Empfehlungen - stiftung-mercator.de · Matrixorganisation der Stiftung 16 10.2. Aus- und Neugründungen sowie Tochtergesellschaften der Stiftung 16 11. Personalentwicklung und „Faktor

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Empfehlungen der Kommission zur Strategieüberprüfung der Stiftung Mercator

Kommission zur Strategieüberprüfung der Stiftung Mercator

Empfehlungen

Empfehlungen

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Inhalt

Ausgangssituation 4

Einführung 61. StiftungenalszivilgesellschaftlicheIntermediäre 62. Strategieentwicklungim(deutschen)Stiftungssektor 8

FeststellungenundEmpfehlungen 93. ZumstrategischenWirkungsverständnisderStiftungMercator 94. WirksamkeitundReichweitedesThemen-undFörderportfoliosderStiftung 105. WirkungalsArbeits-undLegitimationsprinzipderStiftung 12 5.1. LegitimationzwischenBerechtigungundAkzeptanz 12 5.2.EvaluationenundstrategischeBeratungskultur 136. Advocacy-Strategien 137. KooperationsstrategienderStiftung 148. Reputation,KommunikationundWissensarbeit 149. Transparenz 1510.OrganisationderStiftungundderStiftungsarbeit 16 10.1. MatrixorganisationderStiftung 16 10.2.Aus-undNeugründungensowieTochtergesellschaftenderStiftung 1611. Personalentwicklungund„FaktorMensch“inderStiftung 1812.WissenschaftalsGegenstandderFörderungsowie

WissenschaftsbasierungalsGrundlagedereigenenArbeit 1913.RechtsformundRessourcenderStiftungalsMehrgenerationenprojekt 20

Anhang:VorgehenundAnalysebereiche 21

Kommission zur Strategieüberprüfung der Stiftung Mercator

Empfehlungen

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ieren.ImBeauftragungspapierdesVorsitzendendesBeiratsder StiftungMercatorwerdendie folgendenFragestellungengenannt:„... Das inhaltliche Erkenntnisinteresse der StiftungMercatorbestehtdarin,

//mehrüberdieWirksamkeit ihrerentwickeltenHe-bel(ihrer„TheoryofChange“)zuerfahrenundderFrage nachzugehen, ob „Wirkung“ ein plausiblesLegitimations- und Arbeitsprinzip einer privatenStiftungseinkann;

//die Erfahrungen zu reflektieren, die siemit ihrenspeziellen Koalitions- und Advocacystrategien imSinne gesellschaftlicher Themenanwaltschaft indenletztenJahrengemachthat,sowieweiterfüh-rendeAntwortendaraufzufinden,wasesheißt,ineinerWissensgesellschaftalsStiftungdurchKoali-tionenunddieErmöglichungvonPlattformen(als„Convener“) zu arbeiten; zu fragen, ob sie dafürdie richtigenRegelnentwickelthatund impoliti-schenRaumwirksamagierenkann,ohnedabeiineineLegitimationsfallezugeraten;dieFormenderKommunikation und Netzwerkteilnahme der Stif-tungMercatormit entsprechendenAnalyseinstru-mentennachzuzeichnen;

//zu reflektieren, inwiefern sich die spezielleGovernance-Struktur der Stiftung Mercator imSinneihrerMatrixalswirkungsvollerwiesenhatundwieinZukunftdasSpannungsverhältnisderKompetenzzentren und Cluster adressiert wer-denkann;

//ihre Förderstrategie im Wissenschaftsbereich zureflektieren und weiterzuentwickeln, was einerübergeordneten Reflexion über die Verantwor-tung vonWissenschaftsförderung als private Stif-tunggegenüberderGesellschaftbedarf;

//Hinweise darauf zu erhalten,wie sie ihre Förder-entscheidungenauf eineGrundlage stellen kann,dieesihrerlauben,inderZukunftklarereKriterienfür Projekte und Programmemit hoherWirksam-keitsaussichtzuentwickeln…“

Die Strategieüberprüfung beinhaltet die folgendenTeilprojekteundAnalysen:

Ausgangssituation

DieStiftungMercatorhatseitdemJahre2008einein der deutschen Stiftungslandschaft herausragen-dequantitativeundqualitativeWeiterentwicklungdurchlaufen.DieserProzesswurdegesteuertdurcheine strategische Neuausrichtung, die 2008 unterdem Titel „Mercator 2013 – Ideen beflügeln, Zieleerreichen“ verabschiedet wurde. Sie ist seitdemauch zentral fürdieöffentlichePositionierungderStiftung.

ZurPrüfungdieserStrategiewurdeimJanuar2013durchdenVorsitzendendesBeiratsderStiftungMer-cator eine internationale, unabhängige Experten-kommissionmitfolgendenMitgliedernberufen:

–PaulBrest,Co-DirectorCenteronPhilanthropyandCivilSociety,StanfordUniversity,

–Prof.Dr.UteFrevert,DirektorinMax-Planck-InstitutfürBildungsforschung,Berlin,

–Prof.Dr.OtfriedJarren,ProrektorGeistes-undSozialwissenschaften,UniversitätZürich,

–Prof.Dr.JürgenKocka,PräsidentemeritusWissenschaftszentrumfürSozialforschunggGmbH,Berlin,

–RatnaOmidvar,PresidentMaytreeFoundation,Toronto,

–Prof.Dr.AndreasPinkwart,RektorHHLLeipzigGraduateSchoolofManagementgGmbH,Leipzig,

–Dr.WolfSchmidt,PhiPolisConsultStiftungspraxis,DobinamSee,

–Dr.h.c.AndréSchmitz,StaatssekretärfürkulturelleAngelegenheiten,SenatskanzleiBerlin,

–Prof.Dr.BurkhardSchwenker,VorsitzenderdesExecutiveCommittee(EC)vonRolandBergerStrategyConsultants,München.

Den Vorsitz der Kommission übertrug die StiftungProf.Dr.OtfriedJarrenmitdemAuftrag,denGesamt-prozess zu verantworten und zu leiten. Zu seinemStellvertreterwurdeDr.Wolf Schmidt bestimmt. Fürdie Erhebungen und die Koordination stand dem KommissionsvorsitzeineGeschäftsstellemitSusannaKrüger und Felix Rübcke bei der goodroot GmbH inBerlinzurVerfügung.

DerBeiratsvorsitzendederStiftunghatalsAuftragformuliert, auf einer Metaebene Strategiebildung,-umsetzung, -überprüfung und -weiterentwicklungder Stiftung Mercator zu reflektieren, ohne Einzel-projekte inhaltlichzuprüfenoderexpostzuevalu-

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//Zum Beginn des Vorhabens wurden aus den we-sentlichen Bereichen der StiftungMercator (Kom-petenzzentren, Themencluster, Kommunikation,ProjektZentrumBerlin,Administration)schriftlicheSelbstberichte eingeholt, für die ein detailliertesFragerastervorgegebenwurde.

//Strukturen, Regeln, Prozesse, Führung und Res-sourcen der Stiftung wurden davon unabhängiganhand sowohl interner als auch öffentlich zu-gänglicher Dokumente analysiert. Dabei wurdenauch die zahlreichen der Stiftung vorliegendenProjektevaluationenerfasstundausgewertet.

//Auf dieser Grundlage wurden vom Kommissions-vorsitz (Prof.Dr. Jarren, Dr. Schmidt) themenzen-triert14halbstrukturiert-leitfadenorientierteTiefen- interviewszuGelingensbedingungenundHeraus-forderungen mit leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Mitgliedern des Beirats-ausschussesundderGeschäftsführungderStiftunggeführt.EbensowurdendiemeistenGeschäftsfüh-rungenderTochtergesellschaftenhinsichtlichihrerErfahrungen interviewt.Diesepersönlichen Inter-viewswurdeninderRegelmitgeschnittenundfürAnalysezwecketranskribiert.

//Die mediale Resonanz und Fremdwahrnehmungder Stiftungwurde imRahmeneinerMedienreso-nanzanalyseamLehrstuhlvonProf.Dr.JarrendurchDr.FranziskaOehmerausgewertet.

//In Form von zwei Teilstudien wurden Herausfor-derungen, Gelingensbedingungen und Einschät-zungen des bereits Geleisteten in der Fremd-wahrnehmung durch Interviews erhoben. 36leitfadengestützte Interviews erfassten zum ei-nen Meinungsführer und Entscheidungsträger imThemenfeld„Klimawandel“.ZumanderenwurdenVertreterführenderdeutscherStiftungen,dieüber-wiegend durch Engagement eines Stifters bzw.einer Stifterfamilie gekennzeichnet sind, zu ihrerWahrnehmungderStiftungMercatorundihrerStra-tegiebefragt.

//Der allgemeine Kontext von Strategiebildung imStiftungswesen–besondersauchindenUSA–wur-deüberLiteraturanalysenundmehrereExperten-interviewsbeleuchtet.

In ihrer Analyse hat sich die Kommission auf die Stif-tungsarbeitimZeitraumbisEnde2012konzentriert.EineSkizzezumAnalysevorgehenfindetsichimAnhang.

Die Kommission hat sich zu drei Sitzungen (imJanuar, JuniundOktober2013) zusammengefundenundsichdarüberhinausuntereinanderabgestimmt,umdasUntersuchungsdesignzudefinieren,sichüberdieBefundezuberatensowiediesenBerichtzurStra-tegieüberprüfung der Stiftung Mercator zu erstellen undzuverabschieden.

DieKommissiondanktallenBeteiligtensehrherz-lichfür ihreMitwirkung.DasgiltganzbesondersfürdiekonstruktiveUnterstützungdurchdenBeiratunddieGeschäftsleitungsowiedieinvolviertenMitarbei-terinnenundMitarbeiterderStiftungMercator.

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Einführung

1.StiftungenalszivilgesellschaftlicheIntermediäre

Grundsätzlich sind Stiftungen in der Sphäre der Zi-vilgesellschaft zuverorten, insoweit siewederderSphäre des Staates noch des gewinnorientiertenMarktesangehören.StiftungenmitentsprechenderVermögensausstattung stellen hochgradig unab-hängigeAkteuredar,derenStärke–z.B.überFörde-rungenundKooperationen–aufdiegesamteZivil-gesellschaftausstrahlt.

Stiftungen haben zwar eine lange Tradition,doch operativ tätige Stiftungen, die auch für be-stimmte säkulare Werte und Ziele einstehen unddiese strategisch undmit Anspruch auf Vertretungvon zivilgesellschaftlichen Belangen verfolgen,sind ein neueres Phänomen in der deutschen Stif-tungslandschaft.

Es gibt verschiedene sozialwissenschaftlicheKonzepte, um die gesellschaftliche Funktion vonStiftungen begrifflich zu fassen. Im Blick auf dieAmbitionen der Stiftung Mercator, auch politischeEntscheidungenzubeeinflussen,erscheintdieKate-gorieder„Intermediäre“–derOrganisationsformenzwischen politisch interessierter Bevölkerung undRegierungssystem–alsbesondersanregend.

In liberal-demokratisch verfassten politischenSystemen kommt gesellschaftlichen IntermediäreneinebesondereBedeutungzu:SiegreifenProblemeauf,sieartikulierengesellschaftlicheErwartungen,sie organisieren gesellschaftliche Interessen, sietragendurchunterschiedlicheFormenderKommu-nikationmaßgeblichzumgesellschaftlichenDialogbei. Durch ihr kommunikativesWirken nehmen siegesellschaftliche Positionen und Interessen nichtnur auf, sondern transformieren sie im Diskurs, sodass Mehr- wie Minderheitspositionen gefundenwerden.ZugleichwerdendamitArgumenteauchindieformalisiertepolitischeMeinungs-undWillens-bildungwieauchindiepolitisch-parlamentarischeEntscheidungsfindung eingebracht. Intermediä-re in Form von Vereinen, Verbänden, Akteuren der(Neuen)SozialenBewegungen tragenzudemauchzur kommunikativen Rückkoppelung politischerEntscheidungen bei, die dadurch über die formaleLegitimität vonRegierungs-, Parlaments-oder Ver-waltungsentscheidungenhinausimSinneeinerde-liberativenDemokratieAnerkennungerhalten.

DerProzessderMeinungs-undWillensbildung,derheutestarkvonMediengeprägtwird(„Mediengesell-schaft“),solloffenundnichtvermachtetsein,sodasssich demokratische Ordnungen weiterentwickelnkönnen.DieVielfaltdergesellschaftlichenInteressensollauchdurcheineVielzahlunterschiedlichinstituti-onalisierterundausgerichteterIntermediärezumAus-druckkommen.DietraditionellenIntermediäre,insbe-sondere jene der Interessenaggregation (Verbände)und -durchsetzung (Parteien), unterliegen gewissenrechtlichen Anforderungen. Sie setzen sich dem ge-sellschaftlichenundpolitischen (Ideen-)WettbewerbausundstrebendahernachÖffentlichkeit.

Mehrundmehr kommenaberauch intermediäreAkteurehinzu,dievorrangigThemenentwickeln,for-mulierenundaufgreifen (Interessenfindung, Interes-senartikulation). VieledieserOrganisationen strebenmitMedieneffektenundKampagnenindieÖffentlich-keit,umnichtnurgesellschaftlicheAnerkennung,son-dernauchRessourceninFormvonUnterstützernoderMitgliedern zu gewinnen bzw. finanzielle Beiträgeeinzuwerben.InderÖffentlichkeitwirdzugleichnichtnur über Interessen, Werte und Normen verhandelt,sonderneswerdenauchDeutungensozialerPhäno-mene ebensowie wissenschaftliche Erkenntnisse inDebatten,aberauchinWillensbildungs-undEntschei-dungsprozesse eingebracht. Ein Beispiel dafür sindvielederneuenAkteureausdemUmwelt-oderErnäh-rungsbereich.

In wachsendem Maße werden Entscheidungenund Begründungen für Entscheidungen durch wis-senschaftliche Nachprüfbarkeit legitimiert. Wissenbzw. Wissensbasierung wird zunehmend zu einerrelevantenRessourcefürdieAusgestaltungundWei-terentwicklungmodernerGesellschaften.DerBegriff„Wissensgesellschaft“markiert,dassVorhabenaufderBasisvonalsgesichertakzeptiertemWissenentschie-den werden sollen. Evidenz- und WissensbasierunghabenauchEinflussaufdieintermediäreStrukturso-wie auf die (medien-)öffentliche Kommunikation indermodernenGesellschaft:VorhandeneIntermediärebeziehen sichaufWissensbeständeoder lassenWis-sengenerieren,umdamitihrejeweiligenStandpunktezuuntermauern–soinFragendesKlimawandels,derEnergiewendeoderimBereichderGentechnologie.

Evidenzbasiert argumentierende klassische In-termediäre –wie politische Parteien, VerbändeoderAkteureder(Neuen)SozialenBewegungen–habenin

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einer pluralistischen demokratischen Ordnung ihrenlegitimenPlatz,nichtnurweil siebestimmten recht-lichenAnforderungen(Vereinsgesetz,Parteiengesetzetc.)genügenmüssenoderwollen,sondernvorallemauchaufgrundder Tatsache,dass sie sichamöffent-lichenWettbewerbundan formalisiertenWillensbil-dungsprozessenbeteiligen.Sieunterliegensomitspe-zifischenArtenformellerundinformellerKontrolle.

PrivateAkteure,unddazuzählenStiftungen,wer-dendannzuintermediärenAkteuren,wennsieanderAusbildung, der Formulierung, der Artikulation, derAggregation oder gar der Durchsetzung von gesell-schaftlichenInteressenmitwirkenwollen.AlsprivateAkteureunterliegensieabernichtderfürklassischeIn-termediäretypischenformellenundinformellenKon-trolle.ImUnterschiedzuanderenAkteurenmüssensienicht Interessen erst finden, sondern sie können In-teressensetzen,ohnesichlängerenorganisationsin-ternenAushandlungenstellenzumüssen.StiftungendefinierenihreInteressenundZieleselbst

//aufderEbenederStiftungszweckedurchdenStif-ter,

//auf der Ebene von operativer Arbeit oder Förder-entscheidungendurchStiftungsorgane,

//auf der Ebene der Ressourcen möglicherweisedurch(Zu-)StifterundSpender.

Stiftungen bedienen sich dabei ehrenamtlicher oder vergüteter Mitarbeitender. Stiftungen im Sinne desBürgerlichenGesetzbuchessindinderAusgestaltungihrer satzungsmäßigen Organstruktur jenseits desvorgeschriebenenVorstandsungewöhnlichfreiundkönnennachBeliebenGremienschaffen,diederei-genenWillensbildungoderauchderEvaluationvonZielen oderMaßnahmen dienen. Im Unterschied zuanderen Intermediärenverfügen sienichtüberMit-glieder oder Anteilseigner, die Rechte gegenüberden Leitungen oder der Organisation geltend ma-chenkönnen.Und Stiftungen sind– jenachVermö-gensausstattung–wenigeraufdieEinwerbungvonfinanziellenMittelnzurHerstellungihrerHandlungs-fähigkeitangewiesenalsdiemeisten Intermediäre.Stiftungen können sich deshalb eher als andere In-termediäreüberbestehendepolitischeodergesell-schaftlicheTabushinwegsetzenundneueProblem-stellungenthematisieren.DieseFreiheitistdanneinGewinn bei der Verfolgung gesellschaftlicher Ziele,

wenn sich private Akteure selbst adäquate RegelngebenundfürdienotwendigeBegründungihrerAn-liegensowiefürTransparenzSorgetragen.

Stiftungen im Sinne des Bürgerlichen Gesetz-buches unterliegen auch keiner Fachaufsicht undkeinergesellschaftlichenMitsprache.Wenndie Sat-zungnichtsanderesbestimmt, istesrechtlichalleinindasBeliebenderStiftungsorganegestellt,obundinwieweit sie externe Meinungen berücksichtigen.Allerdings unterliegen sie einer Rechtsaufsicht hin-sichtlichderEinhaltungihrerSatzungundderFiskal-aufsicht über die Einhaltung der Gemeinnützigkeit.Wasdie Stiftung vom sichöffentlicheinmischendenvermögenden Bürger und vom klassischen „Mäzen“unterscheidet, ist ihreSteuerprivilegierung.DieStif-tungsarbeit wird von der Öffentlichkeit zwar nichtkontrolliert,wohlabergefördert.

Stiftungen stehen dann vor besonderen Heraus-forderungen,wenn sie strategische Ziele imKontextpolitischer Meinungs- und Willensbildung oder garvonEntscheidungsprozessenverfolgen:Einerseitsha-bensiedenVorteil,dasssiejenseitsdesgesellschaft-lichenMainstreamsagierenkönnen,weilsienichtaufWahl-oderAbstimmungsergebnisse,Koalitionszwän-ge oder die Dauer von Legislaturen achten müssen.MöglicherweisesindsieauchnichtaufdieEinwerbungvon Ressourcen angewiesen undmüssen sich dahernichtmarktlichoderpolitisch-taktischverhalten.Stif-tungen haben also Freiheiten. Andererseits müssensie,zumalwennsiewieein Intermediäragieren,aufihreLegitimationachtenundschonimHinblickaufih-renErfolgamErwerbeinesMaximumsanAkzeptanzund Reputation interessiert sein. GesellschaftlicheAkzeptanz ist nötig, um als private Akteure legitimauf gesellschaftliche Angelegenheiten einwirken zukönnen.FürStiftungenwirddamitReputationzueinerzentralenLegitimationsressource.

Die Übernahme einer intermediären Funktionerfordert aus normativen Überlegungen wie ausfunktionalen Notwendigkeiten eine spezifischeGovernance. Sie beginnt mit gut ausbalanciertenStrukturen von Verantwortung und Kontrolle sowieklarenRegelnqualifizierter interner Entscheidungs-findung. Dazu gehört, dass das Eintreten für Zieleoffenundöffentlichgeschieht,alsonachvollziehbarist.DasverlangtnebenderTransparenzvonEntschei-dungeneineTransparenzvonMittelherkunftundMit-telverwendung. Nicht zu unterschätzen ist schließ-lichdieWahrungundPflegebestimmterFormender(politischen)Kommunikation.

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2.Strategieentwicklungim(deutschen)Stiftungssektor

Traditionell sind Stiftungen durch als relativ will-kürlich gesetzt erscheinende Ziele und Zwecke derSatzung gesteuert, die in der Praxis zu bestimmtenFördergebieten und Arbeitsfeldern führen. Stiftun-genstrebennachübergreifendenZielenoderspezi-fischer Einzelfallhilfe – häufig imBewusstsein, eineSisyphosaufgabe auszuführen. Es gehört dabei zudenStärkenderStiftungsidee,sichauchdurchgerin-ge–vielleichtsogarfehlende–Erfolgsaussichtnichtvoneinemals fundamental richtigerkanntenEnga-gementabhaltenzulassen.

HistorischhatsicheinursprünglichstarkvomAl-mosengedanken geprägtes Stiftungswesen in derAuseinandersetzung mit individuellen und gesell-schaftlichen Missständen immer stärker daran ori-entiert,SymptommilderungdurchUrsachenbekämp-fungzuersetzenoderzumindestzuergänzen.

InDeutschlandgingdieseEntwicklungmiteinerBedeutungsverlagerung von der traditionellen För-derstiftung (bzw. Anstaltsträgerstiftung) zu opera-tiver Stiftungsarbeit einher. Dabeiwurde die früherbestimmende ehrenamtliche Stiftungsarbeit in den größerenStiftungenimmermehrdurchbezahlteMit-arbeitbzw.hauptamtlicheStiftungsführungergänztoderersetzt.ErmöglichtwurdedieserProzessdurchdenwachsendenVermögenszuflussindasStiftungs-system als späte Ertragsausschüttung des Wieder-aufbausnachdemZweitenWeltkrieg.

SeitderMitteder1990erJahrefielendiegewach-senen Ambitionen der Stiftungsakteure auf denfruchtbaren Boden eines Diskurses, der Stiftungengerne als Beispiel dafür anführte, dass eine dere-gulierte private Initiative nicht nurwirtschaftlichenFortschrittbeschleunigen,sondernauchstaatlichemHandelninmarktfernenSektorenwieBildung,Kultur,SozialemdieRichtungweisenodergaralsAlternativedienenkönnte.EinSchlagwortdafürlieferteBundes-

präsidentRomanHerzog1998mitderPositionierungderStiftungenals„MotorendesWandels“.

AuchwenneinsolcherAnspruchdieimVergleichzu öffentlichen Haushalten und Unternehmensge-winnen letztlich sehr begrenzten Mittel des Stif-tungssektorsverkannte,befeuerteereinenProfessi-onalisierungsschub, der sich an unternehmerischenLeitlinien z. B. von Markenpositionierung, Manage-mentprozessen oder Mitarbeiterführung orientier-te. Damit ging die Suche nach einer Gewinn (undVerlust)anzeigendenWährungeinher.Man fandsieinderKategorie„Wirkung“,diewiederumeineeben-so durchdachte wie nachhaltige Strategiebildungvoraussetzte.DerBedarfanStrategiebildunghat soseitden1990erJahrenerheblichzugenommen,auchwennnichtübersehenwerdensollte,dassdieMassederwenigersichtbarenStiftungen,besondersdermitgeringem Vermögen, davonweitgehend unberührtgeblieben ist. Großen Stiftungen jedenfalls fällt esheuteschwer,sichnachinnenoderaußenzuerklä-ren,ohneaufeinemehroderwenigerausformulierteStrategiezuverweisen.

DieStiftungMercatoristzueinemsichtbarenVer-tretersolcherStrategieorientierunggeworden.Keineandere Stiftung ihrer Größenklasse in Deutschlandhat ihre Strategie so offensiv thematisiert. Ein viel-beachtetes – dabei auch kritisch aufgenommenes –Fanal dafür stellte der Mercator-Jahresbericht 2008unterdemTitel „MehrWirkungdurchStrategie“dar.Dieser Bericht reflektierte den neuen Anlauf, dendie Stiftung unter dem Beiratsvorsitzenden RüdigerFrohnmit dem neuen Geschäftsführer Dr. BernhardLorentznahm.

EswareineAusnahmeinderdeutschenStiftungs-landschaft,dasseineStiftungeinenneuenGeschäfts-führermiteinerderartdezidiertenVisionundStrategieeinstellte. Vergleicht man seine ersten Strategiepla-nungen für die Stiftung von 2007mit der zwischen-zeitlich und gegenwärtig befolgten Strategie, weistdieStiftungsarbeiteinebeeindruckendeKonstanzauf.

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FeststellungenundEmpfehlungen

3.ZumstrategischenWirkungsverständnisderStiftung Mercator

Im Mittelpunkt ihres Auftrags sieht die Stiftung Wir-kungsfragen. Deshalb formuliert sie als Erwartung an die Kommission: „Das der Strategie der Stiftung zugrun-deliegende Wirkungsverständnis sollte den Ausgangs-punkt für eine Strategieüberprüfung im Sinne einer kri-tischen Selbstreflexion der Stiftungsarbeit darstellen.“

Akteure, die gesellschaftliche Ziele verfolgen wol-len,bewegensichgrundsätzlichinniegänzlichüber-schaubarenundvonihnenalleingestaltbarenInter-dependenzen. Es gibt verschiedene Wege, diesemDilemmazubegegnen.DazugehörendieFestlegungaufeigeneStrategien,derenKommunikationnachin-nenwieaußensowiedieDefinitionvon(Wirkungs-)Zielen.

Wirkungslogiken im Kontext einer „Theory ofChange“unterliegenimmereinerVielzahlvonHypo-thesenundAnnahmen.Dabei legtdieMetapherder„Wirkungskette“eineLinearitäts-oderKausalitätsan-nahmenahe,diederRealitäthäufignichtstandhält.DievonderStiftungMercatorgewählteMetapherdesHebels,diedemangelsächsischen„Leverage“-Ansatzentnommen ist, beherrschtmodernes strategischesStiftungsdenkeninhohemMaße.Füreinfachstruktu-rierteundbegrenzteWirkungszielehatsichdiesbe-währt.ImBlickaufvielfältigeAkteurskonstellationensowie die unterschiedlichen Faktoren gesellschaft-lichen Wandels suggeriert das Hebelbild allerdingseinemechanische Machbarkeit quantifizierbarer Ef-fekte,dieinWirklichkeitnichtexistiert.EineHeraus-forderungliegtauchdarin,möglicherweisenegativeBegleiteffekte im Sinne unerwünschter Folgen undNebenfolgenmitzudenken.

Hebel haben eine unterschiedliche Bedeutung,jenachdem,obesumkurz-,mittel-oderlangfristigeEffekte geht. Nicht selten streben Stiftungen Verän-derungenaufderEbenederEinstellungen,derWer-te oder des Verhaltens an, die ob ihrer KomplexitätinderRegelwederplanbarnochabrechenbar sind.Zielorientierungistnötigundsinnvoll;beiderProg-noseerreichbarer Effekte ist jedochmitdernötigenZurückhaltungzuargumentieren.

Erfreulicherweise stellt sich die Stiftung diesenschwierigen Herausforderungen und ist offen fürandereSichtweisen.Siethematisiertauchöffentlich,

dass„Wirkung“angesichtseinerVielzahlvonAkteu-renmitdeckungsgleichen,ähnlichenundkonträrenPositionen,komplexerWechselwirkungenundsitua-tiverZufälle(„Fukushima“)kaumeinzelnenAkteurenzuzuordnenist.

Auf der operativen Ebene versteht die Stiftungihre Arbeit auch als systemische Einflussnahme aufPolicy-Prozesse.MitEinflussnahme istnichtdasVer-ändern des politischen Systems gemeint, sondernz. B. Norm- und Regelveränderungen oder die Eta-blierung neuer Institutionen. Mit der Idee systemi-scher Intervention nähert sich die Stiftung einemDiskurs, der vor allemauch inorganisationalenBe-ratungszusammenhängen an Bedeutung gewinnt.Ein systemisch passendes Bild wäre z. B. das vonBillardkugeln. Hier führen Anstöße Veränderungenherbei,diekaumimVorausplanbarsindundjeweilseineneueLageschaffen,aufdiezureagierenist.ImsystemischenDenkenlassensichzwarAbsichtenundRichtungen verfolgen, die Definition einesmessba-renZielsistihmgleichwohlfremd.DieWissenschaftunterscheidet dabei zwischen Kompliziertheit undKomplexität: So machen beispielsweise die Fakto-ren „steigende Anzahl von Anspruchsgruppen undzunehmende Geschwindigkeit von Prozessen“ einSystem (auch: eine Organisation) kompliziert. Abererst der Faktor „unvorhersehbare Entwicklungen“machteinSystemkomplex.Stiftungen,dieeinensys-temischenArbeitsanspruchhaben,wollenmiteinementsprechenden Interventionsinstrumentarium inkomplexenProjektkontextenwirken.

SolchegrundsätzlichenÜberlegungenoderLeit-bilderhabenerheblicheAuswirkungenauf Zieldefi-nitionen,Projektdesigns,InteraktionenmitPartnern,Advocacy-StrategienunddieinterneKultureiner„ler-nenden Organisation“. Beobachten lässt sich dage-genbeiderStiftungMercatoreinelineare,bisweilenehermechanistischanmutendeStrategiesprache,diesolchenkomplexenundkompliziertenTatbeständen–andersalsdietatsächlicheArbeitsweiseinderPra-xisderThemenfelder–nichtvollentspricht.

Die Kommission empfiehlt der Stiftung, sich weiterhin grundsätzlich mit Fragen der Intervention in komplexe soziale Zusammenhänge auseinanderzusetzen. Dabei ist auch normativen Herausforderungen besondere Bedeu-tung beizumessen, um für die Intervention einer privaten Stiftung die nötige Akzeptanz und Legitimation zu finden.

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4.WirksamkeitundReichweitedesThemen-undFörderportfoliosderStiftung

Die Stiftung wünscht sich, „Hinweise darauf zu er-halten, wie sie ihre Förderentscheidungen auf eine Grundlage stellen kann, die es ihr erlaubt, in der Zu-kunft klarere Kriterien für Projekte und Programme mit hoher Wirksamkeitsaussicht zu entwickeln“.

Stiftungen–erstrecht,wennsiesichindieserWeisealsunternehmerischverstehen–gehenRisikenein.Essprichtvieldafür,dassmitdemangestrebtenGradeiner Wirkung auch das Risiko steigt, die Zielerrei-chungzuverfehlen.Esdürftedeshalbschwerfallen,einen Mechanismus zu entwerfen, der wirksamereProjektemithinreichenderZuverlässigkeitvonweni-gerwirksamenunterscheidenlässt.Öffentlichpostu-lierteWirkungszielekönnenaußerdemErwartungenentstehenlassen,dienichterfüllbarsind.

Generell gilt Fokussierung in den eigenen Ak-tivitäten als ein Erfolgsrezept von Stiftungsarbeit.Dem wird die Stiftung Mercator mit ihren zurzeitdrei Themenclustern gerecht. Im Bereich der Kom-petenzzentren entsteht aber eine Peripherie vonProjektenundFörderungen,beidenenimmerwie-derzufragenist,welchenBeitragsiezudenFokus-themen leisten,wiewichtig sie für die Positionie-rung der Stiftung in größeren Zusammenhängenz. B. von Wissenschaftsförderung sind oder ob essich um strategisch sinnvolle Pilotierungen für Zu-kunftsengagements handelt. Die Fokussierung aufwenigeThemenfelderundaufkonkreteWirkungenerfordertbeieinerStiftunggleichzeitig,dasssiesichnicht spezialistisch verengtunddamitan Innovati-onskraftverliert.

Folgende Überlegungen und Schlussfolgerun-gensindprüfenswert:

//Wenn der Grad von Wirksamkeit eines ProjektsmitdemBetreuungsaufwandseitensderStiftungwächst,wärezuerwägen,obsichdieStiftungander Peripherie ihrer Schwerpunkte auf wenigerEinzelprojektekonzentrierensollte.

//Wenn Wirksamkeit durch Synergien zwischenverschiedenen Stiftungsengagements und durchKompetenzvertiefung des Stiftungsteams beför-dert wird, wäre nach dem Potenzial einer the-matischenVerdichtungderEngagementfelderzufragen.

//WennWirksamkeit in Funktion zudeneingesetz-ten finanziellen Mitteln gesehen wird, sollte dieStiftung nach Vorliegen hinreichender Erfahrun-gen in einigen Jahren strukturell auswerten, obnachhaltige Wirkungen besonders mit herausra-gendhohenFörderbeträgen–wiesiefürdieStif-tungMercatorauffälligsind–einhergehenoderobandereParameterentscheidendsind.

DieStiftungMercatorbewegtsichmit ihremAusga-benvolumen in einer Größenklasse, in der nurwe-nige Stiftungenmonothematischausgerichtet sind.TypischfürgroßeStiftungenmiteinemengenFokussindWissenschafts- undKunststiftungen (Volkswa-gen,Ludwig,Thyssen).

Stiftungenmit einemder StiftungMercator ver-gleichbaren gesellschaftspolitischen Anspruchhaben – zumindest in Deutschland – überwiegendein breiter angelegtes Projektportfolio, das auchElemente enthält, die sich aus der Geschichte gutbegründen,aberdiesichindasgegenwärtigbestim-mendeProfilnichtohneWeitereseinordnenlassen.Dasgiltz.B.fürdieKrankenhäuserderRobertBoschStiftungundderKrupp-Stiftung,fürdenKörber-PreisderKörber-Stiftung,fürdieBuceriusLawSchoolderZEIT-Stiftung, denGesangswettbewerb „Neue Stim-men“ der Bertelsmann Stiftung oder die Hirnfor-schungderGemeinnützigenHertie-Stiftung,umnureinigeherausragendeBeispielezunennen.

DieStiftungMercatorhatkeinegroßenEngage-ments, die derart aus ihrem übrigen Portfolio her-ausfallen. Ihre Aktivitäten bewegen sich – wie beivielenvergleichbarenStiftungen–aufeinemSpan-nungsbogenvonEngagementsinderHeimatregion(Essen/Ruhrregion/NRW) bzw. am Ort der BerlinerDependance,womitgleichzeitiginmancherHinsichteineVerbindungzunationalenEngagementsherge-stelltwird,biszuminternationalenFeld(EU,Türkei,China).

StrukturiertwirddasThemenportfoliodurchdiedreiKompetenzbereicheWissenschaft,BildungundInternationale Verständigung. Diese GrundstrukturlässtsichbegründenimAnspruch,

//Wissenschaftumihrerselbstwillenzufördernundgleichzeitig indereigenenstrategischenAusrich-tung und im eigenen Handeln wissenschaftlicheErkenntnissezunutzenbzw.Wissenschaftmateri-ellzubefähigen,anderLösunggesellschaftlicherProblememitzuwirken;

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//Bildung als Teil gesellschaftlicher Reproduktion,besonders in den als vernachlässigt erkanntenBereichen,zustärkenundgleichzeitigBildungalsVehikelundHaltungzurVeränderungderGesell-schaft in Richtung der von der StiftungMercatorvertretenenGrundwertezuverstehen;

//InternationaleBeziehungenimtraditionellenSin-neder„Völkerverständigung“,alsodesfriedlichenMiteinanders, zupflegenunddarüberhinausalsFeldgroßerHerausforderungenzubegreifen,dieimnationalstaatlichenundselbst imEU-Rahmennichtmehrbefriedigendanzugehensind,sondern–wieetwadieKlimafrage–inglobalenDimensio-nenbearbeitetwerdenmüssen.

Entsprechend ihrerMatrixstruktur verfolgt die Stif-tung in diesen Kompetenzbereichen momentan drei Themencluster:−Klimawandel,−KulturelleBildung,−Integration.

Das Türkei-Engagement lässt sich als Teil einesin Entwicklung befindlichen Fördergebietes Euro-pa betrachten. Ob das China-Engagement sich ausderEuropastrategiederStiftungableitenlässtbzw.primärdaraufbezogenistoderabereinenzusätzli-chenSolitärbildet,bleibtzuklären.

Ergänzt werden diese Schwerpunktthemendurch zahlreiche kleinere Engagements, die regio-nalenBedürfnissenoderbeigroßenStiftungenna-hezuunvermeidlichenNebenpfadenfolgen.DieGe-wichtung der Schwerpunkte gefährden sie jedochnicht.

Das Verbindende der ThemenschwerpunkteliegtaufeinerabstraktenEbene;siebeziehensichauf gesellschaftlicheHerausforderungen, die vonder Stiftungsleitung als besonders drängend ein-geschätzt werden. Kriterien der Auswahl aus derVielzahl solcher Herausforderungenwaren einer-seits deren als hoch beurteilte Relevanz und an-dererseits die Überzeugung der Stiftung, dass sieeinensignifikantenBeitragzurBewältigungdieserHerausforderungenwürde leisten können.Weite-reBeurteilungskriteriensinddie„Marktlage“–wievielerelevantePlayersindaufdemjeweiligenFeldaktiv? –, der erforderliche Mitteleinsatz und diehausinterneKompetenz.DieseKriterienhabenfürdenEinstieg indie jeweiligenClusterthemeneineunterschiedliche Rolle gespielt: für Klimawandel

primärdie„Marktlage“,fürKulturelleBildungeherdieaufgebauteKompetenz.

Auffällig ist,dassdieStiftungMercator ihreClus-terthemen untereinander relativ wenig vernetzt –alsonichtetwaKlimawandelalsBildungsthemaoderKulturelleBildungalsIntegrationsansatzoderInteg-rationalseuropäischeHerausforderungstarkmacht.So kann der Eindruck entstehen, dass die StiftungsichinverschiedenenAktivitätsfeldernprofiliert,dienichtdurcheingemeinsamesNarrativzusammenge-halten sind. Die Themenwirken gesetzt, aber nichtin ein Portfolio integriert. Dies entspricht durchausverbreiteterPraxisimdeutschenStiftungswesenundistnichtpersekritikwürdig.EseröffnetaberOptimie-rungschancen.

DiesbetrifftgleichzeitigdieFrage,wiedynamischdieStiftungihrThemenportfolioentwickelnwill.WillsichdieStiftunglängerfristigmitdenhiergenanntenSchwerpunktenprofilierenoderbegreiftsiedieKom-petenzbereicheauchalsInkubatorfürneueThemen?Bei der Beantwortung dieser Frage sollteman sichvorAugenführen,dassfürdiePositionierungderStif-tung imöffentlichenBewusstseindie Themenfeldereinemit AbstandgrößereBedeutunghabenals dieKompetenzbereiche der Stiftung.Wenn die StiftungihrevorhandenenFörderaktivitätenstärkerintegrie-renundintegrierterkommunizierenwill,entstehtdieHerausforderung, entsprechende Narrative – publi-kumsorientiert–zuentwickeln,diedasDachunddenrotenFadeninderVeränderungstarkmachen.AlldiessindHerausforderungen,diemitdemÜbergangvoneinererfolgreichenAufbauleistung ineinenachhal-tige, weniger wachstumsgetriebene Stiftungsent-wicklungverbundensind.

Die Kommission empfiehlt, bei der Projektauswahl darauf zu achten, wie Synergien in der Sache und im Erscheinungsbild (Narrativ) der Stiftung verstärkt wer-den können.

Es bietet sich an, sich bei der Projektauswahl an der Venture-Capital-Praxis zu orientieren und sich – bei bestem Bemühen – darauf einzustellen, dass letzt-lich nur eine Minderheit von Engagements erfolgreich sein muss, wenn die einen Erfolge die ausbleibenden anderen überkompensieren. Dabei ist allerdings zu bedenken, dass stärker als in der Unternehmenswelt bei der Stiftung in einem Worst-Case-Szenario nicht nur die eingesetzten Gelder nicht zum gewünschten Ergebnis führen, sondern darüber hinaus als Kollate-ralschaden ein Reputationsverlust eintreten kann.

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5.WirkungalsArbeits-undLegitimations-prinzip der Stiftung

Die Stiftung formuliert als ein Anliegen an die Kommis-sion, „mehr über die Wirksamkeit ihrer entwickelten Hebel (ihrer ,Theory of Change‘) zu erfahren und der Frage nachzugehen, ob ‚Wirkung‘ ein plausibles Legiti-mations- und Arbeitsprinzip einer privaten Stiftung sein kann“.

DieStiftungMercatorhatsichzumZielgesetzt,solcheThemenaufzugreifen,beidenensiewirksamwerdenkann und die gleichzeitig gesellschaftlich relevantsind.

DieBasisvonWirksamkeitalsInstitutionlegtdieStiftung fest mit

//OrientierunganwissenschaftlicherEvidenz,

//hausinternerFach-undFeldkompetenz,

//einerKombinationvonPraxisprojektenundAdvo-cacy,

//nachhaltigem Capacity Building, um sich als Stif-tungauseinemEngagementauchwiederzurück-zuziehen.

Die Kommission betrachtet diesen Ansatz als einüberzeugendesArbeitsprinzipundalsnachvollzieh-bare Legitimation für dieAuswahl von Stiftungsen-gagements; Stiftungshandeln insgesamt muss sichallerdings weiter gehenden Legitimationsfragenstellen.

5.1. Legitimation zwischen Berechtigung und Akzeptanz

Legitimation ist im Kontext von Stiftungshandelneine zentrale Kategorie mit mehreren Konnotatio-nen.DieWirksamkeitvonMaßnahmen–letztlichderErfolg–istdabeinureine.

Die Legitimation von Stiftungen lässt sichdisku-tieren auf der Ebene der politisch-demokratischenTheorie und Praxis, der rechtlichen Herleitung undderöffentlichenWahrnehmung.

ErsterebehandeltimStiftungskontextz.B.Macht-fragen, die Stellung von Eigentum, das Demokra-tieprinzip oder das Pluralismuskonzept. Die Einwir-kung vor allem auf politischeWillensbildungs- und

Entscheidungsprozesse bedarf in demokratischenpolitischen Systemen der besonderen Begründung.Die Pluralität konkurrierender Stiftungen – und erstrechtdievonsehrvielmehrIntermediären–istdabeiVoraussetzung fürdie Legitimität einer StiftungwieMercator,derenEinfluss-undMachtausübungwederdemokratisch kontrolliert noch über Marktwettbe-werb(einschließlichdesRisikosundderMöglichkeitdesScheiternsaufdemMarkt)legitimiertist.

Rechtliche Herleitungen befassen sich z. B. mitderRolledesStifters/Stifterwillens,demSpannungs-verhältnis vonAutonomieundAufsichtoderdenEi-genarteneinesVermögens,dassichselbstgehört.

Öffentliche Wahrnehmung dagegen bedarf kei-nerBegründungenundSystematiken:Sie ist im Ide-alfalldemallgemeinzugänglichenöffentlichenDis-kursunterworfen.DerDiskurskannabervermachtetseinundderindenmodernenDemokratiengeführtemedienöffentliche Diskurs ist nicht frei von Irratio-nalitäten und Verzerrungen. Auf diese müssen sichStiftungenwieMercatorvorbereiten.LegalitätistvorGerichtzuverhandeln,Legitimitätdagegenwird–so-weitsiefüreineStiftungpraktischrelevantist–letzt-lich von der öffentlichenMeinung entschieden. DieMitwirkunganöffentlichenDiskursenstehtallenGe-sellschaftsmitgliedern–damitauchStiftungen–frei.Im Blick auf ungleiche Zugangs- und Mitwirkungs-möglichkeitenbeiunterschiedlichverfügbarenRes-sourcen (z. B. Mittel für Public Relations,Werbung)solltenStiftungensolcheUngleichheitenzukompen-sierensuchen.

Bei der Stiftung Mercator ist darüber hinaus fürdenLegitimitätsanspruchunddieLegitimitätihrWis-senschaftsbezugzentral:derAnspruch,ihreZieleundMittel wissenschaftlich zu begründen oder zumin-destwissenschaftskompatibelzugestalten.Ebenausdiesem Anspruch heraus entsteht die Forderung andieStiftung,ZieleundMittelzuwählen,diewissen-schaftlichbegründbarundwissenschaftskompatibelsind.

DieausschlaggebendenSympathienundAntipa-thien,dieÜberzeugungderunddieAkzeptanzdurchdie Öffentlichkeit entzünden sich unter medienge-sellschaftlichenBedingungenvorallemanPersonenund an Themen. Sind Repräsentanten und Engage-ments der Stiftung glaubwürdig und sympathisch?Einewichtige Rolle spielen dabei die tatsächlichenoder imaginierten Ziele – die Hidden Agenda – derStifterbzw.SpendereinerStiftung.Die„Stifter-Story“bildetdeshalb,erfahrungsgemäßauchüberdenTod

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desStiftershinaus,einenzentralenBezugspunktfürdasHandelnvonStiftungen.Anihrhabensichinge-wisserWeiseauchdiespäterenTreuhänderdesStif-terwillensmessenzulassen.

Die StiftungMercator bezieht sich auf eine Fami-lie und ihre Werte, die selbst für den interessiertenBetrachter weitgehend unsichtbar bleiben. Was denStifterzudemSchritt,außergewöhnlichhoheBeträgefür gemeinnützige Zwecke zur Verfügung zu stellen,bewogen haben mag bzw. weiter bewegt, ist keinrelevanter Gegenstand der Stiftungskommunikation.Für eine Stiftung, die im Stillen Fördermittel vergibt,wäredaswenigerauffällig.BeieinerStiftungjedoch,diesichsooffensiv indieÖffentlichkeitwagtwiedieStiftungMercator,ergibtsicheineüberraschendeDis-krepanzzurpersönlichenZurückhaltungdesStifters.

WenndieStiftungsichals„unternehmerisch“de-finiert,drücktsiedamitihrSelbstverständnisalseinestrategisch ausgerichtete, ergebnisorientierte Ins-titution aus, die ihre Fördermittel nicht nur verwal-tet, sonderngezielteinsetzt,umdenWandel inderGesellschaftaktivmitzugestalten.Esliegtallerdingsnahe,begrifflicheineBeziehung zudem stiftendenUnternehmerzusehen.Dadiesoffenbarnichtbeab-sichtigtist,stelltsichdieFrage,welchenNutzendie-se Selbstzuschreibung angesichts des schillernden,nicht durchweg positiv konnotierten BegriffsfeldesfürdieStiftungbirgt.

Die Kommission empfiehlt der Stiftung, den Gesichts-punkt nicht aus dem Auge zu verlieren, wie sie neben ihrer „harten“ Sachkommunikation zu den Themen und der Kommunikation der Fördertätigkeit im engeren Sinne auch die menschliche Seite in aller gebotenen Bescheidenheit zur Geltung kommen lässt, um Glaub-würdigkeit und Vertrauen und damit legitimierende Ak-zeptanz in der Öffentlichkeit zu stärken. Bei der Formu-lierung der Motive und Werte sollten die spezifischen räumlichen, inhaltlichen und prozessualen Charakte-ristika der mittlerweile langjährigen Förderpraxis der Stifter(-familie) aufgenommen werden.

5.2. Evaluationen und strategische Beratungskultur

Die Stiftung Mercator fördert in unterschiedlicherWeisedieForschungwieauchwissenschaftlicheEin-richtungen. Diese Fördermaßnahmen stützen sichgrundsätzlichaufGutachtenundVotenvonAngehö-rigendesWissenschaftssystems.Dies ist einwichti-

gerBeitragzurSicherungderQualitätbeiallenFör-dervorhabenund-maßnahmen.

Die Stiftung Mercator gehört zur noch kleinenGruppe von Stiftungen, die ihre FördervorhabensystematischundkontinuierlichdurchunabhängigeDritteevaluierenlässt.DiesisteinwertvollerBeitragzueineroffenenStiftungskultur;zugleichdienendie-se Prozesse der Selbstaufklärung einer „lernendenOrganisation“.

Als Herausforderung hat sich dabei gezeigt, imRahmen der Evaluation neben der rein fachlichenQualitätdereinzelnenProjekteauchihrenBeitragzudenstrategischenZielenderStiftungzuprüfen.Letz-teresisteineAufgabe,dieandersalsdieQualitätsbe-wertung nicht externen Experten allein überlassenwerdenkann,sondernauchvondenzuständigenOr-ganen,diefürdiestrategischeFührungverantwort-lichsind,wahrzunehmenist.

Grundsätzlich empfiehlt die Kommission, die bereits etablierten Formen der fachwissenschaftlichen Begut-achtung bei Auswahlverfahren beizubehalten. Fach-wissenschaftliche Evaluationen, wie sie bereits vielfach in der Stiftung vorhanden sind, sollten weiter gepflegt und weiterentwickelt werden, so auch zur Beurteilung von Clustervorhaben. Notwendig erscheint der Einbe-zug grundlegender wissenschaftlicher Expertise aller-dings auch auf der Stufe von Beiratsberatungen.

6.Advocacy-Strategien

Die Stiftung wünscht, „die Erfahrungen zu reflektieren, die sie mit ihren speziellen Koalitions- und Advocacy-strategien im Sinne gesellschaftlicher Themenanwalt-schaft in den letzten Jahren gemacht hat, sowie weiter-führende Antworten darauf zu finden, was es heißt, in einer Wissensgesellschaft als Stiftung durch Koalitionen und die Ermöglichung von Plattformen (als ‚Convener‘) zu arbeiten; zu fragen, ob sie dafür die richtigen Regeln entwickelt hat und im politischen Raum wirksam agie-ren kann, ohne dabei in eine Legitimationsfalle zu ge-raten; die Formen der Kommunikation und Netzwerk-teilnahme der Stiftung Mercator mit entsprechenden Analyseinstrumenten nachzuzeichnen“.

AdvocacyhatinderStrategiederStiftungeinenzent-ralenStellenwertbeiderTransformationvomeinzel-nenPraxisprojekthinzusystemischenVeränderungenbzw.zurSkalierungdereinzelnenPraxiserfolgeetwaimBereichBildung.DieStiftungreagiertdamitaufeine

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typischeHerausforderung:Wiekannausdemerfolg-reichen, aber isolierten stiftungsgeförderten Einzel-beispieleinneuerStandardentstehen,dernichtmehraufeinStiftungsengagementangewiesen ist? Indie-semBezugsrahmen istdasEintretenprivaterAkteurefürgesellschaftspolitischeZieleunstrittig.LöstessichvonderkonkretenFörderarbeit,mussessichgegen-über einer demokratischen Öffentlichkeit besonderslegitimieren.

Auch im Kontext von Advocacy und Kooperationist Reputation eine entscheidende Größe. Sie ist zuergänzendurcheineüberzeugendeKompetenzinei-nem Praxisfeld, um Anerkennung zu finden. Ebensowichtigist,dassdieStiftungevidenzbasiert–alsoaufBasisempirischerErkenntnisse–argumentierenkann.Gesellschaftliche Themenanwaltschaft findet Akzep-tanz und wird wirksam, wenn ihr dieser spezifischeHabitus überzeugenden Auftretens und möglichstunverwechselbareFormeninderpolitischenKommu-nikation gelingen. Teil dieses Habitus sollten die Of-fenheitfürneueEinsichtenundderRespektfüranderePositionensowiepersönlicheBescheidenheitsein.

Jede Form wirksamer und gesellschaftlich rele-vanter Advocacy trifft nicht nur auf Wettbewerber,sondernauchaufWidersacher– seiesaus Interesse,seiesaufgrundandererErkenntnisoderÜberzeugung.DamitwächstfürdieStiftungdasRisiko,auchjenseitseinesfairenMeinungsstreitsinKonfliktezugeraten.

Die Kommission empfiehlt der Stiftung, bei der Auswahl von Kooperationspartnern (vor allem in der immer vor-liegenden Spannung zwischen Geldgeber und Partner) sorgfältig vorzugehen und bei Allianzen und Koopera-tionen dafür zu sorgen, dass maßgebliche Prozesse für beide Seiten fair gestaltet werden. Die Stiftung Mercator sollte sich zudem bewusst sein, wie sie auf Widersacher zugeht. Der Charakter von Stiftungsarbeit verändert sich, wenn sie nicht wie üblich auf wohlwollendes (oder fehlendes) Echo trifft, sondern die für die politische Are-na typische übelwollende Missinterpretation einkalku-lieren muss. Dies erfordert auch in der politischen Kom-munikation ein entsprechendes Auftreten. Mit ihrem Anspruch der Evidenzbasierung könnte die Stiftung z. B. ein Forum bieten, das strittige wissenschaftliche Befun-de und Bewertungen diskutiert.

7.KooperationsstrategienderStiftung

MehrKooperationimStiftungswesenwirdseitJahren–nicht zuletzt imBlickaufdiebegrenztenund ten-

denziell sinkenden Ressourcen – als ein Königswegmoderner Stiftungsarbeit propagiert. Es gibt einegroße Vielfalt an Kooperationsformen (territorial,vertikal,horizontal,arbeitsteiligzwischenFinanziersund Projektträgern), wobei die richtige Mixtur vonKompetenzenundfreienRessourcensowieeineWin-win-KonstellationvonImageundReputationzudenfundamentalenHerausforderungenjederPartnersu-cheimStiftungssektorgehören.

DieStiftungMercatorragteindenletztenJahrenalseineStiftungheraus,diesowohlüberhohefach-licheund thematischangemessengefächerte Kom-petenz im eigenen Hausemit einerwirkungsvollenÖffentlichkeitsarbeit als auch über erhebliche freieMittelverfügt.DiesisteinehervorragendeAusgangs-lagefürKooperationenmitähnlichstarkenPartnern,aberauchmitPartnern,dieentwederprimärinhalt-licheKompetenzeinbringenoderprimärfinanzstarkaufgestellt sind. Der Stiftung ist es gelungen, nichtzuletztaufderEbenederTochtergesellschaften(vgl.10.2) eine beeindruckende Palette von Kooperatio-nen zuetablierenunddamit auchWachstumzuer-möglichen, ohne die eigene Stiftungszentrale überGebühraufzustocken.

Die Kommission empfiehlt, diesen Weg weiterzugehen und dabei eine Kultur der Zusammenarbeit „auf Augen-höhe“ gerade auch mit solchen Partnern zu pflegen, die sich finanziell in einer deutlich schwächeren Position befinden. Dabei sollte trotz Allianzbildungen eine hin-reichende Pluralität der Akteure erhalten bleiben.

8.Reputation,KommunikationundWissensarbeit

Die Stiftung Mercator will ihre „Reputation dazu nutzen, Positionen und Themen zu besetzen, Mehrheiten zu gewinnen und unterschiedliche gesellschaftliche Grup-pen miteinander ins Gespräch zu bringen“.

Reputation istein strategisch relevanterBegriff,dereinewachsendeBedeutung für das Stiftungswesenbekommt, geradeweil es in der Gesellschaft einenkritischeren Blick auf das nur scheinbar Selbstlosegibt. Reputation steht dabei immer auch in Verbin-dungzuKommunikationunddermitihrverbundenenWissensarbeit,d.h.demBeitragderStiftungzueinerkollektivenWissenskonstruktion.

Reputation bildet für den Soziologen PierreBourdieu analog zu „Prestige“ oder „Renommee“

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das „symbolische Kapital“. Symbolisches Kapital istfür Gemeinwohlakteure nicht weniger wichtig alsihre finanzielle Kraft, denn es geht um die Durch-setzung von Zielen oder Wertvorstellungen in deröffentlichenMeinung.WeröffentlicheAnerkennunganstrebt, zumal dann, wenn damit politische Ent-scheidungen verbunden sein sollen, der muss sichbestimmten Anforderungen im gesellschaftlichenDiskursunterwerfen.

Reputation lässt sichalsaufErfahrunggegrün-detes Ansehen und Vertrauen verstehen. Es ist zuunterscheiden vom „Image“, das inhaltlicheProfileund Kompetenzen sowie allgemeine Zuschreibun-genwie„professionell“, „innovativ“, „unternehme-risch“umfasst.Reputationbedeutetnichtalleinzu-geschriebene inhaltliche Fachkompetenz, sondernbezieht sich auch auf Eigenschaften und HabituseinesAkteurs.DeröffentlicheAuftritt,dasöffentli-cheArgumentieren,dieArtderPositionsfindungwiedieFormenderKommunikation–alldasbeeinflusstdieReputation.VertrauenundGlaubwürdigkeitgel-tennichtzuletztimKontextvonAdvocacy-ArbeitalsSchlüsselbegriffe.

Generell wird dem Stiftungswesen in Deutsch-landunterdenzivilgesellschaftlichenAkteureneineherausgehobeneReputationnachgesagt,fürdiedieHingabevonVermögendurcheinenStifter,dieAus-schüttung von Förderungenund vielleicht auchderhoheitliche Genehmigungsakt sowie die staatlicheStiftungsaufsicht, die der Stiftungmehr ExklusivitätalsetwademVereinverleihen,eineRollespielen.

Reputation wird von der Stiftung Mercator zuRechtalseinHebelverstanden,mitdemsieüberfi-nanziellesEngagementhinausEinflussimSinneihrerAgenda gewinnen kann. Eine hohe Reputation ver-leihtdemInhaberGewichtinUrteilundAuftritt.

Die Stiftung Mercator als relativ junge Stiftung,diegeradeerheblicheWandlungendurchlaufenhat,befindet sich noch im Prozess des Reputationsauf-baus.

InihrerKommunikationpflegtdieStiftungMerca-torihrspeziellesSelbstverständnisvonausgewiese-nerFach-undFeldkompetenz(Eigenkompetenz)undWissenschaftsbasierung (als Evidenzbasierung) alseinMarkenzeichen.Diessetztzumeinenden inten-sivenDialoginnerhalbderStiftungvoraus,umFach-und Feldkompetenz für Programm-wie Projektvor-haben nutzbringend einsetzen zu können. Durchfrühzeitige Formen systematischer KommunikationkönnenauchProjektweichenrichtiggestelltundad-

äquateZiele–auchwennsiehochgestecktsindundeherderOrientierungundFokussierungdienen–for-muliertwerden.ZumanderensolltedieStiftungdasbei ihr vorhandene Fachwissen weiteren Akteurenwie auch der (Medien-/Fachmedien-)Öffentlichkeitbereitstellen.DaskannzueinerStärkungzivilgesell-schaftlicher Akteure beitragen und der VerbreitungvonWissendienlichsein.

Die Kommission empfiehlt der Stiftung Mercator, ihr Ver-ständnis von Reputation zu schärfen und sich über Re-putationsrisiken klar zu werden. Dabei ist besonders auf den kommunikativen Auftritt der Stiftung zu achten. Zu-dem sollte sie ihre Rolle als Intermediär immer wieder neu reflektieren. Stiftungen können als Wissensmakler agieren: Dazu wären geeignete Formen der passiven Bereitstellung von Wissen (Internetportale), der aktiven Verbreitung (Veranstaltungsformate) sowie der interak-tiven Vermittlung (Dialoge) weiterzuentwickeln. Dabei ist die Fachexpertise in der Stiftung ein wichtiger Faktor, um Vertrauen aufzubauen.

9.Transparenz

Die Forderung nach (mehr) Transparenz wird seitJahren im Stiftungswesen erhoben. Der Gesetz-geber hat erstaunlicherweise die Steuerprivile-gierung gemeinnütziger Organisationen nicht mitentsprechenden Publizitätspflichten insbesonderefür finanzielle Kennzahlen verbunden. Das kriti-scheBewusstseindessenistinderÖffentlichkeitnurschwachentwickelt,kannaberbeientsprechendenAnlässeneruptiverwachen.DabeisetztTransparenzimmer–mehroderwenigerfragwürdige–Entschei-dungendarübervoraus,wasalstransparenzwürdiggeltenkann,dadiekomplettgläserneStiftungnichtnurunrealistisch, sondernvermutlichauchkontra-produktiv wäre. Solange verbindliche Normen fürTransparenz fehlen, dient sie eher der werbendenSelbstdarstellung von gemeinnützigen Organisati-onen.

AlsGmbHistdieStiftungMercatorzwarverpflich-tet,ihreBilanzzuveröffentlichen.AlsStiftungunter-liegtsieaberkeinenrechtlichenTransparenzgebotenhinsichtlich ihrer Programme, Projekte, Entschei-dungsprozesse, Förderungen etc. Die Stiftung Mer-catorgehörtallerdingszuderkleinenGruppegroßerprivat gegründeter Stiftungen in Deutschland, dieein herausragendes Maß an Transparenz praktizie-ren. Das gilt insbesondere für die ausgeschütteten

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Förderungen, betrifft aber auch Angaben zur Ver-gütungderOrganebzw.Geschäftsleitungoder den„CarbonFootprint“.AuchdieexternenBefragungenim Stiftungssektorhabengezeigt, dassderUmgangmitTransparenzbeiderStiftungMercatoralszentralangesehenwird.

Für die StiftungMercator hat das Transparenzge-bot inderTateineherausragendeBedeutung–nichtzuletztmitBlickaufAkzeptanz-,Reputations-undLe-gitimationsfragen. Eine Stiftung, die offensiv gesell-schaftlich relevanteWirkungenanstrebt, solltedieseöffentlichbegründenundüberdastatsächlichErreich-te–auchdasnichtErreichte–öffentlichRechenschaftablegen.EineStiftung,diesichindieArenapolitischerAuseinandersetzungen begibt, sollte sich bewusstsein,dassdort jedeFormvonTransparenzundNicht-transparenzzurChanceoderzumRisikowerdenkann.BeieinerStiftung,diesichpersönlichemVermögens-verzichtverdankt,betrifftTransparenzauchInteressenundMotivederGeldgeber.

Neben der Transparenz hinsichtlich der Entscheidungs-prozesse und der Mittelverwendung hält die Kommissi-on – gerade auch angesichts der öffentlichen Beachtung in Zeiten von Finanzkrise und Niedrigzinsen – eine er-weiterte Information der Öffentlichkeit über die Mittel-herkunft für empfehlenswert.

10.OrganisationderStiftungundderStiftungsarbeit

Die Stiftung möchte „reflektieren, inwiefern sich die spezielle Governance-Struktur der Stiftung Mercator im Sinne ihrer Matrix als wirkungsvoll erwiesen hat und wie in Zukunft das Spannungsverhältnis der Kompe-tenzzentren und Cluster adressiert werden kann“.

Eine besondere Qualität des Stiftungswesens liegtdarin, Innovation durch ressort-, disziplin-, grenz-und kulturübergreifende Verknüpfungen zu erzeu-gen.Die Frage,wiediesesPotenzialdurchentspre-chendeStrukturenundProzesseentfaltetundimmerwiederneumobilisiertwerdenkann,isteinebeson-dereHerausforderungfürvieleStiftungen.

10.1. Matrixorganisation der Stiftung

Die Stiftung Mercator hat die Struktur einer Matrixgewählt. Matrixmodellen wird nachgesagt, in derTheorie häufig überzeugender zu sein als in der

Praxis. Disproportionen und nicht immer stringen-te Clusterzuordnungen (z.B. das ThemenclusterIntegration im Verhältnis zum KompetenzzentrumInternationales) sind ein Hinweis auf Implemen-tierungsschwächenauchbeiderStiftungMercator.EineStärkederMatrixstrukturinderStiftungliegtsi-cherdarin,sichschnellaufwechselndeThemenein-stellen und sie mit unterschiedlichen Kompetenzen bearbeitenzukönnen.

In der Kommission entstand die Frage, ob beieinem langfristig stabilen Themenset „Integration– Klimawandel – KulturelleBildung“ sichnichtdochklassische Projektstrukturen entwickeln, denen dieMatrixzueinemeher formalenRitualgerät.Ebensowurde diskutiert, ob im gegenwärtigen Entwick-lungsstadium die Matrix an den Kompetenzen „Bil-dung–Wissenschaft–InternationaleVerständigung“aufgehängt oder ob die Matrix umgedreht werdensollte, so dass der Vorrang bei den Themenclusternliegt.WenndieMatrixinihrerjetzigenFormbestehenbleibensoll,erscheintesderKommissionerwägens-wert,dieStellungderClusterverantwortlichendurchEntlastung von einfachen Projektmanagementauf-gabenzustärken.

Für das Ziel eines schnellen Wachstums waren Struktur und Herangehensweise der Matrix adäquat. Wenn sich die Stiftung Mercator mit ihren Clusterthemen weiter so stark profilieren will, sollte erwogen werden, die Mat-rixstruktur zu vereinfachen. Die Kommission empfiehlt, die Frage der zukünftigen Stiftungsorganisation zum Gegenstand einer ergebnisoffenen stiftungsinternen Beratung zu machen.

10.2. Aus- und Neugründungen sowie Tochtergesellschaften der Stiftung

In der Welt der Wirtschaft wird Größe und Wachs-tumdurchdenMarktermöglichtundbegrenzt. Stif-tungen, die nicht auf externe Finanzressourcen an-gewiesen sind, unterliegen keinem regulierendenFeedbackmechanismus für erfolgreiches Wachstumund optimale Größe. Stiftungen können sich selbstgenügen.DarausentstehtdieUnsicherheit,wiebreitundwiekomplexeineStiftungihreEngagementsan-legenundwieweitdiesehochskaliertwerdensoll-ten.

DieStiftungMercatorwilldieserHerausforderungbegegnen,indemsieKomplexitätundWachstumanTochtergesellschaftendelegiert.AllerdingsistderEr-

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gebnisbeitrageinerTochtergesellschaftimStiftungs-wesenauchschwererzubeurteilenodergarzumes-senalsinderWirtschaft.

Als mögliche Gesichtspunkte der Aus- und Neu-gründungsstrategie fürdie StiftungMercatorwurdediskutiert, dass sie einenWeg darstellt,mitWachs-tumunternehmerischumzugehen,dasssieReduzie-rungvonKomplexitätermöglichtsowieKooperationmitPartnernerleichtert,diefinanziellund/oderide-ellnichtunmittelbarandieStiftungzubindenwären.Siehilftauch,seniorePersönlichkeiteneinzubinden,diesonstnichtindieStiftungshierarchiepassten.SieeröffnetKarrierewegefürMitarbeiterinnenundMit-arbeiter, die inderflachen Stiftungshierarchienichtaufsteigenkönnen,undträgtzueinerDiversitätvonMercator-Satelliten-KultureninFragenvonPersonal-arbeit,öffentlichemAuftritt,Teamgeist,UmgangmitPartnern, politischer FarbeundWeiteremmehrbei.Die Verlagerung bzw. Einstellung von Mitarbeiternin eine Tochtergesellschaft eröffnet theoretisch dieMöglichkeit, sich voneinererheblichenMitarbeiter-zahl bei Auflösung der Gesellschaft durch betriebs-bedingte Kündigungen zu trennen. Ein Großteil derFörderungen,diedie Stiftungausschüttet,bleibt imeigenen Zugriff.Dasbetrifftnichtnur Feinsteuerun-genderVerwendung, sondern theoretischauchdieMöglichkeit, die Gesellschaft aufzulösen und dieRestmittelandieStiftungzurückzugeben.

Allerdings führt die wachsende Zahl von Töch-tern auch zu wachsenden Overheadkosten: Bilan-zen, Buchhaltung, Personalverwaltung, Einkauf,Mietflächen/-verträge, Vertragswesen vermehrensich entsprechend. Das kann eine HerausforderungfürdieKostentransparenzwerden–nichtzuletzt,daauf dieselben Fördersummen tendenziell zweimalOverhead–beiderMutterundbeiderTochter–ent-fällt.

Formal gesehen ermöglicht die HoldingstrukturdeneinfachstenExitausProjekten,indemdieFörde-rungandiejeweiligeTochterausläuft.Wasesrealbe-deutet, eineGesellschaft umzubauenoder abzuwi-ckeln, wenn Eigeninteressen von Geschäftsführungund Teamder Tochtergegenden/dieGesellschafterwirken, bleibt offen. Tochtergesellschaften habenprinzipiell die Möglichkeit, eigene Wege in punctoEtatdisziplin, Sparsamkeit oder Effizienzsteigerungzugehen.DaskannVor-wieNachteilefürdieHoldingbergen.Tochtergesellschaftenermöglichen,sichaufdiespezielleKulturunddieBedingungeneinerZiel-gruppe–z.B.Wissenschaft,Kultur,Politik–einzustel-

len.UnterschiedlicheUsancenimUmgangmitGehäl-tern,Honoraren, Förderungen,öffentlichemAuftrittsindleichterauszuhalten.

DieTochter-Geschäftsführerinteragierensowohlmit der Stiftungsgeschäftsführung als auchmit denKompetenzzentrums-Leitern, den Cluster-Koordina-toren/den Clusterleitern und den Projektmanagern.Zumindest ein Teil der Komplexitätsreduktion kanndurcherhöhtenSteuerungsaufwandaufgezehrtwer-den.ZuklärensindBedingungenundImplikationeneinerbilanziellenKonsolidierungder„Holding“.

Tochtergesellschaftenkönnen–wennsiegutge-führtwerden–ProblemevonKomplexitätundGrößelösen.Unklarist,obsiedieMarkeMercatorschärfenoderobsieProfilundPräsenzschwächen.Wieselb-ständig sollen die Geschäftsführungen der Töchtermittel-bislangfristigagieren?

ZurzeitspielenbeiderGründungvonTochterge-sellschaftenoffenbarsehrunterschiedlicheGesichts-punkteeineRolle–vonderGründungeineswissen-schaftlichen Instituts über eine Stiftungsallianz bis hin zu der Anbahnung einer Universitätskooperati-on oder der Beauftragung von wissenschaftlichenEinrichtungenmitForschungsaufgaben.MalgehteseherumeineAusgründunginderStiftungentwickel-terAktivitäten,malgehteseherumeinekompletteNeugründung.WasbewährtsichwieinderPraxis?

AusSichtderKommissionkönnenGmbHsalsBe-teiligungen der Stiftung Mercator in folgenden Kons-tellationenbegründetwerden:

//wenneineGmbHdiePartnergewinnungerleichtert(nichtnuralsHoffnung,sondernzumEinstieg);

//wenneineGmbHdieAkquisezusätzlicherFinanzie-rungen erleichtert (z. B. öffentliche Fördermittel;Fundraising);

//wenneinwirtschaftlicherZweck-oderGeschäfts-betrieb im Sinne von (partieller) Selbstfinanzie-rungverselbständigtwird;

//wennauszwingendenGründeneineangestrebteWirkungmit einer GmbHbesser als innerhalb derStiftungsorganisationbzw.übereineexterneFör-derungerzieltwerdenkann.

Diese Gründe können einzeln oder in Kombinationgelten. Sie ergeben insbesondere Sinn im KontexteinerExitstrategieauslängerenEngagements.Toch-

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tergesellschaftensolltennichtbloßderAuslagerungvonWachstumdienen.

Die Kommission rät angesichts fehlender Erfahrungen mit einem so breit aufgestellten Holding-Modell in vergleichbaren Stiftungen zu einer Phase von Konso-lidierung und Reflexion. Dabei sollten die bisherigen Erfahrungen systematisch ausgewertet werden. Ins-besondere Kriterien für bereits geplante oder noch zu planende Exits sollten entwickelt werden. Die Stiftung sollte für ihre Neugründungs- bzw. Ausgründungsstruk-tur einen Begriff benutzen, der sowohl treffend ist als auch in der Non-Profit-Welt bzw. Zivilgesellschaft Ak-zeptanz findet.

11.Personalentwicklungund„FaktorMensch“in der Stiftung

DieErfolgsgrundlagevonStiftungsarbeitbildenne-ben den finanziellen Ressourcen dieMenschen, dieimNamenderStiftungagieren.DasbetrifftnichtnurdieAngestelltenderStiftung, sondernauchdieMit-glieder von Organen und Gremien. Sie alle helfenderStiftung, ihrArbeitsfeldzuerkunden,Herausfor-derungen zu erkennenund Lösungsansätze zu ent-wickeln.SiesindaberauchdasGesichtderStiftung:DieInstitutionwirdwahrgenommendurchdieMen-schen,die fürsiearbeitenund in ihremNamenauf-treten.

Im Blick auf die Mitglieder der Organe Gesell-schafterversammlungundBeiratübtdieStiftunggro-ßeZurückhaltungimAußenauftritt–imUnterschiedzuStiftungen,diehiermitherausragendenExpertenundprominentenPersönlichkeitenfürsichwerben.

DieStiftungverfolgtauchnichtdenhäufigprakti-ziertenWeg,sichderExpertiseeinesstrahlkräftigenGremiums außerhalb der Organstruktur zu versi-chern.DiedurchausstarkhinzugezogeneFachexper-tisewirktehernachinnen,istschwachinstitutionali-siertundsomitfürdieÖffentlichkeitwenigsichtbar.

Umso mehr stehen nicht nur die Geschäftsfüh-rung und der Beiratsvorsitzende, sondern auch dieMitarbeiterinnenundMitarbeiteralsKompetenz-undIdentitätsträgerimFokus.

DerStiftungistesgelungen,einTeamzurekrutie-ren, das sich durch gesellschaftliches Engagement,Professionalität und Leistungsbereitschaft sowieeine gute Balance von Fachkenntnis und generalis-tischen Fähigkeiten außergewöhnlich auszeichnet.Vielevon ihnenwurdenangezogendurchdievisio-

näreKraftderStiftung,denAnspruchinnovativerStif-tungsarbeit und die materiellen Möglichkeiten derStiftung.Die StiftungMercatorverfügtüber fachlichprofilierteundzugleichinihrenFeldernanerkannteLeistungsträger.DiesesKapitalistfürdieweitereEnt-wicklungderStiftungvongroßerBedeutung.

Dabei ist der Teamaufbau innerhalb kurzer Zeitmit einemWachstumstempo erfolgt, das normaler-weiseeineOrganisationüberfordert.TrotzdemhatesdieStiftungMercatorgeschafft,ihrePersonalführungprofessionellzustrukturieren.

Eine besondere Herausforderung für eine Insti-tutionmit den gesellschaftspolitischen AmbitionenderStiftungMercatorliegtdarin,auchindereigenenPersonalzusammensetzung vorbildlich zu sein. DieGender Ratio ist auf der Ebene der Projektmanagerausgeglichen,indenFührungspositionenundGremi-enjedochnicht.NichtwenigerwichtigistdiePräsenzvon Migranten undweiteren benachteiligten Grup-peninnerhalbdesTeams.

Eine Herausforderungmarkiert auch die erheb-liche Personalfluktuation im Bereich der Mitarbei-tenden, die zumindest teilweise auf die komplexenAnforderungenundeinenhohenArbeitsdruckinderStiftungzurückzuführenist.AnmanchenStellenha-bendarunterdieProjektarbeitundBeziehungenzuGeförderten/Partnerngelitten.

Zuwirksamer Stiftungsarbeit gehören auch Ver-trauen schaffende persönlich stabile BeziehungenzuProjektpartnernundzudenAkteurenimFeld.Dasspricht für personelle Kontinuität. Andererseits be-stehtgeradenacheinerEinstellungswelledasRisiko,dasseinTeammiteinanderaltwirdunddieStiftunganInnovationsgeistverliert.

Nachdem der 2008 strategisch angestrebte Personal-bestand in der Stiftung Mercator mittlerweile erreicht ist, empfiehlt die Kommission, dass die Stiftung – gera-de auch angesichts der begrenzten Aufstiegschancen in einer stiftungstypisch flachen Hierarchie – Wert auf ein gutes Arbeitsklima als Haltefaktor für Kompetenz- und Identitätsträger legt, ohne zu versuchen, fehlende Karrierechancen durch individuelle Sonderlösungen zu kompensieren, die längerfristig Probleme schaffen.

Für eine Übergangszeit können die Tochtergesell-schaften helfen, dem Personal der Stiftung Entwick-lungsmöglichkeiten zu eröffnen. Angesichts des in den Tochtergesellschaften erreichten Personalbestands zei-gen sich jedoch auch hier Grenzen. Für die Tochterge-sellschaften sollte geklärt werden, wie viel Identifizie-

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rung mit der Stiftung Mercator auf der Mitarbeiterebene künftig gewünscht ist und wie Personalentwicklung und Personalführung dem entsprechen können. Für die professionelle Personalentwicklung sollte die Stiftung Mercator vermehrt auf Gender- und Diversity-Aspekte achten und für sich bzw. die Projektpartner entspre-chend ambitionierte Ziele setzen.

12.WissenschaftalsGegenstandderFörderungsowieWissenschaftsbasierung alsGrundlagedereigenenArbeit

Anliegen der Stiftung ist es, „ihre Förderstrategie im Wissenschaftsbereich zu reflektieren und weiterzuent-wickeln. Dies bedarf einer übergeordneten Reflexion über die Verantwortung von Wissenschaftsförderung als private Stiftung gegenüber der Gesellschaft.“

Generell tragen Stiftungen, die als private AkteureForschung undWissenschaft fördern, dazu bei, dasswissenschaftlichesWissen undwissenschaftliche In-stitutionengestärktwerden.DarüberhinauskönnensiealsAußenstehendedieReflexionsfähigkeitenvonWissenschaften über gesellschaftliche Phänomeneund Ansprüche unterstützen. So können StiftungeneinenerheblichenBeitragzurWeiterentwicklungderWissenschaftenundmodernerGesellschaftenleisten.

Für die Stiftung als Förderer von Forschung undWissenschaftsind,zumaldann,wennwissenschaft-liche Erkenntnisse an gesellschaftlicher Bedeutunggewinnen und Relevanz für politische Willensbil-dung und Entscheidung bekommen, besondere An-forderungenzuerfüllen,wennsiedenNormendesWissenschaftssystems genügenwill. Die Förderunghat transparent zu erfolgen und muss sich auf die Fachexpertise von Peers stützen, Vergabeentschei-desindöffentlichzumachenunddieErgebnissederArbeitunterHinweisaufdieFörderungfreidurchdieWissenschaftlerzupublizieren.

DieStiftungselbsthat,wennsiemitwissenschaft-lichen Befunden agiert und sich darauf beruft, dieRegelnderwissenschaftlichenKommunikationspra-xiszubeachten.DerUmgangmitForschungundWis-senschaftstelltgrundsätzlichfüralleFörderer–auchfürden StaatalsHauptfinanzierer –einebesondereHerausforderung dar. Die Unabhängigkeit des wis-senschaftlichen Systems und seiner Angehörigengiltesstetszuwahren.Wissenschaft istaufexternefinanzielleZuwendungenangewiesen;dieVerwen-dungvonBefundenundErkenntnissenistaberSache

derAngehörigendesWissenschaftssystemsundun-terliegtdenüblichenRegelnsowiedendortgültigenWettbewerbsbedingungen.

Die Förderung der wissenschaftlichen Selbstre-flexion,wiesiedieStiftungMercatoringroßemUm-fangermöglicht,isteinwichtigerBeitragzuGunstendesWissenschaftssystems.DievonderStiftungMer-catorverfolgteZielsetzung,wissenschaftlichbasier-tes Entscheidungs-, Orientierungs- und Reflexions-wissendurchunterschiedlicheFördermaßnahmenzuerweitern, istbegrüßenswert.DankdiesenAktivitä-tenwerdenneueFormenwissenschaftlicherAkteu-re–insbesondereScience-Policy-Interfaces–kreiertundaufdenPrüfstandgestellt.

Das von der Stiftung zunehmend verfolgte Ziel,einen Beitrag zu einer nutzenorientierten Grundla-genforschung in ausgewählten Feldern oder The-menbereichen zu leisten, ist ebenfalls begrüßens-wert, zumal dann, wenn damit neue Formen desWissensaustausches zwischen wissenschaftlichenDisziplinen, der Zivilgesellschaft und der Politik er-probt und institutionalisiert werden. Dieser neuenBrückenbedarfes,umzentraleZukunftsthemenge-samtgesellschaftlichzubearbeiten.

Ausder Sicht derWissenschaft ist die Förderungvon ausgewählten Forschungsthemen und -gebie-teneinealtbekannteundbewährte,wenngleichnieganz unumstrittene Praxis. Die Verknüpfung von inderGesellschaftdiskutiertenoderalsrelevanterach-teten Themen mit wissenschaftlichen Fördermaß-nahmen hat Tradition. Private Fördereinrichtungen,die Förderung und interessenpolitische Zielsetzun-genmiteinander verbinden,müssen sich auf legiti-mationskritischeNachfrageneinstellenundentspre-chendenNormenundRegelngenügen.

DasEngagementprivaterStiftungenfüralsrele-vanterachteteThemenkanngenerellalseinBeitragzur Erweiterung und Vertiefung wissenschaftlicherundöffentlicherDiskurseangesehenwerden,soferndamit nicht illegitime Eigeninteressen verbundensindunddie fürdas jeweilige TeilsystemgeltendenNormenundRegelnbeachtetwerden.

DasErkenntnispotenzialderWissenschaftfürdenhumanenFortschrittdurchzielgerichteteFörderungbessernutzbar zumachen,gehört zuden Leitideendes modernen Stiftungswesens. Viele Stifter habenallerdingsfeststellenmüssen,dassderEigensinnvonForschung und die Eigendynamik gesellschaftlicherInteressenundDebattenschwerzurDeckungzubrin-gensind.

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Die Kommission empfiehlt, dass die Stiftung Mercator auch weiter Beiträge leistet, das Selbstreflexionspo-tenzial des Wissenschaftssystems durch Stärkung der historischen und sozialwissenschaftlichen Wissen-schaftsforschung zu erhöhen. Zugleich sollten die Über-legungen bezüglich der Konstitutionsbedingungen neuer Science- Policy-Interfaces fortgeführt werden.

Die Kommission sieht eine erhebliche Herausfor-derung darin, als Stiftung gleichzeitig Wissenschaft im Sinne ergebnisoffener Forschung zu fördern und Wissenschaft im Kontext einer Advocacy-Strategie als Argument ins Feld zu führen. Das kann leicht zu Span-nungen führen. Es ist deshalb wichtig, dass die Stiftung ihre Fördermaßnahmen transparent kommuniziert und auf eine strikte Begutachtungs- wie Evaluationspraxis durch fachwissenschaftliche Peers Wert legt. Erhalt und Ausbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit gegenüber Akteuren wie Institutionen des Wissenschaftssystems erfordern auf Seiten der Stiftung überzeugende Reprä-sentanten.

13.RechtsformundRessourcenderStiftungalsMehrgenerationenprojekt

Insgesamt wünscht sich die Stiftung in ihrer Anfrage an die Kommission, „strategische Ausrichtung, Praxis und Wirksamkeit der bisherigen Arbeit [zu] reflektie-ren. (Was läuft gut und sollte beibehalten werden? Was können wir noch besser machen? Wo steht die Stiftung Mercator auf ihrem Weg?)“

DiezentraleAnforderunganStrategiebestehtdarin,AmbitionenundRessourcen in Einklangzubringen.

DieAmbitionenderStiftungsindsachlichwiezeitlichweitreichend.Zurzeitsinddiesenichtdurcheineent-sprechend nachhaltige Vermögensausstattung un-terlegt,wiesiefürStiftungenüblicherweiseerwartetwird. Die gegenwärtige Vermögensausstattung derStiftungdecktnureinengeringenBruchteildeslau-fendenStiftungsetats.EsliegtinderHandderStifter(-familie), fürdieseHerausforderungeinedauerhafteLösungzuentwickeln.

Die Stiftung Mercator ist in der Rechtsform ei-ner gemeinnützigen GmbH errichtet worden. DieseRechtsformhatfüreineExperimentierphasedesStif-tensVorteile,weil Satzungsfragen inderVerfügungderGesellschafterbleiben.AufdieDauer–insbeson-dereimErbfall–sinddamitaberauchRisikenverbun-den: An wen gehen die Gesellschafteranteile? WillderStifter/wollendieGesellschafterdieseOffenheitauchfürnachkommendeGenerationenbeibehalten?

DieAlternativeergäbesichmitderUmwandlungineineStiftungbürgerlichenRechtsgemäßBGB§80ff.DamitkönntenbasaleZieleunddasRegelwerkderSelbstverwaltung eines Vermögens, das sich selbstgehört, festgeschrieben und unter die Garanten-schaftderstaatlichenStiftungsaufsichtgestelltwer-den. Unangetastet bliebe die Freiheit der Stiftungs-organe, ineinemvonder SatzunghinreichendweitgespanntenRahmenbrennendeHerausforderungenjeweilsneuaufzunehmenunddiejeweilsadäquatenStrategienzuentwickeln.

Die Kommission stellt fest, dass erst mit der Entschei-dung der Vermögensfrage eine sichere Basis für weitere Strategieüberlegungen entsteht.

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Anhang:VorgehenundAnalysebereiche

AufBasiseinesmehrstufigenAnalysevorgehenswur-denvierAnalysebereichedefiniert(sieheGrafik).DieLeitungundDurchführungderErhebungenundAna-lysen lagenbeimVorsitzendenderKommissionundbei seinem Stellvertretermit Unterstützung der Ge-schäftsstelle.DieübrigenMitgliederderKommissionfungiertenauftragsgemäßalsberatendesExperten-gremium.

1.Analysebereich:Struktur-undProzess-analysensowieAnalysederStrategiegeneseaufBasisvonstiftungsinternenDokumenten

Ziel dieses Analysebereichs war es, Strukturen, Re-geln,Prozesse,FührungundRessourcenderStiftungMercatorzubeschreibenundzuanalysieren.Durch-geführt wurde dies anhand von Dokumenten- undProzessanalysenderStiftungMercator.

DafürwurdenfolgendeMaterialienerhobenundausgewertet:ErstenswurdendieinderStiftungseit2008 vorhandenen einzelnen Projektevaluationen (33teilsquantitativeoderqualitativeEvaluationsbe-richte)analysiert.Zweitenswurdenalleverfügbareninternen Strategiedokumente, Vorlagen, Leitfä-den, Prozesshandbücher, Personalstrukturen, Or-ganigramme und Finanzberichteanalysiert. Indie-semRahmenwurdeauchdieGenese der Strategie dokumentiertundanalysiert.

Zudem wurden Ergebnisse der im Jahre 2012veröffentlichten Partnerbefragung „Learning from Partners“ einbezogen. In dieser Befragung hattensichsechsdeutscheStiftungen,darunterdieStiftungMercator,denAntwortenihrerPartnerbezüglichih-rer Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit, Förder-strategieundWirkungseinschätzunggestellt.

2.Analysebereich:Selbstwahrnehmung derStiftungMercatoraufBasisvonEigen-aussagen

Ziel dieses Analysebereichs war es, Gelingensbe-dingungen und Herausforderungen seit 2008 in derSelbstwahrnehmung zu identifizieren und eine Ein-schätzungdesbereitsGeleistetenmitsamtmöglichenVerbesserungspotenzialen aus einer Innenperspekti-vezuerlangen.DafürwurdenerstensSelbstberichte vonallenOrganisationseinheitenderStiftungMerca-tor imDezember 2012 erbeten. Im Anschluss an ihreAuswertung führte der Kommissionsvorsitz elf per-sönlicheleitfadengestützte Interviews mit leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Stiftung Merca-torsowievierpersönliche Interviews mitausgewähl-tenGremienmitgliedernundderGeschäftsführung.

IneinemFolgeschrittwurden leitfadengestütz-te Interviews mit sieben Geschäftsführern der Toch-tergesellschaften und Beteiligungengeführt.

DasmehrstufigeAnalysevorgehenmitvierAnalysebereichen

Struktur- und ProzessanalysensowieAnalysederStrategiegeneseaufBasisvonstiftungsinternenDokumenten

Selbstwahrnehmungder Stiftung Mercator

Stiftungssektor und Strategien von Stiftungen

KontinuierlicheInterpretationenundFeedbackschleifendurchdieKommission

Fremdwahrnehmungder Stiftung Mercator

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Zudemwurde ineinemProjektbereichdieKom-munikationspraxis der Stiftung Mercator (Krisen-kommunikation)analysiert.

Die Auswertung aller Selbstberichte und Tran-skriptionenderInterviewserfolgtenacheinemstan-dardisiertenAnalyseraster.

3.Analysebereich:FremdwahrnehmungderStiftung Mercator

ZieldiesesAnalysebereichswares,Herausforderun-gen,GelingensbedingungenundEinschätzungendesbereitsGeleistetenauseinerFremdwahrnehmungzuerheben. Dazuwurden folgende Projekte durchge-führt:−Fallstudie „Cluster Klimawandel“,−Fallstudie „Die Stiftung Mercator und ihre Stra-

tegie in der Fremdwahrnehmung deutscher Stif-tungen“.InbeidenFallstudienwurdenExpertenbefragun-

gen (im jeweiligen Feld, ermittelt durch Positions-undReputationstechnik)durchgeführt.

Eine Medienresonanzanalyse (überregionaleTages-, ausgewählte Wochenzeitungen sowie einOnline-Portal) dientedazu, dasMedienbildder Stif-tungundeinzelnerihrerThemenimVergleichzuan-deren Stiftungen über einen Dreijahreszeitraum zuerfassen.

4.Analysebereich:StiftungssektorundStrategienvonStiftungen

ZieldiesesAnalysebereichswares,denKontextunddasUmfeldderStiftungMercatorzuanalysieren,dieStrategieelementevergleichendzubetrachtensowieweitere Anhaltspunkte für die strategische Weiter-entwicklungderStiftungzusammeln.Durchgeführtwurden Literaturanalysen sowie zwei Interviews mitExpertendesdeutsch-amerikanischenStiftungs-sektors.

Geschäftsstelle,KommissionsvorsitzunddieMitglie-derderKommissionbedankensich sehrherzlich fürdieBereitschaftzurMitwirkungandenBefragungen.

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