Entscheidungsanomalien in der strategischen Unternehmensplanung; Decision anomalies in strategic planning;

Stichwort

Zusammenfassung: Zunehmend dynamische Umfeldbedingungen stellen hohe Anforderungen an eine fundierte strategische Unternehmensplanung. während die Analyse und Berücksichtigung externer Einflussfaktoren durch eine Vielzahl an Planungsinstrumenten unterstützt wird, sind die Auswirkungen kognitiver Einflüsse auf diese instrumente und damit die Qualität der Planung bis-her nur eingeschränkt adressiert worden. Eine Berücksichtigung dieser Effekte bei der Gestaltung der Planung erfolgt daher nur unzureichend. Der Beitrag analysiert und bewertet den aktuellen Stand der Kenntnisse zu Entscheidungsanomalien und deren wirkungen auf instrumente und Prozessschritte der strategischen Unternehmensplanung. Unsere Ergebnisse zeigen, dass jede Ka-tegorie von Planungsinstrumenten dem Einfluss von Entscheidungsanomalien ausgesetzt ist. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden handlungsempfehlungen entwickelt, um den negativen Einfluss kognitiver Verzerrungen auf die Unternehmensplanung zu reduzieren.

Schlüsselwörter: Strategische Unternehmensplanung · Entscheidungsanomalien · Planungsprozess

JEL Classification: M10

Z Manag (2011) 6:427–449Doi 10.1007/s12354-011-0154-0

Entscheidungsanomalien in der strategischen Unternehmensplanung

Eingegangen: 06.10.2011 / Online publiziert: 03.01.2012© Gabler-Verlag 2011

Dr. t. Klatt ()cEPrA – center for Performance research & Analytics, Universität Augsburg, Eichleitnerstrasse 30, 86159 Augsburg, DeutschlandE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. K. MöllerProfessur für controlling/Performance Management, Universität St. Gallen, rosenbergstrasse 52, 9000 St. Gallen, SchweizE-Mail: [email protected]

Tobias Klatt · Klaus Möller

428 t. Klatt und K. Möller

1 Einleitung

Zunehmend dynamische und komplexe Umfeldbedingungen stellen hohe Anforderungen an die Ausgestaltung der strategischen Unternehmensplanung.1 während auf der einen Seite Unternehmen durch die zunehmende Komplexität eine längere reaktionszeit benö-tigen, um sich angemessen auf eine Vielzahl an exogenen Veränderungen einzustellen, sinkt auf der anderen Seite die für sie verfügbare reaktionszeit auf Grund steigender Dynamik.2 Dem Planer stehen daher inzwischen sowohl ein stark systematisierter Pla-nungsprozess als auch eine Vielzahl an instrumenten zur Verfügung. Nichtsdestotrotz treten immer wieder gravierende Planungsabweichungen auf, die nicht allein auf unter-nehmensexterne Veränderungen zurückgeführt werden können.

Dieser Beitrag geht der these nach, dass sowohl die hohe Systematisierung als auch die vielschichtige instrumentelle Unterstützung zu einer Scheingenauigkeit bei den ent-wickelten Planungsdaten führen können. Die bisherige Forschung hat eine Vielzahl an Entscheidungsanomalien nachgewiesen, die kognitive Verzerrungen und damit eine feh-lerhafte wahrnehmung beim Entscheider hervorrufen können. Da ein zunehmend dyna-misches und komplexes Umfeld zudem die wahrgenommene Unsicherheit beim Planer erhöht,3 können derartige Entscheidungsanomalien vermehrt auftreten. Die Zielsetzung des Beitrag besteht darauf aufbauend in der konzeptionellen offenlegung und Veran-schaulichung der Auswirkungen von Entscheidungsanomalien auf die Ergebnisse der strategischen Unternehmensplanung.

Vorbereitend auf die Analyse von Entscheidungsanomalien im Planungsprozess wer-den im folgenden zweiten Kapitel die Grundlagen der Unternehmensplanung und der verwendeten Planungsinstrumente dargestellt. Anschließend werden in Kapitel drei Phä-nomene kognitiver Verzerrungen klassifiziert und die intensität der Beeinflussung von Planungsinstrumenten untersucht. Das vierte Kapitel ist basierend auf den Anomalieef-fekten der Darstellung von handlungsmöglichkeiten gewidmet, um die Auswirkungen der Anomalien bei der Unternehmensplanung stärker zu berücksichtigen.

2 Prozesse und Instrumente der strategischen Unternehmensplanung

Aufgrund der maßgeblichen Bedeutung der strategischen Unternehmensplanung für den langfristigen Unternehmenserfolg wird in dem vorliegenden Beitrag auf die Prozesse und instrumente der strategischen Planung fokussiert. Zudem ist diese in besonderem Maße den Gefahren von Entscheidungsanomalien ausgesetzt, da sie, aufgrund ihrer umfassen-den Zielsetzung der Sicherstellung eines „strategic fit“4 zwischen Unternehmenstätigkeit und Umfeldanforderungen, hohe Anforderungen an die informationsverarbeitungskapa-zitäten des strategischen Planers stellt. Der Beitrag nimmt hierbei eine Schnittstellenfunk-tion zwischen angewandter strategischer Planungsforschung und verhaltensorientierter Managementforschung ein.5

hinsichtlich der Ablauforganisation der strategischen Planung ist dieser zunächst im folgenden als ein formalisierter Prozess definiert, in dem Ergebnisse entwickelt und kom-muniziert werden „in the form of an integrated system of decisions“6. Der hohe Struktu-rierungsgrad des Planungsablaufs soll dabei helfen die Vielzahl an informationen, die es

429Entscheidungsanomalien in der strategischen Unternehmensplanung

gerade innerhalb von strategischen Entscheidungen zu beachten gilt, zu berücksichtigen, um eine Fokussierung des Entscheiders zu ermöglichen und einen informationsüberfluss zu vermeiden.7 Die Forschung zur Ablauforganisation der strategischen Planung hat dabei in den letzten Jahrzehnten einige Prozessabläufe hervorgebracht.8 Je nach Autor werden hierbei unterschiedliche Phasen hervorgehoben.

Die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP) des Bundesverbandes deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) umfassen eine allgemeine Gliederung in Anregungs-, Such- und Entscheidungsphase.9 hierbei sind die Phasen der Zielbildung, der externen sowie internen Analyse zum Schritt der Anregungsphase aggregiert. Dieser von ange-wandter Seite beschriebene Prozess lässt sich wie in Abb. 110 dargestellt aber mit klassi-schen Prozessbeschreibungen vergleichen, wobei jeweils die Entscheidungsphase, die in diesem Beitrag besonders adressiert werden, dunkelgrau hervorgehoben ist.

Die Prozessbeschreibung nach Mintzberg hebt im Gegensatz zu den GoP die externe und interne Analyse hervor und betont somit die Sicherstellung des „strategic fit“ zwi-schen Unternehmen und Unternehmensumfeld.11 Der Strategieprozess nach hahn und hungenberg zollt insbesondere dem kybernetischen Verständnis des Planungsprozesses rechnung, wobei zwischen den einzelnen Phasen jeweils Feedbackschleifen eine rück-kopplung der Ergebnisse deutlich machen. Der Prozess nach Goodstein/Nolan/Pfeiffer sieht hingegen eine gesonderte rückkopplung innerhalb der Strategiebewertung vor, wobei erst nach Entscheidung innerhalb der Abweichungsanalyse eine Umsetzung in die Aktionsplanung erfolgt.

Abb. 1: Prozessbeschreibungen der strategischen Planung

ExterneUntersuchung

InterneUntersuchung

Chancen &Bedrohungen

Stärken &Schwächen

Strategie-erstellung

Evaluation &Entscheidung Implementierung

Der Strategieprozess nach Mintzberg:

Entscheidung Implementierung

Der Strategieprozess nach den GoP des BDU:

Anregungsphase Suchphase

Der Strategieprozess nach Hahn/Hungenberg:

Problem-analysephase

Alternativen-suchphase

Alternativen-bewertungsphase

Entscheidungs-phase

Umsetzungs-phase

Kontroll-phase

Durchführung

Values Scan

Gap Analysis

Planning toPlan

MissionFormulation

ContengencyPlanning

Der Strategieprozess nach Goodstein/Nolan/Pfeiffer:

Implementation

PerformanceAudit

Strategic Business Modelling

IntegratingAction Plans


im Folgenden wird der Strategieprozess nach den GoP zugrunde gelegt, da dieser aufgrund seiner höheren Aggregationsebene eine verständlichere Darstellung der Beein-flussung durch Entscheidungsanomalien ermöglicht. Da sich die Ansätze in ihrem generi-schen Aufbau gleichen, sind die Ergebnisse der Analyse aber unmittelbar übertragbar.

Die in Abb. 1 hellgrau dargestellten Phasen der implementierung sowie der Kontrolle werden zumeist nicht zum Planungsprozess im engeren Sinne gezählt.12 Aufgrund der zunehmend Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes kommt inzwischen jedoch gerade der Kontrollphase eine zunehmende Bedeutung zu. Eine fortschreitende Überwachung der Strategieumsetzung und Umfeldentwicklung ist erforderlich, um auf Veränderungen, die die ursprüngliche Planung gefährden, angemessen reagieren zu kön-nen. Da diese Dynamisierung des Umfeldes kein einmaliges Phänomen darstellt, wird in diesem Beitrag der Anpassungsprozess der Strategieplanung gesondert aufgeführt.13 im Zuge der nachfolgenden Betrachtung von Entscheidungsanomalien bei der strategi-schen Unternehmensführung soll auf diese weise verdeutlicht werden, dass nicht allein die erstmalige Strategieplanung sondern in mindestens gleichem Maße die später oftmals notwendige Anpassung oder Neuausrichtung von Maßnahmen von Verhaltenseinflüssen betroffen ist.

Der aus der Biologie stammende Begriff Anpassung bedeutet sinngemäß eine lebenssichernde harmonisierung von organismus und Umwelt.14 im wirtschaftswis-senschaftlichen Sprachgebrauch beschreibt eine Anpassung eine „…reaktion des Anpas-sungssubjekts auf bevorstehende oder eingetretene Veränderungen der Umwelt, die bei unverändertem Verhalten zu einem unerwünschten Zustand führen, mit dem Ziel das Eintreten dieses unerwünschten Zustand zu verhindern bzw. zu beseitigen und einen erwünschten Zustand … zu realisieren“15. Das Verständnis des Anpassungsprozesses ist somit umfassender als die Definition des Begriffs der Kontrolle, der lediglich den Vergleich zweier Größen beschreibt.16 Neben dem reinen Abgleich zählen somit auch die Antizipation und reaktion zum Aufgabengebiet des Anpassungsprozesses.

Der strategische Anpassungsprozess wurde bisher weniger intensiv adressiert als der Planungsprozess. Den ausführlichsten Prozess beschreibt Mahlmann, wobei sich die von ihm vorgeschlagenen acht Schritte auf die drei Phasen der Problemwahrnehmung, Aus-wertung und Anpassungsentscheidung reduzieren lassen.17 Nachdem ein Störeinfluss wahrgenommen wurde, der die Erreichung definierter Ziele verhindern könnte, erfolgt die Auswertung möglicher Entwicklungspfade sowie im dritten Schritt die Entscheidung über die vorzunehmende Anpassung strategischer Pläne bzw. Maßnahmen.

2.1 instrumente des strategischen Planungs- und Anpassungsprozesses

Die mit zunehmender Umfeldturbulenz verbundene wahrgenommene Unsicherheit stellt den strategischen Planungs- und Anpassungsprozess vor erhebliche Schwierigkeiten.18 Unerwartete Ereignisse und Diskontinuitäten können die unternehmerische Vorauspla-nung schnell unangemessen werden lassen.19 Einfache trendfortschreibungen reichen unter diesen Bedingungen oftmals nicht mehr aus, um Unsicherheitsfaktoren adäquat in


der Unternehmensplanung zu berücksichtigen.20 Aus diesem Grund wurde das Planungs-instrumentarium in den letzten Jahrzehnten um eine Vielzahl an Verfahren erweitert.

Der Begriff des Planungsinstruments umfasst dabei alle Methoden, Modelle, techniken sowie weitere Verfahren, die für die Bewältigung der Planungsaufgaben zur Verfügung stehen.21 im Folgenden werden diese Verfahren in Gruppen untergliedert, um einerseits eine Zuordnung zu den identifizierten Phasen des Planungs- und Anpassungsprozesses und andererseits eine Strukturierung anhand des zugrunde liegenden Denkprozesses zu ermöglichen. Die Klassifizierung sieht dabei eine Zuordnung der Planungsinstrumente zu den Gruppen der Beschreibungs- bzw. Analyseinstrumente, der Prognoseinstrumente, der Alternativengenerierungstechniken sowie der Bewertungs- und Entscheidungsinstru-mente vor (vgl. zu einer detaillierten Zuordnung tab. 1).22

Die Beschreibungs- bzw. Analyseinstrumente zeichnen sich durch einen logisch-dis-kursiven charakter aus und dienen daher der Strukturierung sowie Analyse von Problem- und Systemkomplexen.23 Zudem sind diese instrumente zumeist vergangenheitsorientiert, was im Umkehrschluss bedeutet, dass vor allem faktische informationen verarbeitet werden.24 Die instrumente dieser Kategorie lassen sich dabei nach der Art der informa-tionswahrnehmung und -verarbeitung untergliedern, wobei zwischen eher subjektiven instrumenten und eher objektiven instrumenten unterschieden wird.25

Die Kategorie der Prognoseinstrumente hat die informationsgewinnung von (wahr-scheinlichkeits-) Aussagen über zukünftige Ereignisse zum Ziel.26 Aufgrund der oftmals unterstellten Zeitstabilitätshypothese hängt die Qualität der Prognose davon ab, inwie-fern die Vergangenheit zur Extrapolation herangezogen werden kann.27 Die Kategorie der Prognoseinstrumente lässt sich grundsätzlich in quantitative und qualitative Verfah-ren unterteilen. Die qualitativen instrumente basieren überwiegend auf der menschlichen Urteilsfähigkeit und enthalten daher eine stark subjektive Komponente.28 im Gegensatz dazu basieren quantitative Prognoseinstrumente auf einem mathematisch-statistischen Fundament, was eine bessere replizierbarkeit und Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse ermöglicht.29

Alternativengenerierungstechniken stellen heuristische instrumente dar, die zur ideen-findung eingesetzt werden.30 Basierend auf einer definierten Problemstellung werden mit hilfe divergenten Denkens neue ideen generiert und anschließend durch konvergentes Denken bzw. mit Bewertungs- und Auswahlmethoden ausgewertet.31 Die instrumente dieser Kategorie können in kreativ-intuitive instrumente, die eine intuitive ideenfindung fördern, sowie in logisch-systematische heuristiken, die für eine eher analytische Alter-nativenfindung stehen, unterschieden werden.32

Die Bewertungs- und Entscheidungsinstrumente fassen Verfahren sowohl zur Bewer-tung als auch Entscheidung zusammen, da beide Prozesse oftmals schwer voneinander zu trennen sind. Vielmehr ist es für diesen Beitrag zweckmäßig eine Unterscheidung nach der Art der wirkung vorzunehmen. So wird im Folgenden zwischen entscheidungsunter-stützenden und -empfehlenden instrumenten unterschieden.33

Die vier instrumentalkategorien lassen sich den einzelnen Phasen des strategischen Planungs- und Anpassungsprozesses wie in Abb. 2 dargestellt zuordnen.


3 Entscheidungsanomalien in der Unternehmensplanung

3.1 Die Problematik eines symbolischen Planungsansatzes

wie die Vielzahl an Prozessabläufen und Planungsinstrumenten zeigt, kann der strate-gische Planer auf eine umfangreiche Unterstützung bei der Strukturierung und Durch-führung von Analysen zurückgreifen. Empirische Studien zum Nutzungsverhalten der Planungsinstrumente lassen jedoch keinen eindeutigen Schluss auf besonders geeignete oder bevorzugte instrumente zu, vielmehr erscheint die Nutzung der instrumente will-kürlich.34 obwohl einerseits eine umfangreiche Unterstützung der strategischen Planung bereitsteht, wird diese andererseits aber oftmals nur unstrukturiert eingesetzt.

Eine derartige Beliebigkeit bei der Anwendung der zur Verfügung gestellten Pla-nungsunterstützung lässt auf eine stärker durch persönliche Einflussnahme geprägte Strategieentwicklung schließen. Planungsinstrumente werden weniger auf Basis eines belastbaren analytischen Fundaments und stärker nach subjektivem Ermessen des oder der Planer eingesetzt. Dies kann bis hin zu einer symbolischen instrumentennutzung führen, wonach Planungsinstrumente der Erzeugung von Scheingenauigkeit dienen, um Planungsdaten zu rechtfertigen, was dem Phänomen der symbolischen Nutzung von Kennzahlen und informationen gleichkommt.35 Letztendlich ist somit von einer nicht unwesentlichen Abhängigkeit der Entscheidungsgüte vom wahrnehmungs- und Urteils-vermögen des Planers auszugehen.

Diese Problematik setzt strategische Planungsentscheidungen dem Einfluss einer sys-tematischen Verzerrung durch kognitive Anomalien bei der wahrnehmung und Urteilsfin-dung beim Entscheider aus. Zahlreiche verhaltenswissenschaftliche Experimente haben gezeigt, dass die menschlichen Kapazitäten der Entscheidungsfindung begrenzt sind und

Abb. 2: Zuordnung von instrumenten zu den Phasen des strategischen Planungs- und Anpassungsprozesses

Ereignis Beschreibungs- / Analyseinstrumente

Prognose-instrumente

Alternativengen-erierungstechniken

Bewertungs- / Ent-scheidungstechniken

Anregungsphase Suchphase Entscheidungsphase

Problem-wahrnehmung

Analyse und Auswertung

Anpassungs-entscheidung

Diskonti-nuität

Ergebnis

Implemen-tierung

Zieler-reichung

Ziel-setzung

Subjektiver:-SWOT-Analyse-Portfolio-Analyse-Interviewleitfäden

Objektiver:-Faktoranalyse-Erfahrungskurve-Abweichungsanalyse

Kreativ-intuitiv:-Brainstorming-Methode 6-3-5-Synektik

Logisch-systematisch:-Morphologie-Zustandsbäume-Funktionsanalyse

Qualitativ:-Delphi-Technik-Szenario-Technik-Historische Analogie

Quantitativ:-Morphologie-Zustandsbäume-Funktionsanalyse

Unterstützung:-Break-even-Analyse-Sensitivitätsanalyse-Konfliktanalyse

Empfehlung:-Nutzwertanalyse-Investitionsrechnung-Lineare Optimierung

Strategischer Planungsprozess

Strategischer Anpassungsprozess


systematischen Fehlern unterliegen können.36 Derartige Entscheidungen können folglich nur bedingt als rational gekennzeichnet werden.37

Gerade der Entscheidungsrationalität kommt jedoch eine enorme wichtigkeit zu. rationalität in Bezug auf strategische Entscheidungen beschreibt dabei ein Verhalten, dass zu einer Selektion der zweckmäßigen Alternative zur Erreichung gesetzter Ziele führt.38 hinsichtlich der wirkung weisen Elbanna und child unter Anführung weiterer Studien einen positiven Einfluss der rationalität auf die Planungseffektivität nach.39 weißenberger und Löhr zeigen, dass der Grad der Planungsrationalität positiv mit dem Planungs- sowie Unternehmenserfolg korreliert ist.40 Die Sicherstellung eines möglichst geringen Einflusses von Entscheidungsanomalien ist daher entscheidend, um eine Unter-minierung der rechtfertigungsgrundlage der Planung zu verhindern, was Entscheidun-gen anzweifelbar und angreifbar machen würde. in den folgenden zwei Abschnitten wird diese Problematik einer symbolischen instrumentennutzung bei der strategischen Planung anhand der Einflussmöglichkeiten von Klassen an Entscheidungsanomalien aufgezeigt.

3.2 Kategorien von Entscheidungsanomalien

im Folgenden wird zwischen den drei Kategorien der Anomalien der informationswahr-nehmung, Anomalien der intuitiven Kompetenz und den Anomalien bei der Bildung von Nutzenurteilen unterschieden.41

3.2.1 Anomalien bei der Informationswahrnehmung

in diese Kategorie fallen alle Anomalien, bei denen die wahrnehmung der information durch kognitive Beschränkungen zu systematischen Verzerrungen bei der Entscheidung führt:42Selektive Wahrnehmung ( Selective Perception): Mit diesem Begriff wird das Phäno-

men, dass informationen in Abhängigkeit von der eigenen Meinung, Vorstellung und Empfindung aufgenommen werden, bezeichnet.43 Dabei werden informationen, die nicht mit der eigenen Vorstellung übereinstimmen, vollständig oder teilweise ignoriert.Entscheidungsrahmen ( Framing): Nach dieser Anomalie beeinfluss die Darstellungs-

form von informationen die Entscheidung.44 Beispielsweise ruft die Darstellung eines Sachverhalts als Verlust im Vergleich zur Darstellung eines entgangenen Gewinnes eine unterschiedliche Entscheidung hervor, obwohl beides negative Beiträge zum Unterneh-menserfolg sind.Verfügbarkeit der Informationen ( Information availability): Der Grad der Leichtigkeit,

mit der eine information abgerufen werden kann, verändert das Entscheidungsverhalten, wobei die Gedächtnisfunktion durch Primacy- oder recency-Effekte beeinflusst wird.45Illusionäre Korrelation ( Illusionary correlation): Dieser Begriff beschreibt eine Ver-

zerrung der wahrnehmung, bei der Zusammenhänge vermutet werden, obwohl keine vorliegen.46


3.2.2 Anomalien der intuitiven Kompetenz

Diese Kategorie umfasst Anomalien, die bei einer intuitiven Urteilsfindung für verzerrte Ergebnisse sorgen.Repräsentativitätsheuristik ( Representativeness bias): Zur Schätzung der wahrschein-

lichkeit orientiert sich der Entscheider anhand repräsentativer charakteristika der Grund-gesamtheit, wobei seine Grundgesamtheit ggf. nicht repräsentativ ist.47Basisratenfehler ( Basic error rate): Bei der Entscheidungsvorbereitung bzw. bei der

Bewertung werden Grundwahrscheinlichkeiten oftmals vernachlässigt, was im Umkehr-schluss bedeutet, dass die fallspezifischen charakteristika überbewertet werden.48 Diese Verzerrung (Bias) wird oftmals als eine Folge der repräsentativitätsheuristik bezeichnet.Konjuktionsfehler ( Conjunction error): Diese Verzerrung liegt vor, wenn der Eintritt

von zwei Ereignissen höher eingeschätzt wird als der Eintritt eines der Ereignisse allein.49 Auch diese Verzerrung wird als eine Folge der repräsentativitätsheuristik angesehen.Verfügbarkeitsheuristik ( Availability heuristic): Je leichter eine information verfügbar

ist, umso stärker wird sie bei der Urteilsbildung berücksichtigt.50Ankereffekt ( Anchoring): Die intuitive Urteilsfindung kann verzerrt sein, da ihr nicht

der gesamte Betrachtungsraum zugrunde liegt sondern Einschätzungen sich auf einen bestimmten Ausgangspunkt (Anker) konzentrieren und nur unzureichend von diesem lösen.51Konservatismuseffekt ( Conservatism): Bei neu eintreffenden informationen revidieren

die Entscheider in nicht ausreichendem Ausmaß das gefällte Urteil.52Übervertrauen ( Overconfidence bias): Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder

Kenntnisse, durch die die Korrektheit der eigenen Urteile überschätzt wird.53 Eine Folge dieser Verzerrung ist die zu optimistische Einschätzung der Zukunft.Rückschaufehler ( Hindsight bias): Unbewusste und nachträgliche Veränderung der

wahrgenommenen Eintrittswahrscheinlichkeit, weshalb der Entscheider von einer kor-rekt prognostizierten Zukunft trotz Divergenzen ausgeht.54Kontrollillusion ( Illusion of control): Annahme, zufällige Ereignisse kontrollieren zu

können. Die Kontrollillusion wird in dem Maße wahrscheinlicher, je mehr Erfolg der Entscheider in der Vergangenheit hatte.55

3.2.3 Anomalien bei der Bildung von Nutzenurteilen

Entscheidungsanomalien, insbesondere bei der Bildung von Nutzenurteilen, verursachen eine systematische Verzerrung bei der Bewertung von Planungsalternativen.Verlustaversion ( Loss aversion): Die Verlustaversion beschreibt die wahrnehmung,

dass Verluste einen höheren negativen Nutzen stiften als Gewinne in gleicher höhe einen positiven Nutzen.56Irreversible Kosten ( Sunk Costs): Vergangene Kosten, die nach der Erwartungsnutzen-

theorie auf Grund ihrer Unveränderbarkeit nicht mit in das Entscheidungskalkül einbe-zogen werden sollten, werden trotzdem berücksichtigt.57 Diese Anomalie kann als „eine übermäßige Bindung an ein Verhalten“58 (escalation of commitment) definiert werden und wird durch das Gefühl einer persönlichen Verantwortung verstärkt.


Opportunitätskosteneffekt ( Opportunity costs): Dieser Effekt beschreibt, dass oppor-tunitätskosten oftmals eine zu geringe Berücksichtigung finden, da sie als entgangene Gewinne betrachtet werden und nicht als direkt entstandene Geldkosten.59Besitztumseffekt ( Endowment effect): Gegenstände, die sich im Besitz befinden, wer-

den zu hoch bewertet.60Referenzpunkteffekt ( Reference effect): Es erfolgt eine Bewertung anhand eines vorher

gesetzten individuellen referenzpunktes, so dass ein Sachverhalt je nach referenzpunkt als Gewinn oder als Verlust gewertet werden kann, was wiederum zu unterschiedlichen Entscheidungen führen kann.61Status-Quo-Verzerrung ( Status-Quo bias): Der Nutzen eines Status Quo wird höher

eingeschätzt als der von Veränderungen.62Mentale Buchführung ( Mental accounting): Da individuen dazu neigen verschiedene

Vermögensposition in unterschiedlichen mentale Konten einzuordnen, kommt es zu der Verzerrung, dass nur innerhalb der Konten optimiert wird und somit wechselbeziehungen ignoriert werden.63Unterlassungseffekt ( Omission bias): Mit dieser Verzerrung wird das Phänomen

beschrieben, dass eine handlung im Vergleich zum Nichtstun als risikoreicher bewertet wird.64Ambiguitätseffekt/Ellsberg-Paradoxon ( Effect of ambiguity): Je stärker die Ambiguität

bzw. Unsicherheit bezüglich der wahrscheinlichkeiten ist, desto unattraktiver ist diese Alternative.65

3.2.4 Gruppeneffekte

Die genannten Anomalien beziehen sich wesentlich auf die individualebene. Da viele der Planungsinstrumente auch auf Gruppenebene angewendet werden können, sind hier-bei Besonderheiten aufgrund von Gruppeneffekten zu berücksichtigen.66 Einige Untersu-chungen haben dabei gezeigt, dass sich individualanomalien durch Gruppen nicht immer vollständig eliminieren lassen bzw. teilweise dazu führen, dass die Effekte sich sogar verstärken.67 insofern ergibt sich eine erhebliche Komplexität bei der Anwendung der o. a. Effekte in Gruppensituation, die erheblichen raum für weitere Forschungen eröff-net. Beispielhaft sollen hier zwei Gruppeneffekte angeführt werden: Das Phänomen der Group Polarisation beschreibt, dass sich Gruppen extremer verhalten als individuen. Eine mögliche Ausprägung dieses Phänomens ist, dass die Gruppe bereit ist ein deutlich höheres risiko einzugehen als das durchschnittliche individuum (vgl. risky Shift). im Planungskontext wird ebenfalls das Groupthink-Phänomen diskutiert, wonach der Grup-pendruck dazu führt, dass sich der Einzelne der Meinung der Gruppe unterwirft.68

3.3 Einflussanalyse von Entscheidungsanomalien auf die strategische Unternehmensplanung

im folgenden Abschnitt werden die Einflussmöglichkeiten der drei dargestellten Arten von Entscheidungsanomalien auf die vier instrumentenklassen der strategischen Planung dargestellt. Auf diese weise soll die bisher vernachlässigte Bedeutung von Entschei-dungsanomalien in der Unternehmensplanung verdeutlicht werden.


Anomalien bei den Beschreibungs- bzw. Analyseinstrumenten. Die Beschreibungs- und Analyseinstrumente wurden in Methoden mit einer stark subjektiv ausgeprägten Komponente und in eher objektive instrumente unterteilt. Die subjektiveren instrumente dieser Kategorie erfordern im ersten Schritt die Extraktion personenbezogener Erfah-rungen und Meinungen. Sowohl die menschliche informationswahrnehmung als auch die intuitive Verarbeitung stellen hierbei mögliche Fehlerquelle bereits bei der Datenbe-schaffung dar: Bei der Swot-Analyse kann es aufgrund des Einflusses selektiver Wahr-nehmung zu einer Nennung der bereits aus Strategiepapieren und Geschäftsberichten oft genannten Faktoren kommen, während Möglichkeiten, die im weiteren Umfeld des Unternehmens liegen, nicht in Betracht gezogen werden. im Zuge der weiteren Analyse von chancen und Bedrohungen sind weitere Verzerrungen aufgrund von Repräsentativi-tätsheuristiken möglich, sofern sich die Analyse auf ausgewählte industriestudien oder Berichte stützt, die nur eingeschränkt repräsentativ für die tatsächlichen wahrscheinlich-keiten sind.

Bei den objektiveren Beschreibungs- und Analyseinstrumente erfolgt die Datenverar-beitung durch die instrumente an sich, wie beispielsweise bei der Abweichungsanalyse. Aus diesem Grund können Verzerrungen zumeist nur bei der Aufbereitung der Daten-grundlage der instrumente auftreten, wo wiederum die menschliche informationswahr-nehmung erforderlich wird. Aufgrund des Confirmation Bias besteht so die Gefahr, dass der Planer oder Entscheider vorrangig die informationen wahrnimmt, die seiner Meinung entsprechen.

Da die Beschreibungs- und Analyseinstrumente der Strukturierung und Analyse von Problemen dienen und vor allem in der ersten Phase des Planungsprozesses angewendet werden, sind die Folgen von Anomalien bei diesen instrumenten besonders gravierend. Verzerrungen in dieser Kategorie werden in den gesamten Planungsprozess übernommen, da die nächsten Phasen auf den Ergebnisse aufbauen.

Anomalien bei den Prognoseinstrumenten. Die instrumente zur Vorausschau wurden in qualitative und quantitative Verfahren unterschieden. Qualitative Prognoseverfahren basieren überwiegend auf der menschlichen Urteilsfähigkeit, was sie gegenüber den Anomalien der informationswahrnehmung und der intuitiven Kompetenz angreifbar macht. Eine selektive Wahrnehmung kann so bereits in den Anfängen des Forecastings beispielsweise bei Szenarioanalysen zu verzerrten Planungen führen, wenn wesentliche Einflussfaktoren übersehen werden. Der Rückschaufehler kann bei der Bestimmung von Eintrittswahrscheinlichkeiten der einzelnen Szenarien im nächsten Schritt zu Problemen führen, wenn diese in der rückschau auf vergangene Entwicklung divergierend wahrge-nommen werden.

im Gegensatz zu den qualitativen instrumenten besitzen die quantitativen ein statis-tisch-mathematisches Fundament. Sofern die Gewinnung der prognoserelevanten Daten-grundlage auf der menschlichen wahrnehmung beruht, wie u. a. bei Simulationsmodellen, können ebenfalls wahrnehmungsverzerrungen gleich der beschriebenen selektiven Wahr-nehmung bereits bei den inputfaktoren des Prognosemodells auftreten.

Abschließend sei noch erwähnt, dass bei einer menschlichen weiterverarbeitung der durch die qualitativen oder quantitativen Methoden generierten Prognosen Framing-Effekte auftreten können, die es im Zuge der Prognosedarstellung zu minimieren gilt.


Anomalien bei den Alternativengenerierungstechniken. Bei der Art der ideenfindung zur Alternativengenerierung wurde zwischen intuitiv-kreativen und logisch-systematischen Verfahren unterschieden. intuitiv-kreative Methoden verlassen sich dabei auf die mensch-liche informationsverarbeitung, um eine Sammlung möglichst vieler ideen zu generieren. Aufgrund der Größe des Lösungsraumes kann es hier schnell zu Verzerrung auf Grund der intuitiven Kompetenz kommen: Ankereffekte, wobei Alternativen auf Basis der bisher ver-folgten Strategie generiert werden, können im Zuge des Brainstormings beispielsweise zu einer sehr eingeschränkten Anzahl und Art von Strategiealternativen führen.

im rahmen der logisch-systematischen instrumente erfolgt zwar eine stärkere Syste-matisierung der informationen, die erfasst, geordnet und gegliedert werden. Diese Sys-tematisierung basiert jedoch ebenfalls auf menschlicher informationswahrnehmung und -verarbeitung, was ebenfalls die Gefahr von Entscheidungsanomalien hervorruft, so dass beispielsweise im Zuge der morphologischen Analyse aufgrund der Verfügbarkeitsheu-ristik nicht alle relevanten Daten erfasst werden.

Anomalien bei den Bewertungs- und Entscheidungsinstrumenten. Die instrumente dieser Kategorie wurden in entscheidungsempfehlende und entscheidungsunterstützende Methoden aufgeteilt. Vorab ist allerdings darauf hinzuweisen, dass bei einer rein intuitiven Auswahlentscheidung sowohl Verzerrungen der wahrnehmung, der intuitiven informa-tionsverarbeitung sowie bei der Bildung von Nutzenurteilen auftreten können. Zumindest als Sekundärkontrolle empfiehlt sich daher ein instrumenteneinsatz.

Die Kategorie der entscheidungsempfehlenden instrumente umfasst all die Methoden, die dem Entscheider einen ratschlag bezüglich der zu wählenden Alternative geben. Diese ratschläge können allerdings einer Verzerrung der informationswahrnehmung unterliegen, wenn beispielsweise selektive Wahrnehmungen im Zuge von Nutzwertanaly-sen relevanten Faktoren übersehen lässt. Schätzungen von wahrscheinlichkeiten können weiterhin aufgrund von Ankereffekten stark divergieren sowie Anomalien bei der Bildung von Nutzenurteilen, wenn Ambiguitäteneffekte auftreten, so dass bei einer starken risiko-aversion des Entscheiders Unsicherheiten stärker negativ berücksichtigt werden als dies rational notwendig ist.

Bei den entscheidungsunterstützenden instrumenten wird keine Alternative direkt als Lösung vorgeschlagen, so dass die Entscheidungsbildung beim Planer verbleibt. Bezüglich der Datenbasis der entscheidungsunterstützenden instrumente gilt gleiches wie bei den -empfehlenden instrumenten. Allerdings kommt hinzu, dass der Entscheider aufgrund der fehlenden handlungsempfehlung die abschließende Entscheidung treffen muss. Diese stellt nochmals hohe Anforderungen an die intuitive Kompetenz und kann Verzerrung aufgrund der Komplexität vieler Strategieentscheidungen durch fehlerhafte wahrscheinlichkeitseinschätzungen aufgrund der Repräsentativitätsheuristik oder des Ambiguitäteneffekts hervorrufen.

Zusammenführung von Entscheidungsanomalien und Planungsinstrumenten. Die Ausführungen zeigen, dass Entscheidungsanomalien in jeder Kategorie von strategi-schen Planungsinstrumenten und damit in Verbindung mit Abb. 2 auch in jeder Phase des Planungs- und Anpassungsprozesses zur Verzerrung der Planung führen können, wie in Abb. 3 zusammengefasst. in einigen Fällen ist es zwar denkbar, dass sich die Effekte


sogar gegenseitig ausgleichen. in den meisten Fällen ist jedoch eher von einer Poten-zierung auszugehen, wenn beispielsweise selektive wahrnehmungen bereits im ersten Schritt zu einer irrationalen risikoeinstellung beim Planer führt, was sich wiederum sowohl in einem stärkeren rückschaufehler, entsprechend generierten Strategiealterna-tiven und deren Bewertung niederschlägt.

4 Handlungsempfehlungen zur Reduzierung von Entscheidungsanomalien

Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, dass Entscheidungsanomalien einen nicht zu unter-schätzenden Einfluss auf den strategischen Planungs- und Anpassungsprozess haben kön-nen. Exemplarisch wurde in allen betrachteten instrumentengruppen der strategischen Planung Angriffspunkte für mögliche Verzerrungen dargestellt. Darüber hinaus ist von interaktionseffekten zwischen den Entscheidungsanomalien auszugehen. Durch den pro-zessweisen, sequentiellen Aufbau der Planung können sich Einzeleffekte addieren, poten-zieren oder auch ausgleichen. Eine zunehmende Umfeldturbulenz verstärkt zudem die Problematik, da immer häufiger externe Probleme mit hoher Unsicherheit korrekt wahr-genommen und in zielführende Anpassungsentscheidungen umgesetzt werden müssen. Die Folgen von Entscheidungsanomalien können dabei fatal sein. So können warnsignale aus dem Unternehmensumfeld bewusst oder unbewusst ignoriert werden, was in irrever-siblen strategischen Fehlentscheidungen münden kann.69

Als Synthese der bisherigen Ausführung lassen sich zwei wesentliche Gestaltungsfel-der identifizieren, um das Auftreten bzw. die Auswirkungen von Entscheidungsanomalien zu minimieren:

Analytisches Fundament der Planung. Ein durchgängiges und in sich konsistentes analytisches Fundament der strategischen Planung kann dazu beitragen, subjektiven und damit möglicherweise verzerrten Planungsinput aufzudecken. wiederholende empirische Analyse, die nicht in erster Linie der Erstellung strategischer Pläne dienen sondern viel-

Abb. 3: Verzerrung der strategischen Planung aufgrund von Entscheidungsanomalien

Ereignis Beschreibungs- / Analyseinstrumente

Prognose-instrumente

Alternativengen-erierungstechniken

Bewertungs- / Ent-scheidungstechniken

Ergebnis

Benchmark: Rationale Planung

Tatsächliche Planung

Feststellung: Umfeld-veränderung(z.B. Preis-schock, Gesetztes-änderung)

Planer: Durchführung SWOT-Analyse

Planer: Durchführung Szenario-Analyse

Rückschaufehler

Planer: Durchführung Brainstorming

Planer: Durchführung Nutzwertanalyse

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mehr auf ein Lernen über kausale Zusammenhänge zwischen strategischen Einflussfak-toren abzielen, können das Verständnis über Grundgesamtheiten, wahrscheinlichkeiten, Einflussfaktoren etc. erhöhen. Auf langfristige Sicht kann hierdurch die intuitive Planung präzisiert und Entscheidungsanomalien wie Repräsentativitätsheuristiken oder selektive Wahrnehmung reduziert werden.

Ein derartiges Fundament wird gerade durch die Entwicklung fortgeschrittener ana-lytischer instrumente unterstützt, die umfangreiche Auswertungen ermöglichen.70 Der Einsatz dieser instrumente kann hierbei mindestens zur Überprüfung der rationalität der „experience and unaided judgment of the decision maker“71 dienen.

Maßnahmen zu Reduzierung kognitiver Verzerrungen in der Planung. Eine stärkere Sensibilisierung der strategische Planer hinsichtlich der Gefahren von Entscheidungs-anomalien umfasst sowohl das generelle Verständnis über Auslöser und Auswirkungen dieser Effekte als auch eine stärker verhaltensorientierte Gestaltung der Planungs- und Entscheidungsunterstützung. Folgende fünf Maßnahmen können hierbei zur reduzierung der Gefahren von Entscheidungsanomalien beitragen:0 Aufklärung Die große Gefahr der Anomalien liegt in ihrer Unsichtbarkeit.72 Die Kenntnis der

Entscheidungsanomalien hilft dabei, das Verhalten zu verstehen – ist aber als Gegen-mittel nur bedingt geeignet.73 Dennoch ist die Kenntnis beim Entscheider über mög-liche, kognitive Verzerrungen grundlegende Voraussetzung, um Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Somit kann die Aufklärung über Anomalien als erster Schritt zu ihrer Bewältigung angesehen werden.74

0 Sinnvolle Kombination und Nutzung von verschiedenen instrumenten Bei der Darstellung von Planungsinstrumenten wurde jeweils in zwei Gruppen unter-

schieden. Somit liegt es nahe, die jeweils verzerrungsfreiere instrumentenkategorie zu wählen. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass durch die menschliche infor-mationsverarbeitung nicht nur dysfunktionale Anomalien in den Entscheidungspro-zess einfließen, sondern auch wertvolles implizites wissen.75 Ziel kann es daher nicht sein, ausschließlich instrumente mit fehlender menschlicher Beteiligung zu empfeh-len, sondern vielmehr eine angemessene Nutzung der instrumente unter Berücksich-tigung möglicher Anomalien herbeizuführen.

0 herausfordernde Meinungen einbeziehen Die gezielte Berücksichtigung herausfordernder, ggf. gegenteiliger Meinungen und

Daten kann dazu führen, einige der genannten Entscheidungsanomalien zu minimie-ren.76 So ist hierdurch eine reduzierung des overconfidence-Bias möglich.77 Zudem sorgt das hinterfragen der zustimmenden Evidenz für eine Einschränkung des con-firmation Bias.78 Kollegen sollten gezielt nach Argumenten gegen die eigene Meinung befragt werden, wobei eine Variation der Fragestellung der Bildung von Framing-Effekten im Sinnes eines „Devil’s Advocate“ entgegenwirkt.79

0 outside View Kahneman und Lovallo unterscheiden zwischen Entscheidungen aus einem inside

View, bei dem ein verzerrter Entscheider mit einem „tunnelblick“ jede Situation betrachtet, und Entscheidungen aus einem outside View, bei dem ein übergreifender


Blickwinkel angenommen wird.80 Zur Verbesserung der intuitiven Prognosen wird daher eine stärkere Einbeziehung des outside View vorgeschlagen.81

0 computergestützte Entscheidungsunterstützungssysteme computergestützte Entscheidungsunterstützungssysteme können durch ihre hohe rechenleistung und Verarbeitungskapazität den Entscheidungsprozess verbessern.82 So lässt sich die Einhaltung normativer Entscheidungsregeln besser sicherstellen und dabei gleichzeitig menschlicher Aufwand reduzieren.

Die vorgestellten handlungsempfehlungen dienen als erster Ansatz zur Minimierung von Entscheidungsanomalien. Der noch frühe Forschungs- und Umsetzungsstand lässt verallgemeinerbare Aussagen und Empfehlungen oftmals allerdings nur begrenzt zu. Auch spielen unternehmensindividuelle, organisatorische und persönliche Faktoren eine entscheidende rolle, ob Entscheidungsanomalien ein risiko darstellen bzw. wie dieses bewältigt werden können. Für die Planungsforschung und -anwendung ergibt sich damit ein äußerst vielfältiges und vielversprechendes Forschungsfeld, das durch den Einbezug aktueller verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse geeignet ist, die Effizienz, Effektivi-tät und Akzeptanz der strategischen Planung deutlich zu erhöhen.

Anmerkungen

1 Vgl. Spengler (2009); horstmann (2007); Grant (2003). 2 Vgl. Müller-Stewens (2007). 3 Vgl. Duncan (1972). 4 Zajac et al. (2000, S. 429). 5 hinsichtlich angewandter strategischer Planungsforschung siehe insbesondere Mintzberg

(1994), Venkatraman (1989) und Jennings und Disney (2007); verhaltensorientierter Manage-mentforschung siehe diverse Beiträge von Kahnemann und tversky sowie Mahlmann (2009).

6 Mintzberg (1994, S. 12). 7 Vgl. Bouquet et al. (2009, S. 109). 8 Vgl. z. B. Fandel (1983); Bryson (1988); Jennings und Disney (2007). 9 Vgl. BDU (2009).10 Vgl. BDU (2009); Mintzberg (1994); hahn und hungenberg (2001); Goodstein et al. (1993).11 Vgl. Venkatraman (1989); Bloodgood (2007).12 Vgl. Fandel (1983).13 Die Unterscheidung in einen strategischen Planungs- und Anpassungsprozess steht dabei nicht

im widerspruch zum regelkreisverständnis klassischer Strategieprozesse sondern zollt der zunehmenden Bedeutung eines flexiblen Planungsansatzes unter turbulenten Umfeldbedin-gungen rechnung.

14 Vgl. rüth (1989).15 Mahlmann (1976, S. 6 f.).16 Es gibt eine Vielzahl von Kontrollbegriffen, die inhaltlich zum teil stark variieren, jedoch

besitzen alle den selben Kern, vgl. Nuber (1995); vgl. für eine Übersicht Stiegward und Men-zel (1978); Zumeist handelt es sich dabei im deutschsprachigen raum um einen ergebnisorien-tierten Ex-Post-Vergleich, vgl. Köhler (1976).

17 Vgl. Mahlmann (1976).18 Vgl. Schäffer und willauaer (2003).


19 Vgl. Golden und Powell (2000); Eppink (1978); Stubbart (1985).20 Vgl. Lang und Allen (2010); Goodwin und wright (2001); höhn (1983).21 Vgl. wall (1999); Fandel (1983).22 Vgl. rüth (1989); Fandel (1983); Ansoff (1993); eine eindeutige Zuordnung einzelner instru-

mente zu den vier Kategorien ist nicht in jedem Fall möglich. So kann die Delphi-Methode beispielsweise sowohl als Prognoseinstrument als auch als Alternativengenerierungstechnik genutzt werden.

23 Vgl. Seidenschwarz (2003); Benkenstein (2007).24 Vgl. die Feststellung von Mauner (1980), dass auch zukunftsorientierte informationen ver-

arbeitet werden. Diese werden aber im rahmen der Prognoseinstrumente generiert. Dieses Beispiel zeigt, warum die Beschreibungs- und Analyseinstrumete sowie die Prognoseinstru-mente zusammen in der Suchphase eingesetzt werden.

25 Zu der ersten Gruppe gehören instrumente wie die SoFt bzw. Swot-Analyse, bei der die Erfassung und Analyse der Stärken und Schwächen, sowie chancen und Bedrohungen haupt-sächlich auf der menschlichen Urteilskraft basiert. Dies bedeutet im Umkehrschluss auch, dass diese instrumente nicht nur faktische Daten verarbeiten. im Gegensatz dazu zeichnen sich die objektiven Beschreibungs- und Analyseinstrumente durch ein objektivieres und dadurch leichter kontrollierbares Verfahren aus. hierzu gehört beispielsweise die istkostenrechnung, die faktische (objektive) informationen analysiert.

26 Vgl. hansmann (2007).27 Vgl. hansmann (2007).28 Vgl. Standop (2002).29 Vgl. Emde (1989).30 Vgl. Geschka (2007).31 Vgl. Geschka (2002).32 Den kreativ-intuitiven Verfahren wie z. B. das Brainstorming liegt die Annahme zugrunde,

dass ein Mehr an ideen die Zunahme der wahrscheinlichkeit einer verwertbaren idee erhöht. Bei den logisch-systematischen heuristiken wie z. B. dem morphologischen Kasten erfolgt zuerst eine informationssystematisierung indem das Gesamtproblem in teilprobleme aufge-teilt und strukturiert wird bevor in einem iterativen Prozess ein Schema mit möglichen Lösun-gen erstellt wird.

33 Die Kategorie der entscheidungsempfehlenden instrumente wie z. B. die Kosten-Nutzen-Bewertung umfasst all die Methoden, die dem Entscheider unmittelbar einen ratschlag bezüg-lich der zu wählenden Alternative geben. Bei den entscheidungsunterstützenden instrumenten wie z. B. die Sensitivitätsanalyse obliegt die Auswahlentscheidung beim Planer, die instru-mente liefern lediglich informationen über die Art und weise der Alternativen, jedoch keinen Auswahlvorschlag.

34 Vgl. Z. B. Glaister und Falshaw (1999); Stonehouse und Pemberton (2002); Gunn und wil-liams (2007).

35 Vgl. Fauzi und rahman (2008).36 Vgl. camerer (1995); hutzschenreuter und Kleindienst (2006).37 Vgl. Makridakis (1990).38 Vgl. Dean und Sharfman (1993); hough und white (2003); Entscheidungsrationalität kann

hierbei als ein Aspekt innerhalb der rationalitätssicherung der Unternehmensführung angese-hen werden, vgl. hierzu weber und Schäffer (1999).

39 Vgl. Elbanna und child (2007).40 Vgl. weißenberger und Löhr (2008).


41 Es existieren verschiedene Ansätze zur Kategorisierung von Entscheidungsanomalien, für die folgende Analyse von Einflüssen auf Planungsprozesse und -instrumente ist allerdings die methodisch-orientierte Kategorisierung nach wunderle (2006); Klose (1994) und oeh-ler (2001) am geeignetsten. weitere Kategorisierungen orientieren sich unter anderem an den rationalitätsannahmen, gegen die die jeweiligen Anomalien verstoßen, vgl. Eichenberger (1992) oder an einer alphabetische ordnung, vgl. Dittfach (2008).

42 Vgl. Kottke 2005, S. 79; Sage 1981, S. 641.43 Vgl. oehler 1992, S. 100; hogarth und Makridakis 1981, S. 117; Damit fällt auch der con-

firmation Bias unter diesen oberbegriff, da er die tendenz beschriebt nach informationen zu suchen, die mit der eigenen Meinung bzw. dem eigenen Urteil übereinstimmen, vgl. Klayman und ha 1987, S. 225; oswald und Grosjean 2004, S. 79; Dittfach 2008, S. 49.

44 Vgl. tversky und Kahneman 1981, S. 453; oehler 1995, S. 26; oehler 1992, S. 101; Dittfach 2008, S. 49; Beck 2009, S. 125.

45 Vgl. hogarth und Makridakis 1981, S. 117; Sage 1981, S. 647; ofir et al. 2008, S. 415; Der Primacy-Effekt besagt, dass der zuerst wahrgenommene Stiulus einen stärkeren Einfluss auf die Entscheidung hat als spätere, während der recency-Effekt dem letzten wahrgenommenen Stimulus eine stärkere Bedeutung zukommen lässt.. Vgl. wömperer 2008, S. 93; hogarth und Makridakis 1981, S. 118; in diesem Zusammenhang spielen auch wahrnehmungskatalysie-rende (augenscheinliche) Eigenschaften eine rolle, die eine informationensaufnahme wahr-scheinlicher machen und somit die wahrnehmung lenken, so erhöhen lebhafte, emotionale Stimuli beispielsweise die wahrnehmungswahrscheinlichkeit, vgl. wömpener 2008, S. 100 f.; wunderle 2006, S. 32.

46 Vgl. chapman und chapman 1969, S. 271 f.; Klose 1994, S. 73; Dittfach 2008, S. 50;47 Vgl. tversky und Kahneman 1974, S. 237 ff.; Beck 2009, S. 122.48 Vgl. Kahneman und tversky 1979, S. 237 ff.; Sage 1981, S. 647; Kottke 2005, S. 84; Dittfach

2008, S. 49.49 Vgl. tindale 1993, S. 118; oehler 1995, S. 28; Dittfach 2008, S. 50.50 Vgl. tversky und Kahneman 1974, S. 1127; hogarth und Makridakis 1981, S. 117; wunderle

2006, S. 31; Beck 2009, S. 122.51 Vgl. tversky und Kahneman 1974, S. 1128–1130; Slovic und Lichtenstein 1971, S. 712 f.;

whyte und Sebenius 1997, S. 75; thorsteinson et al. 2008, S. 29.52 Vgl. Dittfach 2008, S. 50; Klose 1994, S. 77–80; Makridakis 1990, S. 36; hogarth und Makri-

dakis 1981, S. 118.53 Vgl. hoffrage 2004, S. 235; camerer und Lovallo 1999, S. 306.54 Vgl. Fischhoff 1975, S. 297; Musch und wagner 2007, S. 64; Die Gefahr dieses Effektes

besteht insbesondere darin, dass das Lernen durch Erfahrungen behindert wird, wodurch die-selben Fehler im Entscheidungsprozess wiederholt werden, vgl. Bukszar und connolly 1988, S. 628 f.

55 Vgl. Langer 1975, S. 311; Sage 1981, S. 648; Dittfach 2008, S. 50; Duhaime und Schwenk 1985, S. 290.

56 Vgl. Kahneman und tversky 1979, S. 263 f.; oehler 1992, S. 104; Schmidt und Zank 2005, S. 158 f.

57 Vgl. oehler 1995, S. 33; wömpener 2008, S. 160; Frey und Benz 2007, S. 11; Der Begriff Sunk cost Effekt wird in der Literatur teilweise synonym mit dem Begriff Escalation of com-mitment verwendet, vgl. Pfeiffer 2006, S. 13. Dennoch kann der Sunk cost Effekt als ein spezieller Fall des Escalation of commitment abgegrenzt werden, da ein eskalierendes com-mitment mehr als nur die fehlerhafte Berücksichtigung von versunkenen Kosten beinhaltet und somit ein Überbegriff ist, vgl. Mahlendorf 2009, S. 12.

58 Mahlendorf 2009, S. 12.59 Vgl. thaler 1980, S. 44; oehler 1995, S. 33; Frey und Benz 2007, S. 11.


60 Vgl. thaler 1980, S. 44; Dittfach 2008, S. 49; Beck 2009, S. 125 f.61 Vgl. Kahneman und tversky 1979, S. 274; McFadden 1999, S. 88; Dittfach 2008, S. 50.62 Vgl. Samuelson und Zeckhauser 1988, S. 8; Dittfach 2008, S. 51; Dieser Effekt lässt sich

als referenzpunkt- bzw. Endowment-Effekt interpretieren, vgl. Samuelson und Zeckhauser 1988, S. 35 f.; (für den referenzpunkteffekt); Die tatsache, dass McFadden, 1999, S. 88, den Endowment-Effekt mit dem status-quo-Bias gleichsetzt, indem er als Quelle für den Endow-ment-Effekt Samuelson/Zweckhauser angibt, die den Status-Quo-Bias geprägt haben, bestä-tigt, dass auch der status quo bias in den Endowment-Effekt überführt werden kann; Beck, 2009, sieht den Status-Quo-Bias als Folge des Endowment-Effekts.

63 Vgl. thaler 1985, S. 199–201; Dittfach 2008, S. 50; Beck 2009, S. 126.64 Vgl. Baron und ritov 1994, S. 475; wömpener 2008, S. 166.65 Vgl. Ellsberg 1961; oehler 1995, S. 35; Dittfach 2008, S. 49; wunderle 2006, S. 23, klas-

sifiziert diesen Effekt als Anomalie im Entscheidungsverhalten. Da die Ambiguitätsaversion einer sicheren wahrscheinlichkeitsverteilung aber einen höheren Nutzen beimisst, soll diese Anomalie in die Kategorie der Nutzenbewertung eingeordnet werden. Dies ist auch vor dem hintergrund konsistent, dass in diesem Beitrag bei der Unternehmensplanung nicht zwischen Bewertung und Entscheidung unterschieden wird.

66 Vgl. hierzu auch Dudda et al. (2010).67 Vgl. Kerr et al. (1996); Milch et al. (2009); whyte und Sebenius (1997); So konnten u. a. der

Framing-Effekt, der Anchoring Effekt, der Basisratenfehler und der rückschaufehler auch bei Gruppenentscheidungen achgewiesen werden, vgl. whyte und Sebenius 1997, S. 83; Argote et al. 1990, S. 308; Kerr et al. 1996, S. 692; Milch et al. 2009, S. 242; Bukszar und connolly 1988, S. 639.

68 Vgl. zu den Anomalien jeweils Eichenberger (1992); wright und Goodwin (1999).69 Vgl. Bronner (2004).70 Vgl. Arnott und Pervan (2005).71 Davenport et al. (2010, S. 1).72 Vgl. hammond et al. (2006).73 Vgl. hutzschenreuter und Kleindienst (2006).74 Vgl. Bazerman (2006).75 Vgl. Amelingmeyer (2004).76 Vgl. Kray und Galinski (2003).77 Vgl. Larrick (2004).78 Vgl. Makridakis (1990).79 Vgl. hammond et al. (2006).80 Vgl. Kahneman und Lovallo (1993).81 Vgl. Lovallo und Kahneman (2003).82 Vgl. Larrick (2004).


Anhang

Beschreibungs- und AnalyseinstrumenteStark ausgeprägte subjektive Komponente Eher objektive InstrumenteSwot-Analyse, Lagediagnose u. -prognose, Potentialanalyse, Portfo-lio-Analyse, Produkt-Status-Analyse, Erfolgspotentialorientierte Früherken-nung, interviewleitfäden, Verhaltens-kontrollen, Kepner-tregoe-technik, indikatorenorientierte Früherkennung

Strukturanalyse, Stichprobenerhebungen, Strategi-sche Bilanz, Systemanalyse, Kennzahlenorientierte Früherkennung, Gap Analyse, Kausalanalyse, wertkettenanalyse, checklisten, Benchmarking, Spektralanalysen, Faktoranalysen, cluster-analysen, Dokumentenanalyse, PiMS-Modell/Erfolgsfakto-renanalyse, target costing, realoptionsmodelle, Strategieorientierte Finanzierungsrechnungen, Er-fahrungskurven, Lebenszykluskostenrechnung,, Pro-zesskostenrechnung, Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard, Ergebniskontrolle, Prognosekonsistenz-kontrolle, Schwachstellendiagramm, Kontrollcharts, Planfort-schrittskontrolle, Messmethoden und -instrumente, Soll-ist-Vergleiche, Suchmethoden

PrognoseinstrumenteQualitativ ( subjektiv-intuitiv): Quantitativ ( statistisch-mathematische)Delphi-Methode, SEEr, Netzplantechnik, Szenariotechnik, Lebenszyklusanalyse, trendmodelle, Argumentative Auswahl-verfahren, historische Analogie, relevanz-baum/Entscheidungsbaum-Methode

input-output-Analyse, Exponentielle Glättung, Verweilzeitverteilungen, Ökonometrische Mo-delle, Zeitreihenanalyse, Exponentielle Glättung, wachstums- und Sättigungsfunktionen, regres-sionsmodelle, Simulationsmodelle, Gleitende Durch-schnitte, indikatormethode, Querschnittsanalyse, Korrelationsrechnungen

AlternativengenerierungsmethodenKreativ-intuitiv Logisch-systematischBrainstorming, Methode 635, Synektik, Bionik, Flow charts

Morphologische Methode, Zustandsbäume, Funk-tionsanalyse, Progressive Abstraktion

Bewertungs- und EntscheidungsinstrumenteEntscheidungsunterstützung Entscheidungsempfehlungrisiko-/Sensitivitätsanalysen, Break-Even-Point-Analyse, Kompatibilitäts- und Konfliktanalyse

Nutzwert-Analyse, Kosten-Nutzen-Analyse, Bewertungsregeln, Produktbewertungsprofile, Kosten-wirksamkeitsanalyse, Bewertungsprofile, Entscheidungstabellen, Entscheidungskriterien, investitionsrechnung, Mathematische Entscheidungs-modelle, Entscheidungsfunktionen, Spieltheoretische Modelle, Lineare/nichtlineare Programmierung, wirtschaftlichkeitsrechnungen

Tab. 1: Einordnung der Planungsinstrumente (in Anlehnung an hamann und Günther (2009))


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Decision anomalies in strategic planning

Abstract: increasing environmental dynamism requires a well-founded corporate planning ap-proach. Although corporate planning is supported by a plethora of sophisticated instruments, the effects of cognitive biases during the instruments’ application were insufficiently analyzed so far. Planning distortions caused by these effects are therefore poorly considered in the planning ap-proach. to close this research gap, this paper analyses the state-of-the-art of decision anomalies and assesses their influence on corporate planning instruments and processes. our results show that every category of planning instruments is exposed to the hazard of cognitive distortions. Based on these results, implications are derived how to reduce the effects of cognitive biases in corporate planning.

Keywords: Strategic planning · Decision anomalies · Planning process

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Entscheidungsanomalien in der strategischen Unternehmensplanung; Decision anomalies in strategic planning;