Erfolgreiches Personalmanagement in der Corona-Krise ......74% der Studienteilnehmer sehen in der Corona-Krise tendenziell auch eine Chance für die Entwicklung der Organisationskultur

Erfolgreiches Personalmanagement in der Corona-Krise


Ergebnisbericht einer Online Befragung

Prof. Dr. Ludwig Voußem, Prof. Dr. Carina Braun, Prof. Dr. Susanne Nonnast

Mai 2020

Erfolgreiches Personalmanagement in der Corona-Krise S. 2

Zielsetzung der Studie

▪ Während die Meinungsforschung zu verschiedenen Aspekten der Corona-Krise floriert, fehlt es an

detaillierten Erkenntnissen, welche Implikationen die Krise für das Personalmanagement

einzelner Organisationen hat.

▪ Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden deshalb Personalmanager*innen ebenso wie Füh-

rungskräfte und Geschäftsleitungen nach den personalbezogenen Herausforderungen und Maß-

nahmen in den Unternehmen befragt. Die Positionierung der Teilnehmer*innen in verantwortungs-

vollen Positionen garantieren einen guten Überblick über ihre Organisationen und valide Aussagen.

▪ Die vorgestellten Ergebnisse basieren auf einer Online-Befragung, die im Zeitraum zwischen dem

06.04.2020 und dem 03.05.2020 durchgeführt wurde.

▪ Weil sich die Maßnahmen des Personalmanagements in Abhängigkeit von Unternehmensgröße,

Krisenbetroffenheit und Systemrelevanz eines Unternehmens unterscheiden, werden an verschie-

denen Stellen die Ergebnisse nach diesen Kontextmerkmalen differenziert und ergänzend

ausgewiesen. Die Ergebnisse bieten einen Überblick über aktuelle Herausforderungen, umgesetzte

und geplante Maßnahmen sowie die selbstberichtete Fähigkeit der Unternehmen, die aktuellen

Herausforderungen zu meistern.


Management Summary

▪ Als stärkste Krisenauswirkungen werden insgesamt unternehmensinterne Auswirkungen

genannt. Insbesondere Einschränkungen in den Produktions- und Arbeitsprozessen sowie eine

reduzierte Nachfrage nach den eigenen Produkten treffen eine Mehrheit der Unternehmen.

▪ Die Krise trifft einzelne Unternehmen dabei auf sehr unterschiedliche Art: Beispielsweise

stellen veränderte externe Rahmenbedingungen, wie Einschränkungen bei den Lieferketten oder

Beschränkungen durch Grenzschließungen, vor allem große Unternehmen vor Herausforderungen.

▪ Die Systemrelevanz von Unternehmen hat Einfluss auf die Personalagenda, also die Priorisierung

von personalbezogenen Zielen: Nicht systemrelevante Unternehmen priorisieren die Reduktion

von Personalkosten und -kapazität deutlich höher. Dagegen priorisieren systemrelevante Unterneh-

men die Aufrechterhaltung der Mitarbeitermoral höher.

▪ Unternehmen betreiben ein sehr professionelles Personalmanagement und versuchen zunächst

mit „weichen“ Maßnahmen, die Krise zu bewältigen. 70% der befragten Unternehmen lassen

Überstunden abbauen, 63% der Unternehmen treffen Regelungen zum Abbau von Erholungsurlaub.

▪ Der Personalbereich ist in 39% der befragten Unternehmen eine treibende Kraft bzw. verantwort-

lich für die grundlegende Krisenstrategie. Gleichzeitig steigt in der Mehrheit der befragten Unter-

nehmen auch die Arbeitsbelastung in der Personalabteilung.

▪ Die Mehrheit der Unternehmen (63%) hat verschiedene Ansätze ergriffen, um Arbeitsabläufe

anzupassen: Neben der Umsetzung von Hygienemaßnahmen und Home-Office Regelungen

kommen häufig auch kreative Schichtmodelle zum Einsatz.

▪ Die Unterstützung für das Krisenmanagement in der Belegschaft wird aktuell als sehr groß

beschrieben. Beispielsweise beurteilen 75% der Respondenten das Vertrauen der Mitarbeiter in die

Führung eher positiv.

▪ 74% der Studienteilnehmer sehen in der Corona-Krise tendenziell auch eine Chance für die

Entwicklung der Organisationskultur.


Inhalte dieses Berichts

▪ Informationen zur Position der Studienteilnehmer*innen

▪ Informationen zu den befragten Unternehmen

Studienteilnehmer

*innen

Krisenbetroffenheit

▪ Krisenbetroffenheit in unterschiedlichen Bereichen

▪ Differenzierung nach Größe und Systemrelevanz der Organisationen

Personalagenda

▪ Priorisierung unterschiedlicher personalbezogener Ziele

▪ Differenzierung nach Systemrelevanz der Organisationen

Kapazitäts-

management

▪ Maßnahmen zur Reduktion von Personalkosten und -kapazität

▪ „Eskalationspfad“ in der Umsetzung von Maßnahmen

▪ Einheitliche vs. selektive Umsetzung der Maßnahmen

Rolle des

Personalbereichs

▪ Involvierung des Personalbereichs in der Krisenbewältigung

▪ Anpassungen von Arbeitsabläufen

▪ Arbeitsbelastung in der Personalabteilung

Arbeit und Führung

in der Krise

▪ Befähigung der Organisation zur Arbeit im Home Office

▪ Reflektion der eigenen Rolle, der Mitarbeitersicht und der

organisationalen Ebene


Studienteilnehmer*innen

S. 5

Die Studienergebnisse basieren auf einer Online-Befragung

mit 168 Teilnehmer*innen aus unterschiedlichen Branchen

Hintergrund zur Studie

▪ Die Teilnehmer*innen wurden durch

persönliche Mailings und Platzierung von

Einladungslinks auf verschiedenen

einschlägigen Internetseiten auf die Studie

aufmerksam gemacht.

▪ Die Daten wurden anonym erhoben,

ausgewertet und verarbeitet. Eine

Zuordnung der Antworten zu einzelnen

Unternehmen erfolgte zu keinem Zeitpunkt.

▪ Insgesamt beteiligten sich 168

Teilnehmer*innen an der Studie. Die den

folgenden Analysen zugrunde liegende

Teilnehmerzahl kann aufgrund fehlender

Antworten jeweils leicht davon abweichen.

Branchenverteilung

▪ Die teilnehmenden Unternehmen

repräsentieren einen breiten Querschnitt

unterschiedlicher Branchen.

▪ Vor allem Industrie / verarbeitendes

Gewerbe und Dienstleistungen (inkl.

Finanzdienstleistungen) sind in der

aktuellen Studie, wie in der deutschen

Wirtschaft allgemein, stark vertreten.

Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen

Antworten in Prozent der Gesamtnennungen

Sonstiges

Industrie / Verarbeitendes Gewerbe

Dienstleistungen

(inkl. Finanzdienstleistungen)31%

Gesundheitsbranche

37%

Öffentliche Verwaltung

Handel

6%

3%

7%

16%



S. 6

Die teilnehmenden Unternehmen repräsentieren einen breiten

Querschnitt unterschiedlicher Größen

Größe der Unternehmen

▪ In der Befragung sind die unterschiedlich-

sten Unternehmensgrößen repräsentiert –

vom Kleinunternehmen mit unter 50

Mitarbeiter*innen bis zum Großunter-

nehmen, das mehr als 10.000 Mitarbeiter

*innen beschäftigt.

▪ Die Unternehmensgröße beeinflusst sowohl

die krisenbezogenen Herausforderungen als

auch die Ressourcen, auf die im

Personalmanagement zurückgegriffen

werden kann. Im Bericht werden die

Ergebnisse daher an verschiedener Stelle

entsprechend der Unternehmensgröße

differenziert dargestellt.

Systemrelevanz

▪ In der Corona-Krise wird eine Klassifizierung

von Unternehmen bedeutsam, die bis vor

kurzem wenig Alltagsbedeutung hatte: Die

Systemrelevanz von Unternehmen; also die

Bestimmung der Unternehmen, deren

Geschäftstätigkeit trotz oder gerade wegen

der Corona Epidemie möglichst wenig

eigenschränkt werden soll.

▪ Immerhin 22% der Respondenten arbeiten

für ein systemrelevantes Unternehmen.

Unternehmensgröße

Anzahl an Mitarbeiter*innen


16%

500 bis 1.9991 bis 49 50 bis 499

27%

2.000 bis

9.999

> 10.000

13%

24%

20%

Systemrelevanz

Ist Ihre Organisation als systemrelevant eingestuft?

Weiß nicht

4%

Teilweise

16%58%22%

NeinJa



S. 7

Die Mehrheit der Studienteilnehmer*innen ist in der Personal-

funktion der Unternehmen tätig

Position der Teilnehmer*innen

▪ Die Mehrheit (63%) der Respondenten gibt

an, in der Personalfunktion tätig zu sein,

häufig in verantwortlicher Position auf der

ersten bzw. zweiten Hierarchieebene.

▪ Eine zweite Teilnehmergruppe bilden

Führungspersonen, die sich nicht spezifisch

in der Personalfunktion verorten: Knapp jede

fünfte Teilnehmer*in arbeitet in einer

allgemeinen Managementposition.

Position der Studienteilnehmer*innen


Sonstiges

Geschäftsführer*in

Personalverantwortlicher() der dritten

Hierarchieebene der Personalfunktion

Führungskraft der zweiten Ebene

der Organisation

Personalleiter*in

Personalverantwortliche(r) der zweiten

Hierarchieebene der Personalfunktion

13%

6%

21%

28%

14%

18%


Krisenbetroffenheit

S. 8

Die Krise trifft die Unternehmen in sehr unterschiedlicher

Intensität

Bereiche der Krisenbetroffenheit

▪ Ein höchst unterschiedliches Maß an

Krisenbetroffenheit in den befragten

Unternehmen zeigt sich an einer großen

Spannbreite der Antworten: Beispielsweise

berichten 29% der Befragten, eher gering

von einer reduzierten Nachfrage nach den

eigenen Produkten / Services betroffen zu

sein (Antworten von „1“ und „2“ auf der

fünfstufigen Skala). 28% der befragten

Unternehmen sind dagegen „sehr stark“

betroffen.

▪ Besonders die unternehmensinternen

Auswirkungen „reduzierte Nachfrage nach

den eigenen Produkten“ sowie

„eingeschränkte Produktions- und

Arbeitsprozesse“ werden als stärkste

Krisenauswirkungen genannt.

Zusatzanalyse: „Hohe Krisenbetroffenheit“

▪ Die Corona-Krise trifft eine Mehrheit der

Unternehmen. Eine Zusatzanalyse zeigt,

dass 79% der Befragten eine hohe

Krisenbetroffenheit (Zustimmungswerte von

„4“ oder „5“) in mindestens einem der

analysierten Bereiche berichten.

Krisenbetroffenheit

Ausmaß an Krisenbetroffenheit in unterschiedlichen Bereichen der Organisation

11%Sind Lieferanten ausgefallen oder ist die

Versorgung mit Vorprodukten eingeschränkt?

24%

Ist die Nachfrage nach Produkten

/ Services zurückgegangen?

23% 23% 9%

28%

Belasten die Grenzschließungen bzw.

Einreisebeschränkungen Ihre Arbeitsabläufe?

28%

12% 17% 22%

7% 17% 19%Sind die Produktions- und

Arbeitsprozesse eingeschränkt?34%

23%

28%

10%Ist die Liquidität / die Sicherheit

der Kapitalversorgung gefährdet?

31

Gar nicht

betroffen

28% 17%

13%

2 4 5

Sehr stark

betroffen

Externe Rahmenbedingungen

Unternehmensinterne Auswirkungen


1

Gar nicht betroffen

2 3 5

Sehr stark betroffen

4

Sind Lieferanten ausgefallen oder ist die


3,2

2,9

Ist die Liquidität / die Sicherheit




2,2



Sind die Produktions- und

Arbeitsprozesse eingeschränkt?

2,5

2,2

2,1

2,6

3,4

3,5

3,2

3,4

3,3

3,8

2,8

2,6

+0,8

+1,2

+0,4

Krisenbetroffenheit

S. 9

Große Unternehmen sind stärker von Veränderungen in den

externen Rahmenbedingungen betroffen

Unternehmensgröße

▪ Die Veränderungen in den externen

Rahmenbedingungen („Lieferanten

ausgefallen oder Versorgung mit

Vorprodukten eingeschränkt“ und

„Belastungen aufgrund der Grenzschlie-

ßungen bzw. Einreisebeschränkungen“)

stellen vor allem große Unternehmen mit

ihren verteilten Lieferketten und ihrer

internationaler Geschäftstätigkeit vor

besondere Herausforderungen

▪ Bei den unternehmensspezifischen Faktoren

zeigt sich ein Größeneffekt lediglich an einer

Stelle: Große Unternehmen mit mehr als

5.000 Mitarbeitenden sehen sich in ihren

Produktions- und Arbeitsprozessen deutlich

eingeschränkter – und dementsprechend

werden hier die notwendigen Veränder-

ungen der Arbeitsprozesse auch höher

priorisiert.

Krisenbetroffenheit differenziert nach Unternehmensgröße


Unternehmensgröße

Klein (<500 MA)

Mittel (500 bis 5.000 MA)

Groß (>5.000 MA)




Krisenbetroffenheit

S. 10

Systemrelevante Unternehmen trifft die Krise selektiver als

nicht systemrelevante Unternehmen

Systemrelevanz

▪ Systemrelevante Unternehmen sind von den

unternehmensinternen Auswirkungen

„rückläufige Produktnachfrage“ und

„gefährdete Liquidität“ signifikant weniger

betroffen.

▪ Aber auch systemrelevante Unternehmen

sind von den Veränderungen der externen

Rahmenbedingungen und von den

Einschränkungen in den Arbeitsprozessen

getroffen. Hier zeigen sich keine

Unterschiede zu den sonstigen

Unternehmen.

Zusatzanalyse: Brancheneinfluss

▪ Am stärksten von der Krise betroffen sind

Unternehmen im Handel, in der Industrie

sowie im Dienstleistungssektor.

▪ Die Öffentliche Verwaltung und die

Gesundheitsbranche zeigen – relativ

betrachtet – die niedrigste Betroffenheit.

Krisenbetroffenheit differenziert nach Systemrelevanz


21

gar nicht betroffen

5

Sehr stark betroffen

3 4

Sind Lieferanten ausgefallen oder ist die




Sind die Produktions- und

Arbeitsprozesse eingeschränkt?

Ist die Liquidität / die Sicherheit


2,8

2,4



2,6

3,6

3,5

3,3

2,8

2,0

2,8

2,5

-1,0

-0,8

Nicht systemrelevant

Systemrelevant



Systemrelevanz


Die Personalagenda in der Corona-Krise wird von der

Systemrelevanz der Unternehmen bestimmt

Allgemein hoch priorisierte Ziele

▪ Alle befragten Unternehmen arbeiten mit

hoher Priorität an der Anpassung von

Arbeitsabläufen, um die laufende

Geschäftsfähigkeit zu sichern.

▪ Zu den hoch priorisierten Zielen gehören

auch intensive Bemühungen zur Umsetzung

von Maßnahmen des Gesundheitsschutzes

sowie der Ermöglichung von Home Office

und virtueller Zusammenarbeit.

Einfluss der Systemrelevanz

▪ Systemrelevante Unternehmen sind, wie auf

der vorherigen Seite dargestellt, selektiver

von der Corona-Krise betroffen. Dement-

sprechend unterscheidet sich auch die

Personalagenda zwischen systemrelevanten

und nicht systemrelevanten Unternehmen.

▪ Systemrelevante Unternehmen priorisieren

Maßnahmen zur Reduktion von Personal-

kosten und -kapazität deutlich geringer als

nicht systemrelevante Unternehmen.

▪ Auf der anderen Seite werden die Anpassung

von Arbeitsabläufen sowie die Aufrecht-

erhaltung der Mitarbeitermoral hier

signifikant höher priorisiert.

Priorisierung verschiedener personalbezogener Ziele nach der Systemrelevanz

1 = „sehr niedrig priorisiert“, 5 = „sehr hoch priorisiert“

Reduktion der Personalkosten

und -kapazität

Anpassung von

Arbeitsabläufen zur

Aufrechterhaltung der

Geschäftstätigkeit

Umsetzung von Maßnahmen

des Gesundheitsschutzes

Ermöglichung von Home

Office / virtueller

Zusammenarbeit

Befähigung von Mitarbeitenden und

Führungskräften zum Umgang mit der

aktuellen Situation

Aufrechterhaltung der

Mitarbeitermoral

1

2

3

4

5

Systemrelevanz

Systemrelevant

Nicht systemrelevant

Personalagenda


70%

63%

32%

23%

19%

8%

4%

52%

22%

5%

7%

5%

5%

13%

18%

31%

7%

20%

11%

8%

10%

19%

13%

12%

10%

7%

Kurzarbeit

Einstellungsstopp

Reduzierung der Auzubildendenstellen

Regelungen zum Abbau von Erholungsurlaub

Regelungen zum vorgezogenen Ruhestand

Genereller Entgeltverzicht

Werksschließungen

Kürzung von betrieblichen

und freiwilligen Zusatzleistungen

Keine Verlängerung befristeter Verträge

und Kündigung von Arbeitnehmerüberlassung

Restriktive Übernahme

von Auszubildenden

Betriebsbedingte Kündigungen

Abbau von Überstunden

Kürzung von Weiterbildungsbudgets

Maßnahmen des Kapazitätsmanagements

S. 12

Abbau von Überstunden, Abbau von Erholungsurlaub sowie

Einstellungsstopps werden großflächig umgesetzt

Umgesetzte Maßnahmen zur Reduktion von

Personalkosten und –kapazität

▪ Drei Maßnahmen werden bereits in der

Mehrheit der befragten Unternehmen

umgesetzt: Abbau von Überstunden, Abbau

von Erholungsurlaub und Einstellungs-

stopps.

▪ Kurzarbeit, die in den Medien am

intensivsten diskutierte Maßnahme, wird von

ungefähr einem Drittel der befragten

Unternehmen bereits genutzt, ein weiteres

Drittel der befragten Unternehmen plant die

Einführung.

▪ Neben diesen unmittelbar wirksamen

Maßnahmen werden auch Maßnahmen mit

einem mittelfristigen Zeithorizont genutzt

bzw. vorbereitet. Hierunter fallen vor allem

eine Kürzung von Weiterbildungsbudgets

sowie das Nicht-Verlängern befristeter

Verträge.

▪ Maßnahmen zur Reduzierung des

Personalbestands (vorgezogener Ruhestand,

Betriebsbedingte Kündigungen, Reduzierung

der Ausbildungsstellen) werden von wenigen

(5-7%) der befragten Unternehmen genutzt –

allerding planen etwas mehr Unternehmen,

diese Maßnahme einzusetzen.

Nutzung unterschiedlicher Maßnahmen des Kapazitätsmanagements

Zeit

Ko

sten

Mitarb

eiterzah

l

Umgesetzt

Noch nicht umgesetzt,

Umsetzung geplant

Status der

Maßnahmen



S. 13

Unternehmen folgen einem klaren „Eskalationspfad“ in der Umsetzung

von Maßnahmen des Kapazitätsmanagements

Nutzung unterschiedlicher Maßnahmen des Kapazitätsmanagements in Abhängigkeit der Gesamtanzahl an

bereits umgesetzten MaßnahmenEskalationspfad im

Kapazitätsmanagement

▪ Als erste Krisenreaktion

werden Abbau von

Überstunden und von

Erholungsurlaub

umgesetzt.

▪ In Unternehmen, die

drei bis vier Maßnahmen

des Kapazitäts-

managements

umsetzen, werden

zusätzlich Einstellungs-

stopps mehrheitlich

eingesetzt.

▪ Die einschneidenderen

Maßnahmen Kurzarbeit

und Nicht-Verlängern

befristeter Verträge

werden in Unternehmen

in der Regel erst dann

genutzt, wenn die

anderen Maßnahmen

bereits umgesetzt

wurden.

Abbau von Überstunden

Einstellungsstopp

65%

Kürzung von Weiterbildungsbudgets

Regelungen zum Abbau von Erholungsurlaub

Kurzarbeit

0%

Werksschließungen

Keine Verlängerung befristeter Verträge

und Kündigung von Arbeitnehmerüberlassung

Kürzung von betrieblichen und freiwilligen

Zusatzleistungen

Restriktive Übernahme von Auszubildenden

Regelungen zum vorgezogenen Ruhestand

Betriebsbedingte Kündigungen

Genereller Entgeltverzicht

56%

Reduzierung der Auzubildendenstellen 0%

26%

4%

0%

2%

2%

0%

0%

0%

2%

0%

88%

68%

3%

65%

27%

37%

19%

16%

5%

0%

5%

3%

52%

71%

93%

62%

86%

81%

52%

31%

17%

19%

17%

14%

12%

1-2 Maßnahmen umgesetzt 3-4 Maßnahmen umgesetzt

mehr als 4 Maßnahmen

umgesetzt


10%

Alle Unternehmen

19%

10%38% 24%

23%

29%

39% 31% 7%Nicht systemrelevant

23% 48%Systemrelevant

Sehr einheitlich

für alle MA-Gruppen

Eher einheitlich

für alle MA-Gruppen

Eher selektiv

auf MA-Gruppen

angepasst

Sehr selektiv

auf MA-Gruppen

angepasst


S. 14

Systemrelevante Unternehmen setzen Maßnahmen des

Kapazitätsmanagements selektiver ein

Segmentierung von Maßnahmen

▪ Unternehmen gehen sehr unterschiedlich bei

der Umsetzung der Maßnahmen des

Kapazitätsmanagements vor.

▪ Maßnahmen des Kapazitätsmanagements

werden von 38% der befragten Unternehmen

„sehr einheitlich“ für alle Mitarbeitergruppen

umgesetzt. Auf der anderen Seite

differenzieren 39% der befragten

Unternehmen jedoch und passen die

Maßnahmen zur Reduktion von

Personalkosten und -kapazität (eher / sehr)

selektiv an die Mitarbeitergruppe an.

▪ Als klarer Trend ist erkennbar, dass

systemrelevante Unternehmen die


deutlich selektiver ausgestalten.

Zusatzanalyse: Betroffene Berufsgruppen

▪ Auch ein Blick auf die betroffenen

Berufsgruppen zeigt ein uneinheitliches Bild:

Während in einigen Unternehmen

Produktions- und Vertriebsmitarbeiter am

ehesten von den Maßnahmen zur Reduktion

von Personalkosten und -kapazität betroffen

sind, werden sie in anderen Unternehmen

explizit davon ausgeschlossen!

Einheitliche vs. selektive Umsetzung von Maßnahmen

Werden die Maßnahmen zur Reduktion von Personalkosten und -kapazität einheitlich für

alle MA-Gruppen umgesetzt oder werden diese selektiv auf spezifische MA-Gruppen

angepasst?

Umsetzung von Maßnahmen, differenziert nach Systemrelevanz


Rolle der Personalbereichs in der Krise

S. 15

Der Personalbereich übernimmt Verantwortung für

wesentliche Maßnahmen der Krisenbewältigung

Rolle des Personalbereichs

▪ Der Personalbereich ist in 39% der befragten

Unternehmen eine treibende Kraft bzw.

verantwortlich für die grundlegende

Krisenstrategie. In weiteren 49% der

befragten Unternehmen ist der

Personalbereich zumindest regelmäßig in

der Entwicklung der Krisenstrategie

involviert. Ähnlich sieht es bei der

Involviertheit zu Maßnahmen des

Gesundheitsschutzes aus.

▪ Bei den drängenden Themen „Angepasste

Arbeitsbedingungen“ (z.B. Home-

Regelungen, Schichtpläne) und „Vereinbar-

keit von Familie & Beruf“ ist der

Personalbereich sogar in der Hälfte der

befragten Unternehmen in der

verantwortlichen bzw. treibenden Rolle.

Zusatzanalyse: Zusammenhang zur

Priorisierung personalbezogener Ziele

▪ In Unternehmen, in denen die Befähigung

von Mitarbeitenden und Führungskräften

zum Umgang mit der aktuellen Situation

höher priorisiert wird, übernimmt der

Personalbereich auch eine stärker verant-

wortliche Rolle in der Krisenbewältigung.

Rolle des Personalbereichs

Wie stark ist der Personalbereich in Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen in

folgenden Themenbereichen involviert?

14%

50%

9%

33%52%

4%

Vereinbarkeit von Familie & Beruf

(z.B. Kinderbetreuung)

8% 49% 39%

Angepasste Arbeitsbedingungen

(z.B. Festlegung von Home-Office Regelungen,

Schichtplänen)

Grundlegenden Krisenstrategie

(z.B. in Krisenteams / Treffen der Geschäftsleitung)

Gesundheitsschutz

(z.B. Regln zur Sozialen Distanzierung)3% 12%

4% 12%

14%

34%

28% 50%

4% 53%

Verantwortliche /

treibende Rolle

29%Mitarbeiterkommunikation

(z.B. Informationsveranstaltungen, Mailings)

Regelmäßige

Involvierung

Gar keine

Involvierung

Sporadische

Involvierung



S. 16

Die Mehrheit der Unternehmen hat kreative Anpassungen der

Arbeitsabläufe umgesetzt

Anpassungen von Arbeitsabläufen

▪ In 63% der befragten Unternehmen mussten

in kurzer Zeit Anpassungen in den

Arbeitsabläufen zur Aufrechterhaltung der

Geschäftstätigkeit vorgenommen werden –

in einem Drittel der Unternehmen sogar in

erheblichem Umfang.

▪ Bei den Beschreibungen der getroffenen

Anpassungen dominieren zwei Gruppen von

Maßnahmen: (1) Schichtmodelle, oft gepaart

mit dem Verzicht auf eine Übergaben

zwischen Schichten in Produktionsbereichen

und mit einer Zonierung bei Bürotätigkeiten;

(2) die Umstellung auf virtuelle Zusammen-

arbeit aus dem Home Office, bei internen

Prozessen genauso wie in der

Kundeninteraktion.

Zusatzanalyse: Einfluss von

Krisenbetroffenheit und Branche

▪ Stark von der Krise betroffene Unternehmen

mussten ihre Arbeitsprozesse auch in

besonderem Maße anpassen.

▪ Bei den Branchen zeigt sich, dass

insbesondere der Handel seine Abläufe am

stärksten anpassen musste.

Anpassungen der Arbeitsabläufe

Wurden in Ihrer Organisation kreative Anpassungen in Arbeitsabläufen zur

Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit getroffen?

13%

Ja, in erheblichem

Umfang

Ja, teilweiseEher nicht

30%

Teils / teilsGar nicht

5%

19%

33%

Häufigste Nennungen zu Anpassungen der Arbeitsabläufe (Offene Antworten)

Schichtmodelle mit strikter Separierung der

Gruppen zur Vermeidung von

flächendeckenden Ansteckungen

Umsetzung von Hygienemaßnahmen

(Masken, Schutzscheiben,

Abstandsregelungen)

Flächendeckende Home Office Regelungen,

virtuelle Kommunikation auch im

Kundenkontakt

Maßnahmen zur Ermöglichung von

Home Office: IT-Ausstattung, Online-

Schulungen


2

0%0%

1

Arbeitsbelastung

stark

gesunken

3

Arbeitsbelastung

gleich

geblieben

4 5

Arbeitsbelastung

stark

gestiegen

8%

0%

19%

14%

45%

50%

28%

36%


S. 17

Die Arbeitsbelastung in der Personalabteilung ist in Folge der

Corona-Krise gestiegen

Arbeitsbelastung im Personalbereich

▪ Eine gesteigerte Bedeutung des

Personalbereichs und umfangreiche

Aufgaben in der Krisenbewältigung gehen

auch mit einer erhöhten Arbeitsbelastung

einher: Insgesamt 77% der Befragten geben

an, dass die Arbeitsbelastung in Folge der

Krise gestiegen sei.

▪ Keine Teilnehmer*in der Studie berichtet,

die Arbeitsbelastung im Personalbereich sei

in Folge der Krise „stark gesunken“.

Zusatzanalyse: Kontextfaktoren und

Arbeitsbelastung in der Personalabteilung

▪ Vergleicht man die teilnehmenden

Unternehmen, so zeigt sich, dass die

Arbeitsbelastung im Personalbereich umso

mehr steigt, je intensiver dieser in das

Krisenmanagement involviert ist (vgl.

vorherige Seite zur Rolle des Personal-

bereiches in der Krisenbewältigung).

▪ Eine stärkere Krisenbetroffenheit und die

Umsetzung von mehreren Maßnahmen zur

Reduktion von Personalkosten und –

kapazität führen ebenfalls zu einer

steigenden Arbeitsbelastung.

Arbeitsbelastung in der Personalabteilung, differenziert nach Krisenbetroffenheit

Wie hat sich die aktuelle Krise auf die Arbeitsbelastung der Personalabteilung Ihrer

Organisation ausgewirkt?

Gering

Hoch

Krisenbetroffenheit


Arbeit und Führung in der Krise

S. 18

Die Befähigung zur Arbeit im Home Office wird überwiegend

positiv beurteilt

Umsetzung von Home Office Regelungen

▪ In der Folge der krisenbedingten

Einschränkungen mussten viele

Unternehmen in kürzester Zeit auf virtuelle

Zusammenarbeit umstellen. Die Ergebnisse

der Studie zeigen eine überwiegend positive

Beurteilung unterschiedlicher Bereiche der

Befähigung zur Arbeit im Home Office.

▪ Von den unterstützenden Faktoren wird die

IT-Infrastruktur etwas positiver bewertet als

die Befähigung der eigenen Führungskräfte,

virtuell zu führen. Dennoch bewertet die

Mehrheit der Befragten die Fähigkeiten der

eigenen Führungskräfte eher positiv.

Zusatzanalysen

▪ Unternehmen, die die Umstellung auf Home

Office Regelungen besonders erfolgreich

bewältigt haben, sehen auch am ehesten

Chancen in der aktuellen Krise für die

langfristige Entwicklung der Organisations-

kultur (siehe folgende Seite).

▪ Große Unternehmen sind bei der Befähigung

ihrer Organisation zur Arbeit im Home

Office im Vergleich zu kleinen Unternehmen

– trotz der oft besseren Ressourcenaus-

stattung – nicht im Vorteil.

Befähigung zur Arbeit im Home Office

Wie schätzen Sie die Befähigung Ihrer Organisation zur Arbeit im Home Office und zur

virtuellen Zusammenarbeit ein?

3

11%

5

Sehr hohe

Befähigung

33%4% 6% 45%

Verfügbarkeit der benötigten

IT-Infrastruktur und Zuverlässigkeit

der Systeme

3%Unterstützende Organisationskultur und

Vertrauen in Mitarbeitende

26%

2

Fähigkeiten der Mitarbeitenden zur Arbeit

im Home Office und zur virtuellen

Zusammenarbeit

3% 39% 16%Fähigkeiten der Führungskräfte zur

virtuellen Führung

9% 42% 26%

1

Sehr geringe

Befähigung

6%

4

2%

45%



S. 19

Die Mehrheit der Befragten sieht in der Krise auch Chancen

für die Entwicklung der Organisationskultur

Persönliche Wahrnehmung

▪ Eine Mehrheit der Respondenten nutzt

Netzwerke, um sich über das Krisenmanage-

ment auszutauschen, und nimmt sich selbst

als kompetente Krisenmanager war.

Reaktion der Mitarbeitenden

▪ Die Unterstützung für das Krisen-

management in der Belegschaft wird aktuell

als sehr groß beschrieben. Beispielsweise

beurteilen 75% der Respondenten das

Vertrauen der Mitarbeiter in die Führung

eher positiv.

▪ Eine Zusatzanalyse zeigt allerdings, dass

diese Unterstützung umso geringer ausfällt,

je mehr Maßnahmen des Kapazitätsmanage-

ments ergriffen werden und je härter diese

werden (müssen).

Organisationale Ebene

▪ Mehr als die Hälfte der Befragten stimmen

der Aussage (eher) zu, dass die neuen

Arbeits- und Führungsformen dauerhaft

Bestand haben können.

▪ 74% der Studienteilnehmer sehen in der

Corona-Krise tendenziell auch eine Chance

für die Entwicklung der Organisationskultur.


Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

Ich nehme mich selbst als kompetenten

Krisenmanager wahr

41%0%

8%

Ich fühle mich mit den zu treffenden

Entscheidungen überfordert

2%

2

10%

3%

41% 21%

5

Stimme voll zu

7%

Die Mitarbeitenden unterstützen die

getroffenen Kriesenmaßnahmen

8% 32%

5%

34%Ich nutze Netzwerke und Sparringspartner,

um mich zum Krisenmanagement auszutauschen

4

6%

3%46%

41%

29%Die Mitarbeitenden haben Vertrauen in die

Führung während der Krise

31%

1%41%

5% 9% 38% 26%

In der Krise werden Arbeits- und Führungsformen

eingesetzt, die in meiner Organisation auch

langfristig Bestand haben können

5% 43%

1

Stimme gar nicht zu

38%

Die Krise bietet eine Chance für die Entwicklung

der Organisationskultur

3

Eig

ne R

olle

Mitarb

eiter

Sich

t

Org

an

isatio

nale

Eb

en

e


Die Autoren

S. 20

Prof. Dr. Ludwig Voußem

Professor für Internationales Personalmanagement und

Betriebswirtschaftslehre an der OTH Regensburg

[email protected]

Prof. Dr. Carina Braun

Professorin für Personalmanagement und

Betriebswirtschaftslehre an der OTH Regensburg

[email protected]

Prof. Dr. Susanne. Nonnast

Professorin für Personalmanagement an der OTH

Regensburg

[email protected]


Impressum

S. 21

Wir danken den Teilnehmer*innen

der Studie!

Prof. Dr. Ludwig Voußem

Prof. Dr. Carina Braun

Prof. Dr. Susanne Nonnast

Ostbayerische Technische Hochschule Regensburg

Prüfeninger Str. 58

93049 Regensburg

Email: [email protected]

Regensburg, Mai 2020

Alle Rechte vorbehalten

Eine Weitergabe des Dokumentes oder von Teilen daraus an

Dritte ist nur mit schriftlicher Einwilligung der Autoren erlaubt.

Documents

Erfolgreiches Personalmanagement in der Corona-Krise ......74% der Studienteilnehmer sehen in der Corona-Krise tendenziell auch eine Chance für die Entwicklung der Organisationskultur