Erfolgsfaktoren im Supply Chain Management der DIY-Branche ||

René Röderstein

Erfolgsfaktoren im Supply Chain Management der DIY-Branche

GABLER RESEARCH

René Röderstein

Erfolgsfaktoren im Supply Chain Management der DIY-Branche

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Peter Letmathe

RESEARCH

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Dissertation Universität Siegen, 2009

1. Auflage 2009

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© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Lektorat: Claudia Jeske | Nicole Schweitzer

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Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-2054-6

Geleitwort V

Geleitwort Nach ersten Veröffentlichungen in den 1980er Jahren wird das Konzept

des Supply Chain Managements seit den 1990er Jahren sowohl in der Wissen-schaft als auch in der Praxis intensiv diskutiert. Ausgangspunkt war zunächst die Erkenntnis, dass mangelhafte Informationsflüsse innerhalb der Zuliefererkette zu nahezu erratischen Nachfrageverläufen bei einzelnen Akteuren der Supply Chain führen können. Mithilfe von statistischen Untersuchungen wurde gezeigt, dass damit überhöhte Kosten und Unwirtschaftlichkeiten für die gesamte Supply Chain einhergehen. Darauf folgende Arbeiten haben das Supply Chain Manage-ment (SCM) als ein Konzept etabliert, bei dem Material-, Geld- und insbesondere Informationsflüsse entlang der gesamten Supply Chain betrachtet werden. Wäh-rend der Beginn der Diskussion um das Supply Chain Management stärker von operativen Themen gekennzeichnet war, haben sich die weiteren Forschungen immer weiter auf strategische Themenstellungen und Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements konzentriert. In diesen Zusammenhang ist auch die vorlie-gende Arbeit einzuordnen. Sie beschränkt sich allerdings nicht auf die generelle Analyse von Erfolgsfaktoren, sondern bezieht diese ganz wesentlich auf die Akteurssicht, d.h. auf die einzelnen, in eine Supply Chain involvierten Unter-nehmen. Bei der Akteurssicht, die auch Gegenstand der Theorie der strategischen Netzwerke ist, geht es einerseits um messbare Faktoren wie Umsätze eines Un-ternehmens mit Supply Chain-Partnern, Anzahl und Qualität der bereitgestellten Leistungen und andererseits um weiche Faktoren wie Macht und Vertrauen im Supply Chain-Netzwerk. Zusammenfassend kann das Supply Chain Management damit auch als ein Organisationsproblem betrachtet werden.

Die vorliegende Schrift von Herrn René Röderstein betrachtet gleich meh-rere der angesprochenen Punkte. So wird das SCM-Organisationsproblem einge-hend untersucht, wobei nicht ausschließlich zwischen abgegrenzten Supply Chains unterschieden wird, sondern vielmehr zwischen SCM-Inseln, die sich auch überlappen können. Herr Röderstein verbleibt hier aber nicht bei einer stati-schen Betrachtung, sondern geht auf den jeweiligen situativen Kontext ein, der für die Ausgestaltung von SCM-Inseln hoch relevant ist. Dieser Kontext kann sich im Zeitablauf verändern und erhält somit auch eine dynamische Dimension. Herr Röderstein löst sich damit von statischen Erfolgsfaktormodellen und nähert sich der realen Komplexität von Wertschöpfungsketten im Rahmen des Supply Chain Managements an. Seine Ausführungen verknüpft er mit den Erkenntnissen der Erfolgsfaktorenforschung, um so für verschiedene situative Kontexte Aussa-gen ableiten zu können. Bezugspunkt seiner Arbeit ist die Do-it-Yourself-Branche, anhand derer er seine Ausführungen empirisch untermauert. Mithilfe

VI Geleitwort

seines SCM-Organisationsmodells und seines SCM-Koordinationsmodells kann er zeigen, dass sich neben der TOP-Managementunterstützung, die Spezifität der Austauschbeziehungen, die Stellung des Unternehmens im Organisationsgefüge der Supply Chain-Insel, die SCM-Koordination, die SCM-Qualifikation und die SCM-Motivation auf den unternehmerischen SCM-Erfolg ausschlaggebend sind.

Die Arbeit von Herr René Röderstein zeichnet sich durch eine überzeu-gende theoretische Fundierung und durch einen hohen Anwendungsbezug aus. Sie liefert einen umfassenden Überblick zu strategischen Fragen des Supply Chain Managements und ist damit sowohl für Wissenschaftler als auch für Prak-tiker interessant. Die klare Struktur, die präzise herausgearbeiteten Ergebnisse und schließlich die empirisch fundierten Erfolgsfaktoren liefern eine ausgezeich-nete Grundlage für weitere Forschungsarbeiten und können der betrieblichen Praxis als Handlungsleitlinie zur Verbesserung der Erfolgsposition in ihren Supply Chains dienen.

Peter Letmathe

Vorwort VII

Vorwort Die Komplexität der Wirtschaftsprozesse hat in den letzten Jahren stark

zugenommen. Als ursächlich zu nennen sind hier z.B. die zunehmende Globali-sierung und einhergehende neue Anforderungen der globalisierten Märkte, eine größere Anzahl potenzieller Transaktionspartner, ein verschärfter Wettbewerb und eine erhöhte Volatilität der Märkte. Auch in der Do-it-Yourself-Branche ist diese Entwicklung festzustellen.

Der stärkere Wettbewerb zwingt die Unternehmen zu Effizienzsteigerun-gen, die erhöhte Volatilität und die höhere Anzahl potenzieller Transaktionspart-ner verlangt eine größere Flexibilität. Effizienzpotenziale durch die Optimierung interner Prozesse sind inzwischen vielfach ausgeschöpft. Auch durch Outsour-cing von Aufgaben, die nicht zum Kerngeschäft gehören, konnten vielfach Effi-zienzsteigerungen und zudem eine höhere Flexibilität erreicht werden. Outsour-cing führt gleichzeitig zu einer stärkeren Abhängigkeit von Zulieferern und Dienstleistern und zu einer stärkeren Vernetzung der Unternehmen insgesamt. Die somit geförderte Entstehung von teilweise globalen und komplexen Netz-werken bringt, neben den genannten Vorteilen aus Effizienz- und Flexibilitäts-gewinnen, auch Risiken mit sich. Die Leistungserbringung erfordert nun eine unternehmensübergreifende, teilweise netzwerkweite Koordination der Prozesse unter Einbeziehung verschiedenster Unternehmen. Eine unzureichende Koordi-nation der Akteure kann zu einem Verlust zuvor erzielter Effizienzgewinne bis hin zu einer Gefährdung der Leistungserbringung insgesamt führen. Die neuen Rahmenbedingungen erfordern eine ganzheitliche, integrative Betrachtung der Versorgungsnetzwerke. Eine Managementkonzeption die dem Rechnung trägt ist das Supply Chain Management (SCM).

Die enge Kooperation zwischen Unternehmen, die dem SCM immanent ist, fördert die wechselseitigen Abhängigkeiten. Beispielhaft seien hier nur der Austausch vertraulicher Informationen und die Etablierung von abgestimmten, unternehmensübergreifenden Prozessen genannt. Während Unternehmen also einerseits im SCM die gemeinschaftliche Optimierung des Versorgungsnetzes anstreben, bleibt andererseits die Gewinnmaximierung ein individuelles Ziel je-des Unternehmens. Diese Ambivalenz kann sich z.B. darin äußern, dass der Nut-zen aus gemeinschaftlich erreichten Effizienzvorteilen einseitig vom fokalen Un-ternehmen beansprucht wird. Dies ist kurzfristig nachteilig für die peripheren Unternehmen des Netzwerks, z.B. mittelständige Unternehmen und kann mittel-fristig aber auch die Stabilität des Netzwerks insgesamt gefährden. Die Ermitt-lung von SCM-Erfolgsfaktoren im skizzierten Spannungsfeld sowohl aus der Perspektive des Versorgungsnetzwerks als Gesamtheit als auch aus der Perspek-

VIII Vorwort

tive einzelner, insbesondere peripherer Unternehmen, bildet die Motivation die-ser Arbeit.

Wissenschaftliche Arbeiten entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern bauen auf vorhandenem auf und werden im Dialog mit Wissenschaft und Praxis entwickelt. Dementsprechend gibt es eine Reihe von Personen, die mich bei der Entstehung dieser Arbeit unterstützt haben und denen mein Dank gilt. Danken möchte ich an erster Stelle meinem Doktorvater, Herrn Professor Dr. Peter Letmathe, der mein Promotionsprojekt ermöglicht hat, mir immer mit Rat und Tat zur Seite stand, meine Ideen unterstützte und mich mit ebenso tiefem theoretischen Wissen wie praktischem Verständnis anleitete. Mein Dank gilt auch Frau Professorin Dr. Petra Moog für die Anfertigung des Zweitgutachtens meiner Arbeit und Herrn Professor Dr. Joachim Eigler für die Übernahme des Vorsitzes der Prüfungskommission. Den Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl für „Wertschöpfungsmanagement insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen“ der Universität Siegen danke ich für anregende Diskussionen bei gemeinsamen Doktorandenseminaren und konstruktives Feedback. Insbesondere danke ich Thomas Urigshardt als unerschöpflichem Sparringspartner zu wissenschaftlichen Themen, Nadine Uebe-Emden für die intensive gemeinsame Arbeit mit Strukturgleichungsmodellen, Monika Wagner für die kritische Durchsicht meiner Arbeit und Jens Jacobs für kreative Projektideen.

Besonders danken möchte ich auch meinen Eltern Marita und Jürgen Röderstein, dafür dass Sie mir diesen Weg von Anfang an ermöglicht und mich in meinen Zielen unterstützt haben. Weiterhin danke ich meiner Schwester Jeannine für die moralische Unterstützung, Ablenkungen zum richtigen Zeitpunkt und unerschütterliches Vertrauen, Sarah für das Korrektur lesen meiner Arbeit und Nadine für viel Geduld, Unterstützung und die kritische Korrektur.

René Röderstein

Inhaltsverzeichnis IX

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ____________________________________________________ IV

Vorwort _____________________________________________________ VII

Inhaltsverzeichnis ______________________________________________ IX

Abbildungsverzeichnis _________________________________________ XIII

Tabellenverzeichnis _____________________________________________ XV

Abkürzungsverzeichnis ________________________________________ XVII

1 Einleitung __________________________________________________ 1

1.1 Einführung in das Thema ___________________________________ 1

1.2 Aufbau der Arbeit _________________________________________ 3

2 Supply Chain Management ____________________________________ 5

2.1 Treiber der Vernetzung und der Bedarf an Koordination _________ 5

2.2 Geschichte und Entwicklung des SCM ________________________ 7

2.3 Der Bull Whip-Effekt _______________________________________ 9

2.4 Beschreibungselemente des Supply Chain Management _________ 10

2.4.1 SCM-Klassifikationen __________________________________ 10

2.4.2 SCM-Referenzmodelle __________________________________ 12

2.4.3 Das Phasenmodell von Baumgarten ________________________ 18

2.4.4 Ziele und Instrumente des SCM ___________________________ 19

2.4.5 Die Reichweite des SCM Begriffs _________________________ 24

2.5 SCM Verständnis im Rahmen dieser Arbeit ___________________ 29

3 Erfolgsfaktorenforschung ____________________________________ 33

3.1 Historie und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung ________ 33

X Inhaltsverzeichnis

3.2 Konstrukte der Erfolgsfaktorenforschung ____________________ 35

3.2.1 Erfolgsfaktoren versus Erfolgspotenzial _____________________ 35

3.2.2 Situative Faktoren ______________________________________ 38

3.2.3 Operationalisierung von Situationen________________________ 40

3.3 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung ______________________ 41

3.4 Anforderungen an die Erfolgsfaktorenforschung _______________ 42

4 Theoretische und empirische Bestandsaufnahme _________________ 47

4.1 Theorienwerkzeuge _______________________________________ 47

4.1.1 Transaktionskostentheorie _______________________________ 47

4.1.2 Spieltheorie ___________________________________________ 53

4.1.3 Netzwerktheorie _______________________________________ 56

4.2 SCM-Erfolgsfaktoren in der Literatur _______________________ 61

4.2.1 Überblick und kritische Betrachtung _______________________ 61

4.2.2 Detaillierte Betrachtung empirischer Beiträge ________________ 63

5 Modellbildung _____________________________________________ 75

5.1 Das SCM-Organisationsproblem ____________________________ 76

5.1.1 Das Grundproblem der Organisation _______________________ 76

5.1.2 Adaption als SCM-Organisationsproblem ___________________ 79

5.1.3 Entwicklung des SCM-Insel-Modells _______________________ 83

5.1.4 Bewertung des Modellrahmens __________________________ 120

5.2 Die SCM-Insel im situativen Kontext ________________________ 122

5.2.1 Allgemeine Situationsfaktoren ___________________________ 122

5.2.2 Bedeutung der Internationalität __________________________ 123

5.2.3 Der DIY-Markt als situativer Kontext _____________________ 130

5.3 Ableitung der Modelle ____________________________________ 147

5.3.1 Ableitung der Modelle zur integrierten SCM-Organisation _____ 149

5.3.2 Ableitung der Modelle zur zentralen Netzwerkposition ________ 156

5.4 Erfolgsmessung im Supply Chain Management _______________ 161

5.4.1 Problematik des SCM-Erfolgs ___________________________ 161

5.4.2 Ansätze in der Literatur ________________________________ 163

5.4.3 Ansatz zur Ermittlung des SCM-Erfolgs im Rahmen dieser Arbeit 166

Inhaltsverzeichnis XI

6 Empirische Untersuchung ___________________________________ 172

6.1 Gang der Untersuchung ___________________________________ 172

6.1.1 Explorative Vorgespräche_______________________________ 172

6.1.2 Operationalisierung des Fragebogens ______________________ 173

6.1.3 Durchführung der Befragung ____________________________ 175

6.1.4 Auswahl der Unternehmen ______________________________ 176

6.2 Deskriptive Auswertung der Daten __________________________ 177

6.3 Analyse der Modelle ______________________________________ 182

6.3.1 Einführung zum Structural Equation Modelling ______________ 182

6.3.2 Grundlagen der Modellgütebewertung _____________________ 184

6.3.3 Überprüfung der Konstrukte _____________________________ 187

6.3.4 Organisationsmodell ___________________________________ 188

6.3.5 SCM-Insel Modell ____________________________________ 196

6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse ___________________________ 201

7 Fazit und Ausblick _________________________________________ 204

7.1 Zusammenfassung ________________________________________ 204

7.2 Kritische Betrachtung der Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf ________________________________________________________207

8 Anhang __________________________________________________ 209

8.1 Anhang A – Ableitung der Konstrukte _______________________ 209

8.2 Anhang B – Überprüfung der Konstrukte _____________________ 216

8.3 Anhang B – Schnellanalysebogen für Pretest-Interviews _________ 224

8.4 Anhang C – Fragebogen ___________________________________ 226

9 Literaturverzeichnis _______________________________________ 237

Abbildungsverzeichnis XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 - Prozesskategorien im SCOR-Modell _____________________ 13

Abbildung 2 - Referenzmodell von Cooper/Lambert/Pagh ________________ 17

Abbildung 3 - Instrumente des Supply Chain Management _______________ 23

Abbildung 4 - SCM-Reichweite ____________________________________ 24

Abbildung 5 - SCM Handlungsfelder ________________________________ 31

Abbildung 6 - Typologie von Erfolgsfaktoren _________________________ 35

Abbildung 7 - Erfolgspotenzial als Wirkungssystem von Erfolgsfaktoren ____ 38

Abbildung 8 - Methoden der Erfolgsfaktorenforschung __________________ 44

Abbildung 9 - Dimensionen der Erfolgsfaktorenforschung _______________ 46

Abbildung 10 - Auszahlungsmatrix "Gefangenendilemma" _______________ 54

Abbildung 11 - Netzwerksichtweise von Markt und Hierarchie ____________ 60

Abbildung 12 - Situative Konkretisierung von Erfolgsfaktoren ____________ 65

Abbildung 13 – Ordnungsraster: Erfolgsfaktoren aus Literaturanalyse ______ 69

Abbildung 14 - Vorgehensweise bei der Modellbildung _________________ 75

Abbildung 15 - SCM-Organisationsproblem __________________________ 82

Abbildung 16 - Situationsabhängigkeit der SCM-Organisation ____________ 83

Abbildung 17 - Einbettung der SCM-Insel ____________________________ 85

Abbildung 18 – Koordinationsformen Markt, Netzwerk, Hierarchie ________ 87

Abbildung 19 – SCM-Insel als Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie _____________________________________________________ 89

Abbildung 20 - Die hybride SCM-Organisation ________________________ 90

Abbildung 21 - Normstrategien zur Gestaltung der Austauschbeziehung aus Netzwerksicht __________________________________________________ 91

Abbildung 22 - Transaktionskostentheoretische Betrachtung der Segmentierung _____________________________________________________________ 95

Abbildung 23 - SCM-Inseln im Versorgungsnetz ______________________ 100

Abbildung 24 - SCM Schnittstellenakteure __________________________ 105

Abbildung 25 - Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio ____________ 110

Abbildung 26 - Kooperationssegmente in der SCM-Insel _______________ 111

Abbildung 27 - Prozessreife in der SCM-Insel ________________________ 117

Abbildung 28 – Wirkrichtungen in den Kooperationssegmenten __________ 119

Abbildung 29 - Internationale Supply Chain _________________________ 125

Abbildung 30 – Profile psychischer Distanz zweier wirtschaftlicher Akteure 127

Abbildung 31 - Detaillierung der Erfolgsfaktoren _____________________ 148

Abbildung 32 - SCM-Organisationsmodell __________________________ 150

Abbildung 33 – Konstrukt zweiter Ordnung "SCM-Koordination" ________ 153

Abbildung 34 – Konstrukt zweiter Ordnung "SCM-Motivation" __________ 154

XIV Abbildungsverzeichnis

Abbildung 35 – Konstrukt zweiter Ordnung "SCM-Qualifikation" ________ 156

Abbildung 36 – Konstrukt höherer Ordnung "Zentrale Netzwerkposition" __ 160

Abbildung 37 - Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition _ 161

Abbildung 38 - Dimensionen des Erfolgs auf der Mikroebene ____________ 169

Abbildung 39 - Erfolg des Supply Chain Management _________________ 170

Abbildung 40 - SEM Ablauf ______________________________________ 182

Abbildung 41 - Konstrukt SCM-Koordination (Pfadkoeffizienten) ________ 188

Abbildung 42 - Konstrukt SCM-Qualifikation (Pfadkoeffizienten) ________ 189

Abbildung 43 - SCM-Organisationsmodell (Pfadkoeffizienten) __________ 190

Abbildung 44 - SCM-Koordinationsmodell (Pfadkoeffizienten) __________ 192

Abbildung 45 - SCM-Qualifikationsmodell (Pfadkoeffizienten) __________ 193

Abbildung 46 – Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ (Pfadkoeffizienten) 197

Abbildung 47 - Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition (Pfadkoeffizienten) _____________________________________________ 199

Abbildung 48 - Erfolgsfaktoren der SCM-Insel _______________________ 202

Abbildung 49 - Erfolgsfaktoren des peripheren Unternehmens ___________ 203

Abbildung 50 – Erweitertes Ordnungsraster der SCM-Erfolgsfaktoren _____ 206

Tabellenverzeichnis XV

Tabellenverzeichnis Tabelle 1 - SCM-Ziele ___________________________________________ 21

Tabelle 2 - SCM-Ziele nach Spekman et al. ___________________________ 21

Tabelle 3 - SCM-Ziele nach Buer ___________________________________ 22

Tabelle 4 - Empirische Untersuchungen zu SCM-Erfolgsfaktoren __________ 74

Tabelle 5 - Anzahl synchronisierter SCM-Kernprozesse je Kooperationssegment ____________________________________________________________ 116

Tabelle 6 - Merkmale der SCM-Kooperationssegmente _________________ 120

Tabelle 7 - Entwicklung des DIY-Markts in Deutschland _______________ 131

Tabelle 8 - Anteil Marktformate an den Neueröffnungen ________________ 132

Tabelle 9 - Umsätze ausgewählter Baumarktgruppen ___________________ 133

Tabelle 10 - Die Top fünf der internationalen Baumarktgruppen __________ 133

Tabelle 11 - GS1 Standards _______________________________________ 140

Tabelle 12 - Umsetzungsstand des Stammdatenaustauschs ______________ 143

Tabelle 13 - Umsetzungsstand des Stammdatenaustauschs nach Wertschöpfungsstufen ___________________________________________ 144

Tabelle 14 - Kennzahlen des SCM-Erfolgs im SCOR-Modell ____________ 166

Tabelle 15 - SCM-Erfolgskennzahlen _______________________________ 168

Tabelle 16 - Elemente des SCM-Erfolgs _____________________________ 171

Tabelle 17 - Umsatzverteilung ____________________________________ 177

Tabelle 18 - Umsatzentwicklung __________________________________ 178

Tabelle 19 - Umsatzrendite _______________________________________ 178

Tabelle 20 - Auslieferquote _______________________________________ 179

Tabelle 21 - Statistische Kennzahlen zur Lieferzeit ____________________ 179

Tabelle 22 - Prozentränge der maximalen Lieferzeit ___________________ 179

Tabelle 23 - Prozentränge der Mindestlieferzeit _______________________ 180

Tabelle 24 - Selbsteinschätzung Flexibilität und Schnelligkeit ___________ 180

Tabelle 25 - Selbsteinschätzung der eigenen Bedeutung für das Netzwerk __ 181

Tabelle 26 - SEM-Fitindizes ______________________________________ 186

Tabelle 27 - Kriterien zur Konstruktbewertung _______________________ 187

Tabelle 28 - SCM-Organisationsmodell (Fitindizes) ___________________ 191

Tabelle 29 - SCM-Organisationsmodell (Erklärte Varianz) ______________ 192

Tabelle 30 - SCM-Koordinationsmodell (Fitindizes) ___________________ 192

Tabelle 31 - SCM-Koordinationsmodell (Erklärte Varianz) ______________ 193

Tabelle 32 - SCM-Qualifikationsmodell (Fitindizes) ___________________ 194

Tabelle 33 - SCM-Qualifikationsmodell (Erklärte Varianz) ______________ 194

Tabelle 34 - Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ (Fitindizes) _________ 198

Tabelle 35 - Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ (Erklärte Varianz) ____ 198

XVI Tabellenverzeichnis

Tabelle 36 – Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition (Fitindizes) ___________________________________________________ 200

Tabelle 37 – Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition (Erklärte Varianz) ______________________________________________ 200

Abkürzungsverzeichnis XVII

Abkürzungsverzeichnis AIA Assemble in Advance APS Advanced Planning and Scheduling ATF Assemble to Forecast ATO Assemble to Order ATP Available to Promise BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BPO Business Process Outsourcing BPR Business Process Reengineering BSC Balanced Score Card CAPS Center for Advanced Purchasing Studies CODP Customer Order Decoupling Point CMM Capability Maturity Model CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenish-ment CR Continous Replenishment CRM Customer Relationship Management CSR Corporate Social Responsibility DEA Data Envelopment Analysis DIY Do-It-Yourself EDI Electronic Data Interchange ELA European Logistics Association ERP Enterprise Resource Planning ETO Engineer to Order ISM Institute for Supply Management IuK Informations- und Kommunikationstechnologie JIT Just In Time KPI Key Performance Indicator MRP Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning MTO Make to Order MTS Make to Stock NDWK Normungsausschusses Daten- und Warenverkehr in

der Konsumgüterwirtschaft NPD New Product Development PIMS Profit Impact of Market Strategies PPS Produktionsplanung und -steuerung PROZEUS PROZEsse Und Standards

XVIII Abkürzungsverzeichnis

PSR Purchasing Social Responsibility QR Quick Response ROLA Return On Logistics Assets SCM Supply Chain Management SCOR Supply Chain Operations Reference Model SEM Structural Equation Modelling SGE Strategische Geschäftseinheiten SLA Service Level Agreement SMI Supplier Managed Inventory SPC Statistical Process Control SRM Supplier Relationship Management TOC Theory of Constraints TQM Total Quality Management VMI Vendor Managed Inventory

1 Einleitung 1

„Wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen, und hat nur lasche Verteidiger an all denen, die von der neuen

Ordnung Vorteile hätten.“

- Niccolo Machiavelli -

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema Die weltweite wirtschaftliche Entwicklung ist in den letzten Jahren durch

verschiedene Trends gekennzeichnet, die zu einer Verschärfung des Wettbewerbs führen.1 Zu nennen sind hier insbesondere der Wandel vom Verkäufer- zum Käu-fermarkt, die Globalisierung und die steigende Volatilität der Märkte.2

Auch die deutsche und die europäische Do-It-Yourself-Branche (DIY-Branche) sind von diesen Entwicklungen betroffen und stehen derzeit in einem Veränderungsprozess. Unter den großen deutschen Baumarktgruppen finden ver-stärkt Zusammenschlüsse statt. Die Handelsseite hat sich bereits stark konsoli-diert und wird sich aller Voraussicht nach noch weiter konsolidieren. Auch über den Markteintritt großer US amerikanischer Gruppen wird immer wieder speku-liert.

In Deutschland liegt ein geringer Konzentrationsgrad der Branche vor, die damit von mehreren Supply Chains beherrscht wird. So erreichen die drei größ-ten Baumarktbetreiber trotz einer bereits teilweisen Konsolidierung der Branche3, nur einen Marktanteil von knapp 35%, während die größten drei Unternehmen der Branche in den USA und in Großbritannien Marktanteile von gut 90% bzw. knapp 80% erreichen. Aufgrund der dadurch gegebenen Vielfalt und der relativ schwach ausgeprägten Marktmacht einzelner Akteure kann davon ausgegangen werden, dass einzelne Unternehmen keinen aufgrund ihrer Marktposition gege-benen beherrschenden Einfluss haben.

Die Veränderungen und die zum Teil durch den geringen Konzentrations-grad begründete Wettbewerbsintensität führen aktuell zu Verteilungskämpfen zwischen den Baumarktgruppen. Obwohl die Baumarktdichte in Deutschland schon relativ hoch ist, expandieren die großen Gruppen weiterhin. Zum einen besteht in unterversorgten Ballungsräumen noch Wachstumspotenzial. Hier wer-den weiterhin neue Standorte eröffnet. Zum anderen werden kleinere Standorte

1 Vgl. Hillebrand/Biemans (2003), S. 735. 2 Vgl. Fleisch (2001), S. 1. 3 Übernahme von Max Bahr durch Praktiker in 2006 sowie die Übernahme von Marktkauf durch REWE und die Übernahme der Hela-Märkte durch Globus in 2007.

2 1 Einleitung

geschlossen und durch neue, großflächige ersetzt, so dass gleichzeitig ein Wachs-tum in der Gesamtverkaufsfläche stattfindet.

Weiteres Wachstumspotenzial bietet der europäische Markt. Insbesondere die führenden Handelsketten der Branche sind bereits in vielen europäischen Ländern vertreten und erwirtschaften inzwischen bis zu knapp 40% ihres Umsat-zes im europäischen Ausland. Auch der weitere Expansionsfokus dieser Gruppen liegt im europäischen Ausland. Insbesondere auch aus der Sicht kleinerer und mittlerer Unternehmen (KMU) fördern Veränderungen der Rahmenbedingungen auf europäischer Ebene, wie die Vereinfachung der transnationalen Import- und Exportbestimmungen oder die Reduktion des Währungsrisikos durch Einführung des Euro, den Aufbau von Kooperationen auf europäischer Ebene.4

Die Unternehmen sehen sich zusammenfassend somit mit einer hohen Wettbewerbsintensität, einer hohen Volatilität der Märkte und einer steigenden Komplexität der Umwelt, auch aufgrund der Internationalisierung, konfrontiert. Hieraus ergibt sich der Bedarf Effizienzpotenziale zu nutzen und die eigene Supply Chain zu stabilisieren. Gerade spezialisierte Unternehmen weisen jedoch häufig nur noch ein geringes internes Optimierungspotenzial auf, so dass sich hieraus die wachsende Bedeutung des Supply Chain Managements (SCM) zur Erreichung von Effizienzsteigerungen ergibt.5 Ebenso sprechen Umweltunsi-cherheit und -komplexität für die stabilisierende Funktion einer Supply Chain-Kooperation.6 So verwundert es nicht, dass auch in der Fachpresse und auf Fach-tagungen der Branche seit einigen Jahren die Bedeutung des Supply Chain Ma-nagements verstärkt hervorgehoben wird.7

Vor dem geschilderten Hintergrund der steigenden Bedeutung des SCM und der damit einhergehenden Frage der erfolgsbestimmenden Einflussfaktoren eines SCM in der DIY-Branche, wird dieses Thema im Rahmen dieser Arbeit aufgegriffen. Trotz der steigenden Bedeutung des SCM und einer hohen Anzahl von Publikationen in diesem Bereich wurden die Besonderheiten der DIY-Branche und sich daraus ergebende spezielle Erfolgsfaktoren bisher noch nicht in wissenschaftlichen Publikationen betrachtet, obwohl gerade die DIY-Branche, wie noch zu zeigen sein wird, aufgrund ihrer Struktur und Dynamik im hohen Maße von einem SCM profitieren kann. Es fehlt bisher auch an einer theoriege-leiteten Modellierung der besonderen Branchenmerkmale, die eine Ermittlung

4 Vgl. Pfohl et al. (2004), S. 145. 5 Vgl. dazu Gomm/Trumpfheller (2004), S. 43. 6 Vgl. Magnus et al. (2008), S. 145. 7 So finden sich in der wichtigsten deutschsprachigen Veröffentlichung der Branche allein zwischen dem 01.01.2000 und dem 30.11.2005 mehr als 2.700 Artikel, die sich mit der Kooperation zwischen Handel und/oder Herstellern beschäftigen. Vgl. dazu Magnus et al. (2008), S. 166.

1 Einleitung 3

von Erfolgsfaktoren und eine Ableitung von situativen Handlungsempfehlungen erlaubt. Auch die besonderen Anforderungen von KMU an ein SCM sind in den bisherigen Veröffentlichungen unterrepräsentiert. Dabei bietet SCM insbesonde-re auch für KMU neue Möglichkeiten die Wettbewerbsposition, gerade in dyna-mischen Branchen, z.B. durch Kooperationen zu stärken. In der vorliegenden Arbeit soll sowohl zur Schließung der Forschungslücke in Bezug auf die DIY-Branche als auch zur Schließung der Forschungslücke in Bezug auf die besonde-ren Anforderungen von KMU beigetragen werden.

1.2 Aufbau der Arbeit In der vorliegenden Arbeit werden Erfolgsfaktoren des Supply Chain Ma-

nagements aus zwei Perspektiven ermittelt: - der Perspektive der Supply Chain-Kooperation als Entität - der Perspektive eines peripheren Unternehmens.

Die erste Perspektive kann auch als Perspektive einer fokalen Unterneh-mung als die steuernde Institution der Supply Chain-Kooperation verstanden werden. Hierzu liegen bereits Untersuchungen im deutschen Handel vor8, nicht jedoch in der DIY-Branche. Die Fragestellung lautet, welche beeinflussbaren Faktoren den Erfolg einer Supply Chain-Kooperation begründen.

Die zweite Perspektive begründet sich in der Problematik, dass nicht alle Unternehmen notwendigerweise an Effizienzvorteilen partizipieren, die im Rah-men des SCM erreicht werden. Hieraus ergibt sich die Fragestellung, wie ein Un-ternehmen eine angemessene Teilhabe am SCM-Nutzen sicherstellen kann. Diese Arbeit soll sowohl eine theoretische Erklärungs- als auch eine praktische Gestal-tungsaufgabe erfüllen.9 Die Arbeit ist dazu wie folgt aufgebaut:

- In Kapitel 2 werden Grundlagen des Supply Chain Management darge-stellt. Dazu werden Historie und Entwicklung dieser Disziplin beschrie-ben, aktuelle begriffliche und inhaltliche Abgrenzungen diskutiert, we-sentliche Modelle vorgestellt sowie eine für diese Arbeit geeignete Defini-tion abgeleitet.

- Kapitel 3 setzt sich mit der Erfolgsfaktorenforschung auseinander. Neben der Entwicklung und dem aktuellen Stand wird insbesondere auch auf die Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung eingegangen und ein aus der Kritik abgeleitetes Vorgehensmodell entwickelt. Zudem wird eine Abgrenzung zwischen Erfolgsfaktor und Erfolgspotenzial vorgenommen.

8 Vgl. hierzu z.B. Magnus et al. (2008). 9 Vgl. Heinen (1991a), S. 4.

4 1 Einleitung

- In Kapitel 4 werden die im Rahmen dieser Arbeit benötigten theoretischen

Werkzeuge dargestellt sowie die Ergebnisse einer Erfolgsfaktoren-literaturanalyse als Grundlage der Modellbildung wiedergegeben.

- In Kapitel 5 erfolgen die Entwicklung des Modellrahmens und die konkre-te Formulierung der empirischen Modelle, unter Berücksichtigung der zwei Forschungsperspektiven. Es wird die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation als zentrales Problem aus Sicht der Supply Chain-Kooperation bzw. des fokalen Unternehmens hergeleitet sowie das Errei-chen einer zentralen Netzwerkposition als zentrales Problem eines peri-pheren Unternehmens diskutiert. Aus der Betrachtung des DIY-Marktes werden ergänzend situative Faktoren in den Modellrahmen integriert.

- Die Darstellung der Durchführung der Studie und der Ergebnisse der em-pirischen Untersuchung sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen finden sich in Kapitel 6. Befragt wurden 173 Unternehmen der DIY-Branche mit Sitz in Deutschland. Zur Analyse und Bewertung der Model-le wurden Methoden des Structural Equations Modelling herangezogen.

- In Kapitel 7 werden abschließend eine Zusammenfassung der Vorgehens-weise und der Ergebnisse sowie ein Ausblick auf weiteren Forschungsbe-darf gegeben.

2 Supply Chain Management 5

2 Supply Chain Management

2.1 Treiber der Vernetzung und der Bedarf an Koordination Ein zunehmender Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen zu Effizi-

enzsteigerungen. Nachdem in den letzten Jahren unternehmensinterne Potenziale vielfach ausgeschöpft worden sind, müssen nun unternehmensübergreifende Verbesserungen durch die Optimierung der Wertschöpfungskette erzielt wer-den.10 Zu nennen ist in diesem Zusammenhang auch die zunehmende Berück-sichtigung interner Transaktionskosten, die in der Vergangenheit zu einer Über-schätzung der Leistungsfähigkeit der Internalisierung gegenüber der Externalisie-rung geführt hat.11 Gleichzeitig steigen die Anforderungen der Endverbraucher. Verlangt werden eine größere Produktauswahl und eine höhere Variantenvielfalt bei gleichzeitig höherer Lieferbereitschaft, insgesamt kürzeren Lieferzeiten und günstigeren Preisen.

Für die Anbieter ist dies mit einem wesentlichen Anstieg der Komplexität verbunden. Unternehmen reagieren auf diese Entwicklungen mit einer verstärk-ten Konzentration auf ihre Kernkompetenzen. Die enge Kooperation mit anderen spezialisierten Unternehmen ermöglicht gleichzeitig den Zugriff auf weitere Kernkompetenzen, die aus zeit- und ressourcengründen nicht selbst aufgebaut werden können12 und deren zusätzlicher Aufbau zudem in einem Umfeld, in der diese neuen Kompetenzen aufgrund der Umweltdynamik der Gefahr der Entwer-tung ausgesetzt sind, auch nicht sinnvoll ist.13 Das Unternehmensnetzwerk als Organisationsform spezialisierter Unternehmen spiegelt die gestiegene Komple-xität und Dynamik deshalb in besonderer Weise wieder.14 Bereiche, die nicht von strategischer Bedeutung sind, werden ausgelagert, falls die entsprechenden Leis-tungen am Markt kostengünstiger eingekauft werden können. Die zunehmende Komplexität im Bereich der Koordination führt zu erweiterten betriebswirtschaft-lichen Herausforderungen und erzeugt einen Bedarfssog an entsprechenden Ma-nagementkonzeptionen.15

10 Vgl. Baumgarten (2004), S. 51. 11 Vgl. Sydow (1995), S. 147. Neuere Erkenntnisse in diesem Bereich können somit als Treiber der Des-integration aufgefasst werden. 12 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 291. 13 Picot/Reichwald/Wigand sprechen hier von „nicht vorhersehbaren häufigen Änderungen qualitativer, quantitativer, terminlicher, politischer oder technischer Parameter der Leistungsbeziehung“, die Kern-kompetenzen der Gefahr einer Entwertung aussetzen. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 295. 14 Vgl. Corsten/Gabriel (2004), S. 8. 15 Vgl. Fettke (2007), S. 418.

6 2 Supply Chain Management

Im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK)

ermöglichen technische Neuerungen die Vernetzung von weltweit verteilten Standorten. Räumliche Beschränkungen der Zusammenarbeit werden zu großen Teilen aufgehoben. Gleichzeitig sinken durch neue Technologien in vielen Be-reichen die Kosten für Transaktionen zwischen Unternehmen.16 Neue IuK eröff-nen neue Möglichkeiten und erzeugen gleichzeitig einen Technologiedruck, da Unternehmen, die die neuen Möglichkeiten nicht nutzen, sich der Gefahr von Wettbewerbsnachteilen aussetzen.17

Die Kosten für die Suche nach potentiellen Transaktionspartnern können z.B. durch Ausschreibungen auf branchenspezifischen elektronischen Marktplät-zen reduziert werden. Neben einer Reduzierung der reinen Ausschreibungskos-ten, erzielen Ausschreibungen auf Internetmarktplätzen eine wesentlich größere Reichweite als dies bisher möglich war.18

Auch der warenflussbegleitende Informationsfluss zwischen Unternehmen lässt sich durch den Einsatz der Electronic Data Interchange (EDI)-Technologie weitgehend automatisieren, so dass auch hier eine Einsparung von Prozesskosten möglich ist. Eine verbesserte IuK kann somit eine Auslagerung weiterer Unter-nehmensbereiche fördern. Zudem wird die stärkere Vernetzung von kooperieren-den Unternehmen vorangetrieben.

Der Trend zur Funktionsauslagerung erhöht auch die Anzahl der Schnitt-stellen, die ein Unternehmen zu anderen Unternehmen hat. Zudem verlieren Un-ternehmen Einfluss auf die ausgelagerten Funktionsbereiche. Entscheidungen, die in der hierarchischen Organisation durch Weisung getroffen werden konnten, müssen nun von rechtlich eigenständigen Unternehmen gemeinsam gefällt wer-den.19 Die Aufgabenteilung erhöht somit den Bedarf an Koordination.20 Prozesse können nicht mehr nur unternehmensintern definiert werden, sondern müssen unternehmensübergreifend festgelegt werden. Die Synthese der Teilaufgaben zu einem funktionierenden Ganzen macht eine unternehmensübergreifende Koordi-nation der Aktivitäten nötig.

16 Sydow merkt in diesem Zusammenhang an, dass auch die innerbetrieblichen Transaktionskosten durch neue IuK gesenkt werden und somit fraglich ist, ob verbesserte IuK tatsächlich die Ausbildung von Netzwerkstrukturen fördert (vgl. Sydow (1995), S. 136). Es kann jedoch vermutet werden, dass das Kostensenkungspotenzial bei interorganisationalen Transakti-onen größer ist. So sind z.B. mögliche Transaktionspartner innerhalb einer Organisation i.d.R. bekannt, weshalb hier ein geringeres Potenzial zur Senkung der Suchkosten vorhanden ist. 17 Vgl. Fettke (2007), S. 418. 18 Vgl. Zumpe et al. (2003), S. 31. 19 Zu Koordinationsmechanismen, vgl. z.B. Groll (2004), S. 63. 20 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 95.


All dies erfordert ein Managementkonzept, das eine integrierte Betrach-tung der gesamten Supply Chain, unabhängig von organisatorischen Grenzen zwischen den einzelnen Unternehmen, ermöglicht.

2.2 Geschichte und Entwicklung des SCM Der Begriff Supply Chain Management wurde von Unternehmensberatun-

gen in den USA in den frühen 80er Jahren geprägt.21 Der Begriff wurde 1982 von Oliver/Weber formuliert22 und danach zunächst von Houlihan aufgegriffen.23 Teilweise wurden die Ansätze auch unter dem Begriff „Supply Chain Exzellenz“ thematisiert.24 Als ein wichtiges Konzept, das in dieser Zeit entwickelt wurde und dem SCM-Gedanken entspricht, ist der Just in Time Ansatz zu nennen, mit dem die Lücke zwischen einer Unternehmung und ihren Lieferanten geschlossen werden soll.25

Erste theoretische Arbeiten zum SCM entstanden Ende der 80er Jahre, wiederum in den USA.26 Seit Anfang der 90er Jahre ist das Supply Chain Mana-gement zunehmend in den Fokus der Betriebswirtschaftslehre gerückt27 und etab-lierte sich seit Mitte der 90er Jahre auch in Deutschland zunehmend in Theorie und Praxis.28 Als ein weiterer Ansatz in diesem Kontext, der in den 90er Jahren entstanden ist, kann das Efficient-Consumer-Response-Konzept genannt werden, das auf die bessere Abstimmung des Unternehmens mit seinen Kunden abzielt.29

SCM wird von der überwiegenden Mehrheit der Praktiker inzwischen als entscheidende Unternehmensstrategiekomponente und nicht als Modeerschei-nung eingestuft.30 Dennoch hat sich der Begriff des SCM vielfach zum Modebe-griff entwickelt.31 Eine allgemein akzeptierte, einheitliche Definition des Begriffs liegt bisher nicht vor.32 Neben dem Begriff Supply Chain Management werden in der Literatur eine Vielzahl weiterer Begriffe, wie Value Chain Management, Lie-

21 Vgl. Chen/Paul (2004), S.119; Werner (2002), S. 4. Vgl. dazu auch Croom/Romano/Giannakis (2000), S. 68. 22 Vgl. Fettke (2007), S. 420. 23 Vgl. Houlihan (1984), Oliver/Weber (1982). Vgl. ergänzend dazu Giannakis/Croom (2004), S. 28. 24 Vgl. Pfohl (2000), S. 24f. 25 Vgl. Arndt (2004), S. 45. 26 Vgl. Werner (2002), S. 4. 27 Vgl. Groll (2004), S. 1. 28 Vgl. Werner (2002), S. 4. 29 Vgl. Arndt (2004), S. 45. 30 Vgl. Fawcett/Magnan (2002), S. 339. 31 Vgl. Weber (2002), S. 185. 32 Vgl. z.B. Corsten/Gössinger (2001), S. 96; Bechtel/Jayaram (1997), S. 16. Zu unterschiedlichen Defini-tionen des Begriffs SCM vgl. z.B. Arndt (2004), S. 46; Ellram/Tate/Billington (2004), S. 17; Groll (2004), S. 25; Harvey/Richey (2001), S. 110; Straube (2004), S. 42.


ferkettenmanagement, Versorgungskettenmanagement, Wertschöpfungsketten-management oder Wertschöpfungsnetzwerkmanagement synonym verwendet.33 Teilweise wird zudem vorgeschlagen, zwischen Supply Chains bei Interaktionen mit Lieferanten und Demand Chains bei Interaktionen mit Kunden zu unter-scheiden. Diese begriffliche Trennung hat sich jedoch bisher nicht durchge-setzt.34 Ebenso findet sich in der Literatur der Hinweis, dass der Begriff Supply Chain Management irreführend ist, da zum einen die Lieferantenseite in den Mit-telpunkt gerückt und zum anderen eine Kettenstruktur zwischen den kooperie-renden Unternehmen, statt der tatsächlichen Netzstruktur, suggeriert wird.35 Auch inhaltlich fehlt bisher eine klare Abgrenzung des Supply Chain Manage-ments, so dass in der Literatur vielfach auf den Bedarf einer theoretischen Fun-dierung des SCM-Konzeptes hingewiesen wird.36 Ein Grund für die theoretische Lücke kann in der Tatsache gesehen werden, dass das Konzept37 des Supply Chain Management in der unternehmerischen Praxis entstanden ist und nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelt wurde.38

Ein weiterer Grund für die verschiedenartigen Definitionen des Begriffs des Supply Chain Managements39 kann in den unterschiedlichen Betrachtungs-weisen der einzelnen Autoren gefunden werden. So sind z.B. Betrachtungswei-sen zu nennen, die SCM als eine Erweiterung der Logistikfunktion des Unter-nehmens sehen. Andere wiederum stellen die Kooperation mit Kunden und Lie-feranten in den Mittelpunkt. 40 Auch Pfohl merkt in diesem Zusammenhang an:„Das Supply Chain Management ist durch eine Vielzahl unterschiedlicher Betrachtungsweisen gekennzeichnet, was die Entwicklung eines einheitlichen Verständnisses erschwert.“41 Im Folgenden werden deshalb unterschiedliche SCM-Sichtweisen betrachtet und ein eigenes SCM Verständnis entwickelt.

33 Vgl. Seuring (2001), S. 3. 34 Vgl. Busch et al. (2003), S. 5. 35 Vgl. Arndt (2004), S.46. Der Autor weist an der Stelle darauf hin, dass der Begriff “Demand Net Ma-nagement“ passender wäre, verwendet aber trotzdem den Begriff Supply Chain Management, da dieser allgemein akzeptiert ist. 36 Vgl. z.B. Croom/Romano/Giannakis (2000), S.74; Fettke (2007), S. 417;Giannakis/Croom (2004), S.28; Werner (2002), S.4 37 Die Begriffe Konzept und Konzeption sollen im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet werden. Zu einer möglich Abgrenzung beider Begriffe vgl. z.B. o.V. (2006). 38 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S.95. 39 Eine übersichtliche Darstellung unterschiedlicher SCM-Definitionen findet sich z.B. bei Bech-tel/Jayaram (1997), S.17; Croom/Romano/Giannakis (2000), S.69 oder bei Eisenbarth (2003), S. 33ff 40 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S.96. 41 Pfohl (2002b), S. 169.


2.3 Der Bull Whip-Effekt Der Bull Whip-Effekt wurde erstmal 1958 von Forrester beschrieben.42

Eine zentrale Arbeit, in der der Bull Whip-Effekt auch mathematisch beschrieben wird, wurde 1997 von Lee/Padmanabhan/Whang veröffentlicht.43

Mit dem Begriff des Bull Whip-Effekts werden dynamische Nachfrage-schwankungen beschrieben, die sich flussaufwärts von Wertschöpfungsstufe zu Wertschöpfungsstufe verstärken. Die Materialflüsse in der Supply Chain entspre-chen somit nicht mehr der Nachfrage des Endkonsumenten.44 In mehreren Bei-spielen konnte gezeigt werden, dass relativ geringe Nachfrageschwankungen beim Endverbraucher zu sehr hohen Nachfrageschwankungen auf vorgelagerten Wertschöpfungsstufen führen können und dort ggf. sogar als saisonale Schwan-kungen missverstanden werden.45

Für den Bull Whip-Effekt können verschiedene Ursachen genannt wer-den.46 Zunächst erfolgt die Warendisposition häufig nur auf Basis der Bestellung der nachgelagerten Stufe. Fällt deren Bestellung höher aus als erwartet, wird auf der disponierenden Stufe oft der Mindestbestand erhöht und somit schon die er-höhte Bestellmenge der nachgelagerten Stufe verstärkt weitergegeben. Ein häufi-ges Phänomen ist zudem die Bündelung von Bestellungen, um bestellfixe Kosten zu sparen. Dies führt auf der vorgelagerten Stufe ebenfalls zu Unklarheiten bzgl. der tatsächlichen Nachfrage und zu einer nicht optimalen Auslastung der Produk-tion.

Preisschwankungen können zu unregelmäßigem Bestellverhalten führen. Während bei niedrigen Preisen hohe Mengen bestellt und ggf. an Lager gelegt werden, erfolgt bei hohen Preise zunächst eine Versorgung aus dem Lager mit entsprechend niedrigem Bestellaufkommen. Beides führt wiederum zu Unklar-heiten bzgl. der tatsächlichen Nachfrage.

Bei Kapazitätsengpässen kann es zu Nachfrageunklarheiten kommen. Wenn ein Hersteller bei einem Kapazitätsengpass die Bestellungen nur zu einem gewissen Anteil bedient, erhöhen Kunden häufig die Bestellmenge, um zwar nicht relativ aber absolut mehr Ware zu bekommen. Auch in unternehmensinter-nen Supply Chains kann der Bull Whip-Effekt festgestellt werden, wenn etwa mehrere Fertigungsstandorte, gerade im internationalen Kontext, involviert sind.47 Dies zeigt, dass Bruchstellen in Prozessen und im Informationsfluss nicht

42 Vgl. Forrester (1958), S. 37-66. 43 Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997), S. 93-102. 44 Vgl. Keller (2004), S. 1. 45 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S.95. 46 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Lee/Padmanabhan/Whang (1997), S. 93ff. 47 Vgl. Houlihan (1985), S. 28.


nur in der Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich eigenständigen Un-ternehmen auftreten können und unterstreicht die Bedeutung der internen Supply Chain Integration.

Alle aufgeführten Probleme sind letztlich darauf zurückzuführen, dass den Akteuren falsche oder mangelhafte Informationen vorliegen. Die integrierte Be-trachtung der gesamten Supply Chain und eine ausreichende Informationsversor-gung stellen deshalb wichtige Herausforderungen des SCM dar.

2.4 Beschreibungselemente des Supply Chain Management

2.4.1 SCM-Klassifikationen Seuring/Schneidewind nehmen eine grundsätzliche Zweiteilung der SCM-

Definitionen vor.48 Es wird eine Gruppe von Definitionen identifiziert, die SCM als eine Erweiterung der Logistikfunktion des Unternehmens verstehen. Ziel ist dabei die Integration der Informations- und Materialflüsse vom Produzenten des Rohmaterials bis zum Endkunden, um Lagerbestände und Durchlaufzeiten zu minimieren. Die andere Gruppe umfasst Definitionen, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette sämtliche Beziehungen zwischen den Unternehmen der Supply Chain betrachten. Kooperationen, die eine langfristige Zusammenarbeit zum beiderseitigen Vorteil ermöglichen, haben hierbei eine besondere Bedeu-tung. Der Preis, als häufig dominantes Kriterium in traditionellen Kun-de/Lieferant Beziehungen, rückt stärker in den Hintergrund.49

Bechtel/Jayaram unterscheiden in einer differenzierteren Analyse ver-schiedene Denkschulen des Supply Chain Managements.50 Im Einzelnen sind dies die „Functional Chain Awareness School“, die „Linkage/Logistics School“, die „Information School“, die „Integration/Process School“ und die „Future School“.

Die „Functional Chain Awareness School“ erkennt die Existenz einer Ket-te verschiedener, funktionaler Bereiche. Zu nennen sind hier die Bereitstellung der Rohmaterialien, die Fertigung und die Distribution.51 Kernpunkte sind also die Betrachtung der Güter- und Materialflüsse vom Hersteller bis zum Endver-braucher und die Integration aller Kettenglieder der Supply Chain.52 Die „Linkage/Logistics School“ geht über das Erkennen einer Lieferkette hinaus. Der Fokus liegt auf einer Optimierung der Schnittstellen zwischen den Kettengliedern

48 Vgl. Seuring/Schneidewind (2000), S. 229f. 49 Vgl. Vahrenkamp (2000), S. 103f. 50 Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 17ff. 51 Vgl. Houlihan (1987), S. 51ff. 52 Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 17.


mit dem Ziel, Lagerbestände zu reduzieren.53 Fokus der „Information School“ ist der Informationsfluss zwischen den Kettengliedern. Betrachtet wird nicht nur der unidirektionale Informationsfluss vom Kunden zum Lieferanten, sondern der bidirektionale Informationsfluss stromauf- und -abwärts in der Supply Chain. Informationen fließen dabei nicht nur von einem Kettenglied zum nächsten. Be-stimmte Informationen, wie etwa das Bestellverhalten der Endverbraucher, müs-sen allen Unternehmen zeitnah und ungefiltert zur Verfügung gestellt werden.54 Die „Integration/Process School“ unterscheidet sich von der „Linkage/Logistics School“ in einer wesentlichen Annahme. Während letztere die Konfiguration der Supply Chain als gegeben hinnimmt, stellt die „Integration/Process School“ die aktuelle Konfiguration in Frage. Entscheidungsträger sind frei, die Konfiguration an die Erfordernisse anzupassen. Zentraler Maßstab ist hierbei immer die Aus-richtung der Supply Chain an der Zufriedenheit des Endverbrauchers.55 Die „Fu-ture School“ betont die Bedeutung der partnerschaftlichen Zusammenarbeit in der Supply Chain. Das SCM-Konzept wird mit Konzepten strategischer Allian-zen und anderen kooperativen Organisationsformen verknüpft, so dass Probleme der Organisation und der gemeinsamen Steuerung der Supply Chain an Bedeu-tung gewinnen. Die „Future School“ kritisiert zudem den Begriff SCM und schlägt stattdessen den Begriff „seamless demand pipeline“ vor.56 Als Beispiel für einen Beitrag der „Future School“ sei die Arbeit von Kaluza/Blecker57 ge-nannt. Die Autoren verknüpfen das Konzept der „Unternehmung ohne Grenzen“, die als „[…]eine auf das Realisieren von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtete Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen[…]“58 verstanden wird, mit dem Konzept des Supply Chain Managements. Die Autoren betrachten drei Verknüpfungsmöglichkeiten, wonach

- SCM ein mögliches Vorstadium der Netzwerkorganisation „Unterneh-mung ohne Grenzen“ darstellt,

- die „Unternehmung ohne Grenzen“ als Fundament des SCM dient oder - SCM ein Instrument für den Aufbau einer „Unternehmung ohne Grenzen“

darstellt.

Bechtel/Jayaram unterscheiden in ihrer Kategorisierung insbesondere nach der Intensität der Zusammenarbeit im Rahmen des SCM. Während der Fo-

53 Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 17f. 54 Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 18. 55 Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 18. 56 Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 18f. 57 Vgl. zu einer näheren Betrachtung des Konzepts der „Unternehmung ohne Grenzen“ Kaluza/Blecker (1999). 58 Kaluza/Blecker (1999), S. 5.


kus in der ersten Stufe auf der Erkenntnis liegt, dass funktionale Ketten existie-ren, wird auf höheren Stufen zunächst der Bedarf an einem Informationsaus-tausch oder sogar der Bedarf an einer kooperativen Zusammenarbeit postuliert.

2.4.2 SCM-Referenzmodelle Im Folgenden werden mit SCOR-Modell, dem Modell von Bowersox,

dem Modell von Metz und dem Modell von Cooper/Lambert/Pagh vier wichtige SCM-Referenzmodelle vorgestellt. Referenzmodelle bieten dabei einen konzep-tionellen Rahmen zur Ableitung konkreter Modelle für spezifische Situationen. Referenzmodelle sollen somit allgemeingültig sein und einen entsprechenden Abstraktionsgrad aufweisen, um für möglichst viele Situationen geeignet zu sein.59

2.4.2.1 Das SCOR-Modell Das SCOR-Modell ist hierarchisch aufgebaut und umfasst insgesamt drei

Ebenen mit nach unten zunehmendem Detaillierungsgrad. Darüber hinausgehen-de Ebenen werden zwar im SCOR-Modell nicht konkret beschrieben. Mithilfe verfügbarer Verfahren ist aber die Modellierung weiterer, detaillierterer Ebenen möglich.60 Auf oberster Ebene werden die fünf Kernprozesse

� plan (planen) � source (beschaffen) � make (produzieren) � deliver (liefern) � return (rückführen)

betrachtet.61 Auf der zweiten Ebene werden diese Kernprozesse weiter in 21 verschie-

dene Prozesskategorien unterteilt. Die Planung wird dabei in die Planung der Supply Chain, die Planung der Beschaffung, die Planung der Produktion, die Planung der Lieferung und die Planung der Rückführung unterteilt. Die Beschaf-fung wird weiter in die Beschaffung von Produkten für das Lager, die Beschaf-fung von bereits bestellten Produkten und die Beschaffung von im Auftrag ent-wickelten Produkten unterteilt. Analog wird der Kernprozess der Produktion in die Produktion für das Lager, die Produktion für einen bestehenden Auftrag und die Entwicklung für einen bestehenden Auftrag weiter untergliedert. Der Kern-prozess der Lieferung wird in die Prozesskategorien der Lieferung aus dem La-ger, der Lieferung von im Auftrag gefertigten Produkten, der Lieferung von im 59 Vgl. Corsten/Gössinger (2006), S. 124ff. 60 Vgl. dazu auch Corsten/Gössinger (2006), S. 146. 61 Vgl. Supply-Chain Council (2006), S. 7.


Auftrag entwickelten Produkten und der Lieferung von Handelsprodukten unter-teilt. Beim Kernprozess der Rückführung erfolgt eine Unterscheidung danach, ob beschaffte Produkte an den Lieferanten zurückgeführt werden oder ob bereits gelieferte Produkte vom Kunden zurückgeführt werden. Das SCOR-Modell bietet auf der zweiten Ebene somit eine erste grobe Struktu-rierung der im Rahmen des SCM zu betrachtenden Prozesse.

Supp

liers

Cus

tom

ers

Plan

Source

Source ReturnSR1 Return Defective ProductSR2 Return MRO ProductSR3 Return Excess Product

P1 Plan Supply Chain

P1 Plan Source P1 Plan Make P1 Plan Deliver P1 Plan Return

S1 Source Stocked Products

S2 Source Make-to-Order Product

S3 Source Engineer-to-Order Product

Make DeliverM1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Deliver stocked Product

D2 Deliver Made-to-Order Product

D3 Deliver Engineered-to-Order Product

D4 Deliver Retail Product

Deliver ReturnDR1 Return Defective ProductDR2 Return MRO ProductDR3 Return Excess Product

Abbildung 1 - Prozesskategorien im SCOR-Modell62

Die Prozesskategorien werden auf der dritten Ebene branchenspezifisch durch einzelne Prozesselemente dargestellt.63 Beachtet werden dabei der Prozess-fluss, Inputs und Outputs, die Quellen der Inputs und die Ziele der Outputs.64 Zu jedem Prozesselement werden zudem Metriken zur Performanzmessung sowie Best Practice-Ansätze mit angeboten.65

Die vierte und alle darüber hinausgehenden Ebenen umfassen die konkre-te, unternehmensspezifische Implementierung der Prozesselemente und werden im SCOR-Modell nicht weiter unterstützt. Der Anwender erhält jedoch den Hin-weis, dass alle Elemente auf diesen Ebenen durch klassische, hierarchische Pro-zessdekomposition beschrieben werden können.66

Das SCOR-Modell bietet somit einen praxisorientierten Ansatz zur Be-schreibung des Ist- und des Soll-Zustandes in der Supply-Chain. Insbesondere durch die Angabe geeigneter Metriken und die Integration von Best Practices 62 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Supply-Chain Council (2006), S. 9. 63 Vgl. Costen/Gössinger (2001), S. 144. 64 Vgl. Supply-Chain Council (2006), S. 10. 65 Vgl. Supply-Chain Council (2006), S. 11. 66 Vgl. Supply-Chain Council (2006), S. 14.


kann der Anwender auf ein breites Erfahrungswissen zurückgreifen. Durch die Beschränkung auf die genannten fünf Kernprozesse ist der Fokus des Modells jedoch eingeschränkt. Wichtige Aspekte des SCM, wie etwa die Beziehung zu den anderen SCM-Akteuren oder Fragen der Organisation und der Steuerung der Supply-Chain, werden dadurch nicht berücksichtigt.

2.4.2.2 Das Modell von Bowersox Im Modell von Bowersox spielt die Supply Chain Integration eine zentrale

Rolle. Die Integration der internen Supply Chain, die als Basis für die externe Integration verstanden wird, zielt auf die Nutzung von Synergiepotenzialen zwi-schen strategischen Geschäftseinheiten ab. Diese können z.B. in den Bereichen

� gemeinsamer Einkauf, � gemeinsames Marketing, � gemeinsame Forschung und Entwicklung und � gemeinsame Logistik

liegen.67 Im nächsten Schritt werden diese Synergiepotenziale im Rahmen einer ex-

ternen Integration auch unternehmensübergreifend genutzt. Dabei werden zu-nächst einige wichtige Partner in die Planung mit einbezogen und die Integration dann später auf alle Kunden und Lieferanten ausgedehnt.

In dem entwickelten Bezugsrahmen betrachtet Bowersox den Produkt- und Servicefluss, der zum Kunden verläuft sowie den Marktentwicklungsfluss, den Finanzfluss und den Informationsfluss, die jeweils vom Kunden flussaufwärts in der Supply Chain verlaufen.68 Während sich der Informationsfluss auf den In-formationsaustausch zwischen den Supply Chain-Partnern bezieht, betrifft der Marktentwicklungsfluss die Nutzung von Kundeninformationen aus der Nach-kaufphase. Die Informationen aus der Nachverkaufsphase können z.B. auch als Grundlage für Verbesserungen in die Entwicklung einer neuen Produktgenerati-on mit einfließen.69 Des Weiteren betrachtet Bowersox in seinem Bezugsrahmen die folgenden vier Dimensionen:70

� Ausführung � Technologie � Planung und � Beziehung.

67 Vgl. Bowersox (1997), S. 184ff. 68 Vgl. Bowersox (1997), S. 186f; Corsten/Gössinger (2001), S. 127. 69 Vgl. Reichwald/Piller (2002), S. 365. 70 Vgl. Bowersox (1997), S. 186ff; Corsten/Gössinger (2001), S. 128.


In der Ausführungsdimension geht es um die Nutzung von Synergien, die Senkung der Kosten und die Verbesserung der Abläufe mit dem Ziel, zusätzli-chen Kundennutzen, z.B. durch kürzere Lieferzeiten, zu generieren. Die Techno-logiedimension umfasst die Bereitstellung geeigneter Softwarelösungen, als technische Basis eines erfolgreichen SCM. Zu nennen sind hier z.B. die Nutzung von Internettechnologien sowie die Verwendung von technischen Standards zum Informationsaustausch, wie etwa EDI. In der Planungsdimension werden die ge-meinsamen SCM-Aktivitäten geplant. Hierbei kommen z.B. Konzepte wie Just in Time (JIT), Quick Response (QR) oder Continous Replenishment (CR) zum Ein-satz. Voraussetzung ist die Bereitstellung unternehmensübergreifender Kennzah-len sowie aller sonstigen benötigten Informationen aus den Unternehmen.71 Die Beziehungsdimension trägt dem Umstand Rechnung, dass die Qualität der Be-ziehung zu den SCM-Partnern einen zentralen Einfluss auf den SCM-Erfolg hat. Konkrete Gestaltungsempfehlungen sind hier nur im situativen Kontext möglich und hängen z.B. stark von den Fähigkeiten des Managements ab.

Als allgemeine, erfolgsrelevante Gestaltungsrichtlinien nennt Bowersox z.B. die Anerkennung der Führungsrolle eines fokalen Unternehmens, Anerken-nung der wechselseitigen Abhängigkeit der Unternehmen sowie die Konzentrati-on der Unternehmen auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen.72

2.4.2.3 Das Modell von Metz Im Referenzmodell von Metz stellt sich das Supply Chain Management als

zielgerichteter Prozess mit zunehmender Integration dar.73 Der Prozess beginnt innerhalb des betrachteten Unternehmens und schließt auf einer höheren Integra-tionsstufe weitere Unternehmen der Lieferkette mit ein. Das Distributionsmana-gement, das nach Metz durch eine integrierte Betrachtung der Lagerhaltungs- und Transportaufgaben innerhalb des Unternehmens gekennzeichnet ist74, bildet in dieser Entwicklung die erste Integrationsstufe.75

Das Logistikmanagement stellt die zweite Integrationsstufe dar. Hier wer-den die Beschaffung, die Produktion und die Auftragsverwaltung als weitere

71 Vgl. Corsten/Gössinger (2002), S. 128. Die Grundidee des Quick Response ist ein automatisierter Wa-rennachschub zwischen Lieferant und Kunde. Hierzu ist muss der Lieferant auf die aktuellen Bestands- und Bewegungsdaten des Kunden zugreifen können. Continous Replenishment beschreibt ein unterneh-mensübergreifendes Bestandsmanagement und wird häufig als Weiterentwicklung des Quick Response Ansatzes verstanden. Vgl. Corsten/Gössinger (2002), S. 115. 72 Vgl. Bowersox (1997), S. 188f. 73 Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Metz (1997), S. 240ff. 74 Vgl. zu einer erweiterten Konzeption, in der Distributionsmanagement als Führungskonzeption für den Distributionskanal verstanden wird, z.B. Specht (1998), S. 24ff. 75 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 130; Rüggeberg (2003), S. 24.


Funktionen in die Betrachtung integriert. In dieser Stufe werden sowohl die in-nerbetrieblichen Material- als auch die innerbetrieblichen Informationsflüsse be-trachtet. Letztere werden nochmals in die materialflussorientierten- und in die finanzflussorientierten Informationsflüsse unterteilt. Metz spricht im Ergebnis von der einstufigen Supply Chain, die eine integrierte Betrachtung eines Unter-nehmens liefert.76

In der dritten Stufe des integrierten SCM werden zunächst die direkten Partner und im weitesten Umfang auch die indirekten Partner mit in die SCM-Betrachtung einbezogen. Der weiteste Umfang des integrierten SCM umfasst also die gesamte Supply Chain, vom Hersteller des Rohmaterials bis zum End-verbraucher. Es entsteht eine mehrstufige Supply Chain, in der Material-, Infor-mations- und Geldflüsse mit in die SCM-Betrachtung einbezogen werden.77

In der vierten Integrationsstufe werden weitere Aufgaben, wie Produkt-entwicklung, Marketing und Kundenservice mit in die mehrstufige SCM-Betrachtung einbezogen, so dass eine Art „Super Supply Chain Management“ entsteht.78 Metz weist zudem darauf hin, dass in der weiteren SCM-Entwicklung auch die Verflechtung zwischen verschiedenen Supply Chains beachtet werden muss und die Integration mehrerer Supply Chains von Bedeutung sein kann. Supply Chains können etwa gemeinsame Produktionsanlagen nutzen oder auch gemeinsame Lieferantenbeziehungen pflegen und insofern Schnittpunkte aufwei-sen.79

SCM wird im Modell von Metz als Ergebnis bisheriger und Ausgangs-punkt weiterer betriebswirtschaftlicher Entwicklungen dargestellt. Supply Chain Management befindet sich weiterhin im Fluss und wird sich, auch in Abhängig-keit von neuen technologischen Möglichkeiten, weiterentwickeln.80

2.4.2.4 Das Modell von Cooper/Lambert/Pagh Cooper/Lambert/Pagh entwickeln einen SCM-Analyserahmen, der aus

den Elementen „Business Processes“, „Management Components“ und „Supply Chain Structure“ besteht. Das Element „Business Processes“ umfasst die wert-schöpfenden Prozesse entlang der Supply Chain. Konkret werden die folgenden sieben Prozesse genannt:81

� Kundenbetreuung (CRM)

76 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 130f; Rüggeberg (2003), S. 24. 77 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 131; Rüggeberg (2003), S. 24. 78 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 132; Metz (1997), S. 243; Rüggeberg (2003), S. 24. 79 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 133. 80 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 133. 81 Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 5.


� Kundenserviceprozess (CSM) � Bedarfsermittlung (Demand Management) � Auftragsabwicklung (Order Fulfilment) � Produktionsprozessmanagement (Manufacturing Flow Management) � Beschaffungsmanagement (Procurement Process) � Produktentwicklung und -einführung (Product Development und

Commercialization) Die genannten Prozesse sind unternehmensübergreifend zu implementieren. Wie viele Wertschöpfungsstufen dabei zu integrieren sind, bleibt jedoch offen.82

BusinessProcesses

Supply ChainManagement

ManagementComponents

Supply ChainStructure

Abbildung 2 - Referenzmodell von Cooper/Lambert/Pagh83

Das Element „Management Components“ umfasst die Gestaltung und Im-plementierung der unternehmensübergreifenden Prozesse. Die Autoren nennen die folgenden Komponenten, die hierbei beachtet werden sollen:84

� Planungs- und Steuerungsstruktur (Planing and Control Structure) � Struktur der Arbeitsabläufe (Work Structure) � Organisationsstruktur (Organization Structure) � Struktur des Produktflusses (Product Flow Facility Structure) � Struktur des Informationsflusses (Information Flow Facility Structure) � Produkt- und Programmstruktur (Product Structure) � Managementmethoden (Management Methods) � Macht- und Führungsstruktur (Power and Leadership Structure) � Struktur der Risiko- und Gewinnverteilung (Risk and Reward Structure)

82 Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 9. 83 Quelle: Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 6. 84 Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 6ff.


� Gemeinsame Kultur (Culture and Attitude)

Offen bleibt, welche Bedeutung die einzelnen Komponenten jeweils ha-ben. Zudem ist fraglich, ob die Komponenten für alle Unternehmen in gleichem Maße oder z.B. für eine fokale Unternehmung in besonderem Maße relevant sind. Im Element „Supply Chain Structure“ fassen die Autoren die Gestaltung der Partnerbeziehungen, die Anzahl der im SCM berücksichtigten Kunden und Lieferanten, die Zuordnung von Aufgaben und die Anzahl der berücksichtigten Wertschöpfungsstufen zusammen.85

2.4.3 Das Phasenmodell von Baumgarten Baumgarten86 unterscheidet in seiner Betrachtung vier Entwicklungspha-

sen des Supply Chain Managements. In der ersten Phase, beginnend Anfang der 90er Jahre, liegt der Fokus der Unternehmen auf der Optimierung interner Abläu-fe, also der internen Supply Chain.87 Das Denken in Funktionsbereichen inner-halb der Unternehmung wird durchbrochen und durch ein SCM adäquates Pro-zesskettendenken ersetzt. Der Kundenauftrag stellt eine Prozesskette dar, die alle Funktionsbereiche miteinander verbindet.88 SCM erfordert ein Umdenken inner-halb der Unternehmen. Fehlende Veränderungsbereitschaft in den Unternehmen und mangelnde Kompetenz zur Implementierung des SCM stellen häufige Ursa-chen für das Scheitern von SCM-Projekten dar.89

In der zweiten Phase90 werden alle direkten Partner des Unternehmens sukzessive mit in das Supply Chain Management einbezogen. Es findet eine enge Kooperation mit Kunden, Lieferanten und Dienstleistern statt. Die Fähigkeit zur intensiven Kommunikation sowie ein intensiver Informationsaustausch sind er-folgsentscheidend. Auf technischer Ebene wird dies durch moderne IuK unter-stützt. Es werden verschiedene Versorgungsstrategien, wie Just in Time oder der Einsatz von Konsignationslagern realisiert. Das Vertrauen zwischen den Partnern nimmt mit der Dauer der Kooperation zu. Nach Baumgarten befinden sich die meisten Unternehmen heute in dieser Phase. Da nur die direkten Partner betrach-tet werden, ist der SCM-Fokus hier noch zu eng gefasst.

In der dritten Phase wird diese enge Betrachtung aufgehoben und alle Un-ternehmen des Versorgungsnetzes mit in die Kooperation einbezogen. Von zent-

85 Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 9. 86 Vgl. dazu Baumgarten (2004), S. 54ff. 87 Auch andere Autoren gehen von der Existenz einer internen Supply Chain aus. Vgl. z.B. Chen/Paulraj (2004), S. 120. 88 Vgl. Baumgarten (2004), S. 56. 89 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 201. 90 Vgl. dazu Baumgarten (2004), S. 56. Nach Baumgarten befinden sich die meisten Unternehmen heute in dieser Phase.


raler Bedeutung ist die verzögerungslose Versorgung der SCM-Partner mit allen relevanten Informationen.91 Ziel ist, eine wesentlich höhere Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit des Versorgungsnetzwerks insgesamt zu erreichen, so dass auf kurzfristig erforderliche Änderungen besser reagiert werden kann.92 Dem Internet erwächst als technischem Medium zur Kommunikation und zum Informationsaustausch zusätzliche Bedeutung. Zudem steigt der Bedarf an tech-nischen Schnittstellen zwischen den Systemen der verschiedenen Partner.93

Seine Vision der weiteren Entwicklung des SCM skizziert Baumgarten in der Beschreibung der vierten Phase.94 Hier wird eine Synchronisation aller Pro-zesse im Versorgungsnetz, mithilfe standardisierter IT-Lösungen erreicht. E-Business Lösungen helfen, Prozesse zu verschlanken und die Anzahl interner und externer Prozesse insgesamt zu reduzieren.

Ähnlich wie bei Bechtel/Jayaram nimmt der SCM-Umfang auch in der Betrachtung von Baumgarten zu. Im Gegensatz zu Bechtel/Jayaram betrachtet Baumgarten die Erweiterung des SCM-Fokus jedoch hauptsächlich in horizonta-ler Richtung, d.h. unter Zunahme der Anzahl der SCM-Akteure. Angefangen bei einer unternehmensinternen SCM-Gestaltung, werden im nächsten Schritt die direkten Kunden, Lieferanten und Dienstleister und später die indirekten Partner mit in ein Supply Chain Management einbezogen. Im Mittelpunkt der Betrach-tung stehen in allen Phasen der Informationsaustausch zwischen den Unterneh-men und die Prozessoptimierung durch IuK.

2.4.4 Ziele und Instrumente des SCM Eng mit der Frage der Entwicklung und der Entstehungsursache des

Supply Chain Management verknüpft ist die Frage nach den Zielen des Supply Chain Management. Wird SCM als Antwort auf einen zunehmenden Wettbe-werbsdruck gesehen, so muss ein SCM-Ziel darin gesehen werden, diesem ver-schärften Wettbewerb mit adäquaten Mitteln zu begegnen.95

Bezogen auf die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibi-lität bedeutet dies, dass im Rahmen des SCM eine Reduktion der Gesamtkosten der Supply Chain sowie eine Reduktion der Produktions- und Lieferzeiten ange-strebt werden muss.96 Die Kosten in der Supply Chain können z.B. durch eine

91 Vgl. Baumgarten (2004), S. 56. 92 Vgl. Baumgarten (2004), S. 57. 93 Vgl. Baumgarten (2004), S. 57. 94 Vgl. Baumgarten (2004), S. 58. 95 Vgl. dazu auch Abschnitt 2.1. 96 Vgl. z.B. Arndt (2004), S. 46; Baumgarten (2004), S. 52; Darkow/Richter (2004), S. 114; Rüggeberg (2003), S. 22; Werner (2002), S. 9f.


Reduzierung der Lagerbestände und der Frachtkosten gesenkt werden.97 Ebenso ist eine Erhöhung der Qualität und der Flexibilität der gesamten Supply Chain Ziel des SCM.98

Im Rahmen einer Zielhierarchie können die kosten-, zeit-, qualitäts- und flexibilitätsbezogenen Ziele als Teilziele aufgefasst werden. So nennen einige Autoren die Umsetzung des Available-to-Promise Prinzips als ein übergeordne-tes Ziel des SCM.99 Als weiteres übergreifendes Ziel wird zudem die Wertsteige-rung in der Supply Chain genannt.100 Ansätze zur Wertsteigerung einzelner Un-ternehmen sowie der gesamten Supply Chain liegen dabei z.B. in der unterneh-mensübergreifenden, kontinuierlichen Prozessverbesserung sowie einer insge-samt verminderten Kapitalbindung begründet.101 Mit Blick auf die Organisation der Supply Chain nennt Eisenbarth die Entwicklung eines kooperativen Netz-werks als wichtigstes Ziel des Supply Chain Managements. Mithilfe dieses Netzwerks sollen die in der Supply Chain vorhandenen Ressourcen optimal inte-griert werden.102 Möller führt in diesem Zusammenhang die Steuerung des Ver-sorgungsnetzwerks als weiteres SCM-Ziel auf.103 In Tabelle 1 sind die möglichen Ziele des Supply Chain Management nochmals aufgeführt. Dabei wird zwischen Hauptzielen, die von mindestens einem der aufgeführten Autoren explizit als sol-che klassifiziert werden und nachgelagerten bzw. sonstigen Zielen unterschieden.

Aufgrund der Häufigkeit der Nennung als Hauptziel, lässt sich die Wert-steigerung in der Supply Chain als wichtiges SCM-Ziel identifizieren. Eine Wertsteigerung wird in erster Linie durch die Erzielung von Wettbewerbsvortei-len erreicht. Dies kann durch eine Umsetzung des Available to Promise (AtP) Prinzips und eine zuverlässige Versorgung des Endverbrauchers bei erhöhtem Serviceniveau geschehen. Hier sind die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qua-lität und Flexibilität entscheidend. Die Wertsteigerung in der Supply Chain muss zudem wenigstens langfristig zu einer Win-Win-Situation der beteiligten Unter-nehmen führen.

97 Vgl. Werner (2002), S. 10. 98 Vgl. z.B. Baumgarten (2004), S. 52; Darkow/Richter (2004), S. 114; Werner (2002), S. 9f. 99 Vgl. z.B. Baumgarten (2004), S. 52; Straube (2004), S. 41. Available to Promise kann als Ergebnis der Supply Chain Optimierung verstanden werden. Das Prinzip ist erfolgreich umgesetzt, wenn dem Kunden bei der Bestellung bereits ein zuverlässiger Liefertermin genannt werden kann. Vgl. dazu Straube (2004), S. 41. 100 Vgl. Darkow/Richter (2004), S. 114; Möller (2003), S. 50; Rüggeberg (2003), S. 22. 101 Vgl. Kortus-Schultes/Ferfer (2005), S. 143. 102 Vgl. Eisenbarth (2003), S. 47. 103 Vgl. Möller (2003), S. 50.


Ziel Quelle Hauptziele Supply Chain Wertsteigerung, Wertschöpfung in der Supply Chain

Darkow/Richter (2004), S.114 Möller (2003), S.50 Rüggeberg (2003), S.22

Umsetzung des AtP Prinzips Baumgarten (2004), S.52 Straube (2004), S.41

Versorgung, Entsorgung und Recycling, Supply

Houlihan (1985), S.26 Werner (2002), S.8f

Entwicklung eines kooperativen Netzwerks Eisenbarth (2003), S.47 Erhöhung des Serviceniveaus für die Endverbrau-cher

Rüggeberg (2003), S.22

Nachgelagerte oder sonstige Ziele Steuerung des Versorgungsnetzwerkes Möller (2003), S.50 Langfristige Win-Win-Situation für die Unterneh-men

Reinhart/Ansorge/Selke (2000), S.70 Rüggeberg (2003), S.23 Wannenwetsch/Nicolai (2002), S.4

Reduktion von Kosten und Zeit Arndt (2004), S.46 Baumgarten (2004), S.52 Darkow/Richter (2004), S.114 Rüggeberg (2003), S.22 Werner (2002), S.9f

Erhöhung von Qualität und Flexibilität Baumgarten (2004), S.52 Darkow/Richter (2004), S.114 Werner (2002), S.9f

Tabelle 1 - SCM-Ziele104

Spekman et al. untersuchen in einer Querschnittsanalyse die in der Praxis verfolgten SCM-Ziele. Die Ergebnisse sind in Tabelle 2 dargestellt, wobei die Ziele in ihrer Bedeutung absteigend geordnet sind. Steigerung der Kundenzufriedenheit Steigerung des Gewinns Beschaffungs- bzw. Absatzsicherung eines Produkts Erfüllung der Kunden- bzw. Lieferantennachfrage Reduktion der Betriebskosten Erreichung einer strategischen Marktposition Art der Untersuchung: Querschnittsanalyse Umfang: 161 Mitarbeiter eines fokalen Unternehmens sowie dessen Lieferanten und Kunden mit Tätig-keit in Nordamerika, Südamerika und Europa in insgesamt ca. 22 Supply Chains Rücklaufquote: 71% Tabelle 2 - SCM-Ziele nach Spekman et al. 105

104 Quelle: Eigene Darstellung. Ein in der Kategorie „Hauptziele“ aufgeführtes Ziel wurde von mindes-tens einem der genannten Autoren als Hauptziel oder wichtigstes Ziel des SCM klassifiziert. 105 Vgl. Spekman et al.(1998), S. 640.


Buer untersucht in einer Querschnittsanalyse ebenfalls die in der Praxis

verfolgten SCM-Ziele und fokussiert dabei den deutschen Mittelstand. Die Er-gebnisse sind in Tabelle 3 zusammengefasst. Steigerung der Liefertreue Reduktion der Lagerbestände Reduktion der Durchlaufzeiten Steigerung der Kapazitätsauslastung Steigerung der Produktivität Steigerung der Planungsgenauigkeit Art der Untersuchung: Querschnittsanalyse Umfang: 1194 Unternehmen des deutschen Mittelstandes Rücklaufquote: 4% Tabelle 3 - SCM-Ziele nach Buer106

Trotz der beschriebenen Begriffs- und Definitionsvielfalt im Supply Chain Management und trotz der beschriebenen Theoriedefizite haben sich eine ganze Reihe von Instrumenten und Konzepten in der Praxis etabliert, die heute dem Supply Chain Management zugerechnet werden können.107

In Abbildung 3 sind SCM-Instrumente aufgeführt und in die Kategorien Beschaffung, Produktion und Distribution eingeteilt. Die Instrumente reichen vom Einsatz geeigneter Softwarelösungen in verschiedenen Bereichen und deren unternehmensübergreifende Vernetzung über den Einsatz von Lieferantenbewer-tungen und -zertifizierungen und ähnlicher Methoden, die Nutzung verschiedener Sourcing-Strategien, den Einsatz geeigneter Kostenrechnungsverfahren bis hin zu organisatorischen Überlegungen, wie die finanzielle Beteiligung an Kunden oder Lieferanten. Die Vielzahl und die Bandbreite des Instrumentariums, das in-zwischen im Rahmen des SCM zum Einsatz kommt, macht den Umfang und die Komplexität dieser Konzeption deutlich.

106 Vgl. Buer (2003), S. 75f. 107 Die Konzepte wurden teilweise parallel und unabhängig von der SCM-Forschung entwickelt. Das SCM Denken ist aber allen Konzepten immanent, so dass alle Konzepte im Folgenden unter dem SCM-Ansatz subsumiert werden.


•Lieferantenbewertung und –zertifizierung•Aufbau von Systemlieferanten•Mengen- / Terminplanung mit Lieferanten•Globale Beschaffung strategischer Teile / Baugruppen•Single Sourcing strategischer Teile / Baugruppen•Funktionsübergreifende Teams in der Beschaffung•Computergestützte Optimierung in der Beschaffung•Just-in-Time Anlieferung durch Lieferanten•VMI durch Lieferanten•Systematische Beschaffungsmarktforschung•Lokale Beschaffung strategischer Teile / Baugruppen•Integration der Lieferanten in Forschung und Entwicklung•Lagerhaltung durch Lieferanten•Multiple Sourcing strategischer Teile / Baugruppen•Informationsaustausch mit Vorlieferanten•EDI mit Lieferanten•Einkaufskooperation mit anderen Herstellern•Externer Dienstleister für Beschaffungslogistik•Finanzielle Beteiligung / Investition an Unterlieferanten•Datenzugriff auf PPS-Systeme durch Lieferanten•Beschaffung über Internet

Beschaffung DistributionProduktion•Flexible Arbeitszeitmodelle in der Produktion•Umweltgerechte Produktgestaltung und Produktion•Modularisierung von Produkten•Logistikgerechte Verpackungsgestaltung•Zielkostenrechnung (Target Costing)•Funktionsübergreifende Produktionsteams•Outsourcing in der Produktion•Prozesskostenrechnung•Computergestützte Optimierung in der Produktion•Produktplattformen in der Entwicklung•Systematische Entwicklung von Dienstleistungen•Integration der Kunden in Forschung und Entwicklung•Konsolidierung der Standorte nach „Produktfamilien“•Erhöhung der Variantenvielfalt•Outsourcing von Forschung und Entwicklung•Globale steuer- / währungsorientierte Standortoptimierung•Computergestützte internationale Entwicklungsteams•Produktionskooperation mit anderen Herstellern•Computergestütztes Rapid Prototyping•CAD-Datenaustausch über Internet

•Key Account Management•Angebot von Systemlösungen•JIT Anlieferung bei Kunden•VMI bei Kunden•Systematische Absatzmarktforschung•Regelmäßige Kundenzufriedenheitsanalysen•Entwicklung neuer Vertriebskanäle•Integration der Kunden in Marketing- / Verkaufsprozesse•Mengen- / Terminplanung mit Kunden•Externer Dienstleister für Distributionslogistik•Computergestützte Optimierung in der Distribution•Funktionsübergreifende Teams in der Distribution•EDI mit Kunden•International einheitliche Preis- und Konditionstruktur•Finanzielle Beteiligung / Investition an Kunden•Lagerhaltung für Kunden•Vertriebskooperation mit anderen Herstellern•Elektronische Verfolgung von Sendungen•Informationsaustausch mit Kunden•Datenzugriff auf PPS des Kunden•Verkauf über Internet

Abbildung 3 - Instrumente des Supply Chain Management108

Neben den in Abbildung 3 dargestellten Instrumenten existieren zudem Konzepte, die als Konkretisierung des SCM-Denkens verstanden werden kön-nen.109 Im Einzelnen sind hier das Efficient Consumer Response (ECR)- und das Quick Response (QR)-Konzept zu nennen.110 Beide Konzepte bauen auf einer Kooperation zwischen Einzelhandel und Lieferanten auf. Beide Konzepte zielen auf eine Harmonisierung der unternehmensübergreifenden Prozesse ab, um so den Warenfluss zu verbessern, Kosten zu senken und insgesamt die Versorgung für die Endverbraucher zu optimieren.111

108 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Corsten/Gabriel (2002), S. 37ff. Die Aufzählung der Instrumente ist nicht vollständig sondern kann vielmehr als Momentaufnahme in einem sich dynamisch weiterentwickelnden Prozess verstanden werden. Zudem ist anzumerken, dass viele der Instrumente auch unabhängig von einem SCM verwendet werden und auch vor dem Aufkommen des SCM-Gedankens bereits eingesetzt wurden. 109 Vgl. Eisenbarth (2003), S. 38. 110 Als eine Weiterentwicklung des QR-Konzeptes wird in der Literatur zudem das Konzept des Continuous Replenishment genannt. Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 115. 111 Vgl. Eisenbarth (2003), S. 38.


2.4.5 Die Reichweite des SCM Begriffs

Bei der Diskussion des SCM Begriffs fällt auf, dass die Grenzen zu ver-wandten Konzepten fließend sind.112 So finden sich zentrale SCM Prinzipien, wie etwa die Ausrichtung aller Prozesse an der Kundenzufriedenheit oder die ganz-heitliche, integrative Betrachtungsweise auch in anderen Konzepten, wie z.B. dem Total Quality Management (TQM), wieder.113 Die daraus resultierende Ab-grenzungsproblematik führt zu der bereits diskutierten „Vielzahl unterschiedli-cher Betrachtungsweisen“114 und der Frage, was genau der Umfang des SCM-Konzeptes ist. Differenzierter betrachtet, lässt sich das Problem in zwei Teilas-pekte unterteilen. Zum einen in die Frage nach der Aufgabentiefe des Supply Chain Managements, also der Festlegung, welche Aufgaben dem SCM zuge-rechnet werden können. Hier wird im Folgenden von einer vertikalen Betrach-tung der SCM-Reichweite gesprochen. Zum anderen stellt sich die Frage, wer, respektive welche Unternehmen in welchem Umfang in ein SCM mit einbezogen werden sollen. Hier wird im Folgenden von der horizontalen Betrachtung der SCM-Reichweite gesprochen.

Horizontale Reichweite

Verti

kale

Rei

chw

eite

Anzahl der Unternehmen

Auf

gabe

nspe

ktru

m

Abbildung 4 - SCM-Reichweite

Die vertikale Reichweite des Supply Chain Managements, also dessen Aufgabenspektrum, ist nicht eindeutig geklärt und wird unterschiedlich beschrie-ben. In der Klassifizierung von Seuring/Schneidewind und in den von Bech-tel/Jayaram herausgearbeiteten fünf Denkschulen wird dieser Unterschied deut-

112 Vgl. Werner (2002), S. 13. 113 Vgl. zu einer Übersicht der TQM Prinzipien z.B. Fredendall/Robbins (1995), S. 405. Die konsequente Kundenorientierung ist auch ein zentrales Prinzip im Marketing, vgl. dazu z.B. Kotler/Bliemel (1995), S. 4; Meffert (1997), S. 7; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 23. 114 Pfohl (2002b), S. 169.


lich.115 Es stellt sich die Frage, welche Aufgaben dem Supply Chain Manage-ment zugerechnet werden können.

Die SCM-Betrachtungsweisen danach zu unterscheiden, ob SCM mit Lo-gistik gleichgesetzt wird116 bzw. als Entwicklungsstufe der Logistik verstanden wird117 oder ob SCM als Konzept verstanden wird, das wesentlich mehr umfasst als Logistik118, greift hier zu kurz.119 Teilweise unterscheidet sich die Auffassung der Autoren tatsächlich nur in der Definition der Logistik und, bei genauerer Be-trachtung, kaum oder gar nicht in der Definition des SCM. So setzt Baumgarten SCM beispielsweise mit dem ganzheitlichen Logistikmanagement gleich.120 Die-ses umfasst in seiner Definition auch die unternehmensübergreifende Optimie-rung der physischen Prozesse sowie der Finanz- und Informationsströme und ähnelt damit der SCM-Definition von Werner, der aber wiederum strikt zwischen Logistik und SCM unterscheidet.121 Tatsächlich müssen also konkrete Aufgaben und Prozesse betrachtet werden, die dem SCM jeweils zugerechnet werden. Giannakis/Croom schlagen zur Strukturierung des SCM-Aufgabenspektrums die drei Dimensionen

� Synthese � Synergie und � Synchronisation

vor (3S – Modell).122 Synthese wird hier im Sinne der Schaffung einer Supply Chain-Struktur

aus den agierenden wirtschaftlichen Akteuren verstanden. Synthese umfasst die Gestaltung der strategischen Position des Unternehmens, die Gestaltung der ver-tikalen Integration, die Konfiguration der Versorgungsbasis sowie Struktur und Auswahl der Absatzkanäle. In der Dimension Synergie werden die Interaktion und die Beziehungen zwischen den wirtschaftlichen Akteuren betrachtet. Syner-getische Effekte entstehen aus dieser Interaktion sich wechselseitig fördernder Akteure. Die Dimension Synergie betrifft insbesondere die Auswahl der Liefe-ranten, CRM und das Management interorganisationaler Beziehungen. Synchro-nisation umfasst die zeitliche Abstimmung der SCM-Prozesse. Betrachtet werden z.B. die Zeitplanung und Koordination in den Bereichen Produktion, Logistik 115 Vgl. Abschnitt 2.4.1. 116 Vgl. zu dieser Betrachtungsweise z.B. Baumgarten (2004), S. 52. 117 Vgl. zu dieser Betrachtungsweise z.B. Groll (2004), S. 16; Weber (2002), S. 188. 118 Vgl. zu dieser Betrachtungsweise z.B. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 11; Werner (2002), S. 14. 119 Diese Diskussion erscheint müßig und wenig Ziel führend. Weniger als eine Klassifizierung, ist eine konkrete inhaltliche Ausgestaltung von Interesse. 120 Vgl. Baumgarten (2004), S. 52. 121 Vgl. Werner (2002), S. 14. 122 Vgl. Giannakis/Croom (2004), S. 32.


und Reverse Logistics. Als Hilfsmittel spielen hier Informationstechnologien, wie etwa EDI oder Internet, eine wichtige Rolle.

Eisenbarth identifiziert in einer Analyse von 19 SCM-Definitionen die folgenden Kernbereiche, die den vertikalen Umfang, also die Aufgabentiefe, des SCM betreffen: 123

- Material- und Produktfluss (12) - Informationsfluss (10) - Geldfluss (6) - Koordination und Integration aller Managementaktivitäten (13) - Koordination aller Geschäftsprozesse (13)

Der vertikale Umfang umfasst nach Eisenbarth die Gestaltung des Materi-al- und Produktflusses sowie des Informationsflusses und teilweise auch der Fi-nanzströme. Unter „Managementaktivitäten“ fasst er die Produktentwicklung, Produktion, Distribution, Lagerung und Transport sowie ein Supply Chain Con-trolling zusammen.124 Unter „Geschäftsprozessen“ versteht Eisenbarth „alle nicht-materiellen Verwaltungsprozesse“125 und bezieht sich dabei insbesondere auf den Kundenservice.126 Ergänzend ließe sich hier die Entwicklung und Aus-wahl der für die Steuerung internationaler Supply Chains geeigneter Manager aufführen.127

Stölzle/Heusler fassen die Aufgaben des SCM in sieben, nicht überschnei-dungsfreien Handlungsfeldern zusammen. Im Einzelnen sind dies die Handlungs-felder Strategie, Supply Chain Prozesse, Beschaffung, Marketing, Organisation, Operations Research und IT sowie System Dynamics. 128 Im Handlungsfeld Stra-tegie geht es dabei um die Gestaltung einer gemeinsamen SCM-Strategie aus den Einzelstrategien der SC-Akteure, so dass im Idealfall ein Gesamtoptimum für die Supply Chain, im Gegensatz zu unternehmensindividuellen Optima, angestrebt wird. Gleichzeitig müssen die im Rahmen des SCM entstehenden Chancen und Risiken auf alle Akteure verteilt werden.129

Aufgabe im Handlungsfeld Supply Chain Prozesse ist es, eine gemeinsa-me Prozessorientierung der Supply Chain-Akteure zu etablieren. Basis sind Kernprozesse, die als SCM relevant eingestuft werden. Cooper/Lambert/Pagh

123 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 33ff. Die Werte in Klammern geben die Anzahl der Definitionen an, in denen dieser Aufgabenbereich genannt wird. 124 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 35f. 125 Eisenbarth (2002), S. 35. 126 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 35. 127 Vgl. dazu Harvey/Richey (2001). 128 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 202. 129 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 204.


nennen hier sieben SCM-Kernprozesse.130 Croxton/Garcia-Dastugue erweitern die Liste auf acht Kernprozesse und nennen im Einzelnen die Prozesse

� CRM (Kundenbetreung) � Customer Service Management (Kundenserviceprozess) � Demand Management (Bedarfsermittlung) � Order Fullfilment (Auftragsabwicklung) � Manufacturing Flow Management (Produktionsprozessmanagement) � Procurement (Beschaffungsprozess) � Product Development and Commercialization (Produktentwicklung und -

einführung) und � Returns Management (Rückführung).131

In der unternehmensinternen Perspektive geht es im Handlungsfeld Supply Chain Prozesse um die Qualifizierung der Akteure, so dass diese in der Lage sind, die SCM-Prozesse adäquat zu implementieren. In der unternehmens-externen Perspektive geht es um eine Supply Chain-weite Prozesssynchronisati-on.132

Im Handlungsfeld Beschaffung werden nach Stölzle/Heusler Aspekte zu-sammengefasst, „die über rein beschaffungslogistische Aktivitäten hinausge-hen“133. Bei der Beschaffung selbst stehen zunächst Preis und Qualität der Be-schaffungsobjekte im Mittelpunkt.134 SCM-Aufgabe ist z.B. auch die Nutzung von Economies of Scale durch ein vergrößertes Einkaufsvolumen.135 Zudem ist hier die Nutzung von Wertschöpfungspotenzialen im Versorgungsnetz durch ei-nerseits kooperative Beziehungen und andererseits den gleichzeitigen, gezielten Aufbau von Konkurrenzsituationen zu nennen.136

Die klassischen Marketingkonstrukte Kundenorientierung, Kundenzufrie-denheit und Kundenbindung werden im Handlungsfeld Marketing auf die Supply Chain Ebene erweitert. Die Steuerung der Material-, Informations- und Geldflüs-

130 Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 5. 131 Vgl. Croxton/Garcia-Dastugue (2001), S. 15ff. Vgl. zu den deutschen Übersetzungen auch Cors-ten/Gössinger (2001), S. 135. 132 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 204. 133 Stölzle/Heusler (2005), S. 205. 134 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 205. 135 Je nach Machtverhältnissen in der Supply Chain kann eine Bündelung der Einkaufsvolumina zu Margenverschlechterungen bei den Lieferanten führen. Vgl. Mattsson (2003), S. 419. 136 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 205.


se erfolgt idealerweise nach dem Pull-Prinzip137 mit dem Ziel, eine möglichst hohe Produktverfügbarkeit am Point of Sale zu erreichen.138

Das Handlungsfeld Organisation umfasst das Management der Beziehun-gen zwischen den Supply Chain-Akteuren. Ein Spannungsfeld stellt hierbei die Abwägung zwischen dem nötigen und dem gewünschten Integrationsgrad mögli-cher Supply Chain-Beziehungen dar.139 In Anlehnung an die „Integration/Process School“140 kann die Gestaltungsaufgabe des SCM nochmals betont werden. Die aktuelle Konfiguration der Supply Chain ist Ausgangspunkt aber nicht Beschrän-kung der SCM-Aktivitäten. Das Supply Chain Management muss grundsätzlich alles, im Sinne einer Gesamtoptimierung, in Frage stellen dürfen.

Aufgabe im Handlungsfeld OR und IT ist die Optimierung der Material- und Informationsflüsse in der Supply Chain unter Berücksichtigung gegebener Restriktionen. Basis ist die Nutzung und Vernetzung leistungsfähiger IT Syste-me.141

Das Handlungsfeld System Dynamics beschäftigt sich mit Problemen, die durch unkoordinierte oder intransparente Aktivitäten der Supply Chain-Akteure entstehen. Als klassisches Symptom kann hier der Bullwhip-Effekt genannt wer-den. Ziel ist es, die Versorgungsströme und die Nachfrage des Kunden unter Be-rücksichtigung der Größen „Lieferservice“ und „Supply Chain-Kosten“ in Ein-klang zu bringen.142

Aus der Beschreibung der Handlungsfelder wird deutlich, dass die Gestal-tung der Beziehungen zu den Netzwerkpartnern und die Organisation der Supply Chain-Kooperation eine wichtige Rolle spielen. Diese wachsende Bedeutung der Organisation und der Gestaltung einer kooperativen Zusammenarbeit zeigt sich auch in der Klassifizierung der SCM-Denkschulen von Bechtel/Jayaram, die die fortschrittlichsten Ansätze in der kooperationsorientierten „Future School“ zu-sammenfasst. 143 Mit der zunehmenden Bedeutung der Kooperation rückt auch die Betrachtung und die Gestaltung der Beziehungsebene zwischen den Unter-nehmen verstärkt in den Fokus des SCM.

Der horizontale Umfang des SCM Begriffs ist in der Literatur wenig um-stritten. Hier herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass grundsätzlich die ge-samte Versorgungskette, vom Hersteller des Rohmaterials bis zum Endverbrau-

137 Zum Pull-Prinzip vgl. z.B. Corsten/Gabriel (2002), S. 11; Seuring (2001), S. 23. 138 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 206. 139 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 206. 140 Vgl. Abschnitt 2.4.1. 141 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 206f. 142 Vgl. Stölzle/Heusler (2005), S. 207. 143 Vgl. Bechtel/Jayaram (1997) sowie Abschnitt 2.4.1.


cher, Teil der SCM-Betrachtung sein muss.144 Aus einer Auswertung von SCM-Definitionen ergeben sich die folgenden Kernelemente, die die horizontale Reichweite des SCM Begriffs, also die zu integrierenden Unternehmen beschrei-ben: 145

- Betrachtung der Supply Chain von der Rohstoffgewinnung bis zum End-verbraucher (13)

- Integration aller Wertschöpfungspartner (9) - Betrachtung des Netzwerks aller Partner (10)

Aus den dargestellten Beschreibungselementen wird im folgenden Ab-schnitt die für diese Arbeit gültige Arbeitsdefinition des SCM abgeleitet.

2.5 SCM Verständnis im Rahmen dieser Arbeit Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der idealtypische SCM-

Umfang in horizontaler Richtung grundsätzlich alle Unternehmen der Supply Chain umfasst. Auf diesen Idealzustand wird schrittweise hingearbeitet, wobei die Entwicklung mit der SCM-Implementierung im einzelnen Unternehmen be-ginnt und sukzessive direkte und selektiv weitere indirekte Partnerunternehmen mit einbezieht.146 Die Beziehungen zu verschiedenen Partnern sind zudem durch unterschiedliche Kooperationsintensitäten gekennzeichnet. Je nach Bedeutung der Beziehung können die Analyselevel nach dem 3S – Modell gewählt werden. Während wichtige Beziehungen auf dem Level der dyadischen Austauschbezie-hung untersucht werden, werden weniger wichtige Beziehungen nur indirekt, auf dem Level der Versorgungskette oder des Netzwerkes betrachtet. Für die Koor-dination des Implementierungsprozesses und die Steuerung der Supply Chain ist ein fokaler Steuerungskern aus einem oder mehreren Unternehmen von Bedeu-tung.

Das SCM Verständnis im Rahmen dieser Arbeit soll anhand von drei Punkten beschrieben werden, die sich aus der bisherigen Betrachtung ableiten lassen:

� Reichweite des SCM Begriffs � Phasenweise Entwicklung � SCM und Organisation.

144 Vgl. z.B. Winkler (2005), S. 105. Winkler weist gleichzeitig darauf hin, dass in der praktischen Um-setzung ein selektives Vorgehen bei der SCM-Integration der Unternehmen erforderlich ist. 145 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 33ff. Die Werte in Klammern geben die Anzahl der Definitionen an, in denen dieser Aufgabenbereich genannt wird. 146 Indirekte Partnerunternehmen sind z.B. Lieferanten von Lieferanten oder Kunden von Kunden, mit denen das betrachtete Unternehmen keine direkte Geschäftsverbindung unterhält.


SCM wird zunächst als Managementkonzeption verstanden.147 Die

Reichweite des SCM Begriffs wurde in Abschnitt 2.4.5 diskutiert. Hier wurde ebenfalls die Unterscheidung zwischen der vertikalen Reichweite, also die im Rahmen des SCM zu betrachtenden Aufgaben sowie, der horizontalen Reichwei-te, also der Anzahl der Akteure, die in die SCM-Aktivitäten mit integriert wer-den, getroffen.Die Aufgaben des SCM können grundsätzlich durch die in Ab-schnitt 2.4.5 dargestellten SCM Handlungsfelder beschrieben werden. Zentral sind dabei die Handlungsfelder Organisation und Strategie. Zunächst gilt es, ge-eignete SCM-Akteure auszuwählen und eine gemeinsame Strategie festzulegen, bevor die Umsetzung weiterer Aufgaben sinnvoll ist.

Im Handlungsfeld Supply Chain Prozesse können acht SCM-Kernprozesse definiert und unternehmensübergreifend umgesetzt werden, so dass eine über-greifende Prozesssynchronisation erreicht werden kann. In weiteren Schritten kann eine gemeinsame Beschaffung und ein gemeinsames Marketing angestrebt werden. Die Aufgaben dieser beiden Handlungsfelder gilt es, entsprechend auf die SCM-Akteure zu verteilen.

Die Aufgaben der Handlungsfelder Operations Research, IT und System Dynamics haben unterstützenden Charakter. Die Bereitstellung geeigneter ma-thematischer Verfahren und geeigneter Softwaresysteme sind häufig Vorausset-zungen, um eine unternehmensübergreifende Vernetzung zu realisieren.

147 SCM wird z.B. von Stölzle/Heusler (2005), S. 200 als Managementkonzept bezeichnet. Buer spricht von einer neuen „[…] Organisations- und Managementphilosophie von Wertschöpfungspartnern […]“, vgl. Buer (2003), S.7.


Abbildung 5 - SCM Handlungsfelder148

Bei der Festlegung der horizontalen Reichweite wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass alle SCM-Akteure, vom Hersteller des Rohmaterials bis zum Endkunden, in die Betrachtung zu integrieren sind. Die praktische Festlegung muss sich jedoch auf eine überschaubare und handhabbare Anzahl von Akteuren beschränken, so dass die tatsächlichen SCM-Aktivitäten innerhalb der gesamten Supply Chain immer einen Inselcharakter haben. Der Umfang der Aufgaben, die im Rahmen des SCM gemeinsam mit den einzelnen Akteuren durchgeführt wer-den, kann dabei ebenfalls nach Akteuren differenziert werden. Mit wichtigen Partnern wird dann eine größere Anzahl gemeinsamer Aufgaben erfüllt als mit weniger bedeutsamen.

Der Umfang der SCM-Aktivitäten wird als nicht statisch angenommen. Ähnlich wie in den Modellen von Baumgarten149, Bowersox150 und Metz151 wird auch hier davon ausgegangen, dass sich das SCM dynamisch entwickelt. Wäh-rend im ersten Schritt z.B. eine Optimierung der unternehmensinternen Abläufe 148 Quelle: eigene Darstellungen in Anlehnung an Corsten/Gabriel (2002), S. 37ff; Croxton/Garcia-Dastugue (2001), S. 15ff; Stölzle/Heusler (2005), S. 202ff. 149 Vgl. dazu Abschnitt 2.4.3. 150 Vgl. dazu Abschnitt 2.4.2.2. 151 Vgl. dazu Abschnitt 2.4.2.3.


erfolgt, werden im nächsten Schritt zunächst ausgewählte und später weitere SCM-Akteure in die Aktivitäten integriert. Der Umfang der SCM-Aufgaben nimmt dabei im Zeitverlauf ebenfalls zu.

Eine bestehende, z.B. auch netzwerkartige Organisation, kann zunächst Basis für eine SCM-Implementierung sein. SCM wirkt aber gleichzeitig auch gestaltend und soll die bestehende Organisation im Hinblick auf die SCM Anfor-derungen optimieren.152 Im Rahmen dieser Arbeit wird daher zusammenfassend folgende Definition verwendet werden:

SCM ist eine Managementkonzeption, die eine unternehmensübergreifen-de Integration aller relevanten Prozesse, die Etablierung gemeinsamer Ziele und einer gemeinsamen Strategie sowie die Zuordnung von Aufgaben und Verant-wortlichkeiten für alle relevanten, an der Leistungserstellung beteiligten Unter-nehmen anstrebt, mit dem Ziel eine integrierte SCM-Organisation zu schaffen, die gegenüber anderen SCM-Organisationen wettbewerbsfähig ist.

152 Vgl. dazu auch Abschnitt 2.4.5.

3 Erfolgsfaktorenforschung 33

3 Erfolgsfaktorenforschung

3.1 Historie und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung Trotz der Vielzahl der Einflussfaktoren, die in ihrer Gesamtheit den Un-

ternehmenserfolg oder -misserfolg bestimmen, wird in der Erfolgsfaktorenfor-schung davon ausgegangen, dass eine geringe Anzahl von Faktoren einen über-ragenden Einfluss auf den Erfolg hat. 153 Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung dieser zentralen Einflussfaktoren.

Neben dem Begriff des Erfolgsfaktors werden in der Literatur teilweise die Begriffe Einflussfaktor, Erfolgsdeterminante, Erfolgsposition, Erfolgskom-ponente und Wettbewerbsfaktoren synonym verwendet.154 Die Erfolgsfaktoren-forschung ist in der Literatur auch als PaaV-Forschung (Performanz als abhängi-ge Variable) bekannt.155 Die abhängige Variable des Unternehmenserfolgs wird also durch einige unabhängige Variable bestimmt, die es im Rahmen der Erfolgs-faktorenforschung zu ermitteln gilt.

Die Ursprünge der Erfolgsfaktorenforschung liegen in der betriebswirt-schaftlichen Praxis. Bereits 1961 entwickelte der McKinsey Berater Daniel156 Managementinformationssysteme, die Auskunft über Erfolgsfaktoren geben soll-ten.157 Als Keimzelle der weiteren Erfolgsfaktorenforschung kann der Beginn des PIMS-Programms158 in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts gesehen wer-den.159 Im Rahmen dieses Programms wurden bis 1986 Daten von über 2600 Strategische Geschäftseinheiten (SGE) weltweit gesammelt, um auf dieser Basis auf allgemeine Erfolgsfaktoren zu schließen. In dem Konzept wird davon ausge-gangen, dass der Erfolg im Wesentlichen von den Dimensionen Marktstruktur, Wettbewerbsposition und der verfolgten Strategie abhängt.160

Während die ersten Ansätze zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf kon-krete Einzelfälle bezogen waren, wurde der Fokus späterer Untersuchungen im-mer mehr erweitert. Es wurde versucht, Erfolgsfaktoren für ganze Branchen oder für die Unternehmung allgemein zu ermitteln.161 Eine der bekanntesten Untersu-chungen, in der versucht wird allgemeine Erfolgsfaktoren der Unternehmung zu

153 Vgl. z.B. Diller/Lücking (1993), S. 1230; Haenecke (2002), S. 166. 154 Vgl. Müller (1999), S. 7. 155 Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 579. 156 Vgl. dazu auch Daniel (1961). 157 Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 580. 158 Profit Impact of Market Strategies. 159 Vgl. Haenecke (2002), S. 166. 160 Vgl. Küpper (2001), S. 358. 161 Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 580.

34 3 Erfolgsfaktorenforschung

ermitteln, ist die von Peters/Waterman 1982 erstmals veröffentlichte Arbeit „In Search of Excellence“.162 Die Autoren stellen mit den acht Faktoren163

1. Primat des Handelns 2. Nähe zum Kunden 3. Freiraum für Unternehmertum 4. Produktivität durch Menschen 5. sichtbar gelebtes Wertesystem 6. Bindung an das angestammte Geschäft 7. flexible, überschaubare Aufbauorganisation 8. straff/lockere Führung

recht allgemeine Einflussfaktoren vor, die für den überragenden Erfolg einer Un-ternehmung verantwortlich sein sollen. So wird dieser Arbeit, trotz großer Reso-nanz in der Praxis, auch ein populärwissenschaftlicher Ansatz, eine Überverein-fachung und eine ungenügende Problembewältigung vorgeworfen.164

Abbildung 6 zeigt eine Typologie von Erfolgsfaktoren die im Folgenden weiter erläutert wird. Die Erfolgsfaktorenforschung lässt sich heute grundsätzlich in zwei Hauptbereiche unterteilen.165 Zunächst kann die negative Erfolgsfakto-renforschung, auch Erfolgsfaktorenforschung i.w.S., identifiziert werden. Diese Forschungsrichtung beschäftigt sich mit der Erforschung der Ursachen von In-solvenzen und Unternehmenskrisen, also mit der Ermittlung der Ursachen des Misserfolgs.

Die positive Erfolgsfaktorenforschung oder Erfolgsfaktorenforschung i.e.S., beschäftigt sich mit der Erforschung der Ursachen des positiven Unter-nehmenserfolgs. Die Erfolgsfaktoren i.e.S. lassen sich wiederum unterteilen in Unternehmenserfolgsfaktoren, die den globalen Erfolg der Unternehmung beein-flussen und entscheidungsspezifische Erfolgsfaktoren, die den Erfolg einzelner Entscheidungskomplexe, wie etwa Produktinnovation oder auch eines SCM, be-einflussen.166

Sowohl Unternehmenserfolgsfaktoren als auch entscheidungsspezifische Erfolgsfaktoren können danach unterschieden werden, ob sie vom Management beeinflussbar sind (unternehmens- bzw. entscheidungsspezifische Erfolgsfakto-ren i.e.S.) oder durch externe Einflüsse bestimmt werden (unternehmens- bzw. entscheidungsspezifische Erfolgsfaktoren i.w.S.).167

162 Vgl. Peters/Waterman (1982). 163 Vgl. Peters/Waterman (2003), S. 36-37. 164 Vgl. Wolff/Hermann/Niggemann (2004), S. 264; vgl. dazu auch Fritz (1989), S. 12. 165 Vgl. dazu Eisele (1995), S. 3; Eisenbarth (2003), S. 81; Fritz (1993), S. 1. 166 Vgl. Fritz (1993), S. 2. 167 Vgl. Fritz (1993), S. 2.


Erfolgsfaktoren

PositiveErfolgsfaktoren,Erfolgsfaktoren i.e.S

NegativeErfolgsfaktoren,Erfolgsfaktoren i.w.S

Unternehmens-erfolgsfaktoren

entscheidungsspezifischeErfolgsfaktoren

nicht beeinflussbar:Unternehmens-erfolgsfaktoren i.w.S.

beeinflussbar:Unternehmens-erfolgsfaktoren i.e.S.

beeinflussbar:entscheidungsspezifischeErfolgsfaktoren i.e.S.

nicht beeinflussbar:entscheidungsspezifischeErfolgsfaktoren i.w.S.

Abbildung 6 - Typologie von Erfolgsfaktoren168

Die Unternehmenserfolgsfaktoren i.e.S. werden auch als Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs oder als strategische- oder kritische Erfolgsfaktoren bezeichnet.169

3.2 Konstrukte der Erfolgsfaktorenforschung

3.2.1 Erfolgsfaktoren versus Erfolgspotenzial In der Literatur werden die Begriffe Erfolgsfaktor und Erfolgspotenzial

teilweise synonym verwendet. Dies erscheint jedoch wenig differenziert und nicht sinnvoll.170 Im Folgenden werden deshalb die Begriffe abgegrenzt und der Zusammenhang zwischen beiden Konstrukten definiert.

In der Erfolgsfaktorenforschung wird der Erfolg allgemein als abhängige Variable verstanden, die über eine Steuerung der unabhängigen Variablen, der Erfolgsfaktoren, im Sinne einer positiven Erfolgsentwicklung beeinflusst werden soll.171 Die Betrachtung des Erfolgs kann sich dabei sowohl den Erfolg der Un-ternehmung insgesamt beziehen als auch auf den Erfolg spezifischer Entschei-dungen, wie etwa Produktinnovationen, die Gründung eines Joint Ventures oder

168 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Fritz (1993), S. 1f. 169 Vgl. Fritz (1993), S. 2. 170 Vgl. Daschmann (1994), S. 5. 171 Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 579.


auch die Implementierung eines Supply Chain Managements.172 Damit sind Er-folgsfaktoren zunächst alle Variablen, die direkt oder indirekt auf den Erfolg im betrachteten Kontext einwirken.173

Denkbar ist eine, analog zur Unterscheidung zwischen positiver und nega-tiver Erfolgsfaktorenforschung,174 Differenzierung zwischen positiven und nega-tiven Erfolgsfaktoren. Ein in diesem Sinne positiver Erfolgsfaktor beeinflusst bei zunehmender Ausprägung den Erfolg positiv, wohingegen ein negativer Erfolgs-faktor den Erfolg bei zunehmender Ausprägung negativ beeinflusst.175

Die Anzahl der Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg ist sehr groß. Um eine Operationalisierung der Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenfor-schung zu ermöglichen, müssen aus der Vielzahl der Erfolgsfaktoren die wich-tigsten identifiziert werden. Nur bei einer überschaubaren Anzahl von Erfolgs-faktoren ist ein zielgerichtetes Steuern dieser Einflussgrößen durch das Manage-ment möglich, so dass sich die Notwendigkeit zur Reduktion der Komplexität ergibt.176 Dieser Kerngedanke manifestiert sich im Konzept der strategischen oder kritischen Erfolgsfaktoren.

Die Grundannahme ist, dass eine geringe Anzahl von Hauptfaktoren für den Erfolg verantwortlich ist.177 Die Analyse zielt somit nicht mehr darauf ab, alle möglichen Erfolgsfaktoren zu ermitteln, sondern eine überschaubare Anzahl zentraler Einflussfaktoren zu identifizieren.178 „Dahinter steht die Erkenntnis, dass die Erfolgsfaktoren in ihrer Bedeutung nicht gleichberechtigt nebeneinander stehen und eine Reduktion der hochkomplexen Zusammenhänge unumgänglich ist.“179 Nach Amberg/Wiener können Erfolgsfaktoren anhand von vier Dimensio-nen klassifiziert werden:180

• Interne vs. externe Faktoren 172 Vgl. Fritz (1993), S. 2. 173 Erfolg wird in den einzelnen Untersuchungen je nach Fragestellung unterschiedlich definiert. Bei der Ermittlung entscheidungsspezifischer Erfolgsfaktoren wird i.d.R. eine dem Kontext angepasste Erfolgsde-finition verwendet, die, gemäß dem Zielansatz, den Zielerreichungsgrad misst (vgl. Meyer (2005), 38). So bezieht sich z.B. Eisele bei der Ermittlung von Erfolgsfaktoren im Joint Venture Management auf die Erfolgsquote der Joint Venture-Gründung bezogen auf die mit dem Joint Venture verfolgten Ziele (vgl. Eisele (1995), S. 92f). Zur Beurteilung des Erfolgs der Gesamtorganisation werden z.B. Größen wie Re-turn on Investment (ROI), Produktivität oder der Gewinn herangezogen (vgl. Meyer (2005), S. 38). 174 Vgl. dazu Eisele (1995), S. 3; Eisenbarth (2003), S. 81; Fritz (1993), S. 1. 175 Vgl. zu einer Unterscheidung zwischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren auch Eisenbarth (2003), S. 218ff. 176 Vgl. Daschmann (1994), S. 11. 177 Vgl. Eisele (1995), S. 3. 178 Vgl. Daschmann (1994), S. 11. 179 Daschmann (1994), S. 11f. 180 Vgl. Amberg/Wiener (2005), S. 32. Vgl. ergänzend auch Esteves (2004), S. 50ff sowie Remus (2006), S. 3.


• Statische vs. dynamische Faktoren • Taktische vs. strategische Faktoren • Organisationale vs. technische Faktoren. Interne Faktoren beziehen sich auf das Unternehmen selbst, während sich

externe Faktoren auf den Anbieter bzw. auf die Zusammenarbeit mit Kunden und Anbietern beziehen.181 Bei statischen Faktoren handelt es sich um Eigenschaften oder Zustände. Dynamische Faktoren beschreiben Aktivitäten. Taktische Fakto-ren haben einen kurz- oder mittelfristigen Charakter, strategische Faktoren einen langfristigen.182 In einer vierten Dimension kann zusätzlich noch danach unter-schieden werden, ob sich der Faktor auf organisationale oder technische Frage-stellungen bezieht.

Der Begriff des strategischen Erfolgspotenzials findet sich in der Literatur zum strategischen Management.183 Beispiele möglicher Erfolgspotenziale einer Unternehmung sind Produktentwicklungen, der Aufbau von Produktionskapazi-täten, der Auf- und Ausbau von Marktpositionen oder der Aufbau von kosten-günstig funktionierenden Organisationen.184

Der Aufbau von Erfolgspotenzialen ist nicht kurzfristig möglich, sondern immer zeitaufwendig und erfordert langfristige Planung.185 Ein Erfolgspotenzial eröffnet dem Unternehmen, ganz im Sinne des Wortes, die Möglichkeit, einen konkreten Erfolg zu realisieren, stellt aber keinerlei Garantie dafür dar. Inwieweit das Erfolgspotenzial tatsächlich ausgeschöpft wird, hängt vom operativen Mana-gement ab.186 Das Erfolgspotenzial begrenzt diesen möglichen Erfolg gleicher-maßen nach oben. Ein noch so gutes operatives Management kann lediglich die vorhandenen Erfolgspotenziale ausschöpfen.187 Der Aufbau der Erfolgspotenzia-le erfolgt durch zielorientierte Steuerung der beeinflussbaren strategischen Er-folgsfaktoren im strategischen Management.188

Das Management kann somit direkten Einfluss auf die strategischen Er-folgsfaktoren nehmen und dadurch langfristige Erfolgspotenziale aufbauen. Das Erfolgspotenzial kann als das Gesamtgefüge erfolgsrelevanter Voraussetzungen

181 Vgl. Flynn/Arce (1997), S. 312. 182 Vgl. Ward (1990), S. 117. 183 Vgl. z.B. Gälweiler (1987), S. 26; Gälweiler (1986), S. 246: Gälweiler verwendet hier noch den Be-griff des Ertragspotenzials. 184 Vgl. Gälweiler (1987), S. 26; Gälweiler (1990), S. 26. 185 Vgl. Gälweiler (1987), S. 26; Gälweiler (1990), S. 26. 186 Vgl. Gälweiler (1986), S. 247; Gälweiler (1987), S. 29. 187 Vgl. Gälweiler (1986), S. 246. 188 Vgl. o.V. (2006a).


verstanden werden, das zu dem Zeitpunkt, zu dem der Erfolg realisiert werden soll, bestehen muss.189

Präzisierend spricht Daschmann von einem Wirkungssystem aller Erfolgs-faktoren, die dem Erfolgspotenzial zugrunde liegen.190 In einem solchen Wir-kungssystem kann es auch Abhängigkeiten zwischen den Erfolgsfaktoren geben. Analog zu Zielbeziehungen, können Erfolgsfaktoren komplementär, konkurrie-rend oder neutral zu anderen sein.191 Komplementäre Erfolgsfaktoren verstärken sich gegenseitig, wohingegen konkurrierende Erfolgsfaktoren sich gegenseitig abschwächen.

Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor

Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor

Erfolgsfaktor

Erfolgspotenzial

Abbildung 7 - Erfolgspotenzial als Wirkungssystem von Erfolgsfaktoren192

Das Erfolgspotenzial wird somit im Zusammenspiel aller zugehörigen Er-folgsfaktoren aufgebaut und im operativen Management mehr oder weniger gut ausgeschöpft.193 Das Erfolgspotenzial ist Basis des Erfolgs und gleichermaßen notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung.

3.2.2 Situative Faktoren Die Wirkung von Erfolgsfaktoren ist nicht immer konstant, sondern in vie-

len Fällen situationsabhängig.194 Je nach situativer Gegebenheit können also der Einfluss und damit die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren unterschiedlich

189 Vgl. Gälweiler (1987), S. 26. 190 Vgl. Daschmann (1994), S. 5. 191 Vgl. zu möglichen Zielbeziehungen Heinen (1992), 101f. 192 Quelle: Eigene Darstellung. 193 Diese Auffassung unterscheidet sich von der Daschmanns, der das Erfolgspotenzial durch das best-mögliche Zusammenspiel der Erfolgsfaktoren und die Ausschöpfung des Erfolgspotenzials als die kon-krete Ausprägung der Erfolgsfaktoren gegeben sieht (vgl. Daschmann (1994), S. 5). 194 Vgl. o.V. (2006a).


groß sein. Weiter gefasst können Erfolgsfaktoren sogar nur in bestimmten Kon-texten überhaupt von Bedeutung sein.

So wird auch in der Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung die Berück-sichtigung von situativen Einflussgrößen gefordert.195 Allerdings müssen nicht alle Erfolgsfaktoren von situativen Einflüssen abhängen. Neben situationsabhän-gigen gibt es auch situationsunabhängige Erfolgsfaktoren, die als Basiserfolgs-faktoren bezeichnet werden können.196 Als situative Faktoren sollen im Folgen-den alle Faktoren bezeichnet werden, die vom Management nicht beeinflusst werden können.197 Situative Faktoren stellen somit Rahmenbedingungen dar, die durch aktive Gestaltung der beeinflussbaren Erfolgsfaktoren berücksichtigt wer-den müssen.

Grundsätzlich sind die Spezifität und die Allgemeingültigkeit eines Er-folgsfaktors voneinander abhängig. Je weniger ein Erfolgsfaktor von situativen Faktoren abhängig ist, je größer also seine Allgemeingültigkeit ist, desto geringer ist seine Spezifität. Umgekehrt ist ein hochspezifischer Erfolgsfaktor, der die Ab-leitung sehr konkreter Handlungsempfehlungen erlaubt, i.d.R. wesentlich stärker von bestimmten situativen Bedingungen abhängig.198

Das Ausmaß der Berücksichtigung situativer Bedingungen bedingt somit die mögliche Spezifität der ermittelten Erfolgsfaktoren. Konkrete Empfehlungen zur richtigen Detaillierung der situativen Faktoren und zur richtigen Spezifität der Erfolgsfaktoren sind schwierig. Allgemein lässt sich deshalb nur der Hinweis geben, ein angemessenes Verhältnis von Spezifität und Allgemeingültigkeit der Erfolgsfaktoren zu finden.199

Die Berücksichtigung situativer Faktoren sollte zwei Ziele verfolgen. Das erste Ziel hat deskriptiven Charakter. Die Bedingungen, unter denen die Erfolgs-faktoren ermittelt wurden und unter denen die Erfolgsfaktoren gelten, sollten möglichst präzise beschrieben werden. Aus wissenschaftlicher Sicht erhöht dies die Präzision der getroffenen Aussagen, aus Sicht des Praktikers wird klar er-kennbar, unter welchen Bedingungen die getroffenen Aussagen für ein Unter-nehmen relevant sind.

Das zweite Ziel hat deduktiven Charakter. Wie bereits dargelegt, sind der Unternehmenserfolg und der Erfolg spezifischer Entscheidungen immer von ei-ner Vielzahl von Erfolgsfaktoren abhängig. Aus Gründen der Komplexitätsre- 195 Vgl. z.B. Fritz (1989),S. 15; Haenecke (2002), S. 178. 196 So wird auch in den PIMS Studien von der Existenz situationsunabhängiger Erfolgsfaktoren ausge-gangen, die als Basisfaktoren bezeichnet werden. Vgl. dazu Corsten (1998), S. 49. 197Werkmann bezeichnet alle Faktoren, die zur Reduktion der statistischen Varianz beitragen als situative Faktoren. Vgl. zu einer anderen Auffassung Werkmann (1989), S. 62. 198 Vgl. Trommsdorff (1990), S. 15. 199 Vgl. Trommsdorff (1990), S. 15.


duktion berücksichtigt die Erfolgsfaktorenforschung, in Anlehnung an das Kon-zept der strategischen Erfolgsfaktoren, aus der Gesamtheit aller möglichen Er-folgsfaktoren nur die in der jeweiligen Situation wichtigsten, die kritischen Er-folgsfaktoren. Die Bedeutung eines Erfolgsfaktors ist also nicht global, sondern ergibt sich erst im Kontext aller situativen Faktoren.

Möchte man die Bedeutung eines Erfolgsfaktors in einem Kontext quanti-fizieren, so ergibt sich der Wert oder die situative Bedeutung des Erfolgsfaktors als Funktion des betrachteten Erfolgsfaktors selbst und der situativen Einfluss-faktoren. Die Bedeutung des Erfolgsfaktor in einem Kontext ist somit die zu er-klärende Größe dar während der Erfolgsfaktor selbst und sie situativen Einfluss-faktoren unabhängige Größen sind.200 Die Erfolgsfaktoren mit der größten situa-tiven Bedeutung oder Faktoren, die einen gewissen Schwellenwert überschreiten, können dann als kritische Erfolgsfaktoren klassifiziert werden.

Ziel der Ermittlung dieser Wirkungszusammenhänge ist die Übertragung der Ergebnisse empirischer Untersuchungen auf andere Situationen. Als Situation wird dabei die Gesamtheit aller vom Management nicht beeinflussbaren Kon-textbedingungen zu einem bestimmten Zeitpunkt verstanden. Aufgrund der Kenntnis der Erfolgsfaktoren einer Situation und der Kenntnis der Wirkungszu-sammenhänge soll auf die Erfolgsfaktoren in einer anderen Situation geschlossen werden.

Der Versuch einer exakten mathematischen Beschreibung der geschilder-ten, komplexen Zusammenhänge ist weder Ziel führend noch Erfolg verspre-chend. Der dargelegte Zusammenhang zwischen der situativen Bedeutung eines Erfolgsfaktors und den situativen Einflussfaktoren kann aber helfen, Erfolgsfak-toren auf ähnliche Situationen zu übertragen oder zumindest eine Vorauswahl von Erfolgsfaktoren zu treffen, die dann noch empirisch überprüft werden müs-sen.

3.2.3 Operationalisierung von Situationen Um Aussagen zur Bedeutung der Erfolgsfaktoren in verschiedenen Situa-

tionen treffen zu können, ist ein Instrumentarium erforderlich, mit dem Situatio-nen beschrieben werden können. Aufgrund der Beschreibung müssen z.B. Aus-sagen zur Ähnlichkeit zweier Situationen möglich sein, wobei sich hier zunächst die Frage stellt, was in diesem Zusammenhang unter Ähnlichkeit zu verstehen ist.

200 Diese analytische Variante des situativen Ansatzes stammt aus der Organisationstheorie. Die zu erklä-rende Größe ist dort die Organisationsstruktur die sich aus unabhängigen, situativen Faktoren ergibt. Vgl. dazu Kieser/Kubicek (1992), S. 63.


Der situative Ansatz unterscheidet zur Beschreibung von Situationen zwi-schen unternehmensinternen Situationsmerkmalen und unternehmensexternen Situationsmerkmalen. Zu den internen Merkmalen zählen das Leistungspro-gramm, die Größe, die Technologie, die Eigentumsverhältnisse, das Alter der Organisation und das Entwicklungsstadium der Organisation. Die externen Merkmale umfassen die Konkurrenzsituation, die Kunden- und Marktstruktur, die Dynamik der technischen Entwicklung und die gesellschaftlichen und kultu-rellen Rahmenbedingungen.201 Zur Beschreibung einer konkreten Situation ist eine Auswahl der relevanten Merkmale sowie eine geeignete Operationalisierung der Merkmale erforderlich.202

Verschiedene Situationen weichen somit in der Ausprägung der Merkmale voneinander ab. Im einfachsten Fall kann ein bestimmtes Merkmal in einer Situa-tion vorhanden sein und in einer anderen nicht. Die Ausprägung des Merkmals kann also entweder 0 oder 1 sein. Als Erweiterung können Merkmale auch zu einem gewissen Grad vorhanden sein, so dass deren Ausprägungen auch Werte zwischen 0 und 1 annehmen können.

Die Aussagen zur Ähnlichkeit sind grundsätzlich auf verschiedenen Ge-nauigkeitsniveaus möglich. Auf dem niedrigsten Niveau kann die Aussage ge-troffen werden, ob zwei Situationen gleich sind oder nicht. Zwei Situationen können dann als gleich bezeichnet werden, wenn sie bei den Ausprägungen der beschreibenden Merkmale keine oder nur geringe, einen bestimmten Schwellen-wert nicht überschreitende Abweichung aufweisen. Auf dem nächst höheren Ni-veau kann eine feinere Unterscheidung zwischen gleichen, ungleichen und ähnli-chen Situationen getroffen werden.

Zwei Situationen wären analog ähnlich, wenn die ermittelte Abweichung unter einem gewissen Schwellenwert liegt. Auf höheren Niveaus ist eine mehr-dimensionale Beschreibung der Situation denkbar, so dass eine detaillierte Aus-sage hinsichtlich der Ähnlichkeit in verschiedenen Dimensionen möglich ist.

3.3 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung Auf die Kritik an der Arbeit von Peters/Waterman wurde in Abschnitt 3.1

bereits hingewiesen. Doch nicht nur diese Arbeit, sondern die Erfolgsfaktoren-forschung insgesamt wird von vielen Autoren kritisiert.203 So beschreibt Fritz die Erfolgsfaktorenforschung in einem inzwischen häufig zitierten204 Satz „…als

201 Vgl. Bühner (2004), S. 108; Kieser/Kubicek (1992), S. 209. 202 Vgl. Bühner (2004), S. 108. 203 Vgl. z.B. Fritz (1989), S.15; March/Sutton (1997); Nicolai/Kieser (2002). 204 Vgl. z.B. Brinkkötter (2007), S. 49; Corsten (1998), S. 45; Herr (2007), S. 53; Riekeberg (2003), S. 172; Tjaden (2003), S. 74.


eine bunte Mischung von oberflächlicher Geschichtenerzählerei, Folklore, Re-zeptverkauf, Jagen und Sammeln sowie einigen wenigen Bemühungen um ernst-zunehmende eigenständige Forschung…“205.

Nicolai/Kieser206 stellen in ihrer Arbeit fest, dass die Erfolgsfaktorenfor-schung bisher kein als gesichert geltendes Ergebnis hervorgebracht habe und sprechen sogar vom Scheitern der Erfolgsfaktorenforschung.207 U.a. konstatieren sie für die Erfolgsfaktorenforschung einen Widerspruch in sich, da allgemein bekannte und kopierbare Erfolgsfaktoren ihre Wirkung verlören.208

Trotz aller Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung gibt es eine große An-zahl von Veröffentlichungen in diesem Bereich. Darunter befinden sich aller-dings auch viele populärwissenschaftliche Veröffentlichungen, die nicht immer wissenschaftlichen Standards genügen. Zudem ist bemerkenswert, dass vielen Arbeiten im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung ein großer kommerzieller Er-folg beschieden ist.209

Diller/Lücking210 gehen in diesem Zusammenhang der Frage nach, warum die Veröffentlichungen der Erfolgsfaktorenforschung gerade im Management von Großunternehmen auf eine beachtliche Resonanz stoßen. Ausgehend vom Konzept der begrenzten Rationalität argumentieren sie, dass jedem Manager nur begrenzte Informationen zur Verfügung stehen.

Begrenzte Ressourcen und zeitliche Restriktionen machen es zudem un-möglich, dass Entscheider alle vorhandenen Alternativen ermitteln und bewerten. Unter diesem Blickwinkel bietet die Erfolgsfaktorenforschung einen nahezu idealen Ausweg aus dem Dilemma, da sie die komplexen Wirkzusammenhänge der Unternehmenswirklichkeit auf einige wenige Erfolgsfaktoren reduziert.211

Das Suggerieren eines Kausalzusammenhangs, der bei kochrezeptartiger Beachtung der Erfolgsfaktoren den Erfolg nahezu garantiert, wirkt jedoch unse-riös und unglaubwürdig. Jede ernsthafte Veröffentlichung im Bereich der Er-folgsfaktorenforschung muss deshalb die geübte Kritik reflektieren und sich um ein wissenschaftlich fundiertes Vorgehen bemühen.

3.4 Anforderungen an die Erfolgsfaktorenforschung Trotz der zum Teil heftigen Kritik, die an der Erfolgsfaktorenforschung

geübt wird, sollten seriöse und viel versprechende Ansätze dieser Forschungs- 205 Fritz (1989), S. 15. 206 Vgl. Nicolai/Kieser (2002). 207 Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S.582 – 584. 208 Vgl. Nicolai/Kieser (2002), S. 585. 209 Vgl. Diller/Lücking (1993), S. 1230. 210 Vgl. Diller/Lücking (1993). 211 Vgl. Diller/Lücking (1993), S. 1232.


richtung nicht durch eine undifferenzierte Globalkritik überschattet werden. Ob-wohl verschiedene Veröffentlichungen kritisiert und auch teilweise methodische Schwächen konstatiert werden können, kann dennoch keinesfalls von einem Scheitern der gesamten Forschungsrichtung gesprochen werden.212 So stellt auch Klemm-Bax z.B. fest, dass es trotz aller Kritik durchaus allgemein akzeptierte Konzepte der Erfolgsfaktorenforschung gibt213 und selbst Fritz identifiziert „…Bemühungen um ernstzunehmende eigenständige Forschung…“214.

Es stellt sich also die Frage, welche konkreten Kritikpunkte identifiziert werden können und welche Empfehlungen und Verbesserungsansätze sich daraus ableiten lassen. Konkrete Kritikpunkte bei Fritz beziehen sich auf die teilweise uneinheitlichen oder auch widersprüchlichen Ergebnisse der Erfolgsfaktorenfor-schung, deren Ursache Fritz in der noch mangelnden Reife dieser Forschungs-richtung sieht.215 Die mangelnde Reife erschwert aus seiner Sicht zudem die Ab-leitung von konkreten Handlungsempfehlungen.216 Positiv wird in diesem Zu-sammenhang die PIMS Forschung erwähnt, die Instrumente zur Verfügung stellt, um aus den statistischen Ergebnissen Handlungsempfehlungen für einzelne Un-ternehmen ableiten zu können.217

Methodische Kritik bezieht sich insbesondere darauf, dass in nur wenigen Studien statistische Validitätsnachweise für die verwendeten Messkonzepte erb-racht werden. Zudem wird in den bisherigen Studien selten theoriegeleitet vorge-gangen. Auch werden situative Faktoren in nur wenigen Studien beachtet.218

Haenecke greift in seiner Arbeit die Kritik an der Erfolgsfaktorenfor-schung auf, versucht sie zu systematisieren und methodologische Empfehlungen für die Erfolgsfaktorenforschung abzuleiten.219 Als Methoden der Erfolgsfakto-renforschung werden

� die methodisch gestützte Expertenbefragung � die methodisch und materiell gestützte Expertenbefragung � qualitative Ansätze � quantitativ-explorative Ansätze � und quantitativ-konfirmatorische Ansätze

212 Vgl. Bauer/Sauer (2004), als Erwiderung auf den Artikel von Nicolai/Kieser (2002). 213 Vgl. Klemm-Bax (2000), S. 12. 214 Fritz (1989), S. 15. 215 Vgl. Fritz (1993), S. 24. 216 Vgl. Fritz (1993), S. 25. 217 Vgl. Fritz (1993), S. 25. Im Einzelnen handelt es sich bei diesen Instrumenten um das PAR-Modell, den Report on Look-Alikes (ROLA) und das Stratgie-Simulations-Modell. Vgl. dazu Fritz (1993), S. 26. 218 Vgl. Fritz (1989), S. 15. 219 Vgl. Haenecke (2002).


identifiziert.220

Empirische Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren

Direkte Ermittlung

indirekte Ermittlung

Quantitativ

Qualitativ

Quantitativ exploratorisch

Quantitativ konfirmatorisch

Methodisch gestützte Expertenbefragung

Methodisch und materiell gestützt Expertenbefragung

Abbildung 8 - Methoden der Erfolgsfaktorenforschung221

Die einzelnen Methoden werden anhand der Kriterien � Aufdecken der Kausalstruktur � Berücksichtigung aller Perspektiven � Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren � Überprüfung der zeitlichen Stabilität � Objektivität � Reliabilität

bewertet.222 Aufgrund dieser Kriterien gelangt der Autor zu einer besonders guten Be-

wertung der quantitativen Ansätze. Zudem sollte in Erfolgsfaktorenstudien theo-riegeleitet vorgegangen werden. Statt Erfolgsfaktoren exploratorisch in der Stu-die zu ermitteln, sollte ein konfirmatorisches Vorgehen gewählt werden, bei dem Erfolgsfaktoren zunächst theoretisch abgeleitet und dann aufgrund von Hypothe-sen getestet werden.223

Auch wird empfohlen, die Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf bestimmte Branchen oder bestimmte Fragestellungen zu fokussieren.224 Die Ermittlung von 220 Vgl. Haenecke (2002), S. 173. 221 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Haenecke (2002). 222 Vgl. Haenecke (2002), S. 174. 223 Vgl. Haenecke (2002), S. 171. 224 Als Beispiel einer fokussierten Untersuchung vgl. z.B. Specht/Perillieux (1988).


wenigen Variablen, die, ohne weitere Differenzierung, über Erfolg und Misser-folg des Unternehmens entscheiden, wird kritisch gesehen. 225

Eine Bewertungsmöglichkeit von Untersuchungen im Bereich der Erfolgs-faktorenforschung anhand der Kriterien Spezifität, Präzision und Kausalität bietet der Ansatz von Trommsdorff.226 Mit Spezifität wird die Bandbreite zwischen all-gemeinen und speziellen Aussagen beschrieben. Trommsdorff spricht hier von einem Dilemma zwischen situationsunabhängigen und konkreten Aussagen, das durch einen angemessenen Kompromiss gelöst werden muss.

Die Präzision der getroffenen Aussagen sollte möglichst hoch sein, wird aber durch den Erhebungsaufwand und die Qualität der Daten begrenzt. Auch die Kausalität227 sollte möglichst hoch sein und kann durch die Analyse von Kon-trastgruppen oder auch mehrfach wiederholte Erhebungen zu verschiedenen Zeitpunkten erhöht werden. Allgemein kann die Kausalität durch Einbeziehung weiterer, Varianz erklärender Faktoren erhöht werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird dies durch die Berücksichtigung situativer Faktoren geschehen.228 In Abbil-dung 9 sind die von Trommsdorff vorgeschlagenen Kriterien und deren jeweils angestrebte Ausprägung sowie den Einflussfaktoren zur Veränderung der Aus-prägung nochmals zusammenfassend dargestellt.

225 Vgl. Haenecke (2002), S. 178. 226 Vgl. Trommsdorff (1990), S. 15ff. 227 Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung von Ursache-Wirkungszusammenhängen. Vgl. Trommsdorf (1990), S. 15ff. 228 Vgl. in diesem Zusammenhang auch Werkmann (1989), S. 62.


Spezifität

Allgemeingültigkeitder

Aussage

Konkretisierung der

Aussage

Präzision

Kau

salit

ät

Spezifität

Angemessener Kompromiss zwischen allgemeingültiger und konkreter Aussage

•Berücksichtigung situativer Faktoren•Fokussierung auf Branchen oder konkrete Fragestellung

+

�

KausalitätMöglichst hoch•Validitätsnachweise für Konstrukte•Verwendung für die Untersuchung erhobener Daten•Analyse von Kontrastgruppen•Wiederholtes Hypothesentesten im Zeitverlauf•Berücksichtigung situativer Faktoren

+

- •Erhebungsaufwand•Zeitliche Restriktionen

�

PräzisionMöglichst hoch•Quantitativer Ansatz•Theoriegeleitetes Vorgehen•Konfirmatorische, Hypothesen testende Untersuchung

+

-•Qualitativer Ansatz•Exploratorische Untersuchung•Erhebungsaufwand•Datenqualität

�

Konkrete Handlungsempfehlungen

Hilfsmittel zur Übertragung der Ergebnisse auf andere Situationen

Abbildung 9 - Dimensionen der Erfolgsfaktorenforschung229

Unter Bezugnahme auf die dargestellten, weiteren Empfehlungen zur Er-folgsfaktorenforschung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine Konkreti-sierung der Untersuchung durch die Fokussierung auf das Supply Chain Mana-gement in der DIY-Branche erreicht.

Die Empfehlung des theoriegeleiteten Vorgehens wird zudem auch aufge-griffen. Dazu wird in Abschnitt 4.1 die Erklärungskraft verschiedener Theorien im Rahmen der vorliegenden Fragestellung getestet und in Abschnitt 5 jeweils Erfolgsfaktorenmodelle für die spätere empirische Überprüfung abgeleitet. Als statistische Methode bietet sich das Structural Equation Modeling an, das ein konfirmatorisches, theoriegeleitetes Vorgehen sehr gut unterstützt.230

229 Quelle: Eigene Darstellung. 230 Vgl. Byrne (2006), S. 3.

4 Theoretische und empirische Bestandsaufnahme 47

4 Theoretische und empirische Bestandsaufnahme

4.1 Theorienwerkzeuge

4.1.1 Transaktionskostentheorie

4.1.1.1 Inhalt und Entwicklung Bereits 1924 stellt John R. Commons die wirtschaftliche Transaktion in

den Mittelpunkt seiner Untersuchungen und löste sich damit vom „Unterneh-men“ und vom „Markt“ als den bisher üblichen Untersuchungsobjekten.231 Als späterer Begründer der Transaktionskostentheorie gilt Ronald H. Coase, der mit seinem Artikel „The Nature of the Firm“232 den Grundstein zur Entwicklung die-ser Theorie legte.233 Als grundlegende Neuerung wird die Transaktion in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Coase erhielt für seine Arbeiten 1991 den Nobelpreis für Wirtschaft.234 Die Weiterentwicklung der Transaktionskostenthe-orie erfolgte besonders durch die Arbeiten von Williamson.235

Ausgangspunkt der Überlegungen von Coase ist die Annahme, dass jede Ökonomie durch die Preisfindungsmechanismen des Marktes gesteuert wird.236 Nach der klassischen Theorie wird die optimale Faktorallokation durch rationales Verhalten der wirtschaftlichen Akteure auf dem Markt erreicht. Die Produzenten verhalten sich als Mengenanpasser oder als Preisanpasser, je nachdem welche der Größen als Datum vorgegeben ist.237

Innerhalb einer Unternehmung gelten diese Gesetzmäßigkeiten nicht. Der Preismechanismus als Steuerungsinstrument ist innerhalb der Unternehmung au-ßer Kraft gesetzt und wird dort durch die Anweisung des Unternehmers er-setzt.238 Coase wirft die grundsätzliche Frage auf, warum in einer durch den Preismechanismus koordinierten Marktstruktur überhaupt Unternehmen oder, allgemeiner, Organisationen nötig sind.239

Im Gegensatz zu den für den vollkommenen Markt geltenden Annahmen, verursacht jede auf unvollkommenen Märkten abgewickelte Transaktion Trans-aktionskosten. Die Nutzung des Preismechanismus ist also mit Kosten verbun- 231 Vgl. Rotering (1993), S .92. 232 Vgl. Coase (1937). 233 Vgl. z.B. Laucher (2005), S. 40; Rotering (1993), S. 93. 234 Vgl. Rotering (1993), S. 93. 235 Vgl. z.B. Williamson (1975), Williamson (1985), Williamson (1990) 236 Vgl. Coase (1937), S. 387. 237 Vgl. hierzu z.B. Wildmann (2007), S. 171ff. 238 Vgl. Coase, (1937), S. 387. 239 Vgl. Coase (1937), S. 387.

48 4 Theoretische und empirische Bestandsaufnahme

den, die innerhalb eines Unternehmens nicht entstehen. Durch diesen Kostenvor-teil wird die Existenz von Unternehmen erklärt.240

Diese Transaktionskosten lassen sich in Anbahnungskosten, Vereinba-rungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten unterteilen.241 Anbahnungs-kosten entstehen z.B. bei der Suche nach geeigneten Partnern, da dem Unter-nehmen nicht unbedingt alle möglichen Partner bekannt sind. Die Bedingung der Markttransparenz des vollkommenen Marktes gilt auf realen Märkten nur einge-schränkt. Zudem gilt die Bedingung der Homogenität der am Markt angebotenen Leistungen nicht, so dass sich potentielle Partner in Art und Qualität der angebo-tenen Leistungen unterscheiden. Mögliche Partner müssen also zunächst gesucht und bewertet werden, um einen oder mehrere Kooperationspartner auszuwählen. Es entstehen Kosten für Reisen, Kosten für die Kommunikation mit möglichen Partnern sowie ggf. Kosten für Berater und Vermittler.

Da Art und Umfang der geplanten Geschäftsbeziehung sowie Art und Qualität der erwarteten Leistung nicht notwendigerweise von vorneherein klar sind und auch von jedem Partner anders subjektiv gesehen werden, muss beides verhandelt und für beide Seiten eindeutig definiert werden. Dazu kann z.B. die Definition der Art und Beschaffenheit der gelieferten Güter, aber auch die Fest-legung von Lieferzeiten u.ä. gehören. Hier entstehende Kosten werden unter „Vereinbarungskosten“ subsumiert. Insbesondere bei hochspezifischen Leistun-gen lassen sich ex ante möglicherweise nicht alle Anforderungen eindeutig oder mit vertretbarem Aufwand definieren. In diesen Fällen lassen die getroffenen Vereinbarungen einen Gestaltungsspielraum für die Parteien. Beide Parteien müssen darauf vertrauen, dass der Partner den Spielraum „im Geiste der Verein-barung“ nutzt.

Auch während der Abwicklung entstehen Kosten, z.B. für Steuerung, Ma-nagement und Führung des Austauschprozesses.242 Kontrollkosten entstehen durch die Überwachung der zwischen den Partnern getroffenen Vereinbarungen. Der Kunde überwacht z.B. die Einhaltung der Qualitäts- und Lieferzeitenverein-barungen. Der Lieferant kontrolliert seinerseits z.B. die Einhaltung vereinbarter Zahlungsziele und -konditionen. Durch die qualitative und quantitative Anpas-sung der getroffenen Vereinbarungen, z.B. die Verhandlung neuer Preise und Lieferkonditionen, entstehen Anpassungskosten. Da diese Kosten insbesondere

240 Vgl. Coase (1937), S. 389. 241 Vgl. Fleisch (2001), S. 62 sowie hierzu und zu den folgenden Ausführungen Picot/Dietl/Franck (2005), S. 57ff; Sell (1994), S. 41. 242 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 57.


aus der ex ante nicht Vorhersehbarkeit zukünftiger Daten resultieren, werden die Anpassungskosten auch als ex post Transaktionskosten bezeichnet.243

Die tatsächliche Höhe der Transaktionskosten ist in dem von Williamson entwickelten „Organizational Failures Framework“ von mehreren Faktoren ab-hängig. Wirtschaftliche Akteure zeichnen sich durch begrenzte Rationalität und eine Tendenz zum opportunistischen Verhalten aus, während sich die Transakti-onen selbst im Hinblick auf Unsicherheit, aufgrund der Faktoren Komplexität und Dynamik sowie der Spezifität unterscheiden.244

Bei einer komplexen Transaktionsatmosphäre ist es ggf. nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich, alle die Transaktion beeinflussenden Inputfaktoren zu ermitteln. Zudem kann die Transaktion selbst eine hohe Komplexität aufweisen, so dass eine detaillierte Beschreibung der Transaktion nicht möglich ist. Die Dy-namik bezieht sich auf die Veränderung der transaktionsrelevanten Umweltfakto-ren.245 Neben den exogenen Unsicherheitsfaktoren, beeinflussen zusätzlich stra-tegische Unsicherheitsfaktoren die Höhe der Transaktionskosten. Zu nennen sind hier die sich aus dem Principal Agent-Ansatz246 ergebenden Unsicherheitsfakto-ren Adverse Selektion, Moralisches Risiko, Hold Up und Wortbruch.247 Im Zu-sammenhang mit der Hold Up-Problematik ist der Ansatz der unvollständigen Verträge zu nennen. In einer Hold Up-Situation erkennt eine Vertragspartei zwar das opportunistische Verhalten der anderen Partei. Sie kann dieses aber nicht un-terbinden, da die konkrete Situation nicht antizipiert und nicht vertraglich gere-gelt wurde und der Vertrag in dieser Hinsicht unvollständig ist. Es besteht somit eine Informationsasymmetrie zwischen den Vertragsparteien und Dritten, so dass die benachteiligte Partei ihre Interessen nicht gerichtlich einfordern kann. Der Grad der Unvollständigkeit der Verträge hängt von der Genauigkeit der ex ante

243 Vgl. Picot (1993), S. 4193. 244 Die Spezifität beschreibt das Ausmaß der für eine spezifische Transaktion notwendigen Investitionen, die für keine andere Transaktion nutzbar sind. Vgl. dazu Schantin (2004), S. 32. Gleichzeitig erfordern Leistungen hoher Spezifität aber auch Anbieter mit hohem Know-How und solider Kapitalbasis, so dass die Anzahl der Anbieter, die eine spezielle Leistung hoher Spezifität erbringen können, begrenzt ist. Vgl. hierzu Meffert/Schneider/Krummenerl (2004), S. 728. 245 Vgl. Jost (2000), S. 133. 246 Der Principal Agent-Ansatz ist eng mit dem Transaktionskostenansatz verknüpft und fokussiert auf die Beziehung zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Eine Principal Agent-Beziehung liegt vor, wenn die Handlungen des Auftragnehmers nicht nur sein eigenes Nutzenniveau sondern auch das des Aufge-bers beeinflussen. Aufgrund eines Informationsdefizits des Auftraggebers besteht z.B. die Gefahr, dass dieser einen ungeeigneten Auftragnehmer auswählt (Adverse Selektion) oder dass der Auftragnehmer seinen eigenen Nutzen zu Lasten des Auftraggebers erhöht, da der Auftraggeber dessen Handlungen nicht beobachten oder nicht bewerten kann (Moral Hazard). Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 72ff. 247 Vgl. Jost (2000), S. 153f.


getroffenen Leistungsvereinbarung ab und ist deshalb eng mit den Vereinba-rungskosten verknüpft.248

Als weitere Einflussfaktoren, die die Höhe der Transaktionskosten be-stimmen, sind der Spezifitätsgrad der Transaktion, die Häufigkeit der Transakti-on, die Transaktionsatmosphäre sowie Umweltfaktoren zu nennen.249 Dem Spezi-fitätsgrad der Transaktion wird dabei häufig der größte Einfluss auf die Höhe der Transaktionskosten zugeschrieben. 250 Teilweise werden die Transaktionskosten auch unter dem Oberbegriff Koordinationskosten subsumiert.251 Die Koordinati-onskosten umfassen dabei sowohl die Organisationskosten, d.h. die Kosten der intraorganisationalen Koordination, als auch die Transaktionskosten, d.h. die Kosten der interorganisationalen Koordination.252 Während die Transaktionskos-ten die Kosten bei der Nutzung des Preismechanismus darstellen, erfassen die Organisationskosten die Kosten der Organisation als Koordinationsinstrument.253 Die Koordination wirtschaftlicher Akteure bzw. wirtschaftlicher Akteure höherer Ordnung ist also in jedem Fall mit Kosten verbunden, sowohl intra- als auch in-terorganisational.

Die Abwägung zwischen beiden Koordinationsarten ist mit der Abwägung zwischen „Make“ und „Buy“ gleichzusetzen, wobei der Kostengesichtspunkt nur ein Abwägungskriterium unter mehreren darstellt. Bei der Abwägung des Kos-tenaspektes durch einen wirtschaftlichen Akteur kann es dabei Abweichungen zwischen theoretisch möglichen Kosten und, unter Berücksichtigung des Verhal-tens der anderen wirtschaftlichen Akteure, praktisch erreichbaren Kosten geben.

4.1.1.2 Bewertung der Transaktionskostentheorie Die Kritik an der Transaktionskostentheorie ist vielfältig. Kritisiert werden

z.B. unklare Begrifflichkeiten, eine fehlende Operationalisierung des Transakti-onskostenbegriffs oder auch das zugrunde liegende, einseitige Menschenbild.254 Problematisch ist zudem, dass die Höhe der Transaktionskosten nur näherungs-weise abschätzbar ist.255 So weist z.B. Brand lediglich darauf hin, dass die Höhe der Transaktionskosten von verschiedenen Faktoren, wie etwa sachlichen, menschlichen und infrastrukturellen, sowie der Person des Entscheidungsträgers

248 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 75f. 249 Vgl. Williamson (1975), S. 40. 250 Vgl. z.B. Fleisch (2001), S. 64; Schräder (1996), S. 46. 251 Vgl. Fleisch (2001), S. 62. 252 Vgl. Rotering (1993), S. 100. 253 Vgl. zu intraorganisationalen Koordinationskosten z.B. Sydow (1995), S. 134. 254 Vgl. Sydow (1995), S. 145. 255 Vgl. Sydow (1995), S. 146.


abhängig ist.256 Ein Verfahren zur konkreten Berechnung der Kosten wird aber nicht angeboten.

Williamson selbst nennt Unausgefeiltheit, Instrumentalismus und Unvoll-ständigkeit als Hauptmängel der Transaktionskostentheorie.257 Die Unausgefeiltheit bezieht sich z.B. auf primitive Modelle, fehlende Tradeoff-Möglichkeiten zwischen den Koordinationsformen Markt und Hierarchie sowie Messprobleme.258 Der Instrumentalismus der Transaktionskostentheorie lässt bei den wirtschaftlichen Akteuren keinen Platz für Güte, Mitgefühl oder Solidari-tät.259 Die Unvollständigkeit der Theorie äußert sich in wenigen allgemein gehal-tenen Modellen, im niedrigen Entwicklungsstand der Bürokratietheorie und da-rin, dass die Transaktionskostentheorie üblicherweise jede Austauschbeziehung gesondert betrachtet.260

Bei aller Kritik an der Transaktionskostentheorie261 muss angemerkt wer-den, dass jede Theorie den Blickwinkel mehr oder weniger auf eine Perspektive beschränkt und somit den Betrachtungsgegenstand wie ein Scheinwerfer, „der nur bestimmte Bereiche […] erhellt, andere dafür im Dunkeln beläßt“262 einengt. Für die Bewertung der Erklärungskraft im Rahmen dieser Arbeit sind somit we-niger die Schwächen der Theorie, als vielmehr ihre Stärken und „der Bereich auf den der Scheinwerfer fällt“, entscheidend.

4.1.1.3 Erklärungskraft im Rahmen dieser Arbeit Der Transaktionskostenansatz erklärt die Entstehung von Netzwerken als

hybride Organisationsformen aus der ökonomischen Perspektive. Die Bildung von Netzwerken wird dabei im Wesentlichen als Konsequenz der „Make-or-Buy“ Entscheidung erklärt und ergibt sich aus dem Versuch, die Transaktions-kosten zu minimieren.263

Zur Bewertung der Erklärungskraft der Transaktionskostentheorie im Rahmen dieser Arbeit sind folgende Fragen zu beantworten:

� Kann der Ansatz Forderungen des Supply Chain Managements, z.B. nach einer von Vertrauen geprägten Zusammenarbeit und nach einer integrier-ten Betrachtung der Supply Chain von Anfang bis Ende, theoretisch un-termauern?

256 Vgl. Brand (1989), S. 189. 257 Vgl. Williamson (1990), S. 328ff. 258 Vgl. Williamson (1990), S. 328. 259 Vgl. Williamson (1990), S. 329. 260 Vgl. Williamson (1990), S. 330f. 261 Vgl. z.B. auch Sydow (1995), S. 145ff. 262 Picot/Dichtl/Franck (2002), S. 28. 263 Vgl. Welter (2002), S. 46.


� Kann der Ansatz helfen, Erfolgsfaktoren für das SCM abzuleiten? � Kann der Ansatz helfen, Gestaltungsempfehlungen für das SCM zu entwi-

ckeln?

Eine theoretische Untermauerung der SCM-Forderungen wäre im Falle der Transaktionskostentheorie dann gegeben, wenn die SCM-Forderungen zu einer Reduzierung der Transaktionskosten führen würden. Auf die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken im Rahmen des SCM wurde bereits hingewiesen. Netzwerke stellen eine bevorzugte Organisationsform des SCM dar. In Netzwer-ken und stabilen, langjährigen Partnerschaften können die Anbahnungskosten reduziert werden, da die Suche nach Transaktionspartnern weitgehend auf die Netzwerkpartner beschränkt werden kann. Allgemein kann in diesem Zusam-menhang festgestellt werden, dass die Kosten einer Transaktion bei mehrmaliger Wiederholung zwischen gleichen Partnern aufgrund von Lern- und Automatisie-rungseffekten tendenziell sinken.264 Je größer das Vertrauen zwischen den Part-nern ist und je besser sich beide gegenseitig einschätzen können, desto weniger umfangreich müssen die formalen Regelungen sein, die getroffen werden und desto weniger Kontrollen sind nötig. Die Vereinbarungs- und Kontrollkosten werden tendenziell mit zunehmendem Vertrauen und zunehmender Dauer der Partnerschaft sinken.265 Zudem ist der Regelungsbedarf auch von Aspekten des kulturellen und des sozialen Kontextes abhängig.266 In Gesellschaften, in denen sich die Menschen durch ungewisse oder unbekannte Situationen stärker bedroht fühlen, nimmt das Maß an formalen Regelungen tendenziell zu.267

Die angestellten Überlegungen zeigen, dass die Ansätze des Supply Chain Managements zu einer Senkung der Transaktionskosten führen können und die SCM-Ansätze somit durch die Transaktionskostentheorie untermauert werden. Geht man davon aus, dass sich eine Senkung der Transaktionskosten tendenziell positiv auf den Erfolg auswirkt, lassen sich auch Transaktionskosten senkende und Erfolg fördernde Faktoren ableiten.268 Ebenso können im Weiteren Gestal-tungsempfehlungen auf Basis der Transaktionskostentheorie gegeben werden. Die Transaktionskostentheorie hat somit eine relevante Erklärungskraft im Rah-

264 Vgl. Schräder (1996), S. 47. 265 Vgl. Groll (2004), S. 110. 266 Vgl. Williamson (1990), S. 25. 267 Vgl. Hofstede (2001), S. 171. Hofstede definiert Unsicherheitsvermeidung als „[…]der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“ (Hofstede (2001), S. 158) 268 Vgl. dazu auch Werner (2002), S. 5, der die Senkung der Transaktionskosten in der Supply Chain als ein Ziel des SCM nennt.


men dieser Arbeit und eignet sich als ein „Theoriescheinwerfer“ zur Beleuchtung des Untersuchungsobjektes.

4.1.2 Spieltheorie

4.1.2.1 Inhalt der Theorie Die Spieltheorie beschäftigt sich mit Konfliktsituationen die dadurch ent-

stehen, dass die in einer Situation involvierten Parteien bzw. Spiel unterschiedli-che Ziele verfolgen.269 Diese Konfliktsituationen werden in sogenannten Spielen abstrahiert. Eine Spielsituation ist i.d.R. dadurch gekennzeichnet, dass der Spie-ler das Ergebnis des Spiels nicht genau vorhersagen kann. Das Verhalten eines Spielers wird durch das tatsächliche und durch das vermutete Verhalten des an-deren Spielers beeinflusst.270

Aus Sicht des Spielers gibt es verschiedene Ungewissheiten, die das Er-gebnis des Spiels bestimmen. Der Spieler kann diese Ungewissheiten nur best-möglich antizipieren und seinen Spielzug so gestalten, dass das für ihn optimale Ergebnis erzielt wird. Zu nennen sind hier stochastische und strategische Unge-wissheiten sowie Ungewissheit, die durch unvollständige Information entsteht.271 Stochastische Ungewissheiten sind Zufallseinflüsse, die von keinem der Spieler abhängen. Zu nennen sind hier Klimaeinflüsse oder das Ergebnis einer Lottozie-hung. Strategische Ungewissheiten liegen vor, wenn das Ergebnis eines Spiels vom Verhalten anderer abhängt, deren Entscheidungen nicht vorhersehbar sind. Von Ungewissheit aufgrund unvollständiger Information spricht man dann, wenn dem Spieler die Regeln des Spiels nicht bekannt sind. Dazu zählt z.B. die Infor-mation darüber, wer, wann, worüber entscheidet, welche Informationen zum Ent-scheidungszeitpunkt zur Verfügung stehen und wie Ergebnisse durch andere Spieler bewertet werden.

Für sich rational verhaltende Spieler konstatiert Güth: „Wenn alle die Ent-scheidungen aller richtig antizipieren, so besteht für niemanden ein Anlass, vom erwarteten Verhalten abzuweichen.“272 Die Kooperationsbereitschaft hängt dabei auch von der Größe der betrachteten Gruppe ab. Kleine Gruppen mit bis zu vier Mitgliedern kooperieren mit großer Wahrscheinlichkeit, wohingegen große Gruppen mit mehr als sechs Mitgliedern dies nur mit geringer Wahrscheinlich-keit tun.273

269 Vgl. Manteuffel/Stumpe (1990), S. 5. 270 Vgl. Sieg (2005), S. 2. 271 Vgl. dazu und den folgenden Ausführungen Güth (1999), S. 5. 272 Güth (1999), S. 31. 273 Vgl. Güth (1999), S. 16.


Eine klassische Spielsituation ist als „Gefangenendilemma“ bekannt ge-

worden. In diesem rundenbasierten Spiel können zwei Spieler entweder mitei-nander kooperieren oder nicht kooperieren. Der Spielgewinn jedes einzelnen ist immer auch von der Entscheidung des Spielpartners abhängig. Unabhängig da-von, wie sich der Spielpartner entscheidet, ist der Gewinn des Spielers immer höher, wenn er nicht kooperiert. Das Dilemma besteht darin, dass es demnach, in einer verkürzten Betrachtung, für jeden Spieler sinnvoll ist, nicht zu kooperieren, obwohl der Gewinn für beide Spieler bei wechselseitiger Kooperation höher ist, als bei wechselseitigem unkooperativem Verhalten.274 Das unkooperative Verhal-ten beider Spieler stellt zudem das sogenannte Nash-Gleichgewicht des Gefange-nendilemmas dar. Ein Nash-Gleichgewicht liegt dann vor, wenn sich keiner der Spieler durch einen einseitigen Wechsel der eigenen Strategie verbessern kann. Im Fall des Gefangenendilemmas verringert jeder Spieler seine Auszahlung wenn er sich für ein kooperatives Verhalten entscheidet, während der andere Spieler seine Strategie beibehält.275 Die jeweiligen Auszahlungswerte oder Ge-winne pro Spieler sind in Abbildung 10 dargestellt.

koop

erie

ren

Nic

ht

koop

erie

ren

kooperieren Nicht kooperieren

Spieler 2

Spie

ler 1

(4/4)

(5/0) (1/1)

(0/5)

Abbildung 10 - Auszahlungsmatrix "Gefangenendilemma"

Als erfolgreichste Kooperationsstrategie unter Testbedingungen hat sich in dieser Spielsituation die „Wie Du mir – so ich Dir!“ (Tit-for-Tat) Strategie her-auskristallisiert.276 Hierbei verhält sich der Spieler zunächst kooperativ. Bei nicht

274 Vgl. Axelrod (1997), S. 15. 275 Vgl. Sieg (2005), S. 12f. Das Nash-Gleichgewicht beruht auf den Annahmen einer individuellen Op-timierung und rationalen Erwartungen der Spieler. Es setzt zudem voraus, dass keine bindenden Abspra-chen zwischen den Spielern möglich sind (vgl. Sieg (2005), S. 13). Das Nash-Gleichgewicht ist nach dem Mathematiker John Nash benannt der den Nachweis erbrachte, dass in jedem Spiel mit zwei Spielern mindestens ein solches Gleichgewicht existiert (vgl. Straffin (1993), S. 66). 276 Vgl. Axelrod (1988), S. 28f. Hier muss einschränkend angemerkt werden, dass der Erfolg jeder Strate-gie auch immer von der Strategie abhängt, die der Spielpartner verfolgt. Tit-for-Tat war im Kontext der betrachteten Strategien am erfolgreichsten.


kooperativen Verhalten des Spielpartners reagiert der Spieler sofort ebenfalls mit nicht kooperativem Verhalten. Sobald sich der Spielpartner allerdings wieder kooperativ verhält, reagiert der Spieler auch wieder kooperativ.

Damit sich kooperatives Verhalten in einer nicht kooperativen Umgebung entwickeln kann, sind drei Voraussetzungen von Bedeutung.277 Zunächst muss mindestens einer der Spieler kooperationsbereit sein. Weiterhin muss die Zukunft von Bedeutung sein, dass heißt ein Spieler trifft später evtl. auf frühere Spiel-partner und kann für nicht kooperatives Verhalten bestraft werden. Zudem müs-sen sich die Spielpartner auch an früheres Spielverhalten der Partner erinnern können. Diese Bedingung ist insbesondere für Unternehmen relevant. Diese sind zwar Spieler im Sinne der Spieltheorie, werden aber in konkreten Spielsituatio-nen durch Mitarbeiter repräsentiert. Wenn die betreffenden Mitarbeiter das Un-ternehmen verlassen, geht ggf. auch die „Erinnerung“ an nicht kooperatives Ver-halten eines anderen Unternehmens verloren.

4.1.2.2 Bewertung der Spieltheorie Die Spieltheorie versucht die Realität zu modellieren, indem typische Si-

tuationen in Form von Spielen mit bestimmten Regeln nachgestellt werden. Das Verhalten der Spieler kann analysiert und die Ergebnisse für eine Interpretation der Verhaltensweisen realer wirtschaftlicher Akteure genutzt werden.

In der Praxis ähneln z.B. viele Situationen dem Gefangenendilemma.278 Allerdings sind häufig Rahmenbedingungen zu beachten, die über diese einfache Modellierung hinausgehen und auch teilweise Tit-for-Tat als Strategie ausschei-den lassen. Insbesondere werden die Machtverhältnisse und die Einflussstruktu-ren zwischen den Spielern vernachlässigt.279 So wird ein abhängiges Unterneh-men, auch bei unkooperativem Verhalten des mächtigeren Partners, möglicher-weise nicht sofort, wie bei Tit-for-Tat vorgesehen, im nächsten „Zug“ diskrimi-nieren. Weiterhin werden in der Praxis nicht nur isolierte Spielsituationen mit zwei Spielern vorzufinden sein. Das Verhalten der Spieler in einem Spiel kann für Außenstehende transparent sein und sich somit auf Spielsituationen mit ande-ren Spielern auswirken.

4.1.2.3 Erklärungskraft im Rahmen dieser Arbeit Auf Basis der Spieltheorie lassen sich drei Aufgabenbereiche identifizie-

ren, die eine Förderung der wechselseitigen Kooperation ermöglichen:280

277 Vgl. Axelrod (1987), S. 145. 278 Vgl. Axelrod (1988), S. 26. 279 Vgl. Sydow (1995), S. 171. 280 Vgl. Axelrod (1988), S. 113.


� Bedeutung der Zukunft erhöhen � Veränderung der mit einer Entscheidung verbundenen Auszahlung � Information über kooperationsfördernde Werte, Fakten und Fertigkeiten.

Die im Rahmen des SCM häufig postulierte positive Erfolgsauswirkung von langfristigen Partnerschaften und Vertrauen wird durch die Spieltheorie in zweifacher Hinsicht untermauert. In Partnerschaften finden wiederkehrende In-teraktionen statt. Ein heutiges kooperatives Verhalten wird also durch erwarteten, zukünftigen Nutzen gefördert. Gleichzeitig lernt ein Spieler seinen Partner ken-nen und kann dessen Verhaltensweisen in verschiedenen Situationen mit größerer Sicherheit antizipieren. Die Spieler können eine Reputation und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Die Reputation betrifft dabei nicht nur die Spielsituation mit einem Spielpartner, sondern wird auch von anderen aktuellen oder potentiellen Partnern wahrgenommen. Eine Reputation kann z.B. die des „harten Burschen“ sein, der sich in Abständen auch unkooperativ verhält, um den eigenen Nutzen zu maximieren. Gleichzeitig zeigt der „harte Bursche“ keinerlei Toleranz für unkooperatives Verhalten des Mitspielers und verhält sich selbst ausschließlich noch unkooperativ, sobald der Mitspieler ein einziges Mal nicht kooperiert.281

Der Aufbau einer solchen Reputation ist u.U. kostspielig, insbesondere wenn ein Partner ebenfalls die gleiche Reputation aufbauen möchte. Da im Zwei-fel auch der Abbruch einer Geschäftsbeziehung als abschreckendes Beispiel für die übrigen Partner notwendig ist, ist der Aufbau einer solchen Reputation nur für mächtige Unternehmen mit einer genügend großen Auswahl an Partnern rea-listisch. Ziel ist, durch die Etablierung der Reputation als „harter Bursche“ eine Abschreckungswirkung durch glaubwürdige Drohung zu erreichen.282 Ein Unter-nehmen kann diese Reputation nutzen, um sich in Abständen ungestraft unkooperativ zu verhalten und damit den eigenen Nutzen erhöhen.

4.1.3 Netzwerktheorie

4.1.3.1 Inhalt der Theorie Das Forschungsfeld zur Entstehung und Entwicklung von Unternehmens-

netzwerken erweist sich als sehr dynamisch. Konzepte zur Beschreibung dieser Netzwerke entstammen verschiedenen Forschungsrichtungen, wie etwa der Or-ganisationssoziologie, der Industriesoziologie, der Institutionenökonomie oder auch der empirischen Beschreibung der Managementpraxis.283

281 Vgl. zur Reputation des „harten Burschen“ Axelrod (1988), S. 137. 282 Vgl. Axelrod (1988), S. 137. 283 Vgl. Wiesenthal/Blutner (2001), S. 1.


Zur Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken hat sich die Ver-wendung der folgenden Theorieansätze als Ziel führend erwiesen:284

1. Transaktionskostenansatz 2. Theorie strategischer Netzwerke 3. Ressourcenabhängigkeitsansatz285 4. Theorie der flexiblen Spezialisierung 5. Cluster-Modell 6. Strukturationstheorie286 7. Institutionalistischer Ansatz 8. Ansatz des innovativen Millieus 9. Ansatz des industriellen Komplexes

Diese Theorieansätze lassen sich in zwei Gruppen unterteilen. Theorien der ersten Gruppe (1-5) unterstellen den Akteuren rationalen Opportunismus, Theorien der zweiten Gruppe (6-9) fokussieren auf die (kollektive) Identität der Gruppenmitglieder.

Unter dem Blickwinkel des rationalen Opportunismus entsteht der Netz-werknutzen durch eine Minimierung der Transaktionskosten287, durch eine höhe-re Versorgungssicherheit bei kritischen Ressourcen, eine höhere Flexibilität im Netzwerk in Bezug auf Arbeitsteilung und Spezialisierung sowie aufgrund von Synergieeffekten durch die gemeinsame Nutzung von Wissen und weiteren Res-sourcen.288 Aus Sicht eines Unternehmens ergibt sich die Frage, ob die Mitglied-schaft in einem konkreten Netzwerk vorteilhaft, also rational ist. Ein neuerer For-schungszweig beschäftigt sich hier mit der Evaluation des Netzwerknutzens.289 Da Opportunismus unterstellende Ansätze immer auch „moral hazard“ implizie-ren, ist eine Stabilisierung der Netzwerkbeziehungen erforderlich. Dies kann auf Basis von Beziehungsverträgen, neoklassischen Vertragsbeziehungen oder auch relationalen Vertragsbeziehungen, die wiederum die Entwicklung gemeinsamer Normen- und Wertebasen erlauben, geschehen.290

284 Vgl. Wiesenthal/Blutner (2001), S. 2. 285 Einen grundlegenden Beitrag zum Ressourcenabhängigkeitsansatz bzw. dem Resource Dependence Ansatz lieferten Pfeffer/Salancik (1978). 286 Vgl. zu grundlegenden Beiträgen zur Strukturationstheorie z.B. Giddens (1984) sowie Giddens (1995). 287 Aufgrund von Vertrauen, wechselseitigen Abhängigkeiten und längerfristigen Beziehungen im Netz-werk lassen sich demzufolge die Kosten für die Anbahnung von Beziehungen, beziehungsbezogenen Vereinbarungen, der Kontrolle der Einhaltung von Vereinbarungen und der Anpassung von Vereinbarun-gen reduzieren. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.1.1. 288 Vgl. Wiesenthal/Blutner (2001), S. 2. 289 Vgl. z.B. Sydow (2008). 290 Vgl. dazu z.B. Sydow ( 1995), S. 253; Wiesenthal (2000), S. 57.


Ergänzend dazu stehen die Ansätze, die auf die kollektive Identität inner-

halb eines Netzwerks Bezug nehmen. Der erzielte Nutzen wird nicht nur einzel-nen Akteuren, sondern insbesondere deren Kooperation zugeschrieben. Durch koordinierte Aktivitäten werden eine gemeinsame Identität und ein synergeti-scher Mehrwert der Gruppe geschaffen.291 Die Schaffung einer gemeinsamen Identität geht mit einer Schärfung der Netzwerkgrenzen einher.292 Eine kollektive Identität entsteht durch die Schaffung gemeinsamer Praktiken293, den Verzicht auf opportunistisches Verhalten und die Orientierung des eigenen Verhaltens an den Netzwerkerwartungen294 sowie der Orientierung des eigenen Verhaltens am Nutzen der Netzwerkgruppe.295

Der synergetische Mehrwert im Netzwerk wird insbesondere durch sich ergänzende Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile und die gemeinsame Nut-zung von Ressourcen geschaffen.296 Zu nennen ist in diesem Zusammenhang auch die Entwicklung von Netzwerkwissen, das innerhalb des Netzwerks repro-duziert wird. Dieses Wissen muss dabei nicht von allen Unternehmen, die darauf zurückgreifen, vollständig kontrolliert werden. Vielmehr wird aufgrund der Ent-wicklung gemeinsamer Praktiken und Standards auch das Wissen anderer Netz-werkunternehmen nutzbar.297 Im Rahmen der kompetenzorientierten Kooperation zielen Unternehmen darauf ab, fehlende eigene Kernkompetenzen durch den Zu-griff auf Kernkompetenzen der Kooperationspartner zu kompensieren. Dabei sind sowohl eine temporäre Nutzung der fremden Kernkompetenzen als auch der Aufbau der Kernkompetenzen im eigenen Unternehmen durch Lernen vom Koo-perationspartner mögliche Handlungsoptionen.298

Ziel und gleichzeitig Bedingung für den Erfolg des Netzwerks ist die Kombination der marktlichen Flexibilität mit der hierarchischen Stabilität beim Zugriff auf benötigte Ressourcen.299 Anstelle von Verträgen sorgen wechselseiti-ge Abhängigkeiten, langfristige Beziehungen, Gruppenidentität, die z.B. durch die wechselseitige Bevorzugung von Netzwerkmitgliedern gegenüber Externen

291 Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Wiesenthal/Blutner (2001), S. 3. 292 Vgl. Sydow/Duschek (2000), S. 443. 293 Vgl. Sydow/van Well (1996), S. 197. 294 Vgl. Powell (1996), S. 224. 295 Vgl. Powell (1996), S. 223. Nur bei rationalem Verhalten der Netzwerkmitglieder kann angenommen werden, dass das von den einzelnen Unternehmen erwartete Verhalten auch dasjenige ist, das für das Netzwerk den größten Nutzen stiftet. Es können in der Praxis also Verhaltensnormen existieren, die, im Sinne des Netzwerknutzens, nicht optimal sind. 296 Vgl. Sydow/van Well (1996), S. 204; Powell (1996), S. 221; Schamp (2001), S. 81. 297 Vgl. Sydow/van Well (1996), S. 206. 298 Vgl. Duschek (2001), S. 180. 299 Vgl. Wiesenthal/Blutner (2001), S. 3.


entsteht300, Vertrauen und gemeinsame Werte für Netzwerkstabilität.301 Auch die Reputation der Unternehmen im spieltheoretischen Sinne und die Gefahr der Be-strafung von unfairem Verhalten spielen für die Stabilität eine Rolle.302 Die Be-strafung kann im Extremfall auch zum Ausschluss eines Unternehmens aus dem Netzwerk führen und fördert die Einhaltung der Netzwerkregeln.303

Zusammengefasst entsteht Stabilität durch ein gemeinsames Interesse der Netzwerkunternehmen. Kooperatives Verhalten wird durch die Aussicht auf Ausschluss vom Netzwerknutzen gefördert, solange bis, unter Berücksichtigung des evaluierten Netzwerknutzens, die Netzwerkteilnahme aus Sicht des Unter-nehmens rational ist. Eine mögliche Destabilisierung kann z.B. im Rahmen einer lerninduzierten, kompetenzorientierten Kooperation auftreten, wenn das lernende Unternehmen eigene Kompetenzen aufgebaut hat und die Netzwerkressourcen nicht mehr benötigt.304

Während Netzwerke häufig als hybride Organisationsform zwischen den Extrempunkten des preisgesteuerten Marktes und der weisungsgesteuerten Hie-rarchie angesiedelt werden, folgt Kappelhoff305 einer alternativen Betrachtungs-weise. Er definiert das Netzwerk zunächst als ein System sozialer Wechselwir-kungen, das durch eine Menge von Akteuren und eine Menge von Beziehungen zwischen diesen Akteuren definiert wird.306 In dieser Betrachtungsweise stellen sowohl der Markt als auch die Hierarchie die konkrete Ausprägung eines Netz-werkes dar. Mit der Netzwerksichtweise des Marktes liefert Mattsson in diesem Zusammenhang einen interessanten und ergänzenden Ansatz.307

Mattsson beschreibt den Markt als ein sich entwickelndes, soziales Sys-tem, mit Unternehmen als wirtschaftlichen Akteuren. Der Markt ist sowohl durch Wettbewerb als auch durch Kooperation gekennzeichnet und kann durch die di-rekten und indirekten Verbindungen zwischen den Akteuren beschrieben werden. Verbindungen können dabei positiver Art sein, also z.B. Allianzen, Kooperatio-nen oder gemeinsame Projekte.

Eine Verbindung ist negativer Art, wenn zwei Akteure, die in Konkurrenz stehen, eine positive Verbindung zu dem gleichen Kunden oder Lieferanten auf-zubauen. Die Verbindungen können sich durch die Marktdynamik ändern, die

300 Vgl. Kubista (2008), S. 45. 301 Vgl. Sydow/van Well (1996), S. 210; Powell (1996), S. 234. 302 Vgl. Wiesenthal/Blutner (2001), S. 2 sowie Abschnitt 4.1.2 und die dort angegebene Literatur. 303 Vgl. Kubista (2008), S. 46. 304 Vgl. hierzu auch Duschek (2001), S. 180; Wiesenthal/Blutner (2001), S. 3 sowie zur Problematik des unkontrollierten Wissensabfluss Sydow/van Well (1996), S. 456. 305 Vgl. Kappelhoff (2007). 306 Vgl. Kappelhoff (2007), S. 27. 307 Vgl. dazu Mattsson (2003), S. 417.


sich endogen aus dem Verhalten der Marktakteure und zusätzlich durch exogene Faktoren ergibt. Märkte können sich überlappen.308

Die Hierarchie unterscheidet sich zunächst darin, dass die Personen die handelnden Akteure dieses Netzwerks darstellen. Während die Beziehungen im Marktnetzwerk z.B. durch Kaufverträge definiert werden309, gibt es in Hierar-chien ein komplexes Regelwerk. Teile des Regelwerkes sind formaler Art, wie etwa Arbeitsverträge der Personen, die formale Organisationsstruktur oder Ar-beitsanweisungen und die Regeln eines QM-Systems. Informelle Teile des Re-gelwerks sind z.B. die Organisationskultur oder die informelle Organisations-struktur. 310

Durch Akteure und Beziehungen konstituiertes Netzwerk

Net

zwer

k-au

sprä

gung

Markt Hierarchie

•Kaufverträge•Marktmechanismen

•Formale Regeln•Formale Organisationsstruktur•Organisationskultur

Akt

eure

•Unternehmen •Personen

Reg

elw

erk

…

…

…

Abbildung 11 - Netzwerksichtweise von Markt und Hierarchie

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist insbesondere der Ansatz des stra-tegischen Netzwerkes von Interesse, da in dieser Konkretisierung das Netzwerk um eine zielorientierte Steuerung durch einen fokalen Kern erweitert wird.311 Ein zielgerichtet agierendes Netzwerk ist Voraussetzung für die Einführung eines effektiven SCM. Im Rahmen der Modellbildung wird der Ansatz des strategi-schen Netzwerkes deshalb vertiefend aufgegriffen.

4.1.3.2 Erklärungskraft im Rahmen der Arbeit Das Untersuchungsobjekt des SCM ist ein Unternehmensnetzwerk, dem-

zufolge steht SCM mit dem Netzwerkbegriff in enger Verbindung.312 Die Netz- 308 Vgl. Mattsson (2003), S. 417. 309 Vgl. Sydow (1995), S. 104. 310 Vgl. z.B. Kieser/Walgenbach (2003), S. 108. 311 Vgl. zum Ansatz des strategischen Netzwerks Sydow (1995). 312 Vgl. zur engen Verknüpfung von SCM und Netzwerkorganisationen z.B. die Definitionen von Groll (2004), S. 25; Straube (2004), S. 42.


werktheorie liefert wichtige Erklärungsansätze, um Dynamiken, Strukturen sowie Ursachen für Stabilität und Instabilität zu verstehen. Gleichzeitig integrieren An-sätze der Netzwerktheorie die Transaktionskostentheorie sowie neuere Ansätze auch die Spieltheorie.

Die Netzwerktheorie ermöglicht somit zu erklären, unter welchen Voraus-setzungen ein Netzwerk die Vorteile der Hierarchie (Stabilität) und die des Mark-tes (Flexibilität) vereinen kann, unter welchen Umständen die Mitgliedschaft in einem Netzwerk für ein Unternehmen vorteilhaft ist bzw. unter welchen Umstän-den die Aufnahme eines Unternehmens aus Netzwerksicht sinnvoll ist. Davon ausgehend lassen sich auf Basis der Netzwerktheorie Ansätze zur optimalen Steuerung des Unternehmensnetzwerkes im Rahmen des SCM ableiten.

4.2 SCM-Erfolgsfaktoren in der Literatur

4.2.1 Überblick und kritische Betrachtung Im Folgenden werden die Ergebnisse der Literaturanalyse dargestellt, aus

denen am Ende des Abschnitts ein Ordnungsraster zur erweiterten Strukturierung abgeleitet wird. Für die Literaturanalyse wurden sowohl Quellen aus der SCM-Literatur, als auch ergänzend Quellen aus dem Bereich Logistik oder dem Be-reich „strategische Allianzen“ verwendet.313 Insgesamt wurden 45 Beiträge her-angezogen. Die Erkenntnisse basieren dabei teilweise auf empirischen Untersu-chungen314, teilweise auf Metaanalysen315 und teilweise auch auf Analysen von Unternehmensberatungen.

Eine Metaanalyse von insgesamt 24 empirischen Studien zu Erfolgsfakto-ren des Supply Chain Managements liefert z.B. Fettke.316 Er stellt zunächst fest, dass in der Zusammenstellung der Kriterien kein einheitliches Bild erkennbar ist und beklagt eine mangelnde Kontinuität. So sind z.B. kaum Arbeiten zu finden, die Hypothesen vorheriger Untersuchungen weiter analysieren. Als Ausnahme nennt Fettke Arbeiten, die die Erfolgsrelevanz von Informations- und Kommuni-kationstechnologien für das SCM untersuchen. Deren Einsatz scheint für den SCM-Erfolg entscheidend zu sein.317 Zu nennen ist in diesem Zusammenhang

313 Vgl. z.B. Baumgarten (2004), S. 53; Beckmann (1998), S. 26: Berentzen (2000), S. 88; Corsten/Gössinger (2001), S. 111; Eisenbarth (2002), S. 258f; Ellram (1991), S. 40; Frohlich/Westbrook (2001); Moore (1998); Pfohl (2000a), S. 24f; Pfohl (2000a), S. 33ff; Reinhart/Ansorge/Selke (2000), S. 71; Scheer/Borowsky (1999), S. 7; Schräder (1996), S. 61ff; Stuart (1996), S. 21ff; Thonemann et al. (2003), S. 9; Tyndall et al. (1998), S. 10f. 314 Vgl. z.B. Eisenbarth (2002), S. 258f; Frohlich/Westbrook (2001); Thonemann et al. (2003), S. 9. 315 Vgl. z.B. Corsten/Gössinger (2001), S. 111; Ellram (1991), S. 40. 316 Vgl. Fettke (2007). 317 Vgl. Fettke (2007), S. 430.


etwa der Beitrag von Wecker/Wirtz, der sich speziell mit der Erfolgswirkung des Internet-basierten SCM beschäftigt.318

Eine weitere Ausnahme bilden Arbeiten, die die Relevanz von ökologi-schen SCM-Praktiken betrachten. Die von Fettke analysierten Arbeiten liefern hier allerdings kein einheitliches Bild. Während in den Untersuchungen von Rao/Holt319 und Zhu/Sarkis320 die positive Erfolgswirkung ökologischer SCM-Praktiken nachgewiesen werden konnte, gelang dies in der Arbeit von Zhu/Sarkis/Geng321 nicht.

Fettke bemängelt zudem die fehlende Aussagekraft einiger ermittelter Er-folgsfaktoren. So sind die kundenorientierte Erbringung der Leistung und die effiziente Durchführung des SCM Allgemeinplätze und wenig aussagekräftig.322 Neben den bisher aufgeführten nennt Fettke exemplarisch die Erfolgsfaktoren Budget-Zuverlässigkeit und die Bildung von elektronischen Einkaufskonsortien als Ergebnis der Querschnittsanalyse.323

Insgesamt ist anzumerken, dass die untersuchten Zusammenstellungen von Erfolgsfaktoren in mehrerer Hinsicht sehr heterogen sind. Dies betrifft zum einen die Abstraktionsebene, die von den jeweiligen Autoren gewählt wird. Wäh-rend Berentzen z.B. den Einsatz von IuK-Technologie als Erfolgsfaktor nennt, listet Eisenbarth hier ganz konkrete Technologien, wie etwa Web-EDI, auf deren Einsatz zum SCM-Erfolg beitragen sollen.324 Des Weiteren sind die Erfolgsfakto-ren einer Quelle teilweise nicht der gleichen logischen Ebene zuzuordnen. Wenn Baumgarten die Planungssicherheit als Erfolgsfaktor nennt, so ist dies eher als Ziel zu verstehen, wohingegen das ebenfalls genannte „Proaktive Bestandsmana-gement“ als Mittel aufgefasst werden kann.325

Zudem wird vielfach nicht zwischen Erfolgspotenzial und den Erfolgsfak-toren, die dem Aufbau von Erfolgspotenzialen dienen, unterschieden.326 Wenn z.B. Scheer/Borowsky327 von Vertrauen sprechen, so ist dies im Verständnis die-ser Arbeit als Erfolgspotenzial zu verstehen, dass durch gezielte Steuerung ent-sprechender Erfolgsfaktoren aufgebaut werden muss.

318 Vgl. Wecker/Wirtz (2007). 319 Vgl. Rao/Holt (2005). 320 Vgl. Zhu/Sarkis (2004). 321 Vgl. Zhu/Sarkis/Geng (2005). 322 Vgl. Fettke (2007), S. 430. 323 Vgl. Fettke (2007), S. 429. 324 Vgl. Berentzen (2000), S. 88; Eisenbarth (2002), S. 258f. 325 Vgl. Baumgarten (2004), S. 53. 326 Vgl. zu einer Begriffsabgrenzung Abschnitt 3.2.1. 327 Vgl. Scheer/Borowsky (1999), S. 7.


Eine klare Unterscheidung dahingehend trifft z.B. Stuart. Er stellt in seiner Untersuchung fest, dass der Partnerschaftsgrad in einer Lieferbeziehung von den Erfolgsfaktoren „Top Management Engagement“ und „Einkaufsphilosophie“ abhängt. Das Erfolgspotenzial „Partnerschaftsgrad“ wirkt sich wiederum kurz-fristig positiv auf die Produktivität aus und führt langfristig zu strategischen Vor-teilen.328

4.2.2 Detaillierte Betrachtung empirischer Beiträge Im Rahmen der Literaturrecherche empirischer Beiträge soll, über die rei-

ne Auflistung von Beiträgen und deren Ergebnissen hinaus, eine Systematisie-rung der Ergebnisse erzielt werden, um eine bessere Nutzung der bisherigen Er-kenntnisse zu ermöglichen. Betrachtet man jedoch empirische Studien im Be-reich der SCM-Erfolgsfaktoren, so ergibt sich ein weitgehend uneinheitliches Bild, das eine Strukturierung und Systemantisierung der Ergebnisse erschwert.329

Methodisch basieren die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen auf Fallstudien330, Umfragen331 oder Interviews.332 Der Umfang der befragten Perso-nen reicht dabei von deutlich unter 100333 bis zu mehreren 1000.334 Die Untersu-chungen betrachteten z.B. die Konsumgüterbranche335, die Automobilbranche336, das Gesundheitswesen337, die Elektronikbranche338 oder waren branchenübergrei-fend angelegt.339 Geographisch wurden je nach Studie Nordamerika340, Südame-rika341, Europa oder einzelne europäische Länder342, Australien343 sowie asiati-sche Staaten344 fokussiert. In Bezug auf die Fertigungsstufe wurden Handel, Her-steller, Zulieferer und auch Dienstleister in die Untersuchung mit einbezogen. 328 Vgl. Stuart (1996), S. 21ff. 329 Die Ergebnisse beruhen weitgehend auf einer Analyse empirischer SCM-Beiträge von Fettke. Die untersuchten Artikel wurden über die Datenbanken ABI/INFORM Global (ProQuest), Business Source Premier (Ebsco) und Wiso Wissenschaften: Wirtschaftswissenschaften ermittelt. Vgl. Fettke (2005), S. 423. 330 Vgl. z.B. Bay et al. (2004); McLaren et al. (2004). 331 Vgl. z.B. Casadesús/de Castro (2005); Chuang /Shaw (2005). 332 Vgl. z.B. Fawcett/Magnan (2004) 333 Vgl. Droge/Jayaram/Vickery (2004). 334 Vgl. Power et al. (2001); Sanders/Premus (2005). 335 Vgl. Rosenzweig et al. (2003). 336 Vgl. Eisenbarth (2003). 337 Vgl. Kim (2004). 338 Vgl. Fynes et al. (2005). 339 Vgl. Huber et al. (2004). 340 Vgl. z.B. Droge/Jayaram/Vickery (2004). 341 Vgl. Spekman et al. (1998). 342 Vgl. z.B. Huber et al. (2004). 343 Vgl. z.B. Nguyen/Harrison (2004). 344 Vgl. z.B. Rao/Holt (2005).


Bereits die Abgrenzung des Erfolgs, als zentrale Zielgröße bei der Ermitt-

lung von Erfolgsfaktoren, ist sehr heterogen. So beziehen sich die Untersuchun-gen z.B. auf den SCM-Implementierungserfolg345, auf sinkende Kosten, höhere Qualität, höhere Flexibilität und höhere Lieferantenperformance346, den Unter-nehmenserfolg allgemein347 oder auf die SCM-Performance.348 Eine detailliertere Betrachtung dieser Erfolgsgrößen zeigt zudem, dass deren konkrete Ausgestal-tung in einzelnen Studien ebenfalls unterschiedlich ist, so dass auch scheinbar gleiche Erfolgsmaße nicht unbedingt vergleichbar sind.349

Die Heterogenität der empirischen Untersuchungen spiegelt sich auch in deren Ergebnissen wieder. Neben der inhaltlichen Fokussierung der einzelnen Erfolgsfaktoren unterscheidet sich auch deren Spezifität. Die Bandbreite reicht dabei unspezifischen Empfehlungen mit Allgemeinplatzcharakter, bis zu hoch-spezifischen Aussagen ohne allgemeine Gültigkeit. In Abbildung 12 ist dies am Beispiel von Empfehlungen zur Auswahl der SCM-Partner dargestellt. In einer unspezifischen Aussage wird die sorgfältige Auswahl der Geschäftspartner emp-fohlen.350 Sehr viel spezifischer ist die Aussage, dass sich eine Lieferantenaus-wahl auf Basis von Produktqualität und weiteren Leistungsmerkmalen positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.351 Mit zunehmender Spezifität der Aussage steigt auch der Einfluss situativer Faktoren. So könnte sich unter anderen situati-ven Rahmenbedingungen eine Auswahl der Lieferanten auf Basis anderer Krite-rien, z.B. des Produktpreises, als vorteilhaft erweisen. Im dargestellten Beispiel stellt der Erfolgsfaktor „Lieferantenauswahl auf Basis von Produktqualität“ eine situative Konkretisierung der allgemeinen Aussage dar, dass SCM-Partner sorg-fältig ausgewählt werden müssen.

345 Vgl. Chuang/Shaw (2005). 346 Vgl. Fynes et al. (2005). 347 Vgl. Kannan/Tan ( 2005); Rosenzweig et al. ( 2003); Sanders/Premus (2005). 348 SCM-Performance setzt sich dabei aus Lieferflexibilität, Nachfrageflexibilität, Kosten, Bestellerfül-lung und der Gesamtleistung zusammen. Vgl. Nguyen/Harrison (2004). 349 So bestimmt z.B. Eisenbarth den Unternehmenserfolg nur anhand des Umsatzes. Vgl. Eisenbarth (2003), S. 94ff. 350 Vgl. Spekman et al. (1998). 351 Vgl. Tracey/Tan (2001).


Spezifität

Konkretisierung der Aussage

Allgemeingültigkeit der Aussage

Aus

wah

l der

SC

M-

Partn

er Geschäftspartner müssen sorgfältig ausgewählt

werden

Lieferantenauswahl auf Basis von Produktqualität

hat positiven Einfluss

Situative Konkretisierung

?

Abbildung 12 - Situative Konkretisierung von Erfolgsfaktoren352

Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist nicht nur Erfolgsfaktoren zu be-schreiben, sondern auch die Ergebnisse auf andere Kontexte zu übertragen und somit Handlungsempfehlungen aussprechen zu können.353 Gerade bei spezifi-schen Erfolgsfaktoren ist dazu die Kenntnis der situativen Faktoren erforderlich, bei denen der Erfolgsfaktor Gültigkeit hat. Zusätzlich sollte die Abhängigkeit des Erfolgsfaktors von bestimmten Rahmenbedingungen auch theoretisch begründet werden, da die Kenntnis über Zusammenhänge zwischen Erfolgsfaktoren und situativen Faktoren eine Übertragung auf andere Situationen erleichtert.354

Eine weitere Ordnungsmöglichkeit der SCM-Erfolgsfaktoren besteht so-mit in der Sortierung nach der inhaltlichen Fokussierung, z.B. der Auswahl von SCM-Partnern, auf der einen Seite und der Abstufung nach der Spezifität der Aussage auf der anderen Seite. Je spezifischer die Aussagen sind, desto wichtiger ist die Beschreibung der situativen Faktoren, unter denen der Erfolgsfaktor ermit-telt wurde.355

Als grundlegende Netzwerkaktivitäten können Selektion, d.h. die Auswahl der Netzwerkteilnehmer, Regulation, d.h. die Koordination und Abstimmung der Einzelaktivitäten im Netzwerk, Evaluation, d.h. die Bewertung der Einzelunter-nehmen, der Beziehungen sowie des Netzwerks als Ganzes und Allokation, d.h. die Verteilung der Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk genannt werden.356

352 Quelle: Eigene Darstellung. 353 Vgl. dazu Abschnitt 3 und die dort angegebene Literatur. 354 Vgl. zur Forderung nach einer theoriegeleiteten Ermittlung von Erfolgsfaktoren und zur Forderung nach einer Einbeziehung situativer Faktoren Abschnitt 3.4 und die dort angegebene Literatur. 355 Dieses Ordnungskriterium wird im Rahmen der Modellbildung erneut aufgegriffen. 356 Vgl. Sydow/Windeler (1997), entnommen bei Gomm/Trumpfheller (2004), S. 49.


Da sich das SCM mit dem Aufbau und der Steuerung eines Unternehmensnetz-werks beschäftig, erscheint eine Strukturierung der aus empirischen Untersu-chungen ermittelten Erfolgsfaktoren anhand dieser grundlegenden Netzwerkakti-vitäten sinnvoll.357 Desweiteren wird bei der Strukturierung auch die bereits ge-troffene Abgrenzung zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen berück-sichtigt.

Selektion

Die Auswahl der SCM-Partner muss allgemein sorgfältig erfolgen.358 Tra-cey/Tan haben im betrachteten Kontext festgestellt, dass eine Auswahl der Liefe-ranten auf Basis von Produktqualität, Lieferzuverlässigkeit und Produktleis-tungsmerkmalen einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.359 Als geeignet erscheinen Partner z.B. wenn deren Top Management die SCM-Aktivitäten unterstützt,360 die Unternehmen insgesamt ein entsprechendes Enga-gement zeigen361 und einen glaubwürdigen Nachweis des eigenen Leistungswil-lens liefern362 und wenn die Partner angemessene IT-Fähigkeiten363 und spezifi-sches Know-How aufweisen.364

Regulation

Zur Koordination und Abstimmung der Einzelaktivitäten ist ein wechsel-seitiger Austausch relevanter Informationen erforderlich.365 Informationstechno-logie stellt hierzu die notwendige technische Basis bereit.366 Erfolgsfaktoren hö-herer Spezifität sind z.B. die Kommunikation über Web-EDI, eine elektronische Auftragsverfolgung, die Nutzung internetgestützter Kanäle und ein Informations-austausch zu verfügbaren Kapazitäten. 367

Eine möglichst hohe Integration der Kunden und Lieferanten fördern den Erfolg. 368 Die Unternehmen müssen dabei in der Lage sein, die eigene Organisa-

357 Zur Sichtweise des SCM im Rahmen dieser Arbeit vgl. Abschnitt 2.5 und die dort angegebene Litera-tur. 358 Vgl. Spekman et al. (1998). 359 Vgl. Tracey/Tan (2001). 360 Vgl. Ngai et al. (2004). 361 Vgl. Spekman et al. (1998). 362 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 363 Vgl. Sanders/Premus (2005). 364 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 365 Vgl. Ellram (1991), S.40. 366 Vgl. Spekman et al. (1998). 367 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 368 Vgl. Frohlich/Westbrook (2001).


tion mit der Umgebung zu verknüpfen (outside-in capabilities).369 Bei der Integra-tion der Lieferanten sind der Aufbau von Lieferantenpartnerschaften370, die Ent-wicklung von Lieferanten371 sowie die Einbindung der Lieferanten in die Produkt- (weiter-) Entwicklung und eine frühzeitige Kommunikation zu geänderten Pro-duktspezifikation oder neuen Produkten Erfolgsfaktoren höherer Spezifität.372

Evaluation

Die Evaluation betrifft die Unternehmen, die Beziehungen zwischen den Unternehmen und das Netzwerk als ganzes. Vertrauen zu den SCM-Partnern wirkt positiv auf den Erfolg.373 Ebenso wirken sich gute persönliche Kontakte und gute Beziehungen auf mehreren hierarchischen Ebenen zwischen den Mitarbei-tern der SCM-Partner positiv aus.374

Allokation

Die Fähigkeit der Unternehmen die Ressourcen in der Supply Chain effi-zient einzusetzen (spanning capabilities)375 sowie eine klare Zuordnung der Auf-gaben wirken sich positiv auf den SCM-Erfolg aus. 376

In Abbildung 13 sind die Ergebnisse der Auswertung der empirischen Bei-träge strukturiert dargestellt. Neben der Aufteilung nach Netzwerkaktivitäten wird nach Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren unterschieden. Diese Auftei-lung wird im Rahmen der Modellbildung aufgegriffen. Tabelle 4 fasst die ver-wendeten empirischen Beiträge zu SCM-Erfolgsfaktoren zusammen.

369 Vgl. Tracey et al. (2005). 370 Vgl. Droge/Jayaram/Vickery (2004). 371 Vgl. Droge/Jayaram/Vickery (2004). 372 Vgl. Ellram (1991), S.40; Power et al. (2001). 373 Vgl. Spekman et al. (1998). 374 Vgl. Ellram (1991), S.40. 375 Vgl. Tracey et al. (2005). 376 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff.


Erfolgspotenziale Erfolgsfaktoren Selektion - Engagement im SCM377

- Top Management Unterstützung378 - IT-Fähigkeiten379 - Spezifisches Know-How380 - Zentrale Position im Netzwerk381

- Sorgfältige Auswahl der SCM-Partner382

- Auswahl der Lieferanten auf Basis von Produktqualität, Lieferzuverläs-sigkeit und Produktleistungsmerkma-len383

- Glaubwürdiger Nachweis des Leis-tungswillens und der Leistungsfähig-keit durch den Kooperationspartner384

Evaluation - Vertrauen385 - Gute persönliche Kontakte386 - Beziehungen auf mehreren Ebenen387

Regulation - Outside-in capabilities 388 - Geeignete Informationstechnolo-

gie389 - Integrierte Supply Chain-

Organisation390

- Starke Integration von Kunden und Lieferanten391

- Kundenorientierung392 - Aufbau von Lieferantenpartnerschaf-

ten393 - Entwicklung von Lieferanten394 - Einbindung von Lieferanten (in die

Produktentwicklung)395 - Wechselseitiger Informationsaus-

tausch396 - Kommunikation über Web-EDI397 - Elektronische Auftragsverfolgung398 - Nutzung internetgestützter Kommu-

377 Vgl. Spekman et al. (1998). 378 Vgl. Ngai et al. (2004). 379 Vgl. Sanders/Premus (2005). 380 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 381 Vgl. Gaitanides (1998), S. 110. 382 Vgl. Spekman et al. (1998). 383 Vgl. Tracey/Tan (2001). 384 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 385 Vgl. Spekman et al. (1998). 386 Vgl. Ellram (1991), S.40. 387 Vgl. Ellram (1991), S.40. 388 Vgl. Tracey et al. (2005). 389 Vgl. Spekman et al. (1998). 390 Vgl. Rosenzweig et al. (2003); Thonemann et al. (2003), S.9. 391 Vgl. Frohlich/Westbrook (2001). 392 Vgl. Tan et al. (1999). 393 Vgl. Droge/Jayaram/Vickery (2004). 394 Vgl. Droge/Jayaram/Vickery (2004). 395 Vgl. Ellram (1991), S.40; Power et al. (2001). 396 Vgl. Ellram (1991), S.40. 397 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 398 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff.


nikationskanäle399 - Informationsaustausch zu verfügba-

ren Kapazitäten400

Allokation - spanning capabilities401 - Klare Aufgabenzuordnung bei gerin-gem Komplexitätsgrad402

Abbildung 13 – Ordnungsraster: Erfolgsfaktoren aus Literaturanalyse Quelle Erfolgsfaktoren / - Wesentliche Befunde Akkermanns et al. (1999) - Internationalität wird nicht als Hindernis

bei der Realisierung eines internationalen SCM empfunden

- Erfolg wird verstanden als eine simultane Verbesserung von Kundenservice und Rentabilität

- Organisationsstruktur und – kultur spie-len eine wichtige Rolle bei der Imple-mentierung eines wirkungsvollen SCM

Sonstige/30 Supply- Chain-Manager in nie-derländischen Unter-nehmen

Bay et al. (2004) - Kennzahl „Arbeit in Bearbeitung“ konnte um 38% reduziert werden

- Bezahlung der Lieferanten konnte um 11% verbessert werden

- Zeit eines Produktionszyklus konnte um 29% reduziert werden

- Neben diesen kurzfristig erreichten Zie-len konnten weitere Verbesserungen aus-gemacht werden

Fallstudie / Unterneh-men Seagate

Casadesús / de Castro (2005)

- ISO-9000-Zertifizierung verspricht keine Verbesserung der Wettbewerbsposition

Querschnittsanalyse / 1300 der 4500 ISO -9000-zertifizierten kata-lonischen Unternehmen, Rücklaufquote: 30,7%

Chuang / Shaw (2005) - Budget-Zuverlässigkeit korreliert stark mit SCM-Implementierungserfolg

- Terminplanungszuverlässigkeit, Imple-mentierungszeit, Erfahrenheit des Imple-mentierungsteams und Geschäftspro-zesswissen des Anbieters korrelieren schwach mit dem SCM-Implementierungserfolg

Querschnittsanalyse / 250 Mitglieder eines Verbandes, Rücklauf-quote: 17,2%

Droge/Jayaram/Vickery (2004)

Integration externer Partner - Lieferantenentwicklung - Lieferantenpartnerschaften - Enge Kundenkontakte

Querschnittsanalyse / 57 Geschäftseinheiten der Nordamerikanischen Automobilindustrie

Eisenbarth (2002) - Einliniensystem: Organisationsstrukturen Querschnittsanalyse /

399 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 400 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 401 Vgl. Tracey et al. (2005). 402 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff.


geringer Komplexität

- Avis im System: Vorankündigung und Tracking von Lieferungen

- Kommunikation über den Standard Web-EDI

- Informationsübertragung zum / vom Kunden über internetgestützte Kanäle

- IT-gestützte Zusammenarbeit im Bereich Distribution

- Informationsaustausch bzgl. Kapazitäten mit Kunden/Lieferanten

- Hohe strategische Bedeutung der Bezie-hung zu den wichtigsten Kooperations-partnern

- Glaubwürdiger Nachweis des Leistungs-willens und der Leistungsfähigkeit durch den Kooperationspartner

- Hohes Vertrauen in die Kooperationsbe-ziehung

- Spezifisches Know-How bei langfristigen Vereinbarungen

- Bei erfolgreicher Kooperation: klare Aufgabenzuordnung mit geringem Komplexitätsgrad

297 deutsche Zulieferun-ternehmen aus der Au-tomobilbranche

Ellram (1991) - Early communication to supplier of specification changes, new products

- Top management support - Two-way information sharing - Shared goals - Supplier site visitation - Flexibility in agreement - Personal relationship - Viewing purchasing from a global per-

spective - Distinctive supplier value-added / contri-

bution - Training of buyers in international issues - Developing local, foreign-based offices /

subsidiaries - Multiple relationships / points of contact

between the firm and supplier - Establishing a task force - Sharing examples of success with others - Expanding knowledge through interme-

diaries, or local expertise

10 Tiefeninterviews / Produktionsunternehmen in USA, Japan und Frankreich

Fawcett/Magnan (2004) - Supply Chain analysieren - Orientierung am Endkunden - Konzentration auf Kernkompetenzen - Komplexität reduzieren - Auf Veränderungen in der Supply Chain

52 Tiefeninterviews bei SCM Managern / 14 Einzelhändler 13 Konfektionäre 15 Zulieferer


reagieren - Gemeinsamkeiten stärken, Unterschiede

abbauen - Differenzierte Bewertung der Partner-

schaften - Ziele definieren und nachhalten - Mitarbeiter einbinden und motivieren

- IT Basis schaffen

9 Dienstleister

Frohlich / Westbrook (2001) - Unternehmen, die eine umfassende Integ-ration sowohl mit Kunden als auch Liefe-ranten vornehmen, erreichen die größte Verbesserung der Unternehmensperfor-mance

Querschnittsanalyse / 322 Unternehmen des produzierenden Gewer-bes, Rücklaufquote: 9%

Fynes et al. (2005) - Anpassungsfähigkeit hat einen positiven Einfluss auf Kosten und Qualität

- Einfluss der Anpassungsfähigkeit auf Flexibilität und Lieferantenperformance kann nicht festgestellt werden

Querschnittsanalyse / 200 Unternehmen der Elektronikbranche in Irland, Rücklaufquote: 38%

Gaitanides (1998) - Zentrale Position im Netzwerk wirkt positiv auf den Erfolg

Querschnittsanalyse / 2 Erhebungen in der Automobilindustrie: 1990: 136 Unternehmen, 1995: 215 Unternehmen

Huber et al. (2004) - Elektronische Einkaufskonsortien können einen strategischen Wettbewerbsvorteil bieten

Querschnittsanalyse / zwei Erhebungen: 102 international aktive elektronische Marktplät-ze, Rücklaufquote: un-klar, 400 internationale, klein- und mittelständi-sche Unternehmen der Automobil- und Elekt-ronikindustrie in Deutschland und Irland, Rücklaufquote: 32%

Kannan / Tan (2005) - Sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene existieren Verbindun-gen zwischen Just-in-Time, Total Quality Management und SCM

- Verpflichtung auf Qualität und ein hohes Verständnis der Dynamik von Supply Chains haben den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Querschnittsanalyse / 556 Mitarbeiter eines Verbands aus Nordame-rika und Europa, Rück-laufquote: unbekannt

Kim (2004) - Supply Chain Performance ist positiv korreliert mit Kundenzufriedenheit

- Implementierung von E-Commerce, ex-terne Beziehung zwischen Geschäftspart-nern und Supply Chain Performance sind hochgradig korreliert

Querschnittsanalyse / 786 Organisationen im Gesundheitswesen in Südkorea, Rücklaufquo-te: 18,1%

McLaren et al. (2004) - Organisatorische Fähigkeiten eines SCM- Multifallstudie / 13


Informationssystems können hinsichtlich vier Dimensionen beurteilt werden: ope-rative Flexibilität, operative Effizienz, in-terne und externe Anallyse

Interviews in 3 Unter-nehmen

Moberg et al. (2004) - Positiver Zusammenhang zwischen der Einführung von SCM-Praktiken und der Logistik-Performance von Unternehmen

Querschnittsanalyse / Mitglieder eines Ver-bandes, Rücklaufquote: 21,03%

Ngai et al. (2004) - Kommunikation, Zustimmung des Top-Management, Datensicherheit, Training und Fortbildung, Hardware und Soft-ware-Zuverlässigkeit sind Erfolgsfakto-ren

Querschnittsanalyse / 350 Personen, die in einem Unternehmen mit einem SCM-System arbeiten, Rücklaufquote: unbekannt

Nguyen / Harrison (2004) - SCM-Performance kann durch 5 Faktoren beschrieben werden: Lieferflexibilität, Nachfrageflexibilität, Kosten, Besteller-füllungen, Gesamtleistung

Querschnittsanalyse / 815 australische Unter-nehmen, die den SIC 20-39 zugeordnet sind, Rücklaufquote: 12,5%

Power et al. (2001) - „Agilere“ Unternehmen zeichnen sich durch folgende Faktoren aus: höhere Kundenorientierung, kombinierter Ein-satz „harter“ und „weicher“ Methoden bei der Erfüllung der Kundenanforderungen, Einbindung von Lieferanten bei der Ziel-erreichung wird als wichtig erachtet

- „Weniger agile“ Unternehmen fokussie-ren primär Lieferanten unter dem Blick-winkel von Produktivitätsaspekten

Querschnittsanalyse / 3000 australische Unter-nehmen, Rücklaufquote: 32%

Rao / Holt (2005) - Berücksichtigung von Umweltschutz im SCM führt zu einer besseren Wettbe-werbsfähigkeit und verbessert die öko-nomische Leistungsfähigkeit des Unter-nehmens

Querschnittsanalyse / 520 Unternehmen aus Indonesien, Malaysia, Thailand, Singapur und den Philippinen, Rück-laufquote: 10%

Rosenzweig et al. (2003) - Integration der Supply Chain führt direkt zu einem höheren Unternehmenserfolg

Querschnittsanalyse / 238 Unternehmen der Konsumgüterindustrie aus 35 Ländern, Rück-laufquote: 10%

Sanders / Premus (2005) - IT-Fähigkeit hat einen direkten und posi-tiven Einfluss auf die interne und externe Kollaboration

- IT-Fähigkeit hat einen direkten und posi-tiven Einfluss auf den Unternehmenser-folg

- Externe Kollaboration hat einen direkten und positiven Einfluss auf die interne Kollaboration

- Interne Kollaboration hat einen direkten

Querschnittsanalyse / 2000 US-amerikanische Industrieunternehmen, mit mehr als $4,5Mrd. Umsatz, Rücklaufquote: 12,3%


und positiven Einfluss auf den Unter-nehmenserfolg

Spekman et al. (1998) - Vertrauen und Engagement wirken posi-tiv auf die Kundenzufriedenheit

- Erfolgreiches SCM benötigt Zeit - Geschäftspartner und SCM-Strategien

müssen sorgfältig ausgewählt werden - Informationstechnik fällt eine Schlüssel-

rolle zu

Querschnittsanalyse / 161 Personen eines fokalen Unternehmens, das in 22 Supply Chains in Nord- und Südameri-ka sowie Europa tätig ist: Rücklaufquote: 71%

Tan et al. (1998) - Nutzung von Einkaufs- und Kundenbe-ziehungspraktiken sind stark korreliert mit dem wahrgenommenen Unterneh-menserfolg

Querschnittsanalyse / 1469 Mitglieder eines US-amerikanischen Verbands, Rücklaufquo-te: 21,3%

Tan et al. (1999) - Wettbewerbsumfeld und Aktionsvermö-gen von Managern auf das Wettbewerbs-umfeld beeinflussen den Unternehmens-erfolg

- TQM-Werkzeuge und Praktiken haben einen positiven Einfluss auf den Unter-nehmenserfolg

- Effizientes Management der Zulieferer hat einen positiven Einfluss auf den Un-ternehmenserfolg

- Kundenorientierung hat einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Querschnittsanalyse / 1469 Qualitätsdirektoren und Vize-Präsidenten von Unternehmen, Rücklaufquote: 21.3%

Thonemann et al. (2003) - Supply Chain Kooperation - Flexible Produktion - Integrierte Supply-Chain Organisation - Segmentierungsstrategie - Supply-Chain Planung - Supply Chain Controlling

Querschnittsanalyse / 40 Hersteller und 18 Händ-ler aus der Konsumgü-terbranche

Tracey et al. (2005) - Geschäftserfolg ist abhängig von der Fähigkeit, die Organisation mit der Um-gebung zu verknüpfen („outside-in capabilities“)

- Geschäftserfolg ist abhängig von der Fähigkeit, Kundenwünsche zu befriedi-gen („inside-out capabilities“)

- Geschäftserfolg ist abhängig von der Fähigkeit, die vorhandenen Ressourcen in der Supply Chain effizient einzusetzen („spanning capabilities“)

Querschnittsanalyse / 3261 Personen, eines Verbands, Rücklaufquo-te: 14,5%

Tracey / Tan (2001) - Lieferantenauswahl auf Basis von Preisen hat keinen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und den Unterneh-menserfolg

- Lieferantenauswahl auf Basis von Pro-duktqualität, Lieferzuverlässigkeit und Produktleistungsmerkmalen sowie Betei-

Querschnittsanalyse / 1994 Abonnenten einer US-amerikanischen Zeitschrift, Rücklauf-quote: 9%


ligung der Lieferanten an der Pro-dukt(weiter)entwicklung hat einen positi-ven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg

Zhu et al. (2005) - Zusammenhang zwischen Durchführung von ökologischen SCM-Praktiken und Unternehmenserfolg konnte nicht bestä-tigt werden, auf wenn einzelne Vorteile nachgewiesen worden sind

Querschnittsanalyse / 316 Befragungen in China, Rücklaufquote: unbekannt

Zhu / Sarkis (2004) - Praktiken des ökologischen SCM führen weitgehend sowohl in Bezug auf ökono-mische als auch ökologische Indikatoren zu Erfolg

Querschnittsanalyse / 281 Unternehmen aus China, Rücklaufquote: 66,2%

Tabelle 4 - Empirische Untersuchungen zu SCM-Erfolgsfaktoren403

403 Quelle: Vgl. so ähnlich Fettke (2005).

5 Modellbildung 75

5 Modellbildung In diesem Kapitel wird das theoretische Modell entwickelt, das als Basis

der empirischen Untersuchung dient. Dazu wird zunächst ein Modellrahmen ab-geleitet, der organisationstheoretische Aspekte in Form des SCM-Organisationsproblems berücksichtigt sowie Erklärungsansätze der in Kapitel 4 vorgestellten Theorien verwendet. Zudem wird auf die Ergebnisse der Literatur-analyse aus Kapitel 4 zurückgegriffen. Im zweiten Schritt werden allgemeine, situative Faktoren integriert, die im Rahmen des SCM von Bedeutung sind. Schritt drei beinhaltet die Analyse des speziellen Kontextes des DIY-Marktes und die Integration spezieller Situationsfaktoren. Im vierten Schritt wird ein Supply Chain Management im entwickelten Modellrahmen betrachtet und spezi-fische Erfolgsfaktoren für die spätere empirische Untersuchung abgeleitet.

Modellrahmen

Allgemeine situative Faktoren

Spezielle situative Faktoren des DIY-Marktes

SCM im DIY-Markt

Erfolgsfaktoren des SCM im DIY-Markt

1 2 3

4

Abbildung 14 - Vorgehensweise bei der Modellbildung

Mills/Schmitz/Frizelle identifizierten vier Forschungsperspektiven im SCM.404 Im Einzelnen sind dies:

� Upstream-Perspektive: Optimierung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Lieferanten

� Downstream-Perspektive: Optimierung der Beziehung eines Unterneh-mens zu seinen Kunden

� Statische Netzwerkperspektive: Betrachtung und Optimierung des Supply Netzwerkes einer fokalen Unternehmung; das Netzwerk wird hinsichtlich

404 Vgl. zu den vier Forschungsperspektiven Mills/Schmitz/Frizelle (2004), S. 1018ff.

76 5 Modellbildung

der Mitglieder als statisch angenommen, so dass die Aufgabe des SCM primär in der Optimierung der vorhandenen Beziehungen besteht

� Dynamische Netzwerkperspektive: Optimierung der Position eines Unter-nehmens in einem bestehenden Netzwerk bzw. Gestaltung eines neuen Netzwerks; das Netzwerk ist auch hinsichtlich der Mitglieder dynamisch, so dass eine Optimierung auch durch einen Austausch der Partner gesche-hen kann

Der entwickelte Modellrahmen wird schließlich anhand der Abdeckung dieser Perspektiven bewertet.

5.1 Das SCM-Organisationsproblem In Abschnitt 2.4.5 wurden mit Strategie, Organisation, Supply Chain Pro-

zesse, OR und IT, System Dynamics, Marketing sowie Beschaffung sieben Handlungsfelder des SCM vorgestellt. Auf die besondere Bedeutung des Hand-lungsfelds Organisation wurde an dieser Stelle bereits hingewiesen.405 Im Fol-genden wird zunächst auf das allgemeine Organisationsproblem eingegangen. Im nächsten Schritt erfolgt eine Übertragung des allgemeinen Organisationsprob-lems auf das Supply Chain Management und die Ableitung des SCM-Organisationsproblems.

5.1.1 Das Grundproblem der Organisation Aus organisationstheoretischer Sicht ist die Knappheit und der Versuch

diese zu überwinden Ausgangspunkt allen wirtschaftlichen Handelns. Unter dem Begriff des Wirtschaftens werden dabei alle menschlichen Aktivitäten subsu-miert, die der Verringerung der Knappheit dienen.406 Ausgehend von einem Wirtschaftssystem, in dem alle wirtschaftlichen Akteure autark agieren und nicht auf den wirtschaftlichen Austausch mit anderen Akteuren angewiesen sind, kön-nen Produktivitätssteigerungen durch Spezialisierung der Akteure und durch eine dadurch erforderlich gewordene Arbeitsteilung erreicht werden. Solange dieses Produktivitätspotenzial nicht ausgeschöpft wird, kann von einem Mangel im Be-reich der Arbeitsteilung und Spezialisierung gesprochen werden.407

Spezialisierung und Arbeitsteilung machen einen Austausch von Leistun-gen sowie eine Abstimmung zwischen den wirtschaftlichen Akteuren erforder-lich. Mängel bei Tausch und Abstimmung führen zu Reduktion der zuvor erar-

405 Zur Bedeutung der Organisation zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen vgl. z.B. Chen/Paulraij/Lado (2004), S. 506. 406 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 1. 407 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 3f.

5 Modellbildung 77

beiteten Produktivitätsgewinne.408 Die Beseitigung der Mängel, die optimale Ausnutzung des Produktivitätspotenzials durch Spezialisierung und Arbeitstei-lung sowie das Erreichen möglichst geringer Reibungsverluste im Bereich Tausch und Abstimmung stellen das allgemeine Organisationsproblem dar.409 Die Elemente Spezialisierung, Arbeitsteilung, Tausch und Abstimmung werden dabei als die Grundelemente des Wirtschaftens bezeichnet.410 Als Teilprobleme des Organisationsproblems stellen sich die Probleme der Koordination und der Motivation der wirtschaftlichen Akteure.411

Die Koordination betrifft generell die Definition dessen, was von den je-weiligen Akteuren innerhalb der Organisation erwartet wird und wird auch als Problembereich des „Nicht-Wissens“ bezeichnet. Zu bestimmen sind hier die Rolle und die Aufgaben der wirtschaftlichen Akteure.412 Speziell sind die Aktivi-täten der einzelnen Akteure so aufeinander abzustimmen, dass sie dem Gesamt-ziel der Organisation dienen.413 Zur Koordination stehen grundsätzlich die fol-genden Instrumente zur Verfügung:414

� Koordination durch persönliche Weisung � Koordination durch Selbstabstimmung � Koordination durch Programme � Koordination durch Pläne � Koordination durch organisationsinterne Märkte � Koordination durch Organisationskultur.

Ein wesentliches Merkmal der Koordination durch persönliche Weisung ist der vertikale Kommunikationsfluss. Der Vorgesetzte weist seine direkten Mit-arbeiter an, die wiederum angepasste Weisungen an ihre Mitarbeiter weitergeben. Ein Vorgesetzter kann somit nur eine begrenzte Anzahl an Mitarbeitern direkt überwachen und koordinieren. Voraussetzung für diese Art der Koordination ist die Schaffung vertikal angeordneter Instanzen, die mit entsprechenden Entschei-dungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet sind.415

Bei der Koordination durch Selbstabstimmung werden die Koordinations-entscheidungen als Gruppenentscheidungen derjenigen Stellen getroffen, die bei bestimmten Aktivitäten aufeinander angewiesen sind. Ein Teil der Koordination 408 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 4f. 409 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 5ff. 410 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 3. 411 Vgl. zur Koordinationsaufgabe beim Organisieren Schreyögg (1999), S. 11 sowie zur Motivationsauf-gabe Schreyögg (1999), S. 18f. 412 Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 7f. 413 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 77. 414 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 108. 415 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 110f.

78 5 Modellbildung

erfolgt in jeder Organisation durch Selbstabstimmung bzw. Selbstkoordination. Eine reine Selbstkoordination scheitert allerdings an Restriktionen hinsichtlich der Zeit- und der Qualifikation der Akteure. Es bliebe zu wenig Zeit für Sachauf-gaben, würde jeder Akteur an jeder Entscheidung mitwirken. Gleichzeitig fehlt den Akteuren bei vielen Entscheidungen das Wissen, um eine Entscheidung kompetent zu treffen.416

Die Koordination durch Programme betrifft zum einen verbindlich vorge-gebene Programme in Form von Handbüchern, Verfahrensrichtlinien u.ä. Die Programme können sich im Hinblick auf ihre Detaillierung und ihre Flexibilität unterscheiden und dementsprechend nur grobe Richtlinien bzw. detaillierte Ar-beitsschritte vorgeben oder sehr starr nur eine bestimmte Handlungsabfolge vor-geben bzw. durch konditionale Verzweigungen für verschiedene Situationen an-wendbar sein. Programme können aber auch das Ergebnis von Lernprozessen einzelner Mitarbeiter sein, die eine bestimmte Aufgabe immer auf die gleiche Art und Weise durchführen, ein festes Handlungsmuster entwickeln und dieses auch an neue Kollegen weitergeben.417 Programme können Mitarbeitern auf der einen Seite Sicherheit durch die Vorgabe einer gewissen Routine geben. Programme können auf der anderen Seite aber auch für einen Mangel an Flexibilität sorgen, wenn sie inhaltlich nicht regelmäßig auf ihre Angemessenheit überprüft wer-den.418

Bei der Koordination durch Planung erhalten die ausführenden Stellen pe-riodisch Planvorgaben, die ihre Aktivitäten koordinieren sollen. Dies kann z.B. die Menge eines Produkts sein, die in einer definierten Kalenderwoche zu ferti-gen ist. Im Gegensatz zu Programmen, die eine dauerhafte Festlegung treffen, beziehen sich Pläne immer auf eine begrenzte Periode. Die Aufgabenerfüllung wird anhand der Erreichung der formulierten Zielvorgaben kontrolliert. Das „Wie“ der Zielerreichung wird nicht direkt überwacht und liegt in der Verant-wortung der ausführenden Stelle.419 Gerade in einem dynamischen Umfeld müs-sen Pläne ggf. häufig angepasst werden, so dass immer eine Feedbackkoordinati-on und eine Kombination mit anderen Koordinationsinstrumenten erforderlich ist.420

Bei der Koordination durch organisationsinterne Märkte wird versucht, Anreizwirkungen und Koordinationseffekte realer, externer Märkte innerhalb einer Organisation nutzbar zu machen. Dies ist jedoch nur begrenzt möglich, da

416 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 111. 417 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 115f. 418 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 118. 419 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 119f. 420 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 122.

5 Modellbildung 79

die Transaktionspartner auf internen Märkten, z.B. hinsichtlich der Wahl der Partner, stark eingeschränkt sind. Als wichtigste Elemente bei der Gestaltung von internen Märkten gelten die Einrichtung von Profit Centern und der Einsatz von Verrechnungspreisen zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten.421

Bei der Koordination durch Organisationskultur wird davon ausgegangen, dass die Abstimmung zur Durchführung gemeinsamer Aktivitäten zwischen ver-schiedenen Akteuren umso leichter fällt, je stärker die Akteure gemeinsame Wer-te und Normen verinnerlicht haben. Instrumente, die dazu dienen, dass Mitarbei-ter gewünschte Werte und Normen verinnerlichen, werden dementsprechend auch zur Organisationskultur gezählt. 422 Eine Organisationskultur erleichtert so-mit die Koordination und verringert den Bedarf zum Einsatz sonstiger Koordina-tionsinstrumente.

Die Motivation der wirtschaftlichen Akteure wird auch als Problembe-reich des „Nicht-Wollens“ bezeichnet.423 Der Akteur muss einen, z.B. wirtschaft-lichen, Anreiz haben, die an ihn gestellten Anforderungen innerhalb der Organi-sation zu erfüllen. Die entsprechende Motivation zu schaffen ist ebenfalls Aufga-be der Organisation.

5.1.2 Adaption als SCM-Organisationsproblem Bedingt durch den zunehmenden internationalen Wettbewerbsdruck wur-

den innerhalb der Supply Chain bereits Produktivitätspotenziale durch Speziali-sierung der wirtschaftlichen Akteure sowie damit einhergehend, auch durch Out-sourcing-Aktivitäten424 genutzt. Aufgrund der Spezialisierung steigt damit der Bedarf, Leistungen mit anderen Akteuren in der Supply Chain auszutauschen und Aktivitäten mit den Partnern in der Supply Chain abzustimmen. Der Bedarf an Koordination und Motivation der Akteure erwächst somit aus der verstärkten Spezialisierung und Arbeitsteilung der wirtschaftlichen Akteure in der Supply Chain. Das Ziel des SCM muss aus organisationstheoretischer Sicht die Minimie-rung der Reibungsverluste zwischen den Partnern sein, die durch Tausch und Abstimmung entstehen.425

„Die Supply Chain-Idee ermutigt die in einer Supply Chain-Partnerschaft eingebundenen Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Supply Chains, alle zwi-schen ihnen liegenden juristischen Grenzen zu ignorieren und das Leistungsnetz

421 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 123. 422 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 129f. 423 Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Picot/Dietl/Franck (2005), S. 7ff. 424 Outsourcing führt somit zu einer verstärkten Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen. 425 Die Transaktionskostentheorie greift diese Reibungsverluste als Transaktionskosten auf. Vgl. dazu z.B. Williamson (1975), S. 21.

80 5 Modellbildung

so zu gestalten, als würde die Gesamtleistung von nur einem einzigen Unterneh-men zu erbringen sein.“426 Wassermann hypothetisiert hier ein Unternehmen mit einer hierarchisch koordinierten Organisation, dessen Gesamtleistung durch Spe-zialisierung auf Kernaufgaben und Outsourcing anderer Aufgaben auf verschie-dene Akteure verteilt wurde. Die Aufgabe des SCM besteht demnach darin, das aus unzureichend miteinander verzahnten, einzelnen Unternehmen bestehenden Supply-Netzwerk, zu einer integrierten sowie hybrid koordinierten SCM-Organisation zusammenzuführen. Zu dieser Gesamtleistung zählen letztendlich auch die Produktentwicklung, ein unternehmensübergreifendes Marketing oder die gemeinsame Beschaffung.

Um dem Idealbild nahe zu kommen, diese Gesamtleistung wie ein einzi-ges Unternehmen zu erbringen, ist zunächst eine integrierte SCM-Organisation erforderlich.427 Die integrierte SCM-Organisation ist somit die Basis eines SCM und Voraussetzung, um die zur Erreichung der SCM-Ziele erforderlichen Maß-nahmen umsetzen zu können. Der Begriff der Organisation wird hier also in ei-nem instrumentell-konfigurativen Sinn verwendet.428 Die weitere Organisation der im SCM kooperierenden wirtschaftlichen Akteure sowie deren Koordination und Motivation ist zudem auch Aufgabe einer Führungsinstanz. Hier wird der Begriff der Organisation in einem instrumentell-funktionalen Sinne verstan-den.429 Die Herausforderungen hinsichtlich der Organisation, die sich innerhalb des Supply Chain Management stellen, ähneln somit dem im letzten Abschnitt dargestellten Organisationsproblem.

Ein wichtiges Merkmal der im institutionellen Sinne verstandenen Organi-sation ist die Ausrichtung auf spezifische Zwecke und Ziele. Diese Ziele müssen nicht mit den Zielen der Organisationsmitglieder identisch sein. Allerdings sehen die Organisationsmitglieder in der Unterstützung der Organisationsziele ein Mit-tel, die eigenen Ziele zu erreichen.430 Ein weiteres Merkmal der Organisation ist die Regelung der Arbeitsteilung. Die Organisation stellt Erwartungen an das Handeln jedes Mitglieds und legt somit Verhaltensregeln fest. Die übrigen Mit-

426 Wassermann (2002), S. 62. 427 Vgl. zur Bedeutung der integrierten Organisation Abschnitt 4.1.3.2, sowie Thonemann et al. (2003), S. 9. 428 Vgl. Schreyögg (2006), S. 78. 429 Vgl. Schreyögg (1999), S. 5. Diese Dualität des Organisationsbegriffes, zum einen als „soziales Han-deln“ und zum anderen als „System organisierten Handelns“, wird in der Strukturationstheorie aufgegrif-fen. Organisiertes Handeln bringt Struktur als Folge hervor. Organisation entsteht durch die bewusste Reflexion dieser Strukturation und ggf. durch eine Formalisierung der Verfahren und organisationalen Praktiken. Durch die Handlungen der Akteure reproduziert sich die Organisation selbst. Vgl. dazu z.B. Ortmann/Sydow/Windeler (1997), S. 315f sowie Abschnitt 4.1.3 und die dort angegebene Literatur. 430 Vgl. Schreyögg (2006), S. 9.

5 Modellbildung 81

glieder können in ihren eigenen Entscheidungen dieses Erwartungsmuster mit mehr oder weniger großer Sicherheit zugrunde legen, so dass Stabilität ent-steht.431 Ein stabiles und spezifiziertes Erwartungsmuster wird als Organisations-struktur bezeichnet.432 Der Intention nach ist die Organisation auf die Erreichung der Organisationsziele ausgerichtet.433

Als drittes Organisationsmerkmal ist die Existenz einer beständigen Gren-ze zwischen der Innenwelt der Organisation und der Außenwelt zu nennen. Eine Organisation hat eine Anzahl identifizierbarer Mitglieder, die insbesondere bereit sind, die Handlungserwartungen der Organisation zu einem großen Teil zu erfül-len. Bei der Mitgliedschaft handelt es sich häufig nur um eine Teilmitgliedschaft, so dass nur ein Teil der Handlungen einer Organisation gilt, während andere Handlungen anderen Organisationen oder freien Zwecken dienen.434 Die Ent-wicklung einer integrierten SCM-Organisation erfordert also eine Definition der SCM-Ziele, die Festlegung, welche Unternehmen in die SCM-Aktivitäten mit einbezogen werden und eine klare Verteilung der Aufgaben auf die einzelnen Unternehmen.435

Im klassischen Organisationsproblem wurden die Koordination436 und die Motivation der wirtschaftlichen Akteure als Teilprobleme identifiziert. In der SCM Adaption des klassischen Organisationsproblems stellen die Unternehmen der Supply Chain wirtschaftliche Akteure höherer Ordnung dar, für die analog die Problembereiche Koordination und Motivation zu behandeln sind.437 Analog

431 Aus netzwerktheoretischer Sicht entsteht Stabilität z.B. aufgrund von Vertrauen, gemeinsamen Interes-sen und der Angst vor Bestrafung bei nichtnetzwerkkonformen Verhalten. Vgl. dazu Abschnitt 4.1.3 und die dort angegebene Literatur. 432 Vgl. Schreyögg (2006), S. 10. Als formale Organisationsstruktur werden die offiziell festgelegten und häufig kodifizierten Regelungen bezeichnet, wohingegen die faktische Organisationsstruktur die tatsäch-lich beobachtbaren Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beschreibt (vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 24f; Kieser/Walgenbach (2003), S. 18). Von der Organisationsstruktur abzugrenzen ist der aus der Kosiolschen Organisationslehre stammende Begriff der Aufbauorganisation (vgl. Kosiol (1976)). Die Aufbauorganisation ist Ergebnis der Dekomposition der Marktaufgabe des Unternehmens in Elementar-aufgaben sowie der anschließenden Schaffung einer zweckmäßigen Verknüpfung dieser Elementaraufga-ben und der Zuordnung zu Aufgabenträgern. Die zwischen diesen Aufgabenträgern ablaufenden Leis-tungsprozesse werden als Ablauforganisation bezeichnet (vgl. Schreyögg (2006), S. 10; Pi-cot/Dietl/Franck (2005), S. 25). 433 Vgl. Schreyögg (2006), S. 9f. 434 Vgl. Schreyögg (2006), S. 10. 435 Eine klare Aufgabenverteilung wird auch als SCM-Erfolgsfaktor genannt. Vgl. dazu Abschnitt 4.2.2. 436 Schulte-Zurhausen merkt in diesem Zusammenhang an, dass eine übermäßige Beanspruchung der Leitungsinstanz durch das Koordinationsproblem zu einer Vernachlässigung strategischer Aufgaben führt. Vgl. Schulte-Zurhausen (2002), S. 241. 437 Wirtschaftliche Akteure höherer Ordnung werden aus mehreren wirtschaftlichen Akteuren gebildet. Als Beispiele können Abteilungen, Unternehmen oder auch Netzwerke genannt werden. Vgl. dazu z.B. Groll (2004), S. 80; Weber (2002a), S. 41ff.

82 5 Modellbildung

zur Theorie interorganisationaler Beziehungen wird das Untersuchungsobjekt auf eine höhere Aggregationsebene verlagert, hier auf die Ebene des SCM Netz-werks. Die einzelnen Organisationen werden nun im Wesentlichen als Teil dieses strategischen Kollektivs betrachtet.438

Wirtschaftliche Akteure lassen sich allgemein anhand der Eigenschaften Können und Wollen beschreiben.439 Der Aspekt des Könnens des wirtschaftli-chen Akteurs wurde bei der Beschreibung des klassischen Organisationsprob-lems nicht als Teilproblem beachtet. Da im SCM Kontext jedoch von einer ge-ringen Anzahl von Akteuren auszugehen ist, spielt die Qualifikation jedes einzel-nen eine wesentlich größere Rolle für das Funktionieren der Organisation.440 Aus diesem Grund wird das Organisationsproblem um das Teilproblem der Qualifika-tion oder des Problems des „Nicht-Könnens“ erweitert und somit für den SCM Kontext adaptiert.

KoordinationsproblemProblem des „Nichtwissens“

MotivationsproblemProblem des „Nichtwollens“

QualifikationsproblemProblem des „Nichtkönnens“

SCMOrganisationsproblem

Abbildung 15 - SCM-Organisationsproblem441

Die konkrete Ausgestaltung der SCM-Organisation ist von der Supply Chain Situation abhängig.442 Als Situationselemente können z.B. Leistungspro-gramm, Unternehmensgröße, Machtverhältnisse, Technologie, Rechtsform, Ei-gentumsverhältnisse, Umwelt, technologischer Wandel und Wettbewerb genannt werden. 443 Die Situationselemente wirken sich auf den Aufbau der SCM-Organisation aus. So schränkt beispielsweise das angebotene Leistungsprogramm die Auswahl geeigneter Partnerunternehmen ein und die Unternehmensgröße ist

438 Vgl. hierzu und zur Theorie interorganisationaler Beziehungen Schreyögg (1999), S. 380ff. 439 Vgl. Groll (2004), S. 80. 440 Zur Bedeutung sich ergänzender Kompetenzen der Kooperationspartner für den Erfolg des Netzwerks vgl. insbesondere Abschnitt 4.1.3 und die dort angegebene Literatur. 441 Quelle: Eigene Darstellung. 442 Vgl. Magnus et al. (2008), S. 149. 443 Vgl. Corsten (1998), S. 47.

5 Modellbildung 83

für den Einfluss eines Unternehmens innerhalb der SCM-Organisation von Be-deutung. Ebenso spielt die Umwelt bei der Gestaltung der SCM-Organisation eine Rolle, wenn etwa die Gestaltung des SCM im internationalen Kontext be-trachtet wird. Auf den Einfluss der Situationselemente soll in Abschnitt 5.2.1 noch detaillierter eingegangen werden.

Supply Chain Situation ? SCM

Organisation

Abbildung 16 - Situationsabhängigkeit der SCM-Organisation444

Die Gestaltung der integrierten SCM-Organisation, in Abhängigkeit von der Supply Chain Situation, stellt somit eine grundlegende Problemstellung dar, die im Rahmen des SCM gelöst werden muss. Dabei wird vielfach auch die Op-timierung der internen Organisation der Unternehmen in eine ganzheitliche Be-trachtung mit einbezogen.445 Das gelöste SCM-Organisationsproblem bzw. die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation kann als wertvolle, seltene und nicht leicht zu imitierende Ressource im Sinne des Resource-Based View ver-standen werden, die für das betrachtete SCM Netzwerk einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen SCM Netzwerken darstellt.446

5.1.3 Entwicklung des SCM-Insel-Modells

5.1.3.1 Begriffliche Bestimmung und Abgrenzung Der Begriff der Supply Chain und deren Abgrenzung wurden in Abschnitt

2.4 bereits diskutiert. Im Rahmen des SCM umfasst die Supply Chain alle an der Leistungserbringung beteiligten Unternehmen, vom Hersteller des Rohmaterials über die verschiedenen Verarbeitungs- und Handelsstufen bis hin zum Endver-braucher.447 Obwohl der Begriff Chain eine kettenartige Struktur suggeriert, sind in der Praxis in der Regel Versorgungsnetzwerke vorzufinden.448 Unter Berück-sichtigung der verschiedenen Versorgungsstufen und unter Einbeziehung der eingebundenen Dienstleistungsunternehmen kann also von einem höchst kom-plexen und weit verzweigten Versorgungsnetzwerk gesprochen werden. Eine tatsächliche Einbeziehung aller an der Leistungserbringung beteiligten Unter- 444 Quelle: Eigene Darstellung, in Ahnlehnung an das Grundmodell des situativen Ansatzes. Vgl. dazu z.B. Welge (1985), S. 91; Werkmann (1989), S. 60. 445 Vgl. Baumgarten (2004), S. 54f; Bowersox (1997), S. 184f; Chen/Paulraj (2004), S. 120; Metz (1997), S. 240f. 446 Vgl. zum Resource-Based View z.B. Hoopes/Madsen/Walker (2003). 447 Vgl. zu dieser Definition z.B. Seuring/Schneidewind (2000), S. 229f. 448 Vgl. Gomm/Trumpfheller (2004), S. 48.

84 5 Modellbildung

nehmen in SCM-Aktivitäten erscheint deshalb weder sinnvoll noch möglich. Es kann vielmehr davon ausgegangen werden, dass die praktische Planung und Um-setzung der SCM-Maßnahmen jeweils nur auf wenige Versorgungsstufen be-grenzt ist.449 Innerhalb des Versorgungsnetzes entsteht somit ein inselartiges Subnetzwerk, das aufgrund der gemeinsamen Umsetzung von SCM-Maßnahmen eine besonders intensive Kooperation, echte Hybridsteuerung und relativ stabile Beziehungen aufweist.450 Dieses Subnetzwerk ist zudem durch das Ziel gekenn-zeichnet, gemeinsame Wettbewerbsvorteile durch ein Supply Chain Management zu erreichen. Setzt man weiterhin die Existenz eines fokalen Unternehmens vo-raus, das als Treiber bei der Umsetzung von SCM-Maßnahmen fungiert so wird deutlich, dass dieses Subnetzwerk ein strategisches Netzwerk im Sinne der Defi-nition von Sydow darstellt.451

Unter einer SCM-Insel soll die Gesamtheit aller Unternehmen verstanden werden, die von einer als SCM-Treiber fungierenden Unternehmung in SCM-Aktivitäten mit einbezogen werden und die gemeinsam ein spezialisiertes strate-gisches Netzwerk innerhalb der Supply Chain bzw. des Versorgungsnetzwerks bilden. Der SCM-Treiber fungiert dabei als Kristallisationskern für SCM-Aktivitäten. Das Versorgungsnetzwerk selbst ist wiederum Teil eines Markt-netzwerks und in dieses eingebettet.452 In der Betrachtung von Kaluza/Blecker stellt die SCM-Insel das organisatorische Fundament für das Supply Chain Ma-nagement dar.453 Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 17 dargestellte Struktur.

449 Vgl. Ballou (2001), S. 424. 450 Vgl. hierzu auch Eßig (2004), S.74. 451 „Ein strategisches Netzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, poly-zentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirt-schaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ Sydow (1995), S. 82. 452 Vgl. zur Netzwerksichtweise des Marktes Mattsson (2003) sowie Abschnitt 4.1.3. 453 Vgl. hierzu Kaluza/Blecker (1999), S. 11f sowie Abschnitt 2.4.1.

5 Modellbildung 85

Marktnetzwerk

Versorgungsnetzwerk(„Supply Chain“)

SCM Insel(Spezialisiertes, strategisches

Netzwerk)

Abbildung 17 - Einbettung der SCM-Insel454

In der weiteren Vorgehensweise werden zunächst die Bereiche � Analyselevel in der SCM-Insel � Koordination und vertragliche Gestaltung � Dynamik und Wachstum der SCM-Insel � Prozesse und Prozessreife � SCM-Qualifikation der Akteure

betrachtet und in das SCM-Insel Modell integriert. Abschließend wird das entwi-ckelte SCM-Insel Modell im Detail dargestellt. Die Entwicklung und Konkreti-sierung des Modells orientiert sich dabei an folgenden Fragestellungen:455

� Welche Unternehmen werden in die Betrachtung mit einbezogen (Selekti-on)?

� Wie sind die Austauschbeziehungen zwischen diesen Unternehmen zu ge-stalten (Evaluation)?

� Anhand welcher Kriterien erfolgen die Auswahl der Unternehmen und die Gestaltung der Austauschbeziehungen?

� Wie werden die Aufgaben und Ressourcen verteilt (Allokation)? � Wie erfolgt die Koordination und Abstimmung der Aktivitäten (Regulati-

on)?

5.1.3.2 Analyselevel in der SCM-Insel Für die Untersuchung der Zusammenhänge in der SCM-Insel lassen sich

drei mögliche Analyselevel unterscheiden: 456

454 Quelle: Eigene Darstellung. 455 Die Fragestellungen orientieren sich an den von Sydow/Windeler definierten Netzwerkaktivitäten Selektion, Regulation, Evaluation und Allokation. Vgl. Sydow/Windeler (1997), entnommen bei Gomm/Trumpfheller (2004), S. 49.

86 5 Modellbildung

� die dyadische Austauschbeziehung, � die Versorgungskette und � das Netzwerk.

Während die dyadische Austauschbeziehung hauptsächlich die Gestaltung relationaler Beziehungen betrachtet, geht es auf dem Analyselevel der Versor-gungskette z.B. um die Gestaltung der Güter-, Informations- und Finanzströme der Kette. Auf dem Analyselevel des Netzwerks beschäftig sich das SCM mit dem Aufbau und der Gestaltung des Netzwerks, dem Austausch von Informatio-nen und Wissen sowie auch der Positionierung des eigenen Unternehmens inner-halb des Netzwerkes. Die vorliegende Arbeit betrachtet alle drei Analyselevel, wobei der dyadischen Austauschbeziehung und des Netzwerks - d.h. der SCM-Insel als Gesamtentität – die wesentliche Bedeutung zukommt. Die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation durch die Gestaltung der SCM-Insel wird als erfolgsentscheidend gesehen. Die Gestaltung der dyadischen Austauschbezie-hungen ist dabei das zentrale Gestaltungsinstrument.

5.1.3.3 Koordination und vertragliche Gestaltung

5.1.3.3.1 Koordinationsformen Die verschiedenen Arten der Koordination werden häufig in einem Konti-

nuum mit den beiden Extrempunkten Hierarchie und Markt dargestellt.457 Die Hierarchie ist die Koordinationsform der Unternehmung. In der Hierarchie gibt es eine definierte Leitungsfunktion, durch die Entscheidungen getroffen und durch Weisung an die untergeordneten Hierarchieebenen weitergegeben wer-den.458 Der Markt stellt den zweiten Extrempunkt des Koordinationskontinuums dar. Im Gegensatz zur Hierarchie gibt es hier keine zentrale Leitung. Die Koor-dination der wirtschaftlichen Akteure erfolgt allein durch die „unsichtbare Hand“ des Marktes.459

Zwischen diesen Extrempunkten ist eine Reihe von hybriden Organisati-onsformen angesiedelt.460 Die übliche Vertragsform zwischen Teilnehmern des Marktes ist ein einfacher Kaufvertrag. Langfristige Lieferverträge, Vereinbarun-gen zu Subunternehmerschaft, Lizenz- und Franchise-Verträge oder auch die Gründung von Joint-Ventures bedeuten eine deutlich höhere reziproke Abhän-

456 Vgl. dazu das 3S Modell von Giannakis/Croom (2004), S. 32ff. 457 Vgl. Schulte-Zurhausen (2002), S. 265; Sydow (1995), S. 104. 458 Vgl. Groll (2004), S. 58. 459 Vgl. Smith (2005), S. 371. Die Erstausgabe von Adam Smith‘ Werk „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ erschien 1776. 460 Vgl. zum Begriff der hybriden Organisation z.B. Magnus et al. (2008), S. 144.

5 Modellbildung 87

gigkeit der Unternehmen und führen zu einer wesentlich stärkeren Vernetzung. Allerdings bleiben die Unternehmen weiterhin rechtlich autonome Entitäten.461

„employment Relationsship“Hierarchische Koordination

Marktliche Koordination„spot contracting“ „relational/obligational contracting“

Markt„arm‘s-lengthtransaction“

Hierarchie„firm“

InterorganisationalesNetzwerk

„quasi firm“

Internalisierung

Externalisierung

Kauf-vertrag

Tausch-geschäft

LangfristigeLieferverträge/

Subunter-nehmerschaft

Lizenz-/Franchising-

verträge

JointVentures

Profit-Center-

Organisation/SGE

Funktional-organisation

Abbildung 18 – Koordinationsformen Markt, Netzwerk, Hierarchie462

In Anlehnung an die Ausführungen in Abschnitt 4.1.3 werden im Rahmen dieser Arbeit Markt und Hierarchie als konkrete Netzwerksausprägungen be-trachtet. Markt, Hierarchie und Netzwerk sind deshalb nicht auf der gleichen lo-gischen Ebene einzuordnen. Vielmehr stellen Markt und Hierarchie in diesem Verständnis jeweils Netzwerke mit spezifischen Regelwerken dar. Dem folgend kann ein konkret ausgestaltetes Supply Chain Management als weiteres Regel-werk zur Konstitution einer spezifischen Netzwerkausprägung betrachtet und als weitere Koordinationsform, zwischen Markt und Hierarchie, eingeordnet werden. Das Regelwerk besteht aus verschiedenen vertraglichen Vereinbarungen, wie z.B. Lieferverträge, Lizenzverträge oder ähnliches.463 Ebenso sind eine SCM Kultur, aber auch Marktmechanismen diesem Regelwerk zuzuordnen. Wie im Falle des Marktes sind auch hier Unternehmen die wirtschaftlichen Akteure. Gemeinsame Ziele, wie etwa die Verkürzung der Lieferzeiten, werden im Rah-men des SCM so auf die Individualziele der Unternehmen, z.B. die Steigerung des Gewinns übersetzt, dass die Akteure an der Erreichung der übergeordneten gemeinsamen Ziele interessiert sind.

Markt und Hierarchie unterscheiden sich demnach sowohl in der Art der wirtschaftlichen Akteure als auch in den Regelwerken, die die Beziehungen in-nerhalb des Netzwerkes steuern sowie auch in der Art spezifischer Risiken. Als

461 Vgl. Jost (2000), S. 211. 462 Vgl. Sydow (1995), S. 104. 463 Vgl. zu diesen Gestaltungselementen auch Sydow (1995), S. 104.

88 5 Modellbildung

Ziele stehen im Fall des Marktes die Individualziele der wirtschaftlichen Akteure und im Fall der Hierarchie das gemeinsame Ziel der hierarchischen Organisation im Vordergrund.

Als zentrales Risiko des Marktes ist der Anreiz für „moral hazard“ und somit das Opportunismusrisiko zu nennen. Im Falle der hierarchischen Koordina-tion besteht das größte Risiko in einer zunehmenden bzw. „subjektlosen Ver-selbstständigung“. Zwischen diesen beiden Extremen liegende Koordinations-formen weisen, in unterschiedlicher Ausprägung, die Gefahr der kognitiven Schließung auf.464 Akteure in einem Beziehungsnetzwerk neigen in diesem Fall zu gruppenloyalem Verhalten. Auch gegen besseres Wissen werden z.B. Aufträ-ge eher an Netzwerkpartner, anstelle von Unternehmen außerhalb des Netzwerks vergeben. Als Konsequenz kann dies zu einer Abkopplung von Schnittstellen zur Außenwelt führen.465 Das Beziehungsnetzwerk verzichtet im Fall der kognitiven Schließung auf marktliche Flexibilität, zugunsten einer hierarchischen Stabilität. Dies ist dann negativ zu bewerten, wenn diese Entscheidungen zufällig und nicht strategiegeleitet erfolgen oder wenn sich stabilitätserhaltende Maßnahmen nega-tiv auf die Flexibilität des Netzwerks auswirken.466 Es kann dazu führen, dass Produktivitätspotenziale nicht ausgeschöpft werden, da das Beziehungsnetzwerk nicht mehr oder nur in reduziertem Umfang von neuen Produkten und techni-schen Entwicklungen sowie qualifizierteren, alternativen Partnern profitiert. Ebenso können Effizienzverluste auftreten. Als „Mangel“ in der Austauschbezie-hung kann auch die Wahl der falschen Koordinationsinstrumente angesehen wer-den. Als Beispiel sei der Abschluss von langfristigen Lieferverträgen für Leis-tungen geringer Spezifität genannt. Hier würde auf die Flexibilität bei der Liefe-rantenwahl zugunsten einer Versorgungssicherheit verzichtet, obwohl kein Ver-sorgungsproblem gegeben ist.467

464 Vgl. Wiesenthal (2000), S. 60. 465 Vgl. Wiesenthal (2000), S. 58. 466 Vgl. Letmathe (2001), S. 563. 467 Vgl. zum Grundproblem der Organisation Abschnitt 5.1.1 und die dort angegebene Literatur.

5 Modellbildung 89

Durch Akteure und Beziehungen konstituiertes Netzwerk

Net

zwer

k-au

sprä

gung

Markt HierarchieSCM-Insel

•Kaufverträge•Marktmechanismen

•Formale Regeln•Formale Organisationsstruktur•Organisationskultur

•Diverse vertragliche Vereinbarungen•Marktmechanismen•SCM Kultur• übergreifende Prozesse

Akt

eure

•Unternehmen •Personen•Unternehmen

Ziel

e•Individualziele

•Definiertes gemeinsames Ziel•Vollständige Übersetzung des gemeinsamen Ziels in Individualziele

•Definiertes gemeinsames Ziel•Teilweise Übersetzung des gemeinsamen Ziels in Individualziele

Komplexität der RegelwerkeIndividualität der Akteure

Reg

elw

erk

…

…

…

…

…

…

…

…

Abbildung 19 – SCM-Insel als Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie468

In einer Supply Chain469 werden in der Regel verschiedenste Koordinati-onsformen zu finden sein. Während die Unternehmen selbst hierarchisch organi-siert sind, können sie in der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen Joint Ventures gründen, Lizenz- und Franchise-Verträge sowie langfristige Lieferver-träge oder einfache Kaufverträge abschließen. Die Koordinationsinstrumente stellen jeweils einen Kompromiss zwischen Flexibilität und Stabilität einer Aus-tauschbeziehung dar. Zur Lösung des SCM-Organisationsproblems ist demzufol-ge die optimale Nutzung von Produktivitätspotenzialen, also die Auswahl geeig-net spezialisierter Unternehmen sowie die Vermeidung von Effizienzverlusten in der Supply Chain, durch eine optimale Gestaltung der dyadischen Austauschbe-ziehungen unabdingbar.

468 Quelle: Eigene Darstellung. 469 Der Begriff Supply Chain soll weiterhin verwendet werden, da sich alternative Begriffe nicht etabliert haben.

90 5 Modellbildung

Unternehmensnetzwerk

Hierarchie(Unternehmen)

MarktUnternehmens-

netzwerk

Abbildung 20 - Die hybride SCM-Organisation470

Während eine enge Zusammenarbeit den stabilen Zugang zu wesentlichen Ressourcen ermöglicht oder in Aussicht stellt, bedeutet dies gleichzeitig auch eine Abhängigkeit der eigenen Ziele von den Zielen anderer und damit mögliche Zielkonflikte.471 Die Abwägung zwischen Stabilität und Flexibilität hängt damit vom jeweiligen Nutzen eines stabilen Ressourcenzugangs ab.

5.1.3.3.2 Ressourcenzugang als Kriterium der Beziehungsgestaltung Der Ressourcenzugang ist aus zwei Perspektiven zu bewerten. Zum einen

aus Sicht des Unternehmens mit Blick auf die Nutzung der Netzwerkressourcen und zum anderen aus Sicht des Netzwerks mit Blick auf die Nutzung der Res-sourcen des Unternehmens. Aus Sicht des Unternehmens ist z.B. der Zugriff auf Netzwerkwissen zu nennen. Weiterhin besteht mit der Netzwerkzugehörigkeit und im Rahmen einer kollektiven Identität aus Unternehmenssicht eine höhere Sicherheit bei der Auftragsvergabe oder, bei knappen Gütern, bei der Zuteilung von Bestellungen.472

Im Rahmen der hier betrachteten Koordinationsaufgabe des SCM und der damit verbundenen Gestaltungsaufgabe der Austauschbeziehungen steht die Netzwerkperspektive im Vordergrund. Aus Netzwerksicht liegt der Vorteil einer stabilen Austauschbeziehung im gesicherten Zugang zu den von einem Unter-nehmen erbrachten Leistungen. Ein Verzicht auf die Flexibilität der Partnerwahl ist damit nur bei Leistungen von hoher strategischer Spezifität sinnvoll, auf die das Netzwerk nicht oder nur schwer verzichten kann. Aus Netzwerksicht über-

470 Quelle: Eigene Darstellung. 471 Vgl. Jost (2000), S. 211. 472 Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.1.3 und die dort angegebene Literatur.

5 Modellbildung 91

wiegt bei einer geringen Leistungsspezifität der Vorteil der Flexibilität, wohin-gegen bei einer hohen Spezifität der stabile Zugang zu den Leistungen des Un-ternehmens wichtiger ist. Es ergeben sich damit die in Abbildung 21 dargestell-ten Normstrategien. Sind sowohl die Stabilität des Ressourcenzugangs als auch die strategische Spezifität der ausgetauschten Leistung gering, sollte die Aus-tauschbeziehung in der jetzigen Form erhalten werden. Gleiches gilt, wenn die Stabilität des Ressourcenzugangs und die strategische Spezifität der Leistung jeweils hoch sind. Ist bei einer geringen strategischen Spezifität der Leistung eine hohe Stabilität des Ressourcenzugangs gegeben, sollte die Austauschbeziehung ggf. flexibilisiert werden. Im Gegensatz dazu ist bei einer hohen strategischen Spezifität der ausgetauschten Leistung und einer gleichzeitig geringen Stabilität des Ressourcenzugangs eine Stabilisierung der Austauschbeziehung sinnvoll.

Flexibilisierung der Austauschbeziehung Erhaltung

Erhaltung Stabilisierung der Austauschbeziehung

Strategische Spezifität der Leistung

Stab

ilitä

t des

Res

sour

cenz

ugan

gs

gering hoch

gerin

gho

ch

Abbildung 21 - Normstrategien zur Gestaltung der Austauschbeziehung aus Netzwerksicht473

Zur Stabilisierung der Austauschbeziehung können, je nach strategischer Spezifität der Leistung, z.B. langfristige Lieferverträge abgeschlossen oder sogar Joint-Ventures mit dem jeweiligen Unternehmen gegründet werden. Eine Flexi-bilisierung der Beziehung ist durch einen Verzicht auf entsprechend langfristige vertragliche Bindungen möglich. Ggf. sind einfache, transaktionsbezogene Kauf-verträge ausreichend und sinnvoller.474

Elg nennt ergänzend weitere Aspekte bei der Gestaltung von Beziehun-gen. So kann die Reduktion der Abhängigkeit von einem mächtigen oder einem wenig vertrauenswürdigen Partner Anreiz für den Aufbau einer alternativen Be-ziehung sein.475 Auch kann der Aufbau einer Beziehung zu einem Unternehmen

473 Quelle: Eigene Darstellung. 474 Vgl. zu den Möglichkeiten der vertraglichen Gestaltung Abschnitt 5.1.3.3.1 475 Vgl. Elg (2000), S. 174f.

92 5 Modellbildung

dazu dienen, ungewollte alternative Beziehungen dieses Unternehmens, z.B. mit eigenen Konkurrenten, zu verhindern.476 Beispielhaft sei hier der Versuch ge-nannt, durch möglichst gute Beziehungen zum fokalen Kern, den Aufbau von Beziehungen zwischen fokalem Kern und einem Wettbewerber zu verhindern. Weiterhin sei die Bildung einer horizontalen, strategischen Allianz mit einem Wettbewerber genannt, um den Markteintritt neuer Konkurrenten zu verhin-dern.477

5.1.3.3.3 Transaktionskostenwirkungen in der dyadischen Austauschbezie-hung

In Abschnitt 4.1.1 wurde der Transaktionskostenansatz vorgestellt. Im Folgenden wird der Zusammenhang von Transaktionskosten und der Gestaltung der dyadischen Austauschbeziehung betrachtet. Als wesentliche Einflussfaktoren auf die Höhe der Transaktionskosten wurden die Unsicherheit hinsichtlich der Entwicklung exogener Faktoren und hinsichtlich des Verhaltens der Akteure, die Leistungskomplexität sowie die Spezifität der Leistung und die Häufigkeit der Transaktion identifiziert.478

Die Anbahnungskosten, die z.B. die Suche nach potentiellen Transakti-onspartnern umfassen, steigen bei zunehmender strategischer Spezifität der Leis-tung. Während für wenig spezifische oder auch standardisierte Leistungen ten-denziell mehr Partner gefunden werden können, nimmt die Anzahl möglicher Partner, die spezielle, hoch spezifische Leistungen erbringen können, ab. Bei langfristigen Beziehungen finden die Transaktion häufiger und die Suche nach neuen Partnern seltener statt, so dass sich langfristige Beziehungen im Zeitver-lauf Anbahnungskosten mindernd auswirken.479

Auch die Vereinbarungskosten steigen bei zunehmender Komplexität und strategischer Spezifität der Leistung. Je mehr Details der Leistung vertraglich fixiert und in Pflichtenheften definiert werden müssen, desto höher ist der Auf-wand für das Treffen einer Vereinbarung. Zudem bestehen auch weniger Ver-gleichsmöglichkeiten, ob der vereinbarte Preis für die Leistung angemessen ist. Der Leistungsnehmer kann nur durch ggf. langfristige Verhandlungen herausfin-den, ob der angebotene Preis nicht zu hoch ist.480 Die Unsicherheit bzgl. der

476 Vgl. Elg (2000), S. 171ff. 477 Vgl. Vera (2006), S. 838. 478 Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Abschnitt 4.1.1 und die dort angegebene Literatur. 479 Vgl. zur Häufigkeit der Transaktion als Transaktionskostensenker Jost (2000), S. 251. 480 Dies entspricht einem Principal Agent Szenario. Der Principal Agent Ansatz basiert auf den gleichen Annahmen, wie die Transaktionskostentheorie, bezieht weitere Faktoren, wie z.B. Verhaltensrisiken und die Risikoneigung der Akteure, mit ein. Vgl. hierzu z.B. Ripperger (2003), S. 64.

5 Modellbildung 93

Entwicklung exogener Faktoren und bzgl. des Verhaltens der Partner481 sowie eine hohe Dynamik der exogenen Faktoren erzeugen einen erhöhten Bedarf an vertraglicher Regelung, um Risiken soweit wie möglich auszuschließen. In trans-aktionskostentheoretischer Hinsicht bedeutet dies eine aufwändigere Verhand-lung und Ausarbeitung von Vereinbarungen und vertraglichen Anpassungen.

Die Bedeutung der Ungewissheit und damit der Einfluss auf die Transak-tionskosten im Allgemeinen, steigen mit der Spezifität der Leistung und der da-mit getätigten transaktionsspezifischen Investitionen. Ein Misserfolg der Trans-aktion ist in dem Fall mit einem Verlust der Investition gleichzusetzen, während weniger spezifische Investitionen auch für andere Transaktionen gewinnbringend nutzbar gemacht werden können. Dementsprechend wird auch bei allgemein ho-her Unsicherheit und hoher Spezifität eine hierarchische Organisation empfohlen, da hier zumindest die strategische Unsicherheit weitgehend ohne Bedeutung ist.482

Analog zu den Anbahnungskosten, wirken sich langfristige Beziehungen auch bei den Vereinbarungskosten im Zeitverlauf Kosten senkend aus. Ebenso wirkt Vertrauen in den Transaktionspartner Kosten senkend. Je höher das Ver-trauen in die Zuverlässigkeit des Partners, desto weniger besteht die Erfordernis, alle Eventualitäten vertraglich abzusichern. Aus Transaktionskostensicht kann es also sinnvoll sein, bei neuen Transaktionen auf bestehende, vertrauenswürdige Partner zurückzugreifen.483

Kontrollkosten entstehen durch regelmäßige Überprüfung der Vertrags-einhaltung der beteiligten Parteien. Auch diese Überprüfung gestaltet sich mit zunehmender strategischer Leistungsspezifität schwieriger und erhöht somit die Kontrollkosten. Ebenso steigen die Kontrollkosten bei hoher strategischer Unge-wissheit bzgl. des Verhaltens der Transaktionspartner. Vertrauen in den SCM-Partner reduziert hingegen die Kontrollkosten.484

Die Anpassungskosten umfassen Neuverhandlungen bestehender Verträ-ge, z.B. Preiserhöhungen oder die Anpassung der Leistung. Analog zu den Ver-einbarungskosten nimmt auch die Höhe der Anpassungskosten mit zunehmender strategischer Leistungsspezifität zu. Die Anpassungskosten sinken mit zuneh-mendem Vertrauen in den Partner. Neben den bereits genannten Punkten kann z.B. auch angenommen werden, dass das Erfordernis einer Preiserhöhung einem

481 Zu nennen sind hier Adverse Selektion, Moralisches Risiko, Hold Up und Wortbruch. Vgl. dazu Jost (2000), S. 153f. Aus spieltheoretischer Sicht wird hier von unfairem Verhalten gesprochen. 482 Vgl. Jost (2000), S. 251. 483 Vgl. zur Bedeutung von Vertrauen als Transaktionskostendämpfer Wohlgemuth (2000), S. 58. 484 Auch hier wird auf die Vorteile der Hierarchie verwiesen, da dort die Kosten für die Kontrolle des Agenten abnehmen. Vgl. Arnold (2004), S. 296.

94 5 Modellbildung

vertrauenswürdigen Partner eher geglaubt wird und weniger lange Verhandlun-gen erforderlich macht. Zusammenfassend führen eine hohe strategische Spezifi-tät, eine hohe Komplexität der Leistung sowie eine hohe Unsicherheit zu stei-genden Kosten im Bereich der

� Anbahnungs-, � Vereinbarungs-, � Kontroll- und � Anpassungskosten

aus. Vertrauen wirkt sich hingegen senkend auf die � Vereinbarungs- � Kontroll- und � Anpassungskosten

aus. Ebenso wirken langfristige Beziehungen bzw. wiederholte Transaktionen im Zeitverlauf senkend auf

� Anbahnungs- und � Vereinbarungskosten.

Neben den genannten Vorteilen kann eine langfristige Beziehung auch Nachteile mit sich bringen. Nachteile aus Sicht der einzelnen Unternehmen sind ein Lock-In-Effekt und eine Abhängigkeit, die durch Anpassung der Prozesse und des Produktportfolios auf einen Transaktionspartner sowie spezifische Inves-titionen entsteht und somit zu erhöhten Wechselkosten zu einem alternativen Partner führen.485 Unter den Wechselkosten werden die Anbahnungs-, Vereinba-rungs-, Kontroll- und Anpassungskosten zusammengefasst, die bei einem Wech-sel des Transaktionspartners anfallen sowie die bei einem Wechsel erforderlichen Investitionen.486

Abbildung 22 fasst diese Ergebnisse zusammen.

485 Vgl. zum Lock-In-Effekt z.B. Altmeppen (2006), S. 130; Wieg (2005), S. 87; Williamson (1990), S. 61. 486 Vgl. Plinke (1997), S. 47.

5 Modellbildung 95

Anbahnungskosten

Vereinbahrungskosten

Kontrollkosten

Anpassungskosten

Spezifität der Leistung

Komplexität der Leistung Unsicherheit Langfristige

Beziehung Vertrauen

Wechselkosten

Abbildung 22 - Transaktionskostentheoretische Betrachtung der Segmentierung487

5.1.3.3.4 Koordinationsinstrumente In Abschnitt 5.1.1 wurden bereits sechs Koordinationsinstrumente der

klassischen Organisationstheorie dargestellt. Diese werden nun auf ihre Eignung im SCM überprüft und adaptiert.488 Ergänzend wird die im letzten Abschnitt durchgeführte Transaktionskostenbetrachtung auf die einzelnen Koordinationsin-strumente übertragen. Koordination durch Weisung

Bei diesem Koordinationsinstrument werden den wirtschaftlichen Akteu-ren, in diesem Fall Unternehmen, konkrete Anweisungen zur Erfüllung von Auf-gaben gegeben. Voraussetzung ist die Existenz einer sanktionsmächtigen Institu-tion, die eine Nichteinhaltung der Anweisungen bestrafen kann.489 Im Falle der Hierarchie ist dies der Vorgesetzte, der Mitarbeiter im Falle des nicht konformen Verhaltens auch in letzter Konsequenz mit dem Ausschluss aus der Organisation sanktionieren kann.

Im SCM stellt das fokale Unternehmen diese sanktionsmächtige Instituti-on dar. Wildemann spricht in diesem Zusammenhang von der Erfordernis eines Champions oder Führers in der Supply Chain-Organisation.490 Der Champion in der SCM-Insel muss entsprechende Gestaltungsmöglichkeiten haben und z.B. Aufgaben der Leistungserstellung auf die einzelnen Supply Chain-Partner vertei-len oder auch Partner sanktionieren können. Auch hier kann die Sanktionierung bis hin zum Ausschluss eines Unternehmens aus dem Netzwerk führen.491

487 Quelle: Eigene Darstellung. 488 Vgl. zu möglichen Koordinationsformen im SCM auch Groll (2004), S. 149. 489 Vgl. Wiesenthal (2000), S. 57. 490 Vgl. Wildemann (2003), S. 24. 491 Vgl. Kubista (2008), S. 46.

96 5 Modellbildung

Eine Transaktionskosten senkende Wirkung der fokalen Führung kann aus

der Möglichkeit zu sanktionieren abgeleitet werden. Aus Sicht der fokalen Un-ternehmung sinkt der Aufwand für Vereinbarung, Anpassung und Kontrolle, so-lange wirksame Sanktionen bei unfairem Verhalten zur Verfügung stehen. Die fokale Führung in strategischen Netzwerken hat hierarchischen Charakter und bietet somit ähnliche Transaktionskostenvorteile wie die Hierarchie.492

Der Einfluss des fokalen Unternehmens hängt sowohl von dem direkten Netzwerkbeitrag als auch von dem wahrgenommenen indirekten Netzwerkbei-trag, z.B. aufgrund der Außenwirkung eines Unternehmens oder dessen Reputa-tion, ab.493 Weiterhin ist die Wirkung der Sanktionsandrohung davon abhängig, wie hoch das zu sanktionierende Unternehmen den Netzwerknutzen einschätzt und damit eine Frage der individuellen Netzwerkevaluation.494 Der Ausschluss aus einem Netzwerk mit geringem Nutzen für das Unternehmen stellt somit kein wirksames Sanktionsmittel dar. Verfügt kein einzelnes Unternehmen über eine ausreichende Marktmacht, um die Rolle einer fokalen Unternehmung auszufül-len, muss bzw. kann die Steuerung der Supply Chain durch einen Verbund meh-rerer Unternehmen realisiert werden. Im Folgenden wird deshalb verallgemei-nernd von einem fokalen Kern gesprochen. 495

Koordination durch Selbstabstimmung

Bei der Selbstabstimmung einigen sich die Akteure in einer Gruppenab-stimmung auf ein gemeinsames Vorgehen. Beschränkend wirken hier allgemein die Zeit, die für das Erreichen einer Verhandlungslösung benötigt wird sowie die Qualifikation der Akteure. So ist ein höheres Wissen erforderlich, um eine Ent-scheidung kompetent treffen zu können.496 Eine Koordination durch Selbstab-stimmung scheint deshalb nur für kleinere Gruppen von Unternehmen geeig-net.497 Insbesondere ist diese Form der Koordination für den fokalen Kern zweckdienlich, falls dieser von mehreren Unternehmen gebildet wird. Da Ver-einbarungen durch Verhandlungen getroffen werden, ist eine Transaktionskosten senkende Wirkung nicht unbedingt gegeben. Verhandlungsergebnisse können bei

492 Vgl. zum hierarchischen Charakter der fokalen Führung in strategischen Netzwerken Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt (2002), S. 172. 493 Vgl. Harland et al. (2001), S. 25. 494 Vgl. zur Netzwerkevaluation z.B. Sydow (2008). 495 Vgl. zum Begriff des fokalen Kerns auch Gaitanides (1998), S. 109. 496 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 111. 497 Güth stellt hier fest, dass Gruppen mit bis zu vier Mitgliedern mit hoher Wahrscheinlichkeit kooperie-ren, wohingegen Gruppen mit sechs oder mehr Mitgliedern dies mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht tun. Vgl. dazu Güth (1999), S. 16.

5 Modellbildung 97

gleichen Interessen und Vertrauen zwischen den Partnern schneller erreicht wer-den. Koordination durch Programme

Bei der Koordination durch Programme werden allgemeine Handlungs-anweisungen schriftlich vorgegeben. Im Rahmen des SCM kann hier z.B. eine spezifische Konkretisierung der SCM-Kernprozesse und eine unternehmensüber-greifende Implementierung mit verschiedenen Partnerunternehmen genannt wer-den.498 Auch die Einigung auf die Einführung von SCM-Instrumenten, wie etwa Just in Time, Efficient Consumer Response, Quick Response und Ähnlichem oder auch die Einigung auf bestimmte Standards beim Datenaustausch kann hie-runter subsumiert werden.499

Diese Art der Koordination ist gut geeignet, um eine große Anzahl von Unternehmen zu steuern. Neue Partnerunternehmen lassen sich durch die Vorga-be der Programmstandards leicht integrieren. Einschränkend scheint es jedoch schwierig, komplexe Aufgaben mit hohen situativen Abhängigkeiten durch Pro-gramme abzubilden, so dass diese Koordinationsform eher für Routineaufgaben geeignet ist. Eine Transaktionskosten senkende Wirkung liegt in der Wiederver-wendbarkeit und Standardisierung der Programme begründet. Eine bilaterale Vereinbarung und Anpassung kann bei Einsatz von Programmen ganz oder teil-weise entfallen, so dass von einer Senkung der Vereinbarungs- und Anpassungs-kosten auszugehen ist.500 Koordination durch Pläne

Bei dieser Koordination werden nur konkrete Zielvorgaben vereinbart, so dass das „Wie“ der Zielerreichung dem jeweiligen Akteur überlassen bleibt. Ver-einbarungen können sich z.B. auf Lieferzeiten, Produktqualität oder auch die Er-reichung gewisser Kennzahlen bei Lieferantenaudits beziehen.501 Als Sanktions-maßnahmen und zur Sicherstellung der Zielerreichung dienen Vertragsstrafen, als negative Anreize.502

Auch diese Art der Koordination ist zur Steuerung einer großen Anzahl von Unternehmen geeignet. Die Definition von Zielgrößen und deren Überwa-chung ist zudem mit relativ geringem Aufwand möglich. Allerdings ist dieses

498 Vgl. zu den SCM-Kernprozessen Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 9. 499 Vgl. zu SCM-Instrumenten z.B. Corsten/Gabriel (2002), S.37ff 500 Die Argumentation zur Wirkung wiederholter Transaktionen gilt hier analog. Vgl. dazu Jost (2000), S. 251. 501 Die Durchführung von Lieferantenaudits wird auch zu den SCM-Instrumenten gezählt. Vgl. dazu Corsten/Gabriel (2002), S. 37ff. 502 Vgl. Magnus et al. (2008), S. 139.

98 5 Modellbildung

Instrument eher für standardisierte Leistungen geringer Spezifität geeignet oder, bei Leistungen hoher Spezifität, ergänzend einsetzbar. Koordination durch organisationsinterne Märkte

Dieses Koordinationsinstrument dient innerhalb hierarchischer Organisa-tionen der Simulation marktlicher Anreize. In der betrachteten Netzwerkstruktur der SCM-Insel kann es sinnvoll sein, Unternehmen einem Markttest503 zu unter-ziehen, da in Netzwerken mit intensiver Kooperation die Gefahr der kognitiven Schließung besteht.504 Durch einen regelmäßigen Vergleich der Leistungen von Netzwerkpartnern mit am Markt verfügbaren Leistungen kann dies vermieden werden. Voraussetzung für die Durchführung regelmäßiger Markttests und den damit verbundenen Aufbau von Leistungsdruck auf die Akteure, ist die Verfüg-barkeit der betrachteten Leistung auf dem Markt. Dies wird allgemein nur für Leistungen geringer Spezifität gegeben sein. Für den durch den Markttest erzeug-ten Wettbewerbsdruck und das eng verbundene Sanktionsmittel, ein Unterneh-men durch einen Wettbewerber zu ersetzen, kann eine ähnliche Wirkung wie durch die fokale Führung vermutet werden. Demzufolge ist von geringeren Kos-ten bei Vereinbarung, Anpassung und Kontrolle auszugehen.505 Koordination durch Organisationskultur

Durch Etablierung gemeinsamer Normen und Werte entsteht ein Gemein-samkeitsgefühl, das die Koordination erleichtert.506 Diese kollektive Identität führt zu einer Wahrnehmung der Netzwerkkooperation als Entität und der Er-kenntnis, dass der Nutzen der Gruppe und nicht Einzelnen zuzuschreiben ist.507 Dem Aufbau einer kollektiven Identität dienen z.B. gemeinsame Praktiken, der Verzicht auf opportunistisches Verhalten und die Orientierung des eigenen Ver-haltens am Nutzen des Netzwerks.508 Eng verbunden mit der kollektiven Identität ist die Schärfung der Netzwerkgrenzen.509 Die Mitglieder des Netzwerks werden identifizierbar, so dass das Netzwerk ein wichtiges Organisationsmerkmal er-füllt.510 Der Aufbau einer Organisationskultur oder hier einer kollektiven Identi-

503 Vgl. dazu auch Sydow (1995), S. 143. 504 Vgl. Wiesenthal (2000), S. 60. 505 Ergänzend ist anzumerken, dass der Wettbewerbsdruck und die Einführung von Sanktionsmaßnahmen einen negativen Einfluss auf das Vertrauen ausüben können. Das Instrument ist also mit Augenmaß ein-zusetzen, um eine Transaktionskostensteigerung aufgrund einer erodierten Vertrauensbasis zu vermeiden. 506 Vgl. dazu z.B. Sydow ( 1995), S. 253; Wiesenthal (2000), S. 57. 507 Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Wiesenthal/Blutner (2001), S. 3. 508 Vgl. dazu Abschnitt 4.1.3 und die dort angegebene Literatur. 509 Vgl. Sydow/Duschek (2000), S. 443. 510 Vgl. dazu Abschnitt 5.1.1 und die dort angegebene Literatur.

5 Modellbildung 99

tät geschieht langfristig und ist dann aber ein wirksames Instrument zur Stabili-sierung der Austauschbeziehungen. Das Instrument scheint ungeeignet für Leis-tungen geringer Spezifität, da hier der Nutzen flexibler Wechselmöglichkeiten bei günstigeren Angeboten überwiegt. Die kollektive Identität sowie das damit verbundene Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern wirken, wie im letzten Abschnitt dargestellt, senkend auf die Vereinbarungs-, Anpassungs- und Kont-rollkosten.511

5.1.3.4 Dynamik und Wachstum der SCM-Insel Harland et al. schlagen eine Taxonomie für Versorgungsnetzwerke vor.512

Anhand der Dimensionen „Netzwerkdynamik“ und „Einfluss des fokalen Unter-nehmens“ wird eine Vierfeldermatrix aufgespannt, die die folgenden Versor-gungsnetztypen repräsentieren:

� Dynamisch/Niedriger Einfluss des fokalen Unternehmens � Dynamisch/Hoher Einfluss des fokalen Unternehmens � Routiniert/Niedriger Einfluss des fokalen Unternehmens � Routiniert/Hoher Einfluss des fokalen Unternehmens.

Die Dynamik wird sowohl durch interne Faktoren als auch durch externe Faktoren bedingt. Interne Faktoren umfassen, z.B. die Anzahl der Prozesse die unternehmensübergreifend zu synchronisieren sind, die Flexibilität mit der ein anderes Unternehmen in das Netzwerk integriert werden kann und die Häufigkeit des Produktwechsels.513 Zu den externen Faktoren zählen z.B. die Marktdyna-mik, die außerhalb des Netzwerks verfügbaren alternativen Partnern und die technologische Entwicklung. Die Marktdynamik kann auch zu einer Verände-rung der Anreiz-Beitragsrelation aktueller oder potenzieller Netzwerkpartner füh-ren514, so dass sich die Attraktivität der Mitgliedschaft in einem Netzwerk für das Unternehmen verändert. Dynamische Netzwerke sind zudem in der Lage, für konkrete Geschäfte situativ benötigte Kompetenzen temporär in das Netzwerk mit aufzunehmen.515

Die Ausweitung der SCM-Aktivitäten, in horizontaler Hinsicht durch die Integration weiterer Unternehmen der Supply Chain sowie in vertikaler Hinsicht durch die Intensivierung der Zusammenarbeit mit bestehenden Partnern, führen somit als externe bzw. interne Faktoren zu einer steigenden Dynamik in der 511 Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.3.3 und die dort angegebene Literatur. 512 Vgl. Harland et al. (2001). Die Ergebnisse basieren auf einer Literaturanalyse sowie insgesamt über 70 Interviews mit u.a. acht fokalen Unternehmen sowie weiteren wichtigen Unternehmen verschiedener Supply Netzwerke. 513 Vgl. Harland et al. (2001), S. 24. 514 Vgl. Letmathe (2001), S. 563. 515 Vgl. Scheer/Angeli (2002), S. 383.

100 5 Modellbildung

SCM-Insel. Unter Bezugnahme auf die Ausführungen in den vorausgegangenen Abschnitten wird deutlich, dass die Dynamik in einzelnen Austauschbeziehungen höchst unterschiedlich sein kann, so dass sich der Bedarf einer differenzierten Betrachtung der dyadischen Beziehungen ergibt.

Mit Blick auf die gesamte Supply Chain ergibt sich eine weitere Quelle externer Dynamik. Wenn innerhalb der Supply Chain mehrere Unternehmen als SCM-Treiber agieren, ist die Möglichkeit der parallelen und zunächst unabhän-gigen Entwicklung von SCM-Aktivitäten an mehreren Stellen der Supply Chain gegeben. Kommt es durch die Integration weiterer Unternehmen zu einem suk-zessiven Wachstum einer oder mehrerer SCM-Inseln, kann es zur Interaktion zwischen mehreren SCM-Inseln kommen, wenn sie sich, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, an den Rändern berühren516 oder sogar überlappen.517 Ob und inwieweit dies zu einer Konfliktsituation und damit zu erhöhter Dynamik führt, ist sowohl von der Wettbewerbssituation zwischen den SCM-Inseln als auch von deren jeweiligen Zielen abhängig.518 Analog zu den allgemein mögli-chen Zielbeziehungen können auch die von den einzelnen SCM-Inseln verfolgten Ziele zueinander neutral, konkurrierend oder komplementär sein.519

Abbildung 23 - SCM-Inseln im Versorgungsnetz520

Der komplementäre Fall entspricht dem idealtypischen SCM-Gedanken, demzufolge alle Unternehmen der Supply Chain mit Blick auf die Kundenzufrie-denheit kooperativ zusammenarbeiten.521 Aufgrund komplementärer Ziele und sich ergänzender Ressourcen ergibt sich für die Unternehmen insgesamt eine

516 Von einer Berührung zweier SCM-Inseln soll dann gesprochen werden, wenn zwei Inseln bestrebt sind, das gleiche Unternehmen in die eigenen SCM-Aktivitäten zu integrieren. 517 Von einer Überlappung soll dann gesprochen werden, wenn ein oder mehrere Unternehmen in die SCM-Aktivitäten verschiedener Inseln eingebunden sind. 518 Eine zunehmende Anzahl von Autoren geht davon aus, dass sich der Wettbewerb zukünftig zwischen Supply Chains (bzw. SCM-Inseln) abspielt. Vgl. dazu Gomm/Trumpfheller (2004), S. 43. 519 Vgl. zu den möglichen Zielbeziehungen z.B. Schröder/Rödl (2006), S. 580. 520 Quelle: Eigene Darstellung. 521 Vgl. dazu Abschnitt 2.4 und die dort angegebene Literatur.

Überlappung zweier SCM

Inseln

5 Modellbildung 101

Win-Win-Situation. Dies wäre z.B. dann gegeben, wenn Unternehmen der glei-chen Supply Chain auf unterschiedlichen Fertigungsstufen unabhängig vonei-nander bereits SCM-Maßnahmen umsetzen und eine Kooperation für alle Betei-ligten sinnvoll ist. Die SCM-Inseln könnten in dem Fall ihre Aktivitäten gemein-sam steuern und somit verschmelzen. Als Beispiel einer Konkurrenzsituation können zwei SCM-Inseln genannt werden, deren fokale Unternehmen im direk-ten Wettbewerb stehen. In diesem Fall können die fokalen Unternehmen bestrebt sein, wichtige Ressourcen, z.B. wichtige Lieferanten, für die eigene SCM-Insel zu schützen. Konkret kann dies bedeuten, dass die fokale Unternehmung Liefe-ranten untersagt, in der konkurrierenden SCM-Insel tätig zu werden.522 Die Auf-lösung der skizzierten Konkurrenzsituation ist im Wesentlichen von den Macht-positionen der Akteure abhängig. Ein durch die fokale Unternehmung ausgespro-chenes Verbot, in einer konkurrierenden SCM-Insel tätig zu werden, ist wiede-rum nur bei effektiven Sanktionsmöglichkeiten wirksam. Dies ist gegeben, wenn die fokale Unternehmung auf die Leistungen des peripheren Unternehmens ver-zichten kann, umgekehrt aber eine Abhängigkeit der peripheren Unternehmung von der SCM-Insel vorliegt. Eine neutrale Situation ist gegeben, wenn die foka-len Unternehmen nicht im direkten Wettbewerb stehen oder die erbrachte Leis-tung desjenigen Unternehmens, das beiden SCM-Inseln angehört, von geringer strategischer Spezifität und somit wenig bedeutend ist.523

5.1.3.5 Prozesse und Prozessreife Im letzten Abschnitt wurde bereits auf die Dynamik innerhalb der SCM-

Insel hingewiesen. Eine Möglichkeit, die SCM-Kernprozesse und die der Dyna-mik inhärenten zeitlichen Entwicklungen in einem Modell zu integrieren, stellen Lockamy/McCormack mit dem SCM-Prozessreifemodell vor.524 Die Autoren bauen auf dem Konzept der Prozessreife auf, nach dem jeder Prozess einem Le-benszyklus unterworfen ist, in dessen Verlauf die Prozessreife zunimmt. Die Prozessreife umfasst das Ausmaß, in dem ein Prozess formal definiert ist sowie gesteuert, gemessen und kontrolliert wird.525 Im SCM-Prozessreifemodell wer-den die folgenden Reifephasen genannt:526

522 Aus der DIY-Branche ist z.B. bekannt, dass einige Handelsunternehmen nicht mit Lieferanten zusam-menarbeiten, die ihre wichtigsten Wettbewerber beliefern. 523 Auf die Einflüsse aus Markt- und Konjunkturdynamik wird im Rahmen der Ausgestaltung der SCM-Insel noch weiter eingegangen. Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.7. 524 Vgl. Lockamy/McCormack (2004). Die Autoren sprechen, in Anlehnung an das BPO Maturity Model, vom SCM Maturity Model. 525 Vgl. Lockamy/McCormack (2004), S. 273. 526 Im englischsprachigen Beitrag von Lockamy/McCormack werden die Phasen mit Ad hoc, Defined, Linked, Integrated und Extended benannt.

102 5 Modellbildung

� Ad hoc, � Definiert, � Verbunden, � Integriert, � Erweitert.

Die erste Phase - die Ad hoc Phase - ist durch schlecht definierte und un-strukturierte SCM-Praktiken gekennzeichnet. Eine Prozessorientierung ist noch nicht festzustellen, gleichzeitig ist die Performanz der Prozesse nicht prognostizierbar. Wenn überhaupt SCM-Ziele definiert sind, werden diese häufig nicht erreicht. Die SCM-Kosten sind noch sehr hoch, wohingegen die Kundenzu-friedenheit und die Kooperation zwischen den Unternehmen sehr niedrig sind.527

In der zweiten Phase - der Phase definierter Prozesse - sind die Prozesse formal festgelegt und dokumentiert. Die Prozessperformanz kann besser prog-nostiziert werden. Es sind SCM-Ziele definiert, die aber häufig noch nicht er-reicht werden. SCM-Kosten sind immer noch hoch. Die Kundenzufriedenheit ist immer noch niedrig, zeigt aber schon eine positive Entwicklung.528

In der dritten Phase - der Phase verbundener Prozesse - sind erstmals sig-nifikante Verbesserungen festzustellen. Innerhalb des SCM werden strategische Ziele definiert und im Regelfall auch erreicht. Konkrete Ergebnisse liegen somit vor. Es werden funktionsübergreifende Teams gebildet sowie übergreifende Mess- und Controllingsysteme installiert. Die Prozessperformanz wird dadurch prognostizierbar. Kunden werden intensiv in einen kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess mit einbezogen. Eine steigende Kundenzufriedenheit führt zu einer verbesserten Wettbewerbssituation. Insgesamt wird eine Senkung der SCM-Kosten erreicht. Die Unternehmen entwickeln einen Gemeinschaftssinn, eine kollektive Identität.529

Die vierte Phase - die Phase der integrierten Prozesse - ist durch eine Ko-operation auf Prozessebene gekennzeichnet. Die SCM-Organisation überlagert traditionelle Funktionsbereiche. SCM-Mess- und Managementsysteme sind tief in der Organisation verankert. Prognosen und Planungen werden gemeinsam durchgeführt.530

In der fünften Phase - der Phase der erweiterten Prozesse - verlagert sich der traditionelle Wettbewerb zwischen den Unternehmen zu einem Wettbewerb zwischen den SCM-Inseln weiter. Inzwischen existiert eine sichere, unterneh-mensübergreifende Kooperationskultur, Kooperation ist zur Routine geworden. 527 Vgl. Lockamy/McCormack (2004), S. 275. 528 Vgl. Lockamy/McCormack (2004), S. 275. 529 Vgl. Lockamy/McCormack (2004), S. 276. 530 Vgl. Lockamy/McCormack (2004), S. 276.

5 Modellbildung 103

Zur Weiterentwicklung und zur Verbesserung des Systems werden gemeinsame Investitionen getätigt. Resultierende Gewinne werden aus Sicht der Partner fair geteilt.531 In der fünften Phase liegt somit eine echte, integrierte SCM-Organisation vor.

5.1.3.6 SCM-Qualifikation der Akteure Unter der SCM-Qualifikation eines Unternehmens wird hier das Ausmaß

verstanden, in dem ein Unternehmen in der Lage ist, Aufgaben im Rahmen des Supply Chain Managements in der geforderten Qualität zu erfüllen. Als Basis der SCM-Qualifikation soll die SCM Fähigkeit eingeführt werden, die sich im We-sentlichen an der von Fleisch definierten Netzwerkfähigkeit orientiert.532 Die Netzwerkfähigkeit setzt sich aus folgenden sechs Gestaltungsobjekten zusam-men, für die im Weiteren eine idealtypische Ausgestaltung skizziert wird:

� Leistung � Prozess � Informationssystem � Mensch/Mitarbeiter � Organisationsstruktur � Unternehmenskultur.

Die Leistungen, die ein SCM-fähiges Unternehmen anbietet, sind modular aufgebaut, so dass eine kundenspezifische Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen möglich ist. Durch eine kundenindividuelle Kombination stan-dardisierter Leistungsmodule gelingt es dem SCM fähigen Unternehmen zudem die strategische Spezifität der Austauschbeziehung zu erhöhen. Prozesse können schnell und flexibel aufgebaut und betrieben werden, so dass eine schnelle Ver-netzung mit mehreren Unternehmen mit pragmatischer Prozessintegration mög-lich ist. Das Unternehmen hat dazu Prozessstandards definiert, die je nach An-forderung kombinierbar sind. Das SCM fähige Unternehmen erreicht durch diese Standardisierung auch in der Zusammenarbeit mit neuen Kooperationspartnern kurzfristig eine hohe Prozessreife. Die Informationssysteme sind flexibel und unterstützen die Integration mit anderen Unternehmen auf der technischen Ebe-ne. Der Aufbau individueller Kommunikationsverbindungen zu den Partnern ist schnell und kostengünstig möglich. Ermöglicht wird dies u.a. durch die Nutzung von Kommunikations- und Datenstandards. Die Mitarbeiter und das Management des Unternehmens weisen die im Rahmen des SCM erforderlichen fachlichen- und sozialen Kompetenzen auf. Fachlich verfügen sie sowohl über das erforderli-

531 Vgl. Lockamy/McCormack (2004), S. 276. 532 Vgl. Fleisch (2001), S.209ff.

104 5 Modellbildung

che Kennen-Wissen, als auch über das erforderliche Können-Wissen.533 Sie ver-fügen zudem über die Fähigkeit zur Kooperation mit anderen, dies sowohl inner-halb der eigenen Organisation als auch mit den Mitarbeitern anderer Unterneh-men. Dabei akzeptieren die Mitarbeiter, insbesondere die Schnittstellenakteure, andere Unternehmens- und nationale Kulturen und können mit Personen koope-rieren, die von anderen Kulturen geprägt sind.534 Menschen können im Rahmen des SCM sowohl als Brücke fungieren, als auch ein Hindernis darstellen.535 Zu einem SCM - fähigen Unternehmen gehören deshalb Menschen, die flexibel, an-passungsfähig und lernfähig sind.536 So merkt Ziegenbein allgemein an: „Auf Dauer werden allerdings nur solche Unternehmen erfolgreich sein und überleben, deren Mitglieder in der Lage sind, mindestens so schnell zu lernen wie sich die Umwelt ändert.“537 Im Bereich der Total Quality Management (TQM) Literatur wird zudem auf den Zusammenhang zwischen Motivation der Mitarbeiter und Zufriedenheit der Kunden hingewiesen. Eine starke Einbindung und Förderung der Mitarbeiter sind Gestaltungselemente, die sich positiv auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter und damit positiv auf die Kundenzufriedenheit aus-wirken.538 Aufgabe der Unternehmensleitung ist die Schulung der Mitarbeiter, die Personalentwicklung und die Etablierung unterstützender Anreiz- und Moti-vationssysteme.539

Die Personen, die an den Schnittstellen der Unternehmen mit den Mitar-beitern anderer Unternehmen kommunizieren, werden im Folgenden als Schnitt-stellenakteure bezeichnet. Ihnen kommt eine besondere Bedeutung im Rahmen einer Kooperation zu. Die Schnittstellenakteure schützen ihr Team vor Druck von außen, d.h. sowohl vor Druck aus der eigenen Organisation, als auch vor Druck von anderen SCM-Akteuren. Zudem koordinieren die Schnittstellenakteu-re die Aufgaben zwischen den Mitarbeitern der eigenen Organisation und den Mitarbeitern der anderen SCM-Akteure. Weiterhin sammeln Schnittstellenakteu-re Informationen über Wettbewerber, den Markt, Technologien und auch über die anderen SCM-Akteure. Nicht zuletzt ist ihre Aufgabe, die ungewollte Preis- 533 Kennen-Wissen ermöglicht einen Sachverhalt zu erklären, während das Können-Wissen die Fähigkeit umfasst, das Wissen anzuwenden. Vgl. dazu Zahn (1995a), S. 4. 534 Hofstede (2001), S. 329 nennt drei Phasen der interkulturellen Kommunikation: 1. Das Bewusstsein der Existenz anderer kultureller Prägungen, 2. Das Wissen über die andere Kultur, 3. Die Fertigkeit dieses Wissen anzuwenden. 535 Vgl. Fawcett/Magnan (2004), S. 70. 536 Neben dem Kennen-Wissen und dem Können-Wissen ist deshalb das Wollen-Wissen von Bedeutung, d.h. die Motivation neues Wissen zu erlernen. Vgl. dazu auch Zahn (1995a), S. 4. 537 Ziegenbein (2004), S. 104. 538 Vgl. Fredendall/Robbins (1995), S. 416. 539 Zu Erfolgsfaktoren von Schulungsmaßnahmen vgl. in diesem Zusammenhang z.B. auch Facteau et al. (1995).

5 Modellbildung 105

gabe von Informationen zu verhindern. Auch in kooperativen Beziehungen ist die unkoordinierte Informationspreisgabe nicht gewollt.540 Als Erweiterung zu dem von Hofstede entwickelten Firmendiplomaten können einige Schnittstellenakteu-re zu SCM-Diplomaten entwickelt werden.541 Wie der Firmendiplomat spricht der SCM-Diplomat verschiedene Sprachen, findet sich in mehreren nationalen Kulturen zurecht und kennt aufgrund früherer Tätigkeiten in verschiedenen Un-ternehmen auch verschiedene Unternehmenskulturen. Der SCM-Diplomat ist zusätzlich SCM-Experte und kennt die verfolgte SCM-Strategie. Als SCM Fach-promotor arbeitet er eng mit den Machtpromotoren des fokalen Kerns zusammen, um so kurze Entscheidungswege sicherzustellen.542 Eine mögliche Positionierung der Schnittstellenakteure und des SCM-Diplomaten, innerhalb der Unternehmen einer dyadischen Austauschbeziehung, ist in Abbildung 24 dargestellt.

Abbildung 24 - SCM Schnittstellenakteure543

Die Organisationsstruktur des SCM fähigen Unternehmens ist flexibel, so dass das Unternehmen in unterschiedlichen Netzwerken tätig sein kann. Die Ver-netzung ist je nach Anforderung der Partnerschaft auf verschiedenen Integrati-onsniveaus möglich und somit individuell und flexibel gestaltbar, so dass je nach Anforderung der SCM-Insel Kooperationen unterschiedlicher Intensität möglich sind.544 SCM fähige Unternehmen sind in der Lage, kurzfristig unternehmens-übergreifende Teams zu bilden oder auch bei mehreren Partnern vorkommende

540 Vgl. den Aufgaben der Schnittstellenakteure z.B. Hillebrand/Biemans (2003), S. 737. 541 Vgl. zum Begriff des Firmendiplomaten Hofstede (2001), S. 328. 542 Zu den Begriffen Fachpromotor und Machtpromotor vgl. Hofstede (2001), S. 320 und Hauschildt (1997), S. 170. 543 Quelle: Eigene Darstellung. 544 Vgl. zu den verschiedenen Kooperationssegmenten auch den folgenden Abschnitt.

106 5 Modellbildung

Geschäftsprozesse in einem Shared Service zu bündeln. Um von Kompetenzen und Fähigkeiten innerhalb der SCM-Insel zu profitieren und einen Ausbau der SCM-Qualifikation zu ermöglichen, muss die Organisation zudem Lernprozesse koordinieren und die Entwicklung von Kernkompetenzen ermöglichen.545 Die Organisation weist zudem eine hohe Absorptionsfähigkeit auf und ist in der La-ge, den Wert neuer Informationen zu erkennen und zu nutzen.546 Die Organisati-on ist somit in der Lage Netzwerkwissen zu nutzen und auch zu internalisieren.

Die Unternehmenskultur ist kooperationsfördernd und geprägt von Offen-heit und Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem.547 Funktionierende organisati-onsinterne Schnittstellen wirken sich zudem positiv auf den Erfolg externer Ko-operationen aus. 548 Veränderungen werden als normal und positiv betrachtet. Regelmäßige Umstrukturierungen fördern diese Unternehmenskultur.

5.1.3.7 Ausgestaltung der SCM-Insel

5.1.3.7.1 Kriterien zur Segmentierung Wie in den letzten Abschnitten abgeleitet, haben nicht alle Transaktions-

partner und Partnerschaften im Rahmen des SCM die gleiche Bedeutung. Daraus ergibt sich die Erfordernis einer differenzierten Betrachtung sowie die Notwen-digkeit, Unterschiede bei der Gestaltung der SCM-Aktivitäten zu berücksichtigen und der Bedarf an einer für die jeweilige Austauschbeziehung adäquaten Aus-wahl der Koordinationsinstrumente.549

Eine intensive Beziehungspflege ist mit Kosten verbunden. Gleichzeitig ist der mögliche Nutzen, z.B. aufgrund von Einsparpotenzialen, unterschied-lich.550 Die Ressourcen sollten also auf die Partner mit hoher Erfolgsrelevanz konzentriert werden. Partner mit einer geringeren Erfolgsrelevanz sollten dem-entsprechend weniger intensiv in die SCM-Gestaltung mit einbezogen werden. Großpietsch weißt darauf hin, dass Kooperation auch ökonomische Vorteile bringen muss.551 Dies äußert sich z.B. in der Anzahl der mit diesem Partner zu

545 Vgl. van Gils/Zwart (2004), S. 686. 546 Vgl. hierzu auch Lenox/King (2004), S. 331. 547 Fawcett/Magnan (2004), S. 74 merken in diesem Zusammenhang an: „[…] firms that empower the workforce to experiment and learn are well positioned for the journey”. 548 Vgl. Hillebrand/Biemans (2003), S. 738. 549 Vgl. dazu Fawcett/Magnan (2004), S. 72. In einem ähnlichen Kontext betrachten Maritan/Brush/Karnani den Zusammenhang zwischen der Rolle, die internationale Produktionsstandorte im Produktionsnetzwerk eines Unternehmens einnehmen sollen und der Art, wie diese Standorte von der Unternehmensleitung gesteuert werden sollten. Vgl. dazu Maritan/Brush/Karnani (2004). 550 Vgl. zu Einsparpotenzialen aufgrund einer frühzeitigen Bedarfsplanung mit den Kunden z.B. Gil-bert/Ballou (1999). 551 Vgl. Großpietsch (2003), S. 186.

5 Modellbildung 107

synchronisierenden Prozesse oder dem Umfang der Abstimmung mit diesem Partner.552 Hinsichtlich der Anzahl der betrachteten Transaktionspartner können

� das Netzwerk aller direkten Partner � das Netzwerk aller direkten und indirekten Partner und � das selektive Netzwerk

unterschieden werden.553 Das Netzwerk aller direkten und indirekten Partner ent-spricht dabei der idealtypischen Reichweite in vielen SCM-Definitionen.554 Da diese Reichweite in der Praxis kaum erreicht werden kann und eine Beschrän-kung der Betrachtung auf ausschließlich die direkten Partner nicht ausreichend ist, scheint für die Gestaltung der SCM-Insel der Ansatz eines selektiven Netz-werks am besten geeignet.

Zur Strukturierung der Unternehmen und der Austauschbeziehungen in der SCM-Insel können verschiedene Kriterien herangezogen werden:

� „Machtverhältnisse in der Supply Chain“ und „Spezifität der Leistungen“

555

� „Symmetrie“ versus „Asymmetrie“ in der Beziehung sowie „Kooperati-on“ versus „Wettbewerb“556

� „Belastbarkeit der Austauschbeziehung“ versus „Beanspruchung der Aus-tauschbeziehung“ 557.

Auf Basis dieser Kriterien lassen sich situative Faktoren ableiten, also die konkrete Situation des Unternehmens in der SCM-Insel beschreiben, so dass eine situationsabhängige Betrachtung und Ableitung von Handlungsempfehlungen möglich wird. Die Machtposition eines Unternehmens innerhalb des Netzwerks kann sich zum einen auf Strukturmerkmalen begründen, wie etwa der Anzahl der Markteilnehmer und somit der Anzahl der alternativen Partner aus Sicht des Netzwerks, der relativen Unternehmensgröße im Vergleich zu den übrigen Netzwerkpartnern oder auch des spezifischen Know-hows. Zum anderen kann auch die Spezifität der Leistung eine Machtposition begründen.558 Zu nennen

552 Magnus et al. (2008) definieren die Kooperation durch gemeinsame Prozesse generell als Misserfolgsfaktor. Eine Gegenargumentation dieser pauschalen These soll an dieser Stelle jedoch nicht geführt werden. 553 Vgl. Göpfert (2002), so ähnlich bei Pfohl (1999). 554 Vgl. z.B. Arndt (2004), S.46; Winkler (2005), S. 105. 555 Vgl. Groll (2004), S. 123f. 556 Vgl. Xu/Beamon (2006), S. 8. 557 Vgl. Weber (2002), S. 192ff. 558 Allgemein ist anzumerken, dass die Verfügungsgewalt über wichtige Ressourcen eine Machtbasis begründet. Vgl. dazu Rittberger et al. (2002), S. 118; Thode (2003), S. 108.

108 5 Modellbildung

sind hier z.B. die Komplexität des Austauschobjekts oder Umfang und Stellen-wert des Austauschprozesses.559

Die dyadische Austauschbeziehung zum fokalen Unternehmen lässt sich zunächst anhand der Symmetrie bewerten. In einer symmetrischen Beziehung ist der wechselseitige Einfluss in etwa gleich, während in einer asymmetrischen Be-ziehung eine Abhängigkeit des einen Unternehmens vom anderen besteht. Die wechselseitige Abhängigkeit wird von den relativen Machtverhältnissen be-stimmt560 bzw. von der „Nettomacht“ eines Unternehmens.561 In einer zweiten Dimension kann das Spannungsfeld zwischen einer kooperativen und einer kom-petitiven Beziehung betrachtet werden. Während in einer kooperativen Bezie-hung beide Akteure profitieren und somit eine Win-Win-Situation entsteht, ge-winnt in der kompetitiven Beziehung der eine Akteur auf Kosten des anderen.562 Es ist sofort ersichtlich, dass in einer asymmetrischen Beziehung eher eine kom-petitive Beziehung möglich ist, während in einer symmetrischen Beziehung, in der eine wechselseitige Abhängigkeit der Akteure besteht und es für beide Ak-teure von Vorteil ist, die Beziehung aufrecht zu erhalten, eher eine Win-Win-Situation möglich ist.

Weiterhin lassen sich die Belastbarkeit und die Beanspruchung der dyadi-schen Austauschbeziehungen bewerten. Als Faktoren der Beanspruchung werden dynamische Nachfrageschwankungen, technische Komplexität des Produktes, Macht der Netzwerkpartner oder auch räumliche und kulturelle Distanz zwischen den Partnern genannt.563 Dynamische Nachfrageschwankungen erfordern einen verbesserten Informationsfluss zwischen den Netzwerkpartnern, um rechtzeitig auf eine veränderte Nachfrage reagieren zu können. Gleichzeitig müssen die La-gerbestände und die Produktionsmenge flexibel an die Nachfrageschwankungen angepasst werden. Höhere Sicherheitsbestände im Lager und eine diskontinuier-liche Produktionsauslastung führen zudem zu höheren finanziellen Belastungen in der Supply Chain. Eine hohe technische Komplexität des Produktes erfordert eine intensivere Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkpartnern. Gerade wenn mehrere Partner Know-How in der Produktentwicklung und/oder Fertigung bei-steuern ist ein hohes Vertrauensniveau erforderlich, da dem Netzwerk ggf. eigene Kernkompetenzen zur Verfügung gestellt werden. Bezogen auf die Machtver-hältnisse im Netzwerk kann der Führungsanspruch mehrerer Unternehmen zu 559 Vgl. Groll (2004), S. 55. 560 Vgl. Emerson (1962), S. 32. 561 Vgl. Krüger (1976), S. 6f. Krüger bezeichnet mit Nettomacht den Machtüberschuss, den ein Unter-nehmen gegenüber einem anderen hat. 562 Vgl. Xu/Beamon (2006), S. 8. 563 Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Kaufmann/Gerner (2001), S. 177ff sowie Weber (2002), S. 194.

5 Modellbildung 109

Spannungen und einer erhöhten Beanspruchung der Beziehung führen. Gleich-zeitig kann auch ein fokales Unternehmen, das sich gegenüber schwächeren Netzwerkpartnern unkooperativ verhält, das Beanspruchungsniveau der Netz-werkbeziehungen erhöhen. Räumliche und kulturelle Distanzen führen zu einer Einschränkung der Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Schnittstellen-akteuren. Persönliche Kommunikation ist aufgrund der räumlichen Distanz selte-ner möglich, so dass der Aufbau eines persönlichen Vertrauensverhältnisses schwieriger ist. Kulturelle Unterschiede können zu Missverständnissen und Spannungen führen. Beide Effekte führen zu einer höheren Beanspruchung der Beziehung.

Faktoren der Belastbarkeit sind z.B. ein robuster Material- und Informati-onsfluss, wirtschaftliche Stabilität der Unternehmen in der Kette oder ein hohes Vertrauensniveau in der Kette.564 Insbesondere bei einem Missverhältnis zwi-schen der Beanspruchung und der Belastbarkeit der Partnerschaft sind Maßnah-men erforderlich. So wird bei hoher Beanspruchung und geringer Belastbarkeit eine Stärkung der Partnerschaft oder auch ein Austausch von SCM-Partnern empfohlen. Bei hoher Belastbarkeit der Partnerschaft und geringer Beanspru-chung ergeben sich möglicherweise Einsparpotenziale. Sich daraus ergebende Normstrategien sind in Abbildung 25 dargestellt. Wenn Belastung und Bean-spruchung kongruent sind, also jeweils niedrig oder jeweils hoch, ergibt sich kein Handlungsbedarf sondern die Beziehung sollte so erhalten werden. Bei niedriger Belastbarkeit aber hoher Beanspruchung muss die Beziehung gestärkt werden. Wenn ein schwacher Netzwerkpartner Ursache für die geringe Belastbarkeit der Beziehung ist, muss ggf. auch ein alternativer Netzwerkpartner gesucht werden. Bei einer hohen Belastbarkeit der Beziehung aber einer niedrigen Beanspruchung ergeben sich möglicherweise Einsparpotenziale, z.B. durch eine Reduktion der für die Beziehungspflege aufgewendeten Ressourcen.

564 Vgl. Weber (2002), S. 195.

110 5 Modellbildung

Erhaltung / Management by

Exceptions

Überprüfung auf Einsparungen

Erhaltung und erfolgreiche

Weiterentwicklung

Stärkung bzw. Austausch von Kettengliedern

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Belastbarkeit der Supply Chain Relationniedrig hoch

nied

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hoch

Abbildung 25 - Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio565

Die Bedeutung einzelner Beziehungen und die daraus abzuleitende Seg-mentierung eines Partners können sich aufgrund der Dynamik der exogenen Fak-toren verändern. „[…]managers should consider the priority to give to each pre-vious relationship and each new one so as to maximize the effectiveness of the firm’s aggregated set of relationships.”566 Diese Dynamik in der SCM-Insel birgt für jedes Unternehmen sowohl Chancen, als auch Risiken. So kann die eigene Rolle in der SCM-Insel obsolet werden. Gleichzeitig können aber auch Rollen frei werden, die neu besetzt werden müssen.567

Aus Beschaffungssicht lässt sich ein Kontinuum definieren, das von der marktlichen Beschaffung, über einen Pool bevorzugter Lieferanten, bis zur verti-kalen Integration der Lieferanten reicht, so dass sich verschiedene Segmente mit unterschiedlicher Kooperationsintensität heraus kristallisieren.568 Diese Eintei-lung der Lieferanten soll auf die Kunden erweitert werden. Das Modell der SCM-Insel kann in verschiedene idealtypische Kooperationssegmente eingeteilt wer-den, in die die Netzwerkpartner aufgrund der Bewertung der Beziehung zum fo-kalen Kern eingeordnet werden. Diese Segmente sind mit absteigender Koopera-tionsintensität:

� Fokaler Kern � Segment kooperativer Beziehungen

565 Quelle: Entnommen bei Pfohl (2002a), S. 40. 566 Elg (2000), S. 175. 567 Vgl. Fawcett/Magnan (2004), S. 70. 568 Vgl. Landeros/Monczka (1989), S. 5.

5 Modellbildung 111

� Spannungsfeld kooperativ/kompetitiver Beziehungen

Unternehmen außerhalb der SCM-Insel sind nicht in die SCM-Aktivitäten eingebunden. Sie werden in dem Bereich marktlicher Beziehungen subsumiert, der nicht mehr Teil der SCM-Insel ist. In Abbildung 26 sind die Segmente der SCM-Insel zusammenfassend dargestellt.

Fokaler Kern

Bereich kooperativer BeziehungenSpannungsfeld kooperativer und kompetitiver Beziehungen

Marktliche Beziehungen

Unternehmung

Abbildung 26 - Kooperationssegmente in der SCM-Insel569

Zur Ausgestaltung der Segmente dienen sowohl die gerade dargestellten Differenzierungskriterien als auch die erarbeiteten Aspekte aus den vorausge-gangenen Abschnitten. Das bereits genannte Differenzierungskriterium der Leis-tungsspezifität wird um die strategische Bedeutung der Leistung erweitert. Hin-tergrund ist die Überlegung, dass eine hoch spezifische Leistung von geringer strategischer Bedeutung weniger Aufmerksamkeit erfordert, als eine solche von hoher strategischer Bedeutung. Im Folgenden wird hier deshalb von der strategi-schen Spezifität der Leistung gesprochen, wobei dieses Kriterium sowohl die Spezifität der Leistung, als auch deren strategische Bedeutung umfasst. Bei ge-ringer Spezifität der Leistung ist tendenziell eine geringere Involvierung des Partners in die SCM-Aktivitäten erforderlich. Wenig spezifische bzw. periphere Leistungen können ggf. auf dem Markt zugekauft werden.570 Beim Austausch von Leistungen höherer Spezifität, bzw. komplementärer Leistungen, ist eine kooperative Zusammenarbeit sinnvoll.571

Zusammenfassend werden die Kooperationssegmente im nächsten Ab-schnitt anhand des Merkmals der Kooperationsintensität differenziert und eine idealtypische Modellbeschreibung für jedes Segment abgeleitet. Dabei werden der Grad der Umsetzung der SCM-Kernprozesse, Machtverhältnisse und wech- 569 Quelle: Eigene Darstellung. 570 Vgl. dazu auch Vera (2006), S. 837. 571 Vgl. Vera (2006), S. 837.

112 5 Modellbildung

selseitige Abhängigkeiten, Verteilung der Kosten und Nutzen zwischen den Un-ternehmen sowie die zum Einsatz kommenden Koordinationsinstrumente als In-dikatoren der Kooperationsintensität betrachtet.

5.1.3.7.2 Ableitung der Segmente Fokaler Kern

Der fokale Kern stellt einen Sonderfall in der Betrachtung der Kooperati-onssegmente dar, da er sowohl von einem einzigen fokalen Unternehmen gebil-det werden kann als auch von mehreren mächtigen Unternehmen, die die SCM-Insel gemeinsam steuern. Wird der fokale Kern von mehreren Unternehmen ge-bildet, stellt er den Bereich intensivster Kooperation dar.572 Die acht SCM-Kernprozesse sind dann zwischen den Unternehmen des fokalen Kerns weitest-gehend umgesetzt und haben eine hohe Reife erreicht. Es werden gemeinsame Ziele definiert, gemeinsame Investitionen getätigt, Kosten und Nutzen werden in der Einschätzung der Partner fair verteilt.573

Die Machtverhältnisse zwischen den Unternehmen sind sehr symmetrisch. Keines ist in der Lage, die SCM-Insel als alleiniges fokales Unternehmen zu füh-ren. Die wechselseitige Abhängigkeit ist so hoch, dass ein Unternehmen des fo-kalen Kerns nur langfristig zu ersetzen ist. Ein Marktdruck durch alternative Transaktionspartner entfällt somit als Koordinationsinstrument. Dementspre-chend treffen die Unternehmen in diesem Bereich ihre Entscheidungen durch Selbstabstimmung.574 Die kollektive Identität der Unternehmen erleichtert die Koordination. Das Gemeinsamkeitsgefühl resultiert, neben den gemeinsamen Zielen, aus bereits erzielten Erfolgen und einer stabilen, langfristigen Vertrau-ensbasis. Die Vertrauensatmosphäre und die quasihierarchische Struktur wirken Transaktionskosten senkend. Eine ergänzende Koordination durch Programme, z.B. durch eine spezifische Ausgestaltung der SCM-Kernprozesse oder durch Pläne, z.B. durch eine Quantifizierung gemeinsamer Ziele, ist möglich. Segment kooperativer Beziehungen

Der Bereich kooperativer Beziehungen ist ebenfalls durch intensive Zu-sammenarbeit und langfristige Partnerschaften geprägt. Sowohl die Belastbarkeit als auch die Beanspruchung der Beziehungen sind sehr hoch. Aufgrund der ho-hen strategischen Spezifität der ausgetauschten Leistungen haben die Unterneh-men in diesem Bereich keine direkten Konkurrenten und, aus Sicht des fokalen Kerns, keine kurzfristigen Alternativen. Es ergibt sich aus Sicht des fokalen

572 Zum Begriff des fokalen Kerns vgl. auch Gaitanides (1998), S. 109. 573 Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.5. 574 Fokale Führung ist innerhalb des fokalen Kerns kein Steuerungsinstrument.

5 Modellbildung 113

Kerns die Notwendigkeit, die Netzwerkpartner in diesem Segment zu binden und deren Leistungen und Kompetenzen für die SCM-Insel zu sichern. In diesem Kooperationssegment herrscht deshalb eine hohe, wechselseitige Abhängigkeit zwischen den Unternehmen und dem fokalen Kern. Die Beziehungen sind sehr symmetrisch, so dass eine Win-Win-Situation für alle Unternehmen wahrschein-lich ist. Die Unternehmen dieses Segments weisen zudem eine hohe SCM-Qualifikation auf, so dass eine effiziente SCM-Kooperation möglich ist.575 Die Koordination im Bereich kooperativer Beziehungen erfolgt in erster Linie durch Selbstabstimmung, da aufgrund der ausgeglichenen Machtverhältnisse alle Un-ternehmen ein Mitspracherecht einfordern, aber auch situativ durch Weisung des fokalen Kerns.576 Auch in diesem Bereich hat sich aufgrund der intensiven Ko-operation, der Verfolgung gemeinsamer Ziele und langfristig angelegten Zu-sammenarbeit eine kollektive Identität entwickelt. Viele SCM-Kernprozesse sind zwischen den Unternehmen und dem fokalen Kern definiert und haben eine hohe Reife erreicht. Aufgrund der hohen wechselseitigen Abhängigkeiten ist eine Gruppenloyalität zur Stabilisierung des Segments und zum Schutz der spezifi-schen Investitionen von Vorteil. Der teilweise Verzicht auf die Flexibilität der Transaktionspartnerwahl ist rational. Trotzdem entfällt der Marktdruck für die Unternehmen nicht ganz. Da sie, im Gegensatz zu den Unternehmen des fokalen Kerns, nicht für den kurzfristigen Bestand der SCM-Insel entscheidend sind, können die Unternehmen des kooperativen Segments zumindest mittel- bis lang-fristig ausgetauscht werden. Auch in diesem Segment ist der ergänzende Einsatz von Programmen und Plänen möglich. Typische Vertragsinstrumente sind lang-fristige Lieferverträge, bis hin zu Joint-Ventures. Segment kooperativ-kompetitiver Beziehungen

Im Spannungsfeld kooperativer und kompetitiver Beziehungen577 sind die Partnerschaften weniger stark beansprucht. Die Anforderungen an die Belastbar-keit sind geringer. Falls die Beziehung trotzdem sehr belastbar ist, ergeben sich nach Weber ggf. Einsparpotenziale.578 Die Leistungen weisen eine geringere stra-tegische Spezifität auf, so dass es kurz- bis mittelfristig potenzielle Alternativ-partner für jede Leistung gibt. Einige SCM-Kernprozesse sind zwischen den Un-ternehmen und dem fokalen Kern bereits umgesetzt. Aufgrund der kurz- bis mit- 575 So erfordert z.B. die Koordination durch Selbstabstimmung ein höheres Wissen des Akteurs, um eine Entscheidung kompetent treffen zu können. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 111. 576 Groll spricht bei dominanter Anwendung der Selbstabstimmung von heterarchischer Koordination. Vgl. Groll (2004), S. 149. 577 Kappelhoff beschreibt das Wechselspiel zwischen Kooperation und Wettbewerb auch als antagonisti-sche Kooperation. Vgl. Kappelhoff (2000), S. 28. 578 Vgl. Weber (2002), S. 195f.

114 5 Modellbildung

telfristig angelegten Zusammenarbeit haben diese Prozesse aber i.d.R keinen ho-hen Reifegrad erreicht.

Trotz der aus Sicht des fokalen Kerns bestehenden Flexibilität bei der Transaktionspartnerwahl kann durch die Zusammenarbeit mit bevorzugten Liefe-ranten dennoch das Versorgungssystem insgesamt optimiert werden. Seltene Lie-ferantenwechsel sorgen für eine stabile Produktqualität. Durch die Konzentration des Volumens auf einen oder wenige der möglichen Anbieter können Preisreduk-tionen sowie eine Reduktion der Transaktionskosten erzielt werden.579 Ggf. kön-nen aber auch regelmäßige Wechsel der Transaktionspartner sinnvoll sein, um das Risiko der kognitiven Schließung zu vermeiden.580

Durch einen gezielten Einsatz marktlicher Koordination können die Un-ternehmen unter Leistungsdruck gesetzt werden. Die Unternehmen in diesem Bereich werden somit regelmäßig dem Markttest unterzogen.581 Mittelfristig kann auch die Beziehung zu dem leistungsfähigsten Partner nach dem Survival-of-the-fittest-Prinzip ausgebaut und ggf. eine eher kooperative als kompetitive Beziehung aufgebaut werden. Zudem kann die strategische Ungewissheit gezielt als Teil der SCM-Strategie eingesetzt werden.582 Soll z.B. eine Reputation als „harter Bursche“ von Seiten des fokalen Kerns in diesem Segment aufgebaut werden, kann es für den fokalen Kern sinnvoll sein, ein Stück weit unberechen-bar zu scheinen, so dass sporadisches unkooperatives Verhalten schon erwartet wird. Klar muss allerdings sein, dass schon einmaliges unkooperatives Verhalten des peripheren SCM-Akteurs vom fokalen Kern mit dauerhaftem unkooperativen Verhalten bestraft wird.583 Das Nicht-Wissen der peripheren Unternehmen wird in diesem Fall also als strategisches Instrument genutzt.

Neben der Weisung des fokalen Kerns kommt die Selbstabstimmung als weiteres Koordinationsinstrument in Frage.584 Der fokale Kern verzichtet in dem Fall bewusst auf den Einsatz von Macht, zugunsten einer Vertrauenshandlung.585 Ebenso kann der bewusste Verzicht auf Kontrollen als weitere Form der Vertrau-enshandlung genannt werden.586 Dieser Beitrag zum Aufbau von Vertrauen und einer kollektiven Identität kann sich mittelfristig reduzierend auf die Transakti-onskosten auswirken.

579 Vgl. Landeros/Monczka (1989), S. 5. 580 Vgl. zum Problem der kognitiven Schließung Wiesenthal (2000), S. 60. 581 Vgl. dazu auch Sydow (1995), S. 143. 582 Vgl. Güth (1999), S. 100. 583 Vgl. zur Reputation „harter Bursche“ Abschnitt 4.1.2. 584 Bei einem kombinierten Einsatz von Selbstabstimmung und Koordination durch Weisung spricht Groll von hierarchisch beidseitiger Koordination. Vgl. Groll (2004), S. 149. 585 Vgl. Groll (2004), S. 110. 586 Vgl. Groll (2004), S. 112.

5 Modellbildung 115

Die Abhängigkeit des fokalen Kerns gegenüber Unternehmen dieses Koo-perationssegments ist gering. Umgekehrt können Unternehmen, die in diesem Segment angesiedelt sind, eine hohe Abhängigkeit vom fokalen Kern aufweisen, die z.B. in der Höhe des Wertschöpfungsanteils begründet liegt. Die Beziehun-gen des fokalen Kerns zu Unternehmen in diesem Segment sind also asymmet-risch. Aus Sicht peripherer Unternehmen kann es somit sinnvoll sein, eine stärke-re Bindung zum fokalen Kern aufzubauen, während dies für den fokalen Kern nicht von Interesse sein muss. Marktliche Beziehungen

Der Bereich der marktlichen Beziehungen ist durch eine geringe Bean-spruchung und Belastbarkeit gekennzeichnet. Die ausgetauschten Leistungen sind wenig spezifisch, die Unternehmen können leicht ersetzt werden. Es herrscht eine marktliche Koordination vor. Aus Sicht des fokalen Kerns ist die Verfügbarkeit einer möglichst großen Anzahl potentieller Transaktionspartner von Vorteil, um somit die Abhängigkeit von einzelnen zu reduzieren. Durch eine große Anzahl von Lieferanten wird das Versorgungsrisiko verringert.587 Einkäu-fer nutzen den Wettbewerb zwischen den Lieferanten, um günstige Einstands-preise zu realisieren.588 Ein Wechsel des Anbieters ist aufgrund der geringen Wechselkosten leicht möglich.589 Während aus der Perspektive des fokalen Kerns eine geringe Abhängigkeit von Unternehmen dieses Segments besteht, kann aus der Perspektive der peripheren Unternehmen durchaus eine hohe Abhängigkeit vom fokalen Kern vorliegen. Ähnlich wie im Segment kooperativ-kompetitiver Beziehungen können die Beziehungen des fokalen Kerns zu Unternehmen im Segment der marktlichen Beziehungen sehr asymmetrisch sein.

5.1.3.7.3 Abschließende Strukturbetrachtung In Anlehnung an die Taxonomie für Versorgungsnetzwerke von Harland

et al. kann konstatiert werden, dass die Dynamik in den äußeren Kooperations-segmenten tendenziell zunimmt. Während im Bereich des fokalen Kerns und im Bereich der kooperativen Beziehungen eine eher „routinierte“ Situation vorliegt, steigt die Dynamik in den äußeren Segmenten, z.B. aufgrund der höheren Anzahl der alternativen Lieferanten und der, bedingt durch die geringere strategische Leistungsspezifität, geringeren Schwierigkeiten beim Lieferantenwechsel an.590

587 Vgl. Landeos/Monczka (1989), S. 5. 588 Vgl. Landeos/Monczka (1989), S. 5. 589 Vgl. Landeos/Monczka (1989), S. 4. 590 Vgl. dazu Harland et al. (2001).

116 5 Modellbildung

Zur weiteren Unterscheidung der Kooperationssegmente sollen auch die in

Abschnitt 2.4.5 beschriebenen SCM-Kernprozesse herangezogen werden. Wäh-rend die Unternehmen in den inneren Segmenten viele oder alle Kernprozesse unternehmensübergreifend gestalten, sind es in den äußeren Segmenten nur we-nige. Eine definitorische Festlegung, welche Kernprozesse in welchem Segment synchronisiert sein müssen, scheint an dieser Stelle wenig sinnvoll. Vielmehr wird hier die eingrenzende Festlegung getroffen, dass im Segment des fokalen Kerns mindestens sieben Kernprozesse, im Segment kooperativer Beziehungen mindestens fünf Kernprozesse und im Spannungsfeld kooperativer und kompeti-tiver Beziehungen mindestens zwei Kernprozesse synchronisiert sind. Segment Anzahl der synchronisierten Kernprozesse Fokaler Kern >6 Bereich kooperativer Beziehungen >4 Spannungsfeld kooperativer und kompetitiver Beziehun-gen

>1

Tabelle 5 - Anzahl synchronisierter SCM-Kernprozesse je Kooperationssegment

Die Kombination des Konzepts der SCM-Insel mit dem SCM-Prozessreifemodell ermöglicht verschiedene Aussagen, die die bisher angestell-ten Überlegungen untermauern. Da die zunehmende Reife der SCM-Prozesse eine langfristige Beziehung voraussetzt, kann daraus direkt abgeleitet werden, dass die Dauer der Partnerschaften in den inneren Kooperationssegmenten zu-nimmt und die Häufigkeit der Partnerwechsel und allgemein die Dynamik ab-nimmt. Gleichzeitig wird deutlich, dass die Entwicklung der Prozesse in den in-neren Kooperationssegmenten deutlich aufwendiger und kostenintensiver wird, so dass die Wechselkosten in diesen Bereichen deutlich steigen. Zudem lässt sich folgern, dass die Anforderungen an die SCM-Qualifikation der Partner in den inneren Kooperationssegmenten damit steigen, da bei reiferen SCM-Prozessen eine wesentlich größere Integrationsleistung gefordert wird.

In Abbildung 27 sind die Anforderungen der einzelnen Kooperationsseg-mente der SCM-Insel an die Prozessreife dargestellt. Dies ist jeweils als Min-destanforderung zu verstehen. Eine darüber hinausgehende Prozessreife ist nicht erforderlich. So werden mit Unternehmen, die im Bereich der marktlichen Koor-dination angesiedelt sind, z.B. keine strategischen Ziele vereinbart und keine funktionsübergreifenden Teams gebildet, wie dies ab der Phase der verbundenen Prozesse definiert ist.

5 Modellbildung 117

MarktKooperative / kompetitive Beziehungen

Kooperative Beziehungen Fokaler Kern

Ad Hoc

Definiert

Verbunden

Integriert

Erweitert

Kooperationssegmente

SCM

Pro

zess

reife

Abbildung 27 - Prozessreife in der SCM-Insel591

Die Angabe jeweils zweier Reifestufen ist als Angabe einer Minimalan-forderung und einer Idealanforderung zu verstehen. Unternehmen, die in einem bestimmten Segment angesiedelt werden, können somit in die Idealanforderung hineinwachsen, wenn die Mindestanforderung erfüllt ist. Die geringsten Anforde-rungen an die Prozessreife werden demnach im Bereich der marktlichen Koordi-nation gestellt. Selbst die Ad hoc-Stufe ist in diesem Segment akzeptabel. Im Segment kooperativer/kompetitiver Beziehungen ist mindestens eine gemeinsa-me Prozessdefinition zu fordern. Die Definition gemeinsamer Ziele, die Einrich-tung funktionsübergreifender Teams und ein übergreifendes Controlling sind je-doch wünschenswert. Die Anforderungen der Reifestufe verbundener Prozesse, stellen die Mindestanforderung für das Segment kooperativer Beziehungen dar. Wünschenswert ist hier zudem das Erreichen der integrierten Prozessreife, bei der die funktionale Organisation der einzelnen Unternehmen von der SCM-Organisation überlagert wird und eine kollektive Identität entsteht. Die enge Zu-sammenarbeit im fokalen Kern erfordert eine Weiterentwicklung bis zur Phase der erweiterten Prozessreife. Hier verschwimmen die Grenzen der einzelnen Un-ternehmen. Es werden gemeinschaftliche Investitionen getätigt und der gemein-sam erwirtschaftete Gewinn verteilt.

Bei der Segmenteinordnung der Unternehmen spielen zusammenfassend sowohl die strategische Spezifität der ausgetauschten Leistungen als auch die SCM-Qualifikation eine wichtige Rolle. Während die strategische Leistungsspe-zifität die Bedeutung eines Partners aus Sicht des fokalen Kerns erhöht, ist die SCM-Qualifikation notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche SCM-Kooperation. Je höher die Ausprägung bei diesen beiden Faktoren ist sowie je 591 Quelle: Eigene Darstellung.

118 5 Modellbildung

größer die relative Macht eines Unternehmens ist desto weiter kann ein Unter-nehmen in die inneren Segmente der SCM-Insel vorrücken.

Zwar weisen einige Autoren darauf hin, dass sich eine zentrale Position positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt, während die Einnahme einer peri-pheren Position einen negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann.592 Zum einen muss dies jedoch nicht auf alle Netzwerkkonstellationen zu-treffen, so dass hier noch weiterer Forschungsbedarf besteht. Zum anderen ist dies im Gesamtzusammenhang aller SCM-Inseln zu sehen, in denen ein Unter-nehmen tätig ist, da die verschiedenen Beziehungen eines Unternehmens zu un-terschiedlichen Netzwerkpartnern sich wechselseitig beeinflussen können. So kann z.B. das Vertrauen in einer Beziehung durch verstärkte Aktivitäten in einer anderen Beziehung unterminiert werden.593

In Bezug auf SCM-Inseln kann also das Aufrücken in zentrale Positionen einer SCM-Insel und der damit verbundene Aufbau enger Beziehungen zu Un-ternehmen dieser SCM-Insel, die von Unternehmen einer zweiten SCM-Insel als Wettbewerber wahrgenommen werden, zu einer Verschlechterung der Position in dieser zweiten SCM-Insel führen. Während die mögliche Position eines Unter-nehmens in einer SCM-Insel also von der strategischen Leistungsspezifität, der SCM-Qualifikation sowie der relativen Macht abhängt, ist bei der konkret ange-strebten Position immer auch eine mögliche Wechselwirkung mit anderen SCM-Inseln zu beachten.594 Ein Unternehmen, das jedoch in keiner SCM-Insel eine nennenswerte Integration mit Kunden und Lieferanten anstrebt, riskiert eine sig-nifikante Performanzverschlechterung, bzw. das Nichtausschöpfen wichtiger Performanzpotenziale.595 Die zentralen Merkmale der dyadischen Beziehungen in Abhängigkeit vom Segment der SCM-Insel sind in Abbildung 28 dargestellt. Tabelle 6 fasst die Struktur der SCM-Insel übersichtsartig zusammen.

592 Vgl. z.B. Gaitanides (1998), S. 110. 593 Vgl. Elg (2000), S. 176. 594 Dies entspricht dem Fall zweier SCM-Inseln mit jeweils im Wettbewerb stehenden fokalen Unterneh-men. Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.4. 595 Vgl. Frohlich/Westbrook (2001), S. 194.

5 Modellbildung 119

Abbildung 28 – Wirkrichtungen in den Kooperationssegmenten596 Segment Fokaler Kern Kooperative Beziehungen Kooperative und Kom-

petitive Beziehungen marktliche Be-ziehungen

Koordination Selbstabstimmung Selbstabstimmung/Weisung des fokalen Kerns (heterarchische Koordinati-on)

Weisung des fokalen Kerns/Selbstabstimmung (hierarchisch beidseitige Koordination)

marktliche Ko-ordination (hierarchisch einseitige Koor-dination)

Vertragsformen Joint Ventures, lang-fristige Verträge

langfristige Lieferverträge, Joint-Ventures

langfristige Lieferver-träge, Kaufverträge

Kaufverträge

Anzahl der Partner

ein fokales Unter-nehmen oder Gruppe bis maximal vier Unternehmen

Häufig nur ein Partner für bestimmte Leistungen, Alternativpartner sind kurz-fristig nicht verfügbar

Ein oder mehrere aktuel-le Partner pro Leistung, Alternativpartner sind kurzfristig verfügbar

Hohe Anzahl möglicher Part-ner, die kurzfris-tig Leistungen erbringen kön-nen

Abhängigkeit Wechselseitig sehr hoch

Wechselseitig hoch Mittlere bis geringe Abhängigkeit des foka-len Kerns, ggf. hohe Abhängigkeit des peri-pheren Unternehmens

keine Abhän-gigkeit des fokalen Kerns, ggf. hohe Ab-hängigkeit des peripheren Un-ternehmens

Strategische Spezifität der Leistung

hoch hoch mittel gering

Aufbau der Beziehung

langfristig mittel- bis langfristig kurz- bis mittelfristig kurzfristig

Netzwerk-dynamik

gering gering mittel hoch

596 Quelle: Eigene Darstellung.

120 5 Modellbildung

Bedeutung von Vertrauen

sehr hoch hoch mittel gering

Abwägung zwischen Stabi-lität und Flexi-bilität

Stabilität Stabilität Situative Abwägung Flexibilität

Erforderliche SCM-Qualifikation

hoch hoch mittel gering

Tabelle 6 - Merkmale der SCM-Kooperationssegmente597

5.1.4 Bewertung des Modellrahmens Die Selektion der SCM-Partner und deren Einteilung in die Kooperations-

segmente erfolgt nach der Bedeutung der Unternehmen für den Erfolg der SCM-Insel und nicht danach, ob es sich um direkte oder indirekte Partner handelt. Die-ser Ansatz folgt der Argumentation von Mills/Schmitz/Frizelle in der Darstellung der statischen Netzwerkperspektive, die verschiedene Beispiele nennen, in denen die indirekten Lieferanten von großer Bedeutung für den fokalen Kern sind. Exemplarisch sei hier ein Unternehmen genannt, dessen direkte Lieferanten be-stimmte Bauteile bei dem gleichen Vorlieferant beziehen. In einer Engpasssitua-tion wird dieser Vorlieferant zum kritischen Partner in dieser Supply Chain.598

Je Segment der SCM-Insel wurden hier Empfehlungen zur Gestaltung der Austauschbeziehung gegeben (Evaluation). Dazu zählen der Einsatz geeigneter Koordinationsinstrumente sowie die mögliche vertragliche Ausgestaltung der dyadischen Beziehungen. 599 Die Allokation der Aufgaben und Ressourcen er-folgt nach der Segmenteinordnung der Unternehmen und damit ebenfalls nach deren Bedeutung für die SCM-Insel. So herrscht in den Kernbereichen der SCM-Insel eine hohe Ressourcenverfügbarkeit, z.B. für die Beziehungspflege, den Ein-satz von Schnittstellenakteuren, gemeinsame Produktentwicklungen oder die Tä-tigung gemeinsamer Investitionen. In den äußeren Segmenten kann sich die Zu-sammenarbeit ggf. auf die Verhandlung der Preise und Konditionen beschränken, so dass hier ein deutlich geringerer Ressourceneinsatz vorgesehen wird. Die Re-gulation, d.h. die Koordination und Abstimmung der gemeinsamen Aktivitäten, erfolgt mithilfe der segmentspezifisch differenzierten Koordinations- und Ver-tragsinstrumente. Die fokale Führung ist dabei, wie im strategischen Netzwerk, ein zentrales Koordinationsinstrument der SCM-Insel.

Das Konzept der SCM-Insel berücksichtigt die Dynamik der Supply Netzwerke zudem in zweifacher Weise. Zum einen wird die Dynamik innerhalb 597 Quelle: Eigene Darstellung. 598 Vgl. Mills/Schmitz/Frizelle (2004), S. 1024. 599 Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.7.2.

5 Modellbildung 121

der Insel durch eine sich verändernde Zuordnung der Unternehmen zu einem Kooperationssegment berücksichtigt. Zum anderen kann die Dynamik außerhalb der SCM-Insel durch die Bildung weiterer SCM-Inseln erfasst werden, die sich ggf. auch überlagern können. Hiermit wird der dynamischen Netzwerkperspekti-ve der SCM-Forschung Rechnung getragen.

Das SCM-Insel Konzept greift zudem die in Kapitel 2 getroffene Unter-scheidung zwischen einer vertikalen und einer horizontalen Reichweite des SCM auf. So ist der vertikale Umfang des SCM, also der Umfang der im Rahmen des SCM betrachteten Aufgaben, in den inneren Kooperationssegmenten höher als in den äußeren. Der horizontale Umfang, also die Anzahl der betrachteten Akteure, wird durch Aufnahme der SCM-Akteure in die Kooperationssegmente berück-sichtigt. Der Modellrahmen erfüllt somit die zu Beginn dieses Kapitels gestellten Anforderungen, beantwortet die formulierten Leitfragen600 und ist flexibel erwei-terbar. Eine denkbare Erweiterung des SCM-Insel Konzepts stellt z.B. die Kom-bination mit einem Kooperationsphasenmodell dar, dass die Entwicklung der dyadischen Beziehung zu SCM-Partnern abbildet. Exemplarisch sei hier auf die Betrachtung des Lebenszyklus operativer Netzwerke von Letmathe601 verwiesen, der die vier Phasen

1. Entstehung eines operativen Netzwerks, 2. Konfigurationsphase, 3. Phase der Stabilität und 4. Phase der Auflösung

unterscheidet sowie auf von Kogut entwickelte Kooperationsphasenmodell ge-nannt.602 Unterschieden werden hier die folgenden fünf Phasen:

1. Initiierung, 2. Verhandlung, 3. Implementierung, 4. Betrieb und Anpassung, 5. Terminierung/Auflösung.

Dabei wäre die Betrachtung, aufgrund der unterschiedlichen Dynamik, nach den Kooperationssegmenten zu unterscheiden. In den äußeren Segmenten werden häufig Beziehungen begonnen und beendet, so dass die Phasen routiniert und schnell ablaufen müssen. Im fokalen Kern sind Partnerschaften von wesent-

600 Vgl. zu den Leitfragen in puncto Selektion, Evaluation, Allokation und Regulation Abschnitt 5.1.3.1. 601 Vgl. Letmathe (2001), S. 559ff. 602 Vgl. Kogut (1988). Zu einer Adaption des Modells im Rahmen des Joint Venture Managements vgl. Eisele, 1995, S.53. Vgl. hierzu ergänzend auch Pfohl et al. (2004), S. 159ff.

122 5 Modellbildung

lich höherer Bedeutung, weshalb auch Phasen der Partnerauswahl und –integration wesentlich wichtiger sind.

5.2 Die SCM-Insel im situativen Kontext

5.2.1 Allgemeine Situationsfaktoren Wie in Abschnitt 3.2.2 dargestellt, sind Situationsfaktoren oder Situations-

elemente erfolgsrelevante Einflussfaktoren, die vom Management nicht direkt oder nicht kurzfristig beeinflusst werden können. Corsten nennt acht allgemeine Situationselemente, die für Unternehmen relevant sind.603 Im Einzelnen sind dies die Elemente

� Leistungsprogramm, � Unternehmungsgröße, � Technologie, � Rechtsform, � Eigentumsverhältnisse, � Umwelt, � Technologischer Wandel, � Wettbewerb.

Diese Elemente lassen sich im Rahmen des SCM adaptieren. Dabei kann jedes Element aus der Perspektive des Unternehmens und aus der Perspektive der SCM-Inseln interpretiert werden. Das Leistungsprogramm einer SCM-Insel ins-gesamt sowie die verfügbaren Technologien bestimmen die Wettbewerbsfähig-keit und somit den Erfolg der SCM-Insel und der ihr angehörenden Unterneh-men. Aus Sicht eines einzelnen Unternehmens sind das jeweilige Leistungspro-gramm und die verfügbaren Technologien ein entscheidender Faktor für die Be-deutung innerhalb der SCM-Insel. Je spezifischer die angebotene Leistung ist, desto tendenziell höher ist die Bedeutung des Unternehmens für die SCM-Insel.604 Das Situationselement „Unternehmungsgröße“ wird im vorliegenden Kontext als das Situationselement „relative Größe“ bezogen auf den Wertschöp-fungsanteil in der Supply Chain adaptiert. Die relative Größe der SCM-Insel in-nerhalb der gesamten Supply Chain bedingt die Machtstellung der SCM-Insel, während die relative Größe eines Unternehmens ein weiterer wichtiger Faktor für den Einfluss innerhalb der SCM-Insel ist, z.B. um die Rolle des fokalen Unter-nehmens mit zu übernehmen. Das Situationselement der Rechtsform spielt auf SCM-Insel Ebene keine Rolle, da die SCM-Insel keine rechtliche Entität dar- 603 Vgl. Corsten (1998), S. 47. 604 Vgl. zum Resource Based View z.B. Hoopes/Madsen/Walker (2003) und zu einer übersichtlichen Darstellung der Entwicklung und des Standes der Theorie Freiling (2001), S. 11ff.

5 Modellbildung 123

stellt. Auf Ebene der Unternehmen können im Kontext der Rechtsform verschie-dene Aspekte betrachtet werden, die die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen (z.B. Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung, o.ä.). Diese Aspekte werden aber im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Das Situationsele-ment der Eigentumsverhältnisse ist gleichfalls nur auf Unternehmensebene von Bedeutung. Viele Autoren betonen, dass Eigentümer-Unternehmer nur wider-strebend bereit sind, Verantwortung zu delegieren.605 Bei Eigentümer-Unternehmern, die wenig Verantwortung delegieren, ist die Leistungsfähigkeit des Unternehmens deshalb stark von der Unternehmerpersönlichkeit abhängig. Der Wettbewerb, in dem sich die SCM-Insel als Ganzes befindet, sowie das Si-tuationselement technologischer Wandel erhöhen den äußern Druck auf die SCM-Insel und können den Zusammenhalt zwischen den Unternehmen durch die Notwendigkeit der Kooperation erhöhen. Gleichzeitig kann sich der Druck auf schwächere SCM-Partner, gerade auf Partner, die im Bereich kooperativer und kompetitiver Beziehungen angesiedelt sind, verstärken. Die Leistungsfähigkeit der Partner, z.B. dem technologischen Wandel zu folgen, muss verstärkt über-prüft und Partner ggf. durch leistungsfähigere ersetzt werden. Im Kontext des Situationselementes Umwelt sollen insbesondere Aspekte der Internationalität betrachtet werden. Auf diese wird in Abschnitt 5.2.2 näher eingegangen. Weitere Umweltfaktoren, wie etwa die allgemeine konjunkturelle Entwicklung bzw. die Marktdynamik oder exogene Schocks, werden als externe Faktoren, die die Dy-namik der SCM-Insel beeinflussen, implizit berücksichtigt.

5.2.2 Bedeutung der Internationalität Die Bedingung der Internationalität soll als einer von mehreren Situations-

faktoren betrachtet werden, der bei der Modellbildung berücksichtigt werden muss. Die grundsätzlichen Herausforderungen des SCM ändern sich im interna-tionalen Kontext nicht, werden aber aufgrund zunehmender räumlicher, zeitlicher und kultureller Distanzen zwischen den SCM-Partnern verschärft.606 Folgerichtig identifiziert auch Eisele in seiner Untersuchung zu Erfolgsfaktoren im internatio-nalen Joint Venture Management eine geringe psychische Distanz der Mutterge-sellschaften zum Joint Venture Standort als einen Erfolgsfaktor.607 Die psychi-sche Distanz umfasst dabei alle Faktoren, die den Informationsfluss behindern. Dies sind z.B. Unterschiede in der Sprache, der Ausbildung, den Geschäftsprak-tiken, der Kultur oder der industriellen Entwicklung.608 Im Folgenden werden

605 Vgl. Schachner/Speckbacher/Wentges (2006), S. 593. 606 Vgl. Delfmann (1998), S. 69. 607 Vgl. Eisele (1995), S. 128ff. 608 Vgl. Johanson/Vahlne (1977), S. 24.

124 5 Modellbildung

zunächst die Begriffe Internationalität und internationale SCM-Insel im Kontext dieser Arbeit abgegrenzt. Anschließend werden die Implikationen beleuchtet, die sich aufgrund räumlicher, zeitlicher sowie kultureller Distanzen ergeben.

5.2.2.1 Die internationale SCM-Insel Die Internationalisierung eines Unternehmens lässt sich als „[…] process

of increasing involvement in international operations“609 definieren oder auch als „[…] Prozess, in dessen Verlauf sich Umfang und Reichweite von Aktivitäten des Unternehmens mit internationalem Bezug verändern“610. Die zunehmenden internationalen Aktivitäten eines Unternehmens können sich dabei in Umfang und Reichweite deutlich unterscheiden, beginnend z.B. bei dem Import oder Ex-port von Waren bis hin zur Gründung internationaler Joint Ventures oder interna-tionaler Tochterunternehmen.611 Dieser recht weit gefassten Sichtweise stellt die OECD eine differenziertere Betrachtung gegenüber, in der Unternehmen, je nach Umfang der internationalen Aktivitäten, den fünf Internationalisierungskatego-rien

1. lokal, 2. national/regional/teilweise international, 3. international, 4. größtenteils globalisiert und 5. voll globalisiert

zugeordnet werden. Danach wird ein Unternehmen als international bezeichnet, wenn es Büros oder Niederlassungen in mindestens vier Ländern und in mindes-tens zwei der wichtigsten internationalen Regionen unterhält.612

Aufbauend auf dieser Definition des Internationalisierungsgrads eines Un-ternehmens wird die Definition einer internationalen SCM-Insel abgeleitet. Auf-gabe des Supply Chains Managements ist die Lösung des SCM-Organisationsproblems. Hierbei geht es um die Motivation der SCM-Akteure, um die Koordination der Aktivitäten und um die Qualifikation der Partner, so dass die geplanten Aktivitäten erfolgreich umgesetzt werden können.613 Das SCM-Fokussiert also insbesondere auf enge, partnerschaftliche Beziehungen zu Unternehmen in der Supply Chain, mit dem Ziel, diese Beziehungen im Sinne einer Gesamtoptimierung der Lieferkette zu gestalten. Da diese speziell betrach-teten kooperativen Beziehungen bei rein marktlich abgewickelten Im- und Ex- 609 Welch/Luostarinen (1988), S. 36. 610 Welter (2002), S. 12. 611 Vgl. z.B. Johanson/Vahlne (1977), S. 24. 612 Vgl. Welter (2002), S. 15. 613 Vgl. zur Definition des SCM-Organisationsproblem Abschnitt 5.1.2.

5 Modellbildung 125

porten keine Rolle spielen, kann diese Form der internationalen Aktivität nicht als hinreichende Bedingung für eine internationale SCM-Insel betrachtet werden. Eine internationale SCM-Insel und somit die bei der Beschreibung der Koopera-tionssegmente dargestellt Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkpartnern muss sich also über mehrere Länder erstrecken. Dies ist gegeben, wenn Netzwerkpart-ner, die mindestens dem kooperativ-kompetitiven Segment der SCM-Insel zuzu-ordnen sind, ihren Hauptsitz in unterschiedlichen Ländern haben. Im Folgenden wird deshalb diese Definition einer internationalen SCM-Insel verwendet (vgl. Abbildung 29):

„Eine SCM-Insel wird dann als international bezeichnet, wenn den inne-ren drei Segmenten Unternehmen aus mindestens zwei Ländern angehören.“

Nach dieser Definition wird eine SCM-Insel dann als international be-zeichnet, wenn im Rahmen des Supply Chain Managements grenzübergreifende Gestaltungsarbeit geleistet wird. Internationales Supply Chain Management ge-staltet somit immer eine internationale SCM-Insel.

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Land 1 Land 2

Netzwerkpartner in internationale Supply Chain

Netzwerkpartner in nationale Supply Chain

Abbildung 29 - Internationale Supply Chain614

Als besondere Schwierigkeiten im internationalen SCM nennt Houlihan:615


126 5 Modellbildung

� Die Unabhängigkeit der lokalen Tochter (betrifft die Integration der inter-

nen Supply Chain) � Lokale Systemstandards � Nicht kompatible Abläufe � Teilweise andere Produktnomenklatur, die eine Übersetzung erfordert

Auf weitere Herausforderungen, die sich aus räumlichen, zeitlichen und psychi-schen Distanzen ergeben, wird im Folgenden eingegangen.

5.2.2.2 Räumliche und zeitliche Distanzen Die räumliche Distanz zwischen den SCM-Partnern hat mehrere Implika-

tionen. Zunächst ist der physische Warenaustausch aufgrund größerer Entfernun-gen mit höheren Logistikkosten verbunden. Die um die Transportzeit verlängerte Lieferzeit ist bei der Warendisposition entsprechend zu berücksichtigen. Die räumliche Distanz erschwert zusätzlich die persönlichen Kontakte zwischen den Mitarbeitern der SCM-Partner.

Persönliche Treffen sind mit höherem Aufwand aufgrund einer längeren Anreise und einer ggf. erforderlichen Übernachtung verbunden und deshalb ten-denziell seltener. Je nach Kostenaufwand, müssen die persönlichen Treffen, die auch dem Aufbau persönlicher Beziehungen dienen sollen, auf einen bestimmten Personenkreis, wie etwa das Management und verschiedene Schlüsselpersonen begrenzt werden. Gerade für den Austausch und die Sozialisation von Wissen ist es erforderlich, dass die Akteure Zeit am gleichen Ort miteinander verbringen.616 Für alle anderen Personen müssen die persönlichen Kontakte auf die fachlich notwendigen begrenzt werden. Bei SCM-Partnern, mit denen eine kooperative Beziehung gepflegt oder angestrebt wird, ist ein häufiger persönlicher Kontakt zwischen den Mitarbeitern wünschenswert. Schnelle und direkte Kontakte er-möglichen eine flexible und stabile Koordination der übergreifenden Aktivitäten, insbesondere auch bei unerwarteten Problemen oder Konflikten.617

Zwar ist mithilfe moderner Kommunikationsmittel, die z.B. auch Video-konferenzen an jedem normalen PC-Arbeitsplatz erlauben, eine Zusammenarbeit über große Distanzen möglich. Ein informeller und privater Austausch in der Pause oder nach Feierabend kann aber dadurch nicht ersetzt werden. Soziale Be-dürfnisse lassen sich mithilfe von IuK-Technologien nur begrenzt befriedigen.618 Zeitliche Distanzen, aufgrund von Zeitverschiebungen zwischen den Standorten der SCM-Partner, können die Zusammenarbeit zusätzlich erschweren. Kontakte 615 Vgl. Houlihan (1985), S. 34. 616 Vgl. Gehle (2006), S. 172. 617 Vgl. Behrendsen (2007), S. 28. 618 Vgl. Kadner (2007), S. 8.

5 Modellbildung 127

per Telefon oder Videokonferenz werden erschwert, wenn sich die normalen Ar-beitszeiten nicht oder nur kaum überschneiden.

5.2.2.3 Psychische Distanzen Die psychische Distanz umfasst z.B. Unterschiede in der Kultur, der Spra-

che, der Ausbildung, den Geschäftspraktiken oder der industriellen Entwick-lung.619 Gleichzeitig können auch Unterschiede in der Organisationskultur die Zusammenarbeit im SCM erschweren.620 Diese einzelnen Elemente können als Dimensionen eines Profils der psychischen Distanz aufgefasst werden. Zur Ver-deutlichung der Unterschiede zwischen zwei wirtschaftlichen Akteuren621 kön-nen die jeweiligen Profile in ein Netzdiagramm eingetragen werden.622

K

ultur

Abbildung 30 – Profile psychischer Distanz zweier wirtschaftlicher Akteure623

Auf Möglichkeiten der Skalierung der einzelnen Dimensionen und auf Möglichkeiten der konkreten Messung wird an dieser Stelle nicht vertiefend ein-gegangen. Im Rahmen dieser Arbeit ist es ausreichend darauf hinzuweisen, dass mögliche Konfliktpotenziale aufgrund psychischer Distanzen mithilfe eines Diagramms sichtbar gemacht werden können. Zudem sei darauf hingewiesen, dass bei einigen Dimensionen wenigstens eine kardinale Skalierung möglich ist. So könnte die Dimension Sprache wie folgt unterteilt werden:

� Keine direkte Verständigung möglich

619 Vgl. Johanson/Vahlne, 1977, S. 24. 620 Vgl. Fawcett/Magnan (2004), S. 68. 621 Entscheidend sind hier die Schnittstellenakteure, die mit den Mitarbeitern des SCM-Partnerunternehmens kommunizieren. 622 Vgl. dazu Abbildung 30. 623 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bleicher (1991), S. 689.

128 5 Modellbildung

� Verständigung über eine dritte Sprache (z.B. Englisch) möglich � Ein Akteur hat die Sprache des anderen erlernt � Akteure haben eine gemeinsame Muttersprache.

Unterschiede in der Kultur lassen sich mithilfe verschiedener Kulturmo-delle messen.624 Exemplarisch sei hier das Kulturmodell von Hofstede aufgegrif-fen. Die Ansichten eines Menschen und die Verhaltensweisen, die er zeigt, hän-gen von der Umgebung ab, in der er aufgewachsen ist. Hofstede spricht hier von der „mentalen Software“, mit der jeder Mensch ausgestattet ist.625 Der Grad des Unterschieds in der mentalen Software bzw. die Höhe der kulturellen Distanz lässt sich im Kulturmodell von Hofstede mithilfe der vier Dimensionen Macht-distanz, Kollektivismus gegenüber Individualismus, Femininität gegenüber Mas-kulinität sowie Unsicherheitsvermeidung messen (4D-Modell).626 Im SCM kann es bei unterschiedlicher mentaler Software der Schnittstellenakteure zu Missver-ständnissen und Konflikten kommen, die auch aufgrund von Abweichungen in den einzelnen Dimensionen des 4D-Modells erklärt werden können. Das Modell hilft also zum einen Unterschiede in Ansichten und Verhalten sowie daraus resul-tierende Konflikte zu erklären. Zum anderen können auf Basis des Modells auch ex ante Konfliktpotenziale identifiziert und Gestaltungsempfehlungen zur Kon-fliktvermeidung abgeleitet werden.

Hofstede weist darauf hin, dass sich Unternehmenskulturen in verschiede-nen Punkten von nationalen Kulturen unterscheiden.627 Das 4D-Modell bezieht sich auf die nationale Kultur, so dass etwaige Unterschiede in der Unterneh-menskultur nicht erfasst und auch nicht zur Erklärung von Konflikten berück-sichtigt werden können. Machtdistanz ist definiert „[…] als das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisatio-nen eines Landes erwarten und akzeptieren, daß Macht ungleich verteilt ist.“628 In Kulturen mit geringer Machtdistanz herrscht beispielsweise ein offenerer Um-gang zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Vorgesetzte sind bei geringer Machtdistanz für ihre Mitarbeiter immer ansprechbar, es herrscht eine geringe emotionale Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, Vorgesetzte bevor-zugen zudem einen konsultativen Führungsstil.629 Bei großer Machtdistanz herrscht eine große emotionale Distanz zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem,

624 Vgl. z.B. Trompenaars (1993) und zu einer vergleichenden Darstellung verschiedener Kulturmodelle auch Rothlauf (1999), S. 17ff. 625 Vgl. Hofstede (2001), S. 329. 626 Vgl. Hofstede (2001), S. 17f. 627 Vgl. Hofstede (2001), S. 24. 628 Hofstede (2001), S. 33. 629 Vgl. Hofstede (2001), S. 32.

5 Modellbildung 129

die Mitarbeiter widersprechen seltener. Mitarbeiter zeigen als Reaktion entweder den Wunsch nach Abhängigkeit oder eine völlige Ablehnung der Abhängig-keit.630 „Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindung zwi-schen den Individuen locker sind: man erwartet von jedem, daß er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt.“631 Die Interessen des Individuums hat in individualistischen Gesellschaften Vorrang vor der Gruppe. „[…] Kollektivis-mus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.“632 Die Interessen des Individuums müssen in kollektivistischen Gesellschaften den Interessen der Gruppe unterge-ordnet werden. Gruppen bilden starke kollektive Identitäten und neigen verstärkt zur kognitiven Schließung. „Maskulinität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheidener, sen-sibler sein und Wert auf Lebensqualität legen.“633 „Femininität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der sich die Rollen der Geschlechter überschneiden: sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Le-bensqualität legen.“634 Die potentiellen Konflikte in der Zusammenarbeit zwi-schen Männern und Frauen an den Schnittstellen sind offensichtlich und machen eine spezielle Ausbildung der Schnittstellenakteure erforderlich. Unsicherheits-vermeidung ist „[…] der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch un-gewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“635 Ein sich schnell verän-dernder Markt, wechselnde Kooperation oder notwendige Änderungen in der Organisationsstruktur können in Kulturen mit einem hohen Maß an Unsicher-heitsvermeidung bedrohlich wirken. Die Vermutung liegt deshalb nahe, dass ein hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung mit einem Mangel an Flexibilität ein-hergeht.

Um im internationalen SCM von Vertrauen geprägte Kooperationen auf-bauen zu können, ist ein Verständnis der mentalen Software der Ansprechpartner in den Partnerunternehmen erforderlich. Aufgabe des SCM ist es, auch kulturelle Unterschiede, sowohl in der Ausbildung der Mitarbeiter als auch in den Ge-schäftspraktiken des jeweiligen Landes und Unternehmens, zu berücksichtigen und z.B. die eigenen Mitarbeiter entsprechend zu schulen und zu entwickeln. Aus

630 Vgl. Hofstede (2001), S. 32f. 631 Hofstede (2001), S. 66. 632 Hofstede (2001), S. 66f. 633 Hofstede (2001), S. 115. 634 Hofstede (2001), S. 115. 635 Hofstede (2001), S. 115.

130 5 Modellbildung

Sicht eines Unternehmens sind Beziehungen auf nationaler Ebene deshalb auch tendenziell einfacher zu pflegen und mit geringeren Transaktionskosten verbun-den.636

Zur Reduktion der psychischen Distanz zwischen den SCM-Partnern müs-sen auch sprachliche Barrieren überwunden werden. Dies betrifft zum einen die Kommunikation auf fachlicher Ebene. Hier muss sichergestellt werden, dass es aufgrund sprachlicher Schwierigkeiten nicht zu Missverständnissen und Fehlern im normalen Geschäftsbetrieb kommt. Sprachliche Barrieren erschweren zum anderen aber auch den Aufbau persönlicher Bindungen zwischen den Schnittstel-lenakteuren, da die zwischenmenschliche Kommunikation in Form von Small-talk, dem Austausch privater Information etc. erschwert wird. Eine Reduktion der psychischen Distanz zwischen den Schnittstellenakteuren kann sich positiv auf den Kooperationserfolg auswirken. So zeigen z.B. Castellani/Zanfei, dass mit der Erfahrung eines Unternehmens in einem Land und somit der Erfahrung der Schnittstellenakteure mit der fremden Kultur, auch die Anzahl der dortigen Ko-operationen dieses Unternehmens steigt.637 Die psychische Distanz zwischen den SCM-Akteuren, speziell aber zwischen den Schnittstellenakteuren der jeweiligen Unternehmen, kann als wichtiger erfolgsrelevanter Faktor im internationalen Kontext vermutet werden und soll deshalb in der Modellbildung entsprechend berücksichtigt werden.

5.2.3 Der DIY-Markt als situativer Kontext Die vorliegende Arbeit betrachtet Erfolgsfaktoren des SCM im situativen

Kontext des europäischen DIY-Marktes. Ein spezielles Augenmerk gilt dabei der Situation mittelständischer Zulieferunternehmen. Im Folgenden wird zunächst ein Marktüberblick der bestehenden Baumarkthandelsunternehmen gegeben. Da-bei werden deutsche, britische, französiche und US-amerikanische Unternehmen betrachtet. Im Anschluss werden die spezielle Problematik der deutschen Bau-marktgruppen in der derzeitigen Marktsituation und der bestehenden strategi-schen Ausrichtung sowie mögliche Handlungsoptionen für eine strategische An-passung betrachtet. Ein weiteres Augenmerk gilt dem Stand der Umsetzung von SCM-Standards und kooperativen Ansätzen sowie derzeitigen Hemmnissen des weiteren Ausbaus der SCM-Aktivitäten.

636 Vgl. Elg (2000), S. 169. 637 Vgl. Castellani/Zanfei (2002), S. 20.

5 Modellbildung 131

5.2.3.1 Deutsche Baumarktbetreiber im Inland Die 30 größten deutschen Baumarktbetreiber638 erwirtschafteten in 2007

im Inland einen Bruttoumsatz von 27,1 Mrd. € und damit 3,2% mehr als in 2006.639 Inklusive der Auslandsumsätze erreichten die Unternehmen einen Brut-togesamtumsatz von 34,45 Mrd. €. Seit 1995 ist die Verkaufsfläche in Deutsch-land von neun Millionen m² bis auf 17,3 Millionen m² angestiegen. Die Anzahl der Standorte erhöhte sich im gleichen Zeitraum von 2.840 auf 3.781 in 2007. Die Anzahl der Baumarktneueröffnungen lag in 1995 bei 205 Standorten, ging 2001 auf 102 Standorte zurück und schwankt seitdem zwischen 100 und 116 Standorten pro Jahr. 2007 wurden 115 neue Standorte in Deutschland eröffnet. Bedingt durch Marktschließungen, ins-besondere kleinerer Standorte im gleichen Zeitraum, ergibt sich 2007 ein Nettozuwachs von 41 Standorten im Inland. Die Entwicklung ist in Tabelle 7 zusammengefasst.

Jahr Umsatz

Inland (Mrd. €)

Verkaufsfläche (Mio. m²)

Standorte Neueröffnungen

2007 27,1 17,3 3.781 115

2005 24,6 15,85 3.680 104

2000 20,96 13,6 3.216 143

1995 16,62 9,0 2.840 205

Tabelle 7 - Entwicklung des DIY-Markts in Deutschland

Deutlich wird der Trend zu sehr großen Marktformaten auf der einen Seite und kleinen Innenstadtmärkten (bis 1000 m²) auf der anderen Seite. So lag der Anteil der neu eröffneten Standorte über 10.000 m² in 2007 bei 22,6% und damit 2,8 Prozentpunkte höher als 2006. Der Anteil der Neueröffnungen zwischen 5.000 m² und 10.000 m² lag mit 43,5% um 0,4 Prozentpunkte über dem Anteil in 2006. Der Anteil der ganz kleinen Formate bis 1000 m² stieg um 5,3 Prozent-punkte auf insgesamt 16,5% (vgl. Tabelle 8).

638 Nach der Definition des BHB Branchenverbands hat ein Baumarkt mindestens 1000 m² beheizte Flä-che und führt die Pflichtsortimente Baustoffe, Holz- und Eisenwaren sowie mindestens 50% der im BHB Warengruppenschlüssel aufgeführten Sortimente. Der Dähne Verlag, auf dessen Zahlen im Folgenden zurückgegriffen wird, verwendet eine abweichende Definition und geht jeweils von einer Gesamtbetrach-tung der 30 größten DIY-Handelsunternehmen aus, was auch kleinere Standorte der einzelnen Unterneh-men mit einschließt. 639 Mehrwertsteuerbereinigt.

132 5 Modellbildung

Format (m²) Anteil der Neueröffnungen

Über 10.000 22,6

Über 5.000 bis 10.000 43,5

Über 2.500 bis 5.000 10,4

Über 1.000 bis 2.500 7,0

Bis 1.000 16,5

Tabelle 8 - Anteil Marktformate an den Neueröffnungen

Mit einem Bruttoumsatz von 5,78 Mrd. € ist Obi die größte deutsche Baumarktgruppe. Auf den Plätzen zwei bis fünf folgen Praktiker (4,68 Mrd. €), Bauhaus (3,6 Mrd. €), Hornbach (2,9 Mrd. €) und Zeus/Hagebau (2,43 Mrd. €). Die Auslandsumsätze konzentrieren sich im Wesentlichen auf die vier größten Unternehmen Obi, Praktiker, Bauhaus und Hornbach, die zusammen 6,22 Mrd. € im Ausland erwirtschaften. Bauhaus erwirtschaftet bereits 40,56% des Umsatzes im Ausland, gefolgt von Hornbach mit 38,83% und Obi mit 37,18%. Der Aus-landsumsatz der Händler erhöhte sich 2007 insgesamt von 5,6 Mrd. € auf 6,8 Mrd. €, also um über 20%, und stieg damit wesentlich stärker als der Inlandsum-satz. Inklusive der Auslandsumsätze konnte die Branche noch ein flächenberei-nigtes Plus von 0,4% erwirtschaften, während sich inlandbezogen ein flächen- und mehrwertsteuerbereinigtes Minus von 4,6% ergab. Im Vergleich zum Inland weise die ausländischen DIY Märkte oftmals deutlich höhere Wachstumsraten auf. So lagen die Zuwachsraten der europäischen DIY Märkte in 2007 z.T. im zweistelligen Bereich:

� Tschechien +36% � Russland +24% � Polen +16% � Belgien +14% � Spanien +14%640

Das Wachstum in diesen Ländern ist zum Teil durch eine allgemein gute Baukonjunktur in diesen Ländern begründet, zum Teil aber auch durch eine stei-gende Bedeutung der DIY-Branche gegenüber alternativen Absatzkanälen. Die generell zunehmende Bedeutung der ausländischen Märkte spiegelt sich auch in der Expansion der deutschen Baumarktgruppen. So planen die deutschen DIY-Händler für 2008 die Eröffnung 78 neuer Standorte im Ausland.641 Aus Sicht der 640 Vgl. o.V. (2008s), S. 6. 641 Vgl. Bengelsdorf et al. (2008), S. 3f.

5 Modellbildung 133

Zulieferer birgt die zunehmende Internationalisierung sowohl Chancen als auch Risiken. So besteht auf der einen Seite die Möglichkeit, mit den Baumarktgrup-pen in neue Märkte zu expandieren und Wachstum zu generieren. Auf der ande-ren Seite besteht aber auch die Gefahr, im Rahmen der Internationalisierung durch andere, z.B. europäische Lieferanten, ersetzt zu werden sowie das Risiko einer Margenverschlechterung aufgrund der Bündelung von Einkaufsvolumina und der damit von Handelsseite erwarteten Preisreduktion.642 Für Lieferanten ist somit entscheidend, auf Basis höherer Einkaufsvolumina Economies of Scales zu nutzen und dadurch eine Stückkostenreduktion zu erzielen. Baumarktgruppe Bruttoumsatz gesamt

(Mrd. €) Bruttoumsatz D (Mrd. €)

Anteil Auslandsumsatz

Obi 5,78 3,63 37,18% Praktiker643 4,68 3,41 27,14% Bauhaus 3,6 2,14 40,56% Hornbach 2,91 1,78 38,83% Zeus 2,43 2,22 8,64% Tabelle 9 - Umsätze ausgewählter Baumarktgruppen644

5.2.3.2 Deutsche Baumarktbetreiber im internationalen Vergleich Im europäischen Vergleich liegt der deutsche Branchenführer Obi hinter

Kingfischer (11,78 Mrd. €) und Groupe Adeo (7,53 Mrd. €) auf dem dritten Platz. Zu Kingfisher gehören u.a. die Castorama, B&Q und Bricodepot Baumärk-te. Kingfisher ist außerdem mit 25% an Hornbach beteiligt. Groupe Adeo betreibt u.a. die Ketten Leroy Merlin, Aki und Bricocenter. Im internationalen Vergleich sind die Größenunterschiede deutlicher. Der Branchenprimus Home Depot führt die Umsatzliste mit 52,57 Mrd. € an, gefolgt von der Lowe’s Gruppe mit 32,84 Mrd. € Umsatz (vgl. Tabelle 10).

Baumarktgruppe Umsatz (Mrd. €) Home Depot (USA) 52,57 Lowe’s (USA) 32,84 Kingfischer (GB) 11,78 Groupe Adeo (Leroy Merlin u.a.) (FR) 7,53 Obi (D) 4,86

Tabelle 10 - Die Top fünf der internationalen Baumarktgruppen Im internationalen Vergleich erreichen die nach Home Depot fünf umsatz-

stärksten Gruppen zusammen etwa den Umsatz des Branchenführers. Zieht man

642 Vgl. Mattsson (2003), S. 419. 643 Umsatz inklusive Max Bahr und Extra Baumärkte. 644 Vgl. Bengelsdorf et al. (2008), S. 7.

134 5 Modellbildung

nur die Umsätze der deutschen Baumarktgruppen zum Vergleich heran, so erzie-len die 30 größten deutschen Baumarktgruppen mit einen Nettoumsatz von rund 34,5 Mrd. € etwa deutlich weniger Umsatz als Home Depot und in etwa den Um-satzes der Lowe’s Gruppe. Weder Home Depot, noch die Lowe’s Gruppe sind derzeit auf dem europäischen Markt aktiv. Auf dem chinesischen Markt waren Obi und Home Depot aber bereits Konkurrenten, bis zum Rückzug der Obi Gruppe aus China.

5.2.3.3 DIY-Studie: „Baumärkte in der Strategiefalle“ Die von Ernst&Young im Jahr 2005 veröffentlichte Studie „Baumärkte in

der Strategiefalle“ beschäftigt sich ausführlich mit der Situation der deutschen Baumarktgruppen.645 Die Autoren prognostizieren bei einer weiteren Verfolgung der bisherigen Strategien eine Reduktion der Marktteilnehmer auf nur noch drei große Baumarktgruppen im Jahr 2015.646 In der Studie werden verschiedene problematische Strategieelemente identifiziert, die im Folgenden kurz erläutert werden.

Das Grundproblem der Baumarktbranche ist die Übersättigung des deut-schen Marktes mit Baumärkten, die einen Verdrängungswettbewerb und einen Preiskampf zur Folge haben. Die Problematik wird durch die aus Sicht des End-verbrauchers fehlende Trennschärfe zwischen den einzelnen Formaten verschärft. Fast alle Baumarktgruppen versuchen sich als Alleskönner und Preisführer zu positionieren. Ein Kompetenzunterschied ist aus Endverbrauchersicht kaum noch feststellbar, so dass die räumliche Nähe eines Baumarktes zum wichtigsten Krite-rium für die Kaufentscheidung avanciert. Sortimentsauswahl und Preis spielen erst mit deutlichem Abstand eine Rolle.647 Trotz der bereits vorhandenen Über-sättigung des Marktes streben die Baumarktgruppen ein Umsatzwachstum durch Expansion in neue Märkte sowie durch Expansion in der Fläche in bestehenden Märkten an. Gerade in Deutschland werden sowohl immer neue Standorte eröff-net als auch bestehende Märkte durch größere Formate ersetzt.

Der erreichte Umsatzzuwachs in Deutschland geht dabei zu Lasten der Flächenproduktivität. So lag der Umsatz pro m² 1985 im Schnitt noch bei 2.250 € und ist inzwischen auf ca. 1.500 € gefallen.648 Insgesamt führt diese Entwicklung zu steigenden Fixkosten und einer Verschlechterung der Rendite. Die Autoren konstatieren, dass die Baumarktbranche auch bei vorsichtiger Schätzung keinen Gewinn macht und sich einen Preiskampf eigentlich nicht leisten kann. Die

645 Vgl. Schommer et al. (2005). 646 Vgl. Schommer et. al (2005), S. 4. 647 Vgl. Schommer et. al (2005), S. 4. 648 Vgl. Schommer et al. (2005), S. 4.

5 Modellbildung 135

Baumärkte navigieren sich damit immer mehr in einen Finanzierungsengpass, da aus Sicht der Banken immer weniger Argumente für eine Kreditvergabe an Bau-märkte sprechen.649 Zur Verbesserung der Rendite setzen die Baumarktbetreiber auf eine Senkung der Kosten. Dies soll zum einen durch bessere Einstandspreise bei den Lieferanten erreicht werden.650 Zum anderen werden aber auch interne Einsparpotenziale, z.B. im Personalbereich, genutzt. Etwa 45% der Endverbrau-cher bemängeln die Beratungsqualität im Baumarkt,651 was auch als Folge der Einsparung im Personalbereich gewertet werden kann.

Das bisherige Ausbleiben einer Konsolidierung der Baumarktbranche kann auf die fehlende Konzentration der Baumarktgruppen in Deutschland zu-rückgeführt werden. Keine der deutschen Baumarktgruppen scheint aus eigener Kraft eine Konsolidierung vorantreiben zu können. Während die drei größten Baumarktbetreiber in den USA und Großbritannien rund 91% bzw. 78% Markt-anteil halten, kommen die drei größten Gruppen in Deutschland lediglich auf ei-nen Marktanteil von 35%.

Die Autoren konstatieren zudem, dass bei den großen Baumarktbetreibern völlig unzureichende Controlling-Instrumente zum Einsatz kommen. Die wich-tigsten Steuergrößen kommen nach wie vor hauptsächlich Betriebsergebnis, Um-satz und Flächenproduktivität zum Einsatz.652 Eine Zuordnung von Kosten pro Artikel oder pro Sortiment erfolgt in der Regel nicht, obwohl z.B. Logistikkos-ten, Servicekosten oder auch Kosten für Beratung der Endverbraucher je nach Sortiment höchst unterschiedlich sein können. Den Baumärkten fällt es deshalb schwer, Gewinn- und Verlustbringer zu identifizieren.653 Die „Baumärkte navi-gieren [somit] im Blindflug“654, ohne die Probleme der eigenen Strategie wirk-lich zu erkennen und ohne einen Ausweg aus der Strategiefalle zu finden.

Einen Ausweg aus dem Dilemma der DIY-Branche sehen die Autoren von Ernst&Young in einer Differenzierung der Baumarktformate und einer Beset-zung anderer Marktsegmente. Die Baumärkte besetzen heute alle das gleiche, mittlere Segment und werden vom Endverbraucher als austauschbar wahrge-nommen. Eine Differenzierung nach oben, z.B. über mehr Service, bessere Qua-

649 Vgl. Schommer et al. (2005), S. 4. 650 So hatten sich die Gruppen Max Bahr und Hellweg 2005 in der Einkaufskooperation DIYco zusam-mengeschlossen, um eine bessere Verhandlungsposition gegenüber der Industrie zu haben.. Vgl. o.V. (2005). 651 Vgl. Schommer et al. (2005), S. 4. 652 Vgl. Schommer et al. (2005), S. 14. 653 Vgl. Schommer et al. (2005), S. 15ff. 654 Schommer et al. (2005), S. 14.

136 5 Modellbildung

lität und auch höhere Preise, findet ebenso wenig statt, wie eine Differenzierung nach unten, in Form eines Discount-Formates.655

Eine Profilierung als Service-Baumarkt gibt die Möglichkeit zahlungskräf-tige Kunden, die hochqualitative, beratungsintensive Produkte wünschen, anzu-sprechen. Durch zusätzliche Dienstleistungen, z.B. Montage, kann dem Kunden auf Wunsch ein „Rundum-Paket“ geboten werden. Das Format des Baumarkt-Discounters sieht hingegen ein deutlich abgespecktes Sortiment - sowohl in der Breite als auch in der Tiefe - vor. Die Produkte sind nicht beratungsintensiv, zu-sätzliche Dienstleistungen spielen keine Rolle. Der Baumarkt-Discounter kann deshalb eine sehr schlanke Kostenstruktur realisieren und eine echte Preisführer-schaft anstreben.

5.2.3.4 Aktuelle Entwicklung und strategische Ausrichtung der Branche Die Studie wurde in der Branche intensiv diskutiert und insbesondere von

den Unternehmensleitungen der Baumarktgruppen vielfach kritisiert.656 Dennoch ist eine Reaktion der Branche auf die Studie und ein teilweises Eintreffen der gemachten Prognosen festzustellen. So wurde die Max Bahr Gruppe in 2006 von der Praktiker AG übernommen657, die zur REWE gehörende Toom Baumarkt-gruppe kaufte in 2007 die Marktkauf Baumärkte und die Globus Fachmärkte Gruppe übernahm ebenfalls in 2007 die Baumärkte der Distributa Gruppe. Eine erste Konsolidierung der Branche hat also schon stattgefunden. Über eine weitere Konsolidierung in der Branche wird derzeit spekuliert, auch Praktiker gilt als Übernahmekandidat.658

Hinsichtlich der strategischen Differenzierung der Baumarktgruppen kann ebenfalls konstatiert werden, dass Empfehlungen der Studie aufgegriffen wurden bzw. Vorhersagen eingetroffen sind. So eröffnete die Baumarktgruppe Praktiker am 31.07.2006 sechs Pilotmärkte, die nach dem sogenannten „Easy-to-Shop“ Konzept gestaltet wurden. Praktiker versucht hiermit, ein Baumarkt-Discount Konzept umzusetzen.659 Parallel dazu soll die Marke Max Bahr als Premium-Marke im Konzern erhalten bleiben. Max Bahr wird sich zukünftig auf Qualität, Beratung und Service konzentrieren.660

Auch eine stärkere Orientierung der Strategie in Richtung Qualität und Service ist in einigen Unternehmen der Branche festzustellen. So konstatiert der

655 Vgl. Schommer et al. (2005), S. 14. 656 Vgl. o.V. (2005a). 657 Vgl. o.V. (2006d). 658 Vgl. o.V. (2008r). 659 Vgl. o.V. (2006c). Anfang 2008 wurde die Umsetzung des Konzept allerdings zunächst wieder ge-stoppt und eine Überarbeitung angekündigt. Vgl. o.V. (2008v). 660 Vgl. o.V. (2006d).

5 Modellbildung 137

REWE Vorstand Alain Caparros, dass der Weg vom Preiswettbewerb wegführt, hin zu mehr Qualität und Vertrauen beim Endverbraucher.661 Der BHB, Bran-chenverband der Baumarktunternehmen, wählt für seine Jahrestagung 2008 die Topthemen „Die Baumarktbranche braucht eine Qualitätsoffensive“ und „Den Kunden mit neuen Dienstleistungen und echtem Mehrwert begeistern.“662

Hinsichtlich einer Qualitäts- und Serviceorientierung sind insbesondere auch die Unternehmen Bauhaus und Hornbach zu nennen. In einer aktuellen Stu-die werden als Service-Leistungen z.B. Liefer- und Montageservice, Ratenzah-lungs- und Finanzierungsservice, Bestellannahme per Internet, Fax oder Telefon sowie ein Ersatzteilservice und ein Verleih-Service für Werkzeuge genannt. 663 Bauhaus bietet in seinem Profidepot zudem spezielle Sortimente für Handwerker und Gewerbetreibende. Hier wird besonderer Wert auf Qualität, kompetente Be-ratung, Markenprodukte und auch branchenübliche Prüfzeugnisse und Zertifikate gelegt.664

Untersuchungen zum Konsumverhalten bestätigen die zunehmende Be-achtung von Marke und Qualität durch die Endverbraucher. So kaufen Endver-braucher zum einen wieder verstärkt Markenprodukte. Zudem zeigt die Untersu-chung der Preisentwicklung, dass Markenprodukte auch im Baumarkt das Preis-niveau halten, wohingegen Preise für No-Name-Produkte in den letzten Jahren um teilweise 40% abgesackt sind.665 In einer repräsentativen Kundenbefragung im Bereich Bauelemente konnte weiterhin gezeigt werden, dass hochwertige Fenster für 61% der Befragten sehr wichtig und für weitere 31% wichtig sind. Qualität lag in dieser Befragung auf Platz 1 der Kaufentscheidungskriterien, wäh-rend ein günstiger Preis nur auf Platz 7 rangierte.666 Auch eine Studie aus Groß-britannien belegt eine zunehmende Nachfrage nach mehr Dienstleistungen im Baumarkt. So führt die zunehmende Überalterung der Bevölkerung zu einem steigenden Bedarf an Lieferservices. Auch Handwerkerleistungen für private DIY-Vorhaben werden zunehmend nachgefragt.667 Insgesamt können hier höhere Preise erzielt und für Baumarkt und Zulieferer bessere Margen erwirtschaftet werden.

Trotz der Qualitäts- und Service-Orientierung einiger Unternehmen, spielt der Preiswettbewerb auch dort nach wie vor eine dominante Rolle. Tiefpreisga-rantien, bei denen vergleichbare Produkte des Wettbewerbs auf Nachfrage des 661 Vgl. o.V. (2008o), S. 46. 662 Vgl. o.V. (2008q). 663 Vgl. Mai/Scheidecker (2008), S. 120. 664 Vgl. o.V. (2008r). 665 Vgl. o.V. (2008t), S. 30. 666 Vgl. DIY 4/2008. 667 Vgl. o.V. (2003b).

138 5 Modellbildung

Endverbrauchers um bis zu 20% unterboten werden, werden auch in den „Premiumbaumärkten“ nach wie vor gegeben und oft sehr kulant gehandhabt.668 Zudem muss konstatiert werden, dass trotz einer stärkeren Fokussierung auf Be-ratungskompetenz die tatsächliche Qualität der Beratung im Baumarkt oft immer noch schlecht ist.669

Auch aus Sicht der Zulieferindustrie bietet die geschilderte Differenzie-rung Vorteile. Aufgrund der Beratungskompetenz im Service-Baumarkt wäre eine Differenzierung durch die Produktqualität gegenüber anderen Zulieferern wieder in höherem Maße möglich. Der Preis könnte hier als alleiniges Differen-zierungsmerkmal abgelöst werden. Um die geschilderte, noch vorhandene Bera-tungsschwäche zu heilen, setzen insbesondere Markenhersteller inzwischen in-novative Konzepte mit Baumarktpartnern um. So betreibt z.B. Bosch sogenannte Bosch-Shops in 200 deutschen bzw. 700 europäischen ausgewählten Baumärk-ten. Diese Shop-in-Shop Systeme werden nach einem Bosch Konzept aufgebaut und sind mit einem von Bosch gestellten Fachberater besetzt. 670 Parallel betreibt Bosch eine direkte Ansprache der DIY-Kunden, z.B. über eine spezielle Web-Seite. 671 Im Format des Baumarktdiscounters ist zwar der Preis immer noch das wichtigste Merkmal. Der Zulieferer, der sich auf dieses Segment einstellt, kann aber sein Produktprogramm deutlich verschlanken und sich auf die umschlags-häufigsten Artikel konzentrieren und auf große Mengen spezialisieren.

Für die nach wie vor verwendete Kenngröße des Flächenumsatzes kann seit 2004 wieder ein leichter Anstieg von 1542 €/m², auf 1568 €/m² festgestellt werden, allerdings mit einer hohen Streuung zwischen den einzelnen Unterneh-men. Während Hornbach (2.123 €) und Bauhaus (2.025 €) Spitzenplätze belegen, weisen Unternehmen wie Zeus (1.167 €) oder REWE (991 €) hier deutlich unter-durchschnittliche Werte auf. Auffällig ist auch, dass die Unternehmen mit einem signifikanten Auslandsanteil (Obi, Praktiker, Bauhaus, Hornbach) international meist deutlich höhere Flächenumsätze erzielen als in Deutschland.672

5.2.3.5 Entwicklung von SCM-Standards durch GS1 Germany Die GS1 Germany GmbH673 versteht sich selbst als Kompetenzzentrum

und als Beratungsdienstleister für die Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse in der Versorgungskette. Der Fokus der Aktivitäten liegt in der deut-

668 Vgl. Mai/Scheidecker (2008), S. 117. 669 Vgl. Mai/Scheidecker (2008), S. 119. 670 Vgl. o.V. (2008t), S. 30f. 671 Vgl. o.V. (2008t), S. 31. 672 Vgl. Bengelsdorf (2008), S. 6. 673 Die Abkürzung GS steht für Global Standard.

5 Modellbildung 139

schen Konsumgüterindustrie und den angrenzenden Wirtschaftsbereichen.674 Ein wesentlicher Schwerpunkt der GS1-Aktivitäten ist die Entwicklung von Prozess- und Technologiestandards.675 Zu nennen sind in diesem Zusammenhang die Gründungsmitgliedschaft der GS1 in der internationalen EAN-Organisation676, die Trägerschaft im DIN des Normungsausschusses Daten- und Warenverkehr in der Konsumgüterwirtschaft (NDWK), die Trägerschaft der ECR Deutschland-Initiative und die Entwicklung des SINFOS-Artikelstammdatenportals.677

Die EAN Organisation setzt Standards für Identifikationssysteme, z.B. Identifikationsnummern, die für Produkte, Dienstleistungen und Packstücke ver-wendet werden. U.a. Artikelnummern lassen sich somit leicht über Unterneh-mensgrenzen hinweg austauschen, da z.B. die Eindeutigkeit und internationale Überschneidungsfreiheit sichergestellt ist.678 Die Standardisierung der Identifika-tionssysteme ist eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung weiterer Stan-dards, wie etwa standardisierter Formate für den elektronischen Datenaus-tausch679, aber auch für die Standardisierung weiterer, z.B. logistischer Prozesse, dadurch, dass auch logistische Zusatzinformationen im Prozess ausgetauscht werden können.680

Eine logische Erweiterung der Identifikationssystemstandardisierung ist das von GS1 mitentwickelte SINFOS-Artikelstammdatenportal. Das Prinzip des Portals ist, eine zentrale Datenbank für den Austausch der Artikelstammdaten bereitzustellen. Lieferanten stellen in dieser Datenbank ihre Stammdaten in ei-nem standardisierten Format zur Verfügung. Kunden, z.B. Handelsunternehmen, können, unter Beachtung definierter Zugriffsrechte, diese standardisierten Daten abrufen und für den elektronischen Datenaustausch im eigenen ERP-System hin-terlegen. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist die Reduzierung der Schnittstel-len, die für den Austausch der Artikelstammdaten benötigt werden. Lieferant und Kunde benötigen im Idealfall nur noch eine Schnittstelle zum zentralen Stamm-datenportal. Die individuelle Abstimmung von Austauschformaten mit jedem einzelnen Geschäftspartner entfällt und es bietet sich dadurch ein gewisses Ein-sparpotenzial und die Möglichkeit, Fehler, die durch die individuelle Abstim-mung entstehen, zu vermeiden.681

674 Vgl. o.V. (2008a). 675 Vgl. o.V. (2008b), o.V. (2008d). 676 Die Standards der EAN Organisation werden heute in 129 Ländern eingesetzt. Vgl. o.V. (2008a). 677 Vgl. o.V. (2008a). 678 Vgl. o.V. (2008e). 679 Vgl. o.V. (2008a). 680 Vgl. o.V. (2008e). 681 Vgl. o.V. (2008c).

140 5 Modellbildung

Durch die Tätigkeit im NDWK kann GS1 die in der Zusammenarbeit mit

Industrie und Handel entwickelten Standards und Spezifikation in nationale (DIN), europäische (CEN) und internationale (ISO) Normen überführen.682 Im Rahmen der 1995 gestarteten deutschen ECR Initiative683 entwickelt GS1 ge-meinsam mit Partnern aus Industrie und Handel Prozessstandards zur Optimie-rung der Geschäftsprozesse in der Versorgungskette.684 Der zentrale Leitgedanke der Initiative ist eine bessere, schnellere und kostengünstigere Erfüllung der Endverbraucherwünsche.685 Für die beteiligten Partner sollen durch Maßnahmen, wie gemeinsame Projektarbeiten, den Austausch von Erfahrungen, Best-Practice Empfehlungen, Ausbildungen und Schulungen in den definierten Standards und Ähnliches, konkrete Vorteile und Synergien erarbeitet werden.686 Konkret defi-niert GS1 die in Tabelle 11 dargestellten Arten von Standards.687

Art Einsatz Standard Identifikationsstandards Zur eindeutigen Identifikation

von Produkten und Firmen EAN, EAN 128, EPC, UPC

Klassifikationsstandards Zur einfachen Suche nach Pro-dukten

eCl@ss, ETIM, GPC, proficl@ss, Standardwarenklassifikation, UNSPSC

Katalogaustauschformate Zum Datenaustausch zwischen Anbieter und Kunden

BMEcat, cXML, Datanorm/ El-danorm, PRICAT, RosettaNet, xCBL

Transaktionsstandards Als Basis für die Automatisie-rung von Geschäftsprozessen

EANCOM®, EDIFACT, ODETTE, OAGIS, openTRANS, UBL

Prozessstandards Zur Automatisierung komplexer Geschäftsabläufe

Category Management, CPFR, ebXML, Joint Forecasting, Roset-taNet, VMI

Tabelle 11 - GS1 Standards

Während Identifikationsstandards, Klassifikationsstandards, Katalogaus-tauschformate und Transaktionsstandards technische Standards bzw. Standards für IT-Formate darstellen, definieren die Prozessstandards unternehmensüber-greifende Abläufe zwischen den Unternehmen. Betrachtet werden neben Handel und direkten Lieferanten auch die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen. GS1 hat den Anspruch, durch Etablierung von Standards in der gesamten Wertschöp-fungskette Rationalisierungspotenziale nutzbar zu machen. Dazu liegen z.B. seit 682 Vgl. o.V. (2008d). 683 Die europäische „ECR Europe“ Initiative wurde bereits 1994 in Leben gerufen. Vgl. o.V. (2008g). 684 Vgl. o.V. (2008f). 685 Dieser Leitgedanke entspricht auch dem Leitgedanken im SCM. 686 Vgl. o.V. (2008g). 687 Vgl. o.V. (2008n).

5 Modellbildung 141

Mitte 2001 Umsetzungsempfehlungen für den EAN Standard für die gesamte Wertschöpfungskette vor.688 Neben führenden Unternehmen aus Handel und In-dustrie sind auch insbesondere kleine und mittlere Unternehmen die Zielgruppen der GS1. Dies gilt sowohl im Rahmen der ECR Initiative689 als auch im Rahmen weiterer Projekte. So ist das von GS1 mit weiteren Partnern realisierte und vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) geförderte Projekt PROZEUS (PROZEsse Und Standards), speziell auf die Förderung der eBusiness Kompetenzen von KMU ausgerichtet.690

Um ihrer Rolle als Kompetenzzentrum gerecht zu werden, führt GS1 per-manente Marktbeobachtungen durch und versucht, Chancen, Risiken und Trends zu erkennen. Zudem betreibt GS1 Grundlagenforschung in den relevanten Berei-chen.691 Zu den GS1 Gesellschaftern gehört mit dem EHI Retail Institute e.V. auch ein wissenschaftliches Institut, das insbesondere Forschungsarbeiten zu zentralen Zukunftsthemen des Einzelhandels durchführt. Zu nennen sind hier Themen wie Logistik, Informationstechnik oder eCommerce.692 In der GS1 Stra-tegiegruppe Zukunft arbeiten sowohl Unternehmen als auch Wissenschaftler zu-sammen. In der Gruppe wird der Status quo analysiert und auf dieser Basis Handlungsempfehlungen für Unternehmen erarbeitet.693 Aufgrund der Ergebnis-se sieht GS1 noch Nachholbedarf bei der Implementierung der Standards. „Zwar ist die Umsetzung der Standards in den vergangenen Jahren generell angestiegen, eine vollständige Anwendung, wie sie die Zukunftstauglichkeit erfordere, liegt aber noch in weiter Ferne.“694 Über die beschriebenen Funktionen hinaus, bietet GS1 darauf aufsetzende Produkte und Dienstleistungen an, wie etwa die Imple-mentierung der erarbeiteten Standards in konkreten Unternehmen.

5.2.3.6 Umsetzungsinitiative für SCM-Standards in der DIY-Branche In einem Branchengremium beschäftigt sich die GS1 speziell mit ECR

Maßnahmen in der DIY + Garten-Branche. Ziel des Gremiums ist eine Optimie-rung von Qualität, Service und Produktvielfalt für den Endverbraucher. Die or-ganisierten Unternehmen gehen zunächst davon aus, dass sich bereits in anderen Branchen etablierte ECR-Standards auch auf die DIY&Garten-Branche übertra-

688 Vgl. o.V. (2008m). 689 Vgl. o.V. (2008g). 690 Vgl. o.V. (2008h). 691 Vgl. o.V. (2008b). 692 Vgl. o.V. (2008i). 693 Vgl. o.V. (2008l). 694 O.V. (2008l).

142 5 Modellbildung

gen lassen. Dennoch sind in der DIY&Garten-Branche einige Besonderheiten zu beachten:695

� Hoher Anteil der Direktbelieferung, ca. 70% � Hoher Anteil an Produkten mit geringem Umschlag, sogenannte

Langsamdreher � Hoher Anteil logistisch schwieriger Produkte � Hohe Anzahl von Rampenkontakten bei Handel und Industrie

Die genannten Punkte bieten aber auch interessante Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung. Das Gremium prüft deshalb die Anwendbarkeit und den Anpassungsbedarf bestehender ECR Empfehlungen für die Branche. Erste Schritte sind derzeit die Nutzung der Internationalen Lokationsnummer (ILN), zur international eindeutigen Identifizierung von Firmen oder Betrieben, die Nut-zung der International Article Number (früher European Article Number, des-halb: EAN), zur international eindeutigen Identifizierung von Artikeln und die Nutzung Electronic Data Interchange (EDI), für den Austausch von Bewegungs-daten zwischen Unternehmen sowie die Nutzung des Stammdatenportals SINFOS.696 Mitglieder des Gremiums sind führende Unternehmen des Bau-markthandels und der Zulieferindustrie. Die Mitglieder der Handelsseite sind:697

� Globus Fachmärkte � Hagebau � Knauber � Max Bahr � Obi � Praktiker � Toom � Zeus

Da Max Bahr inzwischen zur Praktiker Gruppe gehört und die Unterneh-men Zeus und Hagebau ebenfalls zusammen gehören, sind de facto sechs Bau-marktgruppen in diesem Gremium vertreten. Insbesondere die nach Flächenpro-duktivität erfolgreichsten Baumarktgruppen Bauhaus und Hornbach gehören dem Gremium nicht an. Hornbach ist jedoch über den Branchenverband BHB, der dem Gremium angehört, indirekt vertreten. Von Industrieseite sind mehrere gro-ße Markenhersteller wie Black&Decker, Fischer, Gardena, Henkel, Philips oder

695 Vgl. o.V. (2008k). 696 Vgl. o.V. (2008k). 697 Vgl. o.V. (2008k).

5 Modellbildung 143

Tesa sowie indirekt auch die Mitglieder der Herstellervereinigung Bau+DIY e.V. über die Verbandsmitgliedschaft vertreten. 698

5.2.3.7 SCM-Aktivitäten in der Branche GS1 stellt über Befragungen regelmäßig den Stand der Einführung von

Technologiestandards, die als Basis für die verstärkte Einführung von SCM-Aktivitäten gesehen werden, und von konkreten Prozessstandards fest. Der Bau-marktbranche wird eine weitgehende Umsetzung von Basisstandards attestiert. So verfügen 80% der Unternehmen über eine ILN und 95% der Produkte sind mit einem EAN Code ausgestattet. Im Bereich der elektronischen Transaktions-abwicklung nutzen etwa 41% der Lieferanten den Transaktionstyp ORDERS, allerdings werden gleichzeitig 68% der Transaktionen und 59% des Umsatzes elektronisch abgewickelt. Hier wird deutlich, dass die Lieferanten mit einem übderdurchschnittlichen Umsatzvolumen tendenziell besser angebunden sind. Beim Transaktionstyp INVOIC ergibt sich ein ähnliches Bild: 45% der Lieferan-ten nutzen diesen Transaktionstyp, gleichzeitig werden 63% der Transaktionen und 69% des Umsatzes elektronisch abgewickelt.699

Im Bereich des elektronischen Austauschs von Artikelstammdaten tau-schen 73% der Unternehmen bilateral Stammdaten mit anderen Unternehmen aus, weitere 9% sind gerade dabei, den bilateralen Austausch mit anderen Unter-nehmen umzusetzen. 59% der Befragten nutzen beim Stammdatenaustausch be-reits einen Stammdatenpool und weitere 17% sind gerade dabei, einen Stammda-tenpool anzubinden (vgl. Tabelle 12).700 Aktivität Bereits

umgesetzt In der Umsetzung

Umsetzung innerhalb der nächsten zwei Jahre

Umsetzung innerhalb der nächsten fünf Jahren

Bilateraler Stammda-tenaustausch

73% 9% 14% 4%

Nutzung eines Stammdatenpools

59% 17% 18% 6%

Tabelle 12 - Umsetzungsstand des Stammdatenaustauschs

Differenziert nach den Clustern Handel, Markenhersteller und Vorliefe-rant ergibt sich folgendes Bild:701 72% der Handelsunternehmen und 73% der Markenartikelhersteller tauschen bereits bilateral Stammdaten aus. Bei den Vor-lieferanten liegt der Anteil nur bei 43%, weitere 28% der Vorlieferanten begin-

698 Vgl. o.V. (2008k). 699 Vgl. Botzenhardt (2008), S. 10. 700 Vgl. o.V. (2003a), S. 1. 701 Vgl. o.V. (2003a), S. 7.

144 5 Modellbildung

nen aber mit dem bilateralen Stammdatenaustausch. Stammdatenpools werden von 69% der Handelsunternehmen und 83% der Markenartikelhersteller bereits genutzt oder gerade angebunden. Nur 33% der Vorlieferanten nutzen Stammda-tenpools und keiner der befragten Vorlieferanten plant eine Nutzung innerhalb der nächsten 2 Jahre. Tabelle 13 fasst diese Ergebnisse zusammen. Bereits

umgesetzt In der Um-setzung

Umsetzung innerhalb der nächsten zwei Jahre

Umsetzung innerhalb der nächsten fünf Jahren

Keine Antwort

Bilateraler Stammdatenaustausch Handel 72% 12% 12% 4% 0% Markenhersteller 73% 7% 15% 4% 1% Vorlieferant 41% 28% 28% 3% 0% Stammdatenpool Handel 47% 22% 26% 6% 0% Markenhersteller 68% 15% 13% 4% 0% Vorlieferant 33% 0% 0% 67% 0% Tabelle 13 - Umsetzungsstand des Stammdatenaustauschs nach Wertschöpfungsstufen

Zusätzlich wurden die Unternehmen danach befragt, welchen Nutzen sie von der Umsetzung von ECR und kooperativen Konzepten erwarten. Nach der Häufigkeit der Nennung wurden folgende Antworten gegeben:

� Prozessverbesserung/Effizienzsteigerung (intern und gesamte SC) � Verbesserte Integration und Wertschöpfung entlang der SC � Erhöhung der Kundenbindung/-zufriedenheit � Bildung von Beziehungsnetzwerken/Partnerschaft � Kostenreduktion/-optimierung � Bewahrung Wettbewerbsfähigkeit/Wettbewerbsvorteils � Umsatzerhöhung/Ertragssteigerung � Erhöhung der Flexibilität/Reaktionsfähigkeit � Standardisierung � Verfügbarkeit umfangreicherer Informationen (Markt, Kunden, …) � Erhöhung der Warenverfügbarkeit � Innovations-/Technologieführerschaft � Erhöhung der Transparenz im Prozess.

Zur effizienten Kundenansprache werden im Handel verstärkt Kundenda-ten gezielt ausgewertet und auch hierauf bezogene SCM-Instrumente einge-setzt.702 Im Logistikbereich ist die Auslagerung der Beschaffungslogistik an 702 Vgl. o.V. (2008o), S. 47f.

5 Modellbildung 145

Dienstleister zur Optimierung der Supply Chain und zur Optimierung der Ver-sorgung zu nennen.703 Insgesamt stellt GS1 im Bereich der DIY-Branche jedoch noch einen erhöhten Integrationsbedarf fest. Die Branche ist noch geprägt von funktionierenden, aber häufig nicht effizienten Prozessen mit zu hoher manueller Unterstützung, die unternehmensübergreifend schlecht oder nicht integriert sind, also insgesamt eine niedrige Prozessreife aufweisen. Insbesondere im elektroni-schen Datenaustausch sind noch viele Systembrüche festzustellen, da Standards lange Zeit keine große Rolle gespielt haben.704

5.2.3.8 Kooperative Ansätze Obwohl die Unternehmen in der Umsetzung von kooperativen Konzepten

ein hohes Nutzenpotenzial sehen705, spielt die tatsächliche Kooperation zwischen Supply Chain-Partnern derzeit eine geringe bis keine Rolle.706 Als Haupthinder-nis bei der Umsetzung weiterer SCM-Maßnahmen sieht der Handel die Bereit-schaft, also die Motivation der Partner sowie die Fähigkeit, also die Qualifikation der Partner. Aus Industriesicht wird an erster Stelle ebenfalls die Bereitschaft der Partner, an zweiter Stelle Datenprobleme und an dritter Stelle die Fähigkeit der Partner genannt. 707 Insgesamt ist die fehlende Kooperation insbesondere auf die Angst der Beteiligten zurück zu führen, durch zuviel Offenheit Wettbewerbs-nachteile zu erleiden, was letztlich auf ein mangelndes Vertrauen der Partner un-tereinander zurück zu führen ist. 708

Da für die Harmonisierung der Standards oft Investitionen, z.B. in neue Technologien, erforderlich sind, stellt sich auch die Problematik des Investitions-schutzes. Hier muss für die Unternehmen die Sicherheit bestehen, dass bespro-chene Standards auch von möglichst vielen Unternehmen umgesetzt werden, so dass Investitionen nicht umsonst erfolgt sind. GS1 hat hier mit den beteiligten Unternehmen eine Selbstverpflichtung zur Umsetzung der verabschiedeten Maß-nahmen vereinbart, so dass für die Unternehmen ein gewisser Investitionsschutz gegeben ist.709

Weiterhin stehen viele der beteiligten Unternehmen in direktem Wettbe-werb zueinander. Unternehmen müssen also in Kauf nehmen, dass die Offenle-gung eigener Prozessstandards, Best Practice usw. ggf. von Wettbewerbern ge-nutzt werden. Gerade angesichts der Wettbewerbssituation in der Konsumgüter-

703 Vgl. o.V. (2008t), S. 10. 704 Vgl. Botzenhardt (2008), S. 9. 705 Vgl. dazu Abschnitt 5.2.3.7. 706 Vgl. Botzenhardt (2008), S. 9. 707 Vgl. Botzenhardt (2008), S. 15. 708 Vgl. Botzenhardt (2008), S. 16. 709 Vgl. o.V. (2008j).

146 5 Modellbildung

wirtschaft bezeichnet es GS1 deshalb als Erfolg, dass dennoch eine Verpflich-tung zur Umsetzung bestimmter Standards erreicht werden konnte.710 Da sich viele Unternehmen inzwischen einem internationalen Wettbewerb stellen, wird hier möglicherweise die Kooperation mit nationalen Wettbewerbern in Kauf ge-nommen, um durch die gemeinsame Arbeit die eigene Qualifikation für den in-ternationalen Wettbewerb zu verbessern. Die GS1 kann hier ggf. in der Rolle des neutralen Moderators zukünftig den Aufbau einer besseren Vertrauensbasis als Grundlage der Kooperation mit unterstützen.

5.2.3.9 Bewertung des situativen Kontextes Der betrachtete DIY-Markt ist durch einen geringen Konzentrationsgrad,

durch eine hohe Wettbewerbsintensität, eine hohe Dynamik und eine hohe strate-gische Ungewissheit auch aufgrund der Konsolidierung auf Handelsseite, Preis-kampf und eine geringe Rendite gekennzeichnet. Das Marktvolumen weist in Deutschland ein geringes und im europäischen Ausland ein teilweise starkes Wachstum auf.

Der Grad der Umsetzung von SCM-Maßnahmen ist noch sehr gering. Technologische und prozesstechnische Basisstandards sind zwar vielfach umge-setzt. Darüber hinausgehende, kooperative SCM-Ansätze können aber nur in ein-zelnen Fällen großer Markenartikelhersteller, z.B. mit dem Bosch-Shop Konzept, festgestellt werden. Die SCM-Prozesse weisen insgesamt noch einen geringen Reifegrad auf. Die effizientere Gestaltung und bessere Integration unterneh-mensübergreifender Prozesse sowie der Abbau IT-technischer Systembrüche bie-ten deshalb ein hohes Optimierungspotenzial. Hemmnis einer weiteren SCM-Integration stellt derzeit eine geringe Motivation der Unternehmen zur Umset-zung von SCM-Maßnahmen dar, was auf ein geringes Vertrauensniveau zurück-zuführen ist, das wiederum auch in der hohen Wettbewerbsintensität und der ho-hen strategischen Ungewissheit begründet liegt. Neutrale Moderatoren und neut-rale Branchengremien können beim Vertrauensaufbau unterstützen. Insbesondere sind aber auch die fokalen Unternehmen in der Lage, ein Vertrauensniveau durch eine Reduktion der Dynamik in der dyadischen Beziehung aufzubauen. Als wei-teres Hemmnis kann die häufig fehlende Qualifikation der Unternehmen zur Um-setzung der Maßnahmen genannt werden. Es lässt sich zudem feststellen, dass die Baumarktunternehmen mit dem höchsten Internationalisierungsgrad hinsicht-lich Umsatz und Flächenproduktivität erfolgreicher sind. Die Internationalisie-rung scheint somit zum einen ein Erfolgsfaktor zu sein. Zum anderen erhöht die Komplexität im internationalen Kontext den Bedarf an motivierten und qualifi-zierten Partnern. 710 Vgl. o.V. (2008j).

5 Modellbildung 147

5.3 Ableitung der Modelle Nachdem in Abschnitt 4.1 SCM Theoriewerkzeuge für den benötigten

Kontext ausgewählt, in Abschnitt 4.1.3.2 Erfolgsfaktoren auf Basis einer Litera-turanalyse ermittelt wurden und in diesem Kapitel ein Modellrahmen für die vor-liegende Arbeit vorgestellt worden ist, sollen nun die Ergebnisse aller drei Berei-che zusammengeführt werden. Wie zu Beginn dieser Arbeit formuliert, soll die Ermittlung der Erfolgsfaktoren aus zwei Perspektiven erfolgen:

� Perspektive der SCM-Insel als Entität � Perspektive eines peripheren Unternehmens

Die im Rahmen dieser Arbeit vorgenommene, strikte Trennung zwischen Erfolgspotenzial und Erfolgsfaktor wird dabei beachtet.711 Erfolgsfaktoren stellen in dieser Betrachtungsweise nicht nur konkrete Maßnahmen zum Aufbau von Erfolgspotenzialen dar, sondern erlauben die Ableitung von Handlungsempfeh-lungen für Entscheidungsträger. Es wird deutlich, dass eine undifferenzierte Be-trachtung von Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren oder auch eine Betrach-tung nur der einen oder anderen Ebene zu kurz greift. Während eine reine Be-trachtung der Erfolgspotenziale keine direkte praktische Umsetzung der Ergeb-nisse erlaubt, fehlt bei einer ausschließlichen Betrachtung von Erfolgsfaktoren die Einbettung der Maßnahmen in eine langfristige Strategie und birgt die Gefahr eines „Muddling Through“.712

Für die beiden genannten Perspektiven werden zunächst jeweils Erfolgs-potenziale formuliert. Aus Sicht der SCM-Insel wird die Lösung des SCM-Organisationsproblems bzw. die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation als zentrales Erfolgspotenzial vermutet. Das hypothetisierte wichtigste Erfolgs-potenzial aus Sicht eines peripheren Unternehmens ist das Erreichen einer zentra-len Netzwerkposition. Diese zentralen Erfolgspotenziale werden dann über meh-rere Ebenen sukzessive in feinere beeinflussende Erfolgsfaktoren aufgebrochen und somit detailliert. In diesem Detaillierungsprozess werden sowohl im Rahmen der Modellbildung dargestellte Erfolgszusammenhänge integriert als auch die in der Literaturanalyse ermittelten Erfolgsfaktoren und im Rahmen der Marktbe-trachtung dargestellte situative Einflüsse. Ziel ist, auf diese Art sowohl eine bes-sere Strukturierung der Erfolgsfaktoren zu erreichen als auch Modelle zu entwi-ckeln, die in zukünftigen Studien flexibel erweiterbar sind und die auch eine bes-

711 Innerhalb der betrachteten Strukturgleichungsmodelle stellen sowohl Erfolgspotenziale als auch Er-folgsfaktoren einfache Variablen dar. Die Umsetzung der dargestellten Differenzierung ist Aufgabe einer inhaltlichen Interpretation, die sowohl im Rahmen der Modellbildung als auch im Rahmen der Ableitung von Handlungsempfehlungen geleistet wird. 712 Vgl. zum Begriff des „Muddling Through“ Lindblom (1959).

148 5 Modellbildung

sere Anpassung an wechselnde situative Faktoren erlauben. Wünschenswert ist zudem, die Modelle bis hin zu Erfolgsfaktoren hoher Spezifität zu detaillieren, so dass die Ableitung operativer Handlungsempfehlungen möglich wird.

Im Vorgriff auf die folgenden Ausführungen sei zur Verdeutlichung dieses Beispiel gegeben: Die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation wird in die Erfolgspotenziale der Lösung des Koordinations-, des Motivations- und des Qualifikationsproblems aufgespalten. Eine weitere Detaillierung erlaubt auf der nächsten Ebene z.B. die Integration Erfolgsfaktors „Einsatz von SCM-Instrumenten“, der zum Aufbau des Erfolgspotenzials „SCM-Koordination“ dient. Während für die zentralen Erfolgspotenziale eine Allgemeingültigkeit vermutet wird, wird bei den spezifischeren Erfolgsfaktoren der höheren Detaillie-rungsebenen von einem stärkeren Einfluss situativer Faktoren ausgegangen. So ist z.B. trivial, dass die Bedeutung der internationalen Ausrichtung eines Unter-nehmens für den Erfolg in einer rein nationalen SCM-Insel von geringerer bis keiner Bedeutung ist. Der sukzessive Detaillierungsprozess ist in Abbildung 31 schematisch dargestellt.

2. Ebene

3. Ebene

1. Ebene

Zune

hmen

der E

influ

ss

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ativ

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s EF

EF EF

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Abbildung 31 - Detaillierung der Erfolgsfaktoren713

Zur Abbildung dieser schrittweisen Detaillierung in SEM werden in den Modellen Konstrukte höherer Ordnung verwendet. Konstrukte höherer Ordnung unterscheiden sich von Konstrukten erster Ordnung dadurch, dass sie nicht direkt durch Manifestvariable erfasst sondern aus mehreren latenten Variablen abgelei-tet werden.714 Je nach Abstraktionsniveau bilden diese Konstrukte eine zweite oder auch höhere Abstraktionsebene ab. Konstrukte n-ter Ordnung sind dement-sprechend latente Variable, die durch Konstrukte (n-1)-ter Ordnung gemessen werden. Die Unterkonstrukte werden dabei auch als Dimensionen des Konstrukts bezeichnet.715 Ziel der Bildung Konstrukte höherer Ordnung ist insbesondere die

713 Quelle: Eigene Darstellung. 714 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. 715 Vgl. Huber et al. (2007), S. 27.

5 Modellbildung 149

Erfassung verschiedener Facetten oder Dimensionen eines Konstruktes.716 Ein Konstrukt höher Ordnung „SCM-Organisation“ hat z.B. die Dimensionen bzw. Unterkonstrukte „SCM-Motivation“, „SCM-Koordination“ und „SCM-Qualifikation“. Je nach Abstraktionsniveau können diese Unterkonstrukte wiede-rum durch latente Variable oder durch beobachtete Manifestvariable gemessen werden.

5.3.1 Ableitung der Modelle zur integrierten SCM-Organisation „A well-managed supply chain is […] an integrated supply chain.”717 Die-

se Bedeutung einer integrierten SCM-Organisation wurde bereits im Rahmen der Literaturanalyse erkannt.718 Im Rahmen der Modellbildung und der Entwicklung der SCM-Insel wurde, ausgehend von dem klassischen Organisationsproblem, das SCM-Organisationsproblem abgeleitet. Die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation wurde als zentrales Problem herausgestellt und die Lösung des SCM-Organisationsproblems als zentrales Erfolgspotenzial identifiziert.719 Neben den Teilproblemen des klassischen Organisationsproblems, dem Koordi-nations- und dem Motivationsproblem, umfasst das SCM-Organisationsproblem zusätzlich das Teilproblem der Qualifikation der Akteure. Gerade die fehlende Motivation und Qualifikation der Akteure konnten in der DIY-Branche als wich-tige Hemmnisse bei der Umsetzung von SCM-Maßnahmen identifiziert wer-den.720 Um diese verschiedenen Problemdimensionen abzubilden, wird das Vor-handensein einer integrierten SCM-Organisation721 als multidimensionales Kon-strukt höherer Ordnung und dessen Teilprobleme als Unterkonstrukte im Modell abgebildet. Die Kernaussage des Modells ist, dass die Lösung des SCM-Organisationsproblems in der betrachteten SCM-Insel und die Schaffung einer integrierten Organisation einen wesentlichen Einfluss auf den SCM-Erfolg ha-ben. Daraus ergeben sich die folgenden Hypothesen und das in Abbildung 32 dargestellte Modell:

Hypothese 1: Eine integrierte SCM-Organisation wirkt sich positiv auf den SCM-Erfolg aus.

716 Vgl. Albers/Götz (2006), S. 670. 717 Pagell (2004), S. 460. 718 Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 9 sowie Abschnitt 4.2 und die dort angegebene Literatur. 719 Vgl. dazu Abschnitt 5.1.2. 720 Vgl. dazu Abschnitt 5.2.3.8. 721 Das Vorhandensein einer SCM-Organisation wird als Äquivalent zur Lösung des SCM-Organisationsproblems verstanden.

150 5 Modellbildung

SCM-Organisation ist ein Konstrukt zweiter Ordnung und lädt auf die

Unterkonstrukte bzw. hat die Dimensionen � SCM-Koordination (Hypothese 2) � SCM-Motivation (Hypothese 3) und � SCM-Qualifikation (Hypothese 4).

SCM Organisation

SCM Erfolg

SCM Motivation

SCM Qualifikation

SCM Koordination

H1

H2 H3 H4

Abbildung 32 - SCM-Organisationsmodell722

„The importance of coordination cannot be overemphasized.”723 Das Koordinationsproblem wird auch als Problem des “Nicht-Wissens“ bezeichnet. Zur Lösung dieses Problems gilt es somit, dieses mehrdimensional zu betrach-tende Nicht-Wissen aufzulösen. Grundsätzlich ist zur Koordination der SCM-Aktivitäten die Entscheidungsfindung zwischen mehreren Unternehmen notwen-dig. Je nachdem, ob die Gruppe der Unternehmen in der SCM-Insel heterarchisch organisiert sind, d.h. keine eindeutige Dominanz eines Unternehmens vorliegt, oder ob die Unternehmen hierarchisch organisiert sind, d.h. ein Unternehmen dominiert, sind verschiedene Koordinationsformen möglich.

Eine Grundvorrausetzung zur Erzielung reibungsloser Abläufe in der SCM-Insel liegt in der klaren Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkei-ten auf die Akteure.724 Aus spieltheoretischer Sicht ist u.a. das Thema der unvoll-ständigen Information zu berücksichtigen.725 Bei der Lösung des Problems der unvollständigen Information geht es darum, den Spielern resp. den SCM-Akteuren die Regeln der Zusammenarbeit bekannt zu machen. Insbesondere geht es hier um die Fragen wer, wann, was entscheidet, welche Informationen zum 722 Quelle: Eigene Darstellung. 723 Xu (2006), S. 4. 724 Vgl. Eisenbarth (2002), S.241ff. 725 Vgl. dazu Abschnitt 4.1.2 und die dort angegebene Literatur. Die stochastische Ungewissheit als nicht beeinflussbare Größe soll im Folgenden nicht weiter beachtet werden.

5 Modellbildung 151

Zeitpunkt der Entscheidungsfindung vorliegen sowie um die Frage der Ergebnis-bewertung.726 Spieltheoretisch sind zudem Informationsasymmetrien zwischen den Partnern problematisch und provozieren opportunistisches Verhalten der Spieler. Die Aufhebung der Informationsasymmetrie zeigt, dass der Partner „nichts zu verbergen“ hat. Auf der operativen Ebene sollten deshalb z.B. Infor-mationen bzgl. der vorhandenen Kapazitäten727 sowie hinsichtlich vorhandener Bestände und Aufträge728 ausgetauscht werden, Informationen, die zudem für jeden Akteur individuell angepasst sind.729 Zur Herstellung der Informations-transparenz tragen eine offene Kommunikation730 und ein SCM-Controlling731 bei. Im Rahmen der Zusammenarbeit sind unternehmensübergreifende Prozesse zu standardisieren. Standardisierte IT-Systeme dienen zur Unterstützung der Pro-zesse und des Informationsaustauschs.732 Die Vernetzung der IT-Systeme kann zudem als strategisches Instrument genutzt werden, um Partner zu binden und gleichzeitig die nicht vernetzten Unternehmen auszuschließen.733 Zusammenfas-send muss jeder Akteur Zugriff auf alle Informationen haben, die im Rahmen der effektiven Erfüllung seiner Aufgabe erforderlich sind. Informationstransparenz ist deshalb von hoher Bedeutung734 und ein Baustein zur Lösung des Koordinati-onsproblems. Zur Koordination innerhalb einer Organisation können nach der Organisationstheorie verschiedene Instrumente eingesetzt werden.735 Die folgen-den bereits eingeführten Instrumente werden für die SCM-Insel betrachtet:

� Koordination durch Selbstabstimmung � Koordination durch persönliche Weisung � Koordination durch Programme � Koordination durch Pläne � Koordination durch organisationsinterne Märkte.

Eine Koordination durch Selbstabstimmung bedeutet, dass sich die Unter-nehmen der SCM-Insel gemeinsam auf eine Entscheidung einigen müssen. Eine effektive Koordination ist nur unter verschiedenen einschränkenden Bedingun-gen zu erwarten. Dazu gehören die bereits ausgeführte Informationstransparenz, ein entsprechendes Wissen der beteiligten Unternehmen, um eine kompetente

726 Vgl. Güth (1999), S. 5. 727 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 241ff. 728 Vgl. Ellram (1991), S. 40. 729 Vgl. Scheer/Borowsky (1999), S. 7. 730 Vgl. z.B. Corsten/Gössinger (2001), S. 111, Ngai (2004). 731 Vgl. Thonemann et al. (2003), S.9. 732 Vgl. Fan/Stallaert/Winston (2003), S. 1-22. 733 Vgl. Holland (1995), S. 119. 734 Vgl. Reinhart/Ansorge/Selke (2000), S. 71. 735 Vgl. hierzu Abschnitt 5.1 sowie die dort angegebene Literatur.

152 5 Modellbildung

Entscheidung treffen zu können, sowie die Möglichkeit, eine Win-Win-Situation zu erzielen.736 Aus spieltheoretischer Sicht ist die Selbstabstimmung zudem nur für eine Gruppe von maximal vier Unternehmen effektiv, da die Wahrscheinlich-keit zur Kooperation in größeren Gruppen gering ist.737

Eine Koordination durch Weisung erfordert innerhalb der SCM-Insel die Existenz eines Champions bzw. eines fokalen Unternehmens.738 Für die SCM-Insel steht in diesem Fall ein zusätzliches Koordinationsinstrument zur Verfü-gung, so dass das Koordinationsinstrumentarium erweitert wird und sich die Koordinationsmöglichkeiten insgesamt verbessern. Fokale Führung ist aber im-mer mit dem Einsatz von Macht verbunden. Fokale Unternehmen haben sowohl die Möglichkeit einen Teil der SCM-Vorteile oder alle SCM-Vorteile für sich zu beanspruchen oder sogar alle SCM-Vorteile und einen Teil der Gewinne, die die schwächeren Unternehmen bereits ohne SCM erzielt haben. Dies führt jedoch zu Konflikten, verringert die Zufriedenheit, führt zu emotionalen Widerständen739 und vermindert letztlich die Bereitschaft zur Kooperation im Rahmen des SCM, so dass auf einen differenzierten Einsatz von Macht bzw. fokaler Führung hin-zuweisen ist.740 Insbesondere aufgrund des ohnehin geringen Vertrauensniveaus in der DIY-Branche, spielte der Einsatz von Vertrauenshandlungen durch das fokale Unternehmen eine besondere Rolle.741

Eine Koordination durch Programme und Pläne kann im Rahmen des SCM durch den Einsatz von SCM-Instrumenten, wie etwa Just In Time (JIT), Quick Response (QR), Efficient Consumer Response (ECR) oder Collaborative Planing, Forecasting and Replenishment (CPFR) umgesetzt werden. Durch In-strumente wie Lieferantenzertifizierung und regelmäßige Lieferantenaudits wer-den die konkreten Erwartungen an den Lieferanten deutlich gemacht sowie die Abweichung des Lieferanten von den Erwartungen erkennbar.742 Eine Ermittlung der Kundenzufriedenheit dient zum einen zur Information des fokalen Kerns selbst und kann zum anderen auch genutzt werden, um den SCM-Partnern die Gesamtleistung der SCM-Insel zu verdeutlichen. Von IT-Seite kann die Abwick- 736 Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.3.7 und die dort angegebene Literatur. 737 Vgl. dazu Abschnitt 4.1.2. 738 Vgl. zur Bedeutung eines Champions im SCM z.B. Bowersox (1997), S. 188f sowie Wildemann (2003), S. 24. 739 Vgl. zu den emotionalen Widerständen im SCM auch Fawcett/Magnan (2004), S. 68. 740 Vgl. Crook/Combs (2006), S. 4. 741 Vgl. dazu Abschnitt 5.2.3.8. 742 Da Zertifizierung und Audit mit einem relativ hohen Aufwand verbunden sind, sollte dieses Instru-ment im Bereich der kooperativen Beziehungen eingesetzt werden. In den peripheren Segmenten ist ggf. eine Mengen- und Terminplanung mit den Lieferanten, die durch eine Konventionalstrafenregelung bei schlecht Erfüllung unterstützt wird, ausreichend. Auch hier dient die Segmentierung der Unternehmen einem differenzierten Einsatz.

5 Modellbildung 153

lung durch die Nutzung von EDI oder Internet gestützten Auftragsabwicklungs-systemen unterstützt werden. Viele Systeme in diesem Bereich ermöglichen zu-sätzlich die Verfolgung der Auftragsstati und auch weitere statistische Auswer-tungen hinsichtlich Auftragsvolumina oder Lieferzeiten.743 Fokale Führung, als Äquivalent der Koordination durch Weisung und der Einsatz von SCM-Instrumenten sind weitere Bausteine zur Lösung des Koordinationsproblems.

Um einen wirkungsvollen Einsatz der Koordinationsinstrumente zu er-möglichen und die zur Beziehungspflege innerhalb der SCM-Insel erforderlichen Ressourcen effektiv einzusetzen, ist eine Segmentierung der Akteure erforder-lich.744 Wie bereits dargelegt, ist das Koordinationsinstrument der Selbstabstim-mung nur für kleinere Gruppen von Unternehmen geeignet und bietet sich nur für die Segmente des fokalen Kerns und der Kooperation an. Das Koordinationsin-strument des organisationsinternen Marktes kann im kooperativ/kompetitiven Segment sinnvoll eingesetzt werden, ist aber für die inneren Segmente nicht ge-eignet.745 Eine Segmentierung innerhalb der SCM-Insel ist deshalb ein weiterer Lösungsbaustein des Koordinationsproblems. SCM-Koordination kann somit als ein Konstrukt zweiter Ordnung (vgl. Abbildung 33) beschrieben werden und lädt auf die Unterkonstrukte

� Informationstransparenz (Hypothese 5) � Einsatz von SCM-Instrumenten (Hypothese 6) � Segmentierung der SCM-Insel (Hypothese 7) und � fokale Führung (Hypothese 8).

SCM Koordination

Einsatz von SCM

Instrumenten

Segmentierung der SCM Insel

Informations-transparenz

Fokale Führung

H5 H6 H7 H8

Abbildung 33 – Konstrukt zweiter Ordnung "SCM-Koordination"746

Das Motivationsproblem wird analog auch als Problem des „Nicht-Wollens“ bezeichnet. Als Grad der Motivation wird hier das Ausmaß verstanden, in dem ein Unternehmen bestrebt ist, die zugeordneten Aufgaben in der erforder- 743 Vgl. zu einer Übersicht von SCM-Instrumenten z.B. Corsten/Gabriel (2002), S. 37ff. 744 Vgl. zu Segmentierungsstrategien z.B. Thonemann et al. (2003), S. 9, Reinhart/Ansorge/Selke (2000), S. 71, Landeros/Monzcka (1989) sowie die Entwicklung der SCM-Insel in Abschnitt 5.1.3 und die dort angegebene Literatur. 745 Vgl. Abschnitt 5.1.3.7 und die dort angegebene Literatur. 746 Quelle: Eigene Darstellung.

154 5 Modellbildung

lichen Qualität zu erfüllen. Auch die Motivation eines Unternehmens ist mehr-dimensional zu betrachten und wird anhand des Inputs gemessen, den ein Unter-nehmen im Rahmen des SCM beiträgt. Dazu wird zum einen die allgemeine Be-reitschaft betrachtet, SCM-Ressourcen bereitzustellen.747 Zum anderen werden der Einsatz und die Unterstützung des Top Managements als Teil der Motivation verstanden.748 SCM-Motivation ist ein Konstrukt zweiter Ordnung und lädt auf die Unterkonstrukte

� Bereitstellung von SCM-Ressourcen (Hypothese 9) und � Top Management Support (Hypothese 10).

SCMMotivation

Einsatz von SCM

Ressourcen

Top Management

Support

H9 H10

Abbildung 34 – Konstrukt zweiter Ordnung "SCM-Motivation"749

Unter der SCM-Qualifikation eines Unternehmens wird hier das Ausmaß verstanden, in dem ein Unternehmen in der Lage ist, Aufgaben im Rahmen des Supply Chain Managements in der geforderten Qualität zu erfüllen. Die Elemen-te der SCM-Qualifikation wurden in Abschnitt 5.1.3.6 ausführlich beschrieben. Die SCM-Qualifikation der beteiligten Unternehmen stellt somit eine Ressource der SCM-Insel dar. Qualifizierte Akteure sind eine zentrale Voraussetzung dafür, dass SCM-Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden können und die SCM-Insel im Wettbewerb mit anderen SCM-Inseln bestehen kann.750 So konnte bereits em-pirisch nachgewiesen werden, dass sich eine Lieferantenauswahl auf Basis von Produktqualität, Lieferzuverlässigkeit sowie der Beteiligung des Lieferanten an der Produkt-(weiter-) entwicklung positiv auf die Kundenzufriedenheit und den

747 Die Bereitstellung von Ressourcen soll als Bekenntnis zur Beziehung interpretiert werden. Das Be-kenntnis zur Beziehung nennt z.B. Moore (1998) als Erfolgsfaktor für eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. 748 Top Management ist ein häufig genannter Erfolgsfaktor im SCM. Vgl. z.B. Ellram (1991), S. 40, Stuart (1996), S. 21ff. 749 Quelle: Eigene Darstellung. 750 Der Wettbewerb wird zukünftig nicht nur zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen mehre-ren Supply Chains bzw. SCM-Inseln stattfinden. Vgl. dazu z.B. Croom/Romano/Giannakis (2000), S. 68 sowie Pfohl (2002), S. 172.

5 Modellbildung 155

Unternehmenserfolg auswirkt.751 Voraussetzung für die SCM-Qualifikation des Unternehmens ist eine gute interne Organisation.752 Dazu gehören eine klare in-terne Aufgabenverteilung und gut strukturierte Prozesse. Als Maß für ein gut ge-führtes Unternehmen soll das Ausmaß der internen Kooperation verwendet wer-den.753 Von hoher Bedeutung für den SCM-Erfolg sind Fähigkeiten und Wis-sen754, über die ein Unternehmen verfügt, ebenso wie das spezifische Know-how.755 Während explizites Wissen in einem Unternehmen einfach gespeichert und transferiert werden kann, ist das implizite Wissen an die Mitarbeiter gebun-den und nur schwer zu transferieren.756 Sowohl Fähigkeiten als auch Wissen und Know-how eines Unternehmens sind deshalb im Wesentlichen in qualifizierten Mitarbeitern begründet. Eine hohe Bedeutung kommt zudem den Mitarbeitern an den Schnittstellen zu anderen Unternehmen zu. 757 Gerade, aber nicht nur bei KMU behindern oft Misstrauen und die Angst vor Know-how-Verlust die unter-nehmensübergreifende Zusammenarbeit.758 Neben der fachlichen Qualifikation wird deshalb auch eine hohe soziale Qualifikation der Mitarbeiter vorausge-setzt.759

In einem sich schnell ändernden Wettbewerbsumfeld ist von den Unter-nehmen zudem ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zu for-dern.760 Es gilt, Geschäftsprozesse zu beschleunigen761, so dass z.B. eine Reduk-tion der Lieferzeiten762 und somit eine Verbesserung der Wettbewerbsposition möglich wird. Zusammenfassend ist die Agilität763 eines Unternehmens ein wich-tiger Teil der SCM-Qualifikation. In der Betrachtung des DIY-Marktes wurde die Bedeutung der Internationalisierung für die Baumarktketten dargelegt. So wiesen 751 Vgl. Tracey/Tan (2001). Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass hier sicher eine Differenzierung nach der strategischen Spezifität der Leistung angebracht und eine Beteiligung der Lieferanten an der Produkt-entwicklung nicht in allen Fällen sinnvoll ist. Das Modell der SCM-Insel berücksichtigt dies durch die verschiedenen Kooperationssegmente. 752 Viele Autoren beziehen die interne Organisation der Unternehmen in den SCM-Betrachtungsfokus mit ein. Vgl. z.B. Baumgarten (2004), S. 54f; Bowersox (1997), S. 184f; Chen/Paulraj (2004), S. 120; Metz (1997), S. 240f. 753 Vgl. zu diesem Erfolgsfaktor Hillebrand/Biemans (2003). 754 Vgl. Beckmann (1998), S. 26; Schräder (1996), 61ff.. 755 Vgl. Eisenbarth (2002), S. 241ff. 756 Vgl. Gils/Zwart (2004), S. 686. 757 Vgl. zur Bedeutung der Schnittstellenakteure Hillebrand/Biemans (2003) und in diesem Zusammen-hang auch zum Begriff des Boundary Spanner Sydow (1995), S. 126. 758 Vgl. Gils/Zwart (2004), S. 688. 759 Vgl. zur Bedeutung der sozialen Kompetenz der Mitarbeiter in einer Geschäftsbeziehung Hennig-Thurau (2004). 760 Vgl. Fynes et al. (2005). 761 Vgl. Baumgarten (2004), S. 53. 762 Vgl. Baumgarten (2004), S. 53. 763 Vgl. Pfohl (2000a), S. 24f.

156 5 Modellbildung

die Unternehmen mit dem höchsten Internationalisierungsgrad auch die besten Erfolgskennzahlen auf. Weiterhin bieten ausländische Märkte derzeit bessere Wachstumsmöglichkeiten als der Binnenmarkt.764 Um die Vorteile einer Interna-tionalisierung nutzen zu können, sind die Baumarktbetreiber auch auf internatio-nal erfahrene Partner angewiesen, die die Expansion unterstützen können. Eine internationale Ausrichtung ist deshalb ein wichtiges Qualifikationsmerkmal der Akteure. Das Konstrukt zweiter Ordnung der SCM-Qualifikation lädt damit auf die Unterkonstrukte (vgl. Abbildung 35)

� Interne Kooperation (Hypothese 11) � Mitarbeiterqualifikation (Hypothese 12) � Agilität (Hypothese 13) und � Internationale Ausrichtung (Hypothese 14).

SCMQualifikation

Qualifikation der

MitarbeiterAgilitätInterne

KooperationInternationale Ausrichtung

H11 H12 H13 H14

Abbildung 35 – Konstrukt zweiter Ordnung "SCM-Qualifikation"765

5.3.2 Ableitung der Modelle zur zentralen Netzwerkposition Die Position, die ein Unternehmen innerhalb der SCM-Insel besetzt, hat

einen wesentlichen Einfluss auf dessen Erfolg im SCM. Eine zentrale Netzwerk-position erhöht die Chancen eines Unternehmens, die eigenen Interessen stärker einzubringen und wirkt sich deshalb positiv aus.766 Bei der Entwicklung der SCM-Insel wurden verschiedene Merkmale abgeleitet, anhand derer sich die Zentralität der Netzwerkposition definieren lässt. 767 Im Folgenden wird deshalb zunächst das multidimensionale Konstrukt höherer Ordnung der zentralen Netz-werkposition entwickelt. Um zu überprüfen, wie gut dieses Konstrukt die Zentra-lität der Netzwerkposition misst, wird in einem ersten Modell der Zusammen-hang zwischen diesem Konstrukt und der Selbsteinschätzung der Befragten bzgl.

764 Vgl. hierzu Abschnitt 5.2.3. 765 Quelle: Eigene Darstellung. 766 Vgl. Gaitanides (1998), S. 110. 767 Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen die Entwicklung der SCM-Insel in Abschnitt 5.1.3 und die dort angegebene Literatur.

5 Modellbildung 157

ihrer Netzwerkposition modelliert. Wenn das multidimensionale Konstrukt die Einflussfaktoren auf die Netzwerkposition gut abbildet, sollte der Zusammen-hang sehr hoch sein. In einem zweiten Modell wird die Kernaussage modelliert, dass eine zentrale Netzwerkposition einen signifikanten Einfluss auf den SCM-Erfolg hat. Die Fragestellung des zweiten Modells ist somit insbesondere für pe-riphere Unternehmen interessant. Bestätigt sich das Modell, so ist das Erreichen einer zentralen Netzwerkposition ein wichtiges Ziel im Rahmen des SCM.

Ein wichtiges Merkmal der zentralen Netzwerkposition ist eine hohe stra-tegische Spezifität der Leistung, die ein Unternehmen mit den Partnern in der SCM-Insel austauscht. Bei hoher Leistungsspezifität sinkt die Anzahl der Alter-nativen zu dem betrachteten Unternehmen bei gleichzeitig steigenden Wechsel-kosten. Dies erhöht dessen Macht und verbessert die Position des Unternehmens in der SCM-Insel. Mit steigender Spezifität der Austauschbeziehung steigt auch die Beanspruchung der Beziehung, so dass auch eine höhere Belastbarkeit der Beziehung vorausgesetzt werden muss.768

Die Belastbarkeit der Beziehung umfasst ebenfalls mehrere Dimensionen. Als ein zentrales Element der Belastbarkeit kann zunächst Vertrauen zwischen den Akteuren genannt werden.769 Vertrauen zwischen den SCM-Akteuren ver-ringert die Wahrscheinlichkeit von opportunistischem Verhalten. Vertrauen ent-wickelt sich z.B. aus positiven Erfahrungen in der Vergangenheit. Je mehr posi-tive Erfahrungen mit einem Partner gemacht wurden, desto eher kann Vertrauen entstehen. Die SCM-Akteure müssen nicht befürchten, dass einer der anderen Akteure falsch spielt und sind deshalb selbst auch eher zu fairem Verhalten be-reit. Die Koordination wird durch SCM-Akteure, die sich nicht opportunistisch verhalten, wesentlich erleichtert.770 Aus transaktionstheoretischer Sicht wirkt sich Vertrauen zudem senkend auf Vereinbarungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten aus.771

Ein weiteres Element der Beziehungsbelastbarkeit ist die Langfristigkeit der Beziehung. Eine langfristige Beziehung wirkt sich Transaktionskosten sen-kend aus.772 Mit zunehmender Beziehungsdauer steigt die Reife der unterneh-mensübergreifenden Prozesse gemäß dem Prozessreifemodell, ebenso wie die

768 Vgl. hierzu das Belastungs-/Beanspruchungsportfolio bei Weber (2002), S. 192ff sowie Abschnitt 5.1.3.7 und die dort angegebene Literatur. 769 Vgl. Weber (2002), S. 195. 770 Alleine die Möglichkeit nicht normenkonformen Verhaltens wirkt negativ auf die Einsatzbereitschaft der Akteure. Vgl. Wiesenthal (2000), S. 57. Das Opportunismusrisiko kann durch sanktionsmächtige Institutionen und durch externe Ressourcen, wie Identität/Reputation, soziale Normen und einer Kollek-tivmoral begrenzt werden. Vgl. dazu auch Abschnitt 4.1.3 und die dort angegebene Literatur. 771 Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.3.3 und die dort angegebene Literatur. 772 Vgl. dazu Abschnitt 5.1.3.3.3 und die dort angegebene Literatur.

158 5 Modellbildung

Stabilität der Material- und Informationsflüsse. 773 Nach der Gleichgewichtstheo-rie774 müssen zwei Bedingungen erfüllt werden, damit sich eine Kooperation im Gleichgewicht befindet und alle Partner die erforderlichen Beiträge leisten. Zum einen muss der Nutzen, den jeder Partner aus der Kooperation erzielt höher sein, als die durch den geleisteten Beitrag entstehenden Kosten. Zum anderen darf das Verhältnis von Nutzen zu Kosten der einzelnen Partner nicht wesentlich vonei-nander abweichen, d.h. keiner der Partner darf diskriminiert werden.775

Dieses Diskriminierungsverbot ist kurzfristig kaum, mittel- und langfristig aber von hoher Bedeutung. Ein Partner, der sich durch ein schlechteres Kosten-Nutzen-Verhältnis benachteiligt fühlt, wird versuchen, seinen Nutzen zu erhöhen, seine Beiträge zu senken oder nach alternativen Kooperationsmöglichkeiten su-chen.776 Alle drei Reaktionen wirken sich destabilisierend auf die Kooperation aus. Zu den positiven Erfahrungen zählt deshalb auch die faire Verteilung von Kosten und Nutzen777, da dies das Interesse an einer langfristigen Partnerschaft mit dem anderen SCM-Akteur signalisiert. Aus spieltheoretischer Sicht liegt bei einer dauerhaften Beziehung eine wiederholte Spielsituation vor. Die Akteure haben in dem Fall einen deutlich geringeren Anreiz zu defektieren, da der ge-schädigte Spieler sich in der nächsten Runde revanchieren kann. Kooperatives und somit Vertrauen förderndes Verhalten lohnt sich für einen Akteur deshalb eher, da ein zukünftiger Nutzen erwartet wird.778 Bei langfristigen Beziehungen gibt es deshalb tendenziell mehr positive Erfahrungen, so dass sich die Dauer der Beziehung positiv auf das Vertrauen auswirkt. Die Aussicht auf einen gesicher-ten langfristigen Nutzen ist zur Überwindung eines opportunistischen Verhaltens und zur Stabilisierung der Spielsituation von hoher Bedeutung, da der aktuell erzielbare Nutzen von den Akteuren sonst höher bewertet wird, als der zukünfti-ge.779

Auf der operativen Ebene müssen letztlich immer Mitarbeiter des einen Unternehmens den Mitarbeitern des anderen Unternehmens vertrauen. Gleichzei-tig können sich gerade im internationalen Kontext kulturelle Distanzen zwischen den Personen negativ auswirken. Misstrauen kann aufgrund von Kommunikati-

773 Vgl. zur Bedeutung stabiler Material- und Informationsflüsse für die Belastbarkeit der Beziehung Weber (2002), S. 195. 774 Vgl. zur Gleichgewichtstheorie die Arbeit von Barnard (1964) sowie Simon (1966), S.110ff. 775 Vgl. Rotering (1993), S. 67. 776 Vgl. Rotering (1993), S. 68f. Aus spieltheoretischer Sicht ist diese Reaktion allerdings unsinnig. Axel-rod weist darauf hin, dass Neid in diesem Zusammenhang unangebracht ist, solange beide Spieler bei Kooperation noch besser gestellt sind als bei nicht kooperativem Verhalten. Vgl. Axelrod (1988), S. 99f. 777 Vgl. Moore (1998). 778 Vgl. dazu Abschnitt 4.1.2. 779 Vgl. Axelrod (1998), S. 114.

5 Modellbildung 159

onsproblemen entstehen, wenn die Schnittstellenakteure beispielsweise keine gemeinsame Sprache sprechen. Ebenso können ungewohnte Verhaltensweisen von Personen aus anderen Kulturen zu Missverständnissen führen. 780 Eine gerin-ge psychische Distanz zwischen den handelnden Personen fördert das Vertrauen und erleichtert die Zusammenarbeit.781 Zur Verbesserung der unternehmensüber-greifenden Zusammenarbeit wird der Einsatz von Beziehungspromotoren emp-fohlen.782 Ebenso wird der Einsatz von Firmendiplomaten angeregt, die insbe-sondere bei Kommunikationsproblemen aufgrund kultureller Unterschiede der handelnden Personen helfen sollen. 783 Eine geringe psychische Distanz ist ein weiterer Aspekt einer belastbaren Beziehung.

Als drittes Merkmal der zentralen Netzwerkposition ist das Engagement, das ein Unternehmen im Rahmen des SCM zeigt, zu nennen. Ein Unternehmen, das entsprechende Ressourcen bereitstellt und dessen Top Management sich für die Umsetzung der SCM-Maßnahmen einsetzt, bekennt sich offensiv zu den Ge-schäftsbeziehungen in der SCM-Insel.784 Zusammenfassend lassen sich die fol-genden Hypothesen ableiten (vgl. Abbildung 36). Die zentrale Netzwerkposition ist ein Konstrukt höherer Ordnung und lädt auf die Unterkonstrukte

� Spezifität der Austauschbeziehung (Hypothese 15) � Belastbarkeit der Beziehung (Hypothese 16) und � SCM-Motivation (Hypothese 17).785

Die Belastbarkeit der Beziehung ist auch ein Konstrukt höherer und lädt auf die Unterkonstrukte

� Geringe psychische Distanz (Hypothese 18) � Vertrauen (Hypothese 19) und � Langfristige Beziehung (Hypothese 20).

Die tatsächliche Netzwerkposition des Unternehmens, die durch das Kon-strukt der zentralen Netzwerkposition gemessen wird, hat einen signifikanten Einfluss auf die Selbsteinschätzung der zentralen Netzwerkposition (Hypothese 21).

780 Eine besondere Bedeutung hat Vertrauen deshalb gerade bei der Erbringung von Service-Leistungen. Im direkten Kontakt zwischen Menschen spielen hier auch Integrationsriten, z.B. in der Sprache, in der Gestik oder in der Expression von Emotionen, zur Vertrauensbildung eine große Rolle. Vgl. hierzu Siehl/Bowen (1991), S. 22 sowie Siehl/Bowen (1991), S. 29. 781 Vgl. zum Erfolgsfaktor „Geringe psychische Distanz“ Eisele (1995), S. 128ff. 782 Vgl. Gemünden (1990), 30f. 783 Vgl. Hofstede (1993), S. 258. 784 Vgl. zur hierzu die Ableitung des Konstrukts der SCM-Motivation. 785 Das Konstrukt zweiter Ordnung der SCM-Motivation wurde in diesem Abschnitt bereits beschrieben.

160 5 Modellbildung

Zentrale Netzwerk-position

Spezifität der Austausch-beziehung

Belastbarkeit der Beziehung

SCM Motivation

Vertrauen Langfristige Beziehung

Geringe psychische

Distanz

Top Management

Support

Einsatz von SCM

Ressourcen

Zentrale Netzwerkposition (Selbsteinschätzung)

H21

H15 H16 H17

H18 H18 H20

Abbildung 36 – Konstrukt höherer Ordnung "Zentrale Netzwerkposition"786

Eine zentrale Netzwerkposition ermöglicht durch den Zugang zu wichti-gen Informationsquellen innerhalb des Netzwerks zudem den Aufbau spezifi-schen Wissens. Ein Unternehmen in zentraler Netzwerkposition kann deshalb die eigene Bedeutung für das Netzwerk und somit dessen Abhängigkeit steigern. Ein Unternehmen in zentraler Netzwerkposition hat zudem einen höheren Einfluss auf die Verteilung der Kosten und Nutzen und kann somit besser am Erfolg des Netzwerks partizipieren. Eine zentrale Netzwerkposition hat deshalb einen signi-fikanten Einfluss auf den SCM-Erfolg eines Unternehmens (Hypothese 22).787 Der Zusammenhang ist in Abbildung 37 dargestellt.

786 Quelle: Eigene Darstellung. 787 Vgl. Gaitanides (1998), S. 110.

5 Modellbildung 161



Belastbarkeit der

Beziehung

SCM Motivation


Geringe psychische

Distanz

Top Management

Support

Einsatz von SCM

Ressourcen

SCM Erfolg

H22

Abbildung 37 - Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition788

5.4 Erfolgsmessung im Supply Chain Management

5.4.1 Problematik des SCM-Erfolgs Wesentliche Voraussetzung der Ermittlung von Erfolgsfaktoren des SCM

ist zunächst die Definition dessen, was unter dem Begriff „SCM-Erfolg“ verstan-den werden soll. Erfolg kann allgemein als „positives Ergebnis einer Bemü-hung“789 oder „als das Erreichen eines definierten oder allgemein als erstrebens-wert anerkannten Ziels“790 verstanden werden. In der Betriebswirtschaftslehre wird unter Erfolg i.d.R. der wirtschaftliche Erfolg einer Unternehmung verstan-den, der sich aus der „Differenz zwischen bewertetem Ertrag und bewertetem Einsatz der Produktionsfaktoren“791 ergibt und durch die Gewinn- und Verlust-rechnung ermittelt wird.792 Im Gegensatz zum allgemeinen Erfolgsverständnis kann der Erfolg in der Betriebswirtschaftslehre als Ergebnis der Wirtschaftsperi-ode auch negativ sein.793

In Anlehnung an das allgemeine Erfolgsverständnis wird unter SCM-Erfolg im Folgenden das Ausmaß der Erreichung der mit Supply Chain Mana-

788 Quelle: Eigene Darstellung. 789 Kempcke/Blumrich (1984), S. 333. 790 Bergmann (2005), S. 24f. 791 Vgl. Wöhe (1993), S. 47. 792 Vgl. o.V. (2004), S. 117. 793 Vgl. zur Bedeutungsentwicklung des Erfolgsbegriffs z.B. o.V. (2006b).

162 5 Modellbildung

gement verfolgten Ziele794 verstanden. Diese Betrachtungsweise impliziert, dass so etwas wie ein gemeinsames SCM-Ziel, wie etwa die Wertsteigerung in der Supply Chain, überhaupt existiert.795 Hier ist, trotz aller Betonung der kooperati-ven Zusammenarbeit im SCM, anzumerken, dass der Erfolg des eigenen Unter-nehmens letztendlich immer im Mittelpunkt der Unternehmensentscheidungen stehen muss. Auch die Aufnahme von SCM-Aktivitäten dient diesem Ziel, wobei die konkreten Anreize für die Unternehmen durchaus verschieden sein können.

Ist das Unternehmen selbst Treiber der SCM-Aktivitäten, so können die Nutzung von Synergiepotenzialen, Kosteneinsparungen, die Erhöhung der Flexi-bilität und der Qualität durch enge Abstimmung mit Lieferanten, Erhöhung der Marktmacht oder auch enge Bindung zum Kunden als konkrete Anreize vermutet werden. Bei Unternehmen, die nicht selbst Treiber der SCM-Aktivitäten sind, ist, neben den genannten Anreizen, der Druck eines mächtigen Partners evtl. ein wichtiger Anreiz.796

Da für jedes Unternehmen immer die Einzelinteressen im Vordergrund stehen, wird durch das SCM keine Verbesserung der Gesamtsituation der Supply Chain garantiert. Jedes Unternehmen wird bestrebt sein, die Supply Chain gemäß den eigenen Zielen, unter eventueller Missachtung der Interessen der Supply Chain-Partner, zu optimieren.797 Daraus lässt sich folgern, dass ein Gesamtopti-mum nur erreicht wird, wenn entweder Interessenhomogenität zwischen den Partnern herrscht oder hergestellt werden kann. Anders ausgedrückt muss sich der SCM-Erfolg zumindest langfristig positiv auf den Gewinn der einzelnen Un-ternehmung auswirken798, da das Gesamtsystem dauerhaft nur erfolgreich sein kann, wenn auch die Teilsysteme erfolgreich sind.799

Die Schwierigkeit bei der Betrachtung des SCM-Erfolgs besteht also zu-nächst darin, dass per se kein gemeinsames Ziel existiert, dessen Erreichung als SCM-Erfolg verstanden werden kann. Vielmehr ist von einer Kakophonie mögli-cherweise konkurrierender Ziele auszugehen. Die Definition des SCM-Erfolgs als erreichte Wertsteigerung in der Supply Chain insgesamt greift jedoch ebenso zu kurz, da hier mögliche Nachteile einzelner Unternehmen durch das Supply Chain Management nicht berücksichtigt werden.

794 „Ziel“ soll dabei als angestrebte zukünftige Situation bzw. Zustand oder Entwicklung verstanden wer-den. Vgl. dazu Specht (1993), S. 71. 795 Vgl. zu Zielen des SCM auch Abschnitt 2.4.4. 796 Hier spricht man von Koordination durch Weisung oder Einzelanweisung. Vgl. dazu z.B. Kubista (2008), S. 43. 797 Vgl. Fleisch (2001), S. 54. Fleisch weist darauf hin, dass sich jedes Netzwerkunternehmen im Grunde egoistisch verhält. 798 Vgl. Rüggeberg (2003), S. 23. 799 Vgl. Reinhart/Ansorge/Selke (2000), S. 70.

5 Modellbildung 163

Fawcett/Magnan fassen die zentrale Bedeutung einer adäquaten Erfolgs-messung in dem Prinzip „What gets meassured, gets done“ zusammen und kon-statieren, dass eine zielorientierte Steuerung im Supply Chain Management nur mit einem geeigneten Messinstrumentarium möglich ist.800 Trotz allem ist ein überzeugender und allgemein gültiger Ansatz zur Erfolgsermittlung bisher nicht verfügbar. So stellt auch Beamon in diesem Zusammenhang fest: „As such, many of the existing models use inappropriate or ineffective performance measures that are limited in scope (non-inclusive).“801 Li et al. nennen sowohl die Performanzsteigerung der gesamten Supply Chain als auch die Performanzsteigerung der einzelnen Organisation als Ziele des SCM.802 Das Konstrukt des SCM-Erfolgs muss daher sowohl eine Makroebene, also die SCM-Insel insgesamt, als auch die Mikroebene, also die beteiligten Unternehmen, be-rücksichtigen.803 Ausgehend von dieser grundsätzlichen Annahme werden im Folgenden zunächst einige Ansätze zur SCM-Erfolgsermittlung in der Literatur aufgezeigt und schließlich ein eigener Ansatz vorgestellt.

5.4.2 Ansätze in der Literatur Eisenbarth zieht in seiner Untersuchung zur Ermittlung von Erfolgsfakto-

ren des Supply Chain Managements in der Automobilindustrie804 Messgrößen heran, die den Erfolg einzelner Unternehmungen innerhalb der Supply Chain abbilden.805 Kritisch betrachtet werden in der Untersuchung also Erfolgsfaktoren für die einzelne Unternehmung und nicht für ein ganzheitliches Supply Chain Management ermittelt. Dies steht im Widerspruch zum ganzheitlichen Denken des SCM-Ansatzes806, der den Erfolg der Supply Chain insgesamt und nicht aus-schließlich den der beteiligten Unternehmen betrachtet.807 Dieser Ansatz führt damit zu lokalen Optima („Lokale Optimierer“), deren Summe kein globales Op-

800 Vgl. Fawcett/Magnan (2004), S. 72. 801 Beamon (1999), S. 15ff. 802 Vgl. Li et al. (2005), S. 618f. Ein geeigneter Ansatz zur Erfolgsmessung, der diese Dualität des SCM-Erfolgs berücksichtig, wird in diesem Zusammenhang allerdings nicht vorgestellt. 803 Ähnlich konstatieren auch Sydow/Windeler, dass bei der Ermittlung der Netzwerkeffektivität sowohl die Ebene des Netzwerkunternehmens, als auch die Ebene des gesamten Netzwerkes betrachtet werden muss. Vgl. Sydow/Windeler (1998), S. 274. 804 Vgl. Eisenbarth (2003). 805 Als Größen werden beispielsweise Periodengewinn, Cash-Flow, ROI, EBIT, Umsatzrendite oder Ei-genkapitalrendite vorgeschlagen. Vgl. Eisenbarth (2003), S. 94. 806 Vgl. z.B. Scheer/Borowski (1999), S. 7. 807 Verschiedene Autoren weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Wettbewerb zukünftig nicht mehr nur zwischen einzelnen Unternehmen, sondern auch zwischen Supply Chains stattfinden wird. Vgl. z.B. Croom/Romano/Giannakis (2000), S. 68; Giannakis/Croom (2004), S. 28; Pfohl (2002b), S. 172.

164 5 Modellbildung

timum bilden muss.808 So weisen Lee/Padmanabhan/Whang in diesem Zusam-menhang darauf hin, dass auch der Peitscheneffekt innerhalb der Supply Chain auf rationales Verhalten der Supply Chain-Partner, die bei begrenzter Informati-on lokal optimieren, zurückzuführen, ist.809

Bei einer Aufgabe ihrer lokalen Optima im Zuge einer ganzheitlichen Supply Chain Optimierung können einzelne Unternehmungen auch schlechter gestellt werden.810 Der verfolgte Ansatz muss also als nicht alleine Ziel führend erachtet werden, da hier nur die Mikroebene des SCM-Erfolgs betrachtet wird. Die ermittelten Erfolgsfaktoren mögen zwar für den Erfolg einzelner Unterneh-mungen der Supply Chain maßgeblich sein. Für die Supply Chain insgesamt könnte eine Beachtung dieser Faktoren jedoch sogar eine Performanzverschlechterung bedeuten.

Thonemann et al. verwenden in ihrer Untersuchung Messgrößen, die den Erfolg der Supply Chain insgesamt ausdrücken sollen.811 Konkret wird Supply Chain Service im Verhältnis zum Supply Chain Aufwand betrachtet.812 Die Grö-ße „Service“ wird aus den Messgrößen „Servicelevel“, d.h. nach Menge, Zeit und Qualität korrekt erfüllte Auftragspositionen in Prozent aller Positionen und nach der „Lieferzeit“ bestimmt. Der Aufwand wird aus den Messgrößen „Logistikkos-ten“, d.h. Kosten für Distributionslager und Transporte in Prozent vom Umsatz und „Fertigwarenbestand“, d.h. durchschnittliche Bestandsreichweite des Fertig-warenbestands, in Kalendertagen ermittelt.813

Hier ist zunächst kritisch anzumerken, dass wichtige Größen nicht in die Betrachtung mit einbezogen werden. So sind in Service orientierten Branchen z.B. die Qualität der Pre- und Aftersales Services von hoher Bedeutung814 und sollten auf der „Service“ Seite mit einbezogen werden. Zudem ist für den Erfolg der Supply Chain nicht nur die objektiv gemessene Leistung entscheidend, son-dern auch die subjektiv wahrgenommene Leistung durch den Endkunden.815 Nicht betrachtet werden auf der Output-Seite zudem die Spitzenkennzahlen der jeweiligen Unternehmen oder Größen wie die Wertsteigerung in der SCM-Insel

808 Vgl. Goldratt/Cox (1995). 809 Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997). 810 Unternehmen werden nur bereit sein ihre lokalen Optima aufzugeben, wenn ein entsprechender Aus-gleich geschaffen wird. Vgl. hierzu z.B. Richert (2006), S. 94. 811 Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 17. 812 Auch Delfmann (1998), S.69 nennt die Abwägung zwischen SCM Service und SCM Gesamtkosten als zentrales SCM-Zielkriterium. 813 Vgl. Thonemann et al. (2003), S. 18-19. 814 Vgl. zur Bedeutung der Pre- und Aftersalesservices z.B. Wannenwetsch (2006), S. 304ff. 815 Vgl. zur subjektiven Informationsselektion z.B. Meffert (1998), S. 109; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 166.

5 Modellbildung 165

insgesamt. Auf der Aufwandsseite werden, neben der Bestandsreichweite der Fertigwaren, lediglich Kosten der Transportlogistik betrachtet.816 Weitere Kos-ten, die dem integrierten Logistikmanagement817 oder dem Supply Chain Mana-gement zuzuordnen sind, werden nicht in die Betrachtung mit einbezogen. Zu nennen sind hier beispielsweise Kosten für eine Supply Chain weite Vernetzung mithilfe von IuK-Technologie oder auch Koordinationskosten innerhalb der Supply Chain, Kosten für eine gemeinsame Weiterentwicklung der Supply Chain im Rahmen eines Supply Chain Designs oder auch Reverse Logistics Kosten.

Im Rahmen der von Thonemann et al. vorgestellten empirischen Untersu-chung ist natürlich eine überschaubare Anzahl von Messgrößen, die sich auch praktisch ermitteln lassen, essenziell. Allerdings wird auch hier deutlich, dass der Begriff des SCM-Erfolgs noch klärungsbedürftig ist.818 So wird in dem gewähl-ten Ansatz weder der wirtschaftliche Erfolg der gesamten SCM-Insel noch der wirtschaftliche Erfolg der einzelnen Unternehmen berücksichtigt. Die von Thonemann et al. gewählten Messgrößen bilden zudem nur die Makroebene des SCM-Erfolgs ab. Der gewählte Analyserahmen kann somit als geeigneter, prag-matischer Ansatz im Rahmen der von Thonemann et al. vorgestellten Untersu-chung, aber nicht als geeignete Basis für die vorliegende Arbeit angesehen wer-den.

Innerhalb des SCOR-Modells wird ein hierarchisches Messmodell ver-wendet, das den SCM-Erfolg auf der obersten Ebene mithilfe von zehn Messgrö-ßen beschreibt (vgl. Tabelle 14).819 Das Messmodell ist, wie das gesamte SCOR-Modell, hierarchisch aufgebaut. D.h. die Kennzahlen auf Level eins setzen sich aus detaillierteren Kennzahlen auf Level zwei zusammen, die wiederum Konso-lidierungen von Einzelkennzahlen auf Level drei darstellen usw. Die Kennzahlen messen sowohl die Kundenorientierung der Unternehmen, als auch interne Er-folgsgrößen. Die Kundenorientierung wird wiederum in die drei Gruppen Zuverlässlichkeit, Schnelligkeit und Flexibilität unterteilt. Die interne Perspekti-ve betrachtet sowohl Kosten als auch Renditekennzahlen.

Das Messmodell innerhalb des SCOR-Modells erlaubt somit eine umfas-sende und differenzierte Erfolgsermittlung auf verschiedenen Detaillierungsstu-fen. Nicht betrachtet werden jedoch weiche Faktoren, wie etwa die Zufriedenheit der Kunden, die Zufriedenheit der einzelnen Unternehmen mit den Ergebnissen des SCM, die Zufriedenheit mit ihrer jeweiligen Rolle im SCM oder auch mit der generellen Zusammenarbeit, der wahrgenommene SCM-Erfolg oder auch die 816 Zu einer Definition der Transportlogistik vgl. z.B. Martin (2006), S. 94. 817 Vgl. zur Abgrenzung des integrierten Logistikmanagements z.B. Hahn (2002), S. 368. 818 Vgl. dazu auch Darkow/Richter (2004). 819 Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen o.V. (2008w), S. 14.

166 5 Modellbildung

Erwartungshaltung hinsichtlich des zukünftigen Erfolgs des SCM.820 Im Rahmen dieser Untersuchung stellt sich der Ansatz jedoch als zu umfangreich heraus. Zu-dem scheint unwahrscheinlich, dass die Befragten Kennzahlen dieser Detaillie-rung bekannt geben. Die Kennzahlen des SCOR-Modells können deshalb nur Anregung dienen.

Reliability Responsiveness Flexibility Cost AssetsPerfect Order Fulfillment XOrder Fulfillment Cycle Time XUpside Supply Chain Flexibility XUpside Supply Chain Adaptability XDownside Supply Chain Adaptability XSupply Chain Management Cost XCost of Goods Sold XCash-to-Cash Cycle Time XReturn on Supply Chain Fixed Assets XReturn on Working Capital X

Performance AttributesCustomer- Facing Internal-Facing

Level 1 Metrik

Tabelle 14 - Kennzahlen des SCM-Erfolgs im SCOR-Modell

5.4.3 Ansatz zur Ermittlung des SCM-Erfolgs im Rahmen dieser Arbeit Im Folgenden wird ein pragmatischer Ansatz zur Ermittlung des SCM-

Erfolgs entwickelt, der auch für die Anforderungen der vorliegenden Arbeit ge-eignet ist. Allgemein kann von einem Performanzmesssystem die Erfüllung von vier Grundanforderungen erwartet werden.821 Zunächst sollten alle relevanten Aspekte des betrachteten Messobjektes und nicht nur Teilaspekte gemessen wer-den („Inclusiveness“). Im konkreten Fall soll dies insbesondere durch die Be-trachtung der Makroebene, also der SCM-Insel als Ganzes und durch die Be-trachtung der Mikroebene, also der einzelnen Unternehmen, erreicht werden.822

Die Betrachtung der Makroebene entspricht dem ganzheitlichen Denken des SCM. Die Gesamtheit der Unternehmen, die im SCM kooperieren, bildet eine Einheit, die insgesamt erfolgreich sein muss, da sie mit anderen SCM-Inseln

820 Beamon weist auf die Bedeutung weicher Faktoren bei der Ermittlung des SCM-Erfolgs hin, konsta-tiert aber gleichzeitig die Schwierigkeit einer adäquaten, quantitativen Erfassung. Vgl. Beamon (1999), S. 4. 821 Vgl. hierzu und den folgenden Ausführungen Beamon (1999), S. 3. 822 Auf die Betrachtung der Mikro- und der Makroebene bei der Ermittlung des SCM-Erfolgs geht z.B. Kubista (2008), S. 47ff ein.

5 Modellbildung 167

konkurriert.823 Die Einbeziehung der Mikroebene ist wichtig, da die SCM-Insel nur dauerhaft erfolgreich sein kann, wenn auch alle Subsysteme, also die einzel-nen Unternehmen, erfolgreich sind.824 Jedes Unternehmen muss Gewinn orien-tiert arbeiten und im SCM mittelfristig auch eigene Vorteile sehen. Ist dies nicht gewährleistet, so ist es für ein Unternehmen rational, die SCM-Aktivitäten nicht mehr zu unterstützen, so dass die Stabilität der SCM-Insel gefährdet ist. Weiter-hin sollten ermittelte Ergebnisse in einem Performanzmesssystem auch unter ver-schiedenen Rahmenbedingungen miteinander vergleichbar sein („Universality“). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sind die Rahmenbedingungen, bzw. die si-tuativen Faktoren aufgrund des konkreten Branchenbezugs sehr ähnlich, so dass eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zwischen verschiedenen SCM-Inseln vo-rausgesetzt werden kann.

Voraussetzung für ein praktisch handhabbares Werkzeug ist zudem die Nutzung von Daten, die auch tatsächlich ermittelbar und verfügbar sind („Measurability“). Die Datenverfügbarkeit ist auf der Makroebene problema-tisch, da über mehrere Unternehmen konsolidierte Kennzahlen eine fortgeschrit-tene SCM-Implementierung erfordern, die, wie in der Betrachtung des Bran-chenkontexts gezeigt, nicht als gegeben vorausgesetzt werden kann. Zur Lösung dieses Dilemmas werden zunächst auf Basis der Ansätze in der Literatur Kenn-zahlen auf der Makroebene abgefragt. Falls keine konkreten Werte angegeben werden können, wird ergänzend nach der Zufriedenheit mit der Entwicklung der Kennzahlen gefragt. Zudem wird ergänzend abgefragt, welche weiteren Kenn-zahlen die befragte Unternehmung ermittelt. Als wichtigste Informationsquelle für Kennzahlen auf der Makroebene können die fokalen Unternehmen, also die großen Baumarktgruppen vermutet werden. Die Baumarktgruppen ermitteln i.d.R. Lieferquoten, Lieferzeiten und andere Performanzkennzahlen. Schließlich muss ein Messsystem auch mit den Zielen der Organisation, in der es eingesetzt wird, konsistent sein („Consistency“). Dies ist bei den Kennzahlen, die aus der Literatur entnommen werden gewährleistet, da sich z.B. die Kennzahlen des SCOR-Modells an den mit dem SCM verfolgten Zielen orientieren und somit mit diesen Zielen im Einklang stehen. Auf der Mikroebene kann zunächst der wirt-schaftliche Erfolg der Unternehmung anhand üblicher Kennzahlen beurteilt wer-den. Konkret sollen dabei folgende Kennzahlen abgefragt werden, die aufgrund explorativer Vorgespräche als in den betrachteten Unternehmen verfügbar ver-mutet werden können:

� Umsatz 823 Darauf, dass zukünftig nicht nur Unternehmen sondern insbesondere Supply Chain-Kooperationen miteinander konkurrieren, weisen z.B. Heusler (2004), S. 156 und Schneider (2004), S. 201 hin. 824 Vgl. Reinhart/Ansorge/Selke (2000), S. 70.

168 5 Modellbildung

� Umsatzentwicklung � Gewinn � Umsatzrendite � Kapitalrendite.

Neben den konkreten Werten der einzelnen Kennzahlen wird auch die Zu-friedenheit in Bezug auf die Entwicklung der Kennzahlen abgefragt. Zum einen soll damit die Auskunftsbereitschaft der Befragten gefördert werden, so dass we-nigstens eine ordinal skalierte Datenbasis vorliegt, falls die Befragten keine kon-kreten Werte nennen dürfen, wollen oder können. Zum anderen soll damit die Anforderung der „Universality“ an das Performanzmesssystem Rechnung getra-gen werden, da die Zufriedenheit in Bezug auf die Entwicklung der Kennzahlen auch unter verschiedenen Rahmenbedingungen besser vergleichbar ist, als der konkrete Wert selbst. Zusätzlich sollen noch SCM-bezogene Kennzahlen abge-fragt werden. In Anlehnung an das Kennzahlensystem im SCOR-Modell werden dabei die in Tabelle 15 dargestellten Kennzahlen erhoben.

Originalbezeichnung Kontextanpassung Operationalisierung

Perfect Order Fulfillment AuslieferquoteAnteil der nach Menge, Zeit und Qualität korrekt gelieferten Aufträge

Order Fulfillment Cycle Time Lieferzeit

Zeit von der endgültigen Auslösung der Bestellung bis zur Annahme der Ware durch den Kunden

Upside Supply Chain Flexibility

Flexibilität der Lieferanten

Zeit in Tagen, die ein Lieferant benötigt, um auf eine ungeplante Erhöhung der Nachfrage um 20% zu reagieren, ohne dass Konventionalstrafen gezahlt werden.

Upside Supply Chain Adaptability

Anpassungsfähigkeit der Lieferanten

Die maximale, nachhaltige prozentuale Steigerung der Liefermenge, die in 30 Tagen erreicht werden kann.

Cash-to-Cash Cycle TimeMittlere Kapitalbindungsdauer

Mittlere Zeit, vom Einkauf der Vorprodukte bis zum Geldeingang für die fertigen Produkte, abzüglich des Zahlungsziels beim Vorlieferanten

Inventory days of supply Mittlere Lagerreichweite

Anzahl der Tage, innerhalb der die Aufträge, bei mittlerem Auftragseingang, aus dem Lager gefertigt und geliefert werden können.

Tabelle 15 - SCM-Erfolgskennzahlen825

Die Befragten werden sowohl nach den SCM-Erfolgskennzahlen gefragt,

die für das eigene Unternehmen, als auch nach den SCM-Erfolgskennzahlen, die für die Lieferanten ermittelt wurden. Insbesondere die fokalen Unternehmen er- 825 Quelle: Eigene Darstellung.

5 Modellbildung 169

mitteln i.d.R. eine Reihe von Kennzahlen für ihre Lieferanten. Analog zu den Kennzahlen des wirtschaftlichen Erfolgs, wird auch hier zusätzlich nach der Zu-friedenheit der Befragten in Bezug auf die Entwicklung der SCM Kennzahlen gefragt. Unter Bezugnahme auf die dargestellte Sach- und Beziehungsebene des SCM826 sollen auf der Mikroebene neben den harten Faktoren auch weiche Fak-toren mit in die Bewertung einfließen. Hier soll zum einen der wahrgenommene Vorteil durch SCM berücksichtigt werden. Gerade bei KMU, die sich einem ver-schärften internationalen Wettbewerb ausgesetzt sehen, kann eine gewisse Si-cherheit durch stabile Partnerschaften als Vorteil aufgefasst werden. Als Kriteri-um soll die Zufriedenheit des Unternehmens mit den Ergebnissen des SCM ins-gesamt und mit der Erreichung der individuellen, mit dem SCM verbundenen Ziele herangezogen werden. SCM muss zumindest einen langfristigen Vorteil für das einzelne Unternehmen bieten.827 Da hier ggf. langfristige, zukünftige Ent-wicklungen antizipiert werden, ist die Erwartung der Unternehmung bzgl. der positiven Korrelation zwischen SCM-Aktivität und eigener Spitzenkennzahl ent-scheidend. Dem SCM-Erfolg sollen auf der Mikroebene deshalb die beiden Di-mensionen „Art der Beurteilung“ und „Zeitlicher Bezug“ zugewiesen werden. Die Art der Beurteilung kann objektiv oder subjektiv sein. Der zeitliche Bezug kann sich auf die aktuelle oder zukünftige Situationen beziehen. Um die Erfolgs-erwartung abzudecken, werden die Befragten zusätzlich um ihre Einschätzung in Bezug auf die zukünftige Entwicklung der Erfolgskennzahlen gebeten.

Zufriedenheit Erfolgs-erwartung

prognostizierteErfolgs-

kennzahlen

Erfolgs-kennzahlen

Zeitlicher Bezug

Art

der B

eurte

ilung

Aktuell Zukünftig

Obj

ektiv

Subj

ektiv

Abbildung 38 - Dimensionen des Erfolgs auf der Mikroebene828

Auf der Makroebene können grundsätzlich über alle Unternehmen konso-lidierte Kennzahlen, wie etwa Umsatz, Gewinn oder Umsatz- und Kapitalrendite, erhoben werden. Die Verfügbarkeit dieser konsolidierten Kennzahlen ist aber

826 Vgl. dazu Abschnitt 2.4. 827 Vgl. Rüggeberg (2003), S. 23. 828 Quelle: Eigene Darstellung.

170 5 Modellbildung

von einer fortgeschrittenen SCM-Implementierung abhängig, die auch ein inte-griertes Controlling-System und eine gemeinsame, einheitliche Definition der Kennzahlen umfasst. Zudem ist eine Vertrauensbasis erforderlich, damit die Un-ternehmen der SCM-Insel zentrale Kennzahlen offen legen.829 Die Aspekte des Ansatzes zur Messung des SCM-Erfolges sind zusammenfassend nochmals in Abbildung 39 dargestellt.

SCM Insel

Erfolg des SCM

Aspekt 1 - Makroebene:Erfolg der Gesamtorganisation

Aspekt 2 - Mikroebene:Erfolg aller Unternehmen

Ermittlung von Erfolgskennzahlen der einzelnen Unternehmen

Unternehmensebene

Aggregierung Erfolgskennzahlen der Unternehmen

Supply Chain Ebene

Ermittlung von Erfolgskennzahlen der Supply ChainSu

pply

Cha

in C

ontro

lling

Abbildung 39 - Erfolg des Supply Chain Management830

Die Elemente des SCM-Erfolgmessansatzes sind in Tabelle 16 konsoli-diert dargestellt. Mikroebene Makroebene Erfolgskennzahlen � Umsatz

� Umsatzentwicklung � Gewinn � Umsatzrendite � Kapitalrendite

SCM Kennzahlen � Eigene Auslieferquote � Eigene Lieferzeit � Eigene Flexibilität als Lieferant � Eigene Anpassungsfähigkeit als

Lieferant � Eigene, mittlere Kapitalbindungsdau-

er für den Lagerbestand � Eigene, mittlere Lagerreichweite

� Auslieferquote der Lieferan-ten

� Lieferzeit der Lieferanten � Flexibilität der Lieferanten � Anpassungsfähigkeit der

Lieferanten � Konsolidierte, mittlere Kapi-

talbindungsdauer für den La-

829 Im Rahmen der Branchenbetrachtung wurde auf das geringe Vertrauensniveau zwischen den Unter-nehmen hingewiesen. Die Auskunftsbereitschaft bei Kennzahlen, die den eigenen Erfolg oder Misserfolg dokumentieren, muss also als gering eingeschätzt werden. 830 Quelle: Eigene Darstellung.

5 Modellbildung 171

gerbestand � Konsolidierte, mittlere La-

gerreichweite „Weiche Faktoren“ � Zufriedenheit in Bezug auf die Errei-

chung der SCM-Ziele � Zufriedenheit in Bezug auf die Zu-

sammenarbeit im Rahmen des SCM � Erwartete, zukünftige Entwicklung

der Kennzahlen durch SCM

Tabelle 16 - Elemente des SCM-Erfolgs831


172 6 Empirische Untersuchung

6 Empirische Untersuchung In diesem Kapitel wird zunächst der Gang der Untersuchung dargestellt.

Dieser umfasst die Informationsbeschaffung, die Entwicklung der Konstrukte und des Fragebogens sowie die Durchführung des Pretests und der Hauptunter-suchung. Im zweiten und dritten Teil des Kapitels erfolgt die Darstellung der Er-gebnisse der Hauptuntersuchung. In Teil zwei wird zunächst eine deskriptive Auswertung der Ergebnisse präsentiert. In Teil drei erfolgt eine vertiefende Aus-wertung mit Methoden des Structural Equation Modelling (SEM) und eine Über-prüfung der empirischen Modelle. In Teil vier des Kapitels werden die Ergebnis-se der empirischen Untersuchung zusammenfassend dargestellt.

6.1 Gang der Untersuchung

6.1.1 Explorative Vorgespräche Der Autor war während der Erstellung der Arbeit als externer Mitarbeiter

bei einem mittelständigen Baumarktzulieferer in Deutschland tätig.832 Das Un-ternehmen zählt die meisten der großen deutschen Baumarktbetreiber zu seinen Kunden. Bei einigen Baumarktkunden ist das Unternehmen als Europalieferant tätig, bedient also alle europäischen Filialen des jeweiligen Baumarktbetreibers und muss sich in diesem Kontext auf regionale Sortimentsbesonderheiten, lokali-sierte Marketingmaßnahmen, besondere logistische Probleme, usw. einstellen. Durch die Mitarbeit auf Geschäftsleitungsebene hatte der Autor die Möglichkeit, an vielen Gesprächen mit dem Zentraleinkauf der Baumarktbetreiber, den regio-nalen Einkaufsleitern verschiedener Landesgesellschaften sowie auch teilweise mit den Geschäftsleitungen der Baumarktbetreiber teilzunehmen. Durch die gu-ten Kontakte der Unternehmensleitung in der DIY-Branche konnte der Autor zudem viele Gespräche mit den Unternehmensleitungen verschiedener anderer Baumarktzulieferer führen.

Besonders interessante Gespräche ergaben sich zudem mit einigen ehema-ligen Managern großer Baumarktgruppen, die zum Zeitpunkt der Gespräche in Unternehmen der Zulieferindustrie tätig waren. Dieser Personenkreis konnte de-taillierte Einblicke in Prozesse und Strategien auf Baumarktseite geben. Die in diesen Gesprächen gewonnenen Erkenntnisse und Einblicke dienten als Ergän-zung und Erweiterung des verfügbaren Informationsmaterials. Dieses konnte im Wesentlichen aus Fachzeitschriften, Publikationen von Branchenverbänden, Wirtschaftsinformationsdiensten, Veröffentlichungen der Unternehmen selbst,

832 Ein Kurzporträt des Unternehmens findet sich im Anhang dieser Arbeit.

6 Empirische Untersuchung 173

Informationen der Industrie- und Handelskammern sowie aus Quellen des statis-tischen Bundesamtes und ähnlichen Stellen gewonnen werden. Insgesamt wurden diese Informationen als Basis für die Modellbildung und die Ableitung der Hypo-thesen verwendet.

6.1.2 Operationalisierung des Fragebogens

6.1.2.1 Operationalisierung der Konstrukte Die Operationalisierung der Konstrukte basiert zunächst auf einer Litera-

turanalyse.833 Viele der Konstrukte wurden aus bestehenden und getesteten Ska-len entnommen, teilweise für die vorliegende Untersuchung modifiziert und an-gepasst. Die verwendeten Konstrukte wurden bei Chen/Paulraj834, Chen/Paulraj/Lado835, Chow/Holden836, Eng837, Helfert838, Henning-Thurau839 und Walter840 entnommen.841

Chen/Paulraj und Chen/Paulraj/Lado leiteten die Konstrukte auf Basis einer Literaturanalyse ab und führten anschließend einen Pretest mit Experten durch. Die Reliabilität der Items wurde durch Ermittlung des Cronbach’s-Alpha überprüft. In einer anschließenden explorativen Faktoranalyse wurden diejenigen Items eliminiert, die auf mehrere Konstrukte laden, bzw. nicht auf das Konstrukt laden, das sie messen sollen. Abschließend wurden in einer konfirmatorischen Faktoranalyse die Validität, die Eindimensionalität und die Diskriminierungvalidität der Konstrukte geprüft.842 Die Konstrukte von Chow/Holden wurden auf Basis einer Literaturanalyse abgeleitet und anschlie-ßend von Experten validiert. Eng entwickelte die Konstrukte ebenfalls auf Basis einer Literaturanalyse. Zur Überprüfung der Reliabilität wurde eine exploratori-sche Faktoranalyse (EFA) vorgenommen. Aufgrund deren Ergebnis wurden Items gelöscht, die auf mehrere Konstrukte oder nur schwach auf das gewünschte Konstrukt luden. Zur Prüfung der Validität wurde anschließend eine konfirmatorische Faktoranalyse (CFA) durchgeführt und dabei folgende Indizes ermittelt: Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), Goodness of Fit Index (GFI), Non Normed Fit Index (NNFI) und Comparative Fit Index (CFI). 833 Vgl. dazu Abschnitt 4.2 und die dort angegebene Literatur. 834 Vgl. Chen/Paulraj (2004). 835 Vgl. Chen/Paulraj/Lado (2004). 836 Vgl. Chow/Holden (1997). 837 Vgl. Eng (2006). 838 Vgl. Helfert (1998). 839 Vgl. Henning-Thurau (2004). 840 Vgl. Walter (1998). 841 Vgl. dazu auch die Auflistung der Konstrukte und der verwendeten Quellen in Anhang 8.1. 842 Vgl. Chen/Paulraj (2004), S. 140.


Helfert ermittelte zur Überprüfung der Reliabilität die Trennschärfekoeffi-

zienten für die Indikatoren und den Cronbach’s Alpha Wert. Als Mindestwerte wurden hier 0,3 bzw. 0,6 gefordert.843 Eine Konvergenzvalidität wurde unter-stellt, wenn im Rahmen der Faktorextraktion mit SPSS nur ein Faktor ermittelt wurde. Zudem wurden Faktorladungen von mehr als 0,5 sowie eine durch den extrahierten Faktor erklärte Varianz von mehr als 50% voraus gesetzt.844 Hen-ning-Thurau überprüfte die Konstrukte zunächst in einem Pretest mit 140 Perso-nen. Cronbach’s-Alpha wurde zur Prüfung der Reliabilität ermittelt. Die Diskri-minierungsvalidität wurde mithilfe einer konfirmatorischen Faktoranalyse nach-gewiesen.845 Weitere Konstrukte wurden auf Basis der verwendeten Literatur neu abgeleitet und, wie im Folgenden dargestellt, überprüft.

6.1.2.2 Aufbau und Test des Fragebogens Im Fragebogen werden neben den Konstruktitems auch einige deskriptive

Größen zu den Unternehmen abgefragt. Die Beantwortung der Fragen zu Konstruktitems erfolgt durch ankreuzen eines Wertes auf einer Siebenpunkt-Likert-Skala, der den Grad der Zustimmung zu den Fragen/Aussagen angibt. Bei der Abfrage deskriptiver Größen wurden in vielen Fällen Kategorien gebildet, von denen der Befragte eine ankreuzen konnte. Durch die Vorgabe von Katego-rien sollte eine höhere Auskunftsbereitschaft bei sensiblen Daten erreicht wer-den.846

Der Fragebogen wurde zunächst einem zweiphasigen Pretest unterzo-gen.847 Die erste Phase diente der Überprüfung der Content-, bzw. Expertenvali-dität der Konstrukte.848 Dazu wurde der Fragebogen mehreren Experten vorge-legt und mit diesen durchgesprochen. Aufgrund des Feedbacks konnten ver-schiedene Items umformuliert849 und insbesondere der Block zur Strukturermitt-lung der SCM-Insel angepasst werden. Der so geprüfte Fragebogen wurde in ei-ner zweiten Pretestphase in 20 Telefoninterviews getestet.850 In dieser zweiten Phase wurden die Bedingungen der Hauptuntersuchung simuliert, d.h. insbeson-dere wurden die Interviewten nicht gebeten die Fragen aktiv zu reflektieren. 843 Vgl. Helfert (1998), S. 112. Dieser Wert ist sehr niedrig. In der vorliegenden Untersuchung wurden für alle Konstrukte nochmal gesondert die Cronbach’s Alpha Werte ermittelt und dabei ein Mindestwert von 0,7 gefordert. 844 Vgl. Helfert (1998), S. 113. 845 Vgl. Henning-Thurau (2004), S. 477. 846 Eine Kopie des Fragebogens findet sich im Anhang. 847 Vgl. zu dieser Vorgehensweise Becker (1996), S. 32f. 848 Vgl. dazu auch Kline (2005), S. 60. 849 Auf das Problem der Formulierung von Fragen, im Kontext der Mehrdeutigkeit von Sprache in einer heterogenen Gesellschaft, geht z.B. Scheuch ein. Vgl. dazu Scheuch (1996), S. 17f. 850 Vgl. zum empfohlenen Umfang des Pretest Becker (1996), S. 31.


Vielmehr waren die Interviewer angehalten, passiv Informationen zu sammeln, aufgrund der Reaktionen der Interviewten. Die Interviewer sollten insbesondere auf folgende Punkte achten:851

� Länge des Interviews � Anwesenheit und Eingriffe Dritter � Antwortbereitschaft, Schwierigkeitsgrad � Allgemeiner Eindruck zum Aufbau des Spannungsbogens, Anzahl und

Gefahr von Abbrüchen, Passagen bei denen die Zielperson unruhig oder unkonzentriert wurde

� Probleme bei einzelnen Fragen � Unverständliche Begriffe und Formulierungen.

Neben den Antworten der Interviewten hielten die Interviewer die Ergeb-nisse der einzelnen Gespräche in Bezug auf die genannten Punkte in einem Ana-lysebogen zur späteren Auswertung fest.852 Der Fragebogen wurde als Ergebnis der Analyse in folgenden Bereichen überarbeitet:

� Weitgehender Verzicht auf englische Fachbegriffe, da hier sowohl Ver-ständnisschwierigkeiten als auch eine Ablehnung von Anglizismen zu be-obachten waren

� Umformulierung oder Streichung einiger Fragen � Änderung der Fragenreihenfolge � Streichung des Blocks zur Strukturermittlung der SCM-Insel, da sich die-

ser Block als zu komplex und zeitintensiv erwies.853

6.1.3 Durchführung der Befragung Die Befragung wurde unter direkten und indirekten Zulieferunternehmen

der Do-It-Yourself (DIY) Branche durchgeführt. Als Art der Befragung wurde die Online-Umfrage gewählt. Dazu wurde mithilfe eines einfachen Umfragemo-duls eine Web-Version des Fragebogens gestaltet. Der Online Fragebogen be-stand aus mehreren Seiten, der Nutzer konnte nach der Beantwortung der Fragen einer Seite jeweils zur nächsten Seite weiter blättern. Auf der ersten Seite erhielt der Nutzer eine kurze Einführung in das Thema, Hinweise zu zentralen Begriffen

851 In welchem Umfang inadäquates Verhalten der Interviewten erkannt wird, ist im Wesentlichen von den Fähigkeiten der Interviewer abhängig. In einer von Kreiselmaier/Prüfer/Rexroth durchgeführten Stu-die, wurden im Pretest nur ca. 48% des inadäquaten Verhaltens auch korrekt klassifiziert. Vgl. Kreisel-maier/Prüfer/Rexroth (1989), S. 20ff. 852 Der Pretest-Analysebogen findet sich im Anhang. 853 Als Konsequenz der Streichung dieses Blocks konnte die Struktur der SCM-Insel mit den beschriebe-nen Kooperationssegmenten nicht überprüft werden. Die empirische Überprüfung der theoretisch abgelei-teten Struktur muss somit Ziel zukünftiger Untersuchungen sein.


und zur Beantwortung des Fragebogens. Zudem konnte der Nutzer auf der ersten Seite eine Email-Adresse angeben, um die Ergebnisse der Untersuchung zu er-halten. Außerdem wurde der Nutzer darauf hingewiesen, dass alle Daten nur anonymisiert verarbeitet werden.

Für den Web-Zugriff wurde eine Web-Domäne mit einem sprechenden Namen registriert: „www.scm-umfrage.de“. Die Ansprache der Unternehmen erfolgte per Email. Wenn verfügbar, wurde eine persönliche Email-Adresse eines Ansprechpartners in der Unternehmensleitung verwendet. Alternativ erfolgte der Versand an eine zentrale Email-Adresse im Unternehmen. In der Mail wurden kurz Hintergrund und Ziel der Untersuchung skizziert. Der einleitende Text sollte Interesse wecken, aber nicht aufgrund seiner Länge abschrecken. Zudem wurde darauf hingewiesen, dass den Befragungsteilnehmer die Ergebnisse kostenlos zur Verfügung gestellt werden und dass die Ergebnisse anonymisiert verarbeitet werden. Ergänzend enthielt die Email-Informationen zum durchführenden Insti-tut sowie Kontaktinformationen bei Rückfragen. Die Informationen zum Institut sollten zum Einen Interessierten die Möglichkeit geben, sich weiter zu informie-ren. Zum Anderen sollte damit auch die Seriosität der Untersuchung untermauert werden.

6.1.4 Auswahl der Unternehmen Die Auswahl der zu befragenden Unternehmen erfolgte auf Basis ver-

schiedener Datenquellen. Zunächst wurde die Mitgliederliste der Bau+DIY-Herstellervereinigung e.V. herangezogen, in der Hersteller zusammengeschlos-sen sind, die u.a. Baumärkte beliefern. Als ergänzende Quelle wurde die Hop-penstedt Datenbank genutzt. Hier wurden alle Unternehmen herausgefiltert, de-ren Profile branchenbezogene Schlüsselworte enthielten. Als Schlüsselworte wurden z.B. „DIY“, „Baumarkt“, „Heimwerker“ oder „Baufachmarkt“ verwen-det. Die Liste wurde stichprobenartig dahingehend überprüft, ob dem Autor per-sönlich bekannte Unternehmen der Branche in der Liste zu finden waren. Hierbei stellte sich heraus, dass viele Unternehmen der Branche aufgrund der Profil-schlüsselworte nicht der DIY-Branche zugeordnet werden konnten und die auf Basis der Schlüsselworte gefilterte Liste deshalb unvollständig war. Um eine vollständige Liste zu erhalten, wurde der Filter der Auswahl auf den Branchen-zweig „Bau“ erweitert. Dem Fragebogen an die Unternehmen wurde die Frage nach der Branchenzugehörigkeit vorangestellt und Unternehmen die angaben, nicht der Baumarktbranche anzugehören, im Weiteren nicht beachtet.

Aus Vorgesprächen mit den Baumarkteinkaufszentralen konnte die unge-fähre Zahl von 2.000 Lieferanten geschätzt werden, die bei deutschen Baumarkt-


gruppen gelistet sind.854 Bei 173 auswertbaren Datensätzen liegt die Rücklauf-quote damit bei etwa 8,7%. Durch das gewählte Vorgehen kann angenommen werden, dass weitestgehend alle der DIY-Branche zugehörigen Unternehmen angeschrieben wurden.

6.2 Deskriptive Auswertung der Daten Für die Auswertung lagen insgesamt 173 Datensätze vor. Allerdings wa-

ren viele Unternehmen nicht bereit, Fragen zu Unternehmensgröße und Unter-nehmenserfolg zu beantworten, so dass in diesem Bereich nur jeweils zwischen 70 und 90 Datensätze vorlagen, also Angaben von ungefähr der Hälfte der be-trachteten Unternehmen. Umsatz

Von den 79 Unternehmen, die zu dieser Frage Angaben gemacht haben, lagen 20 (25,32%) unter 5 Millionen € Umsatz. Ebenso lagen 20 Unternehmen über der höchsten Kategorie von 50 Millionen €. Die restlichen knapp 50% der Unternehmen lagen zwischen 5 und 50 Millionen € Umsatz. Umsatzkategorie (in Mio. €) Anzahl der Nennungen Anteil < 5 20 25,32% 5 bis <10 12 15,19% 10 bis <20 12 15,19% 20 bis <30 4 5,06% 30 bis <50 11 13,92% 50 und mehr 20 25,32% Summe 79 Tabelle 17 - Umsatzverteilung855 Umsatzentwicklung

Der Umsatz hat sich für den Großteil der 80 Unternehmen, die diese Frage beantwortet haben, sehr positiv entwickelt. 26 Unternehmen (32,5%) gaben eine starke Steigerung und weitere 33 Unternehmen (41,25%) zumindest eine leichte Umsatzsteigerung in 2007 an. Lediglich 3 Unternehmen gaben für 2007 einen stark rückläufigen Umsatz und weitere 12 Unternehmen einen leicht rückläufigen Umsatz an.

854 Exakte Angaben konnten hierzu nicht ermittelt werden. 855 Quelle: Eigene Darstellung.


Umsatzentwicklung Anzahl der Nennungen Anteil Stark rückläufig 3 3,75% Leicht rückläufig 12 15,00% Unverändert 6 7,50% Leichte Steigerung 33 41,25% Starke Steigerung 26 32,50% Summe 80 Tabelle 18 - Umsatzentwicklung856 Umsatzrendite

Auf die Frage nach der Umsatzrendite gaben fast alle Unternehmen an, positive Ergebnisse zu erwirtschaften. Lediglich ein Unternehmen hat sich in der Kategorie „Umsatzrendite <1%“ eingeordnet und könnte auch Verluste erwirt-schaftet haben. Hier liegt die Vermutung nahe, dass nur die wirtschaftlich erfolg-reichen Unternehmen diese und ähnliche Fragen beantwortet haben. Die Ergeb-nisse sind deshalb unter Vorbehalt zu bewerten. Etwas mehr als 50% der Unter-nehmen erwirtschafteten eine Umsatzrendite unter 5%. Immerhin 31,94% der Unternehmen gaben an, über 7% Umsatzrendite zu erwirtschaften. Umsatzrendite Anzahl der Nennungen Anteil <1% 1 1,39% 1 bis <3% 15 20,83% 3 bis <5% 22 30,56% 5 bis <7% 11 15,28% >7% 23 31,94% Summe 72 Tabelle 19 - Umsatzrendite857 Auslieferquote

Fast 70% der Unternehmen gaben an, eine Auslieferquote von über 93% zu erreichen. 13 Unternehmen (19,12%) gaben sogar eine Auslieferquote von über 99% an. Auch hier liegt die Vermutung nahe, dass tendenziell erfolgreiche Unternehmen auf diese Frage geantwortet haben. Dennoch liegen fast 30% der Unternehmen, mit einer Auslieferquote von 93% oder darunter, im nicht akzep-tablen Bereich. Auslieferquote Anzahl der Nennungen Anteil <90% 9 13,24% 93% bis 90% 11 16,18% 96% bis >93% 23 33,82%

856 Quelle: Eigene Darstellung. 857 Quelle: Eigene Darstellung.


99% bis >96% 12 17,65% >99% 13 19,12% Summe 68 Tabelle 20 - Auslieferquote858 Lieferzeit

Die Unternehmen wurden nach der minimalen und nach der maximalen Lieferzeit in Arbeitstagen gefragt, die sie garantieren können. Als statistische Kennzahlen sind in Tabelle 21 Median, Mittelwert, Varianz und Standardabwei-chung der gemachten Angaben dargestellt. Minimale Lieferzeit Maximale Lieferzeit Median 2 20 Mittelwert 6,04 32,97 Varianz 125,60 1961,28 Standardabweichung 11,21 44,29 Tabelle 21 - Statistische Kennzahlen zur Lieferzeit859

Zur besseren Bewertung der Angaben ist in die Lieferzeit einem kumulier-ten Prozentrang gegenüber gestellt. Daraus wird deutlich, dass 27,54% der Un-ternehmen innerhalb maximal einer Woche liefern und insgesamt 39,13% inner-halb von maximal zwei Wochen. Diesen sehr guten Lieferzeiten stehen aber auch viele Unternehmen mit deutlich längeren Lieferzeiten gegenüber. So wird der 80%-Rang erst bei einer Lieferzeit von 45 Arbeitstagen und der 90% Rang sogar erst bei 90 Arbeitstagen erreicht. Kumulierter Prozentrang Maximale Lieferzeit (AT) 27,54% 5 39,13% 10 52,17% 20 72,46% 30 80% 45 90% 90 Tabelle 22 - Prozentränge der maximalen Lieferzeit860

Bei dieser Betrachtung ist allerdings zu berücksichtigen, dass auch bei ei-nem Unternehmen die Lieferzeiten in unterschiedlichen Produktgruppen stark voneinander abweichen können. Dies wird auch bei der Betrachtung der minima-len Lieferzeiten deutlich. 82,61% der befragten Unternehmen gaben an, eine

858 Quelle: Eigene Darstellung. 859 Quelle: Eigene Darstellung. 860 Quelle: Eigene Darstellung.


Mindestlieferzeit in einzelnen Produktgruppen von sieben Arbeitstagen oder we-niger zu haben. Hierbei kann es sich z.B. um Lagerartikel handeln. Für Artikel, die erst im Kundenauftrag gefertigt werden (Manufacture to Order), ist ggf. wie-der die längere Maximallieferzeit anzusetzen. Lediglich 5,8% der Unternehmen haben mit mindestens 30 Arbeitstagen ungewöhnlich lange Lieferzeiten angege-ben. Mangels weiterer Informationen zu den betroffenen Produkten lassen sich diese Ausreißer allerdings nicht interpretieren. Kumulierter Prozentrang Mindestlieferzeit (AT) 5,80% 30 oder mehr 15,94% 10 oder mehr 82,61% 7 oder weniger Tabelle 23 - Prozentränge der Mindestlieferzeit861 Flexibilität und Schnelligkeit

Zur Ermittlung der Flexibilität und der Schnelligkeit des betrachteten Un-ternehmens wurden die Befragten um eine Selbsteinschätzung gebeten. Die Mehrheit schätze sich jeweils selbst sehr gut ein und attestierten dem eigenen Unternehmen mit 6 (40% bzw. 36,11%) oder 7 (37,33% bzw. 29,17%) eine sehr hohe Flexibilität bzw. Schnelligkeit. Nur 9,34% schätzten das eigene Unterneh-men als unterdurchschnittlich flexibel und nur 9,73% als unterdurchschnittlich schnell ein. Aufgrund der durchweg guten Werte bei den harten Kennzahlen, kann diese allgemein positive Einschätzung der Flexibilität und Schnelligkeit nicht per se angezweifelt werden. Allerdings muss hier darauf hingewiesen wer-den, dass die schwächeren Unternehmen diesen Fragenblock möglicherweise zum großen Teil nicht beantwortet haben. Flexibilität Schnelligkeit 1 3 4,00% 0 0,00% 2 2 2,67% 4 5,56% 3 2 2,67% 3 4,17% 4 4 5,33% 6 8,33% 5 6 8,00% 12 16,67% 6 30 40,00% 26 36,11% 7 28 37,33% 21 29,17% Summe 75 72 Tabelle 24 - Selbsteinschätzung Flexibilität und Schnelligkeit862

861 Quelle: Eigene Darstellung. 862 Quelle: Eigene Darstellung.


Bedeutung für das Netzwerk Die befragten Unternehmen wurden um eine Einschätzung der eigenen

Bedeutung für das Netzwerk gebeten. Sie konnten angeben, inwieweit das eigene Unternehmen eher ein zentrales oder eher ein peripheres Unternehmen innerhalb des Netzwerkes ist (1=peripher, 7=zentral).863 Von 88 Unternehmen schätzten lediglich 22,73% die eigene Position als eher peripher ein, während 55,68% die eigene Position als eher zentral einschätzten. Ein ähnliches, wenn auch nicht ganz so deutliches Bild ergab sich bei der Frage nach der eigenen Bedeutung für das Netzwerk. 29,27% der Unternehmen schätzten die eigene Bedeutung für das Netzwerk als unterdurchschnittlich ein, während sich 47,56% der Unternehmen für überdurchschnittlich bedeutsam hielten. Zentrale Netzwerkposition Bedeutung für das Netzwerk 1 5 5,68% 4 4,88%2 8 9,09% 9 10,98%3 7 7,95% 11 13,41%4 19 21,59% 19 23,17%5 14 15,91% 16 19,51%6 23 26,14% 15 18,29%7 12 13,64% 8 9,76%Summe 88 82 Tabelle 25 - Selbsteinschätzung der eigenen Bedeutung für das Netzwerk864

Die Ergebnisse interpretierend lässt sich schlussfolgern, dass es sich bei den antwortenden Unternehmen offensichtlich um „echte“ Netzwerkunterneh-men handelt, die in die Aktivitäten der SCM-Insel eingebunden und dementspre-chend auch tendenziell bedeutsam für das Netzwerk sind.865 Dies ist insofern po-sitiv zu bewerten, als dass Unternehmen, die nicht in die Netzwerkaktivitäten eingebunden sind, die Auswertung des SEM-Modelle verzerren könnten.

863 Die ursprüngliche geplante Einordnung der Unternehmen in ein Segment der SCM-Insel wurde auf-grund der Erfahrungen im Pretest verworfen. Die Abfrage der einzelnen Segmentmerkmale stellte sich als zu komplex für die Befragung heraus. In einer groben Unterteilung ließen sich Unternehmen, die die eigene Position eher peripher einschätzen, dem Segment kooperativ-kompetitiver Beziehungen – und Unternehmen, die die eigene Position eher zentral einschätzen dem Segment kooperativer Beziehungen oder dem fokalen Kern zuordnen. Für eine differenzierte Betrachtung ist aber eine weitere Erhebung erforderlich. 864 Quelle: Eigene Darstellung. 865 Die Einbindung unwichtiger Unternehmen in die SCM-Aktivitäten wäre eine Verschwendung von Ressourcen und deshalb nicht rational. Vgl. dazu auch Abschnitt 5.1.3.7.1.


6.3 Analyse der Modelle

6.3.1 Einführung zum Structural Equation Modelling Structural Equation Modeling ist eine bereits seit der Arbeit von Wright

im Jahr 1916 bekannte Technik. Ein erhöhter Bekanntheitsgrad und eine weitere Verbreitung des SEM-Methodensortiments ist seit der Arbeit von Bagozzi im Jahr 1980 festzustellen.866 Structural Equation Modeling umfasst eine Reihe ver-schiedener Methoden. Dazu gehören Pfadanalyse, konfirmatorische Faktoranalyse und die Nutzung hybrider Modelle, in denen Elemente aus Pfad- und Faktormodellen zum Tragen kommen.867 Kline schlägt vor, den SEM Ablauf in sechs Basis- und zwei zusätzliche, optionale Schritte zu unterteilen.868

Modell bestätigt?

Modell-(re)spezifikation

Modell identifiziert?

Daten-erhebung

Modell-analyse

Ergebnisse reproduzieren

Anwendung

nein

nein

Basisschritte

Optionale

Schritte

1

2

3

4

6

7

8

5

Dokumen-tation

Abbildung 40 - SEM Ablauf869

Die Modellspezifikation in Schritt eins umfasst die Bildung der Hypothe-sen und die Bildung eines SEM-Modells. Ein SEM-Modell besteht aus einer Reihe zusammenhängender Hypothesen. Das SEM-Modell kann äquivalent so-wohl grafisch, d.h. in Form eines Diagramms als auch in Form von Gleichungen dargestellt werden.870 Das Modell ist identifiziert (Schritt 2), wenn das Mehrglei-chungssystem eindeutig lösbar ist. Im Schritt der Datenerhebung werden zu- 866 Vgl. Sha/Meyer Goldstein (2006), S. 148. 867 Vgl. Kline (1998), S. 47. 868 Vgl. Kline (2005), S. 63. 869 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kline (2005), S. 63ff. 870 Vgl. Kline (1998), S. 48.


nächst Indikatoren für die zu ermittelnden Modellvariablen bestimmt und die empirischen Daten erhoben.871 Die Datenerhebung kann z.B. in Form einer schriftlichen Befragung oder in Form von Interviews erfolgen.

Die Modellanalyse in Schritt vier erfolgt i.d.R. mithilfe eines entsprechen-den Softwarepakets, das die Modellparameter auf Basis der empirischen Daten bestimmt.872 In der vorliegenden Arbeit wurde das Softwarepaket EQS verwen-det. In der Modellprüfung wird auf Basis empirischer Daten die Güte des Mo-dells ermittelt. Dazu stehen eine Reihe sogenannter Fitindizes zur Verfügung, die Aussagen darüber erlauben, inwieweit das Modell die Zusammenhänge der Da-tenstichprobe abbildet. Wenn das Modell nicht bestätigt werden kann, kann im fünften Schritt eine Neuspezifikation des Modells erfolgen. Bereits formulierte Hypothesen müssen ggf. verworfen und / oder ergänzende Hypothesen formuliert werden. Der Ablauf beginnt wieder von vorne. Dabei kann die erneute Überprü-fung entweder mit den bereits erhobenen Daten oder, wenn erforderlich, mit neu erhobenen Daten durchgeführt werden. Konnte das Modell in Schritt vier bestä-tigt werden, werden Ergebnisse im sechsten Schritt vollständig und unter Angabe aller erforderlichen Parameter dokumentiert. Im siebten, optionalen Schritt kann eine Reproduktion der Ergebnisse erfolgen. Dabei wird das bestätigte Modell mit den Daten einer neuen Stichprobe nochmals überprüft. In Schritt acht fordert Kline die Nutzung der empirisch gewonnenen Erkentnisse und deren praktische Umsetzung. 873

Im SEM werden latente Variablen und Manifestvariablen unterschieden. Latente Variablen, auch Faktoren genannt, können nicht beobachtet werden, son-dern sind theoretische Konstrukte innerhalb des Modells.874 Ihr Wert wird indi-rekt durch die beobachtbaren und messbaren Manifestvariablen (Konstruktitems) bestimmt.875 Latente Variable können exogen, bzw. unabhängig sein, d.h. werden von keiner Variable im Modell, sondern nur von Variablen außerhalb des Mo-dells beeinflusst. Latente Variable können auch endogen, bzw. abhängig sein, d.h. sie werden von exogenen Variablen des Modells direkt oder indirekt beein-flusst. Endogene Variable gelten als „erklärt“, da alle latenten Variablen, durch die die endogene Variable beeinflusst wird, im Modell enthalten sind.876 In der grafischen Darstellung von SEM-Modellen werden latente Variablen durch Krei-se oder Ellipsen dargestellt und Manifestvariablen durch Rechtecke. Pfeile reprä-

871 Vgl. Kline (2005), S. 64. 872 In der vorliegenden Arbeit wird das von Bentler entwickelte EQS Programm verwendet. 873 Vgl. Kline (2005), S. 65. 874 Vgl. Byrne (2006), S. 4. 875 Vgl. Byrne (2006), S. 5. 876 Vgl. Byrne (2006), S. 5.


sentieren die Verbindungen zwischen Variablen. Ein Pfeil mit einer Spitze zwi-schen zwei Variablen stellt den Einfluss der einen Variablen auf die andere, den Regressionskoeffizienten, dar. Ein Pfeil mit zwei Spitzen bezeichnet die Korrela-tion zwischen zwei Variablen. Ein Pfeil, der auf eine Manifestvariable weist, re-präsentiert den Messfehler bei dieser beobachtbaren Variablen, während ein Pfeil, der auf eine latente Variable weist, für den nicht erklärten Rest der Varianz dieser Variablen steht.877

6.3.2 Grundlagen der Modellgütebewertung Zunächst ist das Modell hinsichtlich der Identifiziertheit zu betrachten.

Grundsätzlich kann hier zwischen nicht identifizierten, genau identifizierten und überidentifizierten Modellen unterschieden werden.878 Nicht identifizierte Mo-delle enthalten mehr zu schätzenden Parameter, als verfügbare Datenpunkte, so dass eine unendliche Zahl von Lösungen möglich ist.879 Genau identifizierte Mo-delle enthalten genauso viele zu schätzende Parameter, wie empirische Daten-punkte. Entsprechende Modelle weisen in diesem Fall keine Freiheitsgrade auf, können deshalb nicht abgelehnt werden und sind somit nicht von wissenschaftli-chem Interesse. Ein Modell muss deshalb überidentifiziert sein und eine positive Anzahl Freiheitsgrade aufweisen, so dass auch eine Ablehnung des Modells möglich ist.880

Zur Bestimmung der Modellgüte liefert EQS eine Reihe von Statistiken und Indizes. Zur ersten Orientierung dient die Residual-Kovarianz-Matrix. Diese Matrix enthält zu jedem Variablenpaar die Differenz zwischen der Stichproben-Kovarianz und der Kovarianz der Population. Da die absolute Größe dieser Resi-duen von der gewählten Skala abhängt, wird zusätzlich eine standardisierte Resi-dual-Kovarianz-Matrix ermittelt. Zur Standardisierung werden die Residuen durch ihre Standardabweichung dividiert. Die standardisierten Residuen reprä-sentieren somit die Anzahl der Standardabweichungen vom 0-Wert. Werte über 2,58 gelten als groß.881

EQS ermittelt zusätzlich zwei Mittelwerte. Zum einen den Mittelwert aller standardisierten Residuen der unteren Dreiecksmatrix und zum anderen den Mit-telwert der unteren Dreiecksmatrix ohne die Diagonalelemente.882 Die Elemente außerhalb der Diagonalen haben den größten Einfluss auf die Modellgüte.883 877 Vgl. Byrne (2006), S. 9. 878 Vgl. Byrne (2006), S. 31. 879 Vgl. Byrne (2006), S. 31f. 880 Vgl. Byrne (2006), S. 31. 881 Vgl. Byrne (2006), S. 94. 882 Vgl. Byrne (2006), S. 93f. 883 Vgl. Bentler (2005), zitiert nach Byrne (2006), S. 94.


EQS liefert insgesamt zehn Fitindizes. Dabei zählen der Bentler-Bonett Normed Fit Index (NFI), der Bentler-Bonett Non-Normed Fit Index (NNFI), der Comparative Fit Index (CFI) sowie der Bollen Incremental Fit Index (IFI) zu den vergleichenden oder inkrementellen Indizes884 und der MCDonald Fit Index (MFI), der Lisrel Goodness of Fit Index (GFI) sowie der Lisrel Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) zu den absoluten Fit Indizes.885 Die Indizes Root Mean-Square Residual (RMR), Standardized RMR (SRMR) und Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) werden auch zu den absoluten Indizes gezählt, messen aber die Fehlspezifikation des Modells, statt dessen Güte.886 Vergleichende Indizes messen die Verbesserung im Fit durch das aktuelle Mo-dell im Vergleich zu einem Basismodell, während absolute Indizes nur von der Güte des aktuellen Modells in Bezug auf die vorliegenden Daten abhängen.887 Die verfügbaren Fitindizes und ergänzende Erläuterungen sind in Tabelle 26 dar-gestellt.

Index Wertebereich Akzeptanzbereich Kommentar NFI 0-1 >0,9888

> 0,95889 Modellgüte wird in kleinen Stichpro-ben tendenziell zu gering geschätzt890

NNFI 0-1, kann das Intervall aber überschreiten

CFI 0-1 >0,9891 > 0,95892

Erweiterung des NFI, Berücksichti-gung der Stichprobengröße893

IFI 0-1 > 0,95894 Berechnung ähnlich NFI, Berücksich-tigung der Freiheitgrade895

MFI 0-1, obere Grenze kann in einigen Fällen überschritten wer-den896

>0,89897

GFI 0-1, negative Werte >0,9899

884 Vgl. Byrne (2006), S. 97. 885 Vgl. Byrne (2006), S. 98. 886 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 887 Vgl. Byrne (2006), S. 97f. Allerdings weisen Hu/Bentler darauf hin, dass auch hier implizit oder expli-zit mit einem saturierten Modell verglichen wird, vgl. Hu/Bentler (1999), S. 2. 888 Vgl. Bentler (1992), zitiert nach Byrne (2006), S. 97. 889 Vgl. Hu/Bentler (1999), zitiert nach Byrne (2006), S. 97. 890 Vgl. Bentler (1990), S. 245. 891 Vgl. Bentler (1992), S. 401f. 892 Vgl. Hu/Bentler (1999), zitiert nach Byrne (2006), S. 97. 893 Vgl. Bentler (1990), S. 240f. 894 Vgl. Hu/Bentler (1999), zitiert nach Byrne (2006), S. 97. 895 Vgl. Byrne (2006), S. 98. 896 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 897 Vgl. Hu/Bentler (1999), zitiert nach Byrne (2006), S. 97.


möglich898 >0,98900

AGFI 0-1, negative Werte möglich901

>0,9902 >0,95903

Wie GFI, aber Berücksichtigung der Freiheitsgrade904

RMR <0,05905 SRMR 0-1 <0,05 RMSEA 0-1 <0,05 (guter Fit)906

<0,06 (guter Fit)907 <0,08 (akzeptabler Fit) 908 0,08 bis 0,1 (mittelmäßiger Fit)909 >0,1 (schlechter Fit) 910

EQS gibt zusätzlich ein 90% Konfidenzintervall zum RMSEA Index an

Tabelle 26 - SEM-Fitindizes911

Genau wie der NFI hängen GFI und AGFI stark von der Stichprobengröße ab,912 so dass die Nutzung dieser Indizes nicht zu empfehlen ist.913 Empfohlen wird die Nutzung des CFI914 und des RMSEA915, die im Folgenden als wichtigste Indizes für die Modellgüte herangezogen werden sollen. Die meisten SEM-Methoden setzen eine Normalverteilung der Stichprobendaten voraus.916 EQS errechnet zur Bewertung der Normalverteilung u.a. die normalisierten Mardia Koeffizienten zur Verfügung. Bei einem Wert größer als 3 kann keine Normal-verteilung angenommen werden.917 EQS ermöglicht bei nicht Normalverteilten Stichproben den Einsatz sogenannter robuster SEM-Methoden. Hierbei werden die Daten über mathematische Transformationen in eine näherungsweise Nor-

899 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 898 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 900 Vgl. Jacobs (1992), S. 199. 901 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 902 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 903 Vgl. Jacobs (1992), S. 199. 904 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 905 Vgl. Jacobs (1992), S. 199. 906 Vgl. Browne/Cudeck (1993), S. 144. 907 Vgl. Hu/Bentler (1999), zitiert nach Byrne (2006), S. 99. 908 Vgl. Browne/Cudeck (1993), S. 144. 909 Vgl. MacCallum et al. (1996), S. 134. 910 Vgl. MacCallum et al. (1996), S. 134. 911 Quelle: Eigene Darstellung. 912 Vgl. Marsh et al. (1988), S. 398. 913 Vgl. Byrne (2006), S. 99. 914 Vgl. Bentler (1990), S. 245. 915 Vgl. MacCallum/Austin (2000), zitiert nach Byrne (2006), S. 100. 916 Vgl. Kline (2005), S. 48. 917 Vgl. Bentler/Wu (2005), S. 247.


malverteilung gebracht, so dass die EQS Teststatistiken auf bei nicht normalver-teilten Daten angewendet werden können.918

6.3.3 Überprüfung der Konstrukte Vor der Betrachtung und Analyse der Modelle wurden die Konstrukte zu-

nächst einzeln überprüft.919 Dabei erfolgte die Prüfung unabhängig davon, ob die Konstrukte auf bestehenden Skalen in der Literatur basierten oder im Rahmen dieser Arbeit neu abgeleitet wurden. Bei der Bewertung der Konstrukte wurden folgende Kriterien angesetzt:

Indikator Soll-Wert Auschlusskriterium Indikatorreliabilität und –signifikanz

Faktorladung >0,7920 >0,6921

<0,4922

Erklärte Varianz >50%923 Konvergenzvalidität Signifikanzniveau >95%924 <90%

Cronbach’s alpha >0,7925 Tabelle 27 - Kriterien zur Konstruktbewertung926

Der aus der Literatur vorgegebene Bewertungsspielraum bei der Eliminie-rung einzelner Items wurde nur dann ausgenutzt, wenn bei Ansatz der strengeren Kriterien weniger als zwei Items für ein Konstrukt verblieben wären. In den al-lermeisten Fällen konnten Faktorladungen über 0,7 erreicht werden. Die Signifi-kanz liegt jeweils auf dem 95% Niveau oder darüber. Die Detailergebnisse der Konstruktbewertung sind im Anhang aufgeführt. Zu jeder Modellauswertung ist jeweils die Anzahl n der verwendeten Datensätze mit angegeben. Unterschiede ergeben sich aus Fehlwerten in der Stichprobe, so dass die Anzahl der verwend-baren Datensätze je Modell unterschiedlich war.927 Der SCM-Erfolg wird im Folgenden auf Basis der Selbsteinschätzung der Befragten bestimmt. Die übrigen zur Ermittlung des SCM-Erfolgs vorgesehenen Fragebogenitems wurden von zu

918 Vgl. Bentler/Wu (2005), S. 248f. Vgl. zur Transformation nicht normalverteilter Daten auch Kline (2005), S. 50f. 919 Vgl. zu dieser Vorgehensweise Stock-Homburg (2008), S. 139. 920 Vgl. Nunally (1978), S. 245. 921 Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 82. 922 Vgl. Magnus et al. (2008), S. 257. 923 Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 82. 924 EQS ermittelt standardmäßig die Signifikanz auf einem Niveau von 95%. 925 Vgl. Nunally (1978), S. 245. 926 Quelle: Eigene Darstellung. 927 Zum Umgang mit fehlenden Daten wurde das EQS-Verfahren der paarweisen Kovarianzmatrix ver-wendet. Das EQS-Verfahren erweitert den üblichen Ansatz der paarweisen Kovarianz und eliminiert wesentliche Schwächen. Vgl. dazu Bentler (2006), S. 292ff.


vielen Befragten nicht beantwortet und konnten deshalb zur Ermittlung des SCM-Erfolgs nicht herangezogen werden.

6.3.4 Organisationsmodell Das SCM-Organisationsmodell (vgl. Abbildung 43) hypothetisiert den

Zusammenhang zwischen der Existenz einer integrierten SCM-Organisation in der SCM-Insel und dem Erfolg im SCM. Ziel der Untersuchung war

� im ersten Schritt den Zusammenhang zwischen dem Konstrukt der inte-grierten SCM-Organisation und dem SCM-Erfolg nachzuweisen,

� im zweiten Schritt die im Rahmen der Modellbildung entwickelten Kon-strukte zweiter Ordnung der SCM-Koordination, der SCM-Motivation und der SCM-Qualifikation zu validieren und

� im dritten Schritt diese Konstrukte zweiter Ordnung in das Gesamtmodell der SCM-Organisation zu integrieren.

Um sicher zu stellen, dass Schritt eins auch nachweisbar ist, wenn sich die Konstrukte zweiter Ordnung nicht oder nicht alle bestätigen, wurden SCM-Koordination, -Motivation und -Qualifikation im Fragebogen zusätzlich über direkte Items als Konstrukte erster Ordnung abgebildet. Falls sich eines oder mehrere der Konstrukte zweiter Ordnung nicht bestätigten, konnte im Modell somit ersatzweise auf das alternative Konstrukt erster Ordnung zurückgegriffen werden.

6.3.4.1 Bewertung der Konstrukte zweiter Ordnung Sowohl „SCM-Motivation“ als auch „SCM-Koordination“ und „SCM-

Qualifikation“ wurden als Konstrukte zweiter Ordnung abgeleitet. „SCM-Koordination“ und „SCM-Qualifikation“ sind in den folgenden Abbildungen dargestellt.

SCM Koordination

Einsatz von SCM

Instrumenten

Segmentierung der SCM Insel


Fokale Führung

0,83 0,87 0,47 0,47

Abbildung 41 - Konstrukt SCM-Koordination (Pfadkoeffizienten)928



SCMQualifikation

Qualifikation der


KooperationInternationale Ausrichtung

0,90 0,79 0,74 0,07

Abbildung 42 - Konstrukt SCM-Qualifikation (Pfadkoeffizienten)929

Das Konstrukt „SCM-Koordination“ weißt gute bis sehr gute Faktorladungen für die Unterkonstrukte „Informationstransparenz“ (0,83) und „Einsatz von SCM-Instrumenten“ (0,87) auf sowie eine gerade noch akzeptable Faktorladung für die Unterkonstrukte „Segmentierung des SCM-Insel“ (0,47) und „Fokale Führung“ (0,47). Der Cronbach’s Alpha Wert liegt mit 0,882 über den geforderten 0,7 und der Rho Reliabilitätskoeffizient mit 0,923 über den ge-forderten 0,9. Das Konstrukt „SCM-Qualifikation“ weist mittlere bis gute Faktorladungen für alle drei Unterkonstrukte „Interne Kooperation“ (0,90), „Qualifikation des Mitarbeiter“ (0,79) und „Agilität“ (0,74) auf. Das Unterkon-strukt „Internationale Ausrichtung“ weist mit 0,07 keine ausreichende Faktorladung auf und wird aus dem Konstrukt der SCM-Qualifikation eliminiert. Sowohl Cronbach’s Alpha als auch Rho liegen mit 0,852, bzw. 0,965 deutlich über den geforderten Mindestwerten.

Trotz dieser zunächst positiven Befunde, konnte Modell I bei Integration eines oder beider Konstrukte nicht ohne Parameterfehler berechnet werden. Dies muss nicht notwendiger Weise auf eine Missspezifikation hindeuten, sondern kann auch durch eine zu geringe Stichprobe verursacht werden, so dass beide Konstrukte für zukünftige Erhebungen mit einem größeren Stichprobenumfang als sinnvolle Ergänzung für das Modell geeignet sein könnten.930 Das Konstrukt „SCM-Motivation“ konnte in das Gesamtmodell integriert werden und wird im Rahmen der Bewertung des Modells im nächsten Abschnitt detailliert betrachtet. Anstelle der Konstrukte zweiter Ordnung für „SCM-Koordination“ und „SCM-Motivation“ werden im folgenden Modelle die über direkte Fragebogenitems ermittelten Konstrukte erster Ordnung für Koordination und Motivation im SCM verwendet.

929 Quelle: Eigene Darstellung. 930 Bei der Berechnung des Modells wurde einer der Parameter an der unter Wertegrenze fixiert („Constrained at lower bound“). Mögliche Gründe für diese Fehlermeldung sind eine zu geringe Stich-probe oder eine Missspezifikation des Modells (vgl. Byrne (1995), S. 150). Zur endgültigen Klärung, ob das Modell abgelehnt werden muss oder nicht, ist eine neue, größere Stichprobe erforderlich.


6.3.4.2 Bewertung der Modellgüte

Die in der Analyse ermittelten Pfadkoeffizienten für das SCM-Organisationsmodell sind in der folgenden Abbildung dargestellt. Die einzelnen Konstruktitems wurden aus Gründen der Übersichtlichkeit ausgeblendet.

SCM Organisation

SCM Erfolg

SCM Qualifikation

SCM Motivation

SCM Koordination

0,940,670,73

0,93

SCM Ressourcen

Top Management

Support

0,88

0,99

Abbildung 43 - SCM-Organisationsmodell (Pfadkoeffizienten)931 Identifiziertheit

Das Modell enthält 23 abhängige und 24 unabhängige Variablen. Es lie-gen 40 frei zu schätzende und 30 ungleich Null fixierte Parameter vor. Die An-zahl der beobachteten Variablen liegt bei 17, so dass sich die Anzahl der Frei-heitsgrade zu (17*(17+1))/2 – 40 = 113 ergibt. Das Modell ist somit, wie gefor-dert, deutlich überidentifiziert.

Die Fitindizes des Modells (vgl. Tabelle 28) liegen, abgesehen vom NFI, alle im sehr guten Bereich. Als wichtigste Indizes wurden CFI und RMSEA iden-tifiziert. Der CFI liegt mit 0,961 deutlich über den geforderten 0,95 und der RMSEA mit 0,041 deutlich unter den geforderten 0,05. Das RMSEA Konfidenzintervall liegt mit einem Wert von 0,059 an der oberen Grenze auch im guten Bereich. Insgesamt weist das Modell eine hervorragende Güte auf und kann nicht abgelehnt werden.

NFI 0,866 NNFI 0,961



CFI 0,968 IFI 0,968 MFI 0,911 RMSEA (Konfidenzinterval) 0,041 (0,014 – 0,059) (n=163)

Tabelle 28 - SCM-Organisationsmodell (Fitindizes)

Zur Bestimmung der Reliabilität des Modells liefert EQS weitere Kenn-zahlen.932 Cronbach’s Alpha zeigt mit 0,942 zwar einen guten Wert, generell ist dieser Koeffizient zur Bewertung von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen aber nicht gut geeignet.933 Ein besseres Maß für die interne Konsistenz des Modells liefert der Rho Koeffizient.934 Dieser liegt hier mit 0,964 deutlich über den geforderten 0,9 und zeigt eine sehr gute interne Konsistenz des Mo-dells.935 Da das Modell auch Konstrukte höherer Ordnung enthält, muss im Fol-genden noch die Güte dieser Konstrukte diskutiert werden. Das Modell besteht aus fünf Konstrukten erster Ordnung (SCM-Erfolg, SCM-Koordination, SCM-Qualifikation, Einsatz von SCM-Ressourcen und Top Management Support) so-wie zwei Konstrukten höherer Ordnung (SCM-Organisation und SCM-Motivation).

Überprüft wird, wie groß der Einfluss der Existenz einer integrierten SCM-Organisation auf den SCM-Erfolg ist. Der SCM-Erfolg ist ein Konstrukt erster Ordnung, das durch Fragebogenitems repräsentiert wird. Das Konstrukt „SCM-Organisation“ lädt auf Unterkonstrukte, die bei einem Konstrukt höherer Ordnung die Fragebogenitems ersetzen. Die Ladungen auf „SCM-Koordination (0,73), SCM-Qualifikation (0,67) und SCM-Motivation (0,94) sind dabei im sehr guten (0,94), im guten (0,73) bzw. im akzeptablen Bereich (0,67).936 „SCM-Motivation“ selbst ist ebenfalls ein Konstrukt zweiter Ordnung und lädt auf „Top Management Support“ (0,99) und auf das Konstrukt „SCM-Ressourcen“ (0,88), das die Verfügbarkeit von SCM-Ressourcen im betrachteten Unternehmen misst. Die Ladungen liegen damit alle im sehr guten Bereich.

Die erklärten Varianzen der einzelnen Faktoren sind in Tabelle 29 darge-stellt. Hier ist insbesondere die Erklärungskraft des Modells in Bezug auf die Zielvariable des SCM-Erfolgs von Interesse. Die erklärte Varianz des SCM-Erfolgs liegt mit 86,9% im sehr guten Bereich.

932 Vgl. Byrne (2006), S. 132ff. 933 Vgl. Bentler (2005), S. 349, zitiert nach Byrne (2006), S. 133. 934 Vgl. Byrne (2006), S. 133. 935 Vgl. zur Interpretation der Reliabilitätskoeffizienten z.B. Kline (2005), S. 59. 936 Vgl. Abschnitt 6.3.3 und die dort angegebene Literatur.


Faktor Erklärte Varianz Einsatz von SCM-Ressourcen 76,8% Top Management Support 97,1% SCM-Motivation 88,8% SCM-Erfolg 86,9% SCM-Koordination 52,6% SCM-Qualifikation 44,8%

Tabelle 29 - SCM-Organisationsmodell (Erklärte Varianz)

6.3.4.3 Einzelbetrachtung der Erfolgswirkung von Koordination und Quali-fikation

Da das Gesamtmodell der SCM-Organisation mit der Detaillierung der Konstrukte „SCM-Koordination“ und „SCM-Qualifikation“ auf Basis der vorlie-genden Stichprobe nicht lösbar war, soll in diesem Abschnitt ersatzweise die je-weilige Einzelwirkung der beiden Konstrukte zweiter Ordnung auf den SCM-Erfolg ermittelt werden. Die dazugehörigen Modelle und Kennzahlen sind im Folgenden dargestellt.

SCM Koordination

Einsatz von SCM

Instrumenten


Fokale Führung

0,99

SCMErfolg

0,62 0,38

0,89

Abbildung 44 - SCM-Koordinationsmodell (Pfadkoeffizienten)937

NFI 0,845 NNFI 0,962 CFI 0,971 IFI 0,973 MFI 0,956 RMSEA (Konfidenzinterval) 0,042 (0,0 – 0,08) (n=102)

Tabelle 30 - SCM-Koordinationsmodell (Fitindizes) 937 Quelle: Eigene Darstellung.


Faktor Erklärte Varianz SCM-Erfolg 84,9% Fokale Führung 14,6% Informationstransparenz 94,2% Einsatz von SCM-Instrumenten 36,2%

Tabelle 31 - SCM-Koordinationsmodell (Erklärte Varianz)

Zunächst wird die direkte Erfolgswirkung der Koordination im SCM-Koordinationsmodell betrachtet. Das Unterkonstrukt „Segmentierung der SCM-Insel“ konnte im Rahmen des Modells nicht bestätigt werden und wurde zur Op-timierung der Modellgüte gelöscht. Sowohl CFI, als auch RMSEA weisen nun mit 0,971 bzw. 0,042 einen sehr guten Modellfit aus. Das Konfidenzintervall des RMSEA liegt auch an der oberen Grenze mit 0,08 noch im guten Bereich. Die Einzelwirkung der Koordination auf den SCM-Erfolg ist mit 84,9% sehr hoch und signifikant. Auffallend ist die im Vergleich zur Validierung des Einzelkon-strukts in Abbildung 41 deutlich geringere Faktorladung der SCM-Koordination auf die fokale Führung.938 Die geringe Ladung im Modellkontext äußert sich auch in einem Rho-Wert, der mit 0,893 knapp unter den gewünschten 0,9 liegt. Der Cronbach‘s Alpha Wert liegt mit 0,848 jedoch deutlich über den geforderten 0,7. Analog wird im Folgenden die direkte Erfolgswirkung der Qualifikation der Akteure im SCM-Qualifikationsmodell betrachtet.

SCM Qualifikation

Qualifikation der


Kooperation

0,82

SCM Erfolg

0,82 0,73

0,71

Abbildung 45 - SCM-Qualifikationsmodell (Pfadkoeffizienten)939

NFI 0,852 NNFI 0,961

938 Eine Interpretation dieses Ergebnisses erfolgt im nächsten Abschnitt. 939 Quelle: Eigene Darstellung.


CFI 0,971 IFI 0,972 MFI 0,951 RMSEA (Konfidenzinterval) 0,044 (0,0 – 0,082) (n=99)

Tabelle 32 - SCM-Qualifikationsmodell (Fitindizes)

Faktor Erklärte Varianz SCM-Erfolg 50,7% Interne Kooperation 67,4% Mitarbeiterqualifikation 68,0% Agilität 53,5%

Tabelle 33 - SCM-Qualifikationsmodell (Erklärte Varianz)

Die Fitindizes CFI und RMSEA weisen mit 0,971 bzw. 0,044 einen sehr guten Modellfit aus. Auch der Rho-Wert und der Cronbach‘s Alpha-Wert liegen mit 0,956 bzw. 0,919 im sehr guten Bereich. Im betrachteten Modell erklärt die Qualifikation der Akteure den SCM-Erfolg zu 50,7%. Somit liefert das betrachte-te Konstrukt einen wesentlichen Erklärungsbeitrag und kann als Erfolgsfaktor bestätigt werden.

6.3.4.4 Interpretation der Ergebnisse Die Ergebnisse der Analyse bestätigen das Modell und dessen Aussage,

dass der SCM-Erfolg grundsätzlich davon abhängt, wie gut das SCM-Organisationsproblem gelöst ist. Das Konstrukt „SCM-Organisation“, das aus den Unterkonstrukten940 „SCM-Koordination“, „SCM-Qualifikation“ und „SCM-Motivation“ gebildet wurde, zeigt sich als valides Konstrukt mit hoher interner Konsistenz und mittleren bis sehr guten Faktorladungen. Im Modell konnte ge-zeigt werden, dass das so gebildete Konstrukt mit 0,93 einen sehr hohen Einfluss auf den SCM-Erfolg hat. Gleichzeitig wird der SCM-Erfolg mit 86,9% zu sehr großen Teilen erklärt.941

Die betrachteten Unterkonstrukte, bzw. Dimensionen, des SCM-Erfolgs stellen im Verständnis dieser Arbeit Erfolgspotenziale dar, da es sich nicht um konkret ausführbare Handlungen handelt, sondern um Zustände, die durch kon-krete Handlungen erreicht werden können. Für das Konstrukt der SCM-Motivation konnte eine weitere Detaillierungsebene in das Modell integriert wer-den. Das Konstrukt lädt sehr gut auf die Unterkonstrukte „Einsatz von SCM- 940 Die Unterkonstrukte stellen die Dimensionen des SCM-Organisationsproblems dar. Vgl. dazu Ab-schnitt 5.1.2. 941 Eine Abweichung zwischen einer objektiven Messgröße und einer subjektiven Einschätzung wird natürlich immer bleiben. Gleichzeitig sei der Hinweis erlaubt, dass, selbst bei sorgfältiger Literaturanaly-se, die Auswahl der Einzelelemente der Messgröße auch immer subjektiv sein wird.


Ressourcen“ sowie „Top Management Support“. Die Aussage, dass die Motiva-tion eines Akteurs in der SCM-Insel daran zu erkennen ist, wie gut das Top Ma-nagement des Unternehmens die SCM-Aktivitäten unterstützt, sowie daran, wie-viele SCM-Ressourcen bereitgestellt werden, konnte damit bestätigt werden. Da die Bereitstellung von SCM-Ressourcen und der Top Management-Einsatz kon-krete Handlungen sind, stellen diese beiden Konstrukte im Verständnis dieser Arbeit Erfolgsfaktoren dar, die dem Aufbau des Erfolgspotenzials der SCM-Motivation dienen.942

Eine weitere Detaillierung der Erfolgspotenziale „SCM-Koordination“ und „SCM-Qualifikation“ konnte im Rahmen dieser Arbeit noch nicht in Modell I integriert werden. Wie bereits dargelegt, kann dies ggf. mit einer größeren Stichprobe gelingen. Dennoch konnten für beide Erfolgspotenziale sowohl Kon-strukte zweiter Ordnung ermittelt als auch die stark positive Wirkung von Koor-dination und Qualifikation in einer Einzelbetrachtung nachgewiesen werden. Hieraus ergeben sich für das Erfolgspotenzial „SCM-Koordination“ die beein-flussenden Erfolgsfaktoren

� Informationstransparenz � Einsatz von SCM-Instrumenten und � Fokale Führung,

sowie für das Erfolgspotenzial „SCM-Qualifikation“ die beeinflussenden Er-folgsfaktoren

� Interne Kooperation � Qualifikation der Mitarbeiter und � Agilität.

Diese Faktoren werden auch durch die Ergebnisse der Literaturauswertung bestätigt.943 Die Bedeutung einer Segmentierung der Akteure und einer fokalen Führung für die SCM-Koordination stellte sich als sehr gering heraus. Im Fall der Segmentierung der Akteure verbesserte eine Eliminierung des Faktors sogar die Modellgüte. Dieses Resultat deckt sich mit den Ergebnissen der Marktbetrach-tung, wonach der Einsatz von SCM-Instrumenten und -Maßnahmen zur Verbes-serung der Informationstransparenz im DIY-Markt bereits häufig sind, aber ko-operative Ansätze, die eine koordinierende fokale Führung und eine differenzie-rende Segmentierung der Akteure beinhalten, fast noch nicht vorkommen.944

942 Vgl. zur Unterscheidung zwischen Erfolgsfaktor und Erfolgspotenzial insbesondere Abschnitt 3.2.1 und die dort angegebene Literatur. 943 Vgl. dazu Abschnitt 4.2 und die dort angegebene Literatur. 944 Vgl. hierzu Abschnitt 5.2.3.7.


Aufgrund der geringen Verbreitung ist dann auch ein Nachweis der Koordinati-onswirkung schwierig.

Ein positiver Einfluss der internationalen Ausrichtung auf die Qualifikati-on der Akteure konnte ebenfalls nicht bestätigt werden. Eine mögliche Erklärung liegt darin, dass der Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtumsatz der deut-schen DIY-Handelsketten bisher nur bei etwa 20% liegt.945 Bei einer Verände-rung des situativen Kontexts, d.h. einem steigenden Anteil der im Ausland er-wirtschafteten Umsätze, könnte die Bedeutung der internationalen Ausrichtung als Qualifikationsmerkmal deshalb steigen. Ein weiterer Grund kann darin gese-hen werden, dass die meisten ausländischen Standorte der deutschen DIY-Ketten in Deutschland nahen Auslandsmärkten angesiedelt sind und die internationale Ausrichtung eines Lieferanten deshalb noch keine signifikanten Vorteile bietet.

6.3.5 SCM-Insel Modell Im Rahmen der Modellbildung wurde eine zentrale Position innerhalb der

SCM-Insel als wichtiger Einflussfaktor für den SCM-Erfolg eines Unternehmens identifiziert. Während große Unternehmen aufgrund ihrer wirtschaftlichen Macht bereits eine zentrale Netzwerkposition einnehmen, müssen sich gerade KMU eine zentrale Position zunächst erarbeiten. Für KMU sind die Zusammenhänge, die zur Erreichung einer zentralen Position in der SCM-Insel führen, deshalb von besonderer Bedeutung.946 Im SCM-Insel Modell wird der Einfluss der Zentralität der Netzwerkposition auf den SCM-Erfolg eines Unternehmens betrachtet. Zur Messung wird ein Konstrukt höher Ordnung, „Zentrale Netzwerkposition“, ge-bildet. Dieses Konstrukt lädt auf die drei Unterkonstrukte „Spezifität der Aus-tauschbeziehung“, „Belastbarkeit der Beziehung“ und „SCM-Motivation“. Die beiden letzteren Konstrukte stellen ihrerseits wieder Konstrukte höherer Ordnung dar. „Belastbarkeit der Beziehung“ lädt auf die Unterkonstrukte „Geringe psychi-sche Distanz“, „Vertrauen“ und „Langfristige Beziehung“. „SCM-Motivation“ lädt auf die Unterkonstrukte „Einsatz von SCM-Ressourcen“ und „Top Manage-ment Support“. Im Konstrukt „Zentrale der Netzwerkposition“ werden somit alle im Rahmen der Modellbildung hypothetisierten Einflüsse zusammengefasst. Die Überprüfung des Modells erfolgt in zwei Schritten:

� Im ersten Schritt wird die Kriteriumsvalidität des Konstrukts „Zentrale Netzwerkposition“ überprüft. Dazu wird in einem ersten Modell der Zu-sammenhang zwischen diesem Konstrukt und der Selbsteinschätzung der Zentralität der Netzwerkposition durch die Unternehmen gemessen. Beide

945 Vgl. hierzu Abschnitt 5.2.3. 946 Vgl. dazu Abschnitt 5.3.2 und die dort angegebene Literatur.


Konstrukte sollten weitgehend übereinstimmen und somit einen signifi-kanten und starken Zusammenhang aufweisen (vgl. Abbildung 46).

� Im zweiten Schritt wird der Einfluss der Zentralität der Netzwerkposition auf den SCM-Erfolg geprüft. Dazu wird ein zweites Modell gebildet, das das Konstrukt höherer Ordnung „Zentralität der Netzwerkposition“ und das Konstrukt „SCM-Erfolg“ enthält (vgl. Abbildung 47).

6.3.5.1 Bewertung der Modellgüte


Spezifi tät der Austausch-beziehung


SCM Motivation


Geringe psychische

Distanz

Top Management

Support

Einsatz von SCM

Ressourcen

Zentrale Netzwerkposition (Selbsteinschätzung)

0,73

0,89 0,77 0,76

0,92

0,90

0,860,91 0,94

Abbildung 46 – Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ (Pfadkoeffizienten)947 Identifiziertheit

Im Modell sind 32 abhängige und 33 unabhängige Variablen enthalten. Desweitern liegen 55 frei zu schätzende und 42 ungleich Null fixierte Parameter vor. Das Modell enthält 23 beobachtete Variable. Das Modell ist somit mit (23*(23+1))/2 – 55 = 221 Freiheitgraden deutlich überidentifiziert. 947 Quelle: Eigene Darstellung.


Modellgüte


Tabelle 34 - Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ (Fitindizes)

Faktor Erklärte Varianz Zenrale Netzwerkposition – Selbsteinschätzung 53,4% Spezifität der Austauschbeziehung 79,2% Belastbarkeit der Beziehung 59,1% Geringe psychische Distanz 82,6% Vertrauen 73,9% Langfristige Beziehung 88,6% SCM-Motivation 58% SCM-Ressourcen 85,1% Top Management Support 80,6%

Tabelle 35 - Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ (Erklärte Varianz)

Als zentrale Güteindizes liegen der CFI mit 0,923 über den mindestens ge-forderten 0,9, allerdings unter den für einen sehr guten Fit erforderlichen 0,95. Der RMSEA liegt mit 0,053 knapp über den für einen sehr guten Fit erforderli-chen 0,05 und unter den für einen guten Fit genannten 0,6. Insgesamt kann das Modell also nicht abgelehnt werden, auch weist es gute Fitindizes aus. Gleichzei-tig lassen ein Cronbach’s Alpha Wert von 0,95 und ein Rho Wert von 0,972 auf eine sehr gute interne Konsistenz schließen.

Mit dem Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ sollte der Kausalzusam-menhang für die Position eines Unternehmens innerhalb der SCM-Insel model-liert werden. Analog zur Vorgehensweise in Modell I wurde das ermittelte Kon-strukt mit der von den Befragten ermittelten Selbsteinschätzung der Netzwerkpo-sition verglichen. Das Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ wurde als Kon-strukt höherer Ordnung modelliert und lädt auf die Unterkonstrukte „Spezifität der Austauschbeziehung“ (0,89), „Belastbarkeit der Beziehung“ (0,76) sowie „SCM-Motivation“ (0,73) als Maß dafür, wie stark sich das Unternehmen inner-halb der SCM-Insel engagiert. Alle Faktorladungen sind im guten Bereich. „Be-lastbarkeit der Beziehung“ und „SCM-Motivation“ stellen selbst wiederum Kon-strukte zweiter Ordnung dar. „Belastbarkeit der Beziehung“ lädt auf „Geringe psychische Distanz“ (0,91), „Vertrauen“ (0,86) und „Langfristige Beziehung“ (0,94). Die Faktorladungen weisen gute bis sehr gute Werte auf. „SCM-Motivation“ lädt auf „Einsatz von SCM-Ressourcen“ (0,92) und „Top Manage-


ment Support“ (0,90) und weist sehr gute Faktorladungen auf. Der Zusammen-hang zwischen dem multidimensionalen Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ und der Selbsteinschätzung der Befragten ist mit 0,73 hoch und weist mit 53,4% eine hohe Erklärungskraft auf.

Neben der Überprüfung des Konstrukts höherer Ordnung der zentralen Netzwerkposition, wurde der Einfluss dieses Konstrukts auf den SCM-Erfolg ermittelt. Das entsprechende Modell mit den zugehörigen Pfadkoeffizienten ist in

Abbildung 47 dargestellt. Die Überlegungen zur Identifiziertheit des Mo-dells gelten analog zum Vorgängermodell. Die Fitindizes liegen mit einem CFI von 0,920 und einem RMSEA von 0,051 im akzeptablen bzw. guten Bereich. Ebenso weisen Rho und Cronbach’s Alpha mit 0,956 bzw. 0,976 sehr gute Werte auf. Das Modell bestätigt die Kernhypothese, dass die Netzwerkposition eines Unternehmens entscheidend für den Erfolg im SCM ist. So erklärt das Konstrukt der zentralen Netzwerkposition den SCM-Erfolg in der vorliegenden Stichprobe zu 87%.




SCM Motivation


Geringe psychische

Distanz

Top Management

Support

Einsatz von SCM

Ressourcen

SCMErfolg

0,93

0,78 0,69 0,89

0,88

0,95

0,840,91 0,95

Abbildung 47 - Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition (Pfadkoeffizienten) 948



Modellgüte


Tabelle 36 – Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition (Fitindizes)

Faktor Erklärte Varianz SCM-Erfolg 87,0% Spezifität der Austauschbeziehung 60,4% Belastbarkeit der Beziehung 47,9% Geringe psychische Distanz 83,7% Vertrauen 71,3% Langfristige Beziehung 90,4% SCM-Motivation 78,5% SCM-Ressourcen 77,0% Top Management Support 89,4%

Tabelle 37 – Modell der Erfolgswirkung der zentralen Netzwerkposition (Erklärte Varianz)

6.3.5.2 Interpretation der Ergebnisse Die im Modell überprüfte Annahme, dass die Zentralität der Netzwerkpo-

sition einen überragenden Einfluss auf den SCM-Erfolg des Unternehmens hat, konnte im Rahmen des betrachteten SCM-Insel Modells bestätigt werden (vgl. Abbildung 47). Insgesamt erklärt die zentrale Netzwerkposition den SCM-Erfolg eines Unternehmens zu 87%, so dass deren Erreichung als wichtiges Ziel eines peripheren Unternehmens genannt werden kann. Zur Darstellung der Zentralität der Netzwerkposition wurde das Konstrukt höherer Ordnung „Zentrale Netz-werkposition“ gebildet. Gemäß diesem Konstrukt zeichnen sich Unternehmen in zentralen Positionen der SCM-Insel durch eine hohe „Spezifität der Austausch-beziehung“, eine hohe „Belastbarkeit der Beziehung“ und eine hohe „SCM-Motivation“ aus. Die Belastbarkeit der Beziehung äußert sich wiederum durch eine „Geringe psychische Distanz“, „Vertrauen“ und eine „Langfristige Bezie-hung“. Die SCM-Motivation wird durch den „Einsatz von SCM-Ressourcen“ und den Grad des „Top Management Support“ abgebildet.949 Die im Konstrukt „Zentrale Netzwerkposition“ zusammengefassten Abhängigkeiten konnten bestä-tigt werden. Es lässt sich deshalb konstatieren, dass Unternehmen in zentralen Netzwerkpositionen hoch spezifische Leistungen austauschen und sich stark im SCM engagieren sowie dass die Belastbarkeit der Beziehungen in zentralen Posi-

949 Vgl. zu Konstrukten höherer Ordnung und deren Aufbau Abschnitt 6.3.


tionen der SCM-Insel zunimmt. Unternehmen können durch den Aufbau von Vertrauen, die Reduktion der psychischen Distanzen zwischen den Akteuren, die Pflege langfristiger Beziehung sowie ein hohes Engagement in Form eines hohen Einsatzes von SCM-Ressourcen und einem starken Engagement des Top Mana-gements ihre Netzwerkposition verbessern. Gleichzeitig sind Partner, mit denen eine belastbare Beziehung aufgebaut wurde, bereit, eine hoch spezifische Aus-tauschbeziehung einzugehen, die Abhängigkeit bedeutet und deshalb auch Ver-trauen voraussetzt. Ein Unternehmen kann durch die Beeinflussung der genann-ten Konstrukte somit aktiv die eigene Position innerhalb der SCM-Insel verbes-sern.

Im Modell aus Abbildung 46 wurde überprüft, inwieweit das Konstrukt höherer Ordnung „Zentrale Netzwerkposition“ mit der selbst eingeschätzten Netzwerkposition durch die befragten Unternehmen übereinstimmt. Die erklärte Varianz der Selbsteinschätzung durch das Konstrukt „Zentrale Netzwerkpositi-on“ liegt bei 53,4%. Auch wenn somit ein Großteil der Varianz erklärt wird, wird dennoch deutlich, dass beide Konstrukte noch nicht deckungsgleich sind. Dies kann verschiedene Ursachen haben.

Zum einen kann vermutet werden, dass das Konstrukt höherer Ordnung „Zentrale Netzwerkposition“ noch unvollständig ist und die Struktur nicht kom-plett in allen Dimensionen abbildet. Eine Vervollständigung dieses Konstrukts verbleibt Aufgabe für zukünftige Forschungsarbeit. Zum anderen ist anzumer-ken, dass die Einschätzung der eigenen Netzwerkposition immer subjektiv und mit einer gewissen Unschärfe verbunden ist, so dass ein objektives Konstrukt und Selbsteinschätzung immer nur bedingt übereinstimmen werden.

6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse Zusammenfassend lassen sich die nachfolgenden Ergebnisse der empiri-

schen Untersuchung festhalten. SCM-Organisationmodell

Der vermutete Zusammenhang zwischen der Lösung des SCM-Organisationsproblems und dem Erfolg im SCM konnte klar bestätigt werden. Wenn innerhalb der SCM-Insel die Lösung des Koordinationsproblems und die Motivation der Akteure gelingt sowie ausreichend qualifizierte Akteure Teil der SCM-Insel sind, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit des SCM sehr hoch. Der SCM-Erfolg wird in der betrachteten Stichprobe zu 86,9% durch die Lösung des SCM-Organisationsproblems erklärt.

Auf der nächsten Detaillierungsebene wurden die Konstrukte Koordinati-on, Motivation und Qualifikation in einzelne Unterkonstrukte aufgespalten und


in das SCM-Organisationmodell integriert. Dies konnte teilweise bestätigt wer-den. Für alle drei Konstrukte konnte die Ladung auf die Unterkonstrukte und so-mit die drei Konstrukte insgesamt bestätigt werden. „SCM-Motivation“ konnte als Konstrukt zweiter Ordnung zudem in das SCM-Organisationsmodell inte-griert werden. Bei der Integration von „SCM-Koordination“ und „SCM-Qualifikation“ als Konstrukte zweiter Ordnung konnte jedoch keine Lösung des Gesamtmodells und somit keine validen Fitindizes ermittelt werden. Zur Über-prüfung ist ein weiterer Modelltest mit einer neuen, ggf. größeren Stichprobe erforderlich. Ersatzweise konnte jedoch in zwei einzelnen Modellen nachgewie-sen werden, dass sowohl das Konstrukt „SCM-Koordination“ als auch das Kon-strukt „SCM-Qualifikation“ jeweils einen signifikant positiven Einfluss auf den SCM-Erfolg haben. In den Alternativmodellen erklärten Koordination bzw. Qua-lifikation den SCM-Erfolg zu 84,9%, bzw. 50,7%. Die Struktur der Erfolgsfakto-ren ist in Abbildung 48 nochmals dargestellt.

Integrierte SCM-Organisation (P)

SCM-Koordination (P) Informationstransparenz (P) Einsatz von SCM-Instrumenten Fokale Führung

SCM-Motivation (P) Einsatz von SCM-Ressourcen Top Management Support

SCM-Qualifikation (P) Interne Kooperation (P) Qualifikation der Mitarbeiter (P) Agilität (P)

Abbildung 48 - Erfolgsfaktoren der SCM-Insel950

Aus Sicht der fokalen Unternehmung ist die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation somit entscheidend für den Erfolg der SCM-Insel insgesamt. Zur Verbesserung der Koordination tragen insbesondere die Schaffung von In-formationstransparenz und der Einsatz von SCM-Instrumenten, aber auch fokale Führung bei. Bei der Auswahl der SCM-Partner ist die Motivation und die Quali-fikation der Partner von entscheidender Bedeutung. Die Motivation zeigt sich im Einsatz von SCM-Ressourcen sowie in der Unterstützung des Top Managements des jeweiligen Unternehmens. Entscheidend für die SCM-Qualifikation der Ak-teure sind ihre interne Kooperation, die Qualifikation ihrer Mitarbeiter sowie die Agilität der Akteure. Aus Sicht der SCM-Insel bzw. auch des fokalen Unterneh-mens stellen die Qualifikation und die Motivation der Akteure wichtige Ressour-cen dar. Hoch motivierte und qualifizierte Unternehmen sollten deshalb, je nach

950 Quelle: Eigene Darstellung. Erfolgspotenziale sind mit einem „P“ gekennzeichnet.


Bedeutung der erbrachten Leistung, eng an die SCM-Insel gebunden und in zent-rale Kooperationssegmente integriert werden. Je nach Wettbewerbssituation ist es zudem rational, diese wichtigen Ressourcen vor dem Zugriff von Wettbewer-bern zu schützen. SCM-Insel Modell

Die hohe Bedeutung einer zentralen Netzwerkposition für den Erfolg im SCM konnte bestätigt werden. Das Konstrukt der zentralen Netzwerkposition erklärt den SCM-Erfolg zu 87%. Die Erreichung einer zentralen Position kann über den Aufbau einer hochspezifischen Austauschbeziehung und somit eine Er-höhung der wechselseitigen Abhängigkeit zwischen dem peripheren und zentra-len Unternehmen erfolgen. Voraussetzung ist zudem eine belastbare Beziehung zu den zentralen Unternehmen der SCM-Insel. Diese kann durch eine Verringe-rung der psychischen Distanzen, den Aufbau von Vertrauen und die Pflege lang-fristiger Beziehungen erfolgen. Entscheidend ist außerdem, dass das periphere Unternehmen ein entsprechend hohes Engagement im SCM bzw. eine hohe SCM-Motivation zeigt. Konkrete Maßnahmen hierzu sind ein hoher Einsatz von Ressourcen im Rahmen des SCM sowie eine konsequente Unterstützung der Ak-tivitäten durch das Top Management (vgl. Abbildung 49).

Zentrale Netz-werkposition (P)

Spezifität der Austausch-beziehung (P)

Belastbarkeit der Bezie-hung (P)

Geringe psychische Distanz (P)Vertrauen (P)

Langfristige Beziehung (P)

SCM-Motivation (P) Einsatz von SCM-Ressourcen

Top Management Support Abbildung 49 - Erfolgsfaktoren des peripheren Unternehmens951


204 7 Fazit und Ausblick

7 Fazit und Ausblick

7.1 Zusammenfassung In der vorliegenden Arbeit wurden Erfolgsfaktoren im Supply Chain Ma-

nagement ermittelt und in einer empirischen Untersuchung in der DIY-Branche überprüft. Befragt wurden 173 DIY-Zulieferunternehmen mit Sitz in Deutsch-land. Der im europäischen Ausland erwirtschaftete Umsatzanteil der deutschen DIY-Branche liegt bei 21%. Der hier erarbeitete Forschungsbeitrag beschäftigt sich intensiv mit der Erfolgsrelevanz kooperativer Organisationsformen im SCM und folgt somit den Ansätzen der SCM Future School. Folgende Ziele wurden bei der Ermittlung der Erfolgsfaktoren verfolgt:

� Die Ermittlung der Erfolgsfaktoren sollte in Abhängigkeit von der Unter-nehmenssituation erfolgen

� Die Erfolgsfaktoren sollten in eine logische Struktur gebracht werden � Eine flexible Integration situativer Faktoren sollte möglich sein � Es sollte eine konsequente Unterscheidung zwischen Erfolgspotenzialen

und Erfolgsfaktoren getroffen werden952

Als Perspektiven wurden die Perspektive der SCM-Insel als Gesamtentität und die Perspektive eines peripheren Unternehmens gewählt. Die erste Perspek-tive entspricht der klassischen Perspektive der SCM-Erfolgsfaktorenforschung und beantwortet die Frage, wie eine Supply Chain bzw. eine SCM-Insel als Ko-operation mehrerer Unternehmen die konsolidierten Leistungskennzahlen der Gruppe insgesamt verbessern kann. Die zweite Perspektive berücksichtigt, dass eine Leistungsverbesserung in der Gruppe nicht zwangsläufig zu einer Win-Win-Situation aus Sicht aller beteiligten Unternehmen führen muss. Aus Sicht eines peripheren Unternehmens hängt der individuelle SCM-Erfolg von der Partizipa-tion an der Kosten- und Nutzenverteilung der SCM-Maßnahmen ab. In der Mo-dellvorstellung dieser Arbeit ist diese Teilhabe im Wesentlichen von der Macht eines Unternehmens abhängig, die sich wiederum in der Zentralität der eigenen Netzwerkposition manifestiert.

Erfolgspotenziale werden im Rahmen dieser Arbeit als Wirkungssystem von Erfolgsfaktoren verstanden.953 Zur Strukturierung der Erfolgsfaktoren wurde deshalb für beide Perspektiven je ein zentrales Erfolgspotenzial im Sinne eines zentralen Wirkungssystems formuliert, in das alle Erfolgsfaktoren einer Perspek-tive strukturiert integriert werden konnten. Aus Sicht der SCM-Insel als Entität

952 Vgl. zur Unterscheidung zwischen Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren Abschnitt 3.2.1. 953 Vgl. dazu Abschnitt 3.2.1.

7 Fazit und Ausblick 205

stellt die Schaffung einer integrierten SCM-Organisation dieses übergeordnete Wirkungssystem dar, aus der Perspektive des peripheren Unternehmens ist das wichtigste Erfolgspotenzial das Erreichen einer zentralen Netzwerkposition. Bei-de zentralen Problemstellungen wurden im Rahmen der Arbeit in Teilprobleme, auch unter Berücksichtigung situativer Faktoren, aufgespalten und konkretisiert. Durch dieses schrittweise Vorgehen vom Abstrakten zum Konkreten und die konsequente Unterscheidung von Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren werden die geforderte flexible Integration von situativen Faktoren und die differenzierte Ableitung von Handlungsempfehlungen ermöglicht. Während Erfolgspotenziale Zustände beschreiben und die Handlungsempfehlung die - wie auch immer mög-liche - Erreichung dieses Zustandes betrifft, stellen Erfolgsfaktoren konkrete Maßnahmen dar, die wiederum der Erreichung von Zuständen, also dem Aufbau von Erfolgspotenzialen dienen. Während die zentralen Erfolgspotenziale der bei-den Perspektiven weitgehend unabhängig von situativen Faktoren sind und somit z.B. auch für andere Branchen gelten954, sind die weiteren Konkretisierungen stark situativ bedingt. Wie in Abschnitt 3.4 gefordert, wurden somit auf einer abstrakten Ebene allgemeingültige Erfolgszusammenhänge formuliert, die jedoch eine flexible Konkretisierung durch Integration situativer Faktoren und somit eine Anpassung an andere Kontexte erlauben.

In methodischer Hinsicht wurde ein konfirmatorisches Vorgehen gewählt. Auf Basis einer Literaturanalyse konnten hierzu zunächst allgemeine SCM-Erfolgsfaktoren ermittelt und in ein Ordnungsraster gebracht werden. Ausgehend von transaktionskosten-, spiel-, netzwerk- und organisationstheoretischen Ansät-zen wurden das SCM-Organisationsproblem, d.h. die Schaffung einer integrier-ten SCM-Organisation und die SCM-Insel als Modellrahmen der weiteren Ana-lyse abgeleitet. Die SCM-Insel stellt ein spezifisches strategisches Netzwerk dar, das eine Segmentierung der SCM-Akteure nach verschiedenen Merkmalen er-laubt und als Basis der Ableitung von Erfolgszusammenhängen dient. Aus einer Betrachtung des DIY-Marktes konnte der Modellrahmen um situative Faktoren ergänzt werden. Ausgehend von diesem situativ erweiterten Modellrahmen wur-den empirische Modelle abgeleitet, die die Erfolgsrelevanz einer integrierten SCM-Organisation für die SCM-Insel insgesamt und die Erfolgsrelevanz einer zentralen Netzwerkposition für ein peripheres Unternehmen zeigen sollten. Zur Abbildung der Modelle und für die empirische Untersuchung wurde der Ansatz des Structural Equation Modeling verwendet.

Als Ergebnis der empirischen Untersuchung konnten beide Erfolgspoten-ziale bestätigt werden. In der Perspektive der SCM-Insel als Entität erklärt die

954 Dies kann im Rahmen dieser Arbeit nur als Hypothese für zukünftige Forschungen formuliert werden.


Schaffung einer integrierten SCM-Organisation den SCM-Erfolg zu 86,9%. In der Perspektive der peripheren Unternehmen wird der SCM-Erfolg zu 87% durch die Zentralität der Netzwerkposition erklärt. Die Struktur der zentralen Erfolgs-potenziale als Wirkungssysteme von Erfolgsfaktoren ist in der folgenden Abbil-dung, in einem erweiterten Ordnungsraster der in dieser Arbeit ermittelten Er-folgsfaktoren, nochmals zusammenfassend dargestellt.

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Integrierte SCM Organisation (P)

SCM Koordination (P)

Informationstransparenz (P)Einsatz von SCM Instrumenten

Fokale Führung(Segmentierung der Akteure)

SCM Motivation (P)Einsatz von SCM Ressourcen

Top Management Support

SCM Qualifikation (P)Interne Kooperation (P)

Qualifikation der Mitarbeiter (P)Agilität (P)

Spezifität

Konkretisierung der Aussage

Allgemeingültigkeit der Aussage

Wirkrichtung zum Aufbau übergeordneter Erfolgsfaktoren

Zentrale Netzwerkposition

(P)

Spezifität der Austauschbeziehung (P)

Belastbarkeit der Beziehung (P)Geringe psychische Distanz (P)

Vertrauen (P)Langfristige Beziehung (P)

SCM Motivation (P)

Einsatz von SCM Ressourcen

Top Management Support

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Abbildung 50 – Erweitertes Ordnungsraster der SCM-Erfolgsfaktoren955

Die ableitbaren Handlungsempfehlungen beziehen sich für beide Perspek-tiven sowohl auf die Erreichung der durch Erfolgspotenziale repräsentierten Zu-stände als auch auf die Umsetzung der durch Erfolgsfaktoren repräsentierten Maßnahmen. Sowohl dem fokalen Kern, als steuernde Institution der SCM-Insel als auch den peripheren Unternehmen kann zudem die Beachtung der jeweils anderen Perspektive bei der Entscheidungsfindung und der strategischen Aus-richtung empfohlen werden und die aus dieser Sicht relevanten Erfolgszusam-menhänge zu berücksichtigen, da Win-Win-Situationen nur unter Berücksichti-gung beider Perspektiven möglich sind.


7 Fazit und Ausblick 207

7.2 Kritische Betrachtung der Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf Problematik des SCM-Erfolgs

Die Erfolgsbetrachtung in dieser Untersuchung ist auf den Erfolg der SCM-Maßnahmen begrenzt, da viele Unternehmen nicht bereit waren, Angaben zum wirtschaftlichen Erfolg zu machen und somit keine auswertbaren Ergebnisse vorlagen. Generell ist aber eine Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs als Oberziel aller SCM-Maßnahmen zu betrachten, so dass die Ermittlung der Wir-kungszusammenhänge zur Erreichung des wirtschaftlichen Erfolgs als Ziel von Folgeuntersuchungen definiert werden kann.956 Vervollständigung der Erfolgsfaktorenstruktur

Die ermittelte Erfolgsfaktorenstruktur kann weiter verfeinert und konkreti-siert werden. Jedes Erfolgspotenzial kann weiter aufgespalten werden, bis auf unterster Ebene nur noch Erfolgsfaktoren hoher Spezifität vorliegen, die konkrete Maßnahmen repräsentieren. Hierbei ist zu beachten, dass in dem beschriebenen Wirkungssystem auch Querbeziehungen, z.B. in Form von Mehrfachladungen der Konstrukte möglich sind. Eine Vervollständigung der Erfolgsfaktorenstruktur kann als weiteres Ziel von Folgeuntersuchungen definiert werden. Detaillierte Betrachtung der SCM-Insel

Die grundsätzlichen Zusammenhänge in der SCM-Insel, die für die Positi-on innerhalb des Netzwerks ursächlich sind, konnten innerhalb dieser Untersu-chung nachgewiesen werden. Für eine erweiterte Betrachtung der Zusammen-hänge ist allerdings die Fokussierung auf eine konkrete SCM-Insel sowie die Kenntnis der fokalen und der peripheren Unternehmen erforderlich. Hierzu bie-ten sich Fallstudien für zukünftige Forschungen an. Weiterentwicklung des SCM-Inselmodells

Auf mögliche Erweiterungen des SCM-Inselmodells wurde bereits hinge-wiesen.957 Für zukünftige Arbeiten ist eine stärkere Beachtung zeitlicher Aspek-te, z.B. in Form von Lebenszyklen der dyadischen Beziehungen sinnvoll. Des-weiteren ist eine weitere Konkretisierung der Kooperationssegmente möglich und für folgende Untersuchungen hilfreich. Beispielhaft sei hier die Verknüpfung mit einem nach Segmenten differenzierten SCM Controlling-Konzept genannt.

956 Vgl. zu einem umfassenderen Erfolgsbegriff Abschnitt 5.4. 957 Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.3.7.


Erweiterung des Blickwinkels auf europäische DIY Unternehmen

Der Blickwinkel der vorliegenden Untersuchung bezieht sich auf die deut-sche DIY-Branche, auch wenn diese bereits einen signifikanten Umsatzanteil im europäischen Ausland erwirtschaftet. Unter Berücksichtigung der zunehmenden Bedeutung des gesamteuropäischen Marktes ist für nachfolgende Untersuchung eine Erweiterung des Blickwinkels auf europäische DIY Unternehmen sinnvoll. Erweiterung des Blickwinkels auf andere Branchen

Die in dieser Arbeit ermittelten Ergebnisse haben den Anspruch, auf den oberen Abstraktionsebenen allgemeingültige Aussagen zu treffen. Zur Überprü-fung dieser Annahmen ist die Durchführung weiterer Untersuchungen in unter-schiedlichen situativen Kontexten, also anderen Branchen und Märkten, national wie international, erforderlich.

8 Anhang 209

8 Anhang

8.1 Anhang A – Ableitung der Konstrukte Konstrukt SCM-Organisation Items Mit unseren wichtigsten Partnern arbeiten wir so eng zusammen, als wären wir ein Unter-

nehmen. Es gibt eine unternehmensübergreifende Organisationsstruktur, in die die wichtigsten Unternehmen integriert werden. Bestimmte Querschnittsfunktionen, wie Kapazitätsplanung, Beschaffung oder Produkt-entwicklung, erbringen wir gemeinsam mit unseren wichtigsten Partnern. Wichtige Investitionen werden in einem unternehmensübergreifenden Gremium abge-stimmt. Mit unseren wichtigsten Partnern stimmen wir SCM-Ziele und eine SCM-Strategie ab, die wir gemeinsam verfolgen.

Quellen „Supply Network Structure“, Chen/Paulraj (2004), S. 140.

“Cross functional Teams”, Chen/Paulraj (2004), S. 140.

Konstrukt SCM-Koordination Items Wir unterstützen eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit in unserer Supply Chain.

Wir teilen Ressourcen, Ideen und Informationen zwischen Funktionsbereichen in unserer Supply Chain. Wir arbeiten als ein Team mit unseren Supply Chain-Partnern zusammen.

Wir erreichen Ziele gemeinsam mit unseren Supply Chain-Partnern.

Innerhalb der SCM-Insel kennt jedes Unternehmen seine Aufgaben. Abläufe innerhalb der SCM-Insel funktionieren reibungslos.

Quellen „Cross-functional coordination“, Eng (2006), S. 771. „Koordination“, Helfert (1998), S. 120.

Konstrukt Motivation Items Unsere wichtigsten Partner zeigen ein hohes Engagement im Rahmen des SCM.

Wir engagieren uns sehr stark im Supply Chain Management. Unsere wichtigsten Partner setzen sich für unsere Interessen ein.

Wir setzen uns für die Interessen unserer wichtigsten Partner ein.

Unsere wichtigsten Partner sind stets hoch motiviert.

Wir zeigen uns gegenüber unseren wichtigsten Partnern stets hoch motiviert.

Quellen „Motivation”, Hennig-Thurau (2004), S. 477.

210 8 Anhang

Konstrukt Vertrauen Items Unsere Partner verschweigen uns keine wichtigen Informationen.

Auf die Informationen unserer Partner können wir uns stets verlassen.

Wenn wir Probleme haben, wissen wir, dass unsere Partner Verständnis dafür haben.

Unsere Partner wissen, dass sie bei wichtigen Dingen mit unserer Unterstützung rechnen dürfen. Unsere Partner wissen, dass wir vertrauliche Informationen von ihnen verantwortungsvoll behandeln. Unsere Partner vertrauen uns, wenn wir Tätigkeiten durchführen, die sie selbst nicht aus-führen können. Unsere Partner betrachten uns als professionell und engagiert.

Unsere Partner vertrauen uns vollständig.

Quellen “Mutual Trust “, Eng (2006), S. 771. „Vertrauen“, Helfert (1998), S. 117. “Vertrauen“, Walter (1998), S. 222ff.

Konstrukt SCM-Qualifikation Items Wir können alle Anforderungen, die im Rahmen des SCM an uns gestellt werden, voll

erfüllen. Unsere wichtigsten Partner können die Anforderungen im SCM voll erfüllen.

Einige Aufgaben im SCM werden aufgrund mangelnder Kompetenz nicht richtig abgewi-ckelt. Unsere SCM-Partner sind für die Aufgaben im SCM sehr gut qualifiziert.

Quellen

Konstrukt Langfristige Beziehung Items Wir gehen davon aus, dass unsere Beziehungen zu den wichtigsten Partnern langfristig

sind. Wir streben mit unseren wichtigsten Partnern langfristige Qualitätsverbesserungen an. Unsere wichtigsten Partner sehen unsere Beziehung als langfristige Allianz. Wir sehen unsere wichtigsten Partner als Erweiterung unseres Unternehmens. Wir sind in der Regel nicht an kurzfristigen Beziehungen zu unseren Partnern interessiert.

Quellen “Long-term orientation/Long-term relationship”, Chen/Paulraj/Lado (2004), S. 519. “Long-term orientation/Long-term relationship”, Chen/Paulraj (2004), S. 141.

8 Anhang 211

Konstrukt Geringe psychische Distanz Items Die nationale Kultur unserer engsten Partner ist uns vertraut.

Die Unternehmenskultur unserer engsten Partner ist uns vertraut. Wir verstehen die Mentalität der Mitarbeiter unserer engsten Partner. Es treten so gut wie keine Konflikte aufgrund unterschiedlicher Kulturen und Mentalitäten in der Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern auf. Wir akzeptieren andere Herangehensweisen und Ansichten unserer Partner.

Quellen “Emotional Commitment”, Hennig-Thurau (2004), S. 477f.

Konstrukt Faire Kosten-/Nutzenverteilung Items Gewinne, die sich aus der Kooperation ergeben, werden fair verteilt.

Aufgaben und Kosten, die sich im Rahmen des SCM ergeben, werden fair verteilt.

Wir nutzen unsere Machtposition gegenüber schwächeren Partnern nicht aus.

Andere profitieren stärker von den SCM-Aktivitäten als wir. (R)

In der SCM-Kooperation wird jedes Unternehmen fair behandelt.

Quellen

Konstrukt Einsatz von SCM-Instrumenten Items Wir haben unternehmensübergreifende Teams mit unseren wichtigsten Partnern im Ein-

satz. Unsere wichtigsten Partner und wir betreiben Customer Relationship Management. Unsere wichtigsten Partner und wir betreiben Supplier Relationship Management. Wir nutzen mit unseren wichtigsten Partnern Konzepte wie Just in Time oder Efficient Consumer Response. Im Rahmen der SCM-Kooperation nutzen wir ein unternehmensübergreifendes Control-ling-System. Es gibt direkte Computeranbindungen mit unseren wichtigsten Partnern.

Quellen

212 8 Anhang

Konstrukt Informationstransparenz Items Allen Unternehmen stehen im Rahmen der SCM-Kooperation alle Informationen zur

Verfügung, die sie benötigen. Wir halten vor unseren wichtigsten Partnern nichts geheim. Wir tauschen mit unseren Partnern vertrauliche Informationen aus (Finanzdaten, Produk-tionsdaten, F&E Daten). Informationen werden regelmäßig und zeitnah ausgetauscht. Informationen werden auch auf informellem Weg ausgetauscht. Wir entsenden temporär Mitarbeiter zu unseren Partnern, um den Informationsaustausch zu verbessern.

Quellen “Communication Openness”, Chow/Holden (1997). „Cross-functional Information sharing“, Eng (2006), S. 771. “Intraorganizational knowledge sharing”, Eng (2006), S. 771.

Konstrukt SCM-Kooperation Items Wichtige SCM-Entscheidungen werden gemeinsam mit unseren Partnern abgestimmt.

Wir arbeiten mit unseren wichtigsten Partnern kooperativ zusammen. Das fokale Unternehmen trifft Entscheidungen im Alleingang und setzt diese auch durch. (R) Die Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern ist sehr harmonisch. Kompetenzstreitigkeiten zwischen uns und unseren Partnern kommen so gut wie nie vor. Unsere wichtigsten Partner empfinden uns gegenüber eine starke Loyalität. Unsere Partner stellen die Geschäftsbeziehung mit uns über kurzfristige Profitüberlegun-gen. Innerhalb unseres Unternehmens kommt es fast nie zu Kompetenzstreitereien zwischen den einzelnen Funktionsbereichen. Unsere Funktionsbereiche haben in erster Linie die Interessen des Unternehmens und nicht eine Ausweitung der eigenen Kompetenzen im Blick. Der Erfolg unserer internen Funktionsbereiche wird am Erfolg des Unternehmens gemes-sen. Die einzelnen Funktionsbereiche unseres Unternehmens arbeiten sehr gut zusammen.

Quellen „Cooperative norms“, Eng (2006), S. 771. “Supply Network Structure”, Chen/Paulraj (2004), S. 140. “Loyalty”, Chow/Holden (1997).

Konstrukt Top Management Support Items Die Unternehmensleitung sieht SCM als zentralen Teil unserer Strategie.

Die Unternehmensleitung investiert einen signifikanten Teil ihrer Zeit in SCM.

Die Unternehmensleitung stellt ausreichende Ressourcen für SCM zur Verfügung. Unsere Unternehmensleitung unterstützt die SCM-Aktivitäten in vollem Umfang.

Die Unternehmensleitung unserer engsten Partner unterstützt die SCM-Aktivitäten in vollem Umfang. Die Unternehmensleitung sieht SCM nur als Modetrend, der keine große Bedeutung hat. (R)

Quellen “Top Management Support “, Chen/Paulraj (2004), S. 138.

8 Anhang 213

Konstrukt Verfügbarkeit von SCM-Ressourcen Items Die Verfügbarkeit von Räumen für Treffen und Besprechungen der SCM-

Verantwortlichen ist gewährleistet Technische Anlagen und Geräte zur Erledigung von SCM-Aufgaben stehen zur Verfü-gung. SCM-Verantwortliche haben jederzeit Zugriff auf alle relevanten Informationen.

Für die Gestaltung und Pflege der Geschäftsbeziehungen steht ausreichend Zeit zur Ver-fügung. Es bestehen Zugriffsmöglichkeiten auf weitere Mitarbeiter unseres Unternehmens für die Erledigung von SCM-Aufgaben. Die Verfügbarkeit von Reisemitteln für die SCM-Verantwortlichen zur Pflege des Kon-taktes zu den wichtigsten Partnern ist gewährleistet.

Quellen „Ressourcenzugang des Teams“, Helfert (1998), S. 131.

Konstrukt Fokale Führung Items Im Rahmen der SCM-Kooperation existiert ein wirtschaftlich dominantes Unternehmen.

Im Rahmen der SCM-Kooperation ist klar, welches Unternehmen die Strategie bestimmt.

Die SCM-Aktivitäten werden im Wesentlichen von einem Unternehmen vorangetrieben.

Ein Unternehmen hat innerhalb der SCM-Kooperation eine klare Führungsrolle.

Quellen

Konstrukt Segmentierung der SCM-Akteure Items Wir bewerten unsere Partner nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung für uns, z.B. im Rah-

men einer ABC-Analyse. In Beziehungen zu wichtigen Partnern investieren wir mehr, als in Beziehungen zu un-wichtigeren Partnern. Wir teilen unsere Partner, je nach ihrer Bedeutung, in mehrere Gruppen ein. Wir haben objektive Kriterien definiert, nach denen die Bedeutung eines Partners bewer-tet wird.

Quellen

214 8 Anhang

Konstrukt Qualifikation der Mitarbeiter Items Die Mitarbeiter unserer Partner sind fachlich sehr kompetent.

Die Mitarbeiter unserer Partner verfügen über eine hohe Sozialkompetenz.

Unsere Mitarbeiter sind fachlich sehr kompetent.

Unsere Mitarbeiter verfügen über eine hohe Sozialkompetenz.

Quellen „Fachliche Kompetenz im Team“, Helfert (1998), S. 128. „Soziale Kompetenz im Team“, Helfert (1998), S. 129. “Social Skills”, Hennig-Thurau (2004), S. 477. “Technical Skills”, Hennig-Thurau (2004), S. 477.

Konstrukt Strategische Spezifität der Austauschbeziehung Items Wir erarbeiten spezielle Angebote für unsere wichtigsten Kunden.

Die Lieferbedingungen zwischen uns und unseren wichtigsten Partnern sind speziell auf die jeweiligen Anforderungen angepasst. Die Nutzungsbedingungen unserer Leistungen sind an die Anforderungen unserer wich-tigsten Kunden angepasst. Unsere Mitarbeiter qualifizieren sich speziell für die Anforderungen unserer wichtigsten Kunden. In der Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern sind beide Seiten so aufeinander abge-stimmt, dass keine Partei kurzfristig ersetzt werden kann.

Quellen „Anpassung“, Helfert (1998), S. 120.

Konstrukt Zentrale Netzwerkposition Items Wir sind eines der zentralen Unternehmen in unserem Umfeld.

Für die SCM-Kooperation sind wir mittel- und langfristig nicht zu ersetzen.

Aus Sicht der fokalen Unternehmung sind wir kurzfristig ersetzbar. (R)

Wir haben eine sehr hohe Bedeutung für die anderen Unternehmen der SCM-Kooperation.

Quellen

Konstrukt Internationale Ausrichtung Items Wir beliefern Kunden in ganz Europa.

Wir betreuen unsere Kunden in ganz Europa.

Unser Unternehmen ist international ausgerichtet.

Quellen

8 Anhang 215

Konstrukt Kooperation mit anderen DIY-Anbietern Items Wir arbeiten eng mit anderen DIY Anbietern zusammen.

Wir kooperieren eng mit anderen Anbietern, um Synergiepotenziale zu nutzen und unsere Leistungen zu verbessern. In unserer Zusammenarbeit mit großen Baumarktgruppen setzen wir auf unsere eigenen Stärken und nicht auf Kooperationen. (R)

Quellen

216 8 Anhang

8.2 Anhang B – Überprüfung der Konstrukte

Konstrukte und Item Kennzahlen958 Paarweise Kovarianz-matrix

MaximumLikely-hood

Erklärte Varianz

Gewählte Items

SCM-Motivation 0.807 0.802

1 Unsere wichtigsten Partner zeigen ein hohes Engagement im Rahmen des SCM. 0,338 0.428

2 Wir engagieren uns sehr stark im Supply Chain Management. 0.299 0.360

3 Unsere wichtigsten Partner setzen sich für unsere Interessen ein. 0.535 0.559

X

4 Wir setzen uns für die Interessen unserer wichtigsten Partner ein. 0.892 0.836

X

5 Unsere wichtigsten Partner sind stets hoch motiviert. 0.648 0.700

X

6 Wir zeigen uns gegenüber unseren wich-tigsten Partnern stets hoch motiviert. 0.880 0.819

X

Vertrauen 0.916 0.906

7 Unsere Partner verschweigen uns keine wichtigen Informationen. 0.416 0.418

15,5%

8 Auf die Informationen unserer Partner können wir uns stets verlassen. 0.491 0.474

23,5%

9

Wenn wir Probleme haben, wissen wir, dass unsere Partner Verständnis dafür haben. 0.416 0.399

16,3%

10

Unsere Partner wissen, dass sie bei wichti-gen Dingen mit unserer Unterstützung rechnen dürfen. 0.896 0.907

79%

X

11

Unsere Partner wissen, dass wir vertrauli-che Informationen von ihnen verantwor-tungsvoll behandeln. 0.956 0.943

90,3%

X

12

Unsere Partner vertrauen uns, wenn wir Tätigkeiten durchführen, die sie selbst nicht ausführen können. 0.932 0.923

85,5%

X

13 Unsere Partner betrachten uns als professi-onell und engagiert. 0.945 0.935

88,7% X

14 Unsere Partner vertrauen uns vollständig. 0.773 0.775 56,5% X SCM-Organisation 0.835 0.832

15

Mit unseren wichtigsten Partnern arbeiten wir so eng zusammen, als wären wir ein Unternehmen. 0.575 0.578

X

16

Es gibt eine unternehmensübergreifende Organisationsstruktur, in die die wichtigs-ten Unternehmen integriert werden. 0.711 0.701

X

958 Für die Konstrukte sind die Cronbach Alpha Werte und für die Items die Faktorladungen angegeben.

8 Anhang 217

17

Bestimmte Querschnittsfunktionen, wie Kapazitätsplanung, Beschaffung oder Produktentwicklung, erbringen wir ge-meinsam mit unseren wichtigsten Partnern. 0.777 0.779

X

18

Wichtige Investitionen werden in einem unternehmensübergreifenden Gremium abgestimmt. 0.702 0.694

X

19

Mit unseren wichtigsten Partnern stimmen wir SCM-Ziele und eine SCM-Strategie ab, die wir gemeinsam verfolgen. 0.781 0.785

X SCM-Koordination 0.911 0.911

20

Wir unterstützen eine funktionsübergrei-fende Zusammenarbeit in unserer Liefer-kette. 0.833 0.830

X

21

Wir teilen Ressourcen, Ideen und Informa-tionen zwischen Funktionsbereichen in unserer Lieferkette. 0.798 0.798

X

22 Wir arbeiten als ein Team mit unseren Lieferketten-Partnern zusammen. 0.912 0.904

X

23 Wir erreichen Ziele gemeinsam mit unse-ren Lieferketten-Partnern. 0.878 0.882

X

24

Innerhalb der Kooperation in der Liefer-kette kennt jedes Unternehmen seine Auf-gaben. 0.729 0.723

X

25 Abläufe innerhalb der Kooperation in der Lieferkette funktionieren reibungslos. 0.584 0.589

X

SCM-Qualifikation 0.850 0.851

26

Wir können alle Anforderungen, die im Rahmen des SCM an uns gestellt werden, voll erfüllen. 0.702 0.716

X

27 Unsere wichtigsten Partner können die Anforderungen im SCM voll erfüllen. 0.886 0.870

X

28

Einige Aufgaben im SCM werden auf-grund mangelnder Kompetenz nicht richtig abgewickelt.

o

29 Unsere SCM-Partner sind für die Aufga-ben im SCM sehr gut qualifiziert. 0.853 0.856

X

Langfristige Beziehung 0.873 0.873

30

Wir gehen davon aus, dass unsere Bezie-hungen zu den wichtigsten Partnern lang-fristig sind. 0.953 0.954

90,7%

X

31

Wir streben mit unseren wichtigsten Part-nern langfristige Qualitätsverbesserungen an. 0.889 0.889

79,1%

X

32 Unsere wichtigsten Partner sehen unsere Beziehung als langfristige Allianz. 0.808 0.830

65,2% X

33 Wir sehen unsere wichtigsten Partner als Erweiterung unseres Unternehmens. 0.483 0.476

23,3%

218 8 Anhang

34

Wir sind in der Regel nicht an kurzfristi-gen Beziehungen zu unseren Partnern interessiert. 0.697 0.692

48,6%

X Geringe psychische Distanz 0.905 0.907

35 Die nationale Kultur unserer engsten Part-ner ist uns vertraut. 0.863 0.857

74,4% X

36 Die Unternehmenskultur unserer engsten Partner ist uns vertraut. 0.908 0.908

82,5% X

37 Wir verstehen die Mentalität der Mitarbei-ter unserer engsten Partner. 0.868 0.864

75,3% X

38

Es treten so gut wie keine Konflikte auf-grund unterschiedlicher Kulturen und Mentalitäten in der Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern auf. 0.703 0.724

49,4%

X

39 Wir akzeptieren andere Herangehenswei-sen und Ansichten unserer Partner. 0.695 0.690

48,3% X

Fairness 0.882 0.881

40 Gewinne, die sich aus der Kooperation ergeben, werden fair verteilt. 0.862 0.869

X

41 Aufgaben und Kosten, die sich im Rahmen des SCM ergeben, werden fair verteilt. 0.897 0.895

X

42 Niemand nutzt eine Machtposition gegen-über schwächeren Partnern aus. 0.732 0.733

X

43 Andere profitieren stärker von den SCM-Aktivitäten als wir. (-)0.095

o

44 In der SCM-Kooperation wird jedes Un-ternehmen fair behandelt. 0.728 0.731

X

Fokale Führung 0.881 0.883

45

Im Rahmen der SCM-Kooperation exis-tiert ein wirtschaftlich dominantes Unter-nehmen. 0.752 0.738

X

46

Im Rahmen der SCM-Kooperation ist klar, welches Unternehmen die Strategie be-stimmt. 0.750 0.780

X

47

Die SCM-Aktivitäten werden im Wesent-lichen von einem Unternehmen vorange-trieben. 0.831 0.807

X

48 Ein Unternehmen hat innerhalb der SCM-Kooperation eine klare Führungsrolle. 0.894 0.921

X

Segmentierung der SCM-Akteure 0.778 0.729

49

Wir bewerten unsere Partner nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung für uns, z.B. im Rahmen einer ABC-Analyse. 0.651 0.649

X

50

In Beziehungen zu wichtigen Partnern investieren wir mehr, als in Beziehungen zu unwichtigeren Partnern. 0.3 0.298

51 Wir teilen unsere Partner, je nach ihrer Bedeutung, in mehrere Gruppen ein. 0.694 0.689

X

8 Anhang 219

52

Wir haben objektive Kriterien definiert, nach denen die Bedeutung eines Partners bewertet wird. 0.881 0.887

X Einsatz von SCM-Akteuren 0.701 0.708

53

Wir haben unternehmensübergreifende Teams mit unseren wichtigsten Partnern im Einsatz. 0.532 0.540

X

54

Unsere wichtigsten Partner und wir pfle-gen aktiv die Beziehungen zu unseren Kunden. 0.194 0.172

55

Unsere wichtigsten Partner und wir pfle-gen aktiv die Beziehungen zu unseren Lieferanten. 0.349 0.313

56

Wir nutzen mit unseren wichtigsten Part-nern Konzepte wie Just in Time oder Efficient Consumer Response. 0.570 0.557

X

57

Im Rahmen der SCM-Kooperation nutzen wir ein unternehmensübergreifendes Con-trolling-System. 0.689 0.713

X

58 Es gibt direkte Computeranbindungen mit unseren wichtigsten Partnern. 0.693 0.748

X

Informationstransparenz 0.744 0.742

59

Allen Unternehmen stehen im Rahmen der SCM-Kooperation alle Informationen zur Verfügung, die sie benötigen. 0.650 0.652

X

60 Wir halten vor unseren wichtigsten Part-nern nichts geheim. 0.489 0.490

61 Wir tauschen mit unseren Partnern vertrau-liche Informationen aus 0.411 0.413

62 Informationen werden regelmäßig und zeitnah ausgetauscht. 0.747 0.740

X

63 Informationen werden auch auf informel-lem Weg ausgetauscht. 0.577 0.567

X

64

Wir entsenden temporär Mitarbeiter zu unseren Partnern, um den Informationsaus-tausch zu verbessern. 0.533 0.531

X SCM-Kooperation 0.755 0.761

65

Wichtige SCM-Entscheidungen werden gemeinsam mit unseren Partnern abge-stimmt. 0.638 0.637

X

66 Wir arbeiten mit unseren wichtigsten Part-nern kooperativ zusammen. 0.779 0.779

X

67

Das fokale Unternehmen trifft Entschei-dungen im Alleingang und setzt diese auch durch. - 0.059 - 0.059

68 Die Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern ist sehr harmonisch. 0.835 0.859

X

69 Kompetenzstreitigkeiten zwischen uns und unseren Partnern kommen so gut wie nie 0.698 0.692

X

220 8 Anhang

vor.

70 Unsere wichtigsten Partner empfinden uns gegenüber eine starke Loyalität. 0.812 0.813

X

71

Unsere Partner stellen die Geschäftsbezie-hung mit uns über kurzfristige Profitüber-legungen. 0.399 0.423

Interne Kooperation 0.883 0.884

72

Innerhalb unseres Unternehmens kommt es fast nie zu Kompetenzstreitereien zwi-schen den einzelnen Funktionsbereichen. 0.594 0.586

X

73

Unsere Funktionsbereiche haben in erster Linie die Interessen des Unternehmens und nicht eine Ausweitung der eigenen Kom-petenzen im Blick. 0.884 0.886

X

74

Der Erfolg unserer internen Funktionsbe-reiche wird am Erfolg des Unternehmens gemessen. 0.909 0.906

X

75

Die einzelnen Funktionsbereiche unseres Unternehmens arbeiten sehr gut zusam-men. 0.860 0.876

X Top Management Support 0.792 0.782

76 Die Unternehmensleitung sieht SCM als zentralen Teil unserer Strategie. 0.898 0.900

81,1% X

77 Die Unternehmensleitung investiert einen signifikanten Teil ihrer Zeit in SCM. 0.847 0.843

71,1% X

78

Die Unternehmensleitung stellt ausrei-chende Ressourcen für SCM zur Verfü-gung. 0.866 0.859

73,7%

X

79 Unsere Unternehmensleitung unterstützt die SCM-Aktivitäten in vollem Umfang. 0.902 0.900

81% X

80

Die Unternehmensleitung unserer engsten Partner unterstützt die SCM-Aktivitäten in vollem Umfang. 0.831 0.820

67,2%

X

81

Die Unternehmensleitung sieht SCM nur als Modetrend, der keine große Bedeutung hat. - 0.327 - 0.351

12,4%

SCM-Ressourcen 0.906 0.902

82

Die Verfügbarkeit von Räumen für Treffen und Besprechungen der SCM-Verantwortlichen ist gewährleistet 0.874 0.874

X

83

Technische Anlagen und Geräte zur Erle-digung von SCM-Aufgaben stehen zur Verfügung. 0.901 0.900

X

84 SCM-Verantwortliche haben jederzeit Zugriff auf alle relevanten Informationen. 0.895 0.887

X

85

Für die Gestaltung und Pflege der Ge-schäftsbeziehungen steht ausreichend Zeit zur Verfügung. 0.587 0.577

X

8 Anhang 221

86

Es bestehen Zugriffsmöglichkeiten auf weitere Mitarbeiter unseres Unternehmens für die Erledigung von SCM-Aufgaben. 0.604 0.599

X

87

Die Verfügbarkeit von Reisemitteln für die SCM-Verantwortlichen zur Pflege des Kontaktes zu den wichtigsten Partnern ist gewährleistet. 0.769 0.771

X Mitarbeiterqualifikation 0.937 0.931

88 Die Mitarbeiter unserer Partner sind fach-lich sehr kompetent. 0.859 0.846

X

89 Die Mitarbeiter unserer Partner verfügen über eine hohe Sozialkompetenz. 0.858 0.840

X

90 Unsere Mitarbeiter sind fachlich sehr kompetent. 0.943 0.946

X

91 Unsere Mitarbeiter verfügen über eine hohe Sozialkompetenz. 0.895 0.887

X

Zentrale Netzwerkposition 0.732 0.744

92 Wir sind eines der zentralen Unternehmen in unserem Umfeld. 0.644 0.658

43,3% X

93 Für die SCM-Kooperation sind wir mittel- und langfristig nicht zu ersetzen. 0.663 0.663

44% X

94 Aus Sicht der fokalen Unternehmung sind wir kurzfristig ersetzbar.

o

95

Wir haben eine sehr hohe Bedeutung für die anderen Unternehmen der SCM-Kooperation. 0.772 0.794

63% X

Spezifität der Austauschbeziehung 0.827 0.824

96 Wir erarbeiten spezielle Angebote für unsere wichtigsten Kunden. 0.788 0.795

63,2% X

97

Die Lieferbedingungen zwischen uns und unseren wichtigsten Partnern sind speziell auf die jeweiligen Anforderungen ange-passt. 0.887 0.890

79,2%

X

98

Die Nutzungsbedingungen unserer Leis-tungen sind an die Anforderungen unserer wichtigsten Kunden angepasst. 0.923 0.907

82,2%

X

99

Unsere Mitarbeiter qualifizieren sich spe-ziell für die Anforderungen unserer wich-tigsten Kunden. 0.638 0.630

39,7%

100

In der Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern sind beide Seiten so aufeinander abgestimmt, dass keine Partei kurzfristig ersetzt werden kann. 0.294 0.282

0,08%

Internationale Ausrichtung 0.957 0.958

101 Unser Unternehmen ist international aus-gerichtet. 0.909 0.910

102 Wir betreuen unsere Kunden in ganz Eu-ropa. 0.996 0.996

103 Wir beliefern Kunden in ganz Europa. 0.914 0.914

222 8 Anhang

DIY Kooperation 0.692 0.696

104 Wir arbeiten eng mit anderen DIY Anbie-tern zusammen. 1.000 1.000

105

Wir kooperieren eng mit anderen Anbie-tern, um Synergiepotenziale zu nutzen und unsere Leistungen zu verbessern. 0.641 0.623

106

In unserer Zusammenarbeit mit großen Baumarktgruppen setzen wir auf unsere eigenen Stärken und nicht auf Kooperatio-nen. 0.480 0.480

Erfolg 0.789 0.768

107 Welchen Bruttoumsatz hat Ihr Unterneh-men in 2006 erzielt? (in Mio. €)

108 Wie hat sich der Umsatz in 2006 im Ver-gleich zum Vorjahr verändert?

109 Welche Umsatzrendite hat Ihr Unterneh-men in 2006 erreicht?

110 Welche Auslieferquote hat Ihr Unterneh-men in 2006 erreicht? 0.479 0.373

111 Welche Lieferzeit kann Ihr Unternehmen garantieren?(von)(Tage)

112 Welche Lieferzeit kann Ihr Unternehmen garantieren?(bis)(Tage)

113

Wie hoch ist die mittlere Kapitalbindungs-dauer für den Lagerbestand Ihres Unter-nehmens?(Anzahl)(Tage)

114

Wie hoch ist der mittlere Lagerumschlag in Ihrem Unternehmen?(Anzahl)(mal pro Jahr)

115 Wie schätzen Sie Ihr Unternehmen bei folgenden Kriterien ein?(Flexibilität) 0.890 0.860

X

116 Wie schätzen Sie Ihr Unternehmen bei folgenden Kriterien ein?(Schnelligkeit) 0.976 1.0

X

SCM-Erfolg 0.834 0.852

125 Wir sind mit der Erreichung unserer SCM-Ziele sehr zufrieden. 0.759 0.739

57,5% X

126

Die unternehmensübergreifende Zusam-menarbeit im Rahmen des SCM funktio-niert sehr gut. 0.751 0.773

56,4%

X

127 Die SCM-Maßnahmen werden zukünftig sehr erfolgreich sein. 0.718 0.790

51,5% X

128

Die Prozesse zwischen uns und unseren wichtigsten Partner sind sehr gut struktu-riert und dokumentiert. 0.765 0.776

58,6%

X

8 Anhang 223

Konstrukte 2ter Ordnung Konstrukte und Unterkonstrukte Kennzahlen959

Paarweise Kovarianzmatrix

Erklärte Varianz

Gewählte Items

Belastbarkeit der Beziehung 0,953 (0,964) 1 Langfristige Beziehung 0,96 92,3% X

2 Geringe psychische Distanz 0.9 80,3% X 3 Vertrauen 0.85 72,9% X

959 Für die Konstrukte sind die Cronbach Alpha Werte und in Klammern die Rho Werte sowie für die Unterkonstrukte die Faktorladungen angegeben.

224 8 Anhang

8.3 Anhang B – Schnellanalysebogen für Pretest-Interviews

Dauer des Interviews: ……………………………min.

Position und Geschlecht des Gesprächpartners:

Position:…………………………………… Geschlecht: O M O W

Beobachtete Reaktion (Bitte die jeweiligen Fragen ange-ben)

Frage

Zögern

Nicht verstanden

Falsch verstanden

Antwort revidiert

Antwort verweigert

Ab dieser Frage und diesem Zeit-punkt wurde dem Interviewten das Gespräch offensichtlich zu lange:

Frage:………………Dauer:…………..min.

Allgemeine Stimmung beim Inter-viewten: (Entspannt, angespannt, interes-siert)

Störungen während des Gesprächs:

Das Gespräch wurde bei folgender Frage und folgendem Zeitpunkt

8 Anhang 225

abgebrochen: Frage:………………Dauer:…………min. Wie sicher war der Interviewte insgesamt bei der Beantwortung der Fragen, bzw. wie valide sind die Ergebnisse:

Einschätzung Interviewer:Einschätzung Interviewte:

Bewertung von 1 bis 7; 1= völlig unsicher, 7=völlig sicher ............ ………..

Versand der Ergebnisse an: (Email oder Postanschrift)

226 8 Anhang

8.4 Anhang C – Fragebogen Teil 1 – Überprüfung der Modelle Im ersten Teil des Fragebogens werden Aussagen zu verschiedenen Bereichen der SCM-Kooperation getroffen. Jeder Aussage können Sie den Grad Ihrer Zustimmung zuordnen: 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu. A1 Motivation und Vertrauen Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Unsere wichtigsten Partner zeigen ein hohes Engagement im Rahmen des SCM.

Wir engagieren uns sehr stark im Supply Chain Manage-ment.

Unsere wichtigsten Partner setzen sich für unsere Interessen ein.

Wir setzen uns für die Interessen unserer wichtigsten Partner ein.

Unsere wichtigsten Partner sind stets hoch motiviert. Wir zeigen uns gegenüber unseren wichtigsten Partnern stets hoch motiviert.

Unsere Partner verschweigen uns keine wichtigen Informati-onen.

Auf die Informationen unserer Partner können wir uns stets verlassen.

Wenn wir Probleme haben, wissen wir, dass unsere Partner Verständnis dafür haben.

Unsere Partner wissen, dass sie bei wichtigen Dingen mit unserer Unterstützung rechnen dürfen.

Unsere Partner wissen, dass wir vertrauliche Informationen von ihnen verantwortungsvoll behandeln.

Unsere Partner vertrauen uns, wenn wir Tätigkeiten durch-führen, die sie selbst nicht ausführen können.

Unsere Partner betrachten uns als professionell und enga-giert.

Unsere Partner vertrauen uns vollständig.

8 Anhang 227

A2 SCM-Organisation und Koordination Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Mit unseren wichtigsten Partnern arbeiten wir so eng zu-sammen, als wären wir ein Unternehmen.

Es gibt eine unternehmensübergreifende Organisationsstruk-tur, in die die wichtigsten Unternehmen integriert werden.

Bestimmte Querschnittsfunktionen, wie Kapazitätsplanung, Beschaffung oder Produktentwicklung, erbringen wir ge-meinsam mit unseren wichtigsten Partnern.

Wichtige Investitionen werden in einem unternehmensüber-greifenden Gremium abgestimmt.

Mit unseren wichtigsten Partnern stimmen wir SCM-Ziele und eine SCM-Strategie ab, die wir gemeinsam verfolgen.

Wir unterstützen eine funktionsübergreifende Zusammenar-beit in unserer Lieferkette.

Wir teilen Ressourcen, Ideen und Informationen zwischen Funktionsbereichen in unserer Lieferkette.

Wir arbeiten als ein Team mit unseren Lieferketten-Partnern zusammen.

Wir erreichen Ziele gemeinsam mit unseren Lieferketten-Partnern.

Innerhalb der Kooperation in der Lieferkette kennt jedes Unternehmen seine Aufgaben.

Abläufe innerhalb der Kooperation in der Lieferkette funkti-onieren reibungslos.

A3 SCM-Qualifikation Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Wir können alle Anforderungen, die im Rahmen des SCM an uns gestellt werden, voll erfüllen.

Unsere wichtigsten Partner können die Anforderungen im SCM voll erfüllen.

Einige Aufgaben im SCM werden aufgrund mangelnder Kompetenz nicht richtig abgewickelt.

Unsere SCM-Partner sind für die Aufgaben im SCM sehr gut qualifiziert.

228 8 Anhang

A4 Langfristige Beziehung und geringe psychische Distanz Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Wir gehen davon aus, dass unsere Beziehungen zu den wich-tigsten Partnern langfristig sind.

Wir streben mit unseren wichtigsten Partnern langfristige Qualitätsverbesserungen an.

Unsere wichtigsten Partner sehen unsere Beziehung als lang-fristige Allianz.

Wir sehen unsere wichtigsten Partner als Erweiterung unse-res Unternehmens.

Wir sind in der Regel nicht an kurzfristigen Beziehungen zu unseren Partnern interessiert.

Die nationale Kultur unserer engsten Partner ist uns vertraut. Die Unternehmenskultur unserer engsten Partner ist uns vertraut.

Wir verstehen die Mentalität der Mitarbeiter unserer engsten Partner.

Es treten so gut wie keine Konflikte aufgrund unterschiedli-cher Kulturen und Mentalitäten in der Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern auf.

Wir akzeptieren andere Herangehensweisen und Ansichten unserer Partner.

A5 Faire Kosten-/Nutzenverteilung Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Gewinne, die sich aus der Kooperation ergeben, werden fair verteilt.

Aufgaben und Kosten, die sich im Rahmen des SCM erge-ben, werden fair verteilt.

Niemand nutzt eine Machtposition gegenüber schwächeren Partnern aus.

Andere profitieren stärker von den SCM-Aktivitäten als wir. In der SCM-Kooperation wird jedes Unternehmen fair be-handelt.

8 Anhang 229

A6 Fokale Führung und Segmentierung der SCM-Akteure Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Im Rahmen der SCM-Kooperation existiert ein wirtschaftlich dominantes Unternehmen.

Im Rahmen der SCM-Kooperation ist klar, welches Unter-nehmen die Strategie bestimmt.

Die SCM-Aktivitäten werden im Wesentlichen von einem Unternehmen vorangetrieben.

Ein Unternehmen hat innerhalb der SCM-Kooperation eine klare Führungsrolle.

Wir bewerten unsere Partner nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung für uns, z.B. im Rahmen einer ABC-Analyse.

In Beziehungen zu wichtigen Partnern investieren wir mehr, als in Beziehungen zu unwichtigeren Partnern.

Wir teilen unsere Partner, je nach ihrer Bedeutung, in mehre-re Gruppen ein.

Wir haben objektive Kriterien definiert, nach denen die Be-deutung eines Partners bewertet wird.

A7 Einsatz von SCM-Instrumenten und Informationstransparenz Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Wir haben unternehmensübergreifende Teams mit unseren wichtigsten Partnern im Einsatz.

Unsere wichtigsten Partner und wir pflegen aktiv die Bezie-hungen zu unseren Kunden.

Unsere wichtigsten Partner und wir pflegen aktiv die Bezie-hungen zu unseren Lieferanten.

Wir nutzen mit unseren wichtigsten Partnern Konzepte wie Just in Time oder Efficient Consumer Response.

Im Rahmen der SCM-Kooperation nutzen wir ein unterneh-mensübergreifendes Controlling-System.

Es gibt direkte Computeranbindungen mit unseren wichtigs-ten Partnern.

Allen Unternehmen stehen im Rahmen der SCM-Kooperation alle Informationen zur Verfügung, die sie benö-tigen.

Wir halten vor unseren wichtigsten Partnern nichts geheim. Wir tauschen mit unseren Partnern vertrauliche Informatio-nen aus (Finanzdaten, Produktionsdaten, F&E Daten).

Informationen werden regelmäßig und zeitnah ausgetauscht. Informationen werden auch auf informellem Weg ausge-tauscht.

Wir entsenden temporär Mitarbeiter zu unseren Partnern, um den Informationsaustausch zu verbessern.

230 8 Anhang

A8 SCM-Kooperation Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Wichtige SCM-Entscheidungen werden gemeinsam mit unseren Partnern abgestimmt.

Wir arbeiten mit unseren wichtigsten Partnern kooperativ zusammen.

Das fokale Unternehmen trifft Entscheidungen im Allein-gang und setzt diese auch durch.

Die Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern ist sehr har-monisch.

Kompetenzstreitigkeiten zwischen uns und unseren Partnern kommen so gut wie nie vor.

Unsere wichtigsten Partner empfinden uns gegenüber eine starke Loyalität.

Unsere Partner stellen die Geschäftsbeziehung mit uns über kurzfristige Profitüberlegungen.

Innerhalb unseres Unternehmens kommt es fast nie zu Kom-petenzstreitereien zwischen den einzelnen Funktionsberei-chen.

Unsere Funktionsbereiche haben in erster Linie die Interes-sen des Unternehmens und nicht eine Ausweitung der eige-nen Kompetenzen im Blick.

Der Erfolg unserer internen Funktionsbereiche wird am Er-folg des Unternehmens gemessen.

Die einzelnen Funktionsbereiche unseres Unternehmens arbeiten sehr gut zusammen.

8 Anhang 231

A9 Top Management Support und Verfügbarkeit von SCM-Ressourcen Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Die Unternehmensleitung sieht SCM als zentralen Teil unse-rer Strategie.

Die Unternehmensleitung investiert einen signifikanten Teil ihrer Zeit in SCM.

Die Unternehmensleitung stellt ausreichende Ressourcen für SCM zur Verfügung.

Unsere Unternehmensleitung unterstützt die SCM-Aktivitäten in vollem Umfang.

Die Unternehmensleitung unserer engsten Partner unterstützt die SCM-Aktivitäten in vollem Umfang.

Die Unternehmensleitung sieht SCM nur als Modetrend, der keine große Bedeutung hat.

Die Verfügbarkeit von Räumen für Treffen und Besprechun-gen der SCM-Verantwortlichen ist gewährleistet

Technische Anlagen und Geräte zur Erledigung von SCM-Aufgaben stehen zur Verfügung.

SCM-Verantwortliche haben jederzeit Zugriff auf alle rele-vanten Informationen.

Für die Gestaltung und Pflege der Geschäftsbeziehungen steht ausreichend Zeit zur Verfügung.

Es bestehen Zugriffsmöglichkeiten auf weitere Mitarbeiter unseres Unternehmens für die Erledigung von SCM-Aufgaben.

Die Verfügbarkeit von Reisemitteln für die SCM-Verantwortlichen zur Pflege des Kontaktes zu den wichtigs-ten Partnern ist gewährleistet.

A10 Qualifikation der Mitarbeiter Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Die Mitarbeiter unserer Partner sind fachlich sehr kompetent. Die Mitarbeiter unserer Partner verfügen über eine hohe Sozialkompetenz.

Unsere Mitarbeiter sind fachlich sehr kompetent. Unsere Mitarbeiter verfügen über eine hohe Sozialkompe-tenz.

232 8 Anhang

A11 Zentrale Netzwerkposition und Spezialität der Austauschbeziehung Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Wir sind eines der zentralen Unternehmen in unserem Um-feld.

Für die SCM-Kooperation sind wir mittel- und langfristig nicht zu ersetzen.

Aus Sicht der fokalen Unternehmung sind wir kurzfristig ersetzbar.

Wir haben eine sehr hohe Bedeutung für die anderen Unter-nehmen der SCM-Kooperation.

Wir erarbeiten spezielle Angebote für unsere wichtigsten Kunden.

Die Lieferbedingungen zwischen uns und unseren wichtigs-ten Partnern sind speziell auf die jeweiligen Anforderungen angepasst.

Die Nutzungsbedingungen unserer Leistungen sind an die Anforderungen unserer wichtigsten Kunden angepasst.

Unsere Mitarbeiter qualifizieren sich speziell für die Anfor-derungen unserer wichtigsten Kunden.

In der Beziehung zu unseren wichtigsten Partnern sind beide Seiten so aufeinander abgestimmt, dass keine Partei kurzfris-tig ersetzt werden kann.

A12 Internationale Ausrichtung Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Unser Unternehmen ist international ausgerichtet. Wir betreuen unsere Kunden in ganz Europa. Wir beliefern Kunden in ganz Europa. A13 Kooperation mit anderen DIY-Anbietern Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Wir arbeiten eng mit anderen DIY Anbietern zusammen. Wir kooperieren eng mit anderen Anbietern, um Synergiepotenziale zu nutzen und unsere Leistungen zu ver-bessern.

In unserer Zusammenarbeit mit großen Baumarktgruppen setzen wir auf unsere eigenen Stärken und nicht auf Koope-rationen.

8 Anhang 233

Teil 2 – Erfolg und Struktur der SCM-Kooperation B1 Bitte machen Sie Angaben zu Erfolgskennzahlen Ihres Unternehmens. Welchen Bruttoumsatz hat Ihr Unternehmen in 2006 erzielt? (in Mio. €)

<5 5 bis < 10 10 bis < 20

20 bis < 30 30 bis < 50 50 oder mehr

Wie hat sich der Umsatz in 2006 im Vergleich zum Vorjahr verändert?

Stark rückläufig Leicht rückläufig Unverändert Leichte Steigerung Starke Steigerung

Welche Umsatzrendite hat Ihr Unternehmen in 2006 erreicht?

<1% 1 bis <3% 3 bis < 5%

5 bis <7% >7%

B2 Bitte machen Sie Angaben zu SCM-Kennzahlen Ihres Unternehmens Welche Auslieferquote hat Ihr Unternehmen in 2006 erreicht? (Auslieferquote: Anteil der nach Menge, Qualität und Zeit perfekt ausgelieferter Aufträge)

>99% 99% bis >96% 96% bis >93% 93% bis 90% <90%

Welche Lieferzeit kann Ihr Unternehmen garantieren? (Falls sich die Lieferzeiten je nach Produktgruppe unterscheiden, geben Sie bitte den minimalen Wert (von) und den maximalen Wert (bis) an.)

von………..bis…..……Tage

weiß nicht Wie hoch ist die mittlere Kapitalbindungsdauer für den Lagerbe-stand Ihres Unternehmens?

………………….…….Tage

weiß nicht Wie hoch ist der mittlere Lagerumschlag in Ihrem Unternehmen?

……………….mal pro Jahr weiß nicht

Wie schätzen Sie Ihr Unternehmen bei folgenden Kriterien ein? 1 = sehr schlecht, 7 = sehr gut, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Flexibilität Schnelligkeit

234 8 Anhang

B3 Welche der folgenden Ziele verfolgen Sie im Rahmen des SCM? Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Steigerung des Gewinns Reduktion der Kosten für Logistik, Lagerung und Produkt-entwicklung in der Versorgungskette

Reduktion der Lieferzeiten Erhöhung der Kundenzufriedenheit Verbesserung des Kundenservices Verbesserung der Zusammenarbeit mit Kunden und Liefe-ranten

Erhöhung von Qualität und Flexibilität Sicherstellung der Versorgung B4 Bitte machen Sie Angaben zu qualitativen SCM-Kennzahlen aus Sicht Ihres Unternehmens. Bitte bewerten Sie Ihre Zustimmung zu den folgenden Aussagen von 1 bis 7. 1 = Stimme ich überhaupt nicht zu, 7 = Stimme ich voll zu, X = keine Angabe/weiß nicht 1 2 3 4 5 6 7 X Wir sind mit der Erreichung unserer SCM-Ziele sehr zufrie-den.

Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Rah-men des SCM funktioniert sehr gut.

Die SCM-Maßnahmen werden zukünftig sehr erfolgreich sein.

Die Prozesse zwischen uns und unseren wichtigsten Partner sind sehr gut strukturiert und dokumentiert.

B5 Bitte machen Sie Angaben zu Ihrem Unternehmen. Wie viele Mitarbeiter hatte Ihr Unternehmen im Schnitt in 2006 be-schäftigt?

…………… …….Personen

Welchen Umsatzanteil haben die Baumärkte am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens?

…………………….……%

Wie viele Produktgruppen bietet Ihr Unternehmen in den Baumärkten an?

Ca………………..Gruppen

Wie viele Artikel bietet Ihr Unternehmen in den Baumärkten insgesamt an?

Ca..…………………Artikel

Ist das Produktprogramm Ihres Unternehmens nach Kunden differen-ziert?

Ja Nein

8 Anhang 235

B6 Mit welchen Bau-/Fachmarktgruppen arbeiten Sie zusammen und welchen ungefähren Umsatz ma-chen Sie jeweils in Deutschlang und im Ausland mit diesen Kunden? () Gruppe Kunde?

(ankreuzen=ja) Umsatz Inland (2006, in Mio.Euro)

Umsatz Ausland (2006, in Mio. Euro)

<2 2-5 >5 <2 2-5 >5 Bauhaus Baywa Distributa Eurobaustoff EMV Profi Entfällt

Globus Hellweg Hornbach Kaes Entfällt Knauber Entfällt

Krämer Entfällt

Marktkauf Max Bahr Entfällt

Obi Praktiker Rheika-Delta Entfällt Toom Zeus Sonstige

9 Literaturverzeichnis 237

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