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ERGEBNIS 6:
UNTERNEHMERISCHE
FÄHIGKEITEN
LEHRMITTEL
AQU@TEACH:
Innovative pädagogische Techniken zur Förderung des Lernens unter europäischen Studenten mit
Aquaponik
1
März 2020
Copyright © Partner des Aqu@teach-Projekts
Aqu@teach ist eine strategische Erasmus+-Partnerschaft im Hochschulbereich (2017-2020),
die von der Universität Greenwich in Zusammenarbeit mit der Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften (Schweiz), der Technischen Universität Madrid (Spanien), der
Universität Ljubljana und dem Biotechnischen Zentrum Naklo (Slowenien) geleitet wird.
Dieses Werk ist durch eine Creative Commons Namensnennung-nichtkommerziell-ShareAlike
4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) Lizenz geschützt. Es steht Ihnen frei, das Material in jedem
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anzupassen – neu zu mischen, zu transformieren und darauf aufzubauen -, unter der
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Änderungen vorgenommen wurden. Wenn Sie das Material remixen, transformieren oder auf
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dürfen das Material nicht für kommerzielle Zwecke verwenden.
Hauptautor:
Sarah Milliken
Die Institution des Hauptautors:
Universität Greenwich
Beitragende Autoren:
Universität Greenwich: Shelley Mosco; Benzion Kotzen
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften: Ranka Junge, Boris Pasini
Universität Ljubljana: Tjaša Griessler Bulc, Andrej Ovca, Darja Istenič
Technische Universität Madrid: Morris Villarroel
Universität Maribor: Maja Turnšek Hančič
Zitiervorschlag: Milliken, S., Griessler Bulc, T., & Junge, R. (Eds.) (2020). Unternehmerische Fähigkeiten Für Aquaponik. Lehrmittel Für Die Tertiärbildung. Zenodo. http://doi.org/10.5281/zenodo.3948803
2
EINFÜHRUNG (Sarah Milliken)....................................................................................................................... 5
1.1 AQUAPONIK - IST EUROPA MARKTREIF? .................................................................................................................. 5
1.2 PESTEL-ANALYSE ............................................................................................................................................ 10
1.2.1 Political (Politische) Faktoren) ............................................................................................................ 10
1.2.2 Economic (Wirtschaftliche) Faktoren) ................................................................................................ 12
1.2.3 Social (Soziale) Faktoren) .................................................................................................................... 13
1.2.4 Technological (Technologische) Faktoren) .......................................................................................... 14
1.2.5 Environmental (Umwelt-) Faktoren) ................................................................................................... 14
1.2.6 Legal (Rechtliche) Faktoren) ................................................................................................................ 15
1.2.7 Zusammenfassung .............................................................................................................................. 16
1.3 FALLSTUDIEN................................................................................................................................................... 16
1.3.1 ECF-Farmsystems ................................................................................................................................ 17
1.3.2 NerBreen ............................................................................................................................................. 17
1.3.3 UrbanFarmers ..................................................................................................................................... 18
1.3.4 Ponika ................................................................................................................................................. 18
1.3.5 GrowUp Urban Farms ......................................................................................................................... 20
1.4 SCHLUSSFOLGERUNGEN ..................................................................................................................................... 20
1.5 LITERATUR ...................................................................................................................................................... 21
SCHLANKE START-UP-METHODIK (Sarah Milliken)....................................................................................... 23
2.1 EINLEITUNG .................................................................................................................................................... 23
2.2 WAS IST EIN START-UP? .................................................................................................................................... 23
2.3 SCHLANKE GRÜNDUNGSMETHODIK...................................................................................................................... 24
2.3.1 Hypothesengesteuertes Unternehmertum: Prozessschritte ............................................................... 28
2.3.2 Die Entwicklung der Gründungsmethodik ........................................................................................... 31
2.3.3 Schlanke Start-up-Tools ....................................................................................................................... 34
2.4 LITERATURHINWEISE ......................................................................................................................................... 36
ST GALLEN BUSINESSMODELL NAVIGATOR (Ranka Junge).......................................................................... 37
3.1 EINLEITUNG .................................................................................................................................................... 37
3.2 WAS IST EIN GESCHÄFTSMODELL? ....................................................................................................................... 37
3.3 DER ST. GALLER GESCHÄFTSMODELL-NAVIGATOR .................................................................................................. 38
3.3.1. Hintergrund ........................................................................................................................................ 39
3.3.2 Fünfundfünfzig Geschäftsmodelle ....................................................................................................... 40
3.3.3 Methodik ............................................................................................................................................. 56
3.
2.
1.
3
3.3.4 Geschäftsmodell-Innovation ................................................................................................................ 58
3.3.5 Mögliche Geschäftsmodelle für die Aquaponik ................................................................................... 58
3.4 SWOT-ANALYSE ............................................................................................................................................. 59
3.5 LITERATURHINWEISE ......................................................................................................................................... 60
4.1 EINLEITUNG .................................................................................................................................................... 61
4.2 DIE CANVAS-BAUSTEINE IM DETAIL ..................................................................................................................... 63
4.2.1 Kundensegmente ................................................................................................................................ 64
4.2.2 Wertversprechen ................................................................................................................................ 64
4.2.3 Vertriebskanäle................................................................................................................................... 65
4.2.4 Kundenbeziehungen ........................................................................................................................... 66
4.2.5 Einnahmequellen ................................................................................................................................ 67
4.2.6 Schlüsselressourcen ............................................................................................................................ 68
4.2.7 Schlüsselaktivitäten ............................................................................................................................ 69
4.2.8 Schlüsselpartner ................................................................................................................................. 70
4.2.9 Kostenstruktur .................................................................................................................................... 71
4.3 LITERATURHINWEISE ......................................................................................................................................... 73
MARKETING UND PREISGESTALTUNG (Tjaša Griessler Bulc, Andrej Ovca, Darja Istenič, Maja Turnšek Hančič) ..... 76
5.1 EINFÜHRUNG .................................................................................................................................................. 76
5.2 WETTBEWERB ................................................................................................................................................. 76
5.2.1 Drohender Markteintritt .................................................................................................................... 77
5.2.2 Die Macht der Anbieter ...................................................................................................................... 77
5.2.3 Die Macht der Käufer.......................................................................................................................... 78
5.2.4 Die Bedrohung durch Substitution ...................................................................................................... 78
5.2.5 Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten ................................................................................... 78
5.3 ERLEBNISWELTEN ............................................................................................................................................. 78
5.4 VERMARKTUNG ............................................................................................................................................... 80
5.4.1 Branding - Kundenbindung ................................................................................................................. 80
5.4.2 Marktsegmentierung .......................................................................................................................... 82
5.4.3 Wertversprechen Canvas - Mehrwert für Ihre Kunden schaffen ........................................................ 86
5.4.4 Ethos, Pathos, Logos - starke Komponenten für soziale Medien ........................................................ 90
5.4.5 Elaboration Likelihood Model - Variablen, die die Überzeugungskraft beeinflussen können ............. 92
5.5 PREISGESTALTUNG ........................................................................................................................................... 93
5.6 LITERATURHINWEISE ......................................................................................................................................... 94
6. FINANZIERUNG EINES START-UPS (Sarah Milliken)...................................................................................... 96
6.1 EINLEITUNG .................................................................................................................................................... 96
GESCHÄFTSMODELL CANVAS (Boris Pasini, Ranka Junge).......................................................................... 374.
5.
4
6.2 FINANZIERUNGSQUELLEN ................................................................................................................................... 96
6.2.1 Business Angels................................................................................................................................. 100
6.2.2 Risikokapital ..................................................................................................................................... 101
6.2.3 Inkubatoren und Beschleuniger ........................................................................................................ 103
6.2.4 Öffentliche Finanzierung................................................................................................................... 104
6.2.5 Crowdfunding ................................................................................................................................... 106
6.2.6 Banken .............................................................................................................................................. 108
6.2.7 Zusammenfassung ............................................................................................................................ 108
6.2.8 Fallstudien ........................................................................................................................................ 111
6.3 LITERATURHINWEISE ....................................................................................................................................... 114
5
1. EINFÜHRUNG
Aquaponik bietet Unternehmern potenziell viele Möglichkeiten für die Gründung eines
Unternehmens, einschliesslich der kommerziellen Produktion von Lebensmitteln und Non-Food-
Produkten, Beratungsdienste für die Planung und den Bau kommerzieller landwirtschaftlicher
Betriebe, die Lieferung von Spezialausrüstung und häuslichen Systemen für Restaurants, Schulen und
die allgemeine Öffentlichkeit. Kommerzielle Produzenten können Pflanzen und Fisch über eine
Vielzahl von direkten und indirekten Märkten verkaufen. Zu den direkten Märkten gehören unter
anderem Bauernmärkte, Bauernstände und Programme für gemeinschaftsunterstützte
Landwirtschaft (CSA); zu den indirekten Märkten gehören Lebensmittelgeschäfte, Restaurants,
Institutionen und Grosshändler. Kommerzielle Produzenten können sich auch diversifizieren, indem
sie Agrartourismus, Ausbildungswerkstätten und den Verkauf von Spezialausrüstung anbieten. In
diesem Kapitel wird ein Überblick über die kommerzielle Aquaponik gegeben, um einige der
Schlüsselfragen hervorzuheben, die ein Unternehmer bedenken sollte, bevor er ein neues Vorhaben
in Angriff nimmt.
1.1 Aquaponik - ist Europa marktreif?
Im Jahr 2015 nahm der Forschungsdienst des Europäischen Parlaments die Aquaponik in einen
Bericht über zehn Technologien auf, die unser Leben verändern könnten, neben autonomen
Fahrzeugen, Graphen, 3D-Druck, Online-Kursen (Massive Open Online Courses, MOOCs), virtuellen
Währungen (Bitcoin), tragbaren Technologien, Drohnen, Smart Home-Technologien und
Stromspeicherung (van Woensel et al. 2015). Die Aquaponik wird daher als Vorreiter technologischer
Innovationen anerkannt. Aber ist sie zu fortschrittlich? Gibt es in Europa einen tragfähigen Markt für
sie? Eine Möglichkeit, mit der Beantwortung dieser Fragen zu beginnen, besteht in der Anwendung
von Gartner's Hype Cycle (Abbildung 1), der eine grafische Darstellung der Reife und Akzeptanz von
Technologien und Anwendungen sowie ihrer potenziellen Relevanz für die Lösung realer
Geschäftsprobleme und die Nutzung neuer Chancen bietet.
Sarah Milliken
6
Abbildung 1: Gartner's Hype-Zyklus (Turnšek et al. 2020)
Der Hype-Zyklus kombiniert zwei Theorien zur Annahme von Innovationen: Die Hype-Level-Curve
und die S-Curve der Reife von Technologien. Die glockenförmige Hype-Level-Kurve erklärt einen
allgemein anwendbaren Pfad, den eine Technologie in Bezug auf ihre Erwartungen im Laufe der Zeit
durchläuft. Der rasche Aufwärtstrend zu Beginn der Kurve resultiert aus einer plötzlich übermässig
positiven und irrationalen Reaktion auf die Einführung einer neuen Technologie, die durch die
Verlockung des Neuen verursacht wird, gefolgt von einer sozialen Ansteckung, die wiederum die
erste Medienberichterstattung anzieht. Die Entscheidungsträger folgen dem Trend, anstatt das
Potenzial der Technologie selbst sorgfältig zu bewerten, und Investoren und Adoptionsunternehmen
versuchen, mögliche First-Mover-Vorteile zu nutzen. Die Kurve kulminiert in einem scharfen
Höhepunkt, in dem die hohen Erwartungen durch die Medienberichterstattung noch verstärkt
werden. Der übertriebene Enthusiasmus und die überhöhten Investitionen führen dann zu
kommerziellen Anpassungen von Anwendungen der ersten Generation der Technologie, die die
Leistungs- und/oder Ertragserwartungen nicht erfüllen. Öffentliche Enttäuschung breitet sich aus und
wird von den Medien erneut hochgejubelt, diesmal negativ, und die Erwartungen fallen plötzlich auf
einen Tiefpunkt (Steinert & Liefer 2010).
Die S-Kurve hingegen basiert auf der Vorstellung, dass sich die Leistung oder Reife einer Technologie
anfangs nur langsam entwickelt, da ihre Grundlagen nur unzureichend verstanden werden und
Investitionen in Pilotprojekte und frühe Anwendungen nur zu geringen Leistungsgewinnen führen
können. Je nach Technologie wird ihre Leistung irgendwann so lange zunehmen, bis ein Plateau
erreicht ist, das durch die spezifischen Grenzen der Technologie definiert ist. Die Kombination der
beiden Kurven ergibt den Hype-Zyklus. Sein Verlauf lässt sich in fünf verschiedene Phasen
unterteilen: Innovationsauslöser, Spitze der überhöhten Erwartungen, Tal der Ernüchterung, Pfad der
Erleuchtung und Plateau der Produktivität. Diese Phasen sind durch ausgeprägte Investitions-,
Produkt- und Marktmuster gekennzeichnet, anhand derer bestimmt werden kann, wo sich eine
Innovation im Hype-Zyklus befindet (Steinert & Liefer 2010).
7
Ein Innovationsauslöser ist alles, was eine Phase der raschen Entwicklung und des wachsenden
Interesses auslöst. Dies sieht für jede Innovation anders ausn. Es kann eine Produkteinführung sein,
eine bedeutende Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses, die Übernahme durch eine
angesehene Organisation oder einfach ein Ansturm des Medieninteresses, der das Konzept
sozialisiert und legitimiert. Der häufigste Indikator dafür, dass eine Innovation über den Auslöser
hinausgekommen ist, aber noch nicht die Spitze der überhöhten Erwartungen erreicht hat, ist, dass
sie von nur einem oder zwei kommerziellen Anbietern gekauft werden kann, die durch Risikokapital
aus Seed-Runden finanziert werden, dass sie eine erhebliche Anpassung erfordert, um in einem
betrieblichen Umfeld zu funktionieren, dass der Preis im Verhältnis zu den Produktionskosten und zu
den Kosten verwandter, aber etablierterer Produkte hoch ist und dass die Anbieter noch nicht in der
Lage sind, Referenzen oder Fallstudien zu liefern (Fenn & Blosch 2018).
Zu den Indikatoren dafür, dass eine Technologie die Spitze der überhöhten Erwartungen erreicht
hat, gehören die Fach- und Wirtschaftspresse, in der häufig über die Innovation und die Art und
Weise berichtet wird, wie sie von den Early Adopters genutzt wird, Analysten, die über ihre künftigen
Auswirkungen und ihre Transformationskraft spekulieren, eine Flut von Anbietern (oft 30 oder
mehr), welche Variationen der Innovation anbieten und die ein oder zwei Referenzen von Early
Adopters vorweisen können, sowie etablierte Unternehmen, die gegen Ende der Peak-Phase ein oder
zwei führende Anbieter bei teuren, öffentlichkeitswirksamen Übernahmen kaufen. Wenn die
Innovation ins Tal der Ernüchterung rutscht, gibt es nicht immer einen Rückgang der Gesamtzahl der
Adoptionen. Stattdessen kann sich die erwartete rasche Zunahme der Akzeptanz einfach verzögern,
und das, was Anbieter und Investoren als "Hockeystick-Adoption" erwartet hatten, bleibt ein
langsamer Wachstumspfad. Infolgedessen kommt es zur Konsolidierung und zum Scheitern der
Anbieter, weil es zu wenig Adoptionswachstum gibt, um so viele ähnliche Produkte
aufrechtzuerhalten, und die Anbieter verwenden die gleichen wenigen Fallstudien und Referenzen
erfolgreicher Adoptionsunternehmen (Fenn & Blosch 2018).
Auf dem Pfad der Erleuchtung erfahren frühe Anwender, die weiter mit der Technologie arbeiten,
die ersten Nettovorteile und erhalten wieder Motivation. Mit mehr Investitionen wächst das
kontextuelle Verständnis der Technologie, was zu einer verbesserten Leistung führt, und die Kurve
beginnt wieder anzusteigen. Die Anbieter der Innovation bieten Produkte der zweiten oder dritten
Generation an, welche wenig Kundensupport benötigen, neue Erfolgsgeschichten und Referenzen
beginnen sich zu verbreiten, und Presseartikel konzentrieren sich auf die Reife und die Marktdynamik
der Anbieter. In der Phase des Plateaus der Produktivität schliesslich wird die Technologie realistisch
eingeschätzt und es erfolgt die Übernahme der Technologieschübe zum Mainstream. Aus den vielen
Anbietern, die am Pfad der Erleuchtung in den Markt eingetreten sind, gehen klare
Führungspersönlichkeiten hervor, die Investitionsaktivitäten konzentrieren sich auf Übernahmen und
Börsengänge, und die mit der Innovation verbundene Terminologie wird Teil der Alltagssprache (z.B.
googeln, texten, bloggen). Die Zeit zwischen dem Höhepunkt der überrissenen Erwartungen und dem
Plateau der Produktivität wird als Time-to-Value-Lücke bezeichnet, die je nach Technologie zwischen
zwei Jahren und zwei Jahrzehnten schwankt. Einige Technologien veralten, bevor sie das
Produktivitätsplateau erreichen, da sie am Markt scheitern oder von konkurrierenden Lösungen
überholt werden (Fenn & Blosch 2018).
8
Eines der Probleme mit dem Hype-Cycle ist, dass nicht ganz klar ist, wie man Hype messen kann. Eine
Methode, die verwendet wurde, um zu messen, wo die Aquaponik auf der Kurve liegt, ist die
Berechnung der "Hype-Ratio", d.h. die Suchergebnisse für "Aquaponik" in Google dividiert durch die
Suchergebnisse für "Aquaponik" in Google Scholar zu einem bestimmten Zeitpunkt. Dies gibt einen
Hinweis auf die Popularität eines Themas in den öffentlichen Medien im Vergleich zu akademischen
Kreisen. Aquaponik hat eine Hype-Ratio von über 1000, was ein deutlich höherer Wert ist als bei
Hydroponik (über 100) und Aquakultur (etwa 20). Nach diesem Indikator kann die Aquaponik als eine
"aufstrebende Technologie"1 (Junge et al. 2017) betrachtet werden. Eine weitere Methode ist die
Analyse der Google-Trends-Daten, die zeigt, wie häufig ein bestimmter Suchbegriff in die
Suchmaschine von Google im Verhältnis zum gesamten Suchvolumen der Website über einen
bestimmten Zeitraum eingegeben wird. Von 2004 bis 2019 erreichte der Begriff "Aquaponik" im Jahr
2012 seinen Höhepunkt, und nahm wieder ab. Dieser Abwärtstrend hält weiter an (Turnšek et al.
2020).
Innovationen können sich in verschiedenen Branchen oder Regionen an unterschiedlichen Positionen
auf der Kurve befinden, abhängig von den jeweiligen makro-ökologischen Faktoren (siehe Abschnitt
1.2). Die Forschungsgemeinschaft für rezirkulierende Aquakultur in den USA führte die Idee der
Aquaponik in den späten 1970er Jahren ein, und entwickelte dort in den 1980er Jahren die ersten
kommerziellen Farmen. In den folgenden zehn Jahren entstanden mehrere weitere Aquaponik
Farmen, und seither steigt die Zahl langsam weiter. Die jüngste Erhebung verzeichnete im Jahr 2013
145 kommerzielle Produzenten in den USA (Love et al. 2015). Die Aquaponik hat sich in Europa viel
langsamer entwickelt (Villarroel et al. 2016), und obwohl es in den meisten Ländern kleine Prototyp-
Systeme gibt und sich verschiedene kommerzielle Farmen in der Entwicklung befinden, gibt es immer
noch nur eine Handvoll, die voll funktionsfähig sind, während andere es versucht haben und
gescheitert sind (siehe Abschnitt 1.3). Early Adopters müssen zwangsläufig die Phase des
Ausprobierens durchlaufen, was ein sehr riskantes Unterfangen ist. Die geringe Grösse der meisten
Betriebe ist auf die hohen Anfangsinvestitionen in Verbindung mit der Neuartigkeit der Technologie
zurückzuführen. Die meisten Investitionskosten verdoppeln sich im Vergleich zu jenen
konkurrierenden Unternehmen, die nur in der Aquakultur oder im Gartenbau tätig sind. Da
Investoren zögern, mehrere Millionen Euro in Grossssfarmen zu investieren, wird erwartet, dass
kleine Pilotanlagen einen doppelten Konzeptbeweis erbringen: einen technologischen und einen
kommerziellen. Dies führt zu einem "Huhn und Ei"-Dilemma: Grossssfarmen werden nicht gebaut,
weil die Investoren einen umfassenden Machbarkeitsnachweis verlangen, und Kleinfarmen können
diesen nicht erbringen, weil sie einfach zu klein sind. Um kommerziell lebensfähig zu werden, müssen
die Betriebe entweder expandieren, um mit der konventionellen Produktion konkurrenzfähig zu sein
(die darauf hinausläuft, Hunderte von Tonnen Fisch und Tausende von Tonnen Gemüse pro Jahr zu
produzieren), oder sie müssen zusätzliche Geschäftsmodelle entwickeln, wie z.B. eine erweiterte
Produktpalette, Agrotourismus, Beratungsdienste, Ausbildung oder Spezialausrüstung (Turnšek et al.
2019; Turnšek et al. 2020).
1 Aufkommende Technologien sind Technologien, deren Entwicklung, praktische Anwendungen oder beides noch
weitgehend unrealisiert sind, so dass sie im übertragenen Sinne aus einem Hintergrund der Nichtexistenz oder
Unklarheit in den Vordergrund treten.
9
Die Indikatoren dafür, wo eine Innovation auf Gartner's Hype Cycle (Fenn & Blosch 2018) zu verorten
ist, sind im Falle der Aquaponik in Europa schwer anwendbar. Einer kleinen Anzahl Unternehmen ist
es gelungen, sich Investitionen von Risikokapitalfonds (VC-Fonds) zu sichern, was durch
Spekulationen der Analysten des Europäischen Parlamentarischen Forschungsdienstes über die
zukünftigen Auswirkungen und die Transformationskraft der Aquaponik erleichtert worden sein
könnte (van Woensel et al. 2015). Tatsächlich erhielten seit 2015 zwei Start-ups VC-Finanzierungen,
bevor sie eine Business-Angel Finanzierung erhielten; ein weiteres Unternehmen erhielt eine
Unternehmensfinanzierung, bevor es VC-Finanzierung erhielt. Beides sind höchst anomale
Finanzierungsverläufe (siehe Kapitel 6). Gleichzeitig ist eine Reihe von Start-ups - kommerzielle
Farmen und Anbieter von Aquaponiksystemen - in den letzten fünf Jahren gescheitert, und es gibt
kaum Anzeichen für einen Ansturm ihren Platz einzunehmen.
Der Hype um die Aquaponik wird durch Marktprognoseberichte entfacht, die unbegründete
Behauptungen über die Technologie aufstellen, wie z.B. ihre komparative Überlegenheit in Bezug auf
Produktivität, Wachstumszeit und Diversifikationspotenzial in einem kommerziellen Umfeld
(Turnšek) et al. 2019. Der Bericht Aquaponics Market Forecast 2020-2025 beispielsweise beziffert die
Grösse des Weltmarktes (für Produkte, Systemkomponenten und Ausrüstung) im Jahr 2018 auf etwa
522 Millionen Euro, wovon knapp die Hälfte in den USA erwirtschaftet wird, und prognostiziert eine
durchschnittliche jährliche Wachstumsrate (CAGR) von etwa 15% von 2019 bis 2025; dies würde zu
einem globalen Markt im Wert von 1.4 Milliarden Euro führen (IndustryARC 2019). Value Market
Research prognostiziert für das Jahr 2024 einen globalen Markt von 1.3 Milliarden Euro, davon 500.4
Millionen Euro in Europa (Value Market Research 2020). Laut IndustryARC ist die treibende Kraft
hinter diesem prognostizierten Wachstum die zunehmende Verstädterung und Industrialisierung, die
zum Verlust landwirtschaftlicher Nutzflächen führen und daher eine Technologie begünstigen wird,
die im Vergleich zur traditionellen Landwirtschaft achtmal mehr Nahrungsmittel pro Hektar
produziert (IndustryARC 2019). Diese Behauptung kann jedoch in Frage gestellt werden. Die
vergleichsweise hohe Produktionsrate geht aus der Website von Nelson und Pade, einem führenden
Anbieter von kommerziellen und häuslichen Aquaponiksystemen, hervor und ist an sich
unbegründet. Die Produktivität eines aquaponischen Systems wird durch eine Vielzahl der Variablen
bestimmt: Die Art der Kulturpflanze, die Menge an Nährstoffen im Wasser, die Menge an Sauerstoff
und Kohlendioxid in der Luft, die Menge an Licht und Temperatur und so weiter. Dabei handelt es
sich nicht um Elemente, die für die Aquaponik an sich spezifisch sind, sondern die durch
Gewächshausmanagementpraktiken wie Fertigation, Heizung, künstliche Beleuchtung, CO2-
Erzeugung usw. gesteuert werden. Darüber hinaus können höhere Produktionsmengen nur dann
sinnvoll miteinander verglichen werden, wenn ein klarer Bezug zu den erforderlichen Inputmengen
besteht, welche zur Erzielung des Outputs erforderlich sind. Während die Produktivität pro
Flächeneinheit im Vergleich zur konventionellen Landwirtschaft höher sein kann, benötigen
aquaponische Systeme möglicherweise mehr Energie, Kapital und Arbeit. Da die Systeme technisch
nicht standardisiert sind, können Daten von einem System nur als Fallstudie betrachtet werden und
sollten nicht als Grundlage für Verallgemeinerungen über die Technologie als Ganzes herangezogen
werden (Turnšek et al. 2019).
Optimisten argumentieren, dass die Entwicklung der Aquaponik in der Zukunft Gartners Hype-Zyklus
in Richtung eines Pfades der Erleuchtung folgen und sich schliesslich als ausgereifte Technologie
10
etablieren wird. Pessimisten hingegen argumentieren, dass die Aquaponik nur ein leerer Hype ist, der
kaum eine Chance hat, jemals das Plateau der Produktivität zu erreichen (Turnšek et al. 2020). In
Wahrheit weichen nur sehr wenige Technologien vom Hype-Zyklus ab, wenn Innovationen aufgrund
ihrer Fähigkeiten und nicht aufgrund spezifischer Wege zur Bereitstellung der Fähigkeiten verfolgt
werden. Ein Misserfolg tritt typischerweise dann auf, wenn es mehrere Möglichkeiten gibt, die
gleiche Fähigkeit oder den gleichen Nutzen zu erbringen. Zum Beispiel hat die
Breitbandinternetverbindung in den letzten zehn Jahren ihren Weg durch den Hype-Zyklus gefunden,
aber einige Techniken der Bereitstellung (wie ISDN und Breitband über Stromleitungen) fielen sus
dem Hype-Zyklus heraus. Andere Techniken (Kabelmodem und DSL) haben ihre Reife erreicht. Die
eigentlichen Fähigkeiten – etwa Breitband, Spracherkennung, Biometrie und Videokonferenzen –
gehen nicht verloren. Bestimmte Techniken, Protokolle, Betriebssysteme, Produkte und Geräte
können jedoch durch Alternativen ersetzt werden (Fenn & Blosch 2018).
Vor diesem Hintergrund ist es interessant festzustellen, dass der Weltmarkt für vertikale
Landwirtschaft im Jahr 2018 einen Wert von 3,1 Milliarden Euro hatte und Prognosen zufolge bis
2026 um 27% auf 19,22 Milliarden Euro wachsen wird (Global Market Insights 2019). Während die
Aquaponik prozentual gesehen derzeit - nach Hydrokultur und Aeroponik - die kleinste der
beteiligten Technologien ist und dies voraussichtlich auch weiterhin bleiben wird, besteht die
einzigartige Fähigkeit der Aquaponik darin, Fisch und Gemüse im selben System der vertikalen
Landwirtschaft zu produzieren. An der richtigen Stelle werden sich hier wahrscheinlich rentable
Geschäftsmöglichkeiten ergeben.
1.2 PESTEL-Analyse
Die PESTEL-Analyse (früher bekannt als PEST-Analyse) ist ein Instrument zur Analyse und
Überwachung der makro-ökologischen Faktoren, die einen tiefgreifenden Einfluss auf die Rentabilität
eines Unternehmens haben können. Sie ist besonders hilfreich, wenn es um die Rentabilität der
Gründung eines neuen Unternehmens geht. Oft wird sie in Zusammenarbeit mit anderen
analytischen Geschäftsinstrumenten wie der SWOT-Analyse (siehe Kapitel 4) und Porter's Five Forces
(siehe Kapitel 5) verwendet, um ein klares Bild einer Situation und der damit verbundenen internen
und externen Faktoren zu vermitteln. PESTEL ist ein Akronym, das für Political, Economic, Social,
Technological, Environmental and Legal Faktoren steht.
1.2.1 Political (Politische) Faktoren)
Bei diesen Faktoren geht es darum, wie und in welchem Masssse eine Regierung in die Wirtschaft
oder eine bestimmte Branche eingreift. Dazu können Regierungspolitik, politische Stabilität oder
Instabilität, Korruption, Aussenhandelspolitik, Steuerpolitik, Arbeitsrecht, Umweltrecht und
Handelsbeschränkungen gehören. All dies sind Faktoren, die bei der Beurteilung der Attraktivität
eines potenziellen Marktes berücksichtigt werden müssen.
Die Regierungspolitik und Programme zur Nahrungsmittelproduktion werden in spezifischen
politischen, sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Zusammenhängen festgelegt. Die politischen
11
Zweige, welche die Lebensmittelsysteme in Europa beeinflussen - Landwirtschaft, Handel,
Lebensmittelsicherheit, Umwelt, Entwicklung, Forschung, Bildung, Steuer- und Sozialpolitik,
Marktregulierung, Wettbewerb und viele andere - haben sich über Jahrzehnte hinweg ad hoc
entwickelt (De Schutter 2019). In den letzten Jahren gab es jedoch eine gemeinsame Agenda welche
auf eine Verbesserung der wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit abzielt,
einschliesslich der Methoden, mit denen Lebensmittel produziert werden, als auch der Lieferketten,
über die sie verteilt werden. Die Aquaponik spielt eindeutig eine Rolle in den Zielsetzungen von
Aquakultur 4.0 und Landwirtschaft 4.0, welche die Anwendung innovativer und bahnbrechender
Technologien zur Steigerung von Effizienz, Produktivität und Nachhaltigkeit beinhalten. Der Begriff
"Aquakultur 4.0" wurde von der Europäischen Union im Rahmen eines Horizont-2020-
Innovationsaufrufs im Jahr 2017 eingeführt. In diesem Aufruf lag der Schwerpunkt auf der
Anwendung von Industry 4.0-Technologien, wie dem Internet der Dinge und künstlicher Intelligenz,
zur Entwicklung nachhaltiger intelligenter Zuchtprogramme und Fütterungsmethoden. Das Konzept
kann auf Fischereimanagementstrategien ausgedehnt werden, die eine Echtzeit-Überwachung der
Wasserqualität erfordern, wie z. B. RAS und multi-trophische Aquakultur (Dupont et al. 2018). In
ähnlicher Weise beinhaltet Landwirtschaft 4.0, auch als "vierte landwirtschaftliche Revolution"
bezeichnet, die Einführung innovativer und bahnbrechender Technologien - wie Hydrokultur und
vertikale Landwirtschaft - zur Gewährleistung der Ernährungssicherheit angesichts wachsender
Bevölkerungszahlen, zunehmender Verstädterung, Verknappung natürlicher Ressourcen und
Klimawandel (De Clercq et al. 2018).
Regierungen haben die Macht, ein vollständiges Ökosystem von Technologieunternehmen,
Forschungszentren, Universitäten und innovativen Start-ups zu fördern, welche zusammenarbeiten,
um diese Zielsetzungen voranzutreiben. Sie können die Umwelt durch finanzielle Anreize,
regulatorische Flexibilität und die Bereitstellung von Infrastruktur zu einem erschwinglichen Preis
unterstützen. Derzeit hat die Aquaponik jedoch keine ausdrückliche politische Unterstützung, weder
auf EU-Ebene noch auf nationaler Ebene, da sie als Hybridtechnologie zwischen die zwei Stühle von
Landwirtschaft und Aquakultur fällt. Auf EU-Ebene wird die entsprechende Politik von zwei
getrennten Generaldirektionen der Europäischen Kommission - Landwirtschaft und ländliche
Entwicklung (GD AGRI) und Maritime Angelegenheiten und Fischerei (GD MARE) - sowie von
getrennten Ausschüssen des Europäischen Parlaments (AGRI und PECH) diktiert. Ohne einer
übergreifenden Strategie, die sich über diese verschiedenen Politikbereiche erstreckt, fehlt es an
einer Reihe von Synergien, einschliesslich der Aquaponik. Dieser Silo-Ansatz für die Steuerung der
Lebensmittelproduktion findet sich auch in den nationalen Ministerien einiger Länder in Europa
wieder.
Es gibt jedoch Anzeichen dafür, dass auf EU-Ebene ein Wandel einsetzt oder zumindest
Anstrengungen unternommen werden, die institutionellen Silos aufzubrechen, um Innovationen zu
fördern. Im Jahr 2012 hat die Europäische Kommission fünf Europäische Innovationspartnerschaften
ins Leben gerufen, von denen eine der Produktivität und Nachhaltigkeit in der Landwirtschaft
gewidmet ist (EIP-AGRI). Ihr Auftrag besteht darin, zur Bündelung von Fachwissen und Ressourcen
beizutragen, indem öffentliche und private Sektoren auf EU-, nationaler und regionaler Ebene
zusammengeführt werden um die Zusammenarbeit zwischen Forschungs- und Innovationspartnern
zu unterstützen. In einem kürzlich erschienenen Bericht über den kreisförmigen Gartenbau wurde
12
der Beitrag anerkannt, den die Aquaponik hierzu leisten könnte, obwohl auch die Hürden aufgezeigt
wurden, darunter die Notwendigkeit von Grossanlagen zu Demonstrationszwecken, der Mangel an
Erfahrung und Tradition in der Aquaponikzucht in Europa und die Bedeutung der Markt- und
Verbraucherbedürfnisse bei der Wahl der Fischarten, anstelle einer Fokussierung auf jene Arten, die
in Aquaponiksystemen leicht zu züchten sind (EIP-AGRI 2019).
Soziale Innovationen sind in Lebensmittelsystemen im Überfluss vorhanden. Lokale
Ernährungsinitiativen umgehen zunehmend die konventionellen Märkte und Lieferketten. Hierzu
gehören von der Gemeinde unterstützte Landwirtschaft, Bauernmärkte, lokale Lebensmittelpolitik,
städtische Lebensmittelräte und verschiedene Arten der städtischen Landwirtschaft. Städte und
Regionen treten als Hauptakteure dieser Innovationen auf, und es bilden sich neue Allianzen
zwischen öffentlichen Einrichtungen, lokalen Unternehmern und zivilgesellschaftlichen Gruppen.
Dennoch gibt es eine Kluft zwischen den auf nationaler und EU-Ebene entwickelten
Politikprogrammen und den sozialen, oft bürgerorientierten Innovationen: Anstatt lokale
Experimente zu fördern und zu belohnen, tendiert die Top-Down Politik zur Homogenisierung im
Namen von Effizienz, Gewinnen aus Skaleneffekten und Standardisierung oder unverzerrtem
Wettbewerbs (Dupont et al. 2018).
1.2.2 Economic (Wirtschaftliche) Faktoren)
Dies sind die Determinanten der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Landes. Zu den Faktoren
gehören Wirtschaftswachstum, Wechselkurse, Inflationsraten, Zinssätze, verfügbares Einkommen
der Verbraucher und Arbeitslosenquoten. Diese Faktoren können einen direkten oder indirekten
langfristigen Einfluss auf ein Unternehmen haben, da sie die Kaufkraft der Verbraucher beeinflussen
und möglicherweise die Angebots- und Nachfragemodelle verändern können. Folglich wirken sie sich
auch auf die Art und Weise aus, wie Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen bepreisen.
Im Hinblick auf die Aquaponik gehören zu den wichtigsten wirtschaftlichen Faktoren die
Arbeitskosten, der Bodenpreis, die Mietkosten, die Kapitalkosten (Ausrüstung), die Betriebskosten
(Betriebskosten und Ressourcen) und die von der Regierung eingesetzten wirtschaftlichen
Instrumente wie Subventionen und Steuern. Intensive Landwirtschaft und Meeresfischerei
profitieren von einer langjährigen Institutionalisierung mit entsprechender Unterstützung in Form
der Gemeinsamen Agrarpolitik und anderer Subventionen. Die Aquaponik ist benachteiligt, da sie
keiner der beiden oben genannten Kategorien zuzuordnen ist. Da die Aquaponik zudem nicht als
Landwirtschaft eingestuft ist, kann es schwierig oder sogar unmöglich sein, eine Versicherung für die
Fische und die Ernte zu erhalten, was das Geschäftsrisiko erhöht. Die Arbeitskosten der
Nahrungsmittelproduktion in der EU sind relativ hoch, was bedeutet, dass es unter Umständen nicht
möglich ist, preislich mit Produkten zu konkurrieren, die aus Teilen der Welt importiert werden, in
denen die Arbeitskosten viel niedriger sind (siehe Fallstudie 1.3.4 für ein Beispiel), und viele Arten
von Nutzpflanzen können in Aquaponiksystemen nicht mechanisiert werden.
Während die Aquaponik oft explizit als eine Technologie zur Nahrungsmittelproduktion angepriesen
wird, die sich besonders für städtische Gebiete eignet, werden die Immobilienkosten oft
13
unterschätzt, und es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den Grundstückspreisen innerhalb und
ausserhalb der Stadtgrenzen. So liegen beispielsweise die Kosten für stadtnahe Immobilien innerhalb
der Stadtgrenzen Dortmunds bei 280-350 €/m2 , während sie für landwirtschaftliche Flächen
ausserhalb der Stadtgrenzen bei 2-6 €/m2 liegen (Turnšek et al. 2019).
1.2.3 Social (Soziale) Faktoren)
Soziale Faktoren sind die demographischen Merkmale, Normen, Bräuche und Werte der
Bevölkerung, in der das Unternehmen tätig ist. Dazu gehören Bevölkerungstrends wie
Bevölkerungswachstumsrate, Altersverteilung, Einkommensverteilung, Karriereeinstellungen,
Gesundheitsbewusstsein, Lebensstileinstellungen und kulturelle Barrieren. Diese Faktoren sind
besonders wichtig für Vermarkter, wenn sie bestimmte Kundensegmente ansprechen, und können
auch Einblicke in die lokale Belegschaft und deren Bereitschaft, unter bestimmten Bedingungen zu
arbeiten, geben. Soziale Faktoren wirken in der Regel auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene.
Die Aquaponik sollte in einer guten Position sein, um von dem zunehmenden gesellschaftlichen
Bedürfnis nach lokal bezogenen Nahrungsmitteln zu profitieren, das von einer Reihe von Faktoren
angetrieben wird, darunter Umweltbedenken und die Anonymität des agroindustriellen Angebots.
Aquaponic-Produkte sollten alles andere als anonym sein - sie bieten eine einzigartige Gelegenheit,
eine innovative Geschichte über die Art und Weise zu erzählen, wie sie angebaut wurden. Man muss
jedoch bedenken, dass die Geschichte nicht für jeden interessant sein mag und dass die
Lebensfähigkeit kommerzieller Aquakulturbetriebe in Europa von der öffentlichen Wahrnehmung
ihrer Produkte und der damit verbundenen sozialen Akzeptanz bei anderen wichtigen
Interessengruppen - Grosshändlern, Einzelhändlern, Gastronomen usw. - abhängt. Eine kommerzielle
Produktion, die nicht alle diese Gruppen einbezieht, läuft Gefahr, dass die Produkte nicht akzeptiert
werden. Für einige Interessengruppen sind Pflanzen und/oder Fische, die in aquaponischen
Systemen produziert werden, innovativ und interessant, während für andere die Technologie nicht
akzeptabel ist. Die wenigen Umfragen, die bisher in Europa durchgeführt wurden, deuten darauf hin,
dass die Technologie vielen dieser Interessengruppen noch unbekannt ist, und in der Öffentlichkeit
herrscht Skepsis gegenüber dem Verzehr von Pflanzen, die aufgrund fehlgeleiteter Befürchtungen
hinsichtlich der Lebensmittelsicherheit mit dem Fischwasser in Kontakt gekommen sind, sowie
Besorgnis über das Wohlergehen von Fischen, die in Becken aufgezogen werden (Miličić et al. 2017).
Die Akzeptanz von aquaponischen Produkten scheint in den verschiedenen Ländern unterschiedlich
zu sein. In einer Umfrage unter den Einwohnern Berlins gab beispielsweise die Mehrheit der
Befragten an, dass sie keine Aquaponic-Produkte kaufen würden (Specht et al. 2016), während in
Rumänien die Mehrheit der Befragten angab, in Aquaponic-Anlagen aufgezogene Fische wegen ihrer
wahrgenommenen gesundheitlichen Vorteile und Frische zu kaufen (Zugravu et al. 2016). Dies würde
darauf hindeuten, dass es starke kulturelle Unterschiede in der Wahrnehmung der Aquaponik gibt,
was die Bedeutung der Durchführung von Erhebungen zur Zahlungsbereitschaft unterstreicht, um die
lokale Nachfrage nach dem Produkt zu beurteilen.
14
1.2.4 Technological (Technologische) Faktoren)
Diese beziehen sich auf technologische Innovationen, die das Funktionieren der Branche und des
Marktes sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können - nationale F&E-Anreize, das
Innovations- und Automatisierungsniveau, das Tempo des technologischen Wandels und das
Ausmassss des technologischen Bewusstseins, das ein Markt besitzt. Diese Faktoren können
Entscheidungen darüber beeinflussen, ob man in bestimmte Branchen einsteigt oder nicht, ob man
bestimmte Produkte einführt oder nicht einführt oder ob man Produktionsaktivitäten ins Ausland
auslagert. Wenn Sie wissen, was in technologischer Hinsicht vor sich geht, können Sie vielleicht
verhindern, dass Ihr Unternehmen viel Geld für die Entwicklung einer Technologie ausgibt, die
aufgrund von störenden technologischen Veränderungen an anderer Stelle sehr bald veraltet wäre.
Die Anwendung von Industry 4.0-Technologien zur Automatisierung, Verbesserung und Optimierung
von Aquaponik-Systemen hat das Potenzial, die Effizienz - und damit die Wirtschaftlichkeit -
kommerzieller Aquaponik-Farmen erheblich zu steigern. Das Internet der Dinge (Internet of Things,
IoT) - ein Netzwerk physikalischer Geräte, die untereinander über einen Cloud-Server
kommunizieren, ohne dass menschliches Eingreifen erforderlich ist - kann zur kontinuierlichen
Überwachung und Analyse des gesamten Systems (Parameter wie Raumtemperatur, Luftfeuchtigkeit,
Wassertemperatur, pH-Wert usw.) genutzt werden. IoT-Plattformen haben eingebettete Sensoren,
die mit physischen Objekten verbunden sind, die von einer zentralen Verarbeitungseinheit gesteuert
werden. Die Sensoren können auch über ein Netzwerk mit dem Benutzer kommunizieren, so dass
Korrekturmassnahmen aus der Ferne getroffen werden können. Die von den Sensoren gesammelten
Echtzeitdaten werden dann gespeichert und können analysiert werden, um den Ertrag zu
maximieren, das Risiko zu reduzieren und die Notwendigkeit manueller Eingriffe zu eliminieren (Butt
et al. 2019). IoT-Plattformen, die speziell für Aquaponiksysteme entwickelt werden, befinden sich
noch in der Entwicklung und werden wahrscheinlich einen bedeutenden Einfluss haben, wenn sie
kommerziell verfügbar sind.
Fortschritte in der Gentechnik und die sich daraus ergebenden Entwicklungen bei GVO (genetisch
veränderten Organismen) im traditionellen Gartenbau und in der Aquakultur können je nach
gesellschaftlicher Akzeptanz entweder die Wettbewerbsfähigkeit der Aquakulturprodukte verringern
oder alternativ die Nachfrage erhöhen.
1.2.5 Environmental (Umwelt-) Faktoren)
Diese sind erst seit relativ kurzer Zeit in den Vordergrund gerückt, was auf die zunehmende
Rohstoffknappheit und die von den Regierungen festgelegten Ziele für die Umweltverschmutzung
und den Kohlenstoff-Fussssabdruck zurückzuführen ist. Zu den Umweltfaktoren gehören ökologische
und umweltbezogene Aspekte wie Wetter, Klima, Umweltausgleich und Klimawandel, die sich
besonders auf eine Branche wie die Landwirtschaft auswirken dürften. Darüber hinaus beeinflusst
das wachsende Bewusstsein für die potenziellen Auswirkungen des Klimawandels die Art und Weise,
wie Unternehmen arbeiten und welche Produkte sie anbieten. Dies hat dazu geführt, dass sich viele
Unternehmen mehr und mehr in Praktiken wie Corporate Social Responsibility (CSR) und
Nachhaltigkeit engagieren.
15
Die Aquaponik befindet sich derzeit hinsichtlich der Umweltfaktoren in einer guten Ausgangslage:
Überfischung im Meer, Wasserknappheit und Boden-/Wasserdegradation durch intensive
Landwirtschaft, der Einsatz von Antibiotika in der Aquakultur sowie von Pestiziden und Herbiziden in
der Feldproduktion dürften eine Technologie zur Nahrungsmittelproduktion begünstigen, die diese
Probleme weder verschärft noch verstärkt. Agrartechnologien mit kontrollierter Umwelt, wie z.B. die
Aquaponik, werden aufgrund des Klimawandels in Zukunft wahrscheinlich an Bedeutung gewinnen,
während das Phänomen der "Nahrungsmittelkilometer" - der Kohlenstoff-Fussssabdruck der
Nahrungsmittelproduktion und -verteilung - die Stärken der lokalen Nahrungsmittelproduktion mit
Hilfe der Aquaponik, insbesondere in Städten, ausspielt. Eine symbiotische Beziehung kann zwischen
einem landwirtschaftlichen Betrieb und seinem Gastgebergebäude hergestellt werden, indem die
Ströme des landwirtschaftlichen Prozesses - Wärme, Wasser, Co2 - mit denen des Gebäudes
gekoppelt werden, um die Abfall-, Ressourcen- und Energiekreisläufe zu schliessen.
1.2.6 Legal (Rechtliche) Faktoren)
Obwohl sich diese Faktoren mit den politischen Faktoren teilweise überschneiden können, umfassen
sie spezifischere Gesetze wie z.B. Diskriminierungsgesetze, Kartellgesetze, Arbeitsgesetze,
Verbraucherschutzgesetze, Urheberrechts- und Patentgesetze sowie Gesundheits- und
Sicherheitsgesetze. Es liegt auf der Hand, dass Unternehmen wissen müssen, was legal ist und was
nicht, um erfolgreich und ethisch einwandfrei handeln zu können. Wenn eine Organisation global
handelt, wird dies besonders heikel, da jedes Land seine eigenen Regeln und Vorschriften hat.
Darüber hinaus müssen Sie sich über mögliche Gesetzesänderungen und deren mögliche
Auswirkungen auf Ihr Unternehmen in der Zukunft im Klaren sein.
Regeln und Vorschriften auf lokaler, nationaler und EU-Ebene müssen alle berücksichtigt werden, da
sie jeweils einen anderen Teil eines Unternehmens betreffen - lokal für die Baugenehmigung,
national für die Veterinärkontrolle und welche Pflanzen- und Fischarten produziert werden dürfen,
und EU für die allgemeine Landwirtschafts- und Fischereipolitik. Bis heute gelten keine spezifischen
Lebensmittelsicherheitsvorschriften für aquaponische Produkte, und es gibt keine harmonisierten
gesetzlichen Regelungen auf EU-Ebene in Bezug auf die aquaponische Lebensmittelproduktion. Das
einzige Land, das spezifische Vorschriften für die Aquaponik erlassen hat, ist das Vereinigte
Königreich. In einigen europäischen Ländern wie Frankreich, Ungarn und der Schweiz werden
rezirkulierende Aquakultursysteme von den für Fischerei und Aquakultur zuständigen
Regierungsbehörden reguliert, während die Hydrokultur von den Landwirtschaftsbehörden geregelt
wird. Lizenzregistrierungen, Genehmigungen und Verkaufsgenehmigungen müssen daher von
verschiedenen Verwaltungsbehörden eingeholt werden. In anderen Ländern, wie z.B. Belgien,
werden sowohl die Aquakultur als auch der Gewächshausanbau als landwirtschaftliche Aktivitäten
betrachtet (Hoevenaars et al. 2018; Joly et al. 2015).
Verschiedene Länder haben unterschiedliche Regelungen bezüglich nicht einheimischer Fischarten.
Im Vereinigten Königreich ist es beispielsweise zulässig, Tilapia zu züchten, sofern eine Genehmigung
erteilt wird; in Deutschland ist dies ebenfalls zulässig, aber der feste und flüssige Abfall muss speziell
behandelt werden, bevor er in kommunale Abwassersysteme eingeleitet wird; in Portugal und
Frankreich ist Tilapia keine zugelassene Art (Hoevenaars et al. 2018; Joly et al. 2015). Verschiedene
Länder haben auch unterschiedliche Vorschriften für den Anbau bestimmter Pflanzenarten. Als
16
hochwertige Kulturpflanze wäre medizinischer Cannabis eine gute Wahl für ein kommerzielles
Unternehmen. In einigen wenigen Ländern, wie Malta, Griechenland, Spanien, Portugal, Dänemark
und den Niederlanden, ist es legal, ihn kommerziell anzubauen, sofern eine Lizenz erteilt wird, aber
in den meisten anderen Ländern ist er derzeit illegal.
Das EU-Regulierungssystem für den ökologischen Landbau verfügt über keine Standards oder
Vorschriften für die Zertifizierung von Aquaponikprodukten als ökologisch, da die Aquaponik, wie
bereits erwähnt, nicht offiziell als Lebensmittelproduktionstechnologie anerkannt ist. Die getrennten
Regelungen, die derzeit für Gartenbau und Aquakultur gelten, schliessen jedoch beide die
Möglichkeit einer solchen Zertifizierung aus. Laut der Europäischen Kommission basiert die
ökologische Pflanzenproduktion auf der Ernährung der Pflanzen in erster Linie durch ein Boden-
Ökosystem, daher ist die hydroponische Kultivierung nicht erlaubt, während Kreislauftechnologien in
der ökologischen Aquakultur verboten sind (Kledal et al. 2019).
In den meisten Ländern Europas gibt es keine eigenständige Kategorie für städtische Landwirtschaft
in städtischen Planungszonen, da die Landwirtschaft von den Stadtplanern traditionell als eine
ländliche Tätigkeit betrachtet wurde. Sie fällt daher zwischen verschiedene Politikbereiche, was es
schwierig machen kann, eine Genehmigung für die Einrichtung einer Aquaponic-Farm an einem
städtischen Standort zu erhalten. Einige Städte, wie Paris, haben den ersten Schritt zur Anpassung
der lokalen Vorschriften unternommen, um die städtische Landwirtschaft, einschliesslich der
Aquaponik, zu fördern.
1.2.7 Zusammenfassung
Dieser Abschnitt hat einen kurzen Überblick über einige der Makro-Umweltfaktoren gegeben, die auf
verschiedenen Skalen - global, EU, national, regional und lokal - wirken, und wie sie mit der
kommerziellen Aquakultur zusammenhängen, sowohl jetzt als auch in Zukunft. Es wird deutlich, dass
die sechs Faktoren keine Silos sind - im Gegenteil, sie sind untrennbar miteinander verbunden.
Während die ökologischen und sozialen Faktoren im Allgemeinen auf die Lebensfähigkeit der
kommerziellen Aquaponik drängen, insbesondere in städtischen Kontexten, ziehen die politischen
und rechtlichen Faktoren derzeit eher gegen sie. Zum Beispiel beeinflussen politische Faktoren - wie
das Fehlen einer gemeinsamen EU-Lebensmittelpolitik, die sowohl Gartenbau als auch Aquakultur
umfasst - die rechtlichen Faktoren - wie das Fehlen von Standards oder Vorschriften für die
Zertifizierung von Aquakulturprodukten als ökologisch. Da Bioprodukte in der Regel höhere
Marktpreise erzielen als nichtökologische Produkte, bedeutet die fehlende Zertifizierung für
Aquaponik, dass es schwierig sein kann, im Wettbewerb zu bestehen (siehe Fallstudie 1.3.1 für eine
Ausnahme hiervon).
1.3 Fallstudien
Die folgenden Fallstudien erzählen kurz die Geschichten der ersten kommerziellen Aquakulturfarmen
in Europa und die Lehren, die daraus gezogen werden können.
17
1.3.1 ECF-Farmsystems
ECF Farmsystems wurde 2012 gegründet und begann 2014 mit dem Bau seiner 1800 m2 grossen
Prototyp-Aquaponic-Farm in Berlin; die Produktion begann 2015. Die 1000 m2
Pflanzenproduktionsfläche wurde anfänglich für den Anbau einer Vielzahl von Kulturen genutzt, aber
die Farm hatte Mühe, einen lokalen Direktvermarktungskanal für begrenzte Mengen jeder dieser
Kulturen aufzubauen. Um die grossen Produktionsmengen zu erzeugen, die erforderlich sind, um den
Markt über grosse Vertriebskanäle wie Supermarktketten zu durchdringen, wurde das
Geschäftsmodell überarbeitet. Der Betrieb baut jetzt nur noch Basilikum an, das als
"Hauptstadtbasilikum" vermarktet und als Topfkraut über einen einzigen Einzelhändler in über 250
Supermärkten in der Stadt verkauft wird, während der Fisch (roter Tilapia) als "Hauptstadtbarsch"
vermarktet und hauptsächlich an örtliche Supermärkte verkauft wird, wobei ein kleinerer Teil an
örtliche Restaurants geht. Das lokale Branding steht daher im Vordergrund der
Vermarktungsstrategie, und in der Tat erzielt das Basilikum trotz des etwas höheren Preises einen
höheren Umsatz als nicht-lokales Basilikum mit dem Bio-Siegel. ECF bietet auch
Betriebsbesichtigungen für Schulen, Universitäten und andere interessierte Gruppen an. Die Farm
wurde als "proof-of-concept" angesehen, und das Unternehmen hat dieses Know-how nun genutzt,
um eine zweite Einnahmequelle zu schaffen, die aus der Planung und dem Bau schlüsselfertiger
Aquaponic-Farmen für Dritte stammt. ECF moduliert seine Einnahmen in diesem Geschäft entweder
durch die Generierung eines einmaligen technischen Verkaufs oder durch die Aushandlung eines
Anteils an den Gewinnen dieser Farmen (Figeac 2017; Turnšek et al. 2019).
1.3.2 NerBreen
Mit einer Fläche von 6000 m2 ist NerBreen in Spanien derzeit die grösste Aquaponic-Farm in Europa.
Sie nahm 2016 die Produktion auf. Zu diesem Zeitpunkt hatte das Team bereits fünf Jahre Erfahrung
mit einem 500 m2 grossen Pilotprojekt gesammelt. Die Farm konzentriert sich hauptsächlich auf die
Aquakulturseite der Produktion, wobei 70% der Einnahmen aus dem Verkauf von bis zu 70 Tonnen
Tilapia pro Jahr stammen. Der Fisch wird in Supermärkten und auf lokalen Märkten verkauft, und
jeden Monat werden 50.000 Portionen Tilapia an Schulküchen verkauft. Auf den 3000 m2
Pflanzeneinheiten werden im Winter Knoblauch, Erdbeeren und vier verschiedene Salatsorten
angebaut, während sie im Sommer den Knoblauch durch Kirschtomaten und Paprika ersetzen. Der
Schwerpunkt liegt eher auf Qualität und Vielfalt als auf Quantität, um einen höheren Marktpreis für
die Produkte zu erzielen, und die Entscheidung, Knoblauch und Kirschtomaten anzubauen, wurde
durch den mangelnden Wettbewerb für diese Produkte diktiert. Das Gemüse wird in Supermärkten
und auf Märkten mit gut gestalteten Verpackungen und Faltblättern verkauft, die die
Nachhaltigkeitsvorteile der Aquaponik erklären. Um die negative Wahrnehmung der spanischen
Verbraucher gegenüber Tilapia zu überwinden, die zu einem grossen Teil aus intensiven
Aquakulturfarmen in China importiert wird, wo sie nicht unter gesunden Bedingungen aufgezogen
oder mit hochwertigem Futter gefüttert wird und daher als minderwertig gilt, konzentriert NerBreen
ihre Vermarktung auf die lokale Produktion unter Verwendung von Wasser und Futter bester
Qualität, was zu einem qualitativ hochwertigen Fischprodukt führt (Turnšek et al. 2019).
18
1.3.3 UrbanFarmers
UF002 De Schilde, eine aquaponische Farmsonne des Schweizer Start-up-Unternehmens
UrbanFarmers (UF) in Den Haag, Niederlande, war von 2015 bis 2018 in Betrieb. Nachdem sie zuvor
Erfahrungen mit einer 260 m2 grossen Aquaponic-Farm auf dem Dach in Basel (Schweiz) gesammelt
hatten, bestand ihr Geschäftsmodell darin, lokalen Fisch und Gemüse an Restaurants und Caterer zu
verkaufen. In dem 1200 m² grossen Dachgewächshaus wurden Tomaten, Gurken, Paprika und
Blattgrün angebaut, und Buntbarsche wurden in 120 m³ Fischbecken im obersten Stockwerk des
sechsstöckigen ehemaligen Philips-Gebäudes gezüchtet. Die Produkte waren jedoch nicht preislich
konkurrenzfähig, so dass die Kunden bald wieder zu ihren früheren, billigeren Lieferanten
zurückkehrten. Dies machte es für UF erforderlich, ihren Verkaufskanal von Business-to-Business
(B2B) auf Business-to-Consumer (B2C) umzustellen. Gleichzeitig diversifizierten sie ihr
Geschäftsmodell, indem sie Führungen durch das Gewächshaus, Schulungen, die Anmietung von
Büroräumen, den Direktverkauf vor Ort und Catering mit einbezog. Tomaten und andere
Obstkulturen werden in den Niederlanden in grossem Umfang auf dem Land produziert und sind in
Supermärkten zu sehr wettbewerbsfähigen Preisen erhältlich. Da Tomaten im Einzelhandel zu einem
Preis von 2 €/kg angeboten werden, entschied sich UF dafür, ihre Tomaten für 6,5 €/8/kg anzubieten,
aber der Verkauf der hochpreisigen Erzeugnisse stand in keinem Verhältnis zum Standort des
Betriebs, der sich in einem der ärmsten Viertel der Stadt befand, und sie hatten Mühe, ausreichende
Verkäufe zu erzielen. Den Haag liegt am Meer, und folglich gibt es einen starken Markt für
Meeresfische, was den Verkauf der Tilapia erschwerte. Das jährliche Umsatzziel von 500,000 € wurde
nie erreicht, und mit dem wachsenden Umsatz stiegen auch die Verluste. Das Unternehmen hatte
sechs Vollzeitbeschäftigte, und während die Belegschaft im Bereich Produktion und Verkauf
angemessen zusammengesetzt war, gab es zu viele Beschäftigte im Bereich allgemeine Verwaltung
und Veranstaltungen. Ein weiteres Problem kam aus dem Unternehmen selbst. Obwohl das Team -
ein Experte für Aquaponik, ein Unternehmensentwickler und ein Betriebsleiter - stark aussah, gab es
schon vor Abschluss des Baus des Gewächshauses Meinungsverschiedenheiten, und innerhalb
weniger Monate nach der Eröffnung hatten fast alle Mitarbeiter des ursprünglichen Teams das
Unternehmen verlassen. Die UrbanFarmers AG in der Schweiz ging in Konkurs, und da sie Aktionärin
von UF war, trug dies weiter zur Schwächung des Unternehmens bei, das einige Monate später selbst
in Konkurs ging (Ancion et al. 2019).
1.3.4 Ponika
Ponika in Slowenien wollte in ihrem 400 m2 grossen Gewächshaus frisch geschnittene Kräuter
verkaufen, um eine Marktlücke zu füllen. Daten aus US-amerikanischen Aquaponanlagen zeigten,
dass die Kräuter in Aquaponsystemen gut wuchsen und einen guten Marktpreis erzielen konnten.
Nach der Erprobung mehrerer Sorten verengten sie ihren Schwerpunkt auf Schnittlauch, Basilikum
und Minze, die gut gewachsen waren und für die es eine ausreichend grosse und häufige Nachfrage
gab. Die Tatsache, dass sich der Betrieb in einem ländlichen Teil des Landes befand, schloss die
Möglichkeit des Direktverkaufs aus, so dass die Produkte an Händler verkauft wurden, die
Restaurants belieferten. Die Absicht, mit dem Verkauf an grosse Einzelhandelsketten zu beginnen,
was zu höheren Gewinnspannen geführt hätte, wurde aufgegeben, da die Verträge Geldstrafen
vorsahen, falls der Betrieb die Bestellungen nicht erfüllen konnte. Tatsächlich wuchsen die Kräuter
19
nicht so gut wie erwartet, und das System war zu klein, um die von den Vertreibern geforderte
ununterbrochene Produktion zu erreichen. Zusätzlich zu diesen Problemen waren die Arbeitskosten
für das Schneiden, Sieben und Verpacken der Produkte sehr hoch. Da Ponika der einzige Lieferant
von frisch geschnittenen Kräutern im Land war, waren die Vertreiber gerne bereit, ihre Produkte
importierten Produkten vorzuziehen, aber nur, wenn die Preise dem Marktpreis der internationalen
Konkurrenz entsprachen. Da ein Grossteil der frisch geschnittenen Kräuter, die auf dem europäischen
Markt verkauft werden, in Nordafrika angebaut wird, wo die Arbeitskosten viel niedriger sind, konnte
das Unternehmen nicht über den Preis konkurrieren, selbst wenn man die Transportkosten einbezog,
und Ponika stellte die Produktion bereits nach zwei Jahren ein (Turnšek et al. 2019).
20
1.3.5 GrowUp Urban Farms
In Grossbritannien versuchten GrowUp Urban Farms, Aquaponik mit vertikalen Anbautechnologien
zu kombinieren, um ganzjährig Ernten von Salaten und Kräutern für den lokalen Markt zu
produzieren. Das Unternehmen wurde 2013 gegründet, und mit Hilfe einer Crowdfunding-Kampagne
richteten sie in einem Schiffscontainer in London eine Prototyp-Farm ein. Ab 2015 betrieben sie "Unit
84" in einem Industrielager. Die 762m2 gestapelten, horizontalen Betten konnten mehr als 20’000 kg
Kräuter und Salate (genug für 200.000 Salatsäcke) und 4000 kg Fisch pro Jahr produzieren, die direkt
an lokale Geschäfte und Restaurants sowie an Hauslieferdienste verkauft wurden. Die Einheit wurde
jedoch 2017 stillgelegt, da das vergleichsweise kleine Produktionsvolumen das Geschäft nicht
rentabel machte, und das Unternehmen versucht derzeit, die Investitionen zu erhöhen, um eine
grössere Farm zu gründen.
1.4 Schlussfolgerungen
Dieses Kapitel hat einen Überblick über einige der Schlüsselfragen gegeben, die ein Unternehmer vor
der Einrichtung einer kommerziellen Aquaponic-Farm bedenken sollte. Die wichtigsten Möglichkeiten
sind:
Die Marktaussichten für das Wachstum der Aquaponik in Europa sind vielversprechend,
dürfen aber nicht nicht als sicher angesehen werde.
Innovative Technologien scheitern typischerweise dann, wenn es mehrere Möglichkeiten
gibt, dieselbe Fähigkeit oder denselben Nutzen zu erbringen. Während gekoppelte
aquaponische Systeme in Bezug auf den Ertrag nicht mit der Hydrokultur konkurrieren
können, haben sie aufgrund der operationellen Kompromisse, die erforderlich sind, um ein
Gleichgewicht zwischen optimalen Parametern für gesunde Pflanzen und Fische zu finden,
die einzigartige Fähigkeit, Fische und Pflanzen im gleichen System zu produzieren, und
können in einem vertikalen Betrieb hohe Erträge von beiden pro Flächeneinheit erzielen. Im
richtigen Kontext sollte diese Möglichkeit genutzt werden.
Es ist von wesentlicher Bedeutung zu verstehen, wie die Lebensfähigkeit eines
Unternehmens durch die makro-ökologischen Faktoren - politische, wirtschaftliche, soziale,
technologische, ökologische und rechtliche - beeinflusst wird, die auf verschiedenen Ebenen
wirken - global, EU-weit, national, regional und lokal.
Kleine Aquakulturfarmen können Schwierigkeiten haben, finanziell lebensfähig zu sein, da sie
Grössssenvorteile nicht zur Senkung der Stückkosten nutzen können2.
Um die grossen Produktionsmengen zu erzeugen, die erforderlich sind, um den Markt über
grosse Vertriebskanäle wie Supermarktketten zu durchdringen, sollte sich die kommerzielle
Produktion auf eine Monokultur oder eine sehr begrenzte Anzahl von Kulturen
konzentrieren, die ähnliche Wachstumsbedingungen benötigen.
2Der Preis, den ein Unternehmen für die Herstellung, Lagerung und den Verkauf einer Einheit eines bestimmten
Produkts bezahlt
21
Wenn es eine Marktlücke gibt, kann es gute Gründe geben, warum diese nicht geschlossen
wurde.
Die Produkte und Dienstleistungen müssen auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt
werden.
In den folgenden Kapiteln werden die grundlegenden Bausteine für die Gründung eines neuen
Unternehmens vorgestellt, wobei der Schwerpunkt auf den Instrumenten liegt, die den Prozess
erleichtern können.
1.5 Literatur
Ancion, N., Morel-Chevillet, G., Rovira Val, M.R., Schreier, F., Solecki, B., Zita, N., Crutzen, N. & Jijakli, M.H. 2019. The case of the bankruptcy of Urban Farmers in The Hague: GROOF analysis. Smart CityInstitute, Université de Liège.
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22
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23
2. SCHLANKE START-UP-METHODIK
2.1 Einleitung
Lean Start-up ist eine Sammlung von Werkzeugen und Techniken, die von Unternehmern eingesetzt
werden können, um ihre Unternehmen schneller und kostengünstiger aufzubauen. Sie basiert auf
der Idee, dass Unternehmer ihre Annahmen darüber, wie ihr Unternehmen funktioniert und wie der
Markt funktioniert, explizit machen sollten. Diese expliziten Annahmen können dann in der realen
Welt empirischen Tests unterzogen werden, um sie zu validieren oder zu entkräften und dadurch ein
besseres Verständnis dafür zu erhalten, wie ein neues Unternehmen wirklich funktiont. In der so
genannten "build-measure-learn loop" (Abbildung 2), die dem Lernzyklus nachgebildet ist, erforschen
Unternehmer die Erfolgsfaktoren ihres Unternehmens, indem sie ihre Annahmen testen. Die
schlanke Unternehmensgründung wird nicht nur als ein Ansatz verwendet, der von immer mehr
Unternehmern weltweit angewandt wird (Blank 2013), sondern sie ist auch zu einem Rahmen für die
Erziehung zu unternehmerischer Initiative geworden (Blank & Engel 2013 ).
Abbildung 2: The build–measure–learn loop (nach Ries 2011)
2.2 Was ist ein Start-up?
Start-ups sind neue Organisationen, die von Unternehmern gegründet werden, um neue Produkte
oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Der Begriff "Start-up" hat keine offizielle Definition,
sondern stützt sich in der Regel auf drei Kriterien (Steigertahl et al. 2018):
Alter: jünger als fünf/zehn Jahre, je nach Sektor
Innovation: bei Produkt, Dienstleistung oder Geschäftsmodell
Skalierung: Absicht, die Zahl der Beschäftigten und/oder der Märkte zu vergrössern
Sarah Milliken
24
Alle Neugründungen sind KMU (kleine und mittlere Unternehmen), d.h. Unternehmen mit weniger
als 250 Mitarbeitern und einem Umsatz von weniger als 50 Millionen Euro, aber nicht alle KMU sind
Neugründungen, da sie sich in Aufbau und Vision unterscheiden. Die Absicht eines Start-up-
Eigentümers ist es, sich zu vergrössern und zu einem grossen, umwälzenden Unternehmen
heranzuwachsen, das einen erheblichen Einfluss auf den bestehenden Markt hat und möglicherweise
sogar die Absicht hat, neue Märkte zu schaffen. Die Absicht des KMU-Eigentümers hingegen besteht
darin, ein eigenes Unternehmen zu führen und sich einen finanziell tragfähigen Platz auf einem
lokalen Markt zu sichern. Typischerweise bringt ein kleines Unternehmen - wie z.B. ein lokaler
Feinkostladen, ein Café, ein Klempner oder ein Elektriker - einen relativ geringen Umsatz ein, tritt in
einen lokalen oder regionalen Markt ein und hat eine kleine Anzahl von Mitarbeitern. Diese
Unternehmen stören eine Branche nicht, aber sie versuchen, in ihr profitabel zu sein. Während also
KMUs von der Erzielung von Gewinnen und der Schaffung eines Geschäfts angetrieben werden, das
langfristig stabilen Wert bietet, konzentrieren sich Start-ups auf das Umsatzvolumen und das
Wachstumspotenzial in der Spitzenklasse (Hecht 2017).
Dem Bericht des EU Startup Monitor Report zufolge ist der durchschnittliche Gründer eines Start-ups
männlich, hat einen Universitätsabschluss und ist zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung 35
Jahre alt. Dies widerspricht dem Stereotyp eines Jugendlichen in einer Garage und unterstreicht
vielmehr, wie gut die meisten Gründer tatsächlich ausgestattet sind, mit Kompetenzen, die durch
eine Hochschulausbildung, praktisches Wissen und Erfahrung erworben wurden. Es veranschaulicht
ferner, dass das Umfeld für Unternehmensgründungen immer anspruchsvoller wird. In der EU
erwirtschaften die meisten Start-ups den Grossteil ihrer Einnahmen durch Business-to-Business
(B2B)-Aktivitäten, und die meisten Gründer arbeiten in Teams von 2 bis 3 Personen (Steigertahl) et
al. 2018.
2.3 Schlanke Gründungsmethodik
Nach der traditionellen Methode zur Gründung eines neuen Unternehmens würde ein Unternehmer
einen Geschäftsplan erstellen, diesen den Investoren vorlegen, ein Team zusammenstellen, ein
Produkt einführen und mit dem Verkauf beginnen. Ein Geschäftsplan ist ein statisches Dokument,
das den Umfang einer Geschäftsidee, das zu lösende Problem und die Lösung, die das neue
Unternehmen bieten wird, beschreibt. Er enthält in der Regel eine Fünfjahresprognose für
Einkommen, Gewinne und Cashflow. Ein Geschäftsplan ist daher im Wesentlichen eine isoliert an
einem Schreibtisch geschriebene Forschungsübung, bevor ein Unternehmer überhaupt mit dem Bau
eines Produkts begonnen hat. Sobald ein Unternehmer mit einem überzeugenden Geschäftsplan
Geld von Investoren erhält, beginnt er mit der Entwicklung des Produkts in einer ähnlich isolierten
Art und Weise, indem er Tausende von Arbeitsstunden investiert, um es mit wenig oder gar keinem
Kunden-Input für die Markteinführung vorzubereiten. Erst nach dem Bau und der Einführung des
Produkts erhält der Unternehmer ein substanzielles Feedback von den Kunden in Form von
Verkaufszahlen. Und allzu oft, nach Monaten oder sogar Jahren der Entwicklung, lernen
Unternehmer auf die harte Tour, dass die Kunden die meisten Funktionen des Produkts nicht
brauchen oder nicht wollen. 75% der Unternehmensgründungen scheitern (Stand 2013).
25
Der Unternehmer Eric Ries prägte den Begriff "schlanke Unternehmensgründung", um die Prinzipien
des hypothesengesteuerten Unternehmertums zu beschreiben, das pro Einheit der aufgewendeten
Ressourcen die Menge an Informationen maximiert, die aus der Lösung von Unsicherheiten über die
Lebensfähigkeit ihres geplanten Unternehmens gewonnen wird (Ries 2011). In diesem
Zusammenhang wird "schlank" oft so interpretiert, dass die Kosten auf ein absolutes Minimum
beschränkt und auf die persönlichen Ressourcen der Gründer zurückgegriffen wird. Schlanke Start-
ups verfolgen dasselbe Ziel wie Unternehmen, die die Prinzipien der schlanken Produktion
anwenden: die Vermeidung von Verschwendung und die Optimierung des Ressourceneinsatzes. Ein
schlankes Start-up kann schliesslich enorme Kapitalbeträge in die Kundenakquise oder die
betriebliche Infrastruktur investieren, aber erst nachdem sein Geschäftsmodell durch schnelle und
sparsame Tests validiert wurde. Die schlanke Definition eines Start-ups ist daher eine temporäre
Organisation, die auf der Suche nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodell ist
(Blank 2013; Eisenmann et al. 2013).
Die schlanke Gründungsmethodik, die langfristige Planung ablehnt und auf Experimente und
iteratives Lernen setzt, hat bei Unternehmern, Praktikern und Akademikern grosse Aufmerksamkeit
erregt. Eine wachsende Zahl prominenter Unternehmertumsprogramme (z.B. Stanford University,
Harvard Business School, Berkeley, Columbia University) hat begonnen, die Anwendung der
schlanken Gründungsmethodik gegenüber Geschäftsplanungsansätzen zu bevorzugen (Blank 2013).
Als zyklischer Prozess ist sie in drei Hauptgruppen von Aktivitäten verankert (Blank 2013; Blank &
Dorf 2012; Eisenmann et al. 2013):
1) Schlanke Start-ups bilden ihre Geschäftsidee visuell als eine Reihe falsifizierbarer Hypothesen
in einem Rahmen ab, der Geschäftsmodell-Canvas genannt wird. Im Wesentlichen handelt es
sich dabei um ein Diagramm, das zeigt, wie ein Unternehmen für sich und seine Kunden
Werte schafft. Diese Hypothesen werden dann anhand einer Reihe von "minimal
realisierbaren Produkten" (MVPs) getestet, bei denen es sich um Versionen des Produkts mit
dem kleinsten Satz an Funktionen handelt, die mit einem Minimum an Zeit und Ressourcen
aufgebaut werden. Auf der Grundlage des Testfeedbacks müssen die Unternehmer dann
entscheiden, ob sie an ihrem Geschäftsmodell festhalten, ob sie durch Änderung einiger
Elemente das Modells substantiell umbauen (pivot), während sie andere beibehalten, oder
ob sie untergehen, indem sie das Vorhaben aufgeben.
2) Lean-Startups nutzen die Kundenentwicklung, um ihre Hypothesen zu testen. Sie gehen
hinaus und bitten potenzielle Nutzer, Käufer und Partner um Feedback zu allen Elementen
des Geschäftsmodells, einschliesslich Produktfunktionen, Preisgestaltung, Vertriebskanälen
und Strategien für eine erschwingliche Kundenakquise. Die Betonung liegt auf Wendigkeit
und Schnelligkeit: Start-ups stellen schnell ein Minimum an praktikablen Produkten
zusammen und holen sofort Kundenfeedback ein. Dann nutzen sie den Input der Kunden, um
ihre Annahmen zu revidieren, und beginnen den Zyklus von vorn, indem sie neu gestaltete
Angebote testen und weitere kleine Anpassungen (Iterationen) oder substanziellere
Anpassungen (Pivots) an Ideen vornehmen, die nicht funktionieren.
3) Schlanke Start-ups praktizieren etwas, das man agile Entwicklung nennt und das seinen
Ursprung in der Softwareindustrie hat. Agile Entwicklung arbeitet Hand in Hand mit der
Kundenentwicklung. Im Gegensatz zu typischen einjährigen Produktentwicklungszyklen, die
26
die Kenntnis der Kundenprobleme und Produktbedürfnisse voraussetzen, eliminiert die agile
Entwicklung unnötigen Zeit- und Ressourcenaufwand, indem sie das Produkt iterativ und
inkrementell entwickelt. Es ist der Prozess, durch den Start-ups das Minimum an
realisierbaren Produkten schaffen, die sie testen.
Dieser Prozess wird so lange fortgesetzt, bis eine angemessene Anzahl von Tests die Validierung
kritischer Annahmen anzeigt.3 Wenn alle verbleibenden Annahmen validiert sind, ist schliesslich die
Produktmarkt-Fit erreicht. Der Fit impliziert, dass die Produktidee einen Markt hat und die Kunden
daher bereit sind, für den vom Produkt gebotenen Wert zu zahlen. Das letztendliche Ziel der
Methodik für schlanke Unternehmensgründungen besteht darin, Unternehmer bei der Suche nach
diesem Fit zu unterstützen.
Das Kernkonzept hinter hypothesengetriebenem Unternehmertum - Testen, dann investieren - wird
seit Jahrzehnten in gut geführten neuen Unternehmen praktiziert, und Fachleute in der
Produktentwicklung haben den Wert von Kleinstauflagen und Rapid Prototyping längst erkannt. Die
Methode der schlanken Unternehmensgründung baut auf diesen Ideen auf, geht aber noch weiter,
indem sie sich auf das Geschäftsmodell statt auf das Produkt konzentriert und die starke Richtung,
die sich aus der Vision des Gründers ergibt, mit der Notwendigkeit einer Neuausrichtung, die sich aus
dem Feedback des Marktes ergibt, in Einklang bringt. Es gibt drei alternative Ansätze, die häufig zur
Gründung von Start-ups verwendet werden (Eisenmann et al. 2013):
Build-It-And-They-Will-Come umgeht Kundenfeedback und Nachfragevalidierung und
verlässt sich ausschliesslich auf die Vision des Gründers für die anfängliche Anleitung und die
Energie eines von Ingenieuren dominierten Teams, um diese Vision in die Realität
umzusetzen. Diese Konzentration auf die Produktentwicklung ist eine riskante Strategie: Das
Team erhält kein Kundenfeedback, bis das Produkt gebaut und auf den Markt gebracht ist,
und wenn die Unsicherheit über die Nachfrage gross ist, dann sind die Chancen gering, das
richtige Produkt auf der Basis eines rein visionären Ansatzes zu erfinden.
Bei einer Waterfall Planning wird die Produktentwicklungsarbeit in aufeinander folgende
Phasen unterteilt, wobei jede neue Phase erst dann beginnt, wenn die Arbeit der
vorhergehenden Phase einer formalen Überprüfung unterzogen wurde. Die Phasen
umfassen in der Regel die Konzepterkundung (die in einem Geschäftsplan gipfelt), die
Produktspezifikation, das Produktdesign, die Produktentwicklung, interne Tests und die
Alpha-Einführung unter Verwendung von Pilotkunden zur Validierung der technischen
Leistung. Bei Start-ups, die radikal neue Produkte entwickeln und auf den Markt bringen,
kann die starre Einhaltung des Plans Probleme verursachen. Nach der
Konzepterkundungsphase erhält man bis zum Alphatest nur wenig Kundenfeedback, und
3 Es besteht ein subtiler Unterschied zwischen einer Annahme und einer Hypothese. Eine Annahme ist jede Aussage, von
der man glaubt, dass sie wahr ist, während eine Hypothese eine Behauptung ist, die aufgestellt wird, um z.B. eine
wirtschaftliche Beziehung zu erklären. In der schlanken Gründungsmethodik kann diese Unterscheidung ignoriert
werden. Die Methodik erfordert die Validierung sowohl von Annahmen als auch von Hypothesen; zum Beispiel die
Annahme, dass es in der Schweiz einen großen Markt für hochwertigen Fisch gibt, und die Behauptung, dass man dafür
relativ hohe Preise verlangen könnte.
27
wenn sich das äussere Umfeld rasch ändert, sind die Annahmen zwangsläufig veraltet, wenn
alle Phasen abgeschlossen sind.
Just do it! stützt sich auf einen improvisierten Ansatz, der das Produkt und Geschäftsmodell
eines Start-ups auf der Grundlage des Feedbacks von Ressourcenanbietern und Kunden
anpasst. Ohne eine starke Vision, einen klaren Plan oder Hypothesen kann es jedoch
schwierig sein, zu wissen, wann man den Kurs ändern oder welche Richtung man einschlagen
soll.
Die Planungsansätze Build-It-And-They-Will-Come und Aterfalöl Planninggeben daher beide eine
erste Richtung vor, nutzen aber nur in begrenztem Umfang Rückmeldungen, um den Kurs
anschliessend zu korrigieren. Im Gegensatz dazu umfasst der Ansatz "Just do it!" zwar Feedback, aber
das Fehlen einer anfänglichen Richtung bedeutet, dass sich einige Anpassungen als kostspielige und
zeitraubende Umwege erweisen können. Der Lean-Startup-Ansatz hingegen trägt durch das Testen
eines umfassenden Satzes von Geschäftsmodell-Hypothesen dazu bei, sicherzustellen, dass Pivots
(rückkopplungsinduzierte Anpassungen) effizient und effektiv sind. Forschungsergebnisse zeigen,
dass Start-ups, die ein- oder zweimal pendeln, mit einer halb so hohen Wahrscheinlichkeit vorzeitig
skalieren - eine Hauptursache für das Scheitern von Start-ups - als solche, die mehr als zweimal oder
gar nicht pendeln (Eisenmann et al. 2013).
Als ein Prozess, der Verschwendung vermeidet und die Zeit bis zur Markteinführung verkürzt, ist der
Lean-Startup-Ansatz auf viele Arten neuer Unternehmen weitgehend anwendbar. Es gibt jedoch
einige Situationen, in denen er weniger Vorteile bringt (Eisenmann et al. 2013):
1. Wo Fehler begrenzt werden müssen: Die schlanke Gründungsmethodik beruht auf der
Fähigkeit, Fehler zu machen und aus Fehlern zu lernen. Start-ups operieren jedoch nicht
immer in Umgebungen, in denen Fehler tolerierbar sind, z.B. wenn es nach dem Start keine
Möglichkeit gibt, Fehler zu korrigieren (z.B. bei einem unbemannten Raumflug), wenn sich
Fehler auf die geschäftskritischen Aktivitäten der Kunden auswirken würden (z.B. eine
Datenspeichereinrichtung in der Wolke) oder wenn die gesellschaftliche Toleranz für Fehler
begrenzt ist (z.B. bei der Entwicklung neuer Arzneimittel);
2. Wo die Nachfrageunsicherheit gering ist: Bei einer starken unbefriedigten Nachfrage nach
einem neuen Produkt ist es weniger notwendig, Rückmeldungen über die Kundenbedürfnisse
einzuholen (z.B. eine kostengünstige, zuverlässige grüne Lösung zur Stromerzeugung, die
keine unvorhersehbaren Spitzen in der Produktion ausserhalb der Spitzenzeiten erzeugt, die
teure Stromspeicheranlagen erfordern);
3. Wenn die Nachfrageunsicherheit hoch ist, aber die Entwicklungszyklen lang sind: Bei radikal
innovativen Produkten, die technische Durchbrüche oder den massiven Einsatz von
Infrastruktur erfordern und bei denen eine erhebliche Unsicherheit über die
Kundennachfrage besteht, ist es unmöglich, ein reales Produkt schon früh im
Produktentwicklungsprozess in die Hände echter Kunden zu legen.
28
2.3.1 Hypothesengesteuertes Unternehmertum: Prozessschritte
Obwohl das hypothesengetriebene Unternehmertum kein linearer, schrittweiser Prozess ist, hat es
dennoch einen Anfang und ein Ende. Abbildung 3 veranschaulicht den iterativen Prozess durch die
Build-Measure-Learn-Loop, wie von Eisenmann et al. 2013 vorgeschlagen.
Abbildung 3: Der hypothesengetriebene Entrepreneurship-Prozess (nach Eisenmann et al. 2013)
Schritt 1: Entwickeln Sie eine Vision
Bevor ein Unternehmer Geschäftsmodell-Hypothesen aufstellen kann, muss er eine Vision für das
Problem haben, das mit dem Start-up gelöst werden soll, sowie eine potenzielle Lösung für dieses
Problem. Dieser erste Schritt wird auch als Ideation bezeichnet. Bei einigen Problemen, insbesondere
in Verbrauchermärkten, sind die eigenen Interessen und Lebenserfahrungen eines Unternehmers
geeignete Leitfäden für die Ideation. Um den Bedarf für Business-to-Business-Märkte zu ermitteln,
muss ein Unternehmer jedoch in der Regel auf das Domänenwissen zurückgreifen, das sich aus
jahrelanger Branchenerfahrung ergibt. Wenn ihm diese Erfahrung fehlt, wird er von der Beobachtung
von und dem Austausch mit Kunden und/oder Fachleuten profitieren.
Schritt 2: Übersetzen Sie die Vision in Hypothesen
Nachdem der Unternehmer eine Vision entwickelt hat, übersetzt er sie in eine falsifizierbare
Geschäftsmodell-Hypothese. Ein Geschäftsmodell ist ein umfassende Palette von charakteristischen
Wahlmöglichkeiten, die das einzigartige Kundenwertversprechen eines neuen Unternehmens (das
29
Bündel von Produkten und Dienstleistungen, die für den Kunden einen Wert schaffen) und die Art
und Weise spezifizieren, wie die Aktivitäten so konfiguriert werden, dass sie diesen Wert liefern und
nachhaltige Gewinne erzielen. Diese Wahlmöglichkeiten lassen sich in vier Elemente gruppieren -
Kundenwertversprechen, Technologie- und Betriebsplan, Markteinführungsplan und Cashflow-
Formel - und ein Unternehmer muss für jede dieser Optionen eine Reihe falsifizierbarer Hypothesen
mit quantitativen Metriken zur Validierung formulieren. Aufgrund der seriellen Abhängigkeit
zwischen den Elementen des Geschäftsmodells können einige Annahmen nicht analysiert werden,
bevor andere nicht zuerst behandelt wurden. Solange ein Team beispielsweise keine Hypothesen
darüber formuliert hat, welche Kundensegmente es ansprechen wird, kann es keine falsifizierbaren
Hypothesen über die Kundenakquisitionskosten aufstellen.
Schritt 3: Spezifizieren Sie MVP-Tests
Für einen Unternehmer, der mit Ungewissheit und mit begrenzten Ressourcen und Teamressourcen
konfrontiert ist, ist es unerlässlich, das Lernen pro aufgewendeter Zeit- und Arbeitseinheit zu
maximieren. Während Unsicherheit bis zu einem gewissen Grad durch traditionelle
Marktforschungstechniken wie Fokusgruppen und Kundenbefragungen aufgelöst werden kann,
erhalten Unternehmer ein zuverlässigeres Feedback, wenn sie ein reales Produkt in einem realen
Kontext in die Hände von realen Kunden legen. Minimale realisierbare Produkte (MVPs) zeichnen
sich durch die kleinste Menge an Merkmalen und/oder Aktivitäten aus, die zum Testen einer
Geschäftsmodell-Hypothese erforderlich sind. Diese können eine eingeschränkte
Produktfunktionalität haben, bei der die Kunden nur eine Teilmenge der Merkmale erfahren, die für
spätere Versionen des Produkts vorgesehen sind. Die einfachsten MVPs nehmen die Form von
Smoke-Tests an, bei denen die Nachfrage nach einem noch nicht existierenden Produkt bewertet
wird. Web-Startups verwenden typischerweise eine Start-Seite, die eine kurze Beschreibung des
geplanten Online-Dienstes bietet, und bitten die Besucher, eine E-Mail-Adresse zu hinterlassen,
wenn sie beim Start des Dienstes kontaktiert werden möchten. Die Einrichtung einer
belohnungsbasierten Crowdfunding-Seite (siehe Kapitel 6) wäre eine andere Art von Smoke-Test.
Durch die Einführung einer Reihe von MVPs reduziert ein Unternehmer die Batch-Grössen und
Zykluszeiten bei der Produktentwicklung, was das Kundenfeedback beschleunigt und die
Interpretation der Testergebnisse und die Diagnose von Problemen erleichtert. Dieser Prozess wird
manchmal als Launch Early And Often bezeichnet.
Schritt 4: Tests priorisieren
Nach der Erstellung von Geschäftsmodell-Hypothesen und der Spezifizierung von MVPs, muss ein
Unternehmer entscheiden, wie er die Tests priorisiert. Als allgemeines Prinzip gilt, dass solchen Tests
Vorrang eingeräumt werden sollte, die zu geringen Kosten erhebliche Risiken ausschliessen können.
Ein Beispiel wäre eine Patentrecherche, da Prozesskosten wegen angeblicher Patentverletzung ein
Start-up-Unternehmen stilllegen können, so dass es keinen Sinn machen würde, mit dem Bau und
der Vermarktung eines Produkts zu beginnen, solange die Recherche nicht abgeschlossen ist. Wenn
Elemente des Geschäftsmodells seriell abhängig sind, dann wird ein Unternehmer kaum eine Wahl
haben, wie er die Tests sequenziert. Beispielsweise hängen Hypothesen über einen Go-to-Market-
Plan oder eine Technologiebeschaffungsstrategie in der Regel vom Kundenwertversprechen eines
Start-up-Unternehmens ab.
30
Schritt 5: Tests durchführen
In der nächsten Phase wertet ein Unternehmer das aus den MVP-Tests gewonnene Feedback aus
und muss sich vor zwei potenziellen Fehlerquellen hüten. Die erste kommt von Kunden, deren
angegebene Präferenzen nicht immer mit ihren wahren Präferenzen übereinstimmen, während die
zweite vom Unternehmer selbst kommt, der vielleicht sieht, was er sehen will oder was er erwartet.
Schritt 6: Durchhalten, rückkoppeln oder untergehen
Nach der Auswertung von MVP-Testergebnissen und anderem Marktfeedback muss ein
Unternehmer entscheiden, ob er weitermachen, rückkoppeln oder untergehen will.
Durchhalten: Wenn der MVP die Hypothese des Geschäftsmodells bestätigt und andere
Rückmeldungen nicht zu einer Richtungsänderung führen, bleibt der Unternehmer auf
seinem bisherigen Weg, indem er entweder die verbleibenden Hypothesen testet oder, wenn
alle Hypothesen bestätigt wurden, eine Skalierung vorbereitet;
Rückkopplen: Wenn der MVP die Hypothese des Geschäftsmodells ablehnt oder wenn er die
Hypothese bestätigt, aber andere Rückmeldungen darauf hindeuten, dass grössere Chancen
anderswo liegen, dann kann sich der Unternehmer dafür entscheiden, einige Elemente des
Geschäftsmodells zu ändern und andere beizubehalten. Kernaspekte der ursprünglichen
Vision des Start-ups werden in der Regel beibehalten, wie etwa die Verpflichtung, ein
bestimmtes Problem zu lösen, ein bestimmtes Kundensegment zu bedienen oder eine
proprietäre Technologie einzusetzen. Ein Pivot oder eine Rückkopplung ist daher eine
Änderung der Strategie unter Beibehaltung der ursprünglichen Vision. Ein Pivot ist weder ein
Ziel noch etwas, das es zu vermeiden gilt: Während es kostspielig und störend sein kann,
kann ein Versagen des Pivot, wenn Annahmen bekanntermassen fehlerhaft sind, fatal sein;
Untergehen: Wenn ein MVP-Test eine entscheidende Geschäftsmodell-Hypothese
entschieden zurückweist und der Unternehmer keinen plausiblen Pivot identifizieren kann,
dann sollte er sein Geschäft schliessen.
Schritt 7: Skalierung und laufende Optimierung
Wenn ein Unternehmer alle wichtigen Hypothesen des Geschäftsmodells validiert hat, dann hat er
die Produkt-Markt-Fitness erreicht, was bedeutet, dass das Start-up das richtige Produkt für den
Markt hat, mit einer nachgewiesenen Nachfrage und einem soliden Gewinnpotenzial. Dies wiederum
impliziert, dass das Unternehmen allen relevanten Parteien - Mitarbeitern, Kunden, Partnern und
Investoren - einen angemessenen Wert liefern kann. Es ist daher an der Zeit zu skalieren - aggressiv
in die Kundenakquise zu investieren und die zusätzlichen Ressourcen wie Personal und Infrastruktur
aufzubauen, die erforderlich sind, um einen rasch wachsenden Kundenstamm zu bedienen. Doch
auch nach der Bestätigung ihrer Annahmen zum Geschäftsmodell sollten Unternehmer weiterhin
Hypothesentestmethoden anwenden. Der Zweck dieser Tests verlagert sich von der
Geschäftsmodell-Validierung zur Geschäftsmodell-Optimierung.
31
2.3.2 Die Entwicklung der Gründungsmethodik
Die schlanke Start-up-Methodik hat ihre Grundlagen im Design Thinking (Gestaltungsprozess)- einem
menschenzentrierten Innovationsansatz, der sich aus dem Werkzeugkasten des Designers bedient,
um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für
den Geschäftserfolg zu integrieren. Die schlanke Start-up-Methodik wird verwendet, um diese
Lösungsvorschläge in Geschäftsmodelle umzusetzen, die durch Annahmen untermauert werden, die
schnell mit tatsächlichen Kunden getestet werden, um Wahrheit von Fiktion zu trennen, zu lernen
und in Richtung Produkt-Markt-Fit zu iterieren. In den letzten zehn Jahren wurde die Build-Measure-
Learn-Lchleife (Ries 2011; Abbildung 2) weiter ausgearbeitet. Die Doppelschleife (van der Pijl et al.
2016) beruht auf der einfachen Beobachtung, dass jede Idee, jedes Projekt, Produkt oder
Unternehmen mit einem Standpunkt (Point Of View, POV) - über einen Markt, einen Kunden, ein
Produkt oder eine Dienstleistung oder einen Wettbewerber - beginnt, der entweder auf Fakten oder
auf Annahmen beruht. Die doppelte Schleife berücksichtigt Ihren Standpunkt und verleiht dem
Entwurfsprozess gleichzeitig Strenge und Kontinuität. Das bedeutet, dass Ihr Standpunkt immer
durch Verständnis geprägt ist, was neue Ideen hervorbringt und Ihren Standpunkt weiter verbessert.
Diese Ideen werden dann in Prototypen umgesetzt und validiert, um ihre Wirksamkeit zu testen und
zu messen, was wiederum Ihren Standpunkt weiter informiert und es Ihnen ermöglicht, Ihre Ideen
erfolgreich umzusetzen. Die obere Schleife stellt daher die "Kopf in den Wolken"-Phase dar, in der
wir Ideen ausdenken und Fragen stellen, während die untere Schleife die "Füsse auf dem Boden"-
Phase darstellt, in der Ideen auf die Realität treffen und wir lernen, was wirklich funktioniert. Jede
Designreise hat auch einen Anfang und ein Ziel: Im Doppelschleifenmodell beginnt die Reise mit der
Vorbereitung und endet hoffentlich mit dem Scale-up. Obwohl sich die Schleifen nicht wie ein
linearer Fortschritt anfühlen, verbessern sie doch ständig unseren Standpunkt, und der Zyklus geht
weiter, bis wir eine Gelegenheit finden, die sich skalieren lässt (Abbildung 4).
Abbildung 4: Die Doppelschleife (van der Pijl et al. 2016)
32
Die Vorbereitung ist der Schlüssel zum Gestaltungsprozess. Um sich selbst und Ihr Team auf den
Erfolg vorzubereiten, müssen Sie sich darauf vorbereiten, Ihre Kunden, Ihr Geschäft und Ihren
Kontext zu beobachten, und sich darauf vorbereiten, Ideen zu entwickeln, Prototypen herzustellen
und zu validieren. Und vor allem müssen Sie Ihr Team und das Umfeld, in dem es arbeiten wird,
vorbereiten, denn der Erfolg stellt sich ein, wenn ein Team von Menschen zusammenarbeitet und
gemeinsam gezwungen ist, den Prozess zu Ende zu führen. Je mehr Standpunkte das Team
einbringen kann, desto mehr Optionen wird das Team generieren können. Es gibt keine einzige
richtige Lösung in irgendeinem Gestaltungsprozess, weder geschäftlich noch anderweitig (van der Pijl
et al. 2016).
Das Doppelschleifenmodell wurde inzwischen von Bland & Osterwalder (2019) ausgearbeitet. Die
Gestaltungs-Reise beginnt mit dem Team (Fähigkeiten, Verhalten, Umfeld, Ausrichtung) und endet
mit dem Ziel (ein validiertes Unternehmen). In der Gestaltungsschleife formen und verändern Sie
Ihre Geschäftsidee, um sie in das bestmögliche Wertangebot und Geschäftsmodell zu verwandeln.
Die Geschäftsentwicklungsschleife besteht aus drei Schritten: Ideenfindung - finden Sie so viele
alternative Wege wie möglich, um Ihre Idee in ein starkes Geschäft zu verwandeln;
Geschäftsprototyp - grenzen Sie diese Alternativen ein, indem Sie sie in kleinere testbare Stücke
zerlegen; und Bewertung - durch Fragen wie "Ist dies die beste Lösung für unsere Kunden? " oder "Ist
dies der beste Weg, unsere Idee zu monetarisieren?" Ihre ersten Iterationen der
Geschäftsentwurfsschleife basieren auf Ihrer Intuition und Ihrem Ausgangspunkt (Produktidee,
Technologie, Marktchance usw.), während die nachfolgenden Iterationen auf Beweisen und
Erkenntnissen aus der Testschleife basieren. Letztere besteht ebenfalls aus drei Schritten -
Hypothese aufstellen - die Ihrer Idee zugrunde liegenden Hypothesen identifizieren und priorisieren;
Experiment - Ihre Hypothesen testen; und Lernen - die Ergebnisse analysieren und Erkenntnisse
gewinnen. Die Entscheidung zum Ausharren, Pivot oder Untergehen liegt an der Verbindungsstelle
zwischen den beiden Schleifen (Abbildung 5).
33
Abbildung 5: Der iterative Prozess des Entwurfs von Geschäftskonzepten (Bland & Osterwalder 2019)
34
2.3.3 Schlanke Start-up-Tools
Die Ausarbeitung der Build-Measure-Learn-Loop hat zur Entwicklung neuer Design Thinking-Tools
geführt, um den iterativen Prozess zu erleichtern. Design Thinking dreht sich um ein tiefes Interesse
an der Entwicklung eines Verständnisses für die Menschen, für die wir die Produkte oder
Dienstleistungen entwerfen. Es hilft uns, den Zielnutzer zu beobachten und Einfühlungsvermögen zu
entwickeln, sowie den Prozess des Hinterfragens: das Hinterfragen des Problems, der Annahmen und
der Implikationen. Design Thinking ist äusserst nützlich, wenn es darum geht, Probleme anzugehen,
die unklar oder unbekannt sind, indem es das Problem auf menschenzentrierte Weise neu formuliert
und viele Ideen in Brainstorming-Sitzungen entwickelt.
Canvas-(Leinwand) Instrumente werden häufig für Brainstorming und als Rahmen für anschliessende
Diskussionen während des gesamten Prozesses des hypothesengesteuerten Unternehmertums
verwendet. Dabei handelt es sich um strukturierte Vorlagen, die in der Regel im Format A1 oder A0
gedruckt werden, und Post-it-Notizen werden verwendet, um jeden Abschnitt der Vorlage mit Ideen
zu füllen. Durch die Verwendung von Post-It-Notizen, anstatt direkt auf die Vorlage zu schreiben,
können die Ideen nach Bedarf verschoben werden, bis das Team einen Konsens erreicht hat. Eine
Canvas ist kein Werkzeug, das ausgefüllt und dann weggeräumt werden muss. Vielmehr wird sie als
wesentliches Werkzeug für das Geschäftsdesign ständig überprüft und überarbeitet. Zu den beiden
Stammgästen des Methodik-Toolkits für schlanke Unternehmensgründungen - Business Model
Canvas (siehe Kapitel 4) und Value Proposition Canvas (siehe Kapitel 5) - sind vor kurzem eine Fülle
weiterer Canvas-Varianten hinzugekommen, die den Weg zur Gründung und Skalierung eines
erfolgreichen Unternehmens erleichtern sollen (van der Pijl et al. 2016). Dazu gehören:
Team Charter Canvas: Ihre Ziele, Erwartungen und Werte und wie Sie mit herausfordernden
Situationen umgehen werden. Als gemeinsam erstelltes Dokument hilft es, die Richtung Ihres
Teams zu klären und gleichzeitig Grenzen zu setzen (wer ist der Teamleiter, wie werden die
Teammitglieder zusammenarbeiten und was wird jeder Einzelne beitragen?)
5 Bold Steps Vision Canvas: Ihre gemeinsame Vision (wohin wollen wir gehen?), und die fünf
robusten Schritte, die Sie unternehmen werden, um sie zu erreichen (wie kommen wir
dorthin?). Mit Hilfe dieses Werkzeugs wird Ihr Team auch klären können, was Ihre Vision
unterstützt, was sie möglicherweise in Frage stellt und welche Möglichkeiten bei der Arbeit
daran geschaffen werden können. Die Vision Canvas wird auch dabei helfen, Designkriterien für
Ihr Geschäftsmodell abzuleiten.
Design Criteria Canvas: Diese uneinheitlichen Informationen über Ihre Vision und bieten
Benchmarks, anhand derer Sie leicht feststellen können, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.
Einige Elemente Ihrer Vision werden so wichtig sein, dass sie nicht verhandelbar sind; zum
Beispiel muss Ihr Unternehmen zu einem grüneren Planeten beitragen. Das bedeutet auch, dass
einige Elemente etwas flexibler sind, und eine Kategorisierung dieser Elemente unter "Muss",
"Sollte", "Könnte" und "Will Nicht" wird Ihnen helfen, Prioritäten zu setzen. Ihre Vision macht
jedoch nur einen Teil der Geschichte aus, wenn es darum geht, Ihre Designkriterien zu
definieren. Andere Elemente könnten den Umsatz, Ihren Platz auf dem Markt oder die
öffentliche Wahrnehmung Ihres Unternehmens umfassen, die ebenfalls nach ihren jeweiligen
Prioritäten kategorisiert werden müssen. Wenn Sie mit dieser Übung begonnen haben, werden
Sie vielleicht feststellen, dass Sie Ihre Vision leicht anpassen müssen.
35
Context Map Canvas: die externen Faktoren, die Ihr Start-up jetzt und in Zukunft prägen
könnten - demografische Trends, Regeln und Vorschriften, Wirtschaft und Umwelt,
Wettbewerb, Technologietrends, Kundenbedürfnisse und Unsicherheiten. Viele dieser
Informationen können aus einer PESTEL-Analyse gewonnen werden (siehe Kapitel 1). Der
Kontext ist nicht statisch. Er ändert sich täglich, und ein kontinuierliches Verständnis erfordert
ein kontinuierliches Scannen. Wenn Sie also klare Bilder des heutigen Kontexts entwickeln,
müssen Sie auch versuchen, einen Kontext für morgen oder in fünf Jahren oder vielleicht sogar
noch weiter entfernt zu schaffen. Welche externen Faktoren werden sich Ihrer Meinung nach im
Laufe der Zeit ändern?
Riskiest Assumption Canvas: Dieses Tool hilft Ihnen, Ihre Annahmen zu ordnen, bevor Sie zum
Experimentieren übergehen. Die Canvas ist einem Jenga Spiel nachempfunden, bei dem die
Spieler der Reihe nach versuchen, Blöcke von einem Holzturm zu entfernen. Jeder Block, der
herausgezogen wird, kann den Turm zum Einsturz bringen, aber die Blöcke an der Unterseite
sind entscheidend, um den Turm aufrecht zu halten. Stellen Sie sich Ihre Anfangsidee als einen
Jenga Turm vor, bei dem die Blöcke Annahmen sind; die Blöcke, die unbedingt wahr sein
müssen, damit Ihre Idee funktioniert, befinden sich am unteren Ende des Stapels und sind daher
am riskantesten, während die weniger wichtigen oder von anderen Annahmen abhängigen
Blöcke weiter oben auf dem Stapel stehen. Was sind die Dinge, bei denen Sie sich nicht sicher
sind?
Experiment Canvas: Sobald Sie Ihre riskantesten Annahmen identifiziert haben, müssen Sie in
der Lage sein, sie quantitativ zu testen und zu messen. Die ExperimentCanvas hilft Ihnen, eine
klare, falsifizierbare Hypothese (das erwartete Ergebnis) zu spezifizieren und Ihre Vorhersagen
zu quantifizieren. Wie viele Kunden braucht es? Wie oft wird es durchgeführt? In welchem
Zeitrahmen? Die von Ihnen definierten Metriken müssen umsetzbar (sie müssen in direktem
Zusammenhang mit der Hypothese stehen) und zugänglich sein (Sie müssen die Ergebnisse
sehen können). Bestätigen oder entkräften Ihre Ergebnisse die Hypothese? Müssen Sie das
Experiment umbauen, durchhalten oder wiederholen?
Validation Canvas: Nachdem Ihre Experimente eingerichtet sind, ist es an der Zeit, sie zu testen
und ihren Fortschritt im Laufe der Zeit zu verfolgen. Die Durchführung eines einzigen
Experiments reicht fast nie aus, um zu wissen, dass Sie Recht haben. Einige Start-ups machen
viele Pivots, bevor sie das richtige Produkt finden, das auf den Markt passt. Das Ziel des
Validierungsprozesses ist es, so viel wie möglich und so schnell wie möglich zu lernen, was
bedeutet, dass die Experimente iterativ durchgeführt werden müssen. Die Canvas ermöglicht es
Ihnen, Ihre Pivots zu verfolgen, die von Ihnen bereits getroffenen Entscheidungen zu verstehen
und zu vermeiden, dass später im Prozess erneut ungültige Annahmen auftauchen.
Customer Journey Canvas: Durch die Kartierung dieser Reise erhalten Sie Einblicke in die Art und
Weise, wie Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung erleben und wie sie besser bedient
werden könnten. Dies gilt insbesondere dann, wenn Sie gemeinsam mit Ihren Kunden eine Reise
erstellen oder wenn Sie Ihre Annahmen mit Ihren Kunden validieren. Durch die Mapping-Übung
können Sie feststellen, wo Kunden stecken bleiben, wo sie grossartige Erfahrungen machen und
warum. Das zugrunde liegende Ziel ist es, die Probleme Ihrer Kunden zu lösen und sie glücklich
zu machen. Denken Sie aus der Perspektive des Kunden. Sein Lebensziel ist es nicht, Ihr Produkt
zu kaufen oder Ihre Dienstleistung in Anspruch zu nehmen; das ist in der Regel ein Mittel zum
Zweck. Welcher Zweck ist das? Wie erleben sie das Problem, das Sie zu lösen versuchen? Und
36
erleben sie es wirklich? Was tun sie gegenwärtig, um mit diesem Problem umzugehen? Um eine
gute Customer Journey zu machen, müssen Sie definieren, für wen sie gedacht ist. Sie wollen
hier keine allgemeinen Kundensegmente angeben, sondern von bestimmten Kunden ausgehen
und später verallgemeinern. Wer ist der Kunde, dem Sie folgen werden? Ein einfacher Weg, dies
zu tun, ist die Verwendung der Persona Canvas.
Persona Canvas: Diese kann dazu verwendet werden, einem Kundensegment ein Gesicht und
einen Namen zu geben und es einfacher zu machen, in seine Fussstapfen zu treten. Personas
machen das Sprechen über Kunden und ihre Eigenschaften greifbarer und konkreter und
erleichtern es, auf ein Muster von Eigenschaften zurückzugreifen. Was sind ihre Bedürfnisse,
Ängste und Hoffnungen? Welche positiven und negativen Trends erleben sie in ihrem Leben?
Sie können Ihre Annahmen dann durch Beobachtungen, Fragebögen und Interviews mit realen
oder potenziellen Kunden validieren.
Storytelling Canvas: Während der Design Reise wird es viele Gelegenheiten geben, bei denen Sie
die Geschichte Ihres Start-ups erzählen müssen - zum Beispiel Kunden, Partnern oder
potenziellen Geldgebern. Wie werden Sie die Leute zu Ihrem Standpunkt bewegen oder sie
zumindest davon überzeugen, Ihre Vision mit Ihnen zu erforschen? Wie die anderen Grundlagen
Ihrer Strategie lassen sich gute Geschichten entwerfen, und die Storytelling-Canvas hilft Ihnen
dabei, Geschichten zu entwerfen und die Resonanz zu finden, indem Sie sich visuelle,
einnehmende, aufschlussreiche und inspirierende Elemente zunutze machen.
2.4 Literaturhinweise
Bland, D.J. & Osterwalder, A. 2019. Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, NJ.
Blank, S. 2013. Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review 9, 63-72.
Blank, S. & Dorf, B. 2012. The Startup Owner’s Manual: The Step-by-step Guide for Building a Great Company. K & S Ranch, San Francisco, CA.
Blank, S. & Engel, J. 2012. The Lean LaunchPad Educators Teaching Handbook. National Collegiate Inventors & Innovators Alliance, Hadley, MA.
Eisenmann, T., Ries, E. & Dillard, S. 2013. Hypothesis-driven entrepreneurship: the lean startup. Harvard Business School Entrepreneurial Management Case No. 9-812-095, Boston, MA.
Hecht, J. 2017. Are you running a startup or a small business? What’s the difference? Forbes 8 December 2017.
Ries, E. 2011. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing Group, New York, NY.
Steigertahl, L., Mauer, R. & Say, J.B. 2018. EU Start Up Monitor. European Commission.
van der Pijl, P., Lokitz, J. & Solomon, L.K. 2016. Design a Better Business: New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, NJ.
37
3. ST GALLEN BUSINESSMODELL NAVIGATOR
3.1 Einleitung
Es gibt viele Unternehmen mit ausgezeichneten Produkten. Besonders in Europa führen viele Firmen
kontinuierlich Innovationen in ihre Produkte und Prozesse ein. Viele Unternehmen werden jedoch
trotz ihrer Produktinnovationsfähigkeiten langfristig nicht überleben. Warum verlieren prominente
Firmen, die seit Jahren für ihre innovativen Produkte bekannt sind, plötzlich ihren
Wettbewerbsvorteil? Die Antwort ist einfach und schmerzhaft: Diese Unternehmen haben es
versäumt, ihre Geschäftsmodelle an das sich verändernde Umfeld anzupassen. In Zukunft wird es
einen Wettbewerb zwischen Geschäftsmodellen geben, und nicht nur zwischen Produkten und
Technologien. In diesem Kapitel werden der St. Galler Geschäftsmodell-Navigator und die SWOT-
Analyse vorgestellt. Während die ersten Ideen zur Innovation eines Geschäftsmodells liefert, ist die
zweite ein einfaches, aber leistungsfähiges Werkzeug zur Bewertung neuer oder bestehender
Geschäftsideen.
3.2 Was ist ein Geschäftsmodell?
Der Begriff "Geschäftsmodell" wurde erstmals Ende der 1990er Jahre in der Presse verwendet. Es
gibt keine einheitliche Definition. Laut Gassmann et al. 2013 handelt es sich um ein komplexes und
sich veränderndes System voller Interdependenzen und Nebenwirkungen. Für Osterwalder & Pigneur
(2010) "beschreibt ein Geschäftsmodell das Grundprinzip, wie eine Organisation Wert schafft, liefert
und erhält. Es kann auch als eine Blaupause dessen beschrieben werden, wie ein Unternehmen Wert
schafft und erhält. Zunehmend findet der Wettbewerb zwischen Geschäftsmodellen statt, und nicht
nur zwischen Produkten und Technologien. Unternehmen werden dringend aufgefordert, ihr
Geschäftsmodell regelmässig zu überprüfen und gegebenenfalls zu überarbeiten (Gassman et al.
2014). Es gibt viele Beispiele von Firmen, die einst für ihre innovativen Produkte bekannt waren, die
aber plötzlich ihren Wettbewerbsvorteil verloren haben. Starke Akteure wie AEG, Grundig, Nixdorf
Computers, Agfa, Kodak, Quelle und andere sind aus der Unternehmenslandschaft verschwunden.
Sie verloren ihre Fähigkeit, ihre frühere Innovationskraft zu vermarkten, weil sie es versäumt haben,
ihre Geschäftsmodelle an das veränderte Umfeld anzupassen (Gassmann et al. 2013). Zum Beispiel
Die Nixdorf Computer AG war ein 1952 von Heinz Nixdorf gegründetes
Computerunternehmen mit Hauptsitz in Paderborn, Deutschland. Sie wurde zum
viertgrössten Computerunternehmen in Europa und zu einem weltweiten Spezialisten für
Bank- und Kassensysteme. Doch das Unternehmen versäumte es, der Entwicklung im
Computerbereich zu folgen und verpasste wichtige Produkte wie den Personal Computer. Es
wurde 1990 aufgelöst.
Filme und Kameras von Agfa waren einst prominente Konsumgüter. Im Jahr 2004 wurde die
Consumer-Imaging-Sparte jedoch an ein Unternehmen verkauft, das durch Management-
Buyout gegründet worden war. Die AgfaPhoto GmbH, wie das neue Unternehmen genannt
wurde, meldete nach nur einem Jahr Konkurs an. Die Marken werden nun von der AgfaPhoto
Holding GmbH, einer Holdinggesellschaft, an andere Unternehmen lizenziert. Nach diesem
Ranka Junge
38
Verkauf ist der Handel von Agfa-Gevaert heute vollständig im Business-to-Business-Geschäft
angesiedelt.
Zu viele Unternehmen stellen ihr eigenes Geschäftsmodell nicht oft genug in Frage. In
multinationalen Konzernen beispielsweise liegt die Investition in Geschäftsmodellinnovationen bei
nur 10%. Innovationen sind oft Variationen von etwas, das anderswo existiert hat - in einer anderen
Branche, einem anderen Markt oder einem anderen Kontext. Tatsächlich sind 90% aller neuen
Geschäftsmodelle nicht neu, sondern kreative Nachahmungen von Geschäftsmodellen aus anderen
Unternehmen und Branchen. Ein gutes Geschäftsmodell ist daher entscheidend für den Erfolg
innerhalb eines Unternehmens. Ein Unternehmen muss auch sein Geschäftsmodell mit Hilfe eines
effektiven Geschäftsmodell-Innovationsprozesses an das sich verändernde Umfeld anpassen. Der St.
Galler Geschäftsmodell-Navigator ist ein hervorragendes Instrument, das es bestehenden
Unternehmen, Innovatoren und Entreprenurs ermöglicht, eine Geschäftsopportunität zu ergreifen
und umzusetzen(Gassmann et al. 2013).
3.3 Der St. Galler Geschäftsmodell-Navigator
Der St. Galler Business Model Navigator (BMN) vermeidet eine explizite Definition des
Geschäftsmodells. Stattdessen bezieht er sich auf eine Konzeptualisierung eines "magischen
Dreiecks", das die Elemente eines Geschäftsmodells suggeriert (Abbildung 6). Das "magische Dreieck"
besteht aus vier Elementen (wer, was, wie, Wert), wodurch es einfach zu benutzen ist, aber
gleichzeitig ausreichend ist, um die Architektur des Geschäftsmodells bereitzustellen. Der Zweck des
BMN besteht darin, eine handlungsorientierte Methodik bereitzustellen, die es jedem Unternehmen
ermöglicht, sein eigenes Geschäftsmodell zu erneuern.
Abbildung 6: Magisches Dreieck: die Elemente eines Geschäftsmodells (angepasst nach Gassmann et al. 2013)
Basierend auf dem St. Galler Geschäftsmodell-Navigator gehören zu den Elementen eines
Geschäftsmodells (Gassmann et al. 2013):
Wer: Wer ist der Kunde? Kunden sind das Herzstück eines jeden Geschäftsmodells. Es ist
wichtig, dass sie verstehen, welche Kundensegmente für sie relevant sind und welche sie mit
ihrem Geschäftsmodell ansprechen werden und welche nicht. Der Zielkunde ist die zentrale
Dimension bei der Gestaltung eines neuen Geschäftsmodells.
39
Was: Was wird dem Zielkunden angeboten? Was ist es, was der Kunde schätzt? Dies ist das
Wertversprechen des Kunden. Dieses definiert die Produkte und Dienstleistungen des
Unternehmens, die dem Kunden zur Verfügung stehen.
Wie: Wie stellt das Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen her? Es beschreibt die
Prozesse und Aktivitäten sowie die damit verbundenen Ressourcen und Fähigkeiten und
deren Koordination, um Mehrwert zu schaffen (wertvolle Produkte und Dienstleistungen).
Wert/Warum: Diese Dimension erklärt, warum das Geschäftsmodell finanziell tragfähig ist.
Sie umfasst die Kostenstruktur und den Mechanismus zur Generierung von Einnahmen. Sie
beantwortet die Frage: Warum funktioniert das Geschäftsmodell kommerziell?
Die Beachtung dieser vier Elemente eines Geschäftsmodells macht das Geschäftsmodell des
Unternehmens handfester und gibt dem Unternehmen eine gemeinsame Basis für das Umdenken. Es
wird oft als ein "grenzenübergreifendes" Konzept bezeichnet, das die Stellung eines Unternehmens
in der Gesellschaft und seine Interaktion mit dem umgebenden Ökosystem erklärt (Gassmann et al.
2013).
3.3.1. Hintergrund
Der St. Galler Geschäftsmodell-Navigator wurde am Institut für Technologiemanagement der
Universität St. Gallen, Schweiz, entwickelt. Die St. Galler Untersuchung ergab 55 wiederkehrende und
erfolgreiche Muster von Geschäftsmodellen, die in der Vergangenheit als Grundlage für neue
Geschäftsmodelle dienten. Die Geschäftsmodell-Innovationslandkarte (Abbildung 7) stellt die
Entwicklung der 20 populärsten Geschäftsmuster und der Unternehmen, die sie verwenden, dar. Bei
der Innovation geht es also nicht darum, das Rad neu zu erfinden, sondern vielmehr darum,
erfolgreiche Muster von Geschäftsmodellen richtig einzusetzen und auf das eigene Unternehmen zu
übertragen (Gassmann et al. 2013).
Abbildung 7: Die Geschäftsmodell-Innovationslandkarte (Gassmann et al. 2013)
40
3.3.2 Fünfundfünfzig Geschäftsmodelle
Tabelle 1: Die fünfundfünfzig Geschäftsmodelle, die für 90% der weltweit erfolgreichsten Unternehmen verantwortlich sind (angepasst nach Gassmann et al. 2013)
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
1 HINZUFÜGEN / EXTRAS
Was Wert
Ryanair SAP Sega
Das Kernangebot ist preislich konkurrenzfähig, aber es gibt zahlreiche Extras, die den Endpreis in die Höhe treiben. Am Ende zahlt der Kunde mehr als ursprünglich angenommen. Die Kunden profitieren von einem variablen Angebot, das sie an ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen können.
2 AFFILIATION Wie Wert
Amazon Store CDnow Pinterest
Der Schwerpunkt liegt darin, andere dabei zu unterstützen, Produkte erfolgreich zu verkaufen und direkt von erfolgreichen Transaktionen zu profitieren. Affiliates profitieren in der Regel von einer Art Pay-per-Sale- oder Pay-per-Display-Vergütung. Auf der anderen Seite ist das Unternehmen in der Lage, ohne zusätzliche aktive Verkaufs- oder Marketinganstrengungen Zugang zu einem vielfältigeren potenziellen Kundenstamm zu erhalten.
3 AIKIDO Wer Was Wert
The Body Shop Swatch Cirque du Soleil Nintendo
Aikido ist eine japanische Kampfkunst, bei der die Kraft eines Angreifers gegen ihn oder sie eingesetzt wird. Als Geschäftsmodell erlaubt Aikido einem Unternehmen, etwas anzubieten, das dem Image und der Denkweise der Konkurrenz diametral entgegengesetzt ist. Dieses neue Wertversprechen zieht Kunden an, die Ideen oder Konzepte bevorzugen, die dem Mainstream entgegengesetzt sind.
4 AUKTION Was Wert eBay
Winebid PricelineGoogle
Versteigerung bedeutet den Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung an den Höchstbietenden. Der Endpreis ist erreicht, wenn der Endzeitpunkt der Auktion erreicht ist oder wenn keine höheren Angebote eingehen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, zum höchsten für den Kunden akzeptablen Preis zu verkaufen. Der Kunde profitiert von der Möglichkeit, den Preis eines Produkts zu beeinflussen.
41
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
5 BARTER Was Wert
Procter & Gamble Pepsi Lufthansa
Tauschhandel ist eine Tauschmethode, bei der Waren ohne Geldtransaktion an Kunden verschenkt werden. Im Gegenzug bieten sie der Trägerorganisation etwas von Wert. Der Tausch muss keinen direkten Zusammenhang aufweisen und wird von jeder Partei unterschiedlich bewertet
6 BARMASCHINE Wie Wert
American Express Dell Amazon-Shop PayPal
Der Kunde zahlt im Voraus für die an ihn verkauften Produkte, bevor das Unternehmen in der Lage ist, die damit verbundenen Kosten zu decken. Dies führt zu einer erhöhten Liquidität, die zur Tilgung von Schulden oder zur Finanzierung von Investitionen in anderen Bereichen verwendet werden kann.
7 CROSS SELLING Wie Was Wert
Shell IKEA Tchibo Aldi
Dienstleistungen oder Produkte einer zuvor ausgeschlossenen Branche werden dem Angebot hinzugefügt, wodurch vorhandene Schlüsselkompetenzen und Ressourcen genutzt werden. Insbesondere im Einzelhandel können Unternehmen problemlos zusätzliche Produkte und Angebote anbieten, die nicht mit der Hauptbranche verbunden sind, auf die sie sich zuvor konzentriert hatten. Auf diese Weise können zusätzliche Einnahmen mit relativ wenigen Änderungen an der bestehenden Infrastruktur und den vorhandenen Anlagen erzielt werden, da mehr potenzielle Kundenbedürfnisse erfüllt werden.
8 CROWD-FÜRDERUNG Wie Wert
Marillion Cassava Films Diaspora Brainpool
Ein Produkt, Projekt oder ein ganzes Start-up wird von einer Schar von Investoren finanziert, die die zugrunde liegende Idee unterstützen wollen, typischerweise über das Internet. Wenn die kritische Masse erreicht ist, wird die Idee verwirklicht, und die Investoren erhalten besondere Vorteile, die in der Regel proportional zu der von ihnen bereitgestellten Geldsumme sind
42
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
9 CROWD-SOURCING Wie Wert
Threadless Procter & Gamble Cisco
Die Lösung einer Aufgabe oder eines Problems wird von einer anonymen Gruppe übernommen, in der Regel über das Internet. Die Mitwirkenden erhalten eine kleine Belohnung oder haben die Chance, einen Preis zu gewinnen, wenn ihre Lösung für die Produktion oder den Verkauf ausgewählt wird. Die Interaktion und Einbeziehung von Kunden kann eine positive Beziehung zu einem Unternehmen fördern und in der Folge den Absatz und Umsatz steigern.
10 KUNDENTREUE Was Wert
American Airlines Payback
Die Kundenbindung und -loyalität wird durch die Bereitstellung von Werten über das eigentliche Produkt oder die Dienstleistung hinaus, d.h. durch anreizbasierte Programme, sichergestellt. Ziel ist es, die Loyalität zu erhöhen, indem eine emotionale Bindung geschaffen oder einfach mit Sonderangeboten belohnt wird. Die Kunden sind freiwillig an das Unternehmen gebunden, was zukünftige Einnahmen schützt.
11 DIGITALISIERUNG Was Wie
Hotmail CEWE Color SurveyMonkey Napster Wikipedia Facebook Dropbox Netflix
Dieses Muster beruht auf der Fähigkeit, bestehende Produkte oder Dienstleistungen in digitale Varianten umzuwandeln und damit Vorteile gegenüber greifbaren Produkten zu bieten, z.B. eine einfachere und schnellere Distribution. Im Idealfall wird die Digitalisierung eines Produkts oder einer Dienstleistung realisiert, ohne das dem Kunden angebotene Nutzenversprechen zu nutzen. Mit anderen Worten: Effizienz und Multiplikation durch die Digitalisierung mindern nicht den wahrgenommenen Kundenwert.
43
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
12 DIREKTVERKAUF Was Wie Wert
Tupperware Nestlé Nespresso Dollar Shave Club
Dabei handelt es sich um ein Szenario, bei dem die Produkte eines Unternehmens nicht über Zwischenkanäle verkauft werden, sondern direkt beim Hersteller oder Dienstleister erhältlich sind. Auf diese Weise überspringt das Unternehmen die Einzelhandelsspanne oder alle mit den Zwischenprodukten verbundenen Kosten. Diese Einsparungen können an den Kunden weitergegeben und eine standardisierte Verkaufserfahrung aufgebaut werden. Zusätzlich kann ein solcher enger Kontakt die Kundenbeziehungen verbessern.
13 E-COMMERCE Was Wie Wert
Dell Asos Amazon-Shop Blacksocks
Herkömmliche Produkte oder Dienstleistungen werden nur über Online-Kanäle geliefert, wodurch die mit dem Betrieb einer physischen Filiale verbundenen Kosten entfallen. Die Kunden profitieren von höherer Verfügbarkeit und Bequemlichkeit, während das Unternehmen seinen Verkauf und Vertrieb mit anderen internen Prozessen integrieren kann.
14 VERKAUFSERFAHRUNG
Was Wer Wert
IKEA Starbucks Swatch Nestlé Nespresso
Der Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung wird durch die damit angebotene Kundenerfahrung gesteigert. Dies öffnet die Tür für eine höhere Kundennachfrage und eine entsprechende Erhöhung der in Rechnung gestellten Preise. Das bedeutet, dass das Kundenerlebnis entsprechend angepasst werden muss, z.B. durch Abstimmung von Werbung oder Ladeneinrichtungen.
15 FLACHPREIS Was Wer Wert
Netflix Next Issue Media
Es wird eine einzige feste Gebühr für ein Produkt oder eine Dienstleistung erhoben, unabhängig von der tatsächlichen Nutzung oder zeitlichen Beschränkungen für dieses Produkt oder diese Dienstleistung. Der Benutzer profitiert von einer einfachen Kostenstruktur, während das Unternehmen von einer konstanten Einnahmequelle profitiert.
44
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
16 BRUCHTEILSEIGENTUM
Was Wie Wert
Hapimag Netjets Mobility Carsharing
Dieses Muster beschreibt die gemeinsame Nutzung eines bestimmten Vermögenswertes durch eine Gruppe von Eigentümern. In der Regel ist der Vermögenswert kapitalintensiv, wird aber nur gelegentlich benötigt. Während der Kunde von den Rechten als Eigentümer profitiert, muss nicht das gesamte Kapital allein bereitgestellt werden.
17 FRANZÖSISIEREN Was Wie Wert
McDonald's Starbucks Subway
Der Franchisegeber ist Eigentümer des Markennamens, der Produkte und der Unternehmensidentität, und diese werden an unabhängige Franchisenehmer lizenziert, die das Risiko der lokalen Geschäftstätigkeit tragen. Die Einnahmen werden als Teil der Einnahmen und Aufträge der Franchisenehmer generiert. Die Franchisenehmer profitieren von der Nutzung bekannter Marken, Know-how und Unterstützung.
18 FREIHEIT Was Wert
Hotmail SurveyMonkey LinkedIn Skype Spotify Dropbox
Die Basisversion eines Angebots wird kostenlos abgegeben, in der Hoffnung, die Kunden schliesslich dazu zu bewegen, für die Premium-Version zu bezahlen. Das kostenlose Angebot zieht ein möglichst hohes Kundenvolumen für das Unternehmen an. Das im Allgemeinen kleinere Volumen der zahlenden "Premium-Kunden" generiert die Einnahmen, die auch das Gratisangebot querfinanzieren.
19 VON DRUCK AUF ZUG Was Wie
Toyota Zara Dell Geberit
Dieses Muster beschreibt die Strategie eines Unternehmens, seine Prozesse zu dezentralisieren und damit flexibler zu gestalten, um kundenorientierter zu sein. Um schnell und flexibel auf neue Kundenbedürfnisse reagieren zu können, kann jeder Teil der Wertschöpfungskette - einschliesslich der Produktion oder sogar Forschung und Entwicklung - betroffen sein.
45
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
20 GARANTIERTE VERFÜGBARKEIT
Was Wie Wert
NetJets IBM Hilti ABB Turbo Systems
Die Verfügbarkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung ist garantiert, was zu fast keinen Ausfallzeiten führt. Der Kunde kann das Angebot nach Bedarf nutzen, wodurch Verluste durch Ausfallzeiten minimiert werden. Das Unternehmen nutzt Fachwissen und Grössenvorteile, um die Betriebskosten zu senken und diese Verfügbarkeitsniveaus zu erreichen.
21 VERSTECKTE EINNAHMEN
Was Wie Wert
JCDecaux Metro Newspaper Google Facebook Spotify Zattoo
Die Logik, dass der Benutzer für das Einkommen des Unternehmens verantwortlich ist, wird aufgegeben. Stattdessen kommt die Haupteinnahmequelle von einer dritten Partei, die jedes kostenlose oder preisgünstige Angebot, das die Nutzer anzieht, querfinanziert. Ein sehr häufiger Fall dieses Modells ist die Finanzierung durch Werbung, bei der angelockte Kunden für die Inserenten, die das Angebot finanzieren, von Wert sind. Dieses Konzept erleichtert die Idee der "Trennung zwischen Einnahmen und Kunden".
22 INHALTSSTOFF-BRANDING
Was Wie Wert
DuPont Teflon Intel Carl Zeiss Shimano
Ingredient Branding beschreibt die spezifische Auswahl eines Inhaltsstoffes, einer Komponente und einer Marke, die von einem bestimmten Lieferanten stammen und in einem anderen Produkt enthalten sein werden. Dieses Produkt wird dann zusätzlich mit der Marke versehen und mit dem Inhaltsstoff-Produkt beworben, was insgesamt einen Mehrwert für den Kunden darstellt. Dies projiziert die positiven Markenassoziationen und -eigenschaften auf das Produkt und kann die Attraktivität des Endprodukts erhöhen.
46
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
23 INTEGRATOR Was Wie
Carnegie Steel Ford Zara
Ein Integrator beherrscht den Mehrzahl der Schritte in einem Wertschöpfungsprozess. Die Kontrolle über alle Ressourcen und Fähigkeiten im Sinne der Wertschöpfung liegt beim Unternehmen. Effizienzsteigerungen, Verbundvorteile und geringere Abhängigkeiten von Zulieferern führen zu einer Senkung der Kosten und können die Stabilität der Wertschöpfung erhöhen.
24 LAYER-SPIELER Wie Wert
Wipro Technologies TRUSTe PayPal Amazon Web Services
Ein Layer-Player ist ein spezialisiertes Unternehmen, das sich auf die Bereitstellung eines Wertschöpfungsschritts für verschiedene Wertschöpfungsketten beschränkt. Dieser Schritt wird typischerweise innerhalb einer Vielzahl von unabhängigen Märkten und Branchen angeboten. Das Unternehmen profitiert von Skaleneffekten und produziert oft effizienter. Darüber hinaus kann das etablierte Spezialwissen zu einer höheren Prozessqualität führen.
25 KUNDENDATEN NUTZEN
Was Wie
Amazon-Shop Google Facebook 23andMe Twitter
Durch das Sammeln von Kundendaten und deren vorteilhafte Aufbereitung für den internen Gebrauch oder für interessierte Dritte wird neuer Wert geschaffen. Einnahmen werden erzielt, indem diese Daten entweder direkt an andere verkauft oder für eigene Zwecke, d.h. zur Steigerung der Werbewirksamkeit, genutzt werden.
26 LIZENZ Wie Wert
BUSCH IBM Max Havelaar
Die Bemühungen konzentrieren sich auf die Entwicklung von geistigem Eigentum, das an andere Hersteller lizenziert werden kann. Dieses Modell stützt sich daher nicht auf die Realisierung und Nutzung von Wissen in Form von Produkten, sondern versucht, diese immateriellen Güter in Geld umzuwandeln. Dies ermöglicht es einem Unternehmen, sich auf Forschung und Entwicklung zu konzentrieren. Es ermöglicht auch die Bereitstellung von Wissen, das sonst ungenutzt bliebe und für Dritte wertvoll sein könnte.
47
48
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
27 EINSPERREN Was Wie Wert
Gillette Lego Microsoft Hewlett-PackardNestlé Nespresso
Kunden sind in der Welt der Produkte und Dienstleistungen eines Anbieters gefangen. Die Inanspruchnahme eines anderen Anbieters ist unmöglich, ohne dass erhebliche Wechselkosten anfallen und das Unternehmen so vor dem Verlust von Kunden geschützt wird. Diese Bindung wird entweder durch technologische Mechanismen oder durch wesentliche Abhängigkeiten von Produkten oder Dienstleistungen erzeugt.
28 LÄNGER SCHWANZ Wie Wert
Amazon-Shop eBay Netflix Apple iPod/iTunes YouTube
Statt sich auf Blockbuster zu konzentrieren, wird der grösste Teil der Einnahmen durch einen "Long Tail" von Nischenprodukten erzielt. Für sich genommen verlangen diese weder hohe Volumina, noch erlauben sie hohe Margen. Wenn eine grosse Vielfalt dieser Produkte in ausreichender Menge angeboten wird, können sich die Gewinne aus den daraus resultierenden kleinen Verkäufen zu einem beträchtlichen Betrag summieren
29 MEHR DARAUS MACHEN
Wer Was Wie Wert
Porsche Festo Didactic BASF Amazon-Webdienste
Das im Unternehmen vorhandene Know-how und andere verfügbare Vermögenswerte werden nicht nur für die Herstellung eigener Produkte genutzt, sondern auch anderen Unternehmen angeboten. Fehlende Ressourcen können daher genutzt werden, um zusätzliche Einnahmen neben den direkt aus dem Kernwertversprechen des Unternehmens generierten zu schaffen.
30 MASSENANPASSUNG
Was Wert
Dell Levi's Miadidas Factory121 mymuesli
Die Anpassung von Produkten durch Massenproduktion schien einst ein unmögliches Unterfangen zu sein. Der Ansatz modularer Produkte und Produktionssysteme hat die effiziente Individualisierung von Produkten ermöglicht. Als Folge davon können individuelle Kundenbedürfnisse innerhalb der Massenproduktion und zu wettbewerbsfähigen Preisen erfüllt werden.
49
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
31 KEINE FRANKEN Wie Was Wert
Ford Aldi McDonald's Accor McFit
Die Wertschöpfung konzentriert sich auf das, was notwendig ist, um das Kernwertversprechen eines Produkts oder einer Dienstleistung zu liefern, normalerweise so grundlegend wie möglich. Kosteneinsparungen werden mit dem Kunden geteilt, was in der Regel zu einem Kundenstamm mit geringerer Kaufkraft oder Kaufbereitschaft führt.
32 OFFENES GESCHÄFTSMODELL
Was Wer Wert
Valve Corporation Abril
In offenen Geschäftsmodellen wird die Zusammenarbeit mit Partnern im Ökosystem zu einer zentralen Quelle der Wertschöpfung. Unternehmen, die ein offenes Geschäftsmodell verfolgen, suchen aktiv nach neuen Wegen der Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden oder Komplementären, um ihr Geschäft zu öffnen und zu erweitern.
33 OFFENE QUELLE Wer Was Wie Wert
IBM Mozilla Wikipedia Local Motors
In der Softwaretechnik wird der Quellcode eines Softwareprodukts nicht proprietär gehalten, sondern ist für jedermann frei zugänglich. Im Allgemeinen könnte dies auf alle technologischen Details eines jeden Produkts angewandt werden. Andere können zu dem Produkt beitragen, es aber auch als alleiniger Benutzer frei verwenden. Geld wird typischerweise mit Dienstleistungen verdient, die komplementär zum Produkt sind, wie Beratung und Support.
34 ORCHESTRATOR Wie Wert
Procter & Gamble Li & Fung Nike Bharti-Airtel
Innerhalb dieses Modells liegt der Schwerpunkt des Unternehmens auf den Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette. Die anderen Segmente der Wertschöpfungskette werden ausgelagert und aktiv koordiniert. Auf diese Weise kann das Unternehmen Kosten senken und von den Grössenvorteilen der Zulieferer profitieren. Darüber hinaus kann die Konzentration auf die Kernkompetenzen die Leistung steigern.
50
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
35 ZAHLUNG PRO VERWENDUNG
Was Wie Wert
Hot Choice
Better Place Google Car2Go
In diesem Modell wird die tatsächliche Nutzung einer Dienstleistung oder eines Produkts gemessen. Der Kunde bezahlt auf der Grundlage dessen, was er tatsächlich verbraucht. Das Unternehmen ist in der Lage, Kunden zu gewinnen, die von der zusätzlichen Flexibilität profitieren möchten, die unter Umständen teurer sein kann
36 ZAHLEN SIE, WAS SIE WOLLEN
Wie Wert
Radiohead Humble Bundle Panera Brot Bäckerei
Der Käufer zahlt für eine bestimmte Ware jeden gewünschten Betrag, manchmal sogar Null. In einigen Fällen kann ein Mindestpreis festgelegt und/oder ein Richtpreis als Orientierung für den Käufer angegeben werden. Der Kunde darf den Preis beeinflussen, während der Verkäufer von einer höheren Anzahl angezogener Kunden profitiert, da die Zahlungsbereitschaft des Einzelnen erfüllt wird. Aufgrund des Vorhandenseins gesellschaftlicher Normen und Moralvorstellungen wird dies nur selten ausgenutzt, so dass es geeignet ist, neue Kunden anzuziehen.
37 PEER-TO- PEER (P2P)
Was Wert
eBay Napster LinkedIn Skype SlideShare Twitter Dropbox Airbnb
Dieses Modell basiert auf einer Zusammenarbeit, die sich auf die Vermittlung zwischen Personen spezialisiert, die einer homogenen Gruppe angehören. Das Unternehmen bietet einen Treffpunkt an, d.h. eine Online-Datenbank und einen Kommunikationsdienst, der diese Personen miteinander verbindet (dies kann z.B. das Anbieten persönlicher Gegenstände zur Miete, die Bereitstellung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen oder den Austausch von Informationen und Erfahrungen umfassen).
51
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
38 LEISTUNGSBASIERTE VERTRAGSGESTALTUNG
Was Wert
Rolls-Royce Smartville BASF Xerox
Der Preis eines Produkts basiert nicht auf dem physischen Wert, sondern auf der Leistung oder dem wertvollen Ergebnis, das es in Form einer Dienstleistung erbringt. Leistungsbasierte Vertragspartner sind oft stark in den Wertschöpfungsprozess ihrer Kunden integriert. Spezielles Fachwissen und Grössenvorteile führen zu niedrigeren Produktions- und Wartungskosten eines Produkts, das an den Kunden weitergegeben werden kann. Extreme Varianten dieses Modells werden durch verschiedene Betriebsschemata dargestellt, bei denen das Produkt im Eigentum des Unternehmens bleibt und von ihm betrieben wird
39 RASIERMESSER UND KLINGE
Was HowWho
Standard Oil Company Gillette Hewlett-Packard Nestlé Nespresso Amazon Kindle
Das Grundprodukt ist billig oder wird kostenlos abgegeben. Die Verbrauchsmaterialien, die für die Benutzung oder den Betrieb benötigt werden, sind dagegen teuer und werden mit hohen Margen verkauft. Der Preis des Ausgangsprodukts senkt die Kaufbarrieren der Kunden, während es durch die späteren wiederkehrenden Verkäufe querfinanziert wird. In der Regel sind diese Produkte technologisch aneinander gebunden, um diesen Effekt noch zu verstärken.
40 MIETEN STATT KAUFEN
Was Wie Wert
Xerox
Rent a Bike Mobility Carsharing Luxusbabe
Der Kunde kauft ein Produkt nicht, sondern mietet es. Dadurch sinkt das Kapital, das normalerweise benötigt wird, um Zugang zu dem Produkt zu erhalten. Das Unternehmen selbst profitiert von höheren Gewinnen bei jedem Produkt, da es für die Dauer der Mietzeit bezahlt wird. Beide Parteien profitieren von einer höheren Effizienz bei der Produktnutzung, da die Zeit der Nichtnutzung, die unnötigerweise Kapital bindet, bei jedem Produkt reduziert wird.
52
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
41 EINNAHMENTEILUNG
Was Wie Wert
CDnow HubPagesApple iPhone/AppStore Groupon
Revenue Sharing bezieht sich auf die Praxis der Firmen, ihre Einnahmen mit ihren Interessenvertretern, wie z.B. Komplementären oder sogarKonkurrenten, zu teilen. So werdenin diesem Geschäftsmodellvorteilhafte Eigenschaftenzusammengeführt, um symbiotischeEffekte zu schaffen, bei denenzusätzliche Gewinne mit Partnerngeteilt werden, die an dererweiterten Wertschöpfung beteiligtsind. Eine Partei ist in der Lage, einenTeil der Einnahmen von eineranderen Partei zu erhalten, die vonder erweiterten Wertschöpfung fürihren Kundenstamm profitiert.
42 REVERSE ENGINEERING
Was Wert
Bayer Pelikan
Brilliance China Auto Denner
Dieses Muster bezieht sich darauf, ein Konkurrenzprodukt zu erhalten, es zu zerlegen und diese Informationen zu nutzen, um ein ähnliches oder kompatibles Produkt herzustellen. Da keine grossen Investitionen in Forschung und Entwicklung notwendig sind, können diese Produkte zu einem niedrigeren Preis als das Originalprodukt angeboten werden.
43 UMGEKEHRTE INNOVATION
Was Wert
Logitech Nokia Renault General Electric
Einfache und preiswerte Produkte, die in und für Schwellenländer entwickelt wurden, werden auch in Industrieländern verkauft. Der Begriff "umgekehrt" bezieht sich auf den Prozess, bei dem neue Produkte typischerweise in Industrieländern entwickelt und dann an die Bedürfnisse von Schwellenländern angepasst werden.
44 ROBINHAUS Wie Was One Laptop per Child
TOMS Shoes
Dasselbe Produkt oder dieselbe Dienstleistung wird "den Reichen" zu einem viel höheren Preis angeboten als "den Armen". Somit wird der grösste Teil der Gewinne aus dem wohlhabenden Kundenstamm erwirtschaftet. Den "Armen" zu dienen ist nicht per se profitabel, sondern schafft Grössenvorteile, die andere Anbieter nicht erreichen können. Darüber hinaus hat er einen positiven Effekt auf das Image des Unternehmens.
53
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
45 SELBST-BETREUUNG
Was Wie McDonald's IKEA Accor Mobility Carsharing
Ein Teil der Wertschöpfung wird an den Kunden im Austausch gegen einen niedrigeren Preis der Dienstleistung oder des Produkts weitergegeben. Dies eignet sich besonders für Prozessschritte, die für den Kunden relativ wenig wahrnehmbaren Mehrwert bringen, aber hohe Kosten verursachen. Die Kunden profitieren von Effizienz und Zeitersparnis, während sie gleichzeitig ihren eigenen Aufwand betreiben. Dies kann auch die Effizienz steigern, da der Kunde in manchen Fällen einen wertschöpfenden Schritt schneller und zielgerichteter ausführen kann als das Unternehmen.
46 SHOP-IN-SHOP Wer Wert
Tim Hortons Tchibo Deutsche Post Bosch MinuteClinic
Statt neue Filialen zu eröffnen, wird ein Partner gewählt, dessen Filialen davon profitieren können, die Angebote des Unternehmens so zu integrieren, dass ein kleines Geschäft in einem anderen Geschäft nachgeahmt wird (eine Win-Win-Situation). Der Hosting-Geschäft kann von mehr attraktiven Kunden profitieren und ist in der Lage, konstante Einnahmen aus dem gehosteten Geschäft in Form von Mieteinnahmen zu erzielen. Das gehostete Unternehmen erhält Zugang zu billigeren Ressourcen wie Raum, Standort oder Arbeitskräfte.
47 LÖSUNGSANBIETER Was Wie
Tetra Pak Apple iPod/iTunes 3M Services
Ein Full-Service-Anbieter bietet eine vollständige Abdeckung von Produkten und Dienstleistungen in einem bestimmten Bereich über eine einzige Anlaufstelle an. Dem Kunden wird spezielles Know-how zur Verfügung gestellt, um seine Effizienz und Leistungsfähigkeit zu steigern. Ein Full-Service-Anbieter kann Umsatzverluste vermeiden, indem es seinen Service erweitert und dem Produkt hinzufügt. Darüber hinaus ermöglicht der enge Kontakt mit dem Kunden einen umfassenden Einblick in die Gewohnheiten und Bedürfnisse des Kunden, der zur Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen genutzt werden kann.
54
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
48 SUBSCRIPTION (Abbonnement)
Wie Was
Blacksocks Netflix Spotify Next Issue Media
Der Kunde zahlt eine regelmässige Gebühr, normalerweise auf monatlicher oder jährlicher Basis, um Zugang zu einem Produkt oder einer Dienstleistung zu erhalten. Während die Kunden meist von niedrigeren Nutzungskosten und allgemeiner Serviceverfügbarkeit profitieren, generiert das Unternehmen einen stabileren Einkommensstrom
49 SUPERMARKET Was Wert
Merrill Lynch Toys“R”Us The Home Depot Best Buy Staples
Ein Unternehmen verkauft unter einem Dach eine grosse Vielfalt an leicht erhältlichen Produkten und Zubehör. Im Allgemeinen ist das Sortiment der Produkte gross, aber die Preise werden niedrig gehalten. Durch das grosse Angebot werden mehr Kunden angezogen, während Verbundvorteile Vorteile für das Unternehmen bringen.
50 DIE ARMEN INS VISIER NEHMEN
Was Wie Wert
Grameen-Bank Arvind Mills Bharti-Airtel Hindustan Unilever Tata Nano Walmart
Das Produkt- oder Dienstleistungsangebot richtet sich nicht an den Premium-Kunden, sondern an den Kunden, der an der Basis der Pyramide positioniert ist. Kunden mit geringerer Kaufkraft profitieren von erschwinglichen Produkten. Das Unternehmen erzielt mit jedem verkauften Produkt einen kleinen Gewinn, profitiert aber von den höheren Verkaufszahlen, die in der Regel mit der Grösse des Kundenstamms einhergehen.
51 TRASH-TO-CASH Wer Was Wie Wert
Freitag lab.ag Grüner Draht Emeco H&M
Gebrauchte Produkte werden gesammelt und entweder in anderen Teilen der Welt verkauft oder zu neuen Produkten verarbeitet. Das Gewinnschema basiert im Wesentlichen auf niedrigen bis keinen Einkaufspreisen. Ressourcenkosten für das Unternehmen werden praktisch eliminiert, während die Abfallentsorgung des Lieferanten entweder übernommen oder die damit verbundenen Kosten gesenkt werden. Damit wird auch den potenziellen Umweltbewusstseinsidealen der Kunden Rechnung getragen.
55
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
52 ZWEISEITIGER MARKT
Was Wie Wert
JCDecaux Sat.1 Amazon-Shop eBay Metro-Zeitung Google Facebook
Ein zweiseitiger Markt erleichtert die Interaktion zwischen mehreren voneinander abhängigen Kundengruppen. Der Wert der Plattform steigt, je mehr Gruppen oder je mehr einzelne Mitglieder jeder Gruppe sie nutzen. Die beiden Seiten kommen in der Regel aus unterschiedlichen Gruppen, z.B. Unternehmen und privaten Interessengruppen.
53 ULTIMATIVER LUXUS Was Wert
Lamborghini Jumeirah-Gruppe MirCorp The World Abbot Downing
Dieses Muster beschreibt die Strategie eines Unternehmens, sich auf die obere Seite der Gesellschaftspyramide zu konzentrieren. Dies ermöglicht es einem Unternehmen, seine Produkte oder Dienstleistungen stark von anderen zu unterscheiden. Hohe Qualitätsstandards oder exklusive Privilegien stehen im Vordergrund, um diese Art von Kunden anzuziehen. Die notwendigen Investitionen für diese Differenzierungen werden durch die relativ hohen erzielbaren Preise gedeckt, die in der Regel sehr hohe Margen ermöglichen.
54 BENUTZER BESTIMMT
Was Wie Wert
Lego-Fabrik Amazonas-Kindle Apple iPhone/AppStore Createmytattoo Quirky
Innerhalb der Anwenderfertigung ist ein Kunde sowohl der Hersteller als auch der Verbraucher. Beispielsweise bietet ein Online-Formular dem Kunden die notwendige Unterstützung, um das Produkt zu entwerfen und zu vermarkten, z.B. Produktdesign-Software, Fertigungsdienstleistungen oder einen Online-Shop zum Verkauf des Produkts. Das Unternehmen unterstützt den Kunden also nur bei seinen Unternehmungen und profitiert von seiner Kreativität. Der Kunde profitiert von der Möglichkeit, unternehmerische Ideen zu verwirklichen, ohne die erforderliche Infrastruktur zur Verfügung stellen zu müssen. Der Umsatz wird dann als Teil des tatsächlichen Umsatzes generiert.
56
Tabelle 1 fortgesetzt
# Name des Musters Komponenten
Beispiele Beschreibung des Musters
55 WEISSES ETIKETT (White Label)
Was Wie
Foxconn Richelieu Foods Druck-In-A-Box
Ein White-Label-Produzent erlaubt anderen Unternehmen, seine Waren unter ihren Marken zu vertreiben, so dass es so aussieht, als seien sie von ihnen hergestellt worden. Dasselbe Produkt oder dieselbe Dienstleistung wird oft von mehreren Vermarktern und unter verschiedenen Marken verkauft. Auf diese Weise können verschiedene Kundensegmente mit dem gleichen Produkt zufriedengestellt werden.
3.3.3 Methodik
Der Geschäftsmodell-Navigator bietet eine strukturierte Methodik für die Innovation des eigenen
Geschäftsmodells. Drei grundlegende Strategien wurden verwendet, um neue Geschäftsideen aus
dem Pool von 55 Geschäftsmodellen zu generieren:
Übertragung: Ein bestehendes Geschäftsmodell wird einfach auf eine neue Branche
übertragen;
Kombination: Zwei oder mehrere Geschäftsmodelle werden übertragen und miteinander
verknüpft;
Wiederholung: Ein erfolgreiches Geschäftsmodell wird auf ein anderes Produkt übertragen.
Die zentrale Idee des Navigators besteht darin, die 55 Muster in vier Schritten strukturiert zu
rekombinieren, um Geschäftsinnovationen zu entwickeln (Gassmann et al. 2013):
1. Initiierung: Analyse des Ökosystems. Bevor ein neues Geschäftsmodell in Angriff genommen
wird, ist es wichtig, das aktuelle Geschäftsmodell und seine Wertlogik zu beschreiben. Dies
können Sie in Bezug auf "Wer, was, wie und warum" tun, wer sind Ihre Kunden? Welche
Kundenprobleme lösen Sie? Wie ist Ihr Unternehmen organisiert (z.B. physische Arbeit,
finanzielle Ressourcen, geistiges Eigentum)? Die Analyse des Ökosystems umfasst auch einen
Überblick über die aktuellen Partner, das aktuelle Vertriebssystem, die verwendete Technologie
und die Markttrends. Der Prozess wird erfolgreicher sein, wenn Sie:
Beziehen Sie Menschen mit unterschiedlichen Funktionen in Ihr Team ein. Dies
unterstützt den Blick über den Tellerrand
Verwenden Sie nicht die dominante Branchenlogik. Verwenden Sie niemals verbotene
Sätze wie "das hat in unserer Industrie schon immer so funktioniert". Verwenden Sie
Trauerreden wie "Warum ist die Firma gestorben?", um die Vergangenheit und mentale
Barrieren zu überwinden.
Nutzen Sie methodische Unterstützung bei der Gestaltung Ihres Geschäftsmodells, wie
z.B. Kartensätze, Software zur Geschäftsmodell-Innovation, Online-Lernen usw.
(Gassmann et al. 2013).
57
2. Idee: Muster anpassen. Dies ist der wichtigste Teil. Ideation ist die Nutzung der 55 erfolgreichen
Geschäftsmodellmuster und deren Anpassung an die eigene Ausgangssituation. Der Prozess ist
typischerweise eine Brainstorming-Aktivität, die von einer Gruppe von drei bis fünf Personen
durchgeführt wird. Es stellt sich die Frage, wie das Muster das Geschäftsmodell verändern
würde, wenn es auf die jeweilige Situation angewendet würde. Der Prozess wird erfolgreicher
sein, wenn Sie:
Nicht nur die naheliegenden Muster versuchen, sondern auch weiter entfernte Muster
einbeziehen
Nicht aufgeben
3. Integration: Gestaltung des Geschäftsmodells. Es gibt keine Idee, die klar genug ist, um sofort
umgesetzt zu werden. Vielversprechende Ideen müssen schrittweise zu Geschäftsmodellen
ausgearbeitet werden. Zu den Erfolgsfaktoren gehört die Konsistenz zwischen der internen und
der externen Welt. Es muss eine Übereinstimmung zwischen den internen Kernkompetenzen,
der Perspektive des Wettbewerbers und dem wahrgenommenen Kundenwert bestehen. Ein
weiterer grosser Erfolgsfaktor ist Beharrlichkeit. Die Entwicklung eines Geschäftsmodells und die
Umsetzung der Idee im eigenen Unternehmen erfordert viel Zeit und Energie.
4. Umsetzung: Realisierung der Pläne. Sobald die Entwurfsphase der Geschäftsmodellinnovation
abgeschlossen ist, beginnt ein neues Kapitel, das darin besteht, einen Prototyp des
Geschäftsmodells zu bauen und zu testen.
Während die Schritte 1 bis 3 den Entwurfsprozess abdecken, der die Entwicklung des neuen
Geschäftsmodells betrifft, und Schritt 4 aus der Implementierung besteht, ist es wichtig zu beachten,
dass diese Phasen nicht isoliert voneinander durchgeführt werden (Abbildung 8).
Abbildung 8: Die St. Galler BMN als Managementmodell zur Schaffung neuer Geschäftsmodelle (übernommen von Gassmann et al. 2014)
58
3.3.4 Geschäftsmodell-Innovation
Die Geschäftsmodellinnovation führt eine neue Logik ein, wie ein Unternehmen Werte schafft und
erfasst, indem es mindestens zwei Dimensionen eines Geschäftsmodells verändert. Die alleinige
Innovation des Wertversprechens führt lediglich zur Produktinnovation. Als Ergebnis des
systematischen Denkprozesses (Initiierung, Ideenfindung, Integration) wird das aktuelle
Geschäftsmodell entweder bestätigt oder geändert. Die Änderungen können in verschiedenen
Dimensionen erfolgen. Eine Änderung des Produktes oder der Produktzusammensetzung kommt
einer Wert- oder Produktinnovation gleich. Wenn mehr als eine Dimension des Geschäftsmodells
geändert wird, wird die Logik des Geschäftsmodells geändert, die die Geschäftsmodellinnovation
definiert. In den Augen des Geschäftsmodell-Navigators findet die Geschäftsmodell-Innovation daher
erst dann statt, wenn mindestens zwei der vier Komponenten des Who-What-How-Why signifikant
verändert werden (Abbildung 9).
Abbildung 9: Geschäftsmodell-Innovation (angepasst nach Gassmann et al. 2014)
3.3.5 Mögliche Geschäftsmodelle für die Aquaponik
Urban farm Wer: Wichtige Kundensegmente: B2B (Business-to-Business)
- Privat: Restaurants, Supermärkte
- Öffentlichkeit: Krankenhäuser und Kantinen
Was: Frisches Gemüse und frischer Fisch, lokal produziert Wie: Produktion von Gemüse und Fisch in der Stadt, in der Nähe der Kunden Wert: Die Rentabilität erfordert zwei Annahmen, die getestet werden müssen, um sicherzustellen,
dass das Modell finanziell solide ist:
- Über dem Standard liegende Preisgestaltung von Fischen und Pflanzen als Nischenprodukt
für gesundheitsbewusste Kunden
- Einsparungspotenzial durch lokale Produktion
Kommerzielles aquaponisches System
Wer: B2B: Landwirte, Gemeinden Was: Verkauf und/oder Vermietung horizontaler und vertikaler aquaponischer Systeme Wie: Basierend auf technischem Know-how & Forschung und Erfahrung in der Aquaponik
59
Wert: Der Prototyp des aquaponischen Systems wurde von einer Stichprobe von 20 Kunden sehr gut
aufgenommen. Es müssen mehrere Annahmen getestet werden, um sicherzustellen, dass das Modell
finanziell solide ist:
- Grösse des nationalen Marktes
- Potentielle Grösse des internationalen Marktes
Häusliches aquaponisches System
Der Entwurf, die Produktion, die Installation und der Service von Aquaponik-Systemen in kleinem
Massstab für den Hausgebrauch (innen und/oder aussen) ist ein potenzielles Geschäftsmodell.
Wer: B2C: Einzelhandelskunden (Haushalte, Hobbygärtner)
Was: Kunden können verschiedene Modelle von Heim-Aquaponiksystemen entweder kaufen oder
mieten. Das Unternehmen verkauft Lebensqualität in Bezug auf:
- Hausgemachtes Frischgemüse und/oder Fisch vor allem in Ländern ohne vertrauenswürdige
Lebensmittelkontrollen,
- Heimbasierte Freizeitaktivitäten, die zur Lebenszufriedenheit beitragen.
Wie: Auf der Grundlage der Unterstützung durch akademische Partner (technisches Know-how &
Forschung und Erfahrung in der Aquaponik).
Wert: Bestimmung des Marktpotentials
3.4 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist eine Technik, die dazu dient, Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren im
Zusammenhang mit dem Wettbewerb oder der Projektplanung von Unternehmen zu identifizieren.
Stärken und Schwächen stehen häufig in einem internen Zusammenhang, während sich Chancen und
Gefahren häufig auf das externe Umfeld konzentrieren. Die Technik kann auch zur Bewertung neuer
Geschäftsmodell-Ideen in Verbindung mit einer der hier beschriebenen Methoden oder als
eigenständige Übung eingesetzt werden.
Der Name ist ein Akronym für die vier Parameter (Abbildung 10):
Stärken: Merkmale des Unternehmens oder Projekts, die ihm einen Vorteil gegenüber
anderen verschaffen.
Schwächen: Merkmale des Unternehmens, die das Unternehmen oder Projekt gegenüber
anderen benachteiligen.
Opportunitäten: Elemente im Umfeld, die das Unternehmen oder Projekt zu seinem Vorteil
nutzen könnte.
Bedrohungen: Elemente in der Umwelt, die dem Unternehmen oder Projekt Schwierigkeiten
bereiten könnten.
60
Abbildung 10: SWOT-Analyse-Matrix
3.5 Literaturhinweise
Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. 2013. The St Gallen Business Model Navigator. University of St Gallen, Switzerland.
Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. 2014. The Business Model Navigator: 55 Models that will Revolutionise your Business. Pearson.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons Inc., Hoboken, NJ.
61
4. GESCHÄFTSMODELL CANVAS
4.1 Einleitung
Business Model Canvas ist ein von Osterwalder & Pigneur (2010) entwickeltes Werkzeug, um eine
Geschäftsidee zu strukturieren und zu organisieren sowie Schritt für Schritt ein umfassendes
Geschäftsmodell zu entwickeln. Das Tool besteht aus einer einseitigen Vorlage mit neun Bausteinen,
die die Schlüsselkomponenten des Unternehmens oder des Start-ups beschreiben (Abbildung 11).
Abbildung 1: Die neun Bausteine des Business Model Canvas
(https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-business-model-canvas.pdf)
Die neun Bausteine sind:
Wertversprechen, das sich auf die vom Unternehmen angebotenen Produkte und
Dienstleistungen bezieht
Kundensegmente, wie z.B. Käufer, Benutzer und Begünstigte
Vertriebskanäle, die verwendet werden, um die Kunden zu erreichen und das Produkt/die
Dienstleistung zu liefern
Kundenbeziehungen zur Kommunikation und Interaktion mit den Kunden, um deren
Bedürfnisse zu verstehen
Boris Pasini, Ranka Junge
62
Einnahmequellen resultieren aus den Wertversprechen
Schlüsselaktivitäten, um das Geschäftsmodell zum Funktionieren zu bringen
Schlüsselressourcen, das sind die Vermögenswerte (Hardware, Software, Humankapital
usw.) des Geschäftsmodells
Schlüsselpartnerschaften, um die Effizienz des Start-ups zu steigern und externe Ressourcen
zu nutzen
Kostenstruktur, die anfallenden Kosten des Geschäftsmodells
Osterwalder & Pigneur (2010) legen grossen Wert auf die visuelle Präsentation des Geschäftsmodells
Canvas. Sie sollte übersichtlich auf einer Seite dargestellt werden, wobei der Schwerpunkt auf der
Interaktion zwischen den neun Bausteinen liegt und so eine ganzheitliche Sicht auf die Logik des
Geschäftsmodells vermittelt wird. Es handelt sich nicht um einen statischen Geschäftsplan, sondern
um ein dynamisches Geschäftsmodell, das angepasst werden sollte, wenn sich das Unternehmen
oder das Start-up-Unternehmen durch den Geschäftsentwicklungsprozess bewegt. Das Modell wird
daher kontinuierlich getestet, validiert und verbessert. Haftnotizen werden für die Schlüsselpunkte
jedes Bausteins und die Übergänge zwischen den Bausteinen verwendet. Dies geschieht in einem
interaktiven Prozess, in dem Ideen kontinuierlich gesammelt und wieder verworfen werden sowie
Alternativen aufgestellt und getestet werden. (Abbildung 12).
Abbildung 12: Der Prozess der Entwicklung eines Geschäftsmodells (Osterwalder & Pigneur 2010)
63
Dieser Ansatz hat drei Vorteile (Cowan 2016):
Schwerpunkt: Der Canvas-Ansatz konzentriert sich auf die Schlüsselfaktoren des Geschäfts;
Flexibilität: Die Haftnotizen sollten verschoben und ersetzt werden, während das Team seine
Ideen entwickelt und diskutiert, neue Dinge ausprobiert und das Modell optimiert; Transparenz: Der Ansatz ist transparent und eignet sich gut für Teamarbeiten.
Aufgrund dieser Vorteile ist der Canvas-Ansatz heute ein fest etabliertes Instrument in
Praktikerkreisen. In letzter Zeit hat es auch das Interesse von Wissenschaftlern geweckt (Blank et al.
2012; Jackson et al. 2015). Die Anordnung der Bausteine folgt einem durchdachten System, wie es
von Jackson et al. erläutert (2015):
1) Die Bausteine, die sich gegenseitig am stärksten beeinflussen, sind nebeneinander
positioniert;
2) Die Struktur des Templates ahmt die Funktionalität des menschlichen Gehirns nach. Die
Bausteine auf der linken Seite - Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner
und die Kostenstruktur - werden von Logik und buchhalterischen Beziehungen bestimmt,
während die Bausteine auf der rechten Seite - Kundensegmente, Kundenbeziehungen,
Kanäle und Einnahmen - von Emotionen bzw. den Interaktionen mit dem Kunden und dem
Benutzer bestimmt werden. Die Value Proposition steht im Zentrum des Templates;
3) In ähnlicher Weise sind die Blöcke im oberen Bereich des Canvas-Template abstrakter und
qualitativer Natur, während die unteren Blöcke spezifisch und quantitativ sind.
4.2 Die Canvas-Bausteine im Detail
Es ist eigentlich egal, mit welchem Baustein man beginnt. Entscheidend ist, für jeden Baustein die
relevanten Fragen zu stellen und zu beantworten und die zugrunde liegenden Wechselwirkungen
zwischen den Bausteinen zu verstehen. In diesem Abschnitt geben wir eine Definition für jeden
Baustein und konzentrieren uns dann auf die Fragen und die Verbindungen zwischen den
Schlüsselkomponenten des Modells, wobei wir die Edelkrebs AG als Fallstudie verwenden (Kasten 1-
9).
Kasten 1: Kurzbeschreibung der Edelkrebs AG
Die Edelkrebs AG (https://www.edelkrebs.ch) ist ein Spin-off der Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften. Sie wurde 2013 gegründet und hat sich auf die Zucht von
einheimischen Krebsen und Äschen in geschlossenen Kreislaufsystemen spezialisiert. In
Zusammenarbeit mit der ZHAW hat das Unternehmen Mast- und
Reproduktionsprotokolle für einheimische Krebse und für ausgewählte Fischarten
entwickelt. Das Unternehmen baut ein 150 m3 grosses RAS (rezirkulierende Aquakultur)
nach dem neuesten Stand der Technik, das 2020 fertiggestellt werden soll. Das
Engineering wird von einer externen RAS-Planungsfirma durchgeführt. Während die
bestehende Anlage maximal 2 t Kirschlachs oder 1 t Äsche pro Jahr produzieren kann,
wird die neue Anlage 13 t Kirschlachs produzieren, der frei von Medikamenten und
Antibiotika aufgezogen werden soll. Die ersten Produkte aus dem neuen Werk werden
Ende 2021 auf den Markt kommen.
64
4.2.1 Kundensegmente
Es ist sinnvoll, mit den Kundensegmenten zu beginnen (Abbildung 13). Das sind die
Personengruppen, für die Ihr Unternehmen Wert schafft. Die Fragen, die gestellt werden müssen,
sind:
Was für einen Markt haben Sie?
Für wen schaffen Sie Wert?
Wer sind Ihre wichtigsten Kunden, Ihre Schlüsselkunden?
Können Sie zwischen verschiedenen Kundengruppen/-segmenten unterscheiden?
Was brauchen oder wollen Ihre Kunden? Wie denken sie? Sehen Sie? Fühlen? Tun?
Das Ergebnis dieser Übung ist eine Liste von Kundensegmenten, die manchmal durch individuelle
Personas (Archetypen) für jedes Segment charakterisiert sind. Die Liste enthält alles, was Sie über
Ihre typischen Kunden wissen. Je besser Sie Ihren Kunden, seine Bedürfnisse und Motivationen
verstehen, desto besser werden Sie in der Lage sein, die richtigen Produkte und Dienstleistungen
anzubieten (Value Proposition) und ein angemessenes Einkommen zu erzielen.
Abbildung 13: Kundensegmente oder Zielkunden (angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
Kasten 2: Kundensegmente der Edelkrebs AG
Die Edelkrebs AG identifizierte zwei verschiedene Kundensegmente:
das Business-to-Business-Segment (B2B): Gourmet-Restaurants und ihre gut
betuchte Kundschaft (Personen wie LOHAS - Lifestyles of Health and
Sustainability - und DINK - Double Income, No Kids - sowie andere
wohlhabende und gut ausgebildete Personen);
das Business-to-Customer-Segment (B2C): Einzelhandelskunden, die bereit
sind, für qualitativ hochwertige Lebensmittel einen Aufpreis zu zahlen
4.2.2 Wertversprechen
Das Wertversprechen ist das Herzstück Ihres Unternehmens. Es sagt aus, wie Sie Ihren Kunden einen
Mehrwert bieten und warum Sie sich von Ihren Mitbewerbern abheben. Es ist eine Beschreibung
Ihrer Produkte und Dienstleistungen, des Werts, den sie den Kunden bieten, und warum sie
65
einzigartig sind (Abbildung 14). Die Entwicklung des Wertversprechens beginnt normalerweise mit
einer Liste der Produkte und/oder Dienstleistungen, die den Kunden angeboten werden. Sie enthält
die Vision, die Produktmerkmale/Vorteile und ein Beispiel für das typische Produkt. Die Fragen, die
beantwortet werden müssen, sind
Welchen Wert liefern Sie Ihren Kunden, oder: welche Kundenbedürfnisse befriedigen Sie
(z.B. Effizienz, Bequemlichkeit, sozialer Status, niedrige Preise)?
Was ist an Ihrem Angebot, Produkt oder Ihrer Dienstleistung überzeugend? Warum
kaufen/benutzen es die Kunden?
Zu welchen Problemen Ihres Kunden tragen Sie zur Lösung bei?
Welche Kombination von Produkten und Dienstleistungen bieten Sie den einzelnen
Kundensegmenten an?
Abbildung 14: Das Wertversprechen (angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
Kasten 3: Wertvorstellung der Edelkrebs AG
Die Vision der Edelkrebs AG ist es, frischen Fisch, der dem Kunden spätestens 24 Stunden
nach der Schlachtung zur Verfügung steht, mit einem Premium-Service zu versehen. Das
Produkt - Äsche (Thymallus tyhmallus) und Kirschhybridlachs (Oncorhynchus masou) -
wird ohne Zusatzstoffe und Antibiotika tiergerecht aufgezogen. Die Fische werden in der
Schweiz geboren, aufgezogen und geschlachtet. Die Edelkrebs AG hat die volle Kontrolle
über die gesamte Produktion, vom Ei bis zum Fisch auf dem Teller. Dies wird
dokumentiert und ist für die Kunden transparent. Zudem wird der Fisch als knochenfreies
Filet geliefert und ist garantiert frei von Beigeschmack.
4.2.3 Vertriebskanäle
Kanäle sind die Art und Weise, wie Sie die Kunden, die Ihre Produkte und Dienstleistungen kaufen,
effektiv erreichen. Kanäle sind die Wege, auf denen Sie Ihre Kunden über Ihre Produkte und
Dienstleistungen informieren, sie verkaufen, liefern und pflegen (Abbildung 15). Die zu
beantwortenden Fragen sind:
Über welche Kanäle wollen Ihre Kunden erreicht werden? (eigenes Geschäft,
Partnergeschäft, Web-Verkauf, etc.)
Welche Kanäle funktionieren am besten für jedes Kundensegment?
66
Welche Kanäle sind am kosteneffizientesten?
Wie erreichen Sie sie jetzt? Welche funktionieren am besten?
Wie integrieren sich Ihre Kanäle in die Kundenabläufe?
Abbildung 15: Kanäle verbinden die Wertversprechen mit den Kunden (angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
Kasten 4: Kanäle der Edelkrebs AG
Die Produkte der Edelkrebs AG sind nur im Direktvertrieb an Gourmet-Restaurants und
Privatkunden erhältlich. Die Edelkrebs AG nutzt drei Kanäle:
eine Website, Social-Media-Seiten und persönliche Kontakte
Zustelldienste (DHL, UPS usw.)
ein kleines Fischgeschäft, das samstags geöffnet ist
4.2.4 Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen sind die Interaktionen und Kommunikationskanäle, die Ihr Unternehmen haben
muss, um Ihren Kundenstamm aufzubauen und zu pflegen. Es geht um die Art und Weise, in der Sie
Ihre Kunden gewinnen, erhalten und pflegen (Abbildung 16).
Welche Art von Beziehung erwarten die Kunden von jedem Ihrer Segmente von Ihnen?
Welche Beziehung werden Sie aufbauen und pflegen?
Wie sind die Kunden mit dem Rest Ihres Geschäftsmodells integriert?
Wie kostspielig sind sie?
67
Abbildung 16: Kundenbeziehungen (angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
Kasten 5: Kundenbeziehungen der Edelkrebs AG
Die Edelkrebs AG akquiriert und bindet ihre "Business-to-Business"-Kunden (B2B) über
ein Netzwerk persönlicher Beziehungen zu Gourmet-Restaurants und deren Köchen.
Persönliche Kontakte sind der Schlüssel zu diesem Geschäft. Dementsprechend
vereinbart die Edelkrebs AG Termine mit den Restaurantbesitzern und Küchenchefs,
stellt Fischproben zur Verfügung, sammelt Feedback und fördert die Mund-zu-Mund-
Propaganda. Im "Business-to-Customer"-Geschäft (B2C), das auf dem Direktverkauf an
den Endkunden basiert, organisiert die Edelkrebs AG Gastro-Events über die Website
oder am Farmgate zu definierten Öffnungszeiten.
4.2.5 Einnahmequellen
Einnahmequellen sind die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen Geld verdient - die Produkte und
Dienstleistungen, für die die Kunden bereit sind zu zahlen, und wie sie dies tun (Abbildung 17). Die
Einnahmeströme verbinden die Bausteine der rechten Seite von Canvas: den Wert, den Sie schaffen,
für wen Sie liefern und wie Sie den Wert für Ihr Unternehmen erwirtschaften (unter Berücksichtigung
der potenziellen Marktgrösse und der Preisgestaltung). Die zu beantwortenden Fragen sind:
Welchen Wert sind Ihre Kunden bereit zu zahlen? Wofür zahlen sie derzeit? Wie bezahlen sie
derzeit? Wie viel würden sie lieber bezahlen?
Welche Form haben die Einnahmen (z.B. Verkauf, Abonnementgebühr, Mietgebühr,
Werbung usw.)?
Welcher Preisbildungsmechanismus wird angewandt (feste Preise auf der Grundlage von
Kundensegmenten und Produktqualität, dynamische Preise in Abhängigkeit von den
Marktbedingungen)?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zu den Gesamteinnahmen bei?
Abbildung 7: Einnahmenströme sind die Wege, auf denen Ihr Unternehmen Geld verdient (angepasst nach Osterwalder & Pigneur, 2010)
68
Kasten 6: Einnahmeströme der Edelkrebs AG
Die Edelkrebs AG verfolgt einen kleinräumigen oder begrenzten Produktions- und
Vertriebsansatz. Die Beibehaltung der hohen Qualität und Exklusivität des Produktes ist
oberstes Gebot. Entsprechend hoch sind die Fischpreise für die B2B-Kunden. Auch der
B2C-Einzelhandelsverkauf ist begrenzt, aber die Preise liegen nur geringfügig über den
Fischpreisen im Einzelhandel.
4.2.6 Schlüsselressourcen
Schlüsselressourcen sind die Vermögenswerte, die erforderlich sind, um die zuvor beschriebenen
Elemente anzubieten und zu liefern. Dazu gehören nicht nur physische und finanzielle
Vermögenswerte, sondern auch die strategischen Vermögenswerte, die Sie benötigen, um Ihr
Unternehmen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung einzuführen, zu erhalten und zu verbessern
(Abbildung 18). Die zu beantwortenden Fragen sind:
Über welche einzigartigen Vermögenswerte/Ressourcen/Ausrüstungen/Infrastruktur muss
das Unternehmen verfügen, um wettbewerbsfähig zu sein?
Welche Schlüsselressourcen benötigen Ihre
Wertversprechen/Vertriebskanäle/Kundenbeziehungen/Einnahmenströme?
Welche Vorteile verschaffen Ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil?
Abbildung 18: Schlüsselressourcen sind die Vermögenswerte, die erforderlich sind, um die zuvor beschriebenen Elemente anzubieten und zu liefern.
(angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
69
Kasten 7: Schlüsselressourcen der Edelkrebs AG
Die wichtigsten Ressourcen der Edelkrebs AG sind:
das Humankapital, das im Produktionsprotokoll erfasst wird
das interdisziplinäre Team mit Spezialkenntnissen in Umweltwissenschaften,
Unternehmertum und Aquakultursystemen. Diese Erfahrung wird durch
weiteres Fachwissen in den Bereichen Biochemie, Supply Chain Management
und IT ergänzt.
Die wichtigsten physischen Güter sind:
die Fisch- und Krebsproduktionsanlagen (Becken, Biofilter, Kühl- und
Heizgeräte, Überwachungshardware)
die Reproduktionseinrichtungen für Fische und Krebse
die Fischverarbeitungsanlagen
die reichliche Wasserversorgung
4.2.7 Schlüsselaktivitäten
Schlüsselaktivitäten sind diejenigen, die für Ihr Unternehmen und Ihr Wertversprechen entscheidend
sind (Abbildung 19). Die Fragen, die beantwortet werden müssen, sind
Welche einzigartigen Aktivitäten muss das Unternehmen unternehmen, um seinen
Wertbeitrag zu erbringen?
Welche Aktivitäten sind für Ihr Wertversprechen, effektive Vertriebskanäle,
Kundenbeziehungen und die Entwicklung von Einnahmequellen am wichtigsten?
Abbildung 19: Schlüsselaktivitäten sind diejenigen, die für Ihr Unternehmen und Ihr Wertversprechen entscheidend sind
(angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
70
Kasten 7: Schlüsselaktivitäten der Edelkrebs AG
Die wichtigsten Aktivitäten sind:
Konstante Produktion von Fisch in gleichbleibend hoher Qualität für den
Premium-Markt in der Schweiz
Dienst: Zucht von Eiern und Aufzucht von Jungtieren für die Wildtierbehörden
von Arten, die zur Zucht und Aufzucht besonderes Know-how erfordern
Dienst: Versorgung der Behörden mit qualitativ hochwertigen Setzlingen für
den Besatz in der erforderlichen Grösse
Transparente, schnelle und ehrliche Kommunikation mit Kunden
4.2.8 Schlüsselpartner
Schlüsselpartner sind externe Personen und Organisationen, die Ihr Unternehmen unterstützen
(Abbildung 20). Partnerschaften, Lieferanten und Joint Ventures passen in dieses Segment.
Bestimmte Aktivitäten und Ressourcen müssen ausgelagert werden. Partnerschaften setzen Ihre
Ressourcen wirksam ein, um weiteren Mehrwert zu schaffen. Die zu beantwortenden Fragen sind:
Wer sind Ihre Partner, die Ihnen bei der Wertschöpfung helfen?
Wer sind Ihre Hauptlieferanten?
Welche Schlüsselressourcen erwerben Sie von Ihren wichtigsten Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten führen Ihre wichtigsten Partner durch?
Welche Aktivitäten können ausgelagert werden, damit sich Ihr Unternehmen auf seine
Kernaktivitäten konzentrieren kann?
Abbildung 20: Schlüsselpartner sind externe Personen und Organisationen, die Ihr Unternehmen unterstützen (angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
71
Kasten 8: Wichtige Partner der Edelkrebs AG
Die wichtigsten Partnerschaften der Edelkrebs AG lassen sich in drei grosse Kategorien
einteilen:
1) aus der Sicht des Verkaufs:
Gourmet-Köche: Sie sind nicht nur Kunden, sondern auch Partner, da sie dem
Produktionsteam ihre Anforderungen mitteilen (z.B. die gewünschte Grösse
des Fisches, den Zeitpunkt der Produktion usw.).
Logistik-Partner
Unternehmens-Ressourcen-Planungs-System (ERP)
2) unter dem Gesichtspunkt der Produktion:
Anbieter von Futtermitteln
Ingenieurbüro der Einrichtung
Energieversorger (EKZ Renewables AG, Photovoltaikanlage)
Forschungspartner (ZHAW)
3) aus der Sicht des Managements:
Buchhaltung (Alex Gemperle AG)
Baufachkenntnisse (Alex Gemperle AG)
Rechtsberatung (Alex Gemperle Holding)
Netzwerk (Alex Gemperle Holding)
4.2.9 Kostenstruktur
Die Kostenstruktur beschreibt die wichtigsten Kosten, die bei Ihrem Geschäftsmodell anfallen. Die
Kosten werden auf der Grundlage der zuvor identifizierten Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten
und Schlüsselpartnerschaften geschätzt (Abbildung 21). Die zu beantwortenden Fragen sind:
Welche Kosten entstehen durch die Schaffung und Bereitstellung von Mehrwert für Ihre
Kunden sowie durch Ihre Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen? Was sind die
wichtigsten Kosten in Ihrem Geschäftsmodell?
Was sind die wichtigsten Kostentreiber für Ihr Unternehmen und wie hängen sie mit dem
Umsatz und der Erfüllung Ihres Leistungsversprechens zusammen?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?
72
Abbildung 21: Die Kostenstruktur beschreibt die wichtigsten Kosten, die im Geschäftsmodell anfallen (angepasst nach Osterwalder & Pigneur 2010)
Kasten 9: Die Kostenstruktur der Edelkrebs AG
Die wichtigsten Kosten sind: Arbeit, Abschreibung der Einrichtungen und die Miete. Die
Kosten für die Wasserversorgung sind überraschend niedrig, da die Edelkrebs AG eine
Wasserkonzession für eine Wasserquelle auf ihrem Gelände erhalten hat. Die
Energiekosten werden durch die Solaranlage auf dem Dach der Anlagen ausgeglichen.
Es ist wichtig, die erheblichen Kosten für Fischfutter zu beachten. Hochwertige
Futtermittel haben ihren Preis!
Die Verbindungen zwischen den verschiedenen Bausteinen lassen sich dann zusammenfassen
(Abbildung 22 und Tabelle 2). Tabelle 3 zeigt die Geschäftsmodell-Leinwand für die Edelkrebs AG.
73
Abbildung 22: Eine Zusammenfassung der Verbindungen zwischen den verschiedenen Bausteinen (angepasst
nach Osterwalder & Pigneur 2010)
4.3 Literaturhinweise
Blank, S. & Dorf, B. 2012. The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. K & S Ranch, San Francisco, CA.
Cowan, A. 2016. The 20 Minute Business Plan: Business Model Canvas Made Easy.
Jackson, W.T., Scott, D.J. & Schwagler, N. 2015. Using the business model canvas as a methods approach to teaching entrepreneurial finance. Journal of Entrepreneurship Education 18 (2), 99-111.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons Inc., Hoboken, NJ.
74
Tabelle 2. Eine Zusammenfassung des Business Model Canvas (https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas)
Schlüsselpartner
Wer sind unsere wichtigsten Partner?
Wer sind Ihre Hauptlieferanten?
Welche Schlüsselressourcen erwerben wir von unseren wichtigsten Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten führen unsere wichtigsten Partner durch?
Schlüsselaktivitäten
Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertversprechen?
Unsere Vertriebskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?
Wertversprechen
Welchen Wert liefern wir unseren Kunden?
Welche Probleme unserer Kunden helfen wir zu lösen?
Welche Bündel von Produkten und Dienstleistungen bieten wir den einzelnen Kundensegmenten an?
Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir?
Kundenbeziehungen
Welche Art von Beziehung erwarten die Kunden von jedem unserer Kundensegmente von uns?
Welche Beziehung werden Sie aufbauen und pflegen?
Wie sind die Kunden mit dem Rest unseres Geschäftsmodells integriert?
Wie kostspielig sind die Kundenbeziehungen?
Kundensegmente
Für wen schaffen wir Wert?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
Schlüsselressourcen
Welche Schlüsselressourcen benötigen unsere Wertversprechen?
Unsere Vertriebskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?
Kanäle
Über welche Kanäle wollen unsere Kunden erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Kostenstruktur
Was sind die wichtigsten Kosten, die mit unserem Geschäftsmodell verbunden sind?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?
Einnahmequellen
Für welchen Wert sind unsere Kunden wirklich bereit, zu zahlen?
Wofür zahlen sie derzeit?
Wie viel würden sie lieber zahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zu den Gesamteinnahmen bei?
75
Tabelle 3. Geschäftsmodell Canvas der Edelkrebs AG
Schlüsselpartner
1) Verkauf:- Gourmet-Köche- Logistik-Partner- Unternehmens-
Ressourcen-Planungs-System(ERP)
2) Produktion:- Anbieter von
Futtermitteln- Ingenieurbüro der
Einrichtung- Energieversorger
(EKZ,Photovoltaikanlage)
- Forschungspartner(ZHAW )
3) Verwaltung:- Alex Gemperle AG
(Buchhaltung,Bauexpertise)
- Alex GemperleHolding(Rechtsberatung,Netzwerk)
Schlüsselaktivitäten
Konstante Produktion von Fisch in gleichbleibend hoher Qualität
Dienst für Wildtierbehörden:
- Zucht von Eiern und Aufzucht von Jungtieren- Bereitstellung qualitativ hochwertiger Setzlinge
für die Wiederaufstockung
Transparente, schnelle und ehrliche Kommunikation mit Kunden
Wertversprechen
Frischer Fisch für den Kunden mit einem erstklassigen Service
Kundenbeziehungen
B2B-Kunden: basierend auf einem Netzwerk persönlicher Beziehungen zu den Gourmet-Restaurants und Köchen
B2C-Kunden: Gastro-Veranstaltungen, direkt über die Website oder am Farmgate zu festgelegten Öffnungszeiten
Kundensegmente
B2B: Gourmet-Restaurants und ihre gut betuchten Kunden
B2C: Einzelhandelskunden, die bereit sind, für qualitativ hochwertige Lebensmittel einen Aufpreis zu zahlen
Schlüsselressourcen
- Humankapital- interdisziplinäres Team mit Spezialkenntnissen in
Umweltwissenschaften, Unternehmertum,Aquakultursystemen, Biochemie,Lieferkettenmanagement und IT
- materielle Vermögenswerte (Fisch- undKrebsproduktion, Reproduktions- undVerarbeitungsanlagen)
- die reichliche Wasserversorgung
Kanäle
Homepage für B2B- und B2C-Verkäufe
Zustelldienste (DHL, UPS usw.)
Ein kleines Fischgeschäft, samstags geöffnet
Kostenstruktur
Die wichtigsten Kostentreiber sind Arbeit, Abschreibung von Einrichtungen und Miete
Einnahmeströme
Die Rentabilität beruht auf der Produktion in kleinem Massstab und hohen Preisen für exklusive Produkte.
76
5. MARKETING UND PREISGESTALTUNG
5.1 Einführung
Bei der Betrachtung neuer Produkte aus neuen Technologien ist es wichtig, das Wissen der Kunden
und ihre Akzeptanz des Produkts zu analysieren, um eine Marketing- und Preisstrategie festlegen zu
können. Die Zahlungsbereitschaft beim Kauf von Lebensmitteln richtet sich hauptsächlich nach dem
Preis und danach, ob das Produkt frei von Antibiotika, Pestiziden und Herbiziden ist. Einige Kunden
werden auch von lokalen Produkten angezogen. Aquaponic-Landwirte sollten daher ihre
Vermarktung auf lokale Geschäfte und Restaurants konzentrieren und die Nachhaltigkeit der
Produktionsmethode betonen. Aquaponic-Farming bietet auch Möglichkeiten, sich in der
Erlebniswirtschaft zu engagieren (Miličić et al. 2017).
5.2 Wettbewerb
Das Verständnis der Kräfte, die den Wettbewerb in der Branche prägen, ist der Ausgangspunkt für
die Entwicklung einer Marketing- und Preisstrategie. Ein Start-up muss wissen, wie die
durchschnittliche Rentabilität seiner Branche aussieht und wie sich diese im Laufe der Zeit verändert
hat, um die Stärken und Schwächen des Geschäftssektors zu ermitteln, in den es einzusteigen
gedenkt. Zuerst müssen wir uns also fragen: "Kennen wir unsere Branche wirklich? Um diese Frage zu
beantworten, können wir Porters Modell "Fünf Kräfte, die die Strategie prägen" (Abbildung 23)
verwenden, das weit verbreitet ist:
den Stand der Technik einer Branche zu analysieren;
die Analyse des Wettbewerbsumfelds;
Ideen für strategische Antworten zu entwickeln.
Die Berücksichtigung aller fünf Kräfte verhindert die einseitige Konzentration auf ein einzelnes
Element, und die Aufmerksamkeit bleibt auf die strukturellen Bedingungen und nicht auf flüchtige
Faktoren gerichtet. Die fünf Kräfte zeigen, warum Rentabilität das ist, was sie ist. Indem Sie
systematisch identifizieren und analysieren, wie die fünf Wettbewerbskräfte Ihre Branche
beeinflussen, können Sie dann die Branchenbedingungen in Ihre Strategie zur Steigerung der
langfristigen Gewinne Ihres Unternehmens einbeziehen.
Tjaša Griessler Bulc, Andrej Ovca, Darja Istenič, Maja Turnšek Hančič
77
Abbildung 23: Die fünf Kräfte, die den Wettbewerb in der Industrie prägen (Porter 2008)
5.2.1 Drohender Markteintritt
Neueinsteiger in eine Branche bringen neue Kapazitäten und den Wunsch nach
Marktanteilsgewinnen mit sich, was Druck auf Preise, Kosten und die für den Wettbewerb
notwendige Investitionsrate ausübt. Insbesondere wenn neue Marktteilnehmer von anderen
Märkten aus diversifizieren, können sie vorhandene Kapazitäten und Cashflows nutzen, um den
Wettbewerb aufzurütteln. Die Bedrohung durch einen Markteintritt hängt von der Höhe der
bestehenden Eintrittsbarrieren und von der Reaktion ab, die Neueinsteiger von den etablierten
Unternehmen erwarten können. Die wichtigsten Faktoren, die zu Eintrittsbarrieren werden, sind
Grössenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalanforderungen, Umstiegskosten, Zugang zu
Vertriebskanälen, grössenunabhängige Kostennachteile und Veränderungen in der Regierungspolitik.
Wenn die Markteintrittsbarrieren niedrig sind und Neueinsteiger von den etablierten Konkurrenten
nur geringe Vergeltungsmassnahmen erwarten, ist die Gefahr eines Markteintritts hoch und die
Rentabilität der Branche wird gedämpft. Es ist die Bedrohung durch den Markteintritt, nicht die
Frage, ob es tatsächlich zum Markteintritt kommt, die die Rentabilität bremst. Die entscheidende
Frage lautet: "Was sind die Markteintrittsbarrieren und wie stark sind sie?
5.2.2 Die Macht der Anbieter
Unternehmen sind in Bezug auf ihre Ressourcen von einer Vielzahl verschiedener
Lieferantengruppen abhängig. Mächtige Lieferanten erwirtschaften einen grösseren Teil des Wertes
für sich selbst, indem sie höhere Preise verlangen, die Qualität oder Dienstleistungen einschränken
oder die Kosten auf die Branchenteilnehmer verlagern. Mächtige Anbieter können daher die
Rentabilität eines Unternehmens, das nicht in der Lage ist, Kostensteigerungen in seinen eigenen
Preisen weiterzugeben, unter Druck setzen. Je mehr Anbieter zur Auswahl stehen, desto leichter wird
78
es, auf eine billigere Alternative umzusteigen. Aber je weniger Anbieter es gibt und je mehr Sie ihre
Hilfe benötigen, desto stärker wird ihre Position und ihre Fähigkeit, Ihnen mehr zu berechnen. Unter
dem Strich stellt sich die Frage: "Wer sind die potenziellen Anbieter und wie stark sind sie?
5.2.3 Die Macht der Käufer
Leistungsstarke Kunden können mehr Wert abschöpfen, indem sie Preise nach unten drücken,
bessere Qualität oder mehr Service verlangen (und dadurch die Kosten in die Höhe treiben) und im
Allgemeinen die Branchenteilnehmer gegeneinander ausspielen - alles auf Kosten der Rentabilität
Ihres Unternehmens. Wenn Sie nur mit einigen wenigen Käufern zu tun haben, haben diese mehr
Macht, aber Ihre Macht nimmt zu, wenn Sie viele Käufer haben. Unter dem Strich lautet die Frage:
"Wer sind potenzielle Käufer und was ist ihre Macht?
5.2.4 Die Bedrohung durch Substitution
Ein Substitut erfüllt auf andere Weise die gleiche oder eine ähnliche Funktion wie das Produkt eines
Unternehmens. Beispielsweise ist E-Mail ein Ersatz für Expresspost. Manchmal ist die
Substitutionsbedrohung nachgelagert oder indirekt, wenn ein Substitut das Produkt einer
Käuferindustrie ersetzt. Substitute sind immer vorhanden, aber sie sind leicht zu übersehen, da sie
sich scheinbar sehr vom Produkt der Branche unterscheiden können. Eine Substitution, die leicht und
billig herzustellen ist, kann Ihre Position schwächen. Unter dem Strich stellt sich die Frage: "Wie sonst
befriedigen Ihre potenziellen Käufer ihre Bedürfnisse und was ist die Macht dieser Alternativen?
5.2.5 Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten
Die Rivalität unter den bestehenden Konkurrenten nimmt viele bekannte Formen an, darunter
Preisnachlässe, die Einführung neuer Produkte, Werbekampagnen und Serviceverbesserungen. Hohe
Rivalität schränkt die Rentabilität eines Unternehmens ein. Das Ausmass, in dem die Rivalität das
Gewinnpotenzial eines Unternehmens schmälert, hängt davon ab, mit welcher Intensität und auf
welcher Grundlage die Unternehmen konkurrieren. Wenn es billig und einfach ist, in Ihren Markt
einzutreten und effektiv zu konkurrieren, oder wenn Sie wenig Schutz für Ihre Schlüsseltechnologien
haben, dann können Konkurrenten Ihre Position schnell schwächen. Wenn Sie dagegen starke und
dauerhafte Eintrittsbarrieren haben, dann können Sie sich eine günstige Position bewahren und diese
fair ausnutzen. Die entscheidende Frage lautet: "Wer sind Ihre Konkurrenten wirklich und wie stark
sind sie? ’
5.3 Erlebniswelten
Wir leben in einer Zeit, in der viele Menschen keine Produkte als solche mehr kaufen wollen, sondern
stattdessen auf der Suche nach Erlebnissen und unvergesslichen Momenten sind. Deshalb müssen
die Hersteller den Kunden unvergessliche Erlebnisse bieten. Die Erlebnisse sind keine
Dienstleistungen, so wie Dienstleistungen keine Waren sind: z.B. der Kauf von Zutaten für einen
Geburtstagskuchen (Waren), die Bestellung eines Geburtstagskuchens in einer Bäckerei
79
(Dienstleistung) oder der Kauf einer Geburtstagsveranstaltung (Erlebnis), zu der wahrscheinlich auch
ein Kuchen gehört. In der Erlebniswirtschaft ist der Käufer kein Kunde, wie in der
Dienstleistungswirtschaft, sondern er wird zum Gast, und der Verkäufer wird zum Akteur auf der
Bühne (Tabelle 4).
Tabelle 4: Wirtschaftliche Unterscheidungen (in Anlehnung an Pine & Gilmore 1998)
Wirtschaftliches Angebot
Waren Produkte Dienstleistungen Erfahrungen
Wirtschaft Auszug Industrie Dienst Erleben Sie
Schlüsselattribut Natürlich Standardisiert Angepasst Personalisierte
Verkäufer Händler Hersteller Anbieter Stager
Käufer Markt Benutzer Kunde Gast
Art des Angebots Fungibel Greifbar Immaterielles Denkwürdig
Faktoren der Nachfrage Merkmale Merkmale Vorteile Sensationen
Der Begriff "Erlebniswirtschaft" wurde 1998 von Pine and Gilmore eingeführt. Die Erlebniswirtschaft
lässt sich in zwei Dimensionen erklären: Kundenbeteiligung und Kundenbindung. Die
Kundenbeteiligung reicht von aktiv (die Kunden spielen eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung
des Erlebnisses) bis passiv (die Kunden haben keinen Einfluss auf das Erlebnis), während die
Kundenbindung von Absorption (wie das Hören eines Vortrags oder das Ansehen eines Films zu
Hause) bis zur Immersion (wie der Besuch eines 3D-Kinos) reicht. Innerhalb dieser beiden
Dimensionen kann das Erlebnis in vier Hauptgruppen kategorisiert werden (Abbildung 24):
1. Unterhaltung (passive Absorption): Was können Sie tun, damit Ihr Gast anhält und bleibt?
Wie können Sie die Erfahrung unterhaltsamer und angenehmer gestalten? (z.B. Festivals,
Online-Video-Inhalte)
2. Pädagogisch (aktive Absorption): Was sollen sie aus der Erfahrung lernen? Welche
Informationen oder Aktivitäten werden ihnen bei der Erforschung von Wissen oder
Fähigkeiten helfen? (z.B. Führungen, Demonstration von Experimenten)
3. Escapist (aktives Eintauchen): Was sollten Ihre Gäste tun? Wie können sie stärker in die
Aktivitäten eintauchen? Wie können Sie sie dazu bringen, sich aktiv an der Erfahrung zu
beteiligen? (z.B. Wandern, Weinlese)
4. Ästhetik (passives Eintauchen): Was bringt Ihre Gäste dazu, zu kommen und zu bleiben? Wie
kann die Umgebung verändert werden, damit sie einladender, interessanter oder
komfortabler wird? (z.B. Kunst- und Handwerksmessen, Innenraumgestaltung)
80
Abbildung 24: Vier Erfahrungsbereiche (Oh et al. 2007)
Im Agrarsektor können viele verschiedene Produkte und Dienstleistungen dem Verbraucher ein
Erlebnis bieten, angefangen bei Produkten, bei denen das Erlebnis nur ein Aspekt bei der
Kaufentscheidung des Verbrauchers ist (z.B. Bioprodukte, bei denen auch Qualitäts- und
Gesundheitsbelange eine entscheidende Rolle spielen), bis hin zu Produkten und Dienstleistungen,
bei denen das Erlebnismerkmal die wichtigste Triebfeder ist (z.B. fair gehandelte Produkte, Eier aus
Freilandhaltung). Die Verbraucher schätzen "Erlebnisprodukte" für die Geschichte, die damit
verbunden ist - im Falle von Fair-Trade-Produkten ist es die Überzeugung, dass arme Bauern in
Entwicklungsländern einen fairen Anteil an den Erlösen erhalten. Diese zusätzlichen
Erfahrungsmerkmale wirken sich positiv auf die Bereitschaft der Verbraucher aus, einen höheren
Preis zu zahlen als für ein konventionelles Produkt (Swinnen et al. 2012).
5.4 Vermarktung
Die kundenzentrierte Philosophie der Lean-Startup-Methodik kann auch auf Ihre Marketingstrategie
angewendet werden. Das Verständnis Ihrer Kunden hilft Ihnen bei der Entscheidung, worauf Sie Ihre
Marketingbemühungen konzentrieren sollten, z. B. welche Social-Media-Kanäle für Ihre Marke am
erfolgreichsten sind. Ebenso wie der Aufbau eines Start-up-Unternehmens, ist die Schaffung einer
Marke ein fortlaufender Prozess. Es erfordert ständiges Lernen, Testen und Pivoting, um
herauszufinden, was am besten funktioniert.
5.4.1 Branding - Kundenbindung
Als Unternehmer ist es wichtig, dass Sie den Unterschied zwischen Branding (Marke) und Marketing
verstehen. Branding ist, wer Sie sind, während Sie durch Marketing ein Bewusstsein dafür aufbauen,
wer Sie sind. Marketing bezieht sich daher auf die Instrumente, die Sie verwenden, um die Botschaft
81
von Ihrem Branding zu vermitteln. Um festzustellen, wie Ihre Branding ist, müssen Sie sich einige
Fragen stellen:
Was sind Ihre Kernprinzipien und -werte?
Was ist Ihr Leitbild?
Was hat Sie inspiriert, Ihr Unternehmen aufzubauen?
Warum möchten Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen Ihrem Zielpublikum anbieten?
Was macht Sie einzigartig?
Wie sieht Ihre interne Unternehmenskultur aus?
Was ist Ihr professionelles Stilgefühl?
Was sind Ihre Kommunikationsmerkmale?
Was möchten Sie sich vorstellen, wenn jemand Ihren Firmennamen hört?
Wie sollen sich die Menschen fühlen, wenn sie an Ihr Unternehmen denken?
Wie sollen die Kunden Sie als Unternehmen beschreiben?
Alle diese Fragen beziehen sich auf Ihre internen Abläufe und Ihre interne Kultur. Deshalb ist das,
was Sie im Inneren aufbauen, das, was nach aussen hin ausstrahlt. Ihr Branding wird kultivieren, was
Ihre Verbraucher von Ihnen erwarten können und was sie erleben werden, wenn sie Ihre Produkte
oder Dienstleistungen nutzen. Indem Sie klar definieren, wer Sie sind, kann Ihr Branding dann dazu
verwendet werden, Ihren Marketingbemühungen vorauszugehen und sie zu untermauern.
In den letzten Jahren haben Vermarkter Markengemeinschaften (z.B. Jeep, Apple Smartphones) zum
Aufbau von Marken genutzt. Eine Branding-Community kann definiert werden als "eine Gruppe von
Konsumenten mit einem gemeinsamen Enthusiasmus für die Marke und einer gut entwickelten
sozialen Identität, deren Mitglieder sich gemeinsam in Gruppenaktionen engagieren, um
gemeinsame Ziele zu erreichen und/oder gegenseitige Gefühle und Verpflichtungen auszudrücken"
(Bagozzi & Dholakia 2016). Sie stellt den Verbrauchern eine Vielzahl von Informationen zur
Verfügung, z.B. über Produkte, Benutzererfahrung und Wettbewerb zwischen Unternehmen. Sie
kann auch zur Stärkung der Markentreue und des Engagements (Lin et al. 2019)verwendet werden.
In einem wettbewerbsorientierten Umfeld bietet ein Branding, das schon lange auf dem Markt ist,
den Unternehmen die Möglichkeit, sich von ihren Konkurrenten zu differenzieren. Im Allgemeinen
gibt es für die Schaffung eines Branding zwei Strategien. Einzelhändler verwenden ihren eigenen
Namen oder sie verwenden einen neuen Namen. Darüber hinaus führt eine Marke zu grösserer
Rentabilität und erhöhter Loyalität, was für das Überleben in der wettbewerbsintensiven
Einzelhandelsbranche entscheidend sein kann. In dieser Hinsicht spielt Vertrauen für die Verbraucher
eine wichtige Rolle. Das Konzept des Markenvertrauens bezieht sich auf "die Bereitschaft des
Durchschnittsverbrauchers, sich auf die Fähigkeit der Marke zu verlassen, ihre erklärte Funktion zu
erfüllen" (Konuk 2020). Das Design von Produktverpackungen muss Ihre Kunden auf die
Markenidentität aufmerksam machen und Ihre Alleinstellungsmerkmale herausstellen (Abbildung
25).
82
Abbildung 25: ECF Farmsystems Verpackungsdesign (http://www.ecf-farmsystems.com)
5.4.2 Marktsegmentierung
Marktsegmentierung ist der Prozess der Aufteilung bestehender und potenzieller Kunden in
Untergruppen von Verbrauchern (so genannte Segmente) auf der Grundlage gemeinsamer
Merkmale, so dass Unternehmen jedes Segment in angemessener und effektiver Weise vermarkten
können. Marktforscher suchen typischerweise nach gemeinsamen Merkmalen wie gemeinsamen
Bedürfnissen, gemeinsamen Interessen, ähnlichen Lebensstilen oder sogar ähnlichen
demographischen Profilen. Das Gesamtziel der Segmentierung besteht darin, Hochertragssegmente
zu identifizieren - jene, die wahrscheinlich am profitabelsten sind oder die Wachstumspotenzial
haben -, so dass diese für besondere Aufmerksamkeit ausgewählt werden können (d.h. zu
Zielmärkten werden). Business-to-Business (B2B)-Unternehmen könnten den Markt in verschiedene
Arten von Unternehmen oder Ländern segmentieren, während Business-to-Consumer (B2C)-
Unternehmen den Markt in demographische Profile, den Standort (Stadt, Vorstadt, Land), die
Lebensphase (ledig, verheiratet, geschieden, leer stehend, im Ruhestand usw.) oder jedes andere
sinnvolle Segment segmentieren könnten. Die Marktsegmentierung geht davon aus, dass
unterschiedliche Marktsegmente unterschiedliche Marketingprogramme erfordern -
unterschiedliche Angebote, Preise, Werbung, Vertrieb oder eine Kombination von
Marketingvariablen. Die Marktsegmentierung dient nicht nur dazu, die profitabelsten Segmente zu
identifizieren, sondern auch dazu, Profile von Schlüsselsegmenten zu entwickeln, um deren
Bedürfnisse und Kaufmotivationen besser zu verstehen. Die Erkenntnisse aus der
Segmentierungsanalyse werden anschliessend zur Unterstützung der Entwicklung und Planung von
Marketingstrategien verwendet. Die Segmentierung ermöglicht es Marketingfachleuten daher, ihre
Marketingbemühungen besser auf verschiedene Zielgruppenuntergruppen zuzuschneiden. Diese
Bemühungen können sich sowohl auf die Kommunikation als auch auf die Produktentwicklung
beziehen. Konkret hilft die Segmentierung einem Unternehmen dabei:
83
Zielgerichtete Marketingbotschaften zu erstellen und zu kommunizieren, die bei bestimmten
Kundengruppen Anklang finden, aber nicht bei anderen (die stattdessen auf ihre Bedürfnisse
und Interessen zugeschnittene Botschaften erhalten);
Den besten Kommunikationskanal für das Segment zu wählen, der je nach Segment E-Mail,
Beiträge in sozialen Medien, Radiowerbung oder ein anderer Ansatz sein kann;
Möglichkeiten zur Verbesserung von Produkten oder neuen Produkt-
/Dienstleistungsmöglichkeiten zu identifizieren;
Bessere Kundenbeziehungen aufzubauen;
Preisoptionen zu testen;
Sich auf die profitabelsten Kunden zu konzentrieren;
Den Kundenservice zu verbessern;
Weitere oder ergänzende Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen.
Wenn es um neue Technologien geht, haben Vermarkter traditionell fünf verschiedene Arten von
Verbrauchern identifiziert, von denen jede ihre eigene Reaktion auf Neuheit und ihr eigenes
psychografisches Profil hat - Attribute, die sich auf Persönlichkeit, Werte, Einstellungen, Interessen
oder Lebensstile beziehen:
Innovatoren suchen nach neuen Technologien. Es gibt nicht viele Innovatoren, und weil sie
gerne neue Dinge ausprobieren, sind sie wichtig: andere Menschen sehen, wie sie neue
Dinge benutzen, und fühlen sich selbst ermuntert, sie auszuprobieren;
Early Adopters verstehen schnell die Vorteile der neuen Technologie. Im Gegensatz zu den
Innovatoren lieben sie die Technologie nicht um ihrer selbst willen. Diese Gruppe verlässt
sich auf ihre eigene Intuition und Vision, um Kaufentscheidungen zu treffen;
Early Majority sind praktisch orientierte Verbraucher. Wenn ein Produkt nützlich erscheint,
wird diese Gruppe es ausprobieren, aber sie sind vor Modeerscheinungen zurückhaltend;
Late Majority sind Verbraucher, die darauf warten, dass sich etwas gut etabliert, da sie sich
im Umgang mit der Technologie nicht sicher fühlen;
Nachzügler sind jene Verbraucher, die aus persönlichen und/oder wirtschaftlichen Gründen
keine neue Technologie kaufen wollen.
Die meisten Menschen fallen in die Kategorien der Early und Late Majority, aber das Verständnis aller
fünf Kundensegmente ist für das Marketing entscheidend. Das traditionelle Modell ging davon aus,
dass der Markt während der Lebensdauer eines Produkts zunächst von den Innovatoren, dann von
den Early Adopters usw. dominiert wird. Dieses Modell impliziert ein gewisses Mass an
Unvermeidbarkeit im Fluss von einem Segment zum anderen, so dass die Märkte entsprechend dem
Modell entwickelt werden, angefangen bei den Innovatoren und hinunter zu den Nachzüglern. Dieser
Prozess ist jedoch im wirklichen Leben schwieriger als in der Theorie. Es ist nicht einfach, an ein
Segment zu verkaufen und dann sein Marketing so anzupassen, dass es an das nächstfolgende
Segment verkauft wird. Da sich die Segmente voneinander unterscheiden, werden die gleichen
Strategien nicht funktionieren.
Darüber hinaus weist das Modell Lücken auf, die gross genug sind, um die vielversprechendsten
Start-ups beim Übergang von einem Kundensegment zum nächsten entgleisen zu lassen. Die Lücke
zwischen Innovatoren und Early Adopters entsteht zum Beispiel, wenn es eine neue Technologie gibt,
die die Innovatoren motiviert, aber nicht die Early Adopters, da es keine praktischen Anwendungen
84
für die Technologie gibt. Die Lücke zwischen der Early Majorityt und der Late Majority entsteht, weil
die Mitglieder der ersteren Gruppe bereit sind, ein wenig über die Technologie zu lernen, um sie zu
nutzen, während die letzteren nicht bereit sind, Energie in das Erlernen der Technologie zu
investieren. Für die Late Majority muss die Technologie daher intuitiv und einfach zu bedienen sein.
Die grösste Lücke ist jedoch die zwischen den Early Adopters und der Early Majority. Diese Lücke ist
so gross, dass sie als "Abgrund" bezeichnet wird und die Kundensegmente in zwei Gruppen teilt - den
Frühmarkt und den Mainstream-Markt (Moore 2014; Abbildung 26). Die "Kluft" fällt mit der Talsohle
der Ernüchterung in Gartners Hype-Cycle zusammen (siehe Kapitel 1).
Abbildung 26: Der Lebenszyklus der Technologieeinführung (Moore 2014)
Early Adopters und die Early Majority können oberflächlich betrachtet ähnlich erscheinen - der
Unterschied liegt in den Erwartungen des Kunden. Early Adopters wissen als Erste, dass es mit einer
neuen Technologie wahrscheinlich zu Pannen und Problemen kommen wird, aber sie sind damit
einverstanden. Die Early Majority hingegen sucht nach einer Produktivitätsverbesserung. Sie ziehen
Evolution der Revolution vor; sie wollen, dass die Dinge reibungslos funktionieren. Weil diese beiden
Gruppen so unterschiedlich sind, dienen die Early Adopters nicht als Beispiele und Vorbilder für die
Early Majority. Die Early Majority braucht eine Referenz: Sie muss sehen, wie das Produkt für
jemanden wie sie selbst funktioniert (Moore 2014).
In Bezug auf das Marketing bedeutet das Überwinden der Kluft einen Übergang von produkt- zu
marktbasierten Werten. Beim Frühmarkt dreht sich alles um Technologie und Produkt, während der
Mainstream-Markt vom Unternehmen und vom Markt bestimmt wird. Es ist daher wichtig, Ihr
Marketing auf jedes Kundensegment abzustimmen. Die ersten Kunden von High-Tech-Produkten sind
85
Innovatoren ("Techies") und Early Adopters ("Visionäre"). Da Innovatoren die Technologie um ihrer
selbst willen mögen, sind sie bereit, alle möglichen Probleme mit neuen Technologien zu übersehen,
um auf dem neuesten Stand zu sein. Sie wollen die Ersten sein, die das neue Produkt bekommen,
und sie wollen das Produkt billig haben. Da Innovatoren ein wichtiger Teil des frühen Marktes sind,
lohnt es sich manchmal, ihnen ein Produkt kostenlos oder mit einem Preisnachlass zu überlassen.
Direct-Response-Werbung, wie z.B. eine Anzeige mit einem zeitlich begrenzten Rabattangebot, ist
daher in diesem Segment besonders effektiv. Innovatoren sind eine nützliche Marktgruppe, denn sie
geben Ihnen frühzeitig Feedback zu Ihrem Produkt und können Begeisterung für Ihr Produkt
entfachen (Moore 2014).
Early Adopters hingegen sind Visionäre. Sie suchen nach einer bahnbrechenden Technologie, die das
Spiel verändert, und sie sind bereit, für diese Technologie zu bezahlen. Sie haben hohe Erwartungen,
und sie werden leicht enttäuscht. Diese Kunden sind in der Regel diejenigen, die in neuen Produkten
die Möglichkeiten sehen, und deshalb sollte das Marketing mit ihnen beginnen. Es ist jedoch wichtig,
mit den Erwartungen umzugehen: Man braucht einen Direktvertrieb, der versteht, was ihre Träume
sind, und man muss flexibel sein und ihre Ziele berücksichtigen (Moore 2014). Direktverkäufe finden
statt, wenn Unternehmen ihr Produkt ohne Zwischenhändler an die Verbraucher verkaufen (im
Gegensatz zu Kanalverkäufen, die stattfinden, wenn Unternehmen sich beim Verkauf ihres Produkts
auf einen Dritten verlassen). Apple ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das eine
Direktvertriebsstrategie anwendet, da Sie ihre Produkte im Allgemeinen entweder in ihren
Geschäften oder auf der Website des Unternehmens kaufen. Da der gesamte Lebenszyklus des
Produkts - von der Herstellung bis zum endgültigen Verkauf an den Endverbraucher - intern
abgewickelt wird, erzeugt dies eine Menge Rückmeldungen vom Verbraucher, was den
Unternehmen wertvolle Informationen über ihren Kundenstamm liefert und es ihnen auch
ermöglicht, Probleme schnell zu erkennen, da sie Beschwerden direkt hören.
Das wirkliche Geld soll natürlich durch den Verkauf an den Mainstream-Markt verdient werden. Die
Early Majority sind Pragmatiker. Sie sind risikoscheu, deshalb wollen sie das vollständige Produkt,
keine Betaversion. Der Wettbewerb auf diesem Markt ergibt sich aus der Bewertung und dem
Vergleich von Produkten und Anbietern innerhalb einer Produktkategorie. Der Pragmatiker wird
beruhigt, indem er ein Verfahren mit Checklisten und Bewertungssystemen befolgt. Sie sind schwer
zu gewinnen, aber wenn man sie einmal durchlaufen hat, sind sie loyal. Wenn Sie an B2B-Kunden
verkaufen, kann die Standardisierung für diese aus praktischen und pragmatischen Gründen wichtig
sein. Sobald Ihr Produkt also für die Verwendung innerhalb einer Organisation ausgewählt wurde,
wird der Einkauf bei Ihnen Teil ihres regulären Prozesses sein. Die Late Majority besteht zu etwa
einem Drittel aus potentiellen Kunden für Technologie. Sie könnten als konservativ eingestuft
werden, wenn es um Veränderungen geht. Diese Gruppe mag keine disruptiven Innovationen. Sie
glauben an die Tradition, nicht an den Fortschritt. Wenn ihre Technologie für sie funktioniert, sehen
sie keinen Grund, sie zu ändern. Doch obwohl sie sich gegen neue Technologien wehren, wird sich
die späte Mehrheit schliesslich anpassen, um mit dem Rest der Welt Schritt zu halten. Sie kaufen am
Ende eines Zyklus, und sie kaufen gerne billig ein. Leider kaufen sie manchmal Schrott, weil sie billig
einkaufen, und das verstärkt ihre negative Meinung über Technologie. Aber es ist von grossem
Nutzen, die Late Majority zu verstehen. Da sie erprobte Technologie wollen, geben sie den
Unternehmen einen Markt für eine Technologie, die sonst an Schwung verliert, so dass die
86
Möglichkeit besteht, vorhandene Komponenten zu bündeln und mit Rabatt zu verkaufen (Moore
2014).
5.4.3 Wertversprechen Canvas - Mehrwert für Ihre Kunden schaffen
Das Wertversprechen ist der Grund, warum sich Kunden an ein Unternehmen wenden und nicht an
ein anderes. Es löst ein Kundenproblem oder befriedigt ein Kundenbedürfnis. Jedes Wertversprechen
besteht aus einem ausgewählten Bündel von Produkten und/oder Dienstleistungen, die den
Anforderungen eines bestimmten Kundensegments entsprechen. Einige Wertversprechen können
innovativ sein und ein neues oder störendes Angebot darstellen, während andere ähnlich wie
bestehende Marktangebote sein können, jedoch mit zusätzlichen Merkmalen und Eigenschaften. Die
Werte können quantitativ (z.B. Preis, Geschwindigkeit der Dienstleistung) oder qualitativ (z.B. Design,
Kundenerfahrung) sein.
Das Wertversprechen Canvas (Value Proposition Canvas,VPC) zoomt zwei der Bausteine des Business
Model Canvas heran: Kundensegmente - die verschiedenen Personengruppen, die Sie mit einem
dedizierten Wertversprechen erreichen und für die Sie Wert schaffen wollen, und Value Propositions
- das Bündel von Produkten und Dienstleistungen, die für ein bestimmtes Kundensegment Wert
schaffen. VPC hilft Ihnen, in einer iterativen Suche nach dem, was Kunden wünschen, grosse
Wertangebote zu entwerfen und zu testen. Ihre Value Proposition ist der Knackpunkt zwischen Ihrer
Geschäftsstrategie und Ihrer Markenstrategie. Die Gestaltung des Leistungsversprechens ist ein nie
endender Prozess, in dem Sie Ihr Leistungsversprechen ständig weiterentwickeln müssen, um es für
die Kunden relevant zu halten (Osterwalder et al. 2014). VPC hat zwei Seiten (Abbildung 27): Mit dem
Kundenprofil klären Sie Ihr Kundenverständnis, und mit der Value Map beschreiben Sie, wie Sie
beabsichtigen, für diesen Kunden Wert zu schaffen:
Das Kunden(segment)profil beschreibt ein bestimmtes Kundensegment in Ihrem
Geschäftsmodell. Es gliedert den Kunden in seine Aufgaben (das, was er in seinem Leben zu
erledigen versucht, wie es in seinen eigenen Worten ausgedrückt wird), Schmerzen
(schlechte Ergebnisse, Risiken und Hindernisse im Zusammenhang mit Kundenaufträgen) und
Gewinne (die Ergebnisse, die die Kunden erreichen wollen oder die konkreten Vorteile, die
sie suchen).
Die Value (Proposition) Map beschreibt die Merkmale eines bestimmten Wertversprechens
in Ihrem Geschäftsmodell auf strukturiertere und detailliertere Weise. Sie gliedert Ihre Value
Proposition in Produkte und Dienstleistungen, Pains (wie Ihre Produkte und Dienstleistungen
die Schmerzen der Kunden lindern) und Gain Creators (wie Ihre Produkte und
Dienstleistungen Kundengewinne schaffen).
87
Abbildung 27: Canvas mit Wertvorschlag (https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-value-proposition-canvas.pdf)
Sie erreichen "Fit", wenn Ihre Wertelandkarte mit Ihrem Kundenprofil übereinstimmt - wenn Ihre
Produkte und Dienstleistungen schmerzlindernd sind und Gewinner produzieren, die zu einem oder
mehreren der Jobs passen, die für Ihren Kunden wichtig sind. Fit zwischen dem, was ein
Unternehmen anbietet, und dem, was die Kunden wollen, ist die wichtigste Voraussetzung für ein
erfolgreiches Leistungsversprechen. Fit geschieht in drei Stufen:
1. Wenn Sie relevante Kundenaufträge, -schwierigkeiten und -gewinne identifizieren, von
denen Sie glauben, dass Sie sie mit Ihrem Leistungsversprechen ansprechen können
(Problemlösungs-Fit);
2. Wenn Kunden positiv auf Ihr Leistungsversprechen reagieren und am Markt Erfolg hat
(Produkt-Markt-Fit);
3. Wenn Sie ein Geschäftsmodell finden, das skalierbar und profitabel ist (Business Model Fit).
Wertversprechen bei Business-to-Business (B2B)-Transaktionen beziehen in der Regel mehrere
Kundensegmente in die Suche, Bewertung, den Kauf und die Nutzung eines Produkts oder einer
Dienstleistung ein. Jedes hat ein anderes Profil, mit unterschiedlichen Aufgaben, Probleme des
Kunden zu lösen und einen Gewinn für den Kunden zu produzieren (Osterwalder et al. 2014):
Influencers - Einzelpersonen oder Gruppen, deren Meinung zählen könnte und denen der
Entscheidungsträger zuhören könnte, auch auf informelle Weise;
Empfehlungsgeber- die Personen, die den Such- und Bewertungsprozess durchführen und
eine formelle Empfehlung für oder gegen einen Kauf aussprechen;
88
Wirtschaftliche Einkäufer - die Einzelperson oder Gruppe, die das Budget kontrolliert und den
tatsächlichen Kauf tätigt. Ihre Bedenken beziehen sich in der Regel auf die finanzielle
Leistungsfähigkeit und die Haushaltseffizienz;
Entscheidungsträger - die Person oder Gruppe, die letztendlich für die Wahl eines
Produkts/einer Dienstleistung und für die Bestellung der Kaufentscheidung verantwortlich
ist;
Endbenutzer - die letztendlichen Nutzniesser eines Produkts oder einer Dienstleistung.
Endnutzer können passiv oder aktiv sein, je nachdem, wie viel Mitspracherecht sie im
Entscheidungs- und Kaufprozess haben;
Saboteure - die Personen und Gruppen, die den Prozess der Suche, Bewertung und des Kaufs
eines Produkts oder einer Dienstleistung behindern oder zum Scheitern bringen können.
Während die Entscheidungsträger in der Regel innerhalb der Organisation des Kunden sitzen, können
Influencer, Empfehlungsgeber, wirtschaftliche Einkäufer, Endnutzer und Saboteure entweder drinnen
oder draussen sitzen. Sobald die wichtigsten Stakeholder identifiziert sind, muss für jeden einzelnen
von ihnen eine Value Proposition Canvas skizziert werden. Value Propositions für Business-to-Consumer (B2C)-Transaktionen können auch mehrere Interessengruppen in die Suche, Bewertung,
den Kauf und die Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung einbeziehen. Denken Sie zum
Beispiel an eine Familie, die beabsichtigt, eine Spielkonsole zu kaufen. Es ist daher sinnvoll, für jeden
Stakeholder eine andere Value Proposition Canvas zu entwerfen (Osterwalder et al. 2014).
Eine Kritik am Value Proposition Canvas besteht darin, dass die Seite des Produktversprechens zu
wenig in Marketing-, Markenbildungs- und Überzeugungstechniken verankert ist - sie führt den
Nutzer nicht zu kreativem Denken und ehrlicher Selbsteinschätzung, während die Kundenseite zu
wenig in Verhaltenspsychologie oder Kundenverhaltensforschung verankert ist - sie führt den Nutzer
nicht zu tiefem Einfühlungsvermögen für seine Kunden und bringt nicht genügend neue Erkenntnisse
hervor. Es wurde eine alternative Canvas vorgeschlagen, die sich auf die Verhaltensökonomie und die
Entscheidungspsychologie stützt und Fragen und Abschnitte enthält, die die Nutzer der Canvas dazu
bewegen, die Erfahrung des Endnutzers zu durchdenken (Thomson 2013; Abbildung 28). Der
Produktteil der Canvas verwendet die weithin akzeptierte Marketingsyntax von Merkmalen und
Vorteilen, wobei ein Kasten für die "Erfahrung" hinzugefügt wurde:
Merkmale - Ein Merkmal ist eine sachliche Beschreibung der Funktionsweise Ihres Produkts.
Die Features sind die Funktionsattribute Ihres Produkts. Die Merkmale liefern auch die
"Gründe zur Annahme". Bei Technologieprodukten und innovativen neuen Dienstleistungen
sind die angebotenen Merkmale ein wichtiger Teil Ihres Wertversprechens.
Nutzen - Ein Nutzen ist das, was Ihr Produkt für den Kunden leistet. Der Nutzen ist die Art
und Weise, wie die Funktionen das Leben Ihres Kunden erleichtern, indem sie seine Freude
erhöhen oder seine Schmerzen verringern. Der Nutzen Ihres Produkts ist der Kern Ihres
Wertversprechens. Der beste Weg, die Vorteile Ihres Produkts auf der Canvas aufzulisten, ist,
sich alle Möglichkeiten vorzustellen, wie Ihr Produkt das Leben Ihres Kunden verbessert.
Erfahrung - Die Produkterfahrung ist die Art und Weise, wie sich der Kunde fühlt, wenn er Ihr
Produkt besitzt. Es ist die Summe der kombinierten Eigenschaften und Vorteile. Das
Produkterlebnis unterscheidet sich von den Eigenschaften und Vorteilen, weil es mehr um
89
die emotionalen Gründe geht, warum Menschen Ihr Produkt kaufen und was es für sie in
ihrem eigenen Leben bedeutet. Das Produkterlebnis ist der Kern, der dazu beiträgt, die
Marktpositionierung und den Markenkern zu identifizieren, der normalerweise aus dem
Wertversprechen aufgebaut ist.
Abbildung 28: Wertvorstellung Canvas (Thomson 2013)
Der Kundenteil stützt sich auf neurolinguistisches Programmieren und psychologische Forschung
über Motivation und Wahlarchitektur. Sie konzentriert sich weniger auf "Pains" und "Gewinne", weil
Menschen sowohl durch Pains als auch durch Gewinne auf unterschiedliche Weise motiviert werden
können. Der Abschnitt über Kundeneinfühlungsvermögen umfasst:
Wollen - Die emotionalen Triebkräfte der Entscheidungsfindung sind Dinge, die wir sein
wollen, tun oder haben. Unsere Wünsche sind in der Regel bewusste (aber erstrebenswerte)
Gedanken darüber, wie wir unser Leben verbessern möchten. Manchmal erscheinen sie wie
Tagträume, aber sie können ein starker Motivator zum Handeln sein. Unsere Wünsche
sprechen mehr den Sog unserer Herzen und Emotionen an.
Bedürfnisse - Die Bedürfnisse des Kunden sind die rationalen Dinge, die der Kunde erledigen
muss. Interessanterweise sind die Bedürfnisse nicht immer bewusst. Kunden können
Bedürfnisse haben, von denen sie vielleicht noch nichts wissen. Designer nennen diese
Bedürfnisse "latente Bedürfnisse". Die Bedürfnisse sprechen mehr für die Anziehungskraft
unserer Köpfe und rationalen Motivationen.
Ängste - Die dunkle Seite der Entscheidungsfindung ist, dass sie oft mit der Angst verbunden
ist, die Optionalität aufzugeben: Angst, einen Fehler zu machen, Angst, etwas zu verpassen,
90
Angst vor Verlust und Dutzende anderer damit zusammenhängender Ängste. Ängste können
ein starker Antrieb für das Kaufverhalten sein und die versteckte Quelle von Wünschen und
Bedürfnissen darstellen. Kundenängste sind oft der geheime Grund dafür, dass niemand Ihr
Widget kauft. Für jedes Produkt gibt es einen geheimen "Umstellungsschmerz". Selbst wenn
Ihr Produkt besser ist als das der Konkurrenz, könnte es nicht gross genug sein, um die
Trägheit des Status quo zu überwinden.
Substitute - Einige Unternehmen behaupten, dass sie keine direkten Konkurrenten haben.
Die Substitute auf der Canvas sind nicht nur die offensichtlichen Konkurrenten, sondern
suchen stattdessen nach den bestehenden Verhaltensweisen und
Bewältigungsmechanismen. Dies ist auf der Canvas, weil es uns schockiert, uns daran zu
erinnern, dass unsere Kunden echte Menschen mit einem täglichen Leben sind, die es ohne
unser Produkt so weit im Leben gebracht haben. Ganz gleich, wie viel besser Ihr Produkt ist
als das der Konkurrenz, wenn es nicht besser ist als die vorhandenen Lösungen, dann haben
Sie kein wirkliches Nutzenversprechen.
So wird beispielsweise das Wertversprechen von Evernote (Abbildung 29) direkt in die
Marketingmaterialien übersetzt. Evernote verwendet mehrere Zielseiten, um über verschiedene
Produkte und unterschiedliche Zielgruppen zu berichten, so dass die Merkmale, Vorteile und
Erfahrungen des Produkts sorgfältig auf die Wünsche, Bedürfnisse und Ängste der Zielgruppe
abgestimmt werden (Thomson 2013).
5.4.4 Ethos, Pathos, Logos - starke Komponenten für soziale Medien
Da soziale Medien in den meisten Aktivitäten des täglichen Lebens weit verbreitet sind, haben soziale
Mediendienste und ihre Online-Informationen erhebliche Auswirkungen auf Einzelpersonen und
Unternehmen gehabt. Es wurde festgestellt, dass die in Online-Plattformen vermittelten
Informationen einen starken Einfluss haben. Folglich ist es wichtig zu verstehen, wie die Online-
Informationen die Menschen anregen, überzeugen und inspirieren können. Aristoteles' Appelle
bilden einen geeigneten Rahmen, um den überzeugenden Einfluss von Informationen zu analysieren.
Nach Aristoteles' Appellen können zwischenmenschliche Botschaften durch die folgenden drei
Komponenten überzeugend und kraftvoll sein: Ethos, Pathos und Logos (Abbildung 30).
Ethos ist ein ethischer Appell, der alle Beweise für die Autorität und Glaubwürdigkeit des
Absenders der Botschaft enthält;
Pathos ist ein emotionaler Appell an den Empfänger;
Logos ist ein rationaler Appell an die Empfänger.
91
Abbildung 29: Beispiel einer abgeschlossenen Wertvorstellungsarbeit (Thomson 2013)
Abbildung 30: Ethos, Pathos und Logos: Fakten, Zahlen und Beispiele werden verwendet, um die Wahrnehmung der Botschaften durch die Empfänger als vernünftig zu beeinflussen
(http://sachighmedia.com/visual/wp-content/uploads/2012/04/04-ethospathoslogos.jpg)
92
5.4.5 Elaboration Likelihood Model - Variablen, die die
Überzeugungskraft beeinflussen können
Es gibt zwei grundlegende Wege der Überzeugungsarbeit: der zentrale, der auf der durchdachten
Berücksichtigung der für das Thema wesentlichen Argumente beruht, und der periphere, der auf den
einfachen Assoziationen beruht. In diesem Zusammenhang ist das Elaboration Likelihood Model
(ELM) nützlich, weil es versucht, Variablen zu identifizieren, die die Überzeugungsarbeit beeinflussen
können. Wenn die Bedingungen die Motivation und die Fähigkeit der Menschen fördern, sich auf
themenrelevantes Denken einzulassen, wird das ELM als hoch eingeschätzt. Das bedeutet, dass
Menschen wahrscheinlich versuchen werden, auf relevante Assoziationen, Bilder und Erfahrungen
aus dem Gedächtnis zuzugreifen. Ist das ELM dagegen gering, werden die Menschen entweder
Werbung ignorieren oder während der Exposition gegenüber der Werbung Tagträume haben, so
dass die Annahme oder Ablehnung des Appells nicht auf einer sorgfältigen Abwägung
themenrelevanter Informationen beruht, sondern darauf, dass das Thema oder der Gegenstand mit
positiven oder negativen Hinweisen assoziiert wird (z.B.: je mehr Argumente für eine Empfehlung,
desto besser muss sie sein) (Cacioppo & Petty 1984). Dies bedeutet, dass eine stärkere Beteiligung zu
einer signifikanten Verbesserung der Erinnerung an den Markennamen führte, während eine
stärkere Beteiligung zu einer Verringerung der Einstellung gegenüber der Marke führte, wenn die
vorgetragenen Argumente schwach waren. Die allgemeine Vernachlässigung der in einer Botschaft
enthaltenen Informationen ist wahrscheinlich das gravierendste Problem bei der
Überzeugungsarbeit. Petty et al. (1983) sind davon überzeugt, dass die Überzeugungskraft durch
sorgfältige Beachtung des Inhalts viel leichter und dramatischer gesteigert werden kann als durch
Manipulation der Glaubwürdigkeit und Attraktivität (Abbildung 31).
Abbildung 31: Die Rolle der Farben in der Werbung
(https://iconvisual.com.au/about-us/news/the-psychology-of-colour-in-branding)
93
5.5 Preisgestaltung
Unter Preisgestaltung versteht man die Festsetzung von Preisen für die Waren, Produkte,
Dienstleistungen oder Erfahrungen, die ein Verkäufer anbietet. Bei der Festsetzung eines Preises
muss der Verkäufer die Preise, zu denen er die notwendigen Ressourcen erwerben kann, die
Herstellungs- und Vertriebskosten sowie den Marktplatz, den Wettbewerb, die Marktbedingungen,
die Marke und die Qualität des Produkts berücksichtigen. Ein effizienter Preis ist ein Preis, der sehr
nahe an dem Maximum liegt, das die Kunden zu zahlen bereit sind. Der Preis sollte nicht mit den
Kosten vermischt werden. Kosten sind die Ausgaben für eine Ware, ein Produkt, eine Dienstleistung
oder Erfahrung (ein Angebot), die von einem Verkäufer verkauft werden (z.B. die Kosten für
Rohstoffe und Energie, die für die Herstellung benötigt werden, Arbeitskräfte, Ausrüstung). Die Höhe
der Kosten, die erforderlich sind, um ein Angebot zu unterbreiten, hat einen direkten Einfluss sowohl
auf den Preis des Angebots als auch auf den aus dem Verkauf erzielten Gewinn.
Wirtschaftliches Erfahrungswissen ermöglicht eine bessere Preisgestaltung für das, was der
Verkäufer anbietet (Abbildung 32); die Festlegung eines Preises für Erfahrung ist jedoch komplexer
als die Preisgestaltung für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Es gibt keine Formel für die
Preisfindung für Erfahrung, da Erfahrung einzigartig ist und folglich auch die Preisfindung einzigartig
ist. Es gibt jedoch einige Richtlinien für die Festlegung eines Preises für Erfahrungen (AirBnB) 2018:
Definition des Zielpublikums: Ein Verkäufer muss die Persönlichkeit eines perfekten Kunden
haben (Eigenschaften, Arbeit, Interessen, Budget)
Nivellierung nach oben für den Erfolg: nach anfänglichen Werbeangeboten kann der
Verkäufer die Preise nach und nach entsprechend einer guten Reaktion/Besprechung
früherer Kunden erhöhen
Anpassung von Angebot und Nachfrage: Wenn die Nachfrage höher ist (z.B. unterschiedliche
Jahreszeiten oder Wochentage), können die Preise höher sein
Zusammenfassung der Gesamtkosten für die Durchführung der Erfahrung: Zeit für die
Vorbereitung, Transportkosten, Lizenzen, Genehmigungen, Materialien, Betriebsmittel,
Werkzeuge, Kosten für den Veranstaltungsort usw. Die Überprüfung der Gesamtkosten hilft
auch, unnötige Kosten zu berücksichtigen und den Preis zu optimieren.
Feedback von den Gästen: Es ist nicht nur bezüglich des Erlebnisses, sondern auch bezüglich
des Preises erforderlich. Wenn die Gäste bereit sind, mehr als den ursprünglichen Preis zu
bezahlen, dann ist der Preis gut festgelegt. Es ist wichtig, die Erwartungen der Gäste zu
übertreffen.
Vergleich mit ähnlichen Erfahrungen: Zuerst müssen ähnliche Aktivitäten definiert werden -
was die Gäste sonst noch suchen und dann herausfinden, wie viel sie bereit sind, dafür zu
zahlen
94
Abbildung 32: Zunehmende Differenzierung und Einschreibung von Dienstleistungen und Erfahrung erhöht die
Preisgestaltung
5.6 Literaturhinweise
AirBnB 2018. Pricing strategies for experiences.
Bagozzi, R.P. & Dholakia, U.M. 2006. Antecedents and purchase consequences of customer
participation in small group brand communities. International Journal of Research in Marketing 23,
45-61.
Cacioppo, T.J. & Petty, E.R. 1984. The Elaboration Likelihood Model of Persuasion. Advances in Consumer Research 11, 673-675.
Konuk, A.F. 2020. Trust transfer from manufacturer to private label brand: The moderating role of grocery store format. Journal of Retailing and Consumer Services 54, 101955.
Lin, C-W., Wang, K-Y., Chang, S-H. & Lina, J-A. 2019. Investigating the development of brand loyalty in brand communities from a positive psychology perspective. Journal of Business Research 99, 446-455.
Miličić, V., Thorarinsdottir, R., Dos Santos, M. & Turnšek Hančič, M. 2017. Commercial aquaponics approaching the European market: to consumers’ perceptions of aquaponics products in Europe. Water 9 (80), 1-22.
Moore, G.A, 2014. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. 3rd edition. HarperCollins, New York.
Oh, H., Fiore, A.M., & Jeoung, M. 2007. Measuring experience economy concepts: Tourism applications. Journal of Travel Research 46 (2), 119-132.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. & Smith, A. 2014. Value Proposition Design. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, N.J.
95
Petty, E.R., Cacioppo, T.J. & Schumann, D. 1983. Central and peripheral routes to advertising effectiveness: The moderating role of involvement. Journal of Consumer Research 10, 135-146.
Pine, B.J. & Gilmore, J.H. 1998. Welcome to the experience economy. Harvard Business Review 76, 97-105.
Porter, M.E. 2008. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review 86, 25-40.
Swinnen, J., Van Herke, K. & Vandemoortele, T. 2012. The experience economy as the future for European agriculture and food. Bio-based and Applied Economics 1, 29-45.
Thomson, P. 2013. Value Proposition Canvas.
96
6. FINANZIERUNG EINES START-UPS
6.1 Einleitung
Die Beschaffung von Finanzmitteln für Ihre Neugründung ist eine der ersten Hürden, mit denen ein
neuer Unternehmer konfrontiert werden kann. Einige Start-ups benötigen jedoch keine externe
Finanzierung, wenn das Produkt schnell auf den Markt gebracht werden kann und mit begrenzten
Vertriebs- und Marketingkosten Einnahmen erzielt werden können. Wenn Sie sich zum Beispiel für
die Gründung einer Beratungsfirma entscheiden, ist Ihr Anfangsbedarf begrenzt: ein Computer, ein
Büroraum und ein Internetanschluss. Selbst wenn Sie einige Monate brauchen, um Ihre ersten
Kunden zu gewinnen, sollte Ihr Bedarf durch Ihre Ersparnisse gedeckt sein. Andererseits haben Sie
vielleicht eine Idee, für deren Entwicklung Sie drei oder vier Jahre brauchen, um sich zu einem echten
Produkt zu entwickeln; in diesem Fall würden Sie eine externe Finanzierung benötigen. Dies ist bei
den meisten forschungs- und entwicklungsintensiven Projekten der Fall, und die Fragen, die es zu
stellen gilt, sind, wann und aus welchen Quellen Sie sich die für den Aufbau Ihres Unternehmens
benötigten Mittel sichern können. Alternativ dazu könnten Sie theoretisch in der Lage sein, das Start-
up selbst zu finanzieren, aber Sie könnten in Betracht ziehen, externe Finanzierung zu erhalten, um
das weitere Wachstum voranzutreiben. Ein Beispiel könnte ein Start-up sein, bei dem die Vorab-
Entwicklungskosten relativ gering sind, wie etwa bei der Entwicklung einer einfachen
verbraucherorientierten Smartphone-App. Das Einnahmenmodell für die meisten Verbraucher-Apps
besteht darin, dass die Basis-App preiswert oder völlig kostenlos ist. Für ein erfolgreiches Start-up
benötigen Sie viele Downloads und eine Premium-Version, um einige der Downloads in zahlende
Nutzer umzuwandeln. Sie haben also zwei Möglichkeiten: Entweder Sie setzen in kleinem Rahmen
fort, nutzen Mundpropaganda, Social Media Marketing und finanzieren das Ganze selbst, dann
laufen Sie Gefahr, dass Ihre Marktposition von aggressiven, kapitalkräftigen Konkurrenten überholt
wird, oder Sie suchen nach externer Finanzierung, um Ihr Unternehmen zu vergrössern (Nielsen
2017).
6.2 Finanzierungsquellen
Dem Bericht des EU Startup Monitor Report zufolge verwendet die überwiegende Mehrheit der
Existenzgründer privates Kapital zur Finanzierung ihres Unternehmens, entweder in Form ihrer
eigenen Ersparnisse (77,8%) oder in Form von Ersparnissen ihrer Familie und Freunde (30,2%)
(Steigertahl et al. 2018). Die wichtigsten externen Finanzierungsquellen sind Business Angels,
Risikokapitalfirmen, Gründungsinkubatoren oder -beschleuniger, öffentliche Mittel, Crowd Funding
und Bankdarlehen. Die meisten Start-ups werden zu unterschiedlichen Zeiten während der
Entwicklung ihres Unternehmens Mittel aus verschiedenen Quellen suchen (siehe van Blitterswijk et
al. 2019 für Fallstudien über europäische Start-ups in verschiedenen Branchen). Um die
Erfolgschancen Ihres Fundraising-Prozesses zu maximieren, müssen Sie verstehen, wie verschiedene
Arten von Investoren und andere Finanzierungsquellen wie Banken in Bezug auf das Risiko-
/Ertragsprofil der Investitionsmöglichkeit denken, die Sie ihnen bieten. Start-ups haben sehr
unterschiedliche Risikoprofile und auch unterschiedliche Belohnungsniveaus, wenn sie erfolgreich
Sarah Milliken
97
sind. Das Risiko-/Ertragsprofil eines Start-ups lässt sich am besten anhand des Investoren-
Matrixmodells (Abbildung 33) veranschaulichen, dass ein einfaches Instrument ist, das Investoren
unbewusst bei der Bewertung von Investitionsmöglichkeiten einsetzen. Jedes Start-up kann
irgendwo in der Matrix platziert werden und eine hohe oder niedrige Rendite und ein hohes oder
niedriges Risiko aufweisen (Nielsen 2017):
Geringes Risiko/geringe Belohnung: ein Beispiel wäre eine E-Commerce-Website. Das Risiko
ist gering, weil Sie kein neues Produkt erfinden und Millionen von Euro in Forschung und
Entwicklung investieren - Sie vertreiben lediglich ein Produkt eines anderen Herstellers. Die
Belohnung für den Investor wäre ebenfalls gering, da die Verbraucher die Preise
verschiedener Online-Händler vergleichen werden, was normalerweise zu relativ geringen
Gewinnspannen und einer begrenzten Marktgrösse führt.
Hohes Risiko/hohe Belohnung: ein Beispiel wäre ein Biotech-Unternehmen, das einen
Impfstoff entwickelt. Wenn das Start-up erfolgreich ist, hätten sie ein Produkt im Wert von
Milliarden Euro. Aber die Entwicklung würde Millionen von Euro kosten, und die Chancen auf
kommerziellen Erfolg liegen in der Regel unter einem Prozent.
Hoch
RISIKO
Niedrig
Niedrig Belohnung Hoch
Abbildung 33: Das Investoren-Matrix-Modell (nach Nielsen 2017)
Das Risiko-/Ertragsprofil Ihres Start-ups wird von vier Schlüsselfaktoren bestimmt (Nielsen 2017):
1. Ihr Markt: Die Branche, in der Sie tätig sind, und das Produkt, das Sie herstellen werden,
oder die Dienstleistung, die Sie anbieten werden, sind der Schlüssel zur Bestimmung des
Risiko-/Ertragsprofils Ihres Start-ups. Einige Branchen haben ein höheres Risiko des
Scheiterns als andere, aber gleichzeitig ein höheres finanzielles Ergebnis im Erfolgsfall.
Verschiedene Branchen ziehen daher unterschiedliche Arten von Investoren an.
Beratungsdienste und physische Einzelhandelsgeschäfte sind risikoarm, während
Verbraucheranwendungen/Software und die meisten technologiebasierten Erfindungen von
Universitäten ein hohes Risiko darstellen.
98
2. Ihr Geschäftsmodell: Sie können verschiedene Geschäftsmodelle entwickeln, die das Risiko-
/Ertragsniveau erheblich beeinflussen, sowie verschiedene Geschäftsmodelle verwenden, um
verschiedene Arten von Investoren anzuziehen. Zum Beispiel ist eine Beratungsdienstleistung
mit geringem Risiko/niedriger Belohnung verbunden, da das Geschäftsmodell kein Geld in
physische Lagerbestände oder Vorab-Entwicklungsarbeiten investiert, aber das Einkommen
des Unternehmens ist begrenzt, da es direkt mit der Anzahl der in Rechnung gestellten
Stunden verbunden ist. Ein Start-up, das ein Produkt herstellt und verkauft, ist dagegen ein
hohes Risiko/hohe Belohnung. Es wird wahrscheinlich monate- oder jahrelange
Entwicklungsarbeit erfordern, bevor es seinen ersten Kunden erhält, aber das Potenzial für
das Unternehmen, die Rechte an einem Produkt zu besitzen, bedeutet, dass die potenzielle
Belohnung viel grösser ist. Ihr eigener Appetit auf Risiko versus Belohnung ist der
Schlüsselfaktor bei der Entscheidung, welches Geschäftsmodell für Sie am besten geeignet
ist.
3. Sie und Ihr Team: Die Stärke und Qualität Ihres Teams hat einen grossen Einfluss auf das
wahrgenommene Risiko und die Belohnung in den Köpfen der Investoren. Bevor Sie also
Investoren ansprechen, müssen Sie ein möglichst starkes Team zusammenstellen.
4. Ihr Fortschritt/Zugkraft: mit anderen Worten, wie weit Sie in diesem Prozess fortgeschritten
sind. Die meisten Neugründungen sind in der Ideenphase mit hohem Risiko/geringem Ertrag
verbunden, aber der Fortschritt (oder die Zugkraft) kann sie in einen anderen Quadranten
der Investorenmatrix verschieben. Ergebnisse aus realen Produkten/Nutzern schlagen jede
Art von Prognose. Der Hauptgrund dafür, dass Unternehmer nicht in der Lage sind,
Investoren anzuziehen, liegt nicht an "schlechten" Ideen, sondern daran, dass sie zu früh im
Projekt zu Investoren Kontakt aufnehmen, wenn das Risiko viel höher ist als die
wahrgenommenen belohnungen.
Ihr Risiko-/Ertragsprofil bestimmt, welche Art von Anleger wann investieren wird. Viele Unternehmer
machen den Fehler zu glauben, dass alle Investoren nach Start-ups mit hohem Risiko/Ertrag suchen,
aber für Start-ups mit niedrigem Risiko/Ertrag stehen ebenso viele Finanzierungsmöglichkeiten zur
Verfügung. Je nach den Risiko-/Renditeprojekten, an denen sie normalerweise interessiert sind,
können verschiedene Arten von Investoren in der Investorenmatrix platziert werden (Abbildung 34).
Hoch
RISIKO
Niedrig
Angels
Öffentlich
Crowd (Reward)
Engel
Risikokapital
Beschleuniger
Öffentlich
Crowd (Equity)
Angels
Banken
Crowd (Lending)
99
Niedrig Belohnung
Hoch
Abbildung 34: Die Risiko-/Ertragsstrategien verschiedener Investoren (nach Nielsen 2017)
100
6.2.1 Business Angels
Business Angels (oder "Angel-Investoren") sind vermögende Personen, die einem Start-up als
Gegenleistung für Eigenkapital entweder allein oder als Teil eines Angels-Netzwerks oder Syndikats
eine Anfangsfinanzierung bereitstellen. Darüber hinaus können sie auch wertvolle Erfahrungen und
Beratung bieten. Einige Angels sind auf bestimmte Sektoren spezialisiert, wie z.B. Fintech- und
digitale Start-ups, während andere ein stärker diversifiziertes Portfolio haben. Riku Asikainen zum
Beispiel, der in mehr als dreissig finnische und internationale Unternehmen investiert hat, ist auf die
Bereiche Gesundheitsversorgung, Industrieproduktion und Ernährungssicherheit ausgerichtet.
Morten Lund ist ein in Kopenhagen ansässiger Serienunternehmer, der in den letzten 15 Jahren in
mehr als 115 Hightech-Startups, darunter Skype, investiert hat. Christian Vollman ist ein weiterer
Serial Entrepreneur und einer der aktivsten Angel-Investoren in Deutschland sowie Berater des
deutschen Wirtschaftsministers (Trajvovska 2017) in Fragen der Gründungspolitik. Auch wenn
Business Angels in der Regel die ersten Investoren in Neugründungen sind, wollen sie dennoch etwas
Zugkraft sehen, bevor sie investieren. Dabei muss es sich nicht um reale Einnahmen handeln,
sondern bedeutet im Idealfall, dass das Unternehmen bereits ein talentiertes Team
zusammengestellt hat, das das erste Betaprodukt gebaut hat. Der Grund, warum Business Angels
bereit sind, höhere Risiken als andere Arten von Investoren einzugehen, indem sie früher in die
Prozesse investieren, lässt sich aus den Gründen erklären, aus denen sie sich in Start-ups engagieren
(Nielsen 2017):
Zu ihrem eigenen Nutzen: um Geld zu verdienen, Spass zu haben, sich an etwas
Interessantem zu beteiligen, unternehmerisch tätig zu sein;
Zum Wohle der Welt: Sie wollen sich lokal oder global für etwas einsetzen, das
Auswirkungen hat, zum Beispiel in den Bereichen Bildung, Gesundheit oder Umwelt;
Zu Ihrem Vorteil: Sie erinnern sich vielleicht daran, wie schwierig es war, als sie anfingen,
und sie wollen Ihnen helfen.
Da reich zu werden selten die Hauptmotivation ist, investieren Business Angels in
Unternehmensgründungen, die als risikoarm/geringe Belohnung, hohes Risiko/geringe Belohnung
und hohes Risiko/hohe Belohnung wahrgenommen werden. Es gibt drei Arten von Business Angels
(Nielsen 2017):
Business-Angel-Netzwerke: Einige Business Angels ziehen es vor, in Zusammenarbeit mit
anderen Angels zu investieren. Die Netzwerke setzen sich aus einem breiten Spektrum von
Personen zusammen - in der Regel leitende Angestellte, Rechtsanwälte, Buchhalter, Bankiers,
Unternehmer -, die wahrscheinlich eine gute finanzielle Rendite anstreben, die in der Regel
mindestens drei- bis fünfmal so hoch ist wie das Geld, das sie in das Start-up investieren. Ein
Angel agiert oft als Leiter und ist sehr aktiv, während die anderen Investoren eher passiv
sind. Das Investitionsvolumen variiert, liegt aber in der Regel zwischen 100.000 und 500.000
Euro, die von 2 bis 5 Angels investiert werden. Um ein Business-Angel-Netzwerk ausfindig zu
machen, gehen Sie auf die Website des Europäischen Handelsverbandes für Business Angels,
Seed Funds und Early Stage Market Players und suchen Sie nach Mitgliedern in Ihrem
Heimatland.
101
Super Angels: Dies sind vermögende Privatpersonen, die ihr Geld in der Regel durch eigene
Unternehmungen verdient haben und beschlossen haben, einen erheblichen Teil ihrer Erlöse
in neue Unternehmensgründungen zu investieren. Sie investieren oft in die gleichen
Branchen, in denen sie ihr eigenes Geld verdient haben, und spielen eine aktive Rolle bei der
Nutzung ihres eigenen Netzwerks und ihrer persönlichen Marke, um dem Start-up zum Erfolg
zu verhelfen. Die Höhe der Investitionen variiert, liegt aber in der Regel zwischen 100.000 €
und 250.000 €.
New Angels: Das sind Menschen, die sich selbst nicht als Business Angels wahrnehmen und
daher nicht Mitglied in Business-Angel-Netzwerken oder anderen Berufsverbänden sind. Ihre
Rolle ist normalerweise passiv, aber sie möchten vielleicht auf einer Ad-hoc-Basis einbezogen
werden. Im Gegensatz zu Mitgliedern von Business-Angel-Netzwerken, die in der Regel in
fünf bis zehn Unternehmen investiert haben, haben neue Angels möglicherweise nur in ein
oder zwei Unternehmen investiert. In den meisten Fällen investieren sie kleinere Summen als
die anderen Arten von Angels, in der Regel weniger als 50.000 €. Normalerweise können Sie
New Angels über Ihr erweitertes persönliches Netzwerk finden. LinkedIn ist ein guter
Ausgangspunkt: Suchen Sie nach Personen, die Sie entweder direkt oder mit gemeinsamen
Freunden kennen, von denen Sie wissen, dass sie Geld zu investieren haben (aufgrund ihrer
Unternehmenskarriere und/oder ihrer eigenen Unternehmen) und von denen Sie glauben,
dass sie am Unternehmertum interessiert sind (sie haben andere Unternehmen gegründet
oder in diese investiert). Es gibt mehr New Angels als es Mitglieder von Business-Angel-
Netzwerken gibt.
Persönliches Vertrauen ist einer der wichtigsten Faktoren, der darüber entscheidet, ob ein Business
Angel investieren will. Angels, die Sie bereits kennen oder die die Branche kennen, werden sich
wohler fühlen, wenn sie das Risiko/Ertrag Ihres Start-ups analysieren. Ein Beispiel dafür ist die
Springworks Farm, die 2018 1,6 Millionen Dollar von einem Business-Angel-Netzwerk erhielt, um die
Erweiterung ihres Aquapon-Systems in Maine, USA, zu finanzieren. Dies war die zweite
Finanzierungsrunde, die das Start-up seit seiner Gründung im Jahr 2014 erhalten hat. Das Netzwerk
setzte sich aus etwa 20 Investoren aus dem ganzen Land zusammen, von denen viele durch
Sommerbesuche in der Gegend von der Farm erfahren hatten. Die Springworks Farm produziert Bio-
Salat, der an Grosshandelskunden verkauft wird, die dann Restaurants und Lebensmittelgeschäfte in
ganz Neuengland beliefern. Da 97% des in den USA produzierten Salats im Südwesten der USA, in
Arizona und Südkalifornien angebaut wird, konzentriert sich das Geschäftsmodell der Springworks
Farm darauf, die Lieferkette effizienter zu gestalten, indem sie eine ganzjährige Quelle frischer,
lokaler Produkte bietet. Die Farm beschäftigt 25 Mitarbeiter und baut 1 Million Salatköpfe pro Jahr
an.
Eine Reihe von Aquaponic-Startups in Europa haben es geschafft, Engelsgelder anzuziehen, darunter
UrbanFarmers, Building Integrated GreenHouses und Myfood.
6.2.2 Risikokapital
102
Ein Risikokapitalfonds (Venture Capital, VC-Fonds) ist ein Investitionsfonds, der sich aus Beiträgen
wohlhabender Einzelpersonen oder Unternehmen zusammensetzt, die ihr Geld einer VC-Firma
geben, damit diese ihr Investitionsportfolio für sie verwaltet und im Austausch gegen Eigenkapital in
risikoreiche Neugründungen investiert. Sie sind auf der Suche nach extrem hohen Vergütungen und
wollen in der Regel in Unternehmen investieren, die innerhalb weniger Jahre für Hunderte von
Millionen Euro weiterverkauft werden können, aber sie sind auch bereit, hohe Risiken einzugehen.
Als Gegenleistung für ihre Investition wollen die VC-Fonds in der Regel eine Beteiligung an dem
Unternehmen in Höhe von 20% bis 30% (Nielsen 2017). Als Teil des Investitionsvertrags werden viele
Investoren auch zusätzliche Anforderungen stellen. Beispielsweise möchten sie möglicherweise im
Verwaltungsrat sitzen oder an bestimmten Rekrutierungspraktiken beteiligt sein. Neben
Investitionen können VC-Firmen auch unterstützende Dienstleistungen anbieten, wie z.B. internes
Marketing sowie rechtliche, technische und Rekrutierungsteams. Häufig sollten erfahrene
Unternehmer selbst, Investoren oder Partner in Risikokapitalfonds über eine Fülle von Kontakten
verfügen, die Ihr Unternehmen nutzen können sollte, sowie über dringend benötigte Einblicke in
internationale Märkte, potenzielle neue Kunden und sogar Ausstiegsmöglichkeiten (Donnelly n.d. ).
Nur sehr wenige Unternehmensgründungen erfüllen die Kriterien für Risikokapitalinvestitionen. VCs
sind nur an Investitionen interessiert, die innerhalb weniger Jahre mindestens um das Zehnfache an
Wert wachsen können. Ein neues Start-up muss also nachweisen können, dass es in der Lage sein
wird, einen grossen Marktanteil zu gewinnen, indem es ein Produkt oder eine Dienstleistung
anbietet, das/die revolutionär und skalierbar ist. Unternehmen, die es einem Unternehmen
ermöglichen, schnell zu wachsen, zeichnen sich typischerweise durch einen hohen Grad an
Automatisierung aus, wie z.B. Software, während solche, die schwer zu skalieren sind, eher personal-
oder kapitalintensiv sind, wie z.B. Beratungsunternehmen oder Restaurants. Darüber hinaus muss
der Markt, in dem das Start-up-Unternehmen tätig ist, gross genug sein, um einem sehr wertvollen
Unternehmen ein schnelles Wachstum zu ermöglichen. Die meisten VC-Fonds sind auf Investitionen
in Start-ups in bestimmten Entwicklungsstadien spezialisiert (Nielsen 2017):
Seed Round: Viele Start-ups erhalten eine Finanzierung durch Angels, um ihr Produkt zu
entwickeln, und nutzen dann die Seed Round-Finanzierung, um ihr Geschäftsmodell zu
verfeinern und erfahrene Geschäftspartner zu finden. Die Investitionen bewegen sich in der
Regel im Bereich von 1 bis 2 Millionen Euro.
Serie A: Zu diesem Zeitpunkt wird das Start-up über ein funktionierendes Produkt, Kunden
und reale Einnahmen verfügen, benötigt aber Investitionen, um zu zeigen, dass es skalierbar
ist. Das Kapital wird in der Regel für Verkauf und Marketing verwendet. Die Investitionen
liegen im Bereich von 2 bis 10 Millionen Euro, unterscheiden sich aber von Unternehmen zu
Unternehmen erheblich.
Serie B: In dieser Phase muss das Unternehmen beweisen, dass es zum (globalen)
Marktführer werden kann. Die Investitionen belaufen sich in der Regel auf mehr als 10
Millionen Euro.
Eine Handvoll aquaponischer Start-ups in Europa hat es geschafft, Risikokapitalfonds anzuziehen.
Beispielsweise brachte Myfood in einer Seed-Runde 1,8 Millionen Euro ein, GrowUp Urban Farms
erhielt 1,3 Millionen Euro aus Mitteln der Serie A, und die Aquaponic Management-Projektgruppe
brachte 4,5 Millionen Euro aus Mitteln der Serie B ein.
103
6.2.3 Inkubatoren und Beschleuniger
Existenzgründer, die zeilgerichtet anfangen wollen, wenden sich häufig an einen
Gründungsbeschleuniger oder einen Gründerinkubator, da beide den Unternehmern schon früh gute
Chancen bieten. Gründer erhalten Hilfe, um ihr Unternehmen schnell wachsen zu lassen, und sie
verbessern oft ihre Chancen, einen Top-Business Angel oder eine Risikokapitalfirma für eine spätere
Investition in ihre Neugründung zu gewinnen (Forrest 2018). Oft wird angenommen, dass die Begriffe
"Beschleuniger" und "Inkubator" dasselbe repräsentieren. Es gibt jedoch einige wichtige
Unterscheidungen, die Erstgründer beachten sollten, wenn sie planen, sich anzumelden. Die
Programme stellen unterschiedliche Rahmenbedingungen für den Erfolg von Neugründungen dar:
Beschleuniger 'beschleunigen' das Wachstum eines bestehenden Unternehmens
Inkubatoren "brüten" disruptive Ideen aus, in der Hoffnung, ein Geschäftsmodell und ein
Unternehmen aufzubauen
Beschleuniger konzentrieren sich also auf die Skalierung eines Unternehmens, während Inkubatoren
häufig stärker auf Innovation ausgerichtet sind. Während beide Arten von Programmen in Start-up-
Hubs wie Silicon Valley populär wurden, sind sie heute überall auf der Welt zu finden, und obwohl
viele Menschen diese Programme mit Technologie-Start-ups in Verbindung bringen, akzeptieren die
meisten von ihnen Unternehmen aus einer Vielzahl von Sektoren (Forrest 2018). Einer der grossen
Unterschiede zwischen Beschleunigern und Inkubatoren liegt in der Art und Weise, wie die einzelnen
Programme strukturiert sind:
Accelerator-Programme haben in der Regel einen festen Zeitrahmen, in dem einzelne
Unternehmen zwischen einigen Wochen und einigen Monaten mit einer Gruppe von
Mentoren zusammenarbeiten, um ihr Geschäft aufzubauen. Y Combinator, Techstars und die
Brandery sind einige der bekanntesten Beschleuniger. Akzeleratoren entscheiden sich für
Start-ups mit hohem Risiko und hoher Rendite und suchen nach Kandidaten, die sehr schnell
gross werden können, so dass sich die meisten für technologiebasierte Start-ups
entscheiden. Accelerators beginnen mit einem Bewerbungsverfahren, aber die
Spitzenunternehmen sind in der Regel sehr selektiv. Y Combinator nimmt etwa 2% der
eingegangenen Bewerbungen an, während Techstars in der Regel seine 10 Plätze aus etwa
1000 Bewerbungen besetzen muss. Unternehmen in der Frühphase erhalten in der Regel
eine kleine Seed-Investition (10 bis 25.000 €) und Zugang zu einem grossen
Mentorennetzwerk gegen eine kleine Summe Eigenkapital (3 bis 8 %). Das
Mentorennetzwerk, das sich in der Regel aus Führungskräften von Start-up-Unternehmen,
Risikokapitalgebern, Branchenexperten und anderen externen Investoren zusammensetzt,
stellt für potenzielle Unternehmen oft den grössten Wert dar. Einige Beschleuniger bieten
einen Raum für die Zusammenarbeit an, aber die meisten stellen Unternehmen private
Büroräume zur Verfügung oder lassen sie diese selbst suchen. Neben Techstars sind die
bekanntesten Beschleunigerprogramme in der EU Startupbootcamp, Seedcamp, 500
Startups, MassChallenge und Accelerace (Forrest 2018; Nielsen 2017).
Start-up-Inkubatoren beginnen mit Unternehmen (oder sogar Einzelunternehmern), die
möglicherweise früher im Prozess stehen, und sie arbeiten nicht nach einem festen Zeitplan.
104
Es gibt zwar einige unabhängige Inkubatoren, aber sie können auch von Risikokapitalfirmen,
Kapitalgebern, staatlichen Stellen und Grossunternehmen u.a. gesponsert oder betrieben
werden. Einige Inkubatoren haben ein Bewerbungsverfahren, aber andere arbeiten nur mit
Unternehmen und Ideen, mit denen sie über vertrauenswürdige Partner in Kontakt kommen.
Ein gutes Beispiel für einen Inkubator ist Idealab. Je nach der sponsernden Partei kann ein
Inkubator auf einen bestimmten Markt ausgerichtet sein. Zum Beispiel kann ein von einem
Krankenhaus gesponserter Inkubator nur nach Start-ups im Bereich der
Gesundheitstechnologie suchen. In den meisten Fällen siedeln Start-ups, die in
Inkubatorprogramme aufgenommen werden, in ein bestimmtes geographisches Gebiet um,
um mit anderen Unternehmen im Inkubator zusammenzuarbeiten. Innerhalb des Inkubators
verfeinert ein Unternehmen seine Idee, baut sein Geschäftsmodell aus, arbeitet an der
Anpassung des Produkts an den Markt, identifiziert Fragen des geistigen Eigentums und
vernetzt sich im Gründungs-Ökosystem. Ein typischer Inkubator verfügt über gemeinsame
Räumlichkeiten in einem Umfeld der Zusammenarbeit, ein monatliches Mietprogramm,
zusätzliches Mentoring und eine gewisse Verbindung zur lokalen Gemeinschaft (Forrest
2018).
Zusätzlich zu den oben erwähnten internationalen Start-up-Inkubatoren und Beschleunigern haben
die meisten Länder ihre eigenen Programme, und eine Reihe von Aquaponic-Start-ups haben daraus
Investitionen erhalten. Zum Beispiel wurde Orthoponics4, ein Lieferant von automatisierten
Systemen in Italien, von den in Italien ansässigen Startupbootcamp FoodTech und FabriQ finanziert,
während UrbanFarmers Mittel von der in der Schweiz ansässigen Venture Kick and Impact Hub
Fellowship erhielt.
6.2.4 Öffentliche Finanzierung
Viele Start-up-Projekte schaffen einen Mehrwert für die Gesellschaft, und öffentliche Einrichtungen -
wie die EU sowie nationale, regionale und lokale Regierungsstellen - wollen Start-ups in ihren
verschiedenen Formen finanziell unterstützen, da sie die Kluft zwischen dem Ort, an dem ein Start-up
enorme Kosten verursacht, und dem Ort, an dem ein privater Investor investieren will, erkennen und
sich bewusst sind, dass selbst ein gescheitertes Start-up-Projekt einen Mehrwert für die Gesellschaft
in Form von Innovation und Wissen schaffen kann. Öffentliche Förderprogramme ändern sich im
Laufe der Zeit, da sie politische Projekte sind und daher das Kommen und Gehen von Politikern und
politischen Agenden widerspiegeln. Abgesehen von den EU-Fonds werden die meisten von einer
lokalen Gemeinde oder einer lokalen Regierungsbehörde geschaffen und verwaltet und
konzentrieren sich auf die Entwicklung spezifischer Lösungen für Probleme in dieser Region. Es gibt
drei Arten von Programmen (Nielsen 2017):
Gesicherte Darlehen: Es kann sich entweder um ein Bankdarlehen handeln, das teilweise von
der Regierung garantiert wird, oder um ein Darlehen der Regierung selbst. Der Hauptnachteil
von staatlich gesicherten Darlehen besteht darin, dass der Unternehmer für einen Teil oder
den gesamten Betrag haftet.
4 Die Orthopädie ging 2018, nur ein Jahr nach ihrer Gründung und der Finanzierung des Beschleunigers/Inkubators, aus dem
Geschäft
105
Kapitalbeteiligungen: Regierungen in der gesamten EU und die EU selbst investieren
öffentliche Gelder in verschiedene Investmentfonds, um Kapitalbeteiligungen an neu
gegründeten Unternehmen zu fördern. Einige der Fonds agieren mehr oder weniger wie VC-
Fonds und sind daher auf der Suche nach der nächsten grossen Sache und bereit, hohe
Risiken einzugehen. Andere konzentrieren sich mehr auf die Bereitstellung von Finanzmitteln
für bestimmte Branchen oder Regionen, in denen sie eine Finanzierungslücke auf dem
privaten Markt festgestellt haben. In Dänemark zum Beispiel hat das Ministerium für
Hochschulbildung und Wissenschaft eine Reihe von Innovationszentren wie CapNova
ernannt, die in ihrem Namen prüfen und investieren. Der Hauptnachteil von
Kapitalbeteiligungen besteht darin, dass der Fonds in einem klassischen Venture-Capital-Deal
zu 20 bis 40 % am Start-up beteiligt ist.
Zuschüsse und Kofinanzierung: Zuschüsse werden gewährt, um einer Regierung zu helfen,
ein bestimmtes gesellschaftliches oder sozioökonomisches Ziel zu erreichen, wie z.B. die
Schaffung von Arbeitsplätzen in bestimmten Branchen oder die Förderung von Projekten für
eine saubere Umwelt. Ein Start-up muss die finanzierende Körperschaft davon überzeugen,
dass es ihr helfen kann, ihre Ziele zu erreichen, und auch, dass es ohne den Zuschuss nicht
weiterarbeiten kann. Bei den meisten öffentlichen Zuschüssen liegt der Prozentsatz der
gedeckten Kosten zwischen 50% und 75%, so dass eine zusätzliche Finanzierung aus anderen
Quellen gefunden werden muss, die zum Zeitpunkt der Beantragung des Zuschusses offen
gelegt werden muss.
Das Europäische Innovations- und Technologieinstitut (EIT), eine unabhängige EU-Einrichtung, die
2008 von der Europäischen Union geschaffen wurde, um die Innovationsfähigkeit Europas zu stärken,
hat zwei Wissens- und Innovationsgemeinschaften (Knowledge and Innovation Communities, KICs)
eingerichtet, die für Aquaponik-Start-ups relevant sind. EIT Klima konzentriert sich auf Städte,
nachhaltige Produktionssysteme und nachhaltige Landnutzung. Ihr "Beschleuniger"-
Unternehmensinkubationsprogramm bietet Struktur und Unterstützung für Start-ups über ein 18-
monatiges Programm in Form von Coaching, Mentoring, Technologievalidierung und Büroräumen an
21 Standorten und in 14 EU-Ländern. Ausgewählte Start-ups profitieren von bis zu 95.000 €
Startfinanzierung, Kontakt zu Kunden, Partnern und Investoren und Zugang zu einem umfangreichen
relevanten internationalen Netzwerk. Sowohl die in Berlin ansässige ECF Farm Systems, die
Aquakultursysteme im kommerziellen Massstab entwirft, baut und betreibt, als auch GrowUp Urban
Farms, die eine kommerzielle Aquakulturfarm in London betrieb, erhielten Unterstützung von EIT
Climate-KIC.
EIT Food ist Europas führende Lebensmittelinnovationsinitiative, die sich dafür einsetzt, das
Lebensmittelsystem nachhaltiger, gesünder und vertrauenswürdiger zu machen. Ihr "Seedbed
Incubator"-Programm unterstützt angehende Unternehmer dabei, festzustellen, ob es einen Markt
für ihre Produkte oder Dienstleistungen gibt, indem es Schulungen und Mentoring anbietet, um
ihnen zu helfen, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu verstehen und ihr Geschäftsmodell zu
validieren. Es werden Mittel in Höhe von bis zu 10.000 € zur Verfügung gestellt, und am Ende des
Programms unterbreiten die Teilnehmer ihre Idee einem Gremium von Branchenexperten mit der
Chance, eine Anschlussfinanzierung von bis zu 20.000 € zu erhalten, um ihr Produkt auf den Markt zu
106
bringen. Das "EIT Food Accelerator Network"-Programm richtet sich an neu gegründete
Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft in der Frühphase, die von einer Unterstützung
zur Ankurbelung ihres neuen Geschäfts profitieren würden. Erfolgreiche Bewerber erhalten über
einen Zeitraum von vier Monaten ein Mentoring und Training. Am Ende des Beschleunigers findet
eine abschliessende Beurteilungsrunde statt, und die drei besten Start-ups aus allen fünf Standorten
erhalten finanzielle Preise von jeweils5bis zu 100.000 Euro. Aquaponics Iberia, ein Beratungsdienst,
der modulare Systeme entwickelt hat, erhielt 2019 Fördermittel von EIT Food.
6.2.5 Crowdfunding
Crowdfunding ist ein sehr weit gefasster Begriff, der Projekte, Unternehmen und Anliegen
beschreibt, die von vielen kleinen "Geldgebern" statt von wenigen grossen finanziert werden.
Mitglieder der Öffentlichkeit bündeln ihre Ressourcen, um Ihnen dabei zu helfen, Ihr Fundraising-Ziel
zu erreichen, und investieren alles ab 10 € pro Person entweder im Austausch gegen Eigenkapital
oder gegen Belohnungen. Crowdfunding wird online durchgeführt, meist über eine Plattform wie
Kickstarter oder Indiegogo, die als Vermittler zwischen dem Geldgeber und dem Unternehmer
fungiert. Die Plattform erhält einen Prozentsatz der Finanzierung als Gegenleistung für das Hosting
und die Vermarktung der Kampagne. Crowdfunding könnte ein Rettungsanker für Start-ups sein, da
es die Finanzierungslücke in der Frühphase des Unternehmens überbrückt, wenn das Projekt als zu
riskant für professionelle Investoren und Banker angesehen wird. Je nach Crowdfunding-Modell
(Nielsen 2017) zieht es unterschiedliche Investoren zu unterschiedlichen Zeiten an:
Reward Crowdfunding: Die "Crowd" bezahlt Sie im Voraus für das Produkt oder die
Dienstleistung, die Sie anzubieten beabsichtigen. Einzelpersonen gehen ein Risiko für
unbewiesene Produkte ein, weil sie sich in irgendeiner Weise mit dem Unternehmen
verbunden fühlen; im Gegenzug erhalten sie einen Rabatt oder eine andere nicht-finanzielle
Belohnung. Typische Spenden liegen zwischen 10 und 100 € pro Unterstützer pro Projekt,
und die Höhe der Spenden variiert von Projekt zu Projekt erheblich. Bei den erfolgreichsten
belohnungsbasierten Kampagnen werden 5000 bis 50.000 € von Hunderten von
Unterstützern gesammelt. Die Geldgeber von Belohnungen investieren in der Regel schnell
und aus persönlichen Gründen, was bedeutet, dass sie früher als die meisten professionellen
Investoren investieren. Aber sie brauchen etwas, wofür sie sich begeistern können, so dass in
der Regel zumindest ein halbfunktionaler Prototyp eines Produkts erforderlich ist. Für die
meisten Start-ups ist die Marktvalidierung durch eine belohnungsbasierte Kampagne von
grösserer Bedeutung als die Fonds selbst, und viele Crowdfunding-Kampagnen sind in der Tat
teilweise oder ganz Marketing-Stunts, die darauf abzielen, die PR der Kampagne zu nutzen,
um das Interesse potenzieller Partner und Vertreiber zu wecken. Das Profil von reward-based
Crowdfunding ist: hohes Risiko/geringe Belohnung. Bei Produkten und Dienstleistungen, die
sich an Geschäftskunden richten (B2B), ist es schwieriger, eine erfolgreiche Kampagne
durchzuführen als bei Konsumgütern (B2C).
5 Das EIT ist ein integraler Bestandteil des Forschungs- und Innovationsprogramms Horizont 2020 (2014-2020). Während
EIT-Klima und EIT-Nahrung weiterhin im Rahmen des Forschungs- und Innovationsprogramms Horizon Europe (2021-
2027) tätig sein werden, können sich die genauen Einzelheiten ihrer Anschubfinanzierung und Mentorenprogramme
ändern.
107
Equity Crowdfunding: Dies zieht etwas höhere Investitionen in der Hoffnung auf eine grosse
finanzielle Belohnung an, wobei das Risiko eines Misserfolgs dadurch ausgeglichen wird, dass
man möglicherweise Anteile an "dem nächsten grossen Ding" besitzt, so dass ein Erfolg nach
den ersten professionellen Investitionsfinanzierungsrunden wahrscheinlicher ist. Der Umfang
des Finanzierungsziels variiert zwischen den einzelnen Crowdfunding-Plattformen und
manchmal auch zwischen Projekten auf derselben Plattform, und die erfolgreichsten
Kampagnen liegen im Bereich von 50.000 bis 500.000 Euro von Hunderten von Investoren.
Die grössten Eigenkapital-Crowdfunding-Plattformen in Europa sind Seedrs, CrowdCube,
SyndicateRoom, FundedByMe und Invesdor. Die meisten Start-ups, die Equity Crowdfunding
nutzen, haben bereits ihr erstes Produkt entwickelt und können in vielen Fällen bereits
Kunden und Einnahmen vorweisen. Im Gegensatz zur reward-based Crowdfunding, die einen
klaren Hinweis auf die öffentliche Nachfrage nach Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung
gibt, wird die Equity-Crowdfinanzierung professionelle Investoren jedoch nicht in gleicher
Weise beruhigen, da sie wissen, dass der grösste Teil der Finanzierung von Investoren
stammt, die keine Experten sind und keine Due-Diligence-Prüfung Ihres Unternehmens
durchgeführt haben. Das Profil von Equity Crowdfunding ist: hohes Risiko/hohe Belohnung.
B2B-Startups sind schwieriger zu finanzieren als B2C, wenn auch nicht unmöglich, da Equity
Crowdfunding einige professionelle Investoren anzieht.
Crowdlending: Investoren erhalten Zinsen auf das geliehene Geld, haben aber keinen Anteil
an den Gewinnen, wenn das Start-up erfolgreich ist. Dies kommt am besten in einer späteren
Phase in der Entwicklung eines Start-ups zum Zuge, da die meisten Crowdlending-
Plattformen eine Kampagne erst dann akzeptieren, wenn das Unternehmen über einen
stabilen Cashflow verfügt. Diese Zugkraft ist notwendig, weil das Geld als Kredit zur
Verfügung gestellt wird, ähnlich wie bei einer Bank, so dass die Geldgeber ausser Zinsen
keine finanziellen Vorteile haben. Zum Beispiel verlangt der Funding Circle von
Unternehmen, dass sie mehr als zwei Jahre lang einen Jahresabschluss vorlegen und einen
Jahresumsatz von mindestens 50.000 Euro haben. Der aufgenommene Betrag variiert von
Unternehmen zu Unternehmen, liegt aber in der Regel zwischen 50.000 € und 500.000 €,
verteilt auf Hunderte von verschiedenen Investoren. Die Höhe der Zinsen variiert je nach
dem wahrgenommenen Risiko. Neben FundingCircle sind die führenden Crowdlending-
Plattformen in Europa Zopa und Oktober. Das Profil von Crowdlending ist: risikoarm/geringe
Belohnung. Kein B2C-Geschäft zu haben, ist kein Nachteil, da viele Plattformen und ihre
Kreditgeber B2B-Projekte mögen, da es oft einfacher ist, ihr Risiko und ihr Potenzial zu
bewerten, im Gegensatz zu einem Produkt, das behauptet, der nächste SnapChat zu sein.
Eine Reihe von Aquaponik-Neugründungen in Europa haben das Modell der Reward Crowdfunding
genutzt. Aquapioneers führten eine sehr erfolgreiche Kampagne in Ulule durch, einem von der
Gemeinschaft unterstützten Inkubator für Projekte mit positiver Wirkung, um Mittel für die
Entwicklung ihres digital gedruckten Open-Source-Heim-Aquaponiksystems zu sammeln. Die beiden
beliebtesten Belohnungen waren ein Link zum Herunterladen der Designdateien und einer
Bedienungsanleitung für das Aquaponic-System sowie eine Spende für den Bau eines Pilotsystems an
einer Schule in Barcelona, beide zum Preis von nur 39 €. Die Kampagne richtete sich daher an
Menschen, die von dem Produkt so begeistert waren, dass sie bereit waren, für die Open-Source-
Dateien zu bezahlen, bevor sie frei verfügbar waren, und an Menschen, die von den sozialen
108
Vorteilen des Produkts begeistert waren. Das soziale Unternehmen Smart Greens UK erreichte sein
Ziel, indem es die Plattform Crowdfunder UK nutzte, um ein Programm zur Bereitstellung frischer
lokaler Produkte und zur Einführung von Aquaponik in Schulen zu finanzieren, während GrowUp die
Plattform Kickstarter nutzte, um die erforderlichen Mittel aufzubringen, um einen Parkplatz im
Zentrum Londons mit Hilfe eines speziell modifizierten Schiffscontainers und eines Gewächshauses in
eine städtische Aquaponik-Farm zu verwandeln. Auf der anderen Seite war WeGrow mit seinem
Versprechen, die für die Produktion von Aquaponiksystemen für den Hausgebrauch und die
Ausbildung benötigten Mittel aufzubringen, nicht erfolgreich.
6.2.6 Banken
Im Gegensatz zu anderen Finanzierungsquellen stellen Banken kein Eigenkapital zur Verfügung,
sondern verleihen stattdessen Geld an Start-ups gegen Zinsen. Da sie nur ein sehr geringes
Belohnungspotential (Zinssatz) haben, sind sie nur bereit, sehr geringe Risiken einzugehen, und aus
diesem Grund lehnen Banken die überwiegende Mehrheit der Unternehmer ab, die eine
Finanzierung für ihr Gründungsprojekt beantragen. Wenn Ihr Start-up zu einem grossen Erfolg wird,
profitiert die Bank nicht von den finanziellen Vorteilen. Geht Ihr Start-up dagegen in Konkurs, kann
die Bank im Rahmen des Liquidationsprozesses zwar Aktien des Unternehmens erhalten, aber sie will
keine Unternehmen besitzen, es sei denn, sie sind dazu gezwungen. Die meisten Start-ups haben nur
sehr begrenzte Vermögenswerte, die verkauft werden können, da sie das Darlehen oft entweder für
Forschung und Entwicklung oder für Verkauf und Marketing ausgeben, wo der "Schrottwert" solcher
Vermögenswerte nahe Null liegt. Und Neugründungen in der Frühphase sind von Natur aus mit
einem hohen Risiko behaftet, da sie sich erst noch bewähren müssen. Es gibt jedoch Fälle, in denen
es möglich ist, ein Start-up-Darlehen von einer Bank zu erhalten (Nielsen 2017):
Ihr Start-up-Unternehmen verfügt über physische Vermögenswerte: Während die Banken
diese immer noch als hohes Risiko betrachten, machen die Vermögenswerte eine
Risikobewertung möglich;
Sie wollen nur ein paar tausend Euro: Wenn Sie eine gute Kreditgeschichte haben und ein
guter Kunde gewesen sind, werden die meisten Banken eine Art von Kredit gewähren, für
den Sie persönlich haften;
Sie verfügen über persönliches Vermögen: ein Haus oder ein Auto kann als Sicherheit für ein
Darlehen gestellt werden;
Sie haben ein etabliertes Geschäft: Wenn Sie nachweisen können, dass Sie Kunden haben,
die Ihre Rechnungen bezahlen, können Sie eine Kreditlinie für Liquidität erhalten.
6.2.7 Zusammenfassung
Wenn Sie wissen, welche Arten von Unternehmen die verschiedenen Investoren suchen und wann
sie an einer Investition interessiert sind, erhöhen Sie Ihre Chancen auf eine erfolgreiche
Geldbeschaffungskampagne erheblich, indem Sie die richtigen Investoren zum richtigen Zeitpunkt
ansprechen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Investoren nicht in Ideen investieren; sie
wissen, dass das, was eine erfolgreiche Neugründung von einem potenziellen Misserfolg
unterscheidet, die harte Arbeit ist, die das Team in den Jahren nach der ersten Idee geleistet hat.
109
Investoren bewerten das Risiko-/Ertragsprofil Ihres Start-ups in drei Bereichen, und wenn Sie Ihr
Projekt starten, sind alle drei Arten von Risiken hoch, da Sie noch nichts beweisen müssen (Nielsen
2017):
1. Marktrisiko: Viele Start-ups gehen unter, weil es keine echte Nachfrage nach ihren
Produkten oder Dienstleistungen gibt. Die anfängliche Analyse von Investoren konzentriert
sich daher oft auf folgende Fragen: Gibt es eine echte Nachfrage, werden genügend Leute
dafür bezahlen, und wie viel sind sie bereit, dafür zu bezahlen? Der Archetyp für ein Start-up
mit einem hohen Marktrisiko könnte ein Unternehmen sein, das Apps entwickeln will. Jeden
Tag werden mehr als tausend neue Apps lanciert, aber nur sehr wenige davon werden
erfolgreich genug, um ein kleines Unternehmen zu unterstützen. Die meisten Investoren
werden reale Kundendaten sehen wollen, bevor sie überzeugt werden, und durch die
Entwicklung einer Betaversion (ein minimal realisierbares Produkt) der App mit einem
begrenzten Budget (finanziert durch Sie selbst oder durch Freunde und Familie) können Sie
zeigen, dass eine Nachfrage nach Ihrem Produkt besteht, und damit Ihre Chancen auf eine
Finanzierung erhöhen.
2. Technisches Risiko: Es könnte zwar eine Marktchance bestehen (Nachfrage nach Ihrem
geplanten Produkt oder Ihrer Dienstleistung), aber technische Herausforderungen könnten
Sie daran hindern, diese Chance zu nutzen. Ein gutes Beispiel sind effizientere Batterien. Ist
ein Start-up-Unternehmen in der Lage, positive Ergebnisse, die in einem Labor erzielt
wurden, in etwas zu verwandeln, das in grossem Massstab produziert und weltweit
kommerziell verfügbar gemacht werden kann? Ist die Technologie stabil und sicher genug?
Ist es möglich, die Batterien zu so niedrigen Kosten herzustellen, dass sie kommerziell
attraktiv sind? Während das technische Risiko in diesem Beispiel enorm ist, ist auch die
Geschäftsmöglichkeit enorm, so dass viele Investoren bereit sind, das Risiko einzugehen.
3. Teamrisiko: Auch wenn es eine Marktchance (und ein geringes technisches Risiko) geben
könnte, besteht immer noch das Risiko, dass Sie und Ihr Team nicht über die erforderlichen
Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, um diese voll auszuschöpfen. Selbst bei Start-ups, die
ein hohes Marktrisiko und/oder ein hohes Technologierisiko aufweisen, wird das Teamrisiko
von vielen Investoren als der grösste Risikofaktor angesehen. Sie müssen Mitbegründer
finden, die Ihre Kompetenzen ergänzen, um eine erste Traktion zu erreichen. Die Kerne der
Teamkompetenzen, die Investoren sehen müssen, sind Produktentwicklung und Vertrieb,
und Start-ups, die ein ausgewogenes Team aus einem technischen Gründer und einem
Unternehmensgründer haben, sind langfristig erfolgreicher als Start-ups, die entweder das
eine oder das andere haben.
Bevor Sie sich an potenzielle Investoren wenden, sollten Sie sich die letzte Frage stellen: Wollen Sie
ihr Geld wirklich haben? Die meisten Investoren wollen als Gegenleistung etwas - einen Anteil an
Ihrem Unternehmen -, was als Verwässerung bezeichnet wird (Ihr Anteil am Unternehmen wird von
den Investoren verwässert). Lohnt es sich, von 100% eines sehr kleinen Kuchens zu, sagen wir, 17%
eines sehr grossen Kuchens zu gehen? Das hängt von Ihrer spezifischen Situation ab und davon, was
Sie wirklich mit Ihrem Start-up machen wollen. Ist es Ihnen wichtiger, die Kontrolle über Ihr
Unternehmen zu behalten, auch wenn es sich um ein kleines Unternehmen handelt, als sich zu einem
weltweit führenden Unternehmen zu entwickeln, über das Sie wenig Kontrolle haben? Wird das Geld
110
wirklich einen gewaltigen Unterschied für Ihr Unternehmen ausmachen, oder könnten Sie ohne das
Geld erreichen, was Sie wollen? Und wenn Sie externe Finanzmittel benötigen, zu welchem Zeitpunkt
im Prozess werden Sie diese benötigen?
111
6.2.8 Fallstudien
Die meisten Start-ups werden sich zu unterschiedlichen Zeiten während der Entwicklung ihres
Unternehmens um Finanzierung aus verschiedenen Quellen bemühen. Die folgenden Fallstudien
veranschaulichen kurz die verschiedenen Finanzierungswege, die von sechs Aquaponik-Startups in
Europa beschritten werden 6(Abbildung 35).
UrbanFarmers (CH)
Wert-Angebot: Fisch und Gemüse aus städtischem Anbau → Fisch und Gemüse aus städtischem
Anbau
Kundensegmente: B2B → B2C
Finanzierungspfad: UrbanFarmers startete mit einer Beschleuniger-/Inkubatorfinanzierung von
Venture Kick, einer privaten philanthropischen Initiative, die Unternehmern von Schweizer
Universitäten Pre-Seed-Finanzierung bietet. Darauf folgte die Investition eines Business Angels in
Form eines konvertierbaren Darlehens7, eines Beschleunigers/Inkubators von Impact Hub Fellowship
- einem einjährigen Schweizer Inkubationsprogramm, das Jungunternehmer in der Frühphase in die
Lage versetzen soll, ihre Innovationen für eine nachhaltige Welt zu verwirklichen, und schliesslich
zwei Runden der Risikokapitalfinanzierung.
ECF-Farmsystems (DE)
Wert-Angebot: Fisch- und Gemüseanbau in der Stadt und Betriebsbesichtigungen + Entwurf und Bau
von schlüsselfertigen Aquaponic-Farmen für Dritte
Kundensegmente: B2B + B2C
Finanzierungspfad: Die öffentliche Finanzierung in Form eines Accelerator Seed Grant von EIT
Climate-KIC gab ECF Farmsystems die Möglichkeit, ins Silicon Valley zu gehen, um sich um eine
Finanzierung von Cleantech Open, einem US-Beschleuniger, zu bewerben. Es folgte eine Runde der
Risikokapitalfinanzierung durch die IBB Beteiligungsgesellschaft, die in Berliner Start-ups investiert,
und eine private Sekundärtransaktion8.
GrowUp Urban Farms (UK)
Kundensegmente: B2B/B2C
Wert-Angebot: Städtisch angebauter Fisch und Gemüse
Finanzierungspfad: Im ersten Jahr ihres Bestehens sammelten GrowUp Urban Farms Mittel für ihren
Prototyp einer vertikalen Farm aus einer Vielzahl verschiedener Quellen: Beschleuniger-
/Inkubatorfinanzierung von Imperial Create Lab9, öffentliche Mittel von EIT Climate-KIC und eine auf
6 Informationen über die Finanzierungshistorie von Unternehmen können über Plattformen wie Pitchbook und
Crunchbase abgerufen werden
7 Ein kurzfristiges Darlehen, das zu einem späteren Zeitpunkt in Aktien umgewandelt wird, wodurch der Investor einen
diskontierten Aktienpreis auf der Grundlage der zukünftigen Bewertung des Unternehmens erhalten kann.
8 Wenn eine Aktiengesellschaft zum ersten Mal neue Aktien ausgibt, geschieht dies auf dem Primärkapitalmarkt. Der
Erlös aus diesem Verkauf fließt direkt in das Unternehmen. Der Sekundärmarkt ist der Markt, auf dem Wertpapiere gehandelt werden, nachdem das Unternehmen sein Angebot auf dem Primärmarkt verkauft hat. Das Gleiche gilt für risikogestützte private Neugründungen, bei denen z.B. Frühgründer und Mitarbeiter ihren Anteil oder Teile davon an neue Investoren verkaufen können.
9 Imperial Create Lab ist nicht mehr aktiv
112
Belohnungen basierende Crowdfunding-Kampagne auf Kickstarter. Weitere öffentliche Gelder von
The Agri-Tech Catalyst, einem britischen Innovationsfonds, der sich mit Herausforderungen in der
Landwirtschaft befasst, folgten auf die Risikokapitalfinanzierung der Serie A von Ignite Social
Enterprise10, einem Impact Investment Fund, der in britische energiebezogene Sozialunternehmen
investierte, die sowohl kommerzielle als auch soziale Ergebnisse liefern und sich auf kohlenstoffarme,
soziale Mobilität und Cleantech konzentrieren. Zuletzt erhielt das Unternehmen
Unternehmensinvestitionen von CO2Sense , einem ethischen Investor in kohlenstoffarme
Unternehmen. GrowUp Urban Farms sucht derzeit nach einer Investitionsmöglichkeit, um eine
grössere, kommerziell lebensfähigere Farm zu gründen.
Abbildung 35: Finanzierungswege einiger Aquaponik-Start-ups in Europa
10
Im Jahr 2017 wurde Ignite Teil eines neuen Beschleunigers, Centrica Innovations
113
Aquaponic Management Project Group (FR)
Wert-Angebot: Städtisch angebauter Fisch und Gemüse
Kundensegmente: B2B/B2C
Finanzierungspfad: Das in Paris ansässige Unternehmen betreibt zwei städtische Aquakultur-
Prototypen: 80 m2 Les Jardins du Saumonier Cherbourg und 200m2 Les Jardins du Saumonier
Asnières, die beide 2018 eröffnet wurden. Die Fische werden sowohl an Händler als auch online an
die Öffentlichkeit verkauft. Zwei Jahre vor der Eröffnung der Prototyp-Aquaponik-Farmen erhielt
AMP eine Unternehmensfinanzierung vom Parfümhersteller L'Occitane, um Olis Les Jardins du
Saumonier Chartres zu finanzieren, die nach ihrer Eröffnung im Jahr 2022 mit einer Produktion von
1000 Tonnen Forellen pro Jahr die grösste Aquaponik-Farm Europas sein wird. Das Projekt, das sich
noch in der Planungsphase befindet, wird auch durch Mittel der Investitionsbank Alantra unterstützt.
Eine Runde von VC-Finanzierungen der Serie B im Jahr 2019 beinhaltete eine Investition von Koppert
Biological Systems - einem der führenden Anbieter von Produkten für den integrierten
Pflanzenschutz, einer Gruppe von Lebensmittelverarbeitungsgenossenschaften und einer
Gartenbaugenossenschaft. Die Gesamtinvestition für das Projekt beläuft sich auf rund 12 Millionen
Euro. Es gibt zwei merkwürdige Dinge über den Finanzierungsweg von AMP hervorzuheben: Es ist
sehr ungewöhnlich, Unternehmensfinanzierung vor einer VC-Finanzierung zu erhalten, und um eine
Risikokapitalfinanzierung der Serie B zu erhalten, muss ein Unternehmen normalerweise nachweisen,
dass es zum Weltmarktführer werden kann.
Building Integrated GreenHouses (BE)
Wert-Angebot: Städtisch angebauter Fisch und Gemüse
Kundensegmente: B2B/B2C
Finanzierungspfad: BIGH wurde 2015 mit dem Ziel gegründet, ein Netzwerk von städtischen
Dachfarmen in europäischen Grossstädten zu schaffen. Ihre erste Farm - ein 2000 m2 grosses
aquaponisches Gewächshaus und 2000 m2 Anbaufläche im Freien auf einer Lebensmittelhalle in
Brüssel - wurde 2018 eröffnet, nachdem das Unternehmen in einer ersten VC-Finanzierungsrunde 4,3
Millionen Euro erhalten hatte. Zu den Investoren gehörten eine VC-Firma, die sich auf Investitionen
in neu gegründete Unternehmen in Brüssel spezialisiert hat - finance&invest.brussels - und eine
belgische Immobilien-Investmentgesellschaft. Im darauffolgenden Jahr folgte eine zweite Runde und
im Jahr darauf eine Angel-Investition. Die Erzeugnisse aus dem Gewächshaus - Tomaten, Auberginen,
Basilikum und gestreifter Wolfsbarsch - werden an Händler und online an die Öffentlichkeit verkauft.
Myfood (FR)
Wert-Angebot: Automatisierte aquaponische Gewächshäuser für den Hausgebrauch
Kundensegmente: B2C
Finanzierungspfad: Myfood erhielt eine Startrundenfinanzierung von AngelSquare, einer
Risikokapitalfirma, die Start- und Serie-A-Investitionen für Unternehmen in den Bereichen künstliche
Intelligenz und Software bereitstellt. Auf die öffentliche Finanzierung in Form eines Zuschusses aus
dem KMU-Instrument "Horizon 2020" der Europäischen Kommission, der Start-up- und Scale-up-
Initiative für KMU, folgte die Investition eines Business Angels.
114
6.3 Literaturhinweise
Donnelly, S. n.d. How does venture funding work? Startups.
Forrest, C. 2018. Accelerators vs incubators: what startups need to know. TechRepublic.
Nielsen, N.H. 2017. The Startup Funding Book. NHN Ventures APS, Værløse.
Steigertahl, L., Mauer, R. & Say, J.B. 2018. EU Start Up Monitor. European Commission.
Trajkovska, B. 2017. Top 40 business angels that are rocking Europe and help startups grow. EU-Startups.
van Blitterswijk, D., Haley, C. & Febvre, J. 2019. Paths to Scale: Finance Lessons from European Entrepreneurs. Nesta/Startup Europe Partnership.
