Erläuterungen und Interpretationen Integrales Facility ... · 0 Management Summary Ausgangslage. Dieses Dokument ist eine Ergänzung zur Wegleitung zum Reglement vom 28.11.2003 über

Höhere Fachprüfung für diplomierte Leiter/innen in Facility Management (FML)

Erläuterungen und

Interpretationen Integrales Facility Management

Trägerschaft Höhere Fachprüfung für diplomierte Leiter/innen in Facility Management

Fassung vom 31. August 2006

Inhalt

0 Management Summary ..................................................................................................... 2 1 Kurzfassung der Aufgabenstellung ................................................................................. 3 2 Bemerkungen zu den Interviews ...................................................................................... 3

Konkurrenz FML und IHL (Instandhaltungsleiter) ................................................................ 3 Fragestellungen .................................................................................................................. 3

3 Zum Profil des FML ........................................................................................................... 3 Was macht ein FML? .......................................................................................................... 3 Was macht der FML nicht? ................................................................................................. 4

4 Warum braucht es "Integrales FM"? ................................................................................ 4 Integrales FM ...................................................................................................................... 4

5 Fragestellungen: Ausrichtung und Präzision .................................................................. 5 Ausrichtung der Fragen ...................................................................................................... 5 Homogeneres Umfeld bei IHL als bei FML.......................................................................... 5

6 Hinweise und Erläuterungen zu den Informationszielen „Integrales Facility Management“ ..................................................................................................................... 6 Begriffe ............................................................................................................................... 6 Integrales Facility Management (1.3.0) ............................................................................... 6 Beschreibung Kernprozess (1.3.1) ...................................................................................... 7 Anforderungen eigene Dienstleistung (1.3.2) ...................................................................... 8 Planen und Steuern (1.3.3) ................................................................................................. 9 Wertanalyse (1.3.4) .......................................................................................................... 10 Prozessbezogene Arbeitsmittel (1.3.5).............................................................................. 11 Dokumentation (1.3.6) ...................................................................................................... 12 Logistik (1.3.7) .................................................................................................................. 12 Controlling (1.3.8) ............................................................................................................. 13

7 Weitere Hinweise ............................................................................................................. 14 Fehlende Gebiete in der Wegleitung ................................................................................. 14 IFMA Schweiz: Berufsbild Facility Manager ...................................................................... 14 IFMA Schweiz: ProLeMo / Prozess-Leistungsmodell ........................................................ 14 Buchtip ............................................................................................................................. 14

8 Quellen ............................................................................................................................. 15


0 Management Summary Ausgangslage Dieses Dokument ist eine Ergänzung zur Wegleitung zum Reglement vom 28.11.2003 über die Höhere Fachprüfung für diplomierte Leiter/innen in Facility Management, 22. Juni 2005 (siehe www.fmpro-swiss.ch) und klärt einige ungelösten Fragen im Zusammenhang mit dem Abschnitt 1.3.0 "Integrales Facility Management".

Integrales FM Integrales FM kann auf zwei Arten verstanden werden (Kapitel 4):

• Integrales FM liefert die Grundlagen zu Prozessen und deren Umfeld, wie die Fächer 2 bis 8 bzw. die anderen Teile von Fach 1 die weiteren Grundlagen liefern.

• Integrales FM wirkt als Integration aller Grundlagen in eine Gesamtes: Es führt die einzelnen Gebiete zusammen, fördert das vernetzte Denken und lässt alle möglichen Aspekte einflies- sen.

Grundlagen zum Integralen FM Der Stoff zum integralen FM kann nicht in sequentieller, eindeutiger Reihenfolge dargestellt werden. Die Beschreibung der einzelnen Informationsziele erfolgt in der Wegleitung auf eine Art. Das folgende Blockdiagramm zeigt dabei die wesentlichen Gebiete auf, welche in der Wegleitung behandelt werden:

Controlling Prozessführung und

-unterstützung

Planen und Steuern

Logistische Aspekte

Unterstützungsprozesse / FM- Dienstleistungen

Qualitätsmanagement

Bewertung und Verbesserung

Dokumentation Service Level Agreement,

Offerte, Vergabe

Um die Übersicht zu behalten wird an der Reihenfolge der Ziele nichts geändert. Hingegen werden Hinweise abgegeben, was unter den einzelnen Zielen zu verstehen ist bzw. wie diese im Unterricht vermittelt werden könnten (Kapitel 6).

Weitere Themen Zudem werden Hinweise zum Profil des FML gegeben, insbesondere welche Tätigkeiten in sein Arbeitsgebiet gehören und welche sicher nicht (Kapitel 3). Aufgrund von vergangenen Prüfungen sind Anmerkungen enthalten, wie die Fragen zu formu- lieren sind (Kapitel 5). Verschiedene Interviewpartner kündigten Entwicklungen an, bei denen sie mitarbeiten. Auch wurden Hinweise zu einer mittelfristig vorzunehmenden Anpassung der Wegleitung gemacht (Kapitel 7). Am Schluss sind alle Quellen dieses Berichts aufgelistet (Kapitel 8).

Dank Der Autor dankt allen Mitwirkenden für die Unterstützung beim Verfassen dieses Berichts.

Kernprozesse / Geschäftsprozesse


1 Kurzfassung der Aufgabenstellung Ziel dieses Projekts im Auftrag der GL FML-Ausbildung ist das Abstecken der „Fragenland- schaft" für das Integrale FM, unter Berücksichtigung folgender Motivationspunkte: - Erreichen eines gemeinsamen und einheitlichen Minimal-Ausbildungsniveaus an allen Schu-

len (wird bei der fallorientierten Prüfung 2007 zum ersten Mal relevant). - Sicherheit schaffen durch Abgleichen des Unterrichtinhalts und der Prüfungsanforderungen.

2 Bemerkungen zu den Interviews Konkurrenz FML und IHL (Instandhaltungsleiter) Die bei den Interviews befragten Personen haben unterschiedliche Wege zum FM miterlebt bzw. mitbekommen. Je nach Situation wird FM und Instandhaltung unterschiedlich gesehen. Es stehen zwei unterschiedliche Ängste im Raum:

• Personen mit grossem FM-Hintergrund haben Angst, dass die Instandhaltung etwas erwei- tert wird, dann habe man FM. Die wirklichen FM-Herausforderungen kämen auf diese Art nicht zum Tragen.

• Personen mit grossem Instandhaltungs-Hintergrund haben Angst, dass die Instandhaltung im FM nur eine untergeordnete Rolle spielt.

Diese Ängste kommen insbesondere daher, weil die Prüfungsreglemente zu FML und IHL (In- standhaltungsleiter) den gleichen Aufbau haben und in den Fächern 2 bis 8 sich überhaupt nicht unterscheiden. Interessant ist noch die Feststellung beider Seiten, dass die andere ein falsches Bild habe vom anderen Gebiet: also Personen mit IHL-Hintergrund würden gemäss dieser Aussage die FM- Problematik nicht kennen und umgekehrt, was bei der Prüfung zum FML sich nachteilig auswir- ken könnte in den Fächern 2 bis 8.

Fragestellungen Die Interviews hatten drei Teile:

• Hinweise zum Profil FML

• Hinweise zum Begriff Integrales FM

• Hinweise zu den einzelnen Zielsetzungen in den Abschnitten 1.3.0 bis 1.3.8 der Wegleitung. Je nach Situation wurden noch Randgebiete gestreift.

3 Zum Profil des FML Das Umfeld des FML ist bisher nicht ganz klar abgesteckt worden. Über die Interviewfrage wurde versucht abzuschätzen, welche Tätigkeiten der FML ausübt und welche nicht. Ein weite- res Hilfsmittel war das Berufsbild Facility Manager der IFMA Schweiz (vergleiche dazu Kapitel 7).

Was macht ein FML? Was macht überhaupt ein FML? Das ist eine zentrale Frage. Bei Personen mit unterstellten FML sind die Antworten natürlich besonders interessant.

Aussagen aus den Interviews • Der FML ist nicht strategisch tätig. Er erfüllt das unmittelbare Management der operativen

Tätigkeit.


• Einschränkung: In vielen Situationen ist das Unternehmen zu klein dafür, dass für die FM- Strategie eine andere Person zuständig ist. Dann muss der FML trotzdem strategische Überlegungen anstellen oder dafür mit externen Beratern zusammenarbeiten.

• Der FML ist in der Regel der Objektleiter. Meist ist diese Funktion zu stark auf Technik ausgerichtet: Dazu gehören aber auch z.B. Fassaden und Dächer.

• Der FML muss fähig sein, die richtigen Fragen zu stellen bzw. er muss wissen, wann und wo er Unterstützung holen muss.

• Die FML gehören dem mittleren Kader an. Sie sind keine HTL- / FH-Ingenieure!

• Je nach Organisationsform und Branche können die Aufgaben des FML sehr unterschiedlich sein.

Was macht der FML nicht? • Vollständiges CREM (Corporate Real Estate Management), insbesondere die Teildisziplinen

Standortplanung, Property Management, Projektentwicklung und Portfolio Management.

• Sale / Lease-back-Überlegungen

• Aber: Vergabeentscheide tragen alle mit.

Fazit für die Schulung und Prüfung Der FML ist in erster Linie in der operativen Führung tätig, z.B. als Objektleiter. Je nach Situa- tion und Grösse des Unternehmens ist es aber punktuell notwendig strategische Fragen mitzu- entscheiden und später zu mitzutragen. Der Ausbildungsschwerpunkt muss ganz klar auf die operative (Führungs-)Ebene gelegt werden.

4 Warum braucht es "Integrales FM"? FM ist von der Definition her eine integrale Disziplin. Warum muss nun noch integrales FM unterschieden werden?

Integrales FM

Aussagen aus den Interviews • FM ist von der Definition her integral. „Integrales FM“ ist ein didaktisch-methodisches

Hilfsmittel, um aufbauend auf den Grundlagen diese zu verknüpfen.

• Das Erkennen der eigenen Situation ist von erster Priorität.

• Das systematische, vernetzte Denken muss gefördert werden. Passiert das nicht im Fach Integrales FM, dann kommt es in der Ausbildung nicht vor.

• Die Orientierung muss sowohl nach unten wie nach oben passieren (bezogen auf das Organigramm).

• Wichtig sind Ziele und Prozesse, in dieser Reihenfolge!

• Betrachtet werden muss die Kette: Prozess, Leistung, Kosten, Produkt.

• Integrales FM ist die Krone über allem. Es ist das erste und einzige Mal, dass die acht ver- schiedenen Fächer miteinander verknüpft werden.

• Ziel des Integralen FM ist: Synergien für alle und Optimierung der Kosten (d.h. Kosteneins- parung bezüglich vorher).

Fazit für die Schulung und Prüfung Integrales FM kann auf zwei Arten verstanden werden:


• Integrales FM liefert die Grundlagen zu Prozessen und deren Umfeld, wie die Fächer 2 bis 8

bzw. die anderen Teile von Fach 1 die weiteren Grundlagen liefern.

• Integrales FM wirkt als Integration aller Grundlagen in eine Gesamtes: Es führt die einzelnen Gebiete zusammen, fördert das vernetzte Denken und lässt alle möglichen Aspekte einflies- sen.

Die folgende Darstellung zeigt das in einem Blockdiagramm:

Integrales FM: als Integration aller Grundlagen

Immobilie

Technik

Hospitality

Int. FM:

Grundlagen zu Prozessen

Fächer 2 bis 8

1 1 1 1

Grundlagen

2 - 8

5 Fragestellungen: Ausrichtung und Präzision Ausrichtung der Fragen Vergangene Prüfungen waren immer wieder Gegenstand von zusätzlichen Aussagen. Darin spielen die bereits oben genannten Ängste hinein.

Aussagen aus den Interviews • Fragestellungen müssen von Grund auf aufs FM ausgerichtet sein.

• Es dürfen keine Steckenpferde bei der Fragestellung geritten werden (d.h. Spezialfragen ohne allgemeine Relevanz).

• Bei den Fragen muss Bezug genommen werden zum Umfeld des Kandidaten (z.B. zusätz- lich ein passendes Beispiel aus dem eigenen Unternehmen aufzeigen lassen).

• Die Experten für die Projektarbeit müssen sorgfältig ausgesucht werden. Insbesondere muss sichergestellt sein, dass der Ausbildungsgrad des Experten höher ist als der des Kandidaten.

• Es darf keine Wissensabfrage erfolgen.

• Die Fragen dürfen nicht Lehrmittel-abhängig sein.

Fazit Es wird empfohlen, die Anforderungen an die Experten in der Wegleitung klar zu definieren, z.B. bezüglich Führungsverantwortung, Anzahl Praxisjahre und bezüglich der Ausbildung.

Homogeneres Umfeld bei IHL als bei FML • Fragestellungen in Fächern 2 bis 8 müssen neutral bezüglich Unternehmenssituation sein.

Es darf nicht sein, dass auf Grund der speziellen Situation (insbesondere aus dem Gebiet der Instandhaltung) Fragen durch die FML nicht verstanden werden.


6 Hinweise und Erläuterungen zu den Informationszielen „Integrales Facility Management“

Verschiedene Begriffe und Beschreibung benötigen eine Präzisierung. Im folgenden sind wichtige, praxisbezogene Hinweise dazu aus den Interviews zusammengestellt. Anschliessend fol- gen eventuelle Erläuterungen sowie ein Fazit für die Schulen und die Prüfung:

Begriffe In der Anleitung werden zum Teil nicht mehr zeitgemässe Begriffe verwendet oder Begriffe, die sonst im FM wenig bis kaum zur Anwendung kommen. Oft ist der Ursprung dabei in der Paral- lelität von IHL und FML zu erkennen. Aus diesem Grund werden in den jeweiligen Erläuterun- gen auch Hinweise dazu gegeben, insbesondere dann, wenn der Begriff auch missverstanden werden könnte oder unbekannt ist. Zu diesen Begriffen zählen u.a.:

• Kernprozess / Supportprozess (wird heute eher Geschäftsprozess / Unterstützungsprozess genannt, z.B. im "Neuen St. Galler Management-Modell").

• Arbeitsmittel und Wertanalyse waren im FM-Bereich recht unbekannt.

• Logistik ist in der Instandhaltung ein Materialbewirtschaftungs- und Bestellprozess, im FM ist Logistik überall, wo Personen oder Güter transportiert werden müssen.

Integrales Facility Management (1.3.0)

Richtziele gemäss der Wegleitung 1.3.1 Integrales Facility Management - Die Kandidaten erhalten einen Werkzeugkasten (Methodik) für die prozessorientierte Führung einer

Facility Management Organisation auf taktischer Ebene. Sie können die Prozesse darstellen und Schnittstellen zur strategischen und operativen Ebene sicherstellen

- Die Methodik wird anhand eines Beispieles geübt.

Aussagen aus den Interviews • Der Praxisbezug ist sehr wichtig.

• Prozessmanagement ist das A und O des FM.

• Das Beispiel muss umfassend sein und die diversen Finessen des FM abdecken.

• Die Beispiele müssen auch Themen aus den Fächern 2 bis 8 umfassen.

Fazit für die Schulung und Prüfung • Die Beispiele müssen so gewählt sein, dass die diversen Aspekte aus Technik, Hospitality

und Immobilie angewendet werden können. Die Fächer 2 bis 8 steuern weitere Aspekte zur Betrachtung bei.


Beschreibung Kernprozess (1.3.11)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.2 Beschreibung des Kernprozesses (Kerngeschäft, Hauptprozesses des Kunden /

Auftraggebers) Der Kandidat - kennt die Grundlagen des Prozessmanagements und der Prozessdarstellung. - kann den Kernprozess transparent darstellen und erläutern (z.B. ISO 9001). - kann Mussziele und wichtigste Kenngrössen ermitteln. - kann wirtschaftliche Aspekte darstellen.

Aussagen aus den Interviews • Kernprozess = Kerngeschäft. Es können mehrere Kernprozesse bestehen.

• Prinzipiell wird das Ziel begrüsst, weil so das Umfeld in der eigenen Unternehmung erkannt wird.

• Oft fehlt eine Verbindung zur oberen Führungsebene. Oft muss sich der FML die Aufgabe selber geben. Dazu muss er wissen, wozu seine Arbeiten dienen.

• Erkennen von Folgerungen aus der Veränderung von Kernprozessen (z.B. Messe-Veranstal- ter nutzt hat doppelt so viele Messetage wie im Vorjahr.)

• Die Verfügbarkeit / Zuverlässigkeit der Supportprozesse ist massgeblich für die Kernpro- zesse.

• Wichtig ist die Teilnehmer darauf hinzuweisen, dass je nach wirtschaftlicher Gegebenheit ein bestimmter Prozess Kernprozess sein kann oder eben auch nicht bzw. je nach Sichtwinkel: Z.B. Unbestritten ist der Prozess "Reinigung" für eine Bank ein Unterstützungsprozess, für eine Reinigungsfirma ist es der Kernprozess.

• Prozessschemata der Kernprozesse (Geschäftsprozesse) müssen gelesen und verstanden werden können.

• Mussziele und Kenngrössen zum Kernprozess der Unternehmung gehören nicht zum Arbeitsgebiet des FML (es wäre eine Art Anmassung, den FML Ziele auf Kernprozessebene definieren zu lassen.). Hingegen müssen diese auf der Ebene der Unterstützungsprozesse (Dienstleistungen) überblickt werden können.

• Im Unterschied zum Integralen FM ist Total FM folgendes: Ein Anbieter liefert die Leistungen über alle Bereiche (d.h. Technik, Hospitality und Immobilie, weitere Facility Services).

• Mussziele sind die Killerkriterien.

• Eine wichtige Kenngrösse im FM ist CHF/m2.

Erläuterungen / Begriffe Kernprozesse sind die Geschäftsprozesse der Unternehmung. Unterstützungsprozesse ergän- zen diese und beinhalten in den zu betrachtenden Fällen das FM.

Fazit für die Schulung und Prüfung • Die Kandidaten müssen Prozessschemata der Geschäftsprozesse (Kernprozesse) lesen und

die dortigen Mussziele auf ihre Unterstützungsprozesse umleiten können.

• Die Kandidaten müssen Prozessschemata der Geschäftsprozesse in Zusammenarbeit mit einer Kaderperson / Linienverantwortlicher erstellen können.

• Die Kandidaten müssen Prozessschemata der Unterschützungsprozesse erstellen, lesen und interpretieren können.

1 Seite 11 und 12 der Wegleitung


• Mussziele und (einfach zu bestimmende) Kenngrössen müssen für Unterstützungsprozesse entwickelt werden können, aber nicht für Geschäftsprozesse der Unternehmung (dieser ganze Punkt gehörte in Abschnitt 1.3.2 und wird mit Vorteil dort unterrichtet).

• Je nach Umfang der Darstellung ist es zweckmässig, unterschiedliche Darstellungsformen für Prozessabläufe zu kennen (nach ISO 9001, mit Pfeildiagramm, nach IFMA-Projekt Betreiberkompetenz / ProLeMo, siehe dazu nächsten Abschnitt). ISO 9001 ist ein Muss.

Anforderungen eigene Dienstleistung (1.3.2)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.3 Definition von Anforderungen an die eigene Dienstleistung - Anforderungen aus dem Kernprozess bezüglich Sicherheit, Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit etc.

für die eigene Leistungserbringung erarbeiten und umsetzen. - Massnahmen der Qualitätssicherung aufzeigen. - Ein Service Level Agreement (SLA, Dienstleistungsvereinbarung) mit den Kunden / Auftraggeber

erarbeiten.

Aussagen aus den Interviews • Das Wort „eigene“ macht im Titel wenig Sinn. Es geht um FM-Dienstleistungen evtl. auch um

FM-Produkte als Prozessergebnisse. Im Zusammenhang mit den Kern- / Supportprozess- begriffen (Geschäfts- / Unterstützungsprozesse) kann das zu Verwirrung führen: Der "eigene" Prozess kann unter anderen Konstellationen ein fremder bzw. gar ein outgesourcter Prozess sein.

• Wartungsvertrag und Fachvertrag sind Typen von Service Level Agreements SLA. Zu definieren sind auch Verfügbarkeit, Reaktionszeit und Bonus- / Malus-System für z.B. Still- stand, Störung oder Nichtverfügbarkeit.

• Massgeblich ist der vollständige Inhalt bzw. der situationsbezogene Aufbau des SLA.

• An vielen Orten werden SLA im Versuchstadium angewendet. Man erhofft sich von der Ausbildung her einen Input für die grossflächige Anwendung von SLA. Aussage: "SLA muss missioniert werden."

• Den FML interessiert im Fach Technik eine andere Sichtweise als der IHL.

• Hinterfragen von Standards: z.B. Reinigen von nicht-benutzten Räumen wirklich notwendig?

• Die IFMA Schweiz bietet auf seiner Website (siehe Quellen) ein Modell Betreiberkompetenz an. Dieses umfasst zur Zeit 15 von ca. später 50 FM-Prozessen des IFMA-Projekts ProLeMo (Prozess-Leistungsmodell). Würden heute die Betreiber-Prozesse behandelt, so wäre für die FML das Feld später offen für die Erweiterung auf alle Prozesse (als Übergang bis ProLeMo verfügbar ist). (siehe dazu auch den Hinweis in Kapitel 7 zur Verfügbarkeit von ProLeMo).

Erläuterungen / Begriffe Eine Dienstleistung ist das Ergebnis mindestens einer Tätigkeit, die notwendigerweise an der

Schnittstelle zwischen dem Lieferanten und dem Kunden ausgeführt wird und üblicher- weise immateriell ist (ISO 9000:2000). (gemäss QM-Lexikon: http://www.quality.de/lexikon/)

Ein Kunde sieht die Dienstleistung und weniger den dahinter stehenden Prozess.

Fazit für die Schulung und Prüfung • Aus vorgegebenen Geschäftsprozessen (Kernprozessen) müssen die Unterstützungspro-

zesse abgeleitet werden können.

• Die Kandidaten sollen ins Modell Betreiberkompetenz der IFMA Schweiz eingeführt werden. Das vereinfacht den späteren Einstieg ins Gesamtmodell ProLeMo .


http://www.quality.de/lexikon/)


• Zu den Supportprozessen müssen Mussziele (als Killerkriterien) formuliert und Kenngrössen

bestimmt werden können (Ziel aus Abschnitt 1.3.1).

• Die Qualitätssicherung wird am besten als ein Gebiet behandelt: Inkl. der Dokumentation aus Abschnitt 1.3.6, dem Massnahmenplan aus Abschnitt 1.3.7 und den Qualitätssicherungsin- strumenten in Abschnitt 1.3.8.

• Der Bereich SLA ist unter dieser Zielsetzung nicht vollständig: Dazu gehören auch die Überlegungen zur Dienstleitungserbringung (intern, zentral oder extern) sowie zur Offerte in Abschnitt 1.3.5 und zu den Kontrollinstrumenten in Abschnitt 1.3.8. Ein SLA, eine Offerte und ein Vertrag / Vereinbarung kann auch zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten des selben Unternehmens zum Einsatz kommen. Es entsteht dann unternehmensintern ein Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis.

Planen und Steuern (1.3.3)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.4 Planen und Steuern von Aufträgen und Projekten - Messgrössen für die Kategorisierung erarbeiten. - Eine Risikoanalyse bezüglich Auswirkungen von Vorkommnissen im Kernprozess auf das FM erar-

beiten. - Umgang mit Kundenmeldungen und technischen Störungen planen und daraus notwendige Abläufe

im FM erarbeiten und darstellen.

Aussagen aus den Interviews • Dient dem Umsetzen der Vorgaben aus den vorherigen zwei Punkten.

• Risikoanalyse: Zu beachten ist die Haftung gemäss Art. 717 und 757 OR: Vorherige Schadensabschätzung ist für FML wichtig.

• Das Wort Risikoanalyse verwenden wir im Betrieb nicht. Wir machen uns aber Überlegun- gen, was passiert, wenn gewisse Situationen eintreffen. Hier wäre ein besseres Wort ge- wünscht.

• "Messgrössen für die Kategorisierung erarbeiten." ist nicht deutsch. Besser müsste es heissen "Für Messgrössen die Klassifizierung / Kategorisierung erarbeiten". Es geht um eine Skala für Entscheidungen. Über die Messgrössen wird auch der Kontinuierliche Verbesse- rungsprozess (KVP) gesteuert.

• Kategorien könnten sein beim FM: geplant, ungeplant und gestört. In der neuen Wegleitung IHL steht statt Kategorisierung Klassifizierung. Messgrössen können auch Prioritäten aus- drücken.

• Zu jedem Störfall gehört eine Störfallauswertung bzw. zu jeder Beschwerde eine Beschwerdeauswertung.

• Beim Planen und Steuern von Massnahmen bei ausserplanmässigen Ereignissen (Störun- gen, falsch laufende Prozesse, Zeiten grösserer Risiken) ist es wichtig, die Meldungen bei einer Sammelstelle zu kanalisieren, so dass die "richtigen" Leute aufgeboten werden kön- nen.

• Wichtig sind stets die örtlichen Verhältnisse, d.h. braucht es "fliegende" Mitarbeiter (z.B. Hauswarte) zwischen den dezentral liegenden Liegenschaften.

• Projekte können sein: Aufbau neuer Dienstleistungen, Erneuerung, Rückbau

Erläuterungen / Begriffe Risikoanalyse: Methode des Erkennens und der Bewertung (nach Wahrscheinlichkeit und Aus-

wirkungen) von technischen, terminlichen, finanziellen und juristischen Risiken eines Vor- habens, mit dem Ziel entsprechende Massnahmen zur Milderung oder Beseitigung der


Erläuterungen und Interpretationen Integrales Facility Management 10/15

Risiken einzuplanen. Beinhaltet die Risikoidentifikation, -bewertung und -beurteilung. (Glossar KBOB: www.kbob.ch, Services)

Fazit für die Schulung und Prüfung • Die Kandidaten müssen auf Grund von Kenngrössen Entscheide fällen und diese begründen

können.

• Bei der Risikoanalyse geht es um die Beurteilung von Auswirkungen aus den Geschäftspro- zessen (Kernprozessen) auf die Unterstützungsprozessen in der Form von Fragestellungen "Was wäre wenn?".

• Beim Umgang mit Kundenmeldungen ist auch das Management von Beschwerden einzu- bauen.

Wertanalyse (1.3.4)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.5 Wertanalyse bezogen auf den Kernprozess - Wertanalyse der Dienstleistungen bezogen auf den Kernprozess erstellen und erläutern. - Die Wertschöpfung für das Kerngeschäft erläutern.

Aussagen aus den Interviews • Die Wertanalyse ist in der Regel nur denjenigen bekannt, die nach der Wegleitung arbeiten,

z.B. zur Vorbereitung von Unterricht. Praktiker kennen sie eher weniger.

• Es geht um Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Bewertung und Verbesserung von Prozessen. Die Wertanalyse ist didaktisch wichtig, weil sie vollständig ist.

• Zu liefern / bereitstellen ist: Was verlangt wird, nicht mehr! Wie kann der Supportprozess optimiert werden, so dass der Kernprozess günstiger wird?

• Alternativen müssen aufgezeigt werden und unterschiedliche Lösungswege miteinander verglichen werden.

• FML kann nicht überlegen was Sinn und Unsinn ist.

• Verschiedene Varianten bei der Planung müssen bewertet werden und es müssen unbedingt Folgerungen getroffen werden, z.B. indem man die Bestvariante auswählt.

• Im FM kann (im Gegensatz zur Instandhaltung) eine Aufteilung in viele Funktionen eher hinderlich sein für das Erkennen von Optimierungspotential (z.B. Beispiel lohnt es sich nicht, den Prozess "Reinigen" noch weiter aufzuteilen".)

• Wichtig ist hier die Unterscheidung in "Services to people" und "Services to places".

• Der FML denkt allgemein in einer höheren Ebene.

• Synergien erkennen: z.B.: Objektleiter macht Rundgang und erkennt Problem: sofortiger Er- satz bzw. selber machen wenn Dauer kürzer als z.B. 0.5 h (sonst spezialisierten Dienstleister anfordern).

• Je nach Vertragsform kann die Wertschöpfung unterschiedlich ausfallen: z.B. bei Alles-Inklu- sive Vertrag bzw. eine Optimierung hat keinen wirklichen Einfluss darauf.

Erläuterungen / Begriffe Wertanalyse: Die Wertanalyse (Funktionskostenanalyse) verfolgt das Ziel, alle für den Wert bzw. die Funktion eines Produkts oder einer Dienstleistung nicht notwendigen Kosten zu erkennen und zu eliminieren. Es handelt sich also um eine Systematik, die sich mit dem Produkt in seiner Gesamtheit und in seinen einzelnen Bestandteilen auseinandersetzt. Deshalb sollten in ein gutes Wertanalyseteam nicht nur die Fachleute von Einkauf, Produktion und Verkauf einbezogen werden, sondern wenn möglich auch Lieferanten und Kunden. Die Teamleitung wird oft einem Controller übertragen. (gemäss QM-Lexikon: http://www.quality.de/lexikon/)


http://www.kbob.ch/



Fazit für die Schulung und Prüfung • Die Wertanalyse soll stufengerecht eingesetzt werden.

• Es sollen weitere Instrumente zur Bewertung von Lösungen bzw. deren Optimierung zum Einsatz kommen.

• Wichtig ist die Analyse der Problemstellung, das Aufzeigen von alternativen Lösungsmög- lichkeiten, die Auswahl einer Lösung und die fachgerechte Begründung der Wahl.

• Bei Wertschöpfungsüberlegungen ist immer die vertragliche Situation zu beachten.

Prozessbezogene Arbeitsmittel (1.3.5)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.6 Prozessbezogene Arbeitsmittel - Arbeitsmittel für die Umsetzung erarbeiten. - Personaleinsatz der eigenen, der zentralen und der externen Fachkräfte aufzeigen und die effiziente

Koordination der notwendigen Aktivitäten sicherstellen. - Prozessbezogene Kriterien zur Festlegung der Dienstleistungserbringung intern, zentral oder extern

erarbeiten. - Das Vorgehen bei externer Auftragsvergabe auf Projektebene / Ebene Einzelauftrag beschreiben. - Eine Offerte für Einzel- und Projektaufträge erstellen und präsentieren können.

Aussagen aus den Interviews • Der Begriff Arbeitsmittel wird so im FM nicht verwendet: gemeint sind fürs FM: Prozessbezo-

gene Hilfs- und Arbeitsmittel (Checklisten und Arbeitspläne), aber auch Ressourcen (z.B. Personen). Besser wäre der Titel "Prozessführung und -unterstützung".

• Zu betrachten ist stets auch die Verfügbarkeit des Personals (z.B. um die Weihnachtszeit oder wegen Überzeit). Auch alle weitergehenden Koordinationen dürfen nicht ausser acht gelassen werden.

• Die In- / Outsourcing-Überlegungen sind hier sehr untergeordnet zu finden, gehört eher in Abschnitt 1.3.2.

• Teilweise ist die Abgrenzung zum Informationsziel Planen und Steuern (Abschnitt 1.3.3) nicht klar (Personaleinsatz wird hier geplant, andere oben.)

• Flächenbewirtschaftung, Planungswerkzeuge, CAFM (Computer Aided Facility Management) und ICT (Informations- und Kommunikations-Technologien) fehlen in der Wegleitung.

• Wichtig ist hier auch die Integration der Arbeitssicherheit: d.h. Verantwortung zur Aktivität in diesem Felde.

• Beim Personaleinsatz gilt es auch die Vertrauenswürdigkeit der Personen zu prüfen (je nach Umfeld). Sie repräsentieren das Unternehmen.

Erläuterungen / Begriffe Arbeitsmittel sind Gegenstände, die der Arbeitnehmer zur Ausübung oder Erledigung seiner Ar- beiten einsetzt. Der Begriff Arbeitsmittel ist weit auszulegen und begrenzt sich nicht nur auf Werkzeuge und typische Arbeitskleidung. Arbeitsmittel sind auch Arbeitsgeräte, z.B. Laptop und Geschäftsunterlagen, die der Arbeitnehmer für seine Arbeit benötigt. (gemäss QM-Lexikon: http://www.quality.de/lexikon/)

Fazit für die Schulung und Prüfung • Dieser Abschnitt soll unter dem Titel "Prozessführung und -unterstützung" unterrichtet wer-

den. Es geht um die Koordination der einzelnen Prozesse untereinander und nebeneinander. Mit dem neuen Titel ist auch der Personaleinsatz abgedeckt.

• Die Arbeitsmittel müssen evtl. beschafft werden, was wiederum zu Kosten führt.

• Das Thema SLA ist als Einheit zu betrachten, wie im Fazit zu Abschnitt 1.3.2 beschrieben.





Dokumentation (1.3.6)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.7 Dokumentation - Dokumentation (z.B. Arbeitsanweisungen, Betriebsanleitungen, etc.) aufbauen, anpassen und

aktualisieren und deren Bedeutung erläutern.

Aussagen aus den Interviews • Bezieht sich allgemein aufs Informations-Management, auch um die Anlagendokumentation.

• Dafür sind Standards zu erarbeiten, z.B. bezüglich den Nachführungszyklen bzw. -terminen. Die Standards sind laufend zu hinterfragen.

• Verwendet man den Begriff "Arbeitsmittel" (siehe oben), dann wäre "Arbeitsanweisung" dort zu platzieren.

• Die Dokumente müssen abgeleitet werden können: Gesetzliche Pflichten, Unternehmerische Pflichten, Interne Standards.

• Gewisse Teile beziehen sich in erster Linie auf die Nachvollziehbarkeit, z.B. Nachweisdoku- mente über die Prüfung der Sprinkler-Anlage.

• Nicht vergessen bei der Dokumentation: Sicherheit, Hygiene, Gefahrengut.

• Wichtig ist das Aufzeigen von elektronischen Archivierungsmöglichkeiten.

Erläuterungen / Begriffe Dokumentation: Alle Aufzeichnungen über Prüfungen und Prozessabläufe, Produkt- und Sys- tembeschreibungen, Mitarbeiterschulungen u. v. m., die der Nachvollziehbarkeit aller wesentlichen Vorgänge auch nach längerer Zeit dienen. (gemäss QM-Lexikon: http://www.quality.de/lexikon/)

Fazit für die Schulung und Prüfung • Es ist den Kandidaten aufzuzeigen, warum die Dokumentation wichtig ist, wann sie verwen-

det wird und wann eine unvollständige oder falsche Dokumentation zu Unzulänglichkeiten führen kann.

• Die Dokumentation ist insbesondere im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement zu betrachten (vgl. dazu auch Fazit zu Abschnitt 1.3.2).

• Das Gebiet Dokumentation eignet sich sehr gut Brücken zu schlagen zum Gebiet Hospitality Management (z.B. im Bereich Hygiene oder Gefahrengut) oder zur Immobilie (z.B. zu deren Dokumentation).

Logistik (1.3.7)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.8 Logistik - Prozessorientiert eine Materialbewirtschaftung aufbauen und erläutern. - Notwendiges Bestellwesen erarbeiten und darstellen.

Aussagen aus den Interviews • Hier muss unterschieden werden zwischen Logistik als Kernprozess (1), FM-Prozesse im

Bereich Logistik (2) (z.B. Druckservice, Transportservice bzw. weitere Facility Services) und Logistik als Unterstützungsprozess für die FM-Prozesse (3) (z.B. Bereitstellen von Reini- gungsmitteln). Es kann nicht Sinn der Ausbildung sein, Spezialisten der Art von (1) in diesem Kurs auszubilden. Hingegen ist im Dienstleistungsbereich die Logistik zentral.

• Unter Logistik können im FM auch gehören: Personentransporte, Betreuung Angehörige, prinzipiell alles was zu bewegen ist ...





• Logistik-Prozesse: wichtig ist das genaue Bestimmen von Anfang und Ende (grosses Poten-

tial für Schnittstellen zu anderen Systemen)

• Auch interne Bestellprozesse inkl. der Übergabeorte gehören dazu, inkl. Ersatzteile und Be- triebsmittel (z.B. Energie).

• Bei Banken hat Logistik eine weiterführende Bedeutung: auch das Drucken, das Beschaffen von Visitenkarten, das Reinigen, die Flächenaufnahme usw. gehören dazu.

• Zu beachten sind auch die logistischen Herausforderungen bei einem Unternehmen mit Immobilien / Facilities an mehreren Standorten.

Erläuterungen / Begriffe Logistik: Planen, Ausführen und Kontrolle von Material-, Informations-, Werte-, Personen- und Energieflüssen. Es gilt eine gewisse Menge in einer Zeit an einen bestimmten Ort zu schaffen. Teildisziplinen sind z.B. Beschaffungs-, Lager-, Transport-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik . (gemäss http://www.logistik-lexikon.de).

Fazit für die Schulung und Prüfung • In erster Linie müssen die Logistik-Leistungen zum Ausüben der FM-Unterstützungspro-

zesse definiert werden können, insbesondere auch dann, wenn das Unternehmen über verschiedene Standorte verteilt ist.

• Die Schnittstellen zu anderen Prozessen müssen erkannt werden.

Controlling (1.3.8)

Informationsziele gemäss der Wegleitung 1.3.9 Controlling bezogen auf den Kernprozess - Budget erstellen. - Einsatz der Mittel planen und überwachen. - Massnahmenplan erstellen. - Kontrollinstrumente und Qualitätssicherungsinstrumente aufbauen und erläutern.

Aussagen aus den Interviews • Es ist nicht Aufgabe des FML, das Controlling des Kernprozesses zu planen. Hingegen er-

stellt der FML das Controlling zu seinen Prozessen (gemäss Punkt 1.3.2).

• Budget-Informationen werden vom FML zusammengestellt und weitergeleitet an den Controller, der das Gesamt-Budget erstellt. Der FML muss sein Budget bewilligen lassen und trägt anschliessend Verantwortung darüber.

• Für den FML sind Controlling-Funktionen an seinen Supportprozessen eher erkennbar als gegenüber dem / den Kernprozessen.

• Wichtig ist Transparenz ins Controlling- und Budgetsystem zu bringen.

• Nicht nur CHF-Beträge müssen über das Controlling laufen, sondern auch das Transparent- Machen der Verbrauchszahlen (z.B. Energie) und der Vergleich mit der Energiebudgetie- rung.

Erläuterungen / Begriffe Controlling: Das Controlling ist die Teilfunktion der Unternehmensführung, die zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt, um Ent- scheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen. (gemäss QM-Lexikon: http://www.quality.de/lexikon/)





Fazit für die Schulung und Prüfung • Das Controlling beschränkt sich auf die Unterstützungsprozesse. Dazu gehören auch das

Erstellen des Budget, dessen Optimierung, die Präsentation bei der vorgesetzten Stelle sowie die Ausübung der Budgetverantwortung.

• Die Punkte rund um das Qualitätssicherungswesen werden mit Vorteil als Gesamtpaket behandelt, wie im Fazit zu Abschnitt 1.3.2 beschrieben.

7 Weitere Hinweise Folgende weitere Hinweise von allgemeinem Interesse sind bei den Interviews gemacht worden:

Fehlende Gebiete in der Wegleitung Bei einer Überarbeitung der Wegleitung müssten folgende Punkte ergänzt werden:

• CAFM (Computer Aided FM) und Informations- und Kommunikations-Technik (ICT)

• Die Infrastrukturelle Seite wie u.a. Loge / Empfang, Bewachung (Security), Druckservice, Umzüge, Postdienst, interne Transporte fehlen in der Wegleitung. Sie gehören vermutlich in den Bereich Hospitality Management, der dann mit Vorteil "Hospitality und Facility Services" heissen würde.

• Es wurde auch der Wunsch geäussert, aus Fach 1 wirklich ein Fach aus einem Guss zu machen. Die Wegleitung umfasst zu viele Details, wichtig wäre "die richtigen Fragen stellen zu können."

IFMA Schweiz: Berufsbild Facility Manager Seit rund einem Jahr steht das Berufsbild Facitlity Manager der IFMA Schweiz zur Verfügung. Dieses umfasst eine Kompetenzen-orientierte Beschreibung der Aufgaben des Facility Mana- gers. Es wurde versucht, die Wegleitung FML auf dieses Berufsbild umzuschlüsseln. Dieser Prozess ist prinzipiell möglich. Diese Darstellung ist aber sehr komplex und könnte die Kandi- daten verunsichern, weil diverse Zielsetzungen in anderen Worten nochmals zur Sprache kommen (man meint dann, dass sich der Stoff massiv vergrössert). Aus diesem Grund wurde diese Idee wieder fallengelassen. Bei einer Überarbeitung der Wegleitung ist darauf zu achten, dass die Anliegen des Berufsbilds Facility Manager (insbesondere der taktische Bereich) in die Wegleitung einfliesst. Dabei könnte gleichzeitig die Wegleitung von der jetzigen wissensbasierten Beschreibung auf eine Methoden- Kompetenzen-basierte übertragen werden.

IFMA Schweiz: ProLeMo / Prozess-Leistungsmodell Die IFMA ist dabei alle Prozesse des FM vollständig zu dokumentieren. Das Projekt Betreiber- kompetenz ist bereits fertig und unter www.ifma.ch verfügbar. Dort sind 15 von etwa 50 Prozes- sen aus ProLeMo definiert. Der Fahrplan für die weiteren Teile sieht wie folgt aus:

• mit ProLeMo : SLA sowie Leistungsverrechnung: verfügbar ab 3. Quartal 2007

• mit Produkte-Definition: verfügbar vermutlich 3. Quartal 2008

Buchtip • Jörn Krimmling: Facility Management Strukturen und methodische Instrumente, Fraunhofer

IRB Stuttgart 2005, ISBN 3-8167-6435-5


http://www.ifma.ch/


8 Quellen • Dubs Rolf, Euler Dieter, Rüegg-Stürm Johannes, Wyss Christina E. (Herausgeber): Einfüh-

rung in die Managementlehre, Haupt Verlag, Bern, Stuttgart, Wien, Bern 2004 [5-Bändiges Lehrbuch zum neuen St. Galler Management-Modell]

• Eidg. Volkswirtschaftsdepartement: Reglement über die Höhere Fachprüfung für diplomierte Leiter/innen in Facility Management vom 28.11.2003, Bern, siehe www.fmpro-swiss.ch

• GL FML-Ausbildung: Ausführungen zu Fach 1 der neuen Wegleitung "Höhere Fachprüfung für diplomierte Leiter/innen in Facility Management", 12. Oktober 2005, siehe www.fmpro-swiss.ch

• GL FML-Ausbildung: Wegleitung zum Reglement vom 28.11.2003 über die Höhere Fachprüfung für diplomierte Leiter/innen in Facility Management, 22. Juni 2005, siehe www.mfs.ch

• IFMA Schweiz: Berufsbild Facility Manager, Zürich 2005

• IFMA Schweiz: Projekt IEA Annex 40 Betreiberkompetenz, zu finden unter www.ifma.ch, Zü- rich 2005

• Interviews vom Frühjahr / Sommer 2006 mit Exponenten aus dem FM-Bereich

• KBOB-Immobilienmanagement-Glossar: Koordination der Bau- und Liegenschaftenorgane des Bundes, Bundesamt für Bauten und Logistik BBL Bern, www.kbob.ch, Menüpunkt Ser- vices

• Logistik-Lexikon: www.logistik-lexikon.de

• QM-Lexikon: www.quality.de/lexikon.htm

• Rüegg-Stürm Johannes: Das neue St. Galler Management-Modell, Verlag Paul Haupt, Bern, Stuttgart, Wien, Bern 2003


http://www.mfs.ch/

http://www.mfs.ch/

http://www.ifma.ch/

http://www.kbob.ch/

http://www.logistik-lexikon.de/

http://www.quality.de/lexikon.htm

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Erläuterungen und Interpretationen Integrales Facility ... · 0 Management Summary Ausgangslage. Dieses Dokument ist eine Ergänzung zur Wegleitung zum Reglement vom 28.11.2003 über