Fertigungsführung der nächsten Generationsupport.ptc.com/WCMS/files/156940/de/Manufacturing...Geschäftsideen gehören, und die effektivere Weitergabe von Informationen sowie die

50 Jahre Wachstum, Innovation und Führung

Ein White Paper des Manufacturing Leadership Council

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Fertigungsführung der nächsten Generation:Die Anpassung an Geschäftsmodelle für mehr Zusammenarbeit

Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan

INHALTE

Einführung ............................................................................................................................... 3

Fertigungsführung der nächsten Generation: Die Anpassung an Geschäftsmodelle für mehr Zusammenarbeit .................................... 3

Starrheit bei der Organisationsstruktur wird deutlich ....................................................... 4

Die Bedeutung von Zusammenarbeit verstehen ................................................................ 5

Änderungen bei den Modellen für die Kundeneinbindung ................................................ 6

Richtung für das Unternehmen/Mut weiterhin auf Platz 1 beim Aspekt Führung .......... 7

Kundenzufriedenheit bei strategischen Prioritäten führend, aber Vision und finanzieller Erfolg zeigen Aufwärtstrend .................................................. 8

Kostensenkungen sind Top-Initiative, aber neue Märkte zeigen starken Aufwärtstrend .............................................................................................. 9

Starker Aufwärtstrend bei wichtigen Aktivitäten von Unternehmensfunktionen ............ 10

Moderne Unternehmensstrukturen von Starrheit geprägt ............................................... 11

Überwiegende Mehrheit wünscht sich in fünf Jahren noch immer ein Modell der Zusammenarbeit .................................................................... 12

Dieses Jahr stärkerer Akzent auf Zusammenarbeit ............................................................ 13

Neue Produkte führend bei Innovationsvorhaben ............................................................. 14

Soziale Medien gewinnen bei der Interaktion an Boden .................................................. 15

Soziale Medien führend als künftiges Modell für die Zusammenarbeit .......................... 16

Fertigungsführung der nächsten Generation: Die Anpassung an Geschäftsmodelle für mehr Zusammenarbeit

3Frost.com

EinFührunG

Im Mai 2012 autorisierte der Vorstand des Manufacturing Leadership Council ein Forschungsprojekt zum Thema Führung der nächsten Generation. Ziel der Studie ist es, zu ermitteln, wie Führungskräfte im Fertigungsbereich ihre Führungsrolle heute und in der Zukunft sehen, wie ihre Unternehmen heute und voraussichtlich in einigen Jahren strukturiert sind und wie Geschäftsaktivitäten wie Kundeneinbindung heute und in der Zukunft durchgeführt werden.

Der folgende Bericht bietet einen Überblick über die wichtigsten Ergebnisse einer Umfrage unter Führungskräften auf höchster Ebene im Fertigungsbereich, einschließlich Mitgliedern des Manufacturing Leadership Council, in Nordamerika im Juli 2012. Es wurden mehr als 200 ausgefüllte Umfragen eingereicht.

FErTiGunGSFührunG DEr nÄChSTEn GEnErATiOn: DiE AnPASSunG An GESChÄFTSMODELLE Für MEhr ZuSAMMEnArBEiT

Wenn Führungskräfte in Fertigungsunternehmen darüber nachdenken, was nötig ist, damit sie auch in den kommenden Jahren eine erfolgreiche Unternehmensführung gewährleisten können, sind sie sich darüber im Klaren, dass sie zwei Prioritäten gleichzeitig unter einen Hut bringen müssen. Die erste Priorität hat mit konstanten, grundlegenden Disziplinen zu tun: wachsende Umsätze, Herstellung der richtigen Produkte, Kostenkontrolle, Einstellung der passenden Mitarbeiter und Erzielen von Gewinnen.

Die andere Priorität lässt sich nicht so einfach umreißen. Es geht dabei um Veränderung: neue Arbeitsmethoden, veränderte Erwartungen der Kunden und Mitarbeiter, neue Technologien, die selbst seit Langem etablierte Prozesse und Organisationsstrukturen auf die Probe stellen können, sowie neue wettbewerbsbezogene Herausforderungen.

Das gleichzeitige Berücksichtigen beider Prioritäten scheint auf den ersten Blick ganz einfach das zu sein, was schon immer von Führungskräften erwartet wurde. Auf der einen Seite ist das richtig. Führungskräfte mussten schon immer in der Lage sein, sich auf die Gegenwart zu konzentrieren und gleichzeitig für die Zukunft zu planen. Das Fertigen der richtigen Produkte, die den Erwartungen der Käufer gerecht werden und für Gewinne sorgen, war und wird immer von entscheidender Bedeutung sein.

Was also ist so anders am modernen Geschäftsumfeld? Einfach ausgedrückt: Eine rasch zunehmende Anzahl neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ändert die Geschäftsregeln mit einer Geschwindigkeit, wie sie in der Geschichte der Industrie nur selten zu beobachten war. Wir leben in einer Zeit, in der Geschäftsmodelle, Unternehmensstrukturen und Arbeitsprozesse überdacht, Märkte neu definiert, die Zusammenarbeit mit Kunden und die Entwicklung neuer Produkte für diese Kunden neu gestaltet werden.

Heute ist so ziemlich alles von potenziellen Änderungen betroffen. Und inmitten all dieser Neuerungen gilt es zu entscheiden, wie wir unser Unternehmen organisieren, wie die Mitarbeiter arbeiten sollen, wie wir mit Kunden interagieren und Informationen von und über sie nutzen und schließlich, wie wir Produkte herstellen. Die Fertigungsbranche erfindet sich, kurz gesagt, derzeit neu. Führungskräfte in Fertigungsunternehmen wissen daher, dass sie ein Geschäfts- und Betriebsmodell einführen müssen, das es ihnen ermöglicht, sämtliche Ressourcen innerhalb ihres Unternehmens und innerhalb der Netzwerke mit Kunden und Partnern maximal auszuschöpfen.

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4 Manufacturing-Executive.com

Starrheit bei der Organisationsstruktur wird deutlich

Dieser Trend hin zu mehr Zusammenarbeit im Geschäftsleben ist eines der wichtigsten Ergebnisse der dritten jährlichen Leadership-Umfrage des Manufacturing Leadership Council. Mehr als 200 Führungskräfte in Fertigungsunternehmen gaben an, wie sie über die Führungsrolle denken, wie wichtig ihnen bestimmte strategische und betriebliche Aktivitäten sind, wie ihr Unternehmen heute und voraussichtlich in der Zukunft organisiert ist und wie sich ihrer Erwartung nach die Regeln der Interaktion mit den Kunden ändern werden.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse der diesjährigen Umfrage ist die scheinbare Starrheit beim Wechsel hin zu mehr Zusammenarbeit. Zwar machten die Umfrageteilnehmer deutlich, dass sie einen Wechsel zu diesem Modell planen, offenbar ist dies jedoch keine einfache Aufgabe. Die Veränderung von Unternehmenskulturen, Verhaltensweisen und etablierten Prozessen mit dem Ziel, mehr Zusammenarbeit im täglichen Geschäftsleben zu erreichen, gestaltet sich äußerst schwierig und erfordert Zeit.

Auf die Frage, wie ihr derzeitiges Organisationsmodell aussieht, gab ein beinahe ebenso großer Prozentsatz wie im Vorjahr an, zurzeit einen Ansatz für Zusammenarbeit zu nutzen. In der neuen Umfrage gaben nur 11,4 % an, eine solche Struktur zu haben, verglichen mit 10,7 % im Jahr davor. Des Weiteren wurde keine statistisch relevante Veränderung bei der Zahl der Befragten ermittelt, die angaben, dass sie zurzeit eine traditionelle „Command-and-Control“-Struktur nutzen. Die Zahl derjenigen, die Angaben, ein stark dezentralisiertes Modell zu haben, stieg von 9,9 % im Vorjahr auf 14,4 % an.

Der Trend hin zu mehr Zusammenarbeit scheint jedoch unaufhaltsam zu sein. Obwohl 40,3 % der Umfrageteilnehmer in diesem Jahr angaben, an ihren Organisationsmodellen festzuhalten (im Jahr davor waren es nur 34,7 %), erklärten beinahe 60 % (im Vorjahr waren es 65,3 %), dass sie von veränderten Modellen in fünf Jahren ausgehen. Und von denen, die von veränderten Strukturen ausgehen, gaben in diesem Jahr 72,5 % an, dass sie zu mehr Zusammenarbeit tendieren (verglichen mit 66,5 % im Vorjahr).

Offensichtlich wird der Wechsel zu mehr Zusammenarbeit zahlreiche Unterbrechungen und sogar Rückschritte mit sich bringen. Und unterschiedliche Bereiche der Fertigungsunternehmen wie Marketing, Lieferkette und Produktion werden unterschiedlich schnell die Transformation hin zu mehr Zusammenarbeit vollziehen.

So hat beispielsweise bei Campbell Soup der Wunsch nach mehr Innovation zu zahlreichen Bemühungen im Bereich Zusammenarbeit geführt, allerdings befinden sich die einzelnen internen Organisationen wie Marketing und Lieferkette in unterschiedlichen Phasen des Transformationsprozesses. „Wir sind als Unternehmen der Konsumgüterindustrie im Geschäftsbereich viel aktiver, was Innovationen betrifft“, erklärt Eric Fidoten, Vice President für den Bereich globale Lieferkettenstrategie und Arbeitsabläufe bei Campbell Soup, und Umfrageteilnehmer. „Kulturell bedingt gibt es innerhalb der Lieferkette einige hemmende Faktoren, die sich nur langsam verändern. Die Regeln für den Wandel müssen ausgearbeitet werden.“


5Frost.com

Zu den Regeln, an denen laut Fidoten, der auch Mitglied des Manufacturing Leadership Council ist, noch gearbeitet werden muss, gehören eine bessere Verwaltung von Geschäftsgeheimnissen, die Klärung der Frage, wem innerhalb des Unternehmens entwickelte Geschäftsideen gehören, und die effektivere Weitergabe von Informationen sowie die Einführung von Systemen für die Verwaltung des höheren Datenaufkommens.

Fidoten weist auch darauf kann, dass die Kundensegmentierung für den Wechsel des Unternehmens hin zu einem Modell mit verstärkter Zusammenarbeit sehr wichtig ist. „Es gibt unterschiedliche Strategien“, erklärt er. „Wal-Mart ist nicht unbedingt immer ein gutes Beispiel für Zusammenarbeit. Wir müssen besser verstehen, was Zusammenarbeit bedeutet, damit alle Beteiligten profitieren können.“

Die Bedeutung von Zusammenarbeit verstehen

Das Fördern von Wissen über und Erfahrung mit Zusammenarbeit ist ganz klar ein Aspekt, der bei den Umfrageteilnehmern auf der Tagesordnung steht. Bei der Frage, wie wichtig ihnen künftig verschiedene Aktivitäten sein würden, erhielt der Bereich Entwicklung von Fachwissen in Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern einen Aufschwung von 10 Punkten, von 33,2 % im letzten auf 43,4 % der Befragten in diesem Jahr. Die Umfrageteilnehmer gaben an, dass ihr Ziel darin bestehe, neue Produkteinführungen sowie einen besseren Kundendienst und Support zu fördern. Dazu gehört auch die Einführung neuer Services, die mit Produktverkäufen in Verbindung gebracht werden können.

Dieser Aspekt ist Teil einer sich ändernden Kultur der Kundeneinbindung, bei dem nicht nur neue Mechanismen der Informationserfassung wie soziale Medien eine Rolle spielen, sondern auch die Art und Weise, wie diese Informationen zurück an die internen Geschäftsabläufe geleitet werden, sodass Produkte erstellt werden können, die den Kundenanforderungen entsprechen, bei gleichzeitiger Verkürzung der Time-to-Market.

Derzeit verwenden die meisten Fertigungsunternehmen einen eher traditionellen Interaktionsansatz, der regelmäßige Umfragen zur Zufriedenheit, Live-Meetings mit Kunden und Feedback über Vertriebskanäle umfasst. Der Einsatz sozialer Medien spielt derzeit nur eine untergeordnete Rolle, nimmt aber in seiner Bedeutung verstärkt zu. Die diesjährige Umfrage zeigt, dass soziale Medien von 13,1 % der Befragten verwendet werden, verglichen mit nur 7,9 % im letzten Jahr. Allerdings gehen die Umfrageteilnehmer davon aus, dass soziale Medien innerhalb der nächsten fünf Jahre zum wichtigsten Mechanismus für die Interaktion aufsteigen werden.

Bei L’Oréal hat laut Morris Lenczicki, Vice President für industrielle Systemanwendungen bei L’Oréal USA, die oberste Managementebene digitales Marketing als „den nächsten großen Schritt“ identifiziert, wobei soziale Medien eine wichtige Rolle spielen werden.

„L’Oréal hat mit den digitalen sozialen Medien ein ganz neues Feld erschlossen“, so Lenczicki, Umfrageteilnehmern und Mitglied des Manufacturing Leadership Council. „Wir versuchen, herauszufinden, wie wir schnell nutzbare Informationen erhalten, die aussagekräftig sind und als Basis für richtungsweisende Entscheidungen dienen können.“

Er erklärt, dass L’Oréal derzeit noch auf traditionelle Methoden der Kundeneinbindung setzt. Beispielsweise lädt das L’Oréal Beauty Center in New York Menschen ein, die Produkte live zu testen. Dies ist nach Angaben von Lenczicki ein Interaktionsmechanismus, den das Unternehmen auch in der Zukunft benötigen wird. „Allerdings glaube ich auch, dass soziale Medien künftig stärker für unmittelbares Feedback eingesetzt werden“, fügt er hinzu.




Änderungen bei den Modellen für die Kundeneinbindung

Ein besseres Verständnis der Kunden und eine höhere Kundenzufriedenheit sind die treibenden Kräfte hinter den Änderungen, die zahlreiche Fertigungsunternehmen an ihren Interaktionsmodellen vornehmen. Seit Beginn der Studie vor drei Jahren wurde die Kundenzufriedenheit immer als wichtigste strategische Priorität von den Umfrageteilnehmern genannt. In diesem Jahr nannten 76,7 % der Befragten diesen Bereich als ihre wichtigste Priorität, verglichen mit nur 72,7 % im Vorjahr. Diese Priorität ist den Befragten viel wichtiger als zahlreiche andere strategische Aspekte, darunter Führungsvision, Unternehmenskultur und sogar finanzieller Erfolg.

Dies ergibt natürlich Sinn, da eine loyale und wachsende Kundenbasis so ziemlich allen anderen Bereichen ebenfalls zum Aufschwung verhelfen kann. Die Unternehmen wissen aber auch, dass es noch andere Aspekte der Geschäftsführung gibt, die für den Erfolg entscheidend sind. Dazu gehört etwas, das als angeborene Führungsstärke bezeichnet werden könnte. Und alles hängt auch von der anderen, nicht klar umreißbaren Priorität ab: Wo sehe ich mein Unternehmen morgen und danach? Wie finde ich die Stärke und das Durchhaltevermögen, um diesen Weg zu gehen?

Abermals gab in diesem Jahr ein Drittel der Befragten an, dass das Erkennen des richten Wegs für das Unternehmen und der Mut, diesen Weg möglichst erfolgreich zu beschreiten, für sie eine Herausforderung bei der Unternehmensführung darstellt.


7Frost.com

1. Richtung für das Unternehmen/Mut weiterhin auf Platz 1 beim Aspekt Führung

Q. Welche Aussage beschreibt am besten, was Führung für Sie bedeutet?

Den richtigen Weg für das Unternehmen erkennen und den Mut haben, diesen Weg auch einzuschlagen

Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre fair behandeln

Konsistentes Wachstum und Profitabilität erreichen

Das richtige Gleichgewicht finden zwischen dem, was wir tun sollten, und dem, was wir nicht tun sollten

Anderen beibringen, das Richtige zu tun

Alle um mich herum jeden Tag neu inspirieren

Mich bei Entscheidungen auf meine eigenen Erfahrungen, Instinkte und mein Urteilsvermögen verlassen

Der Konkurrenz voraus sein

31,3 %30 %

33,2 %35,4 %

11,2 %8,2 %

4,7 %5,3 %

0,9 %3,3 %

14 %13,6 %

3,7 %2,5 %

0,9 %1,6 %

20122011




2. Kundenzufriedenheit bei strategischen Prioritäten führend, aber Vision und finanzieller Erfolg zeigen Aufwärtstrend

F.: Wie wichtig sind Ihnen die folgenden strategischen Aktivitäten? (Antworten mit Wert 5 auf einer Skala von 1-5)

Kundenzufriedenheit

Vision und Gesamtstrategie

Finanzieller Erfolg

Erstklassige Betriebsabläufe

Einführen und Fördern der richtigen Unternehmenskultur

76,7 %72,7 %

56,0 %46,4 %

20122011

48,8 %42,3 %

47,9 %40,6 %

47,2 %34,9 %


9Frost.com

3. Kostensenkungen sind Top-Initiative, aber neue Märkte zeigen starken Aufwärtstrend

F.: Wie wichtig sind Ihnen die folgenden Business-Initiativen? (Antworten mit Wert 5 auf einer Skala von 1-5)

Kostensenkungen

Einhaltung von Normen und Vorschriften

Aufzeigen neuer Märkte, Kunden

Neue Produktinnovationen

Prozessinnovationen

43,2 %43,2 %

37,9 %33,3 %

20122011

37,2 %27,8 %

32,4 %24,7 %

32,4 %27,5 %




4. Starker Aufwärtstrend bei wichtigen Aktivitäten von Unternehmensfunktionen

F.: Wie wichtig sind Ihnen die folgenden internen Aktivitäten? (Antworten mit Wert 5 auf einer Skala von 1-5)

Vertrieb

Montage/Produktion

Konstruktion, Produktentwicklung

Service und Support

Marketing

51,6 %41,2 %

36,9 %31,8 %

20122011

37,1 %29,4 %

38,6 %32,4 %

31,2 %21,5 %


11Frost.com

5. Moderne Unternehmensstrukturen von Starrheit geprägt

F.: Welche Aussage beschreibt die aktuelle Organisation Ihres Unternehmens am besten?

Abschnitt II: Organisation

Stark zentralisiert, mit „Command-and-Control“-Politik. Wenn die Unternehmensführung einen Kurs festlegt, müssen alle folgen

Eher zentralisiert, Unternehmenszentrale kontrolliert die wichtigsten Aspekte des Geschäfts, aber Einheiten, Abteilungen und Werke haben Mitspracherecht und etwas Flexibilität hinsichtlich ihrer Arbeitsweise

Stark dezentralisiert, kleine Unternehmenszentrale, die administrative Aufgaben übernimmt, während die einzelnen Geschäftseinheiten, Einheiten und Abteilungen Budgets und Strategien ausarbeiten

Schwerpunkt auf Zusammenarbeit; virtuell verteilt; traditionelle Hierarchien wurden zugunsten von Zusammenarbeit zwischen allen Mitarbeitern aufgegeben; die meisten Mitarbeiter haben Einfluss auf die Art und Weise der Geschäftsabläufe

48,5 %55,5 %

16,8 %16,9 %

14,4 %9,9 %

11.4%10.7%

Eher dezentralisiert, Unternehmenszentrale und Geschäftseinheiten sind in einer föderalen Struktur organisiert

8,9 %7,4 %

20122011




6. Überwiegende Mehrheit wünscht sich in fünf Jahren noch immer ein Modell der Zusammenarbeit

F.: Welche Aussage beschreibt am besten, welche Organisationsstruktur Sie sich für Ihr Unternehmen in fünf Jahren wünschen?

F.: Falls Sie sich für „Anders“ entscheiden haben, welche Organisationsstruktur wünschen Sie sich für Ihr Unternehmen in fünf Jahren?

Genauso wie heute

Anders

Zentralisiert in Bezug auf Systeme und Prozesse, aber dezentralisiert in Bezug auf die Entscheidungsfindung

Meist dezentralisiert; die Unternehmenszentrale bietet finanzielle und Shared Ser vices

Von Zusammenarbeit geprägt; Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden sind Teil eines virtuellen Ökosystems, das dem Gesamtunternehmen zugute kommt

59,7 %65,3 %

40,3 %34,7 %

10,0 %17,7 %

16,5 %15,8 %

72,5 %66,5 %

20122011


13Frost.com

7. Dieses Jahr stärkerer Akzent auf Zusammenarbeit

F.: Wie wichtig sind Ihnen für die kommenden Jahre die folgenden Bereiche in Bezug auf Fachwissen für die Entwicklung?

Soziale Medien

Neue Technologien, einschließlich Cloud Computing

Mehr Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern

Digitale Werksverfahren zur Verknüpfung von Konstruktion und Produktion

Ser vices, die verkauften Produkten zugeordnet werden können

Nachhaltige oder „grüne“ Verfahren und Technologien

Bessere Nutzung von Kundendaten

20122011

19,8 %19,7 %

10,2 %6,9 %

28,6 %26,2 %

19,2 %18,6 %

20,2 %12,9 %

22,7 %19,8 %

43,4 %33,2 %




8. Neue Produkte führend bei Innovationsvorhaben

F.: Welche Bereiche haben für die in den kommenden Jahren Prioritäten in Bezug auf die Verbesserung der Innovation?

Neu Produkteinführungen

Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre fair behandeln

Kundendienst und Support

Produktkonstruktion und -entwicklung

Marketing/Markenentwicklung

Generieren neuer Produktideen

31,3 %30 %

42,4 %33,6 %

41,5 %37,6 %

33,2 %33,5 %

31,4 %19,3 %

30,6 %25,7 %

20122011


15Frost.com

9. Soziale Medien gewinnen bei der Interaktion an Boden

F.: Wie bezieht Ihr Unternehmen seine Kunden, Lieferanten und Partner derzeit ein?

Regelmäßige Umfragen zur Zufriedenheit; die Ergebnisse werden in Verbesserungsplänen berücksichtigt

Zusätzlich zu Umfragen gibt es persönliche Treffen und Fokusgruppen, um Feedback zu sammeln

Verstärkte Nutzung sozialer Medien (Twitter, LinkedIn, Facebook usw.), um diese Gruppen dauerhaft einzubeziehen

Beziehungen sind auf Transaktionen ausgerichtet, Feedback ist sporadisch

Anregungen und Feedback erfolgen meist durch den Vertriebskanal

31,9 %30,8 %

15,7 %24,7 %

20122011

19,4 %18,9 %

19,0 %18,9 %

13,1 %7,9 %




F.: Welches Verfahrensmodell würde Ihr Unternehmen für die nächsten fünf Jahre bevorzugen?

Ein Modell der verstärkten Zusammenarbeit, mit sozialen Medien als primärem Mechanismus

Mehr Live-Veranstaltungen nutzen

So ziemlich das Gleiche wie heute

Für eine stärkere Einbeziehung der Führungskräfte beim Kontakt mit wichtigen Kunden sorgen

Durch IT-Dashboards und Portale für mehr Transparenz hinsichtlich der Geschäftsabläufe und -prozesse sorgen

20122011

11.6%7.9%

24,7 %25,1 %

18.4%26.0%

21,1 %19,4 %

24,2 %21,6 %

10. Soziale Medien führend als künftiges Modell für die Zusammenarbeit

877.GoFrost • [email protected]://www.frost.com

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inFOrMATiOnEn ZuM MAnuFACTurinG LEADErShiP COunCiL

Der Manufacturing Leadership Council, ein wichtiger Bestandteil des Wertversprechens von Frost & Sullivan, bietet ein integriertes Portfolio an Leadership Networking-, Informations- und professionellen Entwicklungsprodukten, -programmen und -services für Führungskräfte im industriellen Bereich weltweit. Das Ziel des Manufacturing Leadership Council besteht darin, der Geschäftsleitung dabei zu helfen, eine bessere Zukunft für sich, ihr Unternehmen und die Branche insgesamt zu definieren und zu gestalten. Das integrierte Portfolio des Manufacturing Leadership Council umfasst die Manufacturing Executive-Website, ein globales Online-Geschäftsnetzwerk, den Manufacturing Leadership Council, eine Organisation für ausgewählte Führungskräfte, den jährlich stattfindenden Manufacturing Leadership Summit, das Manufacturing Leadership 100 Awards-Programm und das Manufacturing Leadership Journal. Weitere Informationen finden Sie unter http://www.manufacturing-executive.com/index.jspa. inFOrMATiOnEn Zu FrOST & SuLLivAn

Frost & Sullivan, the Growth Partnership Company, arbeitet gemeinsam mit Kunden daran, visionären Innovationen, mit denen globale Herausforderungen gemeistert und damit verbundene Wachstumschancen genutzt werden können, zum Durchbruch zu verhelfen und so das Schicksal der aktuellen Marktteilnehmer mitzubestimmen. Seit mehr als 50 Jahren entwickeln wir Wachstumsstrategien für die Global 1000, aufstrebende Unternehmen, den öffentlichen Bereich und Investoren. Ist Ihr Unternehmen bereit für die nächste große Welle an Industriekonvergenz, spaltenden Technologien, härterem Wettbewerb, Megatrends, bahnbrechenden Best Practices, veränderter Kundendynamik und aufstrebenden Märkten? Kontaktieren Sie uns: Lassen Sie uns diskutieren.

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