FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich Nachfolgeplanung- und -regelung im Mittelstand Referent: Paul Stämpfli Inhaber des Nachfolgepools Zürich

FH Worms, Paul Stämpfli, Zürich

Nachfolgeplanung- und -regelung im Mittelstand

Referent:

Paul StämpfliInhaber des Nachfolgepools

Zürich


Zusammenspiel der Nachfolge

Übergeber

Übernehmer

Entfa

ltung

Ehepartner Nachkommen

Mitarb

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SicherstellungEhepartner

Fortbestand

Unternehmung

KundenübernahmeMarktstellung

Produ

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ncen

Steuer

n Zahlung SicherheitenAlters-VorsorgeExistenz-sicherung

Verkaufs-preisKauf-preis

Unternehmen

Rentab

ilität

Goodwill

Finanzierung


Rechtliche Aspekte Rechtsform Verträge und Vereinbarungen Güter- und Erbrecht

Organisation und Führung strategische Orientierung Kader- und Mitarbeiterübernahme Einführung bei Geschäftspartnern Management auf Zeit

Steuerliche Aspekte Schenkungs- und Erbschaftssteuern Liquidationsgewinnsteuern latente Steuern Handänderungs- und

Grundstückgewinnsteuer

Psychologische Aspekte Rückzug des Unternehmers Mitsprache Weitergabe des Know-how Wer bin ich? Was tue ich? existentielle Ängste Generationenkonflikt Einengung Erfolgszwang

Finanzielle Aspekte Kaufpreisbestimmung Finanzierung Strukturvarianten

Nachfolge

Quelle: OBT-Treuhand


Anspruchsgruppen, welche an einer geregelten Unternehmensnachfolge Interessiert sind

Betroffene Risiken, wenn die Nachfolge verzögert wird

Banken Erhöhung des Kreditausfallrisikos

Kunden Ausfall oder Unterbruch der Lieferungen

Lieferanten Erhöhung des Kreditausfallrisikos und Verlust eines Kunden

Mitarbeiter Abnehmende Motivation; Verlust des Arbeitsplatzes

Staat Folgen von Arbeitslosigkeit: Wertschöpfung, Arbeitslosenunterstützung

Unternehmen Verzögerung von Entscheidungen, Verunsicherung der Kunden; Wechselrisiko von Know-how-Trägern

Unternehmer Zerfall des Unternehmenswert und damit auch geringere Altersvorsorge und / oder Erbansprüche der Folgegeneration


Gründe für die Unternehmensnachfolge

Aus eigener Initiative geplanteNachfolge

Sicherung des Fortbestand desUnternehmens

Erreichung der Altersgrenze

Sicherung der Altersvorsorge

Nutzen einer guten Verkaufschance

Erleichterte Erbteilung

Wunsch nach einer neuen Herausforderung

Unter Druck entstandene Nachfolge

Austritt eines Partners

Krankheit oder unerwarteter Tod des Unternehmers

Verlorene Motivation (Burnout)

Scheidung des Unternehmers

Ertrags- und Liquiditätsprobleme

Rückstand auf den Wettbewerb


Nachfolgevarianten bei KMUArt der Nachfolge Übertragung Führung Kapital

Familieninterne Nachfolge ja ja

Familieninterne Geschäftsführungsnachfolge ja nein

Fremdmanagement mit Familienkontrolle ja nein

Management-Buy-out ja ja

Management Buy-in ja ja

Verkauf an ein anderes Unternehmen ja ja

Asset Deal und Liquidation der Gesellschaft ja teilw.

Beteiligung Investor und neues Management ja teilw.

Fusion mit anderer Gesellschaft teilw. teilw.


Die sechs Voraussetzungen für eine

erfolgreiche Unternehmensnachfolge


+ + + +Timing Nachfolger-profil

EinigkeitFamilie

Finanzen Zukunfts-strategie

+ + + +Eigene Initiative

Nachfolger-profil

EinigkeitFamilie



Timing EinigkeitFamilie



Timing Nachfolger-profil




EinigkeitFamilie

Zukunfts-strategie



EinigkeitFamilie

Finanzen



EinigkeitFamilie


+ OptimaleNachfolge

Neustarterschwert

Stolperstein

Konfusion

Verpasste Chancen

Frustration

Unsicherheit

?

?

?

?

?

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Die Wertpyramide

Der Unternehmenswert soll nie das Ziel sein. Er ist das Ergebnis von einzelnen Massnahmen,

wie sich das Unternehmen am Marktpositioniert und der Fähigkeit,

die Ressourcen optimal zu bündeln.


Leitbild


Leitbild

Das Leitbild enthält die langfristig orientierte Formulierung der Geschäftsidee und gibt den Rahmen für die Identität des Unternehmens. Es enthält Aussagen darüber,

was das Unternehmen „unternimmt, bzw. „unternehmen“ will, damit es den angestrebten Erfolg erzielen kann.


Leitbild Geschäftsmodell


Das Geschäftsmodell

Der schnelle Wandel von Konsumgewohnheiten, Märkten oder Technologien erfordert die Festlegung von Prinzipien und Prozessen, welche sich den erwarteten Veränderungen

flexibel anpassen lassen. Die „Spielregeln“ sind die treibende Kraft zur Gestaltung der kompetitiven

Fähigkeiten einer Organisation. Das Geschäftsmodell enthält Angaben zur Geschäftslogik und Szenarien, wie das Unternehmen

die Zukunft meistern will. Dazu gehören Angaben zu Infrastruktur, Standorte, die Art der Kundenbeziehungen, Fertigungstiefe und Kooperationen.

Das Geschäftsmodell gibt dem Leitbild den unternehmerischen Rahmen, wie die zukünftigen Erträge erwirtschaftet werden sollen. Bei der Wahl des optimalen Geschäftsmodells

können u.a. folgende Kriterien ausschlaggebend sein:

Vertriebsstrategie: Wie werden die Produkte verkauft? Prozessorganisation: Welche Fertigungs- und Logistik-Prozesse werden im eigenen

Betrieb erbracht und welche werden ausgelagert?. Organisation: Wird die Infrastruktur gekauft, gemietet, geleast?

Welche Standorte werden ausgewählt?In welchem Umfang sollen die Geschäftsprozesse IT-unterstützt und über Internet

gesteuert und abgewickelt werden?


Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen


Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind ein Bündel von materiellen und immateriellen Aktiven und Fähigkeiten, welche unternehmensweit und funktionsübergreifend vorhanden sind,

verschiedene Disziplinen und Technologien integrieren, eine schwer nachzuahmende Brücke zu den Kunden und deren Bedürfnisse

bilden und einzigartige Kundenvorteile ermöglichen.

Kernkompetenzen sind wertvoll, multiplizierbar und mittelfristig nicht substituierbar oder kopierbar. Fehlende Kompetenzen

können durch strategische Allianzen erschlossen werden.

Beispiele:

BranchenkompetenzenTechnologiekompetenzen

Prozesskompetenzen Fachkompetenzen, z.B. Fertigung, Vertrieb, Logistik

Interkulturelle Kompetenzen


Leitbild Geschäftsmodell Kernkompetenzen Strategie


Strategie

Die Strategie definiert die Position des Unternehmens gegenüber den Mitbewerbern. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Strategien zu definieren, mit welchen es

die Kauf entscheidenden Erfolgsfaktoren entwickeln kann.

Beispiele von Strategien:

KostenführerschaftProduktdifferenzierung

ProduktdesignMarkenführung

Systemintegration Schnelligkeit

ServicemanagementSortiment



Prozesse


Prozesse

Prozesse sind die Brücke zwischen Strategie und Tun. Sie übersetzen die Zielsetzungen in tägliche Routinen und orientieren sich an den Aspekten Zeit, Kosten und Qualität. Prozessreengineering bedeutet nicht in erster Linie Rationalisieren und Abspecken, wie oft vereinfachend dargestellt wird. Konsequent angewandt, entwickelt sich die

Beherrschung der Prozesse zu einer Kernkompetenz des Unternehmens. Die Wahl der Prozesse entscheidet über den Ressourceneinsatz

in allen Bereichen und ist deshalb in hohem Mass erfolgswirksam. Die Wertschöpfung als Differenz zwischen dem Umsatz (Output) und

der Einsatz externer Leistungen (Input) hängt im wesentlichen von der Prozessorganisation ab.

Beispiele wichtiger Prozesse:

Führungsprozesse Innovationsprozesse

LogistikprozesseFertigungsprozesse VertriebsprozesseQualitätsprozesse



Prozesse Organisation


Organisation

In der Organisation werden die Prozesse verankert. Sie gibt Auskunft über die juristische Struktur und den Wertefluss und wer was an welchem Ort macht.

Einfache, übersichtliche Strukturen erleichtern die Transparenz und damit die Führung. Die Strukturen haben den Prozessen zu folgen und nicht umgekehrt. Prozessorientierte Organisationen sind effizienter als funktionsorientierte und erlauben

schnellere Reaktionen auf Veränderungen des Marktes. Die Grundsätze über die Tätigkeit des Verwaltungsrats und zur

verantwortungsvollen Unternehmensführung (Corporate Governance) sind ebenfalls Teil der Organisation.

Verschachtelte Organisationsstrukturen reduzieren die Transparenz und schmälern den Unternehmenswert.



Organisation Prozesse Branchenprofil


Branchenprofil

Das Branchenprofil umschreibt die nicht beeinflussbaren Entwicklungen und Spielregeln der Branche, in welcher das Unternehmen tätig ist. Es ist Teil der gesamtwirtschaftlichen

Beurteilung der mittelfristigen Perspektiven. Weltpolitische Entwicklungen, die internationale Wirtschafts- und Zinsentwicklung oder die Preisentwicklung

beim Rohöl können eine Rolle spielen. Aus dem Branchenprofil entwickeln sich die Vorgaben für das Geschäftsmodell und die gewählten Wettbewerbsstrategien.

Beispiele von branchenrelevanten Kriterien sind:

Marktvolumen (Umsatzpotential der relevanten Marktsegmente) Marktwachstum (Makroökonomische Entwicklungstrends)

Technologieentwicklungen (Substitutionsgefahr aktueller Technologien)Konsumentenverhalten (Lebenszyklen)

Wettbewerbsintensität (Wettbewerbsstrukturen, Marktanteile, Marktstärke)Eintritts- und Austrittsbarrieren (Kriterien für das Wechselverhalten der Kunden)

Preissensibilitäten (Beeinflussung des Kaufverhaltens durch Preisveränderungen)Politische Einflüsse (Negativlisten, Lenkungsabgaben, Grenzwerte)



BranchenprofilOrganisation Prozesse

Risikoprofil


Risikoprofil

Jedes Unternehmen hat Risiken. Mit dem Risikoprofil werden jene Risiken transparent gemacht, welche den Unternehmenserfolg oder sogar den Fortbestand des

Unternehmens gefährden können. Auch ganz alltägliche Vorgänge, wie z.B. der Verlust eines Grosskunden, der Konkurs eines strategisch wichtigen Lieferanten oder die Kündigung einer Fremdfinanzierung können ein Unternehmen

im Herzen treffen und im schlimmsten Fall zu dessen Liquidation beitragen. Neben der Spezifikation interessieren die Auswirkungen,

wenn das Risiko eintritt und welche Massnahmen zu dessen Vermeidung unternommen werden.

Beispiele für Risiken sind:

Technologierisiken Abwanderungsrisiko von Schlüsselpersonen zur Konkurrenz

Verlust eines bedeutenden Kunden Substitutionsrisiko

Haftungs- und VertragsrisikenProzessrisiken

Finanzierungsrisiko Reputationsrisiko




Risikoprofil Finanzdaten


Finanzdaten

Die Finanzdaten sind das wertmässige Spiegelbild des Businessplans. Alle Zahlen sind mit den vorangegangenen Informationen

(Märkte, Kunden, Prozesse, Organisation, usw.) zu synchronisieren und widerspruchsfrei darzustellen. Ist eine

der Wettbewerbsstrategien beispielsweise das Servicemanagement, ist die Organisation danach auszurichten und die entsprechenden Kosten

sind im Finanzplan einzustellen. Oder wenn sich das Unternehmen einer aggressiven Innovationsstrategie verschreibt, dürfen die dafür notwendigen Investitionen

nicht vergessen werden. Markterschliessungen in Asien wirken unglaubwürdig, wenn dafür nur minimale Kosten geplant werden. Planungslücken oder nicht

dokumentierte Annahmen stellen den Plan in Frage. Das Zahlenwerk soll sich auf das Wesentliche beschränken.

Der Finanzplan ist die Grundlage für die Unternehmensbewertung.




Risikoprofil Finanzdaten

Unternehmens-wert


BandbreiteUnter-

nehmens-wert

MBI-Discount

Finanz-InvestorKontroll-prämie

Strate-gischer Investor

Synergie-Prämie

MBO-DiscountFamilien-

Discount

Zu erzielender Preis, in Abhängigkeit der gewählten Verkaufsstrategie

50

150


Hard and soft factors

Der Erfolg eines Unternehmens hängt nur zu einem geringen Teil von den harten Faktoren ab. Den Hauptanteil am Erfolg haben jedoch

die weichen Faktoren.

Als „hart“ bezeichnet man Gebäude, Maschinen, Vorräte, aberauch die flüssigen Mittel auf der Bank. Die harten Faktoren sind

in der Bilanz aktiviert. Sie zählen zum finanziellen Kapital.

„Weich“ sind die Marken, die Vertriebsorganisation, das Know-how, die Prozesse, die Kultur. Diese sind nicht oder nur

zu einem geringen Teil in der Bilanz aktiviert. Die Summe aller weichen Faktoren werden im

intellektuellen Kapital zusammengefasst.

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