Führungskräfte in Sandwichposition – …health-on-top.de/userdoks/handouts/2013_semfo_friedrich.pdf · Führungskräfte in Sandwichposition – Gesundheitsmaßnahmen und Konze

Führungskräfte in Sandwichposition –Gesundheitsmaßnahmen und Konzepte für das p

mittlere Management und Nachwuchsführungskräfte

Thomas FriedrichGeschäftsbereichsleiter SKOLAMED Gesundheits‐Check‐ups

Health on Top, Petersberg, 19. März 2013

Agendag

1. Führungskräfte im mittleren Management1. Führungskräfte im mittleren Management

2. Zur Gesundheitssituation von Führungskräften

3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter3. Einfluß von Führungskräften auf die Gesundheit der Mitarbeiter

4. Handlungsbedarf

5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und5. Qualifizierung und Stärkung von Mittelmanagement und Nachwuchsführungskräften im Kontext des BGMs

Agendag




4. Handlungsbedarf


Das mittlere Management …g

…umfasst ca. 10% der Mitarbeiter in großen und mittleren Betrieben

wichtiges Bindeglied zwischen Strategischer Spitze (Top‐Management) und operativem Kern (Mitarbeiter)

kritischer Faktor für den Unternehmenserfolgg

Das mittlere Management in Anlehnung an Mintzbergg g g

Aufgaben, Rollen und Funktionen des mittleren Managementsg

Topmanagement

Andere Mittelmanager

Kunden, u.a. Interessengruppen(Zulieferer, Kooperationspartner)

Mittel‐manager

in Anlehnung an Prognos AG 2011 i D ittl M t Di i htb L i t t ä “

Mitarbeiter

in „ Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger “

Komplexität der Aufgabenp g

Managementaufgaben: Umsetzung von Unternehmensstrategien (planen organisierenUmsetzung von Unternehmensstrategien (planen, organisieren, kontrollieren)

Kommunikationsaufgaben:I f ti ittl / t h i hi d Ri htInformationsvermittlung /‐austausch in verschiedene Richtungen

Führungsaufgaben: sich „kümmern“

Fachaufgaben

Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2013 –Das mittlere Management: Rollenkonflikt, Leistungsdruck und Moral

Operieren im Kontext von aktuellen unternehmenspolitischen Herausforderungen

verstärkter (globaler) Wettbewerb

k l

p g

verstärkte Dienstleistungsorientierung

mehr interdisziplinäre Projektarbeit (Teamfähigkeit, Eigenverantwortung)

mehr Tempo, Flexibilität, Qualität & permanente Lernbereitschafte e po, e b tät, Qua tät & pe a e te e be e tsc a t

neue Informationstechnologien

Verschmelzung von Arbeit/Freizeit (Selbstorganisation)

neue Beschäftigungsverhältnisse (z.B. Teilzeit‐ und Telearbeit)

zunehmend ältere Arbeitnehmer (Arbeits‐, Leistungsfähigkeit, Motivation)

Schlankere Strukturen ‐> ArbeitsverdichtungSchlankere Strukturen > Arbeitsverdichtung

Mangelnde Ressourcen (finanziell und personell)

Fach‐ und Führungskräftemangel

Zunahme von

„arbeitsbedingten“ Krankheiten (psychisch, mental & chronisch)

Präsentismus

Spezifische Probleme des Mittelmanagementsp g

Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 –l h bDas mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger

Zukünftige Herausforderungen durch zunehmende Komplexität und Dynamikp y

Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 –Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger

Agendag




4. Handlungsbedarf


Krankenstand von Führungskräften (FK)g ( )

54 % der Führungskräfte beurteilen Ihren Gesundheitszustand als gut bzw.Ihren Gesundheitszustand als gut bzw. sehr gut.

Führungskräfte geben einen niedrigen Krankenstand an:

SKOLAMED‐Studie: Männer: Ø 3,7 AU‐Tage/JahrFrauen: Ø 5,7 AU‐Tage/Jahr

PARGEMA‐Befragung: g gØ 4,8 Tage/Jahr

Ø Krankenstand 2010: 14 8 AU‐Tage14,8 AU Tage (BKK Gesundheitsreport 2011) SKOLAMED: 2868 FK‐Check‐ups

(2424 Männer, 444 Frauen) zw. 2007 u. 2011

Gesundheitssituation von Führungskräfteng

Niedriger Krankenstand = Keine gesundheitlichen Probleme?

Durchschnittlich 5,7 Diagnosen bei FK‐Check‐up

Meist handelt es sich um Störungen die gut zu behandeln und/oder durch den Lebensstil kompensiert werden könnenkompensiert werden können.

Häufigsten Diagnosen sind StoffwechselstörungenStoffwechselstörungen

Herz-Kreislauf-Risikofaktoren

Herzinfarkt‐Risiko nach PROCAM‐Multiplikator (PM)

9,1%9,0%2,2%3,9% 1,0%

80%

90%

100%

p ( )

hohes Risiko : >1,25erhöhtes Risiko:

87,8%

44,0%

40%

50%

60%

70% 0,75‐1,25mäßiges Risiko: 0,3‐0,75geringes Risiko: < 0 3

43,1%

0%

10%

20%

30%< 0,3

Herz‐Kreislauf‐Risikofaktoren:BluthochdruckDiabetesCholesterin0%

m w

∅ Anzahl an Risikofaktoren bei Risikogruppe

HDL‐CholesterinLDL‐CholesterinTriglyceride (Neutralfette)Rauchen

Risikogruppe M F Gesamtgeringes Risiko (PM < 0,3) 1,2 1,3 1,3 mäßiges Risiko (PM 0,3‐0,75) 2,6 2,9 2,6 erhöhtes Risiko (PM 0 75‐1 25) 3 6 4 4 3 7

Familiäre Disposition

erhöhtes Risiko (PM 0,75‐1,25) 3,6 4,4 3,7 hohes Risiko (PM >1,25) 4,5 4,3 4,5

Stressfaktor Führung – Sitzen zwischen den Stühlen

Vorgesetzter

Mitarbeiter

Kunde

Familie

Selbst

Zielkonflikt/STRESS

Stress – FK sind in hohem Maße gefordertg

Am häufigsten zu psychischer Beanspruchung tragen bei? (DGFP‐Studie, 2011)

Starker Erfolgsdruck

Zeit‐ bzw. Termindruck

Ständige Erreichbarkeit

Fehlender Ausgleich in der Freizeit

Hohe Arbeitszeitbelastung

Betroffen sind insbesondere die mittlere und untere Führungsebene („Sandwich‐Position“)

Geschätzter Präsentismus von FK (trotz K kh it A b it l t )Krankheit am Arbeitsplatz): 8,3 Tage / Jahr (Fehlzeiten‐Report 2011)

Modifiziert nach: DGFP‐Studie, 2011

Führungskräfte verfügen über gute Ressourcen

Bewegungsaufwand in Bezug zur Fitness85% der Führungskräfte sind 3 Stunden oder mehr pro Woche

43% 44%50%Fitnesslevel von FK

233296

205167

201247

395

200

300

400

500

wegun

g (m

in)aktiv (Sport + Alltagsaktivitäten)!

35%43%

16%10%

38%

20%

30%

40%

eilneh

mer (%

)

104139

187233

0

100

sehr schwach schwach durchschnitt gut sehr gut

Bew

Fitnesslevel min. Männer min. Frauen

1%6%

1%

10%7%

0%

10%


Te

M F

Fitnesslevel

Geringes Herz‐Kreislauf‐Risiko

0,8

1,0

plikator

Herzinfarktrisiko <‐‐> FitnesslevelGute Fitness

Gesundheitsressourcen von FK:

0,2

0,4

0,6

PROCA

M‐M

ultip

Gute FitnessGute KompensationsmöglichkeitenGuter Zugang zu Gesundheitssystem

0,0sehr

schwachschwach durchschnitt gut hoch

FitnessM F

Hohes BildungsniveauUnterstützung durch soz. Umfeld

Agendag




4. Handlungsbedarf


Haben Führungskräfte einen Einfluß auf die Gesundheit der Mitarbeiter?auf die Gesundheit der Mitarbeiter?

Führungskräfte (FK) als direkte Vorgesetzte nehmen eine unmittelbare Vorbildfunktion in der Organisation eing

FK beeinflussen durch Ihr Gesundheits‐ und Entscheidungsverhalten die Arbeits‐ und Organisationsbedingungen der Beschäftigten.Organisationsbedingungen der Beschäftigten.

FK entscheiden über den Einsatz und die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter.

FK prägen die Unternehmenskultur durch ihre Kommunikation und ihr Verhalten.

Führungskräfte, vor allem die direkten Vorgesetzten, sind g , g ,somit ein zentraler Teil des arbeitsbezogenen Netzwerkes eines jeden Beschäftigten und beeinflussen die salutogenen Voraussetzungen für deren Gesundheit und Wohlbefinden.

Einfluß von Führung auf Gesundheit, Produktivität und Qualität, Q

T ib ERGEBNISSE

Frühindikatoren

Treiber ERGEBNISSE an Hand messbarer Sachverhalte

Spätindikatoren

Führungsverhalten

Gemeinsame Über‐ Absentismus

ProduktivitätVertrauen

Commitmentzeugungen und Werte

Beschaffenheit derso ialen Be ieh ngen

Qualität der Arbeit

PräsentismusPsychischesBefinden

sozialen Beziehungen

Fachliche & gesund‐heitliche Kompetenz

Arbeitsunfälle

Fluktuation

PhysischesBefinden

G dh iArbeitsbedingungen

Fluktuation

Organisations‐pathologienWork‐Life‐Balance

Gesundheits‐verhalten

pathologienWork Life Balance

Einfluß von Führung auf die Gesundheit -Studienlageg

VW‐Studie ‐> „Führungskräfte nehmen Ihren Krankenstand mit“

WOLF‐Studie, Schweden‐> Zusammenhang zwischen ischämischen Herzkrankheiten und Qualität der Führung

Prümper & Becker (2011) –> Freundliche Zuwendung und respektvolles Verhalten von Führungskräften g p gbegünstigt die Arbeitsfähigkeit (WAI) der Beschäftigten

Die Führungskraft als Stresspufferg p

Agendag




4. Handlungsbedarf


Einschätzung des Weiterbildungsbedarfs für das mittlere Managementg

Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung 2011 –Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger

Aufgaben der Führungskraftnach “Fehlzeiten-Papst” Prof. Nieder (2001)p ( )

Führung

= +Sachaufgabe Be iehungsaufgabe+

= „Kümmer dich!“

Sachaufgabe Beziehungsaufgabe

Produktivität Arbeitszufriedenheit / A h i

Schwerpunkt

Anwesenheit

Schwerpunkt

Veränderung braucht Qualifizierung und RessourcenQ g

Skeptiker MultiplikatorenSkeptiker

ca. 40 %

Multiplikatoren

ca. 15 %

Bremser

30 %

Gegner

15 % ca. 30 %ca. 15 %

Akzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998

Umgang mit Stress und psychischen Belastungten –Die „Doppelrolle“ der FührungskraftDie „Doppelrolle der Führungskraft

70 % aller Manager leiden unter dauernder

hi h d

Mehr als 60 % der Mitarbeiter geben ihren Vorgesetzten schlechte N t ( )psychischer oder

physischer Erschöpfung (Welt, 2009)

Noten (Stern, 2005)

Maßnahmen zum Umgang mit psychischen Beanspruchungenp g

Quelle: DGFP‐Studie, 2011

Agendag




4. Handlungsbedarf


Qualifizierung von Führungskräften im Kontext des BGMs – 3 Schwerpunktep

Selbstmanagement

Gesunder Führungsstil

Fö d /U t tütFörderer/Unterstützerim BGM‐Prozess

Gesundheitsvorsorge und Selbstmanagement

Selbstmanagement /

g g

Selbstmanagement /Eigenverantwortung

Gesundheitsschutz / GesundheitsvorsorgeRegelmäßige Gesundheitsvorsorge, Schutzimpfungen

Risikominimierung / ‐vermeidung

Hygiene

„Proaktives“ SelbstmanagementErwerb von Gesundheitskompetenzen

Gesunder LebensstilGesunder Lebensstil

Erhöhung der Leistungs‐ und Widerstandsfähigkeit (z.B. Stärkung des Immunsystems etc.)

Bewahrung einer ausgewogenen Work‐Life‐BalanceBewahrung einer ausgewogenen Work Life Balance

Erhalt/Steigerung der Lebensqualität im Alter

Maßnahmen zum Selbstmanagementg

Förderer/Unterstützer im BGMFörderer/Unterstützer im BGM


Selbstmanagement

Strategisches Coaching

Medizinische Vorsorgeuntersuchungen / Check-ups p

Ganzheitliche Vorsorgeuntersuchung ‐Leistungen gehenweit über das Angebot der

Krankenkassenchecks hinaus

Ausführliche Anamnese und Gesundheitsberatung

Umfangreiche Labordiagnostik

Vollständige körperliche Untersuchungeng p g

Internistischer Diagnostik

Krebsvorsorgeuntersuchungen

Weitere Gesundheitstests (Hör‐ und Sehtest)

Durchführung meist bei externem DienstleisterIn größeren Unternehmen ggf. durch Betriebsmedizin

Coaching-Angebote zum Selbstmanagement als ergänzendes Angebot zum Check-upg g p

Intensi e Berat ng nd Ent ickl ng eines indi id ellen Ges ndheitskon epts

Gesundheitsförderliches Bewegungsverhalten und Trainingsempfehlungen

Intensive Beratung und Entwicklung eines individuellen Gesundheitskonzepts

Analyse des Ernährungsverhaltens und Ernährungsberatung

Rückendiagnostik und Rückencoaching für ein beschwerdefreies Verhalten

Stressdiagnostik und Stresscoaching

Entspannungstechniken

hf hMentale Fitness

Koordination und Beweglichkeit

Durchführung als Ergänzung zum Check‐upals Personal Coachingb i Di tl i t ( B Fit St di )bei Dienstleister (z. B. Fitness‐Studio)

Selbstmanagement-Seminareg

Führungskräfteseminar für die persönliche GesundheitsstrategiegGesundheitsprofil ‐ belastende Faktoren ‐Motivation ‐Selbstmanagement – persönliche Gesundheitsstrategie

Führungskräftenachwuchsseminar für einen gesunden LebensstilGesundheitsprofil – Motivation und Anleitung zu gesundheitsförderlichem Verhalten und gesundem Lebensstil

Geeignete Maßnahme für definierte Zielgruppen (Teams, Nachwuchsführungskräfte, etc.)

Intensiver Know‐how‐ und Praxis‐Transfer

Gruppendynamischer Prozess

Voraussetzungen für Selbstmanagement-Maßnahmen

Selbstmanagement /

g

Selbstmanagement /Eigenverantwortung

1. Motivation zur Verhaltensänderung

2. Wirksamkeit von Verhaltensänderung

3. Aufwand für Verhaltensänderung bzw. Warum es sich lohnt fit zu bleiben

1. Motivation zur Verhaltensänderung

0 0%

Veränderungsabsicht bei deutlichem Übergewicht (BMI > 30)

g

12,7%

1,5%

2,2%

0,0%

0,0%

0,0%

Wird seit > 6 Monaten durchgeführt

Durchgeführt

Keine Notwendigkeit

Veränderungsabsicht - Bewegung

Veränderungsabsicht der Checkup‐Teilnehmer mit Fitnesslevel „sehr schwach“ oder „schwach“

32,1%

17,9%

12,7%

57 1%

42,9%

0,0%

Absicht in 1 Monat

Wird seit < 6 Monaten durchgeführt

0,0%

3,7%

Durchgeführt

Keine Notwendigkeit

Veränderungsabsicht - Bewegung

6,0%

27,6%

0,0%

57,1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Keine Absicht

Absicht in 6 Monaten

37,0%

1,9%

13,0%

Absicht in 1 Monat

Wird seit < 6 Monaten durchgeführt

Wird seit > 6 Monaten durchgeführt

w m

n = 25113,0%

31,5%

0% 10% 20% 30% 40%

Keine Absicht

Absicht in 6 Monaten

Absicht zur Verhaltensänderung ist bei fast allen Führungskräften mit erhöhtem Gesundheitsrisiko vorhanden

2. Wirksamkeit von Verhaltensänderungg

Pre‐Post‐Vergleich des Herzinfarktrisikos (PROCAM‐Multiplikator)

2,14

2,5

‐ 39,3 %

( p )

1 5

2

kator

1,30

1

1,5

Multiplik

‐ 21 %

0,72

0,36

0,57

0,380,5

0Gesamtgruppe

N 1145unterdurch‐

h ittli h Ri iküberdurch‐

h ittli h Ri ikN=1145 schnittliches Risiko N=913

schnittliches Risiko N=232

Pre Post

3. Aufwand für Verhaltensänderung oder„Warum es sich lohnt fit zu bleiben“

Bewegungsaufwand in Bezug zur Fitness

„

205 201247

395

250300350400450

ng (m

in)

104139

187233

296205

167201

050

100150200250

h h h h h d h h h

Bewegun


Fitnesslevel min. Männer min. Frauen

0,80r

Herz‐Kreislauf‐Risiko in Abhängigkeit der Fitness

0,300,400,500,600,70

AM

-Mul

tiplik

ato

0,000,100,200,30

sehr schwach schwach durchschnitt gut hoch

PRO

CA

Fitness-LevelFitness-Level

m w

Qualifizierung für Gesund(es) Führen

Gesunder Führungsstil /

Q g ( )

Gesunder Führungsstil /Mitarbeiterverantwortung

Ges nder Führ ngsstilGesunder Führungsstil

Auswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit, Wohlbefinden & Gesundheit

Kennzeichen krankmachenden Führungsverhaltens

Erkennen und Umgang mit belasteten Mitarbeitern (Überforderung, Mobbing etc.)( g, g )

Kollegiale Kommunikation zur Entlastung und Professionalisierung

G t lt dh it fö d li h R h dGestaltung von gesundheitsförderlichen Rahmen‐ und Arbeitsbedingungen

Maßnahmen zur Förderung eines „gesunden“ Führungsstils„g g



Selbstmanagement


Vorträge zur Sensibilisierung der FK

Gesundheit wird als „sensibles“ Thema wahrgenommen ‐> Ängste und Missverständnisse abbauen

g g

> Ängste und Missverständnisse abbauen

Führungskräfte sollen keine Therapeuten werden sondern lediglich Belastungen erkennen können

Gesund Führen ist keine zusätzliche Aufgabe sondern wichtiger Bestandteil der Führungsaufgabe

‐> Aufbau von Führungskompetenz und ‐sicherheit

‐> Potenzial zur Stärkung der eigenen Rolle aufzeigen

Sensibilisieren dafür, dass Führungskräfte einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der MA habenGesundheit der MA haben

0 % 100 %50 %

Meinungsstrahl : Welchen Einfluss haben Sie alsWelchen Einfluss haben Sie als Führungskraft auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter?

Seminarkonzept „Gesund(es) Führen“p „ ( )

V b d G dh i k

Selbstmanagement

Verbesserung d. pers. GesundheitskompetenzVorbildfunktionErhöhung der LeistungsfähigkeitAufbau eines gesunden Lebensstils W k lif b l L b litätWork‐life‐balance, Lebensqualität

Reflexion des eigenen Führungsverhaltens


Reflexion des eigenen FührungsverhaltensAuswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit,Wohlbefinden & Gesundheit Gesundheitsfördernder Führungsstil Umgang mit belasteten Mitarbeitern

Fö d /U t tüt

g g

Wissensvermittlung BGMStrategien Methoden & Techniken eines erfolgreichenFörderer/Unterstützer

im BGM‐Prozess

Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen BGMRolle der Führungskraft (Multiplikator)BGM als Managementaufgabe

Psychische Belastungen und Erkrankungeny g g

Jeder 10. Fehltag ist auf eine psych. Erkrankung zurückzuführen!

Schwierigkeiten beim Umgang mit psychischen Belastungenp y g

Quelle: DGFP Studie 2011Quelle: DGFP‐Studie, 2011

Maßnahmen zum Stressmanagementg

Stressmanagement‐Programme

Individuelle

Gruppenmaß‐nahmen

Führungskräfte

FührungskräfteseminarÜMaßnahmen Überforderung erkennen – Burnout vermeiden – Stress managenSeminar zum Umgang mit Mitarbeitern und zum Selbstmanagement

Ü fOrientierende Maßnahmen

Individuelles Coaching bei Überforderung und Burnout von FührungskräftenStrategisches Coaching vor Ort / Gesundheits ‐ Check‐up / individuelles Gesundheitscoaching ‐ Prozess mehrere Wochen

Workshop für PersonalerÜberforderung und Burnout erkennen und managenAnzeichen – Auswirkungen ‐ Interventionen

Stressprävention und Casemanagement Führungskräftevortrag

Burnon – Brennen ohne auszubrennenSich selbst und andere gesund führenSich selbst und andere gesund führen

Festigung / Vertiefung von Führungskompetenz durch Vorträge, Workshops, Rollenspiele, etc.g , p , p ,

Gesprächsführung

Willkommensgespräche nach Krankheit, Urlaub,…

Führen von Zielvereinbarungsgesprächen

Strukturierte Mitarbeitergespräche bei denen auch dieStrukturierte Mitarbeitergespräche, bei denen auch die Themen Gesundheit sowie Vereinbarkeit von Familie und Beruf angesprochen werden

Strategien zum systematischen Problemlösen

Ziele verständlich formulieren und kommunizieren

Motivation von Mitarbeitern

Umgang mit Konflikten: Mobbing, Burnout, …

…

Führungskräfte – Multiplikatoren im BGM

Förderer/Unterstützer im BGM‐Prozess /

g p

/ /Verantwortung fürs Unternehmen

Wissen über ein systematisches betrieb‐Wissen über ein systematisches betrieb‐liches Gesundheitsmanagement (SBG)

Die wichtigsten Strategien, Methoden & Techniken eines f l i h SBGerfolgreichen SBG.

Betriebliche Gesundheitsförderung braucht engagierte Multiplikatoren (FK), damit sie ein Teil der Unternehmenskultur werden kannUnternehmenskultur werden kann.

Gesundheitsmanagement ist eine weitere Managementaufgabe, die durch FK eingeleitet wird und nachgehalten werden mussnachgehalten werden muss.

Strukturelle Rahmenbedingungen als „Toolbox“ für Führungskräfte„ g


Gesunder Führungsstil Führungs‐grundsätze

Selbstmanagement Werte

EAP

WLB A b tWLB‐Angebote

KommunikationBEM


Standortvorteil Gesundheitsmanagementg

Employee Assistance Programme (EAP) für Angestellte und ihre im selben Haushalt lebenden Familienmitglieder

KinderbetreuungBelästigung

selben Haushalt lebenden Familienmitglieder

Suchtberatung Mobbing

BurnoutDiskriminierung

Zu pflegende AngehörigeSchuldnerberatung

Arbeitsbezogene ThemenSportangebote

Psych. Betreuung

Arbeitsbezogene Themen

Beziehungskonflikte

p g

Rechtsberatung

KonsumentenfragenErnährungsberatung

Krisenmanagement

EAP Anbieter

Carpe Diem24 http://www.carpediem24.de/de/index.php

Corrente http://www.corrente.de/

ICAS http://www.icas‐eap.com/

PME Familienservice http://www familienservice de/PME Familienservice http://www.familienservice.de/

Fürstenberg Institut http://www.fuerstenberg‐institut.de/

AHG Assist http://www.ahg.de/AHG/Standorte/AHG_ASSIST/

Konzeption von Gesundheitsmaßnahmen: Was ist wichtig? Was ist zu beachten?g

Planung und Umsetzung:

Bedarfsorientiert

Zi l ifi h

Entwicklung und Förderung von Führungsskompetenz als Konzept/Curriculum installieren:

Zielgruppenspezifisch

Nutzen / Wirksamkeit

Zielorientiert

p /

Fester Bestandteil von Qualifizierungsprogrammen für (N h h ) Füh k äft

Ansatzpunktbezogene Bewältigungsstrategien, praxisnahe Angebote

(Nachwuchs‐) Führungskräften

Kontinuierliche Fort‐ und Weiterbildung von Führungskräften praxisnahe Angebote

Gesund(es) Führen als regelmäßiges Thema bei Führungskräfte‐Meetings

Das muss stimmen:Mentoring als Konzept Nachwuchsführungskräfte heranzuführen

Das muss stimmen:

Qualität der Inhalte

Methodik

Anbieterqualifikation

Zusammenfassung: Maßnahmen für Führungskräfteg

Selbstmanagement


Fö d /U t tütFörderer/Unterstützerim BGM‐Prozess

Fazit

Notwendigkeit zur Qualifizierung besteht um der Komplexität der Aufgaben und Rollen gerecht zu werdenRollen gerecht zu werden

BGM leistet u.a. einen Beitrag zur Qualifizierung für die Führungsaufgabe und für das Selbstmanagement

Nutzen fürs Unternehmen:

Gesunde, kompetente und motivierte Führungskräfte

Bindung von Fach‐ und Führungskräften ‐> Wettbewerbsvorteil

Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter

Darüber hinaus besteht aber auch die Notwendigkeit für andere Aufgaben zuDarüber hinaus besteht aber auch die Notwendigkeit für andere Aufgaben zu qualifzieren (z.B. Managmentaufgaben)

Qualifizierung alleine reicht möglicherweise nicht aus wenn der Druck zu groß ist ‐> Strukturveränderungen?!Strukturveränderungen?!

Auch Führungskräfte wollen einmal gelobt werden ‐> Auftrag in Richtung Unternehmensführung

Vi l D k fü Ih Vielen Dank für Ihr Interesse!Interesse!

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