Fintech Services im Retailbanking - Swisscom...92% der Schweizer Banken schätzen Online-Onboarding als eher oder sehr relevant ein. 36% der Banken binden ihre Kunden bei der Entwicklung

Fintech Services im Retailbanking

Relevanz, Umsetzungsgrad und Prognosen

Eine Studie des Swisscom Think Tank e-foresight und dem Competence Center Sourcing in der Finanzindustrie.

Vorwort

Filialen bilden die traditionelle Schnittstelle zwischen Banken und ihren Kunden. Im Zuge der Digitalisierung der Wirtschaft und der mobilen Services haben sich die Erwartungen an und die Nutzung von Filialen durch die Bankkunden grundlegend verändert.

FinTechs und zunehmend auch Banken stellen sich auf diese Veränderungen ein. Bonitätsrechner, Social- Sentiment-basierte Investmentvorschläge und crowd-basierte Portfoliogenerierung sind einige Beispiele neuer Technologien und Lösungen an der Kunden-schnittstelle, bei denen FinTechs und Banken um Kunden und Ertragsströme konkurrieren.

Viele Banken tun sich schwer, mit den neuen An-forderungen umzugehen und die Opportunitäten, welche sich durch die Digitalisierung ergeben, zu ihren Gunsten zu nutzen. Sie sehen sich einer Vielfalt von Innovationen gegenüber, die in hoher Geschwindig-keit alle Schnittstellen mit den Kunden erfassen. Von Banken wird plötzlich erwartet, dass sie agil werden und hohe technologische, organisatorische und auch kulturelle Anpassungsfähigkeit beweisen.

Doch wo geht die Reise hin und wie schätzen die Banken selbst die Relevanz dieser vielfältigen Neue-rungen ein? Diese Frage ist Fokus der vorliegenden Studie und untersucht den Status quo von elektro-nisch erbrachten Services an der Kundenschnittstelle von Retailbanken.

Initiatoren der Studie sind e-foresight, der Forschungs-Think Tank für Digital Banking der Swisscom AG und das Business Engineering Institute St. Gallen mit dem Kompetenzzentrum Sourcing in der Finanzindustrie (CC Sourcing) an den Instituten für Wirtschaftsinfor-matik der Universitäten St. Gallen und Leipzig.

Kompetenzzentrum Sourcing in der Finanzindustrie

Das Kompetenzzentrum Sourcing in der Finanzindust-rie (CC Sourcing) der Institute für Wirtschaftsinforma-tik der Universitäten St. Gallen und Leipzig beschäftigt sich seit nunmehr 13 Jahren mit seinen zahlreichen Partnerunternehmen mit der Frage, wie Banken sich an der Schnittstelle zum Kunden zukünftig ausrichten und im Netzwerk agieren. Die aktuelle Phase greift das Thema Digital Business sowie die Transformation in Richtung digitale Bank auf und leistet mit Forschungs-ergebnissen aus drei Themenschwerpunkten Beiträge zur künftigen Ausgestaltung der Bankenindustrie:

• Der Bereich Digitalisierung fokussiert mit Referenz-modellen eventgetriebene Customer Journeys und gestaltet künftige Formen der hybriden Kunden-interaktion.

• Der Bereich Agilität im Sourcing entwickelt Werk-zeuge für Banken zur Beurteilung der Transforma-tion in Richtung flexible und standardisierte Sourcingmodelle im Finanznetzwerk. Durch die Nutzung von etablierten Industriestandards sowie durch die Entwicklung eines Industriestandards 2.0 in Kooperation mit BIAN entstehen zukunftsorien-tierte Wertschöpfungsketten im gesamten Banking-bereich.

• Der Forschungsbereich Big Data wird aus einer betriebswirtschaftlichen Brille beleuchtet. Vorge-hensmodelle zur Transformation sowie ein Bewer-tungsmodell zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit machen das viel diskutierte Thema Big Data prakti-kabel und umsetzbar.

Der Fokus des CC Sourcing liegt im Bereich der pra-xisnahen Umsetzung von Innovationsthemen. Das heisst, auf Basis von wissenschaftlichen Erkenntnissen bauen wir unterschiedliche Artefakte (z.B. Methoden, Referenzmodelle, Prototypen etc.), die als Ergebnis allen Partnern des CC Sourcing zur Verfügung gestellt werden.

e-foresight – der Think Tank Banking Trends &Innovation von Swisscom Enterprise Customers

e-foresight ist ein Kompetenzzentrum von Swisscom Enterprise Customers. Es observiert und analysiert seit 2012 (bis März 2014 eigenständig als e-research) im Auftrag seiner Kunden die Trends im digitalen Ökosystem, antizipiert deren Auswirkungen auf die Geschäftsfelder der Banken und leitet daraus Empfeh-lungen ab. Banken erhalten Orientierung und werden zum Handeln in der «e-World» befähigt. Mittels des e-foresight-Dienstes werden sie laufend mit Reports, Deep-Dive-Studien und Quartalsberichten zu Ent-wicklungen und Wettbewerbssituationen im Digital Banking informiert. Durch strategische Kooperatio-nen mit führenden Hochschulen und internen sowie externen Stellen stellt e-foresight sicher, dass alle relevanten Entwicklungen berücksichtigt und vertieft werden können.

Wir danken allen Beteiligten, die diese Studie ermög-licht haben.

Kontaktloses mobiles Zahlen (NFC-basiert) schätzen 53% der Banken als sehr relevant in Zukunft ein und nur 5% als nicht relevant.

Kontaktlose Debitkarten sind für 50% der Schweizer Banken sehr relevant, aber nur für 32% der befragten ausländischen Banken.

Social Trading spielt keine Rolle: 91% planen keine Umsetzung, aber 36% finden es sehr oder eher relevant.

Digitales Anlegen spielt eine sehr grosse Rolle – 53% der Banken finden es sehr relevant und weitere 26% eher relevant.

Umsetzung von digitalen Marktplätzen – ausser bei Project Crowdfunding planen mindestens 84% in den anderen Crowdfunding-Arten keine Umsetzung. Lending KMU finden lediglich 6% der Banken sehr relevant, 0% bei den Schweizer Banken.

Online-Hypotheken: 60% finden mindestens einen Aspekt (Beantragung, Gewährung oder Ablösung) sehr relevant.

Bei PFM schätzen automatische Transaktionsklassifikation sowie Budgetierung jeweils 38% der Banken als sehr relevant ein und weitere 34% bzw. 31% als eher relevant. 45% der befragten Banken haben die automatische Transaktionsklassifikation bei PFM schon umgesetzt.

92% der Schweizer Banken schätzen Online-Onboarding als eher oder sehr relevant ein.

36% der Banken binden ihre Kunden bei der Entwicklung digitaler Services stark ein.

Lediglich 26% der Banken haben einen Entwurf für die Neuausrichtung ihres Filialnetzes erarbeitet, um dem Einfluss digitaler Technologien Rechnung zu tragen.

78% der Banken haben nicht vor, vollständig zu digitalisie-ren und das physische Front Office abzuschaffen.

30% der Banken haben konkrete Pläne, die Kunden-Callcenter in Vollservice-Videocenter zu transformieren, die auch Produkte verkaufen und finanzielle Beratung anbieten.

In der Einschätzung der Banken sind 52% nicht zu hundert Prozent bereit auf die Herausforderungen der E-Welt.

Lediglich 26% der Banken sagen, dass sie höhere Umsätze mit Kunden generieren, die sowohl Online- als auch Offline-Kanäle nutzen als mit solchen, die mit uns nur offline interagieren.

Inhalt

Management Summary 8

Einleitung 12

Studiendesign und Teilnehmer 14

Retail-Banking-Innovation im Bereich Zahlen 16Auswertung über alle Banken 16Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 18

Retail-Banking-Innovation im Bereich Sparen/Anlegen 21Auswertung über alle Banken 21Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 24

Retail-Banking-Innovation im Bereich digitale Marktplätze 27Auswertung über alle Banken 27Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 29

Retail-Banking-Innovation im Bereich Finanzieren 31Auswertung über alle Banken 31Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 34

Retail-Banking-Innovation im Bereich umfassende finanzielle Dienstleistungen 37Auswertung über alle Banken 37Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 39

Retail-Banking-Innovation im Bereich Nicht-Finanzdienstleistungen 41Auswertung über alle Banken 41Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 43

Retail-Banking-Innovation im Bereich Social Media und Communities 45Auswertung und Studienvergleich über alle Banken 45

Interaktion mit Kunden 49Auswertung über alle Banken 49Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 51

Schlüsseltechnologien 53Auswertung über alle Banken 53Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 55

Organizational e-World Readiness 57Auswertung über alle Banken 57Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken 64

Der tief greifende Wandel in der Bankenlandschaft zeigt sich auch in dieser Studie zur Einschätzung der heutigen und künftigen Nutzung von neuen Techno-logien, neuen Zugangsformen zum Kunden und zum Auftreten von neuen Marktteilnehmern im Zuge der zunehmenden Digitalisierung und des Aufkommens von immer wieder neuen technologisch gestützten Geschäftsmodellen.

Management Summary

Nicht-Finanz-dienstleistungen

Finanzieren

Zahlen

Sparen

DigitaleMarktplätze

DigitaleAssistenz

AnlegenSozialeCommunities

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n «u

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Einschätzung der RelevanzProzent der Antworten «eher / sehr relevant»

Anzahl InnovationDie Grösse entspricht der Anzahl berücksichtigter Innovationen

AnbieterzentriertetPerspektive

Bank

CrowdFinTechs

Technologie-anbieter & Telkos

Markplätze

Paradigmenwechsel

KonsumentenzentriertePerspektive

Bank

10 13

6

87

64 4

8 Management Summary

• Banken in der Schweiz waren lange Zeit durch ihr Geschäftsmodell geschützt und mussten weniger in neue Möglichkeiten und Technologien investieren. Dies zeigt sich darin, dass ausländische Banken in der Thematik der Digitalisierung bereits viel mehr Erfahrung sammeln konnten.

• Dabei hilft auch die Grösse des Marktes. Die Schweiz mit ca. 8 Mio. Einwohnern ist schlicht zu klein und damit wenig attraktiv für viele ausländische Fin-Tech-Startups. Dennoch entstehen auch hierzulande immer neue FinTech-Startups und beschleunigen den Veränderungsprozess. Mit ca. 180 Finech- Startups verfügt die Schweiz über eine vielfältige – bezogen auf Themen – Startup-Landschaft im Finanzbereich.

• Die Relevanz ist über alle Themen betrachtet nicht wesentlich gestiegen im Vergleich zu 2014, vielmehr konnten die Banken sich in den letzten beiden Jah-ren stärker mit den Themen beschäftigen und sich eine realistischere Meinung bilden. Gleichzeitig hinkt der Umsetzungsgrad der Relevanzeinschätzung in vielen Themen hinterher.

• Standardisierte Frontprozesse ermöglichen eine bedarfsgerechte Kanalintegration und die einheitli-che Nutzung von digitalen Mitteln an allen Interak-tionspunkten zum Kunden. Dies heisst jedoch nicht, dass dabei die Individualität der Kundenansprache verloren geht, sondern dass das Know-how der Bank und von deren Berater einheitlicher und verständ-licher zum Tragen kommt und gleichzeitig die Ressourcen effizienter genutzt werden können.


Nicht-Finanz-dienstleistungen

Finanzieren

Zahlen

Sparen

DigitaleMarktplätze

DigitaleAssistenz

AnlegenSozialeCommunities

30

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Einschätzung der RelevanzProzent der Antworten «eher / sehr relevant»

Anzahl InnovationDie Grösse entspricht der Anzahl berücksichtigter Innovationen

AnbieterzentriertetPerspektive

Bank

CrowdFinTechs

Technologie-anbieter & Telkos

Markplätze

Paradigmenwechsel

KonsumentenzentriertePerspektive

Bank

10 13

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64 4

• Für Schweizer Banken und für die Schweiz ist der länderübergreifende Erfahrungsaustausch wichtig. Auch heute sind die Preise für Bankdienstleistungen in der Schweiz noch deutlich höher als im Ausland. Digitalisierung ermöglicht Preisanpassungen, welche auch Schweizer Banken durchführen müssen, sowie die Lancierung von umfassenderen Banking-Dienst-leistungen. Hierbei sollten Banken insbesondere in die technologische Kooperation und das Partner-management investieren.

• Banken müssen die Digitalisierung wirklich als Paradigmenwechsel verstehen und neben den tech-nologischen Innovationen ihre eigenen kulturellen Gegebenheiten hinterfragen. Hierbei ist es immer entscheidend, das Gesamtbild der Bank im Blick zu haben und gleichzeitig schnell mit geeigneten Neuerungen am Markt zu reagieren. Nur so ist der Wechsel in das digitale Zeitalter des Bankings zu schaffen. Digitalisierung ist kein technologisches Thema – vielmehr eine grundlegende Veränderung der Werthaltung und der Serviceerbringung.

Folgende Prognosen möchten wir aus der Erkenntnis der Studiendurchführung mit auf den Weg geben und diese bei der nächsten Studie «FinTech-Services im Retailbanking» wieder aufgreifen.

Schweizer Banken konzentrieren sich zu stark auf die Umsetzung von digitalen Lösungen nah an ihrem Kerngeschäft. Die Organisationen sind in

der Breite noch nicht bereit, strategisch innovative Lösungen, welche mit Unsi-cherheiten verbunden sind, anzugehen. Banken werden jedoch zukünftig auch bankfernere Leistungen offerieren, um ihr bisheriges Kerngeschäft nachhaltig zu stärken und eine angemessene Profitabilität beizubehalten.

Der Wert von Daten wurde in der Breite noch nicht erkannt und die Umsetzung datenbasierter Geschäftsmodelle steht erst am Anfang. In

den nächsten Jahren schätzen wir jedoch, dass auch hierzulande erste Beispiele lanciert werden.

Kooperationen mit anderen zum Teil branchenfremden Unternehmen und Startups werden für die Banken zum Normalfall. Banken müssen das

persönliche und unternehmerische Umfeld ihrer Kunden und Partner kennen und in die Leistungserstellung mit einbeziehen. Netzwerke konkurrieren mit Netzwerken und nicht mehr einzelne Banken oder Provider untereinander.

Branchenfremde Marktteilnehmer wie Messengerplattformen werden zukünftig, von bisherigen Zahlungsinstrumenten entkoppelt, nicht nur

Payment-, sondern auch Kontofunktionen anbieten. Dann würden Banken im Bereich des Zahlungsverkehrs markant an Marktanteilen einbüssen. Banken sind bereits kurzfristig gezwungen, den Gap an Daten und Know-how über den Kunden über die Nutzung von externen Datenquellen zu kompensieren.

10 Management Summary

Der digitalisierte Anlageprozess (Robo-Advise) wird es ermöglichen, sehr standardisierte Anlagelösungen zu generieren. Aufgrund der regulatori-

schen Vorgaben und der Kundenbedürfnisse wird sich jedoch Robo-Advise nur mit geringer Komplexität, dafür aber breitflächig durchsetzen, da man nur so den regulatorischen Anforderungen gerecht werden kann.

Die End-to-End-Digitalisierung im Bereich Finanzieren (wie auch z.B. beim Vorsorgen) wird sich mit Ausnahme standardisierter Services wie dem

Konsumkredit nur eingeschränkt durchsetzen, da die Endkunden auch künftig für seltene Geschäfte mit hoher Tragweite für das eigene Wohlbefinden eine persönliche Beratung suchen.

Kryptische Währungen wie Bitcoin, welche auf Blockchain basieren, werden sich in den nächsten 3–4 Jahren nicht flächendeckend durchsetzen. Dies

gilt auch für den Einsatz von Blockchain für weitere Anwendungsbereiche von Anlegen und Finanzieren.


Banken brauchen für Innovationen Zeit, die sie nicht haben. Die Einführung von PayPals P2P Payments im Jahre 2006 und Apples Präsentation des iPhones im Jahre 2007 führten zu einem ersten Paradigmenwech-sel im Finanzsektor. Insbesondere das iPhone hat das «always-on»-Zeitalter eingeläutet, ohne welches sich das Kundenverhalten und die damit resultierenden Erwar-tungen an Banken wie Relevanz, Orts- und Zeitunabhängigkeit, Transparenz, Einfachheit und Emotionalität nicht so stark verändert hätten. Heute steht der Finanzsektor vor einem weiteren, weitaus grösseren Paradigmenwechsel. Banken benötigen – so wie es in anderen Industrien auch üblich ist – dedi-zierte Forschungsabteilungen (F&E) für die Lancierung von Innovationen im digitalen Zeitalter. Aus der Sicht der Studienautoren ist eine Investition von 2–3% des Umsatzes in F&E angebracht. Zum Vergleich: Die Bosch Gruppe investierte 2015 9% des Umsatzes1 in F&E und unterhält rund 13’000 Mitarbeiter für reine F&E-Tätigkeiten.

Financial Technology (kurz «FinTech») ermöglicht es, umfassende Bereiche der Kunde-Bank-Interaktion bis hin zu komplexen Beratungsprozessen zu verändern. Beispiele wie Twint von Post-Finance, welches das einfache mobile Zahlen ermöglicht, oder StockPulse, das das Trading optimiert, zeigen, dass solch verständ-liche Lösungen in der Kundeninteraktion nicht mehr wegzudenken sind. Die finanzielle Investition in der Schweiz in FinTech-Startups bleibt jedoch überschau-bar. Gemäss «Swiss FinTech Report 2016» wurden insgesamt ca. 470 Mio. CHF in VC investiert, davon sind 129,3 Mio. CHF für ICT inkl. FinTech. Die grösste Finanzierungsrunde eines Schweizer FinTech-Start-ups wurde 2015 von Knip durchgeführt mit «gerade einmal» 15 Mio. CHF. Mit insgesamt 180 FinTechs in der Schweiz ist der finanzielle Beitrag im Vergleich mit anderen europäischen Ländern (D, UK) oder den USA relativ gering.

Einleitung

Insbesondere die digitale Transformation stellt die Banken vor vielfältige Herausforderungen und rückt damit den Kunden in den Mittelpunkt, dies zeigt der aktuelle Report «IT Trends 2016» des CIO-Magazins2: Bis 2018 werden 80% der B2C- und 60% der B2B- Unternehmen ihren digitalen Auftritt im Sinne einer hybriden Kundeninteraktion neu überdenken. Darüber hinaus schätzt das IDC, dass bis 2018 ca. 35% der IT-Budgets zum Aufbau digitaler Geschäftsmodelle aufgewendet werden. Dabei stellt sich nicht mehr die Frage, ob und wie die digitale Transformation ange-gangen wird, sondern mit welcher Geschwindigkeit die Unternehmen den geänderten Anforderungen und Rahmenbedingungen begegnen können. Die Effekte der Digitalisierung werden durch die immer stärke-re Berücksichtigung von Innovationen noch weiter verstärkt. Die IT-Abteilungen stehen zunehmend vor der Herausforderung, die laufenden IT-Services für das Unternehmen solide, sicher und kostengünstig zu gewährleisten und dabei wichtige IT-Innovationen schnell und dynamisch zu integrieren. Dabei wird oft erwartet, dass Effizienzsteigerungen im Legacy-Betrieb sowohl finanzielle als auch personelle Freiräume für Investitionen in neue Themen ermöglichen.

Durch den Komfort fortgeschrittener Digitalisierung und eines einheitlichen Kundenerlebnisses in einigen Industrien erwarten die Kunden dasselbe Niveau auch von anderen Branchen, die Bankenindustrie mit eingeschlossen. Die daraus resultierende Abnahme an Filialbesuchen und verstärkte Nutzung elektronischer Kanäle zwingt viele Banken dazu, ihre Geschäfts-modelle an der hybriden Kundeninteraktion auszurich-ten. Ein wesentlicher Treiber hierfür ist die zu beob-achtende Konvergenz unterschiedlicher Technologien und elektronischer Dienste, wie etwa Smartphones, Tablet-PCs und Social Web, welche eine klare Trennung einer physischen und digitalen Interaktion zuneh-mend erschweren.3 Digitalisierung ermöglicht einen höheren Grad an Selfservices.

1 Statista 20162 http://www.cio.de/a/die-it-trends-2016-im-ueberblick, 32519603 Nüesch, R., Alt, R., Puschmann, T., Hybrid Customer Interaction, in BISE, 1 (2015)

12 Einleitung

Doch wo geht die Reise mit dem Serviceangebot einer Bank hin?

Die vorliegende Studie befasst sich mit der Ein-schätzung von digitalen Innovationen in diversen Bereichen des Retail Bankings. Diese sogenannten Fintech-Services beinhalten nicht nur das traditionelle Online-Banking, sondern auch hoch individualisier-te Dienstleistungen, welche durch die sich rasant ver breitenden mobilen und sozialen Technologien ermöglicht werden.

e-foresight, ein Think Tank für digitales Banking der Swisscom AG, und das Kompetenzzentrum Sourcing in der Finanzindustrie (CC Sourcing) der Institute für Wirtschaftsinformatik der Universitäten Leipzig (Deutschland) und St. Gallen (Schweiz) führen diese Studie in Koopera tion durch.

Dies ist bereits die zweite Auflage der Studie. Die erste Erhebung fand 2014 statt.

Die Ergebnisse der ersten Studie finden Sie unter swisscom.ch/retailbankingstudie In der vorliegenden Studie werden der Status quo sowie die Entwicklung seit 2014 im Bereich des Serviceangebots einer Bank analysiert.

Einleitung 13

Studiendesign und Teilnehmer

An der Studie nahmen insgesamt 38 Banken4 welt-weit teil, wobei der Schwerpunkt auf der Schweiz und Deutschland lag und ergänzt wurde mit ausgewählten internationalen Banken.

Anzahl Teilnehmer

10Deutschland

16Schweiz

9 Kantonalbanken 7 Retail- und Universal-

banken (davon 3 Private Banking)

2China

10Frankreich, Katar,

Polen, Spanien, UK, USA und

weitere

4 Nicht alle der Banken haben den Fragebogen vollständig ausgefüllt, weswegen sich N je Auswertung ändern kann.

14 Studiendesign und Teilnehmer

Die Studie umfasst vier Bereiche:

• In einem ersten Bereich werden insgesamt 58 Innovationen im Retailbanking entlang von Zahlen Anlegen, Finanzieren, digitalen Marktplätzen, übergreifenden Finanzdienstleistungen, Nicht- Finanzdienstleistungen und Social Media nach ihrer Relevanz und ihrem Umsetzungsgrad dargestellt. Im Bereich Zahlen werden die Banken bez. deren Um-setzung und Relevanz zu Zahlungslösungen befragt. Auch Peer-to-Peer-Lösungen, kontaktloses Zahlen mit Debit-, Kreditkarte oder NFC sind Fokus der Stu-die. Beim Anlegen und Sparen werden die Anreize von Sparen und Anlegen abgefragt und ein Schwer-punkt auf Robo-Advisory gelegt. Beim Thema Digi-tale Marktplätze werden Peer-to-Peer-Plattformen sowie die Relevanz für Kredite oder Crowdfunding fokussiert. Danach folgen die Innovationen aus dem Bereich Finanzieren. Kreditwürdigkeitsprüfung oder Immobilienbewertung sind zwei Anwendungs-beispiele, die die Banken für sich zunutze machen können. Die umfassenden Finanzdienstleistungen adressieren u.a. verschiedene Funktionen von Perso-nal Finance Management. Unter Nicht-Finanzdienst-leistungen sind alle Services zu verstehen, die nur indirekt mit den Kern-Finanzprodukten einer Bank verknüpft sind. Banking App Stores oder Dienste zur sicheren Datenaufbewahrung sind Beispiele aus diesem Bereich. Im Bereich Social Media werden hauptsächlich die Anwendungszwecke befragt. Welche Marketing- oder Analyseziele werden mithil-fe von Social Media verfolgt oder eingesetzt?

• Ein zweiter Bereich adressiert die Kundeninteraktion mit dem Fokus auf das Omni-Channel-Manage-ment.

• Schlüsseltechnologien bilden den dritten Betrach-tungsbereich. Welche Technologien (bspw. virtuelle Realität wie HoloLens) werden in Zukunft eine Rolle spielen aus Sicht der befragten Banken?

• Zuletzt wird im Bereich Organizational e-World Readiness die strategische, prozessuale, organisato-rische, systembezogene sowie kulturelle Situation in den Banken betreffend Digitalisierung aufgezeigt sowie die Veränderungen bezogen auf Kosten und Einnahmen durch die Digitalisierung beleuchtet.

Studiendesign und Teilnehmer 15

Retail-Banking-Innovation im Bereich Zahlen

Auswertung über alle Banken

Die Umfrageergebnisse zeigen deutlich, dass die Ban-ken grosses Potenzial im Bereich des Zahlens sehen und sich dieser Bereich dynamisch verändern wird. Im Bereich Zahlen fallen drei Gruppen gemäss Relevanz besonders auf:

• Zur ersten Gruppe gehören Zahlungslösungen, die mit hoher Relevanz bewertet sind. Namentlich sind es Peer-to-Peer-(P2P-)Lösungen, Scanning standardi-sierter und nicht standardisierter Belege sowie das kontaktlose Zahlen per Debitkarten und NFC. Die Innovationen dieser Gruppe werden bereits heute von bis zu einem Drittel der befragten Banken umgesetzt.

• Die zweite Innovationsgruppe, welche in der Zukunft eine grosse Bedeutung haben wird, aber im Vergleich mit der ersten Gruppe weniger Relevanz besitzt, kommt aus den Bereichen mobiles Zahlen mittels mobilen Internets, e-Wallet, Assistenz zur Ausgabenkontrolle und Lösungen zur Gruppen zahlung.

• Die dritte Gruppe umfasst diejenigen Innovationen, die von den befragten Banken als geringer relevant angesehen werden. Darunter fallen Zahlung über Social Media, kontaktloses Zahlen mittels QR-Code, Kreditkarten(mix)optimierung und virtuelle Währungen.

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Gruppenzahlung

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16 Retail-Banking-Innovation im Bereich Zahlen

In den nachfolgenden Abschnitten werden die Inno-vationen der ersten Gruppen detailliert beschrieben und Schlussfolgerungen gezogen. Die Peer-to-Peer-Zahlungen funktionieren zwischen den Endkunden der Banken. Sie vereinfachen den Überweisungs-prozess deutlich und werden deshalb von den in der Studie involvierten Banken überwiegend als eher/sehr relevant eingestuft. Dank der hohen Relevanz (zurückzuführen auf die Zukunftsfähigkeit und den Convenience-Aspekt) wird die Innovation auch von 42% der involvierten Banken geplant bzw. entwickelt. 33% der Banken haben die Lösung bereits umgesetzt. Auf dem Schweizer Markt etablieren sich Twint und Paymit in diesem Bereich. Weitere Wettbewerber werden sicherlich noch folgen. Eine Lösung, die sich in China bereits durchgesetzt hat, ist «WeChat» (Pendant zu WhatsApp). Neben den eigentlichen Kommunika-tionsfunktionen bietet die Lösung die Funktionalität Geld national und international zu überweisen. Hierzu bedarf es einer Kreditkarte oder eines Bankkontos. Der Transfer erfolgt direkt und ist dazu kostenlos.

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Gruppenzahlung

Innovationen im Retailbanking: Ausblick (n=38)

P2P

Zahlung über sozia

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Im Bereich Scanning standardisierter und nicht stan-dardisierter Belege werden beide Lösungen mit grosser Mehrheit als eher/sehr relevant eingeschätzt. Das Scanning standardisierter Belege wird von 82% der involvierten Banken als eher/sehr relevant bewertet und der Umsetzungsgrad liegt bei 42%. Weitere 30% der Banken sind in der Planungs- bzw. in der Entwick-lungsphase. Dahingegen ist der Umsetzungsgrad von Scanning nicht standardisierter Belege wesentlich kleiner. Gerade 10% der Banken haben solche Lösun-gen im Angebot und 32% werden diese planen bzw. entwickeln. Nichtdestoweniger haben 69% aller Ban-ken diese Innovation als eher/sehr relevant eingestuft. Ein gelungenes Beispiel des Scannings nicht standardi-sierter Belege ist die Lösung «PhotoPay» von microb-link. Die Lösung lässt sich direkt in jedem Banking-App integrieren, erkennt das Dokument automatisch und trägt alle benötigten Zahlen oder Texte im System automatisch ein.

Retail-Banking-Innovation im Bereich Zahlen 17

Das kontaktlose Zahlen per Debitkarte ist ebenfalls ein Thema, das die Banken fokussieren. Mit 71% ge-hört die Lösung auch in Zukunft zum festen Bestand-teil des Zahlungsservices. Dies liegt daran, dass sich die Debitkarte als Zahlungslösung bereits historisch durchgesetzt hat und Debitkartenunternehmen (bspw. die Maestro-Karte von MasterCard) oder auch Finanzinstitute das kontaktlose Zahlen weiter voran-treiben (z.B. PostFinance Card von PostFinance in der Schweiz). Heute sind es ca. 40% der befragten Banken, welche die Lösung umgesetzt haben und weitere 40% werden folgen. Die Bezahlung über Debitkarte wird also trotz anderer Zahlungslösungen auch in Zukunft unseren Bezahlvorgang massgeblich beeinflussen.

Ein weiterer und ähnlicher Service zur Debitkarte ist das kontaktlose Zahlen per NFC. Gegenüber der Debitkarte wird die Lösung per NFC mit 74% als noch relevanter eingestuft. Der hohe Ausbreitungsgrad des Smartphones und die NFC-Funktion der Kreditkarte unterstreichen diese Relevanz.

Studienvergleich 2014/2016: über alle Banken

Im Vergleich zu 2014 fallen drei Innovationen auf, die sich zukünftig verändern:

• Zahlung über Social Media• Scanning nicht standardisierter Belege und• e-Wallet

Innovationen im Bereich Zahlung über Social Media waren zwar 2014 kaum umgesetzt, die zukünftige Relevanz wurde jedoch hoch bewertet. Insgesamt hatten 2014 57% der befragten Banken angegeben, dass die Zahlung über Social Media zukünftig eher/sehr relevant sein wird. Der Umsetzungsgrad 2016 mit 5% (und 16% in Planung) zeigt, dass der Stellenwert von Social Media sich geändert hat. Der Ausblick 2016 verdeutlicht, dass nur noch 33% aller befragten Ban-ken diese Innovation als eher/sehr relevant betrachten. Ein Praxisbeispiel verdeutlicht dies: Mit der Ausnahme von WeChat besitzen heute Snapchat, WhatsApp und Co. keine Zahlungs- oder Überweisungsfunktion, auch diese Marktteilnehmer sind eher zurückhaltend. Facebook hat jetzt angekündigt, Zahlungsfunktionen in seinem Messenger zu integrieren.

Das Scanning nicht standardisierter Belege hat im Verlauf der letzten zwei Jahre an Relevanz zugenom-men. Während 2014 nur knapp ein Drittel solche Innovationen als eher/sehr relevant für die Zukunft betrachtet haben, sind es 2016 bereits 69%. Interes-santerweise bleibt der Umsetzungsgrad in den beiden Studie jedoch gleich. Somit kann davon ausgegangen werden, dass die Banken zwar kundenorientiert sind und mehr Convenience anbieten möchten, aber bis heute keine effektiven Lösungen finden, die einfach umzusetzen und leicht zu integrieren sind.

Das Thema e-Wallet fällt im Vergleich der beiden Studien besonders auf. Zwar konnten damals keine Banken im Vergleich zu heute konkrete Umsetzungen vorweisen, über 80% der involvierten Banken waren aber 2014 überzeugt, dass diese Innovation in der Zukunft relevant sein würde. Heute sind die Banken mit ca. 60% Relevanz und nur 11% Umsetzungsgrad bei diesem Thema wesentlich zurückhaltender. ischen Belegen durch die durchgehende Digitalisierung abnehmen wird.

18 Retail-Banking-Innovation im Bereich Zahlen

Schlussfolgerungen

• Der Bereich Zahlen im herkömmlichen Sinne der reinen Zahlungsabwicklung wird längerfristig keine Kernkompetenz einer Bank darstellen, da sich Drittanbieter in diesem Bereich zusehends etablieren und Innovationen fördern. Hingegen werden die Daten (bspw. Transaktionsdaten, Mobilitätsdaten etc.) im Umgang mit dem Kunden zusehends wichtiger. Bezahlt wird immer und der Bereich Zahlen ist einer der am meisten genutzten Services eines Kunden. Zwar wird aus unserer Sicht der Zahlungsvorgang vermehrt in den Hintergrund rücken (vgl. Uber) und dadurch weniger vom Kunden wahrgenommen. Dennoch sollten Banken darauf achten, bei den vorgelagerten Diensten eine für den Kunden wahr-nehmbare Rolle zu spielen. Zahlen, eingebettet in Mehrwertdienste für den Kunden, könnte durchaus wieder eine Differenzierung für die Banken darstellen. Wir schätzen für den Bereich des Zahlens die Entwicklungen wie folgt ein:

> Peer-to-Peer-Zahlungen sind in der Schweiz seit etwa 1½ Jahren ein Thema. Mit der Lancierung von Twint und Paymit und deren Konsolidierung wird dieser Innovationsbereich vermehrt diskutiert. Haupt-gründe für die Breitenwirkung solcher Lösungen sind die Serviceabdeckung sowie die wahrgenommene Convenience der Lösungen.

> Zusammen mit den anderen Anwendungsfällen (POS, e-Commerce) wachsen die Volumen im Mobile Payment jedoch nur langsam. Durch die direkte Anbindung von Bankkonten/DirectDebit, die jeweilige Kooperation mit mehreren Banken und den hohen Einsatz von Marketing haben die Nutzerzahlen sich zwar deutlich erhöht. Dies im Vergleich zu den Versuchen von verschiedenen Startups in den Monaten zuvor. Der Tipping-Point ist jedoch noch nicht erreicht. Der Endkunde muss noch extrinsisch motiviert werden und die Lösung ist noch nicht in die Gewohnheit des Endkunden übergegangen wie z.B. eine Debitkarte.

• Scanning standardisierter und nicht standardisierter Belege gehört in der Zukunft zur Standardfunktion jeder e-Banking-App. Durch das breitere Digitalisierungsangebot wird sich das Nutzungsverhalten der Kunden im Verlauf der Zeit ändern. Während Bankgeschäfte wie Scanning per Smartphone bequem erledigt werden können, müssen komplexere Aufgaben zumindest kurzfristig weiterhin auf demDesk-top oder durch die Filiale bzw. die Kundenberater abgewickelt werden. Zusätzlich ist zu sagen, dass in Zukunft der Stellenwert von physischen Belegen durch die durchgehende Digitalisierung abnehmen wird.

• Zu den relevanten und zukunftstragenden Entwicklungen aus Studiensicht zählen weiterhin Peer-to-Peer-Services, Scanning von Belegen und das kontaktloses Zahlen mit Debit-/Kreditkarten. Gerade im Bereich von Peer-to-Peer-Lösungen ist es wichtig, dass die Banken das Ecosystem rund um einen Anbie-ter validieren und sich für einen Standard entscheiden. Diese Validierungsphase sollte jedoch nicht auf die lange Bank geschoben werden. Das heisst, dass eine Bank nun versuchen sollte, dem Mainstream zu folgen, dies erhöht die Vernetzung auch gegenüber dem Kunden.

• e-Wallet-Lösungen haben sich noch nicht durchgesetzt. Einer der Gründe dafür ist der noch fehlende Mehrwert für die Kunden und die Banken selbst. Das Thema e-Wallet ist jedoch aktueller denn je, denn gerade mit Technologien wie Blockchain5, welche das Potenzial haben, die Organisation der Zah-lungsströme neu zu definieren, kann sich auch der Stellenwert von e-Wallets verändern. Auch haben Lösungen wie z.B. aktuell Twint auf Basis noch weniger, innovativer Technologien das Potenzial, sich in Richtung von e-Wallets zu entwickeln.

5 Die Vorteile und Funktionalitäten des Blockchain beschränken sich nicht nur auf den Zahlungsverkehr. Die dadurch entstehende Veränderung im Zahlungsverkehr ist nur ein Teilbereich davon.

Retail-Banking-Innovation im Bereich Zahlen 19

Retail-Banking-Innovation im Bereich Sparen/Anlegen


Die befragten Banken schätzen die Relevanz der Inno-vationen im Bereich Sparen im Vergleich zum Anlegen im Hinblick auf 2020 deutlich niedriger ein. Während Impulssparen wie z.B. bei «Sumday» oder belohnungs-orientiertes Sparen noch 21% der Banken als sehr relevant einstufen, sind bei einer Online-Plattform für Festgeldanlagen wie z.B. «Weltsparen» weniger Banken überzeugt. Belohnungsorientiertes Sparen beispielsweise basiert auf der Idee, dass Personen eher ihre gesteckten Sparziele verfolgen, wenn sie

Belohnungen dafür erhalten. Dies kann in Form von Anerkennung durch Freunde oder soziale Netzwerke (Facebook, Twitter) erfolgen oder indem sich Dritte durch (geringe) Einzahlungen an den eigenen Spar-zielen beteiligen. «smartypig» (www.SmartyPig.com) ist ein Beispiel. Die vergleichsweise geringe Relevanz-einschätzung spiegelt sich auch in der Umsetzung wider. Mehr als 60% der befragten Banken geben an, eine solche Lösung nicht umzusetzen, im Fall der Online-Plattform für Festgeldanlagen sind es sogar 91%, die davon absehen.

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Dahingegen schätzen die Banken den Bereich Anlegen als deutlich relevanter ein, zumindest was die Themen Digitales Anlegen (Robo-Advisor und beratungsunter-stütztes digitales Anlegen) betrifft.

Der Bereich digitales Anlegen6 differenziert sich zunehmend aus. Im Grundsatz lassen sich drei ver-schiedene Modelle unterscheiden, je nach Interaktion mit dem Berater:

• Robo-Advisor (ohne persönliche Beratung) – rein digitales Angebot mit einem automatisierten Inves-titionsprozess, wobei der Kunde keine direkte Mög-lichkeit für Rückfragen oder persönliche Beratungen hat. Einzelne Plattformen berücksichtigen Ziele wie Pensionierung, Sparen auf ein Haus, dies aber eher rudimentär.

• Hybrides Modell (inkl. validierender Beratung) – Kombination aus Robo-Advisor und punktueller Beratungsunterstützung online oder physisch.

• Beratungsunterstütztes digitales Anlegen (Berater im Zentrum) – Online-Vermögensverwaltung mit umfassender Anlageberatung/Risikoprofil-analyse, automatischer Portfolioüberwachung und Noti fikationen sowie Online-/Mobile-Tools für Monitoring u.Ä.

6 Vgl. Studie Digitales Anlegen 2015, Swisscom e-foresight / IFZ, swisscom.ch/digitalesanlegen

22 Retail-Banking-Innovation im Bereich Sparen/Anlegen

Robo-Advisory ist für 70% (Optimierung) bzw. 79% (Profiling) der befragten Banken künftig als eher/sehr relevant zu bewerten. Hier haben sich jüngst auch einige Entwicklungen im Markt vollzogen, wodurch das Thema stark an Bedeutung zugenommen hat. Während Startups neue Robo-Advisor-Lösungen im DACH-Raum etablierten (z.B. Whitebox, Scalable Capital, Investify), lancierten 2015 auch etablierte Institute oder Vermögensverwalter entsprechende Lösungen (z.B. Charles Schwab, Vanguard).

Während 9% der befragten Banken ein toolbasiertes Investorenprofiling bereits implementiert haben, sind 23% in der Entwicklung und noch einmal 37% planen eine Umsetzung. Leicht tiefer sind die Zahlen bei der automatischen Portfoliooptimierung. Diese hat noch keine der befragten Banken umgesetzt, wird jedoch von 37% geplant und ist von weiteren 17% bereits implementiert.

Digitales Anlegen mit persönlicher Beratung und Überprüfung der Anlagestrategien wird von der Mehrheit der befragten Banken (53%) als sehr relevant eingeschätzt. Lediglich 6% sehen es als nicht relevant an. Überraschend ist, dass 43% der Banken keine Umsetzung planen. Analog beim reinen Robo- Advisor, wo eine persönliche Interaktion mit einem Kunden berater nicht vorgesehen ist, gibt es auch für diese Form des digitalen Anlegens bereits zahlreiche Beispiele im Markt. Einerseits bieten verschiedene Startups wie die Schweizer Fintech InvestGlass oder EdgeLab Tools zur Unterstützung des Relationshipma-nagers, andererseits haben Banken wie die UBS bereits seit mehr als einem Jahr sophistizierte Werkzeuge im Einsatz, welche täglich automatisiert die Portfolios überprüfen und bei Abweichungen Kunde und Kundenberater informieren.

Social Trading hingegen (Co-Investieren, Nutzung von Gemeinwissen fürs Anlegen, Einschätzen der Marktstimmung über Social Media) sehen die meisten Banken als weniger relevant an. Co-Investieren erlaubt es Kunden, ihr eigenes Portfolio gegen diejenigen von professionellen und privaten Investoren zu spiegeln und diese Informationen anschliessend selbst zu nutzen. Die Investoren stellen hierfür auf entspre-chenden elektronischen Marktplätzen ihre Portfolios und Trades transparent zur Verfügung, wobei gerade professionelle Investoren entsprechende finanzielle Anreize erhalten. Während es für 9% gar nicht relevant ist, ist es immerhin für 12% sehr relevant. Die befrag-ten Banken haben hier keine einheitliche Meinung. Auf der Umsetzungsseite ist das Bild hingegen sehr klar: 91% planen keine Realisierung. Im Unterschied zu Co-Investieren existieren auch Ansätze, welche den Austausch über Investmentthemen zwischen Nutzern im Blickpunkt haben. Die Relevanz ist leicht höher als bei Co-Investing, aber immer noch deutlich tiefer als für Robo-Advisory. Lediglich 15% sehen es zukünftig als sehr relevant an. Überraschend ist, dass bereits 6% der befragten Banken eine solche Lösung im Einsatz haben und weitere 3% in der Entwicklung sind.

Die dritte Innovation im Bereich Social Trading ist das Messen der Marktstimmung über Social Media. Hier existieren Informationsportale wie «StockPulse» (www.StockPulse.de/en) oder «Sentifi» (www.Sentifi.com), welche investmentrelevante Informationen zu Produkten, Märkten und Meinungen aus unter-schiedlichen Kanälen zu Trendanalysen aggregieren, sodass Investoren diese im Rahmen ihres Investment- Entscheidungsprozesses berücksichtigen können. Letzteres hat Anfang April den Swiss FinTech Award gewonnen. Auch hier wird die Relevanz sehr tief eingeschätzt (nur für 9% sehr relevant) und 89% der befragten Banken planen keine Umsetzung.



Bei den Innovationen im Sparbereich lässt sich feststellen, dass die Relevanzeinschätzung 2016 im Vergleich zur Studie 2014 gesunken ist. Während 2014 52% der damals befragten Banken Impuls sparen als eher/sehr relevant eingeschätzt haben, sind es 2016 noch 39%. Wo hingegen 2014 lediglich 19% der Befragten eine solche Innovation für nicht oder weniger relevant gehalten haben, liegt der Wert 2016 bei 33%. Eine Ausnahme bildet nur das spielerische (gamified) Sparen. Hier liegt die Einschätzung zur zu-künftigen Relevanz praktisch gleichauf mit 2014. Auch der Umsetzungsgrad ist im Vergleich zu 2014 nicht gestiegen. Jedoch könnte sich dies zukünftig leicht ändern, da 2016 nur 71% keine Umsetzung der Idee des Impulssparens planen. 2014 lag der Wert noch bei 86%. Bei einer Detailanalyse der Kantonalbanken zeigt sich, dass 2014 keine Bank von einer hohen Relevanz für belohnungsbasiertes Sparen oder Impulssparen gesprochen hat. 2016 gehen jedoch 25% bzw. 20% der Befragten von einer zukünftig hohen Relevanz aus.

Beim Anlegen liegt die Relevanzeinschätzung (eher/sehr relevant) betreffend Robo-Advisory nicht nur 2016 auf einem sehr hohen Niveau, 2014 war sie sogar noch leicht höher (toolbasiertes Investoren- Profiling: 86% 2014 gegenüber 79% 2016; automa-tisierte Portfoliooptimierung: 85% 2014 gegenüber 70% 2016). Im Bereich Social Trading zeigt sich, dass Covesting 2014 für 45% der damals befragten Banken eher oder sehr relevant war und für 55% neutral. Demgegenüber sagen auch 2016 36% der befragten Banken im Hinblick auf die nächsten Jahre eine Rele-vanz voraus. Gleichzeitig gehen aber auch 24% von keiner oder einer tiefen Relevanz aus.

24 Retail-Banking-Innovation im Bereich Sparen/Anlegen

«Robo-Advisor und digitales Anlegen mit persönlicher Beratung gehören zu den fünf relevantesten Innovationen aller 31 Betrachteten im Zahlen, Anlegen, Sparen und Finanzieren.»

Schlussfolgerungen

• Für die meisten Banken ist das Thema Social Trading weiterhin eine Randerscheinung. Social Trading und die damit verbundenen abgefragten einzelnen Neuerungen beziehen sich auf ein eingeschränktes Kundensegment, was sich auch in den Volumen niederschlägt. Entsprechend sind vor allem Startups auf Seite der Anbieter vertreten und weniger die Banken. Nur vereinzelt suchen Banken über Koopera-tionen die Schaffung eines eigenen Marktangebotes. Solche Funktionalitäten könnten jedoch gut für eine moderne Positionierung einer Bank genutzt werden.

• Einen der wichtigsten Innovationsbereiche stellt das Robo-Advisory dar. Dabei ist zu beachten, dass das Verständnis von Robo-Advisory im Bereich Anlegen sehr unterschiedlich ist und viele Lösungsansätze bereits vor 15 Jahren aufgekommen sind. Für viele stehen hier die Prozesseffizienz und die Steigerung der Online-Beratungsleistung im Vordergrund.

• Robo-Advisory, verstanden als umfassende Beratung (Zahlen, Anlegen und Finanzieren), ist derzeit noch nicht umgesetzt. Im Rahmen der Digitalisierungsstrategie ist jedoch zu überlegen, welche Zielkunden abgeholt werden sollen. Beratungskunden werden wohl weniger im Fokus sein als vielmehr der Executi-on-Only-Bereich. Aus unserer Sicht bietet Robo-Advisory die Möglichkeit, den Execution- Only-Bereich auszudifferenzieren und die Prozesseffizienz zu erhöhen. Bei Beratungskunden bleibt der Fokus auch mit Blick in die Zukunft weiterhin auf der persönlichen bzw. auf der toolunterstützten (um-fassenden) Beratung, welche je nach Verständnis auch in den Bereich Robo-Advisory fällt.

• Betreffend Sparen mag das derzeitige Tiefzinsumfeld verhindern, dass Banken taktische digitale Lösun-gen lancieren wollen, einerseits weil es auch für Kunden derzeit wenig spannend ist und andererseits durch die wegen der Negativzinsen begründete Haltung, möglichst wenige Spargelder zu verwalten. Dies wiederum beeinflusst möglicherweise auch die hohe Relevanz digitaler Anlagelösungen. Allerdings hat wie oben ausgeführt eine detaillierte Gegenüberstellung zu den Ergebnissen 2014 gezeigt, dass mehr Banken von einer hohen zukünftigen Relevanz innovativer Sparlösungen ausgehen. Dies könnte damit zusammenhängen, dass bei einem Ende der Tiefzinspolitik Sparlösungen auch wieder für Retail-kunden und Jugendliche Bedeutung erlangen könnten und man sich dann von interaktiven Sparformen eine höhere Kundeninteraktion und -bindung erhofft.


Retail-Banking-Innovation im Bereich digitale Marktplätze 27

Retail-Banking-Innovation im Bereich digitale Marktplätze


Im Bereich der digitalen Marktplätze werden die Innovationen hauptsächlich unter dem Begriff Crowd-funding zusammengefasst. Unter Crowdfunding ist eine Form der Finanzierung (funding) durch eine Menge (crowd) von Internetnutzern zu verstehen. Beim Crowdfunding wird zu einer Beteiligung (meist auf einer Online-Plattform) aufgerufen. Unternehmer stellen ihre Projekte dar und nennen die benötigte Summe sowie die mögliche Gegenleistung für die

Benutzer. Diese werden über unterschiedliche Kanäle bspw. Social Networks, Blogs, Microblogs etc. kom-muniziert. Wenn innerhalb einer bestimmten Zeit die angegebene Summe erreicht wird, kann das Projekt realisiert und umgesetzt werden.7

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7 Gabler Wirtschaftslexikon: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/688938793/crowdfunding-v7.html

28 Retail-Banking-Innovation im Bereich digitale Marktplätze

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Innerhalb des Crowdfundings können drei Formen unterschieden werden, nämlich Project Crowdfunding, Equity Crowdfunding und Peer-to-Peer-Lending.

Das Equity Crowdfunding zielt auf die Beschaffung von Eigenkapital für zumeist neu gegründete Unter-nehmen ab. Die entsprechenden Services basieren auf digitalen Marktplätzen, welche verschiedene private Projekte präsentieren, wie z.B. Projekte zur Soft-wareentwicklung u.v.m. Einzelne Kreditgeber können diesen Projekten Geld zur Verfügung stellen und erhal-ten im Gegenzug Anteile (Equity) am Unter nehmen. Ein mögliches Beispiel ist die Online-Plattform crowd-cube, auf der private und professionelle Anleger in die Projekte investieren können.

Unter Project Crowdfunding ist eine alternative Finanzierungsmethode zu verstehen, welche darauf abzielt, eine grosse Anzahl kleiner Investoren für ein Projekt zu gewinnen. Im Gegensatz zu bspw. Equity

Crowdfunding erhalten die Investoren keine Anteile am entsprechenden Unternehmen, sondern nicht monetäre Leistungen bzw. Sachleistungen (z.B. den Zugang zu kulturellen Veranstaltungen etc).

Eine dritte Crowdfunding-Kategorie ist das Peer-to-Peer-Lending. Hierunter wird die Vermittlung von (Klein-)Krediten an Privatpersonen und KMU subsu-miert, ohne Banken als Kreditgeber zu involvieren. Stattdessen erhalten Investoren direkten Zugang zu potenziellen Investitionsmöglichkeiten. Die derzeit grösste Plattform ist die Lösung von Lending Club aus den USA, die sich hauptsächlich auf Kleinkredite fokussiert. Nach Angaben des Unternehmens belaufen sich die Renditen auf 5% bis 8%.8

In der Studie fallen zwei Innovationsbereiche zum Thema Crowdfunding besonders auf: • Peer-to-Peer-Kredite KMU bzw. Peer-to-Peer-

Lending für KMU • Project Crowdfunding

8 Quelle: https://www.lendingclub.com/

Retail-Banking-Innovation im Bereich digitale Marktplätze 29

Peer-to-Peer-Kredite KMU betrachten 37% der involvierten Banken als eher/sehr relevant. Der Um-setzungsgrad der Peer-to-Peer-Kredite KMU als auch Peer-to-Peer-Kleinkredite fällt hingegen sehr gering aus. 84% der involvierten Banken werden einen solchen Service nicht umsetzen.

Project Crowdfunding halten 43% der Befragten in der Zukunft für eher/sehr relevant. Die Umsetzung dieser Innovation muss aber vorangetrieben werden. 59% der befragten Banken sehen heute von einer solchen Lösung ab.


Beim Vergleich zwischen 2014 und 2016 fällt auf, dass die beiden Innovationen Project Crowdfunding und KMU-Finanzierungsplattformen bereits umgesetzt werden. Der zweite und markante Unterschied liegt in der Bewertung der Relevanz. Während die Banken 2014 Equity Crowdfunding und Peer-to-Peer-Services noch eindeutig als relevant betrachteten, ist die Meinung heute sehr different. Die Banken sehen heute die digitalen Marktplätze nicht mehr als sehr zukunfts-relevant bzw. sie wissen nicht, welche Innovation zukunfts- und ertragsversprechend ist.

Schlussfolgerungen

• Digitale Marktplätze sind aufgrund dessen, dass das Volumen bspw. nach Kleinkrediten sich stetig vergrössert, international eines der grössten Wachstumsfelder im Fintech-Bereich. Alleine in den USA hat sich das Kreditvolumen in diesem Bereich seit 2010 verdoppelt. Allerdings ist aktuell in den USA eine Verflachung zu beobachten.

• In Europa lässt sich das Wachstum insbesondere in Grossbritannien beobachten, wo das Volumen im Bereich alternative Finanzierungen 2015 auf insgesamt 4,48 Mrd. CHF anwuchs und zunehmend zu einem relevanten Teil des Finanzsystems wird. Den stärksten Anteil hat mittlerweile der Bereich KMU (P2P-Kredite KMU und Immobilien) mit 2,1 Mrd. CHF. Demgegenüber sind die Volumen in der Schweiz mit 27 Mio. CHF 2015 sehr tief, trotz relativem Wachstum von 76%.9 Ein entscheidender Faktor für die bisher so unterschiedliche Marktentwicklung von Crowdfunding dürfte das in Kontinentaleuropa vorherrschende bankenorientierte Modell sein. In Grossbritannien und den Vereinigten Staaten werden sehr viel mehr Transaktionen über den Kapitalmarkt abgewickelt, was natürlich auch die Entwicklung von Crowdfunding positiv beeinflusst.

• In der Schweiz haben sich seit 2014 dennoch relevante Entwicklungen vollzogen: > Verschiedene Banken haben bzw. werden Crowdfunding-Angebote lancieren – sowohl im Bereich

Reward als auch im Bereich KMU-Lending. Zusätzlich beginnen einige Banken mit bestehenden Plattformen zu kooperieren.

> Neue Felder wie Immobilien-Crowdfunding sind mittlerweile auch in der Schweiz zu finden.

• Während grössere Plattformen im Ausland von Skaleneffekten profitieren können und an der Opti-mierung ihrer Geschäftsmodelle arbeiten, beschäftigen sich in der Schweiz auch grössere Plattformen weiterhin noch damit, wie ihr Geschäftsmodell kostendeckend betrieben werden kann.

• Neben der Verlagerung vom zinsorientierten auf ein provisionsorientiertes Geschäft und der Ansprache bisher über Friends and Family finanzierter KMU ermöglicht Crowdfunding, die Regionalität zu stärken. Services für KMU sind in der Schweiz noch wenig entwickelt, da sich die Banken auf das Privatkunden-geschäft fokussieren. Der KMU-Bereich ist – sieht man von den wenigen Standardservices ab – komplex und bedarf der Bereitstellung von unterstützenden Services (z.B. Factoring, Exportfinanzierung etc.).

Retail-Banking-Innovation im Bereich Finanzieren 31

Retail-Banking-Innovation im Bereich Finanzieren


In der Praxis zeigt sich, dass die Bereiche Finanzieren und Anlegen beratungsintensiv sind. Gerade hier dürf-te jedoch die Erwartung hoch sein, dass die Digitalisie-rung die Beratung unterstützt. Die Innovationskraft ist jedoch im Vergleich zu Zahlen und Anlegen geringer. Die Online-Hypothek ist der einzige Service, welcher momentan von mehr als 50% der Banken geplant, entwickelt oder umgesetzt wird. Weitere Services sind von den meisten Banken derzeit nicht geplant.

Die Relevanz der einzelnen Innovationen mit Fokus auf den Finanzieren-Bereich kommt aus der Befragung klar heraus. Der Fokus der onlineunterstützten Dienste liegt derzeit auf der Beantragung sowohl von Kleinkre-diten wie auch von Hypotheken und Firmenkrediten. Hierbei wählen die befragten Banken auch den Weg

über digitale Intermediäre wie Vergleichsseiten oder Online-Broker zur Stärkung der Kundeninteraktion. Solche digitale Intermediäre bieten neutrale Beratung und Vergleichsservices verschiedener Anbieter für eine Vielzahl von Finanzdienstleistungen. Zukünftig werden die Banken auch vermehrt dieses Angebot nutzen: Es werden 21% der Befragten zukünftig digitale Intermediäre wie z.B. MoneyPark nutzen. Die Inter-aktion mit einem digitalen Hypothekenintermediär fusst dabei auf einem provisionsbasierten Kommis-sionsmodell. Sowohl die Prüfung von Krediten als auch die Ablösung bzw. der Abschluss oder Immobilien-bewertungen mittels App sind Leistungen, die bislang nicht online umgesetzt sind. Dies wird sich zukünftig ändern. So gewinnen die Immobilienbewertungen mittels App, der Online-Abschluss von Kreditausfall-versicherungen als auch Zusatzdienste im Immobilien-bereich an Relevanz.

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32 Retail-Banking-Innovation im Bereich Finanzieren

Die Online-Beantragung von Kleinkrediten, Hypothe-ken und Firmenkrediten mit Fokus auf die Effizienz-steigerung zielt auf die automatisierte Abwicklung des Antrags- und Bewilligungsprozesses über direkte Kanäle. Diese Automatisierung erachten die befrag-ten Banken als sehr wichtig, so haben bereits 31% die Online-Beantragung von Kleinkrediten, 31% der Beantragung von Online-Hypotheken und 19% der Online-Beantragung von Firmenkrediten umgesetzt. Häufig kommt dieser Prozess bei der Verlängerung von Krediten zum Zug, wobei er auch manuell in der Bankfiliale abgewickelt wird (Stichwort physische Unterschrift). Gerade die Beantragung von Online- Hypotheken wird von 56% der befragten Banken als sehr relevant eingestuft und zeigt den hohen Stellen-wert von Online-Hypotheken.

Damit einher geht auch die Gewährung von Online- Hypotheken, sodass die Bewilligung des Antrages eines Hypothekardarlehens ohne physischen Kontakt mit der Bank erfolgt. Die Funktionalität haben 19% bereits umgesetzt und 60% der Befragten sehen dies als eher/sehr relevant an. Dagegen wird die Ablösung von Online-Hypotheken und damit die Verlängerung von Hypotheken direkt online zwar mit 69% als eher/sehr relevant bewertet, jedoch haben heute gerade mal 6% der Befragten diese Funktionalität umgesetzt.

Die Online-Kreditwürdigkeitsprüfung für Kleinkredite haben bereits 9% umgesetzt und 53% sehen dies als relevante Leistung an. Dies bedeutet, dass der gesamte Prozess der Beantragung und Bewilligung eines Kleinkredits online durchgeführt wird und damit weiter in die Optimierung der Prozesse investiert wird. Zusätzlich laufen Teile der Risikobewertung automa-tisch ab.

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Zum onlinebasierten Antrags- und Freigabeprozess werden auch Zusatzleistungen angeboten, so z.B. Immobilienbewertungen mittels App. Dies sind Dienste, welche öffentlich zugängliche Informationen zu Grundstücken mit bankeigenen Daten verknüpfen, um Kunden bei Kauf, Verkauf und Eintragung einer Immobilie zu unterstützen. Als Beispiel ist die «Proper-ty Guide App» der Commonwealth Bank of Australia zu nennen. Diese App deckt etliche Teile des Landes ab und reichert die Informationen an, um so die Entwick-lung der Immobilienpreise in den einzelnen Regionen und Städten zu vermitteln. Heute planen bereits 16% der befragten Banken, eine solche Lösung einzuführen, wobei auch gleichzeitig eine Zurück haltung verzeich-net wird. Denn gerade mal 28% der Banken sehen solche Lösungen als eher relevant an. Diese können jedoch auch eine Chance sein, schliesslich die Regiona-lität zu fördern.

Eine letzte Innovation stellt der Online-Abschluss für Kreditausfallversicherungen dar. Dieser Service gehört zu denjenigen, welche Daten zu Hypotheken mit Kun-dendaten verknüpfen, um den Kunden individualisier-te Services anzubieten, in diesem Fall eine Kreditaus-fallversicherung. Gerade mal 9% der Befragten setzten solche Services um, wohingegen 38% solche Lösungen als eher/sehr relevant erachten.

34 Retail-Banking-Innovation im Bereich Finanzieren


Die Innovationskraft 2014 ist im Bereich Finanzieren im Vergleich zu 2016 nach wie vor gering. Die vollstän-dig onlinebasierte Kleinkreditanfrage und -freigabe (Beispiel Commonwealth Bank of Australia) wurde 2014 schon als hoch gewichtet und nun 2016 auch vermehrt umgesetzt. Dies zeigt, dass das Potenzial im Bereich der Kleinkredite noch nicht ausgeschöpft ist.

Auch wurde 2014 der Hypothekenbereich als relevant gesehen. Mit Blick auf 2016 zeigt sich, dass dieses Potenzial zunehmend ausgebaut und entsprechend investiert wird.

Zusatzdienste wie Immobilienwertungen, Online- Abschlüsse für Kreditausfallversicherungen oder auch der Bereich der Online-Beantragung von Firmenkredi-ten werden weiterhin als weniger relevant bewertet.

«Digitale Marktplätze sind für Banken mehrheitlich kein Thema. Am Rele-vantesten scheinen dabei noch KMU Finanzierungsplattformen zu sein.»


Schlussfolgerungen

• Es zeigt sich, dass weniger komplexe Finanzieren-Services zunehmend digital angeboten werden. Der Fokus bei der Abwicklung von Standardgeschäften in diesem Bereich liegt jedoch auf der Automati-sierung. Hingegen zeigt sich, dass nach wie vor komplexere Finanzierenanfragen noch wenig digital angeboten werden. Zusätzlich zeigt sich, dass die Digitalisierung von Konsumkrediten (z.B. Boob Money) eigene Vertriebswege findet oder einzeln angeboten wird.

• Der Trend in der Digitalisierung im Bereich Finanzieren geht in Richtung Online-Hypothek und Online- Kredite. Die Banken planen also, in der Zukunft ihren Kreditbearbeitungs- und Angebotsprozess zu digitalisieren. Initiativen wie das digitale Onboarding unterstützen hier die durchgängige Digitalisierung auch für Neukunden. Die Auswertung zeigt, dass der Hypothekenbereich zumindest in der Schweiz erwartungsgemäss eine höhere Priorität hat als der Bereich der anderen Kreditformen:

> Sowohl die Beantragung als auch die Gewährung von Hypotheken online haben einen hohen Stellenwert.

> Der Schwerpunkt im Zusammenhang mit der Digitalisierung wird auf die Prozesseffizienz gelegt.

• Zusatzdienste wie z.B. Immobilienbewertungen mittels App können Banken helfen, die Region weiter zu fördern und zu stärken. Während diese Art von Zusatzdiensten im Ausland Verbreitung erfährt, sind in der Schweiz entsprechende Angebote praktisch noch nicht existent.

• Die Etablierung von Hypothekarfinanzierungs-Marktplätzen durch Banken selbst ist ebenfalls erst im Ausland ersichtlich. Die Schweiz ist hiervon noch ein grosses Stück entfernt.

• Wir gehen davon aus, dass das Feld der Online-Kredite für KMU in Zukunft deutlich höhere Relevanz haben wird, als die obige Auswertung auf den ersten Blick vermuten lässt.

Retail-Banking-Innovation im Bereich umfassende finanzielle 37

Dienstleistungen

Retail-Banking-Innovation im Bereich umfassende finanzielle Dienstleistungen


Zu den umfassenden finanziellen Dienstleistungen zählen die digitalen Finanzassistenten, die nicht zuletzt wegen der rasanten Entwicklung von mobilen Endgeräten wie Smartphones und Tablets gross an Beliebtheit gewonnen haben. Je nach Funktionsum-fang reichen die digitalen Assistenten von Selbst-bedienungsapplikationen bis hin zu hybriden Lösun-gen, die in direkter Interaktion mit dem Kundenberater angewendet werden.

Einen ersten Innovationsbereich bilden die sogenann-ten Personal-Finance-Management-Systeme (kurz PFM-Systeme). Allen PFM-Systemen liegt die Funktio-nalität zugrunde, dass sie dem Kunden eine Gesamt-sicht seiner Ein- und Ausgaben liefern. Darüber hinaus dienen sie als Planungshilfe, um individuelle Finanz-ziele zu setzen und entsprechend auch zu erreichen. Je nach Anbieter umfasst ein PFM-System weitere Funk-tionalitäten. Die einzelnen Innovationen und Funktio-nalitäten werden im Folgenden kurz dargestellt.

Die PFM-Funktionalitäten lassen sich in vier innova-tive Bereiche gliedern. Die erste Funktionalität wird als Kontoaggregation (PFM 1) bezeichnet, die vielen PFM zugrunde liegt. Sie bildet den Zusammenzug unterschiedlicher Bankkonten desselben Kunden ab, um eine ganzheitliche Sicht auf die aktuelle finanzielle Situation zu gewährleisten. Ein in der Schweiz bekann-tes Beispiel ist «Quontis» und international «Mint». Die befragten Banken sehen aktuell aber keinen Bedarf und planen keine Lösungen (48%). Der Ausblick zeigt hingegen, dass diese Funktionalität in Zukunft an Relevanz zunimmt (24%).

Eine weitere Funktionalität der PFM ist die automati-sche Transaktionsklassifizierung (PFM 2), welche die Ein- und Ausgaben kategorisiert und die Transparenz der Geldflüsse erhöht. Ein aus der Schweiz bekanntes Beispiel ist das E-Cockpit von PostFinance. Die befrag-ten Banken erkennen die Wichtigkeit dieser Funktiona-lität. So haben aktuell 45% bereits umgesetzt, weitere 7% planen und 21% entwickeln die Lösung. Der Ausblick zeigt darüber hinaus, dass die Funktionalität weiterhin einen hohen Stellenwert haben wird.

Die dritte Funktionalität ist die Sicht auf die Planung und Budgetierung (PFM 3). Die Kombination aus den ersten beiden Funktionalitäten bildet die Basis für das PFM 3 und bietet die Möglichkeit, umfassendere Angebote gemäss finanziellen Zielen in Einklang mit Einkommen und Verpflichtungen zu bringen. Diese Funktionalität wird bereits von 24% umgesetzt und derzeit von 31% entwickelt. Die Befragten erkennen, wie der Ausblick zeigt, die Relevanz dieser Funktio- nalität. So sehen 38% der Befragten dies als sehr relevant an.

Eine andere Entwicklung zeigt sich bei der vierten Funktionalität der PFM-Systeme, beim Management der Kreditwürdigkeit (PFM 4). Anhand des Ausgaben-verhaltens wird der Kunde beim Überschreiten der vorab definierten Schwellenwerte gewarnt, dass er demnächst seinen finanziellen Verpflichtungen nicht mehr nachkommen wird. Diese Funktionalität ist von 86% derzeit nicht geplant. Es zeigt sich, dass diese Funktionalität in den Hintergrund gerät.

Das toolunterstützte Selfprofiling und Beratung geht über ein klassisches PFM-System hinaus. Der Kunde erstellt ein Profil, das Aufschluss über seine finanziel-le Situation und über sein Privatleben gibt. Darüber hinaus können Simulationen, wie z.B. «erwarte Baby», «Vorbereitungen für Notzeiten treffen» oder «Haus kaufen» genutzt werden, um Entwicklungen aufzuzei-gen. Ein solcher Dienst wird derzeit von den Banken als nicht relevant erachtet, so haben eine solche Funktionalität gerade mal 3% umgesetzt und 21% der Befragten planen dies. Das ändert sich zukünftig: So sehen 28% eine hohe Relevanz und 41% erachten dies als eher relevant.

Gerätebasierte digitale Assistenten beziehen sich auf mobile Applikationen, welche in persönlichen Gesprächen zwischen Kunden und Beratern einge-setzt werden. Sie verfügen über Funktionalitäten zur Unterstützung des Beratungsprozesses und sind oft in Kernbanken- und Frontendsysteme eingebunden, um in Echtzeit Daten zur Verfügung zu stellen. Bei 21% der Befragten wird diese Innovation bereits umgesetzt, während 28% befragte Banken dies in Planung haben. Dieses Potenzial wird auch weiterhin erkannt. 45% sehen diese Innovation als sehr relevant an.

38 Retail-Banking-Innovation im Bereich umfassende finanzielle Dienstleistungen

Die physische Nähe zum Kunden wird um chat- oder videobasierte Innovationen erweitert und gestärkt. Chatbasierte Lösungen für den Kundensupport sind Dienste, die auf Websites angeboten werden und es den Kunden erlauben, über einen Livechat mit Supportmitarbeitern in Kontakt zu treten. Der Fokus dieser Lösungen liegt nicht auf der technischen Unterstützung, sondern auf den produktbezogenen Informationen. 31% der befragten Banken erachten diese Innovation als wichtig und haben eine solche

Lösung entsprechend umgesetzt. In Zukunft steigt die Relevanz, 34% erachten eine solche Funktion als sehr relevant. Die videobasierte Funktionalität erlaubt im Rahmen eines Videochats, direkt mit dem Kunden-berater zu interagieren. Auch diese Innovation erzielt mit 21% Umsetzungsgrad und mit 34% Planungs-aktivität hohe Aufmerksamkeit. Der Ausblick zeigt, dass zukünftig diese Innovation ein wichtiger Bestand-teil der Kundeninteraktion sein wird.

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Retail-Banking-Innovation im Bereich umfassende finanzielle 39 Dienstleistungen


Es zeigt sich im direkten Vergleich mit der Befragung 2014, dass die Bedeutung der digitalen Assistenten in der Kundeninteraktion nach wie vor sehr hoch ist. Das Potenzial innovativer Technologien wird erkannt, entsprechende Digitalisierungsstrategien und -initiativen bereits angestrebt, jedoch sind diese bis heute noch nicht vollumfänglich umgesetzt. Wenig Potenzial versprachen sich die Befragten 2014 vom Management der Kreditwürdigkeit. Auch 2016 wird diese Funktionalität nicht weiter verfolgt und rückt in den Hintergrund.

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rofiling

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40 Retail-Banking-Innovation im Bereich umfassende finanzielle Dienstleistungen

Schlussfolgerungen

Zunächst fällt auf, dass fast alle genannten Funktionen im Bereich der Finanzassistenten aus Sicht der Banken in Zukunft eine hohe Relevanz haben werden:

• PFM-Systeme werden als Commodity Service genutzt und können das Online-Banking in dessen Gesamtfunktionalität optimieren. Damit sind PFM-Systeme (mit den Funktionen automatische Trans-aktionsklassifizierung sowie Planung und Budgetierung) Mittel zum Zweck, schaffen aber für Banken vor allem in der Schweiz im Sinne einer 1.0-Version keine wirkliche Differenzierung. Der nächste grosse Schritt der PFM-Lösungen wird gemäss unserer Einschätzung Richtung Kontoaggregation und Management der Kreditwürdigkeit gesehen. Damit erfährt diese Lösung eine neue Evolutionsstufe und erweitert damit die digital unterstützte Beratung.

• Physische Beratungsaktivitäten werden zunehmend um Online-Lösungen ergänzt. Die physische Nähe wird um digitale Elemente wie chat- oder videobasierte Services erweitert. Was im Ausland bereits gängig und verbreitet ist, fasst in der Schweiz erst jetzt richtig Fuss.

• Ausländische Banken sind in der Umsetzung von technologiegestützten Lösungen im direkten Kun-dengespräch in Form von chat- oder videobasierten Lösungen derzeit weiter als die Schweizer Banken. Durch die Anpassung der Regelungen zur Identifikation eines Kunden und die Schaffung der Vorausset-zungen zur Videoidentifikation auch in der Schweiz sehen wir sukzessive Schweizer Banken (z.B. UBS, Valiant, Bank Linth) mit einem entsprechenden Angebot im Markt.

• Unterschiedliche Entwicklungsstände in PFM-Angeboten sind gemäss durchgeführten Endkunden-befragungen auch mentalitätsbedingt. Der Schweizer misst der persönlichen Budgetierung einen eher kleinen Stellenwert zu.

Retail-Banking-Innovation im Bereich Nicht-Finanzdienstleistungen 41

Retail-Banking-Innovation im Bereich Nicht-Finanzdienstleistungen


Im Bereich Nicht-Finanzdienstleistungen werden alle Dienste zusammengefasst, die nur indirekt oder gar nicht mit konkreten Finanzprodukten einer Bank verknüpft sind. In der Studie werden folgende Services unterschieden: Online-Onboarding, Dienste zur sicheren Datenaufbewahrung, Immobilienmarkt-plätze, Vermittlung von Finanzkenntnissen und Banking App Stores.

Als Online-Onboarding ist ein Service zu verstehen, welcher es den Banken erlaubt, den gesamten Onboar-ding-Prozess für einen Kunden über einen einzigen Online-Kanal abzuwickeln. Darunter fällt beispiels-weise die Schweizer Lösung Advice Online. Die Lösung ermöglicht verschiedenen Finanzintermediären (Banken, Effektenhändlern, Family Offices, unabhängi-gen Vermögensverwaltern) mittels geführten Pro-zesses eine regulationskonforme Beratung sicherzu-stellen. Die Lösung erlaubt es, das Risiko-Profiling, die Eignungsbeurteilung sowie standardisierte Anlage-vorschläge digital abzuwickeln. In der Schweiz bspw. erlaubt die FINMA seit Mitte März 2016 offiziell das Digital Onboarding mit Videoidentifikation. Dabei müssen die Endkunden zur Kontoeröffnung nicht mehr in die Bankfiliale gehen. Zum Vorreiter in der Schweiz gehört die UBS mit der App «UBS Kontoeröff-nung online». Die App erlaubt es, mittels Video-ID den Onboarding-Prozess in einem Dialog online abzuwi-ckeln. In Deutschland haben Banken wie ING-DiBa oder Commerzbank dank früherer Einführung der Richtlinien im Jahr 2015 Onboarding-Lösungen bereits umgesetzt. In der Auswertung ist die hohe Relevanz deutlich zu erkennen. Mehr als 80% der beteiligten Banken haben diesen Service als eher/sehr relevant angegeben und mehr als 50% planen, einen solchen Service einzuführen.

Weitere Services im Bereich Nicht-Finanzdienst-leistungen sind Dienste zur sicheren Datenaufbewah-rung, Immobilienmarktplätze sowie Marktplätze für Bonuspunkte. Sie beinhalten, wie es der Name bereits sagt, alle Services, die sich mit der sicheren Daten-haltung im Internet und mit dem Austausch von Im-mobilieneigentum oder Bonuspunkten zwischen den Endkonsumenten befassen. Aus der Auswertung ist zu erkennen, dass die Relevanz dieser drei Services in der Zukunft eher unbedeutend ist, obwohl mehr als 30% der Banken Immobilienmarktplätze bereits heute anbieten.

Die Vermittlung von Finanzkenntnissen fokussiert Services, welche dazu dienen, Kunden in allen Be-reichen ihres finanziellen Lebens zu schulen und zu begleiten. Zielgruppen sind sowohl Erwachsene als auch Kinder. Dabei werden den Kunden Einblicke in finanzielle Themen gewährt, die sie befähigen sollen, finanzielle Entscheidungen (bspw. im Bereich Anle-gen) selbstständig zu fällen. Knapp 60% der Banken betrachten diesen Service als eher/sehr relevant. Der Vorteil eines kundenseitigen Know-hows ist sicherlich die Minimierung des Risikoverhaltens der Kunden. Bei der heutigen Umsetzung besteht noch Potenzial. Lediglich 18% der befragten Banken haben einen solchen Service bereits umgesetzt.

Banking App Stores sind Online-Plattformen, die von Technologieanbietern oder Banken mit dem Ziel betrieben werden, Endkunden (B2C) oder Dritt-banken (B2B) Applikationen mit finanzfachlichem Hintergrund anzubieten. Die Plattform bietet den Käufern Zugang zu allen möglichen Services rund um ihre Bankbeziehung. Als ein Beispiel dient der Crédit Agricole Store, der Banking-Apps für Endkunden und Endgeräte bereitstellt. Der Nutzen und die Zukunfts-fähigkeit dieses Services sind umstritten. Die Hälfe aller Studien teilnehmer sind gegenüber solchen Services neutral gestimmt und knapp 90% planen keine Umsetzung.

42 Retail-Banking-Innovation im Bereich Nicht-Finanzdienstleistungen

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Retail-Banking-Innovation im Bereich Nicht-Finanzdienstleistungen 43


Die Relevanz der Banking App Stores und anderer Zusatzleistungen ist seit 2014 deutlich gesunken. Während noch die Hälfte der befragten Banken in der Studie 2014 die Banking App Stores und 44% Zusatz-

Schlussfolgerungen

• Banken folgen im Bereich des Online-Onboardings dem Mainstream. Viele Banken setzen im Rahmen der Digitalisierungsstrategie auf die Gewinnung von Neukunden und fokussieren damit auf das digitale Onboarding. Im Gegensatz zur Kundenbindung ist die Gewinnung von Neukunden kostenintensiv. Vor diesem Hintergrund nutzen die Banken die Digitalisierung, um Kosten zu senken und die Reichweite zu erhöhen.

• Weitere Themen wie Immobilienmarktplätze werden landesabhängig angegangen und umgesetzt. Immobilienmarktplätze erlauben es, den Kunden früher zu erfassen und ihn bereits in der Pre-Purchase- Phase zu bedienen mit dem Ziel, sich damit eine bessere Ausgangssituation für die Finanzierung zu sichern. Aus Schweizer Optik sinkt der Stellenwert von Immobilienmarktplätzen in der Bewertung durch die Banken. Dies könnte damit einhergehen, dass sich Drittanbieter (z.B. Immoscout24 oder Home-gate) bereits im Schweizer Markt etabliert haben. Nichtdestoweniger besitzen Immobilienmarktplätze weiterhin eine hohe Bedeutung, da Kunden nach mehr Transparenz verlangen.

• Dass Banking App Stores eine tiefe Relevanz erfahren, ist möglicherweise auf ein unterschiedliches Verständnis der Befragten zurückzuführen. Grundsätzlich sind Banking App Stores Online-Plattformen, die von Technologieanbietern oder Banken mit dem Ziel betrieben werden, Endkunden (B2C) oder Drittbanken (B2B) Applikationen mit finanzfachlichem Hintergrund zur Verfügung zu stellen. Die Platt-form bietet den Käufern Zugang zu allen möglichen Services rund um ihre Bankbeziehung. Nach dieser Definition erlaubt der Banking App Store den Banken, Drittservices im eigenen System zu integrieren. Dabei gilt es zu unterscheiden, ob die Bank einen dem Kunden gegenüber nicht sichtbaren App Store betreibt, um Drittservices in das eigene Angebotsportfolio einfacher zu integrieren, oder ob der Kunde selbst auswählen kann.

• Banken fokussieren auf ihre Kernkompetenzen, die aktuell in der Beratung gesehen werden. Dies wider-spiegelt sich auch in der Umsetzung der Services. So bleibt die Vermittlung von Finanzkenntnissen eine wichtige Kernkompetenz der Schweizer Banken und wird somit auch weiterhin fokussiert.

• Die Banken setzen Prioritäten und so werden weit vom Kerngeschäft entfernte Dienstleistungen (Marktplätze für Bonuspunkte) nicht weiter fokussiert.

• Die Incentivierung und die intrinsische Motivation des Kunden kann auch mittels der Digitalisierung nur über Mehrwertleistungen erbracht werden. Ansätze wie Gamification zur Verbesserung des Kunden-kontaktes lassen sich per se nur sehr schwer nutzenbringend umsetzen.

services wie Ticketing Services als eher/sehr relevant betrachtet haben, bewerten heute nur 18% die Banking App Stores und 22% andere Zusatzleistungen als eher/sehr relevant. Der Relevanzverlust könnte im gestiegenen Kostendruck und dem geringen Mehr-wert seitens der Banken gesehen werden.

Retail-Banking-Innovation im Bereich Social Media und Communities 45

Retail-Banking-Innovation im Bereich Social Media und Communities

Auswertung und Studienvergleich über alle Banken

Im Bereich von Social Media werden hauptsächlich drei Ziele verfolgt: • Informationsbeschaffung bez. Markt und Kunde• Umsetzung von Marketingmassnahmen wie

Markenbekanntheit, Cross-Selling oder Neukunden-akquisition

• Analyseziele zur Förderung des Kundendialogs, zur Erkennung von Kundenbedürfnissen, Unter-stützung im Kundensupport sowie Förderung von Innovationen

Es zeigt sich, dass Banken in Zukunft vor allem die Bereiche des Marketings und Analyseziele als relevant erachten. Dies ist besonders in Bezug auf die Steige-rung des Markenbekanntheitsgrads (> 90%), auf Kundenakquisition (> 80%), Erleichterung des Supports (> 80%) und Förderung von Innovationen (> 80%) der Fall. Im Bereich der sozialen Communities sind es insbesondere die Businessgemeinschaften, Social- Business-/Kollaborations-Plattformen und Open- Innovation-Plattformen, die von den Banken in der Zukunft als relevant erachtet werden.

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46 Retail-Banking-Innovation im Bereich Social Media und Communities

Unter Businessgemeinschaften werden Online- Plattformen verstanden, auf denen sich die Nut-zer zu bestimmten Themengebieten austauschen können (z.B. zu Kreditkartenangeboten verschiedener Anbieter). Social-Business-/Kollaborations-Plattformen bieten Services an, die auf bestimmte Zielgruppen zugeschnitten sind, wie zum Beispiel Online-Chats,

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Innovationen im Bereich soziale Medien Auau bankeigener sozialer Communities: IST (n=28)

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Mobile Apps oder Kollaborationsservices für externe Vermögensverwalter. Open-Innovation-Plattformen sind Online-Plattformen, über die Kunden neue Ideen zu bestehenden oder neuen Produkten veröffentlichen können. Diese Plattformen werden entweder von Ban-ken oder Drittanbietern als Intermediäre angeboten.

Retail-Banking-Innovation im Bereich Social Media und Communities 47

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Innovationen im Bereich soziale Medien – Auau bankeigener sozialer Communities: Ausblick (n=27)

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Nicht relevant

Die Auswertung der Studie zeigt, dass diese drei Berei-che von ca. 50% der involvierten Banken mit eher/sehr relevant für die Zukunft eingestuft werden. Dagegen planen gerade mal 20% der Banken bzw. entwickeln 10% solche Plattformen.

Aus dem Vergleich der beiden Studien 2014 und 2016 ist eine spürbare Verschiebung der Relevanz erkennbar. Während die Relevanz der Interessengemeinschaften (C2C und B2C) von 66% 2014 auf 29% 2016 gesunken ist, ist die Relevanz der Businessgemeinschaften von 39% 2014 auf 50% 2016 gestiegen.

48 Retail-Banking-Innovation im Bereich Social Media und Communities

Schlussfolgerungen

• Die Relevanz von Innovationen im Bereich Social Media sowie soziale Communities wird von den Banken verhalten gesehen und weniger eingesetzt. Banken nutzen solche Plattformen, um ihre Marke zu stärken und beim Kunden präsent zu sein. Ein monetärer Nutzen wird derzeit aber damit nicht realisiert. Dieser Bereich dient vielmehr als eine Ergänzung zu den Innovationen aus Zahlen, Anlegen und Finanzieren. Beispielsweise könnten neue Kredit- oder Leasingangebote durch Gemeinschaften generiert werden.

• Weiter werden Open-Innovation-Plattformen als Treiber eingesetzt, um neue Innovationen oder innovative Ansätze frühzeitig zu erkennen. Darüber hinaus zeigt es sich, dass der Kunde Teil der Wertschöpfung ist und bei der Ideengenerierung «zukünftiges Banking» mit dabei ist. Was jedoch im Ausland bereits eine gewisse Verbreitung erfährt (z.B. das sLab der Ersten Bank und der Sparkassen in Österreich) ist in der Schweiz praktisch inexistent und beschränkt sich auf individuelle Workshops mit Kunden.

• Der Mehrwert von Social Media wird von Schweizer Banken derzeit kaum erkannt und ist keine Banking disziplin. Die Verbindung von Social Media und der Abwicklung von Transaktionen wird nicht gesehen. Dieses Ergebnis ist auch mit der Auswertung bez. Innovationen im Bereich Zahlen deckungs-gleich, wo die Zahlung über Social Media für Schweizer Banken kaum Bedeutung hat. Es zeigt sich in unserer Wahrnehmung, dass die Banken soziale Communities aufzubauen versuchen.

Interaktion mit Kunden 49

Interaktion mit Kunden


Während die vorangegangenen Abschnitte auf konkrete innovative Services (WAS) fokussierten, zeigt der Bereich der Kundeninteraktion die Art und Weise, wie die Interaktion mit den Kunden zukünftig stattfindet (WIE).

Ein Aspekt dabei ist die Integration der unterschied-lichen Kanäle. Während 11% der Banken von sich behaupten, hier einen nahtlosen Übergang zwischen Online- und Offline-Kanälen geschafft zu haben, sagen überraschend 29% der befragten Banken, dass sie nichts planen. Demgegenüber sehen es 57% der Banken als sehr relevant (weitere 21% eher relevant) an, die Services kanalübergreifend zu integrieren. Noch stärker wird die Relevanz beim generellen Zusam-menspiel zwischen physischem Kontakt und digitaler Interaktion (68% sehr relevant und 21% eher relevant) eingeschätzt. Bei den 7%, für welche es nicht relevant ist, handelt es sich um Online-Banken.

Instrumente aus dem Spieldesign in Form von Gamification-Elementen setzen 7% der befragten Banken ein. Weitere 18% entwickeln bereits und 32% haben geplant, Gamification-Elemente als Bestandteil von digitalen Angeboten einzusetzen. Dem gegen -über stehen 39% der Banken, welche nichts planen.

Beim Design des Kundenerlebnisses digitaler Dienste folgen die meisten befragten Banken teilweise (18%) oder meistens (50%) einem Prozess. Überraschend ist, dass 21% der Banken von sich sagen, keinem Prozess zu folgen. Für Letzteres ist keine spezifische Gruppe von Banken identifizierbar. Bei der Interaktionsintensi-tät mit Kunden während der Serviceentwicklung zeigt sich, dass 36% der befragten Banken den Kunden stark einbinden und lediglich 7% ihn überhaupt nicht bei der Serviceentwicklung beteiligen.

Kundenerlebnis (n=28)

50%Meistens einem Prozess folgend

21%Keinem Prozess folgend

11%Immer einem Prozess folgend

18%Teilweise einem Prozess folgend

Grad der Prozessorientierung bei der Entwicklung von Diensten


57%Partielle Einbindung

36%Starke Einbindung

7%Keine Einbindung

Interaktion mit Kunden während der Entwicklung neuer Dienste

50 Interaktion mit Kunden


36%In Planung

28%Derzeit nicht geplant

11%Umgesetzt

25%In Entwicklung

Nahtloser Übergang zwischen Online- und Offline-Kanälen

Digitalisierung (n=28)

Integration aller Services über alle Kanäle hinweg Zusammenspiel zwischen physischem und digitaler Interaktion

4%Nicht relevant

25%Eher relevant

57%Sehr relevant

7%Wenig relevant

7%Neutral

7%Nicht relevant

21%Eher relevant

68%Sehr relevant

4%Neutral

Gamification (n=28)

4%Keine Angabe

39%Derzeit nicht geplant

32%In Planung

7%Umgesetzt

18% In Entwicklung

Grad der Prozessorientierung bei der Entwicklung von Diensten

Interaktion mit Kunden 51


Beim Design des Kundenerlebnisses digitaler Dienste hat der Anteil der Banken, welche immer oder meis-tens einem Prozess folgen, zugenommen. Während 2014 lediglich 39% der damals befragten Banken meis-tens und 6% immer einem Prozess gefolgt sind, folgen 2016 50% meistens und weitere 11% standardmässig einem Prozess. Bei der Einbindung von Kunden sind die Werte von 2016 im Vergleich zu 2014 hingegen prak-tisch identisch. Im Bereich Gamification zeigt sich, dass erste Banken die damals attestierte Implementierung abgeschlossen haben und weniger Banken als 2014 existieren, die keine Umsetzung planen.

Beim nahtlosen Übergang der verschiedenen Kanäle hat der Anteil der Banken, welche nichts umzusetzen planen, zugenommen. Dies gilt jedoch nicht für die Schweizer Banken.

Schlussfolgerungen

• Die Bedeutung von Gamification im Banking hat abgenommen, da sich die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass dem Kunden die Einfachheit und Nachvollziehbarkeit wichtig ist und er sich ansonsten mit Banking nur befasst, wenn er auch muss. Zudem gibt es viele Bereiche, in welchen der Bankservice in den Hintergrund tritt. Durch z.B. automatisierte eventbasierte Zahlungsvorgänge tritt der Vorgang der Zahlungsauslösung in den Hintergrund.

• Bei vielen Banken ist der Übergang zwischen Online- und Offline-Kanälen noch nicht klar. Hierbei sind künftig auch die Betreuungsintensität und die Servicekomplexität zu berücksichtigen. Die Kanal-integration muss vor diesem Hintergrund differenziert betrachtet werden.

Schlüsseltechnologien 53

Schlüsseltechnologien


In diesem Kapitel wird die Relevanz bestimmter Tech-nologien für die Anregung von Innovationen beschrie-ben. Die involvierten Banken machen eine Einschät-zung, inwiefern die aufgelisteten Technologien den Bankenbereich in der Zukunft verändern können. Dazu werden die Technologien in vier Gruppen eingeteilt: Geräte und Konnektivität; Mensch-Maschine-Schnitt-stelle; Anwendung, Daten und Analytik sowie übrige bzw. weitere Technologien.

In erster Linie fallen die mobilen Endgeräte, die bio-metrische Authentifizierung sowie die Gruppe An-wendung, Daten und Analytik auf. Diese Technologien werden von den befragten Banken von 50% bis knapp 90% als sehr relevant eingestuft. Insbesondere werden die mobilen Endgeräte mit 86% eindeutig als sehr relevant eingestuft. Dieses Ergebnis ist eine Bestäti-gung dafür, dass die Mobilität im Banking zunimmt. Es zeigt sich auch, dass heutzutage kaum eine Bank eine eigene e-Banking-App, die Kontostand, Über-weisung usw. anzeigt, nicht umgesetzt hat. Wie sehr diese App den Kunden bei einer Anlageberatung oder bei einem Beratungsgespräch behilflich sein kann, bleibt jedoch nur eine vage Vorstellung. Aus diesem Grund besteht in der Kunden-Bank-Interaktion mit den mobilen Geräten weiterhin ein enormes Potenzial, das längst noch nicht ausgeschöpft ist.

Die zweite Technologie, welche mit 64% von den Befragten als sehr relevant und zusätzlich mit 25% als eher relevant geschätzt wird, ist die biometrische Authentifizierung, bspw. Fingerabdruck- oder Retina-scanner. Die hohe Bewertung ist dem Thema erhöhte Sicherheit, Stichwort Cyberkriminalität, geschuldet. So können Banking-Apps dank biometrischer Authentifi-zierung auf dem Mobiltelefon für einen effizienteren Login sorgen. Beispielsweise kann der Kontostand bei der UBS oder bei der PostFinance e-Banking-App mit-hilfe des Fingerscanners ohne Zeitverlust (etwa durch das Eintippen des Passworts) direkt abgerufen werden. Weiter können Banken solche biometrischen Authen-tifizierungen in ihrem Hardwaresystem integrieren, so zum Beispiel beim Bancomaten. Lösungsanbieter wie Fujitsu PalmSecure ermöglichen eine direkte Integ-ration im Bancomaten und identifizieren danach die Bankkunden anhand einer Venenmustererkennung. So ist der Bankkunde jederzeit geschützt, auch wenn die Bankkarte gestohlen wird.

«Mobile Endgeräte sind für 86% der Banken sehr relevant. Allerdings haben praktisch alle Banken noch hohes Weiter-entwicklungspotential für ihre Apps, insbesondere in der Schweiz.»

54 Schlüsseltechnologien

In der Gruppe Anwendung, Daten und Analytik fallen drei Innovationen besonders auf: 54% der involvierten Banken betrachten Cloud-Computer als sehr relevant bzw. 61% bei Anwendungen und Tools für grosse Datenmengen sowie 50% bei präskriptiven analyti-schen Verfahren. Im Vergleich zu den beiden anderen Technologien dienen diese drei hauptsächlich den Banken dazu, interne Prozesse zu vereinfachen, Markt-l ücken zu erkennen bzw. zu schliessen und neue Ser-vices zu initialisieren. Vorteile wie Risikominimierung (bspw. Fraud-Erkennung) und Vertriebsoptimierung (bspw. Kundenakquisition anhand des Kundenverhal-tens) werden mithilfe von präskriptiven analytischen Verfahren strukturiert, analysiert und optimiert.

Weitere Technologien, die von den befragten Banken mehrheitlich als eher und sehr relevant bewertet werden, sind breitbandunterstützte Dienstleistungs-erbringung, bspw. Videoberatung (32% sehr relevant, 39% eher relevant), Stimm- und Mustererkennung, Übersetzung Sprachsynthese (21% sehr relevant, 43% eher relevant) und Telematik für Konsumenten mit ortsabhängigen Services (25% sehr relevant, 54% eher relevant).

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Mobile Endgeräte

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Mobile Endgeräte

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Schlussfolgerungen

• Schlüsseltechnologien bieten dem Kunden zusehends Komfort im Umgang mit Finanzdienstleistungen. Insbesondere biometrische Authentifizierung, Stimmerkennung oder auch Fingerabdruckerkennung sind wichtige Innovationen, welche dem Kunden Zeitersparnis bringen. So ist davon auszugehen, dass zukünftig nicht nur die Videoidentifikation ein wichtiges Element im Banking ist, sondern auch zunehmend die Fingerabdruckerkennung, so wie sie aus der Nutzung von Smartphones bekannt ist. Während aus Sicht des Kunden vor allem Einfachheit im Vordergrund steht, werden Banken Sicherheit und Einfachheit ausbalancieren müssen. So ist denkbar, dass auch Bancomaten zusehends mit Fin-gerabdruckerkennung funktionieren. Einige Kaufhäuser aus Japan z.B. benützen bereits eine Gesichts-erkennungsfunktion, um individuelle Angebote für den gescannten Kunden zu erstellen.

• Wichtig für die Durchsetzung von Schlüsseltechnologien ist insbesondere auch in der Schweiz die Etablierung verbindlicher Standards. Dies würde den Banken Entscheidungssicherheit geben.


Ein Vergleich zwischen den beiden Studien zu erstel-len, ist in diesem Kapitel nicht sinnvoll, da die Bewer-tungskriterien sich geändert haben.

Organizational e-World Readiness 57

Organizational e-World Readiness


Digitalisierungsinitiativen zielen auf unterschiedliche Facetten ab. So reichen diese Initiativen von tech-nologischen Neuerungen, die eingeführt werden und folglich einer Anpassung des Geschäftsmodells bedürfen, bis hin zu Initiativen, die in Richtung Opti-mierung von Kanälen gehen. Darüber hinaus ergeben sich auch Initiativen, die in Richtung Prozesseffizienz gehen und interne Strukturen optimieren. Damit muss eine Digitalisierungsstrategie ganz unterschiedliche Facetten annehmen und geht so von der Betrachtung der reinen Online-Kanäle bis hin zu einer hybriden Kundeninteraktion, welche die physische Interaktion mitberücksichtigt.

Aus Sicht der Bank ist die Positionierung am Markt mittels Digitalisierung eine strategische Fragestellung. Geht es bei der Digitalisierungsinitiative um die Ver-teidigung bzw. um die Steigerung von Wettbewerbs-positionen oder gar um die Erschliessung neuer Wett-bewerbspositionen? Eine Anschlussfrage ist demnach, ob sich eine Bank eher als Innovator oder als Adopter versteht. Im Zuge der Digitalisierung sind Kooperatio-nen in ganz unterschiedlichen Formen essenziell, um die notwendige Anpassung an marktliche Situationen vornehmen zu können. Solche Kooperationen sind mit anderen Banken, Fintechs oder auch mit Kernbanken-software-Herstellern denkbar. Fintechs mit Koopera-tionsmöglichkeiten stellen damit nicht in erster Linie eine Bedrohung dar, sondern vielmehr eine Chance. Ob und wie rasch sich Banken dem technologischen Wandel stellen können, hängt von deren Bereitschaft ab, sich den Herausforderungen der e-World unter Be-rücksichtigung unterschiedlicher Faktoren zu stellen.

«Eine Digitalisierungsstrategie klassischer Banken betrachtet nicht nur die reinen Online-Kanäle, sondern geht bis hin zu einer hybriden Kundeninteraktion, welche die physische Interaktion mitberücksichtigt.»

58 Organizational e-World Readiness

StrategieDie befragten Banken haben noch kein klares Bild, wie sie die Digitalisierung angehen und der e-World strategisch begegnen wollen. Es zeigt sich, dass der Reifegrad hinsichtlich strategischer Vorgehensweise an die e-World noch gering ist. Dennoch sind sich die Banken bewusst, dass sie etwas tun müssen:

• Wahrung einer hohen Priorität beim CEO bez. Integration digitaler Ressourcen in das Betriebs-modell (46% stimmen dem sehr zu)

• Implikationen digitaler Technologien auf das Gewinnmodell müssen abgeschätzt werden (36% stimmen sehr zu)

• Implikationen des digitalen Programms hinsicht-lich dessen Einfluss auf die kundenzugewandten Front-Office-, Middle-Office- und Back-Office- Aktivitäten sowie auf externe Anbieter müssen überlegt sein (33% stimmen dem eher zu)

• Umsetzung einer Cross-Channel-Management- Strategie (22% stimmen dem sehr zu)

• Bedarf eines abgestimmten Preismodells über alle Absatzkanäle (30% stimmen dem sehr zu)

• Es bedarf einer Validierung, wie durch traditionelle und mögliche neue Konkurrenten von ausserhalb der Bankbranche digitale Technologien genutzt werden könnten, um neue Produkte und Services anzubieten, welche die Profitabilität beeinträchtigen (23% stimmen dem sehr zu)

• Es zeigt sich, dass die Banken eine hybride Kunden-interaktion umsetzen. So wird nicht eine vollständig digitalisierte Front umgesetzt (78% sehen dies so)

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Strategie (n=28)

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1 Die Integration digitaler Ressourcen in das Betriebs-modell unserer Bank ist eine Top-Priorität auf der

strategischen Agenda unteres CEOs.

2 Wir haben uns überlegt, welche Implikationen digitale Technologien auf unser Gewinnmodell und unsere finanziellen Resultate haben werden und was wir tun müssen, um unser Businessmodell anzupassen.

3 Wir haben uns alle Implikationen unseres digitalen Programms hinsichtlich dessen Einfluss auf unsere kundenzugewandten Front-Office-, Middle-Office und Back-Office-Aktivitäten sowie auf externe Anbieter überlegt.

4 Wir haben einen Entwurf für die Neuausrichtung unseres Filialnetzes erarbeitet, um dem Einfluss digitaler Technologien Rechnung zu tragen.

5 Wir haben eine Cross-Channel-Management-Strategie entworfen.

6 Unsere Preisgestaltung ist über alle Distributionskanäle hinweg abgestimmt.

7 Unsere Cross-Channel-Management-Strategie minimiert mögliche Kannibalisierungseffekte unserer verschiedenen Distributionskanäle.

8 Wir haben evaluiert, wie traditionelle und mögliche neue Konkurrenten von ausserhalb der Bankbranche digitale Technologien nutzen, um neue Produkte und Services anzubieten, die unsere Profitabilität beeinträchtigen.

9 Wir haben die Barrieren für potentielle Konkurrenten erhöht, indem wir digitale Technologien anwenden, welche Wechselkosten erhöhen, die Kundenloyalität steigern und unseren Anteil am Gesamtbetrag, den ein Kunde für Finanzdienstleistungen ausgibt, maximieren.

10 Wir haben vor, uns vollständig zu digitalisieren und das physische Front Office abzuschaffen.


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Prozesse und OrganisationZur Umsetzung der strategischen Anforderungen bedarf es der organisatorischen Voraussetzungen in den Bereichen Führung, Kanal- und Device-Manage-ment, organisationsweite Verfügbarkeit von Informa-tionen sowie eine klare Sicht auf die zukünftige eigene Entwicklung und auf die Kundenentwicklung. Die befragten Banken haben noch kein klares Bild, wie sie die Digitalisierung auf Prozessebene und organisato-risch angehen (siehe Grafik). Es zeigt sich auch hier ein Optimierungsbedarf. Die Banken sind sich bewusst, dass sie etwas tun müssen, und identifizieren folgen-den Handlungsbedarf:

• Klare Verantwortlichkeiten, um Digitalisierungs-initiativen umzusetzen und zu koordinieren (46% stimmen dem sehr zu)

• Die Organisation folgt den Kundensegmenten statt den Kanälen (22% stimmen dem sehr zu)

• Klarer Entscheid, welche Produkte über welche Kanäle erbracht werden (26% stimmen dem sehr zu)

• Nahtlose Kanalintegration zur Gewährleistung einer einheitlichen Customer Experience (15% stimmen dem eher zu)

• Bereitstellung der relevanten Daten in kürzester Zeit direkt im Kundenkontakt (26% stimmen dem eher zu)

• Etablierung eines internen Controllings zur Optimie-rung der Kanäle (22% stimmen dem eher zu)

• Neue Beratungskonzepte müssen etabliert werden und damit videobasierte Lösungen im Callcenter (19% stimmen dem eher zu; 11% stimmen dem sehr zu)

11 Wir haben Verantwortlichkeiten an eine Gruppe innerhalb unserer Bank verteilt, um unsere digitalen Initiativen zu leiten und sie mit allen anderen Bereichen in der Organisation zu koordinieren.

12 Alle unsere Kanäle (Filialen, Callcenter, Online-Banking, mobile Applikationen etc.) wirken zusammen, um dem Kunden eine nahtlose Erfahrung zu ermöglichen, wo, wann und wie auch immer er mit der Bank in Kontakt tritt.

13 Wir können Mitarbeitern mit Kundenkontakt die Daten von Kunden über alle unsere Kanäle hinweg innert nütz-licher Frist zur Verfügung stellen.

14 Wir haben unsere Organisation nach Kundensegmenten statt nach Kanälen umstrukturiert. Wir haben klare Segmentverantwortlichkeiten, die Erkenntnisse und Aktionen rund um die Nutzung der Kanäle vorantreiben.

15 Wir nutzen Metriken und ein integriertes Controlling zwecks Verbesserung aller kundenbezogenen Kanäle.

16 Wir haben konkrete Pläne, unsere Kunden-Callcenter in Vollservice-Videocenter zu transformieren, die auch Produkte verkaufen und finanzielle Beratung anbieten.

17 Wir haben identifiziert, welche Produkte wir für den Direktbezug durch Kunden, die unsere Website, das Online-Banking und mobile Applikationen benut-zen, verfügbar machen.


IT-SystemeUm die notwendige Flexibilität an der Kundenfront zu gewährleisten, müssen Banken sowohl Front- wie auch Back-Office-Applikationen trennen. Es bedarf einer geordneten Öffnung der Architektur und flexibler Schnittstellen, um eine hohe Flexibilität an der Front sicherzustellen, sodass auch Drittanbieter eingebun-den werden können. Auch auf der IT-Ebene zeigt sich noch Handlungsbedarf, damit eine entsprechende Digitalisierungsstrategie umgesetzt werden kann (siehe Grafik). Die Banken unterstreichen folgende Erfordernisse:

• Bereitstellung von Budget für die Umsetzung von Innovationen (41% stimmen sehr zu)

• Implementierung einer zentralen Integrations-infrastruktur zur Cross-Channel-Servicedistribution (26% stimmen dem sehr zur)

• Sicherstellung von gerätekompatiblen Schnittstellen (iOS, Android, Windows und weiteren kommerziel-len Plattformen) (26% stimmen sehr zu)

• Nutzung von Standardsoftware zur Betreibung von Kern-Back-Office-Prozessen (33% stimmen sehr zu)

• Nutzung von Public Web API zur Einbindung von Kooperationspartnern (15% stimmen sehr zu)

Auffallend ist, dass die Banken das Papier in allen Banktransaktionen und internen Dokumentations-prozessen noch nicht vollumfänglich eliminiert haben und auch künftig Medienbrüche tolerieren.

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Systeme (n=27)

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18 Wir haben unser Budget für kundennahe technologische Innovationen, welche die Kundenfreundlichkeit ver-bessern, erhöht.

19 Wir haben eine zentrale Integrationsinfrastruktur implementiert, um die Cross-Channel-Service-distribution an Kunden zu steuern.

20 Wir haben unsere Schnittstellen so vorbereitet, dass sie mit Geräten basierend auf iOS, Android, Windows und anderen gängigen kommerziellen Plattformen kompatibel sind.

21 Wir haben Papier in allen Banktransaktionen und internen Dokumentationsprozessen eliminiert und durch digitale Prozesse ersetzt.

22 Wir haben unsere Kern-Back-Office-Prozesse unter Verwendung von Standardsoftware anstatt von Individuallösungen standardisiert.

23 Wir haben unsere kundenzugewandten Front-Office- Prozesse unter Verwendung von Standardsoftware anstatt von Individuallösungen standardisiert.

24 Wir haben die Möglichkeiten von Public Web API für die flexible Integration von Drittanbieterservices analysiert und werden versuchen, dieses Konzept innerhalb der nächsten fünf Jahre umzusetzen.


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UnternehmenskulturDigitalisierung erfordert die Bereitschaft und Offen-heit zum Wandel und damit auch eine Fehlerkultur. Darüber hinaus bedarf es auch der Schulung der Mit-arbeiter. Eine entsprechende Unternehmenskultur ist die Voraussetzung, um die Transformation in Richtung Digitalisierung voranzutreiben. Bei der Etablierung einer entsprechenden Unternehmenskultur besteht noch viel Verbesserungspotenzial (siehe Grafik unten). 19% der Befragten stimmen zu, eine Entscheidungs-kultur etabliert zu haben, welche Fehler zulässt und damit auch das Experimentieren mit neuen Initiativen fördert. Darüber hinaus wird auch in die Schulung von Mitarbeitern investiert, um so dem gut informier-ten digital affinen Kunden begegnen zu können (4% stimmen sehr zu), wobei gerade hier noch einiges an Potenzial brachliegt.

25 Wir haben eine wirkungsvolle Entscheidungskultur, welche das Experimentieren mit neuen Initiativen fördert.

26 Wir haben unsere Trainingsprogramme aufgewertet, um Front-Office-Mitarbeiter darauf vorzubereiten, gut informierte digital affine Kunden zu befähigen, sich selbst über auf dem Markt erhältliche Finanz produkte und -dienste zu informieren.


Bereitschaft zur TransformationDie Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie bedarf der Bereitschaft zur Transformation. Die Studie zeigt, dass diese Transformationen eine grosse Herausfor-derung darstellen. So wird klar, dass die Banken noch nicht zu hundert Prozent bereit sind, sich den oben genannten Herausforderungen der e-World zu stellen. Die Bereitschaft ist zurzeit noch gering und auf das mangelnde Kosten-Nutzen-Verhältnis der Digitalisie-rung zurückzuführen. Dies bedeutet auch, dass die Zielbilder und künftigen finanziell attraktiven digitalen Geschäftsmodelle noch unklar sind und Banken in vielen Bereichen orientierungslos sind. Derzeit können gemäss Umfrage noch keine höheren Umsätze mit Kunden generiert werden, die eine hybride Kunden-interaktion (Interaktion mit Online- und Offline- Kanälen) verlangen.

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Stufe der digitalen Transformation (n=27)

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Stimme eher zu Stimme sehr zu Keine Angabe

27 Im Hinblick auf die zuvor beantworteten Fragen ist unsere Bank zu hundert Prozent bereit auf die Herausforderungen der e-Welt.

28 Wir generieren höhere Umsätze mit Kunden, die sowohl Online- als auch Offline-Kanäle nutzen, als mit solchen, die mit uns nur offline interagieren.


Gesamtkosten und -einnahmen über Online- und Offline-Kanäle im Jahr 2020Insgesamt gehen die Banken davon aus, dass die Kosten im Offline-Bereich zunehmen werden, wobei in der Beratung ein grosser Kostenanstieg erwartet wird. Im Vergleich zu den Online-Kanälen zeigt sich aber auch da eine Zunahme der Kosten. Dies impliziert, dass die Banken im Rahmen der Digitalisierungsinitiativen eine hybride Kundeninteraktion umsetzen und vor diesem Hintergrund auch bis 2020 sowohl in Online- wie auch in Offline-Kanäle investieren. Insgesamt gehen die befragten Banken davon aus, dass die Ein-nahmen im Bereich der gesamten Unternehmensent-wicklung im Rahmen der Digitalisierungsinitiativen steigen werden.

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Einschätzung der Gesamtkosten und -einnahmen über Online- und Offline-Kanäle im Jahr 2020 (n=22)

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Starker Rückgang Geringer Rückgang Keine Veränderung Geringe Zunahme Starke Zunahme

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Die Banken verlagern jedoch zusehends die Beratung auch in die Online-Kanäle und erwarten da mehr Einnahmen. Die Bereiche Transaktion und Information werden zunehmend von den physischen Kanälen in die Online-Kanäle verlagert, um so die Einnahmen zu erhöhen. Das heisst, dass Commodity Services vermehrt in Online-Kanäle verlagert werden und die Beratung als Mehrwertdienstleistung sowohl online wie auch offline angeboten wird.



Im Bereich der Strategie haben sich zwei Bereiche ver-ändert. Einerseits reduziert sich der Implikationsgrad des digitalen Programms auf die Bankenaktivitäten (Front- und Vertriebsaktivitäten). Andererseits verän-dert sich die Entwicklung einer Cross-Channel- Management-Strategie. Während 78% der befragten Banken 2014 zugestimmt haben, dass sie sich über die Implikationen ihres digitalen Programms Gedanken gemacht haben, sinkt der Wert 2016 um knapp die Hälfte auf 40%. In der Cross-Channel-Strategie haben 88% der Banken 2014 zugestimmt, eine solche Strate-gie zu besitzen, daraus sind 2016 26% geworden.

Eine Steigerung der Relevanz ist in den Bereichen Prozesse und Organisation sowie Unternehmenskultur zu beobachten. Im Vergleich zur Studie 2014 stimmen jetzt mehr Banken zu, dass sie eine separate Gruppe für digitale Initiativen umgesetzt haben. Diese Gruppe ist verantwortlich für die Leitung und Koordination der digitalen Initiativen innerhalb der Bank. Der Wert 2014 betrug insgesamt 55%, 2016 steigt dieser auf 70%. Gleichzeitig verbesserten die Banken in den letzten zwei Jahren ihre Schulungsangebote für Front-Mitarbei-ter, damit sie die digital affinen Kunden besser bedie-nen können. 2014 haben 12% der befragten Banken der Einführung von verbesserten Schulungsangeboten zugestimmt. 2016 verdoppelt sich dieser Wert (26%).

Impressum

HerausgeberinSwisscom AGAlte Tiefenaustrasse 63048 Worblaufen An der Durchführung beteiligte OrganisationenBanking Trends & Innovation (e-foresight) des Solution Center Banking vonSwisscom in Zusammenarbeit mit dem Competence Center Sourcing in der Finanzindustrie (CC Sourcing) der Institute für Wirtschaftsinformatik der Universitäten St. Gallen und Leipzig Autoren der StudieFalk KohlmannRebecca NüeschChong LiThomas ZerndtMatthias Niklowitz

CC SourcingThomas ZerndtRebecca NüeschChong Li

Ansprechpartner: Thomas [email protected] Swisscom/e-foresight Falk KohlmannMatthias Niklowitz

Ansprechpartner: Falk [email protected] GestaltungPetra Balmer, BernSujata Reinhardt, Bern

66 Impressum

Documents

Fintech Services im Retailbanking - Swisscom...92% der Schweizer Banken schätzen Online-Onboarding als eher oder sehr relevant ein. 36% der Banken binden ihre Kunden bei der Entwicklung