Fit für den europäischen und globalen Wettbewerb › wp-content › uploads › 2018 › 09 › huz... · muss – wie meinen Sie das genau? SCHOENEMANN Viele Firmen ruhen sich

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magazinB u s i n e s s T r a n s f o r m a t i o n i n d e r P r a x i s

Ausgabe Sommer 2018

Digitale Supply Chain Besser, schneller, effizienter mit digitalen Applikationen und Daten

h&z-Academy: globales TrainingFit über alle Grenzen: Qualifizierung bei einem internationalen Konzern

Modernes PM meets TraditionWie gewachsene Konzernstrukturen von agilen Methoden profitieren

Fit für den europäischen und globalen WettbewerbZwei Berater von h&z und Kéa & Partners im Gespräch mit Arndt Schoenemann, Geschäfts führer von Liebherr-Aerospace Lindenberg GmbH

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IMPRESSUM

Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstraße 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969-0, Fax +49 (0)89 242969-99, [email protected] Konzept und Umsetzung living-crossmedia GmbH & Co. KG (lcm), München, www.living-crossmedia.de (lcm) Redaktion Constanze von Lentzke (h&z) Projektleitung Ursula Kronenberger (lcm) Grafik Benjamin Linke (lcm) Druckerei Bosch-Druck GmbH, Ergolding Repro Peter Becker GmbH, Würzburg Titelbild Philipp Nemenz Artikel-Fotos Philipp Nemenz, Daniel Ingold, www.shutterstock.com, Joerg Koch, pexels.com, unsplash.com, Frank Schroth (Round Table-Fotos), Dominik Osswald Infografik Victoria Barnden

h&z Academy-Training weltweitBrasilien, China, Dänemark, Dubai, Frankreich, Italien, Malaysia, Mexiko, Österreich, Schweden, Schweiz, Spanien, Südafrika, Tschechien, Türkei, UK, USA


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EDITORIAL

#hztransformation#hzdigitization

Liebe Leserinnen und Leser,

Transformation und Digitalisierung von Liefer-, Produktions- und letztlich auch Entschei-dungsprozessen – das sind die Herausforderungen für Unternehmen, die innereuropäisch und auch global erfolgreich sein wollen. Längst geht es nicht mehr um passende Software für einzelne Anforderungen: Die digitale Transformation erfordert die schnittstellenübergreifende Steuerung und Nutzung von Daten, die Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und vieles mehr.

Dass wir uns in Zukunft nicht mehr auf gewachsene Strukturen verlassen sollten, empfiehlt Arndt Schoenemann, Geschäftsführer der Liebherr-Aerospace Lindenberg GmbH im Gespräch mit h&z. In unserem Titel-Interview beschreibt er, wie sein Unternehmen sich als Zulieferer so aufstellt, dass es innereuropäisch und weltweit attraktiv bleibt.

Wie die Transformation zu integrierter Wertschöpfung einer digitalen Supply Chain gelingt, erfahren Sie am Beispiel eines prosperierenden Maschinenbauers, der Zeiten gefüllter Auf-tragsbücher nutzte, um in eine High-Level-Digitalisierung seines Unternehmens zu investieren. Zwei unserer jüngeren Kollegen geben Einblicke in ein Projekt, bei dem sie Mitarbeiter eines großen Konzerns mit gewachsenen Strukturen bei der Einführung agiler Methoden unter-stützten. Ziel war es, eine größere Kundennähe herzustellen.

Wir stellen Ihnen außerdem ein neues LiDAR-System vor, das unter anderem beim autono-men Fahren eingesetzt werden kann, und ein Konzept unserer Academy-Kollegen, die für ein weltweit operierendes Unternehmen ein globales Qualifizierungs-Training entwickelt haben. Und zum fünften Geburtstag von rpc, unserem Joint Venture mit BMW, gibt es zum Schluss noch ein spannendes Interview.

Viel Spaß bei der Lektüre

Ihr

Harald Enz


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Inhalt

INTERVIEW MIT ARNDT SCHOENEMANNAls Zulieferer innereuropäisch und international attraktiv bleiben – die Strategie von Liebherr-Aerospace Lindenberg.

SERVICE ROUND TABLEService-Strategien für einen nachhaltigen Geschäftserfolg: 40 Experten diskutierten digitale Chancen.

H&Z-TRAINING GLOBALQualifizierung ohne Grenzen, parallel auf vier Kontinenten – am Beispiel eines internationalen Konzerns.

SUPPLY CHAIN 4.0Mit digitalen Applikationen und Prozessen die Aufgaben der Supply Chain besser, effizienter und schneller meistern.

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Im Rahmen des dies-jährigen Procurement

Leader Awards in London wurde auch der h&z Transformation Award verge-ben. Wir gratulieren den Gewinnern! #hztransformation

Neuer Blog

… andererseitsWarum 80–20 nicht reicht.

Unternehmen und Berater lieben 80 : 20-Lösungen: Wir schät-zen und interviewen vermeintliche Experten, statt selbst auf-wendige Analysen durchzuführen. Wir stellen Hypothesen auf und vergessen die mühsame Beschreibung von vollständigen und überlappungsfreien Lösungsräumen. Abstimmungsrun-den ersetzen zunehmend die strukturierte, kriterienbasierte Lösungserarbeitung. Die Grenze zwischen Pragmatik und Pragmatismus ist sehr schnell überschritten.

Weiterlesen › https://huz.de/andererseits/

Das ist eine kleine Probe aus unserem neuen Blog „… andererseits“. Das Autorenteam möchte den Blog offen gestalten und freut sich über Gastbeiträge. Wenn Sie gerne schreiben, dann kontaktieren Sie uns unter andererseits@h&z.de

Neu in der TTAAls neues Mitglied von The Transformation Alliance (TTA) begrüßen wir Q5. Die Bera-tungsfirma mit Schwerpunkt „Digitalisierung“ unterhält Büros auf vier Kontinenten mit Hauptsitz in London.

h&z Transforma- tion Award 2018

Fotos: © Euregiocontent_shutterstock.de|Oksana.perkins_shutterstock.com|Claudio zaccherini_shutterstock.com


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AGILITÄT MEETS TRADITIONWie sich auch in gewachsenen Konzernstrukturen Start-up-Methoden etablieren lassen.

PORTRÄT STEFANIE MIRLACH Von der Fußballnationalmannschaft über ein Masterstudium zur Beraterin bei h&z.

LIDAR-SYSTEME FÜR KFZModernste Lasertechnik als Voraussetzung für autonomes Fahren – ein Werkstattbericht.

HIRN, HAND, HERZ E.V.Digitaler Deutschunterricht und Trauma-Yoga für Flüchtlings- mädchen – ein Herzensprojekt.

RPC: ENTWICKLUNGEin Gespräch über die Wachstumsstory eines unge- wöhnlichen Joint Ventures.

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LinkedInWir starten unsere Recruitung Kampagne auf LinkedIn. Unsere Mitarbeiter erklären,

warum h&z für sie ein Great Place to Work ist.

Sourcing Round Tables in Asien

und Europa„Triple trouble for procurement? The impact of

geopolitics, markets and technology on our sourcing strategies“ – unter dieser Überschrift

haben h&z und Fiducia zum fünften Round Table eingeladen. Mit Fokus auf „Sourcing“

diskutierten im Juni und Juli die Teilnehmer in Hongkong, Shanghai und München mit Branchen- experten und Senior Sourcing Managern unter

anderem auch aktuelle disruptive Trends.

Mit dem Schwerpunkt „Business Transforma-tion“ belegt h&z den 10. Platz der im Jahr 2017 umsatzstärksten deutschen Manage- mentberatungen.

h&z Top-Ten

Fotos: © Euregiocontent_shutterstock.de|Oksana.perkins_shutterstock.com|Claudio zaccherini_shutterstock.com


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Zu Gast bei h&z: In unseren Münchner Räumen trafen sich 40 Verantwortliche aus servicegetriebenen Firmen und aus dem Bereich Service & Vertrieb zum Service Round Table. Spannende Themen standen auf der Agenda mit dem Fokus auf Service-Strategien für nachhaltigen Ge-schäftserfolg. Bekannte Experten lieferten interessante Diskussionsansätze. Sie reichten von datengetriebener Individualisierung im industriellen Service bis zur digitalen Transformation des Kundenerlebnisses.

Einig war man sich, dass Digitalisierung die Gesellschaft nachhaltig verändern wird. Als künftige Ziele gelten unter anderem, dass Produkte so gestaltet werden müssen, dass sie relevante Daten liefern, dass Technik und Service bzgl. Datenerhebung über Sensorik eng zusammenarbeiten sollten und dass Digitalisierung unaufhaltsam ist und eher als Chance denn als Risiko wahrgenommen werden sollte.Ein h&z-Workshop „Design Thinking“ und ein Blick in virtu-elle Welten mit der HoloLense, den rpc-Kollegen ermög-lichten, rundeten den Tag ab. Für weitere Informationen über den h&z-Service-Round-Table schreiben Sie an Roman Bauer unter [email protected]

Service Round Table


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ARNDT SCHOENEMANN Arndt Schoenemann ist Geschäfts-führer bei der Liebherr-Aerospace Lindenberg GmbH, Mitglied im BDLI-Präsidium und Vizepräsident Ausrüstung und Werkstoffe beim BDLI.


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„Big muss nicht auch beautiful bedeuten“

SANTO Herr Schoenemann, Liebherr ist einer der größten und erfolgreichs-ten Luftfahrtzulieferer in Deutschland und Europa. Was zeichnet Ihre Firma besonders aus?

SCHOENEMANN Die Weitsicht unserer Fa-miliengesellschafter erlaubte uns schon frühzeitig, sehr international zu agieren. Dadurch sind wir bereits seit Jahren mit nahezu allen Flugzeugherstellern in inten-sivem und ausgesprochen gutem Kontakt. Es haben sich langfristige Partnerschaften entwickelt, die Vertrauen fördern, gegen-seitigen Austausch und letztlich Know-how. Liebherr ist deswegen immer ganz nah dran an den Trends und kann gemeinsam mit und für seine Partner innovative Lö-sungen entwickeln.

DINTRANS Können Sie kurz etwas zur Struktur Ihres Unternehmens sagen?

SCHOENEMANN Die Firmengruppe Lieb-herr ist ein unabhängiges Familienunter-nehmen. Solides Wirtschaften und der Verbleib der Gewinne im Unternehmen sichern ein hohes Maß an Entscheidungs- und Handlungsspielräumen. Das wirkt sich ganz direkt auf unsere Innovationskraft

aus, da wir unsere Spielräume unter an-derem für Investitionen in neue Technolo-gien nutzen. Technologisch immer vorne dabei zu sein, ist für den Erfolg von hoher Bedeutung.

DINTRANS Wie ist Liebherr im Markt positioniert?

SCHOENEMANN Wir zählen heute in unse-ren Produktbereichen Luftmanagement-, Flugsteuerungs- und Fahrwerkssysteme zu den führenden Anbietern im Markt. Es ist nicht leicht, diese gute Position zu verteidigen, da unsere Wettbewerber in-ternationale Multi-Milliarden-Konzerne der Luftfahrtindustrie sind. Aber „big“ muss nicht immer auch „beautiful“ bedeuten.

SANTO Welches sind aus Ihrer Sicht der-zeit die Herausforderungen im Markt?

SCHOENEMANN Wir stehen vor den sig-nifikantesten Veränderungen, die unsere Industrie seit den letzten 20 Jahren erfährt. Airbus und Bombardier haben sich mit ihrer Zusammenarbeit im C Series-Pro-gramm neu positioniert. Boeing befindet sich mit Embraer in Brasilien in intensiven Gesprächen über ein Zusammengehen bei

Sich verlassen auf gewachsene Strukturen? Diese Zeiten sind vorbei. Die Anforderung ist, sich so aufzustellen, dass man als Zulieferer international und auch innereuropäisch attraktiv bleibt. Oriane Dintrans von Kéa & Partners und Michael Santo von h&z – beide Unternehmensberatungen sind Mitglieder der Transforma-tion Alliance – sprachen mit Arndt Schoenemann, Geschäftsführer bei der Liebherr-Aerospace Lindenberg GmbH.

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den kommerziellen Verkehrsflugzeugen, und die zivilen chinesischen und russischen Luftfahrtindustrien haben beschlossen, in ihrem Joint Venture CRAIC ein Langstre-ckenflugzeug zu entwickeln und herzu-stellen.

SANTO Die vertikale Integration von Systemen und Komponenten, die durch die Flugzeughersteller gerade vorge-nommen wird, stellt Zulieferer vor neue Herausforderungen. Sie waren ja bisher die Lieferanten für diese Bauanteile, die die Flugzeughersteller nun z. T. selbst produzieren wollen.

SCHOENEMANN Last but not least werden im Kundendienst die Karten neu gemischt. Die Flugzeughersteller möchten hier sehr viel stärker am margenträchtigen Geschäft teilhaben und positionieren sich gerade über „Big Data“-Plattformen, um über das Management von Daten gezielte Wartungs- und Überholungsangebote für die Flug-gesellschaften zuschneiden zu können. Das bedeutet jedoch auch, dass bisherige Geschäftsmodelle in der Zusammenarbeit der Flugzeughersteller mit der Supply Chain infrage gestellt werden.

DINTRANS Airbus und Boeing sind per-manent dabei ihre Produktionsraten zu steigern. Wie schaffen die Supply Chain und auch Ihr Unternehmen die-ses Wachstum?

Jede Kette ist nur so stark wie ihr schwächs-tes Glied. Vor zwei, drei Jahren gab es mas-sive Engpässe im Bereich der Kabinenaus-stattung. Seit mehr als einem Jahr sind Triebwerke der limitierende Faktor. Wir bei Liebherr haben bereits 2011 be-gonnen, massiv unsere Kapazitäten zu er-weitern. Im Jahr 2013 konnten wir unsere deutlich ausgebauten Montagelinien und eine komplett neue, zum Teil voll automati-sierte Abwicklung unserer gesamten Logis-tik in Betrieb nehmen. Das hilft uns heute und in den nächsten Jahren, die Mengen zu liefern, die unsere Kunden erwarten. SANTO In dem Vorwort zu unserer Ae-rospace-Studie sprechen Sie davon, dass die Wettbewerbsfähigkeit der europäi-schen Supply Chain verbessert werden muss – wie meinen Sie das genau?

SCHOENEMANN Viele Firmen ruhen sich auf dem Erfolg der heutigen Volumenpro-gramme, wie z. B. der Airbus-A320-Familie, aus und investieren zu wenig in die Zukunft. Gerade Firmen in Europa sind zu sehr ab-hängig von den sehr wenigen europäischen Kunden. Hier müssen die Firmen mehr tun. Dazu kommen die notwendigen per-manenten Investitionen in Forschung und Entwicklung, um international, aber auch innereuropäisch für die Kunden attraktiv zu bleiben. International ist in den letzten Jahren viel passiert. Auf transatlantischer Ebene ist

Bisherige Geschäfts-modelle in der

Zusammenarbeit der Flugzeughersteller

mit der Supply Chain werden infrage

gestellt.


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z. B. mit UTAS bereits heute ein Konzern aktiv, der nach einem Zusammenschluss mit Rockwell Collins nahezu die komplette Ausrüstung eines Flugzeugs beherrscht.Wer glaubt, sich in Europa in seinem Pro-duktsegment sicher fühlen zu können, wird erfahren, dass sich die Zulieferketten sol-cher Mega-Konzerne nicht unbedingt in Europa befinden. Die alten Zulieferstruk-turen innerhalb Europas können bei neuen Programmen jäh enden.

SANTO In unserer Studie kommen wir zu dem Ergebnis, dass in Zukunft die Hälfte der deutschen und französischen Zulie-ferer nicht mehr wettbewerbsfähig sein wird. Überrascht Sie dieses Ergebnis?

SCHOENEMANN Leider nein. Wir hofften, dass durch die bereits im Jahr 2012 durch-geführte Studie von h&z ein Ruck durch die Zuliefererlandschaft geht, dass sie die Empfehlungen der damaligen Studie auf ihre Unternehmen reflektieren und die erforderlichen Handlungen daraus ablei-ten. Dies haben wohl viele Verantwortliche in den betreffenden Firmen aufgrund des Hochlaufs in den Volumenprogrammen nicht oder nur unzureichend gemacht.

DINTRANS Welche Bedeutung hat Inter-nationalisierung für die Zulieferunter-nehmen aus Ihrer Sicht – vom Steuern globaler Sub-Supplier bis hin zum Auf-bau eigener Operations im Ausland?

SCHOENEMANN Schauen wir uns zunächst die Absatzmärkte an. Es muss Zielsetzung eines jeden Unternehmens sein, unabhän-giger von den traditionellen nationalen oder europäischen Kunden zu werden. Das geht zum größten Teil nur, wenn man in den Heimatländern der Kunden aktiv wird, sei es in der Beschaffung oder mit einer eigenen Produktion. Die Kunden-nähe ist von essenzieller Bedeutung für die Kundenbindung und damit den Erfolg. Auch im MRO-Geschäft ist Operations vor Ort unabdingbar, denn hier kann man nur mit einer hohen Geschwindigkeit bzw. mit schnellen Reaktionszeiten überleben.

DINTRANS Wie wichtig ist die Unterneh-mensgröße für die Wettbewerbsfähig-keit eines Unternehmens?

SCHOENEMANN Größe ist zwar nicht allei-ne entscheidend, wie ich bereits darstellte. Je größer eine Firma wird, desto komplexer werden oft auch Entscheidungswege. Hier haben wir gerade in Deutschland in den eigentümergeführten Firmen oft Vorteile gegenüber unseren großen, börsennotier-ten Wettbewerbern. Jedes Unternehmen muss jedoch für sich selbst definieren, welche Strukturen erforderlich sind, um z. B. international erfolgreich zu sein. Wel-che Vertriebsstrukturen werden benötigt, welche Art der Finanzierung brauche ich? Hier sind größere Firmeneinheiten mit ei-nem soliden Hintergrund sicher besser aufgestellt.

SANTO Wir erwarten eine zunehmen-de Konsolidierung der Lieferanten im Markt. Teilen Sie diese Einschätzung?

SCHOENEMANN Ja und nein. Lieferanten, die sich breiter und internationaler auf-stellen wollen, müssen agieren. Hier ist ein Zusammengehen mit anderen Firmen, sei es über M&A oder auch in Konsortial-

Die alten Zuliefer-strukturen

innerhalb Europas können bei neuen Programmen jäh

enden.


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strukturen, erforderlich. Zu glauben, dass man langfristig als „verlängerte Werkbank“ überlebt, wäre gefährlich und naiv. Das „süße Gift“ der ständig weiter stei-genden Produktion in Programmen wie A320 oder B737 lässt aber nicht unbedingt jeden Unternehmer diese Schlussfolgerung ziehen. Ich hoffe, dass die Neuauflage der Studie von h&z und Kéa & Partners hier hilft, die Augen zu öffnen.

SANTO Den Verbänden werden in Zu-kunft wichtige Aufgaben zukommen, um Unternehmen zu unterstützen. Was ist Ihre Rolle im BDLI, im Bundesverband der deutschen Luft- und Raumfahrtin-dustrie, und welche Aktivitäten sind von Ihrem Verband geplant?

SCHOENEMANN Der BDLI ist seit Jahren sehr aktiv, zum Beispiel gemeinsam mit dem BMWi, über sogenannte Markterkun-dungsreisen die Zulieferer im internationa-len Umfeld besser zu positionieren. Reisen nach China, Brasilien, Indien und in die USA haben unter anderem dazu beigetragen, dass einige Firmen sehr erfolgreich ihr Port-folio im Absatz bei neuen Kunden, aber auch in Partnerschaften mit ausländischen Firmen erweitern konnten. So ist es auch gelungen, mehr als 20 deutsche Aussteller zur aktiven Teilnahme an der Air Show China zu motivieren, die im November in Zhuhai stattfinden wird.Aber auch in den Bereichen Finanzierung und operativ in den Bereichen Supply Chain Management und Qualitätsmanagement sowie Produktion und Digitalisierung trägt der BDLI sehr stark zur Leistungsverbesse-rung und erfolgreichen Positionierung der Mitgliedsfirmen im Markt bei.

DINTRANS Was ist Ihre Einschätzung der Entwicklung des Marktes in den nächs-ten drei bis fünf Jahren – global, aber vor allem auch in Europa?

SCHOENEMANN Die Konsolidierung im zivilen Flugzeugbau mit Airbus/Bombardier, Boeing/Embraer und COMAC/UAC sowie die Veränderungen durch Mega-Fusionen bei internationalen Firmen wie beispiels-weise UTC und Rockwell Collins werden Auswirkungen auf die Zulieferstrukturen weltweit haben. Es werden neue Pro-gramme wie NMA von Boeing und ent-sprechende Antworten des Wettbewerbs gestartet. Weitere Herausforderungen sind die Veränderungen durch Industrie 4.0 oder im MRO-Geschäft.

COMPETITIVENESS OF EUROPEAN AEROSPACE SUPPLIERS

Unsere neue Aerospace-Studie zur Internationali-sierung und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen und französischen Luftfahrtzuliefererindustrie entstand in Zusammenarbeit mit unseren franzö-sischen Kollegen von Kéa & Partners. Wir haben im Rahmen der Studie mehr als 140 Unterneh-men analysiert und dabei festgestellt, dass die Abhängigkeit der Zulieferer von Airbus teilweise 80 Prozent beträgt. Unter großer Aufmerksamkeit der französischen und deutschen Presse (z. B. Les Echos und Handelsblatt) haben wir die Ergebnisse auf der ILA 2018 in Berlin vorgestellt. Falls Sie an der Studie interessiert sind, kontaktieren Sie uns bitte unter: [email protected]


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In Europa werden wir zusätzlich mit den noch nicht vollständig absehbaren Folgen des Brexits konfrontiert. Darüber hinaus werden verstärkte Aktivitäten im militäri-schen Flugzeugbau stattfinden, insbeson-dere auch auf europäischer Ebene.

SANTO Bereits vor fünf Jahren waren Sie in Ihrer BDLI-Funktion Schirmherr der ersten Luftfahrtzulieferstudie, die h&z durchgeführt hat. Auch diesmal haben Sie gemeinsam mit Ihrem Kol-legen des französischen Verbandes die Schirmherrschaft übernommen! Was qualifiziert aus Ihrer Sicht h&z, solche Studien mit prominenter Schirmherr-schaft durchzuführen?

SCHOENEMANN Mich hat es ganz be-sonders gefreut, dass Sie Ihre Studie in Kooperation mit dem BDLI und unserem französischen Schwesterverband GIFAS nach fünf Jahren nochmals und mit er-weiterten Fragestellungen durchgeführt haben. Hierdurch ist ein hervorragendes, wenn auch ernüchterndes Bild über die Entwicklung der Zulieferer entstanden. Hier möchte ich Ihnen ein großes Kompliment aussprechen – auch, dass Sie kein Blatt vor den Mund nehmen. Es ist Ihnen gelungen, die tatsächlichen Probleme und Schwach-stellen offen und transparent darzustellen. Es liegt jetzt an den Unternehmern selbst, hier jeweils für ihre Firmen die notwen-

digen Schlussfolgerungen zu ziehen. An Unterstützung durch die Verbände, wie z. B. den BDLI, mangelt es nicht. Wir kön-nen uns auch über eine hervorragende Zusammenarbeit mit dem BMWi freuen.Mit unserem französischen Schwester-verband GIFAS arbeiten wir seit Langem sehr gut zusammen. Mit Frankreich als Partnerland bei der diesjährigen ILA ist uns ein gemeinsamer Schulterschluss ge-lungen. Das Update der Studie von h&z mit ihrem französischen Partner passte hier hervorragend.

Herr Schoenemann, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

In Europa werden wir zusätzlich mit den noch

nicht vollständig absehbaren Folgen des

Brexits konfrontiert.MICHAEL SANTO ist Managing-Partner bei h&z

ORIANE DINTRANSist Beraterin bei Kéa & Partners, Paris


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Das klang zunächst ziemlich visionär. Zwar bestand die Möglichkeit, diese Ziele durch herkömmliche Maßnahmen wie Wertstromanalysen und inkrementelle Verbesserungen oder durch Automatisierung bestimmter Teilprozesse zu erreichen. Doch vieles davon wurde bereits versucht und die Effekte waren nicht ausreichend.

Ziel: valide Szenarien zur EntscheidungsfindungGesucht wurde ein anderer SCM-Ansatz, idealerweise ein digital integrierter, der die Steuerung der Supply Chain völlig neu definie-ren sollte. Wurde bisher nach Wahrscheinlichkeiten geplant, sollte die Supply Chain künftig in der Lage sein, szenariobasiert und KI- unterstützt sich schnell ändernde operative Themen zu bewerten und zu entscheiden. Um den notwendigen Schritt hin zur digitalen Wertschöpfung einzuleiten, musste die am besten geeignete digitale Lösung zur Steuerung der Supply Chain gefunden werden. Die Anforderungen waren hoch. Das neue SCM-Tool sollte auf alle relevanten Daten des Unternehmens zugreifen, von Personaleinsatzplänen bis hin zu Lieferantendaten und Produktionskosten – angereichert durch Daten über Umsatzauswirkungen und Kosten, um mittels künstlicher Intelligenz valide Szenarien zur Entscheidungsfindung abzubilden. Der Leiter Supply Chain war überzeugt: „Wir müssen für alle unsere komplexen Produkte schnell und effizient abwägen können, ob wir eine Produktreihe vorproduzieren und damit das Risiko eingehen, diese nicht zu verkaufen, aber dafür eine schnelle Lieferfähigkeit sicherstellen. Diese Entscheidungen wollen wir simulieren und bewerten.“

Die Digitalisierung zieht sich durch alle Geschäftsbereiche. Auch die Supply Chain kann ihre Aufgaben mittels digitaler Applikationen und Prozesse besser, effizienter und schneller meistern. Um die Effizienz- und Qualitätssteigerungspotenziale eines Digital Supply Chain Managements zu heben, haben viele Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich. Mit der Erfahrung aus zahlreichen Projekten unterstützt h&z bei der Transformation zur digital integrierten Supply Chain.

Digitale Supply Chain

Die Transformation zur integrierten Wertschöpfung – ein weiter Weg?

Mehr als ein Drittel aller deutschen Unternehmen betrachtet sich laut einer aktuellen Studie als Nachzügler der Digitalisierung. Da das Ergebnis auf Angaben der verantwortlichen Manager beruht, ist diese Zahl wahrscheinlich noch optimistisch. Doch ist die Lage in Deutschland wirklich so dramatisch? Lesen Sie hier, wie wir ge-meinsam mit dem Kunden eine KI-unterstützte digitale Supply Chain implementiert haben.

Case: kürzere Lieferzeiten mit integrierter, kundenorientierter Supply ChainDie Geschäfte eines prosperierenden Maschinenbauers liefen gut, die Auftragsbücher waren prall gefüllt. Doch der Vorstand wollte den Erfolg auch für die Zukunft sichern. Seine Überlegung war: „Wenn ich im Konsumgüterbereich als Endkonsument bei Amazon innerhalb von ein bis zwei Tagen meine Ware bekomme, wieso brauchen wir Monate dafür? Das kann so nicht weitergehen, selbst unsere Wettbewerber schaffen das in wenigen Wochen.“ Der Vorstand entschied daher, das Supply Chain Management neu und zukunftssicher aufzustellen. Lag der Fokus bislang auf der Optimierung ausführender Elemente der Supply Chain wie der kontinuierlichen Verbesserung und Automatisierung der order- orientierten Transaktionsprozesse, sollte künftig die gesamte Supply Chain integrierter und kundenorientierter gesteuert werden. Das Projektteam definierte die Zielsetzung: Das Projekt sollte die Durchlaufzeit bis zum Kunden von bislang Monaten auf wenige Wochen verringern und zugleich die Lieferfähigkeit erhöhen, ohne dabei Logistikaufwendungen oder operationale Kosten zu steigern.


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Technologiereife und Mehrwert als Basis für die Digitalisierung

hoch

Technologiereife

gering

Must-do

Erprobte Lösungen Klarer Business CaseHohe Erfolgsquote

Beispiele: Real time dynamic picking

RFID Multi-Level- Optimierung in der Planung

Track & Trace

Abgewägtes RisikoErprobte Lösungen Noch nicht groß -flächig im Einsatz

Beispiele: Scenario-basierte Planung

Bestellung per Chat-Bot

Unsere ChanceBei Erfolg bringt dies einen Wett bewerbs-vorteil Digitale Lösung noch nicht voll erprobt

Beispiele: KI-gestützte Ent scheidungs-unterstützung in der SCM-Planung

„intelligente“ Teile finden eigenen Produktionsort

Mensch-Roboter-Kollaborationen

Abwarten

Neueste TechnologienWenig erprobt Unsichere Zukunft

Beispiele: Blockchain selbstorganisierende, flexible Produktionssysteme

autonome Fahrzeuge im öffentlichen Verkehr

Es war klar, dass diese Aufgabe mit manuellen oder traditionellen Pro-zessen oder einem ERP-System allein nicht mehr zu bewerkstelligen war: Zu groß war die Produktvielfalt und zu groß der Entscheidungs-spielraum zwischen konservativen und optimistischen Szenarien. Gewünscht war zudem die Anbindung an die Supply Chains der Kunden. Erwartet wurde eine nutzerfreundliche und schnittstel-lenübergreifende Steuerung aller Daten und Parameter und die kundenspezifisch optimierte Gestaltung auf Basis von Data Ana-lytics. Zusammengefasst verlangte der Vorstand nichts weniger als einen Quantensprung.

Projekt mit hohen Anforderungen In Anbetracht der hohen Erwartungen und der Komplexität hatte das Projekt eine erhebliche Fallhöhe. Die zahlreichen Anforde-rungen an die integrierte Lösung drohten die Möglichkeiten der Softwareanbieter und hauseigenen Entwickler zu erschlagen. Zentrale Elemente waren auch die Themen Datenqualität und Datensicherheit, die anspruchsvolle Softwareprojekte nur allzu oft hart auf den Boden der Tatsachen aufsetzen lassen. Angesichts der vielfältigen internen und externen Schnittstellen und der Heterogenität der bestehenden Anwendungslandschaft waren einige Projektbeteiligte anfangs skeptisch. Der Kern der digitalen Transformation war es, das Ziel zunächst in einem manuellen Prozess zu skizzieren und verschiedene Szenarien aufzuzeigen. Die dadurch gewonnenen Erfahrungen halfen dem Team, die Anforderungen für die Softwarelösung genauer zu spezifizieren.

Der neue SCM-Ansatz musste vor allem drei Aspekte erfüllen:

1. Speed – um schnellere und realitätsnähere Entscheidungen in der Supply Chain zu treffen

2. Scenario Simulation – unterstützt durch KI als Basis der Entscheidungsfindung

3. Buy-in – zum digitalen Ansatz, denn nur durch Überzeugung der Beteiligten finden KI-gestützte Entscheidungen die nötige Akzeptanz

Mit der neuen SCM-Lösung trifft das Unternehmen künftig

deutlich schneller und effizienter die qualitativ besseren

Entscheidungen.

Potenzieller Mehrwert


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Big data analytics

Cloud computing & storage

Additive manufacturing

Machine learning

Blockchain

AI-driven decision models

Scenario-based decisions across

functions

Ubiquitous connectivity

Automation & robotics

Remote operations

Automation

Advanced data

analytics

Artificial intelligence

Future digital

eco-systemConnectivity

Technologische Neuerungen beeinflussen alle Facetten der Supply Chain

Demo-Challenge mit Live-DatenDie Anforderungen an die digitale SCM-Lösung wurden auf Basis der Vorarbeit spezifiziert und entsprechende Anbieter eingeladen, ihre Kompetenzen unter Beweis zu stellen. Aus einer Longlist von 18 Anbietern wurden vier zu Demo-Challenges mit Live-Daten gebeten. „Die Demo-Challenges erforderten zwar sehr viel Vorbereitung, aber sie haben einen hohen Mehrwert gebracht. Wir konnten nicht nur die Lösungen verstehen, sondern auch unsere Anforderungen weiter spezifizieren“, erläutert der Projektleiter. „Statt reine ‚Sales Präsentationen‘ vorzuführen, mussten die Anbieter mit unseren echten Daten arbeiten. Anhand operativer Fragestellungen konnten wir so erkennen, welche konkreten Lösungen die einzelnen Anbieter für die entsprechenden Anforderungen bieten.“

Die digital integrierte Supply Chain wird sichtbarDie gewonnene Transparenz und Entscheidungssicherheit in der Supply Chain haben den gewünschten Erfolg gebracht. Mit dem neuen SCM-Konzept aus digitaler Lösung und Transformation trifft das Unternehmen künftig deutlich schneller und effizienter die qualitativ besseren Entscheidungen.Das Projekt hat bestätigt, dass die reine Digitalisierung der Supply Chain nicht ausreicht. Selbst wenn schon viele Bereiche digitalisiert und automatisiert sind, erzeugen erst integrierte Business-Analytics- Lösungen den entscheidenden Mehrwert. Denn sie schaffen – gepaart mit dem richtigen Transformationsansatz – die crossfunktionale Ver-netzung der disparaten Einheiten und ermöglichen es, die enormen Datenmengen des digitalen „Eco-Systems“ zu bewältigen.

Gestützt durch Advanced data analytics und künstliche Intelligenz sind Automatisierung und Vernetzbarkeit die entscheidenden Er-folgsfaktoren, um mit digitalen SCM-Lösungen relevante Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

THOMAS MROZEKPartner bei h&z

JEREMIAS KOCHProjektleiter bei h&z


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Transformation in einem globalen Unternehmen

h&z Academy – Training ohne GrenzenMitarbeiter müssen heute in der Lage sein, auf Veränderungen sofort zu reagieren. Flexibilität und Agilität lassen sich aber nicht verordnen, schon gar nicht über verschiedene Kulturen hinweg. Die h&z Academy hat bei einem internationalen Chemiekonzern gezeigt, wie Qualifizierung „by commitment“ heute geht – global, über alle Grenzen.

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denen Mitarbeiter hin und wieder etwas dazulernen mussten. Klassischerweise ging es früher um Kostensenkung oder mehr Effizienz, um eine neue Organisationsform oder geänderte Regeln für irgendeinen Pro-zess. Die Losung hieß: härter arbeiten, mehr geben, exakte Schritte genau befolgen. Heute heißt die Anforderung: nicht härter arbeiten, sondern intelligenter.

Paralleles Trainingsprogramm auf vier KontinentenAls Mannschaft der h&z Academy beschäfti-gen wir uns seit Jahren mit dem Training von

Führungskräften auf allen Ebenen, in allen Zeitzonen und den meisten Sprachräumen. Als Teil einer Unternehmensberatung mit dem Motto „Hirn, Herz und Hand“ haben wir bei allem Fokus auf fachliche Exzellenz und ambitionierte Methodik immer den Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Der muss das neue Werkzeug annehmen und damit auch üben können, um es in seinen Alltag zu integrieren und konkreten Nutzen daraus zu ziehen.

Deshalb hat uns die Aufgabe sofort gereizt, für einen internationalen Chemiekonzern ein Trainingsprogramm auf vier Kontinen-ten zum Thema „Internationaler Einkauf“ durchzuführen. Denn es ging um mehr als die Digitalisierung im Einkauf oder die Trans-formation der Prozesskette. Es ging unserem Kunden um die Implementierung einer „wert- orientierten Performance-Kultur“ weltweit. Dieses gerade abgeschlossene Fallbeispiel (der letzte Workshop startete im Juli in Indien) möchten wir Ihnen hier gerne vorstellen.

Kompetente Unterstützung von Kundenseite 30 Veranstaltungen in vier Sprachen in gleichbleibender Qualität auf verschiedenen Kontinenten, von Pittsburgh bis Shanghai, von Köln bis Kapstadt, mit vorgelagertem Skill Compass – das war der Plan. So sollte eine gemeinsame Basis gelegt werden, was Methoden und Werkzeuge angeht, also eine weltweit gültige Arbeitsgrundlage in den The-menfeldern strategischer Einkauf, operativer Einkauf und Transport-Management.

In der Vorbereitung haben wir dafür zwei Maßnahmen aufgesetzt. Erstens ein web-basiertes Skill Assessment per Internet, um

30 Veranstaltungen in vier Sprachen in

gleichbleibender Qualität auf verschiedenen

Kontinenten mit vorgelagertem Skill Compass – das war

der Plan.

Veränderung ist heute in erfolgreichen Un-ternehmen ein permanenter Zustand. Die wichtigsten Skills sind Agilität und Anpas-sungsfähigkeit. Die gemeinsame Ausrichtung einer Organisation erfolgt nicht mehr über konkrete Handlungsanweisungen, sondern über die Erschaffung einer „Präsenz“, einer Herangehensweise, eines „Mindsets“, die autonome Entscheidungen ermöglichen – im Sinne des großen Ganzen.

Entsprechend hoch sind heute auch die An-forderungen an Training und Weiterbildung von Mitarbeitern. Vorbei sind die Zeiten, in


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Strategic buyer, module strategic procurement (average result in %) – skill compass results in advance as indicators for training content development

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04 What’s important: Category strategy (process and insights)

Cross-functional collaboration in the lever analysis

Category strategy success factors 6 %

Process steps of strategic procurement 26 %

Cross-functional levers 36 %

Supply market analysis 74 % Procurement activities for corporate added value 62 %

Areas of action

den jeweiligen Stand in den verschiedenen Regionen abzufragen und die Themen einzu-sammeln, die die Menschen dort bewegen. Zweitens ein Train-the-Trainer-Seminar mit Schlüsselpersonen aufseiten des Kunden: einer Mischung aus Einkäufern des Konzerns, Co-Trainern und lokalen Mitarbeitern der Standorte.

Auch das Curriculum wurde gemeinsam entwickelt, von h&z und dem Kunden, von der Zentrale und den Landesgesellschaften. So konnten wir lokale Besonderheiten und kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

Eingebunden in ein globales Netzwerk aus GleichgesinntenDanach ging es Schlag auf Schlag. In jeweils dreitägigen Workshops, gestaltet von unse-rem internationalen Trainer-Netzwerk, wurde eben nicht nur elektronische Beschaffung von der Kanzel gepredigt, sondern es ging tief hinein in den Alltag der Manager vor Ort:

• Wie agiere ich richtig im Team?

• Wie binde ich meine Stakeholder weiter ein?

• Was sind die Megatrends in meiner Branche und was bedeutet das für mich als Einkäufer?

• Wie bin ich ein professioneller Kunde für meine Lieferanten?

• Wie bringe ich ihre Innovationen ins Unternehmen ein?

• Wo kann ich in der Prozesskette ganz konkret Wert schaffen?

• Nach welchen Schlüsselindikatoren im Konzern soll ich mich richten?

• Welche Kreativitätsmethoden sind sinnvoll?

• Wie manage ich ein Projekt oder einen permanenten Verbesserungs-prozess?

Für die Teilnehmer entstand das Gefühl,

zunehmend zu Experten für Komplexitätsmanage-ment zu werden und Teil

eines Netzwerks von Gleichgesinnten zu sein.


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Abgerundet durch gemeinsame Erlebnis-se und lockere Zusammenkünfte entstand für die Teilnehmer das Gefühl, zunehmend zu Experten für Komplexitätsmanagement zu werden und Teil eines Netzwerks von Gleichgesinnten zu sein. Gemeinsam entwi-ckelte sich so die Erkenntnis, dass es ja doch möglich ist, über den eigenen Tellerrand zu schauen, Dinge gegen den Strich zu denken und gemeinsam mit zuvor „konkurrierenden“ Abteilungen eine Verbesserung zu errei-chen. Und möglicherweise entstand auch bei dem einen oder anderen Mitarbeiter der Gedanke, dass der eigene Wille zur Agilität tatsächlich gesehen und belohnt wird.

Experten und Praktiker in einem BootWichtig bei diesem Projekt war deshalb, dass die Trainer nicht einfach völlig losgelöst eine schöne, neue Welt vorführten, sondern dass eine vorgesetzte Führungskraft der Teilneh-mer während der Seminare immer greifbar war. Dieser konnte man kritische Fragen sofort zuspielen und konkrete Abmachungen gleich einfordern.

Entscheidend für den Erfolg der Veranstal-tungen war der typische h&z-Ansatz

• Spaß am Lernen,

• Training als begeisterndes Erlebnis und

• gegenseitiger Respekt.

Damit das funktioniert, sorgen wir als Berater und Dienstleister dafür, dass wir Experten und Praktiker zusammenbringen, gute Ge-schichten parat haben und auch überzeu-gende Beispiele aus anderen Branchen.

FLORIAN HOCHENRIEDERDirector Leadership Excellence bei h&z

AXEL CLEMENS Director Capability Development bei h&z

Für ein erfolgreiches, nachhaltiges Training ist eine gute Voraussetzung, wenn Kunde und Trainer/Berater zusammenpassen. Denn auch aufseiten des Kunden braucht es eine gewisse Bodenständigkeit, eine grundsätzlich offene und respektvolle Haltung, damit so eine Veranstaltungsreihe mit dem mittleren Management gelingt: Mut zur Ehrlichkeit, Be-reitschaft zu qualifizierter Diskussion, Raum auch für Wut und Widerstand. Und sie muss gestellt werden dürfen, die Frage: Warum soll ich mich verändern und warum gerade jetzt?

SIMONE LUIBLPartnerin bei h&z


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Laseraugen für das autonome Auto

Autonom fahrende Autos benöti-gen ein möglichst genaues Abbild ihrer Umwelt. Leistungs fähige LiDAR-Systeme zu erschwing-lichen Preisen sollen dies künftig möglich machen. Um zukünfti-ge Marktentwicklungen besser einschätzen zu können, befindet sich h&z bereits jetzt im inten-siven Austausch mit Anbietern von LiDAR-Systemen.

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Auf ein Volumen von rund 36 Milliarden Dol-lar schätzt die US-Investmentbank Goldman Sachs den Markt für LiDAR-Systeme für das 2030. Nicht nur die fortschreitende Ent-wicklung des autonomen Autos, das neben Kamera- und Radarsystemen künftig auch LiDAR-Systeme an Bord haben wird, befeuert ihren Absatz. Auch in anderen Bereichen steigt die Nachfrage nach den hochempfind-lichen optischen Sensoren stark an: etwa um eine Smart City zu etablieren, in der intel-ligente Ampeln und Gebäude stets wissen, wie weit Fußgänger, Radfahrer und Autos entfernt sind – und die Verkehrsteilnehmer an Gefahrenstellen voreinander warnen. LiDAR-Systeme werden ebenso dafür sor-gen, dass mobile Roboter mit Menschen im Produktionsumfeld unfallfrei zusammenar-beiten oder dass Drohnen autonom ihren Flugkorridor einhalten.

Die heute erhältlichen LiDAR-Systeme sind für viele Anwendungen in den meisten Fäl-len noch nicht leistungsfähig genug – oder schlicht zu teuer. Fast alle Hersteller und Zu-lieferer – eine Ausnahme bildet der Elektro- autohersteller Tesla, der mit hochpräzisen Kameras, Ultraschallsensoren und einem auf Radiowellen basierenden Radar auskom-men will – arbeiten daher an einer neuen LiDAR-Generation. Auch Start-ups wie das Münchner Unternehmen Blickfeld, mit dem wir uns regelmäßig austauschen, mischen auf diesem Feld kräftig mit.

Das Grundprinzip der Technologie ist mit dem eines klassischen Radars verwandt. Statt Radiowellen sendet ein LiDAR-System allerdings Laserpulse aus – typischerweise im unsichtbaren Infrarotbereich. Treffen diese Pulse auf ein Objekt, werden sie reflektiert und von einer Detektoreinheit wieder aufge-fangen. Aus der Information über die Lauf-zeit, also darüber, wie lange das Laserlicht vom LiDAR-System zum Objekt und wieder zurück zum Detektor braucht, rechnet eine Computereinheit dessen Entfernung zum Fahrzeug aus.

Erste LiDAR-Systeme arbeiten bereits in SerienfahrzeugenDa der Laser mehrere Tausend Male in der Sekunde abgefeuert wird, entstehen genaue Abstandsbilder. Für Objekte bis rund 100 Meter Entfernung liegt die Genauigkeit der Auflösung im Zentimeterbereich. Im Nahbe-reich erreicht sie sogar Millimeterpräzision. Will man Objekte in größerer Entfernung

erkennen, nimmt die Auflösung ab: Objekte, die kleiner sind als ein Tennisball, kann man mit einem LiDAR-System in 200 Meter Entfer-nung zurzeit nicht erkennen. Dennoch liefert ein LiDAR-System wesentlich genauere Infor-mationen als ein radiowellenbasiertes Radar. Dieses stößt aufgrund seiner Funktionsweise vor allem beim Erkennen von Objekten ne-ben der Fahrbahn an seine Grenzen.

Neu ist die LiDAR-Technik nicht: Bereits vor rund 50 Jahren begann die NASA, Wolken mit LiDAR-Systemen zu erforschen: Aus der Stärke der Reflexion bei bestimmten Laser-wellenlängen können neben der Entfernung von Objekten auch Stoffkonzentrationen und Partikelgrößen ermittelt werden. Im auto-mobilen Einsatz befindet sich die Technik aber erst seit einigen Jahren: So verwen-det der Kleinwagen VW up! seit 2011 ein LiDAR-System in seinem City-Notbremsas-sistenten. Aufgrund der geringen Reichweite kommt dieser Bremsassistent aber nur bei Geschwindigkeiten bis 30 km/h zum Einsatz. Schneller unterwegs sein kann man hinge-gen mit dem LiDAR-System, das Audi aktuell in seinem Premium-Modell A8 verbaut. Es ermöglicht bis Tempo 60 die automatische Fahrt im Stop-and-go-Verkehr.

Die neue Sensor-Generation: ab 2020Die derzeit leistungsfähigste LiDAR-Version – das Modell HDL-64E vom US-Unternehmen Velodyne – erlaubt theoretisch noch viel höhere Geschwindigkeiten. Das gesamte System, mit dem auch die Testwagen der Google-Tochter Waymo und von Uber aus-gestattet sind, ist allerdings so groß, dass es auf dem Dach der Autos montiert wer-den muss. Dazu kostet die nicht unbedingt designfreundliche Technik umgerechnet stolze 85.000 Euro. Solche Preise sind für Serienanwendungen nicht diskussionswür-dig. Die Herausforderung für alle Hersteller ist nun, ein ebenso leistungsfähiges und miniaturisiertes LiDAR-System zu bauen, das nicht Tausende Euro kostet, sondern im ersten Schritt höchstens 100 bis 200 Euro – und langfristig noch weniger.

Der Weg zu diesem Ziel, das zeigen unsere Analysen und Gespräche mit Herstellern und Zulieferern, führt über eine starre Solid State und somit über eine kostengünstige, robuste und skalierbare Laserstrahlablenkeinheit. Bisher – auch im Top-Modell von Velodyne – wird ein mechanisch schwenkbarer Spiegel verwendet. Mittelfristig sind aber Lösungen


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vorzuziehen, die um Größenordnungen klei-ner sind, ohne bewegliche Teile auskommen und damit den mechanischen Belastungen im Auto besser standhalten. Mit seriennahen LiDAR-Systemen in einer solchen Bauweise rechnen wir ab 2020. Für diesen Zeitpunkt peilt auch Florian Petit, Mitgründer und Leiter der Produkt- und Geschäftsentwicklung von Blickfeld, den Markeintritt an.

Herausforderung: eine skalierbare Lösung findenDas 2016 gegründete Unternehmen arbeitet an einem LiDAR-System mit einer Laserab-lenkeinheit in sogenannter Siliziumbauweise. Diese Einheit könne wie ein Computerchip hergestellt werden, sagte uns Florian Petit im Gespräch. Die Vorteile sind einerseits extrem hohe Präzision in der Fertigung, anderer-seits sehr hohe Skalierbarkeit bei verschie-denen Anwendungen. Die Steuerung des Laserstrahls erfolgt dann ohne bewegliche Bauteile mittels Micro-Electro-Mechanical Systems (MEMS).

Der größte Vorteil der Blickfeld-Komponente ist ein vereinfachter Aufbau. Statt bis zu 64 Lasern wird nur noch ein Laser benötigt, was sich in Größe, Gewicht und Robustheit – aber auch in Produzierbarkeit – nieder-schlägt. Tests mit der Automobilindustrie und einem Vorserienmodell liefen bereits vielversprechend, so Petit.

Durch die vielfältigen Anwendungen der LiDAR-Systeme und die unterschiedlichen

Mehr Durchblick für Maschinen – Kurzporträt Dr. Florian Petit

„Roboter und autonome Autos haben eine grundlegende Gemeinsamkeit“, sagt Florian Petit, Mitgründer des Münchner Startups Blickfeld: „Sie müssen beide ihre Umgebung genau kennen, um Bewegungen so auszufüh-ren, damit sie nicht mit Objekten zusammen-stoßen.“ Ein LiDAR, so der an der ETH Zürich promovierte Roboterwissenschaftler, könnten

also beide sehr gut gebrauchen. Nach einem Wechsel zum Institut für Robotik und Mechatronik am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Oberpfaffenhofen startete der 35-Jährige mit zwei Co-Gründern die Firma Blickfeld mit dem Ziel, eine skalierbare, leistungsstarke LiDAR-Technologie aufzubauen. Und den Maschi-nen Sensoraugen zu geben, die künftig nicht nur autonomen Autos zum Erfolg verhelfen, sondern auch Drohnen, Robotern oder der Verkehrsinfrastruktur, wie Ampeln, zu mehr Durchblick.

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Blickfeld Blind spot

+/-5° dynamic road curvature offset

Blickfeld Frontfacing

BlickfeldMid

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Automatisiertes Fahren – Augen in alle RichtungenLiDAR-Sensoren erzeugen ein hochaufgelöstes Abstandsbild der Umgebung

LiDAR-Lösungen erwarten wir in den kom-menden Jahren einen deutlichen Leis-tungssprung der Technologie. Es könnte also durchaus sein, dass auch Tesla bald seine Fahrzeuge mit einem LiDAR-System ausstattet.

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TORSTEN NOWELLSenior Berater bei h&z

ALEXANDER STERNProjekt Manager bei h&z


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Automatisiertes Fahren – Augen in alle Richtungen

Mit agilen Methoden näher am KundenAgile Prozesse versprechen Schnelligkeit, Innovationskraft, Effizienz und Kundenzentrierung. Aber können auch gewachsene Konzernstrukturen von Methoden profitieren, die sonst vor allem in Start-ups und Hipster-Unternehmen vermutet werden? Die Geschäftsleitung eines weltweit agierenden Health-Tec-Unternehmens wollte es wissen: Nach erfolgreichen Pilotprojekten stellt es seine Produktentwicklung konsequent auf agile Methoden und Prozesse um. Die von h&z begleitete Transformation arbeitete selbstverständlich selbst im agilen Projektmanagement.

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Digitaler Wandel, neue Geschäftsmodel-le und Start-up-Kultur setzen traditionelle Organisationen unter Veränderungsdruck. Vom industriellen Mittelstand bis zum welt- umspannenden Konzern – nahezu jedes größere Unternehmen steht vor der Fra-ge, wie es den oft disruptiven Produkt- und Serviceinnovationen und Geschäftsmodel-len begegnen soll oder besser, diese gleich selbst ins Spiel bringt. Und das am besten noch vor den anderen. Die Verbesserung der Time-to-Market ist daher ein zentraler Treiber.

Von der technologiegetriebenen zur kundenzentrierten InnovationInsbesonders etablierte Unternehmen müs-sen oft ganz neue Wege gehen. So steht ein renommierter Medizintechnik-Anbieter vor der Herausforderung, seine Produktentwick-lung und alle damit verbundenen Prozesse deutlich flexibler und kundenzentrierter aus-zurichten. Die erste Bestandsaufnahme zeig-te, dass die Produktentwicklung insgesamt noch zu langsam und zu technikgetrieben agiert, um das Wettbewerbsfeld auch in Zu-kunft anzuführen. Vor allem soll künftig noch mehr auf die Kun-denbedürfnisse eingegangen werden. Denn unterschiedliche Kundengruppen stellen unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich Kosten, funktionaler Ausstattung, Anwen-dungsfreundlichkeit und Services – von den Eigenheiten nationaler Regulierung ganz abgesehen. So hat in puncto Durabilität und Servicefreundlichkeit ein afrikanisches Kran-kenhaus ganz andere Anforderungen als ein nordamerikanisches Forschungszentrum, das eher absolute Spitzentechnologie in allen Anwendungsbereichen erwartet.Um von bislang weitgehend technologiege-triebener Machbarkeit zu einer echten Kun-denorientierung zu kommen und zugleich den Wettbewerbsfaktor „Time-to-Market“ zu verkürzen, entschied die Unternehmens-leitung, auf agile Produktentwicklung umzu-stellen. Im Fokus: der Perspektivwechsel von technologiegetriebenen zu kundenzentrier-ten Innovationsprozessen. Mit der Einfüh-rung und Umsetzung wurde das Business Transformation Team von h&z beauftragt.

Tradition trifft auf AgilitätAgile Transformationsprozesse bedeuten besonders für eher klassisch strukturierte Unternehmen einen grundlegenden Kul-turwandel. Wo langjährige Traditionen mit der Veränderungsdynamik agiler Methoden

zusammentreffen, entsteht Reibung. Zudem berühren die geplanten Veränderungen das gewachsene Selbstverständnis einer von In-genieurstolz geprägten Unternehmenskultur. Wo früher das technisch Mögliche das Maß aller Dinge war, rücken nun neue Formen der Zusammenarbeit in den Fokus, mit dem Ziel, die Produkte konsequent an den Kunden auszurichten und Lösungsideen schneller zu erproben und umzusetzen. Altbekanntes wie langwierige Wasserfallpro-zesse, siloartige Linienstrukturen, Technikfi-xierung, Top-down-Steuerung oder das so-genannte, nicht-kollaborative „Not invented here“-Syndrom soll durch agile Erfolgsmuster wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Schnelligkeit ersetzt werden. Entsprechend hoch sind die Anforderungen an die Umset-zungskompetenz in den Lern-, Erprobungs- und Kommunikationsprozessen.

Agilität lag förmlich in der Luft Um agile Methoden wie Scrum und Design Thinking zu erlernen und für die eigenen Prozesse zu adaptieren, wurden mithilfe der h&z-Berater und agiler Coaches cross-

funktionale Teams aufgesetzt. Diese trafen bereits auf fruchtbaren Boden. Schon in der Vergangenheit umgingen die Mitarbeiter den einen oder anderen formalen Prozess, um crossfunktional arbeiten zu können. Das Mindset der Mehrheit war auf mehr Offen-heit und Kollaboration ausgerichtet: Man wollte weg von lang eingeübten Routinen und hin zu einer von flachen Hierarchien und Out-of-the-box-Denken geprägten agilen Arbeitsweise. Auch die Skeptiker erkannten im Laufe der Zeit die großen Vorzüge. Schließlich behielten Erfahrung und Fachkompetenz auch in den crossfunktionalen Teams ihre Bedeutung. Oftmals tut sich das mittlere Management in klassischen Organisationen schwer mit der zunehmenden Selbstorganisation der Teams, die Top-down-Entscheidungen nicht mehr ohne Weiteres akzeptieren wollten. Jene Führungskräfte aber, die die Zeichen der Zeit und die Vorteile ihrer neuen Rollen erkennen, können den vermeintlichen „Machtverlust“ mit neuen Aufgaben und Verantwortlich-keiten etwa als Product Owner oder Agile Leader ausgleichen.

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Check: Do you work in an agile framework?

Agile Alert Assessment

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– part 1https://huz.de/agile-alert

Rate the agile capabilities of your work environment /

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Ausschlaggebend für die stets anspruchs-volle Veränderung gewachsener Entschei-dungsstrukturen ist die klare und vor allem wertschätzende Unterstützung durch das Topmanagement. Als Treiber und oberste Eskalationsstufe legitimiert die oberste Füh-rungsebene die Transformation und stattet sie mit den notwendigen Ressourcen aus. Allerdings verliefen zu Beginn auch hier die Veränderungen nicht immer friktionsfrei, etwa wenn Aufgaben und Kapazitäten in transparenten Backlogs klar priorisiert wur-den und nicht mehr ohne Begründungs-zwang einfach überstimmt werden konnten. Letztlich erwiesen sich aber nicht tradierte Routinen und „Komfortzonen“ als entschei-dend, sondern die Ergebnisse.

Kundenorientiert, selbstverantwortlich und jenseits von SilosDie agilen Teams fanden direktere Kanäle zu den Bedürfnissen ihrer Kunden. In intensiven crossfunktionalen Workshop-Formaten ent-wickelten sie gemeinsam mit h&z-Coaches kundengruppenspezifische Produktlinien: So werden die Produkte künftig auf der Basis

modularer Plattformen realisiert. Das erlaubt nicht nur flexiblere Lösungen und eine Re-duzierung der Komplexität. Es ermöglicht auch ein spezifischeres Zulassen bei geneh-migungspflichtigen Weiterentwicklungen von Baukastenelementen. Auf diese Weise wird die Innovationskraft der Ressourcen effizient eingesetzt und Features können angepasst werden, ohne durch den Bottleneck der regulatorischen Freigabe in den einzelnen Märkten gebremst zu werden.Die Arbeit in kurzen Iterationszyklen mit ad-aptierten Scrum-Prozessen half dabei, die Zeit von der Idee zum Produkt deutlich zu verkürzen. Skaliert wurde mit Scaled Agile Framework (SAFe). SAFe koordiniert mittels Lean und Kanban die Arbeit der Scrum-Teams auf Organisationsebene und sorgt dafür, dass die richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt mit den notwendigen Ressourcen vernetzt werden. Mit der schrittweisen Auflösung gewachsener Silos und der zunehmenden Selbstverant-wortung der Teams gehen zahlreiche kultu-relle Effekte einher. So gibt es bereits heute signifikant weniger Reibungsverluste in der

Zusammenarbeit und auch die Mitarbeiter zeigten sich aufgeschlossener und engagier-ter. Der positive Spirit der Transformation hat begonnen, die interne und externe Umwelt des Konzernbereichs zu infizieren.

Altes Erfahrungswissen und transpa-rente KommunikationEin wichtiger Erfolgsfaktor war das konse-quent agile Vorgehen des Change Teams aus internen Experten und h&z-Beratern. In zahlreichen Workshops und Team-Coachings wurden die Rahmen, Rollen und Regeln de-finiert, in denen die Teams arbeiten sollten, und die Vorteile der neuen Organisation praktisch erlebbar gemacht. Ebenso wichtig für den Projekterfolg waren die

• regelmäßige Einbindung aller Stake-holder,

• das Maßschneidern der Organisation und der Prozesse, sodass sowohl agile Soft- als auch Hardware ermöglicht wird und Hand in Hand geht und

• die transparente Kommunikation des Projektstatus mit den aktuellen Herausforderungen.

Als Fazit lässt sich festhalten: Natürlich ist Agilität nicht die Antwort auf alles. Es ist enorm wichtig, gewachsene Strukturen und Routinen entschieden, aber immer wert-schätzend zu transformieren. Zum einen bleibt das gewachsene Erfahrungswissen der „alten“ Kultur wertvoll. Zum anderen werden Führungskräfte auch weiterhin sowohl die klassische als auch die agile Seite des Ma-nagements beherrschen müssen. Dennoch schaffen agile Methoden Bewusstsein und Akzeptanz für permanente Veränderungen, fördern das Denken in Rollen und Aufgaben statt in Hierarchien und bieten den Beteilig-ten sinnvolle Kollaboration auf Augenhöhe.

Check: Are you agile?Agile Alert Assessment

Survey structure – part 2

https://huz.de/agile-alert

KATHARINA KLEINLEINSenior-Beraterin bei h&z

TILMAN BONASenior-Berater bei h&z

Rate the agile capabilities of yourself or your team

Based on Digital Vortex by Michael Wade, IMD


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Noch bin ich die einzige Frau im h&z-Fußballteam. Aber es sind einige wirklich gute Kicker in unserer Mannschaft. Beim letzten Consultants Cup haben wir uns ganz gut geschlagen, aber leider nicht gewonnen. Immerhin waren zahlreiche h&z-Kolleginnen zum Anfeuern da.

Fußball ist seit meiner Kindheit meine große Leidenschaft. Mit sechs Jahren habe ich als einziges Mädchen bei den Jungs damit angefan-gen. Als ich aufhörte, hatte ich gerade parallel meinen Bachelor an der LMU in München abgeschlossen und mich für den BWL-Master an der Uni Regensburg eingeschrieben.

Weltweit unterwegs mit Nationalmannschaft und VereinDer Abschied vom runden Leder ist mir nicht leichtgefallen – in den letzten aktiven zehn Jahren habe ich in der Bundesligamannschaft des FC Bayern gespielt und bei Turbine Potsdam, dem damals erfolgreichsten Frauenfußball-Verein Europas. Gleichzeitig gehörte ich auch zur Deutschen Nationalmannschaft – und durchlief alle Mannschaften von der U15 bis zur U23. Eine coole Zeit. Wir haben an Europameisterschaften und Weltmeisterschaften teilgenommen.

Die Highlights waren die WM in Chile und dann noch die U20-WM in Deutschland, wo wir im eigenen Land Weltmeister wurden. Man reist als Nationalspielerin insgesamt viel für die Qualifikations- und Freundschaftsspiele, im Winter sind wir zudem ins Trainingslager nach Los Angeles geflogen. Einer der Gründe, warum ich schließlich meine Fußballkarriere aufgegeben habe, war, dass wir Frauen als Profifußballerinnen keine Zukunft gestalten können. Wir verdienen ein paar Tausend Euro und nicht Millionen wie die männlichen Profi- spieler – oftmals bekommt man noch Unterstützung beim Mieten einer Wohnung oder in Form eines Autos.

Vom Fußball- profi zur

h&z-BeraterinStefanie Mirlach spielte in der Jugend -

nationalmannschaft, beim FC Bayern und bei Turbine Potsdam. Heute arbeitet sie

als Beraterin bei h&z und nutzt viele Skills, die sie als Profisportlerin erworben hat.


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Beraterin mit Fachwissen, Ehrgeiz und Disziplin Mir war aber immer klar, dass ich eine andere, zweite professionelle Karriere starten werde – und nachdem ich mich für den Master BWL entschieden hatte, wollte ich mich darauf konzentrieren. Das war eine reine Vernunftentscheidung, da ich wusste, dass ein erfolgreiches Masterstudium nicht mit einer Fußballkarriere zu vereinbaren war. Außerdem wollte ich rechtzeitig den Sprung ins „richtige“ Berufsle-ben angehen. Davor stand der Profisport für mich an erster Stelle.

Seit Januar 2017 gehöre ich zur h&z-Mannschaft, zunächst als Ana-lystin, inzwischen als Beraterin. Da ich durch meinen Sport während des Bachelorstudiums wenig Zeit für Praktika hatte, bin ich ins aktive Arbeitsleben durchgestartet – von null auf hundert. Disziplin, Ausdauer und Teamgeist sind sicherlich Eigenschaften, die für mich charakteristisch sind. Die habe ich aus dem Sport mitgenommen und bringe sie auch ins Beraterleben ein. Zudem habe ich während der Fußballzeit gelernt, mit Rückschlägen umzugehen und mich durchzubeißen. Da ich ein sehr ehrgeiziger Mensch bin, fällt es mir leicht, mich hohen Anforderungen zu stellen.

Einige Strategie- und Einkaufsprojekte habe ich schon gemacht – mein Schwerpunkt im Masterstudium war strategisches Management. Die Projekte haben mir sehr viel Spaß gemacht. Der Beraterjob liegt mir, denn ähnlich wie Profisportler kommt man viel rum, lernt viele unterschiedliche Menschen kennen und sollte mit allen im Team „spielen“ können.

Kompetente Kollegen und eine familiäre AtmosphäreBei h&z wird einem vieles leicht gemacht: Man kann jede Kollegin und jeden Kollegen jederzeit fragen – egal, welches Level – und erhält immer eine Antwort. Und man kann viel lernen innerhalb kürzester Zeit, weil viele sehr kompetente Menschen hier arbeiten mit unterschiedlichstem Background. Retreats stärken das Gefühl einer fast familiären Atmosphäre. Intern kümmere ich mich auch noch ums Marketing mit manchmal ungewöhnlichen Aufgaben: Gerade habe ich bunte h&z-Socken designt, die verteilen wir auf den Recruiting-Messen statt der üblichen USB-Sticks. Das kommt sehr gut an.

Es war schon ein krasser Schritt von dem Sportpensum als Profi-spielerin im Verein zum privaten Sport. In meiner Freizeit jogge ich, gehe wandern, schwimmen oder fahre Rad – am liebsten draußen in der Natur im bayrischen Oberland. Um gut trainiert zu bleiben, laufe ich Halbmarathon, mache Fitness- und Athletic-Training. Manchmal ziehe ich noch meine Stollenschuhe an und kicke mit Kollegen – beim letzten Retreat zum Beispiel. Bis jetzt konnte ich bei meinen Kolleginnen keine Begeisterung für aktiven Fußball wecken. Noch nicht! Aber das könnte doch auch ein gutes Einstellungskriterium sein? Als Verstärkung für den nächsten Consultants Cup.

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Die Eltern sind umgekommen oder haben ihre Töchter losgeschickt, um sie vor Ver-gewaltigung, Verschleppung oder einem sicheren Tod zu schützen. Zehntausen-de von unbegleiteten jungen Mädchen und Frauen sind auf unterschiedlichen Flüchtlingsrouten unterwegs auf der Su-che nach einem sicheren Ort. Viele der Mädchen, die vor Krieg, Not oder Terror fliehen, sind Opfer von sexueller Gewalt und Unterdrückung geworden. Sie starten in ihrer Heimat mit unbekanntem Ziel, legen weite Strecken zurück, oft auch zu Fuß, bei Hitze, Kälte oder strömendem Regen – eine geeignete Ausrüstung haben sie in der Regel nicht. Manche schaffen es bis zu uns nach Deutschland.

Seit über einem Jahrzehnt unterstützt h&z mit ihrem gemeinnützigen Verein (HHH) soziale Projekte in der Nähe und in der Ferne. „Rosamunde“ gehört dabei zu einem unserer wichtigsten aktuellen Projekte. Hier finden geflüchtete Mädchen Schutz und Hilfe.

Hirn, Herz, Hand e. V. unterstützt „Rosamunde“

Zu ihnen gehören die neun Mädchen, die in einer großen Doppelhaushälfte im Münchner Osten wohnen. Über das Jugendamt haben sie einen Platz in der „Inobhutnahmestelle Rosamunde“ erhal-ten. Diese Einrichtung ist zuständig für ein erstes Clearing und sorgt dafür, dass die Mädchen intern beschult werden.

Die Mädchen, die im Rosamunde-Haus wohnen, sind zwischen 12 und 17 Jahre alt

HIRN,HERZ, HAND E.V. (HHH)

Menschen in sozial benachteiligten Situatio-nen helfen – darin sehen wir die Aufgabe des gemeinnützigen Vereins Hirn, Herz, Hand e. V. (HHH), der von h&z-Mitarbeitern gegründet wurde. Einen Teil des Jahresüberschusses von h&z ist für soziale Aktivitäten reserviert. Bevor finanzielle Mittel fließen, muss HHH jedoch einen offiziellen Antrag bei h&z stellen und jedes einzelne Projekt vorstellen. Obligato-risch: die Bereitschaft der Mitarbeiter, selbst mit anzupacken. Mehr über HHH erfahren Sie unter www.hirn-herz-hand.org

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1. Ein digitaler Deutschunterricht, der es der DaZ-Lehrkraft (Deutsch als Zweit-sprache) erleichtern sollte, die Mädchen auf unterschiedlichem Sprachniveau zu unterrichten. Ein IT-Kollege machte fünf gebrauchte Laptops aus dem h&zOffice fit und stattete sie mit spezieller DeutschLern-Software aus, für die wir die Lizenzen besorgten. Diese Laptops übergaben wir dann bei einer kleinen Feier in unserem Office in der Münchner Neuturmstraße – inklusive der passenden Kopfhörer.

2. Trauma-Yoga zur psychologischen Unter-stützung der Mädchen. Die Betreuerinnen hatten den Wunsch, dass die Mädchen für die Yogastunde auf dem Grundstück bleiben können, da viele von ihnen anfangs Probleme haben, das „schützende“ Haus zu verlassen. Also haben wir die leer stehende Garage in einen Yoga-Raum verwandelt: An zwei Freitagnachmittagen haben wir zu Farbe und Pinsel gegriffen und die Wän-de in Weiß und Mintgrün gestrichen. Jetzt musste nur noch der Boden gelegt und ein Schrank besorgt werden – dann starteten die Yogasessions, an denen teilzunehmen uns die Yogalehrerin eingeladen hat. Die Yogastunden werden zunächst von Hirn, Herz, Hand e. V. finanziert.

Für uns ist es schön, zu erleben, wie die Mädchen sich freuen, wenn wir ihnen Zeit schenken und etwas für sie tun. Es ist ein gutes Gefühl, etwas zurückgeben zu kön-nen. Wir bleiben an dem Projekt dran und unterstützen es, je nachdem, was benötigt wird. Denn es werden weiterhin Mädchen ins Rosamunde-Haus einziehen und über die Trauma-Yoga-Stunden ihre traumati-schen Erlebnisse bearbeiten.

Die Mädchen freuen sich, wenn wir ihnen unsere

Zeit schenken und etwas für sie tun.

und bleiben etwa drei Monate. Dort sollen sie sich auf ein Leben in einer fremden kulturellen Gemeinschaft vorbereiten. Sie erhalten Deutschunterricht, sozialpädago-gische Betreuung und seit Kurzem kön-nen sie auch an Trauma-Yoga-Sitzungen teilnehmen.

Ein h&z-Verein für soziale ProjekteKennengelernt haben wir die Einrichtung über einen Kollegen, der Kontakt zu ei-ner Mitarbeiterin von Rosamunde hatte. Kurz vor Weihnachten 2016 besuchten wir mit einigen Kolleginnen und Kollegen die Einrichtung zum ersten Mal und führten erste Gespräche. Wir trafen Mädchen, die damals dort wohnten, und wollten wissen, wo und wie wir helfen können. Über den h&z-eigenen Verein „Hirn, Herz, Hand e. V.“ haben wir die Möglichkeit, soziale Projekte zu unterstützen.

Mit den Betreuerinnen wählten wir zwei Themen heraus, bei denen wir uns enga-gieren wollten:

JOHANNA MÜHLENBERG Beraterin bei h&z


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Herr Hoffmann, Herr Feilmeier, vor fünf Jahren hatte rpc eine Handvoll Mitarbeiter. Welche Vision hatten Sie für das Joint Venture?

Die Idee aufseiten von BMW war, das ganze Thema Entwicklung des Vertriebs, das ja verschiedene Unternehmensbereiche betraf, zusammenzufassen und ein überzeugendes Leistungspaket zu schnüren aus Consulting, Coaching, Training und Human Resources. Das Ganze in einer selbstständigen, spezialisierten, innovativen und höchst beweglichen Einheit, die auch andere Kunden abseits von BMW bedienen soll, ohne aber Know-how an direkte Wettbewerber abfließen zu lassen.

Gilt das heute noch genauso?

Unbedingt. Aus Sicht von h&z als Unternehmensberatung kann man sagen, dass wir genau zur richtigen Zeit einen Trend erkannt haben, der sich gerade noch weiter verstärkt. Das ganze Thema „Transfor-mation der Customer Experience“ kommt ja jetzt erst richtig in Fahrt und wird uns sicherlich die nächsten fünf bis zehn Jahre beschäftigen. Kunden in einem Multi-Channel-System richtig zu bedienen, mit smarten Daten und einer überzeugenden Customer Journey – und

„It‛s all about Customer Experience“„Give me five“ – unter dieser Überschrift feiert die Marke rpc im Juli ihren fünften Geburtstag und eine beeindruckende Wachstumsstory. rpc ist nicht nur ein ungewöhnliches Joint Venture aus einem Autokonzern und einer Beratung. Sie ist inzwischen ein Powerhouse für die Digitalisierung der Kundenschnittstelle. Rainer Hoffmann und Christian Feilmeier im Gespräch mit der Redaktion des h&z-Magazins.


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das sowohl physisch als auch digital –, wird ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von jedem Unternehmen werden. Das geht weit über klassische Vertriebsoptimierung hinaus.

Mit wem stehen Sie da im Wettbewerb? Und was unterschei-det rpc von den anderen?

Unser Zuschnitt: Wir fokussieren uns auf alles, was man braucht, um an den Kundenschnittstellen besser zu werden. Da sind wir dann aber breit aufgestellt und bieten mit mehr als 350 Mitarbeitern ein Komplettpaket dazu an. Das ist schon ziemlich einzigartig. Es gibt viele andere Berater und Agenturen auf diesem Gebiet, aber keine zweite rpc.

Die Wirtschaftszeitung Financial Times und das Magazin Focus Business haben rpc zum Wachstums-Champion gekürt. Was war der Schlüssel zu diesem rasanten Aufschwung?

Erst mal sind wir natürlich mächtig stolz, in den Top 50 meistwach-senden Unternehmen in Europa zu sein, und tatsächlich sind wir im Schnitt pro Jahr um fast 170 Prozent gewachsen. Das lag zunächst daran, dass die Nachfrage aufseiten von BMW sehr hoch war, und zwar international, sodass wir sehr schnell einen Stützpunkt nach dem anderen eröffnen und die lokalen Märkte bedienen konnten. Wichtig war außerdem, dass wir den Schritt nach China vorgezogen haben, also dass wir schon 2015 dort hingegangen sind, zwei Jahre nach Gründung, und nun 55 Leute dort beschäftigen, übrigens zu 100 Prozent Chinesen.

Und das Wachstum aus dem Geschäft mit anderen Kunden als BMW?

Darauf liegt jetzt unser Fokus. Die Plattform für ein weltweites Leis-tungsangebot ist geschaffen. Nun können wir uns auf andere Bran-chen stürzen, die eine starke Marke, ein werthaltiges Produkt und mehrstufige Vertriebssysteme aufweisen. Derzeit sind wir vor allem mit Anbietern von Telekommunikation und von Nutzfahrzeugen im Geschäft; auch der Einzelhandel mit Luxusgütern sowie Banken und Versicherungen passen gut zu uns als Kunden. Zielsetzung ist, das Geschäft außerhalb von BMW in den nächsten Jahren zu vervielfachen.

Schnelles Wachstum macht Freude, kann aber auch gefährlich werden. Was sind die größten Herausforderungen für rpc?

Sie haben Recht. Wachstum verschlingt Geld, Aufmerksamkeit und Management-Kapazitäten. Da muss man aufpassen, dass genug Kraft für Innovationen bleibt, für bahnbrechende neue Ideen. Wir müssen es schaffen, trotz unserer zunehmenden Größe die Stärken eines Start-ups zu behalten, mit einer begeiste-rungsfähigen jungen Mannschaft, einer guten Stimmung, flachen

„It‛s all about Customer Experience“

RAINER HOFFMANN 55, ist Co-Gründer der Unterneh-mensberatung h&z, stammt aus dem Allgäu und hat in München Informatik und theoretische Medizin studiert. Nach dem MBA in Lon-don begann er eine Karriere beim Siemens-Konzern. Aus der Siemens Management Consulting heraus gründete er 1997 mit Thomas Zachau die Beratungsgesellschaft h&z und baute sie zu heutiger Größe auf. Seit 2018 ist er Senior Partner und Aufsichtsrat bei h&z.

CHRISTIAN FEILMEIER 51, ist Regensburger und hat bei BMW Karriere gemacht: vom Trainee mit berufsbegleitendem Studium über den Finanzbereich in der Zentrale bis zum Finanzleiter der kanadischen Vertriebsgesellschaft. Seit Januar 2013 ist er Managing Director von rpc als Gemeinschafts-unternehmen von BMW und h&z mit 350 Beschäftigten.

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h&z ist heimlicher Marktführer der Beratungsbranche in den Kategorien „Transformation“ sowie „Einkauf & Beschaffung“. Verliehen wird der Award von der Wissenschaftlichen Gesell- schaft für Management und Beratung (WGMB) und dem Wirtschaftsmagazin Capital.

h&z ist Hidden Champion 2018

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Hierarchien und wenig Bürokratie. Und natürlich arbeiten wir an unserer Profitabilität: Zwar wurde schon ein Jahr nach Gründung die Gewinnschwelle überschritten und die Investitionen speisen sich längst aus dem Cashflow. Doch in diesem Geschäft muss man die Renditen hart erkämpfen.

Die fünf Jahre alte rpc ist inzwischen größer als ihre Gesell-schafterin, die 20 Jahre alte h&z. Ein Problem?

Familien wissen: Kinder wachsen über uns hinaus. Daher kann sich h&z einfach freuen, vor fünf Jahren ein solch sinnvolles Investment getätigt zu haben. Es gibt da keinerlei Berührungsängste. Im Gegen-teil, wir lernen voneinander, wir veranstalten gemeinsame Trainings für unsere Mitarbeiter und wir können unseren Projektkunden die Leistungen des jeweils anderen weiterempfehlen. Für die h&z-Group ist es ja ein bedeutender Teil unseres Leistungsportfolios, dass wir derart gute Spezialisten für Vertrieb in Europa, USA und Asien unter unserem Dach haben.

Die digitale Transformation soll, so sagten Sie, auch für rpc im Fokus stehen. Wie beraten Sie da Ihre Kunden konkret?

Erstens ändert die Digitalisierung die Inhalte unserer Arbeit. Wenn zum Beispiel ein Neuprodukt in den Markt geht, dann geht es zwar nach wie vor um Technik, Features, Neuheiten, aber es geht auch um neue Arten, mit den potenziellen Kunden in Kontakt zu treten. Das geschieht vielleicht nicht mehr so physisch wie bisher, sondern viel mehr über digitale Vertriebskanäle oder Social Media. Da muss die gesamte Kundenschnittstelle plötzlich lernen, wie man sich in diesen Welten glaubwürdig bewegt, wie man z. B. Bewertungen findet und kommentiert, wie Reputation Management geht.

Und zweitens?

Zweitens kann man in oftmals gewachsenen Strukturen mit unter-schiedlichen Interessenlagen nicht einfach verordnen: Wir machen jetzt Online-Sales. Das Unternehmen braucht ein gutes Omni-Chan-nel-Konzept, auf welchen Wegen welche Produkte in den Markt gehen sollen und wie man diese Pläne am klügsten umsetzt. Da hilft rpc mit beidem, dem Konzept und der Umsetzung.

Zu Beginn unseres Gesprächs nannten Sie die beiden neuen Schwerpunkte für rpc: Customer Analytics und Retail Design. Ist dieses Thema nicht schon längst im Gange?

Manche mögen schon sehr weit sein, andere fangen gerade erst an. Viele Unternehmen wollen auf einen datengetriebenen Vertrieb umstellen, um ihre Kunden noch gezielter anzusprechen. Aber das ist nicht trivial, denn die Daten befinden sich an verschiedensten Stellen, sind nicht so leicht zu bündeln und effizient zu nutzen. Die Software-Werkzeuge sind vielfältig; auch Datenschutzthemen spielen eine Rolle. Ähnlich ist es beim Retail Design und den neuesten tech-nischen „Touch Points“ mit dem Kunden. Man kann vom Verkauf der Zukunft träumen, in dem die Kunden mit 3D-Brillen durch virtuelle Welten surfen. Aber damit ein positives Kauferlebnis daraus wird, muss man nicht nur die Expertise von Designern zur Hand haben, sondern vor allem auch den Kunden sehr gut verstehen. Und das tun wir. Wir sind ständig da draußen.

Das Interview führte Cora Richardsen (lcm).

Kunden in einem Multi- Channel-System richtig zu

bedienen, mit smarten Daten und einer überzeugenden

Customer Journey – physisch und digital – wird ein wesent-

licher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit.


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