FutureNews - Ingenics AG: Internationale Beratung für die ... · Am Ende der heute absehbaren Entwicklung wird nicht – wie manche Skeptiker vermuteten – die men-schenleere Fabrik

FutureNews012015

Industrie 4.0 verändert Arbeit grundsätzlich

Die wichtigsten Ergebnisse der

großen Industrie-4.0-Studie.

Seite 04

Bestes deutsches Unternehmen in der Kategorie Ingenieure

Ingenics erhält Auszeichnung zum

Top Arbeitgeber Ingenieure 2015.

Seite 19

Nachhaltiger Kunden- Nutzen im Mittelpunkt

Lean Learning Academy bei

Airbus Defence and Space.

Seite 10

DAS KUNDEN-MAGAZIN DER INGENICS AG

Auf zu neuen ZielenTarget Costing mit Ingenicserhöht die WettbewerbsfähigkeitSeite 14

INHALT

Top-ThemaErkenntnis der repräsentativen Studie von Ingenics AG und Fraunhofer IAO 04Industrie 4.0 verändert die Arbeit grundsätzlich

Best PracticeFabrikplanung made in Germany für neuen BASCO-Standort in USA 08Internationale Unternehmensentwicklung aus einer Hand

Lean Learning Academy bei Airbus Defence and Space 10Nachhaltiger Nutzen für den Kunden steht im Mittelpunkt

Business Process Management in der Administration 12Schluss mit Verschwendung im indirekten Bereich

Target Costing mit Ingenics erhöht die Wettbewerbsfähigkeit 14Die entscheidende Frage: „Was darf ein Produkt kosten?“

Erfolgreiches Projektmanagement bei Siemens in Nürnberg 17Ziele erreicht, Termine gehalten, Budget unterschritten

AktuellesAuszeichnung zum Top Arbeitgeber 2015 19Ingenics bestes deutsches Unternehmen

in der Kategorie Ingenieure

Ingenics Vortrag beim Meistertag der IHK Schwaben 20„Praktischer Einsatz von Lean-Instrumenten

zur Prozessverbesserung“

Strategische Partnerschaft mit Ingenieurbüro Celono 21Know-how für Produktion von

Lithium-Ionen-Akkumulatoren

Beitritt zur Light Alliance des LZN Laser Zentrum Nord 22Industrie-4.0-Expertise wird weiter intensiviert

Industrie 4.0, RAN und RFID 23Herausforderungen in Produktions- und

Logistiknetzwerken meistern

04 10

Impressum Ingenics AG · Headquarters · Schillerstraße 1/15 · 89077 Ulm

Tel.: +49 731 93680-0 · [email protected] · www.ingenics.de

Fotonachweis Titel: Ditty_about_summer/Shutterstock.com; Seite 04–05:

Alexandra Ignatyeva/Shutterstock.com; Seite 08: Ingenics AG; Seite 11:

Airbus Defence and Space GmbH; Seite 12: IM_photo/Shutterstock.com;

Seite 14–15: Ditty_about_summer/Shutterstock.com; Seite 16: Diehl Aircabin GmbH;

Seite 17: v.schlichting/Shutterstock.com; Seite 18: Siemens AG; Seite 19:

Ingenics AG; Seite 20: IHK Akademie Schwaben; Seite 21: Andreas berheide/

Shutterstock.com; Seite 22: Bettina Theisinger/fotodesign-theisinger.de/

Ingenics AG; Seite 23: Benjamin Haas/Shutterstock.com; Seite 24: Ingenics AG.

Industrie-4.0-Studie: Die wichtigsten Ergebnisse im ÜberblickDie von Ingenics AG und Fraunhofer IAO durchgeführte Studie

zeichnet ein repräsentatives Bild des Umsetzungsstands von

Industrie 4.0 in deutschen Industrieunternehmen.

Lean Learning Academy bei Airbus Defence and Space Am Beispiel der einwöchigen Lean Learning Academy für Entwick-

lungsingenieure lässt sich die Kombination aus Vermittlung von

Experten-Know-how und Praxiswissen gut darstellen.

02 #01/2015 www.ingenics.de

12

Liebe Leserinnen und Leser,

ob in den Medien, an den Hochschulen, bei unseren Kunden oder bei unseren Events in Hamburg

und Ulm: Überall ist unser aktuelles Jahresthema „Industrie 4.0“ das große Thema. Ein Meilenstein

ist dabei sicher unsere mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

durchgeführte Industrie-4.0-Studie. Die wichtigsten Ergebnisse haben wir hier nochmals exklusiv

für Sie zusammengefasst, damit Sie ein repräsentatives Bild des Umsetzungsstands von Industrie 4.0

in deutschen Industrieunternehmen erhalten.

Doch auch die frühzeitige Unterstützung innovativer Pilotprojekte wie RAN („RFID-based Automotive

Network“) oder der Beitritt zur Light Alliance des LZN Laser Zentrum Nord verschaff en Ingenics beim

Thema Industrie 4.0 immer wieder aufs Neue einen individuellen Innovations- und Wissensvorsprung.

Und davon profi tieren nicht zuletzt auch Sie.

Das gilt in diesem Heft übrigens ganz besonders für unsere Kunden aus dem Bereich Luftfahrt.

Denn diese profi tieren zusätzlich von maßgeschneiderten Optimierungsmaßnahmen, die sie

garantiert weiterbringen – von handfesten Aus- und Weiterbildungsangeboten bzw. sogenannten

Lean Learning Academies bis hin zu kostenorientierten Steuerungs- und Managementmethoden

wie z. B. Target Costing.

In diesem Sinne: Auf zu neuen Zielen – gerne gemeinsam mit einem starken Partner wie Ingenics,

der erst jüngst als Deutschlands Top Arbeitgeber Ingenieure 2015 ausgezeichnet wurde!

Herzlichst,

Ihre Ingenics AG

Oliver Herkommer Manfred Loistl Carlos Schmidt

EDITORIAL

Business Process Management in der AdministrationIn der Administration eines international tätigen Unternehmens

aus dem Bereich Luftfahrt konnten sowohl die internen Abläufe

als auch die Außenwirkung signifi kant verbessert werden.

Erfolgreiches Projektmanagement bei Siemens in NürnbergObwohl das Projekt von Anfang an eine organisatorische Grat-

wanderung war, wurden alle Ziele erreicht, der ambitionierte

Terminplan gehalten – und das Budget sogar unterschritten.

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#01/2015 www.ingenics.de 03

TOP-THEMA

ERKENNTNIS DER REPRÄSENTATIVEN STUDIE VON INGENICS AG UND FRAUNHOFER IAO

Industrie 4.0 verändert die Arbeit grundsätzlich

„Der Wirtschaftsstandort Deutschland hat beste Voraussetzungen, zum Leitmarkt für Cyber-Physical

Systems (CPS) zu werden. Die Digitalisierung der Wertschöpfung ist in deutschen Industrieunternehmen

angekommen – das belegt unsere Studie eindrucksvoll.“ Ingenics CEO Oliver Herkommer


TOP-THEMA

Begünstigt durch verfallende Preise für Hard- und Software,

Leichtbauroboter, Tablet-PCs, Transponder, Sensorik, Spei-

cherplatz etc., führt die immer schneller fortschreitende Di-

gitalisierung in der Produktion zu tiefgreifenden Veränderungen.

Die Bezeichnung „Industrie 4.0“ – international spricht man von

„Smart Factory“ – hat nicht zuletzt die Funktion, Maßnahmen und

Erwartungen auf einen Begriff zu bringen. Noch lassen Anzahl und

Tragweite der umgesetzten industriellen Lösungen das Verspre-

chen einer vierten industriellen Revolution groß erscheinen, doch

man sieht allerorten, wie mit Hochdruck an neuen Anwendungen,

Produkten und Lösungen gearbeitet wird. →

Anfang 2014 hat die Ingenics AG mit „Industrie 4.0“ erstmals ein Jahresthema ausgerufen, das aufgrund

seiner Aktualität und Vielfalt mindestens zwei Jahre lang beleuchtet, diskutiert und kommuniziert wird.

Ein Meilenstein ist dabei die zusammen mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

IAO durchgeführte Studie „Industrie 4.0 – Eine Revolution der Arbeitsgestaltung – Wie Automatisierung und

Digitalisierung unsere Produktion verändern werden“. Auf der Grundlage einer Befragung von Produktions-

verantwortlichen zeichnen die Studienergebnisse nun ein repräsentatives Bild des Umsetzungsstands

von Industrie 4.0 in deutschen Industrieunternehmen.


TOP-THEMA

Am Ende der heute absehbaren Entwicklung wird

nicht – wie manche Skeptiker vermuteten – die men-

schenleere Fabrik stehen. Allerdings werden sich

die Aufgaben der Menschen in den Fabriken noch

einmal entscheidend verändern. Wichtig ist, dass

Qualifi kation und Kompetenzentwicklung für die

Mitarbeiter von morgen schon heute konzeptioniert

werden müssen. „Dazu benötigen wir jedoch ein

Bild der zukünftigen Entwicklung auf der Basis

der erfolgreichen Gegenwart. Insofern will unsere

Studie auch dazu beitragen, die Spitzenposition der

deutschen Industrie zu festigen“, so Ingenics CEO

Oliver Herkommer.

Strategie des Zusammenwirkens vieler EinzelmaßnahmenIndustrie 4.0 ist kein geschlossenes Konzept, das

implementiert und per Knopfdruck in Betrieb ge-

nommen werden kann. Es ist vielmehr der Über-

begriff für eine Strategie des Zusammenwirkens

vieler Einzelmaßnahmen unter der Prämisse einer

integralen Kommunikation. Dazu gehören komplexe

Netzwerke, durchgängige Produktionsprozesse und

transparente Lieferketten.

Noch sind es erst rund sechs Prozent der Unterneh-

men, die konkrete Aspekte von Industrie 4.0 reali-

siert haben – aber mehr als die Hälfte arbeiten da-

ran, die Voraussetzungen zu schaff en.

Dass das Zusammenspiel von sich selbst organi-

sierenden, komplexen, schnell kommunizierenden

Netzwerken über die Zukunftsfähigkeit von Un-

ternehmen entscheidet, bezweifelt niemand mehr

ernsthaft. Die Vernetzung von Maschinen und Sys-

temen in Echtzeit sowie ihre vollständige und im

Prinzip schnittstellenfreie Integration schaff en die

Voraussetzung dafür, dass selbststeuernde Sys-

teme mit dezentraler Organisation – sogenannte

Cyber-Physical Systems (CPS) – in eigener Regie In-

formationen austauschen und im Rahmen vorgege-

bener, genau defi nierter Grenzen auch selbststän-

dig Entscheidungen treff en.

Idee einer intelligenten Vernetzung der ProduktionMit dem Begriff Industrie 4.0 werden – so die Aus-

gangssituation der Studie – Erwartungen tiefgreifen-

der Veränderungen der industriellen Wertschöpfung

verbunden. Die Idee einer intelligenten Vernetzung

der Produktion ist verknüpft mit der dynamischen

evolutionären Digitalisierung von Wirtschaft, Wis-

sen und einer Vielzahl weiterer Lebensbereiche.

Um repräsentatives Datenmaterial zu generieren,

kontaktierte Ingenics über 8.000 Industrieunter-

nehmen in Deutschland. 518 davon wurden durch

Wissenschaftler des IAO befragt – knapp die Hälfte

waren Unternehmen der Automobilindustrie und

des Maschinen- und Anlagenbaus. Ein Drittel der

Teilnehmer arbeitet in Unternehmen mit weniger als

250 Mitarbeitern (KMU), 60 Prozent in Großunter-

nehmen. Einen Überblick über die wichtigsten Er-

gebnisse fi nden Sie auf Seite 07.

Industrie 4.0 entwickelt sich evolutionär und ist punktuell längst Realität Grob zusammengefasst sprechen alle Anzeichen

dafür, dass die Digitalisierung die industrielle

Wertschöpfung noch einmal tiefgreifend verändern

wird. Die technischen Voraussetzungen sind viel-

fach vorhanden oder werden in den Unternehmen

gerade implementiert. Neben der Umsetzung neuer

und wirtschaftlicher Lösungen gibt es große Heraus-

forderungen im Bereich der Arbeitsorganisation, da

Industrie 4.0 die Arbeitsprozesse erheblich verän-

dern wird. Wo die Industrie-4.0-Fähigkeit noch er-

arbeitet werden muss, wird meist nicht die Technik,

sondern die fehlende Veränderungsfähigkeit inner-

halb der bestehenden Organisation als Haupthemm-

nis genannt.

Die Erwartungshaltung an die Digitalisierung und

Automatisierung der industriellen Wertschöpfung

ist enorm. Im Bereich der horizontalen Integration

der Auftragsabwicklung und der gesamten Supply

Chain werden signifi kante Effi zienzpotenziale gese-

hen. Die erwarteten Produktivitätspotenziale wer-

den nicht ohne Veränderungen und Investitionen

realisiert werden können. Die „Intelligenz der Din-

ge“ ist nur so weit realisierbar, wie Menschen den

Systemen Lösungswege vorgeben. Wo es gelingt,

die ganze Wertschöpfungskette mit Informations-

und Kommunikationstechnologien auszustatten,

werden die Kundenwünsche schneller bedient und

stärker individualisierte Produkte mit weniger

Mühe realisiert.

„Der Wirtschaftsstandort Deutschland hat beste

Voraussetzungen, zum Leitmarkt für CPS zu wer-

den. Die Digitalisierung der Wertschöpfung ist in

deutschen Industrieunternehmen angekommen –

das belegt unsere Studie eindrucksvoll“, zieht

Oliver Herkommer ein positives Fazit. ■


TOP-THEMA

DIE WICHTIGSTEN STUDIENERGEBNISSE IM ÜBERBLICK

ERWARTUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN

› Die Produktion in Deutschland steht vor einem Automa-tisierungsschub. Intralogistik, Fertigung und indirekte Bereiche erwarten eine starke Zunahme des Automatisie-rungsgrads.

› Erwartungen an 4.0:

hoher Mehrwert durch Effi zienzsteigerung der Supply Chain

78 %

der Auftragsabwicklung

77 %

der Maschinenvernetzung

72 %

der Digitalisierung des Shopfl oor Managements

72 %

› Viele Unternehmen verfügen bereits über die für eine durch-gängige Digitalisierung der Produktion nötige Infrastruktur:

zuverlässige WLAN-Abdeckung im Produktionsumfeld

45 %

Breitbandanbindung

41 %

ARBEITSGESTALTUNG UND QUALIFIZIERUNG

UMSETZUNGSSTAND IN DEN UNTERNEHMEN

› 6 % bewerten die 4.0-Fähigkeit ihres Unternehmens als stark ausgeprägt; 55 % geben an, sie erst erarbeiten zu müssen.

› Haupthemmnisse für die Umsetzung von IT-Innovationen in der Produktion: fehlende Veränderungsfähigkeit innerhalb der Organisation, fehlende technische Voraussetzungen, Arbeitnehmervertretung, Schutz mitarbeiterbezogener Daten, Altersstruktur.

› 72 % müssen, um 4.0-Potenziale zu heben, massiv in Datenqualität investieren.

› 51 % erwarten, dass 4.0 die Produktionsarbeit verändern und zur Reduzierung einfacher, manueller Tätigkeiten führen wird.

› 54 % erwarten einen Anstieg des Anteils indirekter Mitarbeiter in planenden und steuernden Tätigkeiten.

› Die Bedeutung von Qualifizierung und Kompetenz-entwicklung wird durchgängig als sehr hoch eingeschätzt; Bereitschaft zum lebenslangen Lernen (86 %), Notwendigkeit eines stärkeren interdisziplinären Denkens und Handelns (77 %) und höhere IT-Kompetenz (76 %) sind unverzichtbar.

› Unternehmen bauen massiv IT-Kompetenz auf – vor allem in den indirekten Bereichen (80 %), in der Intralogistik (75 %) und in der Fertigung (67 %).

› 55 % erwarten bei veränderten Kompetenzprofilen individuellere Vergütungsmodelle.

ARBEITSORGANISATION UND MITBESTIMMUNG

› 50 % gehen davon aus, dass betriebliche Mitbestimmung durch neue Freiheitsgrade schwieriger zu gestalten, gleich-zeitig aber durch den Einsatz neuer Technologien leichter zu organisieren sein wird.

› 50 % erwarten, dass die Mitarbeiter Teilaspekte der indivi-dualisierten Leistungsmessung ablehnen, grundsätzlich aber aktiv mitarbeiten werden.

› 63 % erwarten eine Flexibilisierung der Arbeitszeitsysteme.

Weitere Informationen

Weitere Informationen und

kostenloser Download unter

www.ingenics.de/industrie40-studie


BEST PRACTICE

FABRIKPLANUNG MADE IN GERMANY FÜR NEUEN BASCO-STANDORT IN USA

Internationale Unternehmens-entwicklung aus einer Hand Die international tätige Unternehmensgruppe Bausch + Ströbel erwirtschaftet einen hohen Anteil ihres

Umsatzes auf dem amerikanischen Markt. Mit steigendem Absatz besteht jedoch auch ein zunehmend höhe-

rer Bedarf an Service- und Ersatzteilaufträgen, die teilweise sehr zeitkritisch sind und deshalb direkt vor Ort

in den USA von der Tochtergesellschaft BASCO bearbeitet werden. Um eine nachhaltige Unternehmensent-

wicklung aus einer Hand zu gewährleisten, wurde Ingenics als langjähriger Partner der deutschen Mutter-

gesellschaft mit der Planung des neuen BASCO-Servicewerks in North Branford, Connecticut beauftragt.


BEST PRACTICE

BASCO (Bausch + Stroebel Machine Company, Inc.) North Branford,

Connecticut 06471, USA

www.bausch-stroebel.com

Über BASCO

BASCO ist eine Tochtergesellschaft der international tätigen Unternehmensgruppe Bausch + Ströbel.

Diese konstruiert, baut und vertreibt weltweit Verpackungs- und Produktionssysteme für die phar-

mazeutische, kosmetische und chemische Industrie. Im pharmazeutischen Verpackungsbereich zählt

Bausch + Ströbel heute zu den Weltmarktführern. BASCO bearbeitet dabei vor allem Service- und

Ersatzteilaufträge in spanender Fertigung direkt vor Ort in den USA.

Schon seit Längerem war klar: „Für eine erfor-

derliche Kapazitätserweiterung bietet das

bestehende BASCO-Servicewerk leider keine

sinnvollen Möglichkeiten“, erläutert Ingenics Fabrik-

planungsexperte Stefan Flicke die Ausgangssituati-

on. „Deshalb sollten wir möglichst zeitnah ein zum

Erwerb stehendes Grundstück am Standort North

Branford auf seine Eignung prüfen, um auch in den

USA eine nachhaltige Unternehmensentwicklung der

Bausch + Ströbel Gruppe zu gewährleisten.“

Checkliste und Workshops als PlanungsbasisVorbereitet wurde das Projekt in Deutschland

anhand der bewährten Ingenics Fabrikplanungs-

Checkliste. Darin wurden direkt bei der Werkleitung

von BASCO alle Daten abgefragt, die für eine fun-

dierte Analyse der aktuellen IST-Situation relevant

sind – von den tatsächlichen Flächenbedarfen über

die erforderlichen Funktionsbereiche bis hin zu den

benötigten Arbeitsplätzen.

Im nächsten Schritt folgte ein einwöchiger Vor-

Ort-Aufenthalt in North Branford. Auf der Basis der

Checklisten- und Analyseergebnisse wurden dabei

zahlreiche kompakte Workshops durchgeführt –

u. a. zur gemeinsamen Festlegung von Strategie,

SOLL-Prozessen und Funktionsschema.

Erstellung mehrerer Ideal-LayoutvariantenNach einer persönlichen Begehung des zu erwer-

benden Grundstücks und einer ausführlichen Dis-

kussion der fabrikplanerischen und repräsentati-

ven Aspekte fand dann noch ein weiterer Workshop

statt. „Im Rahmen dieses Workshops wurden meh-

rere Ideal-Layoutvarianten erstellt, jeweils unter Be-

rücksichtigung der funktionalen Flächenmodule und

der entsprechenden Baustufen“, so Stefan Flicke.

„Die baurechtlichen Fragen wurden im Anschluss

daran mit dem für das Projekt verantwortlichen

Bauingenieur geklärt. Ebenso die Gebäudequali-

tät und das Energiekonzept mit dem vorgesehenen

Bauunternehmer.“

Verabschiedung der Zielvariante und erste ArchitekturskizzeAlle diese Erkenntnisse fl ossen in die Real-Layout-

varianten ein. Diese wurden gemeinsam mit einer

Grobkostenschätzung für Logistik, Fertigung und

Verwaltung präsentiert. Zum Abschluss der Work-

shop-Woche wurde daraufhin noch in den USA

die Zielvariante verabschiedet und eine erste

Architekturskizze erstellt.

Die Nachbereitung – inklusive der Zusammenfas-

sung und Dokumentation der Ergebnisse – erfolgte

schließlich nach der Vorstellung vor den Gesell-

schaftern der Muttergesellschaft in Deutschland.

Fazit„Neben der äußerst effi zienten und kompakten

Durchführung der Workshop-Woche vor Ort spielte

vor allem die enge Verzahnung deutscher und ame-

rikanischer Branchen- und Fachkenntnisse eine ent-

scheidende Rolle für den Erfolg des Projekts“, zieht

Stefan Flicke ein positives Fazit. „Als international

erfahrenes Bindeglied zwischen Mutter- und Toch-

tergesellschaft konnten wir einerseits eine Res-

sourcenschonung der Mitarbeiter des Kunden ge-

währleisten – und andererseits natürlich auch eine

nachhaltige Unternehmensentwicklung aus einer

Hand, die den hohen Ansprüchen eines Weltmarkt-

führers genügt. Sowohl in Deutschland als auch in

den USA.“ ■


BEST PRACTICE

LEAN LEARNING ACADEMY BEI AIRBUS DEFENCE AND SPACE

Nachhaltiger Nutzen für den Kunden steht im Mittelpunkt Gegründet, um standardisierte, evaluierbare und zertifi zierbare Weiterbildungsmaßnahmen optimal am

Bedarf von Unternehmen und Beschäftigten auszurichten, präsentiert sich die Ingenics Academy heute als

Anbieter handfester Aus- und Weiterbildungsangebote zum Thema „Lean“. Am Beispiel einer einwöchigen

Lean Learning Academy (LLA) Lean Development für Entwicklungsingenieure bei Airbus Defence and Space

lässt sich die Kombination aus Vermittlung von Experten-Know-how und Praxiswissen gut darstellen.

Bisher hatte die Ingenics Academy Grundzüge der Verschlan-

kung von Prozessen in Produktion und Administration

vermittelt, nun wurde sie neu ausgerichtet. „Es gibt zwei

neue Angebote: die Weiterentwicklung der operativen Führungs-

kräfte und das Lean Development“, sagt Academy-Leiter Andreas

Grundnig, Ingenics Partner und Director Business Unit.

Beim ersten handelt es sich um eine Ausbildung in den fünf Mo-

dulen Führungsbewusstsein, Moderations- und Kommunikati-

onstraining, Führungsverhalten, Problemlösung und Konfl iktma-

nagement. Das zweite Angebot – die von Jakob Hefele, ebenfalls

Ingenics Partner und Key Account Manager, vorangetriebene Lean

Learning Academy Lean Development3 – setzt dagegen auf ein

Thema, das erst jetzt ins Blickfeld rückt: die Entwicklung. Target

Costing und Design-to-Cost spielten weiterhin eine wichtige Rolle,

so Jakob Hefele. „Aber wir berücksichtigen jetzt mehrere Stoßrich-

tungen mit gleicher Intensität.“

Gezielter Zuschnitt auf EntwicklungsingenieureExemplarisch für die neue Academy ist ein Projekt bei Airbus

Defence and Space in den Bereichen Space Systems und Propul-

sion & Equipment. Nach guten Erfahrungen aus Effi zienzsteige-

rungsprojekten in der Produktion wurde Ingenics mit der Durch-

führung zweier auf die Entwicklungsingenieure zugeschnittenen

LLAs Lean Development beauftragt. Geleitet wurden sie von den

Beratern bzw. Coaches Ulf Jochymski (Lean/visuelles Wertstrom-

Management) und Alexandre Zisa (Lean Development/Design).

Dass der Bedarf aus dem Unternehmen heraus formuliert wurde,

war eine wichtige Voraussetzung. „Wir beschäftigen uns seit Jah-

ren mit großem Erfolg mit Lean Production, warum sollten wir nicht

versuchen, Lean Engineering in den Bereichen Design-to-Cost und

Design of Experiments voranzutreiben, um Entwicklungs- und Test-

kosten zu sparen?“, erklärt Dr. Gerald Hagemann, Vice President

Space Systems/Operations & Quality/Propulsion, Adv. Product/

Subsystem Evolution & Technology, TSOPA, die Motivation. „Wir

erwarten, dass wir unsere Entwicklungszeiten und -kosten um 20

bis 30 Prozent reduzieren können. An ,Minor Approvements‘ von

wenigen Prozent haben wir nicht gedacht, deshalb haben wir das

mit Ingenics gemacht.“

Alle Beteiligten leben die neuen IdeenDie Teilnehmer wählte der Kunde aus, wobei die Frage „Wer ist

ein Multiplikator?“ eine wichtige Rolle spielte. „Zu Beginn und am

Ende waren zusätzlich Vertreter des oberen Managements dabei,

die am Verlauf sehr interessiert waren“, sagt Dr. Hagemann. „Nach

fünf Tagen gaben mehr als 90 Prozent der Teilnehmer an, sehr viel

Positives mitgenommen zu haben und positiv überrascht worden

zu sein.“

In welchem Umfang die LLA wirklich nützlich sei, lasse sich defi -

nitiv nicht so leicht nachweisen wie in der Produktion, wo stets

vergleichbare Zahlen erhoben würden. „Beim Engineering ist

das schwieriger, aber auf jeden Fall merken wir im Management,

dass alle Beteiligten die neuen Ideen leben, aktiv mit dem Kaizen-

Papier oder den A3-Reports arbeiten. Der Kommunikationsfl uss

und die Stimmung haben sich so verändert, dass ein Benefi t

off ensichtlich ist, auch wenn wir ihn noch nicht seriös beziff ern

können.“ ■


BEST PRACTICE

Über Airbus Defence and Space

Airbus Defence and Space ist eine Division des Airbus-Konzerns, die aus der Zusammenlegung der

Geschäftsaktivitäten von Cassidian, Astrium und Airbus Military entstanden ist. Die neue Division

ist das führende Verteidigungs- und Raumfahrtunternehmen Europas, das zweitgrößte Raumfahrt-

unternehmen der Welt und eines der zehn größten Verteidigungsunternehmen weltweit. Sie erzielt

mit etwa 40.000 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von rund 14 Mrd. Euro.

Airbus Defence and Space GmbH 82024 Taufkirchen

www.space-airbusds.com

▴ Das Projekt in den

Bereichen Space Systems

und Propulsion & Equip-

ment bei Airbus Defence

and Space steht exempla-

risch für die neue Lean

Learning Academy.


BEST PRACTICE

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT IN DER ADMINISTRATION

Schluss mit Verschwendungim indirekten Bereich

Mit dem anspruchsvollen Ziel, die Geschäftsprozesse in der Administration so zu gestalten, dass z. B.

die Zahl der bearbeiteten Aufträge pro Zeit signifi kant erhöht werden kann, trat die Ingenics AG bei einem

international tätigen Unternehmen aus dem Bereich Luftfahrt an. Zu verbessern war neben den internen

Abläufen auch die Außenwirkung, also die Kundenzufriedenheit. Schon nach wenigen Monaten war klar:

Die hoch gesteckten Ziele dieses anspruchsvollen Projekts werden sicher erreicht.

Ingenics Experte Jakob Hefele erklärt: „Business Process Manage-

ment (BPM) ist für uns die Summe einer Reihe von Methoden

zur Steuerung der strategischen Ausrichtung und Entwicklung

von Geschäftsprozessen, bis hin zur Implementierung eines Kon-

tinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Wobei der Ansatz –

wir sprechen nicht ohne Grund auch von einem Shopfl oor Manage-

ment im administrativen bzw. indirekten Bereich – zunächst ein-

mal unabhängig von den verwendeten Methoden, Technologien

etc. ist.“ Grundsätzlich wachse die Bedeutung des BPM mit der

Komplexität einer Organisation und der Zahl sich wiederholender

betrieblicher Abläufe, da sich Transparenz und Effi zienz einer viel-

schichtigen Organisation in aller Regel signifi kant steigern lassen.

Das gelte für Mittelständler übrigens ebenso wie für Konzerne.

Die Ziele entsprechender Projekte sollten immer von der strategi-

schen Ausrichtung abgeleitet werden. So lassen sich Vorher-nach-

her-Vergleichswerte am besten bezüglich der Durchlaufzeiten

ermitteln, die durch Bearbeitungs-, Liege-, Transportzeiten etc.

beeinfl usst werden und unmittelbare Auswirkungen auf die Kun-

denzufriedenheit haben. Weitere spezifi sche Kennzahlen, die sich

von Unternehmen zu Unternehmen und von Branche zu Branche

unterscheiden, können nach Bedarf herangezogen werden, um

Verbesserungen zu quantifi zieren.

Da das prozessbasierte Management in erster Linie ein ganzheit-

licher und systematischer Ansatz zur Steuerung von Unternehmen

ist, können mit seiner Hilfe sowohl automatisierte als auch nicht

automatisierte Prozesse erfasst, gestaltet, ausgeführt, dokumen-


BEST PRACTICE

tiert, gemessen, überwacht und gesteuert werden. Hauptsächlich soll BPM je-

doch das Erreichen der mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele sowie

die Generierung von Kundennutzen und Mehrwert unterstützen.

Aktuelles Projekt als Musterbeispiel„Anhand des aktuellen Projektbeispiels in der Administration eines international

tätigen Unternehmens aus dem Bereich Aerospace lassen sich Anwendung und

Wirksamkeit von Lean in der Administration unter Zuhilfenahme von BPM-Metho-

den und -Tools gut nachvollziehbar darstellen“, sagt Jakob Hefele. Vor allem aber

lässt sich auch zeigen, dass BPM keineswegs gleich als unternehmensweites,

von Beginn an bereichsübergreifendes Projekt ausgerollt werden muss.

Um eine Ausgangssituation zu haben, anhand derer sich Veränderungen – bzw.

das Erreichen oder Verfehlen quantitativer und qualitativer Ziele – gut darstel-

len lassen, wurde ein Prozess herausgegriff en: die Bearbeitung der eingehenden

Aufträge in einem Servicebereich. Als besonders ambitioniertes Ziel wurde vor-

gegeben, dass es möglich sein sollte, bei gleichbleibendem Aufwand die Menge

an Aufträgen signifi kant zu erhöhen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und

zusätzliche Erlöse zu erwirtschaften. Außerdem sollte die Antwortzeit auf wenige

Minuten reduziert werden.

Um die erwünschte und bei der Umsetzung unverzichtbare Prozesstransparenz

zu schaff en, wurden zunächst alle Prozessgrößen – z. B. Tätigkeiten, Inputs, Out-

puts, Kennzahlen etc. visualisiert. Bei der Defi nition des SOLL-Konzepts wurde

zudem die Messbarkeit und Planbarkeit des Prozesses gewährleistet und im Sin-

ne eines nachhaltigen „Offi ce-Shopfl oor Management“ dokumentier- und repro-

duzierbar verstetigt.

Analyse der IST-Situation und Gestaltung des SOLL-ProzessesNach Abgrenzung der Projekt- und Kommunikationsziele auf der mittleren und

oberen Führungsebene wurden die betroff enen operativen Bereiche mithilfe ei-

nes mehrstufi gen, zweitägigen Lean-Workshops auf das Projekt vorbereitet:

Zuallererst ging es im Initialworkshop darum, die gemeinsame Lean-Sprache zu

„erlernen“, danach wurde den Teilnehmern mithilfe der Wertstromanalyse ein Ge-

samtüberblick über den Prozess vermittelt.

In einem weiteren halbtägigen Workshop wurde schließlich der gesamte Prozess

über alle beteiligten Schnittstellen am „Brownpaper“ in groben Schritten visua-

lisiert.

Insgesamt ergab die Überprüfung, dass im letzten Prozessschritt – der Quali-

tätssicherung – über drei Viertel der gesamten Bearbeitungszeit als verdeckte

Verschwendung identifi ziert werden konnte. „In

den Workshops haben wir Handlungsfelder erkannt

und uns im SOLL-Design ausschließlich auf die

wertschöpfenden Tätigkeiten fokussiert“, so Jakob

Hefele. „So war es uns möglich, einen optimierten

Prozess zu gestalten, in dem u. a. Prozessschritte

verlagert oder gar weggelassen wurden.“

Nach der zweimonatigen Analysephase erfolgte die

Ausarbeitung des SOLL-Konzepts ebenfalls in Work-

shop-Form mit dem Kernteam, um die größtmögli-

che Akzeptanz bei der Umsetzung von vornherein

sicherzustellen. Der Gesamtprozess wurde anhand

der Lean-Prinzipien nach dem Stand der Dinge op-

timal neu gestaltet, wobei zunächst noch auf die

Funktionszuordnung verzichtet wurde, um die Kre-

ativität und Unbefangenheit der Teilnehmer nicht

unnötig einzuschränken.

FazitBereits nach vier Monaten bewirkte die Gestaltung

neuer Prozesse eine deutlich spürbare Steigerung

der Prozesseffi zienz. Im Hinblick auf die sehr ambiti-

onierten Ziele wurde festgestellt, dass die Bearbei-

tung eines Auftrags in der zunächst angestrebten

Zeit zwar nicht ganz realistisch war, nach Umset-

zung von gut der Hälfte der Maßnahmen die Bear-

beitungszeit aber immerhin auf unter 50 Prozent

reduziert werden konnte. Bei weiterer konsequenter

Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen wird

mit dem standardisierten, vollständig SAP-basier-

ten Angebots- und Bestellvorgang bei 100-prozen-

tiger Qualität eine weitere erhebliche Reduzierung

erreicht. Der Prüfaufwand am Schluss des Prozes-

ses konnte ebenfalls um gut die Hälfte reduziert

werden. Und auch das bisher vernachlässigte Moni-

toring lässt sich zukünftig problemlos durchführen.

„Die geplanten Ziele wie die Reduzierung der Ant-

wortzeit und die Steigerung von Volumen, Kunden-

feedback und Qualität werden mit dem SOLL-Prozess

erreicht. Damit ist Potenzial für weiteres Markt-

wachstum gegeben“, stellt Jakob Hefele zufrieden

fest. Da einige Ziele deutlich über den Zeitrahmen

des Projekts hinausreichen, müssen die Mitarbeiter

nach dem Abschied der Berater selbst für die wei-

tere Umsetzung sorgen – ganz im Sinne einer kon-

tinuierlichen Optimierung in einem defi nierten KVP

und unterstützt von defi nierten Kennzahlen. Das

Management wird dabei aktiv in Problembearbei-

tung, Eskalation und Controlling eingebunden, der

Leistungsdialog wird anhand der im SOLL-Prozess

defi nierten Parameter geführt. ■

Ihr persönlicher Ansprechpartner bei Ingenics hilft Ihnen gerne weiter: Jakob Hefele

Partner, Key Account Manager

[email protected]

Tel.: +49 731 93680-0

Weitere Informationen und Beratung


BEST PRACTICE

TARGET COSTING MIT INGENICS ERHÖHT DIE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT

Die entscheidende Frage:„Was darf ein Produkt kosten?“Was darf ein Produkt oder ein Bauteil kosten, um am Markt wettbewerbsfähig zu sein und gleichzeitig

dem Hersteller die nötige Marge einzubringen? Das ist die zentrale Frage bei der Festlegung von Zielkosten

(englisch: Target Costing), die als Managementmethode eine wichtige strategische Entscheidungshilfe sein

kann. Insbesondere für Tier-1-Lieferanten im Bereich Luftfahrt, für Auftragsindustrien sowie für die Klein-

serienproduktion. Wer hier die Kosten steuern will, kommt bewusst oder unbewusst an den Zielkosten

nicht vorbei. Ingenics bietet dafür die Methodik und den konkreten Hebel.


BEST PRACTICE

Diehl Aircabin GmbH 88471 Laupheim

www.diehl.com

In der Automobilbranche, in Bezug auf große

Stückzahlen, ist der Umgang mit Zielkosten

schon selbstverständlich. Dort haben niedri-

ge oder gar negative Deckungsbeiträge nach der

Entwicklungsphase zu einem Umdenken in der

Margen- und Kostengestaltung geführt. Die Luft-

fahrtbranche folgt jetzt diesem Weg. Produkt-

preise bzw. Preise von Work Packages werden

in der Regel als die Summe der Kosten plus Ge-

winnzuschlag errechnet. Das reicht dann nicht

mehr aus, wenn drohende Verluste für Unterneh-

men existenziell werden.

Als weltweit führender Lieferant für Flugzeug-

hersteller hat Diehl Aircabin gemeinsam mit

Ingenics frühzeitig erkannt, dass ein Gegensteu-

ern möglich ist, um eine akzeptable Marge zu

erreichen. Dafür gilt es in der Kostenrechnung

die Frage neu zu stellen: Anstatt „Was wird ein

Produkt kosten?“ geht es um die Defi nition „Was

darf das Produkt kosten?“ Es dreht sich also um

eine Rückrechnung, bei der ein zu erzielender

Preis von den maximal erlaubten Kosten für das

Produkt bestimmt wird. Und das ist bei Diehl

Aircabin durchaus etwas komplexer.

Das Unternehmen produziert die Innenausstat-

tung für Flugzeughersteller wie Airbus, die mit-

unter aus rund 100.000 Bauteilen besteht. Für das

Gesamtpaket hatte Diehl – wie in der Flugzeugin-

dustrie üblich – mit seinem Kunden lange vor der

tatsächlichen Produktion einen Preis festgelegt.

„Der Grund war die Diskrepanz zwischen tech-

nischen und fi nanziellen Hypothesen, die zum

Zeitpunkt des Angebots gemacht worden sind,

und den tatsächlichen Lösungs- und Herstell-

ansätzen der entwickelten Baugruppen und de-

ren zugehörige Kosten. Hier wurden die Kosten

im Nachhinein betrachtet, nicht im Voraus“, er-

klärt Alexandre Zisa, Direktor Ingenics France.

Kosten müssen in Serie stabil sein„Gemeinsam mit einem engagierten und speziali-

sierten Team von Diehl haben wir uns ein Bild von

den SOLL-Kosten auf der Basis der tatsächlichen

Produktionsmenge verschaff t.“ Die laufenden,

d. h. wiederkehrenden Kosten (Recurring Costs

oder RC), die ab dem 100. Flieger in der Serien-

produktion anfallen (RC t100), spielen dabei die

zentrale Rolle. Sie müssen in der Serie stabil

sein. Die Prognose der Recurring Costs zum t100

ist eine entscheidende Steuergröße zur Stär-

kung und Erhöhung der Marge und gemeinsame

Arbeitsbasis für alle Teams. Ingenics Experte

Alexandre Zisa: „Hierzu bedarf es einer t100-

bzw. Serien-Produkt-Defi nition und -Bewertung,

also einer kostenbewerteten Stückliste inklusive

aller Modifi kationen und vorgesehenen Verbes-

serungen sowie Kaufpreise, Produktions- und

Montagekosten der Hauptkomponenten für die

Serienproduktion auf der Basis der Losgröße.“

Jede Woche muss überprüft werden, welche Kos-

ten sich verändern, und wie. Auf dieser Basis gilt

es, die Serien-SOLL-Kosten regelmäßig neu zu

berechnen, um diese tatsächlich gegen einen

Zielwert steuern zu können.

„Verglichen mit der konventionellen Kosten-

rechnung ist das ein ganz anderer Ansatz“, sagt

Alexandre Zisa, vor allem mit Blick auf Neuent-

wicklungen, wo es keinen Benchmark für wett-

bewerbsfähige Marktpreise gibt. Wird an dieser

Stelle mit IST-Kosten gearbeitet – die erst nach

dem Start von Konstruktion, Engineering und

Produktion vorliegen –, werden zu erwartende

Kosten zu spät berücksichtigt. Das kann sich bei

den noch stark veränderlichen Lösungen wäh-

rend der Entwicklungs- und Anlaufphase wirt-

schaftlich verheerend auf die Kostensituation in

der Serienproduktion auswirken und zu einer Dis-

krepanz zum Zielpreis führen. Um das zu vermei-

den, bedarf es bereits in der Entwicklungspha-

se Kostenvorgaben mit steuerndem Charakter.

Nach der Ingenics Methode werden SOLL-Kosten

wöchentlich aktualisiert und mit dem aktuellen

Stand der Entwicklung synchronisiert. Es ist

wichtig, die SOLL-Kosten während der Entwick-

lung zu steuern. Denn nur so lassen sich mit der

RC-t100-Prognose rechtzeitig Zeit und Aufwand

bei Neuentwicklungen vermeiden, die wegen

einer Kostenzielverfehlung keine Umsetzungs-

chance haben.

FazitBei konsequenter Umsetzung kann Target Cos-

ting als kostenorientierte Steuerung die Wett-

bewerbsfähigkeit erhöhen. Zielkosten haben

eine Orientierungsfunktion für den gesamten

Entwicklungs- und Herstellungsprozess: Vor-

gehen, Hebel und Lösungen werden vom Ziel

abgeleitet. Die Produktmarge ist bei Target Cos-

ting nicht mehr passive Konsequenz aus Kon-

struktion und Produktion, sondern Konstruktion

und Produktion ergeben sich aus Zielmarge und

Kosten. →


BEST PRACTICE

Über Diehl

Diehl Aerosystems ist einer von fünf Teilkonzernen der Diehl-Gruppe, eines deutschen Familienunternehmens mit einer Belegschaft

von mehr als 13.000 Mitarbeitern weltweit. Unter dem Dach von Diehl Aerosystems werden alle Luftfahrtaktivitäten gebündelt.

Mit seinen fünf Unternehmenseinheiten Diehl Aerospace, Diehl Aircabin, Diehl Comfort Modules, Diehl Service Modules und

AOA Apparatebau Gauting steht Diehl Aerosystems für ein breites und kompetentes Netzwerk von Luftfahrtexperten, das einen

Jahresumsatz von rund 1 Mrd. Euro erwirtschaftet. Als „First Tier Supplier“ für Avionik und Kabinenintegration ist Diehl

Aerosystems Partner der internationalen Luftfahrtindustrie. Zu den Kunden zählen Flugzeughersteller wie Airbus, Boeing,

Eurocopter, Bombardier und Embraer.

Kostenzielvorgabe

Aufwand

Mengen-

optimierung

Prozess-

optimierung

Optimierung

Teile & Baugruppen

Funktions-

optimierung

Programm

Engineering

Einkauf und Produktion

Einkauf undProduktion

› Staffelpreise

› Fair Price

› Automatisierung

› Planung

› Resourcing

› Make or buy

› Prozess-

optimierung

› Workshop

› Aktionsplan

Follow-up

› Input neue

Technologie

Engineering › Standardisierung

› Änderungsrisiko › DFM & DFA › Kosten als Design-

parameter

› Zusammenarbeit

mit Kunden

Programm › Forecast

› Ableitung

industrielle

Strategie

› Sicherstellung der

Änderungs-

konditionen

› Synchronisation

mit Kunden-

programm

› Verhandlungen

1

2

3

Hebel

Aufwände für die Zielstufen

Beispiele der Zielstufen

Hebel und Aufwände für die jeweilige Zielstufe.

In vielen Unternehmen existieren für den Umgang mit Zielkosten noch Hürden:

› Es werden eher gar keine Kosten-

informationen weitergegeben als

ungenaue. Das allerdings

führt zu einer „Kostenblindheit“.

› Die Margensituation wird nicht

richtig kommuniziert, Finanzinfor-

mationen werden auf dem Weg

ins Top-Management und bei den

operativen Abteilungen relativiert.

Dann ist die falsche Berechnung von

Zielkosten programmiert. Alles, was

Kosten verursacht, sollte zeitnah

sichtbar gemacht werden. Nur dann

ist eine belastbare Serienkosten-

bzw. RC-t100-Rechnung möglich. ■


BEST PRACTICE

ERFOLGREICHES PROJEKTMANAGEMENT BEI SIEMENS IN NÜRNBERG

Ziele erreicht, Termine gehalten, Budget unterschrittenAls die Siemens AG beschloss, ein Prüff eld zur Funktionsprüfung neuer Elektrokomponenten für Off shore-

Hochspannungsübertragungsanlagen an neue Anforderungen aus der Produktentwicklung anzupassen, war

allen Beteiligten die Bedeutung des Vorhabens bewusst: Die Abwicklung der Umbaumaßnahmen in den Zeit-

fenstern zwischen den Langzeitprüfungen aktueller Produkte würde eine organisatorische Gratwanderung

werden. Sich von Ingenics zusätzliche Expertise im Projektmanagement zu holen konnte da kein Fehler sein.

Rund ein Jahr später war klar: Alle Ziele wurden erreicht, der ambitionierte Terminplan gehalten –

und das Budget sogar unterschritten.

Siemens AG 90459 Nürnberg

www.siemens.de

Über die Siemens AG

Siemens ist ein weltweit führendes Unternehmen, das entlang der Wertschöpfungskette der Elektrifi zierung aufgestellt ist –

von der Umwandlung, Verteilung und Anwendung von Energie bis zur medizinischen Bildgebung und In-vitro-Diagnostik.

Weltweit aktiv, erwirtschaftete Siemens im Geschäftsjahr 2014 Umsatzerlöse in Höhe von rund 71,9 Mrd. Euro – bei einem

Auftragseingang von 78,4 Mrd. Euro.


BEST PRACTICE

Es gibt bei Siemens hauseigene Experten für jede technische

Herausforderung. Ein Umbau des bestehenden Prüff elds auf

höhere Leistungsfähigkeit und die damit verbundene Pro-

jektkoordination erschien der Teamleitung der Nürnberger Prüfauf-

gaben deshalb zunächst mit eigenen Ressourcen im Tagesgeschäft

als machbar. Unabhängig davon fi el es dem Ingenics Berater Eike

Ehlers – der gerade in einem ganz anderen Zusammenhang bei

Siemens in Nürnberg beschäftigt war – nicht schwer, das Manage-

ment davon zu überzeugen, dass es in diesem Fall sinnvoll wäre,

externe Experten zur Unterstützung des Projektmanagements zu

nutzen.

„Bestimmte Aufgaben sollten jenseits des Tagesgeschäfts als ei-

genständige Projekte bearbeitet werden, da sonst die Umsetzung

nicht strukturiert abläuft und Verschwendung von Ressourcen vor-

programmiert ist“, sagt Eike Ehlers. Folglich übernahm er neben

dem intern Verantwortlichen Thomas Wendler gerne die koordinie-

rende Projektleitung, als Ingenics damit beauftragt wurde.

Kommunikation über den Tellerrand hinausWie problematisch der Umbau des Funktionsprüfstands bei lau-

fendem Betrieb ohne effi zientes Projektmanagement hätte werden

können, zeigte sich schon bald. Denn die Planung innerhalb der

ambitionierten Terminierung und das – erst noch zu etablierende –

Projektcontrolling erforderten erhebliches Expertenwissen.

„Besonders wichtig neben der Planung war die Etablierung der

Gremienstruktur mit regelmäßigem Informationsaustausch sowie

die Kommunikation mit internen und externen Beteiligten über den

Tellerrand hinaus“, so Eike Ehlers. Immerhin galt es verschiedene

Gruppen und „Stakeholder“ zu koordinieren und zu informieren.

Unverstellter Blick von außenDas Kernteam, das alle gegenwärtigen und künftigen Anforderun-

gen zu berücksichtigen hatte, bestand aus acht Personen. Nach

Bedarf wurden bis zu zwölf weitere Personen sowie Mitarbeiter

von vier externen Firmen und deren Sublieferanten hinzugezogen.

„Alles technische Ingenieure, Elektrofachkräfte, alle gut ausgebil-

det – aber neben aller technischen Expertise ist auch der unverstell-

te Blick von außen von Bedeutung“, erklärt Eike Ehlers. „Dieser an-

dere Blick muss die Aufgabe nicht nur unter technischen Aspekten

begreifen, sondern auch die Koordinations- und kaufmännischen

Aspekte berücksichtigen.“ So sah er seine Rolle vor allem als

„Servicestelle“ zur Unterstützung des internen Projektleiters und

des Qualitätsmanagements.

Darüber hinaus wirkte er auch in weiteren Teilbereichen des

Projekts mit, wie z. B. bei der Raumplanung, der Beschaff ung von

Neuanlagen, dem Rückbau von Altanlagen, der Integration von

Brandschutzanforderungen, dem Aufbau neuer Komponenten,

Kontrollen und Abnahmen beim Einbau von neuen Komponenten,

der Sicherstellung der Personensicherheit, der Abnahme der Ge-

samtanlage und den Maßnahmen zur Einhaltung der Kriterien zur

Absicherung der Nachhaltigkeit.

Fazit Nach neun Wochen eff ektiver Umbauzeit wurde die Realisierung

zur vollsten Zufriedenheit aller Projektbeteiligten und Stake-

holder abgeschlossen. „Das wurde nicht zuletzt durch die jeder-

zeit eff ektive und effi ziente Projektdurchführung, die strukturierte

Vorgehensweise und die durchgängig hohe Transparenz bewirkt“,

betont Siemens-Projektleiter Thomas Wendler. So sei in allen

Projektphasen eine klare Entscheidungsfi ndung gewährleistet

gewesen.

Zudem konnte der genehmigte Kostenrahmen sogar unterschritten

werden. Dies gelang durch die transparente Darstellung der ge-

planten Kosten in sämtlichen Teilprojekten und die konsequente

Nachverfolgung, was auch die gemeinsame Suche nach Alternati-

ven bei sich anbahnenden Kostensteigerungen umfasste.

Für Eike Ehlers ist – nicht allein in diesem Fall – entscheidend, dass

Ingenics aufgrund der Erfahrung aus Tausenden von erfolgreichen

Projekten jederzeit in der Lage ist, das richtige Maß an Strukturie-

rung in Projekte zu bringen, vorhandene Methoden an die Umstän-

de anzupassen, aber auch Planungs- und Koordinationsaufgaben

vollständig zu übernehmen. „In diesem Projekt war die reibungs-

lose und transparente Zusammenarbeit der Teammitglieder be-

sonders wichtig. Und die Ergebnisse zeigen, in welchem Maße uns

dies gemeinsam gelungen ist“, sagt Eike Ehlers. „Die Aufgaben ge-

meinsam zu strukturieren, Arbeitspakete festzulegen, sich laufend

mit den vor- und nachgelagerten Bereichen abzustimmen und alle

Aufgaben konsequent abzuarbeiten – das ist einmal mehr unser

Erfolgsgeheimnis gewesen.“ ■

▴ Bei laufendem Betrieb sollte ein Prüffeld zur Funktionsprüfung neuer

Elektrokomponenten für Offshore-Übertragungsanlagen an die neuen

Anforderungen aus der Produktentwicklung angepasst werden.


AKTUELLES

AUSZEICHNUNG ZUM TOP ARBEITGEBER 2015

Bestes deutsches Unternehmen in der Kategorie IngenieureIngenics ist Deutschlands Top Arbeitgeber Ingenieure 2015. Den begehrten Titel vergab das international

tätige Top Employers Institute Ende Februar 2015 in Düsseldorf. Im Rahmen einer jährlichen Untersuchung

werden dabei weltweit führende Top Arbeitgeber analysiert, die exzellente Mitarbeiterbedingungen

bieten, Talente in allen Bereichen des Unternehmens fördern und sich in der Mitarbeiterorientierung

stetig weiterentwickeln.

Nach den bereits sehr guten Platzierungen

der Vorjahre hatten die Ingenics HR-Exper-

ten ihre Mitarbeiterentwicklungsprogramme

weiter optimiert und durften deshalb erneut ein her-

vorragendes Abschneiden erwarten. Entsprechend

optimistisch war die Ingenics AG diesmal in Team-

stärke angereist. Zu Recht, wie schnell deutlich

wurde: Finanzvorstand Carlos Schmidt konnte den

begehrten Award aus den Händen von David Plink,

CEO des Top Employers Institute, entgegennehmen.

Außergewöhnliche Leistungen in der Mitarbeiterorientierung Essenzieller Bestandteil des Top-Arbeitgeber-Zer-

tifi zierungsprogramms: Alle teilnehmenden Un-

ternehmen durchlaufen einen einheitlichen Unter-

suchungsprozess. Sie müssen die defi nierten und

standardisierten hohen Anforderungen erfüllen.

Um die Aussagekraft und Wertigkeit des gesamten

Zertifi zierungsprozesses zu verstärken, wurden alle

Antworten und Belege einer unabhängigen und zent-

ralen Analyse unterzogen. Diese Auditierung belegte

schließlich die außergewöhnlichen Leistungen der

Ingenics AG in der Mitarbeiterorientierung.

Bewertet wurden dabei die Arbeitgeberqualitäten in

den Kategorien Talentstrategie, Personalplanung,

Onboarding, Training und Entwicklung, Performance

Management, Führungskräfteentwicklung, Karriere

& Nachfolgeplanung, Compensation & Benefi ts und

Unternehmenskultur. „Wir sind sehr stolz darauf,

dass die Ingenics AG für ihre außerordentliche Mitar-

beiterorientierung durch das Top Employers Institute

zertifi ziert wurde und sich in der Kategorie Top Ar-

beitgeber Ingenieure Deutschland 2015 auf der gan-

zen Linie durchsetzen konnte“, sagt Carlos Schmidt.

Optimale Bedingungen für persönliche Weiterentwicklung Das Gütesiegel „Top Arbeitgeber Deutschland“ wird bereits seit 2003 jährlich vom

Top Employers Institute an Unternehmen verliehen, die ihren Mitarbeitern exzel-

lente Arbeitsbedingungen bieten, Talente fördern und sich in ihrer Mitarbeiter-

orientierung stetig weiterentwickeln. „Optimale Mitarbeiterbedingungen führen

dazu, dass sich Menschen im Privatleben sowie im Berufsleben weiterentwickeln“,

betonte Dennis Utter, Regional Director Germany, Austria, Switzerland and Poland

des Top Employers Institute anlässlich der diesjährigen Award-Verleihung. ■

▴ Die glückliche Ingenics Delegation bei der offiziellen Award-Verleihung: Competence Team

Manager Matthias Kauffmann, Department Manager Recruiting Markus Werner, Personal-

assistentin Martina Schulz und Finanzvorstand Carlos Schmidt (v. l. n. r.).

1. Platz


AKTUELLES

INGENICS VORTRAG BEIM MEISTERTAG DER IHK SCHWABEN

„ Praktischer Einsatz von Lean-Instrumenten zur Prozessverbesserung“

Theoretisch sind die wichtigsten Lean-Instrumente in den meisten Unternehmen bereits bekannt.

Die konsequente Umsetzung in die Praxis schaff en jedoch nur die wenigsten. Genau hier setzt die

ganzheitliche Beratung von Ingenics an, wie Lean-Experte Stefan Meitinger beim IHK-Meistertag

in seinem viel beachteten Vortrag zum Thema „Praktischer Einsatz von Lean-Instrumenten zur

Prozessverbesserung“ betonte. Denn die eigentliche Kunst besteht darin, die richtigen Dinge in

der richtigen Reihenfolge zu tun.

Der Meistertag der IHK Schwaben soll hauptsächlich als Diskussions- und

Netzwerkplattform für Fertigungsverantwortliche und Führungskräfte die-

nen. Deshalb stellt der IHK-Meistertag alljährlich genau diese Leistungs-

träger in den Mittelpunkt und bietet ihnen Raum, sich im Rahmen von Vorträgen

und Workshops zu aktuellen Themen der Mitarbeiterführung, Betriebsorganisati-

on und Technik zu informieren – und darüber hinaus mit Berufskollegen die wich-

tigsten Zukunftsentwicklungen und Herausforderungen des berufl ichen Alltags

zu diskutieren.

Beste Bewertung aller VorträgeBesonders gefragt war beim letzten Mal der Ingenics Vortrag zum Thema „Prak-

tischer Einsatz von Lean-Instrumenten zur Prozessverbesserung“. Dieser war

komplett ausgebucht und erhielt von den Teilnehmern die beste Bewertung aller

Vorträge. Lean-Experte Stefan Meitinger beantwortete dabei u. a. folgende Fragen:

› Welche Rahmenbedingungen benötigt

eine Prozessverbesserung?

› Welche Erfolgsfaktoren unterstützen

den wirtschaftlichen Erfolg?

› Welche Methodenbausteine nutzt Lean-Management?

› Wie können Mitarbeiter durch Prozessverbesserungen aktiv motiviert werden?

Laut Stefan Meitinger besteht die eigentliche Kunst bei der Umsetzung von der

Theorie in die Praxis darin, die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge zu

tun. Hier setzt auch die ganzheitliche Beratung von Ingenics an: „Unsere Kunden

profi tieren dabei von bewährten Tools, die individuell wie ein Maßanzug an die

jeweiligen Anforderungen angepasst werden. Hinzu kommt die langjährige Erfah-

rung aus über 4.700 erfolgreich realisierten Projekten in den unterschiedlichs-

ten Branchen und die umfassende persönliche Betreuung durch unsere Exper-

ten – von der Analyse über die Konzeption bis hin zum Coaching bei Einführung

und KVP.“

Zahlreiche Anfragen von potenziellen Kunden und InteressentenOff ensichtlich traf der Vortrag genau den Nerv der Teilnehmer: Neben der besten

Bewertung erhielt Ingenics inzwischen auch zahlreiche Anfragen von poten-

ziellen Kunden und Interessenten, die gerne mehr über dieses wichtige Thema

erfahren möchten. ■

▴ Impressionen vom Meistertag der IHK Schwaben: Ingenics

Lean-Experte Stefan Meitinger, interessierte Teilnehmer

und anschließendes Get-together (von oben nach unten).


AKTUELLES

STRATEGISCHE PARTNERSCHAFT MIT INGENIEURBÜRO CELONO

Know-how für Produktion von Lithium-Ionen-Akkumulatoren

T endenz und Geschwindigkeit von Entwicklungen werden

durch Markt- und Kundenvorgaben sowie politisch-ge-

sellschaftliche Rahmenbedingungen bestimmt. Auf den

Automobilbau triff t dies in besonderem Maße zu. Infolge der

vorgegebenen CO2-Ziele steht ein dynamisches Wachstum im

Bereich der Elektro- und Hybridfahrzeuge unmittelbar bevor.

Die Hersteller feilen am Design und entwickeln leichtere Mate-

rialien. Entscheidend werden aber die Reichweite und Verfüg-

barkeit leistungsstarker Akkumulatoren sein, wobei Lithium-

Ionen-Zellen die aussichtsreichsten Kandidaten für die mobile

Energieversorgung der Zukunft sind.

Hersteller zögern, Produktionen im größeren Maßstab aufzubauenWährend Ingenics bei den Themen Montageplanung, Logistik,

Fertigungstechnologien und Projektmanagement auf die Exper-

tise zahlreicher Berater bauen kann und über bedeutende Kun-

denkontakte verfügt, bringt Celono umfassendes Know-how zum

Thema Lithium-Technologien mit. So leitete Dr. Thomas Forchert

bei Mercedes-Benz den Montageplanungsbereich End of Line, in-

ternationale Erfahrung sammelte er in der Leitung von Koopera-

tionsprojekten an der Stanford University. 2009 gründete er das

Ingenieurbüro Celono.

Sein Wissen im Bereich der Batteriemontagetechnologien für Elek-

tro- und Hybridfahrzeuge konnte Dr. Thomas Forchert in Deutsch-

land bisher nur punktuell einsetzen, da die Hersteller zögern,

Produktionen für Zellen und Batterien im größeren Maßstab aufzu-

bauen. Diese werden aber aufgrund des zunehmenden Anteils an

Elektro- und Hybridfahrzeugen in wenigen Jahren gebraucht.

Selbst das Thema einer deutschen Zellenproduktion bleibt akut,

solange die Problematik des Transports von Zellen aus asiatischen

Fabriken nach Deutschland, wo sie zu Batterien verbaut werden,

ungeklärt ist. Sie sind international als Gefahrgut eingestuft, wes-

halb ihr Transport in größeren Chargen aktuell nicht für alle Ver-

kehrsträger gesichert ist.

Idealer Partner garantiert maximale Expertise zum Thema„Dr. Forchert bringt die denkbar umfassendste Expertise mit und

ist deshalb der ideale Partner für uns“, sagt Andreas Hoberg,

Ingenics Partner und Director Business Unit. „Durch diese Koope-

ration verfügen wir ab sofort über die maximale Expertise zum

Thema.“ Mit einer technisch-organisatorischen Lösung, die das zu

erwartende Volumenwachstum ebenso berücksichtigt wie neueste

Entwicklungen bei der Fabrikplanung und der Automatisierungs-

technik sowie das Thema Sicherheitstechnik bis hin zur Produk-

tionssteuerung im Sinne von Industrie 4.0, ist Ingenics jeder-

zeit in der Lage, die erwarteten Anfragen für den Aufbau von

Batteriemontagelinien mit verlässlichen Angeboten und realisti-

schen Szenarien zu beantworten. ■

Um Aufträgen zur Gestaltung von Batteriemontagen aus der Automobilindustrie

mit der von den Kunden erwarteten Expertise begegnen zu können, hat Ingenics

nun eine strategische Partnerschaft mit dem Berliner Ingenieurbüro Celono

geschlossen, das in der Branche einen exzellenten Ruf genießt.


AKTUELLES

Die in ihrer Art beispiellose Initiative Light Alliance wurde

Anfang 2014 auf Betreiben von Prof. Dr.-Ing. Claus Emmel-

mann gegründet. Als hochkarätiger Industriearbeitskreis

hat sie sich vor allem die Aufgabe gestellt, Forschungs- und Ent-

wicklungsprojekte mit Blick auf die Realisierung von funktionsop-

timierten und ressourceneffi zienten Produkten unter Nutzung mo-

dernster wirtschaftlicher Laserproduktionstechnik zu initiieren.

Partner entwickeln in Workshops Ideen und StrategienDurchgeführt werden die Forschungs- und Entwicklungsprojekte

durch das LZN, falls erforderlich unter Beteiligung des Instituts

für Laser- und Anlagensystemtechnik (iLAS) der Technischen Uni-

versität Hamburg-Harburg. Die als Partner eingebundenen Unter-

nehmen der gewerblichen Wirtschaft entwickeln in Workshops

Ideen und Strategien, von denen am Ende alle Projektpartner

profi tieren sollen.

Das im Mittelpunkt sämtlicher Aktivitäten stehende Verfahren ist

in Deutschland vor allem als „3D-Druck“ bekannt. Im Blick auf die

Produktion 4.0 erwarten Experten Enormes von den Lasertechno-

logieverfahren: eine Vervielfachung der Laserdruckproduktivität

bei gleichzeitiger Senkung der Herstellkosten, wobei die Einsatz-

möglichkeiten und Potenziale noch lange nicht ausgeschöpft sind.

Faszination 3D-DruckDie Teilnehmer an den jüngsten Ingenics Veranstaltungen in Ham-

burg und Ulm konnten Prof. Emmelmann bereits persönlich ken-

nenlernen. Mit der Frage „3D-Druck-Verfahren – Medienhype oder

industrielle Revolution?“ hatte er dabei einen bedeutenden Aspekt

von Industrie 4.0 thematisiert. So wenig die meisten Zuhörer bis

dahin mit den technischen Details des additiven Fertigungsverfah-

rens vertraut waren, so groß war die Faszination dieser Technolo-

gie, der Prof. Emmelmann zutraut, Produktivitätssteigerungen bis

zum 1.000-Fachen auszulösen.

Die damals aufgeworfene Frage, ob es deutschen Unternehmen

gelingen werde, ihre perfekte Ausgangsposition zu nutzen und die

Technologie entschlossen genug weiterzuentwickeln, treibt nun

natürlich auch die Light Alliance an. Deshalb bietet sie Unterneh-

men zukünftig die Möglichkeit, auf der Basis von repräsentativen

Bauteildemonstratoren den Weg zum Light Engineering zu trainie-

ren. „Da viele unserer Kunden aus der Luft- und Raumfahrt sowie

aus dem Automobilbau kommen, wo neue Freiheitsgrade in der

Konstruktion im Blick auf gewichts- und funktionsoptimierte Bau-

teile nachhaltig strategische Wettbewerbsvorteile ermöglichen,

müssen wir auch bei diesem Thema einen klaren Know-how-Vor-

sprung haben“, erklärt Ingenics CEO Oliver Herkommer. ■

Anfang 2015 hat die Ingenics AG einen Kooperationsvertrag mit der Hamburger

LZN Laser Zentrum Nord GmbH abgeschlossen und ist dem Industriearbeitskreis

„Light Alliance“ beigetreten. Damit wird der Aufbau der hauseigenen Industrie-

4.0-Expertise weiter intensiviert.

INGENICS AG IST LIGHT ALLIANCE DES LZN LASER ZENTRUM NORD BEIGETRETEN

Industrie-4.0-Expertise wird weiter intensiviert


AKTUELLES

INDUSTRIE 4.0, RAN UND RFID

Herausforderungen in Produktions- und Logistiknetzwerken meistern

Ingenics Experte Matthias Kauff mann bringt es auf den Punkt:

„Im Vergleich zur Industrie ist man heute bei jedem Paketdienst

deutlich weiter. Denn schon heute erlauben fi rmenspezifi sche

Trackingsysteme jedem Kunden, zu sehen, wo seine Sendung gera-

de ist. Dazu ist natürlich auch eine echtzeitnahe Identifi kationser-

fassung über eine eindeutige Identnummer notwendig – sonst ist

das Paket schon angekommen, bevor die Information überhaupt

zur Verfügung steht.“

In der Industrie ist die Grundstruktur jedoch immer noch eine an-

dere. Traditionell sind hier viele der weltweiten Lieferketten durch

die „Hintereinanderschaltung“ von zahlreichen Partnern geprägt,

die alle nur eine bilaterale Kommunikation erlauben, weil es

keinen einheitlichen Informationsstandard gibt. Zusätzlich ver-

schärft wird diese Situation durch unterschiedlichste IT-Systeme,

die ebenfalls nicht in der Lage sind, Informationen zwischen mehr

als den defi nierten zwei Partnern auszutauschen.

Pilotprojekt „RFID-based Automotive Network“ (RAN)Ingenics unterstützte deshalb bereits von Beginn an gemeinsam

mit namhaften Partnern das vom BMWi geförderte Pilotprojekt

„RFID-based Automotive Network“ (RAN) als sogenannter „RAN-

Friend“ – mit dem Ziel, zu zeigen, dass es in der Praxis möglich ist,

die Transparenzanforderungen in den Produktions- und Lieferket-

ten zu erfüllen. Einerseits um damit eine effi zientere Prozesssteue-

rung zu ermöglichen, andererseits um die Aufwände und Bestände

in der Logistik zu minimieren.

RAN hat hier Grundlagenarbeit geleistet, indem nicht wie heute

üblich nur bilaterale Abstimmungen und Vereinbarungen getrof-

fen, sondern multilaterale Interessen im Sinne einer Branchen-

lösung abgebildet wurden. Zudem setzte RAN von Anfang an den

Fokus auf standardisierte, für alle Partner der Produktions- und

Lieferkette gültige Prozesse sowie deren Informations- und Daten-

sicherheitsanforderungen – beispielsweise wer wann welche Da-

ten bekommt. Durch die Entwicklung eines innovativen Infobroker-

Konzepts konnte allerdings auch dieses Thema unter Einbeziehung

der RFID-Technologie echtzeitnah gelöst werden.

Wissensvorsprung wird direkt an Kunden weitergegebenNichtsdestotrotz sind echtzeitnahe Daten in vielen Unternehmen

selbst in Zeiten von Industrie 4.0 noch immer Mangelware, ob-

wohl mithilfe von RFID auch noch während des Transportprozesses

ganze Mischpaletten erfasst werden können. So kann schon beim

Wareneingang das Material mit der Zieladresse versehen werden

– und das, ohne ein Etikett zu drucken oder einen Zwischenschritt

zu machen.

„Grundsätzlich sind für die Datenerfassung alle Auto-ID-Verfah-

ren einsetzbar, wobei hier RFID seinen technischen Vorteil der

Multi-Erfassung voll ausspielen kann. In RAN wurden Standard-

Anwendungsfälle defi niert und technische Lösungen hersteller-

unabhängig aufgezeigt und auch erprobt“, erläutert Matthias

Kauff mann. „Unseren Wissensvorsprung zum Thema Industrie

4.0 und RFID geben wir selbstverständlich sehr gerne direkt an

unsere Kunden weiter, um die Herausforderungen in Produktions-

und Logistiknetzwerken gemeinsam zu meistern – und ihnen

dadurch nicht nur technisch einen individuellen Wettbewerbs-

vorsprung zu verschaff en.“ ■

Ihr persönlicher Ansprechpartner bei Ingenics hilft Ihnen gerne weiter: Matthias Kauff mann

Competence Team Manager

matthias.kauff [email protected]

Tel.: +49 731 93680-0

Weitere Informationen und Beratung

Gerade in Zeiten von Industrie 4.0 gilt: Viele Herausforderungen, mit denen die

Logistik heute noch kämpft, sind bedingt durch mangelnde Transparenz in den

Produktions- und Lieferketten. Zusammen mit namhaften Partnern unterstützte

Ingenics deshalb bereits 2010 das vom BMWi geförderte Pilotprojekt „RFID-based

Automotive Network“ (RAN) als sogenannter „RAN-Friend“ – mit dem Ziel, zu zeigen,

dass es in der Praxis möglich ist, die entsprechenden Transparenzanforderungen

zu erfüllen und die Herausforderungen der Kunden gemeinsam zu meistern.


Ingenics AGHeadquartersSchillerstraße 1/15

89077 Ulm

Tel. +49 731 93680-0

[email protected]

Die Ingenics Academy ist der kompetente Weiterbildungspartner für Sie. Mit einem ganzheitlichen Ansatz bieten wir Ihnen Trainings und Know-how, um Ihre Wett-bewerbsfähigkeit permanent zu steigern.

Nach der Ingenics Erfolgsformel „Erfolg = Möglichkeiten x Motivation“ erhalten

die Trainingsteilnehmer einerseits die Fachkompetenz, die sie für die maximale

Wertschöpfung an ihren Prozessen benötigen – und andererseits auch die Team-

und Führungsfähigkeiten zur Mitarbeitermotivation. Nur so lassen sich Systeme

zum Leben erwecken und Unternehmensziele sicher erreichen.

Folgende Erfolgsfaktoren zeichnen die Trainingsangebote der Ingenics Academy aus:› hoher Praxisbezug

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FutureNews - Ingenics AG: Internationale Beratung für die ... · Am Ende der heute absehbaren Entwicklung wird nicht – wie manche Skeptiker vermuteten – die men-schenleere Fabrik