G 25633 · 22,00 Euro · ISSN 1866-3753 Dezember 6/2017 ......Im Vergleich zu noch vor ein paar Jahren erlebt das Talentmanagement gerade einen Boom, aber das muss es auch. Immer mehr

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G 25633 · 22,00 Euro · ISSN 1866-3753 Dezember 6/2017

#Netzwerk_für_digitale_HR

Infoniqa: „Personalsoftware ohne Reue“Titel

Interview: Siegfried Milly,

Geschäftsführer, Infoniqa

Payroll Holding GmbH

E-Learning

Ein E macht noch kein

Learning

Anbieter

• Softwareentwicklung/

Bildungscontrolling

• HR-Services: Berater

HR Performance 6/2017 3

Service

Lesen Sie diese Ausgabe der HR Performance als eMagazine unter http://bit.ly/2iE6CEf oder scannen Sie den Code ein.

Noch herrscht Chaos in der Welt des Lernens

IhrFranz Langecker

Bis zum Mauerfall diskutierten nur einige kritische Köpfe überdie Themen Lernen, Bildung und Qualifizierung. Vom Kinder-garten bis zur Weiterbildung der Beschäftigten gab es festeLernmuster. Erst nach der Wiedervereinigung folgten Mo-dernisierungsversuche. Die erste LEARNTEC-Messe fand1992 in Karlsruhe statt. Das Hochschul-Diplom wurde abge-schafft und durch das Modell Bachelor und Master ersetzt.Hingegen waren das duale Bildungssystem und die Schulab-schlüsse weiter unantastbar. Und nur einige wenige bemän-gelten, dass Menschen über 50 Jahren durch alle Bildungs-raster fielen. Für sie wollte niemand mehr Geld ausgeben.

Das Internet revolutioniert Lernen, Bildung und Qualifikation

Bis zum Ende des letzten Jahrhunderts war das Internet ein Informationstool. Anfangdes neuen Jahrtausends entwickelte es sich zum Kommunikationszentrum: UnzähligePlattformen und soziale Kanäle entstanden, Facebook startete 2004 und YouTube2005. Lernen war nun kaum mehr nur noch einen Klick entfernt. Aus dem AlbtraumLernen wurde für viele das Abenteuer Lernen. Die Qualifizierungsmöglichkeiten wach-sen seither exponentiell. Doch die scheinbar heile Welt täuscht: Disruptive Prozessekonterkarieren heute die alten Bildungsmuster. Fehler machen und daraus lernen istangesagt. Lernsilos gehören der Vergangenheit an. „Instant-Lernen“ heißt die Devise.

Künstliche Intelligenz und Maschinenlernen machen uns mächtig Konkurrenz

Vieles wissen Google, Siri, Cortana und Alexa jetzt schon besser und vor allem schnel-ler als wir. Der IBM-Computer „Watson“ schlägt Menschen in ihren eigenen Fachdis-ziplinen. Da müssen sogar Ärzte passen. Es heißt, 60 Prozent der Berufe, die die jet-zigen Achtjährigen später ergreifen werden, existieren heute noch gar nicht. Wiewerden sie, aber auch wir, morgen wirklich lernen? In dieser Ausgabe möchten wirIhnen zeigen, wie Lernen heute schon funktioniert. Nutzen Sie den Jahreswechselund machen Sie sich in Sachen Lernen schlau – das steigert Ihre Chancen auf demArbeitsmarkt. Nie waren die Möglichkeiten so groß! Und ein Besuch der Messe LEARNTEC in Karlsruhe Ende Januar 2018 lohnt sich auf jeden Fall (siehe Seite 48)!

Unsere Partner:

Wir bedanken uns bei unseren

Lesern für ihre Treue, bei den

Autoren für ihr Engagement

und bei den Anzeigenkunden

für ihre Unterstützung.

Wir wünschen Ihnen

erholsame Feiertage und

ein erfolgreiches Jahr 2018.

HRP: Herr Milly, Sie sind mit Ihrer Firma Infoniqa direkt an derQuelle, wenn es um Personalsoftware geht. In welchen Berei-chen braucht Human Resources am ehesten digitale Unter-stützung?Siegfried Milly: Am häufigsten wird HR-Software in der Perso-nalabrechnung genutzt. Ohne Software sind die gesetzlichenAnforderungen nicht mehr zu bewältigen. Alleine schon, dasfachliche Wissen in den HR-Abteilungen immer auf dem neues -ten Stand zu halten, ist eine riesige Herausforderung. Auchdeshalb geht der Trend immer stärker zu Lohn-Outsourcing.

Auf Platz 2 steht sicherlich das Bewerbermanagement, also Re-cruiting, Multiposting-Tools und dergleichen. Gerade bei Mittel-ständlern und großen Firmen herrscht erfahrungsgemäß derWunsch nach Wachstum, wofür man schnell und effizient diepassenden Fachkräfte finden muss. Wenn ein Unternehmenvielleicht noch abseits von wirtschaftlichen Knotenpunkten an-gesiedelt ist, muss es beim Kampf um die besten Fachkräftedurch Professionalität und Schnelligkeit überzeugen.

HRP: Unsere Leser sind erfahrene Personaler, die diese He -rausforderungen nur zu gut kennen dürften. Gibt es Alternati-ven, um gerade den Recruiting-Aufwand möglichst gering zuhalten? Milly: Ja – aus diesem Grund nimmt das Thema Talentma-nagement gerade massiv an Fahrt auf. Im Vergleich zu noch vorein paar Jahren erlebt das Talentmanagement gerade einenBoom, aber das muss es auch. Immer mehr Firmen denken umund setzen alles daran, ihre Fachkräfte zu binden und internweiterzuentwickeln, Chancen zu bieten. Neue Mitarbeiter zufinden, ist so viel aufwendiger als bereits vorhandene High Po-tentials gezielt zu fördern. Gerade hier sehe ich enormes Poten-zial für Erfolge, die man vorher nicht für möglich gehalten hät-te.

HRP: Muss es nach Ihrer Erfahrung unbedingt eine Softwaresein oder sehen Sie andere Wege, den Anschluss an den Marktnicht zu verlieren?Milly: Der wichtigste Schritt ist nicht die Entscheidung für eineHR-Software, sondern das Verständnis innerhalb des Unter-nehmens, dass Handlungsbedarf besteht. Human Resourceswird viel zu oft hinten angestellt. Das war für die betroffenenPersonalabteilungen bisher vielleicht „nur“ mit mehr Aufwand

verbunden, wird aber in den nächsten Jahren den Unterschiedausmachen zwischen erfolgreichen Unternehmen und denen,die richtige Probleme mit dem Fachkräftemarkt bekommen.

Sehen Sie sich alleine die Generation an, die jetzt zwischen25 und 40 Jahre alt ist: Homeoffice, Lebenszeitkonten mit Sab-batical und Angebote für eine ausgewogene Work-Life-Balancewerden zunehmend als selbstverständlich vorausgesetzt underwartet. Wer hier neue Strategien entwickeln soll, um nichtabgehängt zu werden, braucht Verständnis und Freiraum. Hilf-reich ist es natürlich, wenn man sich nicht auch noch um hän-dische Aufgaben oder das Führen von Excel-Listen kümmernmuss.

HRP: Halten Sie die Personalarbeit prinzipiell für ein unter-schätztes Unternehmensfeld?Milly: Wir beobachten immer wieder die internen Diskussio-nen und es ist erschreckend, wie in fast allen Unternehmens-bereichen ganz selbstverständlich Spezial-Software eingesetztwird, aber in der HR soll fast alles händisch gehen. Und dasausgerechnet dort, wo das gesamte Unternehmen betroffenist, wo jeder einzelne Mitarbeiter betreut wird und wo das Ge-fühl entstehen soll, dass mein Unternehmen mich als Ange-stellter wertschätzt oder nicht.

Erfolgreiche Personalarbeit =Unternehmenserfolg? Kaum eine Personalabteilung verzichtet noch freiwillig auf die Unterstützung einer HR-Software. Und da-mit ist nicht MS Excel gemeint: Für alle Bereiche der Personalarbeit gibt es spezielle Programme, die diejeweiligen Arbeitsprozesse abbilden. Aber: Nicht jedes Unternehmen kann hohe Summen dafür in dieHand nehmen – und dann stellt sich immer noch die Frage nach dem realen Nutzen. HR Performance sprach mit Siegfried Milly von Infoniqa über Chancen, Fehler und die Bedeutung von Hu-man Resources in Unternehmen.

Titel

10 HR Performance 6/2017


HRP: Der Markt an Komplettlösungen ist in Deutschland jasehr übersichtlich. Warum sollte sich überhaupt jemand frei-willig in der Auswahl einschränken?Milly: Der klassische Mittelständler hat den Anspruch, bestän-dig zu wachsen. Und wer wachsen möchte, kann seine Struk-turen nicht nur kurz- oder mittelfristig anlegen, sondern musslangfristig denken. Wo stehe ich in zehn Jahren, welche He -rausforderungen erwarten mich, was kann mir einen Strichdurch die Rechnung machen? In der Personalabteilung heißtlangfristig denken auch: einschätzen, wie komplex die HR-Ar-beit werden kann und wohin sich die Anforderungen entwi-ckeln können.

Am Markt gibt es hervorragende Speziallösungen, da bestehtüberhaupt kein Zweifel. Aber wenn ich einmal mit Speziallö-sungen angefangen habe und nach einiger Zeit in einem ande-ren HR-Feld digitale Unterstützung brauche, muss ich ein neuesProjekt starten, in neue Verhandlungen mit unbekannten Spe-zialanbietern treten, mich in eine komplett neue Software ein-arbeiten, mich um Schnittstellen zu sämtlichen anderen Pro-grammen kümmern und so weiter. Wenn ich aber bereitsabschätzen kann: In den nächsten Jahren dürfte auch z.B. unserSchulungsbedarf größer und Hilfe dort sinnvoll werden, dannkann ich durch einen Komplettanbieter jederzeit ganz leichtweitere HR-Bereiche aktivieren. Da ich die Software bereits ken-ne, finde ich mich sofort intuitiv zurecht und kann darauf ver-trauen, dass der Datenaustausch perfekt funktioniert.

HRP: Ist ein solcher Blick in die Glaskugel realistisch in einerZeit, die sich so schnell wandelt wie nie zuvor?Milly: Als „Blick in die Glaskugel“ würde ich das nicht bezeich-nen. Wenn ich mir ein Auto kaufe, dann denke ich ja nicht nuran meine morgige Fahrt zum Supermarkt, sondern auch daran,dass ich nächstes Jahr damit bequem nach Italien ans Meerkommen möchte. Das heißt nicht, dass ich mir gleich einen lu-xuriösen Wohnwagen zulegen muss – aber zumindest sollteich mir nicht ohne guten Grund die Möglichkeit verbauen, meh-rere Fliegen mit einer Klappe zu schlagen.

Und eine HR-Planung, durch die man schnell auf sich änderndeAnforderungen reagieren kann, wird künftig den Unterschiedmachen zwischen erfolgreichen Unternehmen und denen, diezumindest in der Personalbeschaffung Schwierigkeiten bekom-men.

HRP: Herr Milly, vielen Dank für das Gespräch!

HRP: Gibt es einen Richtwert, ab wann es „nicht mehr ohneSoftware“ geht?Milly: In kleineren Unternehmen fallen viele Tätigkeiten garnicht erst an. Wenn nur eine Handvoll Mitarbeiter betreut wird,und diese Zahl auch nicht gesteigert werden muss, dann kannman das sicherlich auch gut ohne eine gesonderte Softwareabdecken. Sobald aber die magische Grenze von 100 Mitarbei-tern überschritten ist, werden die Prozesse aufwendiger undfangen an, die Personalabteilung zu blockieren. Da muss derPunkt erkannt werden, an dem man einschreitet und sagt: „HR-Arbeit ist zu wichtig, um Potenziale zu verschenken. Wir müs-sen jetzt handeln.“

HRP: Gesetzt den Fall, Firma Maier will genau das nun ändernund der Personalabteilung mit einem Tool unter die Arme grei-fen. Wie geht sie am besten vor? Milly: Direkt zu Beginn ist es wichtig, zu definieren, was manwirklich will – und was man wirklich braucht. Nur dann kannman auch die geeigneten Werkzeuge finden, die tatsächlichEntlastung bringen. Man sollte sich außerdem an die ganz nor-malen Projektmanagement-Regeln halten, also: Zeitpläne undBudgets festlegen, ein Projektteam mit klaren Aufgaben zu-sammenstellen und transparent nach innen (Mitarbeiter) wienach außen (Softwareanbieter) kommunizieren.

Wenn es schließlich an die Auswahl und Entscheidung geht,sollte man nicht seine Prozesse an die Software anpassen, son-dern die Software muss sich an die Workflows vom Unterneh-men anpassen und sie möglichst genau abbilden. Nur so istechte Unterstützung und Verbesserung der Prozesse möglich.

Und man sollte sich von Anfang an überlegen, ob man sich nurauf eine aktuelle Lösung fokussieren möchte oder gleich denBlick auf das Ganze und in die Zukunft richtet. Sprich: Mansollte sich frühzeitig entscheiden, ob es eine Insellösung odereine Komplettlösung werden soll.

Tipps für Ihre Software-Suche:

• Halten Sie die Ziele und Erwartungen Ihrer Personalab-teilung fest.

• Prüfen Sie, ob die Software lückenlos alle Bedürfnisseund Workflows abbilden kann.

• Gewährleisten Sie einen zuverlässigen Datenaustauschmit Ihrer Systemlandschaft.

• Falls sich Ihr Bedarf verringert oder vergrößert: KönnenSie den Software-Umfang anpassen?

• Holen Sie Referenzen ein und klären Sie die Qualität desSupports.

• Komplettanbieter oder Insellösung: Involvieren Sie Management und IT in das Projekt.

Hilfe bei der Auswahl: Laden Sie sich jetzt die kostenloseCheckliste „Komplettanbieter oder Insellösung: der Typen-test“ herunter: www.infoniqa.com/checkliste-komplettanbieter

Mit ca. 21.500 Mitarbeitern weltweit und einem Umsatz vonmehr als vier Milliarden Euro gehört das österreichische Unter-nehmen XXXLutz zu den größten Möbelhändlern der Welt. Umweiterhin auf Wachstumskurs zu bleiben, ist in einem Unter-nehmen dieser Größenordnung das Recruiting neuer Mitarbei-ter eine wichtige Herausforderung: Allein 1.300 neue Lehrstel-len wollen jedes Jahr neu besetzt und insgesamt rund 120.000Bewerbungen bewältigt werden. „Mit Sonne im Herzen ge-meinsam zur Nr. 1 der Welt“ ist die Unternehmensphilosophievon XXXLutz. Bereits Bewerber sollen spüren, dass jeder Mit-arbeiter des Möbelgiganten seinen täglichen Job mit viel Kraft,Freude und Ausdauer erledigt.

Aus diesem Grund hatten Doris Fischer-Knasmüller, Leiterindes Personalsoftware-Projekts, und ihr 25-köpfiges Team klareVorstellungen, welche Abläufe im Recruiting vereinfacht undoptimiert werden sollten. Bis zur Einführung einer übergreifen-den HR-Software organisierte jeder den Bereich der Bewer-bung auf seine Art bestmöglich – jedoch konnte die Qualität derProzesse nicht zentral gesteuert werden. Eine geeignete Perso-nalsoftware sollte außerdem länderübergreifend die Unterneh-mensprozesse und Vertriebsschienen so einfach wie möglichabbilden und zusätzlich Schnittstellen zu bereits vorhandenenSystemen integrieren können.

Standardprozesse für 2.000 Mitarbeiter

In erster Linie sollten Standardprozesse im Personalbereich ge-schaffen werden, die einfach anzuwenden und zentral zu steu-ern sind. „Die technische Lösung sollte gerade genug Ausnah-men zulassen, um nicht unnötig bürokratisch zu werden.Wichtig war uns auch eine vernünftige Relation von Kostenund Nutzen: Wir wollten das Controlling verbessern, um durchden gezielten Einsatz von Stellenanzeigen die Kosten insge-samt zu senken“, fasst Doris Fischer-Knasmüller die Ziele zu-sammen.

Mit dem eingesetzten Bewerbermanagement-Modul von Info-niqa engage lassen sich nun nicht nur Bedarfsmeldungen, Stel-lenangebote und Ausschreibungen mit wenigen Klicks verwal-ten. Die webbasierte HR-Software ermöglicht gleichzeitig einenschnellen Zugriff auf die Daten jedes einzelnen Bewerbers. Seit2016 ist das Modul bei XXXLutz im Einsatz und wird inzwischenvon ungefähr 2.000 Mitarbeitern in der Firma genutzt. Tendenz:steigend.

Auf Recruiting folgt Bildungsmanagement

Möglich wurde der reibungslose Start durch eine sehr kurzeund intensive Projektphase. Im ersten Step wurde das Modul„Bewerbermanagement“ implementiert. Von Anfang an sahDoris Fischer-Knasmüller den modulartigen Aufbau der Perso-nalsoftware als eindeutigen Gewinn: „Wenn eine Modul-Soft-ware unsere Anforderungen genauso gut abbilden kann wie ei-ne spezialisierte Insellösung, ist diese einer Insellösung immervorzuziehen. Für uns als Kunde bleibt durch die Entscheidungfür einen Komplettanbieter die Tür in Richtung weiterer Modul-einführungen offen. Diese Möglichkeit setzen wir gerade mitder Einführung des Bildungsmoduls um.“ Auch in Zukunft wol-len die Verantwortlichen bei XXXLutz die Zusammenarbeit wei-ter ausbauen und beispielsweise das moderne Kursbuch vonInfoniqa engage nutzen.


Titel

So meistert XXXLutz die täglichenPersonal-Herausforderungen


Wer sich mit der Gestaltung von Lernen und Veränderungen imUnternehmen beschäftigt, steht zunehmend vor der Aufgabe,umfassende technologiegestützte (Lern-)Architekturen undInterventionen zu gestalten, die Information und Kommunika-tion im Arbeitsalltag mit dem Lernalltag verbinden. DigitalesLernen wandelt sich – vom ursprünglich „digitalisierten Lern-format“ eines traditionellen Lernkurses – hin zur Schaffung for-meller und informeller digitaler Lernszenarien und Lernsitua-tionen, die uns im Arbeitsalltag begleiten und in unserenLernerfahrungen unterstützen.

Einbahnstraßenähnliche Formate

Das Verständnis und der Einsatz „digitalisierter Lernformate“zum forcierten, formellen wie informellen Wissensaufbau oder-austausch sowie der Vernetzung von Mitarbeitern existiertnoch nicht sehr lange in deutschen Unternehmen. Wird dieEntwicklung der vergangenen Jahre betrachtet, könnte mandies wie folgt zusammenfassen: Der Einsatz von Lernmanage-mentsystemen und didaktischen Medien – zusammengefasstunter dem Begriff „E-Learning“ – führte zu einer 1:1-Abbildungklassischer Organisationsformen der Weiterbildung und desvermittlungsorientieren Seminarlernens auf der Basis bekann-ter Lehr- und Lernszenarien. Die Folge: Weitestgehend etabliertsind heute eher einbahnstraßenähnliche Formate des „elektro-nischen Lernens“ (E-Learning), wobei der Fokus hier fast aus-schließlich auf der elektronisch unterstützten Wissensvermitt-lung liegt – meist im Umfeld nachweispflichtiger Trainingscur-ricula oder im Bereich von Produkt- und Prozesswissen.

Ein gezielter Wissensaufbau durch moderierte und technikge-stützte Vernetzung der Mitarbeiter, wie es innovative digitali-sierte Lernformate heute ermöglichen, findet bisher in den we-nigsten Unternehmen statt.

Den Reifegrad bestimmen: Von der trainierenden zur lernenden Organisation

Wie viel Aufwand die Digitalisierung von Weiterbildung für dasUnternehmen bedeutet, hängt stark davon ab, welchen Lern-reifegrad die Organisation bereits besitzt. Grundsätzlich kannman hier zwischen trainierenden und lernenden Organisatio-nen unterscheiden. Trainierende Organisationen bieten guteLerninhalte über Kurskataloge und Lernprogramme an. Etwasgereiftere trainierende Organisationen stellen komplette Lern-pfade und Curricula für ihre Mitarbeiter zusammen, die sich anden gewünschten Schlüsselkompetenzen und Anforderungenan eine Rolle ausrichten. Eine lernende Organisation unter-scheidet sich deutlich von diesem Ansatz. Hier liegt ein kom-plett anderes Selbstverständnis vor, Lernen ist Teil des Arbeits-alltags. Es werden durch Weiterbildung nicht nur Kompetenzen

aufgebaut, die heute relevant sind, sondern auch morgen wich-tig werden können. Gleiches gilt für Werte und Kultur. So wirdes für Mitarbeiter in lernenden Organisationen selbstverständ-lich, sich Zeit für ihre eigene Entwicklung zu nehmen. Füh-rungskräfte erkennen dies uneingeschränkt an. Sie akzeptieren,dass ein Mitarbeiter sich Zeit für Wissensaustausch mit ande-ren nimmt und unterstützen aktiv die Teilnahme an elektroni-schen Lernformen. Auf diese Weise werden implizites Wissenund die Expertise Einzelner kollektiv verfügbar gemacht unddamit weiterentwickelt.

Auf dem Weg zur lernenden Organisation muss das Unterneh-men Voraussetzungen zur Einführung digitaler Lernformenschaffen. Diese lassen sich in verschiedene Kategorien unter-scheiden: 1) Leadership und Wertigkeit, 2) Technologische Vor-aussetzungen, 3) Organisatorische Voraussetzungen, 4) Indivi-duelle Ausgestaltung und 5) Lernkultur.

Leadership und Wertigkeit Für die erfolgreiche Einführung arbeitsplatznaher Lernformenim Unternehmen ist es von grundlegender Bedeutung, dass ih-nen Wertigkeit beigemessen wird, die sowohl von den Füh-rungskräften als auch den Mitarbeitern wahrgenommen wird.Während bei formalisierten Lernmaßnahmen oft ein entspre-chendes Budget (und damit Wert) bereitgestellt wird, findet digitales Lernen häufig unvermittelt und im Kontext des Alltagsund Tagesgeschäfts statt. Führungskräfte müssen ihre Mit -arbeiter motivieren, einen Teil ihrer täglichen Arbeitszeit inWeiterbildung zu investieren.

Ein E macht noch kein LearningWie digitale Lernprozesse die Grundlage für lernende Organisationen schaffen

E-Learning

Technologische Rahmenbedingungen Natürlich ist es erforderlich, die technologischen Rahmenbe-dingungen für digitales Lernen zu schaffen. Benutzerfreund-lichkeit der Werkzeuge gehört dabei genauso zu den Voraus-setzungen wie die Vernetzung der einzelnen Plattformen unter-und miteinander. Fundament aller dargestellten digitalen Lern-szenarien ist eine passgenaue IT-Infrastruktur, welche die Tech-nologien sinnvoll im Rahmen einer IT-Architektur aufeinanderabstimmt. Die Aufgabe von IT ist es, sich hier aktiv in der Rolledes „Enablers“ für sich verändernde Geschäftsprozesse vonLernen und Entwicklung zu positionieren und entsprechendetechnologische Trends frühzeitig zu antizipiert. Eine Studie desUS-Forschungsunternehmen Bersin by Deloitte zeigt, dass dieAnforderungen an Lerntechnologien in Unternehmen nur nochzu einem bestimmten Anteil von Kernsystemen wie LearningManagement Systemen abgebildet werden können. ZukünftigeLernprozesse einer zunehmend lernenden Organisation nutzendevice-übergreifend eine Vielzahl an Systemen und Technolo-gien im Kontext von Lernen und Kommunikation.

Organisatorische Voraussetzungen Mit Bezug auf die Demokratisierung von Information im Unter-nehmen sowie die Verknüpfung der Lernprozesse mit anderenorganisationalen Prozessen wie Organisationsentwicklung undInnovation, ist es erforderlich, die geeigneten Prozesse, Gover-nance-Strukturen und Anreizsysteme zu installieren. Die Ver-teilung von Wissen und die Verbreitung von Informationenstellt Unternehmen vor die Herausforderung, mikropolitischenMachtprozessen zu begegnen und dafür Sorge zu tragen, dassdas Unternehmenswissen tatsächlich wertschöpfend einge-setzt wird. Hier muss das Unternehmen die geeigneten Anreiz-systeme mit Sanktion und Incentivierung installieren. EineKopplung der digitalisierten Lernprozesse an andere Personal-entwicklungsprozesse (z.B. Leistungsbeurteilung, Laufbahn-programme, etc.) stabilisiert dabei den Lernprozess und schafftdie erforderliche Datenbasis, mit der die Lernprogramme ge-messen werden können.

Individuelle Ausgestaltung Um die Balance zwischen individueller Weiterbildung und Or-ganisationsentwicklung zu wahren, muss das Unternehmen

einen Mittelweg zwischen Pflichtcurricula und individuellenLernpfaden schaffen. Während zu den Pflichtelementen typi-scherweise „Compliance“ und „karrierebezogene Elemente“gehören, zählen zu den individuellen Lernpfaden alle Module,die der Lernende basierend auf den angestrebten Karriere- oderEntwicklungszielen auswählt. Wie viel Freiraum bei der Gestal-tung dieser individuellen Lernpfade ein Unternehmen dem Ler-nenden hier einräumt, ist oft eine Budgetfrage.

LernkulturDamit digitales und informelles Lernen im Unternehmen nach-haltig verankert werden kann, muss das Unternehmen eineKultur des Wissensaustauschs und ein Bewusstsein für dieWichtigkeit von Weiterbildung schaffen. Hierzu gehören so-wohl Leadership-Sponsoren als auch die Anerkennung indivi-dueller Lernerfolge und Beiträge zum Wissensaustausch imUnternehmen.

Digitale Weiterbildung im Unternehmengestalten = durch Lernen Veränderungeninitiieren

Im Kontext der Transformation von Lernen und Weiterbildungsteht Digitales Lernen nicht allein für technologische Innovationoder die Erneuerung der methodisch-didaktischen Medienex-pertise der Wissensvermittlung. Wie aufgezeigt, kann die Ge-staltung von digitalem Lernen ein elementarer Grundpfeiler fürdie Gestaltung der Integration von Lern- und Arbeitsweltensein.

Die Aufgabe von Lernabteilungen im Unternehmen ist es, die-sen Veränderungsprozess zu initiieren und zu steuern. Je bes-ser ein Unternehmen informelle und formelle Lernprozesse ar-rangiert und dabei gleichzeitig die Relevanz für das Businessund den Lerner herstellen kann, desto höher ist der Wertbeitragdes Lernens zum Unternehmenserfolg. Eine solche Verknüp-fung des Lernprozesses mit den Anforderungen aus dem Busi-ness schafft die nötige Relevanz der Maßnahme für den Lernerund ermöglicht idealerweise den Lerntransfer an den Arbeits-platz, weil die Maßnahme in direktem Zusammenhang mit denAufgaben des Lernenden steht.

Autor:STEFAN WEISS ist Direktor bei Deloitte Consul-ting Human Capital Advisory Services. Er unterstützt Kundenbei der Entwicklung von organi-sationalen Lernstrategien unddem Aufbau einer Lernkultur.

Autor:CHRISTOPH HIEBERist Direktor bei Deloitte Consul-ting Human Capital Advisory Services. Er hat über 20 Jahre Erfahrung in Design, Entwicklungund Implementierung digitalerLernstrategien, Lernlösungenund Lernportalen.


E-Learning


Die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung

Qualifizierte, kompetente und motivierte Mitarbeiterinnen undMitarbeiter stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor zur Siche-rung der Innovations-, Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeitvon Unternehmen dar (Kauffeld, 2016). Aus diesem Grund istdie betriebliche Weiterbildung als Investition der Unternehmenin das Wissen und die Fähigkeit ihrer Mitarbeitenden heute sowichtig wie nie. Durch die Veränderungen in den Technologien,durch die höhere Dynamik der Märkte und durch den Werte-wandel der modernen Gesellschaft erfährt die betrieblicheWeiterbildung – und damit die Personalentwicklung – eine im-mer stärkere Bedeutung. Aus Unternehmenssicht deckenWeiterbildungsmaßnahmen den betrieblichen Bildungsbedarf

zur Erhaltung und Verbesserung der unternehmerischen Wett-bewerbsfähigkeit sowie des betrieblichen Potenzials ab. Fürdie Beschäftigten hingegen bedeutet die betriebliche Weiter-bildung vor allem die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes,aber auch die Möglichkeit, ihre erreichte Position sowie ihr Ein-kommen zu verbessern. Des Weiteren können sie sich durchpassende Maßnahmen nicht nur beruflich, sondern auch per-sönlich entfalten.

Herausforderungen von KMU

Wenn man heute über Personalentwicklung und betrieblicheWeiterbildung spricht, gibt es immer noch einen großen Unter-schied zwischen Großunternehmen und KMU. Die Größe desUnternehmens spielt bei Weiterbildungsaktivitäten eine ent-scheidende Rolle. Daten aus den OECD-Ländern belegen, dassKMU sich im Durchschnitt 50 Prozent weniger beteiligen alsGroßunternehmen. Die Tatsache, dass rund 23 Millionen KMUmit knapp 3,9 Billionen Euro Umsatz und über 90 Millionen Mit-arbeitenden (Europäische Union, 2016) das Rückgrat der euro-päischen Wirtschaft bilden, aber erheblich weniger Mitarbei-terschulungen anbieten als größere Firmen, steht im Gegensatzzum wachsenden Weiterbildungsbedarf aufgrund des techno-logischen Wandels (OECD, 2013).

Im Zeitalter der Digitalisierung und Automatisierung stehenvor allem KMU vor der Herausforderung, angesichts des stetigwachsenden sowie der sich schnell ändernden Qualifikations-bedarfe, ihren Beschäftigten bestmögliche Qualifizierungen an-zubieten. Die Probleme der KMU sind aber nicht nur die be-grenzten personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen,sondern auch das Fehlen an notwendigem Know-how auf denGebieten der Personal-, Bildungs- sowie Informations- undKommunikationswissenschaften seitens der Verantwortlichen(Vollmar, 2013).

Vor diesem Hintergrund soll das im Projekt entwickelte Moduldie Weiterbildungsaktivität von KMU steigern und verbessern,indem es didaktisch-methodisch wertvolle und individualisier-te Weiterbildungen auf Basis eines Algorithmus empfiehlt. DieInnovation des methodischen Ansatzes ist der sogenannte Edu-cation Graph, der sowohl die Lehr-Lern-Arrangements als auchden Lernstil eines Lernenden für die datenbasierte Entschei-dungsunterstützung berücksichtigt.

Wenn der Algorithmus und derEducation Graph korrespondierenIm Rahmen der Forschungsinitiative ILINX wurde am Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU Berlin einoperatives Instrument zur Unterstützung der Personalentwicklung von kleinen und mittleren Unterneh-men (KMU) entwickelt. Mithilfe eines Algorithmus wird die Auswahl von Weiterbildungsmaßnahmen,basierend auf dem gegenwärtigen Stand der bildungswissenschaftlichen Forschung, für Mitarbeitendeindividualisiert und vereinfacht.

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Die Innovation des Education Graphs

Worin unterscheidet sich der Education Graph von konventio-nellen Weiterbildungsdatenbanken? Die Kerninnovation liegtzum einen in der Bewertung des Lehr-Lern-Arrangements undzum anderen in der Abstimmung auf die Lernenden durch eineLerntypermittlung auf Basis individueller Lernstile. Um dieLehr-Lern-Arrangements hinsichtlich ihrer Konzeptionierungzu beurteilen, bewertet der Education Graph das Zusammen-spiel der didaktisch-methodischen Merkmale (z.B. Lernform,Lernmethode, Sozialform, Lernziele oder Lernmedien). Die Be-wertungsgrundlage bildet eine Datentriangulation aus einer Li-teraturanalyse zur Identifikation der relevanten und sich bedin-genden Faktoren (u.a. Flechsig, 1983 und Reich, 2008) und auseiner Expertenbefragung zu Entscheidungsprozessen von Per-sonalentwicklerinnen und -entwicklern bezüglich der Ausge-staltung von Maßnahmen. Für die Lerntypermittlung wurdeein Lernstiltest in Anlehnung an David A. Kolb (1985) entwickelt.Nach der Auswertung des Tests können die Lernenden einemder vier Lernstile zugeordnet werden: Die Divergierer sind Ent-decker und lernen gut durch konkrete Erfahrungen sowie re-flektierte Beobachtungen. Die Assimilierer sind Denker und bevorzugen reflektiertes Beobachten, abstrakte Begriffsbildungund theoretische Modelle. Die Konvergierer sind Entscheiderund lernen gut durch abstrakte Begriffsbildung sowie aktivesExperimentieren und die Akkomodierer sind Praktiker, die esbevorzugen aktiv zu experimentieren und konkrete Erfahrun-gen zu machen. Der Education Graph bietet mit diesem Ver -fahren die Möglichkeit, sowohl die didaktisch-methodische Konzeption als auch die Abstimmung auf individuelle Lernprä-ferenzen im Auswahlprozess von geeigneten Weiterbildungs-maßnahmen automatisiert zu berücksichtigen.

Ganzheitliche Unterstützung

Damit der Education Graph branchenunabhängig genutzt wer-den kann und aus einem vielfältigen Angebot zielgerichtet dieWeiterbildungsmaßnahmen identifiziert, die zu den Lernvo -raussetzungen und -präferenzen der Beschäftigten passen, isteine vollständige und systematische Erfassung und Aufberei-tung der Angebote in der zugrundeliegenden Datenbank erfor-derlich. Ebenso ist die Ermittlung der individuellen Weiterbil-dungsbedarfe der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterdurch regelmäßige Bildungsbedarfsanalysen notwendig. Füreine systematische und ganzheitliche Unterstützung der KMUim Rahmen des Weiterbildungsprozesses sind zusätzliche Eva-luationen im Sinne eines Qualitätsmonitorings zu empfehlen,damit eine kontinuierliche Verbesserung der innerbetrieblichenWeiterbildungsarbeit möglich ist. Damit kann eine effektivePersonalentwicklung nutzengerecht innerhalb des gesamtenUnternehmens unterstützt werden.

Weiterer Forschungsbedarf

Bei der prototypischen Anwendung und unter vereinfachtenBedingungen konnte bereits gezeigt werden, dass der Algo-rithmus die Entscheidungsprozesse eines Fachexperten zu ei-nem Großteil nachbildet. Unsere Erkenntnisse werden aller-

dings zur weiteren Validierung in der Praxis zur Verfügung ge-stellt, um bestehende Herausforderungen in der direkten An-wendung zu identifizieren und Erfolgsfaktoren zu definieren.Darüber hinaus können die Forschungsergebnisse als Funda-ment für weitere innovative Projekte dienen.

LiteraturEuropean Union (2016): Annual Report on European SMEs 2015/2016. SME re-

covery continues.Flechsig, K.-H. (1983): Der Göttinger Katalog didaktischer Modelle. Göttingen.Kauffeld, S. (2016): Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung. Be-

triebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer si-chern. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Kolb, D. A. (1985): Learning Style Inventory. Boston.OECD (2013): Skills Development and Training in SMEs, Local Economic and

Employment Development (LEED), OECD Publishing.Reich, K. (2008): Konstruktivistische Didaktik. Lehr- und Studienbuch mit Me-

thodenpool. Weinheim und Basel.Vollmar, M. (2013): Berufliche Weiterbildung in Unternehmen 2010. Methodik

und erste Ergebnisse der CVTS4-Studie. Wirtschaft und Statistik.


Autor:PROF. DR.-ING. ROLAND JOCHEM ist Leiter des Fachgebiets Quali-tätswissenschaft der TU Berlinund geschäftsführender Direktordes Instituts für Werkzeug -maschinen und Fabrikbetrieb.

Autorin:THANH THUY NGUYENist studentische Mitarbeiterin amFachgebiet Qualitätswissenschaftder TU Berlin und ist in der Forschungsarbeit unterstützendtätig.

Autor:MARCEL RANDERMANN ist wissenschaftlicher Mitarbeiteram Fachgebiet Qualitätswissen-schaft der Technischen Univer-sität Berlin und forscht an quali-tätsbezogenen, intelligenten Assistenzsystemen.

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Almost every company today is in the midst of some kind trans-formation program, trying to become more agile, more collab-orative, or more “digital”. But how do you change behavior ofemployees – their work habits and mindsets – at scale acrossan organization? Working Out Loud is a method for doing that,and it’s spreading across companies including Bosch, Daimler,Siemens, BMW, ZF and a growing array of others in over40 countries.

The method spreads through small peer support groups (“WOLCircles”) that can be self-organizing or can be integrated intoexisting programs like on-boarding, talent development, inno-vation, and diversity. Bosch, for example, has “made WorkingOut Loud part of our official, corporate on-boarding process`Welcome2Bosch’ for new associates world-wide.”1

In a WOL Circle, you build relationships inside and outside theorganization that can help them achieve a goal, develop a skill,or explore a new topic. In an hour a week over 12 weeks, youinvest in relationships by making a range of contributions topeople related to your goal, including your work and experi-

ences that you make visible. Those contributions build trustand deepen a sense of relatedness, and that's what increasesthe chances of cooperation, collaboration, and discovery.

By the end of your Circle, you’re more effective because youhave access to more people, knowledge, and opportunities thatcan help you. You feel better, too, because your bigger networkof meaningful relationships gives you a greater sense of con-trol, competence, and connection. All of that leads to more mo-tivation for the individual – and to more agility, innovation, andcollaboration for an organization.

You can learn more at workingoutloud.com and from some ofthe stories of organizations spreading the method.

1 The quote comes from this article by Katharina Krentz, responsible for WOLat Bosch.: https://www.linkedin.com/pulse/working-out-loud-bosch-kathari-na-krentz/

Working Out LoudOrganizational change that feels good

Autor:JOHN STEPPER,Erfinder von Working Out Loud

Material in English

• Video – WOL @ ZF:https://www.zf.com/corporate/en_de/magazine/maga-zin_artikel_viewpage_22268776.html

• Video – Bosch's WOL Conference:https://www.linkedin.com/pulse/working-out-loud-bosch-katharina-krentz/

• Storify article – WOL @ BMW: https://storify.com/bmwwol/bmwwolcon

Material in German

• Working Out Loud – Das mentale Onboarding für dieDigitale Transformation (Sebastian Hollmann, Conti-nental): https://hrstrategie.blog/2017/07/04/working-out-loud-das-mentale-onboarding-fuer-die-digitale-transformation/

• German podcaster: Working Out Loud: A new workmovement that matters – #MoTcast: http://www.mas-ters-of-transformation.org/motcast/056/

• Relatris' Blog (Monika Schlatter):http://blog.relatris.ch/2017/10/24/wol-die-letzte-ein-re-suemee/

• Was passiert in 12 Wochen „Working Out Loud“?(Ilona Libal, BMW): https://ilonalibal.com/was-passiert-in-12-wochen-working-out-loud

• Mitarbeitervernetzung (an official Daimler reference toWOL): https://www.daimler.com/innovation/digital-isierung/digitallife/mitarbeiter-im-mittelpunkt/mitar-beitervernetzung.html

• And there are some useful videos from German com-panies on workingoutloud.com.

• „Working Out Loud als Lern- und Arbeitsansatz für dieDigitale Transformation“ – Mein Beitrag in der HRRoundTable NEWS, Ausgabe 2/2017 (Sebastian Holl-mann, Continental):https://hrstrategie.blog/2017/10/23/hrrtnews-wol/

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„Gamification“ mit dem Ziel der Motivationssteigerung kommtaus dem Werbebereich: Kunden können durch den Einsatzspieltypischer Elemente in spielfremdem Kontext Bonuspunktefür Einkäufe sammeln und sich dadurch Prämien sichern. Auchim Arbeitsleben gewinnt „Gamification“ immer mehr an Be-deutung und zielt auf die Förderung des spielerischen, betriebs-internen Wettbewerbs der Beschäftigten untereinander ab.

Oftmals ist Beschäftigten bei Gamification-Anwendungen je-doch nicht bewusst, dass sie dabei auch personenbezogeneDaten preisgeben, von denen der Arbeitgeber Kenntnis erlan-gen kann. Der Beschäftigtendatenschutz spielt zwangsläufigeine große Rolle: Wie muss der Arbeitgeber die Anwendungenausgestalten, um dem Datenschutz der Beschäftigten gerechtzu werden? Was gilt bei privater Nutzung solcher Anwendun-gen durch die Beschäftigten?

Gamification alsMotivationssteigerungsmöglichkeit

Gamification und betriebliche AnwendungenGamification verfolgt im Arbeitsleben das Ziel, spielerisch dieMotivation der Beschäftigten zu steigern, indem Punkte undPrämien bei Erreichung bestimmter Unternehmensziele erwar-tet werden können. Dabei soll die Anwendung Anreize für dieErfüllung unternehmerischer Aufgaben und Ziele schaffen, diedem Beschäftigten sonst weniger Freude bereitet hätten. Durch

die Möglichkeit, eine direkte Belohnung für erledigte Aufgabenzu erhalten, bekommt der Beschäftigte ein direktes, positivesFeedback für seine Arbeit, was im „normalen“ Arbeitsleben re-gelmäßig nicht erfolgt.

So kann der Beschäftigte direkt nach Erledigung eine Aufgabefür sich als fertiggestellt kennzeichnen und bekommt unmittel-bar die Belohnungspunkte für seine Arbeit auf seinem Punkte-konto gutgeschrieben. Dabei ist eine differenzierte Ausgestal-tung der Gamification-Anwendung möglich: Die Erledigungvon komplizierteren und unbeliebteren Aufgaben bringt mehrPunkte als das Beenden leichterer Aufgaben. Der Beschäftigtekann damit vor der Erledigung jeder Aufgabe einsehen, wieviele Punkte ihm eine Aufgabe bringt, und wie nah er damit andie erforderliche Punktzahl für das „nächste Level“ kommt. Mitjedem erreichten Level kann der Arbeitgeber dem Beschäftig-ten Boni zur Motivationssteigerung gewähren. Ziel: Der Be-schäftigte greift oft auf kompliziertere oder unbeliebtere Auf-gabe zurück, um schneller das nächste Level zu erreichen.

Zum Problem kann Gamification werden, wenn Beschäftigtesich für die Erreichung der unternehmerischen Ziele unterDruck setzen und der spielerische Effekt in einem Zwang zumPunkte- und Prämiensammeln ausartet. Dann würde der Ein-satz der Anwendungen nicht mehr zur Motivation, sondern zueinem Gefühl der vollständigen Kontrolle durch den Arbeitge-ber führen. Dies gilt ebenso, wenn die Punktevergabe von derZufriedenheit des Arbeitgebers mit der Aufgabenerledigungabhängt.

Aber auch die Personalauswahl kann vom Arbeitgeber mit „gamifizierten“ Anwendungen vereinfacht werden. Problema-tisch wird dies, wenn die Anwendung Entscheidungen des Be-werbers erfordert, die im echten Leben als unzulässige Fragenoder Angaben eingestuft werden können, z.B. Angaben zu einerSchwangerschaft oder Schwerbehinderung. Der Bewerberkann im Rahmen des spielerischen Prozesses und der Notwen-digkeit einer schnellen Reaktion oft nicht zwischen zulässigenund unzulässigen Fragen differenzieren und gibt dann freiwilligDaten preis, die er bei genauerem Überlegen hätte verschwei-gen können. Das können ggf. auch besonders schutzbedürftigepersonenbezogene Daten i.S.d. § 3 Abs. 9 BDSG/Art. 9 Abs. 2DS-GVO wie Gesundheitsdaten sein.

Verarbeitung der Daten durch den Arbeitgeber aus privater NutzungBeschäftigte können auch durch private Nutzung von Gamifi-cation-Elementen (z.B. Veröffentlichung von Gesundheitsdatenüber erreichte sportliche Erfolge via Arbeitgeber-App) oft per-sonenbezogene Daten im Internet preisgeben. Hier lässt sich in

Gamification – Innovation vs. Beschäftigtendatenschutz

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Autor: SASCHA KREMER, Fachanwalt für IT-Recht, Daten-schutzbeauftragter und -auditor,LOGIN Partners Rechtsanwälte,Pulheim

Autorin: JANA SCHMINDER, Support Lawyer, LOGIN Partners Rechtsanwälte,Pulheim


der Regel sagen: Ohne eine informierte, freiwillige Einwilligungder Beschäftigten nach § 4a Abs. 1 BDSG/Art. 7 DS-GVO ist einesolche Verarbeitung von Daten aus der Privatsphäre des Be-schäftigten unzulässig.

Schutz der Beschäftigtendaten

Beschäftigtendatenschutz nach BDSG und DS-GVODatenschutzrechtlich ist der Einsatz von Gamification häufigproblematisch.

§ 32 Abs. 1 S. 1 BDSG/§ 26 Abs. 1 S. 1 BDSG-neu gibt vor, dassdie Verarbeitung personenbezogener Daten nur erlaubt ist, umeinen ordnungsgemäßen Arbeitsablauf, also die Begründung,die Durchführung oder die Beendigung des Arbeitsverhältnis-ses, zu gewährleisten. Zudem kann jeder Beschäftigte in denUmgang mit seinen personenbezogenen Daten einwilligen(§ 4a Abs. 1 BDSG/Art. 7 DS-GVO).

Bislang war die Reichweite solcher Einwilligungen strittig, wirdaber ab Mai 2018 durch den neuen § 26 Abs. 2 BDSG konkreti-siert. Freiwillig erteilte Einwilligungen sind damit auch für Gamification-Anwendungen anzunehmen, wenn für den Be-schäftigten ein rechtlicher oder wirtschaftlicher Vorteil erreichtwird oder Arbeitgeber und Beschäftigter gleichgelagerte Inte -ressen verfolgen. Das scheidet etwa dann aus, wenn über Gamification (verdeckt) Leistung und Verhalten der Beschäftig-ten überwacht werden sollen.

Datenschutzkonforme Ausgestaltung von Gamification-AnwendungenBetriebliche Gamification-Anwendungen müssen zu ihrerRechtmäßigkeit den datenschutzrechtlichen Anforderungenentsprechen. Grundsätzlich müssen die Anwendungen dafürso ausgestaltet sein, dass der Arbeitgeber durch die Anwen-dung nur Kenntnis von solchen Daten seiner Beschäftigten er-langt, die er auch verarbeiten darf.

Dabei ist darauf zu achten, dass der Beschäftigte bei Registrie-rung für die Anwendung nur solche Daten zwingend angebenmuss, die dem Arbeitgeber bereits bekannt sind und die für dieNutzung der Anwendung erforderlich sind. Zusätzliche Anga-ben (z.B. Profilinformationen wie in einem sozialen Netzwerk)müssen stets freiwillig erfolgen und jederzeit wieder gelöschtwerden können.

Verlangt die Anwendung Berechtigungen für andere Apps desBeschäftigten oder Funktionalitäten von Endgeräten (z.B. Ka-mera, Mikrofon), ist dies nur dann zulässig, wenn das für denZweck der App im Zusammenhang mit der Durchführung desBeschäftigungsverhältnisses erforderlich ist. Dies wird aller-dings nur selten der Fall sein, sodass es empfehlenswert ist,derartige Verknüpfungen oder Berechtigungen ebenfalls nurnach Einwilligung des Beschäftigten vorzunehmen. Achtung:Der Beschäftigte muss vorher darüber informiert werden, zuwelchem Zweck die Daten wie verarbeitet werden.

Fazit

Der Beschäftigtendatenschutz ist bei „gamifizierten“ Anwen-dungen von großer Bedeutung. Gamification ist im Beschäfti-gungsverhältnis nicht generell ausgeschlossen, bedarf aber ei-ner sorgfältigen Auswahl der Anwendungen und Funktionen.In mitbestimmten Unternehmen ist außerdem zu prüfen, obdie Gamification-Anwendung Einfluss auf die Ordnung im Be-trieb nimmt oder als technische Einrichtung zur Überwachungvon Leistung und Verhalten der Beschäftigten geeignet ist –dann bedarf sie der zwingenden Mitbestimmung durch Be-triebsrat, Personalrat oder Mitarbeitervertretung.

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Revolutionen sind der absolute Bruch mit dem Status Quo. Mitihrem Eintritt ist nichts mehr so wie es vorher war. Auf einmalist alles anders und der gravierende Umbruch bleibt im kollek-tiven Gedächtnis der Gesellschaft verankert. Revolutionen sindgenau das, was der Normalbürger am wenigsten will: Verän-derung.

Mit der Bezeichnung „Industrie 4.0“ (der Begriff wurde erstmals2011 zur Hannover-Messe in die Öffentlichkeit getragen) kün-digt sich nun die vierte industrielle Revolution an mit den typi-schen drei Kriterien, aber völlig neuen Herausforderungen (sie-he Abbildung unten).

„Die Zukunft war früher auch besser.“ (Bonmot von Karl Valentin)

Es sind immer drei Kriterien, die zusammenkommen müssen,um von einer industriellen Revolution sprechen zu können:Energieformen, Arbeitsprozesse/Innovationen und Kommuni-kationstechniken.

Neue Energieformen treffen auf Innovationen der Kommuni-kationstechnik mit Auswirkung auf die Arbeitsprozesse. Odermit den Worten von Jeremy Rifkin ausgedrückt: „Die ganze Ge-schichte hindurch kam es immer dann zu großen ökonomi-schen Veränderungen, wenn der Mensch eine neue Energie-ordnung entdeckte und neue Kommunikationsmittel schuf, umdiese zu organisieren.“

Die Kommunikation und ein sie begleitender, aufsteigender Be-wusstseinswandel sind also immer fester Bestandteil bedeu-tender Umbrüche in unserer wirtschaftlichen Entwicklung. Es

Das Mitarbeiter(jahres)gespräch 4.0 – neu, anders, effizienter

Abb.: Eigene Darstellung der industriellen Revolutionen

ist kaum denkbar, dass die dialogische Komponente, um die esnachfolgend gehen soll, zwischen den Menschen davon unbe-rührt bleibt. Zwar wurde die Art der Kommunikation und derenDichte vom Telegrafen- bis ins Internetzeitalter mitverändert,aber der Face-to-Face-Kontakt hat dadurch nicht an Bedeutungverloren. Ganz im Gegenteil.

Kommunikation: persönlich oder technisch?

Videokonferenzen sind ein wunderbares add on in der Kom-munikation auf lange Distanz, können aber den persönlichen,zwischenmenschlichen Kontakt nicht im Ansatz ersetzen. Ei-nem Vertrieb auf der ausschließlichen Basis dieses Kommuni-kationsmittels würden in kürzester Zeit die Kunden davonlau-fen. Es lässt sich so ziemlich alles vergleichen und substituieren,die menschliche Einzigartigkeit aber nicht. Aufmerksamkeitund Präsenz sowie Empathie und Zuneigung sind nicht digita-lisierbar.

Der Zweck heiligt auch nicht die Mittel. Man könnte – bequemgedacht – meinen, dass der ökonomische Druck, Kosten zu spa-ren, den Weg zum Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter usw. zurDisposition stellt. Die Erfahrung zeigt hingegen, dass sich dasGegenüber beim zu häufigen Einsatz von unpersönlichen Kom-munikationsmitteln nicht wertgeschätzt fühlt. Die Vielzahl tech-nischer Kommunikationsmittel ist eine Bereicherung und eineGefahr gleichermaßen. Die Herausforderung liegt darin, ganzim Hier und Jetzt zu sein, was zunehmend als schwieriger emp-funden wird (siehe Kasten – Anekdote: Zen-Meister).

Künftige 4.0-Best-Practice-Unternehmen werdenden Menschen verstehen (müssen)

Falsch angewandte Kommunikationsmittel führen zu einer ent-menschlichten Arbeitswelt. Es wäre ein Leichtes, einen Mitar-beiter auf einem anderen Kontinent nach 25-jähriger Betriebs-zugehörigkeit über Skype die Kündigung mitzuteilen und„Good luck“ für die weitere Zukunft zu wünschen. Stil und Kul-tur haben der Flug zum Mitarbeiter und das persönliche Ge-spräch Face-to-Face. Wer sich die Zeit für seine Mitarbeiternicht mehr nehmen will, darf sich nicht überrascht zeigen voneiner Whats-App-Nachricht wie: „Ciao Chef, ich bin dann malweg – hab’ was Besseres gefunden.“

Individuell und facettenreich: das Mitarbeitergespräch

Ihr Arbeitsalltag als Führungskraft ist voll von anlassbezogenenGesprächen. Mal geht es darum, Informationen anzufordernund Entscheidungen mitzuteilen oder mal darum, Mitarbeiternbezogen auf ihre Leistung Kritik oder Lob bzw Anerkennung zuzollen. Das operative Geschäft bietet viele Anlässe für Ge-sprächsbedarf.

Darüber hinaus wollen fokussierte, effektive Führungskräfte,dass „die Dinge am Laufen bleiben“. Sie müssen sicherstellen,dass jeder auch über das Alltagsgeschäft hinaus weiß, worumes geht und worauf es ankommt. Ziele zu bestimmen und zuvermitteln, ist die nicht delegierbare Aufgabe eines Entschei-ders im Top-Management. Paradoxerweise ist es aber nicht da-mit getan, die Ziele und Strategien einmal zu benennen. Viel-mehr muss das, worauf es wirklich ankommt, immer undimmer wieder gesagt werden, „bis es Ihnen förmlich davonschlecht wird“, meint die Management-Legende Jack Welch,Ex-CEO von General Electric.

An einem Strang und (!) in eine Richtung ziehen

Auf dem Weg vom Ist zum Soll sind Ziele, Strategien und Maß-nahmen die Handlungsfelder. Auch wenn der zeitliche Horizontmal lang-, mittel- oder kurzfristig ist, immer steht er in Verbin-dung mit einem gewünschten Verhaltensmuster Ihrer Mitar-beiter. Und dabei kommt es sehr darauf an, dass Führungskräf-te und Mitarbeiter an einem Strang und in dieselbe Richtungziehen. Hörten Sie sich schon mal sagen: „Künftig liegt uns dar-an in der Zusammenarbeit, (…) im Verhältnis zu Kunden oderLieferanten (…), Ergebnisse zu erzielen (…)“?

Ein spezifisches Mitarbeiterverhalten in der Zukunft bedingt ei-ne angepasste Kommunikationsform institutioneller Art. Nochmehr als die eher anlassbezogene Betriebsversammlung, istdas browserbasierte, visualisierte Mitarbeitergespräch, dasMittel der Wahl. In seiner alten Form wurde es eher stiefmütter-lich behandelt, zumal die „Zettelwirtschaft“ in Verbindung mitjährlich wiederkehrenden Inhalten kaum jemand mochte. EinRitual, das von der Personalabteilung angeregt, mehrfach inden Abteilungen angemahnt wurde und, alsbald vollbracht, dortin den Personalakten auch wieder ein „Ruhe in Frieden“ fand.


Ein Zen-Meister wurde einst von seinen Schülern nach demGrund seines Glücklichseins gefragt, worauf dieser ant-wortete: „Wenn ich stehe, dann stehe ich, wenn ich gehe, dann gehe ich, wenn ich sitze, dann sitze ich, wenn ich esse, dann esse ich,wenn ich liebe, dann liebe ich …“

„Das tun wir doch auch“, antworteten seine Schüler, „aberwas machst Du darüber hinaus?“ fragten sie weiter.

Der Meister erwiderte:„Wenn ich stehe, dann stehe ich, wenn ich gehe, dann gehe ich, wenn ich … „

Erneut wendeten die Schüler ein:„Aber das tun wir doch auch Meister!“

Er aber sagte zu seinen Schülern:„Nein – wenn ihr sitzt, dann steht ihr schon,wenn ihr steht, dann lauft ihr schon, wenn ihr lauft, dann seid ihr schon (mit eurem Geist) amZiel.“

Personalentwicklung

Kommunikationskultur alsAlleinstellungsmerkmal des Unternehmens

Während die erste und die zweite industrielle Revolution Mitar-beitern gegenüber auf dem Niveau des Drucks mit Befehl undGehorsam interagierten, war erst die dritte industrielle Bewe-gung dem Mitarbeiter zugewandt. Und was kommt jetzt unterdem Label 4.0? Da keine dieser Entwicklungen rückwärts ge-richtet war, ist auch jetzt wieder zu vermuten, dass die Qualitätder Interaktion das Potenzial besitzt, wertiger zu werden. Undwenn Management tatsächlich etwas mit „jemanden an derHand führen“ (lat.: „manum agere“) zu tun hat, dann wissen wirinsgeheim, wohin die Reise uns führt. Die Kommunikationskul-tur wird zum Differenzierungsmerkmal von Unternehmen.

Kommunikation der Zukunft: Sog statt Druck

Der qualitative Sprung in der Kommunikation ist ein evolutio-närer, gleichwohl wird das Prinzip dahinter ein revolutionärerSchritt sein. Die Zukunft der Kommunikation gehört den Wirk-mechanismen des Sogs und nicht mehr des Drucks. Die Naturarbeitet nach Sog-Prinzipien, ein Baum bräuchte sonst anstelledes Kapillareffektes eine leistungsstarke Pumpe, die mit einemenormen Druck den Saft aus den Wurzeln nach oben in die weitverzweigten Äste befördern müsste. Auch im Unternehmens-kontext sind die beiden Extreme der Willensumsetzung nachEntscheidungsprozessen zum einen Druck (Befehl und Gehor-sam) und zum anderen Sog (motivationale Wirkkräfte). Sogwird erzeugt durch Sinn. Wer ein Warum kennt, weiß auch einWie zu bewältigen. Und diesen Sinn gilt es, im Dialog mit demMitarbeiter zu stiften/vermitteln.

Die Inhalte im MAG 4.0 sind Teil der Wirkkraft

Wir brauchen dazu Inhalte, die diesen Namen verdienen. Das,worauf es ankommt, findet sich im Mitarbeitergespräch (MAG)4.0 der Zukunft wieder. Kennzeichen des Besonderen sind Ein-zigartigkeit und Individualität. Das gilt in gleicher Weise für dasMitarbeitergespräch. Der Mitarbeiter muss gehört und verstan-den werden und im Commitment einen emotionalen Anker fin-den. Und da die Organisation sich immer weiterentwickelt,unterliegt auch der Content im MAG 4.0 einer Dynamik. Perso-nalentwicklung und Organisationsentwicklung sind damit im-mer die zwei Seiten einer Medaille. Doch nicht genug damit.Die Effektivität des Gesprächs benötigt den grafischen Abgleichvon Selbst- und Fremdbild ebenso wie Funktionalitäten, die

den Wert der Kommunikation erhöhen: integrierte Engpass-und Optimierungs-Vorlagen, Zielvereinbarungen, u.v.m. AmEnde wird nie wieder ein Mitarbeiter zu Ihnen sagen: „Das habeich nicht gewusst!“, „Das hat mir keiner gesagt!“, oder „Dashabe ich so nicht verstanden.“ Das MAG 4.0 in den vorstehendskizzierten Wirkzusammenhängen bedient nicht nur die dreiZeitebenen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Es ist dasZielbild, der Film im Kopf aller Führungskräfte und Mitarbeiter.

Das MAG 4.0 als Wettbewerbsfaktor

Der Anspruch von MAG 4.0 ist ein qualitativer Dialog, aus demimmer zwei Gewinner hervorgehen: Sie als Führungskraft undIhr Mitarbeiter, der mit Ihnen an einem Strang und in die gleicheRichtung zieht. Und, falls die Wege mal auseinandergehen soll-ten, weiß jeder, warum die Passung nicht mehr stimmt. Damites aber soweit erst gar nicht kommt, schenken Sie der neuenPersonalentwicklung mit MAG 4.0 einfach die Aufmerksamkeit,die ihr schon immer gebührt hat. Spätestens unter der Vollkos-tenbetrachtung eines Rekrutierungsprozesses, wo es im Übri-gen keine Eh-da-Kosten gibt, wird schlagartig klar, es reichtnicht aus, Mitarbeiter für meist viel Geld an Bord zu holen (On-boarding), es geht auch darum, sie zu halten. Der oben be-schriebene Sinn ist hierbei der Kit, der alles zusammenhält. Dieneue Mitarbeiterkommunikation im MAG 4.0 wird unter diesenVoraussetzungen zu einem aktiven Beitrag für Ihre Arbeitge-bermarke (Employer Branding). Viel Erfolg auf einem solcher-maßen sicheren und mit Blick auf die Orientierung klar vorge-zeichneten Weg!


Autor:NORBERT W. SCHÄTZLEIN,Geschäftsführer der ANTARISPersonal- und Wirtschaftsbera-tungs GmbH & Co. KG, Ravens-burg, Dozent für PE und Entwick-ler eines MAG 4.0 nach dertime2talk®-Methode, www.antaris.biz

Autorin:DR. KARIN SCHÄTZLEIN,Kommunikationstrainerin und Coach, www.schaetzlein-seminare.de

Der Evolutionssprung im HR zum MAG 4.0:

1.0 papierbasiertes Mitarbeiterjahresgespräch, die beiFührungskräften unbeliebte Pflichtveranstaltung unddennoch eine Verbesserung gegenüber all jenen, dieihren Mitarbeitern ein Feedback verweigern – und dassind erfahrungsgemäß nicht wenige Unternehmen

2.0 elektronisch archiviertes Mitarbeiterjahresgesprächmit Historienverwaltung

3.0 CD-Rom-Installationen von standardisierten Mitarbei-terjahresgesprächen

4.0 browser- bzw. cloudbasiertes Mitarbeiterintervallge-spräch mit Visualisierung und unterjähriger Operatio-nalisierungsroutine

Personalentwicklung


Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie arbeiten in einemUnternehmen (die Branche ist völlig egal), das sich zu Recht als„erfolgreich digital transformiert“ bezeichnen darf: Digitale An-gebote sind fester Bestandteil des Kerngeschäfts und auch dieinternen Prozesse laufen, wo immer das möglich ist, mit digi-taler Unterstützung. Die mittlerweise in großer Zahl benötigtenSoftware-Entwickler, Produktverantwortlichen und Daten-Ana-lysten arbeiten in autonomen Teams und mit agilen Methoden.Sie treffen gemeinsame Entscheidungen im Sinne des Kunden.Sie sind es gewohnt, auftretende Probleme im Team zu lösen.Sie stellen immer wieder eigene Interessen zugunsten desTeam erfolgs zurück, um möglichst schnell realistische Produkt-Features zum Kunden zu bringen. Und obendrein reflektierensie in ihren regelmäßigen Retrospektiven ihre Zusammenar-beit. Sie persönlich sind Mitglied eines solchen Teams undmöchten sich gerne weiterentwickeln.

Da kommt die Personalentwicklung ins Spiel

Man sagt Ihnen, Sie hätten die Wahl zwischen einer Weiterbil-dung aus dem aktuellen Seminarkatalog oder könnten sich sys-tematisch auf eine andere Position vorbereiten. Zuallererst

müsse Ihre Vorgesetzte mit Ihnen die jährliche Leistungs- undPotenzialbeurteilung durchführen. Und dann gäbe es im Unter-nehmen zwei, drei feste Laufbahnmodelle mit extra darauf aus-gelegten Programmen, die jeweils anderthalb Jahre dauern.Ihre Eignung würde man mittels Assessment Center feststellenund wenn alles klappt, ginge es bald los – also, nachdem Sieexakte Lernziele und Meilensteine definiert haben, die ebenfallsregelmäßig abgeprüft würden, um den zuvor definierten Trans-fer zu sichern. Sie sehen, Sie sind in guten Händen. Sie werdenentwickelt. Schön, nicht?

Mit mechanistischen Ansätzen zu mehrSelbstverantwortung?

Was aber, wenn Sie gar nicht entwickelt werden wollen, son-dern nur eine Unterstützung dafür brauchen, sich selbstständigzu entwickeln? Warum sollten Sie das, was Sie in Ihrer täglichenArbeit verinnerlicht haben, ausgerechnet bei Ihrer eigenen Ent-wicklung ablegen?

Versetzen wir uns nun wieder in die Lage des Personalentwick-lers. Wir Personalentwickler haben gelernt, wie man Lernen

Make „Personalentwicklung“ great again!Digitalisierung und stärkere Selbstorganisation brauchen andere Ansätze – und halten neue Spielfelderfür Personalentwickler bereit.

Personalentwicklung

vernünftig durchorganisiert: Bevor wir Programme designen,legen wir Lernziele fest, deren Erreichung wir später messenkönnen. Und weil wir wissen, dass der Transfer oft das Schwie-rigste ist, denken wir den gleich mit. Lernstandskontrollen,Hausaufgaben, Case Studies? Können wir. Und genau das istdas Problem, weil es eine zutiefst mechanistische Herange-hensweise ist, die da auf die neue Arbeitswelt trifft. Ohne es zuwollen, sorgen wir dafür, dass Mitarbeiterentwicklung sich inden Grenzen des für uns vorab Vorstellbaren bewegt: Wir legendie Eingangsvoraussetzungen fest – und sorgen damit für mög-lichst homogene Gruppen. Wir stecken Ziele, geben Meilen-steine vor – und zementieren damit ein extrinsisches Lernver-ständnis. Ganz langsam, Stück für Stück, entmündigen wirdamit den Lerner.

Dabei kann es so viel leichter gehen

Aber wie lässt sich das aufbrechen? Hier hilft ein Blick in die Ba-sics unserer IT-Kollegen: Das agile Manifest. Die dort beschrie-benen vier Kernwerte lassen sich prima auf die Personalent-wicklungsarbeit adaptieren. So entstehen neue Prinzipien, dieals Leitplanken für unsere Arbeit dienen können:

Test & Learn. Ein neues Programm aufzulegen, ist aufwendigund kann viel Planungszeit verschlingen, bevor die ersten zu-friedenen Absolventen aus ihm hervorgehen. Deshalb ist es er-folgversprechend, das Vorhaben in kleinere, überschaubareEinheiten zu teilen – genau wie Softwareentwickler es tun. Statteines umfangreichen Führungsprogramms können so zum Bei-spiel kleine Lerneinheiten zu ganz spezifischen Problemstel-lungen entstehen. Diese kann man dann mit einer Gruppe vonfreiwilligen (!) Teilnehmern testen.

Damit das funktioniert, braucht es das zweite Prinzip: Nutzer-zentriertes Messen. Damit ist gemeint, dass Sie vor Beginn desTests festlegen, woran Sie messbar erkennen können, auf demrichtigen Weg zu sein – basierend auf Feedback und Erfahrun-gen der Teilnehmer, nicht auf Basis von Lernstandskontrollen.So könnte man zum Beispiel die Teilnehmer eines Workshopszum Thema „Effektivere Meetings“ wiederholt einschätzen las-sen, ob sich etwa die Meetingziele erfüllt haben, der eigeneAufwand gesunken ist, schneller ein Konsens gefunden wirdund Ähnliches. So können Sie eine Zielerreichung festhalten,ohne den Teilnehmern irgendwelche Ziele zu diktieren.

Das klappt umso besser, je mehr Sie auf Mitgestaltung setzen.Warum nicht einfach die Messkriterien gemeinsam mit denTeilnehmern entwickeln? Oder die Agenda durch die Lernermitentwickeln lassen? Es kann unheimlich erhellend sein undauf ganz neue Wege führen, wenn man sich auf die individuel-len Ziele der Nutzer einlässt. Eine gute Möglichkeit, diese He -rangehensweise auszuprobieren, stellen BarCamps dar: Wel-che Themen drankommen, bestimmen die Teilnehmer. Jederkann mitmachen – und niemand kann vorher sagen, wohin dasführen wird …

Diese Form der Mitgestaltung erweist sich auch über die ei-gentliche Veranstaltung hinaus als hilfreich, wenn es beispiels-

weise darum geht, den Dokumentationsaufwand zu minimie-ren. So kann man zum Beispiel die Teilnehmer ermuntern, mitdem Smartphone eigene Fotos oder Videos beizusteuern. Odereinen Hashtag fürs Intranet (oder gar die externen Social-Me-dia-Kanäle) anbieten, unter dem zur Veranstaltung kommen-tiert werden kann.

Damit aus Tests vielleicht ein dauerhaft erfolgreiches Formatwird, hilft ein weiteres Prinzip: Skalierbar arbeiten. Das bedeutetnichts anderes, als die Methodenwahl schon beim Test so aus-zurichten, dass sie auch im Falle eines größeren Rollouts direktfunktioniert. Ein Beispiel: Ein neues Produkt wird vor der Markt-einführung testweise in ausgewählten Filialen verkauft. Da essich also zunächst um eine überschaubare Mitarbeiteranzahlhandelt, könnte man einfach vorbeifahren und die Kollegen vorOrt trainieren. Mit dem bevorstehenden Rollout im Blick ist esaber vielleicht ratsamer, direkt ein Onlinetraining durchzufüh-ren. So kann man gleich Erfahrungen damit sammeln und ineinem überschaubaren Rahmen gegensteuern, bevor es un-übersichtlich wird.

Frischer Wind und mehr Zeit fürs Wesentliche

Alle diese Prinzipien haben ein paar Dinge gemeinsam: Sie ma-chen Spaß, weil sie Bewegung in eingefahrene Muster bringen.Sie reduzieren Planungs- und Kontrollaufwand und schaffenLuft. Sie bringen uns Personalentwickler noch viel stärker inden Kontakt zu den Nutzern unserer Angebote. Und sie ermög-lichen uns selbst eine ebenso spannende Lernreise. Worauf al-so warten? Make Personalentwicklung great again!

Personalentwicklung


Autorin:DAGMAR DÖRNER ist Personal- und Organisations-entwicklern. Sie berät und unterstützt Teams in der Weiter-entwicklung ihrer Unterneh-menskultur. www.innenhui.de


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Praxis


Compliance-Training, also Training zu Richtlinien und Verord-nungen, hat leider einen schlechten Ruf und wird oft mit langenAufzählungen zu rechtlichen Bestimmungen, restriktiver Navi-gation für den Nachweis, dass die Inhalte alle gesehen wurden,lächerlich offensichtlichen Quizfragen und sehr wenig Interak-tion (wenn überhaupt) in Verbindung gebracht.

Das hat verschiedene Gründe: Meistens geht es darum, schnelldas Wissen zu den Richtlinien aufzufrischen oder über neueVerordnungen zu informieren. Das Resultat sind jedoch häufiguninspirierte „Click-Next-“ und „Check-the-Box-E-Learning-Kurse“.

Aber muss Compliance-Training wirklich so sein? Hier sind einpaar Anregungen, um es zu einer persönlicheren, effektiverenund hoffentlich auch angenehmen Lernerfahrung zu machen:

Legen Sie den Fokus auf Verhaltensänderung

Oft sind Compliance-Trainings voller rechtlicher Formulierun-gen. Damit können Sie natürlich die Regulierungsbehörde oderIhre Juristen glücklich machen, aber Ihre Lernenden werdenkeine Luftsprünge machen.

Wie können Sie stattdessen vorgehen? Hier sind zwei Ideenaus den Sozialwissenschaften:

1. Menschen sind eher bereit, ihr Verhalten zu ändern, wenndie dargestellten Informationen nachvollziehbar sind undsie persönlich betreffen. Manche Compliance-Trainings ba-sieren auf beeindruckenden Statistiken zu firmenweiten Kos-ten oder schwerwiegenden Folgen der Missachtung derRichtlinien. Das ist für den einzelnen Mitarbeiter jedoch oftzu abstrakt. Zeigen Sie stattdessen, wie sich ein vermeidba-rer Arbeitsunfall auf die persönliche Situation des Mitarbei-ters auswirken kann – das macht das Ganze greifbarer.

2. Menschen werden stark beeinflusst von sozialen Normen.Soziale Normen sind die ungeschriebenen Regeln und Er-

wartungen darüber, wie man sich zu verhalten hat. Zum Bei-spiel würden die meisten von uns zustimmen, dass wir vonunseren Kollegen und Mitarbeitern erwarten, einander un-abhängig vom Geschlecht oder der ethnischen Herkunft fairund respektvoll zu behandeln. Und doch gibt es ständig Fällevon Belästigung am Arbeitsplatz. Anstatt sich auf Szenarien mit Personen zu konzentrieren,die nicht mit sozialen Normen übereinstimmen, teilen Siewahre Geschichten mit echten Menschen aus der Arbeits-umgebung, die das gewünschte Verhalten praktizieren.

Authentizität sollte das Ziel sein

Um Verhaltensweisen zu ändern, braucht es realistische Situa-tionen und authentische Darstellungen. Eine gute Methodesind deshalb Szenarien mit glaubwürdigen Personenrollen.Hier sind drei Erfolgsfaktoren dafür:

1. Beschreiben Sie realistische Situationen. Szenarien werden„lebendig“, wenn Sie sie in einer realistischen Umgebungdarstellen, mit der sich die Zielgruppe identifizieren kann.Manchmal sind es nur Details, die einen großen Unterschiedmachen können.

2. Achten Sie auf das Auftreten Ihrer Figuren. Die Figuren IhresSzenarios sollten aussehen und auftreten wie Menschen,die Ihrer Zielgruppe tatsächlich in ihrer Arbeitsumgebungbegegnen könnten.

3. Schreiben Sie Dialoge, die „echt“ klingen. Nicht nur das Auf-treten der Figuren ist wichtig, sondern auch der Ton. Ihre Dialoge sollten so klingen, wie Mitarbeiter sich unterhaltenwürden.

Fazit: Das Ziel interessanter Compliance-Trainings sollte alsonicht nur sein, die Lernenden durch den Kurs zu bekommen,sondern ihnen zu zeigen, wie die Informationen für sie relevantsind und in realen Arbeitssituationen angewandt werden kön-nen.

Fünf Tipps, um Ihr Compliance-Training aufzupeppen

Autorin:NICOLA APPEL ist internationale CommunityManagerin der E-Learning Heroes Community von Articulate und hält Vorträge zum E-Learning.


Bewerber werden im Internet gesucht, Personalakten digitali-siert, Kundenprofile unter Konzerntöchtern ausgetauscht. Da-ten aus Europa sind weltweit unterwegs und die EU will sie mitder neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) abdem 25. Mai 2018 sicherer machen. Der Kreis und die Rechteder Betroffenen werden erweitert, was mehr Aufmerksamkeitbei den datenschutzrechtlichen Prozessen im Unternehmen be-deutet. Ein Konzernprivileg gibt es trotz Forderungen dabeiweiterhin nicht.

Die DS-GVO enthält für den Bereich des Beschäftigtendaten-schutzes keine direkten Regelungen, sondern überlässt diesden einzelnen Ländern. Der deutsche Gesetzgeber hat von derMöglichkeit, den Datenschutz im Beschäftigungskontext näherauszugestalten, aber bereits Gebrauch gemacht. Dazu verab-schiedete er das Datenschutz-Anpassungs- und Umsetzungs-gesetz EU, das auch das neue Bundesdatenschutzgesetz(BDSG-neu) enthält.

Neues Marktortprinzip erweitert Kreis der Betroffenen

Die DS-GVO erfasst künftig auch die Verarbeitung personenbe-zogener Daten von betroffenen Personen durch Verantwortli-che oder Auftragsverarbeiter, die keine Niederlassung in derEuropäischen Union haben (sog. Marktortprinzip).

Voraussetzung ist, dass die Datenverarbeitung im Zusammen-hang damit steht, betroffenen Personen in der EuropäischenUnion entgeltlich oder unentgeltlich Waren oder Dienstleistun-gen anzubieten oder das Verhalten betroffener Personen zu be-obachten, soweit ihr Verhalten in der Europäischen Union er-folgt.

Die mit der Einführung des Marktortprinzips verbundene Er-weiterung des räumlichen Anwendungsbereichs der europäi-schen Datenschutzbestimmungen ist eine der wesentlichenNeuerungen, welche die DS-GVO mit sich bringt. Sie dürfte ins-besondere für Unternehmen, die Kundendaten verarbeiten, er-hebliche praktische Bedeutung aufweisen.

Zum Schutz der von der Datenverarbeitung Betroffenen kodi-fiziert die DS-GVO Informations-, Schutz- und Abwehrrechte,die bislang im Wesentlichen bereits das nationale Recht ge-währleistet oder die europarechtliche Rechtsprechung entwi-ckelt hat.

Insbesondere kann der Betroffene weiterhin die Korrektur fal-scher Daten verlangen und der Verarbeitung widersprechen.Nach dem Widerspruch ist eine weitere Verarbeitung nur mög-lich, wenn der Verwender zwingende schutzwürdige Gründefür die Verarbeitung nachweisen kann.

Nur die in der DS-GVO geregelten Informationsrechte gehenüber die Vorschriften des aktuellen Bundesdatenschutzgeset-zes hinaus. So muss der Arbeitgeber den betroffenen Arbeit-nehmer künftig auch darüber informieren, wie lange die perso-nenbezogenen Daten gespeichert werden oder – falls dies nichtmöglich ist – über die Kriterien für die Festlegung dieser Dau-er.

Voraussetzung für die Speicherung von Beschäftigtendaten

Die Verarbeitung personenbezogener Beschäftigtendaten istgrundsätzlich nur dann rechtmäßig, soweit einer der in derDS-GVO oder dem BDSG-neu niedergelegten Erlaubnistatbe-stände gegeben ist oder der Betroffene eingewilligt hat.

Als Erlaubnistatbestand ist im Personalbereich insbesondere§ 26 Abs. 1 S. 1 BDSG-neu relevant. Danach dürfen personen-bezogene Daten von Beschäftigten für Zwecke des Beschäfti-gungsverhältnisses u.a. verarbeitet werden, wenn dies für dieEntscheidung über die Begründung eines Beschäftigungsver-hältnisses oder nach Begründung des Beschäftigungsverhält-nisses für dessen Durchführung oder Beendigung erforderlichist.

Die Wirksamkeitsvoraussetzungen der Einwilligungserklärungändern sich mit Ausnahme der bereits erläuterten Informa-tionspflicht hinsichtlich der Speicherdauer der Daten nicht. Esist davon auszugehen, dass die Einwilligungserklärung auchunter den neuen Regelungen ihre geringe rechtliche Bedeutungbehalten wird und nur in Sonderfällen eingesetzt wird. Denn

DS-GVO: Auswirkungen auf den Personalbereich

Datenschutz


zum einen ist sie aufgrund der Widerruflichkeit eine eherschwache Rechtsgrundlage, zum anderen dürften die im Per-sonalbereich üblichen Datenverarbeitungen durch § 26 BDSG-neu abgedeckt sein.

Datentransfer in sichere und unsichere Länder

Auch der Transfer von personenbezogenen Beschäftigtendatenan Dritte innerhalb der Europäischen Union ist nur dann recht-mäßig, wenn ein Erlaubnistatbestand vorliegt oder eine Einwil-ligung des Betroffenen vorliegt.

In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass es trotz zahl-reicher entsprechender Forderungen kein sog. Konzernprivileggibt. Dies bedeutet, dass der Austausch von Beschäftigten -daten zwischen zwei Unternehmen desselben Konzerns nichtprivilegiert ist, sondern genauso behandelt wird wie der Aus-tausch zwischen konzernunabhängigen Unternehmen. Kon-zernunternehmen untereinander gelten also datenschutzrecht-lich als Dritte.

In vielen Fällen, in denen der Datentransfer nicht erforderlichist und auch keine Einwilligungserklärung vorliegt, bietet essich an, einen Auftragsdatenverarbeitungsvertrag abzuschlie-ßen. Dabei sollte sich der Auftraggeber allerdings vor Augenführen, dass er für die Rechtmäßigkeit der Datenverarbeitungweiterhin verantwortlich bleibt und dieser Verantwortungdurch regelmäßige Kontrollen des Auftragnehmers gerechtwerden.

Die DS-GVO unterscheidet danach, ob der Empfänger der Da-ten sich in einem sicheren Drittland befindet oder nicht. Dabeisind sichere Drittländer solche Staaten, die über ein angemes-senes Schutzniveau verfügen, das mit dem Schutzniveau derEuropäischen Union hinreichend vergleichbar ist. Als solchehat die Europäische Union bislang zum Beispiel Kanada unddie Schweiz anerkannt. Demgegenüber sind unsichere Dritt-länder Staaten, in denen kein angemessenes Schutzniveauherrscht. Als solche sind beispielhaft die USA und (noch) Japanzu nennen.

Während an den Datentransfer in ein sicheres Drittland keinezusätzlichen Anforderungen zu stellen sind, ist bei einem Da-tentransfer in ein unsicheres Drittland zunächst ein angemes-

senes Schutzniveau herzustellen. Dies kann durch geeigneteGarantien, die von der Europäischen Union zertifiziert werden,erfolgen.

Als derartige Garantie kommen zunächst sog. Binding Corpo-rate Rules in Betracht. Dabei handelt es sich um verbindlicheinterne Datenschutzvorschriften, die den Betroffenen ausdrück-lich durchsetzbare Rechte in Bezug auf die Verarbeitung ihrerpersonenbezogenen Daten übertragen und die in der DS-GVOfestgelegten Informationen enthalten.

Das angemessene Schutzniveau kann auch durch die Verwen-dung von sog. EU-Standardvertragsklauseln sichergestellt wer-den. Diese Allgemeinen Geschäftsbedingungen werden vonder Europäischen Union kostenlos zur Verfügung gestellt. Siewerden häufig auch in Auftragsdatenverarbeitungsverträgenverwendet. Allerdings dürfen die EU-Standardvertragsklauselnnicht geändert oder gekürzt werden. Es ist lediglich möglich,sie durch weitere vertragliche Verpflichtungen zu ergänzen, diezusätzliche Garantien bieten.

Ebenfalls kann eine Garantie durch die Verwendung sog. Codesof Conduct hergestellt werden. Dabei handelt es sich um Ver-haltensregeln, die Verbände und andere Vereinigungen, die Ka-tegorien von Verantwortlichen oder Auftragsverarbeitern ver-treten, ausgearbeitet haben und die von der Aufsichtsbehördeder Europäischen Union genehmigt worden sind. Als Vereini-gungen kommen zum Beispiel Berufsverbände von Freiberuf -lern, Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Industrie- undHandelskammern oder Innungen in Betracht. Die Codes of Con-duct sind durch rechtsverbindliche und durchsetzbare Ver-pflichtungen zur Anwendung geeigneter Garantien durch denVerantwortlichen oder Auftragsverarbeiter in dem Drittland zuergänzen, die auch die Rechte der betroffenen Person umfas-sen.

Fazit

Die vieldiskutierte DS-GVO wird den Datenschutz im Personal-bereich im Ergebnis nicht grundlegend ändern. Arbeitgebersollten dennoch ihre Prozesse in datenschutzrechtlicher Hin-sicht auf ihre Konformität überprüfen und die Auslegungshilfender Aufsichtsbehörden beachten. Dies ist, insbesondere auchim Hinblick auf die drohenden, zukünftig weit höheren Geld-strafen bei Datenschutzverstößen, zu empfehlen.

Datenschutz

Autorin:DR. ANDREA PANZER-HEEMEIER,Partnerin und Fachanwältin für Arbeitsrecht, ARQIS Rechtsanwälte


Ein neuer 3-D-Drucker in der Evaluation

Hannes ist gut vorbereitet für die gleich beginnende Geschäfts-leitungssitzung. Für einmal ist er es, der ein Schlüssel-Traktan-dum präsentiert. Es geht um die Evaluation eines neuen 3-D-Druckers in der Produktionsabteilung im Bereich „Mikro-Tech-nologie“.

Hier werden Kleinstteile hergestellt, die oft in Europa geplant,aber in China „gedruckt“ werden, damit sie dort für die konkreteProduktion ein 1:1-Modell haben. Geschickt genutzte Digitali-sierung und Internet of Things sorgen dafür, dass das „Ding“dann völlig selbstständig arbeitet – das ist das Ziel.

Bei aller Konzeptionierung und Software-Entwicklung bleibtam Ende des Tages die Beschaffung von Hardware. Ein solcherDrucker muss her. Hannes hat aufgrund des Anforderungspro-fils an das Gerät und den Budgetrahmen zehn Varianten getes-tet. Drei schlägt er für die engere Auswahl vor. Mit schickenCAD-Power-Point-Folien will er die Geschäftsleitung davonüberzeugen, dass sie heute eine Entscheidung fällen muss, dadie Beschaffung – wie alles in der letzten Zeit – zeitnah erfolgenmuss. Der Markt lässt keine Zeit mehr, zumal bisher bereits vie-les verschlafen wurde.

Hannes präsentiert euphorisch, die Zuhörer nehmen es zurKenntnis. Am Schluss stellt Hannes die Frage: „Was meint ihr?“Eigentlich möchte er jetzt eine Diskussion über die Vor- undNachteile der Geräte und dann eine Entscheidung. Der Ge-schäftsführer schweigt vor sich hin, die anderen auch.

Eigentlich kennen sich damit alle nicht aus, aber mitreden sol-len und wollen doch alle. Plötzlich meldet sich der HR-Vertreterund fragt, ob der Betriebsrat schon informiert sei? Auf das‚Nein’ von Hannes nicken alle erleichtert: „Das müssten wir un-bedingt noch tun, bevor wir eine Entscheidung fällen.“

Die Geschäftsleitung entscheidet – noch nicht

Eine Woche später. Hannes hat die Einwilligung des Betriebs-rates. Gleiches Prozedere, gleiches Resultat – zuerst Schwei-gen, dann meint der Marketing-Chef: „Bei den Marktanalysenfehlt mir noch der Ausblick auf expandierende, mögliche Märk-te in Indien. Das müssten wir unbedingt noch haben.“ Auch dieanschließende Szene gleicht sich. Alle sind erleichtert, dass sienoch nicht entscheiden müssen und stimmen ab, dass Hannesim Konzept noch „Indien“ erforschen muss.

In den nächsten beiden Wochen wiederholt sich die Szenerie.„Wir sollten unbedingt noch abklären, dass wir ausschließlichLieferanten berücksichtigen, die die Compliance bezüglich Kin-derarbeit und Nachhaltigkeit erfüllen. Dazu müssten wir von al-len eine offizielle Anti-Korruptionsvereinbarung einfordern.“

Immer noch nicht

Hannes tut und macht wie geheißen. Das Ritual wiederholtsich, jedes Mal fehlt „nur noch“ beziehungsweise „ sollten wirnoch“, eine Woche später tauchen wieder neue „Mängel“ auf.Hannes ist langsam beunruhigt, laufen doch nicht nur die Kun-den davon, sondern stehen allmählich auch die ersten Werk-Maschinen in Shanghai still, da sie weder Aufträge noch Mit-arbeitende haben.

Heute ist darum so etwas wie „final briefing“. Hannes hat dieletzten Tage ausschließlich damit verbracht, alles nochmalsdurchzuchecken, abzugleichen und im Vorfeld alle Geschäfts-leitungsmitglieder per E-Mail anzufragen, ob noch offene Fra-gen vorliegen. Von vier der fünf Kollegen erhält er keine Rück-meldung, eine Person antwortet mit „Ich bin noch nicht dazugekommen, alles zu lesen, mache es aber bis Montag“.

Und nochmals nicht

Zuversichtlich und guter Dinge präsentiert Hannes heute zumachten Mal das verbesserte, unterdessen völlig verwässerteEvaluationskonzept. Die Reaktion kennt er. Niemand muckst.Schließlich meint der Geschäftsführer: „Das ist nicht Ihr Ernst,dass Sie uns dies jetzt so als definitive Auswahl vorlegen?“ Aufdas „Ja, doch“ von Hannes meint er nur: „Hannes, jetzt sehen

Hannes evaluiert bis zum Abwinken

„Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen.

Management

Sie sich doch mal das Logo an. Das ist oben rechts auf Ihrer Prä-sentation und wir haben unmissverständlich und klar in unse-ren CI-CD-Richtlinien festgehalten, dass das Logo immer untenlinks steht. Ich erwarte eine Korrektur.“

Vielleicht nie

So geht Hannes zufrieden des Weges mit dem Gefühl, dass dieWelt eines Tages mit schönen Logos und Anti-Korruptionsver-einbarungen vor dem bösen Markt gerettet wird.

Management

Autor:STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommuni -kationstrainer und Kabarettist, E-Mail: [email protected], www.stefanhaeseli.ch


FROHE WEIHNACHTEN

und ein glückliches,

erfolgreiches neues Jahr 2018

wünscht Ihnen

das DATAKONTEXT-Team!


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G 25633 · 22,00 Euro · ISSN 1866-3753 Dezember 6/2017 ......Im Vergleich zu noch vor ein paar Jahren erlebt das Talentmanagement gerade einen Boom, aber das muss es auch. Immer mehr