Geschäftsbericht 2016 der Gruppe Ravensburger AG€¦ · 2016 war ein bewegtes Jahr für Ravens-burger. Wegweisend zu nennen sind insbe-sondere die neue strategische Ausrichtung

Geschäftsbericht 2016 der Gruppe Ravensburger AG

1

DIALOG

2

IN HALT IN HALT

10 WELCHE THEMEN BESCHÄFTIGEN

ELTERN HEUTE?Von Medienkonsum über Ernährung bis zur Frage, wann denn noch Familienzeit stattfindet: Eltern-Blogger haben in die Zielgruppe hineingehorcht und beim Round Table berichtet.

44 DIE ZUKUNFT DES SPIELS

HEISST QUALITÄTAnalog oder digital? Und nach welchen Regeln? Ein Gastbeitrag von Thomas Feibel, dem führenden Journalisten für Kinder-medien in Deutschland, gibt differenzierte Antworten.

56 IN DER BEWEGUNGS-LANDSCHAFT

Wie wichtig Bewegung und draußen sein für die kindliche Entwicklung sind, vertiefen zwei Statements aus Sportwissenschaft und -pädagogik. Wie es sich anfühlt, lässt Kinder Fantasieluftsprünge machen.

22 WAS PASSIERT BEIM SPIELEN IM GEHIRN?

Im Interview gibt Professor Dr. Martin Korte Einblicke in das Thema spielerische Entwicklung aus neurobiologischer Sicht. Zu verfolgen in gesprochenem und gezeichnetem Wort.

32 DESIGN, INNOVATION UND SPIELERISCHE

ENTWICKLUNGUm herauszufinden, was Produktdesign zur kindlichen Entwicklung beiträgt, und wie neue Produkte entstehen, haben wir zwei Designer zum Gespräch getroffen.

68 BERICHTERSTATTUNG 2016Bericht des Aufsichtsrats, Lagebericht, Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung, Eigenkapitalspiegel, Anhang, Anlagevermögen, Anteilsbesitz, Bestätigungsvermerk, Mehrjahresüberblick.

6 BERICHT DES VORSTANDES

Ravensburger hat das Jahr 2016 erfolgreich abgeschlossen. Die wichtigsten Umsatzzahlen, maßgeblichen Veränderungen und Weichenstellungen für die Zukunft im Überblick.8 INTRO

Wo stehen wir? Was leitet uns? Welchen Fragen sind wir im Dialog mit unserer Zielgruppe und mit Experten nachgegangen?

4 5

2016 war ein bewegtes Jahr für Ravens-burger. Wegweisend zu nennen sind insbe-sondere die neue strategische Ausrichtung der Gruppe und die Veränderungen im Managementteam. Digitalisierung und Globalisierung verän-dern das Marktumfeld, in dem die Ravens-burger Gruppe tätig ist, nachhaltig. Mit diesen Veränderungen haben wir uns 2016 intensiv auseinandergesetzt und darauf-hin eine neue strategische Ausrichtung entwickelt. Aufbauend auf den heutigen Stärken wird Ravensburger zu einer internationalen , vielfältigen Unterneh-mensgruppe und investiert in den Ausbau seiner Digitalkompetenzen. Mit dem Führungswechsel in einigen Geschäftsbereichen sowie der Vorberei-tung eines Wechsels im Vorstand steht ein neues Managementteam bereit. Als Ausdruck der Veränderung entstand ein neues Unternehmenslogo. Es steht gleicher-maßen für Kontinuität und Erneuerung. Der vertraute Schriftzug „Ravensburger“ sorgt für Wiedererkennbarkeit, die visuellen Elemente sind im blauen Dreieck verankert. Auf dieser Basis wird eine neue Vielfalt sichtbar, das Logo erscheint nun emotio-naler und spielerischer – im Sinne unseres Leitmotivs „Spielerische Entwicklung“.

Wirtschaftlich war 2016 für die Ravens-burger Gruppe ein erfolgreiches Jahr. Sie hat sich in einem positiven Markt um-feld gut entwickelt und ihren Umsatz um 6,6 % auf 473,5 Mio. Euro gesteigert. Alle Geschäftsbereiche der Gruppe ent-wickelten sich positiv; vor allem die Spiel-waren trugen zum Umsatzwachstum von Ravensburger bei.

Der größte Ravensburger Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung erhöhte den Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um rund 8 %; allein in Deutschland betrug das Plus rund 14 %.

Der renommierte schwedische Spiel-waren hersteller BRIO, den Ravensburger 2015 erwarb, legte auch im zweiten Jahr bei Ravensburger kräftig zu und steigerte seinen Umsatz um mehr als 19 %.

In einem angespannten Handelsumfeld er-reichte der Ravensburger Geschäftsbereich Kinder- und Jugendbuch ein leichtes Plus. Der Umsatz des Geschäftsbereichs Freizeit und Promotion stieg um rund 22 %. Mit fast 412.000 Gästen verzeichnete der Freizeitpark wieder einen Besucherrekord.

Für ihr großes Engagement in einem inten-siven, durch außerordentliche Ereignisse geprägten Ravensburger Jahr, möchten wir

unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern Dank und Anerkennung aussprechen. Ebenso danken wir den Mitgliedern des Betriebsrats, unseren Handelspartnern und Lieferanten für die gute Zusammenarbeit.

Aufgrund der weitreichenden Verände-rungen in der Ravensburger AG möchten wir mit diesem Geschäftsbericht eine Art Standortbestimmung vornehmen – im Dialog mit unseren Zielgruppen und mit Experten. Im Austausch mit Fachleuten ver-schiedener Disziplinen haben wir erkundet, was Eltern und Kinder beschäftigt – mit Blick darauf, wo wir einen spielerischen Bei-trag leisten können. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Der Vorstand

BERICHT DES VORSTANDES

DAS RAVENSBURGER JAHR 2016

BERICHT DES VORSTANDES

6 7

INTRO

Es gehört zu den stetigen Aufgaben eines Unternehmens, sich immer wie-der seiner Identität zu versichern, seiner Position in der Welt und bei den Menschen. Ganz besonders in Zeiten immer schnellerer technologischer und gesellschaftlicher Veränderung.

Wofür stehen wir? Was leitet uns?

Ravensburger steht für „Spielerische Entwicklung“. Wir wollen mit sinn-vollen Angeboten zur spielerischen Entwicklung von Menschen beitragen.

Was das konkret bedeuten kann, haben wir im Dialog mit unserer Ziel-gruppe und mit Experten erfahren. Wir haben mit Eltern-Bloggern, einem Hirnforscher, Designern, einem Medien experten, Expertinnen aus Sport-wissenschaft und Sport pädagogik sowie mit Kindern gesprochen.

Welche Themen beschäftigen Eltern heute?

Welche Auswirkungen hat Spielen auf das Gehirn?

Was trägt das Design von Produkten zur kindlichen Entwicklung bei?

Was spricht für analoge Spiele, was für digitale?

Warum sind Bewegung und draußen sein für Kinder so wichtig?

Die Antworten und Beiträge stärken unser Leitmotiv „Spielerische Entwicklung“, und sie enthalten wertvolle Anregungen für unser Angebot.

Um den verschiedenen Sichtweisen und Meinungen gerecht zu werden, haben wir unsere Dialoge in einem Magazinstil umgesetzt: Ob Bericht, Interview, Essay oder Statement – jeder Artikel präsentiert sich in einem eigenen visuellen Stil und möchte Ihnen eine ebenso informative wie spielerisch leichte Lektüre bieten.

INTRO

8 9

ROUND TABLEROUND TABLE

10 11

Am Puls der Zeit

Eltern-Blogger schreiben als unmittelbar Betroffene, tauschen sich mit anderen Eltern aus, sind ganz nah dran an der Zielgruppe. Blogs sind offen und direkt, haben ein Anliegen, tauschen Erfahrungen aus. „Jeder Blog“, sagt Andreas Lorenz, „ist irgendwie aus einem Bedarf heraus entstanden.“ „papa online“ wurde gegründet, weil Lorenz als werdender Vater keine Antworten auf seine Fragen fand. Marisa Hart startete „Baby, Kind & Meer“, weil sie nach der Geburt ihrer zweiten Tochter den Austausch mit anderen Müttern suchte.

Auf Eltern-Blogs findet man die Themen und Sorgen, die Mütter und Väter umtreiben; wie in einem Brennglas zeigen sie, wo Gesprächsbedarf ist, wo Rat gesucht wird.

AKTUELLE THEMEN

Uns ging es vor allem um Themen, die Eltern aktuell besonders umtreiben. Themen, die eng mit gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen zusammenhängen. Fünf der-zeit viel diskutierte Themen hatten die Blogger schon mitgebracht. Ein weiteres hat sich im Lauf des Gesprächs herauskristallisiert.

Um herauszufinden, welche Themen Eltern heute beschäftigen, haben wir uns mit Eltern-Bloggern zum Round Table getroffen. Zusammen mit Marisa Hart („Baby, Kind & Meer“) und Andreas Lorenz („papa online“) haben wir in die Zielgruppe hineingehorcht.


1312

DIGITALISIERUNG Wie viel Handy dürfen Kinder?

Es gehört zu den Topthemen auf Eltern-Blogs, der Diskussionsbedarf ist enorm. Wie viele digitale Medien kann ich verantworten und meinem Kind zumuten?, wird gefragt. Was überfordert ein Kind? Dabei geht es um Smartphones, Tablets, das Internet, aber auch um Kino und Fernsehen.

Generell lassen sich in den Eltern-Blogs drei Meinungen zur digitalen Mediennutzung von Kindern beobachten: die Generalerlaubnis, das Mittelmaß und die völlige Ablehnung. Die meisten Eltern sehen die Notwendigkeit, dass Kinder den Umgang mit den neuen Medien lernen, haben aber Bedenken insbesondere in Bezug auf das richtige Maß.

Selbstkritisch reflektieren viele Eltern auch ihr eigenes Verhalten und fragen: Vernach-lässige ich mein Kind durch meinen Medienkonsum? Oder: Kann ich den Kindern das Smartphone glaubhaft verbieten, wenn ich es ständig nutze? Eine weit verbreitete Meinung: Eltern müssen sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein. Sie wissen auch, wie wichtig es ist, den Kindern auch die nicht digitale Welt zu erschließen und ihnen analoge Angebote nahezubringen – klassische Spiele, Bücher oder Ausflüge beispielsweise.

Die meisten Eltern sehen ihre Aufgabe darin, ihren Kindern eine verantwortungsvolle und dosierte Mediennutzung zu vermitteln; konkret: ihnen Regeln für den Umgang mit Tablet oder Smartphone zu geben. Das reicht vom strikten Handyverbot beim Essen bis zu Hinweisen auf die Möglichkeiten und die Gefahren des großen digitalen Angebots.

Eine pauschale Antwort auf die Frage zum richtigen Umgang mit digitalen Medien gibt es nicht, sagen beide Blogger, nicht zuletzt, weil verlässliche Daten fehlen. Allerdings könnte ein Leitfaden hilfreich sein. Ein Leitfaden für Eltern, der die sinnvolle Medien-nutzung anhand von Alter, kognitiven, feinmotorischen und sozialen Fähigkeiten der Kinder begründet. Gefragt wurde in den Blogs auch nach Büchern und Spielen, die das Thema digitale Medien kindgerecht vermitteln.

ERNÄHRUNG Was heißt denn gesund?

Gesunde Ernährung ist essenziell für ein gesundes Leben – darüber sind sich Eltern einig. Doch dann wird es kompliziert: Vegetarisch, vegan, laktosefrei – was bedeutet das für Kinder? Regional, bio, fair – worauf muss man achten? Das Richtige und genug trinken – wie lässt sich das im Alltag verwirklichen?


14 15

Eltern wünschen sich Wissen über Ernährung, Informationen über Nahrungsmittel und mehr Aufklärung von Lebensmittelanbietern. Andreas Lorenz plädiert auf seinem Blog dafür, dass auch Väter sich auskennen und darauf achten sollten, was die Kinder essen. In der Diskussion auf „papa online“ geht es um sogenannte „Kinderprodukte“, wie zum Beispiel Süßigkeiten oder Softgetränke. Man sollte sie kritisch hinterfragen, allerdings nicht pauschal verbieten. Wenn frisch gekocht wird, wenn Obst, Gemüse und Bewegung zum Alltag gehören, dann darf auch mal ein Kinderprodukt sein. Auf ein gesundes Maß kommt es an. Und darauf, dass Eltern ihre Vorbildfunktion wahrnehmen. Eine Anregung aus dem Blog: Kochen und Ernährung sollten Themen in der Schule sein.

FÖRDERN OHNE ÜBERFORDERUNG Ab wann wird es zu viel?

Eltern wollen das Bestmögliche für ihr Kind. Wie das gelingen kann, wird in den Blogs intensiv diskutiert. Die klassischen Fragen lauten: Wie viel Förderung ist nötig, wie viel sinnvoll? Wann überfordern wir unsere Kinder?

Die Unsicherheit der Eltern, weiß Andreas Lorenz aus seinem Blog, hat viel damit zu tun, dass wir nicht wissen, was unsere Kinder in Zukunft erwartet. Also lässt man ihnen möglichst viel, möglichst breite Förderung zukommen, so dass sie neben der Schule oft komplett verplant sind. Dies überfordert die Kinder und lässt ihnen keinen Raum mehr zum Spielen und kreativen Entfalten. Darüber klagen viele Eltern, sind sich aber weitge-hend einig, wie wichtig das Spielen ist. Als Freiraum für die Kinder und als Übungsfeld für viele Fähigkeiten und Erfahrungen.

VEREINBARKEIT Wie hält man die Balance zwischen Familie und Beruf?

Familie wird heute in vielfältigen Formen gelebt. Daraus entsteht viel Freiheit, aber auchviel Verunsicherung bei den Eltern. Wo Normen außer Kraft sind, muss ständig neu ver-handelt werden. Die Blogs sind voll von Fragen wie diesen: Sollen beide Elternteile eine gewisse Zeit zu Hause bleiben? Oder nur die Mutter, nur der Vater? Wie viel Papa, wie viel Mama braucht ein Kind?


16 17

Neben dieser globalen Sicht werden auf den Blogs aber auch Fragen rund um Produkte diskutiert: Wo kommt unsere Kleidung her? Wie findet man schadstofffreies Kinder-spielzeug? Diese Themen beschäftigen aktuell vor allem die Mütter. Mit kritischem Blick auf gedankenloses Konsumieren wird empfohlen, bewusst zu kaufen – hochwertige Kinderkleidung mit langer Tragedauer und robuste Spielsachen ohne Schadstoffe. Zum verantwortungsvollen Einkaufen gehört auch, auf faire Arbeitsbedingungen und umwelt-verträgliche Herstellung zu achten. Dabei geht es immer auch darum, die Kinder von klein auf für diese Themen zu sensibilisieren.

FAMILIENZEIT Wann findet heute noch Familie statt?

Im Lauf des Gesprächs mit den Bloggern über aktuelle Elternthemen spielte sich ein weiteres Thema immer mehr nach vorne: Familienzeit.

Wie schafft man es als Familie überhaupt noch, Zeit miteinander zu verbringen? Wo kann man sich noch bewusst als Familie erleben? Ausgelöst von solchen Fragen, die heute jede

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die Rollenverteilung zwischen den Ge-schlechtern – das sind Frauen- und Männerthemen. Gerade Männer treibt zunehmend die Frage um, wie sich Vaterrolle und Beruf vereinbaren lassen, berichtet Andreas Lorenz. Der Anspruch, aktiv am Familienleben teilzunehmen und dennoch Hauptverdiener sein zu müssen, bringt für Väter in Deutschland immer noch zahlreiche Konflikte mit sich: Sie brauchen die Akzeptanz bei ihrem Arbeitgeber, die Akzeptanz in der Gesellschaft – oft müssen sie sich rechtfertigen, wenn sie etwa in Elternzeit gehen. Will ein Vater seine Stelle reduzieren, muss er neben einem möglichen Karriereeinbruch auch finanzielle Einbußen in Kauf nehmen.

Welche Rolle Vater und Mutter in der Erziehung ihrer Kinder einnehmen und welche sie sich gegenseitig zugestehen, ist ein weiteres Themenfeld vor allem auf „papa online“. Väter, die Erziehung mitgestalten wollen, stoßen teilweise auf Ablehnung und Wider-stand bei den Frauen. An diesem vermeintlich innerfamiliären Problem wird einmal mehr die gesellschaftliche Relevanz des Themas Vereinbarkeit sichtbar.

UMWELT Welche Welt hinterlassen wir unseren Kindern?

Ein weites Feld, in das verschiedene Themen hineinspielen. In den Blogs wird die politi-sche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung und ihre Bedeutung für unsere Kinder erläutert. Es geht um die Zukunft der Erde, die Erschöpfung der Ressourcen und um die Sorge, welche Welt die Eltern von heute ihren Kindern und Enkelkindern hinterlassen.


18 19

Familie umtreiben, kommt die Diskussion immer wieder auf das Thema Spielen. Und ganz konkret auf klassische Brettspiele. Diese gewinnen als Kontrastprogramm zu digita-len Spielen zunehmend an Wert. „Außerdem“, sagt Andreas Lorenz, „kann man durch das Spielen sehr viel Erziehung transportieren.“ Hier können die Familienmitglieder einander erleben und beobachten, hier können Eltern Stärken und Schwächen ihrer Kinder erken-nen und daran arbeiten.

Neben allem, was man beim Spielen lernen kann, ist der eigentliche Gewinn für Familien aber die gemeinsam verbrachte Zeit, die Tatsache, dass man mit dem Spielen Eltern und Kinder zusammenbringen kann. Dies wird angesichts von Dauerstress, Hektik, Mangel an Zeit und Vereinzelung im Familienalltag immer wertvoller. Oft sind beide Eltern berufstätig, und auch der Alltag der Kinder ist durchstrukturiert. Also kann man mit Spielen wertvolle Zeit miteinander verbringen und Ruhepausen im Alltag schaffen. „Das Thema Familienzeit“, bestätigt Marisa Hart, „wird auch in der Community von ‚Baby, Kind & Meer‘ immer stärker diskutiert.“

Eines steht für Mütter und Väter außer Frage: Familienzeit ist nicht nur für die Kinder wichtig und schön, sondern auch für die Eltern selbst. Ob spielen, vorlesen oder Ausflüge machen: Hat man sich einmal aufgerafft und sich die Zeit genommen, dann ist das ein Gewinn für alle. Es ist Qualitätszeit für die Familie. Und eine Insel im Alltag der Eltern.

Andreas Lorenz, Vater von zwei Kindern, schreibt seit 2008 auf „papa online“ über die Themen Erziehung und Vatersein: www.papa-online.com

Auch hier entstand ein Artikel zum Thema Familienzeit mit Anregungen für gemeinsame Unternehmungen. Erfahren Sie mehr: www.ravensburger.info/papa-online


Marisa Hart, Mutter von drei Kindern, ist mit dem Familienblog „Baby, Kind & Meer“ seit 2012 online: www.babykindundmeer.de

Angeregt durch unser Gespräch stellte Marisa Hart einen Blogeintrag zum Thema Familienzeit online. Schauen Sie rein:www.ravensburger.info/baby-kind-und-meer

20 21

INTERVIEWINTERVIEW

WAS PASSIERT BEIM SPIELEN IM

GEHIRN?

INTERVIEWINTERVIEW

2322

Herr Korte, können Sie sich noch erinnern, was Sie früher gespielt haben?

Ja. Ich erinnere mich vor allem „spielend“ an meine Kindheit. Wir haben Brettspiele gemacht, Strategiespiele, im Garten ge-spielt, Räuberspiele, Suchspiele. Spielen war ein ganz erheblicher Anteil dessen, was wir in meiner Jugendzeit gemacht haben. Ich war auch lange in Jugend-gruppen, in der Kirche aktiv und als Grup-penleiter tätig. Die Vorbereitung dieser Treffen bestand immer darin, sich Spiele auszudenken. Mal waren das Kartenspiele,

die im Lauf ihres Lebens spielen, profitie-ren. Denn Spielen führt immer dazu, dass man Dinge neu durchdenken muss, dass man sie neu lernen muss, dass man sich konzentrieren muss. Und für menschliche Gehirne gilt: Je mehr Nervenzellen bean-sprucht werden, desto länger bleiben sie am Leben und desto vielfältiger sind sie mit anderen Nervenzellen verknüpft.

Also macht Spielen grundsätzlich intelligenter?

So einfach ist es natürlich nicht. Man kann vor allen Dingen sagen, dass wir im Spielen lernen, mit anderen Menschen zu inter-agieren. Wir werden besser in dem, was man als emotionale Intelligenz bezeichnet. Gemeint ist damit die Fähigkeit eines Men-schen, sich in den Kopf eines anderen hinein-zuversetzen.

oder wir haben uns tatsächlich Spiele aus-gedacht, Gruppenspiele: Von Pantomime bis Montagsmaler war alles dabei.

Vermutlich haben Sie damals nicht daran gedacht, was Ihnen das für dieIntelligenz bringen könnte. Sondern, Sie wollten sich gut fühlen?

Ich glaube, das ist auch das entscheidende Charakteristikum von Spielen, dass Spielen in gewisser Hinsicht einfach auch ein zweckfreier Raum ist, in dem man ganz viel lernt, ganz viel für das Leben übt. Aber man muss ein bisschen aufpassen mit einer wissenschaftlichen Herangehensweise an das Spielen. Man darf in den Ratschlägen zum Spielen nicht vergessen, dass der Spiel-raum genau der Raum ist, in dem es keine Ansprüche von außen gibt.

Als Hirnforscher arbeiten Sie speziell auch zum Thema Lernen und Gehirn. Kann man grundsätzlich sagen, dass Spielen dem Gehirn gut tut?

Erst mal kann man sagen: Ja. Das Gehirn profitiert maßgeblich von spielerischen Aktivitäten. Zum einen weiß man, wenn sie mit motorischen Aktivitäten kombiniert sind, dass es die Gehirnreifung beflügelt. Man weiß auch, dass das Spielen selbst zur Vermehrung von Synapsen, den Kontakt-stellen zwischen Nervenzellen, führt. Was wiederum ein Mehr an Rechenkapazität zur Verfügung stellt. Auch dazu gibt es eine ganze Reihe von Experimenten, die das be-stätigen. Man kann sagen, dass sich für die Entwicklung des Gehirns die Effekte des Spielens positiv messen lassen. Menschen,

Welche Bedeutung das Spielen für die Entwicklung eines Kindes und welche Auswirkungen es auf das Gehirn hat – dazu sprachen wir mit dem renommierten Neurobiologen Professor Dr. Martin Korte. Um beiden Gehirnhälften gerecht zu werden, wurde das Gespräch per Graphic Recording aufgezeichnet. Wir geben Auszüge wieder.

DAS SPIELEN SELBST FÜHRT ZUR VERMEHRUNG VON SYNAPSEN, WAS WIEDERUM EIN MEHR AN RECHENKAPAZITÄT ZUR VERFÜGUNG STELLT.

INTERVIEWINTERVIEW

24 25

Gerade bei Strategiespielen überlegt man sich: Was macht mein Spielpartner als nächstes? Entweder weil er mit mir in einer Gruppe oder gegen mich spielt. Das ist für das Berufsleben und das gesellschaftliche Leben extrem wichtig: dass wir versuchen herauszufinden, was andere denken und fühlen. Dazu trainiert das Spielen in un-glaublich guter Art und Weise.

Spielen hilft zudem, Konflikte zu lösen. Ins-besondere, wenn Kinder selbst die Regeln festlegen, dauert diese Diskussion oft länger als das Spiel selbst. Denn dabei lernen sie et-was über Durchsetzungsfähigkeit. Auch dies hilft der emotionalen Intelligenz und der so-zialen Fähigkeit. Darüber hinaus antizipiere ich im Spiel, was als nächstes passieren wird, um meine Strategie entsprechend aufzu-stellen. Man nennt das kontrafaktisches Denken. Das heißt: Wie gehe ich mit einer Situation um, die nicht so eingetreten ist, wie ich mir das vorgestellt habe? Und ein Teil der Kreativität von Menschen besteht darin, ein alternatives Szenario zu entwickeln. Auch hier sehen wir einen unglaublichen Trainingseffekt, den das Spielen ausübt.

Spiele verbessern auch den Sprachschatz der Kinder. Zum einen durch die Interaktion mit anderen Menschen. Zum anderen da-durch, dass Spiele aus Regeln sowie aus Kombinationen von Regeln und Anwen-dungen bestehen. Da sind sich Sprach- und Spielsituationen sehr ähnlich. Man hat ge-zeigt, dass Kinder, die spielen, auch sprach-lich gefördert werden – in der Anzahl von Wörtern, die sie benutzen und wie präzise sie etwas ausdrücken können.

Heißt das: Je mehr ein Kind spielt, desto intelligenter, kreativer, sozial kompetenter ist es?

Es ist der Wechsel zwischen schulischer Ak-tivität, dem Erfüllen von Pflichten und Auf-gaben und dem freien Spielraum, der erst in seiner Summe die Kindesentwicklung ausmacht. Auch bei den ganz Kleinen, die noch nicht zur Schule gehen, ist es so. Sie verbringen einen erheblichen Teil des Tages quasi spielerisch, sind aber auch immer mit dem ernsthaften Erkunden der Welt be-fasst. Aus dieser Ernsthaftigkeit entwickelt sich als Gegenpol das Spielen, wo man ein-fach im freien Miteinander etwas macht. Auch da ist es nicht das Spielen alleine. Nur sollte man auch in heutiger Zeit berück-sichtigen, einen Freiraum für Spiele zu las-sen, den Kinder selbst füllen können. Vom Kleinkindalter über die Grundschule bis in die sechste, siebte Klasse.

Ich äußere mich deshalb so explizit positiv über das Spielen, weil ich der Meinung bin, wir müssen langsam anfangen, diese freie Zeit für Kinder, aber auch für Erwachsene zu erhalten. Wir sollten wieder betonen, wie wichtig es ist, selbst gestaltend, mit eigenen

Ideen das zu machen, was man auch wirk-lich machen möchte. Denn gerade in jungen Jahren ist das Spielen eine der Möglichkeiten, dies herauszufinden und eigenen Interessen nachzugehen.

Aus rein neurologischer Sicht: Warum macht Spielen schlau? Was läuft konkret im Gehirn ab?

Man hat in mehreren Gehirnarealen nach-gewiesen, dass sich das Spielen positiv aus-wirkt. Das eine Gehirngebiet, das ich hier nennen möchte, ist der Hippocampus. Das ist eine daumengroße Struktur unterhalb der Großhirnrinde. Diese Struktur ist ent-scheidend wichtig, um Information vom Kurz- in das Langzeitgedächtnis zu über-führen. Wir haben hier eine Art Filter für unser autobiografisches Gedächtnis und für das Faktengedächtnis.

Im Hippocampus werden noch neue Ner-venzellen geboren. Das ist für ein Gehirn etwas Bemerkenswertes, weil wir nach der Geburt nicht mehr die Fähigkeit ha-ben, neue Nervenzellen zu generieren. Wir müssen im Grunde mit den Nervenzellen leben, die bei der Geburt vorhanden sind. Es gibt nur zwei Ausnahmen. Eine betrifft das Riechsystem und die zweite den Hippo-campus. Und Spielen, spielerische Aktivi-täten, so hat man zumindest an Tieren beobachtet, befördern die Bildung neuer Nervenzellen im Hippocampus.

Wir haben eine leistungsfähige Rechenma-schine, weil sie durch die Geburt neuer Ner-venzellen mehr Elemente enthält. Das be-flügelt unser Langzeitgedächtnis, welches eben vom Hippocampus abhängt.

MAN HAT GEZEIGT, DASS KINDER, DIE SPIELEN, AUCH SPRACHLICH GEFÖRDERT WERDEN – IN DER ANZAHL VON WÖRTERN, DIE SIE BENUTZEN UND WIE PRÄZISE SIE ETWAS AUSDRÜCKEN KÖNNEN.

WIR MÜSSEN MIT DEN NERVENZELLEN LEBEN, DIE BEI DER GEBURT VORHAN-DEN SIND. ES GIBT NUR ZWEI AUSNAHMEN. EINE DAVON BETRIFFT DEN HIPPOCAMPUS. UND SPIELEN BEFÖRDERT DIE BILDUNG NEUER NERVEN-ZELLEN IM HIPPOCAMPUS.

INTERVIEWINTERVIEW

26 27

Lässt sich das wissenschaftlich messen?

Auf der zellulären Ebene lässt sich nur an Tieren untersuchen, was passiert. Was man aber beim Menschen oder auch bei Kindern erkennen kann, ist die Aktivierung ganzer Gehirnareale. Und da stellt man durch Mes-sen fest, dass bei spielerischen Aktivitäten im Stirnlappen ein Bereich aktiviert wird, den man als orbitofrontalen Cortex be-zeichnet. Er liegt direkt hinter den Augen-brauen und ist ganz wichtig, um sich in die Situation anderer Menschen hineinzuver-setzen. Wir sehen eine Aktivierung dieses Gehirnareals. Wir sehen eine Aktivierung des Gedächtnisareals Hippocampus und der Amygdala, die für soziale Interaktionen wichtig ist. Und wir sehen auch nach Spiele-situationen eine dauerhaft verstärkte Ver-bindung zwischen diesen Schaltkreisen.

Oft wird gesagt: Kinder lernen viel leichter – sowohl eine Sprache als auch Bewegungsabläufe. Was weiß die Wissen-schaft über das kindliche Gehirn?

Das Gehirn eines Kindes und auch eines Ju-gendlichen ist auf der Ebene der Verschal-tungsstellen zwischen Nervenzellen deut-lich plastischer – es ist formbarer und leichter veränderbar. Das bedeutet, Infor-mationen können leichter abgespeichert und auch leichter wieder abgerufen wer-den. Die Gedächtnisspeicherkapazität ist insgesamt in jungen Jahren größer. Man darf das allerdings nicht eindimensional se-hen; auch Erwachsene können noch lernen.

Es gibt noch einen zweiten Unterschied zwischen erwachsenen Gehirnen und Kin-dergehirnen. Der hat mit der Neugierde zu

tun, noch etwas Neues zu lernen. Man stellt fest, dass unsere Neugierde im Lauf unseres Lebens abnehmen kann. Also müssen wir aktiv etwas dagegen tun. Denn für Kinder wie für Erwachsene gilt: Die Motivation, etwas zu lernen, ist eine der entscheiden-den Voraussetzungen dafür, dass etwas auch abgespeichert wird.

Motivation im Gehirn lässt sich bioche-misch darstellen: Es gibt bestimmte Neu-rotransmitter, also Botenstoffe, die auf das Abspeichern von Ereignissen einwirken – positiv oder negativ. Angst zum Beispiel kann das Abspeichern verhindern. Und es gibt Neurotransmitter, die das Abspeichern erleichtern, wenn ich motiviert bin, etwas Neues zu lernen. Das heißt, man muss sich als Erwachsener auch immer wieder selbst hinterfragen: Wie motiviert bin ich denn gerade zu lernen? Oder versuche ich gerade, etwas zu lernen, während ich parallel eine Botschaft in mein Handy tippe? Das ist nämlich der dritte Punkt. Wenn Kinder in bestimmten Situationen etwas lernen, las-sen sie sich ganz und gar darauf ein. Gerade ganz kleine Kinder nehmen oft nichts ande-res mehr wahr und wollen nur irgendein Bauteil auseinandernehmen oder zusam-mensetzen. In Schulzeiten zum Beispiel wird stundenlang konzentriert für Klausuren ge-lernt.

Sie sagen, das Gehirn sei plastischer, formbarer. Ist das ein Grund dafür, dass uns Kinder immer wieder im memory® schlagen?

Zunächst sind die Gehirnzellen von Kindern mit 200 Billionen Synapsen doppelt so gut vernetzt wie die von Erwachsenen, und mit

MENSCHEN, DIE IM LAUF IHRES LEBENS SPIELEN, PROFITIEREN. DENN SPIELEN FÜHRT IMMER DAZU, DASS MAN DINGE NEU DURCHDENKEN MUSS, DASS MAN SIE NEU LERNEN MUSS.

KINDER HABEN EINE KLEINERE DATENBANK, DESWEGEN SIND SIE BEI MEMORY® BESSER.

dieser Rechenkapazität erfassen Kinder sämtliche Details der Kärtchen und deren Position. Ein weiterer Grund, warum Kinder im memory® Erwachsene schlagen, ist aber nicht deren schlechtes Gedächtnis, sondern das wenig angefüllte Gedächtnis von Kin-dern. Sie müssen nach einer bestimmten Kartenposition und einem Bild nur in einer ganz kleinen Datenbank suchen, in der noch nicht so viel über die Welt abgespei-chert ist. Während wir zu einer memory® Karte mit einer Kaffeetasse zehntausende Assoziationen mit diesem Motiv haben.

Also darf ich mir verzeihen, wenn ich gegen Kinder im memory® verliere?

Das dürfen Sie. Aber es gibt noch einen dritten Aspekt: Wenn Kinder in diesem Spiel sind, gehen sie meist viel mehr darin auf und sind nur noch in diesem Spiel. Während Erwachsene parallel das Essen planen, auf das Vibrieren ihres Handys re-agieren, auf das Umfeld achten. Wir schaf-fen es nur selten, uns komplett in so ein Spiel hineinsaugen zu lassen. Und das ist es eigentlich, was ein Spiel ausmacht: sich aus den Randbedingungen, aus den Verpflich-tungen, aus den Routinen einer Welt zu entlassen in einen Raum, der völlig frei ist davon. Wenn man in dieses Spielfeld ein-taucht und versucht, alles andere auszu-schalten, wird man auch deutlich besser. Dann ist das für die Kinder ein etwas härte-rer Kampf. Sie werden am Ende trotzdem gewinnen. Aber es wird spannender.

INTERVIEWINTERVIEW

28 29

31

INTERVIEW

Dr. Martin Korte ist Professor für Neurobiologie an der TU Braunschweig. Seine Forschungsschwerpunkte sind die zellulären Grundlagen von Lernen und Erinnern sowie die Vorgänge des Vergessens.

Das Interview führte die Journalistin Astrid Rolle am 3. April 2017 in der TU Braunschweig.

Die Illustratorin Martina Grigoleit zeichnete das Gespräch per Graphic Recording auf.

Weitere Themen des Interviews waren: Kreativität, unterschiedliche Arten des Spielens, die Bedeutung der Sinne fürs Lernen, Musikinstrumente spielen, Empathie, Förderung vs. Überforderung, Spaß und Stress beim Spielen, Zeitfenster für spielerische Entwicklung, Gehirntraining für Erwachsene u. v. m.

30

INTERVIEWINTERVIEW

3432

GESPRÄCHGESPRÄCH

DESIGN, INNOVATION UND

SPIELERISCHE ENTWICKLUNG

Erik Söderlind, Design Manager bei BRIO und Franz Blach, Design Director, IDEO München, sprechen über

Design für Kinder – und lassen Produkte sprechen.

Der schwedische Spielwarenhersteller BRIO gehört seit 2015 zur Ravensburger Gruppe. Die global tätige Innovationsberatung IDEO arbeitet seit fast zehn Jahren mit Ravensburger zusammen und war unter anderem

in die Entwicklung des audiodigitalen Lernsystems tiptoi® maßgeblich involviert.

32 33

Welche Aspekte werden beim Designen von Produkten für Kinder berücksichtigt?

Erik / Das hängt ganz vom Alter des Kin-des ab, besonders bei Kindern zwischen null und drei Jahren. BRIO möchte für alle Entwicklungsstufen sinnvolle Produkte ma-chen. Ob die Kinder gerade das aufrechte Sitzen lernen, die ersten Schritte gehen, das Hören, Sehen, Fühlen, Greifen oder die Interaktion mit dem Umfeld ausprobieren. Deshalb gilt es beim Designen von Spiel-zeug immer herauszufinden, was Kinder in einem bestimmten Alter herausfordert und anregt. Und: was ihnen Spaß macht. Wir wissen das aus der langjährigen Erfah-

rung, unserem Fundus an Produkten und kontinuierlichem Testen und Spielen mit bestimmten Altersgruppen. Gerade wenn man ganz kleine Kinder beobachtet, gibt es oft Überraschungen, was sie mit einem Spielzeug machen, und das kann neue Ideen anstoßen. Diese Bausteine zum Beispiel ...

Was ist das Besondere an den Sensorik-Steinen?

Erik / Es sind sechs gleich große Bausteine mit Bodenteil aus Holz und verschiedenen Farben, Merkmalen und Strukturen im obe-ren Teil. Und jedes Kunststoffdetail bietet etwas anderes, das die Kinder erkunden,

... Wenn man ganz kleine Kinder beobachtet, gibt es oft

ÜBERRASCHUNGEN,was sie mit einem Spielzeug machen,

und das kann neue Ideen anstoßen.

Wir haben die beiden Designer zu einem Gespräch zusammengebracht. Es fand im Hauptsitz von BRIO statt, im Bahnhofsgebäude von Malmö, 5. Stock, mit Blick über

die Stadt. Die Symbolik des Ortes könnte kaum stimmiger sein. Weil BRIO, IDEO und Ravensburger in Sachen Design

für Kinder stetig zu Neuem unterwegs sind. Bei unserem Gespräch ging es um den Beitrag von

Produktdesign zur spielerischen Entwicklung von Kindern.

GESPRÄCHGESPRÄCH

34 35

entdecken und ausprobieren können. Dazu muss man wissen: Schon mit sechs Mo-naten lieben es Kinder, Dinge zu stapeln – nicht umsonst sind Bauklötzchen ein Spiel-zeugklassiker. Von diesem Klassiker sind wir ausgegangen und haben gefragt: Wie kann man Bauklötzchen für die Kinder von heute noch interessanter und herausfordernder machen? Also hat jeder der Bausteine ei-nen besonderen Zusatz erhalten, ein Detail, das einen anderen Sinn anspricht, das eine andere Fähigkeit fördert. Man kann die Stei-ne festhalten, umdrehen, schütteln, daran

Kindern auslösen und die Fantasie, die sie fördern. Das freudige Lachen eines Kindes und das gemeinsame Erleben solcher ma-gischer Augenblicke ist doch Gold wert für Familien.

Erik / Dass die Sensorik-Steine so viele ver-schiedene Funktionen anbieten, macht sie auch im Hinblick auf das Lernen zu einem nachhaltigen Spielzeug. Wenn ganz kleine Kinder die Steine anfangs nur in den Mund nehmen und vielleicht stapeln, so können sie, je älter sie werden und je mehr Fertig-

drehen, Texturen und Materialien erspüren, Formen erkennen und auf einen Finger-druck ein lustiges Quietschen hören.

Franz / Es ist schön zu sehen, dass das Pro-dukt vor allem die Freude am Entdecken weckt und die Förderung motorischer Fä-higkeiten fast nebenbei passiert. Oft wird beim spielerischen Lernen der Aspekt des Spiels vergessen und es werden sehr rati-onale edukative Produkte für Eltern gestal-tet. Eltern sollten mehr auf die emotionale Faszination achten, die Produkte bei ihren

GESPRÄCHGESPRÄCH

Das freudige Lachen eines Kindes und das gemeinsame

ERLEBEN solcher magischer Augenblicke ist Gold wert für Familien.

36 37

sprochen werden sollen, gehen wir gern von etwas Bekanntem aus, einem Spielzeug, das die Eltern kennen, und fügen neue Funktio-nen hinzu.

Franz / Das Wiedererkennen von etwas Vertrautem hat auch bei der Entwicklung von tiptoi® eine besondere Rolle gespielt. Das Interessante an tiptoi® war die Verbin-dung zweier Welten: der analogen Ravens-burger Welt – mit den haptischen Produkten und den Werten der Marke – einerseits, und der neuen digitalen Welt mit ihren faszinie-renden Möglichkeiten unterhaltsam und spielerisch Neues zu lernen – andererseits.

Dabei wussten wir, dass vor allem Eltern in Deutschland alles Digitale mit einem Bild-schirm und alles, was einen Bildschirm hat-te, mit passiv und schlecht gleichsetzten. Unsere Ausgangsfrage war: Wie können wir den bekannten Ravensburger Inhalten eine Ebene hinzufügen, eine Ebene, die Kin-der fasziniert und ihre Fantasie anregt. Bei der Entwicklung sind wir bewusst nicht von der Technologie ausgegangen, sondern von

den Bedürfnissen der Kinder und Eltern. Basierend darauf haben wir eine holisti-sche Lösung erarbeitet, die von der Marke, über die Bildwelt bis hin zum Produkt und der Interaktion geht. Alles mit dem Ziel, ein Angebot zu erarbeiten, das es Kindern er-möglicht, selbstständig und spielerisch zu erforschen und zu lernen.

Ein wichtiges Element bei tiptoi® war na-türlich auch die Aussage und Gestaltung, die das Produkt haben sollte – wir haben bewusst die Form eines Stifts gewählt, die für Eltern positiv mit Schreiben und Zeich-nen besetzt ist. Die hochwertige orange-rote Hülle verbirgt die Elektronik im Innern und trägt maßgeblich zur nicht-digitalen Anmutung bei. Für die Kinder wird der Stift jedoch direkt zum Zauberstab, der Dinge zum Leben erweckt.

Erik / Ja, die Form des Stifts ist großartig! Sie ist einfach, jeder erkennt sie sofort und weiß intuitiv, wie man ihn hält.

Wie wichtig ist es, ein Gefühl des Wiedererkennens zu schaffen?

Erik / Da gibt es noch ein verblüffendes Beispiel. Vor zehn Jahren brachte BRIO ein Nachzieh-Spielzeug heraus, eine Ameise, von der viele Leute sagten „Oh, damit hab ich schon als Kind gespielt.“ Das konnte de-finitiv nicht stimmen, aber es zeigt, dass es uns mit dem Design gelungen ist, ein Gefühl des Wiedererkennens zu schaffen. Wir ver-suchen generell bei der Entwicklung neuer Produkte, ein solches Gefühl zu erzeugen. Das passt auch sehr gut zu unserer Mission, glückliche Kindheitserinnerungen zu schaf-fen. In gewisser Weise schaffen wir bei den Eltern solche Erinnerungen noch einmal neu. Das ist die eine Herausforderung für uns. Die andere ist es, traditionelle Produkte so zu designen, dass sie mit neuen Funktio-nen zur spielerischen Entwicklung heutiger Kinder beitragen. So schaffen unsere Pro-dukte gleich zwei Dinge: Sie bedienen ein

keiten sie haben, immer neue Dinge an den Steinen entdecken, ausprobieren und üben. Und also immer wieder mit ihnen spielen.

Wie sieht der Designprozess aus? Wie entstehen neue Produkte?

Franz / Bei IDEO liegt der Fokus klar auf Innovation. Grundlage ist die konsequente Orientierung am Nutzer – der Mensch steht im Zentrum. Am Anfang des iterativen Pro-zesses stehen Inspiration und Immersion: Man taucht in die Bedürfnisse der Ziel-gruppe ein, indem man sich beispielswei-se durch das Einnehmen ihrer Perspektive, Beobachtung ihrer Umgebung oder Ausei-nandersetzung mit Extremen in die Kinder hineinversetzt. In unserem Prozess ist es wichtig, gerade am Anfang sehr offen und wild zu denken. Hierbei ist es ausdrücklich erlaubt, ja gewünscht, Grenzen zu erkun-den und zu überschreiten, um zu neuen, revolutionären Ansätzen zu gelangen.

Es ist essenziell, stets konkret und fassbar zu werden. Daher nutzen wir im gesamten Prozess Prototypen, um direkt zu sehen, ob etwas ein relevantes Bedürfnis bedient, was es bei Nutzern auslöst und ob es in der Benutzung funktioniert und Spaß macht. Dabei beobachten wir die Kinder nicht nur, sondern wir arbeiten aktiv mit ihnen und lassen sie ihre Ideen einbringen. Denn Kin-der sind hochgradig kreativ und haben von Natur aus jede Menge Fantasie; und vor al-lem sind sie absolut offen und ehrlich.

Erik / Anders als IDEO starten wir von einer breiten Basis bereits realisierter Produkte aus, mit klaren Regeln und definierten Pro-zessschritten. Insbesondere bei Kleinkinder-produkten, wo ja zunächst die Eltern ange-

Das passt auch sehr gut zu unserer Mission, glückliche

KINDHEITSERINNERUNGEN

zu schaffen.

GESPRÄCHGESPRÄCH

Das WIEDERERKENNEN von etwas Vertrautem hat auch bei der Entwicklung von tiptoi® eine besondere Rolle gespielt.

38 39

wesentliches Anliegen der Eltern, nämlich die Förderung ihrer Kinder, und erinnern sie gleichzeitig an ihre eigene Kindheit.

Sie haben also immer auch die Eltern im Blick?

Erik / Ja, und das hat mehrere Aspekte: Ein BRIO Produkt soll die Entwicklung des Kin-des fördern, es soll Eltern und Kinder mit-einander verbinden, und es soll die Eltern auch mal entlasten können.

Franz / Das war auch ein Anspruch bei der Entwicklung von tiptoi®: Eltern sind happy, wenn sie mal zwanzig Minuten für sich haben. Und bei tiptoi® wissen sie, dass ihr Kind gut unterhalten ist und gleichzeitig etwas lernt.

Erik / Inwiefern wir beim Designen im-mer auch an die Eltern denken, lässt sich am Kugel-Hammerspiel von BRIO gut er-läutern. Das ist ein anderes traditionelles Spielzeug für Kleinkinder. Es besteht aus einer Trommel mit Löchern, einem Ham-mer sowie Kugeln und ist klassischerweise komplett aus Holz. Ein Problem war nur, dass es einen entsetzlichen Lärm machte, wenn das Kind eine Kugel mit dem Ham-mer durch das obere Loch schlug. Das war nicht nur schlecht für die Ohren, sondern auch für die Nerven der Eltern. Also haben wir das Produkt runderneuert: Ein Hammer aus weichem Material macht das Schlagen jetzt deutlich leiser. Die Kugeln sind aus Holz, mit Kunststoff kombiniert.

Apropos neues Material: Immer, wenn wir mit Kunststoff arbeiten, fügen wir neue Funktionen hinzu. So hat die Trommel jetzt eine besondere Form mit drei Öffnungen,

und es ist nicht vorhersehbar, wo die Kugel wieder herauskommt – also jedes Mal eine Überraschung für das Kind.

Durch unterschiedliche Materialkombina-tionen klingt jede Kugel ein wenig anders, durch verschiedene Farben sieht jede an-ders aus – so sind Hören und Sehen des Kindes gefordert. Zudem ist das Gewicht der Kugeln so bemessen, dass sie nicht zu weit weg rollen können, was wiederum den Eltern die Freiheit gibt, das Kind unbeauf-sichtigt spielen zu lassen.

Wie spielerisch ist eigentlich der Designprozess?

Franz / Unser Prozess beinhaltet viele Ele-mente, die auch im Spiel vorkommen. Wir schaffen beispielsweise einen Rahmen, in dem Dinge radikal in Frage gestellt werden können und in dem es akzeptabel ist, zu scheitern, um dadurch zu lernen. Kreativi-tät und Innovation braucht auch an vielen Stellen professionelle Naivität und chroni-sche Neugierde, ähnlich wie das Spiel. Aber

Wir verbringen viel Zeit

AUF DEM BODEN.

Es ist essenziell, sich den

KINDERBLICK zu bewahren, wenn man innovativ

und kreativ sein will.

natürlich haben wir auch Prozesse und Spielregeln, um das Ganze zielführend zu gestalten.

Wir arbeiten mit Methoden, die viele Kun-den nicht gewohnt sind, weil sie sehr expe-rimentell sind, um sie spielerisch aus ihrer Komfortzone zu locken. Diese spielerische Herangehensweise schafft die notwendigen Bedingungen, um Altes zu hinterfragen und Neues zu schaffen. Ein sicherer Sandkasten sozusagen für Designer, Kunden, Eltern und Kinder, um Dinge auszuprobieren.

Welche Rolle spielt die Unternehmens-kultur?

Franz / Es braucht eine spielerische Un-ternehmenskultur und die richtigen Rah-menbedingungen für Innovation, inklusive die Erlaubnis, auch Fehler zu machen. Es braucht eine bestimmte Haltung – Leiden-schaft, den Blick und die Unbeschwertheit eines Kindes –, die manchen Unternehmen verloren gegangen ist, weil sie effizient und professionell sind, weil sie denken, dass ein

GESPRÄCHGESPRÄCH

40 41

spielerischer Ansatz im Gegensatz zum professionellen Arbeiten steht. Dabei geht es nicht um ein Entweder-Oder. Unterneh-men brauchen sowohl Effizienz und Fokus im Tagesgeschäft als auch Exploration und Kreativität für ihr Zukunftsgeschäft. Für Letzteres ist es essenziell, sich eine Offen-heit und Neugierde beizubehalten, sich den Kinderblick zu bewahren, wenn man innovativ und kreativ sein will.

Erik / Das Besondere an der Arbeit mit Spielzeug ist, dass man nie erwachsen wird. Man muss immer in dieser Mentalität blei-ben und Dinge ausprobieren. Wir verbrin-gen viel Zeit auf dem Boden. Spaß macht auch, dass wir die Entwicklung neuer Spiel-sachen auf so viele unterschiedliche Arten angehen können. So kann man zum Beispiel fragen: Was, wenn wir es umdrehen? Was, wenn wir zwei Dinge mischen? Selbst eine kleine Schraube an einem Produkt verset-zen und es damit verbessern, macht Spaß.

Welche Herausforderungen bringt die Zukunft?

Erik / Heute können ja schon Anderthalb-jährige mit dem Tablet umgehen. Doch auch wenn das Digitale weiter wachsen wird – ich glaube, das klassische haptische Spielzeug bleibt ein Kernthema, einmal, weil Kinder körperlich lernen, weil sie sich bewegen und Dinge mit den Händen tun wollen, aber auch deshalb, weil es die El-tern an ihre eigene Kindheit erinnert.

Franz / Ich würde das noch in einen größe-ren Kontext rücken, denn wir sind mitten in einem Paradigmenwechsel, der das The-ma Bildung massiv verändert. Was früher die Soft Skills waren, sind morgen die Hard

Skills, und die Hard Skills von heute sind morgen teilweise überholt, weil sich die Welt so schnell verändert. Die Mehrzahl der Schulkinder von heute wird später einen Beruf ausüben, den es heute noch gar nicht gibt. Was in Zukunft an Wichtigkeit ge-winnen wird, sind Themen wie soziale und emotionale Intelligenz, Neugierde, Kreativi-tät und Empathie. Das ist der Stoff, um den es beim Thema „Spielerische Entwicklung“ in Zukunft mehr und mehr gehen wird. Die Rolle des Spielens wird entsprechend wichtiger. Ich glaube, dass Unternehmen wie Ravensburger und BRIO diesen Verän-derungsprozess maßgeblich mitgestalten und hoffentlich mit ihren innovativen An-geboten die Soft Skills von morgen mit auf den Weg bringen können.

Was in Zukunft an Wichtigkeit gewinnen wird,

sind Themen wie soziale und emotionale Intelligenz,

NEUGIERDE, Kreativität und Empathie.

GESPRÄCHGESPRÄCH

42 43

Die Zukunft des Spiels

heißt QualitätDie Balance zwischen digital und analog neu ausloten

GASTBEITRAGGASTBEITRAG

4544

Zuerst ein Bekenntnis: Manchmal kommen sogar Medienexperten und Journalisten ins Grübeln. Als 2010 der erste tiptoi® Stift auf dem Markt erschien, war ich relativ skeptisch, ob und wie er sich durchsetzen würde. Ausgerechnet in der schicken Digitalwelt blin-kender Smartphones, Screens und Spielkonsolen wollte eine – mit Verlaub – schlichte, orangefarbene Möhre aus Plastik die Kinderzimmer erobern. Nun ja – bis heute hat sich allein der tiptoi® Stift bereits fünf Millionen Mal verkauft.

Mich in meiner Einschätzung zu irren, finde ich gar nicht schlimm. Denn es brachte mich dazu, gründlich über den Erfolg von tiptoi® nachzudenken.

Was gefällt Eltern daran so gut, dass sie ihren Kindern lieber einen elektro-nischen Stift in die Hand geben anstatt ein Tablet? Ganz einfach: Weil es Eltern gibt, die keinen Bildschirm im Kinder-zimmer wünschen. Bildschirme stehen im Verruf, Konsum und Berieselung Tür und Tor zu öffnen. Bücher und Brettspiele hingegen setzen Aktivität und eigenen Antrieb voraus. Kinder lernen damit, sich ohne einen ständigen Response wie zum Beispiel bei Kinder-Apps zu beschäftigen. Sie müssen weder Level schaffen, noch werden sie unter Druck gesetzt. Zudem sind sie geschützt, weil es keine Kurzmitteilungen, keine YouTube-Videos, keine Wer-bung, kein Verlieren in den unendlichen Internetwelten gibt.

Always „on“Was sich für Kinder und Eltern durch Apps geändert hat

Unabhängig davon haben sich Smartphone und Tablet zum wich-tigsten Instrument digitaler Spiele entwickelt. Auch bei Kindern. Während Experten die Anschaffung eines internetfähigen Mobil-telefons frühestens zum Schulwechsel nach der Grundschule empfehlen, besitzen Mädchen und Jungen schon immer früher ein

eigenes Gerät. Oft tragen bereits Schüler der dritten und vierten Klasse die alten Smartphones ihrer Eltern auf.

Sobald Kinder über ein eigenes Smartphone verfügen, sind sie damit auch sofort im

Internet – mit all seinen Informationen und Vorzügen, aber auch mit all seinen Abgründen. Eine Kontrolle von Seiten der Eltern – etwa wie beim gut sicht-baren PC-Platz – entfällt, die Kinder sind damit mobil und halten sich da-mit meist außerhalb eines schützen-den Radars auf. So kommt etwas hin-

zu, was es bisher so im Internetzeitalter noch nicht gegeben hatte: Kinder mit

Smartphone sind ab sofort dauerhaft „on“.

Weil auch Kinder das Smartphone aus Gründen der Erreichbarkeit für die Eltern immer mit sich führen

sollen, ist das natürlich die unausgesprochene Dauerlegitimation zum Spielen, sobald sich die kleinste Gelegenheit dazu bietet. Um jegliche Zweifel auszuräumen: Spielen ist etwas Gutes und Wun-derbares. Nur wäre es doch naiv, von Kindern zu erwarten, dass sie bei Videospielen und Apps – genauso wie beim Fernsehen – selbst

Analog oder digital? Die Debatte läuft, seit es Computerspiele gibt. Wir haben Thomas Feibel, den führenden Journalisten in Sachen Kinder

und Computer in Deutschland, um einen Gastbeitrag gebeten.

Weil auch Kinder das Smartphone aus Gründen der Erreichbarkeit für die Eltern immer mit sich führen sollen, ist das natürlich die unausgesprochene

Dauerlegitimation zum Spielen, sobald sich die kleinste Gelegenheit dazu bietet.


46 47

In Gesellschaft machen Brettspiele mehr Spaß, alleine eher die App.

Es wäre naiv, von Kindern zu erwarten, dass sie bei Videospielen und Apps – genauso wie beim Fernsehen – selbst ein Ende finden. Ins Spiel vertieft

verlieren sie jegliches Zeitgefühl.

Die Welt gestaltenKreative Apps für Kinder

Das größte Kinderangebot stellen Apps für das Vorschulalter dar. Sie warten meist mit interaktiven Bilderbüchern und ersten Such-, Buchstaben- oder Zahlenspielen auf. Im Lernbereich ist das Ange-bot noch übersichtlich. Es wäre wünschenswert, wenn die Schul-buchverlage ihre inhaltlichen Ressourcen für die unterschiedlichen Klassenstufen auch im App-Bereich stärker ausbauen. Besonders beliebt bei Kindern sind Minispiele und Minisimula-tionen mit ihren charakteristischen, kurzen Spielrunden. In den App-Stores gibt es auch zahlreiche Adaptionen von PC- oder Brett-spielen. Gerade die digitalen Umsetzungen bekannter Brettspiele überzeugen. Vieles spricht dafür: So können Kinder sie auch mal alleine spielen, sie brauchen kaum Platz im Koffer, wenn im Urlaub zu dritt und zu viert gespielt werden soll, niemand muss nach einer Partie aufräumen, und es können keine Teile verloren ge-hen. Zudem bieten zahlreiche Apps weitere Varianten, und nicht zuletzt sind sie auch deutlich preiswerter als die Originale. Bei ei-nem Vergleichs-Workshop zwischen echten Brettspielen und ihren App-Versionen in Landshut haben sich Kinder zwischen sechs und 12 Jahren deutlich für das Originalbrettspiel ausgesprochen. Der Grund leuchtet ein: In Gesellschaft machen Brettspiele mehr Spaß, alleine eher die App.

Apps für Kinder werden aber erst wirklich interessant, wenn sie das Smartphone oder Tablet nicht als Konsuminstrument, son-dern als Gestaltungsmedium begreifen. Schließlich weisen diese Geräte eine Kamera und ein Mikrofon auf, die der Kreativität freien Lauf lassen können. Und genau in diesen Gestaltungsmöglich-keiten liegt die Zukunft. Denn das Internet ist ein Medium, das immer so gut und schlecht wie seine Nutzer ist. Mit der richtigen Kreativ-App lernen Kinder, dass es auf ihre Ideen ankommt und sie partizipieren können. Bereits heute können sie mit Apps eigene Opern, eigene Fotoromane, eigene Hörspiele kreieren und eigene Musik komponieren. Es gibt auch Apps, die ihnen nicht nur erlau-ben, ihr eigenes E-Book zu schreiben und zu illustrieren, sondern auch das Projekt zu Ende zu bringen und – mit ein wenig Hilfe von Erwachsenen – in einen Online-Bookstore zum Verkauf zu stellen. Smartphones und Apps sind ja durch ihre Internetanbindung auch

ein Ende finden. Ins Spiel vertieft verlieren sie jegliches Zeitgefühl. Darum ist es für sie so schwierig, ein Spielende zu finden. Es gibt jedoch noch eine andere Seite: Kinder können mit Smartphones auch sehr kreativ werden: Fotos machen, Filme drehen und ihren Lernalltag damit organisieren. In vielen Schulen sind Handys und Smartphones verboten, obwohl ihre Handhabung als moderne

Kulturtechnik wichtig zu erlernen wäre. Manche Schulen gehen schon einen anderen Weg. In einem Gymnasium in der Nähe von Halberstadt zum Beispiel sind die Geräte während der Schulstun-de zum Nachschlagen und Nachrechnen erlaubt, aber außerhalb des Unterrichts verboten. Seitdem spielen die Kinder in der Pause wieder im Hof.


48 49

gleichzeitig eine Publikationsplattform. Wenn dann die Schüler-AG dazu noch Werbung macht, um mit dem Werk oder den Werken Einnahmen zu generieren, bringt das neben dem frischen Wind in ihren Aufgabenbereich auch noch klingende Münzen in die Klassenkasse. Und darüber hinaus können schon Kinder im Vor-schulalter das Programmieren erproben. Entweder arbeiten sie dazu mit einem Tablet oder einem der zahlreichen Roboter, die per App programmiert und gesteuert werden.

Noch mal kurz zusammengefasst: Mit solchen Kreativ-Apps lernen Kinder früh die Kunst der webaffinen Kulturtechnik, die auf Eigen-initiative, Eigenverantwortung und Partizipation setzt.

Das Smartphone als ShopWie Apps Kinder umwerben

Neben dem ständigen „on“- sein passiert durch Smartphones in Kinderhänden noch etwas völlig Neues: Wenn Kinder über einen eigenen Zugang verfügen, können sie in Sachen digitales Spiel die Kaufentscheidung zum ersten Mal ganz alleine treffen. Sie müssen niemanden mehr um Erlaubnis fragen, sondern können ohne die geringste Mühe Spiele selbst herunterladen. Auf diese Weise werden Kinder sehr früh zu Kunden erzogen, die rasch be-greifen, dass es sich beim Smartphone um weitaus mehr als um ein Telefon inklusive Spielewelt handelt: Das Smartphone ist vor allem ein Shop. Damit soll immer und überall eingekauft werden. Selbst wer eine kostenlose App herunterlädt, durchläuft den ganz normalen Kaufvorgang. Und weil Kinder keine Kreditkarten besit-zen, gibt es auch dafür eine Lösung: Gutscheinkarten.

Normalerweise können junge Kinder nicht sehr gut mit Geld um-gehen, aber mit dem virtuellen Guthaben der Gutschein karten fällt es ihnen auf jeden Fall noch schwerer, den Überblick zu behalten. Vielleicht ließen sie sich durch Gespräche mit den Eltern für diese Problematik sensibilisieren, wenn im App-Spielemarkt nicht auch dubiose Geschäftspraktiken an der Tagesordnung wären. Die Rede ist vom sogenannten „Free-to-play“, den kosten losen Spielen, die Kindern beispielsweise Waffen, Diamanten und andere Items schenken, damit sie einerseits im Spiel vorankommen und zum

Apps für Kinder werden erst wirklich interessant, wenn sie

das Smartphone oder Tablet nicht als Konsuminstrument, sondern

als Gestaltungsmedium begreifen.

Wenn die Kinder älter werden, halten sie sich weniger mit

unterschiedlichen Spiele-Apps auf, sondern verbringen

mehr Zeit mit WhatsApp, Snapchat und Instagram.

anderen aber auch, um sie mit dem internen Bezahlsystem des jeweiligen Spiels bekannt zu machen. Sobald diese Gegenstände aufgebraucht sind, können sie für nur wenig Geld neue kaufen. Aber auch kleines Geld summiert sich schnell und sprengt den Rahmen des gewöhnlichen Taschengeldbudgets.

Eine weitere, stressige Unsitte sind jene nervigen Nachrichten, die App-Spiele an Kinder senden, um sie durch Druck („Dein Dorf wird angegriffen“) wieder zurück ins Spiel zu locken. Alle diese Prak-tiken fügen dem Ansehen der Games-Industrie beträchtlichen Schaden zu.

Günstig allein reicht nichtEin Blick in den App-Markt

Alleine mit dem App-Markt kann es in der Games-Welt nicht weiter gehen. Denn selten herrschte eine solche Monopolstellung. Im Prinzip existieren ja nur zwei App-Stores. Bitte stellen Sie sich das für einen Moment mal bei anderen Produkten vor. Angenom-men, es gäbe nur noch zwei verschiedene Läden für Schuhe oder Eier – weltweit!

Auch für Publisher ist das App-Geschäft mit seinen niedrigen Preisen und Margen schon lange kein Anreiz mehr. Eine App, die alleine in Deutschland ihr Publikum erreicht, spielt nur selten ihre Investition wieder ein. Und eine App, die den internationalen Markt anvisiert, muss dann im Pool einer starken Konkurrenz auch

hervorstechen. Hinzu kommt eine allmähliche App-Ermüdung bei den Nutzern. Es gibt ja leider fast kein Thema mehr, zu dem nicht die entsprechende App angeboten wird. Ähnliches haben wir schon einmal beim PC erlebt, wo so unglaublich viele überflüssige Produkte die Ladenregale verstopften, bis keiner mehr Lust auf PC-Programme hatte. Da hilft es den Apps auch nicht, dass sie so günstig sind. Wenn die Kinder älter werden, halten sie sich weniger mit unterschiedlichen Spiele-Apps auf, sondern verbringen mehr Zeit mit WhatsApp, Snapchat und Instagram.


50 51

Kinder wollen ein Spielzeug, das sie anfassen können, das cool aussieht und das

sich gut in ihren Händen anfühlt. Damit spielen sie dann auch alleine weiter, wenn etwa die mit den Eltern vereinbarte

Bildschirmzeit abgelaufen ist.

Die Zukunft des digitalen SpielsWo geht’s hier bitte weiter?

Im Trend sind auch hybride Spielwaren, also Apps, die nur in Zu-sammenhang mit einem echten Spielzeug funktionieren. Dazu zählen zum Beispiel zusammensteckbare Rennbahnen mit echten Autos, die dann per Smartphone gelenkt werden und mit künstli-cher Intelligenz versehen in jedem Level weitere Fähigkeiten erlan-gen. Aber es gibt auch Drohnen oder mannshohe, programmier-bare Roboter, die tanzen und dazu noch schlechte Witze erzählen. Gerade in diesem Hybridbereich liegt sehr viel Potenzial – wenn der Preis stimmt und das Angebot einen Nerv trifft. Die Hybrid-spiele sind vielleicht nicht der ideale Weg des zukünftigen digitalen Spiels, aber sie markieren eine Blickrichtung: Je größer und allum-fassender die Welt des Digitalen wird, desto wichtiger wird auch wieder das Haptische.

Mitunter erhalten bei Hybridspielen Smartphones und Tablets die untergeordnete Rolle eines reinen Steuerelements oder einer Fernbedienung. Denn Kinder wollen ein Spielzeug, das sie anfas-sen können, das cool aussieht und das sich gut in ihren Händen anfühlt. Damit spielen sie dann auch alleine und ohne technische Geräte ungestört weiter, wenn etwa die mit den Eltern vereinbarte Bildschirmzeit abgelaufen ist. Und die wiederum haben damit überhaupt kein Problem, dass ihre Kinder so ganz un-digital in die Tiefen ihrer eigenen Fantasiewelten abtauchen. Genau des-halb schlagen heute Hybridspiele eine Brücke zur analogen Welt, die sich plötzlich wieder großer Attraktivität erfreut. Nur hat sich eigentlich die altbekannte Analogwelt gar nicht so verändert, son-dern nur wir. Unser Blick ist ein anderer.


5352

Thomas Feibel ist Leiter des Büros für Kindermedien www.feibel.de. Als Journalist ist er auf die Neuen Medien spezialisiert und hat mit der Family Media den Kindersoftwarepreis TOMMI initiiert. Er arbeitet für Printmedien, Radio und Fernsehen. Zudem schreibt er Kinder- und Jugendbücher, er hält Lesungen und Vorträge, Workshops und Seminare.

Es gibt nur eine Antwort auf die Frage nach der Zukunft: und die heißt Qualität. Auf der einen Seite gut durchdachte Konzepte für digitale,

hybride und analoge Spiele und auf der anderen Seite die Möglichkeit zu schaffen, dass sich Menschen begegnen können und zueinander in Beziehung treten.

Analog, hybrid oder digitalWas zählt, ist Qualität

Ein Beispiel aus einer anderen Branche: Gegenwärtig erlebt das totgesagte Vinyl ein großes Revival. Die Verkaufszahlen steigen und steigen. Nur: Warum ist das so? Ganz einfach, weil die füh-renden Streaming-Musikdienste zwar den größten, besten und billigsten Zugang zu allen Platten der Welt ermöglicht haben, aber sie mussten dazu eben auch Einbußen in Sachen Klang und Qualität hinnehmen. Digitalisierte Musik klingt oft dünn und flach. Die alte Vinylplatte wiederum hat einen sehr warmen und sehr räumlichen Sound. Die schwarze Scheibe hat sich folglich also gar nicht verän-dert, sondern nur unsere Hörgewohnheiten. So macht es Freude, auch andere analoge Dinge wieder zu entdecken.

Ein weiteres Beispiel für diese Entwicklung sind vielleicht auch die zunehmenden, erfolgreichen Pub-Quiz-Angebote. Freundes-gruppen verabreden sich zum Besuch in einer Kneipe, um mit an-deren Gästen an einem Quiz teilzunehmen. Smartphones bleiben in der Tasche, googlen verboten – es wird wieder selbst nachgedacht! Hauptgewinn: zwei Euro. Auch in den USA gibt es mittlerweile immer mehr Brettspiel-Cafés, und der Trend schwappt auch schon nach Deutschland. Fast unbemerkt deutete sich diese Hinwendung zum Analogen schon etwas länger an. Während bekanntlich das Smartphone bei den meisten Menschen den Takt des Tages vorgibt, beschäftigen sich inzwischen immer mehr Leute mit ambitionierten Do-it-yourself-Projekten, um mit ihren Händen etwas zu gestalten: Sie basteln, sie sägen und sie recyclen.

Mittlerweile hat dieser Wunsch nach der guten, alten Bodenständig-keit ganze Bevölkerungsschichten unterschiedlicher Alters gruppen ergriffen. Im Garten wird munter gegraben, gepflanzt, gegossen, geerntet und in der Küche eingekocht. Nur bezeichnen die Beteilig-ten das alles nicht als die Rückkehr zum Analogen, sondern nennen es „Entschleunigung“ und „Achtsamkeit“. Noch vor wenigen Jahren wären beide Begriffe als esoterischer Firlefanz durchgegangen. Bloß gibt es gegenwärtig kaum noch jemanden, dem die ständige Erreichbarkeit, der Strom an endlosen Nachrichten und die damit eingehende gefühlte Verpflichtung, sofort zu reagieren nicht zu viel geworden ist. Deshalb wird nach probaten Wegen oder Auswe-gen gesucht. Dies erklärt auch den enormen Erfolg der zahlreichen

Zentangle- und Ausmalbücher oder Puzzlespiele. Die Menschen möchten zur Ruhe kommen und die Zeit wieder fühlbar machen. Das bedeutet nicht, dass die Zukunft des Spiels im Analogen liegt, aber eben auch nicht alleine im Digitalen. Eigentlich gibt es nur eine Antwort auf die Frage nach der Zukunft: und die heißt Qualität. Auf der einen Seite gut durchdachte Konzepte für digitale, hybride und analoge Spiele und auf der anderen Seite die Möglichkeit zu schaf-fen, dass sich Menschen begegnen können und zueinander in Bezie-hung treten. Die Balance zwischen digital und analog muss immer wieder neu ausgelotet werden.


54 55

STATEMENTSSTATEMENTS

I N D

E R B E W

E G U N G S L A ND

SC

HA

FT

Durch Blätter in die Sonne blinzeln ... da muss ich niesen ... ist wie ein Schwarm Glanzpünktchen.

56 57

Draußen sein, Bewegung, Sinneserfahrungen, Gemeinschaftserlebnisse: Zur kindlichen Entwicklung tragen auch physische Aspekte bei. Wie weckt man die Lust an der Bewegung, was gibt es zu entdecken, und wie fühlt es sich an? Wir haben Kinder mit ihrer Fantasie ins Freie schweifen lassen und Expertinnen aus Sport wissenschaft und Sport-pädagogik um Statements gebeten.

The world has stopped moving!

Mit diesem Aufschrei hat das International Council of Sport Science and Physical Education (ICSSPE) schon 2014 darauf aufmerksam gemacht, dass Kinder in einer bewegungsun-freundlichen Welt aufwachsen und sich so nicht gesund entwickeln können.

Ist es wirklich so schlimm? Die Erde bewegt sich noch, aber viele Menschen bewegen sich viel zu wenig, wenn man nationalen wie internationalen Empfehlungen folgt. Das hat Konsequenzen: Die Lebenserwartung der jetzt Zehnjährigen ist geringer als die ihrer Eltern, denn Inaktivität ist heute „normal“, während bei früheren Generationen Bewegungs-aktivitäten ein Bestandteil des Alltags waren.

Kaum jemand will die Zeit 100 oder 200 Jahre zurückdrehen. Was kann man tun, wenn man für Bewegung, Sport und Spiel von Kindern jetzt etwas verbessern will? Diese Frage habe ich mir gestellt und bin zu der Erkenntnis gekommen, dass man sich für kinder-freundliche Lebensverhältnisse einsetzen und auch politisch aktiv werden kann. Ich finde das durchaus sinnvoll, und es kann zu wunderbaren Einrichtungen für Kinder führen. Wichtig ist aber auch, eine spiel- und bewegungsfreundliche Welt mit einer bestimmten Haltung zu begleiten.


W E I HN

A

CHTEN

Draußen vor Kälte zittern ist wie ... im Kühlschrank sitzen, wie ein Eiswürfel,

wie ein Eisberg, oder wenn die Welt ganz vereist ist. Dann ist Weihnachten.

58 59

Auf dem Dreimeterbrett stehen ist wie ...

uuuuh! Wenn man dann in der Luft ist, fühlt man sich leicht und erleichtert, dass man es gemacht hat, aber es tut auch manchmal weh, wenn man ins Wasser klatscht. Das fühlt sich an wie ein Wasserfall, wie ein Wasservulkan, und dann spritzt es überall hoch und überall ist Wasser.


Wenn man für ein gesundes Aufwachsen von Kindern etwas tun will, muss man die Ressourcen und Fähigkeiten der Kinder in den Vordergrund rücken und die Defizit-perspektive ausblenden. Mit einem Problemblick auf das Kind gerät es in einen – selbst-verständlich gut gemeinten – Kreislauf der Förderung: Kindheit wird zum Reparaturbetrieb, in dem an den Problemen und Schwächen der Kinder gearbeitet wird.

Warum ist es wichtig, sich um Stärken der Kinder zu bemühen? Jedes Kind hat besondere Fähigkeiten und es gibt vieles, das es besonders gut kann. Daran muss man anknüpfen, um bspw. das Selbst- und Körperkonzept und die Selbstwirksamkeit weiter zu entwickeln, aber auch die Freude an der Bewegung zu erhalten.

Eltern, Pädagoginnen und Pädagogen sollten deshalb den Blick auf die Individualität eines jeden Kindes und seine Stärken richten und dem Kind deutlich machen, was es alles kann und worin es besonders gut ist. Das heißt natürlich nicht, vorhandene „Defizite“ zu negieren, sondern die Stärken zu nutzen, um mit diesen vorhandene Schwächen auszu-gleichen.

Kann ein Kind, das in die Schule kommt, noch nicht schwimmen, so mögen viele darin ein Problem sehen. Die positive Psychologie sieht aber ein Kind, das sich mit Schwimmhilfen langsam ins Wasser traut, das spielerische Unterstützung und hilfreiche Kommentare braucht: Toll, was du schon alles probierst. Auf diese Weise entwickeln Kinder Zutrauen in ihre Potenziale und Fähigkeiten und erleben sich als Lernende statt als Versager.

Ein spiel- und bewegungsfreundliches Umfeld sowie Eltern, Pädagoginnen und Pädago-gen, die die Stärken der Kinder im Blick haben, sind eine Grundlage, die bei Kindern ungeahnte Kräfte für ihre Entwicklung und ein bewegtes Leben freisetzen können. Damit kann aus der Botschaft „The world has stopped moving!“ ein „... und sie bewegen sich doch!“ werden.

U U U U U U U U H !

Prof. Dr. Ulrike Ungerer-Röhrich ist Sportwissenschaftlerin und Psychologin. Arbeitsschwerpunkte sind Sportpsychologie und Sportpädagogik; insbesondere geht es ihr um die Gesundheit von Kindern und Jugendlichen.

60 61


Wiesen, Wald und Wasser als Spiel- und Lernfeld Draußen statt drinnen, bewegen statt stillsitzen, im Wald statt am Tablet, barfuß statt mit Kopfhörern – das sind nur ein paar der Erlebnisanreize, die in Outdoor-Unterneh-mungen stecken. Darum geht es: aktiv die Natur entdecken, sich gemeinsam bewegen und handeln, Abenteuer erleben. Kindern und Jugendlichen Wiesen, Wald und Wasser als Spiel- und Lernfeld eröffnen. Kinder sind von Natur aus neugierig und suchen nach Erfahrungen; die Aktivitäten in der Natur machen sie neugierig auf mehr.

Heutzutage sind Kinder immer weniger mit der Natur verbunden, sind immer weniger draußen, bewegen sich immer weniger. Früher war „draußen“ Teil unseres Alltags, unserer Sozialerfahrungen und -kontakte. Kindern von heute fehlt oft der Zugang zum Draußen. „Draußen“ wird zum exotischen Raum. Umso erstaunlicher, was in diesem Raum passiert: Man erlebt ihre Begeisterung und Freude in der Natur jedes Mal aufs Neue, wenn man mit Kindern draußen ist. So wird ein nachhaltiger Grundstein für eine lebenslange Wertschöpfung aus der Natur gelegt.

Im Wald sein fühlt sich ... manchmal nicht so toll an, wenn man in den Matsch geschubst wird oder in die Dornen. Wir haben einen Baumkönig, das ist der höchste und der dickste Baum, dort haben wir eine Waldhütte gebaut. Das ist eine ganz alte Eiche. Ihr Stamm ist so dick, dass vier Kinder die Arme ganz weit aus strecken müssen, damit sie ihn umfassen können.

Hat der Baum eine Krone auf? Die Blätter sind die Krone.

B GA IU

M ÖN

K

62 63


Ulrike Füssel ist Waldpädagogin, Outdoortrainerin und Inhaberin von Seilmobil, Ubstadt. Seit 2009 bietet ihr Team im süddeutschen Raum erfolgreich pädagogische Outdoor-Events auf dem Boden, in der Höhe und zu Wasser für Kinder, Jugendliche und Erwachsene an.

Bewegung ist wie ... rumspringen und mich fühlen wie ein Frosch. Bewegung fühlt sich grün an. Wie ein Frosch, der mit seinen langen Hinterbeinen wegschnellt, einen Sprung ins Wasser macht und pflatsch!

LA

TS

CH

F

Ob bei Aktivitäten mit dem Seil, beim Klettern, auf Schatzsuche im Wald, beim Floß-bauen – die Kinder erleben so einen direkten Zugang positiver Eindrücke von Wiese, Wald und Wasser. Mit der Bewegung draußen wird auch die sensorische Wahrnehmung aus gebildet wie in keinem anderen Umfeld.

Sehen, hören, riechen, schmecken: Die Sinne werden durch unzählige Eindrücke sensibi-lisiert. Die Natur ist ja schon optisch eine Augenweide und unendlich vielfältig. Das Farbenspiel einer Wiese oder der Wechsel von hell und dunkel im Wald – die Augen nehmen ständig und intensiv die Umgebung wahr. Gerüche aller Art variieren je nach Tages- und Jahreszeit, Wetter und Umfeld. Ein Maimorgen riecht anders als frischer Schnee, ein Tannenwald anders als eine Sommerwiese. Und die Natur ist ein Klangraum für sich. Hier nimmt man selbst bei scheinbarer Stille unzählige Geräusche wahr. Ob Spechte auf Baumstämme klopfen oder Käfer durchs Gras krabbeln. Mit den Händen lernen Kinder Unterschiedliches zu erspüren: Wie fühlt sich Sand an, wie Schlamm, wie die Oberfläche verschiedener Steine, Baumrinden oder Blätter? Oder einfach: Wie fühlt sich Wind, Regen oder Sonnenwärme auf der Haut an?

Das gemeinsame Toben, Bauen, Klettern und Balancieren trägt zur Entwicklung ihrer Konzentrationsfähigkeit und ihrer sozialen Fähigkeiten bei.

Warum ich das schreibe? Ich beobachte, dass Kinder heute bereits im Kindergarten und in der Schule „verbogen“ werden. Oftmals wird ihnen die Eigenentwicklung verwehrt, weil sie Lehrmustern folgen und bestimmte Ergebnisse liefern oder bedienen müssen, anstatt sich selbst zu erfahren und ihre sozialen Kompetenzen ausbilden zu können.

P

64 65

66


NLI EGE

F

Florence Koch, 11 Jahre, Schülerin, 5. Klasse. Ben Koch, 6 Jahre, kommt im Herbst 2017 in die Schule und freut sich schon riesig auf seine Schultüte.

Trampolinspringen ist wie ... fliegen. Der Kleinste fliegt am höchsten. Man versucht,

immer noch höher zu hüpfen, und wenn man ganz hoch springt, kann man andere Häuser sehen oder

einem Raumschiff begegnen.

67

BERICHTERSTATTUNG 2016

68 69

BERICHTERSTATTUNG 2016BERICHTERSTATTUNG 2016

Im Geschäftsjahr 2016 nahm der Aufsichtsrat die ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben pflichtge-mäß wahr. Er hat den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens beraten und kontinuierlich überwacht. Der Aufsichtsrat wurde in vier Sitzungen und Besprechungen sowie anhand schriftlicher oder mündlicher Berichte des Vorstands rechtzeitig und eingehend über die Lage des Unternehmens, den Gang der Geschäfte und wichtige anstehende Entscheidungen unterrichtet. Zwischen den Gremiensitzungen stand das Aufsichtsratspräsidium in einem en-gen Austausch mit dem Vorstand und trat zu vier Sitzungen zu-sammen, um sich über wesentliche Entwicklungen zu informieren. Wichtige Erkenntnisse daraus wurden spätestens in der folgenden Aufsichtsratssitzung besprochen. Darüber hinaus fasste der Auf-sichtsrat zwei dringliche Beschlüsse außerhalb der Sitzungen im Wege des schriftlichen Umlaufverfahrens.

Die turnusgemäßen Berichte des Vorstands zur aktuellen Ge-schäftsentwicklung dienten dem Aufsichtsrat zur notwendigen Information. Sie beinhalteten die wichtigsten finanzwirtschaftli-chen Kennzahlen zur Umsatz-, Ergebnis-, Bestands- und Beschäfti-gungssituation, zum Risikomanagement und zur Risikolage sowie zur Auftrags-, Markt- und Finanzlage der Ravensburger Gruppe und deren Geschäftsbereiche. Diese wurden in den Aufsichtsrats-sitzungen vom Vorstand ausführlich erläutert, Abweichungen von den Planungen im Detail dargelegt. Darüber hinaus berichtete der Vorstand über ein Projekt zur Weiterentwicklung des Compliance Management Systems mit dem Ziel, die bisherige Compliance- Organisation um einen Division Compliance Officer je Division zu ergänzen.

Aufgrund des bevorstehenden Generationswechsels in der dem Vorstand nachgeordneten Führungsebene beschäftigte sich der Aufsichtsrat mit deren Managementressourcen und gab seine Zu-stimmung zur Besetzung von vier vakant gewordenen Geschäfts-führerpositionen in den verbundenen Unternehmen.

Weitere Schwerpunkte der Beratungen durch den Aufsichtsrat la-gen in der Analyse der Geschäftsentwicklung und der strategi-schen Ausrichtung der Ravensburger Gruppe. Bei der Strategiesit-zung am 29. Juli 2016 befasste sich der Aufsichtsrat mit einem vom Vorstand vorgelegten Strategieprojekt zum Thema „Digitali-sierung“. Dieses Strategieprojekt wurde unter Begleitung eines ex-ternen Beratungsunternehmens im Unternehmen erarbeitet. Nach eingehender Erörterung und intensivem Austausch verab-schiedete der Aufsichtsrat die Strategie und gab sie zur Implemen-tierung frei. Damit stellte der Aufsichtsrat die Weichen für eine Transformation des Gesamtunternehmens hin zu einer umfassen-den Integration des Themas „Digitalisierung“. Dazu gehören – un-ter anderem – strukturelle Anpassungen der Organisation und der Zusammenarbeit, Ausbau der digitalen Kompetenz auf personeller Ebene, 360°-Produktentwicklung, die verstärkte Nutzung digitaler Kanäle in den Bereichen Marketing und Vertrieb.

Das stetige Wachstum der Ravensburger Gruppe in allen Ge-schäftsbereichen während der letzten Jahre – ermöglicht unter anderem durch die Integration der Wonder Forge, Inc. und die Akquisition des schwedischen Spielwarenherstellers BRIO, aber auch durch die erfolgreichen Produkte des Stammgeschäfts – stellte das Unternehmen vor neue Aufgaben und war weiterer wesent licher Beratungsgegenstand im Aufsichtsrat. Die vom Vor-stand daraus identifizierten und vorgestellten Fokusprojekte wur-den umfassend besprochen und zur Entscheidung anstehende Maßnahmen freigegeben. In diesem Zusammenhang ließ sich der Aufsichtsrat auch das Managementkonzept der neuen Geschäfts-bereiche präsentieren.

Im Rahmen der zustimmungspflichtigen Geschäfte im Jahr 2016 gab der Aufsichtsrat seine Freigabe zur Anlage liquider Mittel in einen Spezialfonds, ließ sich über dessen Anlagerichtlinie informie-ren und genehmigte grundsätzlich strategische Investments. Auf Basis ausführlicher Unterlagen befasste sich der Aufsichtsrat in

BERICHT DES AUFSICHTSRATSDER RAVENSBURGER AG

seiner Sitzung vom 26. Januar 2017 mit dem Budget für das Ge-schäftsjahr 2017 sowie dem Investitionsbudget 2017 und bewilligte beides.

In seiner Sitzung vom 26. Januar 2017 beschloss der Aufsichtsrat darüber hinaus die Bildung eines Prüfungsausschusses. Der Prü-fungsausschuss wurde vom Aufsichtsrat beauftragt, erstmals für das Geschäftsjahr 2016 den Jahresabschluss und den Konzernab-schluss der Ravensburger Aktiengesellschaft zu prüfen und im Zu-sammenhang mit seiner regulären Sitzung an der Bilanz-Schluss-besprechung mit dem Abschlussprüfer teilzunehmen. Aus seinen Mitgliedern wählte der Aufsichtsrat Herrn Dr. Thomas Vollmoeller zum Vorsitzenden des Prüfungsausschusses, als weitere Aus-schussmitglieder die Herren Dr. Dieter Kurz und Albert Hess.

In seiner Sitzung vom 26. Januar 2017 beschloss der Aufsichtsrat weiter die Ernennung von Herrn Clemens Maier zum Vorsitzenden des Vorstands als Nachfolger des langjährigen Vorstandsvorsitzen-den Herrn Karsten Schmidt mit Wirkung zum 1. April 2017. Dem neuen Geschäftsverteilungsplan wurde zugestimmt. Der Auf-sichtsrat dankte Herrn Karsten Schmidt für seine außerordentli-chen Verdienste für das Unternehmen. Herr Karsten Schmidt führ-te seit 2002 zunächst als Sprecher des Vorstands, ab 2011 als Vorstandsvorsitzender das Unternehmen und brachte dieses aus einer schwierigen wirtschaftlichen Phase zurück auf einen ebenso stabilen wie profitablen Wachstumskurs.

Die von der Hauptversammlung gewählte Ernst & Young GmbH, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, hat die Buchführung, den Jahresabschluss und den Abschluss der Gruppe sowie die La-geberichte der Ravensburger AG und der Gruppe für das Geschäfts-jahr 2016 geprüft und jeweils mit einem uneingeschränkten Be-stätigungsvermerk versehen. Dem vom Vorstand aufgestellten und vom Abschlussprüfer geprüften Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen gemäß § 312 AktG wurde vom Ab-schlussprüfer der uneingeschränkte Bestätigungsvermerk erteilt. Hiernach sind die tatsächlichen Angaben des Berichts korrekt. Bei den im Bericht aufgeführten Rechtsgeschäften war die Leistung der Gesellschaft nicht unangemessen hoch.

Die Bilanz-Schlussbesprechung mit dem Abschlussprüfer fand am 25. April 2017 gemeinsam mit der ersten Sitzung des neu gebildeten

Prüfungsausschusses statt. Herr Dr. Dieter Kurz nahm auch in sei-ner Eigenschaft als Vorsitzender des Aufsichtsrats und Herr Albert Hess als der des Stellvertreters teil. Weitere Teilnehmer waren die Geschäftsführer der Ravensburger Holding GmbH & Co. KG. Sämt-liche Abschlussunterlagen und Berichte lagen rechtzeitig vor.

In der Aufsichtsratssitzung vom 26. April 2017 berichtete der Vor-sitzende des Prüfungsausschusses über die wesentlichen Ergeb-nisse der Prüfung des Jahresabschlusses durch den Abschlussprü-fer und den Prüfungsausschuss und schlug dem Aufsichtsrat die Zustimmung zu den Prüfungsergebnissen und die Billigung des Jahresabschlusses vor. Der Abschlussprüfer stand für ergänzende Fragen und Auskünfte zur Verfügung. Der Aufsichtsrat stimmte den Prüfungsergebnissen zu und billigte den vom Vorstand vorge-legten Jahresabschluss, den Abschluss der Gruppe sowie die Lage-berichte der Ravensburger AG und der Unternehmensgruppe. Der Jahresabschluss 2016 ist damit festgestellt. Dem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns hat sich der Auf-sichtsrat angeschlossen. Ebenso hat er den Bericht über die Bezie-hungen zu verbundenen Unternehmen geprüft. Er erhebt nach dem abschließenden Ergebnis seiner Prüfung keine Einwendungen gegen die Schlusserklärung des Vorstands und stimmt dem Ergeb-nis der Prüfung durch den Abschlussprüfer zu. Schließlich hat der Aufsichtsrat seine Beschlussvorschläge zu den Tagesordnungs-punkten der ordentlichen Hauptversammlung 2017 verabschiedet.

Der Aufsichtsrat spricht dem Vorstand für die hervorragende Ar-beit in einem sich verändernden Marktumfeld mit unsicheren Rah-menbedingungen seinen großen Dank und seine Anerkennung aus. Er dankt darüber hinaus den Führungskräften und Mitarbei-tern für ihr hohes Engagement und ihre Leistung. Sie alle haben mit ihrer Arbeit entscheidend zu diesem sehr guten Gesamtergeb-nis im Geschäftsjahr 2016 der Ravensburger Gruppe beigetragen.

Ravensburg, den 26. April 2017

Der Aufsichtsrat der Ravensburger AG

Prof. Dr. Dieter Kurz Vorsitzender

70 71

JAHRESABSCHLUSSJAHRESABSCHLUSS

Überblick Ravensburger AG und GruppeDie Ravensburger AG ist die geschäftsleitende Holding der Ravensburger Unternehmensgruppe. Verschiedene Funktionen der Gruppe werden von Fachbereichen der Ravensburger AG zent-ral wahrgenommen. Dies betrifft vor allem die Funktionen Zentra-les Marketing, Presse, Personalwesen, Finanzen, Steuern, Treasury, Zentrales Controlling, IT und Recht. Neu hinzugekommen ist im Jahr 2016 der Bereich bzw. die Funktion Digital.

Neben der Holdingfunktion überlässt die Ravensburger AG den Gesellschaften der Unternehmensgruppe die Nutzung der Marke Ravensburger im Rahmen von Lizenzvereinbarungen und steuert das gruppenweite Risikomanagementsystem. Zudem vermietet die Ravensburger AG die in Ravensburg gelegenen Grundstücke und Gebäude an die operativen Tochterunternehmen.

Das operative Geschäft der Ravensburger Gruppe wird durch die Tochtergesellschaften der Ravensburger AG wahrgenommen. Die Unternehmensgruppe ist in fünf Geschäftsbereichen, dem Ge-schäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung, dem Geschäftsbe-reich Kinder- und Jugendbuch, dem Geschäftsbereich Freizeit und Promotion, dem Geschäftsbereich digitale Produkte sowie dem Geschäftsbereich BRIO tätig.

Der Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung entwickelt, produziert und vertreibt seine Produkte international mit Schwer-punkt in Europa und Nordamerika. In den großen europäischen Märkten wie Frankreich, England, Italien, Spanien, Benelux, Öster-reich und der Schweiz werden ebenso wie in den Vereinigten Staa-ten Tochtergesellschaften unterhalten. Kleinere Märkte werden durch Exportgeschäfte betreut und bearbeitet sowie seit 2016 auch über die Vertriebsgesellschaften des Geschäftsbereiches

BRIO. Die Produkte werden im Wesentlichen in eigenen Werken in Deutschland und Tschechien produziert.

Der Geschäftsbereich Kinder- und Jugendbuch verlegt und ver-treibt Bilderbücher, Kindersachbücher und erzählende Kinder- und Jugendbücher speziell für die deutschsprachigen Märkte. Darüber hinaus werden auch Produkte des Geschäftsbereiches Spiele, Puzzles, Beschäftigung vertrieben.

Der Geschäftsbereich Freizeit und Promotion spricht im Ravens-burger Spieleland mit kindgerechten Attraktionen verschiedenster Art Kinder und Eltern an. Neben dem Betrieb des Museums Ravensburger und der Bewirtschaftung von Retail- und Outlet- Stores werden zudem Dienstleistungen für Dritte angeboten. Im Geschäftsjahr 2016 wurde der Freizeitpark um den Zweig Beher-bergung erweitert.

Der Geschäftsbereich digitale Produkte entwickelt Produkte für strategisch relevante Medien und Spieleplattformen. Darüber hin-aus werden auch neue Produktansätze entwickelt und vermarktet. Seit Anfang des Jahres 2017 wird der Geschäftsbereich digitale Produkte hinsichtlich seiner Entwicklungsleistungen direkt in der Ravensburger AG im Bereich Digital weitergeführt. Der pro-duktspezifische Bereich hingegen wird künftig den einzelnen Ge-schäftsbereichen direkt zugeordnet sein.

Der Geschäftsbereich BRIO ist vor allem durch seine traditionellen Holzeisenbahnen bekannt und zählt zu den angesehensten Mar-ken im Spielwarenmarkt. BRIO ist eine schwedische Spielwaren-marke, die hochwertiges und kreativ designtes Holzspielzeug ent-wickelt und in vielen Märkten vertreibt. Dabei betreibt die BRIO Gruppe mehrere Vertriebsgesellschaften und bedient sich im di-rekten Export Distributoren sowie seit 2016 verstärkt auch den Vertriebsstrukturen des Geschäftsbereiches Spiele, Puzzles, Be-schäftigung.

RAVENSBURGER AG, RAVENSBURG LAGEBERICHT DER GRUPPE FÜR 2016

Erfolgsfaktor MitarbeiterIm abgelaufenen Geschäftsjahr waren durchschnittlich 2.109 Vollzeitkräfte (Vorjahr 2.007) in der Ravensburger Unternehmens-gruppe beschäftigt. Hiervon betrug der Frauenanteil bei den inlän-dischen Gesellschaften 56 %.

Der Unternehmenserfolg ist auch der Erfolg der Mitarbeiter. Aus-bildung und Qualifizierung, Weiterbildung und Förderung haben daher einen hohen Stellenwert bei Ravensburger.

Ausbildung bei RavensburgerIm Jahr 2016 hatten 60 Auszubildende am Standort Ravensburg Ausbildungsverträge in 15 unterschiedlichen Berufen; davon 27 Auszubildende im kaufmännischen, 19 im gewerblich-techni-schen sowie 14 im Logistikbereich. Hiervon begannen 17 junge Mitarbeiter im Herbst 2016 ihren betrieblichen Ausbildungsweg bei Ravensburger, während 12 Auszubildende nach Abschluss der Ausbildung in Arbeitsverhältnisse übernommen werden konnten.

Des Weiteren waren 27 Studierende in einer akademischen Ausbil-dung in Kooperation mit der „Dualen Hochschule Baden-Würt-temberg Ravensburg“ (DHBW) beschäftigt, wovon acht ihr Studium im Jahr 2016 begannen. Gleichzeitig wurden vier Studierende im Herbst 2016 übernommen.

Darüber hinaus wird Hochschulabsolventen während eines 24-monatigen Traineeprogramms eine konsequente und praxis-orientierte Qualifizierung mit gezielter Förderung durch „Training on the job“ geboten. Im April 2016 starteten sechs neue Trainees ihr fachspezifisches Traineeprogramm in den Bereichen Logistik, Fertigung, Supply Chain Management, Produktmanagement sowie Finanzen und Controlling. Alle Trainees erhalten schon zu Beginn ihres Traineeprogramms einen unbefristeten Anstel-lungsvertrag und werden nach Ablauf des Programms in eine verantwortungsvolle Aufgabe im jeweiligen Fachbereich über-nommen.

Die Volontäre in den Redaktionen werden innerhalb von 18 Mona-ten mit einem umfangreichen und speziell entwickelten Qualifizierungsprogramm auf eine spätere Redaktionsfunktion vorbereitet. In den Geschäftsbereichen Spiele, Puzzles, Beschäfti-

gung sowie Kinder- und Jugendbuch wurden im vergangenen Jahr 16 Volontäre in den Redaktionen ausgebildet.

Internationale KompetenzenUm die internationale Qualifikation der DHBW-Studierenden zu fördern, sendet das Unternehmen jährlich drei bis vier Studierende zur Tochterfirma Ravensburger USA, Inc. Der Auslandsaufenthalt fordert selbstständiges Handeln und fördert auf sprachlicher, interkultureller und fachlicher Ebene. Nachwuchskräfte haben zu-dem die Möglichkeit, ihre bereits erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten in unterschiedlichen Funktionen bei den Tochterge-sellschaften Wonder Forge, Inc. in Seattle, USA und BRIO A.B. in Malmö, Schweden unter Beweis zu stellen.

Die internationalen Kompetenzen und Fremdsprachenkenntnisse der Mitarbeiter werden fortlaufend bei Inhouse-Trainings in Eng-lisch und Französisch weiterentwickelt. Darüber hinaus lernen die Mitarbeiter in Einzeltrainings und auf Sprachreisen unterschiedli-che Kulturen und Sprachen kennen. Im Jahre 2016 haben 58 Mitar-beiter an den Inhouse-Sprachkursen teilgenommen.

Weiterbildung und Entwicklung bei RavensburgerDie Qualität der Führung ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Im Jahr 2016 durchliefen insgesamt 80 Füh-rungskräfte (26 davon weiblich) das 2014 neu entwickelte Führungskräfte-Entwicklungsprogramm. Das Programm dauert 18 Monate. Fester Bestandteil des Programms ist ein 360-Grad-Feed back für jede Führungskraft, das individuell für Ravensburger entwickelt wurde und auf den Grundsätzen der Führung und Zu-sammenarbeit basiert. Im Rahmen von vier Bausteinen werden Themen wie Team- und Führungsverhalten, eigene Standortbe-stimmung, unternehmerisches Denken sowie Veränderungsma-nagement geschult.

Speziell für Ravensburger Redakteure wurde ein 24-monatiges Qualifizierungsprogramm aufgelegt, welches 15 umfangreiche Schulungsbausteine enthält. Auf Basis eines gezielt entwickelten Kompetenzmoduls werden neben kreativ/gestalterischen und so-zialen Fähigkeiten auch unternehmerische Kompetenzen vermit-telt. An diesem Programm haben 43 Redaktionsmitarbeiter teilge-nommen.

72 73

Im Januar 2015 startete zum ersten Mal die „Ravensburger Academy“ mit einem offenen Seminarkatalog, aus dem die Mitar-beiter in Abstimmung mit dem jeweiligen Vorgesetzten auswäh-len können. Themenschwerpunkte sind dabei IT, Arbeitsmethoden (z. B. Kreativitätstechniken, Design Thinking, Speed Reading), per-sönliche und soziale Kompetenz, Recht, Human Resources sowie Betriebswirtschaft. Die Angebote der „Ravensburger Academy“ haben im Jahr 2016 insgesamt 173 Mitarbeiter genutzt.

Bei der einmal im Monat stattfindenden Veranstaltungsreihe „Lunch & Learn“ haben Mitarbeiter die Möglichkeit, Vorträge zu unterschiedlichen Themen zu besuchen und sich anschließend auszutauschen. Die Veranstaltungsreihe verfolgt zum einen das Ziel, andere Aufgabengebiete kennenzulernen, zum anderen soll die Reihe eine Plattform sein, um Netzwerke zu knüpfen und mit Kollegen ins Gespräch zu kommen. Im vergangenen Jahr gab es insge-samt 2.089 Anmeldungen für die „Lunch & Learn“-Veranstaltungen.

Förderkreis für NachwuchskräfteIm Rahmen des Ravensburger Förderkreises durchlaufen aus-gewählte Kandidaten während der Dauer von ca. zwei Jahren sechs praxisorientierte Seminarmodule zur Vermittlung von Schlüssel-kompetenzen. Zusätzlich dient die Bearbeitung eines anspruchsvol-len operativen Projektes dazu, die Nachwuchskräfte der Ravensburger Gruppe für komplexe Projektleitungsfunktionen zu qualifizieren. Im Jahr 2014 startete ein neuer Förderkreisjahrgang mit elf Teilneh-mern. Während der Projektphase 2015 konzipierte der Förderkreis ein Mitarbeiter-Onlineportal, welches im Jahr 2016 als „Ravensburger Freizeitportal“ online ging. Mit Fertigstellung des „Ravensburger Freizeitportals“ in 2016 endete dieser Förderkreisjahrgang.

Gesundheitsförderung für Ravensburger MitarbeiterIm Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung „Ravensbur-ger aktiv“ bietet Ravensburger seinen Mitarbeitern u. a. eine Be-triebssportgruppe, Ruhezonen, Impulsvorträge, eine Kooperation mit einem lokalen Sportverein sowie die Möglichkeit einer kosten-losen, anonymen psychologischen Beratung. Besonders beliebt sind die am Standort Ravensburg stattfindenden Bewegungs- und Entspannungskurse, für die im Frühjahr und Herbst 2016 je über 200 Anmeldungen eingingen. Für das Programm „Ravensburger läuft bei Ravensburg läuft“ konnten 44 motivierte Mitarbeiter ge-wonnen und professionell im Training begleitet werden.

Familie und BerufZiel von Ravensburger ist es, die betrieblichen Gestaltungsmög-lichkeiten aktiv zu nutzen, um eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erleichtern. Dies umfasst bei Ravensburger nicht nur die Flexibilisierung von Arbeitszeiten, sondern auch ein gezieltes An-gebot verschiedener Maßnahmen zur Förderung des Zusammen-spiels von Privatleben und Beruf. So wurde die Möglichkeit einer Kinderbetreuung während der Oster-, Pfingst-, Sommer- und Herbstferien auch 2016 wieder realisiert. Insgesamt wurden wäh-rend der Schulferien im vergangenen Jahr 119 Kinder betreut. In Kooperation mit örtlichen Kindertagesstätten und Kindergärten bietet das Unternehmen insgesamt 15 Firmenplätze in Teil- und Vollzeit sowie eine Notfallbetreuung an.

Neben den familienfreundlichen Rahmenbedingungen und Ange-boten zur Unterstützung nehmen die Vorgesetzten eine Schlüssel-rolle ein. Beschäftigte und Führungskräfte gehen aufeinander zu, sprechen aktiv und partnerschaftlich ihre Bedürfnisse an und suchen gemeinsam nach familienfreundlichen und betrieblich ver-tretbaren Lösungen.

Entwicklung und InnovationDie Ravensburger Unternehmensgruppe investiert jedes Jahr 20 bis 30 Mio. € in die Entwicklung neuer Produktangebote und Kon-zepte. Pro Jahr erscheinen rund 2.600 neue Produkte, mit denen die Ravensburger Gruppe ca. 23 % des Umsatzes bestreitet.

Ravensburger versteht die Entwicklung dieser neuen Produkte als einen offenen Prozess und arbeitet intensiv mit Autoren, Illustrato-ren und Designern aus aller Welt zusammen.

Der Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung betreibt so-wohl in der Produktentwicklung als auch in der Supply Chain ein übergeordnetes Innovationsmanagement, das mit einem Institut der Universität St. Gallen konzipiert wurde. In einem mehrstufigen Modell werden Bedürfnisse der Kunden untersucht, Trends auf ihre Relevanz für Ravensburger geprüft, Handlungsfelder festge-legt, Ideen generiert und in Konzepten ausgearbeitet. Hierzu arbei-tet die Gruppe mit einem wachsenden Netzwerk externer Partner

von Forschungsinstituten, Technologieunternehmen, Innovations-agenturen und Erfindern zusammen.

Im Rahmen dieser Forschung hat Ravensburger unter anderem die OID-Technologie für sich erschlossen und in der erfolgreichen Pro-duktreihe tiptoi® umgesetzt.

Geschäftsverlauf und Lage 2016Das abgelaufene Geschäftsjahr war erneut dadurch gekennzeich-net, dass die Spielwarenmärkte in den fünf wichtigsten europäi-schen Ländern im einstelligen Prozentbereich wuchsen (+4,4 % / Quelle: NPD EPoS Panels).

Auch die Buchmärkte entwickelten sich im Gegensatz zu den Vorjahren mit einem Plus von 0,9 % leicht positiv (Quelle: Media Control).

Der Wechselkurs des Euro gegenüber dem US-Dollar hat sich im Jahresdurchschnitt auf dem Niveau des Jahres 2015 bewegt. Ge-genüber dem Schweizer Franken hat der Euro leicht (+2,1 %) und gegenüber dem Britischen Pfund deutlich (+12,9 %) aufgewertet.

Unter diesen Rahmenbedingungen konnte die Ravensburger Gruppe den Umsatz um 6,6 % auf 473,5 Mio. € steigern.

Das anteilige konsolidierte Jahresergebnis der Gruppe lag dabei mit 32,1 Mio. € unter Vorjahr (33,5 Mio. €).

Geschäftsverlauf der operativen GeschäftsbereicheDer größte Geschäftsbereich der Ravensburger Gruppe ist der Be-reich Spiele, Puzzles, Beschäftigung, der 75,6 % des konsolidierten Gesamtumsatzes und einen wesentlichen Teil des Betriebsergeb-nisses der Gruppe erwirtschaftet. Gefolgt vom Bereich Kinder- und Jugendbuch, der 13,7 % des konsolidierten Gruppenumsatzes und

einen entsprechenden Anteil des Betriebsergebnisses der Gruppe verantwortet. Der Geschäftsbereich BRIO steuerte 11,4 % des kon-solidierten Gesamtumsatzes bei und leistete einen ebenso positi-ven Beitrag zum Betriebsergebnis der Gruppe.

Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, BeschäftigungDie großen europäischen Spielwarenmärkte legten in der Summe im Jahr 2016 um 4,4 % zu.

Die Spielwarenmärkte in Deutschland (+5,0 %), England (+6,3 %), Spanien (+6,1 %), Frankreich (+1,0 %) und Italien (+4,8 %) entwi-ckelten sich durchweg positiv. Der Großteil dieses Wachstums wurde durch die TOP10-Hersteller des jeweiligen Landes erzielt. Das Lizenzgeschäft entwickelte sich nach dem sehr erfolgreichen Jahr 2015 negativ. Die meisten Spielwarenkategorien konnten Wachstum aufzeigen, vor allem bis Ende September. Das sehr wichtige Weihnachtsgeschäft entwickelte sich im Oktober und November in allen großen europäischen Ländern schleppend, aber durch einen guten Dezember letztlich doch noch positiv.

Vor dem Hintergrund dieser Marktentwicklung stieg der Umsatz des Ravensburger Geschäftsbereiches Spiele, Puzzles, Beschäfti-gung im abgelaufenen Geschäftsjahr um 8,0 % auf 358,1 Mio. €. Dies ist vor allem auf die besonders positive Entwicklung in Deutschland sowie auf die verstärkte Distribution von BRIO Produkten über die Tochtergesellschaften zurückzuführen. In Deutschland wuchs der Umsatz um 13,9 %, im Ausland um 3,9 %. Dabei wurden 139,7 Mio. € Umsatz in Deutschland (39,0 %) und 217,1 Mio. € Umsatz im Ausland (60,6 %) erzielt. Mit drei Ausnah-men waren die Umsatzentwicklungen aller ausländischen Tochter-gesellschaften im Vergleich zum Vorjahr positiv oder gleich. Der Umsatz des Exportgeschäftes lag 18,1 % über dem Vorjahr. Dies ist insbesondere zurückzuführen auf eine sehr positive Umsatzent-wicklung in den Regionen Nordics, in Tschechien und in Australien. Die Umsätze des Geschäftsbereiches an die BRIO Gruppe betrugen 1,2 Mio. € (0,3 %).

Geschäftsbereich Kinder- und JugendbuchDie Betrachtung der Marktentwicklung zum Vorjahr ist aktuell nur eingeschränkt möglich, da im Absatzkanal E-Commerce die Daten eines sehr wichtigen Onlinehändlers erst ab dem Jahr 2016 vorlie-gen. Die von Media Control zur Verfügung gestellte Betrachtung


74 75

ohne den Absatzkanal E-Commerce zeigt ein Wachstum des Buchmarkts von +0,9 % im Vergleich zum Vorjahr auf. Insgesamt wurden weniger Bücher verkauft als im Vorjahr (-1,3 %); das leichte Umsatzplus konnte durch im Durchschnitt höhere Preise (+2,2 %) erzielt werden. Aussagen zu den Buchmärkten in Österreich und der Schweiz sind aufgrund der beschriebenen Datenproblematik derzeit nicht möglich.

Der Kinder- und Jugendbuchmarkt war mit +4,8 % zum Vorjahr ein besonderer Wachstumstreiber. Die deutliche Steigerung lag im Wesentlichen am Markterfolg des Titels „Harry Potter und das ver-wunschene Kind“ (Carlsen). Es ist davon auszugehen, dass ohne diesen Titel der Kinder- und Jugendbuchmarkt nur leicht über Vorjahr bzw. auf Vorjahresniveau liegen würde. In diesem Marktumfeld konnte der Umsatz des Geschäftsbereiches Kinder- und Jugend-buch um 0,2 % zum Vorjahr gesteigert werden. In der Gesamtbe-trachtung inklusive E-Commerce erreicht die Ravensburger Buch-verlag Otto Maier GmbH einen Marktanteil von 9,7 % hinter dem neuen Marktführer Carlsen (13,4 %), der – vor allem bedingt durch den Erfolg der Harry Potter-Titel – deutlich zulegen konnte (Quelle: Media Control).

Vor diesem Hintergrund konnte sich der Geschäftsbereich Kinder- und Jugendbuch erfolgreich in dem Marktumfeld behaupten.

Geschäftsbereich Freizeit und PromotionDer Geschäftsbereich untergliedert sich in die Teilbereiche Freizeit-park Ravensburger Spieleland, Agenturgeschäft, Outlet-Stores und das Museum Ravensburger. Zudem bewirtschaftet das Unterneh-men die beiden Ravensburger Stores am Flughafen Stuttgart und Nürnberg. Der Freizeitpark wurde um das Ravensburger Feriendorf erweitert, welches kleine Ferienhäuser, Familienzelte und Caravan-stellplätze mit einer modernen Gastronomie kombiniert.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr konnten im Freizeitpark Ravens-burger Spieleland 411.893 Besucher (+2,5 %) und im Museum Ravensburger 40.402 Besucher (+12,8 %) gezählt werden.

Die Umsatzerlöse des gesamten Geschäftsbereiches erreichten 18,1 Mio. € (inklusive Innenumsätze in Höhe von 3,4 Mio. €). Dabei konnte der Vorjahreswert um 21,8 % überschritten werden.

Geschäftsbereich digitale ProdukteDer Schwerpunkt innerhalb des Geschäftsbereiches lag auf der laufenden Betreuung und Optimierung des bestehenden Produkt-portfolios von Digital- und Hybridprodukten.

Im Rahmen der Weiterentwicklung der gruppenweiten Unterneh-mensstrategie in 2016 und der damit verbundenen zunehmenden Bedeutung des Themas Digitalisierung für alle Unternehmensbe-reiche hat der Geschäftsbereich darüber hinaus zunehmend eine interne Kompetenz- und Dienstleistungsfunktion übernommen. Der erzielte Umsatzerlös lag mit insgesamt 0,6 Mio. € um 44,0 % unter dem Vorjahr, da bedingt durch die intern ausgerichteten Funktionen keine relevanten Produktneuheiten in 2016 veröffent-licht wurden.

Seit Anfang des Jahres 2017 wird der Geschäftsbereich digitale Produkte hinsichtlich seiner Entwicklungsleistungen direkt in der Ravensburger AG im Bereich Digital weitergeführt. Der pro-duktspezifische Bereich hingegen wird künftig den einzelnen Ge-schäftsbereichen direkt zugeordnet sein.

Geschäftsbereich BRIOIm zweiten Jahr innerhalb der Ravensburger Gruppe erwirt-schaftete der neue Geschäftsbereich einen Gesamtumsatz von 53,8 Mio. €, was einem Wachstum von 15,6 % gegenüber dem Vor-jahr entspricht. Rechnet man die Verkäufe der BRIO Produkte über den Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung hinzu, so konnte der Umsatz der Marke BRIO um 19,3 % auf insgesamt 55,3 Mio. € Umsatz gesteigert werden.

Das starke Wachstum ist zum einen auf positive Entwicklungen in den Kernmärkten Nordics, Deutschland und China zurückzufüh-ren. Zum anderen konnten vertriebliche Synergien genutzt wer-den. In fast allen Märkten, in denen Ravensburger Tochtergesell-schaften ansässig sind, konnte das Geschäft erfolgreich von bestehenden Distributoren übernommen werden. Dies stellte ins-besondere in Großbritannien und Nordamerika einen außerge-wöhnlichen Wachstumsimpuls dar. Darüber hinaus wurden sehr erfolgreich Produktneuheiten international eingeführt und ver-marktet, auch erstmalig unterstützt von TV-Kampagnen in Deutschland und Nordics.

Die Integration in die Ravensburger Gruppe, die im Jahr 2015 be-gonnen wurde, konnte zum Ende des Jahres weitestgehend abge-schlossen werden.

Lage der Gruppe Ravensburger AGErtragslage Die Ravensburger Gruppe erzielte im Geschäftsjahr 2016 einen konsolidierten Umsatz aller Bereiche von 473,5 Mio. € (+6,6 %).

Die sonstigen betrieblichen Erträge beliefen sich auf 8,6 Mio. € und lagen damit auf Vorjahresniveau (8,5 Mio. €).

Die betrieblichen Aufwandspositionen erhöhten sich um 6,6 % auf 429,7 Mio. €.

Die Materialeinsatzquote stieg um 0,3 Prozentpunkte auf 32,0 % an.

Der Personalaufwand erhöhte sich auf 109,6 Mio. €. Der Anstieg ist vor allem durch eine höhere Anzahl an Mitarbeitern (102 Vollzeit-kräfte im Jahresdurchschnitt) sowie Erhöhungen der Löhne und Gehälter verursacht.

Die Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermö-gensgegenstände stiegen um 1,8 Mio. € auf 14,5 Mio. € aufgrund höherer Investitionen im Vergleich zum Vorjahr.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich um 8,3 Mio. € auf 154,1 Mio. €. Hierfür sind vor allem die umsatzab-hängigen Vertriebskosten, höhere Werbekosten sowie Projektkos-ten für die Digital-Strategie verantwortlich.

Das betriebliche Ergebnis (EBIT) betrug 56,6 Mio. € und lag damit 4,5 Mio. € über dem Wert des Vorjahres.

Das Finanzergebnis lag mit -1,0 Mio. € um 1,3 Mio. € über dem Vorjahr (-2,3 Mio. €), insbesondere begründet durch die gesetzli-che Änderung der Berechnung des Durchschnittszinssatzes (Ver-längerung von sieben auf zehn Jahre) für die Abzinsung der Pensi-onsrückstellungen.

Der Steueraufwand erhöhte sich um 7,9 Mio. €, vor allem in Folge von Steuernachzahlungen nach einer abgeschlossenen Betriebs-prüfung.

Per Saldo lag das anteilige konsolidierte Jahresergebnis nach Steu-ern somit mit 32,1 Mio. € um 1,4 Mio. € unter Vorjahr. VermögenslageDie Bilanzsumme der Gruppe zum 31. Dezember 2016 lag mit 461,9 Mio. € um 24,2 Mio. € über dem Vorjahr (437,7 Mio. €). Hier-für sind insbesondere die Investitionen im Sachanlagevermögen sowie der Anstieg des operativen Umlaufvermögens verantwort-lich.

Das Anlagevermögen stieg per Saldo um 12,2 Mio. € auf nunmehr 183,8 Mio. €. Hierfür sind gegenläufige Effekte verantwortlich:

Die immateriellen Vermögensgegenstände reduzierten sich um 6,0 Mio. € auf 37,0 Mio. €, insbesondere durch die Abschreibung der Firmen- und Markenwerte der Wonder Forge, Inc. bzw. der BRIO Gruppe.

Die Investitionen in Sachanlagen lagen mit 22,0 Mio. € über dem Vorjahr (15,1 Mio. €) und damit auch über den Abschreibungen auf Sachanlagen (7,9 Mio. €). Die Sachanlagen stiegen daher, unter Berücksichtigung von Währungsdifferenzen, um 14,2 Mio. €.

Das Finanzanlagevermögen stieg um 4,0 Mio. € auf 71,0 Mio. €. Dies resultiert insbesondere aus einer Beteiligung an einem Ven-ture-Capital-Fonds für Start-ups sowie aus der Wiederanlage von Erträgen in den Spezialfonds.

Das Umlaufvermögen erhöhte sich um 12,0 Mio. € auf 276,8 Mio. €.

Die Vorräte lagen stichtagsbezogen mit 55,2 Mio. € um 3,1 Mio. € über Vorjahr (52,1 Mio. €).

Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen erhöhten sich, bedingt durch die Umsatzsteigerung, auf 136,8 Mio. € und lagen damit um 11,7 Mio. € über dem Vorjahr (125,1 Mio. €).

Dagegen reduzierte sich die freie Liquidität um 1,9 Mio. €.


76 77

Liquidität/KapitalflussFür das Jahr 2016 ergab sich ein Cashflow aus laufender Geschäfts-tätigkeit in Höhe von 43,4 Mio. € (Vorjahr 22,3 Mio. €).

Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit beinhaltet den Jah-resüberschuss vor Abschreibungen und Veränderungen langfristi-ger Rückstellungen abzüglich des zahlungswirksamen Aufbaus des Nettoumlaufvermögens.

Aus Investitionstätigkeit ergab sich ein Mittelabfluss in Höhe von 26,5 Mio. € (Vorjahr -23,9 Mio. €). Die liquiden Mittel reduzierten sich um die bereits erwähnten Netto-Investitionen sowie die In-vestitionen im Finanzanlagevermögen.

Die Dividendenausschüttung sowie die Tilgung eines Bankdarle-hens ergaben einen negativen Cashflow aus Finanzierungstätig-keit in Höhe von 18,3 Mio. € (Vorjahr +7,4 Mio. €).

Der Finanzmittelfonds reduzierte sich daher, unter Berücksich-tigung von Währungsdifferenzen, um insgesamt 1,9 Mio. €. Die Ravensburger Gruppe weist zum Jahresende Bankverbindlichkei-ten in Höhe von 19,1 Mio. € aus.

FinanzierungsstrukturDas Eigenkapital der Ravensburger Gruppe erhöhte sich im ab-gelaufenen Geschäftsjahr von 270,4 Mio. € auf 287,6 Mio. €. Ursächlich hierfür ist im Wesentlichen der erzielte Jahresüber-schuss in Höhe von 32,1 Mio. €, gemindert um die vor ge nommene Dividendenausschüttung in Höhe von 14,4 Mio. €.

Die Eigenkapitalquote beträgt zum Jahresende 62,3 % (Vorjahr 61,8 %).

Die Pensionsrückstellungen lagen mit 27,3 Mio. € fast auf Vorjah-resniveau (27,4 Mio. €).

Die Steuerrückstellungen lagen mit 8,7 Mio. € um 4,3 Mio. € über dem Vorjahr (4,4 Mio. €). Ursächlich hierfür waren im Vergleich zur voraussichtlichen Steuerbelastung niedrigere unterjährige Steuer-vorauszahlungen sowie eine in 2017 geleistete Nachzahlung für das Jahr 2015.

Die sonstigen Rückstellungen lagen mit 56,6 Mio. € knapp über Vorjahr (56,2 Mio. €).

Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten reduzierten sich zum Vorjahr durch die planmäßigen Tilgungen auf 19,1 Mio. € (Vor-jahr 22,2 Mio. €).

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen lagen mit 32,8 Mio. € um 1,2 Mio. € über dem Vorjahr.

Die Verbindlichkeiten gegenüber der Ravensburger Holding GmbH & Co. KG waren mit 7,9 Mio. € genau auf Vorjahresniveau. Diese Verbindlichkeit wurde Anfang des Jahres 2017 in voller Höhe aus-bezahlt.

Die sonstigen Verbindlichkeiten erhöhten sich stichtagsbezogen um 4,3 Mio. € auf 14,3 Mio. €.

Die passiven latenten Steuern betrugen zum Stichtag 5,6 Mio. € und resultieren im Wesentlichen aus den fortgeführten latenten Steuern auf die im Rahmen der Erstkonsolidierung der BRIO Gruppe im Geschäftsjahr 2015 aktivierte Marke.

Geschäftsentwicklung im Vergleich zum Ausblick 2015Der im Lagebericht der Gruppe 2015 erwartete leichte Umsatzan-stieg wurde übertroffen. Der anteilige Jahresüberschuss der Gruppe liegt mit 32,1 Mio. € um 1,4 Mio. € unter Vorjahr und entspricht somit den Erwartungen.

Aussage des Vorstandes zur wirtschaftlichen Lage 2016Die Geschäfte der Ravensburger Gruppe haben sich im Berichts-jahr insgesamt gut entwickelt. Der Vorstand ist daher mit dem Ergebnis des Geschäftsjahres zufrieden.

Ausblick zu Beginn des Geschäftsjahres 2017Der Vorstand geht bei einer stabilen gesamtwirtschaftlichen Ent-wicklung für das Geschäftsjahr 2017 davon aus, dass sich die für die Ravensburger Gruppe relevanten Märkte für Spielwaren und Kinder- und Jugendbücher weiterhin stabil bzw. leicht rückläufig entwickeln. Vorausgesetzt es gelingt, erfolgreich neue Produkt-konzepte sowohl in den bestehenden als auch in neuen Segmen-ten zu platzieren, wird für die Ravensburger Gruppe für das kom-mende Jahr eine leicht positive Umsatzentwicklung erwartet. Unterstützend wirkt hierbei die im Jahr 2016 gestartete unterneh-mensweite Strategie „Ravensburger 360°“, die sich insbesondere auf die Digitalisierung von Produkten, Vertriebskanälen und Mar-keting fokussiert. Vor diesem Hintergrund wird der Jahresüber-schuss der Ravensburger Gruppe auf bzw. leicht über Vorjahresni-veau erwartet.

Der Vorstand weist jedoch darauf hin, dass die derzeit instabile politische Lage, bedingt z. B. durch den „Brexit“ oder drohende Handelshemmnisse der USA, hohe Risiken z. B. auf die Währungs-paritäten in sich birgt. Diese Risiken könnten außerordentliche Ein-flüsse auf den Umsatz und die Profitabilität der Ravensburger Gruppe haben.

Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, BeschäftigungDie für 2017 im Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung entwickelten Produktneuheiten und Relaunches wurden vom Handel positiv aufgenommen, vor allem die im Herbst neu einzu-führenden Neuheiten „GraviTrax“ (ein intelligentes Kugelbahn-system), „Safe Breaker®“ und „Break Free®“ (Toy-orientierte Kinder-spiele) sowie der Relaunch der Mandala-Maschine. Neben Neuheiten der 3D-Puzzles in Gebäudeform wurde die 3D-Neuheit „VW-Bus T1“ sehr positiv aufgenommen, ebenso wie Neuheiten in den Bereichen Puzzles, Beschäftigung und neue Rollenspiel-Sets für tiptoi®.

Im Jahr 2017 werden neben der Umsetzung von „Ravensburger 360°“ Investitionen in neuartige Produkte und Technologien im Rahmen des Innovationsmanagements im Fokus stehen.

Geschäftsbereich Kinder- und JugendbuchNachdem im Vorjahr die Erwartungen erfüllt wurden, wird für das aktuelle Jahr eine leicht rückläufige Entwicklung erwartet. Durch den Neuaufbau der Programmorganisation in 2016 werden erste Impulse im Programm 2017 sichtbar werden. Zudem kann durch die Etablierung des Produktmanagements die Markt- und Ziel-gruppenorientierung weiter verstärkt werden. Vor dem Hinter-grund eines leicht rückläufigen Kinder- und Jugendbuchmarktes wird dabei mit einem leichten Zugewinn von Marktanteilen ge-rechnet.

Geschäftsbereich Freizeit- und PromotionDie bisherigen Anfragen und Verkaufszahlen des Geschäftsjahres 2017, die der Geschäftsbereich für die jeweiligen Teilbereiche er-halten hat, deuten auf eine fortführende positive Entwicklung des Geschäftsbereiches hin. Somit kann das strategische Unterneh-mensziel – eine stetige, moderate Steigerung der Umsatzerlöse und des Jahresüberschusses – voraussichtlich im Jahr 2017 erreicht werden.

Geschäftsbereich BRIOAufgrund der guten Entwicklung des Jahres 2016 und der positi-ven Vertriebssynergien konnte ein sehr gutes Umsatzniveau für den Geschäftsbereich BRIO erreicht werden. Daher ist der Vor-stand für das Jahr 2017 verhalten optimistisch, dass der Umsatz weiter zunehmen wird.

BRIO wird sich dabei auch weiterhin auf die bewährten Wachs-tumssäulen Innovation, Vertrieb und Marke konzentrieren.


78 79

Chancen und RisikoberichtRisikomanagement und internes KontrollsystemUnternehmerisches Handeln vollzieht sich im Spannungsfeld zwi-schen Chancen und Risiken. Der verantwortungsvolle Umgang mit Risiken ist eine Grundvoraussetzung für nachhaltigen geschäftli-chen Erfolg. Risiken können sich sowohl aus den internen Abläufen und Handlungen, vor allem aber auch aus dem operativen Ge-schäft ergeben.

Das interne Kontrollsystem hat die Aufgabe, die Einhaltung aller gesetzlichen Vorschriften, internen Regelungen und Anweisungen sicherzustellen und Schaden durch betrügerische Handlungen zu verhindern. Dazu sind die ablauforganisatorischen Regelungen, Anweisungen und Richtlinien systematisch niedergelegt und zum größten Teil im Onlinezugriff verfügbar. Regelmäßig wird die Ein-haltung gesetzlicher Vorschriften und interner Unternehmensre-geln überprüft, teils durch eigene Untersuchungen, teils durch Beauftragung externer Beratungsunternehmen.

Das Risikomanagementsystem hat die Aufgabe, operative Risiken frühzeitig zu erkennen, um durch geeignete Maßnahmen drohen-den Schaden von der Unternehmensgruppe abzuwenden und eine Bestandsgefährdung auszuschließen. So können Gefahren rechtzeitig erkannt, bewertet und ihnen begegnet werden. Über-schaubare Risiken, die in einem angemessenen Verhältnis zu dem erwarteten Nutzen aus der Geschäftstätigkeit stehen, ist das Un-ternehmen bereit einzugehen.

Basis des Risikomanagementsystems sind, neben regelmäßig durchgeführten Risikobewertungen und Audits, die laufende Be-richterstattung monatlicher Kennzahlen sowie Abweichungsana-lysen zu Plänen und Vergleichsperioden.

Wesentliche Chancen und RisikenDie folgenden wesentlichen Risiken für Ravensburger wurden im Rahmen der Risikoberichterstattung identifiziert:

AbsatzmärkteDas Risikomanagementsystem der Absatzmärkte basiert auf systematischen Analysen des Konsumentenverhaltens, der Ver-triebswege und der Handelslandschaft. Marktchancen werden im Rahmen der eingeführten Systeme identifiziert und bearbeitet.

Die Veränderung und Konzentration der Handelslandschaft sowie die zunehmende Internationalisierung des Preisniveaus schreitet weiter fort. Damit verbunden sind ein zunehmender Druck auf höhere Handelskonditionen und verbesserten Service, ebenso wie größere Clusterrisiken. Ravensburger arbeitet pro-aktiv daran, die-se Risiken zu beherrschen. Durch die Entwicklung innovativer und attraktiver Produkte, auf die Handelslandschaft abgestimmte Ver-triebsarbeit, ein Modell zur internationalen Preisharmonisierung, die Entwicklung des notwendigen Know-hows für den Internet-handel sowie durch eine moderne, leistungsfähige Produktion und Logistik ergeben sich somit auch Wachstumschancen, die Ravensburger konsequent nutzt.

Trotz des demografischen Wandels in den Kernländern sind die relevanten Absatzmärkte in Summe nicht rückläufig. Sie zeigen al-lerdings Strukturverschiebungen, auf die sich die Ravensburger Unternehmensgruppe durch Veränderung der Angebotsstruktur erfolgreich eingestellt hat, nicht zuletzt durch eine in 2016 neu definierte Strategie („Ravensburger 360°“).

Durch die rückläufige Entwicklung des Buchmarktes und die fort-schreitende Verlagerung zum Internethandel ist insbesondere in diesem Marktsegment mit einer weiteren Marktbereinigung des stationären Handels in den nächsten Jahren zu rechnen.

BeschaffungsmärkteDas Risiko der Währungsschwankungen war im Bereich Beschaf-fungsmärkte im Jahr 2016 gering. Der US-Dollar war gegenüber dem Euro weitestgehend stabil, erst im November hat der Dollar an Stärke gewonnen. Dies hatte jedoch kaum Auswirkung auf die Beschaffungskosten 2016. Vor dem Hintergrund des stabilen Wechselkurses konnte durch Einführung eines strategischen Ein-kaufsprozesses bei Bezügen aus China Kosteneinsparungen reali-siert werden. Mit dem Hauptproduktionsstandort Polička bildet der gegenwärtig von der tschechischen Zentralbank gestützte Wechselkurs der tschechischen Krone ein weiteres Risiko.

Zur Sicherstellung der Rohstoffverfügbarkeit werden für kritische Lieferanten Alternativlieferanten gesucht und qualifiziert. Insbe-sondere im Segment Papier/Pappe kam es zu Kostensteigerun-gen, die durch neue, alternative Lieferanten teilweise kompensiert werden konnten. Ein professioneller Einkauf, das Vermeiden von Abhängigkeiten von einzelnen Zulieferern sowie das Denken in technischen Alternativen und die Erwägung von alternativen Regionen, sind weiterhin Voraussetzung für erfolgreiches Risiko-management in den Beschaffungsmärkten. Der im Branchenver-gleich hohe Eigenfertigungsanteil des Geschäftsbereiches Spiele, Puzzles, Beschäftigung und eine eigenständige Qualitäts-sicherungsorganisation minimieren die Risiken durch Qualitäts-probleme bei Produkten und bieten die Chance, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.

StandortrisikenDer Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung produziert ca. 85 % seiner Produkte selbst an den Produktionsstandorten Ravensburg und Polička (Tschechien). Die Auslieferung für den Geschäftsbereich wurde aus Kosten- und Effizienzgründen am Hauptstandort in Ravensburg zusammengefasst. Die Produkti-onskapazitäten werden durch Investitionsmaßnahmen erweitert und dem Wachstum angepasst. Moderne Technik und regelmäßi-ge Wartung sowie ständige Ersatz- und Rationalisierungsinvestiti-onen sichern die Standorte bestmöglich gegen die Auswirkungen von Elementarrisiken. Eine moderne Insurance Policy regelt den Versicherungsschutz.

InformationstechnologieZur Unterstützung des operativen Geschäfts durch eine funktio-nierende Informationstechnologie nutzt Ravensburger in der ge-samten Unternehmensgruppe zentral administrierte Standard-software. Dies wird durch Aktualisierung von Hard- und Software auf aktuelle Versionen sichergestellt.

Die strategischen Weiterentwicklungen von Prozessabläufen und IT-Anwendungen werden mit internen IT-Experten umgesetzt, die bei Bedarf durch externe Berater unterstützt werden. Besondere Bedeutung kommt dabei der Digitalisierung bislang nicht oder nur wenig digitalisierter Prozesse zu, insbesondere im Bereich der Erfassung und Auswertung von Informationen.

Aktuelles Benchmarking stellt Qualität bei marktüblichen Kosten für die eingesetzte Hard- und Software sicher. Externe Audits für IT-Security, IT-Berechtigungs- und Datensicherungssysteme sichern sowohl organisatorisch und prozessual als auch software-seitig Aktualität, Qualität und Nachhaltigkeit. Für den Datenschutz und die IT-Compliance ist eine interne Organisation zuständig.

FinanzwirtschaftFinanzwirtschaftliche Risiken werden vom Zentralen Treasury und dem Debitorenmanagement gesteuert. Im Wesentlichen werden Liquiditätsrisiken, Währungsrisiken, Anlagerisiken, Zahlungsaus-fallrisiken und Versicherungsrisiken zentral analysiert, bewertet und abgesichert.

Debitorenrisiken werden in der Regel durch Versicherungen abge-deckt. Wechselkursrisiken werden durch systematisches Hedging reduziert. Hierbei dienen derivative Finanzinstrumente ausschließ-lich der Sicherung operativer Grundgeschäfte. Währungs risiken werden insbesondere durch Devisentermingeschäfte rollierend abgesichert.

Zur optimalen Steuerung der Liquidität der Unternehmensgruppe wird diese im Rahmen eines Cash Pools bei der Ravensburger AG verwaltet. Bei kurzfristigen Liquiditätsüberschüssen werden nur Anlagen mit erstklassiger Bonität getätigt. Langfristige Liquiditäts-überschüsse werden in Spezialfonds verwaltet, um ein professio-nelles Management der Anlagen zu gewährleisten.

ProduktsicherheitFür Ravensburger steht die Sicherheit der vertriebenen Produkte an oberster Stelle. Daher werden alle Produkte bei namhaften un-abhängigen Prüfinstituten und in eigenen Laboren getestet.

Das Ravensburger-eigene Prüflabor wurde 2016 auf Grundlage der internationalen Anforderungen an die Kompetenz von Prüflabora-torien von der TÜV Rheinland LGA Products GmbH erfolgreich re-auditiert. Ebenso wurde das chemische Prüflabor durch das La-bor für Umwelt- und Produktanalytik der DEKRA Automobil GmbH erfolgreich auditiert. Dabei wurden erneut die aus der neuen Spiel-zeugrichtlinie erweiterten und strengeren Prüfanforderungen und Grenzwerte reproduzierbar eingehalten.


80 81

Die andauernde Veränderung der Gesetzeslage in Europa und den USA hat zu weiteren Verschärfungen und Ergänzungen geführt. Durch eine pro-aktive Vorgehensweise stellt Ravensburger die Ein-haltung dieser Neuerungen meist schon vor Inkrafttreten sicher. Die strenger werdende Regulierung von chemischen Substanzen stellt die Supply Chain weiterhin vor Herausforderungen und bin-det Ressourcen.

Im Jahr 2016 wurde entschieden, in geringem Umfang fremdent-wickelte und fremdgefertigte Produkte auch unter der Marke Ravensburger zu vertreiben. Hierfür wurde ein Produktqualifizie-rungs- und Sicherungsprozess entwickelt und teilweise bereits angewendet.

Die Tochtergesellschaften Wonder Forge, Inc. und BRIO A.B., die je-weils über eine separate Supply Chain verfügen, befolgen unter eigener Regie die strikten Richtlinien und Vorgaben der jeweils gültigen Gesetze.

Gesamtrisiko und ChancenDie Ravensburger Gruppe hat alle erforderlichen Systeme und internen Regelungen, um größere Risiken zu erkennen und zu beherrschen. Die Kosten des Risikokontrollsystems stehen in ange-messenem Verhältnis dazu.

Sowohl die Entwicklung und Einführung von neuen Produkten und Produktkategorien, als auch die geografische Ausweitung der Ver-triebsaktivitäten werden Wachstumschancen eröffnen.

Ravensburg, 29. März 2017

Karsten Schmidt Clemens Maier Hanspeter Mürle


82 83

Gruppe Ravensburger AG, Ravensburg Bilanz zum 31. Dezember 2016AKTIVA 31.12.2016 31.12.2015

€ € T €

A AnlagevermögenI. Immaterielle Vermögensgegenstände1. Entgeltlich erworbene Software, Lizenzen und ähnliche Rechte 27.388.343,92 28.6242. Geschäfts- oder Firmenwert 9.655.910,74 13.9653. Geleistete Anzahlungen 1.972,40 374

37.046.227,06 42.963II. Sachanlagen1. Grundstücke und Bauten 39.338.052,25 30.0682. Technische Anlagen und Maschinen 15.690.069,88 11.5173. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 20.104.198,59 15.4534. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 632.623,19 4.621 75.764.943,91 61.659III. Finanzanlagen1. Anteile an verbundenen Unternehmen 25.436,84 262. Beteiligungen 3.007.621,00 73. Wertpapiere des Anlagevermögens 67.987.966,12 66.988 71.021.023,96 67.021

183.832.194,93 171.643B UmlaufvermögenI. Vorräte1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 11.200.922,42 11.0832. Unfertige Erzeugnisse 4.809.805,03 4.5693. Fertige Erzeugnisse und Waren 38.182.507,04 34.9054. Geleistete Anzahlungen 1.012.751,02 1.407

55.205.985,51 51.964II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 136.805.978,82 125.1762. Sonstige Vermögensgegenstände 10.689.201,19 11.645

147.495.180,01 136.821III. Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten 74.065.939,70 75.920

276.767.105,22 264.705

C Rechnungsabgrenzungsposten 1.319.448,77 1.309

461.918.748,92 437.657

PASSIVA 31.12.2016 31.12.2015€ € T €

A EigenkapitalI. Gezeichnetes Kapital 12.480.000,00 12.480II. Kapitalrücklage 39.050.000,00 39.050III. Andere Gewinnrücklagen 81.650.412,31 78.789IV. Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung 5.068.899,75 5.503V. Bilanzgewinn 149.341.367,50 134.527

287.590.679,56 270.349B Rückstellungen1. Rückstellungen für Pensionen 27.250.818,61 27.3782. Steuerrückstellungen 8.706.789,05 4.3953. Sonstige Rückstellungen 56.620.198,73 56.253

92.577.806,39 88.026C Verbindlichkeiten1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 19.127.625,00 22.1882. Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 941.002,63 5843. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 32.759.070,40 31.6024. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 8.026.928,83 8.0355. Sonstige Verbindlichkeiten 14.233.846,16 9.945

75.088.473,02 72.354

D Rechnungsabgrenzungsposten 1.042.652,88 1.036

E Passive latente Steuern 5.619.137,07 5.892

461.918.748,92 437.657


84 85

Gruppe Ravensburger AG, Ravensburg

Gewinn- und Verlustrechnung für 20162016 2015

€ € T €

1. Umsatzerlöse 473.543.967,67 443.9982. Erhöhung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 1.111.483,99 1.9903. Andere aktivierte Eigenleistungen 3.122.217,00 7494. Sonstige betriebliche Erträge 8.559.661,33 8.539

486.337.329,99 455.2765. Materialaufwand a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 130.262.488,49 121.594 b) Aufwendungen für bezogene Leistungen 21.254.397,01 19.224

151.516.885,50 140.818334.820.444,49 314.458

6. Personalaufwand a) Löhne und Gehälter 90.014.809,07 85.187 b) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Unterstützung 17.352.595,20 16.514 c) Aufwendungen für Altersversorgung 2.266.016,05 2.156

109.633.420,327. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen 14.534.944,20 12.7388. Sonstige betriebliche Aufwendungen 154.049.254,92 145.797

278.217.619,4456.602.825,05 52.066

9. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens einschließlich Abgangsgewinnen und Zuschreibungserträgen 1.008.579,70 1.34710. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 114.384,30 162

1.122.964,0011. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens einschließlich Abgangsverlusten 0,00 14512. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 2.161.009,34 3.624

2.161.009,34-1.038.045,34 -2.26055.564.779,71 49.806

13. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 22.860.731,34 14.96114. Ergebnis nach Steuern 32.704.048,37 34.84515. Sonstige Steuern 628.489,23 62116. Jahresüberschuss der Gruppe 32.075.559,14 34.22417. Auf andere Gesellschafter entfallendes Ergebnis 0,00 70418. Anteil der Gruppe am Jahresüberschuss 32.075.559,14 33.52019. Gewinnvortrag aus dem Vorjahr 120.127.466,93 104.35220. Einstellungen in die Gewinnrücklagen 2.861.658,57 3.345

21. Bilanzgewinn 149.341.367,50 134.527


Kapitalflussrechnung für 20162016 2015

T € T €

1. Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit Jahresergebnis der Gruppe 32.076 34.224 Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens und Wertpapiere des Umlaufvermögens 14.535 12.849 Abnahme (Vorjahr: Zunahme) der Pensionsrückstellungen und sonstiger langfristiger Rückstellungen -1.726 2.517 Zunahme (Vorjahr: Abnahme) der Steuerrückstellungen und sonstiger kurzfristiger Rückstellungen 6.277 -2.616 Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen und Erträge -246 -254 Zunahme der Vorräte -3.242 -7.017 Zunahme der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen -11.630 -10.070 Abnahme (Vorjahr: Zunahme) der anderen Aktiva 945 -1.836 Zunahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und erhaltene Anzahlungen 1.514 2.997 Zunahme (Vorjahr: Abnahme) der anderen Passiva 89 -8.939 Gewinn (Vorjahr: Verlust) aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens und von Wertpapieren des Umlaufvermögens -132 143 Zinsaufwendungen/Zinserträge 2.046 3.461 Ertragsteueraufwand 22.861 14.961 Ertragsteuerzahlungen -19.981 -18.088 43.386 22.3322. Cashflow aus der Investitionstätigkeit Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des immateriellen Anlagevermögens 0 126 Auszahlungen für Investitionen in das immaterielle Anlagevermögen -761 -505 Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sachanlagevermögens 214 145 Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen -22.001 -15.082 Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Finanzanlagevermögens 0 33.734 Auszahlungen für Investitionen in das Finanzanlagevermögen -4.000 -1.200 Auszahlungen für Zugänge zum Konsolidierungskreis 0 -32.977 Auszahlungen aus Anteilserwerb von Minderheitsgesellschaftern 0 -8.262 Erhaltene Zinsen 94 113 -26.454 -23.9083. Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit Einzahlungen aus der Aufnahme von Krediten 0 24.483 Auszahlungen aus der Tilgung von Krediten -3.060 -2.295 Gezahlte Zinsen -819 -372 Gezahlte Dividende -14.400 -14.400 Veränderung des Verrechnungskontos mit der Ravensburger Holding GmbH & Co. KG -3 -32 -18.282 7.3844. Finanzmittelfonds am Ende der Periode Zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds -1.350 5.808 Wechselkursbedingte Änderung des Finanzmittelfonds -504 1.548 Finanzmittelfonds am Anfang der Periode 75.920 68.564

74.066 75.920

5. Zusammensetzung des Finanzmittelfonds Liquide Mittel 74.066 75.920


86 87


Eigenkapitalspiegel für 2016

MUTTERUNTERNEHMEN MINDERHEITSGESELLSCHAFTER KONZERNEIGENKAPITAL

GezeichnetesKapital

Kapitalrücklage Erwirt schaftetesKonzern-

eigenkapital

Kumuliertes übriges Konzernergebnis

Eigenkapital Minderheiten-kapital

Kumuliertes übriges Konzernergebnis

Eigenkapital

Ausgleichsposten aus der

Fremdwährungs-umrechnung

andere neutraleTransaktionen

Ausgleichsposten aus der

Fremdwährungs-umrechnung

andere neutraleTransaktionen

T € T € T € T € T € T € T € T € T € T € T €

1.1.2015 12.480 39.050 200.112 2.256 0 253.898 1.331 128 0 1.459 255.357Anteilserwerb von Minderheitsgesellschaftern 0 0 -5.916 0 0 -5.916 -2.035 -311 0 -2.346 -8.262Dividende 0 0 -14.400 0 0 -14.400 0 0 0 0 -14.400Jahresüberschuss der Gruppe 0 0 33.520 0 0 33.520 704 0 0 704 34.224 Übriges Jahresergebnis der Gruppe 0 0 0 3.247 0 3.247 0 183 0 183 3.430

31.12.2015 12.480 39.050 213.316 5.503 0 270.349 0 0 0 0 270.349

1.1.2016 12.480 39.050 213.316 5.503 0 270.349 0 0 0 0 270.349Dividende 0 0 -14.400 0 0 -14.400 0 0 0 0 -14.400Jahresüberschuss der Gruppe 0 0 32.076 0 0 32.076 0 0 0 0 32.076Übriges Jahresergebnis der Gruppe 0 0 0 -434 0 -434 0 0 0 0 -434

31.12.2016 12.480 39.050 230.992 5.069 0 287.591 0 0 0 0 287.591


88 89

RAVENSBURGER AG, RAVENSBURGANHANG DER GRUPPE FÜR 2016

I. Allgemeine AngabenDer Gruppenabschluss der Ravensburger AG, Ravensburg, für das Geschäftsjahr 2016 wurde gemäß §§ 290 ff. HGB aufgestellt.

Die Gruppen-Gewinn- und Verlustrechnung ist nach dem Gesamt-kostenverfahren gegliedert.

Um die Klarheit der Darstellung zu verbessern, wurden die Anga-ben zur Mitzugehörigkeit zu anderen Posten und die Davon-Ver-merke im Anhang gemacht.

II. RegisterinformationenDas Mutterunternehmen ist unter der Firma Ravensburger AG mit Sitz in Ravensburg im Handelsregister des Amtsgerichts Ulm unter der Nummer HRB 551302 eingetragen.

III. KonsolidierungskreisDer Gruppenabschluss umfasst – neben der Ravensburger AG – sieben (Vj. sieben) inländische und 22 (Vj. 22) ausländische Toch-ter- bzw. Enkelunternehmen.

Nicht einbezogen wurden nach § 296 Abs. 2 HGB drei (Vj. drei) Unternehmen, die – auch zusammengefasst – für die Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gruppe von untergeord-neter Bedeutung sind.

IV. KonsolidierungsgrundsätzeDie Kapitalkonsolidierung für Gesellschaften, die vor dem 1. Januar 2010 erstmals konsolidiert wurden, erfolgte nach der Buchwert-methode bzw. der Neubewertungsmethode zu den Zeitpunkten des Erwerbs bzw. der erstmaligen Einbeziehung. Dabei entstande-ne aktivische Unterschiedsbeträge wurden nach Zuordnung von

stillen Reserven zu einzelnen Vermögensgegenständen als Firmen-wert offen mit den Rücklagen der Gruppe verrechnet. Die bei der Erstkonsolidierung zum Zeitpunkt der erstmaligen Einbeziehung vorhandenen passivischen Unterschiedsbeträge aufgrund von Ge-winnthesaurierungen der Tochterunternehmen in früheren Jahren wurden in den Rücklagen der Gruppe erfasst.

Für Unternehmenserwerbe ab dem 1. Januar 2010 erfolgt die Ka-pitalkonsolidierung nach der Erwerbsmethode zum Zeitpunkt, zu dem das Unternehmen Tochterunternehmen geworden ist.

Dabei wird der Wertansatz der dem Mutterunternehmen gehö-renden Anteile mit dem auf diese Anteile entfallenden Betrag des Eigenkapitals des Tochterunternehmens verrechnet. Das Ei-genkapital wird mit dem Betrag angesetzt, der dem zum Konso-lidierungszeitpunkt beizulegenden Zeitwert der in den Konzern-abschluss aufzunehmenden Vermögensgegenstände, Schulden, Rechnungsabgrenzungsposten und Sonderposten entspricht. Ein nach der Verrechnung verbleibender Unterschiedsbetrag wird, wenn er auf der Aktivseite entsteht, als Geschäfts- oder Firmen-wert und, wenn er auf der Passivseite entsteht, unter dem Pos-ten Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung nach dem Eigenkapital ausgewiesen. Der Unterschiedsbetrag wird ergebnis-wirksam aufgelöst, wenn die zum Zeitpunkt des Erwerbs der An-teile erwartete ungünstige Entwicklung der künftigen Ertragslage des Unternehmens eingetreten ist bzw. am Bilanzstichtag fest-steht, dass er einem realisierten Gewinn entspricht.

Die Konsolidierungsunterschiede werden in die Gewinnrücklagen der Gruppe eingestellt bzw. den Gewinnrücklagen der Gruppe ent-nommen. Hierdurch wird erreicht, dass der Bilanzgewinn der Grup-pe mit dem Bilanzgewinn der Ravensburger AG übereinstimmt. Der in der Gruppenbilanz ausgewiesene Bilanzgewinn steht somit für Ausschüttungen an die Gesellschafter zur Verfügung.

Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen konsolidierten

Unternehmen werden gegeneinander aufgerechnet. Differenzen aus der Schuldenkonsolidierung werden erfolgsneutral behandelt.

Die aus dem gruppeninternen Liefer- und Leistungsverkehr resul-tierenden Zwischenergebnisse werden eliminiert.

Erträge und Aufwendungen zwischen den einbezogenen Unter-nehmen werden gegeneinander aufgerechnet bzw. umgegliedert, Beteiligungserträge werden storniert.

V. Bilanzierungs- und BewertungsmethodenDie Abschlüsse der in den Gruppenabschluss der Ravensburger AG einbezogenen Unternehmen wurden unverändert nach den fol-genden einheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden erstellt.

Die entgeltlich erworbenen immateriellen Vermögensgegenstän-de und Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstellungs-kosten angesetzt und, soweit abnutzbar, um planmäßige Abschrei-bungen vermindert.

Der Abschreibungszeitraum entspricht den branchenüblichen Nutzungszeiten der Anlagegüter. Er beträgt bei entgeltlich erwor-bener Software, Lizenzen und ähnlichen Rechten drei bis 15 Jahre.

Gebäude und Betriebsvorrichtungen werden zwischen zehn und 33 Jahre, technische Anlagen und Maschinen überwiegend in zwei bis zehn Jahren sowie andere Anlagen, Betriebs- und Geschäfts-ausstattung ebenfalls in zwei bis zehn Jahren abgeschrieben.

Die Anteile an verbundenen Unternehmen und die Beteiligungen werden zu Anschaffungskosten oder zum niedrigeren beizulegen-den Wert am Abschlussstichtag bewertet.

Die Wertpapiere des Anlagevermögens sind zu Anschaffungskos-ten oder bei einer voraussichtlich dauernden Wertminderung zum niedrigeren beizulegenden Wert am Abschlussstichtag angesetzt.

Vorräte werden zu den aktivierungspflichtigen Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet. Die Herstellungskosten umfassen neben den Einzelkosten (Materialeinzelkosten, Fertigungslöhne

zuzüglich Lohnnebenkosten sowie sogenannte Erstkosten) auch anteilige Material- und Fertigungsgemeinkosten sowie Abschrei-bungen. Weiterhin umfassen die Herstellungskosten auch die Vor-ausgaben bei der Buchherstellung (Kosten für noch im Stadium der Planung und Vorbereitung befindliche Bücher). Bestandsrisiken, die sich aus der Dauer der Lagerhaltung, einer geminderten Ver-wertbarkeit, niedrigeren Reproduktionskosten oder gesunkenen Wiederbeschaffungspreisen ergeben, werden durch angemessene Abwertungen berücksichtigt.

In allen Fällen wurde verlustfrei bewertet.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände werden zu Nennwerten abzüglich angemessener Abschläge für alle erkennba-ren Einzelrisiken angesetzt. Unverzinsliche oder valutierte Forde-rungen werden abgezinst. Für das allgemeine Kreditrisiko besteht außerdem eine Pauschalwertberichtigung.

Die Rückstellungen für Pensionen werden zum einen nach der „Pro-jected Unit Credit Method“, zum anderen nach dem modifizierten Teilwertverfahren unter Verwendung der „Richttafeln 2005 G“ von Dr. Klaus Heubeck ermittelt. Für die Abzinsung wurde pauschal der 10-jährige (Vj. 7-jährige) durchschnittliche Marktzinssatz bei einer restlichen Laufzeit von 15 bzw. 11 Jahren von 4,06 % bzw. 3,80 % (Vj. Laufzeit 15 Jahre mit 4,0 % bzw. Laufzeit 12 Jahre mit 3,8 %) ge-mäß der Rückstellungsabzinsungsverordnung verwendet. Erwar-tete Gehaltssteigerungen wurden, sofern erforderlich, mit 2,0 % (Vj. 2,0 %) und erwartete Rentensteigerungen mit 1,0 % bis 1,5 % (Vj. 1,0 % bis 1,5 %) berücksichtigt. Die Fluktuation wurde beachtet.

Wertpapiergebundene Pensionszusagen sind nach § 298 Abs. 1 i. V. m. 253 Abs. 1 Satz 3 HGB mit dem beizulegenden Zeitwert der Wertpapiere bewertet, soweit dieser den garantierten Mindest-betrag (diskontierter Erfüllungsbetrag der Garantieleistung) über-steigt. Kongruent rückgedeckte Altersversorgungszusagen, deren Höhe sich somit ausschließlich nach dem beizulegenden Zeitwert eines Rückdeckungsversicherungsanspruchs bestimmt, sind mit diesem bewertet, soweit er den garantierten Mindestbetrag (dis-kontierter Erfüllungsbetrag der Garantieleistung) übersteigt. Eine Rückdeckungsversicherung ist als kongruent zu bezeichnen, wenn die aus ihr resultierenden Zahlungen sowohl hinsichtlich der Höhe als auch hinsichtlich der Zeitpunkte mit den Zahlungen an den


90 91

Versorgungsberechtigten deckungsgleich sind. Der beizulegende Zeitwert eines Rückdeckungsversicherungsanspruchs besteht aus dem sog. geschäftsplanmäßigen Deckungskapital des Versiche-rungsunternehmens zzgl. eines etwa vorhandenen Guthabens aus Beitragsrückerstattungen (sog. Überschussbeteiligung).

Die Steuerrückstellungen und die sonstigen Rückstellungen sind in Höhe des nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung not-wendigen Erfüllungsbetrags (d. h. einschließlich zukünftiger Kos-ten- und Preissteigerungen) angesetzt. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr werden mit dem laufzeitad-äquaten Zinssatz gemäß Rückstellungsabzinsungsverordnung ab-gezinst.

Die Verbindlichkeiten sind zum Erfüllungsbetrag passiviert.

Für die Ermittlung latenter Steuern aufgrund von temporären oder quasi-permanenten Differenzen zwischen den handelsrechtlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rech-nungsabgrenzungsposten und ihren steuerlichen Wertansätzen oder aufgrund steuerlicher Verlustvorträge werden die Beträge der sich ergebenden Steuerbe- und -entlastung mit den unternehmens-individuellen Steuersätzen zum Zeitpunkt des Abbaus der Diffe-renzen bewertet und nicht abgezinst. Dabei werden auch Diffe-renzen, die auf Konsolidierungsmaßnahmen gemäß den §§ 300 bis 307 HGB beruhen, berücksichtigt. Aktive latente Steuerdifferenzen aus den Jahresabschlüssen der konsolidierten Unternehmen resultieren zum Bilanzstichtag im Wesentlichen aus dem Anlage-vermögen, den Vorräten, den Rückstellungen für Pensionen sowie den sonstigen Rückstellungen. Passive latente Steuerdifferenzen ergeben sich aus den Vorräten. Aktive und passive Steuerlatenzen werden verrechnet. Die Aktivierung latenter Steuern, die aus Dif-ferenzen in den Jahresabschlüssen der konsolidierten Unterneh-men resultieren, unterbleibt in Ausübung des dafür bestehenden Ansatzwahlrechts.

Soweit Bewertungseinheiten gemäß § 254 HGB gebildet werden, kommen folgende Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze zur Anwendung:

Ökonomische Sicherungsbeziehungen werden durch die Bildung von Bewertungseinheiten bilanziell nachvollzogen. In Anwendung

der „Einfrierungsmethode“ werden sich ausgleichende Wertände-rungen aus dem abgesicherten Risiko nicht bilanziert. Die sich aus-gleichenden positiven und negativen Wertänderungen sowohl des Grundgeschäfts als auch des Sicherungsinstruments werden ohne Berührung der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

VI. WährungsumrechnungAuf fremde Währung lautende Vermögensgegenstände und Ver-bindlichkeiten wurden grundsätzlich mit dem Devisenkassamit-telkurs zum Abschlussstichtag umgerechnet. Bei einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr wurden dabei das Realisationsprinzip und das Anschaffungskostenprinzip beachtet. Die im Anhang unter den Positionen sonstige betriebliche Erträge und sonstige betrieb-liche Aufwendungen ausgewiesenen Beträge enthalten sowohl realisierte als auch nicht realisierte Kursgewinne- und -verluste.

Die Aktiv- und Passivposten der in ausländischer Währung aufge-stellten Jahresabschlüsse wurden, mit Ausnahme des Eigenkapitals (gezeichnetes Kapital, Rücklagen, Ergebnisvortrag zu historischen Kursen) zum Devisenkassamittelkurs am Abschlussstichtag in Euro umgerechnet. Die Posten der Gewinn- und Verlustrechnung sind zum Durchschnittskurs in Euro umgerechnet. Die sich ergebende Umrechnungsdifferenz ist innerhalb des Konzerneigenkapitals un-ter dem Posten „Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung“ ausgewiesen.

Infolge der Umrechnung mit den Stichtagskursen ergeben sich bei der Entwicklung des Anlagevermögens Umrechnungsdiffe-renzen, die im Anlagenspiegel separat gezeigt werden.

VII. Erläuterungen zur Gruppenbilanz

AnlagevermögenDie Entwicklung der einzelnen Posten des Anlagevermögens der Gruppe Ravensburger AG ist aus der gesonderten Übersicht „Ent-wicklung des Anlagevermögens 2016“ ersichtlich.

Die ausgewiesenen Geschäfts- oder Firmenwerte entstanden zum einen im Rahmen der Erstkonsolidierung der Wonder Forge Inc., Seattle, Washington/USA, Ende Dezember 2012, zum ande-

ren im Rahmen der Erstkonsolidierung des Teilkonzernabschlus-ses der BRIO AB, Malmö/Schweden, zum 1. Januar 2015. Die Ge-schäfts- oder Firmenwerte werden ab dem Jahr 2013 bzw. 2015 über einen Zeitraum von fünf Jahren linear abgeschrieben.

Angaben zum AnteilsbesitzDie Angaben zum Anteilsbesitz sind in einer gesonderten Über-sicht „Anteilsbesitz zum 31. Dezember 2016“ enthalten. Die Angaben zu einer einbezogenen und einer nicht einbezogenen Gesellschaft sind nach § 313 Abs. 3 Satz 1 HGB vollständig un-terblieben, da sie geeignet wären, uns und diesen Gesellschaften einen erheblichen Nachteil zuzufügen.

Für vier im Anteilsbesitz gekennzeichnete inländische Tochter-unternehmen werden die nach § 264 Abs. 3 HGB möglichen Erleichterungen hinsichtlich der Aufstellung eines Anhangs und ei-nes Lageberichts sowie der Offenlegung in Anspruch genommen.

Anteile an InvestmentvermögenDie Gruppe verfügt über mehr als 10 % der Anteile an inländi-schen Investmentvermögen. Die Informationen zu diesen An-teilen gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 18 HGB sind folgender Tabelle zu entnehmen:

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

Die sonstigen Vermögensgegenstände beinhalten größtenteils Forderungen gegen Finanzbehörden, Honorarvorauszahlungen auf Absatzhonorare, geleistete Anzahlungen an Lieferanten sowie Ab-grenzungsposten.

EigenkapitalDas gezeichnete Kapital von T€ 12.480 entspricht dem der Ravensburger AG. Das Grundkapital ist in 480.000 Stückaktien (Ak-tien ohne Nennbetrag) eingeteilt. Sämtliche Aktien lauten auf den Namen. Die Ravensburger Holding GmbH & Co. KG, Ravensburg, hält eine Mehrheitsbeteiligung an der Ravensburger AG.

Die Kapitalrücklage entspricht dem bei der Ravensburger AG aus-gewiesenen Bilanzposten.

Die Gewinnrücklagen umfassen neben denen der Ravensburger AG die Gewinnrücklagen und Bilanzergebnisse der in den Konzern einbezogenen verbundenen Unternehmen. Darüber hinaus ent-hält das Eigenkapital Beträge aus der Verrechnung sonstiger Kon-solidierungsmaßnahmen.

Der Bilanzgewinn der Gruppe entspricht dem der Muttergesell-schaft Ravensburger AG. Der Bilanzgewinn 2016 beläuft sich auf € 149.341.367,50. Der Vorstand schlägt vor, den Bilanzgewinn wie folgt zu verwenden:

Spezialfonds Deutsche Bank AG und BW-Bank

Anlageziel Vermögensanlage

Buchwert 67.988 T €

Marktwert 74.914 T €

Differenz 6.926 T €

Ausschüttung im Geschäftsjahr 1.000 T €

Tägliche Rückgabe möglich ja

Unterlassene Abschreibung nein

31.12.2016 31.12.2015

T € T €

1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 136.806 125.176

davon Restlaufzeit von mehr als einem Jahr 0 0

2. Sonstige Vermögens gegenstände 10.689 11.645

davon Restlaufzeit von mehr als einem Jahr 118 241

147.495 136.821

€

Dividende 14.400.000,00

Vortrag auf neue Rechnung 134.941.367,50

149.341.367,50


92 93

RückstellungenDer Unterschiedsbetrag nach § 298 Abs. 1 i. V. m. § 253 Abs. 6 HGB beträgt T€ 2.906 und unterliegt grundsätzlich einer Ausschüt-tungssperre. Diese kommt aufgrund ausreichend freier Rücklagen nicht zum Tragen.

Die Pensionsrückstellungen für frühere Organmitglieder betragen T€ 8.611.

Für bestimmte Versorgungszusagen gegenüber Mitarbeitern und Vorständen hat die Gesellschaft Rückdeckungsversicherungen (Deckungsvermögen nach § 246 Abs. 2 Satz 2 HGB) abgeschlossen. Die Angaben zur Verrechnung nach § 298 Abs. 1 i. V. m. § 246 Abs. 2 Satz 2 HGB sind:

Die sonstigen Rückstellungen beinhalten insbesondere Rück-stellungen für Tantiemen und Sonderzahlungen, Urlaubs- und Gleitzeitansprüche, Altersteilzeit, Überbrückungsgelder für Au-ßendienstmitarbeiter und leitende Angestellte, ausstehende Rechnungen, Verpflichtungen aus Werbekostenzuschüssen und Boni, Prozessrisiken, drohende Verluste aus Retouren sowie für ungewisse Risiken. Im Vorjahr bestand durch die Ausübung des Beibehaltungswahlrechts nach Art. 67 Abs. 1 Satz 2 EGHGB eine Überdeckung von T€ 154.

Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind durch Grundschulden gesichert.

Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen stammen aus kurzfristigen Darlehen und aus Cash-Pooling.

Latente SteuernDie ausgewiesenen passiven latenten Steuern setzen sich wie folgt zusammen:

Der Berechnung wurde für inländische Steuern ein Steuersatz von 30 % zugrunde gelegt. Für ausländische Steuern kamen folgende Steuersätze zur Anwendung: 19 %, 22 % und 30 %.

Die erfolgswirksamen Konsolidierungsmaßnahmen wurden im Rahmen der Fortführung der Erstkonsolidierung des Teilkonzern-abschlusses der BRIO AB, Malmö/ Schweden, der Zwischenge-winneliminierung bei den Vorräten und dem Anlagevermögen sowie bei der Eliminierung konzerninterner Schulden durchge-führt.

In der Gewinn- und Verlustrechnung sind insgesamt T€ 273 (Vj. T€ 1.268) an latenten Steuererträgen erfasst.

T €

Erfüllungsbetrag der verrechneten Schulden 10.308

Anschaffungskosten der Vermögensgegenstände 12.061

Beizulegender Zeitwert der Vermögensgegenstände 10.395

Verrechnete Aufwendungen 239

Verrechnete Erträge 239

Restlaufzeit Gesamt

Unter 1 Jahr

1 bis 5 Jahre

Über 5 Jahre

T € T € T € T €

1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

3.060 12.242 3.826 19.128

(im Vorjahr 3.060 12.242 6.886 22.188)

2. Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen

941 0 0 941

(im Vorjahr 584 0 0 584)

3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

32.759 0 0 32.759

(im Vorjahr 31.602 0 0 31.602)

4. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 8.027 0 0 8.027

(im Vorjahr 8.035 0 0 8.035)

5. Sonstige Verbindlichkeiten 13.869 194 171 14.234

(im Vorjahr 9.917 28 0 9.945)

Davon aus Steuern 8.675

(im Vorjahr 6.321)

Davon im Rahmen der sozialen Sicherheit 832

(im Vorjahr 1.044)

58.677 12.415 3.997 75.089

(31.12.2015 53.198 12.270 6.886 72.354)

31.12.2016 31.12.2015

T € T €

Latente Steuern auf Differenzen bilanzieller Wertansätze für: Sachanlagen -1.055 -744

Vorräte 50 -52

Rückstellungen 244 277

Latente Steuern aus Konsolidierungsmaßnahmen

Fortführung Erstkonsolidierung (immaterielle Vermögensgegenstände BRIO AB)

-7.802 -8.402

Schuldenkonsolidierung -59 -6

Zwischengewinneliminierung 3.003 3.035

-5.619 -5.892

Entwicklung der latenten SteuernDie latenten Steuern haben sich wie folgt entwickelt:

VIII. Erläuterungen zur Gruppen-Gewinn- und Verlustrechnung

UmsatzerlöseDie Gliederung nach Regionen zeigt folgendes Bild:

Die Aufgliederung nach Geschäftsbereichen ergibt:

Aufgrund der erstmaligen Anwendung des Bilanzrichtlinie-Umset-zungsgesetzes (BilRUG) im Geschäftsjahr 2016 ist die Vergleichbar-keit der Umsatzerlöse des Geschäftsjahrs mit denen des Vorjahres nicht gegeben. Nach der Definition der Umsatzerlöse gemäß § 277 HGB i. d. F. des BilRUG hätten die Umsatzerlöse des Vorjahres einen Betrag von T€ 444.673 ergeben.

Aktive latente Steuern

Aktive latente Steuern

Saldo

T € T € T €

31.12.2015 3.760 -9.652 -5.892

31.12.2016 3.682 -9.301 -5.619

Veränderung -78 351 273

Mio. €

Bundesrepublik Deutschland 205,0

EU-Ausland 180,0

Übriges Ausland 88,5

473,5

Mio. €

Spiele, Puzzles, Beschäftigung 353,3

Kinder- und Jugendbuch 60,5

BRIO 44,3

Freizeit und Promotion 14,7

Digitale Produkte 0,7

473,5


94 95

Sonstige betriebliche ErträgeDie Kursgewinne betragen im Geschäftsjahr 2016 insgesamt T€ 3.738 (Vj. T€ 4.899).

Sonstige betriebliche AufwendungenDie Kursverluste betragen im Geschäftsjahr 2016 insgesamt T€ 4.093 (Vj. T€ 2.873).

Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens einschließlich Abgangsgewinnen und ZuschreibungserträgenDie ausgewiesenen Beträge betreffen vor allem Ausschüttungen aus den Spezialfonds.

Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens einschließlich Abgangsverlusten Im Vorjahr fielen Abschreibungen auf Finanzanlagen in Höhe von T€ 145 an.

Zinsen und ähnliche AufwendungenDie Aufwendungen aus der Aufzinsung von Rückstellungen betra-gen T€ 1.316 (Vj. T€ 3.209).

Auf verbundene Unternehmen entfallen T€ 9 (Vj. T€ 11).

IX. Erläuterungen zur Gruppen-Kapitalflussrechnung

Die Kapitalflussrechnung wurde nach dem deutschen Rechnungs-legungsstandard DRS 21 aufgestellt.

Die Gruppen-Kapitalflussrechnung zeigt, wie sich die flüssigen Mittel der Gruppe durch Mittelzu- und -abflüsse im Laufe des Geschäftsjahres verändert haben. Entsprechend DRS 21 wird zwi-schen Zahlungsströmen aus laufender Geschäftstätigkeit und aus Investitions- und Finanzierungstätigkeit unterschieden.

Die Cashflows aus der Investitions- und Finanzierungstätigkeit werden zahlungsbezogen ermittelt. Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit wird demgegenüber ausgehend vom Jahres-überschuss der Gruppe indirekt abgeleitet.

Die Veränderung des Verrechnungskontos mit der Ravensburger Holding GmbH & Co. KG wird im Cashflow aus der Finanzierungs-tätigkeit ausgewiesen.

X. Sonstige Angaben

Haftungsverhältnisse

Das Risiko der Inanspruchnahme wird aufgrund der stabilen Ver-hältnisse der Bezogenen als sehr gering eingeschätzt.

Sonstige finanzielle VerpflichtungenDas Obligo aus fest vereinbarten Lizenzkäufen und Garantiehono-raren beläuft sich zum 31. Dezember 2016 auf T€ 7.366.

Die zukünftigen Verpflichtungen aus Miet- und Leasingverträgen (EDV und Fuhrpark) belaufen sich auf

Daneben besteht ein langfristiger Mietvertrag mit einer Laufzeit bis zum Jahr 2057 mit einer jährlichen Verpflichtung von T€ 220.

Zum 31. Dezember 2016 beläuft sich das Bestellobligo aus erteil-ten Investitionsaufträgen auf T€ 12.557.

Derivative FinanzinstrumenteDie Gruppe setzt zur Absicherung zukünftiger Fremdwährungs- Zahlungsströme in US-Dollar, Schwedischen und Tschechischen Kronen, Schweizer Franken, Britischen Pfund und Japanischen Yen Devisentermingeschäfte (Kauf/Verkauf) ein. Das Gesamtvolumen der Devisentermingeschäfte setzt sich zum 31. Dezember 2016 wie folgt zusammen:

Da es sich bei den zugrunde liegenden Geschäften um geschlossene Positionen handelt, ergab sich kein Rückstellungsbedarf.

Der Zeitwert der Devisentermingeschäfte wird mittels des Zero-Kupon-Spot-Verfahrens ermittelt.

Bewertungseinheiten

Es ist Unternehmenspolitik, Währungsrisiken durch den Abschluss von Sicherungsgeschäften zu begrenzen beziehungsweise aus-zuschließen. Alle notwendigen Sicherungsmaßnahmen werden durch das Konzern-Treasury zentral durchgeführt bzw. koordiniert.

T €

Wechselobligo 1.350

T €

2017 5.380

2018-2021 13.403

2022 475

Art/Kategorie Nominalbetrag Beizulegen-der Zeitwert

T € T €

Devisenterminkäufe Positive Marktwerte 53.997 2.392

Negative Marktwerte 68.577 -216

Devisenterminverkäufe Positive Marktwerte 2.325 162

Negative Marktwerte 6.207 -141

Für die geplanten Umsätze sowie für die geplanten Beschaffungen des folgenden Geschäftsjahres, die in US-Dollar, in Schwedischen und in Tschechischen Kronen, Schweizer Franken, Britischen Pfund und Japanischen Yen fakturiert werden, wurden Devisenterminge-schäfte abgeschlossen. Angesichts des zuverlässig planbaren Um-fangs und zeitlichen Anfalls der Grundgeschäfte wurden zwischen diesen und den genannten Sicherungsinstrumenten antizipative Bewertungseinheiten gebildet.

Die gegenläufigen Zahlungsströme von Grund- und Sicherungsge-schäft gleichen sich in vollem Umfang im Sicherungszeitraum aus, weil den Devisentermingeschäften Grundgeschäfte in gleicher Höhe gegenüberstehen. Damit ist die prospektive Wirksamkeit auf Basis der „Critical Terms Match Method“ gegeben.

Gleiches gilt für die rückwirkende Ermittlung der bisherigen Un-wirksamkeit, da alle wertbestimmenden Faktoren zwischen dem Grundgeschäft und dem Sicherungsinstrument übereinstimmen. In diesen Fällen kann keine bilanziell relevante Unwirksamkeit be-zogen auf die Bewertungseinheit entstehen.

Grundgeschäft/Sicherungs-instrument

Risiko/Art der Be-wertungseinheit

einbezogener Betragin TLW

Höhe des abgesicherten

Risikos in T€

Zukünftige Fremdwährungs Cashflows/Devisentermin-geschäfte

Währungs risiko/antizipativer Makro-Hedge

TUSD 60.600 0

TSEK 41.000 -9

TCZK 1.710.000 -207

TJPY 150.000 -53

TGBP 2.000 0

TCHF 5.500 -88


96 97

Aufsichtsrat

Prof. Dr. Dieter Kurz, Lindau Vorsitzender Vorsitzender des Stiftungsrats der Carl-Zeiss-Stiftung, Heidenheim an der Brenz und Jena

Albert Hess, München Stellvertretender Vorsitzender Geschäftsführer Ravensburger Holding GmbH & Co. KG, Ravensburg

Dr. Wolfram Freudenberg, Stuttgart Ehemaliger Vorsitzender des Gesellschafterausschusses Freudenberg & Co. Kommanditgesellschaft, Weinheim

Claus-Dietrich Lahrs, Stuttgart Vorsitzender des Vorstands Bottega Veneta, Lugano, Schweiz

Dr. Valerie Maier, Hafnarfjördur, Island Biochemikerin, Universität Island, Reykjavik, Island

Dr. Thomas Vollmoeller, Hamburg Vorstandsvorsitzender, XING AG, Hamburg

Die Vergütung für den Aufsichtsrat betrug im Jahr 2016 T€ 227.

Vorstand

Karsten Schmidt, Ravensburg Vorsitzender Geschäftsbereich Spiele, Puzzles, Beschäftigung Geschäftsbereich digitale Produkte Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Clemens Maier, Langenargen Geschäftsbereich Kinder- und Jugendbuch Geschäftsbereich Freizeit und Promotion Geschäftsbereich BRIO Markt USA Zentrales Marketing

Hanspeter Mürle, Neu-Ulm Finanzen, Rechnungswesen und Controlling IT Personal Recht

KonzernverhältnisseDie Ravensburger AG erstellt einen Konzernabschluss für den kleinsten Kreis der Unternehmen. Dieser wird im Bundesanzeiger veröffentlicht.

Einen Konzernabschluss für den größten Kreis der Unternehmen wird von der Ravensburger Holding GmbH & Co. KG, Ravensburg, erstellt und im Bundesanzeiger offengelegt.

NachtragsberichtNach dem Bilanzstichtag sind keine Vorgänge von besonderer Be-deutung eingetreten, die wesentliche finanzielle Auswirkungen haben.


Der Vorstand

Karsten Schmidt Clemens Maier Hanspeter Mürle

MitarbeiterDie Anzahl der Beschäftigten wird als Monatsdurchschnitt der Vollzeitkräfte angegeben.

Im Jahresdurchschnitt 2016 wurden beschäftigt:

Des Weiteren waren im Jahr 2016 bei der Ravensburger Freizeit und Promotion GmbH 93 Saisonarbeitskräfte beschäftigt (Mo-natsdurchschnitt über den Öffnungszeitraum der Freizeitparks).

Honorar des Abschlussprüfers Das Abschlussprüferhonorar setzt sich wie folgt zusammen:

Der Posten Abschlussprüfung umfasst die Honorare für die Prü-fung des Jahres- und Gruppenabschlusses (Konzernabschlusses) der Ravensburger AG und die Prüfung der Jahresabschlüsse der in den Gruppenabschluss einbezogenen deutschen Tochtergesell-schaften.

Die anderen Positionen umfassen ebenfalls die Honorare für die Ravensburger AG und für die in den Gruppenabschluss einbezoge-nen deutschen Tochtergesellschaften.

Mitarbeiter

Angestellte 926

Gewerbliche 1.123

2.049

Auszubildende 60

2.109

T €

Abschlussprüfung 251

Steuerberatungsleistungen 159

Sonstige Leistungen 68

478


98 99


Entwicklung des Anlagevermögens 2016

Anschaffungs- und Herstellungskosten Abschreibungen

1.1.2016 Währungskurs-differenzen

Zugänge Umbuchungen Abgänge 31.12.2016 1.1.2016 Währungskurs-differenzen

Zugänge Umbuchungen Abgänge 31.12.2016 Bilanzwert31.12.2016

Bilanzwert31.12.2015

T € T € T € T € T € T € T € T € T € T € T € T € T € T €

I. Immaterielle Vermögensgegenstände1. Entgeltlich erworbene Software, Lizenzen und ähnliche Rechte 31.347 -4 759 359 130 32.331 2.723 6 2.344 0 130 4.943 27.388 28.6242. Geschäfts- oder Firmenwert 21.543 0 0 0 0 21.543 7.578 0 4.309 0 0 11.887 9.656 13.9653. Geleistete Anzahlungen 374 -15 2 -359 0 2 0 0 0 0 0 0 2 374

53.264 -19 761 0 130 53.876 10.301 6 6.653 0 130 16.830 37.046 42.963II. Sachanlagen1. Grundstücke und Bauten 112.209 147 8.256 3.062 0 123.674 82.141 82 2.113 0 0 84.336 39.338 30.0682. Technische Anlagen und Maschinen 29.941 14 4.043 2.667 635 36.030 18.424 4 2.517 -12 593 20.340 15.690 11.5173. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 60.616 31 7.820 113 1.517 67.063 45.163 37 3.252 12 1.505 46.959 20.104 15.4534. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 4.621 0 1.882 -5.842 28 633 0 0 0 0 0 0 633 4.621

207.387 192 22.001 0 2.180 227.400 145.728 123 7.882 0 2.098 151.635 75.765 61.659III. Finanzanlagen1. Anteile an verbundenen Unternehmen 26 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 26 262. Beteiligungen 152 0 3.000 0 0 3.152 145 0 0 0 0 145 3.007 73. Wertpapiere des Anlagevermögens 66.988 0 1.000 0 0 67.988 0 0 0 0 0 0 67.988 66.988

67.166 0 4.000 0 0 71.166 145 0 0 0 0 145 71.021 67.021327.817 173 26.762 0 2.310 352.442 156.174 129 14.535 0 2.228 168.610 183.832 171.643


100 101


Anteilsbesitz zum 31. Dezember 2016Name und Sitz der Gesellschaft Anteil am Kapital1)

%

I. Neben dem Mutterunternehmen einbezogene Unternehmen Inland Ravensburger Spieleverlag GmbH, Ravensburg k.O. 100,0 Ravensburger Buchverlag Otto Maier GmbH, Ravensburg k.O. 100,0 Ravensburger Freizeit und Promotion GmbH, Ravensburg k.O. 100,0 Ravensburger Digital GmbH, München k.O. 100,0 RPS Handels GmbH, München 100,0 2)

BRIO GmbH, Schwabach/Deutschland 100,0 3)

Ausland Alga AB, Malmö/Schweden 100,0 3)

BRIO AB, Malmö/Schweden 100,0 BRIO AS, Sem/Norwegen 100,0 3)

BRIO Danmark ApS, Kopenhagen/Dänemark 100,0 3)

BRIO SAS, Paris/Frankreich 100,0 3)

BRIO Toy Oy, Turku/Finnland 100,0 3)

BRIO Hong Kong Ltd., Hongkong/China 100,0 3)

BRIO Japan KK, Tokyo/Japan 100,0 3)

Carlit AG, Würenlos/Schweiz 100,0 4)

Carlit + Ravensburger AG, Würenlos/Schweiz 100,0 5)

Jeux Ravensburger S.A.S., Pfastatt/Frankreich 100,0 Ravensburger B.V., Amersfoort/Holland 100,0 4)

Ravensburger CEE s.r.o., Polička/Tschechien 100,0 4)

Ravensburger Gesellschaft m.b.H., Wiener Neudorf/Österreich 100,0 4)

Ravensburger Hong Kong Ltd., Hongkong/China 100,0 6)

Ravensburger Iberica S.L.U., Madrid/Spanien 100,0 4)

Ravensburger Karton s.r.o., Polička/Tschechien 100,0 4)

Ravensburger Ltd., Bicester/Großbritannien 100,0 4)

Ravensburger S.A./N.V., Brüssel/Belgien 100,0 4)

Ravensburger S.p.A., Mailand/Italien 100,0 7)

Ravensburger USA Inc., Newton, New Hampshire/USA 100,0 4)

Wonder Forge Inc., Seattle, Washington/USA 100,0 8)

II. Nach § 296 Abs. 2 HGB nicht einbezogene Unternehmen F.X. Schmid Unterstützungskasse GmbH, Prien 100,0 4)

F.X. Schmid GmbH, Bernau 100,0

Die mit k. O. (keine Offenlegung) gekennzeichneten Unternehmen werden ihren Jahresabschluss unter Inanspruchnahme der Erleichterungen des §264 Abs. 3 HGB nicht offenlegen. 1) Unmittelbar und mittelbar.2) Anteile werden von Ravensburger Buchverlag Otto Maier GmbH, Ravensburg, gehalten.3) Anteile werden von BRIO AB, Malmö/Schweden, gehalten.4) Anteile werden von Ravensburger Spieleverlag GmbH, Ravensburg, gehalten.5) 66,67 % gehalten von Carlit AG, Würenlos/Schweiz, 33,33 % gehalten von Ravensburger Spieleverlag GmbH, Ravensburg.6) 99,9 % gehalten von Ravensburger Spieleverlag GmbH, Ravensburg, 0,1 % gehalten von Ravensburger AG, Ravensburg.7) 60 % gehalten von Ravensburger Spieleverlag GmbH, Ravensburg, 40 % gehalten von Ravensburger AG, Ravensburg.8) Anteile werden von Ravensburger USA Inc., Newton, New Hampshire/USA, gehalten.

BESTÄTIGUNGSVERMERK

Wir haben den von der Ravensburger AG, Ravensburg, aufgestell-ten Gruppenabschluss (Konzernabschluss) – bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung, Eigenkapi-talspiegel und Anhang – und den Lagebericht der Gruppe (Kon-zernlagebericht) für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. De-zember 2016 geprüft. Die Aufstellung von Gruppenabschluss und Lagebericht der Gruppe nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Gruppen-abschluss und über den Lagebericht der Gruppe abzugeben.

Wir haben unsere Prüfung des Gruppenabschlusses nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Ab-schlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Gruppenabschluss unter Beach-tung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Lagebericht der Gruppe vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshand-lungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der Gruppe sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezo-genen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben in Gruppenabschluss und Lagebericht der Gruppe überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Gruppenabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidie-rungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidie-rungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der ge-setzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung

des Gruppenabschlusses und des Lageberichts der Gruppe. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonne-nen Erkenntnisse entspricht der Gruppenabschluss den gesetzli-chen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnis-sen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gruppe. Der Lagebericht der Gruppe steht in Einklang mit dem Gruppenabschluss, entspricht den gesetzlichen Vorschriften, ver-mittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gruppe und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.


Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Nover RömerWirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer


102 103

Mehrjahresüberblick der Gruppe Ravensburger AG

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

T € T € T € T € T € T € T € T € T € T €

Umsatz 285.761 287.768 293.255 311.660 319.521 329.873 358.676 373.153 443.998 473.544

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (ab 2016 Ergebnis vor Steuern) in % vom Umsatz

39.99314,0 %

33.57511,7 %

44.66215,2 %

45.92814,7 %

31.91310,0 %

47.86314,5 %

46.18112,9 %

53.06914,2 %

49.80611,2 %

55.56511,7 %

Jahresüberschuss*Nachsteuerrendite in % vom UmsatzJahresüberschuss* vor Abschreibung Goodwill/Marke

25.8389,0 %

25.838

24.3188,5 %

24.318

34.02711,6 %34.027

35.25011,3 %35.250

24.6597,7 %

24.659

33.53710,2 %33.537

33.1569,2 %

34.790

37.56510,1 %39.199

33.5207,5 %

39.829

32.0766,8 %

38.385

Cashflow**in % vom Umsatz

32.23711,3 %

30.96710,8 %

38.24713,0 %

39.81712,8 %

31.1689,8 %

40.07712,1 %

41.69511,6 %

46.84312,6 %

22.3325,0 %

43.3869,2 %

Bilanzsumme 257.758 239.099 261.877 289.928 299.143 332.834 353.015 384.965 437.657 461.919

EigenkapitalBilanzsumme

131.70451,1 %

142.40059,6 %

161.89761,8 %

183.68963,4 %

193.91864,8 %

213.82364,2 %

230.11165,2 %

255.35766,3 %

270.35061,8 %

287.59162,3 %

Mitarbeiterzahl (Jahresdurchschnitt)*** 1.356 1.383 1.405 1.471 1.640 1.667 1.719 1.838 2.007 2.109

Investitionen in Sachanlagen 5.812 4.515 5.108 11.300 8.003 6.907 3.700 8.942 15.083 22.001

Abschreibungen auf Sachanlagen 6.444 5.278 5.060 5.476 6.309 6.549 5.681 5.681 6.110 7.882

* Gruppenanteil am Jahresüberschuss** operativer Cashflow vor Working Capital und Rückstellungen; bis 2014 ermittelt nach DRS2 (Deutscher Rechnungslegungsstandard Nr. 2) ab 2015 ermittelt nach DRS21 (Deutscher Rechnungslegungsstandard Nr. 21)*** in Vollzeitkräften

MEHRJAHRESÜBERBLICKMEHRJAHRESÜBERBLICK

104 105

AKTIVITÄTEN DER GRUPPE RAVENSBURGER AG

Ravensburger Gruppe

GeschäftsbereichKinder- und Jugendbuch

GeschäftsbereichFreizeit und Promotion

GeschäftsbereichSpiele, Puzzles

und Beschäftigung

Geschäftsbereichdigitale Produkte

GeschäftsbereichBRIO

Vertrieb Produktion Qualitätssicherung

Jeux RavensburgerPfastatt/Frankreich

BRIO ABMalmö/Schweden

Ravensburger Ltd.Bicester/Großbritannien

BRIO GmbHSchwabach/Deutschland

Ravensburger S. A./N. V.Brüssel/Belgien

BRIO Toy OyFinnland

Wonder Forge Inc.Seattle/Washington/USA

BRIO SASParis/Frankreich

BRIO Japan K. K.Tokyo/Japan

BRIO Hong Kong Ltd.Hongkong/China

Alga ABMalmö/Schweden

Ravensburger USA Inc.Newton/New Hampshire/USA

BRIO ASNorwegen

Ravensburger B. V.Amersfoort/Niederlande

BRIO Danmark ApSDänemark

Ravensburger Iberica S. L. U.Madrid/Spanien

Ravensburger Ges. m. b. H. Wien/Österreich

Carlit + Ravensburger AGWürenlos/Schweiz

Ravensburger Spieleverlag GmbHRavensburg/Deutschland

Ravensburger Spieleverlag GmbHRavensburg/Deutschland

Ravensburger S. p. A.Mailand/Italien

Ravensburger Karton s. r. o.Policˇka/Tschechien

Ravensburger CEE s. r. o.Policˇka/Tschechien

Ravensburger Hong Kong Ltd.Hongkong/China

106

Geschäftsbericht 2016Gruppe Ravensburger AGRavensburg, im Juni 2017

Herausgeber:Ravensburger AGPostfach 18 6088188 Ravensburg

[email protected]

Hinweis: Der Geschäftsbericht liegt auch in englischer Sprache vor.

Documents

Geschäftsbericht 2016 der Gruppe Ravensburger AG€¦ · 2016 war ein bewegtes Jahr für Ravens-burger. Wegweisend zu nennen sind insbe-sondere die neue strategische Ausrichtung