Giancarlo Bethke Asako Hirotani-Brendel Robert Wissmath ... · entwickelt und der Städtetourismus als Ge-nerator einer neu entstehenden touristischen Identität der Städte beschrieben,

1

Hotel und Invest- ment

Der schwierige Weg zum richtigen Standort

Giancarlo Bethke Asako Hirotani-BrendelRoland SchweckeRobert Wissmath

2

DICON Marketing- und Beratungsgesellschaft mbH

Georgenstraße 23

10117 Berlin

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Herausgeber

3

Inhalt

Abbildungen und Tabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

VORWORt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

EINlEItuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

tEIl A_ROBERt WISSMAtH: StADt uND HOtEl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. MARkENHOtEllERIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. DIE DEutSCHEN StäDtE uND DIE REINSzENIERuNG IHRER IDENtItät DuRCH DEN tOuRISMuS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3. BEGRIffE uND DEfINItIONEN DES StäDtEtOuRISMuS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.1 Die zeitliche Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.2 Die Motive der Ortsveränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.3 Begriffliche Eingrenzung: Städte und Differenzierungstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.2.1 Differenzierung durch Einwohnerzahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.2.2. Differenzierung nach touristischer Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4. DAS SyStEM DER StäDtEtOuRIStISCHEN DIENStlEIStuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5. PRODuktIONSStANDORt uND ERlEBNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

lItERAtuR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

tEIl B_ROlAND SCHWECkE: StANDORtENtSCHEIDuNGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1. DIE StANDORtWAHl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2. DER StANDORtENtSCHEIDuNGSPROzESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1 Gründe für Standortentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.2 Einflussfaktoren im Standortentscheidungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3. StANDORtBEWERtuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.1 Endogene Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2 Exogene Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4. DIAMANt-MODEll VON PORtER - StANDORtfAktOREN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5. fAzIt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

lItERAtuR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4

Inhalt

tEIl C_GIANCARlO BEtHkE: StANDORtANAlySE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

1. DIE StANDORtANAlySE AM BEISPIEl EINES „BEHERBERGuNGSBEtRIEBES“ . . . . . . . . . 44

1.1 Makrostandort als Einflussgröße des Entscheidungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1.2 Beherbergungsmarkt am Bewertungsstandort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

1.3 Mikrostandort als Einflussgröße auf den Bewertungsstandort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

1.4 Die Beherbergungskonzeption als Einflussgröße bei der Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2. ENtSCHEIDuNGSfINDuNG zuM StANDORt: PRO VS. CONtRA! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.1 unterschiedliche Standortalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.2 unternehmensstrategie des Beherbergungsbetreibers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.3 Wirtschaftlichkeitsvorausschau aus Sicht des Investors und Betreibers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3. SCHluSSBEMERkuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

tEIl D_ASAkO HIROtANI-BRENDEl: HOtEl-INVEStItION AuS SICHt DES PROjEktENtWICklERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

1. EINlEItuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2. HOtEl INVEStItION – AuS SICHt DES PROjEktENtWICklERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3. INVEStItIONSANfORDERuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.1 ff&E- kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.2 technical fee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.3 Pre Opening fee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.4 Pachtfreie zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.5 Development Service fee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4. WIRtSCHAftlICHkEItS–MODEll (ANlAGE 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5. uNtERNEHMERISCHES zIEl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

6. ANlAGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6.1 Anlage 1 (zu 3. Investitionsanforderung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6.2 Anlage 2 (zu 4. Wirtschaftlichkeits-Modell) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.5 Anlage 5: Grundriss Standard zimmer – Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

6.6 Anlage 6: Grundriss Standard zimmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5

tabellen und Abbildungen

tabellenverzeichnis

tabelle 1: Tourismus in Städten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

tabelle 2: Touristische Differenzierung von Städten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

tabelle 3: Beispiel einer Stärken- / Schwächen-Darstellung (SWOT-Analysematrix) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

tabelle 4: Beispiel einer Ausstattungsanalyse relevanter Wettbewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

tabelle 5: Festlegung der potentiellen Marktsegmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

tabelle 6: Beispielhafte Darstellung der Stärken einer „Produktidee“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

tabelle 7: Beispielhafte Nutzwertanalyse zur Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

tabelle 8: Anforderungen an Standorte größerer Hotelgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53/54

tabelle 9: Beispiel einer Betreiberrechnung zur Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

tabelle 10: Beispiel einer Investorberechnung zur Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

tabelle 11: Investitionsvergleich nach Nutzungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

tabelle 12: Finanzmathematische Logik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

tabelle 13: Merkmale der Zimmergröße und der Kategorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Analysedimensionen bei der Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Abb. 3: Deloitte Destination Value Map® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Abb. 4: Diamant-Modell von Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Abb. 5: Beispiel eines Vertragsverhältnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

6

1. vorwort

Hotelimmobilien sind eine originäre und

hochspezialisierte Investmentkategorie. Zu

den regulären Aufgabenstellungen eines Im-

mobilieninvestments treten hinzu die gene-

rellen Spezifika von Betreiberimmobilien und

die Spezifika des Hotelbetriebes. Die Bedeu-

tung des Standorts einer Hotelimmobilie ist

spätestens seit Conrad Hilton in aller Mun-

de. Die Lage als erfolgsbestimmender Fak-

tor konkurriert allerdings mit einer Vielzahl

anderer Faktoren. Um in dieser komplexen

Gemengelage ein Hotelprojekt zum Erfolg zu

führen, bedarf es sowohl langjähriger profun-

der Praxiserfahrung als auch der analytischen

Fundierung der Entscheidungen der Akteure.

Dem widmen sich die Autoren dieser Studie

in verdienstvoller Weise, wie ich meine. Ne-

ben der gut komprimierten und verständ-

lichen Vermittlung zahlreicher Erfahrungs-

werte, aufschlussreicher Praxisbeispiele und

Analysemethoden sind besonders hervorzu-

heben die Darstellungen der unterschiedli-

chen Sichtweisen, z. B. Betreiber vs. Investor.

Die hierbei erkennbar werdenden Zielkonflik-

te sind der Realisierung von Hotelimmobilien

immanent. Bei der Auflösung dieser Zielkon-

flikte wird es entscheidend sein, innerhalb ei-

nes sog. Negotiation Model, vorrangig dieje-

nigen Kriterien eines jeden Interessenträgers

(Bank, Investor, Betreiber, Projektentwickler)

zu erfüllen, die für den Gesamterfolg des

Hotelinvestments besonders wichtig sind.

Die von Bethke, Hirotani-Brendel, Schwecke

und Wissmath vorgelegte Studie ist einer

der wenigen Beiträge zur Vermittlung des

hierzu erforderlichen Gesamtüberblicks wie

auch gleichermaßen der besonders entschei-

dungsrelevanten Details.

Markus Wenske

Rechtsanwalt Markus Wenske, Partner bei Lill Rechtsanwälte

ken um die Erlebniswelt Stadt zu erschaffen.

In diesem Zusammenhang müssen Standorte

neben einer langfristigen Verlässlichkeit von

Eigenschaften ebenso über eine langfristige

Verlässlichkeit hinsichtlich der Entwicklung

neuer Potentiale verfügen.

Im zweiten und dritten Teil werden Analyse-

verfahren beschrieben, die relevante Kriterien

der Standortbewertung aufzeigen und einen

Einblick in theoretische Systeme des Stand-

ortentscheidungsprozesses und der Standort-

wahl geben. Die theoretischen Modelle wer-

den mit hotelmarktspezifischen Erkenntnissen

und Sichtweisen des Unternehmens, der Re-

gion und der Nachfrager diskutiert. Standorte

versuchen Hotels anzusiedeln, um die Attrak-

tivität ihrer Region zu steigern. Demgegen-

über haben Unternehmen das Interesse, mit

ihrem Konzept möglichst von der Attraktivität

des Standortes zu profitieren. Rein betriebs-

wirtschaftliche Modelle berücksichtigen we-

sentliche Faktoren oftmals nicht ausreichend

– insofern ist neben der Perspektive die Sys-

tematik bei der Bewertung von Standorten

ergebnisrelevant.

Der vierte Teil bezieht sich vorrangig auf die

Sichtweise des Projektentwicklers und des

Investors. Die Hotelimmobilie steht in Kon-

kurrenz zu anderen Immobilienarten (Hotel-,

Büro- und Wohnimmobilie) – die erzielbare

Rendite des jeweiligen Konzeptes hat dabei

maßgeblichen Einfluss auf die Investitionsent-

scheidung des Investors.

Hotels sind keine von der Außenwelt ab-

geschlossen autonomen Systeme. Es sind

kulturelle Produkte, die in wirtschaftlichen,

gesellschaftlichen und politischen Rahmen-

bedingungen mit vielschichtigen wechselsei-

tigen Beziehungen zu betrachten sind. Die

Funktionsfähigkeit einer Hotelimmobilie ist

also von komplexen Bedingungen abhängig,

die in unterschiedlichen Analyseverfahren und

aus unterschiedlichen Perspektiven unter-

sucht werden können.

In der vorliegenden ersten Studie aus der Rei-

he „Hotel und Investment“ werden die Themen

„Stadt und Hotel“, „Standortentscheidungen“,

„Standortanalyse“ und „Hotelinvestitionen aus

Sicht des Projektentwicklers“ behandelt. Wie

Standorte bewertet werden können, wird aus

unterschiedlichen Sichtweisen diskutiert. Ob In-

vestoren, Betreiber, Regionalvertreter oder Pro-

jektentwickler – alle am Realisierungsprozess

Beteiligten sprechen bei einem Realisierungs-

prozess von derselben Zielsetzung. Die vorlie-

gende Studie gibt einen Einblick in unterschied-

liche Perspektiven und Bewertungsverfahren.

Im ersten Beitrag werden städtetouristische

Standorte aus einer historischen Perspektive

entwickelt und der Städtetourismus als Ge-

nerator einer neu entstehenden touristischen

Identität der Städte beschrieben, die die ver-

lorene historische Identität ersetzt. Die tou-

ristische Identität konstituiert sich aus einer

Interaktion eines komplexen Systems, bei dem

Gast, Gastgeber und Standort zusammenwir-

einleitung

7

8

teil A

Robert Wissmath: stadt und Hotel

Hotelmarken sind als Marken also an kon-

krete Bedingungen geknüpft. Sie sind dann

Marken, wenn im Rahmen einer organisa-

torischen Einheit eine Mindestanzahl von

Hotels vorliegt (vier), diese in Deutschland

verortet sind, und mindestens ein Objekt im

Ausland liegt. Zusätzlich müssen die Objekte

hinsichtlich einer speziellen Markenstrategie

(Dachmarkenstrategie) geführt werden. Be-

herbergungsunternehmen, die jenseits die-

ser Definition liegen, gehören damit nicht

zur Markenhotellerie. Die Marke wird somit

mit einem Organisationsmodell und der Vor-

gabe einer Markenstrategie verknüpft. Die

Markenhotellerie tritt als Gruppe oder als

Hotelkooperation auf. In 2009 wurden von

der IHA 128 Hotelmarken erfasst. Davon sind

61 Marken Hotelkooperationen (etwa Best

Western) zuzuordnen.

Eine zentrale Schwäche des Konzepts liegt

an dem engen Modell des Markenbegriffs.

Am Beispiel des Estrel Hotels in Berlin oder

des Hotels Schindlerhof in Boxdorf und vieler

anderer Betriebe zeigt sich die Problematik

recht augenscheinlich. Die zwei namentlich

genannten Hotels sind von Einzelbetreibern

geführt, als Marke sehr gut positioniert und

höchst erfolgreich – aber „Privathotellerie“ –

und entsprechen damit nicht der IHA-Defi-

nition.

Folgt man der Begrifflichkeit der Branchenver-

bände, gibt es die „Markenhotellerie“, und es

gibt Hotels, auf die dieser Begriff nicht zutrifft.

Sie werden als „Privathotellerie“ bezeichnet.

Während die Markenhotellerie ihre Hotelkapazi-

täten von 1.222 Hotels in 1986 auf 3.559 Hotels

in 2008 mit einer Zimmerkapazität von 319.860

Zimmern ausweitete1, ist die „Privathotellerie“

auf dem Rückzug. Der Prozess wird üblicherwei-

se mit der Überlegenheit des Markenprodukts

begründet. Es weist eine erhöhte Kundenbin-

dung auf und ermöglicht positive Preisprämien.

Zudem sind große Teile der Markenhotellerie in

Konzernen organisiert und damit über einen ge-

meinsamen Einnahmepool verbunden. Der Ein-

nahmepool vermindert die Risiken lagebeding-

ter Umsatzschwankungen. Die Markenhotellerie

gilt damit stabiler als die Privathotellerie.

Nach der Definition der IHA sind Beherber-

gungsunternehmen dann als Markenhotellerie

zu bezeichnen, wenn nachfolgende Bedingun-

gen erfüllt sind:

1. Sie verfügen über mindestens vier Hotels

2. davon befindet sich zumindest eines in

Deutschland

3. die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen

operieren mit einer eigenen Dachmarken-

strategie am deutschen Hotelmarkt, die

sich u.a. im Hotelnamen dokumentiert.2

1. markenhotellerie

9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 IHAHotelmarkt Deutschland, 2009 S. 101 ff.2 Ebd. S. 237

ristischen Segments Städtetourismus, der in

den nachfolgenden Kapiteln hinsichtlich seiner

Struktur und hinsichtlich der Kriterien für eine

Standortentscheidung im städtischen Raum

analysiert wird. Konzernähnlich organisierte

Hotellerie und die Konzernhotellerie lassen

sich in ihren Standortentscheidungen stärker

von Strategien hinsichtlich der Marktpositio-

nierung leiten und orientieren sich hinsichtlich

einer Expansion insofern gerne an ausgewie-

senen Tourismusdestinationen.

Die vorliegende Studie, die sich mit „Marken-

hotellerie“ und Hotelstandorten beschäftigt,

übernimmt die Definition der IHA in erster Linie

wegen des zugrunde liegenden Organisations-

modells. Betriebskonzepte mit der vorgege-

benen Struktur der „Markenhotellerie“ können

prinzipiell mehrere Standorte besetzen. Mögen

viele Hotels über wirksame und gut geführte

Marken verfügen, ob die zu einer Expansion

notwendigen betrieblichen Strukturen vorlie-

gen, bleibt davon unberührt. Bei der Hotellerie,

die mit dem Begriff „Markenhotellerie“ bezeich-

net wird, kann größtenteils davon ausgegan-

gen werden, dass die Organisationsstrukturen

eine Vervielfältigung der Betriebsstätten unter

dem Dach der Marke ohne größere Probleme

möglich ist.

Die Mehrzahl der Markenhotels liegt in städ-

tischen Strukturen. Hierbei verhalten sich die

zwei Formen der Markenhotellerie jedoch un-

terschiedlich: Während die konzernähnlich or-

ganisierte Hotellerie und die Konzernhotellerie

mehrheitlich in größeren Städten und in Groß-

städten zu finden sind, sind Markenkooperati-

onen hinsichtlich ihrer Standorte breiter aufge-

stellt und auch im ländlichen Raum positioniert.

Dies erklärt sich teilweise aus ihrer Geschichte

als Ansammlung von Privathotels, die sich einer

Vertriebsmarke angeschlossen haben, um von

den Vorteilen größerer Einkaufs- und Vermark-

tungsstrukturen zu partizipieren. Sie sind als An-

sammlung mehr oder weniger individueller Be-

triebe zu werten, deren Standortwahl individuell

und nicht aus dem strategischen Kalkül einer

übergeordneten Organisation erfolgte.

Da die Markenhotellerie dennoch überwie-

gend städtischen Standorten zugeordnet ist,

gilt sie als einer der wichtigen Träger des tou-

10

Die Mehrzahl der Markenhotels liegt in städtischen Strukturen. Hierbei verhalten sich die zwei Formen der Markenhotellerie je-doch unterschiedlich: Während die konzernähnlich organisierte Ho-tellerie und die Konzernhotellerie mehrheitlich in größeren Städte und in Großstädten zu finden sind, sind Markenkooperationen hin-sichtlich ihrer Standorte breiter aufgestellt und auch im ländlichen Raum positioniert.

❱ die Stadt als Niederlassung von Händlern

❱ oder die Stadt als überregional organisie-

tes Zentrum im Netz von Fernstrassen und

Flüssen.

Die Veränderung der über Jahrhunderte sta-

bilen Städtestruktur setzte in der ersten Hälfte

des 19. Jahrhunderts ein. War seit Jahrhunder-

ten die Unterscheidung von Stadt und Land

gemeingültig und waren Städte kulturell wie

ökonomisch eigenständige Gebilde, so verän-

derte sich dieser Zustand mit der Industriali-

sierung. „Die kapitalistische Wirtschaft wurde

nationale Ökonomie, die an lokale Bedingun-

gen anknüpfte, sich aber davon nicht leiten

ließ. Städte wurden damit […] nur noch Rand-

bedingungen eines im Prinzip entlokalisierten

Verwertungsprozesses“.5 Die städtische Öko-

nomie ordnete sich dem Primat nationaler und

globaler Ökonomien unter. Es verschwand da-

mit das jeweils wirtschaftlich und kulturell ein-

zigartige Profil der Städte.

Durch diesen Verlust begann sich die histori-

sche Trennung von Stadt und Land ebenfalls

zu verflüchtigen: Die Stadt als eine räumlich

vom umgebenden Land getrennte kulturelle

und wirtschaftliche Einheit begann sich in Ag-

Die Siedlungsform der deutschen Städte zeigt

seit Jahrhunderten eine große Kontinuität. Mit

dem Beginn des 11. Jahrhundert und bis ins 14.

Jahrhundert hinein entstanden3, sind nur ver-

gleichsweise wenige Städte verschwunden oder

neue hinzugekommen4. Weder die großen po-

litischen Umbrüche, die Kriege, noch die tech-

nischen Revolutionen der Neuzeit haben diese

alte Struktur wesentlich verändern können.

Die Siedlungsstruktur entstand aus einem Netz

miteinander durch Handel verbundener Markt-

orte mit regional-ökonomischer Basis. Durch

die Spezialisierung von Handel und Handwerk

entwickelten sich die Orte zu effektiv organi-

sierten Gewerbezentren mit einer hohen Ar-

beitsproduktivität und mit wichtigen Innova-

tionen, die das Profil der Städte prägten. Sie

standen damit im krassen Gegensatz zu der in

dörflichen Strukturen vorherrschenden schwa-

chen Produktivität und Traditionalität.

Drei zentrale Faktoren spielten bei der Entste-

hung der räumlichen Organisation der deut-

schen Städte eine wesentliche Rolle:

❱ die Stadt als Mittelpunkt eines landwirt-

schaftlichen Produktionsgebiets,

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Die Gründe für die Entstehung sind vielfältig, u.a ist ein wesentlicher Grund die Veränderung von Rechtsformen sowie der Übergang in die Geldwirtschaft (vgl. Meckseper 1983).

4 Vgl. H. Häußermann, W. Siebel 19875 Ebd. S. 105

11

2. die deutschen städte und die Re-Inszenierung ihrer Identität durch den tourismus

Leistungen um Architektur, Musik, Design,

Bildende Kunst, Literatur und Theater eben-

so wie um Gastronomie und Beherbergungs-

dienstleistungen und die damit verbundenen

kombinierten Produktwelten. Jede moderne

Stadt produziert so eine eigene tourismusrele-

vante Produkt- und Informationswelt, die, mit

den zugehörigen touristischen Institutionen

verknüpft,8 erst den Städtetourismus ermög-

licht.

glomerationen aufzulösen. Die Städte wurden

Bestandteil einer Struktur aus Wirtschaftsräu-

men und damit zu unspezifischen Räumen all-

gemeiner sozialer Aktivitäten, denn die jeweils

einzigartige Identität der historischen Stadt

und ihre spezifischen Ordnungsstrukturen

verschwanden. „War es zuvor möglich, die be-

sondere Qualität gesellschaftlicher Beziehung

durch das Prädikat »städtisch« zu kennzeich-

nen, so muss ab der Wende zum 20. Jahrhun-

dert durch statistische und begriffliche Kon-

struktionen das hergestellt werden, was als

Gegenbild des »Landes« gelten kann“.6

Die Nachfrage des Städtetourismus nach Au-

thentizität gehört inzwischen zu einem der

wichtigsten Gründe einer Neuentwicklung

städtischer Identität.7 Der Tourismus entwi-

ckelt die Stadt zu einem individuellen Kul-

turraum und reinszeniert gewissermaßen die

historische Bedeutung der Stadt. Städte wer-

den relevant für die Freizeitwirtschaft und der

spezifische Tourismus für sie ökonomisch be-

deutsam. Damit entsteht mit dem Städtetou-

rismus wiederum eine neue jeweils spezielle

städtische Wirtschaftsform.

In diesem Zusammenhang lässt sich die heu-

tige Stadt in ihrer touristischen Bedeutung

als jeweils einzigartiger Produktionsstandort

vielfältiger Kultur- und Informationsdienstleis-

tungen verstehen. Es handelt sich bei diesen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 Ebd. S. 110, Diese Aussage spiegelt exakt die Probleme mit der Definition des Begriffs Stadt in den Tourismuswis-senschaften wieder, die Städte nach einem quantitativen Kategoriegerüst fassen.

7 Die Profilierung des Stadtmarketings und die Entwicklung von Stadtmarken belegt diesen Sachverhalt augen-scheinlich.

8 Diese Kommunikation wird zum Teil im institutionalisierten Rahmen von TMO´s geführt, aber auch von allen tou-ristischen und wirtschaftlichen Akteuren und deren Abnehmern.

12

Die Nachfrage des Städtetouris-mus nach Authentizität gehört inzwischen zu einem der Gründe einer Neuenstehung städtischer Identität . Der Tourismus befördert die Entwicklung der Stadt zu ei-nem individuellen Kulturraum und reinszeniert gewissermaßen die historische Bedeutung der Stadt.

3.1 Die zeitliche Dimension

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 DTV Städtestudie 2006 S. 10 Dettmer et al. definieren die Aufenthaltsdauer auf 4 Tage, Dettmer er al. Tourismustypen 2000.

13

Der Städtetourismus gilt seit Jahren als Wachs-

tumssegment, auch wenn mit der Wirtschaft-

krise Städte erhebliche Einbußen hinnehmen

mussten. Der Städtetourismus wird hinsichtlich

zweier wesentlicher Bestandteile seines Auf-

kommens unterschieden. Es handelt sich dabei

um die Trennung zwischen dem Tagestouris-

mus und dem Tourismusaufkommen mit min-

destens einer Übernachtung. Auch wenn der

Tagestourismus einen wichtigen Umsatzfaktor

des Städtetourismus darstellt,9 bestimmt der

Übernachtungstourismus im Wesentlichen das

Umsatzpotential der städtischen Hotellerie und

ist damit Thema der weiteren Ausführungen.

Städtereisen werden hinsichtlich Reisen unter

einem Tag, also ohne Übernachtung, und Rei-

sen mit einer Dauer von mehr als einem Tag

unterschieden. Diese Differenzierung ist in der

Literatur unstrittig. Wann jedoch eine Städte-

reise zu einem Regelaufenthalt wird und den

Kontext der Reise verlässt, ist widersprüchlich

Mit Städtetourismus werden Reisen und

der temporäre Aufenthalt von Personen in

Städten bezeichnet, die weder ihr gewöhn-

licher Wohn- noch Arbeitsort sind. Jede

Definition des Städtetourismus umfasst

damit drei wesentliche Bereiche und muss

diese zueinander in Beziehung bringen.

Es handelt sich dabei um:

❱ die Definition der zeitlichen Dauer der

Städtereise,

❱ um die Motive der Ortsveränderung

❱ und um die begriffliche Eingrenzung

der Städte.

dargestellt. Manche Autoren lehnen sich an die

Definition der „World Tourism Organisation“ an

und bestimmen die maximale Aufenthaltsdau-

er als unter einem Jahr. In einigen Definitionen

wird sie auf eine aus einer durchschnittlichen

statistischen Aufenthaltsdauer abgeleiteten

Zeitspanne von 4 Tagen verkürzt.10

3. Begriffe und definitionen des städtetourismus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 BRAUN, 1993 definiert Reisemotive als „...die Gesamtheit der individuellen Beweggründe, die dem Reisen zugrun-de liegen. Psychologisch gesehen handelt es sich um Bedürfnisse, Strebungen, Wünsche, Erwartungen, die Men-schen veranlassen, eine Reise ins Auge zu fassen bzw. zu unternehmen.

12 Nicht umsonst ist Berlin eine beliebte Kongressdestination: es bietet neben der großen Kapazität an geeigneten Hotels und Veranstaltungsräumen eine attraktives Umfeld für die Begleitprogramme und für den Aufenthalt insge-samt.

13 N. Luhmann bezeichnet mit Kultur den Themenvorrat für kommunikative Prozesse. N Luhmann 1988, S 224 ff.

14

3.2 Die Motive der Ortsveränderung

Der Städtetourismus ist hinsichtlich seiner

Reisemotive11 komplex. Es handelt sich um

ein heterogenes Marktsegment mit unter-

schiedlichsten Motiven, die jedoch auch im-

mer gemeinsam wirken können.

Üblicherweise wird zwischen den Motiven

privater Reisen und den von Geschäftsrei-

sen unterschieden. Private Reisen stehen

mit Kultur, Event und Shopping in Verbin-

dung und sind von den geschäftlich ver-

anlassten unterschieden. Innerhalb dieser

pauschalen Trennung sind jedoch die An-

lass- und Motivbündel, wie sie etwa bei

MICE - Reisen vorkommen,12 nicht unter-

zubringen. Eine Unterscheidung findet sich

in der Städtereisestudie der DTV. Hier wird

zwischen der kulturorientierten Form des

Städtetourismus als Primärem Städtetou-

rismus und dem Sekundären Städtetouris-

mus unterschieden.

Primärer Städtetourismus

Für den Primären Städtetourismus ist die kul-

turelle Bedeutung des Reiseziels der wesent-

liche Erfolgsfaktor. Der Begriff Kultur kann

jedoch höchst unterschiedlich verwendet

werden. Kultur wird beschreibend auf Epo-

chen angewendet oder kann Vorschrift für

Verhaltensweisen sein und damit allgemein

zu erfüllende Ansprüche definieren (Benimm,

Tischkultur). Kultur kann als Gegensatz von

Natur begriffen werden, und Kultur kann in

der Bedeutung von kultureller Tradition ver-

wendet werden oder im Rahmen einer Sys-

temfunktion von Sozialen Systemen, nämlich

als genereller Themenvorrat der Kommuni-

kation13.

Aus der Sicht touristischer Anbieter wird Kul-

tur oftmals sehr reduziert verwendet und als

eine Ansammlung von Vermarktungsobjekten

begriffen, die mit den jeweils bekannten Kul-

turinstitutionen gleichgesetzt werden.

Die Abnehmerperspektive wird damit häufig

mit einem auf einen klassischen Kanon von

Kulturgütern bezogenen Bildungsinteresse

gleichgesetzt. Diese Engführung ist jedoch

unproduktiv, da hierbei lebendige Kulturen

mitsamt ihrem großen touristischen Potential

unter den Tisch fallen, denn der aktuellen Kul-

turproduktion wird eine vergleichsweise sta-

tische Objektwelt vorgezogen – zu Unrecht,

denn die Bedeutung des Städtetourismus als

Erlebnistourismus städtisch kultureller Iden-

tität ist mit dem ganzen komplexen System

der städtischen Gegenwart verbunden. Eine

Reduzierung dieser Komplexität auf einige

wenige herausragende Leuchttürme sollte

deshalb tunlichst vermieden werden.

Als Hauptmotive des Primären Städtetou-

rismus werden in der DTV Städtereisestudie

schlaglichtartig Stadterlebnis, Stadtbesich-

tigung, Kunst/-Kultureinrichtungen sowie

Kulturveranstaltungen benannt. Wie oben

angeführt, lässt sich der Begriff des Stadter-

lebnisses nur sehr begrenzt von den anderen

Motiven trennen, da das Stadterlebnis als

Sammelkategorie aller anderen Motive gelten

kann. Somit kann im Sinne der Reinszenierung

städtischer Identität das Motiv Stadterleben

als zentrales Basismotiv gelten.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 Die Geschäftsreisen als Kurzurlaub beantworteten 12% von Kongress und Messebesuchern mit voll und ganz, 13% mit teilweise. Geschäftsreisestudie 2009 der FH Bad Honnef. 15

Sekundärer Städtetourismus

Ist der Primäre Städtetourismus in hohem

Maße auf die Stadt als Träger von Kultur und

den damit verbundenen Leistungsangebo-

ten angewiesen, so ist der MICE - Bereich

wie auch das Segment der Geschäftsreisen-

den eng mit anderen Standortspezifika ver-

bunden. Ist es für das Business-Segment in

erster Linie die Ansiedlung von Gewerbe in

einer Stadt und ihrer Umgebung, so benötigt

das Segment „Kongress und Tagung“ neben

der guten verkehrlichen Anbindung und ge-

eigneter Bettenkapazität ein veranstaltungs-

wirksames Umfeld, dessen Potential übli-

cherweise in zwei Bereiche unterteilt wird.

Als Primär wird die Bedeutung des Bil-

dungs- und Forschungsstandorts mit den

entsprechenden Institutionen und Einrich-

tungen angesehen, Sekundär bedeutsam

sind die städtische Kultur sowie das all-

gemeine Dienstleistungsumfeld.14 Der Kul-

turstandort ist insofern bedeutsam, als der

gesamte MICE - Bereich an diesbezüglich

attraktiven Standorten seine Angebote

besser vermarkten kann als auf dem „frei-

en Feld“. Die Lage der Hotels ist je nach

Zielgruppenfokus verschiedenen Anfor-

derungen unterstellt. Im Bereich des Busi-

nesstourismus ist die Lage das wichtigste

Auswahlkriterium. Benötigen das Business-

Segment, Kongresse und große Tagungen

eine gewisse Zentralität, so werden Schu-

lungen und Seminare oftmals in eher abge-

legenen Hotels durchgeführt.

In der nachfolgenden Tabelle wird die Zuord-

nung von Motiven des Primären und Sekun-

dären Städtetourismus dargestellt.

Tourismus in den Städten

Kulturorientierter Städtetourismus Städtetourismus mit anderen Anlässen und Motiven

Primärer Städtetourismus Sekundärer Städtetourismus

Hauptmotive:

StadterlebnisStadtbesichtigung

Kunst-/KultureinrichtungenVeranstaltungen

Hauptmotive:

Business, MICEBildung

ShoppingVerwandten-/Bekanntenbesuche

Essen und TrinkenEvents (z.B. Sport)

Gesundheit/Wellness

Tabelle 1tourismus in Städten Quelle: DTV Städtereisestudie, 2006, DICON 2009

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 DTV Städtereisestudie.16 Ebd. S. 517 Ob die Definitionen in stark durchsiedelten Gebieten (Wirtschaftraum München) sinnvoll ist, darf bezweifelt wer-

den. 18 Diese Kategoriebildung ist nicht unumstritten, denn mit der Erweiterung von Klassifizierungsbemühungen auf

den europäischen Raum lässt sich feststellen, dass in der Mehrzahl der europäischen Staaten belastbare Daten bezüglich kleiner Städte nicht immer verfügbar sind. Aus diesem Grund wird im europäischen Rahmen die Größe der touristisch relevanten Stadt mit 100.000 Einwohnern angesetzt (Freytag 2007, Langrebe, Schnell 2005).

16

3.3 Begriffliche Eingrenzung: Städte und Differenzierungstypen

Der Begriff Stadt lässt sich auf rechtlicher

Ebene leicht bestimmen. Bei Städten handelt

es sich um Siedlungen mit Stadtrecht. 2.072

solcher Städte sind in Deutschland zu zäh-

len.15

Jenseits der rechtlichen Ebene ergeben sich

über die mangelnde Homogenität deutscher

Städte bei ihrer touristischen Klassifizierung

schnell methodische Probleme. Neben voll-

ständig unterschiedlichen Stadtbildern und

Wirtschaftsstrukturen variieren Städte zudem

stark bezüglich ihrer Einwohnerschaft. So ver-

fügt die kleinste Stadt Deutschland lediglich

über eine Einwohneranzahl von 300 Einwoh-

nern, während in der größten deutschen Stadt

Berlin über 3,5 Millionen Menschen leben.

Um Städte hinsichtlich ihrer ökonomischen

Relevanz für die Tourismuswirtschaft verglei-

chen zu können, werden sie meist innerhalb

eines einfachen Kategoriengerüsts erfasst.

Diese Einteilung wird im Wesentlichen anhand

der Größe als dem eindeutigsten Differenzkri-

terium vorgenommen. Trotz dieser plausiblen

Vereinfachung ergibt sich daraus kein einheit-

liches System, das für alle an der touristischen

Wertschöpfung Beteiligten gleichermaßen

Verwendung finden kann – zu unterschiedlich

sind die jeweiligen Anforderungen aller Betei-

ligten. Die in der Wertschöpfungskette inte-

grierten Veranstalter oder Logistiker besitzen

naturgemäß eine andere Perspektive als Be-

treiber, Projektentwickler oder Investoren.

3.2.1 Differenzierung durch Einwohnerzahl

Die Einteilung der Städte nach ihrer Einwoh-

nerzahl führt zu den Kategorien der Groß-,

Mittel- und Kleinstädten oder zu der Begriff-

lichkeit der A-, B- und C-Städte. Gleichzeitig

werden Großstädte als „Magic Citys“ mit inter-

nationaler Außenwirkung oder in Top - Des-

tinationen hinsichtlich ihres Aufkommens an

Übernachtungen unterteilt. Diese Begrifflich-

keit bezieht sich auf die touristische Bedeu-

tung einer Stadt. Es gibt also viele praktizierte

Modelle als Grundlage der Kategorienbildung,

jedoch keinen verbindlichen Standard.

Der Deutsche Tourismus Verband hat in sei-

ner Studie „Städte- und Kulturtourismus in

Deutschland“ mit 203 untersuchten deut-

schen Städten den Versuch unternommen,

einen Standard zu schaffen. Hinsichtlich der

Größe einer Stadt wurde eine Mindesteinwoh-

nerzahl von 25.000 Einwohnern festgelegt,16

die in einem streng von umgebenden Agglo-

merationsräumen getrennten einheitlichen

Siedlungsraum leben. Agglomerationsräume

werden damit ausdrücklich nicht zur Größen-

bestimmung bezüglich der Einwohnerzahl he-

rangezogen.17 Der DTV bestimmt in der Studie

in einem ersten Schritt die relevanten Größen-

kategorien als Großstädte mit über 100.000

Einwohnern, Mittelgroße Städte mit weniger

als 100.000 aber über 50.000 Einwohnern

und Kleine Städte mit weniger als 50.000 und

mehr als 25.000 Einwohnern.18 Diese Eintei-

lung wurde mit einem zusätzlichen Kriterien-

katalog um 3 Städtetypen erweitert. Das Vor-

handensein bestimmter Einzelmerkmale trägt

hier zur weiteren Differenzierung bei und wird

im Kapitel 4 erläutert.

Probleme des AnsatzesEin wesentliches Problem hinsichtlich der Ein-

teilung nach Anzahl der Einwohner liegt in

der Isolierung der Stadt von ihren Agglome-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 Die Metropolregion Berlin/Brandenburg ist mit 6 Mio. Einwohnern die größte der drei Metropolregionen. Hamburg mit 4 Mio. Einwohnern folgt, die Metropolregion Bremen/Oldenburg folgt mit 2,7 Mio. Einwohnern.

20 Handelsblatt, 27. 11. 2009. 17

rationsräumen und damit einer Isolierung von

ihrer heutigen Realität.

Diese Isolierung ist mindestens dreimal in

Deutschland nicht ohne weiteres möglich,

denn Berlin, Hamburg und Bremen sind

Bundesländer und sind gleichzeitig Städte

– können von ihren Agglomerationen also

nicht getrennt werden. Auch bei Metropol-

regionen, die als verdichtete Großstadtre-

gionen weit in ländliche Gebiete ausgreifen,

trifft die methodische Vereinfachung nicht

zu. Metropolregionen sind Regionen, die als

wirtschaftliche, soziale und kulturelle Einhei-

ten funktionieren, und deren Entwicklungs-

prozesse weitgehend im Gleichtakt verlau-

fen. Hier sind Tourismusstädte wie Berlin,

Hamburg und Bremen den 11 deutschen Me-

tropolregionen zuzuordnen.19 Metropolregi-

onen werden zudem als räumliche und kul-

turelle Einheiten aufgefasst, wie die jüngste

(nicht unumstrittene) Wahl der Metropolre-

gion des Ruhrgebiets und der Stadt Essen

als „Europäische Kulturstadt“ belegt.

3.2.2. Differenzierung nach touristischer Bedeutung

Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit er-

gibt sich über den wirtschaftlichen Stellenwert

des Tourismus, denn die touristische Bedeu-

tung der Städte ist sehr verschieden. Sie hängt

mit den jeweiligen Möglichkeiten der Städte

zusammen, die Erwartungen der touristischen

Akteure zu erfüllen. Wie die Stadt Rothenburg

ob der Tauber als „touristischer Gigant“ belegt,

ist die Größe hierbei nicht relevant. Gleichwohl

kann Größe auch Attraktivität befördern, wie

sich am Beispiel der Stadt Berlin als führende

Stadt des Deutschen Städtetourismus - Chart

belegen lässt.

Rothenburg ob der Tauber als die Vorzeige-

stadt des deutschen Mittelalters und dies-

bezüglich in der Aufmerksamkeit der Akteu-

re maximal fokussiert, lässt sich mit Berlin,

der internationalen Kreativmetropole, nur

schlecht vergleichen – zu unterschiedlich sind

die Optionen für die touristischen Anspruchs-

gruppen. Beide Städte sind touristisch enorm

erfolgreich, wenn auch auf völlig unterschied-

liche Weise: Rothenburg ob der Tauber durch

die intakte mittelalterliche Struktur und Berlin

durch die Vielzahl der möglichen Segmentie-

rungen hinsichtlich der Anspruchsgruppen,

die in Klein- und Mittelstädten nicht in gleicher

Weise möglich sind. In Großstädten sind die

tourismusrelevanten Angebotsfaktoren für

den Besucher nicht auszuschöpfen, insofern

verspricht die Großstadt ihrem Gast eine un-

erschöpfliche Erlebnisfülle. Gleiches gilt für

Kleinstädte nicht, denn sie besitzen nicht wie

die Großstädte umfangreiche Dienstleistungs-

märkte für den eigenen Bedarf, zu dem der

touristische Bedarf hinzukommt. Zudem ist

die Kulturproduktion einer Großstadt durch

eine eigene Nachfrage hervorgerufen und

entwickelt sich autonom. Bei Klein- und Mit-

telstädten kann eine vergleichbare Vielfalt von

Angebotsfaktoren dem stadträumlichen Ort

selbst nur bedingt zugeordnet werden. Diese

Städte treten räumlich auseinander, und ihre

Bedeutung reduziert sich, sobald die zuge-

hörigen Regionalräume und deren Netzwerke

ausgeblendet werden, erheblich.

Aber auch Großstädte untereinander sind

differenziert zu betrachten. Beispielsweise

generierte in Düsseldorf allein die Messe 1,4

Millionen Übernachtungen und trug damit in

etwa zu einem Drittel zu dem Übernachtungs-

aufkommen der Stadt bei.20 In Berlin dagegen

trägt die Messe nur unterproportional zur Aus-

18

lastung bei – eine Konsequenz der großen Bet-

tenkapazität und die diese füllende kulturelle

Attraktivität der Stadt, die sich rückwirkend

wiederum positiv auf das MICE - Geschäft und

die Kultur- und Eventreisen auswirkt. Für eine

Beurteilung wird es also notwendig, Städte

hinsichtlich ihrer spezifischen nachfragerele-

vanten touristischen Strukturen, den jeweili-

gen wirtschaftlichen und touristischen Syste-

men und ihrer Größe nach zu beurteilen.

Ein Typisierungsvorschlag wurde bei der

Städtereisestudie des DTV als Ergänzung der

Größenkategorie um drei weitere Kategorien

entwickelt. Sie werden mit der bisherigen tou-

ristischen Bedeutung von Städten verknüpft,

die sich über die Anzahl bereits getätigter

Übernachtungen ergibt. Es handelt sich dabei

um Angebotsaspekte von Städten mit einem

Übernachtungsvolumen von über 100.000

Übernachtungen. Als Angebotsaspekte werden

Flughäfen, Bildungseinrichtungen, Tagungs-

und Kongressangebot sowie herausragende

kulturhistorische Attraktionen (oder eben die

städtisch kulturelle Bedeutung) berücksichtigt.

Von den in der Studie erfassten 203 Städten

wurden 44 Städte anhand nachfolgender Krite-

rien als kulturtouristisch attraktiv beschrieben.

top 12Multifunktionale Großstädte

mit internationaler Bedeutung

Städte mit rund 500.000 Einwohnern, deutlich über 1 Million ÜN p. a., Internationalen Flughäfen, Universitätsstandort, Mes-sestandort, umfangreiches Tagungs- und Kongressangebot, mind. überregional bedeutendes Kulturangebot

tagungsstädte

Große Tagungsstädte mit kultureller Bedeutung

Städte mit rund 100.000 – 500.000 Einwohnern, mindes-tens 250.000 ÜN p. a., Universitätsstandort, umfangreiches Tagungsangebot, überregional bedeutendes Kulturangebot bzw. hochrangige kulturhistorische Sehenswürdigkeiten und Attraktionen

kleine kulturstädte

Mittelgroße und kleinere Städte mit historischer bzw.

kultureller Bedeutung

Städte mit rund 25.000 – 100.000 Einwohnern, mindestens 100.000 ÜN p. a., bedeutende kulturhistorische Sehenswür-digkeiten (kulturhistorisch sehenswertes Stadtbild und/oder kulturhistorisch wertvolle Einzelbauten z. B. Schloss, Dom) und kulturhistorische Attraktionen (herausragende Einzelbau-werke auch der Moderne z. B. Kunstmuseum) und/oder Stadt steht eng in Verbindung mit kulturhistorischer Persönlichkeit (z. B. Rattenfänger von Hameln, Kaspar Hauser)

Tabelle 2touristische Differenzierung von StädtenQuelle: DTV Städtereisestudie, 2006, DICON 2009

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 Rückgang des von Privatbetreibern vorgehaltenen Bettenangebots etc.22 Mit diesem Schema werden mögliche Standortrisiken ausgeklammert, die mit Veränderungsprozessen (beispiels-

weise dem beginnenden demografischen Strukturwandel in manchen Regionen) verbunden sind. Gleiches gilt für die Chancen der Entwicklung der Standorte. Hier sind insbesondere neue Entwicklungen anzuführen, in denen bisher nicht beachtete regionale Ressourcen als Erlebniswert entdeckt werden.

19

Probleme des AnsatzesDie mit einem unteren Limit von mindestens

100.000 Übernachtungen festgelegte touris-

muswirtschaftliche Bedeutung in Kombination

mit der Einwohnerzahl überbrückt das Prob-

lem einer methodisch auf alle Städte anwend-

baren Ableitung der tourismuswirtschaftlichen

Standortpotentiale und deren Bedeutung für

die Nachfrage, lässt aber wiederum dynami-

sche Potentiale unberücksichtigt. Demogra-

fische Entwicklung, Unternehmensansiedlun-

gen, Wandel der wirtschaftlichen Struktur,

Wandel des Angebots21 oder der Nachfrage,

die Wirkung makroökonomischer oder demo-

grafischer Einflüsse auf die genannten Fakto-

ren sowie die Fähigkeit zur Entwicklung von

Netzwerken oder zur Entwicklung von Inno-

vationen22 werden ausgeklammert. Ebenso

unberücksichtigt bleibt die Einbettung von

Städten in ihre jeweiligen regionalen Funk-

tionssysteme und deren überregionale Aus-

strahlung.

Insofern erscheint das beschriebene statische

Modell für die Einteilung von Städten hin-

sichtlich der Realisierung von Hotelprojekten

im Bereich der Top 12 Metropolen sowie der

großen Tagungsstädte, also für 44 deutsche

Städte, wegen des Zusammenhangs von Grö-

ße, der Identität von Region und Stadt und

kulturellem Angebotsportfolio plausibel. Im

Bereich der Klein- und Mittelstädte mit kultu-

reller Bedeutung ist es jedoch nicht immer für

eine Einschätzung als Standort ausreichend,

da die Einbindung in die Region ausgeklam-

mert wird.

Es ist ebenfalls nicht bei Städten anzuwen-

den, deren Tourismusaufkommen weitgehend

statisch bleibt und deren Bettenmarkt einem

Strukturwandel von alten Betrieben und Be-

triebskonzepten zu aktuellen Beherbergungs-

konzeptionen und Betriebstypen unterzogen

ist. Und es ist zur Prognostik von Standorten

und deren zukünftigen Optionen ungeeig-

net, weil über die konzeptionelle Engführung

hinsichtlich der getätigten Übernachtungen

wichtige dynamische Faktoren nicht berück-

sichtigt werden. Um diese zu verdeutlichen

wird im nachfolgenden Abschnitt das System

der städtetouristischen Dienstleistung näher

betrachtet.

sche Dienstleistung verfügt damit über zwei

Produzenten: den Anbieter eines Anrechts

und den Abnehmer des Anrechts. Der Produk-

tionsprozess beider am Prozess Beteiligten ist

zum einen auf einen Produktionsort bezogen,

zum anderen auf einen gemeinsam festgeleg-

ten Zeitraum („Uno actu“ Prinzip25).

Wegen ihres Ortsbezugs ist die Produktion

von mehrtägigen städtetouristischen Dienst-

leistungen eng mit allen Faktoren verbunden,

die auf den Produktionsstandort26 einwirken.

Neben Faktoren, die mit der Stadt und der

speziellen Lage verbunden sind, gehören auch

alle mit der Beherbergungsimmobilie in Ver-

bindung stehenden Produktionsfaktoren dazu.

Sie sind aber nur ein Teil des produktionsnot-

wendigen Faktorenmix. Denn der Städtetou-

rismus benötigt zusätzlich vergangene und

gegenwärtige kulturelle Äußerungen, deren

materielle und immaterielle Ergebnisse, eine

entsprechende Zugänglichkeit der Ergebnisse

(Objekte, Überlieferungen, Literatur etc.) so-

wie die entsprechende Informationsvermitt-

lung27. Da viele Ergebnisse der Kulturprodukti-

on sowie die zugehörige Vermittlungsleistung

nicht immer von dem Anbieter und Abnehmer

direkt beeinflussbar sind, ist der Produktions-

prozess standortspezifischen Bedingungen

(Öffnungszeiten, Pflege des historischen Er-

bes, Ausstattung der Institutionen, Umgang

Die Tourismuswirtschaft ist ein wichtiger Teil-

bereich der Dienstleistungswirtschaft. Damit

spielen die besonderen Eigenschaften der

Dienstleistungsproduktion im Tourismus eine

bedeutende Rolle. Insofern gilt es, die prozes-

suale Dynamik touristischer Dienstleistungen

und damit ihre spezielle Systematik zu beach-

ten.

Dienstleistungen sind Leistungen, deren Her-

stellungsprozess sich aus einer Kombination

verschiedener, aus der Unternehmenssphäre

eines Unternehmens stammender Faktoren

und externer Faktoren zusammensetzt. Zu

diesen externen Faktoren gehören bei der

touristischen und damit auch bei den Beher-

bergungsdienstleistungen ganz wesentlich die

Abnehmer und die von ihnen in den Produkti-

onsprozess eingebrachten weiteren Faktoren.

Externe Faktoren sind immer an der touristi-

schen Dienstleistungsproduktion beteiligt und

damit selbstverständlich auch an der Erstellung

des Dienstleistungsergebnisses.23 Besonders

im Städtetourismus bringt sich der Abnehmer

selbst aktiv in die Prozessphase der Dienstleis-

tung ein, um das Dienstleistungsergebnis zu

ermöglichen. Damit wird der Abnehmer zum

Mitproduzenten,24 der physische und psychi-

sche Energie einsetzt, um die Dienstleistung

zum Ergebnis zu bringen. Die städtetouristi-

4. das system der städte- touristischen dienstleistung

20

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23 Vgl. Meffert, Bruhn 2003 24 Vgl. U. Frietzsche, R. Maleri, S. 195 ff in Bullinger Scheer 200625 Das vereinfachte Modell des zeitlichen Zusammenfalls von Ort und Leistung wird sich relativieren, je mehr die

interaktive Kommunikation Teil der Dienstleistung wird.26 Der Standortbezug ist durchaus dynamisch zu verstehen und bezieht sich auch auf in der Region produzierte und

bereitgestellte Faktoren.27 Informationen sind reale immaterielle Produktionsfaktoren.

mit zeitgemäßer Kultur, Unterhaltungsange-

bote und Einstellung gegenüber den Touris-

ten, etc.) unterworfen, die für beide Produzen-

ten gleichermaßen bedeutsam sind.

Der gemeinsame Produktionsprozess ist zeit-

lich limitiert. Die Verfügbarkeit aller Faktoren

ist auf einen bestimmten Zeitraum bezogen,

und produktionsnotwendige Faktoren wie

die vergangenen und gegenwärtigen kultu-

rellen Äußerungen und deren materielle und

immaterielle Ergebnisse müssen zumindest in-

nerhalb dieses Zeitraums für die Produzenten

verfügbar sein. Mehr noch, teilweise müssen

sie weit vorher zur Verfügung stehen, um als

Produktionsfaktoren nutzbar zu sein.28

Damit ergeben sich ein kompliziertes Produk-

tionssystem und ein ebenfalls kompliziertes

Faktorensystem der Dienstleistung. Die Pro-

duktion beruht auf Faktoren, die unmittelbar

mit dem Produktionsort und dessen Dynamik

verbunden sind, und es beruht auf den bereit-

gestellten internen Faktoren des Anbieters

sowie auf den vom Abnehmer eingebrach-

ten externen Faktoren - und die Dienstleis-

tung beruht auf der Produktionskompetenz

des Abnehmers29, die unter anderem auf der

Kommunikationskompetenz von Standort,

Anbieter und Abnehmer beruht.

Anbieter und Abnehmer entscheiden sich

hinsichtlich der Produktion für einen ge-

meinsamen Standort. Diese Entscheidung ist

beim Anbieter einmalig und wird hinsichtlich

eines in die Zukunft unlimitierten Zeitraumes

gefällt. Beim Abnehmer ist die Entscheidung

auf ein enges zeitliches Limit bezogen und

beliebig wiederholbar. Beide stehen in einer

wechselseitigen Abhängigkeit und in Ab-

hängigkeit mit dem jeweiligen Standort als

dynamisches System. Anbieter, Nachfrager

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28 Das nötige Wissen für einen Bildungsurlaub wird teilweise weit vor einer Reise, nämlich in der Zeit der allgemeinen Ausbildungsphasen erworben und dann in der Vorbereitung reaktiviert.

29 Diese muss mit abnehmender Angebotsdichte von Region und Anbieter zunehmen, weshalb zu beachten ist: je weniger allgemeines Erlebnispotential, desto bessere Informationsaufarbeitung und Vernetzung. 21

Anbieter und Abnehmer ent-scheiden sich hinsichtlich der Pro-duktion für einen gemeinsamen Standort. Diese Entscheidung ist beim Anbieter einmalig und wird hinsichtlich eines in die Zukunft unlimitierten Zeitraumes gefällt. Beim Abnehmer ist die Entschei-dung auf ein enges zeitliches Limit bezogen und beliebig wiederhol-bar. Beide stehen in einer wech-selseitigen Abhängigkeit und in Abhängigkeit mit dem jeweiligen Standort als dynamisches System. Anbieter, Nachfrager und Stadt sind gemeinsame Komponenten dieses Systems.

die Anpassung des Abnehmers aber höchst

unwahrscheinlich, und Anbieter, die darauf

setzten, würden ihre Gäste an die Konkurrenz

verlieren. Insofern benötigt der Anbieter nicht

nur eine konstante und verlässliche, sondern

auch eine dynamische Umwelt.

Der Anbieter muss sich also neben einer ge-

wissen Konstanz der Umweltqualität auch auf

dynamische Potentiale seines Standortes ver-

lassen können, die ihm die überlebenswichti-

gen Anpassungen an veränderte Kunden-

bedürfnisse ermöglichen. Gleichzeitig muss

er auch selbst über eine ausreichend flexible

Organisationsform verfügen, um Anpassungs-

bedarf zu erkennen und nötige Anpassungen

zu organisieren. Es wird für den Anbieter aus

vielerlei Gründen jedoch kaum möglich sein,

seinen Standort „umzubauen“. Wie nachfol-

gen aufgezeigt wird, ist es auch nicht nötig,

da Standorte aus Fakten und deren Darstel-

lung bestehen und beides gleichermaßen zu

berücksichtigen ist.

und Stadt sind gemeinsame Komponenten

dieses Systems. In diesem System müssen

Standort und Anbieter die passenden Nach-

frager erreichen. Der Anbieter muss deshalb

in der Lage sein, das Zusammenspiel von

Region, Stadt, Objekt und sonstigen Fakto-

ren der Dienstleistung über eine lange Dauer

in den Dienstleistungsprozess einbringen zu

können. Diesbezüglich muss er seine Stand-

ortentscheidung treffen. Er benötigt für sei-

ne Entscheidung eine gewisse Konstanz sei-

ner Umweltqualität.

Da die zeitliche Perspektive des Anbieters,

die mit seiner Entscheidung zum Standort

der Produktionsstätte verbunden ist, in keiner

Weise mit dem Zeithorizont des Abnehmers

übereinstimmt, müssen die schnell veränder-

lichen Abnehmerbedürfnisse entsprechende

Anpassungen des Anbieters und damit des

Standorts an die neue Bedürfnislage auslö-

sen können – oder der Abnehmer passt sich

an. Im heutigen dynamischen Wettbewerb ist

22

Nur werden auf der zukünftigen Bühne des

städtetouristischen Theaters immer mehr Mit-

spieler Aufstellung nehmen, und auch die Zu-

schauer werden mehr. Je größer der Bühnen-

raum und das gespielte Stück werden, desto

mehr Mitspieler wollen eine Gage. Aber es

kann auch mehr Spektakel vor mehr Zuschau-

ern geboten werden – Vorteil und Nachteil der

großen Städte.

Auf den begrenzten Bühnen der kleinen Städ-

te müssen die touristischen Inszenierungen

mit weniger Akteuren weitaus sorgfältiger er-

folgen – räumlich ausgreifender und mit einem

hohen Vernetzungsgrad aller Beteiligten aus-

gestattet sein, um ihre Zuschauer zufrieden zu

stellen. Zudem benötigen Erlebnisse beständi-

ge Veränderung.

Nicht nur die mit dem Erinnern verbundene

Flüchtigkeit31 schafft Probleme. Das moderne

Erlebniskonzept ist wiederholungsresistent:

„Leider sind Konstruktionen, die sich am Kon-

zept des Erlebens orientieren, äußerst labile

Ordnungserfindungen. Wer ein intensives Er-

lebnis hatte, wird das Gefühl, das er damit ver-

bindet, nicht durch eine Wiederholung erneut

herstellen können. Das Konzept des Erlebens

bedarf entweder des Wechsels oder der Stei-

gerung.“32

Der konkrete Nutzen einer Städtereise lässt

sich nicht ohne weiteres benennen. Der Aus-

sage, dass ein wesentlicher Nutzen der emo-

tionale Nutzen sei, würde jedoch vermutlich

jeder spontan zustimmen. Bei dieser Aussage

ist denn auch eine Irrtumswahrscheinlichkeit

nicht gegeben, denn bei der Städtereise tritt

eindeutig ihr Erlebniswert in den Vordergrund.

Die Bedeutung der Städtereise liegt damit in

gewisser Weise im Bereich des Imaginären,

und die „Wirklichkeit“ ist ihr Produkt.

Die Abnehmer „haben es mit Ereignissen zu

tun, die sowohl imaginär als auch real sind.

Ihr inszenatorischer fiktiv gesetzter Rahmen

verschwindet hinter der Tatsächlichkeit des

Geschehens. Es sind virtuelle Spielräume, die

sich wirklich betreten lassen und die, wenn

man sie betritt, zur Realität werden. Sie er-

möglichen einen an der Wirklichkeit erprobten

Erfahrungsgewinn, der zukunftsweisend ist“.30

Städtetourismus ist Inszenierung und damit

wie die Inszenierungen im Theater eine sowohl

kreativ wie auch methodengestützt erzeugte

Wirklichkeit, die sich in der Wirklichkeit des re-

alen städtischen Raumes abspielt. Dies macht

den großen Erfolg des Städtetourismus aus

und den Städtetourismus als Segment auch

für die Zukunft stabil.

23

5. Produktionsstandort und erlebnis

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30 H. Geislinger, S. Raab, Strategische Inszenierung 2007, S. 124.31 Hier bieten eine Vielzahl von Web 2.0 Anwendungen als ausgelagertes soziales Gedächtnis Ersatz.32 H. Geislinger, S. Raab, Strategische Inszenierung 2007, S.118.

vermehrt eine Rolle spielen müssen, um die

Analysen von Markt, Wettbewerb und Stand-

ortfaktoren gleichberechtigt zu ergänzen.

Hierbei ist die Kompetenz zur Entwicklung

und Kommunikation von Innovationen aller

Akteure wesentlich, insbesondere auch die

der Markenhotellerie. Da es sich bei den Inno-

vationen in erster Line um inkrementelle Inno-

vationen handelt, sind ebenso noch ruhende

aber für Dienstleistungsprozesse aktivierbare

Potentiale der Systembestandteile als „Inno-

vationsreserven“34 sehr bedeutsam.

Für Wechsel und Steigerung ist damit jede

Stadt prinzipiell gleichermaßen gut, wenn sie

sich nicht nur in einzelnen Objekten, Museen

oder Oper und Theater erschöpft, sondern aus

der Vernetzung der vielfältigen Themen mit

den vielfältigen Protagonisten zu leben be-

ginnt. Großstädte haben hier Vorteile über die

Fülle ihrer Erlebnismöglichkeit. Da jedoch die

Inszenierung für den Städtetourismus wesent-

lich ist, lässt sich damit der Nachteil fehlender

Größe kompensieren - Kleinstädte können da-

mit ebenso attraktiv werden, vorausgesetzt,

die Inszenierungen sind dynamisch und ver-

ändern sich mit der Zeit.

Die Fähigkeit des dynamischen Zusammen-

spiels von Stadt, Hotel und regionalen Pro-

tagonisten ist dabei immer der wesentliche

touristische Erfolgsfaktor. Insofern wird jede

Standortentscheidung hier ansetzen müssen.

Für alle an Nachhaltigkeit orientierten Inves-

toren, Projektentwickler und Betreiber ist es

deshalb wesentlich zu überprüfen, ob dieses

System bereits entwickelt ist oder sich ad-

äquat entwickeln lässt.

Da insgesamt zu erwarten ist, dass die kom-

munalen oder regionalen Finanzmittel für ein

zentrales Tourismusmanagement reduziert

werden, wird in der Konsequenz ein zentra-

les städtisches Tourismusmanagement mitt-

lerer bis kleinerer Strukturen zunehmend

erschwert. Man wird sich insofern auf die

Kompetenz dieser Institutionen zunehmend

weniger verlassen können. Insofern wird eine

Analyse der Potentiale und der Dynamik

des Systems von Beherbergungsunterneh-

men, regionalen Strukturen und Abnehmern

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34 Diese Innovationsreserven hängen eng mit mobilisierbaren so genannten „stillen Wissensbeständen“ zusammen, die erschlossen werden können.

24

Für Wechsel und Steigerung ist jede Stadt prinzipiell gleicherma-ßen gut, wenn sie sich nicht nur in einzelnen Objekten, Museen oder Oper und Theater erschöpft, sondern aus der Vernetzung der vielfältigen Themen mit den viel-fältigen Protagonisten zu leben beginnt. Großstädte haben hier Vorteile über die Fülle ihrer Erleb-nismöglichkeit.

Heribert Meffert/Manfred Bruhn (2003); Dienstleistungsmarketing, Gabler, Wiesbaden

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literatur

25

26

teil B

Roland schwecke: standortentscheidungen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35 D.h. für die Erbringung einer Dienstleistung ist die gleichzeitige Anwesenheit des Produzenten und des Konsumen-ten erforderlich. Produktion und Konsumption fallen zeitlich zusammen.

sein. Ob es sich um Stadt- oder Resorthotels

handelt – erfolgreiche Hotelkonzepte haben

klare Rahmenbedingungen, die ein Standort

erfüllen muss, bevor eine Entscheidung für

eine Investition getroffen werden kann.

Es existiert eine Vielzahl von unterschiedli-

chen Ansätzen, um das Verhalten von Unter-

nehmen bei der Standortwahl zu erklären. Die

Theoriebildung reicht jedoch i.d.R. nicht aus,

um die Standortentscheidung vollkommen

zu verstehen, denn Standortentscheidungen

werden von einer Vielzahl nicht quantifizier-

barer Faktoren beeinflusst. Regionalanbieter

und Investoren sind bei Investitionsentschei-

dungen abhängig vom Wahlverhalten der

Kunden, das sich kontinuierlich verändert und

zu Anpassungen untereinander führt. Die Ge-

wichtung der für einen Standort entscheiden-

den Einflussfaktoren ist somit mit gängigen

Modellen nur unzureichend feststellbar, da die

Einflussdimensionen und Interessensgruppen

mit betriebswirtschaftlichen Methoden nur

schwer greifbar sind. Zudem sind viele Metho-

den nicht auf Dienstleistungsunternehmen,

sondern auf die industrielle Produktion ausge-

richtet. Auch die Hotellerie wird als Industrie

bezeichnet – allerdings mit dem Unterschied

zur klassischen industriellen Produktion, dass

es sich um eine besonders dienstleistungsin-

tensive Branche (Uno-aktu-Prinzip35) handelt.

Bei der Ansiedlung eines neuen Betriebes und

bei einer Investition in ein bestehendes Hotel

entscheidet man sich immer auch für einen

Standort. Der Standort hat für Hotelimmobi-

lien noch weiter reichende Bedeutung als bei

der klassischen industriellen Güterproduktion,

weswegen in den folgenden Ausführungen

einige relevante Modelle bzgl. der Standort-

entscheidung und der Bewertung von Hotel-

standorten diskutiert werden.

Hotelentwicklungen werden von vielen Regi-

onen forciert, um die Standortattraktivität zu

erhöhen – fraglich ist allerdings immer auch,

ob die Ausweitung der Kapazitäten für eine

Destination wirklich vorteilhaft ist. Hotelkon-

zepte können die Attraktivität eines Standor-

tes bereichern – alleine durch die Kapazitäten,

zusätzliche Angebote und die Vermarktungs-

aktivitäten. Hotelimmobilien können sich an-

dererseits nur an Standorten ansiedeln, die

per se eine ausreichende Bekanntheit und

Anzugskraft für Reisende haben. Keine Hotel-

marke ist ausreichend stark, um sich an jedem

Standort etablieren zu können. Wenn aber we-

der die Marke, noch der Standort ausreichend

Nachfrage für ein erfolgreiches Hotelprojekt

generiert, geht eine Neuansiedlung auch auf

Kosten von vorhandenen Strukturen. Im Rah-

men einer konzeptionellen „Verjüngung“ des

Angebots kann dieses durchaus gewünscht

1. die standortwahl

27

kurz die relevanten Grundlagen einer wett-

bewerbsfähigen regionalen Standortent-

wicklung. Zentrale Bereiche sind die Rolle

der Hotelimmobilien und die Bedeutung des

Images einer Marke (eines Unternehmens

oder einer Region) und deren Einfluss auf

das Entscheidungsverhalten. Der Standort-

entscheidungsprozess und die Darstellung

von regionalen Standortfaktoren stehen bei

den folgenden Ausführungen im Vorder-

grund. Sowohl für Unternehmer als auch für

Investoren und regionale Entscheidungsträ-

ger werden für die Standortwahl von Unter-

nehmen relevante Erkenntnisse aus mehre-

ren Disziplinen diskutiert. Im Anschluß wird

in Kürze das Modell von Porter dargestellt,

da es das Gesamtsystem und die wesentli-

chen Bezüge von Unternehmensstrategie,

Faktor- und Nachfragebedingungen präg-

nant darstellt.

Die Standortwahl von touristischen Unterneh-

men, um die es hier im Wesentlichen geht,

kann unter verschiedenen Perspektiven be-

trachtet werden:

❱ Es handelt sich zum einen um die Sicht des

jeweiligen Unternehmens. Unternehmen

wollen Standorte besetzen, die strategisch

günstige Entwicklungsperspektiven bie-

ten.

❱ Zum zweiten handelt es sich um die Sicht

der Regionen. Sie versuchen Unternehmen

bei der Standortwahl zu gewinnen um re-

gionale Netzwerke nachhaltig attraktiv

zu gestalten, um sich im Standortwett-

bewerb36 zu positionieren und den Struk-

turwandel zur Dienstleistungsgesellschaft

zu befördern. Touristische Unternehmen

und Hotels stellen bzgl. der Wettbewerbs-

fähigkeit einer Region einen möglichen

Baustein dar. Sie sind oftmals wichtige

Netzwerkpfeiler für die Entwicklung von

Standorten, weswegen häufig aus regio-

nalem Interesse heraus versucht wird, die

Entwicklung touristischer Projekte zu un-

terstützen.

❱ Zum dritten ist die Sicht der Nachfrager

sowie die Sicht der die Nachfrage bün-

delnden intermediären Vertriebsstrukturen

bedeutsam.

Die folgenden Ausführungen konzentrieren

sich auf die Perspektive touristischer Unter-

nehmen und auf die damit verbundene regio-

nale Perspektive.

Die Fragestellung beginnt mit dem Entschei-

dungsverhalten bei der Standortwahl von

touristischen Unternehmen und beleuchtet

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36 Sowohl zwischen Orten, als auch zwischen Städten, Regionen und Ländern findet ein kontinuierlicher Standort-wettbewerb statt (Siebert, H. 2000). Der Wettbewerb kann in drei Kategorien eingeteilt werden: Unternehmen stehen mit ihrem Angebot im Wettbewerb, Destinationen konkurrieren mit dem jeweiligen Angebotsspektrum und die immobilen Produktionsfaktoren stehen über komplexe Zusammenhänge im Wettbewerb. 28

Ob es sich um Stadt- oder Re-sorthotels handelt – erfolgreiche Hotelkonzepte haben klare Rah-menbedingungen, die ein Stand-ort erfüllen muss, bevor eine Entscheidung für eine Investition getroffen werden kann.

ansiedlung von Hotelbetrieben entscheidungs-

relevant. Abbildung 1 stellt für eine Standortent-

scheidung relevante Wissensgebiete dar. Die

Analysedimensionen wurden in die Kategorien

Region/Unternehmen/Mitarbeiter unterteilt.

❱ RegionBei der regionalen Betrachtung fließen sowohl

makro- als auch mikroökonomische Parame-

ter in die Entscheidung mit ein. Zusätzlich

sind für die Regionalentwicklung Fragen der

kulturellen Entwicklung und gesellschaftliche

Trends von besonderer Bedeutung, ebenfalls

die politischen Rahmenbedingungen, deren

soziologisch darstellbaren Auswirkungen so-

wie das Image einer Region.

❱ UnternehmenAuf der Unternehmensebene steht die stra-

tegische Ausrichtung im Mittelpunkt. Für die

Standortentscheidung sind das betriebliche

Konzept, die Struktur des Angebotes und der

betriebsinternen Prozesse sowie der Wettbe-

werb von Interesse. Für Erweiterungen sind

neben den Marktverhältnissen die betrieb-

lichen Entwicklungen, bzw. die Einnahmen-

und die Ausgabensituation der Vergangenheit

und das prognostizierte Budget von Interesse.

Als imaginärer Wert ist auch das Markenimage

des Unternehmens relevant.

Standortentscheidungsprozesse sind entwe-

der situativ bedingt und/oder strategisch mo-

tiviert. Situative Beweggründe können darin

liegen, dass sich die betriebswirtschaftliche

Lage des Unternehmens am besetzten Stand-

ort verschlechtert („Push-Faktor“) oder bes-

sere Bedingungen an einem anderen Standort

zu erwarten sind („Pull-Faktor“37). Als Push-

Faktoren sind Standortunzulänglichkeiten an-

zusehen, die ein Unternehmen dazu führen,

sich nach einem anderen Standort umzuse-

hen. Zu den Pull-Faktoren sind auch unterneh-

mensinterne Entwicklungen zu zählen, die an

anderen Standorten kompatibel sind und sich

somit besser umsetzen lassen.

Strategische Standortentscheidungsprozesse

liegen i.d.R. vor, wenn Hotelmarken aufgrund

des überregionalen oder globalen Wettbe-

werbs Standorte besetzen. Jede Standort-

wahl ist mit langfristigen Bindungen verknüpft,

die Auswirkungen auf das Unternehmen, den

Investor/Eigentümer, aber auch die Umge-

bung des Standortes haben. Zielsetzung eines

Standortentscheidungsprozesses ist deshalb

die nachhaltige Renditeerzielung durch Stand-

ortpräsenz und nachhaltige Markterschließung.

Langfristigkeit ist in der Planung durch un-

terschiedlichste Faktoren risikobehaftet. Ver-

schiedene Wissensgebiete sind sowohl für die

Investitionen in den Bestand als auch bei Neu-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 Vgl. Derungs 2008: Standortwahl von Unternehmen 29

2. der standortentschei-dungsprozess

2.1 Gründe für Standortentscheidungen

Auch die regionale Mentalität hat im Touris-

mus beispielsweise bzgl. der Gastfreundschaft

eine wichtige Bedeutung für die Standortent-

scheidung

❱ MitarbeiterBei allen an den Unternehmensabläufen betei-

ligten Personen stehen die Qualifikation, die

Motivation und die Aktivität im Vordergrund.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38 Curdin Derungs (2008): Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Bern 2008, S. 118.

39 Gem. Definition der IHA unter drei Hotelbetriebe einer Marke.

30

Relevant sind im Standortentscheidungspro-

zess die zeitliche Dauer von Beginn der Su-

che bis zur Entscheidung, die Anzahl der am

Entscheidungsprozess beteiligten Personen

sowie deren Struktur (u.a. risikofreudig oder

risikoavers).

Die Finanzierungssituation (finanzielle Lage

des expandierenden Unternehmens, Kapital-

marktverhältnisse, Interessen von Investoren)

und die Perspektive (Betreibersicht – Inves-

torensicht) sind für eine Darstellung des Ent-

scheidungsprozesses essentiell. Betreiber-

und Investoreninteressen hängen allerdings

voneinander ab.

Beispielsweise werden in Hotelfonds Gelder

von Anlegern „eingeworben“, um Hotelpro-

jekte zu initiieren (Investorensicht). Hierbei

werden in der Regel Markenbetreiber gegen-

über der Privathotellerie39 bevorzugt, da viele

Fonds die Verlässlichkeit von etablieren Hotel-

marken in Verbindung mit prozessualen und

organisationalen Strukturen höher einstufen

als die von Betreibern aus der Privathotelle-

rie. Dies ist – wie die Krise in 2009 gezeigt

hat nicht immer die richtige Strategie. Die

Privathotellerie zeigt gegenüber der Marken-

hotellerie oftmals entscheidende Vorteile (u.

a. Eigentümereffekt, größere Flexibilität bei

Änderungsprozessen). Für den Investor sind

die Kapitalrendite und die Sicherheit der Zah-

lungen von zentraler Bedeutung. Die Rendi-

teerwartungen der Betreiber sind u.a. von der

Risikoverteilung und den vertraglichen Ver-

einbarungen mit dem Eigentümer (Manage-

ment-, Pacht- oder Hybridvertrag) abhängig.

Ob ein Unternehmen eine Expansionspolitik

verfolgt, ist somit von der strategischen Aus-

richtung und den Rahmenbedingungen des

Marktes abhängig.

PsychologieEthik

EntscheidungstheorieAktivität/Motivation

SoziologiePolitikwissenschaft

MarkenimageBetriebswirtschaftl.

Entwicklung

StrategieStandortentscheidung

individuell/organusational

StandortfaktorenMakro- und

MikroökonomikRegionRegion

Unternehmen

Ana

lyse

dim

ensi

on

Mitarbeiter

KonzeptStruktur

Wettbewerb

QualifikationMentalität

Kulturimage der Region

Trends

Abbildung 1Analysedimensionen bei der Standortentscheidung

Quelle: Derungs38, DICON 2010

2.2 Einflussfaktoren im Standortentscheidungsprozess

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40 Derungs, Curdin: Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Bern 2008. S. 118.41 Der realisierbare Verkaufspreis ist ein wesentlicher Faktor beim Preisniveau, da ein Hotel nur begrenzt vom regio-

nal vorherrschenden Preisniveau abweichen kann.42 Das Image einer Region oder eines Objektes steht für den Gesamteindruck, den eine Mehrheit von Personen von

einem Produkt oder einem Standort hat. Im Unterschied zu einem Unternehmensimage ist das Standortimage nicht nur eine Managementaufgabe eines Unternehmens, sondern eine Koordinationsaufgabe aller Standortakteu-re. Das Standortimage wird indirekt zu einem wichtigen Standortfaktor, da es aus der Nachfragerperspektive seine Wirkung entfaltet. Der Erlebniswert bekommt zunehmend eine große Bedeutung beim Kauf von Produkten und bei den Reiseentscheidungen. Er leitet sich nicht aus den physikalischen Eigenschaften der Produkte ab, sondern steht mit den Gefühlen der Nachfrager in Verbindung. Es dreht sich damit nicht in erster Linie um das Produkt und seine Eigenschaften, vielmehr stehet das individuelle Empfinden im Vordergrund. Alle Informationen über Ange-bote, vorhandene Objekte oder Personen und deren Verhaltensweisen, über Geschichte, Erzählungen, Produkte und Landschaft prägen das Image einer Region und haben damit auf das Wahlverhalten bei den Entscheidungen maßgeblichen Einfluss, da sie einen Erlebniswert versprechen. Im Umkehrschluss wird die Schaffung von Erlebnis-räumen für Regionen und Unternehmen eine wesentliche Aufgabe. Welches Image mit möglichen Erlebnisräumen verbunden ist und werden kann, ist eine Frage der Zukunftsvision des Standorts. Das Image eines Standortes ist ein wichtiger Standortfaktor, der allerdings nur schwer zu quantifizieren ist. 31

Im Folgenden wird der Standortentschei-

dungsprozess unter Zugrundelegung von

rationalen, emotionalen und prozessualen

Einflussfaktoren betrachtet. Die Ausführun-

gen orientieren sich an dem Konzept der

„Emerging Place Decisions“40 von Curdin De-

rungs. Mit diesem Konzept entwirft Derungs

ein Modell für die betriebliche Standortwahl,

das auch „die neueren Entwicklungen in der

Strategieprozess- und Entscheidungstheorie

berücksichtigt“ und in rationale, emotionale

und prozessuale Einflussfaktoren unterteilt.

Der Ansatz von Derungs wird bezogen auf

den Beherbergungsmarkt betrachtet.

Die rationalen Einflussfaktoren können in die

Kategorien Infrastruktur, Absatzmarkt, Preis-

niveau, Arbeitsmarkt, Netzwerke und Umwelt

eingeteilt werden.

❱ Zur Infrastruktur zählen die Grundlagen

für die Erreichbarkeit des Standortes (Ver-

kehrswege und -mittel) sowie die Verfüg-

barkeit von Grundstücken und Immobilien

oder die Anbindung an Kommunikations-

netzwerke.

❱ Zum Absatzmarkt sind u.a. die Kaufkraft

und die Nachfragepräferenzen zu nennen.

Im Rahmen der Standortentscheidung

zählen zu den rationalen Standortfaktoren

auch Netzwerke zu Kunden, Dienstleistern,

Lieferanten und auch Wettbewerbern.

❱ Das Preisniveau von Produkt- und Leis-

tungsanbietern ist ein relativ gut analy-

sierbarer Standortfaktor zu dem insbe-

sondere die Einkaufspreise von Waren

und Dienstleistungen zählen. Auch die

Einstandspreise für Grund und Boden, das

Preis-Leistungsniveau der Konkurrenz und

die Wettbewerbsintensität stellen wichti-

ge Kriterien dar.41

❱ Der Arbeitsmarkt ist bzgl. Qualifikation

und Lohnniveau wesentlich. Die Verfüg-

barkeit von Mitarbeitern aus der Region

und die Attraktivität des Standortes für

neu zuziehende Mitarbeiter sollte nicht

unterschätzt werden.

❱ Zu den umweltbezogenen Faktoren zählen

die politische und soziale Stabilität, recht-

liche Rahmenbedingungen und Auflagen

sowie die Wettbewerbsintensität, Markt-

eintrittsbarrieren und die Sicherheit. Das

Image42 eines Standortes hat starken Ein-

fluss auf den Erfolg eines Hotelprojektes.

❱ Auch personenbezogene Standortfakto-

ren können bei den rationalen Einfluss-

faktoren mit aufgenommen werden, zu

denen u. a. das Freizeitangebot, Weiter-

bildungsangebote oder die medizinische

Versorgung gezählt werden. Zu den per-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 Walter, Siglinde: „Soziokulturelle Bedingungen innovativer regionaler Netzwerke“: optimistisches Menschenbild, polychrones Zeitkonzept, indirekter Kommunikationsstil, geringe Machtdistanz, kollektivistische Orientierung, Par-tikularismus, Diffusion, Status und Arbeitsethos, Neutralität.

44 Derungs, Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, S. 142.

32

sonenbezogenen Standortfaktoren zählen

auch kulturelle Faktoren43.

Zu den emotionalen Einflussfaktoren bzgl. ei-

ner Standortentscheidung können berufliche

und private Beziehungen und persönliche Prä-

ferenzen oder emotionale Intelligenz gezählt

werden. Emotionale Einflussfaktoren stellen

die Grundlage für Innovationen dar und sind

damit wesentliche Entscheidungskriterien.

❱ Beziehungen sind das persönliche Netz-

werk eines Menschen. Zu diesen gehören

sowohl Familie und Freunde, als auch be-

rufliche Kontakte und solche zu Know-

how Trägern. Sie bestimmen i. d. R., ob

man sich an einem Standort gut einfindet.

❱ Persönliche Erfahrungen können sowohl

beruflicher als auch privater Natur sein.

Durch sie entstehen Interessen und Vorlie-

ben, die Neigungen oder Abneigungen ei-

ner Person definieren – auch in Bezug auf

einen Standort.

❱ Emotionale Intelligenz steht für Persön-

lichkeitseigenschaften, die sich auf den

Umgang mit eigenen und fremden Gefüh-

len beziehen. Intuition stellt die Grundlage

von Kreativität dar.

❱ Die emotionale Beteiligung durch persön-

liche Interessen und Aktivität stellt den

geistigen Raum dar. Dieser Raum legt die

Bewertung einer (auch standortbezoge-

nen) Information fest.

Zu den prozessualen Einflussgrößen zählen

diejenigen Faktoren, die eine konkrete Len-

kung des Entscheidungsprozesses vornehmen

können. Es wird unterschieden zwischen:

❱ Verhaltensbedingten Prozessfaktoren wie

das Beurteilungs- und Entscheidungsver-

halten der Individuen und sämtliche emo-

tionale Faktoren.

❱ Organisationale Prozessfaktoren sind die

„Ausgestaltung der Prozesssteuerung,

-planung, -flexibilität, -partizipation, -res-

sourcen und Prozessverankerung im Un-

ternehmen als Faktoren mit Einfluss auf

die Prozessstruktur“.44

Bei Investitionsentscheidungen ist die Gewich-

tung von emotionalen und rationalen Faktoren

individuell sehr unterschiedlich, ebenso wie

der Einfluss der prozessualen Bedingungen.

Dass Emotionalität bei Entscheidungsprozes-

sen eine wesentliche Rolle spielt, ist jedoch un-

umstritten. Je stärker ein Entscheidungspro-

zess auf ein Subjekt bezogen ist, desto höher

ist i. d. R. der Anteil von wirkenden emotiona-

len Faktoren. Gruppenentscheidungen können

neutralisierend wirken und die Entscheidungs-

kriterien auf rationale Faktoren fokussieren.

Die Unterteilung der Einflussfaktoren dieses

Modells wird durch den „akteurzentrierten In-

stitutionalismus“ konkretisiert.

Bei Investitionsentscheidungen ist die Gewichtung von emotionalen und rationalen Faktoren individuell sehr unterschiedlich.Je stärker ein Entscheidungspro-zess auf ein Subjekt bezogen ist, desto höher ist der Anteil von wirkenden emotionalen Faktoren.

33

Einfl

ussfaktoren d

er Stand

ortentscheid

ung

emo

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rational

Prozessual

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ani-satio

nalverhaltens-

bed

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Quelle: D

erungs, D

ICO

N 20

10

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 Zu den allgemeinen Standortfaktoren zählen die Höhe von Steuern und Gebühren, Bestand an verwertungsfähigen Grundstücken und Immobilien oder die Kosten und die Qualifikation von Arbeitnehmern.

46 Spezifische Standortfaktoren sind auf das Projekt bezogene Faktoren, wie beispielsweise die räumlich Nähe eines Flughafens oder öffentlicher Verkehrsmittel, die Struktur der Dienstleister in der Umgebung oder attraktive kultu-relle Angebote.

47 Beispielesweise lassen sich besondere regionalspezifische Aspekte nicht ohne weiteres verallgemeinern oder ver-gleichen. 34

Standortfaktoren sind ökonomisch relevante

Größen, die die Standortwahl maßgeblich be-

stimmen und in der wirtschaftswissenschaft-

lichen Literatur in unterschiedlichen Modellen

kategorisiert werden. Eine prinzipielle Diffe-

renzierung wird zwischen exogenen und en-

dogenen Standortfaktoren vorgenommen.

Wie das Emerging Place Decision Modell

gezeigt hat, kann die Entscheidung für eine

Investition auch auf Grundlage von emotiona-

len und rationalen Faktoren getroffen werden

– in einigen Untersuchungen wird auch zwi-

schen harten und weichen Faktoren bei der

Standortbewertung unterschieden. Auch eine

Unterscheidung von allgemeinen45 und spe-

zifischen46 Standortfaktoren kann zu einem

systematischen Überblick beitragen.

Ein methodisches Problem besteht darin,

dass nicht alle relevanten Faktoren in endo-

gen und exogen oder rational und emotional

unterteilt werden können. Zudem können

komplexe Einflüsse auf das Zusammenspiel

von rationalen und emotionalen Faktoren

mit betriebswirtschaftlichen Methoden nur

schwer dargestellt werden, aber eine gro-

ße Wirkung entfalten. Insofern ist ein hoher

Verallgemeinerungsgrad nicht zielführend.47

Problematisch stellen sich insbesondere The-

menbereiche dar, die nicht trennscharf in die

Kategorien eingeteilt werden können – so z.B.

das Image einer Destination oder das Marke-

ting und die Kommunikation. Auch die strate-

gischen und materiellen Grundvoraussetzun-

gen sowie Restriktionen und Zielsetzungen

können grundsätzliche Auswirkungen auf die

Standortentscheidung entfalten. So hat ein

Hotelfonds, der über entsprechendes Kapital

verfügt, andere Voraussetzungen als ein Pri-

vathotelier, der für ein vorgesehenes Projekt

eine Finanzierung benötigt. Besteht in einer

Struktur die Zielsetzung mehrere Hotels in-

nerhalb eines festgelegten Zeitraumes zu

realisieren, so sind die Voraussetzungen bei

Verhandlungen mit einem Grundstücks- oder

Immobilienverkäufer andere als bei einem

Betreiber, der sich die Besetzung mehrerer

Standorte vorstellen kann, aber keine festen

Vorgaben und damit keinen vorgegebenen

Realisierungsdruck hat. Eine Gefahr ist hier-

bei zu restriktive Pachtverträge oder zu hohe

Pachtzahlungen zu vereinbaren. Vergleiche

der vereinbarten Monatsnettozimmerpacht in

übereinstimmenden Sternesegmenten zeigen,

dass oftmals deutlich unterschiedliche Kosten

vom Betreiber in Kauf genommen werden.

Dies ist bedingt durch die Fachkenntnis der

beteiligten Akteure sowie deren Situation.

Im Folgenden werden bzgl. der Standort-

entscheidung, bzw. der Faktoren, die darauf

Einfluss nehmen zwei weitere Modelle mit un-

3. standortbewertung

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48 Def. Wirtschaftslexikon, Gabler: Endogen ist diejenige Variable eines theoretischen Modells, deren Wert innerhalb des Modells erklärt wird. Sie ist eine abhängige Veränderliche, die durch bzw. über ein Modell erklärt wird. Der Wert einer endogenen Variablen hängt von der zugehörigen Modellfunktion und den einzelnen exogenen Variablen ab.

49 Def. Wirtschaftslexikon, Gabler: Exogen ist eine unabhängige Variable eines theoretischen Modells, die nicht durch das betreffende Modell erklärt wird. Sie ist entweder vorgegeben oder wird durch ein zusätzliches Modell erklärt und dadurch endogenisiert.

50 Vgl. hierzu Deloitte Destination Value Map. 35

3.1 Endogene Einflussfaktoren

3.2 Exogene Einflussfaktoren

terschiedlichen Grundausrichtungen bezogen

auf eine Investitionsentscheidung für ein Ho-

telprojekt interpretiert.

Bei der Unterscheidung in endogene48 und

exogene49 Destinationsfaktoren können unter-

schiedliche Perspektiven als Ausgangspunkt

dienen. Bei der Unterteilung in endogene und

exogene Destinationsfaktoren50 führt die De-

stination Value Map von Deloitte relevante

Einflussfaktoren einer Destination auf. Unter

Verwendung der betriebswirtschaftlichen Va-

riablen zeigt sich in Abgleich mit dem Modell,

dass Faktoren sowohl exogen als auch endo-

gen wirken können. Aus diesem Grund wurde

unter Punkt 4 in unternehmensintern (Wir-

kung aus dem Inneren eines Systems nach

Aussen) und unternehmensexterne (Wirkung

äußerer Faktoren auf das innere System) Fak-

toren unterteilt.

Es erfolgt eine Unterteilung in die Kategorien

Öffentlichkeit, Unternehmen, Politik und Be-

völkerung.

❱ Zur Öffentlichkeit zählen insbesondere öf-

fentliche Organisationen wie Tourismusorga-

nisationen, Vereine und Verbände. Auch die

Medien werden in die endogenen Einfluss-

faktoren eingeteilt, wobei Printmedien und

die Internetkommunikation sowohl durch die

interne Informationspolitik als auch durch

externe Strukturen generiert werden.

❱ Bei den Unternehmen sind die wesentlichen

Faktoren die relevanten Technologien, die In-

novatoren, die Arbeitskräfte, die Produktions-

kosten sowie die Aktivität und das Kreativpo-

tential. Auch die in der Umgebung ansässigen

Unternehmen verschiedener Branchen können

als endogene Faktoren angesehen werden.

Die exogenen Einflussfaktoren auf die Destina-

tion können in die Bereiche Investoren, Trends,

Wettbewerb und überregionale Wirtschaft

eingeteilt werden. Zu den exogenen Einfluss-

faktoren zählen auch Umfeldfaktoren, wie das

❱ Die Politik ist u. a. mit der Förderpolitik, Si-

cherheit, Steuern sowie Gesetzen und Auf-

lagen ein weiterer Faktor, der Rahmenbe-

dingungen setzt.

❱ Die Bevölkerung ist in vielschichtiger Hin-

sicht ein Einflussfaktor bei Standortent-

scheidungen – der Arbeitsmarkt in der

Umgebung eines Hotelstandortes stellt bei-

spielsweise ein Kriterium bei der Standort-

wahl dar. Das Angebot an qualifizierten Mit-

arbeitern und Auszubildenden spielt eine

zunehmend relevante Rolle. Schließlich sind

die Leistungsfähigkeit der Betriebsführung,

der Mitarbeiter und die Kostenstruktur im

Personalbereich wesentliche Stellschrauben

für den Erfolg eines Hotelbetriebes. Weitere

der Bevölkerung zugehörige Kriterien sind

die Identifikation, Kaufkraft und die Mentali-

tät der Bevölkerung.

Lohn- und Gehaltsniveau oder Produktions-

und Marktfaktoren.

❱ Der Bereich potentielle Investoren wird in

der Darstellung in Kapital, Markterschlie-

36

ßung, Chancen-Risikoprofil und Verhand-

lungsmacht unterteilt. Bei den Kapital-

vorgaben ist die Renditevorstellung eines

Investors von entscheidender Bedeutung

für die Frage, ob ein Standort für eine In-

vestition in Frage kommt. Auch der Stand

der Markterschließung für ein bestehendes

Produkt und das Chancen/-Risikoprofil ei-

nes Investors stellen wichtige Grundlagen

dar.

❱ Trends sind anhaltende Entwicklungen in

eine bestimmte Richtung wie zum Beispiel

das Reiseverhalten oder das Gesundheits-

bewusstsein.

❱ Der Wettbewerb einer Destination wird

durch Faktoren wie das Preisniveau, Qua-

lität und Angebotsvolumen bestimmt.

Das Reaktions- und Innovationsvermögen

der Konkurrenz lässt Rückschlüsse auf die

Wettbewerbsintensität zu.

❱ Auch die überregionale Wirtschaft spielt

für die Attraktivität einer Destination eine

Rolle – nur ein funktionsfähiges umgeben-

des System kann als Grundlage für eine

stabile wirtschaftliche Entwicklung in der

Destination dienen. Faktoren sind zum Bei-

spiel Konjunktur-, Inflations- und Zinsent-

wicklungen.

Die Faktoren beeinflussen den touristischen

Markt kontinuierlich und unterliegen ständi-

gen Änderungen durch politische und gesell-

schaftliche Veränderungen und den technolo-

gischen Fortschritt.

Abbildung 3Quelle: DICON 2010

Politik

Steuern

Gesetze

Regelungen

Förderung

Sicherheit

Investitions-anreize

Subventionen

PotenzielleInvestoren

Kapital

Markt- erschließung

Chancen/ Risikoprofil

Verhandlungs-macht

Öffent- lichkeit

Tourismus- organisationen

Verbände

Vereine

(Sport, Brauch-tum, tradition)

Parteien

Kirchen

Medien

Mitbewerber

Situations- analyse

Veränderungs-potenziale

Ziele

Volumen

Reaktionsprofil (First Mover,

Me 2, Best Practice)

Kernkompetenz

Innovations- freude

Bevölkerung

Demografie

Kaufkraft

Arbeitslosigkeit

Bildungsniveau

Identifikation und

Engagement

Trends

Hybridität

Sensibilität (Umwelt, Lebens-qualität, Preise)

Internet

Gesundheit

(Prävention, Wellness)

Kurzreisen

Unter- nehmen

Branchen

Technologien

Innovationen

Steuerzahler

Gewinn- orientierung

Leistungs- bereitschaft

Arbeitskräfte- angebot

Produktions-kosten

Ökonomie

Einkommen

Zins

BIB

Konjunktur

Sparerquote

preisniveau

Wachstum

Inflation

Zinsen

Ressourcen

Endogene Faktoren

Touristischer Markt

Exogene Faktoren

Destination

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51 Porter, M.: Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, Droemer Knaur, München 1991 (Original: Competitive Advantage of Nations)

52 Aberer, C.: Modelle des strategischen Managements – nach M. Porter (2004), Seite 19

Dienstleistungen im Rahmen der betrieblichen

Leistungserstellung und allen nötigen Ressour-

cen in diesem Zusammenhang. Die externen

Faktoren, die mit dem Abnehmer der Leistung

in Verbindung stehen, sind zum Teil in die Fakto-

renbedingungen integriert, zum Teil unter Nach-

frage zu subsumieren.

Folgende Faktoren fallen unter diese Kategorie:

❱ Materielle Ressourcen: Sie beziehen sich auf

die Verfügbarkeit und Kosten für sämtliche

materiellen Faktoren, wie beispielsweise

Energie und Wasser, aber auch die geografi-

sche Lage eines Landes.

❱ Humanvermögen: Unter das Humanvermö-

gen fallen nicht nur die Verfügbarkeit von

Arbeitskräften, sondern auch die Qualifi-

kationen der Mitarbeiter sowie die regional

teilweise unterschiedlichen Personalkosten.

Dabei liegt der Fokus nicht auf Aushilfskräf-

ten, sondern auf geschultem Fachpersonal.

Besonders die Arbeitsmoral der Arbeitskräf-

te soll hier noch einmal betont werden, die

insbesondere bei Dienstleistungsunterneh-

men eine elementare Rolle spielt.

❱ Kapitalressourcen: Hierzu gehören die Ver-

fügbarkeit und die Kosten von Kapital. Tat-

sächlich unterscheiden sich die Kapitalres-

sourcen auf nationaler Ebene in wesentlich

geringerem Ausmaß als global betrachtet,

dennoch kann dieser Faktor bei der natio-

nalen Standortwahl einbezogen werden, da

feine Unterschiede zwischen verschiedenen

Im Diamant-Modell von Porter51 werden jene

Faktoren beschrieben, die Einfluss auf Wett-

bewerbsvorteile von Unternehmen haben. Sie

stellen Umfeldbedingungen dar, die einem Un-

ternehmen die Möglichkeit zur Innovation und

damit zu Wettbewerbsvorteilen bieten oder

den Wettbewerb erschweren.52 Obwohl Porter

sich grundsätzlich auf nationale Standorte im

globalen Vergleich bezieht, lassen sich seine

Einflussfaktoren auch auf einzelne Standorte

der nationalen oder regionalen Ebene bezie-

hen. Das Modell stellt einen Erklärungsansatz

für die Hightech-Entwicklungen dar und wurde

aufgrund der Beobachtung in den Biotechno-

logiebranchen entwickelt. Auch für touristische

Dienstleistungen können daraus interessante

Folgerungen abgeleitet werden. Diese wurden

als Modifikation eingearbeitet.

Zu den relevanten Faktoren des Modells ge-

hören die Faktorbedingungen, die Nachfrage-

bedingungen, verwandte und unterstützende

Branchen und Unternehmensstrategie/Struktur/

Konkurrenz. Zusätzliche Faktoren sind der Staat

und der Zufall.

❱ Faktorbedingungen:Hiermit sind alle benötigten Produktionsfak-

toren eines Unternehmens gemeint. Aufgrund

der Sonderbedingungen der Dienstleistungs-

produktion müssen die Faktoren mit externen

Faktoren ergänzt werden. Die Produktionsfakto-

ren beziehen sich damit auf die Produktion von

4. diamant-modell von Porter - standortfaktoren

37

terentwicklung seines Produktes gefordert.

Hohe Wettbewerbsintensität und Innovatio-

nen führen für das Unternehmen an einem

Standort mit optimalen Bedingungen zu ei-

nem Wettbewerbsvorteil gegenüber Unter-

nehmen an anderen Standorten.

Verwandte und unterstützende Branchen: Porter formuliert in diesem Zusammenhang ver-

schiedene Argumente, die im Folgenden kurz

erläutert werden:

❱ Wettbewerbsvorteil: Das Bestehen von ver-

wandten und unterstützenden Branchen

an einem Standort kann zur Stärkung der

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Regionen etwa über Möglichkeiten regiona-

ler Förderungen wahrnehmbar sind.

❱ Wissensressourcen: Hiermit ist sämtliches

verfügbares (kulturelles und wissenschaftli-

ches) Wissen gemeint, das sich in Einrichtun-

gen, Organsationen und Traditionen äußert

und das im Rahmen der Diestleistungspro-

duktion für diese sinnvoll und verfügbar ist.

❱ Infrastruktur: Die Verfügbarkeit, Art und Qua-

lität der notwendigen Faktoren bestimmen

den Wert der Infrastruktur eines Standorts.

Dazu zählt das Transportsystem (regional,

überregional, ÖPNV), Kultureinrichtungen

und Kommunikationstechnologien.

Nachfragebedingungen: die Nachfragebedingungen an einem Stand-

ort haben einen wesentlichen Einfluss auf das

Dienstleistungsangebot eines Unternehmens.

Porter unterteilt die Nachfragebedingungen in

drei Eigenschaften:

❱ Verbraucherbedürfnisse: Die Bedürfnisse

und Ansprüche der Verbraucher beeinflus-

sen die betrieblichen Entwicklungen eines

wettbewerbsfähigen Unternehmens maß-

geblich. Die Verbraucherbedürfnisse wir-

ken sich also auf die Produktionsfaktoren

aus, da sie zum einen in der Dienstleistung

im Rahmen der Integration der externen

Faktoren in diese einbezogen sind. Zum

anderen wird sich das Unternehmen an

diesen Bedürfnissen ausrichten und damit

Wettbewerbsvorteile generieren.53

❱ Wachstumsstruktur der Nachfrage: Je grö-

ßer das Wachstum der Nachfrage gestaltet

ist, desto höhere Gewinne kann ein Unter-

nehmen realisieren.

❱ Übermittlungsmechanismen heimischer Prä-

ferenzen in ausländische Märkte: Je größer

das Wachstum der Nachfrage, desto eher ist

ein Unternehmen zur Innovation und Wei-

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53 Dieser wichtige Aspekt spielt bei der Hotellerie dann eine Rolle, wenn das Konzept diese Anpassungen ermöglicht - es hängt also vom Standardisierungsgrad des Dienstleistungsangebots und dem Kenntnisstand der Betriebsfüh-rung ab. 38

Je stärker der Wettbewerb inner-halb einer Region ist, desto besser sind nach Porters Beobachtungen die Möglichkeiten, im überregiona-len Wettbewerb zu bestehen.In der Regel erhöht die Wettbe-werbsintensität die Attraktivität der Destination für den Besucher – sei es durch ein vielfältigeres (inno-vativeres) Angebotsspektrum, oder durch ein niedrigeres Preisniveau.

Beobachtung die Möglichkeiten, im über-

regionalen Wettbewerb zu bestehen (Die

verstärkte Antriebskraft für Innovation, die

eine Durchsetzung im Wettbewerb erfor-

dert, bringt dynamischere Unternehmen

hervor, die den Markt besser bedienen).

Üblicherweise führt ein steigendes Ange-

bot an Hotelbetten in einer Destination zu

einer höheren Wettbewerbsintensität und

damit zu geringeren Preisen. Dies kann zu-

treffen, wenn das Angebot vorrangig über

den Preis gesteuert wird (was in der Hotel-

lerie zu stark praktiziert wird). Eine höhere

Wettbewerbsintensität kann aber auch zu

mehr Innovationen führen und das Preisni-

veau weitgehend unberührt lassen. In der

Regel erhöht die Wettbewerbsintensität

die Attraktivität der Destination für den

Besucher – sei es durch ein vielfältigeres

(innovativeres) Angebotsspektrum, oder

durch ein niedrigeres Preisniveau.

❱ Struktur und Organisation des Unterneh-

mens: Jede Form der Organisation und

Struktur eines Unternehmens birgt gewis-

se Vor- und Nachteile. Speziell kulturelle

Aspekte werden von Porter betont, die je

nach Region Einfluss auf das Unternehmen

nehmen können. Sicherlich ist dieser Punkt

besonders im internationalen Umfeld re-

levant (so sind auch die kulturellen Unter-

schiede zwischen zwei Nationen größer

als zwischen verschiedenen Regionen im

nationalen Bereich), dennoch können Fra-

gestellungen in diesem Bereich auch auf

nationaler Ebene hilfreich für die Standort-

entscheidung sein.56

Des Weiteren spielen in Porters Diamant-Mo-

dell zwei weitere Faktoren eine Rolle: der Zu-

fall und der Staat.

führen. Durch die geografische Nähe zu

den verwandten/unterstützenden Branchen

steigt auch die Innovationskraft zwischen

den Zulieferern und dem eigenen Unterneh-

men.

❱ Cluster54/Netzwerke: die Entstehung von

Clustern und Netzwerken sind weitere Fak-

toren, die durch interaktive Kommunikation

ein Wertesystem schaffen und sich so po-

sitiv auf einen Standort auswirken können.

Im Regelfall entstehen Cluster besonders an

den Standorten, an denen sich die Faktorbe-

dingungen mit den Nachfragebedingungen

treffen.

Regionen, die bestimmte Cluster besetzen wach-

sen signifikant stärker als andere55. Positive Wir-

kungen von Clustern sind u. a. gesteigerte Pro-

duktivität & Wettbewerbsfähigkeit, höherer und

besserer Wissensaustausch durch räumliche

Nähe, Erleichterung des Standortmarketings

oder ein attraktiverer regionaler Arbeitsmarkt.

Unternehmensstrategie/Struktur/Konkurrenz: Der vierte Bestimmungsfaktor von Porter be-

zieht sich auf zwei weitere Punkte, die im Fol-

genden beschrieben werden:

❱ Wettbewerb: Die Konkurrenz spielt eine

große Rolle für die Wettbewerbsfähig-

keit eines Unternehmens und bezogen

auf dessen Unternehmensstrategie und

unternehmensinterne Struktur. An jedem

Standort ergeben sich bestimmte Arten

der Konkurrenz, die bei der Standortwahl

zu berücksichtigen sind. Je nachdem, wie

sich der Wettbewerb gestaltet, sind wich-

tige Entscheidungen zu treffen, denn je

stärker der Wettbewerb innerhalb der Re-

gion ist, desto besser sind nach Porters

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54 Cluster sind Gebilde, die „durch die Komponenten Netzwerk, räumliche Nähe und Externalitäten determiniert wer-den“ (s. hierzu Genesko, Joachim, Clusterentwicklung in Bayern – Probleme und Perspektiven der Umsetzung).

55 Porter, M. E. (2003), The economic Performance of Regions, Regional Studies 37, 549 - 578 56 Hier ist etwa die Nord Süd Differenz in Deutschland hervorzuheben, die sich bei den Discountern des Lebensmit-

telhandels bis zum Angebot von Fliesendekoren, Möbeln und Designartikeln beobachten lässt. 39

40

chen einwirken – er kann die Nachfrage

beeinflussen, Konkurrenz und Innovation

fördern oder beispielsweise gewisse Bran-

chen schützen.

❱ Zufall: Der bisher in keiner Theorie mit

aufgenommene Faktor Zufall hat nach

Porter Auswirkungen auf die Rahmen-

bedingungen für Unternehmen und kann

seitens der Unternehmer nicht beeinflusst

werden.

❱ Der Staat: Durch Subventionen, gesetz-

te Produktnormen, die Steuerpolitik, Kar-

tellgesetze oder auch durch die Form der

Kontrolle der Medien wirkt der Staat auf

Standorte ein. Übertragen auf nationale

Ebenen und verschiedene Regionen kön-

nen hier bundesländerspezifische Unter-

schiede z.B. im Bereich der Förderungen

angegeben werden. So kann der Staat po-

sitiv oder negativ auf verschiedene Bran-

Abbildung 4Diamant-Modell von PorterQuelle: Porter, Michael (1991): Nationale Wettbewerbsvorteile, DICON 2010

Zufall

Staat

UnternehmensstrategieStruktur und Wettbewerb

Faktorbedingungen

Verwandte undunterstützende

Branchen

Nachfragebedingungen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57 S. hierzu Porter 2003, The economic Performance of Regions 41

Die Modelle haben wesentliche Einflussfakto-

ren auf den Standortentscheidungsprozess

sowie für die Bewertung von Standortfakto-

ren aufgezeigt. Alle drei Modelle beinhalten

die relevanten strukturellen Gegebenheiten

– Derungs untergliedert die Grundlagen auf

den Akteur zentriert, in dem Deloitte-Model

steht die Destination im Mittelpunkt - Exoge-

ne und Endogene Standortfaktoren haben

Einfluss auf den touristischen Markt. Das Di-

amant-Modell von Porter zeigt die Standort-

faktoren in einem anderen Licht, in dem die

Relationen von bestimmten Größen im Fokus

sind, die Einfluss auf Wettbewerbsvorteile von

Unternehmen haben.

Für die Bewertung eines Standortes sind ver-

schiedene Perspektiven mit sich jeweils un-

terscheidenden Gewichtungen relevant. Ein

spezielles Modell mit Bewertung der Faktoren

aus unterschiedlichen Perspektiven wurde

vor diesem Hintergrund nicht entwickelt. Viel-

mehr ging es bei der Bearbeitung der Modelle

um die unterschiedlichen Interessensfokus-

sierungen und die relevanten beeinflussenden

Parameter. Für ein Hotelinvestment sind die

voneinander abhängigen Perspektiven des

Investors und des Betreibers sowie regiona-

le Vernetzungsmöglichkeiten – also auch die

Perspektive von Wettbewerbern von Inter-

esse. Cluster lassen sich nur mit hohem Auf-

wand künstlich erzeugen. Besonders effektiv

können Cluster gefördert werden, wenn sie

auf regional schon vorhandenen Strukturen

und Kompetenzen aufbauen.57

Die Herausarbeitung der für eine Region we-

sentlichen Standortfaktoren ist sehr individu-

ell – sowohl für Betreiber als auch für die regi-

onalen Akteure sind innovative Analysen des

Potentials für Weiterentwicklungen wesent-

lich für eine strategische Entwicklung. Für das

Unternehmen sind die Rahmenbedingungen

eines Standortes, zielgruppenspezifische An-

gebotsausrichtungen und die Kompatibilität

des zu implementierenden Konzeptes mit

den vorhandenen Angeboten ausschlagge-

bend für die Frage, ob ein Standort für eine

Unternehmensansiedlung geeignet ist. Dabei

spielen die Bedürfnisse und die Zahlungsbe-

reitschaft des Gastes und die regionalen An-

gebotsstrukturen eine wesentliche Rolle.

Die Entscheidung für die Entwicklung eines

Projektes an einem Standort ist in erster Li-

nie von der Persönlichkeitsstruktur und der

wirtschaftlichen Lage der entscheidenden

Akteure sowie den wirtschaftlichen Rahmen-

bedingungen abhängig. Gründe, die zu einer

Standortentscheidung führen sind in unter-

schiedlichen Modellen darstellbar und wurden

in 3 Modellen abgehandelt – die Gewichtung

einzelner Faktoren stellt sich als sehr indivi-

duell dar.

3. Fazit

Curdin Derungs (2008); Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Haupt Verlag, Chur

IHA Hotelmarkt Deutschland, IHA Service GmbH, Berlin 2010

Keller/Bieger (2008); Real Estate and Destination Development in tourism, Erich-Schmidt-Verlag, Berlin

Pechlaner/Fischer/Hamann (2006); Standortwettbewerb und tourismus, Erich-Schmidt-Verlag, Berlin

Porter, Michael (1991); Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, Droemer Knaur, München

Porter, Michael (2003); the economic Performance of Regions, Regional Studies, Carfax Publishing, Boston

Roland Scherer & Curdin Derungs (2008); Standortwahl von unternehmen: Ein Entscheidungsprozess zwischen Rationalität und Emotionalität, IDS-HSG, St. Gallen

Siebert, Horst (2008); zum Paradigma des Standortwettbewerbs, Mohr Siebeck, Tübingen

literatur

42

43

teil C

Giancarlo Bethke: standortanalyse

wirtschaftlichen Anforderungen zwischen der

Errichtung und erfolgreichen Führung eines

Beherbergungsbetriebs unterschiedlich, was

i.d.R. zu einer Trennung der Kapitalfunktion

(Investor = Besitzgesellschaft) von der Ma-

nagementfunktion (Operator = Betriebsge-

sellschaft) führt. Dies führt wiederum dazu,

dass im Bezug auf die Standortwahl der In-

vestor Einflussfaktoren gegenüber der Fi-

nanzierungs- und Kapitalbeschaffungsseite

(z.B. Steuergesetzgebung, nachhaltige Besi-

cherung oder zukünftige Wertsteigerungen

des Grund & Bodens und/oder des Objekts)

berücksichtigen muss, wobei der Beherber-

gungsbetreiber neben dem Anbietermarkt

(Existenz von Betriebsmitteln, Werkstoffen

und Arbeitskräften) insbesondere die Wett-

bewerbs- und Nachfrageseite (z.B. Wachs-

tumsaussichten und Wirtschaftsdynamik der

betreffenden Volkswirtschaft, Handlungsauto-

nomie etc.) für sich erfasst.

Somit ist im Hinblick auf die Erstellung einer

Standortanalyse nicht nur der Projektstatus

von Bedeutung, sondern zusätzlich die Sicht-

weise und der damit verbundene Zweck we-

sentlich. Aufgrund der Besonderheit einer Be-

herbergungsimmobilie als Management- bzw.

Betreiberimmobilie wird im Folgenden die

Betreibersicht bei der Standortanalyse her-

vorgehoben, da der wirtschaftliche Erfolg des

gesamten Projekts nicht selten von dessen

Managementfähigkeiten abhängt.

Im Zusammenhang mit einer Standortana-

lyse für einen Beherbergungsbetrieb gibt es

unter den Gutachtern, freien oder öffentlich

bestellten Sachverständigen, Chartered Sur-

veyern bzw. Fachberatern in der Beherber-

gungsbranche keinerlei standardisierte oder

wissenschaftliche Verfahrensweisen. Dies liegt

zum Einen an der fehlenden einheitlichen und

qualifizierten Ausbildung der Beteiligten, z.B.

durch ein wissenschaftliches Studium mit ent-

sprechenden Standards und den geringen

Eintrittsbarrieren.

Dennoch sind sich alle sog. Branchenanalysten

bei einer Sache einig: Die Standortentschei-

dung „Beherbergungsbetrieb“ ist im Wesentli-

chen von der touristischen Nachhaltigkeit der

Destination abhängig, da der Erfolg bei Be-

herbergungsbetrieben nicht von der lokalen

Nachfrage abhängt. Hiermit ist der wirtschaft-

liche Grundgedanke der nachhaltigen Gewinn-

erzielung jedes Marktteilnehmers, unabhängig

davon ob es sich um einen Privathotellier, in-

stitutionellen Anleger oder eine Hotelkette

handelt und unabhängig des jeweils eigenen

Marktes, eng verbunden.

Dies hat insbesondere in der Beherbergungs-

branche deshalb eine große Bedeutung, da

der Beginn der unternehmerischen Tätigkeit

mit einer hohen finanziellen Anfangsinvesti-

tion sowohl für einen Investor, wie Betreiber

verbunden ist. Ergänzend sind die betriebs-

1. die standortanalyse am Beispiel eines „Beherbergungsbetriebes“

44

45

1.1 Makrostandort als Einflussgröße des Entscheidungsprozesses

Möglichkeiten zum Besuch von Kunst- und

Kultur, Messen oder Kongressen, Natur (z.B.

Berge, Meer, Seen etc.), Öffentliche Institutio-

nen (z.B. Ministerien) oder Wissenschaft und

Forschung (z.B. Universitätsstadt) sind her-

vorzuheben und lassen Rückschlüsse zu po-

tentiellen Segmenten erkennen (z.B. als Mes-

sestandort = Messebesucher).

Durch das Analyseergebnis zur Erreichbarkeit

und der festgestellten fremdenverkehrsrele-

vanten Faktoren lässt sich bereits der touris-

tische Entwicklungs- und Bedeutungsstatus

des Standortes ableiten. Destinationen wie

z.B. die Stadt Leipzig sind verkehrlich voll-

ständig angebunden, haben eine Infrastruktur

in den Bereichen Kunst, Kultur, Wissenschaft

und Forschung, so dass theoretisch mehrere

Kundensegmente akquirierbar wären und eine

Eingrenzung noch nicht möglich ist. Auf der

anderen Seite können geringe bzw. fehlen-

Innerhalb des Makrostandortes wird branchen-

üblich der touristisch relevante Radius eines

Standortes zusammengefasst. Dies kann ein

Ort oder eine Stadt (ab einer gewissen Grö-

ße), ein Landkreis oder eine Region sein. Aus

touristischer Sicht ist zunächst einzugrenzen,

wie die potentiellen Zielgäste(-gruppen) den

Makrostandort überhaupt erreichen können.

Über die Beschreibung der Erreichbarkeit und

bestehenden Verkehre wird daher zunächst

erfasst, wie die Erreichbarkeit mit Auto, Bahn

oder Flugzeug erfolgen kann. Da touristische

Marktsegmente unterschiedliche Anreisemög-

lichkeiten wählen, erfolgt aus dieser Analyse

häufig schon die erste Segmentableitung und

-festlegung.

Die Recherche der wirtschaftlichen Rahmen-

bedingungen am Prüfungsstandort gibt An-

haltspunkte darüber, mit wie viel und vor allem

welcher lokalen Nachfrage gerechnet werden

kann. Angaben zur lokalen Erwerbstätigkeit,

Wirtschaftsstruktur sowie der Bedeutung des

bestehenden Tourismus geben Anhaltspunk-

te dahingehend, ob beispielsweise bestimm-

te Branchen (z.B. Banken in Frankfurt oder

Tourismus im Spreewald) nachfragewirksam

am geplanten Standort sein können und ob

saisonale Abhängigkeiten bestehen (etwa

Skiregionen etc.). Die Betrachtung der Tou-

rismusbranche bereits in diesem Stadium der

Analyse lässt erkennen, welchen Stellenwert

der Tourismus am Analysestandort hat und

in welchem touristischen Entwicklungsstand

sich der Standort befindet.

Unterstützend sind fremdenverkehrsrelevante

Faktoren am Standort zu identifizieren. Ins-

besondere bestehende Sehenswürdigkeiten,

Durch die identifizierte Infrastruk-tur und die Analyse der fremden-verkehrsrelevanten Faktoren am Bewertungsstandort lassen sich bereits Rückschlüsse zum Ent-wicklungs- und Bedeutungsstatus des Tourismus sowie entsprechen-de Zielgruppen ableiten.

Mit einem, in der Betriebswirtschaft üblichen

Stärken-/ Schwächenmodell für den Makro-

standort lassen sich abschließend die wesent-

lichen Rechercheergebnisse unter Berück-

sichtigung zukünftiger touristisch relevanter

Projekte zusammenfassen und visualisieren.

mehreren Jahren erhält man einen ersten Über-

blick des Beherbergungsmarktes und dessen

Entwicklung58. Bei historisch „gewachsenen“

Tourismusstandorten lässt sich erkennen, ob

der Standort für Beherbergungsbetreiber in-

teressant ist, sowie welche Kernsegmente vor-

handen sind. Befinden sich beispielsweise die

Mehrzahl aller Beherbergungsbetriebe in der

Nähe eines Messe- oder Kongresszentrums,

de Infrastrukturen bereits ein Indiz für einen

schlechten Beherbergungsstandort darstellen,

da die gesamte touristische Nachfrage durch

den (einen) Beherbergungsbetreiber erbracht

werden muss (z.B. Hotel Zur Bleiche in Burg,

Brandenburg).

Mit der Kenntnis der touristisch relevanten

Faktoren am Bewertungsstandort erfolgt nun-

mehr die Analyse des bestehenden Beherber-

gungsmarktes am Bewertungsstandort.

Durch die Erfassung der bestehenden Beher-

bergungsbetriebe mit Bettenanzahl und dif-

ferenziert nach Ortsteilen, Bezirken oder Re-

gionen über einen Betrachtungszeitraum von

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 Insbesondere die zuständige Industrie- und Handelskammer, der Landesverband des DEHOGA oder der örtliche Tourismusverband können hier erste Informationen geben. 46

1.2 Beherbergungsmarkt am Bewertungsstandort

SWOT –Analysematrix

INTERNE Analyse

Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)

EX

tE

RN

E A

naly

se

Mö

glic

hkei

ten

(O

pp

ort

unit

ies) Strategische Zielsetzung für S-O:

Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des

Unternehmens passen

Strategische Zielsetzung für W-O:

Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen.

Gef

ahre

n(t

hrea

ts)

Strategische Zielsetzung für S-T:

Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden.

Strategische Zielsetzung für W-T:

Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen

nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.

Tabelle 3Beispiel einer Stärken- / Schwächen-Darstellung (SWOt-Analysematrix)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 Zum Beispiel in der Stadt Berlin liegt dies insbesondere an der Historie der Stadt, was in den letzten 15 Jahren zu einem verstärkten Hotelbau im Ostteil der Stadt führte. Die Stadt Köln hat teilweise jeweils jenseits des Rheins unterschiedliche Märkte. Zum einen sind rund um die Altstadt und den Dom insbesondere Stadthotels für den touristischen Gast vorhanden. Auf der anderen Rheinseite in der Nähe der Messe sind eher Geschäftsreisende und Messebesucher zu finden.

60 Diese Informationen sind ebenfalls durch den Tourismusverband oder die Tourismusmarketing Gesellschaft der Destination bzw. dem Statistischen Landesamtes des Bundeslandes zu entnehmen.

61 Bad Kissingen als, über Jahre gewachsene Kur- und Gesundheitstourismusdestination hat beispielsweise insbe-sondere Ferienwohnungen und –apartments im Beherbergungsbereich mit einer längeren Aufenthaltsdauer (zwi-schen 2 und 5 Tagen) anzubieten. Dies trifft ebenfalls auf die Küstenregionen rund um die Ostsee (-inseln) zu, zumal die erzielten Auslastungs- und Durchschnittsraten häufig saisonal beeinflusst werden. Städtedestinationen sind meist durch die sog. Kettenhotellerie (Betriebstyp: Hotel, Hotel Garni) geprägt, bei der die Markenwirkung und die damit verbundenen Standards im Vordergrund stehen. Da zudem Städtedestinationen häufig mehrere re-levante fremdenverkehrliche Faktoren besitzen (z.B. Messen, Sehenswürdigkeiten etc.), sind diese häufig weniger abhängig von saisonalen Zeiträumen und können unterschiedliche Segmente ansprechen. 47

kann davon ausgegangen werden, dass dies

auch ein oder das lokale Hauptsegment aus-

macht. Häufig gibt es bei Recherchen mehrere

Standortorte, die eine Vielzahl von Beherber-

gungsbetrieben aufweisen59, da üblicherweise

mehrere Nachfragegeneratoren bestehen. Dies

kann jedoch unterschiedlichste Gründe haben,

die erkannt und bewertet werden müssen.

Mit der Unterscheidung nach den unterschied-

lichen Betriebstypen (Hotel, Hotel Garni etc.),

der statistisch erhobenen60 durchschnittlichen

Aufenthaltsdauer sowie in der Vergangenheit

erzielten Auslastungs- und Zimmerraten über

einen längeren Zeitraum kann die Struktur des

Beherbergungsmarktes am Bewertungsstand-

ort festgestellt werden61. Hierbei ist festzuhalten,

dass nicht für jeden Standort entsprechend dif-

ferenziertes Zahlenmaterial vorliegt und somit

teilweise gemeinde- bzw. regionsspezifische

Werte hinzugezogen und orientierungsmäßig

verwendet werden müssen. Zur Plausibilisie-

rung dieser Werte können beispielsweise die

Angaben aus dem Gastgeberverzeichnis mit

Preisangaben in den insbesondere hotelspezi-

fischen Plattformen (z.B. hrs.de, hotel.de, expe-

dia.de, booking.com etc.) zu unterschiedlichen

Zeiträumen gegenübergestellt werden.

Ein schwieriges Analyseproblem liegt in der

Feststellung der zukünftigen Angebotsent-

wicklung am Bewertungsstandort. Neben da-

tenschutzrechtlichen Gründen (Projekte wer-

den in der Planungsphase nicht veröffentlicht)

erfolgt nur bei einem Teil der angekündigten

Projekte tatsächlich eine bauliche Realisierung.

Zudem liegen „Datenbanken“ bzgl. realisierter

Beherbergungsprojekte weder im Städte- noch

Leisurebereich vor, so dass in diesem Bereich

häufig Fehleinschätzungen eintreten. Die in ei-

ner Standortanalyse berücksichtigten Angaben

stützen sich somit nicht selten auf die stichtags-

bezogenen eigenen Erhebungen des Studiener-

stellers, ohne diese substantiieren zu können.

Die Analyse der bestehenden und potentiel-

len Nachfragesituation schließt die Recherche

zum Beherbergungsmarkt am Bewertungs-

Die genaue Analyse des bestehen-den und zukünftigen Beherber-gungsmarktes zeigt das Vorhan-densein möglicher touristischer Nachfragegeneratoren am Stand-ort auf. Abgestimmt an die touris-musrelevante Positionierung des Standortes lassen sich dann beste-hende und zukünftige Zielgrup-pen erkennen.

48

markt ab. Grundlage hierfür ist die tourismus-

relevante Positionierung des Ortes, der Stadt

oder der Region. Häufig erstellt die für den

Tourismus zuständige Gesellschaft, Institution

oder Gemeinde eine sog. Tourismuskonzep-

tion aus der die möglichen Zielgruppen des

Bewertungsstandortes ersichtlich sind. Ein

erstes Indiz zu möglichen Entwicklungspoten-

tialen liegt in der Verfolgung der Gäste- und

Übernachtungszahlenentwicklung am Bewer-

tungsstandort, wobei die Differenzierung in

In- und Ausländer sinnvoll ist. Die Trendent-

wicklung über beispielsweise einen Betrach-

tungszeitraum von mehreren Jahren gibt hier-

zu erste Auskunft. Destinationen mit einem

hohen Ausländeranteil (z.B. die Städte Frank-

furt oder Hamburg) haben häufig eine höhere

durchschnittliche Ratenstruktur als Standorte

mit einem höheren Inländeranteil (z.B. Berlin).

Nahezu jeder Beherbergungsbetrieb ist einem

saisonalen Nachfrageverlauf unterworfen.

Naturkatastrophen (z.B. Flugausfälle durch

Vulkanausbruch), Großveranstaltungen (z.B.

Fußball-WM 2006), Ferien oder witterungs-

bedingtes Interesse (z.B. Sommer an der Ost-

Durch die Verknüpfung der zuvor festge-

stellten touristisch relevanten Faktoren wie

Erreichbarkeit, verkehrliche Anbindung oder

Nähe zu überregionalen Sehenswürdigkei-

ten (z.B. Schloss Neuschwanstein) mit dem

Bewertungsstandort, erfolgt die Analyse des

Mikrostandortes. Hierbei ist zu prüfen, welche

Faktoren des Bewertungsstandortes einen di-

rekten Einfluss auf ein Beherbergungskonzept

haben könnten. Es muss somit die Eignung

des Standortes für eine Beherbergungsim-

mobilie und die Konzeptparallelen mit einem

möglichen Betreiber abgeleitet werden. Hier-

bei ist ergänzend hervorzuheben, warum ge-

see) können beispielsweise hierfür Gründe

sein. Einige der auftretenden Faktoren sind

vorhersehbar (z.B. Messekalender etc.) und

führen im besten Fall zu Auslastungs- und

Zimmerpreissteigerungen bzw. Identifizie-

rung des Kerngeschäftes (z.B. Wintermonate

im Erzgebirge). Aus diesem Grund ist die Un-

tersuchung der Auslastungsentwicklung und

wenn möglich die Entwicklung der erzielten

Zimmerdurchschnittsrate über einen Zeitraum

von mehreren Jahren erforderlich. Mit beiden

Werten lassen sich die potentiellen wirtschaft-

lichen Erfolge eines Beherbergungsprojektes

eingrenzen, in dem die Werte als Maximalwer-

te für eigene spätere Berechnungen berück-

sichtigt werden.

Die Analyseergebnisse der standortbezoge-

nen Beherbergungsmarktanalyse lassen sich

ebenfalls mit dem üblichen Stärken-/ Schwä-

chenmodell zusammenfassen. Hierauf basie-

rend lassen sich die Zukunftsaussichten des

Beherbergungsmarktes, dessen positive wie

negative Einflussgrößen und nachhaltig erfolg-

reiche Zielgruppen (=Betriebskonzepte) unter

Berücksichtigung aktueller Trends ableiten.

rade dieser Standort anderen Standorten in

der Umgebung vorzuziehen ist. Sind am Mi-

krostandort gute Rahmenbedingungen vor-

handen, werden voraussichtlich weitere Inves-

toren oder Entwickler ein freies Grundstück

oder leer stehende Immobilien entwickeln.

Neben den vorhandenen Gegebenheiten am

Standort wie z.B. Möglichkeiten der Park-

platznutzung, Anfahrtsmöglichkeiten an das

mögliche Beherbergungsobjekt oder direkte

Anbindung zur Autobahn sind Nachfrage-

generatoren im Umfeld zu berücksichtigen.

Grundsätzlich ist es erfolgsversprechender,

1.3 Mikrostandort als Einflussgröße auf den Bewertungsstandort

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62 Hier ist insbesondere die Städte- bzw. Businesshotellerie gemeint, da potentielle Gäste teilweise die Verpflegung im Objekt aber auch außer-

halb nutzen. 49

sich auf mehrere Nachfragegeneratoren zu

verlassen. Dennoch gilt, dass bei einer schwie-

rigen Marktsituation eine detaillierte Zielgrup-

penanalyse bei relevanten Ansprechpartnern

Erfolgspotentiale eines Standortengagements

aufzeigen kann.

Weiterhin kann ein Beherbergungsmarkt mit

einer großen Anzahl von Teilnehmern (be-

sonders in der geplanten Kategorie) bedeu-

ten, dass ein harter Konkurrenzkampf auf den

möglichen Beherbergungsbetreiber zukommt.

Es kann aber auch ein Signal für erwartetes

Nachfragewachstum sein, so dass eine ent-

sprechende subjektive Interpretation spezielle

Marktkenntnisse erforderlich macht.

Zu den standortbeeinflussenden Faktoren

gehört auch die relevante Wettbewerbssi-

tuation. Diese zu identifizieren ist im Zeit-

alter des Internets und direkten Kommu-

nikationsmöglichkeit kein Problem mehr,

sondern lediglich eine Fleißarbeit. Über

Buchungsplattformen wie www.hrs.de oder

www.hotel.de lassen sich Umkreisanalysen

bestehender und positionierter Betriebe

zu einem Standort, nach unterschiedlichen

Reichweiten auswerfen. Neben den Anga-

ben zu den Ausstattungsmerkmalen lässt

sich häufig auch die Ratenpolitik der Wett-

bewerber erkennen. Weiterhin ist bereits

hier ersichtlich, welche Dienstleistungen

selbst erbracht werden müssten oder ggf.

außerhalb in der Umgebung oder am Stand-

ort vom potentiellen Gast wahrgenommen

werden.62 Die wesentlichen Informationen

der Wettbewerber lassen sich beispielhaft

wie folgt darstellen:

Nr. Name Sterne Entfernung zum Bewertungsfall

1. NN. *** 0,18 km

2. NN. ** 0,24 km

3. NN. * 0,33 km

4. NN. *** 0,36 km

5. NN. *** 0,37 km

tagungsraum zimmeranzahl Ausstattung

Nr. Anzahl max. Ez Dz total Restaurant Bar Pool fitness Sauna

1. 0 0 9 48 58 30 Plätze - - - -

2. 0 0 7 14 29 20 Plätze ja - - -

3. 0 0 0 18 18 15 Plätze - ja ja ja

4. 1 25 19 27 46 50 Plätze ja - ja -

5. 0 0 1 58 58 40 Plätze - - - -

Tabelle 4Beispiel einer Ausstattungsanalyse relevanter WettbewerberQuelle: eigene Darstellung

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 Eine detaillierte Unterteilung ist häufig nicht zweckmäßig da Erfahrungswerte zu einem Geschäftsverlauf häufig nicht vorliegen. 50

Die Feststellung der Potentiale eines Stand-

ortes und damit verbunden der Zielsegmente

erfolgt in der Bewertungspraxis sehr subjektiv.

Der Großteil der Standortstudien legt spätes-

tens zum jetzigen Zeitpunkt die sog. „Beher-

bergungskonzeption“ fest. Aufbauend auf die

eben dargestellten Analyseergebnisse wird

eine Projektidee zum Standort entwickelt. Die-

se ergibt sich insbesondere aus der Ableitung

von potentiellen Zielgruppen bzw. Zielseg-

menten und deren Bedürfnissen an einen Be-

herbergungsbetrieb, die ebenfalls sehr subjek-

tiv festgelegt werden. In der Praxis erfolgt dies

durch die Einteilung der potentiellen Umsätze

nach Segmentgruppen die branchenüblich

als „Geschäftsreisende“, „Kongress-, Tagungs-

und Seminargäste“, „Kultur-/ Städtereisende“,

„Busreiseveranstalter“, „Individualreisende“,

„Kurgäste“, „Shoppinggäste“, oder „Sport-/

Eventgäste“ klassifiziert werden.63 An dem

nachfolgenden Beispiel lässt sich diese Ver-

fahrensweise illustrieren:

1.4 Die Beherbergungskonzeption als Einflussgröße bei der Standortwahl

Projekt: NN tOtAl tagungs- gäste

Busreise- veranstalter

Individual-reisende

Geschäfts-reisende

Anzahl belegter zimmer 37.000 3.000 5.000 20.000 9.000

%ualer Anteil 100% 8,1% 13,5% 54,1% 24,3%

Doppelbelegungsfaktor 1,35 1,00 1,80 1,50 1,10

Belegte Betten 51.900 3.000 9.000 30.000 9.900

Belegte Einzelzimmer 22.100 3.000 1.000 10.000 8.100

Belegte Doppelzimmer 14.900 0 4.000 10.000 900

zimmerpreis - Ez 2010 59,80 € 65,00 € 50,00 € 55,00 € 65,00 €

zimmerpreis - Dz 2010 64,26 € 75,00 € 60,00 € 65,00 € 75,00 €

logiserlös BRuttO 2.279.000 € 195.000 € 290.000 € 1.200.000 € 594.000 €

./. 7% MwSt. 149.093 € 12.757 € 18.972 € 78.505 € 38.860 €

logiserlös NEttO 2.129.907 € 182.243 € 271.028 € 1.121.495 € 555.140 €

zimmerauslastung in % 69,43 %

60,75 € 54,21 € 56,07 € 61,68 €Ø zimmererlös in € 57,57 €

RevPar/Room yield in € 39,97 €

Verfügbare zimmer / tag Öffnungstage Verfügbare zimmer / jahr

146 365 53.290

Tabelle 5festlegung der potentiellen MarktsegmenteQuelle: eigene Darstellung

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64 Nur der Ordnung halber wird auf die diesbezügliche Literatur verwiesen.65 Beherbergungsbetriebe im unteren bis mittleren Bereich benötigen überwiegend Zimmerkapazitäten, da deren

Gästeklientel auf ausschweifende Lobby- und Rezeptionsbereiche keinen Wert legen.

51

Häufig ergibt sich bereits jetzt auch die Fest-

legung zum zukünftigen Betriebskonzept am

Bewertungsstandort, da nicht jeder Betreiber

in der Lage ist, jedes Beherbergungsprodukt

zu führen und die identifizierten Zielgrup-

pen anzusprechen. Zudem zeigt sich jetzt,

ob ergänzendes Management-Know-How

z.B. in Form eines starken Vermarktungs-

netzwerkes für die Betreibung des zukünfti-

gen Beherbergungsbetriebes erforderlich ist

(z.B. über ein Franchisekonzept). In der be-

herbergungsspezifischen Branche wird bei

den Betriebskonzepten unter Miet-, Pacht-,

Management- und Franchiseverträgen un-

terschieden.64

Bereits hier ist auch ersichtlich, dass selbst bei

identifizierten Zielsegmenten und somit mögli-

chen Erfolgspotentialen nicht zwingend davon

Aus den beiden vorgenannten Bestandteilen

der Beherbergungskonzeption lassen sich die

Gebäudekonzeption und das benötigte Raum-

programm ableiten. Neben der Festlegung der

benötigten Zimmeranzahl und deren Ausstat-

tungsstandard, werden hier beispielsweise Ver-

pflegungs-, Tagungs- und / oder Wellnesska-

pazitäten überschlägig ermittelt. Hierzu fällt im

Übrigen auch die Festlegung der Park-, Freizeit-,

Wirtschafts- und öffentlichen Bereiche sowie die

haustechnische Ausstattung, die je nach Stan-

dard des zukünftigen Beherbergungsbetriebes

stark variieren können.65 Die Projektidee lässt

sich im Vergleich zu den bestehenden Wettbe-

werbern auch visualisierend bewerten:

auszugehen ist, dass ein Standort realisiert wird,

da weitere Einflussfaktoren, insbesondere bei

der späteren Entwicklung einwirken (können).

Wo liegen die Stärken des (zukünftigen) Standortes

Beurteilungskriterien

Gesamtbetrieb

Standort des Beherbergungsbetriebs

Verkehrsanbindung

Allgemeine Infrastruktur

leistungsstruktur des Betriebs

Ambiente der öffentlichen Räume

Restauration

leistungsstruktur der Restauration

zustand der Einrichtung

Nebenbetriebe

unterhaltungsangebot am tag

› bei schönem Wetter

› bei schlechtem Wetter

› Sportanlagen

unterhaltungsangebot am Abend

Einkaufsmöglichkeiten

tagungskapazitäten

Wellness-/ SPA-Bereich

Bewertung

negativ 1 2 3 4 5 Positiv

schlecht X Ideal

ungünstig X günstig

schlecht X ausgezeichnet


abstoßend X anziehend



ungenügend X ausgezeichnet



schlecht X Gut


schlecht X Gut

schlecht X Gut

schlecht X Gut

Tabelle 6Beispielhafte Darstellung der Stärken einer „Produktidee“Quelle: eigene Darstellung

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66 Einflussfaktor hierfür sind häufig die Positionierung des Betreibers bzw. der Hotelgruppe oder deren strategische Ausrichtung. 52

2.1 Gründe für Standortentscheidungen

Was sind nun die finalen Voraussetzungen für oder gegen einen Standort und auf welcher

Grundlage erfolgt die Entscheidung?

se“ lösen. Hierzu werden individuelle Entschei-

dungskriterien eines Beherbergungsbetreibers

zu einem Standort festgelegt und jeweils nach

individuellem Bedürfnis subjektiv gewichtet.66

Bei einer (im unteren Beispiel verwendeten)

Skalierung der Zielwerte von maximal 10 erfolgt

die Bewertung zu jeder Standortalternative. Die

Multiplikation des Gewichtungswertes mit der

subjektiven Bewertung ergibt Teilnutzwerte die

in der Summe einen Gesamtnutzwert ergeben.

Der Standort mit dem höchsten Gesamtnutz-

wert führt zum „höchsten (häufig wirtschaftli-

chen) Nutzen“ für den Entscheider.

Im vorliegenden Fall wurde bisher von einem

Bewertungsstandort ausgegangen. In der Pra-

xis werden von Investoren bzw. Projektentwick-

lern mehrere Standorte gleichzeitig überprüft,

so dass häufig eine Entscheidung für und eine

gegen einen Standort fallen muss. Die Grund-

voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die Be-

wertungsanalyse bis zum Entscheidungszeit-

punkt für die Standortalternativen positive

Aspekte ergab.

Diese Situation lässt sich durch die in der Be-

triebswirtschaft entwickelten „Nutzwertanaly-

2. entscheidungsfindung zum standort: Pro vs. Contra!

StANDORt A StANDORt B

Entscheidungskriterium Gewichtung Subjektive Bewertung teilnutzwert Subjektive

Bewertung teilnutzwert

Verkehrsanbindung 0,3 2,0 0,6 9,0 2,7

Parkplätze 0,2 8,0 1,6 5,0 1,0

kundenpotential 0,1 8,0 0,8 3,0 0,3

Arbeitskräftepotential 0,1 9,0 0,9 2,0 0,2

Politische Stabilität 0,3 4,0 1,2 4,0 1,2

... 0,0 0,0

... 0,0 0,0

Nutzwerte 1,0 5,1 5,4

RANG 2. 1.

Tabelle 7Beispielhafte Nutzwertanalyse zur StandortwahlQuelle: eigene Darstellung

(Ordinale Skalierung der Zielwerte 1 - 10, wobei 10 = Höchstwert)

Ergebnis: relative Vorteilhaftigkeit des Standortes B, da dieser den höchsten Nutzwert aufweist.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67 Vgl. Immobilien Zeitung Nr. 32 vom 16.8.2007 53

2.2 unternehmensstrategie des Beherbergungsbetreibers

Beherbergungsbetreiber haben jeweils unter-

schiedliche nationale bzw. internationale inter-

ne Zielsetzungen, die wesentliche Auswirkung

auf eine Standortentscheidung haben können.

Durch die Focussierung auf bestimmte Zielseg-

mente sind sowohl qualitative und immobilien-

bezogene Standards aus Sicht des Investors

für einen Beherbergungsbetreiber zu erfüllen.

Die größeren Hotelgruppen haben branchenbe-

kannt folgende Anforderungen an Standorte:67

kategorie Anforderungen an Makro- und Mikrostandort

Standards, typische Infrastruktur typische Marken

5 Sterne Stadthotellerie

PrimärstandorteExquisite umgebung oder vornehme Distanz zur umgebung

typische Betriebsgröße: 120 – 180 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers 35 – 45 m2

80 m2 BGf/ zimmertypische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, tagungs- und Banketträume, großes Spa, sehr großzügige öffentliche flächen

four Seasons, Ritz Carlton, Rocco forte, Park Hyatt, Mandarin Oriental, kempinski, Raffles, Althoff

4-5 Sterne Auch größere Sekun-därstandorteRepräsentative umge-bung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen

typische Betriebsgröße: 150 – 300 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers 26 – 35 m2

60 – 80 m2 BGf/ zimmertypische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, tagungs- und Banketträume, Well-nessbereich, großzügige öffentliche flächen

Hilton, InterConti-nental, le Méridien, Sofitel, Marriott, Sheraton, Hyatt, SAS Radisson, Gran Meliá, Steigenber-ger

4 Sterne Auch kleinere Sekun-därstandorteRepräsentative umge-bung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen

typische Betriebsgröße: 150 – 300 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 24 – 30 m2

50 – 70 m2 BGf/ zimmer*typische Infrastruktur: meist 1 Restaurant, Bar, tagungsräume, Sau-na- und fitnessbereich, gestraffte öffentliche flächen

Maritim, Sol Meliá, NH, Crowne Plaza, Dorint, Steigenber-ger

Tabelle 8Anforderungen an Standorte größerer HotelgruppenQuelle: eigene Darstellung

54

kategorie Anforderungen an Makro- und Mikrostandort

Standards, typische Infrastruktur typische Marken

4 Sterne kongresshotellerie

Auch kleinere Sekun-därstandorteRepräsentative umge-bung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen

typische Betriebsgröße: > 300 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 24 – 30 m2

75 – 85 m2 BGf/ zimmertypische Infrastruktur: 2 – 3 Restaurants, Bars, >1.500 m2 kongressbe-reich, großzügige öffentli-che flächen

Maritim, Sol Meliá, NH, Crowne Plaza, Dorint

3-4 Sterne Auch größere tertiärs-tandorteDurchschnittliche bis gehobene umgebung

typische Betriebsgröße: 120 – 200 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 20 – 24 m2

40 – 55 m2 BGf/ zimmer*typische Infrastruktur: 1 Restaurant, Bar, tagungs-räume, Sauna und kleiner fitnessbereich, gestraffte öffentliche flächen

Novotel, Holiday Inn, lindner, NH, Courtyard by Mar-riott, four Points, Mercure, Park Inn, InterCity, Welcome Hotels, Achat

2 Sterne Auch in kleinstädten und Gewerbegebieten, z.t. AutobahnlagenDurchschnittliche bis einfache umgebung, bspw. Ausfallstraßen, Gewerbegebiete

typische Betriebsgröße: 80 – 150 zimmer, inner-städtisch bis 250 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 16-18 m2

25 – 35 m2 BGf/zimmertypische Infrastruktur: 1 Bistro-Bar, tagungsräu-me, limitierte öffentliche flächen

Ibis, Express by Ho-liday Inn, Motel One, B+B Hotels

1 Stern Auch kleinstädte und AutobahnlagenDurchschnittliche bis einfachste umgebung

typische Betriebsgröße: 60 – 100 zimmer, inner-städtisch bis 250 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 12 – 14 m2

20 – 25 m2 BGf/zimmertypische Infrastruktur: frühstücksraum, Rezep-tion

Etap

Tabelle 8 (Fortsetzung)Anforderungen an Standorte größerer HotelgruppenQuelle: eigene Darstellung

Erläuterungen: Primärstandorte: Städte mit mehr als 2 Mio. Übernachtungen; größere Sekundärstandorte:

Städte mit mehr als 1 Mio. Übernachtungen; kleinere Sekundärstandorte: Städte mit mehr als 500.000 Über-

nachtungen; Tertiärstandorte: Städte mit mehr als 100.000 Übernachtungen.

55

Jede Standortentscheidung ist wie zuvor bereits

erwähnt mit finanziellen Aufwendungen sowohl

vom Investor wie auch Betreiber verbunden.

Durch die hohe anfängliche Investitionssumme

bis Realisierung sowie Immobilität des Produk-

tes hängt jede Standortentscheidung final von

der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit, sowohl

aus Sicht des Investors oder Entwicklers und

des (Beherbergungs-)Betreibers ab. Aus Sicht

des Betreibers wird branchenüblich eine Pla-

nungsrechnung aufgestellt bei der die prog-

nostizierten Gesamtumsätze für ein sog. „Nor-

maljahr“ (siehe Tabelle 2.) durch Festlegung des

Zielgruppensegment-Mix und der erzielbaren

Durchschnittspreise ermittelt werden. Auf der

Grundlage der hotelspezifischen Kontenrahmen

„Uniform system of accounts for the lodging

industry“ (USALI) bzw. den Sonderkontenrah-

men der DATEV „SKR70“ erfolgt die Ermittlung

des Ergebnis nach Gemeinkosten (auch „GOP“

Gross operating profit genannt). Aufgrund der

Vielzahl diesbezüglicher Veröffentlichungen

wird hier auf die Detaildarstellung des Ermitt-

lungsweges verzichtet.

Unter Berücksichtigung einer zuvor festgeleg-

ten vertraglichen Regelung im zukünftigen Miet-

bzw. Pachtvertrag lassen sich Szenarien darstel-

len, die den wirtschaftlichen, aber vor allem des

Liquiditätsverlaufs erkennen lassen. Hierbei ist

festhalten, dass je kürzer der Zeitraum ist indem

ein positives Ergebnis unter Berücksichtigung

der Planungsprämissen der Standortanalyse ist,

umso „interessanter“ ist der Standort für einen

Beherbergungsbetreiber. Anhand des unteren

Beispiels lässt sich dies darstellen:

2.1. Grundlagen für die Recherche, Auswahlkriterien:

Modell: festpacht mit Indexierung BANkING CASE: 146 zimmer

Betriebsjahr jahr 01 jahr 02 jahr 03

Ergebnis nach Gemeinkosten (GOP) 272.642 € 17,3% 702.956 € 33,6% 1.117.463 € 42,8%

Pacht / Miete / leasing 190.849 € 492.069 € 782.224 €

% Indexierung 0,00% 0,00% 0,00%

Basispacht 190.849 € 70,0% 492.069 € 70,0% 782.224 € 70,0%

zwischenergebnis nach Pacht / Management 81.793 € 210.887 € 335.239 €

Betriebliche Steuern und Abgaben 23.625 € 1,5% 31.405 € 1,5% 39.203 € 1,5%

Elementarversicherungen 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%

Grundsteuern 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%

Ergebnis v. zins, Abschreibung, Steuern, (EBItDA) 58.168 € 179.482 € 296.036 €

Renovierung bzw. Rücklagen (ff&E) 75.000 € 0,0% 75.000 € 0,0% 78.405 € 3,0%

Rücklagen Dach & fach 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%

Ergebnis nach Rücklagen -16.832 € 104.482 € 217.631 €

Ergebnis Betreiber nach Gesamtpacht -16.832 € -1,1% 104.482 € 5,0% 217.631 € 8,3%

Ergebnis Betreiber auflaufend -16.832 € 87.649 € 305.280 €

Summe Pacht pro jahr 190.849 € 12,1% 492.069 € 23,5% 782.224 € 29,9%

Pacht pro zimmer pro jahr 1.307 € 3.370 € 5.358 €

Pacht pro zimmer pro Monat 109 € 281 € 446 €

Tabelle 9Beispiel einer Betreiberrechnung zur StandortwahlQuelle: eigene Darstellung

56

Investors bedeuten die Pachteinnahmen die

Grundlage der Berechnung. Das ausgewie-

sene „Ergebnis des Investors“ zeigt hierbei

die Verzinsung bzw. die Möglichkeit zur An-

nuitätenzahlung verfügbaren finanziellen

Mittel.

In der folgenden Beispielrechnung sind die

anfänglichen Zugeständnisse eines Investors

bzw. Bauherrn für eine Neupositionierung

berücksichtigt, wobei auch hier spätestens

im 3.ten Geschäftsjahr das sog. „Normal-

jahr“ erreicht werden müsste. Aus Sicht des

Modell: festpacht mit Indexierung BANkING CASE: 146 zimmer

Betriebsjahr jahr 01 jahr 02 jahr 03

jahr 2012 2013 2014

Pachteinnahmen 190.849 € 492.069 € 782.224 €

Elementarversicherungen 12.500 € 6,5% 12.500 € 2,5% 11.733 € 1,5%

Grundsteuern 16.500 € 8,6% 16.500 € 3,4% 15.644 € 2,0%

kosten der Gesellschaft 24.000 € 0,0% 24.000 € 0,0% 24.000 € 0,0%

Rücklagen ff&E 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%

Rücklagen Dach & fach 50.000 € 26,2% 50.000 € 10,2% 54.756 € 7,0%

Ergebnis Investor 87.849 € 389.069 € 676.091 €

Ergebnis Investor 87.849 € 46,0% 389.069 € 79,1% 676.091 € 86,4%

Ergebnis Investor auflaufend 87.849 € 476.919 € 1.153.009 €

Tabelle 10BBeispiel einer Investorberechnung zur Standortwahl

57

Entgegen staatlich oder steuerlich moti-

vierter (wie z.B. Steuervergünstigungen,

Subventionen, Fördermaßnahmen, politisch

gewünscht etc.) Projektrealisierungen, ist

bei einem „Normal-Beherbergungsprojekt“

die Standortwahl die schwierigste unter-

nehmerische Entscheidung. Aufgrund der

dargestellten unterschiedlichen Interessen

und Einflussgrößen gilt dies sowohl für den

Investor, Bauherr, Entwickler etc., wie auch

zukünftigen Beherbergungsbetreiber.

Durch die Komplexität als Managementim-

mobilie mit vergleichsweise geringen An-

fangsverzinsung und einem erhöhten Risiko,

insbesondere in den ersten Betriebsjahren,

können konzeptionelle Fehler lediglich durch

einen guten Standort ausgeglichen werden.

Da dieser nicht immer zwingend vorliegt und

die Besonderheiten des Bewertungsstand-

ortes, wie dargestellt variieren kann, sind die

relevanten Einflussgrößen vollständig und

belastbar zu analysieren sowie auszuwerten.

Für eine nachhaltig erfolgreiche standortan-

gepasste Beherbergungs-Projektentwick-

lung ist somit das richtige Konzept mit dem

richtigen Betreiber der Schlüssel zur Wert-

steigerung der Immobilie.

In Kenntnis dieser Sachverhalte kommt der

Standortanalyse für eine Projektrealisierung

eine gewichtige Rolle zu. Dennoch sind

einheitliche Standards für die Recherche,

Auswertung und Erstellung einer entspre-

chenden Studie nicht vorhanden. Bei der

dargestellten Herangehensweise handelt es

sich um grundlegende und in der betriebs-

wirtschaftlichen Theorie lange bekannte

Auswertungsmöglichkeiten. In der Analyse-

praxis werden diese jedoch häufig aufgrund

fehlender Qualifikation des Erstellenden

nicht angewandt, was zu einer rein subjekti-

ven Einschätzung und nicht selten Fehlein-

schätzung führt.

3. schlussbemerkung

58

teil d

Asako Hirotani-Brendel: Hotel-Investition aus sicht des Projektentwicklers

Markteintritt geschah zum Teil sehr wettbe-

werbsintensiv: „Motel One“ errichtete seine

Hotels direkt neben „Etap“ oder „Ibis“ und

„B&B“ wiederum die seinigen vor „Motel One“.

Die Hotellandschaft verändert sich also nicht

nur in der Struktur, sondern auch im Umgang

miteinander.

Hotelsegmente sind seit etwa 10 Jahren ver-

stärkt in Bewegung. Die billigen Hotels neben

Tankstellen und Fast-Food-Ketten und in Ge-

werbegebieten sterben aus. Die neuen Hotels

der gleichen Kategorie sind inmitten der Städ-

te zu finden. Zusätzlich zur Veränderung der

Standorte wurde vieles getan, um die Produk-

te attraktiver zu gestalten – eine Notwendig-

keit angesichts der veränderten Bedürfnisse

des Publikums. Waren es bisher die Deut-

schen, die als Reiseweltmeister ihren Urlaub

im Ausland verbrachten, so sind es heute viele

Nationen, für die das Reisen bedeutsam wird

- auch Reisen nach Deutschland. Spanische,

chinesische oder russische Touristen sind da-

her vermehrt in Berlin, beispielsweise auf dem

Potsdamer Platz oder im KaDeWe anzutref-

fen. Aber nicht nur dort, Touristen aus dem

Ausland besuchen ganz Deutschland: die Lo-

reley und das Schloss Neuschwanstein, eben-

Die flächendeckende Präsenz der französi-

schen Accor-Hotels im Nachbarland Frank-

reich ist beeindruckend, aber auch hierzulan-

de gilt Accor als der Pionier der Markenhotels.

Mit seiner Markenpräsenz ähnelt Accor dem

„Volkswagen- Konzern“. Accor bedient ähnlich

wie VW ein breites Publikum von Polo = Etap

bis hin zu Phaeton = Sofitel (wobei in diesem

Fall die Marke eher mit dem Passat vergleich-

bar ist). Bis heute steht Accor mit seiner di-

versifizierten Produktwelt an der Spitze der

Hotellerie. Aber auch der Konzern Accor ver-

ändert sich derzeit und wird, wie man in der

Presse verfolgen konnte, Struktur und Strate-

gie verändern. Für den Hotelbereich bedeutet

es, dass die Sterne des Markenportfolios im

oberen Segment abnehmen werden, die Aus-

richtung auf die Budget- und Ökonomiemarkt

wird dagegen zunehmen.

Dieser Trend betrifft aber nicht Accor allei-

ne. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in

den sogenannten Budget- und Ökonomieseg-

menten eine bemerkenswerte Dynamik gibt.

Die Dynamik wird möglicherweise bald die

bisherige Vormachtstellung von Accor been-

den, denn neue und aggressive Mitbewerber

drängen in den Markt. Deren vorgenommener

1. einleitung

59

AAA, Aller Anfang war Accor

Diese Zeiten beginnen sich zu ändern. Neue

Bedürfnisse haben neue Innovationen hervor-

gebracht und wer sich erfolgreich am Markt

behaupten möchte, muss Innovationen voran-

treiben, um nicht zu verlieren.

so ausgewählte Musicals und Veranstaltungen,

Messen, oder feiern gepflegt in Partystädten

wie Berlin und München.

Die weltweit veränderte verkehrstechnische

Struktur (z.B. Billig-Flüge), das hohe Wachs-

tum der Schwellenländer, ein neues Generati-

onsbewusstsein und nicht zuletzt wirtschaft-

liche Zwänge, um die wichtigsten Punkte zu

nennen, haben die Anforderungen und das

Verhalten der Gäste modifiziert. Das Ergebnis

ist, dass Städtetouristen in den Zentren der

deutschen Städte nicht mehr das obere Seg-

ment der Hotellerie bevorzugen. Ergänzend

kommt hinzu, dass mittlerweile kaum mehr

Gäste in einem Budget-Hotel eines Industrie-

gebiets übernachten wollen.

Am Anfang stand Accor auch deshalb, weil die

Raumprogramme und Standards des Konzerns

die Hotelplanung nachhaltig beeinflusst haben.

Viele Hotelmanager, die bei Accor gearbeitet

haben, schufen wesentliche Strukturen kleiner

und größerer Ketten aus ihrem gelernten Wis-

sen und legten Handbücher (technische Be-

schreibung des jeweiligen Hoteltyps) für ihre

Hotels und ihre Kettenstrukturen zugrunde.

Kein Zweifel, Accor war lange Zeit „stilbildend“.

60

Dieser Trend betrifft aber Accor nicht alleine. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in den soge-nannten Budget- und Ökonomie-segment eine bemerkenswerte Dynamik gibt. Die Dynamik wird möglicherweise bald die bisherige Vormachtstellung von Accor been-den, denn neue und agressive Mit-bewerber drängen in den Markt.

61

Es gibt bereits umfangreiche Fachliteratur im

Bereich der Immobilienökonomie über die Pro-

jektentwicklung von Immobilien im Allgemeinen.

Zum Sonderfall der Projektentwicklung von Ho-

tels gibt es kaum etwas zu finden. Deshalb soll in

diesem Artikel versucht werden, die wichtigsten

Schritte der Hotelprojektentwicklung zu erklären,

oder zumindest eine Einführung zu bieten.

Projektentwickler entwickeln Immobilien, da-

mit sie diese mit Mehrwert an institutionelle

Anleger (Fonds, Pensionskassen, Versiche-

rung usw.) verkaufen können. Das ist ihr Kern-

geschäft. Dieses Geschäft wird möglich, wenn

die Anleger mit der vom Projektentwickler

gestalteten Immobilie eine für sie interessante

Rendite erzielen können. Neben der Höhe der

vom Anleger zu erwartenden Rendite ist das

zweitwichtigste Merkmal die Nachhaltigkeit

der langfristig zu erzielenden Miete/Pacht.

Hier wird zwischen verschiedenen Nutzungs-

arten unterschieden.

2. Hotel Investition – aus sicht des Projektentwicklers

Vorteile: Nachteile:

Hotel

❱ langfristige Mietdauer

❱ professionelle Betreiber (Ketten-Hotels)

❱ definierte Produkte

❱ Vertragsabschluss in der Pro-jektentwicklungsphase möglich

❱ gewerblich

❱ hohe Investitionskosten

❱ mangelnde Fungibilität der Immobilien

❱ Betreiberimmobilien (einge-schränkte Drittverwendungs-möglichkeit)

Pflegeheim

❱ langfristige Mietdauer

❱ planungsrechtlich flexibel (auch im WA-Gebiet)

❱ Vertragsabschluss in der Pro-jektentwicklungsphase möglich

❱ sich ständig ändernde Rahmen-bedingungen

❱ Betreiberimmobilien

❱ Umsatzsteuer nicht optimierbar

Büro

❱ konventionelle Baustruktur

❱ niedrige Investitionskosten ❱ Vertragsabschluss in der Pro-

jektentwicklungsphase i.d.R. nicht üblich

Tabelle 11Investitionsvergleich nach Nutzungsarten

62

Nach diesem Schema wäre die Projektent-

wicklung eines Bürohauses unternehmerisch

risikoarm und profitversprechend. Wieso also

sollte dann ein Projektentwickler ein Hotel

bzw. Pflegeheim an den Betreiber mit einer

hohen Bezuschussung des Betreibers bauen?

Ganz einfach: Wenn es beispielsweise an

bestimmten Standorten keine Büromarkt-

nachfrage gibt, müssen Alternativen für die

Nutzung gefunden werden. Am Beispiel Ber-

lin zeigt sich, dass es manchmal besser ist,

sich für ein Hotelinvestment zu entscheiden.

Der Hotelmarkt Berlin ist allerdings auch be-

sonders hart umkämpft und die erzielbare

Average-Room-Rate (durchschnittlicher Zim-

merpreis) ist dadurch im Vergleich zu anderen

deutschen Städten erschreckend niedrig.

Da man innerstädtisch in Deutschland meist

mit etwa 16-22m Traufhöhe bauen kann, ver-

fügt ein neu errichtetes Gebäude in der Re-

gel über 4-6 Geschosse. Wenn es aber keine

Büronachfrage gibt, kann man die Oberge-

schosse ab dem 1. Obergeschoss nicht bele-

gen. Im Erdgeschoss ein „Euro-Shop“ und da-

rüber Leerstand kann als „worst case“ für ein

Geschäftshaus als Anlageobjekt bezeichnet

werden. So ziemlich jedes Hotel wäre erfolg-

reicher. Dies ist einer der wesentlichen Gründe

der Renaissance der Hotels und Hostels in den

Städten Ende der 90er Jahre.

Trotz der bis heute andauernden Ablehnung

aufgrund der mangelnden Fungibilität der

Hotelimmobilien (Drittverwendungsfähigkeit)

seitens mancher Versorgungskammern sind

Hotelimmobilien längst zu attraktiven und sta-

bilen Anlageobjekten geworden. Angesichts

der im Vergleich zu einer gemischt genutzten

Immobilie oder zu einem Bürogebäude deut-

lich effizienteren Betriebskostenstruktur ist

eine Hotelimmobilie mit Blick auf die Rückla-

ge, Umlage und die Bewirtschaftungskosten

deutlich vorteilhafter. Das gilt natürlich nur

dann, wenn man den richtigen Hotelbetreiber

an der richtigen Lage in der richtigen Stadt

gefunden hat.

63

Neben den Positionen der baulichen Kosten-

kalkulation, deren Kenntnis vorausgesetzt

wird, kommen bei der Errichtung eines Hotels

zusätzliche Kostenpositionen hinzu, die Hotel-

immobilie und Büroimmobilie wesentlich un-

terscheiden. Wie man der Anlage 1 (Seite 71)

entnehmen kann, wird üblicherweise für die

Erfüllung eines Pachtvertrages eine „Bezu-

schussung“ seitens des Hotelbetreibers ver-

langt. Diese Bezuschussung bedeutet weitere

Investitionskosten und kann die Höhe einer

Jahresmiete weit überschreiten. Vor diesem

Hintergrund wird die Seriosität sowie Miet-/

Pachtsicherheit des Betreibers entscheidend

für eine Investition, denn es gibt immer wie-

Im Umkehrschluss bedeutet es, dass sich

mit dem Wegfall der FF&E-Kosten (Furni-

ture, Fixtures and Equipment) ein niedri-

ger Mietzins einstellt, denn die Höhe des

Mietzinses stellt immer den entsprechen-

den Kapitaldienst für die Investitionskos-

ten, zzgl. des Unternehmensprofits oder

Projektentwicklungsprofits dar. Wäre dem

nicht so, gäbe es keinerlei Veranlassung für

eine Investition, da weder die vorhandenen

Unternehmensrisiken des Baus noch mögli-

der schwarze Schafe, deren Motivation zu ei-

ner Expansion in erster Linie auf die Erlangung

dieser Bezuschussung zurückzuführen ist.

Wie meistens sind alle Anforderung frei ver-

handelbar. Die rationalen Grenzen der Ver-

handlung werden aber immer von der Ge-

samtwirtschaftlichkeit des Projektes bestimmt,

die sich auf die zu erwartende betriebliche

Entwicklung am geplanten Standort bezieht

und in Zusammenhang mit den finanziellen

Erfordernissen der Projektentwicklung und

der Investition steht. Innerhalb dieses Modells

bewegen sich alle Kosten, auch die von FF&E

oder die des Pre-Opening.

che Risiken des Kapitalmarktes abzudecken

wären.

Da einige wenige Hotelgesellschaften keine

FF&E-Kosten verlangen (Accor beispielswei-

se erbringt diese Leistung selbst), ist dort die

Miete vergleichsweise niedriger als bei einem

anderen gleichwertigen Produkt. Accor zahlt

in diesem Fall aber nicht weniger als die an-

deren Gesellschaften, sondern (normalerwei-

se) dem Leistungsstandard (ohne FF&E Kos-

ten) entsprechend.

3. Investitionsanforderung

finanzmathematische logik:

Mehr Bezuschussung = höhere Investitionskosten = höherer Mietzins

Weniger Bezuschussung = niedrigere Investitionskosten = weniger Mietzins

Tabelle 12finanzmathematische logik

64

Die FF&E-Kosten sind die Einrichtungskosten

für die gesamten Hotelflächen, also Hotel-

zimmer nebst allen öffentlichen Räumen wie

Lobby, Flur, Frühstückraum, Konferenzraum,

Fitnessraum oder sonstigen Flächen. Die

FF&E versteht sich i.d.R. inkl. der OS&E-Kos-

ten (Operating Supplies & Equipment) sowie

kleineren für den Betrieb notwendige Ausstat-

tungsgegenstände wie zum Beispiel Unifor-

men oder Bestecke.

Die OS&E-Kosten verstehen sich etwa als

„Inventar-Kosten“, wobei der Unterschied zwi-

schen FF&E und OS&E normalerweise nicht

behandelt wird.

Hotelbetreiber rechnen diese Einrichtungskosten

mit etwa 14,0-16,0% der Gesamtinvestitionskos-

ten als Richtwert ein.

Allein um eine technische Produktbeschrei-

bung des jeweiligen Hoteltyps, die je nach

Konzern „Handbuch“ oder „Developer´s

Pack“ genannt wird, zu erhalten, wird

manchmal eine Gebühr verlangt. Die Päch-

ter wollen in jeder Planungs- und Baupha-

se kontrollieren, ob ihre Anforderungen

bezüglich der vereinbarten Marke „Hotel X“

tatsächlich umgesetzt werden. Grundsätz-

lich muss auch ein Musterzimmer (mock-

up room) hergestellt und eingerichtet wer-

den.

Ein Hotelbetreiber muss sich auf die Eröffnung

eines neuen Hotels vorbereiten. Dazu werden

vielfältige Leistungen nötig: von Personal-Re-

cruiting bis zum Anschluss an internationale

Vertriebsnetze. Zudem will ein neues Hotel

Entscheidend für eine reibungslose Abwicklung

des Bauvorhabens und zugleich für eine er-

folgreiche Investition sind u.a. auch die genaue

Definition bzw. die Festlegung und das Bestim-

mungsrecht der „Leistungsabgrenzung“ seitens

des Pächters und des Bauherren. Eine Abgren-

zungsliste und eine technische Baubeschreibung

(Handbuch, Developer´s Pack usw.) in Format

eines Telefonbuches können sehr hilfreich sein.

Allein nach dem Schriftformerfordernis für

den Abschluss eines solchen Pachtvertrages

ist eine umfassende Beschreibung über die

geschuldeten Leistungen unabdingbar. Für die

Einhaltung der Schriftform ist eine Einigung

über alle wesentlichen vertraglichen Verein-

barungen erforderlich. Über das „Wesentliche“

können dann Juristen streiten.

Die Technical Fee (Technical Assistent Fee)

wird also für das technische Controlling sei-

tens des Hotelbetreibers erhoben.

Außer der Inhouse-Architekten/Ingenieure sind

oft beratende Planungsbüros für den Hotelbetrei-

ber tätig, die ebenfalls bezahlt werden wollen.

Hierbei ist besonders zu beachten, dass eine

Regelung verbindlich festlegt, wer zur Freigabe

der Planung berechtigt ist und wie die damit zu-

sammenhängenden Fristen bestimmt werden.

werbewirksam verkauft werden um nach einer

Pre-Opening Zeit als am Markt eingeführtes

Haus nachhaltig seine Pacht zu zahlen. Der

Verpächter sollte sich an den Vorbereitungs-

und Betriebsaufnahmekosten beteiligen.

3.1 ff&E- kosten

3.2 technical fee

3.3 Pre Opening fee

65

Ein neu eröffnetes Hotel wird nach einer

schwächeren Vorlaufzeit möglicherweise ein

stabiles Betriebsjahr erreichen. Üblicherwei-

se halten sich Hotelbetreiber an ein Modell, in

dem ein Hotel nach drei vollen Betriebsjahren

sein erstes stabiles Jahr (Normaljahr) errei-

chen kann.

Auch hierfür sollten sich Verpächter am Be-

triebsrisiko beteiligen.

Der Inhalt dieser Forderung ist identisch mit

dem vorherigen „Technical Fee“, wobei diese

oft vom Franchisenehmer für den Franchise-

geber (Konzern) gestellt wird.

Projektentwickler können „Development Ser-

vice Fee“ und „Technical Fee“ für sich nur ku-

mulativ betrachten, um zu berechnen, wieviel

Zuschuss insgesamt an den Hotelbetreiber

entrichtet werden soll.

Zusammenfassend kann festgestellt werden,

dass neben den normalen Investitionskosten

zusätzlich umfangreiche Bezuschussungen ge-

währt und getätigt werden müssen. Bei den

Baukosten (300/400-Kostengruppe DIN 276)

Da Verpächter für eine gewisse Zeit keine Ein-

nahmen (cash-flow) haben, können sie diesen

Wegfall (negative Einnahme) entweder von

der Performance abziehen (ggf. abzinsen)

oder eine entsprechend längere Zwischenfi-

nanzierung von Beginn an einkalkulieren.

Eine „pachtfreie Zeit“ bedeutet im Ergebnis

beider Varianten nichts anderes als weitere In-

vestitionskosten für den Verpächter.

allein muss aufgrund der Nasszellen, Küche

(100.000 – 200.000 €), Werbeanlagen usw.

mehr investiert werden als in ein Bürogebäude.

Ein ausgewogener Pachtvertrag sollte aus

ausgewogenen Rechten und Pflichten beider

Vertragspartner bestehen. Insofern gilt, dass

wer eine solche Bezuschussung erhalten soll

eine entsprechende Pachtsicherheit liefern

können muss.

Professionelle Marktteilnehmer praktizieren

stets eine ausgewogene Risikoverteilung im

Vertrag. Wenn das nicht der Fall sein sollte,

kann die Realisierung eines Projektes nicht

durchgeführt werden.

3.4 Pachtfreie zeit

3.5 Development Service fee

66

– Investoren welche dann selbst Hotels be-

treiben.

Die Machbarkeit eines Projektes muss, bevor

überhaupt ein Aufwand hinsichtlich von Pla-

nungsleistungen, Verhandlung, Dienstreise

oder sonst irgendetwas entsteht, eindeutig

festgestellt werden. Die grundsätzliche Mach-

barkeit kann nur durch eine überschlägige

Kalkulation, eine sogenannte Wirtschaftlich-

keitsberechnung dargestellt werden.

zige Bundesland mit einem Steuersatz

von 4,5%, ansonsten 3,5%)

3. Baukosten insbesondere 300/400

kostengruppe4. Baukosten Untergeschoss

5. Ggf. Abrisskosten

6. Ggf. Beräumungskosten

7. Baunebenkosten (Architekten, Ingenieure,

Prüfingenieure, Baugenehmigungsgebüh-

ren, usw.)

8. FF&E

9. Reserve (Unvorhergesehenes) beim Bau

Management10. Eigene Management-Fee/Projektentwick-

lungskosten

11. Vermarktungskosten

finanzierungskosten/zwischenfinanzie-rungskosten12. Finanzierungskosten bezüglich des

Grundstücks

13. Finanzierungskosten bezüglich der

Bau- und Baunebenkosten

Zu berücksichtigen ist außerdem eine Kre-

ditbearbeitungsgebühr i.H.v. 0,5–1,0% der

Gesamtkreditsumme.

Manche Makler sind leider bis heute als so-

genannte „Nachweismakler“ unterwegs und

benennen lediglich den Kunden. Bei einer

Zusammenarbeit gibt es eine Schwierigkeit,

denn in der Welt der Hotel-Projektentwick-

lung sind die „Kunden“ bei Projektentwicklern,

Banken und Anlegern oft längst bekannt. Je

nach den Hoteltypen kann es sich dabei um

lediglich etwa 20 Gesellschaften handeln.

Tatsächlich interessanter werden zuneh-

mend die bonitätsstarken Franchisenehmer

Project Calkulation:

GrunddatenGrundstücksgröße, Flurstück-Nr.

BGF (Bruttogeschossfläche) oberirdisch

Die Zimmergröße pro BGF = BGF oberirdisch

(ggf. ohne Schächte und/oder Treppenhäuser)

kosten1. Grundstück

2. Grundstücksnebenkosten

❱ Vermessungskosten

❱ Gerichtskosten

❱ Notarkosten

❱ Grunderwerbssteuer (Berlin ist das ein-

4. Wirtschaftlichkeit – modell (Anlage 2)

Efficiency BGf (gross area) /key = pro zimmer BGf

20 - 24 m2 *

24 – 35 m2 **

35 – 40 m2 ***

40 – 55 m2 ****

Tabelle 13Merkmale der zimmergröße und der kategorie

67

Außerdem gibt es ggf. weitere kosten:❱ Stellplatzablösesumme*

❱ Investitionsanforderungen gemäß Ziffer 10

❱ Maklerprovisionen

❱ Rechtskosten

❱ Außenanlage bei den Baukosten

❱ Erschließungskosten bei den Baukosten

❱ Altlastenbeseitigungskosten bei den Bau-

kosten

Beispiel: München am Hauptbahnhof:

Gefordert: 100 Stellplätze

Davon: 60 zu erstellen

in der Tiefgarage

Davon: 40 abzulösen

40 St.*11.000 € = 440.000 €

Hier zeigt sich die Dimension und damit ver-

bunden die wirtschaftlichen Auswirkungen ei-

ner Nichtberücksichtigung der Ablösesumme.

Als erfahrener Bauträger für alle Bereiche (Ge-

schäftshaus, Wohnungen oder Hotel) ist man

bezüglich der Nachbarzustimmungen für das

Bauvorhaben sehr sensibel. Wenn man auf-

grund des Erfordernisses etwa eine Rückver-

Exkurs:GÜ = Generalübernehmer:

Er übernimmt sämtliche Leistungen für ein Bau-

vorhaben, keine Werkleistungen. Er lässt tat-

sächliche Bauleistungen durch Dritte erbringen.

❱ Hausanschlüsse bei den Baukosten

❱ Kosten der Baumfällung und/oder Ersatz-

pflanzung

*StellplatzablösesummeBerlin ist das einzige Bundesland, in dem kein Ablösebetrag pro Stellplatz verlangt wird. Ansonsten müssen je nach der Gemeindesatzung diese Kosten als Investitionskosten be-rücksichtigt werden.

ankerung oder Unterfangung bei den Grün-

dungsarbeiten durchführen muss, bedeutet

das immer, dass eine Zustimmung des Nach-

barn vorzuliegen hat. Diese Zustimmung ist

immer auch eine monetäre Frage, die vor dem

Bauantrag gelöst werden sollte.

Ein Projektentwickler muss einen Projektge-

winn (Nr.10 zwischen 1,5-3,5% der Investitions-

kosten ohne Finanzierungskosten) erzielen.

Der Deckungsbeitrag nach Verkauf des fertig

gestellten Projektes sollte im Idealfall zwischen

10,0 und 15,0% des Verkaufspreises (nicht In-

vestitionskosten) liegen. Diesen Deckungsbei-

trag erzielt, wer das Kapitalrisiko übernom-

men hat. Ein Generalübernehmer kann dann

ein Auftragnehmer ohne Kapitalrisiko („nur“

Baurisiko) sein.

GU = Generalunternehmer:

Er übernimmt und erbringt (teilweise selbst)

sämtliche zu einem Bau gehörenden Leis-

tungen.

68

Ein Hotelbetreiber, der dem Projektentwickler

diesen Projektgewinn bzw. den Deckungsbei-

trag nicht zukommen lassen möchte und da-

her auch nicht die entsprechende Pachthöhe

zahlen will oder kann, erhält im normalen Fall

keinen Pachtvertrag, da der Projektentwickler

keine positive Entscheidung für eine risikorei-

che Unternehmung treffen wird.

Zu guter Letzt ist ein Anteil der Investitions-

kosten angegeben. Wenn sich ein Grundstück-

santeil weit über 30% (idealer Fall: unter 20%)

der Gesamtkosten darstellt, kann ein Projekt

i.d.R. nicht „gesund“ entwickelt werden. Der

anfängliche Fehler beim Einkauf ist entschei-

dend, und zwar entscheidend für das Scheitern

eines Projektes. In einem solchen Fall versucht

man vergeblich, ein Projekt wirtschaftlich dar-

zustellen. Da man die Bauqualität nicht belie-

big modifizieren kann, wird die Einnahmeseite

„schön“ gerechnet. Dann entsteht eine „over-

rented“, also zu hohe Pacht, die nicht mehr mit

dem konkurrierenden Markt kompatibel ist, da

sie mit nicht realisierbaren Erträgen oder Aus-

lastungszahlen rechnet.

Fehler, die am Anfang beim „EINKAUF“ ge-

macht werden, sind später kaum zu revidie-

ren.

Sie können zu einem schnellen oder schlei-

chenden Tod eines Projektes führen. Man

kann nicht oft genug betonen, dass Lage und

Grundstückspreise zu keinem späteren Zeit-

punkt mehr beeinflussbar sind.

Generalübernehmer

Generalübernehmervertrag

Variante 2Einzelvergabe

BauherrObjektgesellschaft

Subunternehmer(Nachunternehmer)

1. AbrissErdarbeiten

3. Ausbau Gewerke

5. Inneneinrichtung

2. Rohbau

4. Haustechnische Gewerke

6. Außenanlagen

Variante 1GU

komplette Bauleistungen i.d.R. ab LPH V

Abbildung 5Beispiel eines Vertragsverhältnisses

69

Solange wir in unserem ökonomischen Sys-

tem leben, ist und bleibt das Wesentliche

unternehmerische Ziel die Erzielung einer

Rendite. Der Weg bis dahin kann vollkommen

unterschiedlich sein und möglicherweise mit

nachhaltigem Bauen, ökonomischer Bauwei-

se (greenbuilding) oder behindertengerech-

ter Einrichtung verbunden sein.

Dieses Ziel gilt für alle Projektbeteiligten glei-

chermaßen. Die Position des Projektentwick-

lers wurde bereits beschrieben. Betreiber

und Investor sind jedoch im Gegensatz zum

Projektentwickler dauerhaft verbunden. Aus

Sicht des Hotelbetreibers ist Rendite das be-

triebliche Ergebnis. Insofern gilt, dass ein Ho-

tel auskömmliche Umsätze erzielen muss, um

die Erwartungen beider zu befriedigen. Dabei

ist allerdings zu beachten, wie der Nutzen

(Gewinn) und die Risiken verteilt sind und ob

sie gerecht verlagert werden.

Beginnend beim Miet-/Pachtvertrag stellt

sich die Frage: Hat der Mieter nur einseitig

Verpflichtungen oder umgekehrt nur der In-

vestor?

Es ist nicht nur finanztechnisch schwierig

umzusetzen oder zu verstehen, wenn es sich

um einen Managementvertrag handeln soll.

Die Art und Weise bzw. die Mentalität dieses

Grundgedankens ist hierzulande befremdlich

und bedeutet einen Quantensprung bei der

Rollenaufteilung. Ein Eigentümer wird da-

durch indirekt zum Hotelier. Normalerweise

wollen Eigentümer (Immobilienunternehmen,

Familien, Fonds, Versicherungen, Bauträger)

Eigentümer bleiben und nicht Betreiber sein,

da sie vom Betrieb oftmals wenig verstehen.

Durch einen Managementvertrag werden sie

jedoch vom Manager (Operater) abhängig,

egal ob er den Betrieb gut oder schlecht

führt.

Allein die Haltung des Betreibers empfinden

viele Eigentümer hierzulande als opportunis-

tisch und halten ihn für typisch calvinistisch.

„Wenn es dem Betrieb nicht gut geht, zahle

ich nicht“ - mit einem solchen Start wird der

Betreiber dem Vermieter keineswegs Vertrau-

en schenken. Für die Risiken dieser Welt sind

Eigentümer nicht ganz allein verantwortlich.

Eigentümer müssen Mieteinnahmen erzielen,

egal wie die Weltkonjunktur steht. Deshalb

prüfen sie die Kompetenzen des Betreibers

und die adäquate Miet-/Pachtsicherheit vor

dem Abschluss eines Vertrages intensiv. Man-

che institutionellen Anleger erstellen allein

aus dem Grund der Prospekthaftung eine

Mietentwicklungsprognose für die nächsten

20 Jahre mit Blick auf die inflationellen und

konjunkturellen Einflüsse unter Berücksichti-

gung eventueller Mietausfallrisiken.

5. unternehmerisches Ziel

70

Wenn es sich um ein Neubauprojekt handelt,

bedarf es für eine Realisierung mindestens

zwei Jahre, bis das Projekt schlüsselfertig/

löffelfertig übergeben werden kann. Wäh-

rend dieser Zeit und bei der Übergabe/Ab-

nahme gibt es allerdings immer noch die

Gefahr, dass der vertraglich gebundene Ho-

telbetreiber das Objekt nicht abnimmt.

Ein Miet-/Pachtvertrag wird i.d.R. unter auf-

schiebenden Bedingungen abgeschlossen.

Die Bedingungen sind beispielsweise ein

Bauantrag, die Baugenehmigung oder der

Baubeginn, wobei spätere Übergabetermi-

ne jeweils mit Termin vorgesehen sind. Falls

aus welchen Gründen auch immer diese

Termine oder Bedingungen nicht eingehal-

ten oder erfüllt werden, kann der Betreiber

aus dem Vertrag aussteigen, ohne einen

Nachtrag zu akzeptieren, wenn dies im

Vertrag nicht festgehalten wird. Auch bei

der Abnahme kommt es häufig vor, dass

die Parteien über „wesentliche“ und „un-

wesentliche“ Mängel streiten. Manchmal

verzögert sich die Abnahme und es kommt

zu einer Mietminderung. Eine verspätete

Abnahme bedeutet oft eine konventionelle

Vertragsstrafe, längere Zwischenfinanzie-

rung und verspätete Mieteinnahmen. Wie

man feststellt, gibt es zahlreiche Baurisi-

ken, bis ein Hotel tatsächlich gebaut und

abgenommen wird.

Das Verhandeln, gemäß abgeschlossenem

Vertrag ist eine Seite, die andere Seite ist

aber, eine partnerschaftliche und konstruktive

Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien

zu erreichen. Leider gibt es wie überall auch

schwarze Schafe unter den Hoteliers. Die-

se übernehmen kein Objekt ohne erhebliche

Mietminderung aufgrund angeblicher Mängel.

Im Kreise der finanzierenden Banken vermu-

tet man eine ausgefeilte juristische Strategie

hinter diesem Verhalten.

Normalerweise hat man es in dieser Branche

mit hoch professionellen und spezialisier-

ten Geschäftspartnern zu tun. Diese Fähig-

keit sollten wir eher in den produktiven Ge-

schäftsbereich investieren.

Eine Rendite durch die Projektentwicklung

und Bautätigkeit für ein Hotel zu erzielen ist

ein langer durchexerzierter Weg. Ein Investor

muss dafür einen Weggefährten (Hotelbe-

treiber) für den langen Weg finden. Wort-

wörtlich ist dies „die halbe Miete“.

Ein Hotelbetreiber, der dem Pro-jektentwickler diesen Projektge-winn bzw. den Deckungsbeitrag nicht zukommen lassen möchte und daher auch nicht die entspre-chende Pachthöhe zahlen will oder kann, erhält im normalen Fall keinen Pachtvertrag, da der Projektentwickler keine positive Entscheidung für eine risikoreiche Unternehmung treffen wird.

71

6. Anlagen

6.1 Anlage 1 (zu 3. Investitionsanforderung)

❱ Beispiel: 2-3 Sterne Economy Business Hotel

Anzahl der zimmer 150

zimmergröße inkl. Nasszellen 19 -24 m2

zimmergröße inkl. Aller Nebenflächen 28 - 35 m2

flächenbedarf BGf 4.200 - 5.250 m2

flächenaufstellung lobby

Bar

frühstücksraum/Restaurant

Business Center

Meeting Room

Parkplätze 50 Stück

Baukosten inkl. Ing. (Haustechnik) 5.500 €/zimmer

* ff&E 6.500 - 8.500 €/zimmer

* technical fee 0 -1.200 €/zimmer

* Pre Opening fee 0 - 1.000 €/zimmer

* Pachtfreie zeit 0 - 6 €/zimmer

* Development Service fee 0 - 1.000 €/zimmer

* Bezuschussung an den Hotelbetreiber: Die Höhe und die Fälligkeit jeweiliger Bezahlung ist grundsätzlich verhandelbar.

72

6.2 Anlage 2 (zu 4. Wirtschaftlichkeit - Modell)

❱ Projekt Kalkulation

key data

land size 6.963 m2

BGf above ground approx. 18.100 m2

BGf o.i. Hotel approx. 13.000 m2

BGf o.i. commercial (rented partly) approx. 5.100 m2

efficiency BGf [gross area]/key 40,0 m2/key 325 keys

parking lots basement 200 lots

costs

1 land 6.963 m2 462 €/m2 6.000.000 €

2 additional land costs (land transfer tax, notary) 6% 360.000 €

total amount land costs 6.360.000 € 17%

construction/planning

3 construction costs 18.100 m2 1.100 €/m2 19.910.000 €

4 construction costs basement 0 €/lot 0 €

5 demolition costs pauschal 100.000 € 100.000 €

6 landscaping costs 20 €/m2 139.260 €

7 planning costs 14% 2.787.400 €

8 ff&E 325 keys 11.000 €/key 3.575.000 €

9 reserve project 5,00% 1.325.583 €

27.837.243 € 76%

management

10 project management 4% 1.060.466 €

11 commercial management 1% 265.117 €

1.325.583 € 4%

financing

12 interest land 18 Mon. 5,00% 477.000 €

13 interest others (factor 0,5) 12 Mon. 5,00% 729.071 €

amount financing costs 1.206.071 € 3%

total amount without VAt 36.728.897 € 100%

income

hotel / keys 325 keys 580 €/key/month 2.262.000 €

commercial approx. 1.800 m2 25 €/m2/month 540.000 €

parking 200 lots 70 €/lot/month 168.000 €

sales factor / yield 14,29 7,00% 42.428.571 €

profit

trading profit 5.699.675 € 15,52%

73

6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis

Nr. Gesellschaft Adresse Anzahl der Hotelsin Deutschland

1. A&O HOtElS and HOStElS Holding AG

Weinbergstr. 21-3116259 Beiersdorf-freudenbergtel: 0800 222 67 14fax: +49 (0)30 80 947 50 90www.aohostels.com

23

2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH

Hanns-Schwindt-Str. 2 81829 München tel. (089) 63 002 - 710telefax (089) 63 002 - 740Mail [email protected]; www.accor.com

303

3. ACHAt Hotels Deutschland

untere Hauptstraße 1168766 Hockenheim telefon: +49 (0) 6205 2049-0telefax: +49 (0) 6205 2049-49E-Mail: [email protected]

24

4. ArabellaStarwood Hotels & Resorts GmbH

Englschalkinger Straße 12D-81925 Münchenfon: (+49)(089) 93001 6403fax: (+49)(089) 93001 6803E-Mail: [email protected]

27

5. ARkONA AG

Steinstr. 918055 Rostocktelefon: 0381. 4 58 51 - 10telefax: 0381. 4 58 51 - 09E-Mail: [email protected]

9

6. B & B HOtElS GmbH

Otto-von-Guericke-Ring 765205 Wiesbaden-Nordenstadttel: +49 (0)6122 5356 60fax: +49 (0)6122 5356 66www.hotelbb.de

29

7. CItADINES apart´hotels

Ascott International Management, EuropeCitadines SA - R.C.S. NANtERRE 311 127 278 DID +33 1 4105 7827 fax +33 1 4105 7825www.the-ascott.com

2

8. DERAG Hotel and living AG

fraunhoferstrasse 280469 Münchentelefon +49 (0)89-2 37 01-250telefax +49 (0)89-2 37 01-269eMail:[email protected] www.deraghotels.de

14

9.fattal-Hotel-Group; Sunflower Management GmbH & Co. kG

Hardenbergstr. 1210623 Berlin tel.: +49 (0) 30 – 68 83 22 0fax: +49 (0) 30 – 68 83 22 [email protected]

23

74

6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis (fortsetzung)


10. GHOtEl GmbH

Graurheindorfer Str. 35-3953111 Bonntel. +49 (0) 228 - 96 10 98-0fax +49 (0) 228 - 96 10 98-19E-Mail: [email protected]

11

11. HIltON Hotels

lyoner Straße 2060528 frankfurt am Maintel: +49 (0) 69 66 55 60fax:+49 (0) 69 66 16 48 36www.hilton.com; www.hilton.de

17

12. HMG Hotel Management & Serivcegesell-schaft mbH & Co. kG

Seilerstrasse 1860313 frankfurttelefon : +49 69 201743-410telefax : +49 69 201743-444E-Mail : [email protected]

6

13. InterContinental Hotels GroupAm Hauptbahnhof 660329 frankfurt am Mainwww.ichotelsgroup.com

78

14. MARItIM Hotelgesellschaft mbH

Herforder Straße 232105 Bad Salzuflentel.: + 49 (0) 5222 953-0fax: + 49 (0) 5222 953-277E-Mail : [email protected]

37

15. MARRIOtt International-Continental Europe

Postfach 225züricherstraße 668800 thalwil, Schweizwww.marriott.com

28

16. MOtEl ONE Management GmbH

theatinerstraße 16D-80333 Münchenfax.: 089 - 66 50 25 50email: [email protected]

26

17. NEStOR Hotels GmbH

A.S. HotelbeteiligungsGmbHStuttgarter Straße 35/171638 ludwigsburgtelefon: +49 (0)7141/967-0fax: +49 (0)7141/927-337E-Mail: [email protected] www.nestor-hotels.de

7

18. Neue Dorint GmbH

Aachener Straße 105150858 kölntelefon : +49 221 48567-0telefax : +49 221 48567-148E-Mail : [email protected]

33

75

6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis (fortsetzung)


19. NH HOtElES Deutschland GmbH friedrichstrasse 76 10117 Berlinwww.nh-hotels.com

58

20. SEMINARIS Hotels & tageszentren

Soltauer Str.3 21335 lüneburgtelefon: (04131) 713-700 fax: (04131) 404 744E-Mail: [email protected]

9

21. SkAN-tOuRS touristik International GmbH

Eysselkamp 4 D - 38518 Gifhorn telefon: 05371/893-0 fax: 05371/893-399 Email: [email protected]

12

22. SOl MElIÁ Deutschland GmbH

Ohmstr. 6160486 frankfurt am Maint: 069/90501593 f: 069/90501594www.solmelia.com

20

23. StEIGENBERGER Hotels AG

lyoner Strasse 4060528 frankfurttelefon +49 69 66564-01telefax +49 69 66564-888info@steigenbergerhotelgroup.comwww.steigenbergerhotelgroup.com

73

24. the Rezidor Hotel Group

Avenue du Bourget 44B - 1130 Brussels Belgiumtel. +32 2 702 9200fax: +32 2 702 93 00Email:[email protected]

49

25. tRAVEl CHARME HOtEl GMBH

Wittestraße 30 lD-13509 Berlintel.: +49 (0) 30 / 42 43 96 - 0fax: +49 (0) 30 / 42 43 96 - 96E-Mail: [email protected]

10

26. uPStAlSBOOM Hotel + freizeit GmbH & Co. kG

friedrich-Ebert-Str. 69 - 71 26725 Emden tel. 04921 / 8997-0 fax 04921 / 8997-82 E-Mail: [email protected]

11

27. WElCOME Hotels GmbH

Hauptstraße 9959581 Warsteintelefon : +49 2902 8811-90telefax : +49 2902 8811-95E-Mail : [email protected]

14

76

6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale

Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA-kategorie

zimmer-größe

Achsmaß* x tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland

1. A&O HOtElS and HOStElS Holding AG

A&O Hotel Passen sich dem Objekt an

12Berlin, Dresden, Düsseldorf, Ham-burg, köln, leipzig, München

A&O Hostels 6,00 m2 Passen sich dem Objekt an

11Berlin, Dresden, Düsseldorf, Ham-burg, köln, leipzig, München

2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH

Sofitel 3Hamburg, Berlin, München

Pullman

7Berlin, Düsseldorf, Erfurt, Dresden, Stuttgart

Novotel 24,50 m2 3,50* x 7,00 26Offenburg, freiburg, karlsruhe Baden Baden, frankfurt, Offenbach, Wiesbaden, Saarbrücken, München, Nürnberg, Erlangen, Würzburg, freising, Braunschweig, Hannover, leipzig, Berlin, köln, Düsseldorf, Bonn, Essen, Achen, Halle, Ham-burg, Mainz, kaiserslautern, Alten-burg, Gera

Suitehotel 4Hannover, Berlin, München, Ham-burg

All Season 5Hamburg Düsseldorf, frankfurt, Stuttgart, Neuss

Mercure

16,39 m2 2,85* x 5,75 104kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München

Ibis 85kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München

Etap Hotel 14,43 m2 2,60* x 5,55 68kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München

Adagio 1Berlin

77

6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (fortsetzung)


zimmer-größe


3. ACHAt Hotels Deutschland

Achat Hotels 20Bochum, Chemnitz, Darmstadt, Dresden, frankfurt/Airport, Han-nover, Heidelberg, Hoyerswerda, karlsruhe, köln, leipzig, ludwigs-hafen, Mannheim, München, Passau, Regensburg, Rüsselsheim, Stuttgart, Wiesbaden, zwickau

Achat Plaza 4Regensburg, frankfurt/Offenbach, Hamburg, kulmbach

4. ArabellaStar-wood Hotels & Resorts GmbH

Sheraton

11Düsseldorf, Essen, frankfurt, Hanno-ver, München, Nürnberg, Schwabing-Oberding, Spitzingsee

le Méridien 6Dresden, Düsseldorf, köln, leng-gries, München

four Points by Sheraton

6frankfurt, Hamburg, köln, München, Nürnberg, Stuttgart

aloft 0in Deutschland noch keine

5. ARCONA AG Arcona 5Hamburg Düsseldorf, frankfurt, Stuttgart, Neuss

6. B & B HO-tElS GmbH

B&B-Hotels 104kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München

7. CItADINES apart´hotels

Citadines apart´hotels

85kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München

8. DERAG Hotel and living AG

Derag Hotel and living

14Berlin, Bochum, Bonn, Düsseldorf, frankfurt, karlsruhe, München, Nürnberg, Weimar

78



zimmer-größe


9. fattal-Hotel-Group; Sunflower Management GmbH & Co.

leonardo Royal

2Berlin, München (Eröffnung 2010)

leonardo Hotels

21Berlin, köln, Dresden, frankfurt, freital, Hamburg, Heidelberg, Mannheim – ladenburg, München, Nürnberg, Weimar

10. GHOtEl GmbH

GHOtEl hotel & living

21,00 m2 3,50* x 6,00 11Braunschweig, Hamburg, Hannover, kiel, koblenz (Eröffnung Sommer 2010), München-City, Stuttgart, Würzburg (Eröffnung im frühj. 2011)

11. HIltON Hotels

Hilton

13Dresden, Berlin, München, Bremen, Bonn, Nürnberg, Düsseldorf, Mainz, Dortmund, Weimar

Hilton Garden Inn

24,12 m2 3,60* x 6,70 2Stuttgart, frankfurt (Eröffnung Mitte 2010)

Hampton by Hilton

21,12 m2 3,20* x 6,60 2Berlin (Eröffnung 3. Quartal 2010)Düsseldorf (fertigst. Ende 2010)

12. HMG Hotel Management & Serivce-gesellschaft mbH & Co. kG

fleming's Hotel Deluxe

1frankfurt

fleming´s Hotels

2frankfurt, München

13. InterConti-nental Hotels Group

InterContinental 5Berlin, köln Düsseldorf, frankfurt, Hamburg

Crowne Plaza plus

6Hamburg, Schwerin, Berlin, Hanno-ver, Wiesbaden, Heidelberg

Holiday Inn 23,12 m2

24,50 m23,40* x 6,803,50* x 7,00

49Aachen, Bautzen, Berlin, Bochum, Dortmund, Dresden, Düsseldorf, Essen, frankfurt am Main, fulda, Hamburg, Hannover, Heidelberg, Helmstedt, kaarst, kamen/unna, köln, leipzig, Mannheim, Min-den, Mönchengladbach, München, Neu-Isenburg, Nürnberg, Passau, Rastatt/Baden-Baden, Stuttgart, Winterbach, Wolfsburg, zwickau

Express by Holi-day Inn

19,50 m2

20,80 m23,40* x 6,803,50* x 7,00

18Baden-Baden, Berlin, köln, Dort-mund, Düsseldorf, Essen, frankfurt, München, Stuttgart, troisdorf

79



zimmer-größe


14. MARItIM Hotelgesell-schaft mbH

Maritim 37Berlin, Bonn, Braunlage, Bremen, Darmstadt, Dresden, Düsseldorf, frankfurt, fulda, Gelsenkirchen, Halle, Hamburg, Hannover, Herings-dorf, Bad Homburg, kiel, köln, kö-nigswinter, Magdeburg, Mannheim, München, Nürnberg, Bad Sassen-dorf, Schmallenberg, Bad Salzuflen, timmendorfer Strand, titisee, trave-münde, Bad Wildungen, Würzburg

15. MARRIOtt International-Continental Europe

Marriott 9Berlin, frankfurt, freising – Mün-chen, Hamburg, Heidelberg, köln, leipzig, München, Sindelfingen - Stuttgart

Renaissance 27,00 m2 3.75* x 7.20 6Bochum, Düsseldorf, Hamburg, karlsruhe, köln, München

Courtyard 29,00 m2 3,92* x 7,40 13Berlin, Bochum, Bremen, Düsseldorf, frankfurt, Gelsenkirchen, Hamburg, Hannover, München, Regensburg

16. MOtEl ONE Management GmbH

Motel One 26 Berlin, Düsseldorf, frankfurt, Ham-burg, Hannover, köln, kassel, leip-zig, München, Nürnberg, Stuttgart, Wiesbaden

17. NEStOR Ho-tels GmbH

nestor Hotels 5Stuttgart-ludwigsburg, Rottach-Egern/tegernsee, Nürnberg, Neckarsulm-Heilbronn, Heilbronn

Acom 17,10 m2 3,00* x 5,70 2München, Nürnberg

18. Neue Dorint GmbH

Dorint Hotels & Resorts

plus

33Arnsbach, Augsburg, Bad Brücke-nau, Bad Neuenahr, Baden-Baden, Berlin, Binz(Rügen), Bitburg/Bies-dorf, Bonn, Daun, Dresden, frank-furt, freiburg, Garmisch-Partenkir-chen, Halle(Saale), köln, Mannheim

80



zimmer-größe


19. NH HOtElES Deutschland GmbH

NH Hotels 75Baden-Baden, Berlin, Bingen am Rhein, Deggendorf, Dessau, Dort-mund, Dresden, Düsseldorf, Erlan-gen, frankfurt, Göttingen, Hamburg, Heidelberg, Heidenheim, Hirsch-berg, Ingolstadt, köln, leipzig, Magdeburg, München, Nördlingen, Nürnberg, Oberhausen, Potsdam, Schwerin, Sindelfingen, Stuttgart, trier, Viernheim, Weinheim, Wies-baden

nhow Berlin Mediaspree

plus

1Berlin (Eröffnung Ende 2010)

20. SEMINARIS Hotels & ta-geszentren

Avendi Hotels 2Berlin-Potsdam, Bad Honnef (köln/Bonn)

Seminaris Ho-tels & Meeting Resorts

27,00 m2 3.75* x 7.20 7lüneburg, Hermannsburg, Potsdam, Berlin, Bad Honnef, Bad Boll

21. SkAN-tOuRS touristik International GmbH

Morada Hotels & Resorts

12 kühlungsborn, Arendsee, Isetal, Gifhorn, Am Mellensee, Alexisbad, Gothaer Hof, Nordrach, Bad Wöris-hofen, Bodenmais, Bischhofsmais,

22. SOl MElIÁ Deutschland GmbH

Meliá 1Berlin

tryp Hotel

9Bochum, Celle, Dortmund, Düssel-dorf, frankfurt, München, Münster, Oberhausen, Wolfsburg

Innside Premi-um Hotels

9Berlin, Bremen, Dresden, Düssel-dorf, frankfurt, München

Innside Premi-um Suites

1frankfurt

23. StEIGEN-BERGER Hotels AG

Steigenberger Hotels & Resort

40Bad Wörishofen, Dessau, Eisenach, frankfurt, Hamburg, Augsburg, Baden-Baden, Dresden, Düsseldorf, jena, kiel, konstanz, Mannheim, Stuttgart, zingst, Osnabrück, Pots-dam, Rostock, Heringsdorf/usedom, leipzig, Bonn-königswinter, Bad Homburg, Bad kissingen, Bad Neu-enahr, Bad Pyrmont, Berlin, Deides-heim, Dortmund

81



zimmer-größe


23. StEIGEN-BERGER Hotels AG

InterCityHotel

33Augsburg, Berlin, Bremen, Bonn, Celle, Dresden, Düsseldorf, Erfurt, Essen, frankfurt, freiburg, Gelsen-kirchen, Göttingen, Halle-Neustadt, Hamburg, Hannover, kassel, kiel, Magdeburg, Mainz, Mannheim, Mün-chen, Nürnberg, Rostock, Schwerin, Speyer, Stralsund, ulm, Wuppertal

24. the Rezidor Hotel Group

Radisson Blu (SAS) Hotels & Resorts

26Hannover, Rügen, Stralsund, Ros-tock, lübeck, Hamburg, Schloss fleesensee, Neubrandenburg, Ber-lin, Cottbus, Düsseldorf, klön, Erfurt, Halle, leipzig, Dresden, frankfurt, Spa, Wiesbaden, karlsruhe, Baden-Baden, Bad Reichenhall

Park Inn

22Hannover, Hamburg, Papenburg, Bielefeld, Berlin, kamen-unna, Dort-mund, Bochum, Düsseldorf, köln, Erfurt, Weimar, Chemnitz, Mainz, Heppenheim, Mannheim, München

Regent 1Berlin

25. tRAVEl CHARME HO-tEl GMBH

travel Charme Hotels & Resorts

10Potsdam, Wernigerode, fischerland-Darß, Rügen, usedom

26. uPStAlS-BOOM Hotel + freizeit GmbH & Co. kG

upstalsboom

11Borkum, Emden, langeoog, Schillig, Spiekeroog, Wangerooge, Wremen und Varel, kühlungsborn, usedom (Heringsdorf), Berlin

25. WElCOME Hotels GmbH

Welcome Hotels

14Bad Arolsen, Bamberg, Darmstadt, Essen, frankfurt, lippstadt, Mar-burg, Meißen, Meschede, Paderborn, Wesel

82

6.5 Anlage 5: Grundriss Standard zimmer – Übersicht

❱ (Achsmaß* x Tiefe - nicht Maßstabsgetreu)

Hilt

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/ G

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n

3,6

0*

x 6

,70

=

24,12

m2

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* x

5,70

= 1

7,10

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3,50

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0

= 21

,00

m2

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3,9

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7,4

0 =

29

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x 5,

55

= 14

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m2

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3,75

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7,20

= 2

7,0

0 m

2

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5,75

=

16,3

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3,0

0*

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= 1

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3,50

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7,0

0

= 24

,50

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23,

12 m

2

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20*

x 6

,60

= 2

1,12

m2

83

6.6 Anlage 6: Grundriss Standard zimmer

❱ Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH – Novotel

84

❱ Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH – IBIS

85

❱ Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH – Etap

86

❱ Nr 11. HILTON Hotels – Hilton Garden Inn

87

❱ Nr 11. HILTON Hotels - Hilton by Hilton

88

❱ Nr 13. InterContinental Hotels Group – Holiday Inn & Holiday Inn Express

InterContinental / Holiday Inn

InterContinental / Express by Holiday Inn

89

❱ Nr 15. Marriott – Renaissance (King Guestroom)

90

❱ Nr 15. Marriott – Renaissance (Double Guestroom)

91

❱ Nr 15. Marriott – Courtyard (King Guestroom)

92

❱ Nr 15. Marriott – Courtyard (Double Guestroom)

93

❱ Nr. 17. NESTOR Hotels GmbH – Acom

Documents

Giancarlo Bethke Asako Hirotani-Brendel Robert Wissmath ... · entwickelt und der Städtetourismus als Ge-nerator einer neu entstehenden touristischen Identität der Städte beschrieben,