Gliederung des Vortrages

„Grenzen der Personalführung als immaterieller Anreiz“

1. Einleitung

2. Partizipative Führung: Motivationswirkungen und ihre Grenzen

2.1. Motivationsthese bei partizipativer Führung

2.2. Grenzen der Motivationswirkung

3. Zielorientierte Führung: Motivationswirkungen und ihre Grenzen

3.1. Motivationsthese bei zielorientierter Führung

3.2. Grenzen der Motivationswirkung

4. Abschließende Beurteilungen zur Personalführung als immaterieller Anreiz

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Einleitung

• vorige Vorträge: Aufzeigen der Anreizwirkung bei Mitarbeiterpartizipation

bzw. zielorientierter Führung

• nun: Frage nach den Grenzen der (erhofften) Motivationswirkungen

Motivationsthese bei partizipativer Führung

• These:

Motivation als Führungsaufgabe Partizipation erhöht den Handlungs-

und Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters positiver Motivations-

effekt mit Auswirkungen auf Engagement, Zufriedenheit und Leistung

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Grenzen der Motivationswirkung

Auf der Seite des Vorgesetzten:

• die 2. Führungsaufgabe (Koordination u. Kontrolle) darf nicht vergessen werden

• individuelle Motive der Mitarbeiter müssen beachtet werden - das Kennen aller

subjektiven Bedürfnisse ist nahezu unmöglich

• ein individuelles Anreizsystem setzt Gerechtigkeit und Transparenz bei Beloh-

nung und Sanktionierung voraus - realisierbar??

• zeitliche und finanzielle Restriktionen lassen Alleinentscheidungen notwendig

werden

• Machtbedürfnis des Führers - Will er freiwillig Angestellte partizipieren lassen?

• Angst des Vorgesetzten vor Verlust von Respekt und Autorität

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Auf der Seite des Geführten:

• persönliche Ziele werden verfolgt - Motivatoren entfalten erst ihre Wirkung,

wenn Defizitmotive (z.B. Entlohnung, Arbeitsplatzsicherheit, kollegiales Verhält-

nis) befriedigt sind

• Wollen Mitarbeiter überhaupt partizipieren und Verantwortung übernehmen?

• Möglichkeit der Zufriedenheit mit Routinearbeit - Überforderung bei ange-

reicherten Arbeitsplatz

• kulturelle Unterschiede - bei hoher Machtdistanz wird eine gewisse Autorität er-

wartet (vgl. Hofstede)

• Führt der gewährte Freiraum zu Bequemlichkeit und Mitnahmeeffekten?

• Besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Informationen und Kenntnisse für die

Entscheidungsfindung?

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Charakterliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Partizipation:

• Führer: kommunizierend, unterstützend, vertrauensbildend, offen, zur Übertra-

gung von Macht und Verantwortung bereit

• Geführter: verantwortungsbewußt, Streben nach Unabhängigkeit, entscheidungs-

freudig, zur Partizipation bereit

Motivationsthese bei zielorientierter Führung

• These:

Zielvereinbarungen wecken Interesse und Identifikation mit der Aufgabe

Verantwortungsbewußtsein und eigenständiges Handeln erhöhen die Motivation

und das Engagement

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Grenzen der Motivationswirkung

• Findet tatsächlich eine Zielvereinbarung statt? - Problem des Einklangs zwischen

vorgegebenen Bedingungen und den Vorstellungen der Mitarbeiter

• Problem bei der Vereinbarung - durchsetzungsstarke Mitarbeiter setzen u.U.

weniger anspruchsvolle Ziele durch

• Gefahr eines überhöhten Leistungsdrucks auf die Mitarbeiter

• Frustration der Mitarbeiter bei falscher Einschätzung (z.B. bei Nichterreichung

eines Zieles durch äußere Einflüsse)

• Beurteilung häufig über Rankings - Demotivation für durchschnittliche, aber

engagierte Mitarbeiter

• schwierige Zurechenbarkeit einzelner Leistungen bei Gruppenarbeit - Fehlein-

schätzungen können zu Frustration führen

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Abschließende Beurteilung zur Personalführung als zentraler

immaterieller Anreiz

• empirische Studien können keine eindeutig positive Wechselwirkung zwischen

partizipativen Stil und Leistungssteigerung nachweisen

• Motivationswirkungen von Partizipation und Zielvereinbarungen sind unbe-

stritten, doch das geeignete Ausmaß ist situationsabhängig (z.B. von Partizi-

pationsbereitschaft, Führungsverhalten und dem Entscheidungsproblem)

• Mitarbeiter wollen erst ihre Grundbedürfnisse angesprochen und befriedigt

wissen

Fazit: Partizipation ist ein wichtiger Teil eines Anreizsystems, aber sie sollte im

Zusammenhang mit anderen Anreizen (z.B. materielle) gesehen werden

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