Grading mit der KRIE-MethodologyKienbaum Role Impact Evaluation Methodology

KompetenzManagement

Karriere &Nachfolge

JobProfile

Organisation

WorkforcePlanning Strategische

Maßnahmen

HRControlling

Vergütung

KRIE-Methodology

WELCHEN MEHRWERT BIETET EIN GRADING?

Die Kienbaum Role Impact Evaluation Methodology (KRIE) ist ein sehr innovativer Ansatz, um das Organisationsmodell und Wertschöpfungsprinzip eines Unternehmens in Funktionswertigkeiten und ein unternehmensspezifisches Grading zu übersetzen. Aber: als einziges Bewertungsverfahren werden hier die Funktionen im Kontext ihrer Rolle, Komplexität und Einfluss im Organisationsmodell diskutiert. Dieser Ansatz ist sehr business-orientiert und ermöglicht eine fokussierte Diskussion zwischen HR und Management zur Klärung der Wertigkeit. Im Vergleich zu anderen Verfahren ist KRIE in der Anwendung viel intuitiver und bietet darüber hinaus mehr Anleitung und Möglichkeiten zur Kalibrierung von Bewertungs-ergebnissen sowie eines einheitlichen Verständnisses im Unternehmen.

GRADING MIT DER KRIE-METHODOLOGY Kienbaum Role Impact Evaluation Methodology

Das Grading bildet einen Ordnungsrahmen, um die Wertigkeit von Funktionen unternehmensintern und mit dem Markt zu vergleichen, Vergütungssystematiken aufzubauen und Jobfamilien und Karrierewege zu strukturieren. Außerdem ermög-licht es die Vernetzung mit Personenkompetenzen sowie die strategische Personalplanung. Das Grading mit KRIE ist somit die Basis, um ein integriertes HR- und Organisationsmanagement zu implementieren und erleichtert die tägliche Arbeit im Personalmanagement.

74 %der Befragten ohne Gradingsystem halten Stellenbewertungen in Zukunft für wichtig oder sehr wichtig.

WAS IST GRADING?

Organisationen stehen – abhängig vom Geschäftsmodell und der Strategie – unterschiedlichen Herausforderungen gegenüber: sich globaler aufzustellen, interessante Karrieremöglichkeiten zu bieten, qualifizierte Mitarbeiter anzu-ziehen, zu binden und attraktiv zu vergüten. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist es für Unternehmen entscheidend, sich detailliert mit ihren Funktionen und deren Beitrag zum Geschäftserfolg auseinanderzusetzen und diese in ein Wertigkeitsgefüge einzuordnen.

WIE WICHTIG WIRD GRADING IN DER ZUKUNFT?

Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology

UNSERE INNOVATIVE METHODIK bietet Ihnen eine intuitive Handhabung

ROLLENCHARAKTER DER FUNKTION

Entwicklung & Konzeption (R1) Planung & Beratung (R2) Koordination & Verhandlung (R3) Geschäft & Abwicklung (R4) Effizienz & Volumen (R5)

Beschreibung Rollencharakter und

Komplexitätslevel einer Funktion

Management

• Management der Entwicklung/Konzeption von Produkten, Prozessen oder Strategien.

• Geringer Einfluss auf die Beteiligung an der Implementierung und Anwendung.

• Kein unmittelbarer Einfluss auf die Geschäftsergebnisse, sondern Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.

• Planung und Definition von Richtlinien und Standards sowie Beratung und Unterstützung anderer Einheiten.

• Entwicklung, Interpretation und An- wendung von funktionalen Verein- barungen.

• Management von Führungs-/und Controlling-Prozessen.

• Management und Koordination von Ressourcen und/oder Entwicklung sowie Koordination externer Partner zur Erzielung messbarer Ergebnisse.

• Anteiliges Management von Kern- prozessen in der Matrix oder Management von Unterstützungsprozessen mit starkem Einfluss auf das Geschäftsergebnis.

• Steuerung und Verantwortung von wichti-gen monetären und nicht monetären Res-sourcen, die einen unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben.

• Management von einer Geschäftseinheit und/oder von Kernprozessen.

• Steuerung und Verantwortung von wichtigen monetären und nicht monetären Res-sourcen, mit einem unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis und mit großem Output, hoher Standardisierung und hoher Effizienz.

• Effizientes Management von einer Geschäft-seinheit und/oder von Kernprozessen.

Mitarbeiter/ Spezialist/ Experte

• Stellt Fachwissen für spezifische Aufgaben und Entwicklungsprozesse zur Verfügung.

• Erarbeitung konzeptioneller Lösungen für interne und externe Kunden zur Weiter-entwicklung des Unternehmens.

• Stellt spezielle Services und Know-how zur Verfügung.

• Beratung von anderen Funktionen mit einem direkteren Einfluss auf Ergebnisse.

• Stellt Service-, Koordinations- oder Unter-stützungsleistungen zur Verfügung.

• Operative Planung und Koordination von Ressourcen und Projekten.

• Einfluss auf Kosten oder Umsätze und/oder indirekter Einfluss auf die Produktivität.

• Operative Abwicklung von Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.

• Fokus auf Generierung von Ergebnissen anstatt auf konzeptionellem und analyt-ischem Input.

• Operative Abwicklung von gleichartigen, großzahligen Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.

• Deutlicher Fokus auf Generierung von Ergebnissen (Mengenausbringung/Volumen und Effizienz) anstatt auf konzeptionellem und analytischem Input.

Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor

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(K14

)

(Neu-) Definition der Ausrichtung des Unternehmens durch freies Denken und Handeln.Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind hoch komplex und vielfältig.Handlungsspielräume und Denkrahmen lediglich durch Eigentümerinteressen in begrenztem Ausmaß eingeschränkt.

32 5990 42 6278 43 6601 44 6970 45 7420 4631 5213 41 5458 42 5746 43 6077 44 6437 4530 4536 40 4752 41 4997 42 5285 43 5616 4429 3960 39 4140 40 4356 41 4601 42 4889 4328 3449 38 3614 39 3794 40 4010 41 4255 4227 2995 37 3139 38 3305 39 3485 40 3701 4126 2606 36 2729 37 2873 38 3038 39 3218 40

Konz

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13)

Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind sehr komplex und innovativ.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.

30 4176 39 4356 40 4572 41 4817 42 5105 4329 3629 38 3794 39 3974 40 4190 41 4435 4228 3161 37 3305 38 3470 39 3650 40 3866 4127 2750 36 2873 37 3017 38 3182 39 3362 4026 2390 35 2498 36 2621 37 2765 38 2930 3925 2088 34 2178 35 2286 36 2718 37 2898 3824 1814 33 1897 34 1987 35 2095 36 2218 37

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12)

Definition und Implementierung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch langfristiges Denken.Im Rahmen der Leitlinien, Mission und Werte des Unternehmens weitgehend autonomes agieren in einem sehr komplexem Geschäftsumfeld.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.

28 2916 36 3038 37 3182 38 3348 39 3528 4027 2534 35 2642 36 2765 37 2909 38 3074 3926 2210 34 2300 35 2408 36 2531 37 2675 3825 1922 33 2005 34 2095 35 2203 36 2326 3724 1670 32 1742 33 1825 34 1915 35 2023 3623 1458 31 1519 32 1591 33 1674 34 1764 3522 1267 30 1321 31 1382 32 1454 33 1537 34

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11)

Beobachten und antizipieren des externen Umfelds.Entwicklung von Strategien, Business Plänen und Richtlinien mit einem Zeithorizont von bis zu 5 Jahren.Übergeordnete Konzernstrategien oder Eigentümer-strategien und -interessen grenzen die Komplexität ein.

26 2045 33 2128 34 2218 35 2326 36 2448 3725 1778 32 1850 33 1933 34 2023 35 2131 3624 1548 31 1609 32 1681 33 1764 34 1854 3523 1350 30 1404 31 1465 32 1537 33 1620 3422 1177 29 1222 30 1276 31 1337 32 1409 3321 1022 28 1064 29 1109 30 1163 31 1224 3220 889 27 925 28 967 29 1012 30 1066 31

Funk

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(K10

)

Entwicklung der strategischen Ausrichtung und Pläne bzw. neuer Lösungen für grosse Teilbereiche des Unternehmens.Strategische Planung mit einem kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont (< 3 Jahre).Übersetzung und Anpassung der übergeordneten Policies in die Praxis.Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen.

23 1260 29 1305 30 1359 31 1420 32 1492 3322 1094 28 1136 29 1181 30 1235 31 1296 3221 950 27 986 28 1028 29 1073 30 1127 3120 828 26 859 27 895 28 936 29 981 3019 720 25 747 26 778 27 814 28 855 2918 630 24 653 25 680 26 710 27 746 28

Takt

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(K9)

Entwicklung und Ableitung operativer Pläne und Taktiken für das anstehende Geschäftsjahr in einem definierten Rahmen.Integration und Übersetzung der übergeordneten Unternehmensstrategien und -richtlinien. Berücksichtigung langfristiger Entwicklungen.

21 889 26 920 27 956 28 997 29 1042 3020 774 25 801 26 832 27 868 28 909 2919 675 24 698 25 725 26 755 27 791 2818 589 23 609 24 632 25 659 26 689 2717 511 22 529 23 550 24 572 25 599 2616 445 21 460 22 478 23 499 24 521 25

Takt

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8)

Entwicklung von schwer ermittelbaren aber über- prüfbaren Lösungswegen für vielfältige Problem- stellungen in einem definierten Rahmen.Der unternehmenspolitische Rahmen schränkt die konzeptionelle Flexibilität ein, lässt aber unter-schiedliche taktische Anwendungen zu.

19 634 23 654 24 677 25 704 26 734 2718 553 22 571 23 591 24 614 25 641 2617 481 21 496 22 514 23 535 24 557 2516 418 20 431 21 446 22 464 23 485 2415 364 19 375 20 389 21 404 22 422 2314 317 18 327 19 338 20 352 21 367 22

Übergangszone von der Unsicherheit (das Wie der Umsetzung ist weitgehend unbekannt) zur Sicherheit (das Wie ist durch Methoden, Verfahren und Rahmen immer stärker vorgegeben)

Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert OrganisationEinfluss Faktor Funktionswert Organisation

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(K7)

Konfrontation mit bedeutsamen Problemstellungen. Konzeptionelles und flexibles Denken ist zur Lösung der vorgegebenen Aufgaben erforderlich. Unterschiedliche Problemstellungen erfordern eine sorgfältige Problemanalyse und die Identifizierung jeweils geeigneter und passender Lösungen.Erarbeitung von Lösungswegen auf Basis bekannter Ansätze und einem fundierten Wissensstand.

18 522 21 537 22 555 23 576 24 599 2517 454 20 467 21 482 22 500 23 521 2416 394 19 406 20 419 21 435 22 453 2315 344 18 354 19 365 20 379 21 394 2214 299 17 308 18 318 19 329 20 343 2113 227 16 233 17 241 18 250 19 260 20

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6)

Konfrontation mit unterschiedlichen Problem- stellungen, die auf unterschiedliche Weise zu lösen sind.Erarbeitung von Lösungswegen unter Verwendung bekannter Methoden und im Rahmen bestehender Richtlinien.

16 374 18 384 19 396 20 410 21 425 2215 326 17 335 18 345 19 356 20 370 2114 283 16 291 17 300 18 310 19 321 2013 248 15 254 16 263 17 271 18 281 1912 214 14 221 15 227 16 235 17 244 1811 171 13 192 14 198 15 184 16 190 17

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5)

Konfrontation mit mehreren, teilweise unterschied- lichen Problemstellungen und Aufgaben, zu deren Lösung aus mehreren bekannten Methoden und Verfahrensweisen ausgewählt werden muss.

14 270 15 276 16 284 17 293 18 303 1913 235 14 241 15 248 16 256 17 265 1812 205 13 210 14 216 15 222 16 230 1711 178 12 183 13 187 14 194 15 200 1610 156 11 159 12 164 13 168 14 175 159 135 10 139 11 142 12 147 13 151 14

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4)

Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen in einem weitgehend einheitlichen Sachgebiet.Sehr sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Ansätze und Verfahrensweisen.

13 226 13 230 14 237 15 243 16 251 1712 196 12 201 13 205 14 212 15 218 1611 171 11 175 12 179 13 184 14 190 1510 149 10 152 11 156 12 160 13 165 149 130 9 132 10 136 11 140 12 144 138 113 8 115 9 118 10 122 11 125 12

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(K

3)

Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen innerhalb eines klar abgegrenzten Sachgebietes.Sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Lösungsansätze und Verfahrensweisen.

12 189 11 193 12 188 13 202 14 208 1511 164 10 167 11 171 12 176 13 180 1410 143 9 146 10 149 11 153 12 158 139 124 8 127 9 130 10 133 11 137 128 130 7 110 8 113 9 115 10 119 117 94 6 95 7 98 8 101 9 104 10

Oper

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2) Ausführen von klar definierten Aufgaben unter Auswahl der richtigen Vorgehensweisen.

11 158 9 161 10 165 11 168 12 173 1310 138 8 140 9 143 10 147 11 150 129 119 7 122 8 124 9 127 10 131 118 104 6 105 7 108 8 111 9 113 107 90 5 92 6 94 7 96 8 99 96 77 4 79 5 81 6 83 7 86 8

Klar

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en (K

1)

Erledigung von Aufgaben innerhalb klar definierter, schriftlicher Vorgaben die eine geringe Problem- lösungskompetenz erfordern.

10 132 7 135 8 138 9 140 10 144 119 115 6 117 7 120 8 122 9 125 108 100 5 102 6 104 7 106 8 109 97 86 4 88 5 90 6 92 7 95 86 76 3 77 4 78 5 80 6 82 75 63 3 65 4 69 5 71 64 51 3 54 4 57 5

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OPERATING-ROLE-MATRIX

Welchen Rollencharakter und welches Komplexitätslevel nimmt die Funktion in der Gesamtorganisation ein?

Ganzheitliche Bewertung der Funktion im Unternehmen anhand von:

1. Wertschöpfungsbeiträgen

2. Charakter der Rolle

KRIE-Methodology

VORTEILE

Bewertung unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells

Betrachtung des Rollencharakters einer Funktion

Pragmatische Vorgehensweise führt zu schnellen Bewertungsergebnissen

Hohe Transparenz & Kommunizierbarkeit

On- und Offline Tools zur Bewertung von Funktionen

Konsistentes Bridging zu anderen Grading-Verfahren

1.

2.

3.

4.

5.

6.

MARKTÜBLICHE BEWERTUNGSANSÄTZE

Es fehlt oftmals der Bezug zum Geschäftsmodell

Keine Berücksichtigung der Rolle der Funktion

Bewertung beruht auf Einzelkriterien, die nacheinander und unabhängig voneinander betrachtet werden

Fokus liegt auf Input-orientierten Bewertungskriterien

1.

2.

3.

4.

MANAGEMENT, KOORDINATION UND INTERAKTION Grobe OrientierungEinfluss direkt oder als Matrix auf Organisation 0 - - 8 mehr weniger 50 - - 150 mehr weniger 500 - - 1.500 mehr weniger 5.000 - - 15.000 m ehr weniger 50.000 - - 150.000 mehr

Geringe Integration (M1) Einfache Interaktion & Koordination (M2) Eindimensionales Management/ Komplexe Interaktion & Koordination (M3) Mehrdimensionales Management (M4) Unternehmensweit/ Mehrdimensionales

komplexes Management (M5)Konzernweit/ Mehrdimensionales

Management (M6)

Es werden ein oder mehrere Aufträge nach klar definierten Prinzipien, Regeln und Zielsetzungen durchgeführt unter eingeschränkter Beachtung von Ereignissen und Gegebenheit im Umfeld.

Durchführung einer oder mehrerer dem Ziel und Inhalt nach klar festgelegter Aufgaben unter angemessener Berücksichtigung ihrer Beziehung zu angrenzenden Sachgebieten oder anderen Akteuren. Die direkte Führung inhaltlich einfach geprägter Teams oder eines kleineren Spezialis-tenteams ist möglich.

Planung, Koordination, Organisation und Integ-ration von Aufgaben, Prozessen, Verfahren und Dienstleistungen oder einer mittleren Anzahl von Unterfunktionen die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Die zu koordinierenden oder zu integrierenden Organisationseinheiten sind in ihrer Natur und Zielsetzung weitgehend homogen.

Die zugeordneten Bereiche oder Funktionen sind hinsicht-lich ihrer Ziele und Charakteristik heterogen. Aus dem Charakter der Funktionen oder der Größe und Komplexität der Einheiten können sich konkurrierende Zielsetzungen ergeben (z.B. konkurrierende Produkte, Regionen, For-schungsprogramme, Projekte). Diese Konflikte erfordern ein Abwägen und Entscheiden sowie das Setzen klarer Prioritäten zur Erreichung eines Gesamtoptimums.

Übergeordnete strategische Integration und Führung aller Bereiche des Unternehmens (abhängig von der Größe und Komplexität) oder strategische Integration und Führung wichtiger Geschäftseinheiten oder Steuerung strategi-scher (Querschnitts-) Funktionen in komplexen Organisationen

Strategische Integration und Management umfassender Konzernstrukturen mit globaler strategischer Integration und Führung mehr- dimensionaler Teilbereiche des Unternehmens.

Erfahrungkleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer

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Kommunikation und Beeinflussung Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern

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(A7)

Ausbildung: i.d.R. fundierte wissenschaftliche/ akademische Ausbildung Kenntnisse und Erfahrung: Einzigartige, wegweisende Beherrschung eines oder mehrerer, meist wissenschaftlicher Fachgebiete in Theorie und Praxis; Fachlich richtungswei-sende Funktion mit außergewöhnlichem Spezialwissen oder internationale Management Autorität einer sehr komplexen Organisation.

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~20 Jahre

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t(A6) Ausbildung: i.d.R. fundierte wissenschaftliche/

akademische AusbildungKenntnisse und Erfahrung: Top-Spezialist mit herausragender, anerkannter nationaler Fachautorität in einem hoch spezialisierten Fachgebiet oder Top-Generalist auf vielen Fachgebieten mit großer Wissenstiefe im General-Management. Typischerweise in nationalen/ internationalen Gremien vertreten oder in der nationalen/ internationalen Geschäftsführung.

mehr

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weniger

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5)

Ausbildung: i.d.R. fundierte wissenschaftliche/ akademische AusbildungKenntnisse und Erfahrung: Tiefe fachliche Expertise, die durch langjährige Erfahrung, fortlaufende Entwicklung und mit akade-mischem/ theoretischem Hintergrundwissen als hochgradiger Spezialist auf einem Fachgebiet gewonnen wurde oder breite professionelle Expertise als Generalist mit vergleichbarem the-oretischem und praktischem Hintergrundwissen in verschiede-nen fachlichen Disziplinen (typischerweise Management) mit langjähriger Erfahrung im jeweiligen Aufgabengebiet.

mehr

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10-15 Jahre

weniger

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4)

Ausbildung: i.d.R. wissenschaftliche/akademische Ausbildung (typischerweise Master) oder Berufsausbildung, Zusatzqualifika-tionen und langjährige ErfahrungKenntnisse: Umfassende Kenntnisse in einem Fachgebiet; Spezialwissen mit wissenschaftlicher Prägung, das auf der Vertrautheit mit theoretischen Konzepten und Grundsätzen basiert.

mehr

Fach

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3-5 Jahre

weniger

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3)

Ausbildung: Berufsausbildung und relevante spezielle Qualifi-kationsmaßnahme/-n (Zusatzqualifikation).Kenntnisse: Fortgeschrittene Fachkenntnisse hinsichtlich Methoden, Techniken und Verfahren; das Verstehen der Hinter-gründe und zugrunde liegenden Theorien ist erforderlich.

mehr

3-5 Jahre

weniger

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Syst

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(A2)

Ausbildung: Systematische und praktische Berufsausbildung über mehrere Jahre.Kenntnisse: Praktische oder methodische Fertigkeiten und qualifizierte Kenntnisse auf bestimmten Fachgebieten; teilwei-se ist eine Fortbildung zur Vertiefung oder zum Verständnis benachbarter Sachgebiete erforderlich.

mehr

3-5 Jahre

weniger

Ange

lern

t (A1

) Ausbildung: Keine formale Ausbildung erforderlich; formale Einweisung und/oder Übung am Arbeitsplatz ist ausreichend.Kenntnisse: Einfache oder funktionsbezogene Grundkennt-nisse, die sich auf standardisierte Verfahren und Methoden beziehen; Einsatz einfacher Arbeitsmittel, Geräte, Maschinen und/oder Materialien.

mehr

Wochen/ we-nige Monate

weniger

PERSONEN-EINFLUSS-FAKTOREN

1 1 1 1 1 1

17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24 23 24 25 26 25 26 27 28 27 29 30 31

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1 1 1 1 1 1

15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24 23 24 25 26 25 26 27 28

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1 1 1 1 1 1

13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24 23 24 25 26

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11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24

-1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1

9 10 11 12 11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22

-1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1

7 8 9 10 9 10 11 12 11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20

-1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1

5 6 7 8 7 8 9 10 9 10 11 12 11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18

-1 -1 -1 -1 -1 -1

nicht sinnvolle Kombination

nicht übliche Kombination

sinnvolle Kombination

WERTSCHÖPFUNGSGRÖSSE | €

Keine Größenordnung vorhanden

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7

0 - 60 T 107 T- 337 T 1,07 Mio. - 3,37 Mio. 10,7 Mio - 33,7 Mio. 107 Mio.- 337 Mio. 1,07 Mrd.- 3,37 Mrd 10,7 Mrd. - 33.7 Mrd.

größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer

Einfluss auf Wertschöpfung -> V1 V2 V3 V4 V5 V6 I C A R I C A R I C A R I C A R I C A R I C A R I C A R

ORG

ANIS

ATO

RISC

HER

RAH

MEN

Konz

ernü

berg

reife

nde

Ents

chei

dung

un

d Ge

stal

tung

(O8) Entscheidung mit Einfluss auf Strategien

und Zielsetzungen im Hinblick auf Marktentwicklungen und weitere gesell-schaftliche, politische und makroökono-mische Rahmenbedingungen für sehr komplexe Organisationen.

größer

kleiner

Unte

rneh

men

sübe

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chei

dung

un

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stal

tung

(O7)

Organisatorischer sowie geschäftspro-zess-bezogener Gestaltungsfreiraum im Rahmen übergeordneter Konzern- oder Unternehmensvorgaben (Strategie und Ziele, Leitlinien) und der Marktanforde-rungen (wirtschaftliche Entwicklung).

größer

kleiner

Bere

ichs

über

grei

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Gest

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ng (O

6)

Organisatorischer sowie geschäftspro-zess-bezogener Gestaltungsfreiraum im Rahmen der vorgegebenen Bereichsziele und übergreifend gültiger Leitlinien.

größer

kleiner

Proz

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berg

reife

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zi

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Um

set-

zung

(O5) Entscheidungsfreiheit im Rahmen

allgemeingültiger Richtlinien oder best practises für einen bestimmten Bereich.Die Ziele sind konkret definiert.

größer

kleiner

Verfa

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g (O

4)

Etablierte Prozesse und allgemeine Ver-fahrensrichtlinien sind handlungsleitend.Eine Überprüfung der Zielerreichung erfolgt.

größer

kleiner

Stan

dard

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ric

htlin

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Um

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ung

(O3)

Definierte Standards und Verfahrensan-weisungen definieren den Handlungs-spielraum. Wiederkehrende Überprüfung des Arbeitsfortschritts und Ergebnisses.

größer

kleiner

Anwe

isun

gsor

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ierte

Ab

wick

lung

(O2) Klare Regelungen zu Arbeitsabläufen

bestimmen den Handlungsrahmen. Regelmäßige Überprüfung des Arbeits-fortschritts und der Ergebnisse zur Sicherstellung der korrekten Aufgabe-nerfüllung.

größer

kleiner

Deta

illie

rt

anwe

isun

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bund

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Au

fgab

ener

füllu

ng (O

1) Die Aufgabenerfüllung erfolgt im Rahmen detaillierter Handlungsanwei-sungen. Ständige Überprüfung des Arbeitsfort-schritts und der Qualität zur Sicherstel-lung der korrekten Aufgabenerfüllung.

größer

kleiner

ORGANISATION-EINFLUSS-FAKTOREN

ORG

ANIS

ATO

RISC

HER

RAH

MEN

1 1 1 1 1 1 1 1

24 26 28 30 32 34 24 26 28 30 26 28 30 32 28 30 32 34 30 32 34 36 32 34 36 38 34 36 38 40 36 38 40 42

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1 1 1

21 23 25 27 29 31 21 23 25 27 23 25 27 29 25 27 29 31 27 29 31 33 29 31 33 35 31 33 35 37 33 35 37 39

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1 1 1

18 20 22 24 26 28 18 20 22 24 20 22 24 26 22 24 26 28 24 26 28 30 26 28 30 32 28 30 32 34 30 32 34 36

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1 1 1

15 17 19 21 23 25 15 17 19 21 17 19 21 23 19 21 23 25 21 23 25 27 23 25 27 29 25 27 29 31 27 29 31 33

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1 1 1

12 14 16 18 20 22 12 14 16 18 14 16 18 20 16 18 20 22 18 20 22 24 20 22 24 26 22 24 26 28 24 26 28 30

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1 1 1

9 11 13 15 17 19 9 11 13 15 11 13 15 17 13 15 17 19 15 17 19 21 17 19 21 23 19 21 23 25 21 23 25 27

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1 1 1

6 8 10 12 14 16 6 8 10 12 8 10 12 14 10 12 14 16 12 14 16 18 14 16 18 20 16 18 20 22 18 20 22 24

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

1 1 1 1 1 1 1 1

3 5 7 9 11 13 3 5 7 9 5 7 9 11 7 9 11 13 9 11 13 15 11 13 15 17 13 15 17 19 15 17 19 21

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

nicht sinnvolle Kombination

nicht übliche Kombination

sinnvolle Kombination

0 84 T 604 T 6,04 Mio 60,4 Mio 604 Mio 6,04 Mrd 60,4 Mrd

Wenn Rolle und Komplexität der Funktion klar sind, dann bestimmen der Einfluss auf die Organisation und das notwendige Know-how einer Funktion die Bewertung:

> Management, Koordination, Interaktion

> Spezifische Kenntnisse & Erfahrung

> Kommunikation & Einfluss

> Wertschöpfungsbeitrag (Wertschöpfungsgröße)

> Organisatorischer Rahmen

Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology

KRIE-METHODOLOGY – Ein rollen- und wertschöpfungsorientierter Ansatz

In einem ersten Schritt werden Funktionen nach ihrem Charakter und der Kom-plexitätsstufe im Unternehmen zugeordnet. Dabei wird die Grundeinordnung der Funktion über zwei Parameter bestimmt und in einer Matrix festgelegt.

1.Im zweiten Schritt erfolgt die Bewertung der Funktionen auf Organisationsebene und Personenebene.

2.

> Der Charakter einer Funktion im Prozess wird durch die Rolle und Komplexität der Aufgabenstellung beschrieben

> Über den Rollencharakter und die Kom-plexitätsstufe einer Funktion besteht ein enger Bezug zu den notwendigen Verhal-tenskompetenzen einer Funktion

KOM

PLEX

ITÄT

KOMPLEXITÄTSSTUFE DER ROLLE

(vereinfachte Darstellung / Aufsplittung in

14 Komplexitätsstufen im Bewertungssystem)

Komplexe Strategien

Strategien & Politik

Taktik & Operative Implementierung

Methoden & Verfahren

Operative Vorgaben

CHARAKTER DER ROLLE

Organisationsbezug

Personenbezug

Entwicklung &

Konzeption

Planung &

Beratung

Koordination &

Verhandlung

Geschäft &

Abwicklung

Effizienz &

Volumen

Charakter der RolleKo

mpl

exitä

tsst

ufe

der R

olle

ZUSATZ

Arbeitsbedingungen

Ggf. Zusatzpunkte für

besondere Anforderungen

Prozentsatz vom

Gesamtpunktwert der

Funktion wird aufaddiert und

ergibt das Endergebnis

Physische Belastung

Psychische Belastung

BEWERTUNG

Einflussfaktoren

Bewertung der Funktion anhand von sechs Kriterien,

die die Anforderungen der Funktion an den Funktions-

inhaber betrachten

Die Bewertung bestimmt

den genauen Punktwert

für eine Funktion

Personen-Einfluss-Faktor (PEF)

1. Fachspezifische Kenntnisse & Erfahrung

2. Management, Koordination & Interaktion

3. Kommunikation & Beeinflussung

Organisation-Einfluss-Faktor (OEF)

1. Organisatorischer Rahmen

2. Wertschöpfungsgröße

3. Einfluss der Funktion auf Wertschöpfung

Punktwert max

Punktwert min

Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology

KIENBAUM GRADING TOOL

Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology

FUNKTIONSBEWERTUNG als Basis für zukunftsorientiertes HR Management FUNKTIONS- UND MARKTWERTORIENTIERTE

VERGÜTUNGSBÄNDER & VERGÜTUNGSSTRUKTUR

JOB-GRADING ERGEBNIS (INTERN)

MARKTÜBLICHE VERGÜTUNG (EXTERN)

1.

3.

2.

Grundvergütung STI Deferred/LTI

Grading mit der KRIE-Methodology

ROLLENCHARAKTER DER FUNKTION

Entwicklung & Konzeption (R1) Planung & Beratung (R2) Koordination & Verhandlung (R3) Geschäft & Abwicklung (R4) Effizienz & Volumen (R5)

Beschreibung Rollencharakter und

Komplexitätslevel einer Funktion

Management

• Management der Entwicklung/Konzeption von Produkten, Prozessen oder Strategien.

• Geringer Einfluss auf die Beteiligung an der Implementierung und Anwendung.

• Kein unmittelbarer Einfluss auf die Geschäftsergebnisse, sondern Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.

• Planung und Definition von Richtlinien und Standards sowie Beratung und Unterstützung anderer Einheiten.

• Entwicklung, Interpretation und An- wendung von funktionalen Verein- barungen.

• Management von Führungs-/und Controlling-Prozessen.

• Management und Koordination von Ressourcen und/oder Entwicklung sowie Koordination externer Partner zur Erzielung messbarer Ergebnisse.

• Anteiliges Management von Kern- prozessen in der Matrix oder Management von Unterstützungsprozessen mit starkem Einfluss auf das Geschäftsergebnis.

• Steuerung und Verantwortung von wichti-gen monetären und nicht monetären Res-sourcen, die einen unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben.

• Management von einer Geschäftseinheit und/oder von Kernprozessen.

• Steuerung und Verantwortung von wichtigen monetären und nicht monetären Res-sourcen, mit einem unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis und mit großem Output, hoher Standardisierung und hoher Effizienz.

• Effizientes Management von einer Geschäft-seinheit und/oder von Kernprozessen.

Mitarbeiter/ Spezialist/ Experte

• Stellt Fachwissen für spezifische Aufgaben und Entwicklungsprozesse zur Verfügung.

• Erarbeitung konzeptioneller Lösungen für interne und externe Kunden zur Weiter-entwicklung des Unternehmens.

• Stellt spezielle Services und Know-how zur Verfügung.

• Beratung von anderen Funktionen mit einem direkteren Einfluss auf Ergebnisse.

• Stellt Service-, Koordinations- oder Unter-stützungsleistungen zur Verfügung.

• Operative Planung und Koordination von Ressourcen und Projekten.

• Einfluss auf Kosten oder Umsätze und/oder indirekter Einfluss auf die Produktivität.

• Operative Abwicklung von Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.

• Fokus auf Generierung von Ergebnissen anstatt auf konzeptionellem und analyt-ischem Input.

• Operative Abwicklung von gleichartigen, großzahligen Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.

• Deutlicher Fokus auf Generierung von Ergebnissen (Mengenausbringung/Volumen und Effizienz) anstatt auf konzeptionellem und analytischem Input.

Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor

Kom

plex

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gie

Kom

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nzer

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rate

gie

(K14

)

(Neu-) Definition der Ausrichtung des Unternehmens durch freies Denken und Handeln.Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind hoch komplex und vielfältig.Handlungsspielräume und Denkrahmen lediglich durch Eigentümerinteressen in begrenztem Ausmaß eingeschränkt.

32 5990 42 6278 43 6601 44 6970 45 7420 4631 5213 41 5458 42 5746 43 6077 44 6437 4530 4536 40 4752 41 4997 42 5285 43 5616 4429 3960 39 4140 40 4356 41 4601 42 4889 4328 3449 38 3614 39 3794 40 4010 41 4255 4227 2995 37 3139 38 3305 39 3485 40 3701 4126 2606 36 2729 37 2873 38 3038 39 3218 40

Konz

ern

Stra

tegi

e (K

13)

Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind sehr komplex und innovativ.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.

30 4176 39 4356 40 4572 41 4817 42 5105 4329 3629 38 3794 39 3974 40 4190 41 4435 4228 3161 37 3305 38 3470 39 3650 40 3866 4127 2750 36 2873 37 3017 38 3182 39 3362 4026 2390 35 2498 36 2621 37 2765 38 2930 3925 2088 34 2178 35 2286 36 2718 37 2898 3824 1814 33 1897 34 1987 35 2095 36 2218 37

Kom

plex

e Bu

sine

ss

Stra

tegi

e (K

12)

Definition und Implementierung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch langfristiges Denken.Im Rahmen der Leitlinien, Mission und Werte des Unternehmens weitgehend autonomes agieren in einem sehr komplexem Geschäftsumfeld.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.

28 2916 36 3038 37 3182 38 3348 39 3528 4027 2534 35 2642 36 2765 37 2909 38 3074 3926 2210 34 2300 35 2408 36 2531 37 2675 3825 1922 33 2005 34 2095 35 2203 36 2326 3724 1670 32 1742 33 1825 34 1915 35 2023 3623 1458 31 1519 32 1591 33 1674 34 1764 3522 1267 30 1321 31 1382 32 1454 33 1537 34

Stra

tegi

e &

Polit

ik

Busi

ness

Stra

tegi

e (K

11)

Beobachten und antizipieren des externen Umfelds.Entwicklung von Strategien, Business Plänen und Richtlinien mit einem Zeithorizont von bis zu 5 Jahren.Übergeordnete Konzernstrategien oder Eigentümer-strategien und -interessen grenzen die Komplexität ein.

26 2045 33 2128 34 2218 35 2326 36 2448 3725 1778 32 1850 33 1933 34 2023 35 2131 3624 1548 31 1609 32 1681 33 1764 34 1854 3523 1350 30 1404 31 1465 32 1537 33 1620 3422 1177 29 1222 30 1276 31 1337 32 1409 3321 1022 28 1064 29 1109 30 1163 31 1224 3220 889 27 925 28 967 29 1012 30 1066 31

Funk

tiona

le S

trate

gie

& Po

litik

(K10

)

Entwicklung der strategischen Ausrichtung und Pläne bzw. neuer Lösungen für grosse Teilbereiche des Unternehmens.Strategische Planung mit einem kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont (< 3 Jahre).Übersetzung und Anpassung der übergeordneten Policies in die Praxis.Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen.

23 1260 29 1305 30 1359 31 1420 32 1492 3322 1094 28 1136 29 1181 30 1235 31 1296 3221 950 27 986 28 1028 29 1073 30 1127 3120 828 26 859 27 895 28 936 29 981 3019 720 25 747 26 778 27 814 28 855 2918 630 24 653 25 680 26 710 27 746 28

Takt

ik &

Ope

rativ

e Im

plem

entie

rung Ta

ktik

& P

oliti

k

(K9)

Entwicklung und Ableitung operativer Pläne und Taktiken für das anstehende Geschäftsjahr in einem definierten Rahmen.Integration und Übersetzung der übergeordneten Unternehmensstrategien und -richtlinien. Berücksichtigung langfristiger Entwicklungen.

21 889 26 920 27 956 28 997 29 1042 3020 774 25 801 26 832 27 868 28 909 2919 675 24 698 25 725 26 755 27 791 2818 589 23 609 24 632 25 659 26 689 2717 511 22 529 23 550 24 572 25 599 2616 445 21 460 22 478 23 499 24 521 25

Takt

ik &

Op

erat

ione

lle

Imple

men

tieru

ng (K

8)

Entwicklung von schwer ermittelbaren aber über- prüfbaren Lösungswegen für vielfältige Problem- stellungen in einem definierten Rahmen.Der unternehmenspolitische Rahmen schränkt die konzeptionelle Flexibilität ein, lässt aber unter-schiedliche taktische Anwendungen zu.

19 634 23 654 24 677 25 704 26 734 2718 553 22 571 23 591 24 614 25 641 2617 481 21 496 22 514 23 535 24 557 2516 418 20 431 21 446 22 464 23 485 2415 364 19 375 20 389 21 404 22 422 2314 317 18 327 19 338 20 352 21 367 22

Übergangszone von der Unsicherheit (das Wie der Umsetzung ist weitgehend unbekannt) zur Sicherheit (das Wie ist durch Methoden, Verfahren und Rahmen immer stärker vorgegeben)

Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor Funktionswert OrganisationEinfluss Faktor Funktionswert Organisation

Einfluss Faktor

Ziel

e &

flexi

ble

Lösu

ngen

(K7)

Konfrontation mit bedeutsamen Problemstellungen. Konzeptionelles und flexibles Denken ist zur Lösung der vorgegebenen Aufgaben erforderlich. Unterschiedliche Problemstellungen erfordern eine sorgfältige Problemanalyse und die Identifizierung jeweils geeigneter und passender Lösungen.Erarbeitung von Lösungswegen auf Basis bekannter Ansätze und einem fundierten Wissensstand.

18 522 21 537 22 555 23 576 24 599 2517 454 20 467 21 482 22 500 23 521 2416 394 19 406 20 419 21 435 22 453 2315 344 18 354 19 365 20 379 21 394 2214 299 17 308 18 318 19 329 20 343 2113 227 16 233 17 241 18 250 19 260 20

Met

hode

n &

Verfa

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Unte

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he

Met

hode

n & V

erfa

hren

(K

6)

Konfrontation mit unterschiedlichen Problem- stellungen, die auf unterschiedliche Weise zu lösen sind.Erarbeitung von Lösungswegen unter Verwendung bekannter Methoden und im Rahmen bestehender Richtlinien.

16 374 18 384 19 396 20 410 21 425 2215 326 17 335 18 345 19 356 20 370 2114 283 16 291 17 300 18 310 19 321 2013 248 15 254 16 263 17 271 18 281 1912 214 14 221 15 227 16 235 17 244 1811 171 13 192 14 198 15 184 16 190 17

Met

hode

n &

Ve

rfahr

en (K

5)

Konfrontation mit mehreren, teilweise unterschied- lichen Problemstellungen und Aufgaben, zu deren Lösung aus mehreren bekannten Methoden und Verfahrensweisen ausgewählt werden muss.

14 270 15 276 16 284 17 293 18 303 1913 235 14 241 15 248 16 256 17 265 1812 205 13 210 14 216 15 222 16 230 1711 178 12 183 13 187 14 194 15 200 1610 156 11 159 12 164 13 168 14 175 159 135 10 139 11 142 12 147 13 151 14

Verfa

hren

&

Stan

dard

s (K

4)

Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen in einem weitgehend einheitlichen Sachgebiet.Sehr sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Ansätze und Verfahrensweisen.

13 226 13 230 14 237 15 243 16 251 1712 196 12 201 13 205 14 212 15 218 1611 171 11 175 12 179 13 184 14 190 1510 149 10 152 11 156 12 160 13 165 149 130 9 132 10 136 11 140 12 144 138 113 8 115 9 118 10 122 11 125 12

Teilw

eise

Rou

tine

(K

3)

Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen innerhalb eines klar abgegrenzten Sachgebietes.Sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Lösungsansätze und Verfahrensweisen.

12 189 11 193 12 188 13 202 14 208 1511 164 10 167 11 171 12 176 13 180 1410 143 9 146 10 149 11 153 12 158 139 124 8 127 9 130 10 133 11 137 128 130 7 110 8 113 9 115 10 119 117 94 6 95 7 98 8 101 9 104 10

Oper

ative

Vor

gabe

n

Vorg

aben

& R

outin

e (K

2) Ausführen von klar definierten Aufgaben unter Auswahl der richtigen Vorgehensweisen.

11 158 9 161 10 165 11 168 12 173 1310 138 8 140 9 143 10 147 11 150 129 119 7 122 8 124 9 127 10 131 118 104 6 105 7 108 8 111 9 113 107 90 5 92 6 94 7 96 8 99 96 77 4 79 5 81 6 83 7 86 8

Klar

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Erledigung von Aufgaben innerhalb klar definierter, schriftlicher Vorgaben die eine geringe Problem- lösungskompetenz erfordern.

10 132 7 135 8 138 9 140 10 144 119 115 6 117 7 120 8 122 9 125 108 100 5 102 6 104 7 106 8 109 97 86 4 88 5 90 6 92 7 95 86 76 3 77 4 78 5 80 6 82 75 63 3 65 4 69 5 71 64 51 3 54 4 57 5

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OPERATING-ROLE-MATRIX

Mit Hilfe des KRIE Job-Gradings sowie fundierten Marktdaten wird ein transparentes und nachvollziehbares Vergütungssystem erarbeitet:

Grading mit der KRIE-Methodology

DATENBASIERTER BEWERTUNGSPROZESSDie Stellenbewertung sollte auf objektiven und, soweit möglich, messbaren Kriterien basieren, um die Wertigkeiten der einzelnen Funktionen transparent bestimmen zu können.

KOMPLEXITÄTSREDUZIERENDE BEWERTUNGSVERFAHRENBewertungssysteme sollten intuitiv in der Handhabung sein und den Personalverantwortlichen als vereinfachendes Bewertungswerkzeug dienen.

STRATEGISCHE WERTIGKEITSBEMESSUNGDie Wertigkeit von Funktionen sollte von starren Struktur- und Hierarchie-Merkmalen entkoppelt werden und sich vermehrt an problemlösungsorientierten Kriterien ausrichten.

SYNERGIEN VON HR-WERKZEUGEN HEBELNDie Stellenbewertung ist Basis für eine strukturierte Personalarbeit und sollte daher mit anderen Personalinstrumenten vernetzt werden.

ZUKUNFTSORIENTIERTE KOMPETENZENInsbesondere für Schlüsselfunktionen ist sicherzustellen, dass zukünftig relevante Skill- und Mindsets in den Anforderungsprofilen der Funktionsinhaber verankert werden.

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AGILE ORGANISATIONSSTRUKTURENAnpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit werden zum zentralen Moment des Stellenbewertungssystems.

AGILE PROZESSENeue Formen der Kollaboration, Steuerung und Führung sind bei der Konzeption moderner Stellenbewertungssysteme zu berücksichtigen.

SYSTEMINTEGRATIONDie Anforderungs- und Job-Profile der Arbeitswelt 4.0 sind in die bestehende Funktionslandschaft zu integrieren und mit den vorhandenen Stellenbewertungssystemen zu harmonisieren.

DIFFERENZIERTE FUNKTIONSBEWERTUNGNeben der klassischen Führungslaufbahn sind zukünftig auch Projekt-, Spezialisten- und Fach- Laufbahnen durch Adressierung spezifischer Kriterien stärker im Bewertungssystem zu verankern.

HORIZONTALE ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITENModerne Stellenbewertungssysteme bieten neben hierarchiebezogenen Entwicklungsschritten auch die Möglichkeit, auf der gleichen Grade- bzw. Level-Ebene Potenziale zu entfalten.

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Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology

DIE KRIE-METHODOLOGY BEREITET SIE VOR auf die Arbeitswelt 4.0 und ihre Herausforderungen

IHRE ANSPRECHPARTNER

„Um einer dynamischen und sich schnell verändernden Arbeitswelt gerecht zu werden, entstehen neue Organisations-formen, die in zukunftsfähigen Bewertungssystemen berück-sichtigt werden müssen. Die KRIE-Methodology ist unser innovativer Ansatz um schnell und flexibel auf diese Anforde-rungen zu reagieren.“Fabian Kienbaum

Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology

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Kienbaum Consultants International GmbHEdmund-Rumpler Straße 5 | 51149 Köln

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