Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Grundlagen derGrundlagen der Unternehmensrestrukturierung
Bergische Universität Wuppertal - SS 2010Bergische Universität Wuppertal SS 2010
2. Sofortmaßnahmen in der Krise
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1 1 Li idität t t1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management1 3 Generierung von Liquidität1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursacheng2.2 Quick-Check ©
2.4 SWOT-Analyse
3. Sanierungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 2
Hauptaktivitäten zur Liquiditätssicherung
Die überwiegende Zahl der Unternehmenskrisen (ca 80 %) entsteht durchDie überwiegende Zahl der Unternehmenskrisen (ca 80 %) entsteht durch
Profits are opinion; cash is fact.Profits are opinion; cash is fact.
Die überwiegende Zahl der Unternehmenskrisen (ca. 80 %) entsteht durch fehlende Liquidität. Daher sind hier vorrangig folgende Maßnahmen zu ergreifen:
Die überwiegende Zahl der Unternehmenskrisen (ca. 80 %) entsteht durch fehlende Liquidität. Daher sind hier vorrangig folgende Maßnahmen zu ergreifen:
1. Ermittlung der vorhandenen Liquidität (Status und Vorschau)1. Ermittlung der vorhandenen Liquidität (Status und Vorschau)
2 Zentrale Steuerung von Auszahlungen und Einzahlungen2 Zentrale Steuerung von Auszahlungen und Einzahlungen2. Zentrale Steuerung von Auszahlungen und Einzahlungen 2. Zentrale Steuerung von Auszahlungen und Einzahlungen
3. Einführung geeigneter Steuerungsinstrumente zur Liquiditätsüberwachung3. Einführung geeigneter Steuerungsinstrumente zur Liquiditätsüberwachung
4. Kurzfristiges Ausloten verbleibender finanzieller Spielräume4. Kurzfristiges Ausloten verbleibender finanzieller Spielräume
5 Abl it M ß h Wi d h t ll d Li idität5 Abl it M ß h Wi d h t ll d Li idität5. Ableitung von Maßnahmen zur Wiederherstellung der Liquidität5. Ableitung von Maßnahmen zur Wiederherstellung der Liquidität
6. Erstellung einer mittelfristigen Finanzplanung6. Erstellung einer mittelfristigen Finanzplanung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 3
Liquiditätsstatus (I)Wochen-betrachtung
Monats-betrachtung
3-Monats-betrachtung
I. Einzahlungen1. Einzahlungen aus lfd. Geschäftsbetrieb Detaillierte Detaillierte g
1.1. Barverkäufe 0,00 0,00 0,001.2. Leistungen auf Ziel 0,00 0,00 0,001.3 …
2. Einzahlungen aus Desinvestitionen2.1. Anlagenverkäufe 0,00 0,00 0,002 2 Auflösung von Finanzinvestitionen 0 00 0 00 0 00
Aufnahme der Einzahlungen und Auszahlungen
Aufnahme der Einzahlungen und Auszahlungen
2.2. Auflösung von Finanzinvestitionen 0,00 0,00 0,002.3…
3. Einzahlungen aus Finanzerträgen3.1. Zinserträge 0,00 0,00 0,003.2. Beteiligungserträge 0,00 0,00 0,00Summe Einzahlungen 0,00 0,00 0,00
II A hl
Plausibilisierunganhand der Daten Plausibilisierunganhand der Daten
II. Auszahlungen1. Auszahlungen für den lfd. Geschäftsbetrieb
1.1. Gehälter / Löhne 0,00 0,00 0,001.2. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 0,00 0,00 0,001.3. Steuern / Abgaben 0,00 0,00 0,001.4. ... 0,00 0,00 0,00
der Vergangenheitder Vergangenheit
2. Auszahlungen für Investitionen2.1. Sachinvestitionen Ankäufe 0,00 0,00 0,00 Vorauszahlungen 0,00 0,00 0,00 Restzahlungen 0,00 0,00 0,002 2 Finanzinvestitionen 0 00 0 00 0 002.2. Finanzinvestitionen 0,00 0,00 0,00
3. Auszahlungen im Rahmen des Finanzverkehrs3.1. Kredittilgung 0,00 0,00 0,003.2. Akzepteinlösung 0,00 0,00 0,003.3. Eigenkapitalminderung (z.B.: Privatentnahmen) 0,00 0,00 0,003.4. Zinsen 0,00 0,00 0,00Summe Auszahlungen 0 00 0 00 0 00
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 4
Summe Auszahlungen 0,00 0,00 0,00
Liquiditätsstatus (II)
Aufnahme der liquiden Mittel
E ittl d Üb b U t d k
Aufnahme der liquiden Mittel
E ittl d Üb b U t d kErmittlung der Über- bzw. Unterdeckung
Ableitung von Maßnahmen zum Ausgleich einer Unterdeckung
Ermittlung der Über- bzw. Unterdeckung
Ableitung von Maßnahmen zum Ausgleich einer Unterdeckung
Wochen-betrachtung
Monats-betrachtung
3-Monats-betrachtung
III. Zahlungsmittelbestand zum Prüfungszeitpunkt1. Wertpapiere 0,00 0,00 0,001. Wertpapiere 0,00 0,00 0,002. Flüssige Mittel 0,00 0,00 0,003. Offene Linien bei Kreditinstituten 0,00 0,00 0,004. ... 0,00 0,00 0,00Summe Zahlungsmittelbestand 0,00 0,00 0,00
ÜIV. Ermittlung der Über- bzw. Unterdeckung 0,00 0,00 0,00V. Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen
1. Kreditaufnahme 0,00 0,00 0,002. Gesellschafterzuschüsse 0,00 0,00 0,003 0 00 0 00 0 003. ... 0,00 0,00 0,00Summe Maßnahmen 0,00 0,00 0,00
VI. Über- bzw. Unterdeckung nach Maßnahmen 0,00 0,00 0,00
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 5
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1 1 Liquiditätsstatus1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management1.3 Generierung von Liquidität1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2 B t d f h2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursachen2 2 Q i k Ch k ©2.2 Quick-Check ©
2.3 SWOT-Analyse
3. Sanierungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 6
Cash-Management (I)
Einrichtung eines „Liquiditätsbüros“Einrichtung eines „Liquiditätsbüros“
Transparenz über alle liquiditätswirksamen Geschäftsvorfälle
Klare Kompetenzregelung für den Zahlungsverkehr
Transparenz über alle liquiditätswirksamen Geschäftsvorfälle
Klare Kompetenzregelung für den Zahlungsverkehr
Zentrale Entscheidungen über Zahlungen durch die Unternehmensleitung
Tägliche / wöchentliche Abstimmung zwischen den involvierten Abteilungen
Einkauf
Zentrale Entscheidungen über Zahlungen durch die Unternehmensleitung
Tägliche / wöchentliche Abstimmung zwischen den involvierten Abteilungen
Einkauf
Verkauf
Debitorenbuchhaltung
K dit b hh lt
Verkauf
Debitorenbuchhaltung
K dit b hh ltKreditorenbuchhaltung
Controlling
Bestimmung der Prioritäten der zahlungswirksamen Entscheidungen und
Kreditorenbuchhaltung
Controlling
Bestimmung der Prioritäten der zahlungswirksamen Entscheidungen und
Festlegung von BudgetsFestlegung von Budgets
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 7
Cash-Management (II)
Darstellung der aktuellen Liquiditätslage und der voraussichtlichen Darstellung der aktuellen Liquiditätslage und der voraussichtlichen
Liquiditätsentwicklung
Permanente Aktualisierung und Kommunikation mit der
Liquiditätsentwicklung
Permanente Aktualisierung und Kommunikation mit der
Unternehmensleitung
Zeitnahe Ermittlung des zusätzlichen Finanzbedarfs für
Restrukturierungsmaßnahmen z B
Unternehmensleitung
Zeitnahe Ermittlung des zusätzlichen Finanzbedarfs für
Restrukturierungsmaßnahmen z BRestrukturierungsmaßnahmen, z. B.
Abfindungen
Interimsmanager
Restrukturierungsmaßnahmen, z. B.
Abfindungen
Interimsmanager
Beratungskosten
Investitionen
Beratungskosten
Investitionen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 8
Cash-Management (III)
Bündelung aller Zahlungen durch das Cash-ManagementBündelung aller Zahlungen durch das Cash-Managementg g g
Einbeziehung aller inländischen Tochtergesellschaften und Betriebsstätten
Tägliche Transferierung aller liquiden Mittel zur Muttergesellschaft
g g g
Einbeziehung aller inländischen Tochtergesellschaften und Betriebsstätten
Tägliche Transferierung aller liquiden Mittel zur Muttergesellschaft
Beachtung steuerlicher Vorschriften zum Verrechnungskonto (cash-pooling)
Gegebenenfalls Einbeziehung ausländischer Tochtergesellschaften in das
zentrale Cash Management
Beachtung steuerlicher Vorschriften zum Verrechnungskonto (cash-pooling)
Gegebenenfalls Einbeziehung ausländischer Tochtergesellschaften in das
zentrale Cash Managementzentrale Cash-Management
Erstellung und permanente Aktualisierung eines Bankenspiegels mit
Ausnutzung von
zentrale Cash-Management
Erstellung und permanente Aktualisierung eines Bankenspiegels mit
Ausnutzung von g
Kontokorrentlinien
Avallinien
Wechsellinien
g
Kontokorrentlinien
Avallinien
WechsellinienWechsellinienWechsellinien
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 9
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1 1 Liquiditätsstatus1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management1 3 Generierung von Liquidität1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursachen2.2 Quick-Check ©
2.3 SWOT-Analyse
3. Sanierungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 10
Generierung von Liquidität (I)
1. Senkung der Auszahlungen im Sachkostenbereich1. Senkung der Auszahlungen im Sachkostenbereich
2. Abbau der Bestände2. Abbau der Bestände
3. Realisierung von Forderungen3. Realisierung von Forderungen
4. Überarbeitung der eigenen Verkaufs-Zahlungsbedingungen4. Überarbeitung der eigenen Verkaufs-Zahlungsbedingungen
5. Anpassung des eigenen Zahlungsverhaltens im Einkauf5. Anpassung des eigenen Zahlungsverhaltens im Einkauf
4. Überarbeitung der eigenen Verkaufs Zahlungsbedingungen4. Überarbeitung der eigenen Verkaufs Zahlungsbedingungen
6. Verhandlungen mit Lieferanten6. Verhandlungen mit Lieferanten
7 S k d A b i P lk t b i h7 S k d A b i P lk t b i h7. Senkung der Ausgaben im Personalkostenbereich7. Senkung der Ausgaben im Personalkostenbereich
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 11
Generierung von Liquidität (II)
Senkung der Ausgaben für SachkostenSenkung der Ausgaben für SachkostenSenkung der Ausgaben für Sachkosten
Ausgaben- und Investitionsstop im Sachkostenbereich
„Zero-base-budgeting“
Senkung der Ausgaben für Sachkosten
Ausgaben- und Investitionsstop im Sachkostenbereich
„Zero-base-budgeting“
Senkung von Ausgaben mit „nice-to-have-Charakter“, z. B.
Absenkung des Komfortgrades von Dienstreisen
Abbestellung von Zeitschriften
Senkung von Ausgaben mit „nice-to-have-Charakter“, z. B.
Absenkung des Komfortgrades von Dienstreisen
Abbestellung von ZeitschriftenAbbestellung von Zeitschriften
Überarbeitung der Dienstwagenordnung
Grenzen für Bestellwerte einführen
Abbestellung von Zeitschriften
Überarbeitung der Dienstwagenordnung
Grenzen für Bestellwerte einführen
Relationen zu Schlüsselgrößen (z. B. Umsatz)
Gestaffelte Höchstbeträge nach Kompetenzen
Auftragsbezogene Bestellungen
Relationen zu Schlüsselgrößen (z. B. Umsatz)
Gestaffelte Höchstbeträge nach Kompetenzen
Auftragsbezogene BestellungenAuftragsbezogene BestellungenAuftragsbezogene Bestellungen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 12
Generierung von Liquidität (III)
Abbau der BeständeAbbau der BeständeAbbau der Bestände
Grundsätzlicher Orderstop
Aufhebung von automatisierten Bestellvorgängen
Abbau der Bestände
Grundsätzlicher Orderstop
Aufhebung von automatisierten Bestellvorgängen
Genehmigung jedes EDV-Bestelllaufs
Einbau von programmierten Limits in die Bestellprozesse
O ti i d B t ll h lt
Genehmigung jedes EDV-Bestelllaufs
Einbau von programmierten Limits in die Bestellprozesse
O ti i d B t ll h ltOptimierung des Bestellverhaltens
Keine Risiko- bzw. Vorratsdispositionen
Beschränkung auf auftragsbezogene Mengen
Optimierung des Bestellverhaltens
Keine Risiko- bzw. Vorratsdispositionen
Beschränkung auf auftragsbezogene Mengen
Bestellung erst bei Anforderung durch die Produktion
Einschränkung der Vorratsfertigung
Verkauf von nicht benötigten Beständen
Bestellung erst bei Anforderung durch die Produktion
Einschränkung der Vorratsfertigung
Verkauf von nicht benötigten BeständenVerkauf von nicht benötigten BeständenVerkauf von nicht benötigten Beständen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 13
Generierung von Liquidität (IV)
Schnellere Realisierung von ForderungenSchnellere Realisierung von ForderungenSchnellere Realisierung von Forderungen
Aufbereitung des Forderungsbestandes nach Altersstruktur
Intensivierung der Mahnungen
Schnellere Realisierung von Forderungen
Aufbereitung des Forderungsbestandes nach Altersstruktur
Intensivierung der Mahnungen
Telefonaktionen für überfällige Forderungen (gegebenenfalls durch
Callcenter) in Verbindung mit der Abfrage der Kundenzufriedenheit
V kü d i t D hl f b F ti it
Telefonaktionen für überfällige Forderungen (gegebenenfalls durch
Callcenter) in Verbindung mit der Abfrage der Kundenzufriedenheit
V kü d i t D hl f b F ti itVerkürzung der internen Durchlauf- bzw. Fertigungszeiten
Factoring
Verkürzung der internen Durchlauf- bzw. Fertigungszeiten
Factoring
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 14
Generierung von Liquidität (V)
Erledigung von ReklamationsfällenErledigung von ReklamationsfällenErledigung von Reklamationsfällen
Aussonderung aller überfälligen Forderungen (z. B. älter als 90
Tage bzw. mit höchster Mahnstufe)
Erledigung von Reklamationsfällen
Aussonderung aller überfälligen Forderungen (z. B. älter als 90
Tage bzw. mit höchster Mahnstufe)
Beschleunigte Prüfung der Höhe der einbehaltenen Zahlungen
Beschleunigte Prüfung der Berechtigung der Einbehaltung
Beschleunigte Prüfung der Höhe der einbehaltenen Zahlungen
Beschleunigte Prüfung der Berechtigung der Einbehaltung
Bearbeitung der Reklamationsgründe
Einforderung der Zahlungen
Erstellung eines Katalogs von Reklamationsursachen
Bearbeitung der Reklamationsgründe
Einforderung der Zahlungen
Erstellung eines Katalogs von ReklamationsursachenErstellung eines Katalogs von Reklamationsursachen
Maßnahmen zur Reduzierung der Reklamationen
Erstellung eines Katalogs von Reklamationsursachen
Maßnahmen zur Reduzierung der Reklamationen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 15
Generierung von Liquidität (VI)
Überarbeitung der eigenen Verkaufs-ZahlungsbedingungenÜberarbeitung der eigenen Verkaufs-Zahlungsbedingungeng g g g g
Reduzierung der Zahlungsvarianten
Verkürzung der Zahlungsziele
g g g g g
Reduzierung der Zahlungsvarianten
Verkürzung der Zahlungsziele
Anzahlung bei Auftragserteilung
Vereinbarung von Lastschriftverfahren
Anzahlung bei Auftragserteilung
Vereinbarung von Lastschriftverfahren
Anpassung des eigenen Zahlungsverhaltens im Einkauf
Stillschweigende Verlängerung der Zahlungsfristen
Anpassung des eigenen Zahlungsverhaltens im Einkauf
Stillschweigende Verlängerung der ZahlungsfristenStillschweigende Verlängerung der Zahlungsfristen
Gefahr der Insolvenzverschleppung / Gläubigerbenachteiligung
Reduzierung von Skonto-Zahlungen (mind. auf 60 Tage Ziel)
Stillschweigende Verlängerung der Zahlungsfristen
Gefahr der Insolvenzverschleppung / Gläubigerbenachteiligung
Reduzierung von Skonto-Zahlungen (mind. auf 60 Tage Ziel)
Verschärfung der RechnungsprüfungVerschärfung der Rechnungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 16
Generierung von Liquidität (VII)
Verhandlungen mit LieferantenVerhandlungen mit LieferantenVerhandlungen mit Lieferanten
Klassifizierung der Lieferanten (ABC-Analyse)
A-Lieferanten (strategisch wichtig)
Verhandlungen mit Lieferanten
Klassifizierung der Lieferanten (ABC-Analyse)
A-Lieferanten (strategisch wichtig)
Verlängerung der Zahlungsziele (schriftliche Vereinbarungen)
Stundung durch Vereinbarung von Zahlungsplänen
Teilweiser Forderungsverzicht
Verlängerung der Zahlungsziele (schriftliche Vereinbarungen)
Stundung durch Vereinbarung von Zahlungsplänen
Teilweiser ForderungsverzichtTeilweiser Forderungsverzicht
B- und C-Lieferanten (austauschbar)
Zahlung nach 3. Mahnung
Teilweiser Forderungsverzicht
B- und C-Lieferanten (austauschbar)
Zahlung nach 3. Mahnung
Gefahr der Insolvenzverschleppung / Gläubigerbenachteiligung
Stundung von laufenden Zahlungen
Miete / Leasing
Gefahr der Insolvenzverschleppung / Gläubigerbenachteiligung
Stundung von laufenden Zahlungen
Miete / Leasing g
Energie
Versicherungen
g
Energie
Versicherungen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 17
Generierung von Liquidität (VIII)
Senkung der Ausgaben im PersonalbereichSenkung der Ausgaben im PersonalbereichEinführung von Kurzarbeit
Kürzung von freiwilligen Leistungen
Verzicht auf Lohn- und Gehaltserhöhungen
Einführung von Kurzarbeit
Kürzung von freiwilligen Leistungen
Verzicht auf Lohn- und Gehaltserhöhungen
Freisetzung von Mitarbeitern
Abschluss von Sanierungstarifverträge
Freisetzung von Mitarbeitern
Abschluss von Sanierungstarifverträge
Streckung von SteuerzahlungenHerabsetzung von Ertragsteuer-Vorauszahlungen
St d d tli h U t t
Streckung von SteuerzahlungenHerabsetzung von Ertragsteuer-Vorauszahlungen
St d d tli h U t tStundung der monatlichen Umsatzsteuer
Einspruch und Antrag auf Aussetzung der Vollziehung bei
Steuerbescheiden
Stundung der monatlichen Umsatzsteuer
Einspruch und Antrag auf Aussetzung der Vollziehung bei
Steuerbescheiden
Stundung von AG-Beiträgen zur SozialversicherungStundung von AG-Beiträgen zur Sozialversicherung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 18
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1 1 Li idität t t1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management1 3 G i Li idität1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursacheng2.2 Quick-Check ©
2.3 SWOT-Analyse
3 Sanierungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 19
3. Sanierungsprüfung
Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit
Verhandlungen mit BankenVerhandlungen mit BankenVerhandlungen mit Banken
Erhöhung bzw. Wiederherstellung der Kreditlinien
Bildung eines Bankenpools
Verhandlungen mit Banken
Erhöhung bzw. Wiederherstellung der Kreditlinien
Bildung eines Bankenpools
Bereitstellung zusätzlicher Sicherheiten
Sanierungskredit der Banken
Bereitstellung zusätzlicher Sicherheiten
Sanierungskredit der Banken
Verhandlungen mit den Gesellschaftern
Darlehen
Verhandlungen mit den Gesellschaftern
DarlehenDarlehen
Einlagen
Darlehen
Einlagen
Verhandlungen mit Private-Equity GesellschaftenVerhandlungen mit Private-Equity Gesellschaften
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 20
Handlungsalternativen der Banken (I)
StillhaltenStillhaltenStillhaltenOffenhalten der Linie
Verstärkung der Sicherheiten
Fi i l C
StillhaltenOffenhalten der Linie
Verstärkung der Sicherheiten
Fi i l CFinancial Covenants
Kündigung / Workout
Financial Covenants
Kündigung / Workoutg gKündigung
Verwertung der Sicherheiten
Insolvenz
g gKündigung
Verwertung der Sicherheiten
InsolvenzInsolvenzInsolvenz
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 21
Handlungsalternativen der Banken (II)
Begleitung der SanierungBegleitung der Sanierungg g g
Überbrückungskredit (ca. 3-6 Wochen)
Sanierungskredit (Sanierungskonzept)
g g g
Überbrückungskredit (ca. 3-6 Wochen)
Sanierungskredit (Sanierungskonzept)g ( g p )
Poolbildung
Sanierungsbeiträge
g ( g p )
Poolbildung
SanierungsbeiträgeSanierungsbeiträge
Rangrücktritt
Tilgungs-/ Zinsstundung
Sanierungsbeiträge
Rangrücktritt
Tilgungs-/ ZinsstundungTilgungs-/ Zinsstundung
Forderungsverzicht
Alternative Finanzierungsmittel
Tilgungs-/ Zinsstundung
Forderungsverzicht
Alternative FinanzierungsmittelAlternative FinanzierungsmittelAlternative Finanzierungsmittel
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 22
Sanierungskredit (I)
Risiken für die Banken bei der Gewährung von SanierungskreditenRisiken für die Banken bei der Gewährung von Sanierungskrediten
(Beihilfe zur)
I l hlInsolvenzverschleppung
Mögliche Haftung
der Bank
Ei üt i
der Bank
Eigennütziger
SanierungskreditEigenkapitalersetzendes
Darlehen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 23
Sanierungskredit (II)
Insolvenzverschleppung
Zuwiderhandlung gegen die Insolvenzantragspflicht zieht Strafe und
Insolvenzverschleppung
Zuwiderhandlung gegen die Insolvenzantragspflicht zieht Strafe und
Schadensersatz nach sich
Banken können zum Anstifter oder Gehilfen werden
Eine Kreditgewährung in der Krise setzt daher voraus dass keine
Schadensersatz nach sich
Banken können zum Anstifter oder Gehilfen werden
Eine Kreditgewährung in der Krise setzt daher voraus dass keineEine Kreditgewährung in der Krise setzt daher voraus, dass keine
Insolvenzantragspflicht besteht
Diese Voraussetzung ist anhand eines Sanierungskonzeptes zu prüfen
Eine Kreditgewährung in der Krise setzt daher voraus, dass keine
Insolvenzantragspflicht besteht
Diese Voraussetzung ist anhand eines Sanierungskonzeptes zu prüfen
Liquiditätsplan
Positive Fortbestehensprognose
Liquiditätsplan
Positive Fortbestehensprognose
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 24
Sanierungskredit (III)
Eigennütziger Sanierungskredit
Kredit, der einem insolvenzreifen Unternehmen von einer Bank gewährt
Eigennütziger Sanierungskredit
Kredit, der einem insolvenzreifen Unternehmen von einer Bank gewährt
wird, könnte die anderen Gläubiger über die wahre, d.h. nicht vorhandene
Kreditwürdigkeit täuschen
Kreditgewährung ist sittenwidrig
wird, könnte die anderen Gläubiger über die wahre, d.h. nicht vorhandene
Kreditwürdigkeit täuschen
Kreditgewährung ist sittenwidrigKreditgewährung ist sittenwidrig
Anderen Gläubigern entstandener Schaden ist zu ersetzen
Kreditgewährung ist sittenwidrig
Anderen Gläubigern entstandener Schaden ist zu ersetzen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 25
Sanierungskredit (IV)
Eigenkapitalersetzendes DarlehenEigenkapitalersetzendes Darlehen
Darlehen, das ein Gesellschafter in der Krise gewährt, wird in der Insolvenz
wie Eigenkapital behandelt, d.h. es darf nicht zurückgezahlt werden (durch
M MiG ä d )
Darlehen, das ein Gesellschafter in der Krise gewährt, wird in der Insolvenz
wie Eigenkapital behandelt, d.h. es darf nicht zurückgezahlt werden (durch
M MiG ä d )MoMiG geändert)
Ausnahmen
Gesellschafteranteile liegen unter 10 %
MoMiG geändert)
Ausnahmen
Gesellschafteranteile liegen unter 10 %Gesellschafteranteile liegen unter 10 %
Anteile werden zur Überwindung der Krise übernommen
Banken können durch verstärkte Einflussnahme eine faktische
Gesellschafteranteile liegen unter 10 %
Anteile werden zur Überwindung der Krise übernommen
Banken können durch verstärkte Einflussnahme eine faktische
Geschäftsführung erlangen
Überbrückungskredite mit kurzfristiger Laufzeit werden bewusst in der
K i b di Z hl fähi k it bi Klä d
Geschäftsführung erlangen
Überbrückungskredite mit kurzfristiger Laufzeit werden bewusst in der
K i b di Z hl fähi k it bi Klä dKrise gegeben, um die Zahlungsfähigkeit bis zur Klärung der
Sanierungsfähigkeit zu erhalten
Krise gegeben, um die Zahlungsfähigkeit bis zur Klärung der
Sanierungsfähigkeit zu erhalten
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 26
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management
G ä1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursachen2.1 Identifizierung der Verlustursachen2.2 Quick-Check ©
2.3 SWOT-Analysey
3. Sanierungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 27
Typischer Krisenverlauf (I)
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 28
Typischer Krisenverlauf (II)
Außen‐dienst Groß‐handel Laden‐kette
Gesamt‐
ergebnis
1998 50 30 10 90
1999 45 30 15 90
35 30 17 822000 35 30 17 82
2001 20 50 18 88
2002 15 35 35 852002 15 35 35 85
2003 ‐10 31 12 33
2004 ‐20 20 ‐15 ‐15
2005 ‐10 10 ‐30 ‐30
2006 0 15 ‐15 0
2007 0 15 ‐10 5
2008 0 15 5 20
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 29
Ergebnistransparenz (I)
Korrektur des Jahresüberschusses“Korrektur des Jahresüberschusses“Korrektur des „Jahresüberschusses
• Außerordentliche Vorgänge (z. B. Auflösung von Rückstellungen)
• Fehlbuchungen (z. B. Verkauf von AV als Umsatz)
Korrektur des „Jahresüberschusses
• Außerordentliche Vorgänge (z. B. Auflösung von Rückstellungen)
• Fehlbuchungen (z. B. Verkauf von AV als Umsatz)
• „Kreative Bilanzierung“ (z. B. Umsatzverschiebungen zum Jahresende)• „Kreative Bilanzierung“ (z. B. Umsatzverschiebungen zum Jahresende)
Berücksichtigung zusätzlicher Belastungen
• Risikovorsorge durch Rückstellungen
Ab V ä
Berücksichtigung zusätzlicher Belastungen
• Risikovorsorge durch Rückstellungen
Ab V ä• Abwertung von Vorräten• Abwertung von Vorräten
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 30
Ergebnistransparenz (II)
Korrektur innerbetrieblicher Verrechnungen
• Konzernumlagen
Korrektur innerbetrieblicher Verrechnungen
• Konzernumlagen
• Verrechnungspreise
K kt d K lk l ti f h
• Verrechnungspreise
K kt d K lk l ti f hKorrektur der Kalkulationsverfahren
• Kostenzurechnung innerhalb des Sortiments
• Korrektur der Komplexitätskosten
Korrektur der Kalkulationsverfahren
• Kostenzurechnung innerhalb des Sortiments
• Korrektur der KomplexitätskostenKorrektur der KomplexitätskostenKorrektur der Komplexitätskosten
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 31
Ermittlung des Restrukturierungsbedarfs (I)
Hochrechnung des Restrukturierungsbedarfs anhand der bereinigtenHochrechnung des Restrukturierungsbedarfs anhand der bereinigtenHochrechnung des Restrukturierungsbedarfs anhand der bereinigten
Werte des Jahres- bzw. Zwischenabschlusses
Berücksichtigung von Sanierungseffekten, z. B.
Hochrechnung des Restrukturierungsbedarfs anhand der bereinigten
Werte des Jahres- bzw. Zwischenabschlusses
Berücksichtigung von Sanierungseffekten, z. B.Berücksichtigung von Sanierungseffekten, z. B.
• Kostensteigerungen während der Sanierungszeit
• Umsatzrückgang durch Sortimentsbereinigung
Berücksichtigung von Sanierungseffekten, z. B.
• Kostensteigerungen während der Sanierungszeit
• Umsatzrückgang durch Sortimentsbereinigung
• Margenrückgang durch Preispolitik
• Restrukturierungskosten
S i l l k
• Margenrückgang durch Preispolitik
• Restrukturierungskosten
S i l l k• Sozialplankosten
Benchmarking mit erfolgreichen Wettbewerbern
Festlegung des Ergebniszieles
• Sozialplankosten
Benchmarking mit erfolgreichen Wettbewerbern
Festlegung des ErgebniszielesFestlegung des Ergebniszieles
„Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens“ (IDW ES 6)
Festlegung des Ergebniszieles
„Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens“ (IDW ES 6)
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 32
Ermittlung des Restrukturierungsbedarfs (II)
Ausgangssituation vor Ausgangssituation vor Projektion nach RestrukturierungProjektion nach Restrukturierung
RestrukturierungRestrukturierung
Mio. € Mio. €Umsatz 750,0
Materialaufwand 375,0
Rohertrag 375,0
EBIT (vor Restrukturierung) ‐30,0
Ergebnisbereinigung (Rückstellung, Abwertung) ‐12,0
Bereinigtes EBIT ‐42,0Personalaufwand 250,0
Sonst. betr. Aufwand 120,0
Abschreibungen 50,0
S b E ä 15 0
Erhöhung Materialaufwand ‐7,5
Lohn‐ / Gehaltssteigerung ‐7,0
Umsatzeffekt durch Preissenkung ‐20,0Sonst. betr. Erträge 15,0
EBIT (vor Restrukturierung) ‐30,0Rohertragseffekt durch Umsatzrückgang ‐30,0
Summe Restrukturierungsaufwand ‐64,5
Zwischenergebnis ‐106,5
EBIT‐Ziel 23,5
Restrukturierungsbedarf insgesamt 130,0
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 33
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1 1 Li idität t t1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management1 3 Generierung von Liquidität1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursachen2.2 Quick-Check ©
2.3 SWOT-Analyse
3. Sanierungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 34
Quick-Check ©: Übersicht
Kurzfristige Identifizierung von RestrukturierungsmöglichkeitenKurzfristige Identifizierung von RestrukturierungsmöglichkeitenKurzfristige Identifizierung von Restrukturierungsmöglichkeiten
Beurteilung der kurzfristigen Insolvenzgefährdung
Analyse der Ergebnisentwicklung und der aktuellen Auftragslage
Kurzfristige Identifizierung von Restrukturierungsmöglichkeiten
Beurteilung der kurzfristigen Insolvenzgefährdung
Analyse der Ergebnisentwicklung und der aktuellen Auftragslage
Vergleich von allgemeiner Branchenentwicklung und individueller
Unternehmensentwicklung
Q lit ti Ei hät d K
Vergleich von allgemeiner Branchenentwicklung und individueller
Unternehmensentwicklung
Q lit ti Ei hät d KQualitative Einschätzung der Kernprozesse
Beurteilung der Datenqualität des Rechnungswesens und der verwendeten
Steuerungsinstrumente
Qualitative Einschätzung der Kernprozesse
Beurteilung der Datenqualität des Rechnungswesens und der verwendeten
SteuerungsinstrumenteSteuerungsinstrumente
Ableitung erster erkennbarer Verlustursachen und Unternehmenspotenziale zur
Verlustbeseitigung
Steuerungsinstrumente
Ableitung erster erkennbarer Verlustursachen und Unternehmenspotenziale zur
Verlustbeseitigung
Gesamtbeurteilung der RestrukturierungschancenGesamtbeurteilung der Restrukturierungschancen
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 35
Quick-Check © : Vorgehensweise
Stufen der Beurteilung der kurzfristigen Restrukturierungsmöglichkeiten
Ergebnis-Vergleich allg.
Branchen- Qualitative Datenqualität des Rechungswesens
entwicklung und kurzfristige
Auftragslage
entwicklung und individuelle
Unternehmens-entwicklung
Einschätzung der Unternehmens-
prozesse
und der verwendeten Steuerungs-instrumenteentwicklung instrumente
Ableitung erster erkennbarer Verlustursachen bzw. Unternehmenspotenziale zur Verlustbeseitigung
Gesamtbeurteilung der Restrukturierungsmöglichkeiten
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 36
Quick-Check © : Einzelmodule
• Insolvenzgefahr
• Ertrags- und Vermögenslage
• AuftragslageAuftragslage
• Unternehmensentwicklung
• Kernprozesse
• Qualität des Rechnungswesens
• Verlustursachen
• UnternehmenspotenzialeUnternehmenspotenziale
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 37
Quick-Check ©: Fragen zur Ertrags- und Vermögenslage (I)
+ 0 – KA
Quick - Check 2. Modul: Ertrags- und Vermögenslage
> 5% = +
> 0% und <= 5% = 0
<= 0% = -
1
Ist der Anteil des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit an der Gesamtleistung zufriedenstellend?
besser = +
in etwa gleich = 0
deutlich schlechter = -
Wie hat sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in den vergangenen drei Jahren im Verhältnis zur Branche entwickelt?
2
verschlechtert = +
unverändert = 0
verbessert = -
3
Haben bilanzpolitische Maßnahme das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in den vergangenen drei Jahren wesentlich beeinflusst?
verbessert
< 40% = +
>= 40% und < 60% = 0
>= 60% = -
4
Wie hoch ist der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten?
Wi h t i h di M t i l f d t i d l t t 3 J h t i k lt ?
gesunken = +in etwa konstant = 0
deutlich erhöht = -
5
Wie hat sich die Materialaufwandsquote in den letzten 3 Jahren entwickelt ?
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 38
Quick-Check ©: Fragen zur Ertrags- und Vermögenslage (II)
+ 0 – KA
Quick - Check 2. Modul: Ertrags- und Vermögenslage0
gesunken = +in etwa konstant = 0
deutlich erhöht = -
6
Wie hat sich die Personalaufwandsquote in den letzten 3 Jahren entwickelt ?
Wie hat sich die Aufwandsquote der sonstigen betrieblichen Aufwendungen in den letzten 3
gesunken = +in etwa konstant = 0
deutlich erhöht = -Wie hoch sind die Kapitalkosten (Zinsergebnis) im Verhältnis zur Gesamtleistung ?
7
Wie hat sich die Aufwandsquote der sonstigen betrieblichen Aufwendungen in den letzten 3 Jahren entwickelt ?
< 1 % = +> 1 % und <= 1,5 % = 0
> 1,5 % = -
8
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 39
Quick-Check ©: Bewertung der Ertrags- und Vermögenslage
Thema Positiv Neutral NegativThema Positiv Neutral Negativ
Rendite der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Ergebnisentwicklung der letzten 3 Jahre im Vergleich zur BrancheKeine Hinweise auf Risikopotenziale im Prüfbericht
Anteil Fixkosten an den Gesamtkosten
Entwicklung Materialaufwandsquote (letzte 3 Jahre)
Entwicklung Personalaufwandsquote (letzte 3 Jahre)
Entwicklung SBA-Quote (letzte 3 Jahre)Entwicklung SBA-Quote (letzte 3 Jahre)
Verhältnis Kapitalkosten (Zinsergebnis) zur Gesamtleistung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 40
Quick - Check 3 Modul: Unternehmensentwicklung
Quick-Check ©: Fragen zur Unternehmensentwicklung (I)
+ 0 – KA
b 4% +
Quick - Check 3. Modul: Unternehmensentwicklung
1
Ist die Umsatzentwicklung des relevanten Marktes der letzten 3 Jahre positiv oder ist die Entwicklung negativ?
ab 4% = +1-3% = 0
negative Entwicklung = -
ab 4% = +1-3% = 0
Ist die Umsatzentwicklung des Unternehmens der letzten 3 Jahre positiv oder negativ?
2
1
negative Entwicklung = -
ab 4% = +1-3% = 0
negative Entwicklung = -
3
Ist die Umsatzentwicklung des relevanten Marktes im Export positiv oder ist die Entwicklung negativ?
negative Entwicklung = -
ab 4% = +1-3% = 0
negative Entwicklung = -
4
Ist die Umsatzentwicklung des Unternehmens im Export positiv oder negativ?
Ist die Preisentwicklung im Markt positiv oder gibt es eine negative Tendenz?
ab 4% = +1-3% = 0
negative Tendenz = -
ab 4% = +6
Weist die Preisentwicklung des Unternehmens positiv oder gibt es eine negative Entwicklung?
5
ab 4% +1-3% = 0
negative Entwicklung = -
gefallen = -0 1% 0
6
7
Ist der Marktanteil des wichtigsten Wettbewerbers in den letzten 3 Jahren gestiegen oder gefallen?
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 41
0-1% = 0ab 2% = +
Quick - Check 3 Modul: Unternehmensentwicklung
Quick-Check ©: Fragen zur Unternehmensentwicklung (II)
+ 0 – KA
ab 2% = +0-1% = 0
8
Ist der Marktanteil des Unternehmens im gleichen Zeitraum gestiegen oder gefallen?
Quick Check 3. Modul: Unternehmensentwicklung
0 1% 0gefallen = -
gestiegen = +konstant = 0gefallen = -
9
Ist der Auftragseingang der Branche im letzten Jahr gestiegen oder gefallen?
besser = +analog = 0
schlechter = -
10
Ist die Entwicklung des Auftragseinganges des Unternehmens im letzten Jahr im Vergleich zur Branche besser,schlechter oder analog?
Ist das Umsatzvolumen des Service Umsatzes der Branche bedeutend?ab 20% = +10-19% = 0
1-9% = -
ab 20% = +10 19% = 0
12
Ist das Umsatzvolumen des Service Umsatzes des Unternehmens bedeutend?
11
Ist das Umsatzvolumen des Service Umsatzes der Branche bedeutend?
10-19% = 01-9% = -
besser = +13
Weist das Unternehmen hinsichtlich seiner Kostenstrukturen (Material, Personal, allgemeine Gemeinkosten, Kapitalkosten) im Vergleich mit verfügbaren Branchen Benchmarks bessere, schlechtere oder vergleichbare Relationen auf?
besser +vergleichbar = 0
schlechter = -
positiv = +
Sind die Marktprognosen für das/die relevante(n) Marktsegment(e) positiv, stagnierend oder ungünstig?
14
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 42
stagnierend = 0negativ = -
Quick-Check ©: Beurteilung der Unternehmensentwicklung
Thema Positiv Neutral Negativ
1 . Umsatzentwicklung Markt/Unternehmen (letzte 3 Jahre)
2 . Umsatzentwicklung Markt/Unternehmen (Export)
3 . Preisentwicklung Markt/Unternehmen
4 . Marktanteil wichtigster Wettbewerber/Unternehmen (letzte 3 Jahre)
5 . Auftragseingang Branche/Unternehmen (letzte 12 Monate)
6 Bedeutung des Service-Umsatzes (Branche/Unternehmen)6 . Bedeutung des Service-Umsatzes (Branche/Unternehmen)
7 . Kostenstruktur im Vgl. zur Branche
8 M kt fü d l t S t
Marktbewertung
8 . Marktprognose für das relevante Segment
Unternehmensbewertung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 43
MarktbewertungUnternehmensbewertung
Quick-Check ©: Fragen zu Verlustursachen (I)
+ 0 –
Quick - Check 6.2 Modul Verlustursachen
Auswirkungen durch allgemeine konjunkturelle EntwicklungTrifft nicht zu = +
= 0Trifftt zu = +
Trifft nicht zu = += 02
1
Rückläufige Marktentwicklung
0Trifft zu = +
Trifft nicht zu = + = 0
ff
3
Preisverfall durch Verdrängungsstrategie und aggressive Preispolitik des Wettbewerbs
Trifft zu = -
Trifft nicht zu = + = 0
Trifft zu = -
4
Erheblicher Preisdruck/Preisverfall auf der Abnehmerseite
Überhöhte Kosten- und Liquiditätsbelastung durch verfehlte Unternehmenspolitik (strategische
Trifft nicht zu = + = 0
Trifft zu = -
5
Überhöhte Kosten- und Liquiditätsbelastung durch verfehlte Unternehmenspolitik (strategische Ausrichtung, Wachstumspolitik, Investitionspolitik etc.)
Zu geringe Marktmacht aufgrund geringer Wettbewerbsvorteile und schneller Austauschbarkeit der
Trifft nicht zu = + = 0
Trifft zu = -
6
Zu geringe Marktmacht aufgrund geringer Wettbewerbsvorteile und schneller Austauschbarkeit der Produkte bei den Abnehmern
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 44
Quick-Check ©: Fragen zu Verlustursachen (II)
Quick Check 6 2 Modul Verlustursachen+ 0 –
Trifft nicht zu = +8
Überhöhte Kosten- und Liquiditätsbelastung durch ineffiziente sonstige Kernprozesse (unzureichende Kostensenkung, unzureichende Produktivitätssteigerung)
Quick - Check 6.2 Modul Verlustursachen
= 0Trifft zu = -
Trifft nicht zu = + = 0
9
Überhöhte Kosten- und Liquiditätsbelastung durch verfehlte Produktentwicklungen
Trifft zu = -
Trifft nicht zu = + = 0
10
Unzureichende Flexibilisierung der Kostenstrukturen (hohe Fixkostenbelastung durch Fertigungstiefe, Overheads, starre Arbeitszeitregelungen)
Trifft zu = -
Trifft nicht zu = + = 0
11
Überhöhte Kapitalkosten durch zunehmenden Verschuldungsgrad und zu geringe Eigenkapitalausstattung
Trifft zu = -
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 45
Quick-Check © : Analyse der VerlustursachenThema nein Neutral ja
1 . Konjunkturelle Entwicklung
2 . Rückläufige Marktentwicklung
3 . Preisverfall durch agressiven Wettbewerb
4 . Überhöhter Preisdruck auf der Abnehmerseite
5 . Geringe Marktmacht / unzureichende Wettbewerbsvorteile
6 . Überhöhte Kosten durch verfehlte Unternehmenspolitik
7 . Erhebliche Defizite im Marketing und Vertrieb
8 . Überhöhte Kosten durch sonstige ineffiziente Kernprozesse
9 . Überhöhte Kosten durch verfehlte Produktentwicklung
10 . Unzureichende Kostenflexibilisierung
11 . Überhöhte Kapitalkosten
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 46
Quick-Check ©: Fragen zu Kernprozessen (I)
Quick - Check 4. Modul Kernprozesse
+ 0
Quick Check 4. Modul Kernprozesse
Erscheint das Marketing als grundsätzlich effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme?
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -x
1bestehen erhebliche Effizienzprobleme?
Erscheint der Vertrieb als grundsätzlich effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -x
Erscheint der Einkauf als grundsätzlich effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen
2erhebliche Effizienzprobleme?
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -x
3
Erscheint der Einkauf als grundsätzlich effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme?
E h i t di E t i kl / K t kti l ffi i t d f kti l b i h d
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -
4
Erscheint die Entwicklung / Konstruktion als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme?
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 47
Quick-Check ©: Fragen zu Kernprozessen (II)
Q i k Ch k 4 M d l K
+ 0 – KA
Erscheint die Materialwirtschaft und Logistik als effizient und funktional zu bezeichnen oder
Quick - Check 4. Modul Kernprozesse
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -
bestehen erhebliche Effizienzprobleme?5
Erscheint die Produktion als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -
6Effizienzprobleme?
Erscheint das Qualitätsmanagementsystem als effizient und funktional zu bezeichnen oder
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -
Erscheint der Service und Instandhaltung als effizient und funktional zu bezeichnen oder
7
Erscheint das Qualitätsmanagementsystem als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme?
effizient & funktional = +Grenzbereich = 0
erhebliche Effizienzprobleme = -
8
Erscheint der Service- und Instandhaltung als effizient und funktional zu bezeichnen oder bestehen erhebliche Effizienzprobleme?
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 48
Quick-Check © : Beurteilung der Kernprozesse
Thema Positiv Neutral Negativ
Q g p
1 . Funktionierendes Marketing
2 . Effizienter Vertrieb2 . Effizienter Vertrieb
3 . Effizienter Einkauf
4 ff E t i kl / K t kti4 . Effiziente Entwicklung / Konstruktion
5 . Funktionierende Materialwirtschaft / Logistik
6 . Effiziente und moderne Produktion
7 . Funktionierendes Qualitätsmanagement
8 . Angemessene Bedeutung des Service- und Ersatzteilwesens
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 49
Quick-Check © : Bewertung der Potenziale
Thema Positiv Neutral Negativ
g
1 . Beschaffung (Unternehmen/Wettbewerber)
2 Bestandsmanagement (Unternehmen/Wettbewerber)2 . Bestandsmanagement (Unternehmen/Wettbewerber)
3 . Personalkosten (Unternehmen/Wettbewerber)
4 . Prozesskosten (Unternehmen/Wettbewerber)
5 . Kosten der Produktion (Unternehmen/Wettbewerber)
6 . Qualitätskosten (Unternehmen/Wettbewerber)
7 Produktkosten (Unternehmen/Wettbewerber)7 . Produktkosten (Unternehmen/Wettbewerber)
MarktbewertungUnternehmensbewertung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 50
MarktbewertungUnternehmensbewertung
Quick-Check ©: Darstellung der Restrukturierungs-ö li hk itmöglichkeiten
Potenziale zur Liquiditätsverbesserung
• Verlängerung der Zahlungsziele bei
Potenziale zur Liquiditätsverbesserung
• Verlängerung der Zahlungsziele bei
Potenziale zur Ertragsverbesserung
• Optimierung des Produktportfolios
Potenziale zur Ertragsverbesserung
• Optimierung des Produktportfolios
Kreditoren
• Reduzierung der Bestände
Kreditoren
• Reduzierung der Bestände
• Verbesserung der Auslastung
• Verbesserung der Steuerungsinstrumente
• Verbesserung der Auslastung
• Verbesserung der Steuerungsinstrumente
• Verkürzung der Zahlungsziele bei Debitoren
• Factoring
• Verkürzung der Zahlungsziele bei Debitoren
• Factoring
• Optimierung der Bestände
• Optimierung der Fertigungs- und
• Optimierung der Bestände
• Optimierung der Fertigungs- und
• Beitrag der Belegschaft
• Kürzung freiwilliger Leistungen
• Beitrag der Belegschaft
• Kürzung freiwilliger Leistungen
Verwaltungsprozesse
• Reduzierung der Materialkosten
Verwaltungsprozesse
• Reduzierung der Materialkosten
• Partielle Tilgungsaussetzung• Partielle Tilgungsaussetzung • Senkung der Personalkosten• Senkung der Personalkosten
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 51
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1 1 Liquiditätsstatus1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management1 3 Generierung von Liquidität1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursachen©2.2 Quick-Check ©
2.3 SWOT-Analyse
3. Sanierungsprüfung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 52
SWOT-Analyse (I)
Einflussfaktoren für den unternehmerischen Erfolg
Stärken
Strengths
Schwächen
WeaknessesInterne Faktoren
Strengths Weaknesses
Unternehmung
Chancen RisikenChancen
Opportunities
Risiken
ThreatsExterne Faktoren
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 53
SWOT-Analyse (I)Stärken und Schwächen (Strengths / Weaknesses)= Analyse der unternehmensinternen Leistungsfähigkeit
Managementg
Strategie
Kunden- und Marktorientierung
Mitarbeiter
Prozesse
Ergebnisse
Fragen zur Erkennung von Stärken und Schwächen:Was lief gut in der Vergangenheit?
Was sind unsere Stärken? Worauf sind wir stolz?
Wo stehen wir derzeit?
Was war schwierig? Welche Störungen traten auf?
Wo liegen unsere Barrieren?
Was fehlt uns?
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 54
SWOT-Analyse (II)Chancen und Risiken (Opportunities / Threads)
= Analyse der unternehmensexternen Bedingungen:Markt / Branche / KundenMarkt / Branche / Kunden
Lieferanten
Wettbewerber
„Umfeld“„
Fragen zu Erkennung von Chancen und Risiken:Was können wir ausbauen?
Welche konkreten Verbesserungsmöglichkeiten haben wir?
Was liegt noch brach?
Wozu wären wir noch fähig?
Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu? Was sind kritische Faktoren?
Welche konkreten Risiken sind bekannt? Womit müssen wir rechnen?
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 55
SWOT-Analyse Beispiel: Automobilzulieferer
Stärken (Strengths)H h K d bi d h h A t il St k d t
Schwächen (Weaknesses)U i h d St i t t Pl• Hohe Kundenbindung, hoher Anteil Stammkunden, tw.
Abhängigkeit der Kunden durch techn. Kompetenz und Ausstattung
• Hohes Produkt-Know-how in der Verarbeitung von PVC• Hohes technisches Spezial-Know-how im Werkzeugbau• Flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen
• Unzureichende Steuerungsinstrumente, Planungen fehlerhaft, Daten nicht aktuell wegen EDV-Umstellung
• Keine verlässliche Kalkulationsbasis im Spritzguss, unternehmensspezifische Stundensätze bisher nicht ermittelt, P j kt t h i U t kt i• Flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen
• Gute Marktposition bei Tier 1• Hohe Termintreue bei Lieferung und Werkzeugerstellung• Kompetenz als „Problemlöser“• Einsatz patentierter Verfahren• Hohe Motivation der Mitarbeiter
• Projektmanagement noch im Umstrukturierungsprozess• Zentralistische, patriarchalische Führungsstruktur
(keine Nachfolgeregelung)• Teilweise Ausbildungsdefizite • Instandhaltungsstau aufgrund fehlender Finanzmittel• Hohe Motivation der Mitarbeiter• Hohe Ausschussraten deuten auf fehlende
Prozesssicherheit • Hohe Abhängigkeit von wenigen SchlüsselkundenChancen (Opportunities)
• Positive Marktprognosen für Glazing, vor allem GroßteileErweiterung des Absatzes z B andere PKW Hersteller vor• Erweiterung des Absatzes z.B. andere PKW-Hersteller, vor allem mit Blenden als Ersatz von Aluminium
• Realisierung von Umsatz- und Ertragschancen durchInvestitionen im Rahmen einer Vorwärtsintegration
• Nachhaltige Verbesserung der Kostensituation durch Abbau der Abhängigkeit von Zulieferanten
Risiken (Threats)• Wettbewerb durch Eigenfertigung der Kunden (Tier 1)• Noch nicht erhaltene, aber geplante Neuaufträge in
Höhe von ca. 2,9 Mio.€• Anlagenbedingte Beschränkung auf „kleine“ Glazing-TeileAbbau der Abhängigkeit von Zulieferanten
• Ertragsverbesserung durch weitere Senkung der Ausschusswerte
Anlagenbedingte Beschränkung auf „kleine Glazing Teile• Keine Finanzmittel zur Abwendung der Liquiditätskrise• Keine ausreichende kaufmännische
Managementkapazität
Maßnahmen?
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 56
Gliederung
1. Sofortmaßnahmen in der Krise
1 1 Liquiditätsstatus1.1 Liquiditätsstatus1.2 Cash-Management1 3 Generierung von Liquidität1.3 Generierung von Liquidität1.4 Sanierungskredit
2. Bestandsaufnahme
2.1 Identifizierung der Verlustursachen©2.2 Quick-Check ©
2.3 SWOT-Analyse
3. Sanierungskonzept
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 57
Ausrichtung der Sanierungsprüfung
Begriff der Sanierungsprüfung (MaK / IDW S 6)
Ableitung eines Urteils über die
• Sanierungswürdigkeit
S i fähi k it (IdW S 6)• Sanierungsfähigkeit (IdW S 6)
eines in eine Krise geratenen Unternehmens
Ziele der Sanierungsprüfung
Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen für
• Eigenkapitalgeber
• Fremdkapitalgeber
Gläubiger• Gläubiger
• Sonstige Stakeholder
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 58
Prüfung der Sanierungsfähigkeit
Aspekte der Sanierungsfähigkeit (objektive Überprüfung)Aspekte der Sanierungsfähigkeit (objektive Überprüfung)
• Umfassende und lückenlose Darstellung aller Tatsachen, die ein zutreffendes Bild
der aktuellen Unternehmenssituation ermöglichen
• Objektiven Überprüfung eines durch das Unternehmen oder einen Berater
erstellten Sanierungskonzeptes auf die Fähigkeit, das Unternehmen durch die
dargestellten Maßnahmen wieder in eine stabile Ertragssituation zu bringen
Grundlage der Sanierungsprüfung ist das Sanierungskonzept.g g g g
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 59
Bestandteile eines Sanierungskonzeptes (FAR 1/1991)
1. Beschreibung des Unternehmens
Bisherige Unternehmensentwicklung
Rechtliche Verhältnisse
3. Strategische Neuausrichtung (Leitbild)
Kostensenkung und Ertragssteigerung
Profitables WachstumFinanzwirtschaftliche Verhältnisse
Leistungswirtschaftliche Verhältnisse
Organisatorische Grundlagen4. Maßnahmen zur Sanierung des
Unternehmens
Profitables Wachstum
2.1 Analyse der Krisenursachen
Ursachenhypothesen
Maßnahmenplan
Detaillierung / Terminierung /
VerantwortlichkeitAufdeckung von Ursachenketten und –
zusammenhängen
Ermittlung der relativen Bedeutung der
Verantwortlichkeit
geplante Ergebnisauswirkungen
Budgetierungg g
Krisenursachen
2.2 Lagebeurteilung
5. Planungsrechnung
Integrierte Bilanz-, Erfolgs- und g g
Analyse von Branche / Markt / Wettbewerb
Analyse der unternehmensinternen
Funktionen und Prozesse
Finanzplanung
Alternativrechnungen (best case / worst
case)
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 60
Funktionen und Prozesse
Inhalt des IDW S 6
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 61
Bestimmung des Krisenstadiums
Die konkrete Krisenphase bestimmt die
• Unklare Positionier-ung am Markt
• Umsatzrückgang• Sinkende Marge
• Unzureichender Cashflow
• ZahlungsunfähigkeitÜb h ld
gsd
ruck
bestimmt die zur Verfügung stehenden Handlungs-spielräume
g• Fehleinschätzung der
technologischen Entwicklung
Sinkende Marge• Kostensteigerung• Verlustausweis
Cashflow• Überfällige Zahlungen• Ausgeschöpfte
Kreditlinien
• Überschuldung• InsO, IDW-Richtlinien
Han
dlu
ng
Potenzielle Krise Akute beherrschbare Krise
Akute nicht beherrschbare
Latente Krise
sowie den Handlungs-druck für die einzuleitenden Maßnahmen
ielr
aum
/ KriseMaßnahmen.
Strategiekrise
dlu
ng
ssp
Erfolgskrise
Strategiekrise
Liquiditätskrise
Han
d
Insolvenz
Zeithorizont
Liquiditätskrise
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 62
Bedeutung des Krisenstadiums (IDW S 6)
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 63
Krisenstadien (IDW S 6)
Stakeholderkrise Unzureichende Kommunikation / Heterogene Struktur der Stakeholdergruppen / Komplexe und unangemessene Finanzierungsstrukturen
Strategiekrise
Komplexe und unangemessene Finanzierungsstrukturen
Unklare Positionierung im Markt / Fehleinschätzung bezüglich der technologischen Entwicklung
Produkt- undAbsatzkrise
Rückläufige Produktnachfrage / Sinkende Preise / Verschlechterung der Margen
ErfolgskriseVerlustsituation / Zahlungsfähigkeit kann noch aufrecht erhalten werden
Liquiditätskrise Unzureichender Cashflow / Überfällige Lieferanten-Verbindlichkeiten
Insolvenzreife
Negative Fortbestehensprognose / drohende Zahlungsunfähigkeit / Bewertung zu Lquidationswerten / Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 64
Erstellung des Sanierungskonzeptes (IDW S 6)
Feststellung des Krisenstadiums / Grobanalyse des Unternehmens Qualität der Informationen / Unternehmensbereiche / Branche / MärkteQualität der Informationen / Unternehmensbereiche / Branche / Märkte
tufe
1
Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmensbestandes Prüfung auf Insolvenzantragsgründe / Prüfung auf Fortführungsfähigkeit /
Schaffung von Handlungsspielraum durch leistungswirtschaftliched fi i t h ftli h S f t ß h
St
und finanzwirtschaftliche Sofortmaßnahmen
Erstellung eines nachhaltigen Sanierungskonzeptes Maßnahmen zur Erreichung von nachhaltiger Fortführungsfähigkeit /
W ttb b fähi k it / R dit fähi k itufe
2
Wettbewerbsfähigkeit / Renditefähigkeit
Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens
Stu
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 65
Kernbestandteile eines Sanierungskonzeptes (IDW S 6)
Kernbestandteile eines schlüssigen Sanierungskonzeptes
• Beschreibung von Auftragsgegenstand und –umfang
• Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage
• Analyse von Krisenstadium und ursachen• Analyse von Krisenstadium und –ursachen
• Darstellung des Leitbildes des sanierten Unternehmens
• Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise
• Integrierter UnternehmensplanIntegrierter Unternehmensplan
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 66
Leitbild des sanierten Unternehmens (IDW S 6)
Das Leitbild schließt ein realisierbares, zukunftsfähiges Geschäftsmodell as e tb d sc eßt e ea s e ba es, u u ts ä ges Gesc ä ts odeein, d.h. insbesondere• „die wesentlichen Geschäftsfelder des Unternehmens (Produkt- /
Marktkombinationen)“Marktkombinationen)• „die angestrebten Wettbewerbspositionen bzw. Wettbewerbsvorteile für
die Kunden“• „die erforderlichen besonderen Ressourcen und Fähigkeiten, die es zu
entwickeln und nutzen gilt“• „die langfristigen Zielvorstellungen und Grundstrategien des g g g g
Unternehmens“• „die zu beachtenden gemeinsamen Wertvorstellungen, Grundregeln
und Verhaltensweisen die in ihrer Gesamtheit den Kern derund Verhaltensweisen, die in ihrer Gesamtheit den Kern der Unternehmenskultur bilden“
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 67
Prüfung der Sanierungswürdigkeit
Aspekte der Sanierungswürdigkeit (subjektive Interessen)Aspekte der Sanierungswürdigkeit (subjektive Interessen)
• Eigentümer: Erhalt des Lebenswerkes, Haftungsbeschränkung, g , g g,
Vermeidung eines Verliererimage
• Mitarbeiter: Erhalt der Arbeitsplätze
• Lieferanten: Sicherung der Forderungen, Umsatz, Erhalt der Kunden
• Kunden: Sicherung der Lieferfähigkeit, Garantieansprüche
• Banken: Sicherung der Forderungen, Vermeidung eines Dominoeffektes
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 68
Stakeholder im Krisenfall (I)
Anteilseigner
GeschäftsführungGewerkschaften
Strategiekrise
E b i k i
Mittleres Management
Kreditinstitute
Ergebniskrise
Liquiditätskrise MitarbeiterKunden
LieferantenKreditversicherer
Betriebsrat
Fiskus / Sozialvers.
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 69
Stakeholder im Krisenfall (II)
Interessen und Risiken der Stakeholder
Aktionäre / Eigentümer
• Verlust des K it l /
Mitarbeiter
• Verlust des A b it
Lieferanten
• Ungesicherte Glä bi
Kunden
• Verlust des Li f b
Fiskus / Sozialvers.
• Anstieg der A b it
Banken
• Hauptgläubi-/ I iti tKapitals /
Anteile• Existenz-
gefährdung• Sanierungs-
Arbeits-platzes
• Emotionale Beziehungen
• Einkommens-
Gläubiger• Verlust von
Kunden• Versicherungs-
schutz
Lieferbe-ziehung
• Substitutionsmöglichkeiten
• Verlust von
Arbeits-losigkeit
• Ausfall von Steuerein-nahmen
ger/ Initiatoren• Strategien• Führungsrolle• Spezialwissen• Verlust des g
beiträge einbussen• Existenz-
gefährdung
• Lieferbereit-schaft
• Forderungs-ausfall
Service / Gewähr-leistung
• Regulierung• Bürgschaften
Kapitals• Kunden-
verlust
G k B t i b t Mittl G häftGewerk-schaften
• Verlust an Mitgliedern
Betriebsrat
• Verlust des Arbeits
Mittleres Management
• Verlust des Arbeitsplatzes
Geschäfts-leitung
• Verantwortung• Gefahr derMitgliedern
• Verhandlungs-stärke
• Sonderinter-essen
Arbeits-platzes
• Informations-vorteil
• Einfluss auf
Arbeitsplatzes• Zusatzbelastung
durch Sanierungs-maßnahmenM ti ti
• Gefahr der Haftung
• Knowhow zur Krisenbewäl-tigung
Köster / Seminar : Unternehmensrestrukturierung / Teil 2 70
Mitarbeiter • Motivation • Int.-Manager