Grundlohn – Leistungslohn – Erfolgslohn

Das „3-Säulen-Modell“

Mit Zielvereinbarungen zu „Mehr Leistung für alle“

Ein Leitfaden der ASU-Projektgruppe

„Erfolgsorientierte Lohnsysteme“

Berlin, Januar 2000 Überarbeitet August 2004

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Dieser Leitfaden wurde von Teilnehmern der ASU-Projektgruppe „Erfolgs-orientierte Lohnsysteme“ unter dem Vorsitz des ASU-Unternehmers Alexander Brochier entwickelt. Dipl.-Ing. Peter Bold Bold Baubetriebe GmbH Rennwiese 1, 77855 Achern Alexander Brochier Brochier Gebäudetechnik A. Brochier Holding GmbH & Co. KG Marthastraße 4 a, 90482 Nürnberg Dipl.-Kfm. Michael Lezius AGP – Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft i.d. Wirtschaft e.V. Landgraf-Karl-Straße 2, 34131 Kassel Achim Pawiltzki Zapf GmbH & Co. Nürnberger Straße 38, 90530 Wendelstein Dr. Ralf Scholz Dr. Scholz Controllingservice Feuchter Straße 38, 95440 Bayreuth Wolfgang Trinczek Trinczek Holding GmbH & Co. KG Teichstraße 5 – 7 , 37154 Northeim Textvorlage: Dr. Peer-Robin Paulus Unternehmerinstitut der ASU, Berlin Redaktion: Monika Scheefeld Unternehmerinstitut der ASU, Berlin Redaktionelle Überarbeitung: Anke Kleiner

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Grundlohn- Leistungslohn – Erfolgslohn Mit Zielvereinbarungen zu „Mehr Leistung für alle“ ___________________________________________ Inhalt: TEIL A: Sinn und Zweck Keine Ressourcen verschenken !: Ziele und Nutzen erfolgsorientierter Lohnsysteme „Viele Wege führen nach Rom.“: Wie man aus Mitarbeitern Mitunternehmer macht TEIL B: Methodik „Wegnehmen geht nicht !“: Wieviel kann als Variable gezahlt werden ? Kein Leben von der Hand in den Mund: Eine langfristig angelegte Lebensplanung muss möglich bleiben „Erfolg“ konkret-individuell bestimmen !: Kriterien der Erfolgsbemessung „Finger weg von Standardlösungen !“: Gut ist ein erfolgsorientiertes Lohnsystem, wenn es maßgeschneidert ist Flexibilisierung ist nicht Lohndrückerei: Das Schneidern von Bündnissen im Betrieb TEIL C: Probleme und Lösungen Gefahr für das Betriebsklima ?: Wenn aus Kollegen Konkurrenten werden „Und wo bleibt da die Gerechtigkeit?“: Transparenz und Kontrollierbarkeit der Erfolgsbemessung Lösungen, die keine Musterlösungen sein wollen: Drei Erfahrungsberichte von ASU-Unternehmern TEIL D: Umsetzungsfragen Wie könnte es losgehen ?: Eine Checkliste Wer könnte mit helfen ?: Adressen, Beratung, Netzwerke und Literatur

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ANLAGE TEIL A: Sinn und Zweck „Keine Ressourcen verschenken“: Ziele und Nutzen erfolgsorientierter Lohnsysteme Wer kennt sie nicht? Schlagworte wie intensiver Wettbewerb, rasanter technologischer Fortschritt, Preisverfall, Kostendruck und globale Märkte? Unser wirtschaftliches Umfeld ist im Wandel. Vor diesem Hintergrund wird von einer modernen Gehaltspolitik ein motivierendes Anreizsystem ebenso wie eine Flexibilisierung der Personalkosten gefordert. Im national und international immer enger werdenden Wettbewerb ist jeder Unternehmer bestrebt, für sein Unternehmen alle Ressourcen zu nutzen und ein größtmöglichstes Maß an Produktivität zu erreichen. Eine unterstützende Lösung bietet die Umstellung auf eine erfolgs- und leistungsorientierte Bezahlung der Mitarbeiter, die sowohl auf konjunkturell als auch auf strukturell bedingte Geschäftsschwankungen schnellstmöglichst zu reagieren erlaubt. Anpassungen nach oben und unten geben dem Unternehmen die Möglichkeit, auf Marktveränderungen zu reagieren und gleichzeitig die Perspektive „Leistung lohnt sich“ für alle Mitarbeiter erlebbar werden zu lassen. Eine aktuelle Studie kommt zu dem Ergebnis, dass in 5 Jahren fast alle Unternehmen Löhne und Gehälter mit einem leistungsabhängigen Anteil zahlen werden - auch für Tarifangestellte! Dabei sind die erste Ressource eines Unternehmers seine Mitarbeiter. Gelingt es, aus Mitarbeitern aktive „Mitunternehmer“ zu machen, kann eine Goldader gefunden sein. Es kämpft sich gemeinsam besser, gerade auf harten Märkten, wenn die Grundhaltung besteht: „Wir sitzen alle in einem Boot.“ Was ist eigentlich ein Unternehmer und damit auch: ein „Mitunternehmer“? Ein Unternehmer ist ein besonders motivierter Mensch, der sich mit vollem persönlichem Einsatz und mit eigenem Geld für ein selbstgestecktes Ziel engagiert. Das kann eine Unternehmerpersönlichkeit auf betrieblichem Feld ausleben. Nichts beflügelt die meisten Menschen so sehr wie Anerkennung. Das gilt für jedes Lebensalter und für Menschen jeder erreichten Statusstufe. Ein „weiser“ und geschickter Arbeitgeber wird auf dieses beste Werkzeug nicht ohne Not verzichten. Um betrieblich Anerkennung auszudrücken, kann er sich – alternativ oder auch kumulativ – verschiedener Möglichkeiten bedienen:

• Ausdruck der Anerkennung im persönlichen Gespräch • Institutionalisierte oder spontane Mitwirkung an betrieblichen Entscheidungen • Materielle Beteiligung am Erfolg und Misserfolg des Unternehmens

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Die letztgenannte Technik hat den entscheidenden Vorteil, dass auf diese Weise am ehesten unternehmerisches Denken bei allen Mitarbeitern geweckt wird. Aus Personen mit einer „Angestelltenmentalität“ können, unter an Risiken oder Leistungen anknüpfenden materiellen Zuwendungen, Menschen mit einem Sinn für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge werden. Mitarbeiter erkennen so leichter, dass nur Rentabilität ihre Arbeitsplätze stabilisiert. Mit Hilfe erfolgs- und leistungsorientierter Lohnsysteme werden Mitarbeiter zu „Mitunternehmern“. Dies ist der beste Weg um Produktionsreserven freizusetzen, die wiederum zu einer erhöhen Produktivität und Rentabilität führen. Selbstverständlich kann man nicht „mit Geld Motivation kaufen“ (wobei finanzielle Anreize schon wirken). Entscheidend ist die immaterielle Seite, die Auswirkung auf die Unternehmenskultur, auf die Identifikation aller mit dem Unternehmen, auf das Selbstwert- und das Verantwortungsgefühl. Man könnte es auch eine innerbetriebliche Gründerwelle nennen, wenn es gelingt, neues „Mitunternehmertum“ eben hierin zu fördern. Dieser Leitfaden hat noch ein zweites Thema: Für mittelständische Unternehmer ist es von großem Gewicht, sich ihren charakteristischen Vorteil im Wettbewerb zu erhalten und immer wieder neu zu schaffen: Flexibilität und Schnelligkeit. Von Vorteil sind betriebliche Systeme, die bei den Kosten schnelle Anpassungsmöglichkeiten bieten, wenn bei Umsatz und/oder Gewinn Veränderungen auftreten. „Viele Wege führen nach Rom“: Wie man aus Mitarbeitern Mitunternehmer macht Moderne Unternehmen bedienen sich immer häufiger einer flexiblen und leistungsorientierten Entlohnung. Dabei werden Veränderungen von den Mitarbeitern häufig eher als Risiko empfunden denn als Chance verstanden. Die Tendenz zur Beibehaltung früherer (persönlicher) erfolgreicher Strategien und Verhaltensweisen ist umso größer, je weniger kommuniziert wird. Das Handeln wird dann nicht von der Maxime „Was ist gut für das Unternehmen?“ geleitet, sondern folgt eher dem Grundsatz „Wie kann ich mich gegen Veränderungen im Unternehmen absichern?“ Jedoch muss festgestellt werden, dass der traditionelle Grundsatz „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“ zunehmend dem zielgenaueren Prinzip „Gleicher Lohn für gleiche Leistung.“ weicht. Leistungsorientierte Entlohnungssysteme signalisieren Fairness in der Bewertung und ermöglichen es dem Unternehmen, seine Kosten relativ einfach zu kontrollieren und dabei seine Ressourcen optimal einzusetzen. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens ist auf zwei Wegen möglich, die wiederum parallel zueinander gewährt werden können:

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• Der Unternehmer kann seine Mitarbeiter am Kapital beteiligen. • Er kann ein erfolgsorientiertes Lohn- und Gehaltssystem einführen. • Er kann beides tun.

Im ersten Fall kann der Mitarbeiter mehr Einkommen erzielen als Äquivalent zu einer Übernahme von Risiko, im zweiten Fall als Äquivalent für ein Mehr an Leistung als vertraglich vereinbart durch den einzelnen, der Gruppe oder der ganzen Belegschaft. Führt er beides ein, Mitarbeiterkapitalbeteiligung und ein erfolgsorientiertes Lohnsystem, wird sein Einkommen Äquivalent für mehr Risiko und bessere Leistung. Beide Wege können auch miteinander verbunden werden, etwa durch eine Prämienauszahlung (insoweit ein erfolgsorientierter Lohn) in Gestalt von Anteilen (insoweit Mitarbeiterkapitalbeteiligung).

Beide Methoden erweisen sich, richtig angewendet, als ausgesprochen erfolgreich. Gerade erfolgs- oder leistungsorientierte Lohnsysteme erfreuen sich zunehmender Beliebtheit, auch in der Gruppe familiengeführter, erfolgreicher Inhaberunternehmer, wie sie typischerweise ASU-Unternehmer sind, wie eine ASU-Studie zu „Erfolgsorientierten Lohnsystemen“ aus dem Jahr 1999 ergab. Nachfolgend sollen in erster Linie Fragen und Antworten mit Blick auf erfolgsorientierte, flexible Lohnsysteme dargestellt und erörtert werden. Im Mittelpunkt eines leistungsorientierten Entlohnungssystems steht die Zielvereinbarung. Durch diese individuellen Vereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter werden Zusammenhänge und Prozesse innerhalb des Unternehmens für alle Beteiligten transparent. Zielvereinbarungen gelten als geeignetes Instrument der Personalführung zur Förderung der Kommunikation zwischen Beschäftigten und ihren Vorgesetzten, und zur Herbeiführung einer Selbstverpflichtung der Beschäftigten auf konkrete Unternehmensziele. Das „Mitunternehmertum“ beginnt bereits bei gemeinsamen Zielvereinbarungen – für Mitarbeiter aller Ebenen. Sehr wichtig ist ein hohes Maß an Akzeptanz des neuen Systems bei allen beteiligten Mitarbeiter. Veränderungen werden von vielen Menschen als Risiko interpretiert und schaffen Angst und Misstrauen. Die Folge: Mitarbeiter „mauern“. Um Misstrauen zu umgehen, ist Transparenz erforderlich sowie die frühzeitige und aktive Einbindung und Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter aller Ebenen. Nur wer sich einbezogen und verstanden fühlt, wird nicht „mauern“, sondern den Veränderungsprozess mittragen und sogar kreativ mitzugestalten versuchen. Allein die Beteiligung am Veränderungsprozess wirkt sich meist schon motivationssteigernd aus, noch lange bevor das erste Ziel erreicht und die erste Prämie gezahlt worden ist.

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Was ist ein „Erfolg“, der Ursache einer Lohnsteigerung sein kann? Erfolg ist das Erreichen eines für den einzelnen Mitarbeiter oder die gesamte Belegschaft gesetzten Zieles. Dabei sollen die gesetzten Ziele messbar, beeinflussbar und vor allem realisierbar sein. Die vereinbarten Ziele sollten realistisch sein. „Realistisch“ heißt: sie sollten unter Berücksichtigung gegebener oder zu entwickelnder Fähigkeiten und Bedingungen vereinbart werden. Zu hoch gesteckte, eben

'unrealistische' Ziele werden nicht motivationssteigernd wirken, sondern können sich

als desillusionierend erweisen. Hier steckt ein hohes Konfliktpotenzial: Das Unternehmen wird anspruchsvolle, gerade noch realisierbare Ziele fordern, um ein Maximum an Leistung zu erhalten. Demgegenüber wird der Mitarbeiter möglichst niedrige, einfach zu realisierbare Ziele favorisieren, um ein Maximum an Bonus zu erhalten. Eine „gesunde Mitte“ zwischen Zielerreichbarkeit und Arbeitsanreiz muss bei der Zielvereinbarung gefunden werden. Da jedes Unternehmen unterschiedlich ist und jeder Mitarbeiter andere Präferenzen besitzt, kann man hierbei keine Musterlösungen vorgeben. Jeder Unternehmer muss sich, zusammen mit den Mitarbeitern, seine eigenen Lösungen schaffen. Externe Unterstützung durch die ASU, aber auch durch Unternehmensberatungen könne hier wertvolle Hilfestellungen geben. Dabei müssen beim Zielvereinbarungsprozess folgende drei Zielkategorien beachtet werden:

• individuelle Ziele • Bereichsziele • Unternehmensziele

Für die Gewichtung dieser Ziele bietet sich eine „Drittel-Lösung“ an. Dabei sollten die gewählten Ziele folgende Anforderungen erfüllen:

• Ziele sollen klar und hinreichend definiert sein • geeignete Indikatoren müssen benannt werden, die den Grad der

Zielerreichung messen • ein Bewertungsmaßstab muss festgelegt werden

Sind die Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter vereinbart, so verfolgt jeder dieser Mitarbeiter nunmehr seine Ziele. Sein arbeitstechnischer Einsatz wird daher regelmäßig stärker und ausdauernder sein. Der Mitarbeiter bleibt auch dann am Ball, wenn die Zielbestimmung Jahr um Jahr den veränderten Verhältnissen angepasst

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wird. Dazu ist es unerlässlich einen kontinuierlichen Abgleich von erzieltem Ergebnis und dem vorher definierten Ziel (SOLL/IST-Vergleich) durchzuführen. So kann das Unternehmen schon auf kleinste Abweichungen schnell reagieren. Allein schon die Mitwirkung an der Zielvereinbarung führt zu einem besseren Betriebsklima und steigert so mittelbar das Betriebsergebnis. Gleichzeitig wirkt eine solche Beteiligung teambildend, anerkennungsintensiv und kooperativ. Die Diskussion und Vereinbarung von Zielen schärft den Blick jedes einzelnen Mitarbeiters für die Position des Unternehmen im Wettbewerb und für seinen eigenen Beitrag zum Erfolg.

TEIL B: Methodik „Wegnehmen geht nicht !“: Wieviel kann als Variable gezahlt werden ? Bewährt hat es sich, einen Großteil des Lohns als festen Sockel zu belassen. Es sollte eine klare Unterteilung vorgenommen werden zwischen

• einem Fixum, das immerhin eine verlässliche Existenzgrundlage bietet. (Grundlage für die Bemessung sind dauerhaft bestehende Persönlichkeits- bzw. Leistungsmerkmale. Bezahlt wird hiermit eine normale gute/sehr gute Leistung. Das Fixum selbst kann im Rahmen langfristiger Personalentwicklung ansteigen.);

• individuell leistungsabhängige Komponenten (Vergütung besonderer persönlicher Erfolge oder eines besonderen Einsatzes, wobei dieser über das vertraglich vereinbarte Leistungsniveau deutlich hinausgeht. Struktur: Wenn der Mitarbeiter dem Unternehmen bei dessen Zielverfolgung hilft, hilft dieses ihm dabei, seine persönlichen Ziele zu erreichen.); und

• unternehmenserfolgsabhängigen Bestandteilen (Teilhabe am Erfolg des ganzen Unternehmens. Diese Komponente ist wichtig, damit das Unternehmen nicht in, womöglich miteinander konkurrierende Elemente auseinander fällt. Die Botschaft ist: „Erfolg ist der Erfolg aller. + Das ganze Unternehmen ist ein Team.“)

Bei der Gewichtung der Bestandteile ist zwischen außertariflichen und tariflichen Arbeitnehmern zu unterscheiden.

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Bei gewerblichen Angestellten ist grundsätzlich ein größerer Anteil als fester Sockel zu vereinbaren. Bei Angestellten, und erst recht bei leitenden Angestellten, besteht ein größerer Spielraum für die Vereinbarung variabler Lohnanteile. Als Faustregel gilt: Je höher die Position, desto größer der Teil variablen Lohns. Mit der Hierarchiestufe kann der variable Bereich ausgedehnt werden. Denn wer viel Verantwortung trägt, sollte sie auch wirtschaftlich mittragen. Als positive Kehrseite hiervon: Wer durch Lohnvariabilität mit ins Risiko genommen wird, muss auch mehr Chancen auf Einkommenssteigerung erhalten. Als perspektivisches Ziel kann geplant werden, zuletzt alle Arbeitnehmer in das zu entwickelnde erfolgsorientierte Lohnsystem einzubeziehen. Ein solcher Systemwechsel kann selbstverständlich und sollte auch besser: stufenweise über einen längeren Zeitraum eingeführt werden.

„Wie?“ Leistungsbezogenes Entgelt Ausmaß der Leistung

Grundentgelt „Was?“

Anforderungen der Arbeitsaufgabe

Zusammenhang zwischen Grund- und Leistungsentgelt

Zusammenarbeit Leistungsgrad (Intensität und Wirksamkeit)

Leistungsergebnis des Arbeitssystems/der Gruppe

Organisation Technik

Einflüsse auf das Leistungsergebnis

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Der Sockel sollte hinreichend hoch liegen, damit der Mitarbeiter mit seiner Familie hiermit noch „über die Runden kommt“. Über dem „Sockel“ ist fast alles an Individual- oder Belegschaftsleistungen als Auslöser eine Prämierung denkbar. Dabei empfiehlt es sich, im variablen Bereich weiter zu unterscheiden, z.B. 15 % anknüpfend an individuelle Erfolge und z.B. 15 % anknüpfend an Erfolge des Gesamtunternehmens: „Übererfüllt“ ein Mitarbeiter sein individuell definiertes Normalergebnis um 100 % und wird ein 100 % über der Erwartung liegendes Betriebsergebnis erreicht, so hat er im Beispielfall statt 70 % + 15 % + 15 % (=100 %) Lohn nunmehr 70 % + 30 % + 30 % (=130 %). Umgekehrt kann er Einkommensverluste erleiden, wenn er etwa individuell hinter den ihm gesteckten Zielen bleibt. Bzw. wenn der Betrieb als ganzes – aus welchen Gründen auch immer – ein schlechtes Jahr hat. Dies wirkt besonders schwer, da im Zusammenhang mit der Zielvereinbarung eine Einkommenserwartung aufgebaut wurde. Ziel ist nicht, Erfolglosigkeit zu bestrafen, sondern ihre Ursachen frühzeitig zu erkennen und gemeinsam durch geeignete Maßnahmen Misserfolg zu vermeiden helfen. Die richtige Proportion von Grundlohn – Individualprämie – Gesamtprämie ist nicht generell vorgebbar. Jeder Unternehmer macht seine eigenen Erfahrungen und findet eine eigene Balance bzw. richtige Proportionierung, wobei die Bandbreite groß ist. Entscheidend für das Wirksamwerden erfolgsorientierter Lohnsysteme ist es, dass es einen spürbaren Schwankungsraum, d.h. einen nicht unerheblichen Bereich variabler Lohnbemessung, gibt. Der spürbare variable Anteil, bei dem ein Motivationseffekt auftaucht, tritt erst ab zirka einem Monatsgehalt variabel p.a. ein. Gleichzeitig muss jedoch (s.o.) ein gewisses „Existenzminimum“ gewährleistet bleiben, das ebenfalls nicht pauschal anzusetzen ist. In der Bau- und in der Metallbranche mag ein Prämienanteil von 20 % tauglich sein, während bestimmte Gruppen von Arbeitnehmern im Einzel- und im Großhandel hierdurch mit ihrem Einkommen fast unter das Sozialhilfeniveau geraten würden. Die in der Literatur gern benutze Faustformel „70 : 20 : 10“ (Grundlohn: individuell erfolgsorientierter Lohnanteil : Prämie aller am Gesamtergebnis) ist auslegungsbedürftig: „70 %“ kann aus einem einfach nachvollziehbaren Grund nicht der Tariflohn sein, denn beim Tariflohn handelt es sich – de facto – um einen Höchstlohn. Beim Grundlohn muss es sich verständlicherweise um einen – fairen – Mindestlohn handeln. Bestimmte persönliche Merkmale wie die persönliche Qualifikation und Kompetenz sind außerhalb der erfolgsabhängigen Lohnteile zu vergüten. Denn es fehlt ihnen typischerweise an Variabilität. Sie sollten etwa einmal jährlich im Rahmen eines Personalgesprächs festgestellt werden. An solche Merkmale anknüpfend kann eine feste persönliche Zulage vereinbart werden. Hiernach wäre mit „festen“ und mit „variablen persönlichen

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Zulagen“ umzugehen, wobei der 2. Grundlohn (wegen persönlicher Qualifikation) eine Art „Grundprämie“ bilden würde. Die Höhe dreier Lohnanteil-Türme steht insoweit zu Bestimmung frei:

• Grundgehalt-Anteil unter Tarif • Persönlichkeit • Leistung

Der personenabhängige Teil ist seinerseits zu differenzieren nach festen und variablen Anteilen. Leistungsanreize müssen nicht durch die Bereitstellung höheren Einkommens finanzieller Art erfolgen. „Einkommen“ ist nicht für jeden in erster Linie Geld. Andere persönliche Zielersetzungen von Mitarbeitern können auch gefördert werden, wenn die Leistung besonders herausragend ist, z.B.

• Freiräume, Gestaltungsfreiräume (z.B. mehr Verantwortung) • Freiräume, Arbeitszeitflexibilisierung (z.B. Gleitzeit) • Selbstbestimmung, Mitsprache • Sicherheit, Arbeitsplatzsicherheit • Alltäglicher betrieblicher Komfort (z.B. Dienstwagen) • Karriere-Aussichten, Weiterbildung

u.a.m. Doch unabhängig davon, wie besondere Leistungen Anerkennung finden, sei es durch Geld oder durch die Verbesserung sog. „weicher Faktoren“, ist bereits an dieser Stelle eindringlich zu warnen: Wer die Belohnung an zu wenige Kriterien bzw. Verhaltensweisen knüpft, läuft Gefahr, dass andere, nicht extra geförderte Verhaltensweisen, vernachlässigt werden. Wer nur das Verhalten A und das Verhalten B mit den Anreizen a und b fördert, darf sich kaum wundern, wenn die auch wichtige Verhaltensweise C zurückgeht.

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„Kein Leben von der Hand in den Mund“: Eine langfristige angelegte Lebensplanung muss möglich bleiben Wer einen Großteil seines Lohnes als variable Größe erhält, tut sich naturgemäß schwer, größere Aufgaben und Belastungen für seine private Lebensführung zu planen. Zum Problem „Lebensplanbarkeit“ im Rahmen erfolgsorientierter Entlohnung ist zunächst davon auszugehen, dass sich das Problem um so weniger stellt, je höher der (fixe und damit verplanbare) Grundlohn-Anteil am Gesamtlohn ausfällt. Allerdings besteht hierbei die Gefahr, den Grundlohnanteil so hoch anzusetzen, dass der erfolgsabhängige variable Anteil sich nicht mehr leistungsfördernd auswirkt, da man ohne ihn auch „gut zu recht kommt“. Insbesondere ist diese Frage im Zusammenhang mit der Aufnahme von Darlehen mit mehrjährigen Tilgungszeiträumen wichtig. Ein erfolgsorientiertes Lohnsystem soll Raum für substantielle Lohnschwankungen beinhalten, so dass etwa Nachfrage-Schwankungen berücksichtigt werden können. Nach Einführung eines Systems erfolgsorientierter Entlohnung kann und muss sich ein Arbeitnehmer darauf einstellen, dass er nur noch mit einem Fixum bestimmter Größenordnung rechnen kann (und muss). Er kann darauf reagieren, indem er sich zum Beispiel zurückhaltender verschuldet (in Anlehnung an seinen Grundlohn). Eine höhere Verschuldung ist dann nur über Lohn-Steigerungen innerhalb der vereinbarten erfolgsorientierten Entlohnung, d.h. dann konkret über besondere Leistungen und Erfolge, zu finanzieren. Arbeitnehmer können dann gegenüber Banken nach dem Vorsichtsprinzip nur rund 80 % ihres Gesamtlohnes (liegt der Grundlohn in dieser Höhe) „in die Waagschale“ werden. Darin liegen nicht nur Nachteile, sondern vielleicht auch ein Vorteil. Eine Erschwerung für die Lebensplanbarkeit aufgrund flexibler Entlohnung könnte auch auftreten, wenn das Leistungsvermögen eines Arbeitnehmers ab einem bestimmten Lebensalter nachzulassen beginnt. Dieses Problem ist jedoch entschärfbar, indem man eine Mehrzahl von Kennziffern für den individuellen Erfolg zugrundelegt. Nach Maßgabe von Akkordergebnissen wird ein älterer Arbeitnehmer in aller Regel geringer zu entlohnen sein als ein jüngerer Kollege. Bei Ansatz von anderen Kennziffern aber (Erfahrungsbreite, Integrationsvermögen, bereits erfolgte Weiterbildungsbemühungen) wird der ältere Arbeitnehmer dagegen unweigerlich höhere Werte erreichen (Stichwort: „Die lernende Gesellschaft“). Hier könnte erwogen werden, die Leistungsvergütung in Fällen dann in besonders hohem Maße zu steigern, wenn ein Mitarbeiter eine Weiterbildungsmaßnahme in seiner Freizeit, d.h. an Wochenenden oder während seines Jahresurlaubs, vornimmt.

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Erfahrungen der letzten Zeit haben gezeigt, dass umfängliche Entlassungen Älterer bzw. Frühpensionierungen für Unternehmen wegen know-how-Schwunds schädlich sein können. Mitarbeiter zu halten und fortzubilden verspricht in vielen Fällen den nachhaltigeren Erfolg. Erfolg konkret-individuell bestimmen !: Kriterien der Erfolgsbemessung Bei der Bestimmung von Zielen für eine bestimmte Periode ist den Partnern der Zielvereinbarung viel Freiheit zu belassen. Man kann Ziele qualitativer und quantitativer Natur definieren. Hauptsache ist, dass die Ziele auch erreichbar und möglichst noch übertreffbar sind. Der Mitarbeiter, der seine eigene Arbeitskraft – zeitweise – ausbeutet, sollte auch spürbar mehr Geld verdienen können. Gesetzte Ziele an der absoluten Obergrenze der individuellen Leistungsfähigkeit sind kontraproduktiv. Ein Mitarbeiter, der permanent an seiner Erschöpfungsgrenze arbeitet, ist nicht gewünscht, sondern ein motivierter Mitarbeiter, der individuell erreichbare Ziele greifbar nah vor Augen hat.

Doch wie beurteilt man die erreichten oder nicht erreichten Ziele? Leistungsbeurteilungen sollten aktuell sein, d.h. regelmäßige Beurteilung sind nötig. Dennoch sollten die Führungskräfte zeitlich nicht übermäßig beansprucht werden. In der gängigen Praxis hat sich eine jährliche Beurteilung bewährt, in wenigen Fällen kam es zu Beurteilungen alle 3, 4 oder 6 Monate. Bei letztgenannten kürzeren Beurteilungszyklen geht es weniger um Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern, als vielmehr um das schnelle Reagieren auf Abweichungen.

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Es gibt zwei Verfahren, wie man die Zielerfüllung ermitteln kann:

• Berechnungsverfahren • Entscheidungsverfahren

Beim Berechnungsverfahren wird die Zielerfüllung mit Hilfe von festgelegten Tabellen und Formeln in einen Geldbetrag umgerechnet. Vorteil dieses Verfahrens ist, dass die Ermittlung des Betrages nachvollziehbar und kontrollierbar ist. Dagegen beruht das Entscheidungsverfahren, bei dem der Vorgesetzte die Entscheidungskompetenz erhält, ob und wie hoch ein Mitarbeiter ein erfolgsorientiertes Entgelt erhält, sehr auf subjektiven Beurteilungselementen. Bei einem solchen Verfahren liegen Beurteilungshoheit und die daraus folgende Kostenlast in einer Hand. In jedem Falle sollte die Beurteilung anhand der

• Arbeitsergebnis • Arbeitsverhalten • Arbeitsmenge • Arbeitgüte • Arbeitseinsatz • Arbeitsorgfalt • Zusammenarbeit • Arbeitssicherheit • Selbstständigkeit

vorgenommen werden. Weitere Kriterien der Beuteilung und Wertung von Mitarbeitern können auch sein:

• Kostenbewusstsein • Termineinhaltung • Führungsverhalten • Information • Beteiligung am kontinuierlichen Veränderungsprozess • Soziales Verhalten • Arbeitsgeschwindigkeit

Alle Kriterien werden nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet.

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In den meisten Fällen wird eine Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten vorgenommen. Dabei ist die Festlegung der beurteilenden Person sehr wichtig. Beurteilende müssen den Beurteilten kennen und sein Leistungsverhalten tatsächlich beobachten können. Außerdem sollte ein Beurteilender seiner Persönlichkeit nach imstande sein, sich nicht maßgeblich von seinen (Vor-)urteilen, Sympathien bzw. Antipathien leiten zu lassen. Es liegt nahe, dass Beurteilungen immer auch einem gewissen Maß an Subjektivität unterliegen. Hier können z.B. Schulungen der Beurteiler hilfreich sein. Menschliche Leistungen haben viel mit Persönlichkeit zu tun, und die lässt sich nicht mit einem Nummerncode wiedergeben. Zahlen sind Anhaltspunkte, im Übrigen kann in einer begrenzten Bandbreite Raum für Wertungen oder Härteregelungen belassen bleiben. Nicht bei der Bewertung von Leistung anhand der Kriterien, durchaus aber bei der Bestimmung der Kriterien ist ein gutes Maß Subjektivität völlig in Ordnung. Kein Unternehmer sollte sich veranlasst sehen, von irgendjemandem schlau ausgeklügelte Kriterienkataloge analog zu übernehmen. Letztenendes prämiert der Unternehmer die Verhaltensweisen, die gerade ihm wichtig sind. Bei bestimmten Arbeitnehmergruppen mag eine Prämie daran geknüpft werden, ob sie auf dem Feld Arbeitsschutz / -sicherheit zuverlässig sind. So kommt eine Prämie für das Tragen von Sicherheitskleidung oder Sicherheitsschuhen in Betracht oder auch eine Gesamtbetriebsprämie für eine niedrige Zahl von Unfällen. Auch Verhaltensweisen, die eigentlich selbstverständlich sein sollten, und zu deren Einhaltung man schon gesetzlich verpflichtet ist, können sinnvoll Gegenstand eines besonderen Anreizsystems sein. Aus einer Umfrage unter ASU-Unternehmern ergibt sich die ganze Breite möglicher Anknüpfungspunkte (Kriterien) für Prämienleistungen. Von „Anwesenheit“ bis „Zuverlässigkeit“ ist sehr vieles dabei. Eines allerdings fällt auch auf: Bei einem Systemwechsel für alle Arbeitnehmer (tarifliche und nicht-tarifliche) spielen die „harten“ Kriterien (Gewinn- und Produktivitätskriterien) zwar gegenüber den weichen (Gruppe der Kriterien im Bereich Engagement) eine überwiegende Rolle, nämlich im Verhältnis von 98 : 49 (also etwa 2 : 1). Bei einem Systemwechsel für außertarifliche Angestellte bietet sich dagegen ein anderes Verhältnis von „harten“ zu „weichen“ Kriterien, nämlich 107 : 24 (also etwas 4 : 1). Bei den außertariflichen Angestellten bräuchte demnach – nach Auffassung der Unternehmer – Engagement nicht mehr durch Anreize geweckt zu werden, bei diesen zählen infolgedessen nur noch Fakten. Die Verhaltensänderungen beginnen mit dem Messen von Zielerreichungen. Dabei dürfte sich die Einführung eines erfolgsorientierten Lohnsystems ohne eine saubere

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Betriebskostenrechnung und ein funktionierendes Rechnungswesen als nicht praktikabel erweisen. Das System sollte möglichst einfach ausgestaltet werden, auch wenn ein erfolgsorientiertes Lohnsystem sinnvollerweise mit EDV-Unterstützung zu praktizieren ist. Erreichte Produktqualität ist messbar, das gilt für materialverarbeitende Tätigkeiten wie auch für Dienstleistungen. Hier kann man regelmäßig Kunden befragen, dort die Inanspruchnahme von Gewährleistungsansprüchen berücksichtigen. Auch ein häufig schon eingerichtetes hausinternes Qualitätsmanagement kann Dienste bei der Bewertung des „Erfolges“ leisten. In Produktionsbetrieben ist die Quantität des Ausschusses messbar. Lohnsteigernd kann sich ein erreichtes Produktionsniveau auswirken, d.h. erreichtes Ergebnis pro Zeiteinheit. Beim Betriebsergebnis dürfte der Einfachheit halber in der Regel auf den Umsatz pro Zeiteinheit abzustellen sein. Aber nicht allein so genannte „harte“ Erfolge, d.h. solche die am Betriebsergebnis unmittelbar ablesbar sind, sind einer Erfolgsprämierung zugänglich. Zu unterscheiden ist zwischen Zielerfüllung, die in den Gewinn unmittelbar eingehen (wie Schnelligkeit, Produktivität) und solchen, bei denen das nicht ohne weiteres der Fall ist (z.B. Beiträge zur Unternehmenskultur, Kundenzufriedenheit). Vereinbar ist auch die Einbeziehung „weicher“ Faktoren in ein erfolgsorientiertes Lohnsystem. Kriterien können hierbei Eigenschaften oder Verhaltensweisen wie Mitdenken sein, erkennbar und ablesbar an Ergebnissen im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens und an Verbesserungsvorschlägen oder auch an Freundlichkeit im Auftreten und an Disziplin. Weiche Faktoren werden zu harten Faktoren, wenn sich etwa Kundenzufriedenheit infolge einer freundlichen Ansprache durch die Mitarbeiter im Umsatz niederschlägt. Lohnsteigernd kann sich auch „Kreativität“ auswirken, ermittelbar durch die Zahl der Patentanmeldungen. Die traditionelle deutsche Eigenschaft der „Tüftlernatur“ kann sich in jedem Betrieb mit entsprechenden Entfaltungsmöglichkeiten gefördert werden.

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Honorierbar sind auch Beiträge zu einer positiven Öko-Bilanz, erkennbar an der Schonung von Werkzeugen (in verarbeitenden Betrieben) oder geringer Ressourcenverbrauch (Energie, Wasser, Lagerkapazität). Zu denken ist weiter auch an die – ihrem Charakter nach „mitunternehmerische“ – Bereitschaft, Mitarbeiterkapital zu bilden. Ganz im „weichen“ Bereich befinden wir uns mit Erfolgsmaß-Kriterien wie etwa Beiträgen zum Imagegewinn für das Unternehmen, d.h. zur „Optik“ im weitesten Sinne. Nichts spricht dagegen, auch etwa „Treue“ (was nicht nur, aber auch Dauer der Betriebszugehörigkeit bedeuten kann) als Element des variablen Lohnanteils Beachtung zu schenken.

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Fachwissen, Führungskompetenz, Loyalität, Schulungsbereitschaft, erkennbar vorhandenes Verantwortungsbewusstsein, Freundlichkeit (!): der Katalog möglicher (harter wie weicher) Erfolgskriterien ließe sich fast unendlich ausdehnen. Die Tüchtigkeit von Führungskräften ist dabei auch durch Befragung ihrer Mitarbeiter ermittelbar. Ein Nebeneffekt der geschilderten Beobachtung von Erfolgen auf allen möglichen betrieblichen und persönlichen Ebenen ist, dass auf diesem Wege auch ein ganz probates Früherkennungsmodell für (versteckt) auftretende Mängel entsteht. So kann das Unternehmen Fehlentwicklungen schneller entgegensteuern. Indem die variable Vergütung die Unternehmensziele gezielt mit den Interessen der Mitarbeiter verbindet, wird sie zudem zu einem Umsetzungshebel für Zielsetzungen und –strategien von Firmen. Sie wandelt sich zum zentralen Anreiz- und Steuerungsinstrument, und zu einem Mittel der Personalpolitik. Im Ergebnis führt die Einführung eines erfolgsorientierten Lohnsystems – nicht anders bei Mitarbeiterkapitalbeteiligungen – nicht allein zu einer Veränderung in der Einstellung und im Verhalten der Mitarbeiter, sondern zu einem Wandel der gesamten „Unternehmenskultur“. Mit Hilfe von variablen Vergütungsmodellen wird aus den „naturwüchsigen“ Zielorientierungen einzelner Mitarbeiter, eine strategiebezogene, kommunizierte und abgestimmte Zielausrichtung. Die Kräfte des Unternehmens werden in eine gleiche Richtung konzentriert – alle Mann in einem Boot und mit einem Ruderschlag. Schließlich führt dies zu einer höheren Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten. „Finger weg von Standardlösungen !“ Gut ist ein erfolgsorientiertes Lohnsystem, wenn es maßgeschneidert ist Jedes Unternehmen hat naturgemäß seine eigene „Unternehmenskultur“. Es gibt keine zwei identischen Fingerabdrücke oder Gesichter und es gibt keine zwei Unternehmen mit den gleichen Potentialen und Problemen. Jedes Unternehmen besitzt seine eigenen Strukturen, sein eigene Kultur und seine eigenen Strategien. Die Konzipierung und Ausgestaltung eines variablen, erfolgsorientierten Entlohnungssystem muss dementsprechend firmenspezifisch erfolgen. Worauf bei der Erfolgsbemessung abgestellt wird, hängt immer ganz entscheidend davon ab, welche Ziele der Unternehmer konkret mit dem Systemwechsel verfolgt. Zur Erreichung welcher Ergebnisse will er seine Mitarbeiter zu „Mitunternehmern“ machen ? Vor welchem Hintergrund entscheidet er sich, an die Gewinnung dieser Ressource zu schreiten ? Nicht allein die Kriterien für die Erfolgsbestimmung der Mitarbeiter sind

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zu individualisieren – für jeden einzelnen Mitarbeiter. Auch die Zielrichtung des erfolgsorientierten Lohnsystems als ganzes ist zu individualisieren – für jedes einzelne unter denjenigen Unternehmen, in denen der Systemwechsel gewagt wird. „Flexibilisierung ist nicht Lohndrückerei“: Das Schmieden von Bündnissen im Betrieb Respektable 54 % aller Mitarbeiter, die im Rahmen einer Umfrage hierzu befragt wurden, sprechen sich für gewinnabhängige Lohnzuwächse aus, wie das Forschungsinstitut für Ordnungspolitik (FiO) in Köln herausgefunden hat (aus: AGP-Mitteilungen 1/99 S.1). Aber dabei ist nicht zu unterschlagen, dass die Einführung eines erfolgsorientierten Lohnsystems zu Lohnzuwächsen führen kann – jedoch nicht zwangläufig muss. Flexibilisierung beinhaltet aber auch ein „Risiko“: es kann – in schlechten Zeiten für den Betrieb oder bei geringer Leistung des einzelnen Mitarbeitern – auch zu einer Reduzierung – oder zumindest zu einem Stillstand – von Lohn führen. Daher kann ein derartiger Systemwechsel nur in einem längeren Prozess, der mit viel Mühen und Mitarbeitergesprächen verbunden ist, vorgenommen werden. Zunächst muss unter den Mitarbeitern und gegenüber einem Betriebsrat (und / oder einer Gewerkschaft) viel und nachhaltig Überzeugungsarbeit geleistet werden. Es gibt verschiedene Punkte, auf die ein Unternehmer – im werbenden Gespräch mit seinen Mitarbeitern und/oder dem Betriebsrat – abstellen kann. Flexibilität macht Arbeitsplätze grundsätzlich sicherer (im Sinne von: weniger krisenanfällig). Außerdem wird die Selbstständigkeit des einzelnen erhöht und es steigern sich die Verdienstmöglichkeiten.

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Im Rahmen eines erfolgsorientierten Lohnsystems erlangen Arbeitnehmer die seltene Chance, auch einmal große individuelle Einkommenssprünge machen zu können, statt im engen Rahmen tariflicher Verdienste gewisse kollektiv vereinbarte Steigerungen mitzunehmen. Gleichzeitig bedeutet Erfolgs- oder auch Leistungsorientierung auch Arbeitszeit-Flexibilisierung zugunsten aller Mitarbeiter. Es trifft nicht zu, dass alle Arbeiter und Angestellten in Deutschland am liebsten 35 Stunden die Woche gegen Entgelt arbeiten wollen. Viele möchten auch gerne weniger arbeiten – unter entsprechend anteiligem Lohn. Gleichzeitig ist rund die Hälfte der Arbeitnehmer männlichen Geschlechts dazu bereit, auch zwischen 35 und 45 Stunden zu arbeiten. Diese Chance erhielten sie im Rahmen eines erfolgsorientierten Lohnsystems eingeräumt.

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Bei der Verwendung von Punktesystemen bzw. Beurteilungsverfahren können Akzeptanzschwierigkeiten auftreten, da sich die Mitarbeiter eventuell übervorteilt sehen. Um dieses Problem zu umgehen, ist es von Vorteil, eine Art Widerspruchsrecht seitens des Arbeitnehmers einzuführen. In der Praxis ist es üblich für die Klärung von Streitfällen oder auch für die Durchführung des leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltkonzepts Kommissionen einzusetzen, an die sich der mutmaßlich benachteiligte Mitarbeiter wenden kann. Transparenz macht glücklich oder söhnt mit widrigen Verhältnissen zumindest aus. Je schwerer Erfolge objektivierbar bzw. in Zahlen zu fassen sind, desto stärker ist der Unternehmer gehalten, Hintergründe der Erfolgsprämierung näher darzulegen. Eine ganz entscheidende Frage bei Einführung eines erfolgsorientierten Lohnsystems ist, ob ein Unternehmer dazu bereit ist, auch intime Betriebszahlen offen zu legen. Wie weit er darin gehen sollte bzw. muss, hängt ganz wesentlich auch von der Wahl der Kriterien für die Erfolgsbemessung ab. Eines jedoch sollte der Unternehmer, der eine Erfolgsorientierung beim Lohn einführt, nicht versäumen: Er sollte möglichst früh und dezidiert klarstellen, dass der, der an Erfolgen partizipieren will, auch bereit sein muss, Misserfolge wirtschaftlich mitzutragen. Dieser Einsicht öffnen sich selbst Führungskräfte häufig nicht leicht. Die Kehrseite der Gewinnbeteiligung kann z.B. darin liegen, auch Verluste von im Gewinnjahr bereits zurückliegenden Jahren mittragen zu müssen. Generell gibt es einige Faktoren, die auf die Akzeptanz erfolgsorientierter Lohnsysteme ausstrahlen:

• eine Präsenz der Gewerkschaften: je größer, desto geringer die Akzeptanz. • Branche, Branchenalter, Strukturverfestigung: „neue“ Branchen sind offener. • Transparenz: je ehrlicher und offener der Unternehmer, desto höher die

Akzeptanz.

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• die wirtschaftliche Lage des Betriebes: Notlagen machen Mitarbeiter flexibler. Wem (betriebsbedingt) die Kündigung droht, zieht Flexibilisierung in der Regel vor.

„Flexibilisierung ist nicht Lohndrückerei“, das müssen aber erst einmal alle Beteiligten glauben bzw. glauben lernen. Existiert ein Betriebsrat, so ist die Einführung eines erfolgsorientierten Lohnsystems allein rein rechtlich nicht ohne dessen Placet möglich (§ 87 Abs. 1 Nr. 4, 10 und 11 BetrVG). Er bedarf auch während des ganzen Prozesses der Einführung und Umsetzung des Systemwechsels der intensivsten „Pflege“. Insbesondere sollte der Betriebsrat bereits in der Phase der individuellen Zielfindung gehört werden. Konsensfindung ist leichter, je früher der Konsens gesucht wird. Erweist sich der Betriebsrat als nicht offen für eine Flexibilisierung, könnte an die Beiziehung externer Moderateren gedacht werden. Das können Unternehmensberater aber auch ASU-Unternehmer sein, die bereits Erfahrung mit der Einführung erfolgsorientierter Lohnsysteme gesammelt haben. Auch das Meinungsbild der Gewerkschaften ist von besonderer Bedeutung, da viele Betriebsräte maßgeblich mit Gewerkschaftsmitgliedern besetzt sind.

Erfahrungsgemäß nicht unproblematisch ist das Verhalten der Gewerkschaften. Man kann vielleicht zusammenfassen, dass Gewerkschaften grundsätzlich strikt gegen die Einführung erfolgsorientierter Lohnsysteme sind. Jedoch kann gleichzeitig festgestellt werden, dass die Haltung der Gewerkschaften zu erfolgsorientierten Lohnsystemen in Bewegung geraten ist. Es dreht sich hierbei schließlich ja auch um substantielle

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materielle Chancen und um ideell bereichernde Mitwirkungsmöglichkeiten für viele der einzelnen Mitarbeiter. Der ASU sind bereits mehrer (Haus-)Tarifverträge bekannt, in denen Gewerkschaften sich auf die Einführung flexibler Lohnsysteme eingelassen haben. Gleichwohl: Ist die Zustimmung der Gewerkschaften wegen der Tarifbindung erforderlich. Zeigen die Gewerkschaften ein hohes Maß an Zurückhaltung, ist an die Installation eines Lenkungsausschusses zu denken, in dem neben der Geschäftsführung der zuständige Regionalbevollmächtigte der Gewerkschaft vertreten sein kann. Dabei ist anzumerken: Flexibilisierung von Löhnen ist auch Individualisierung der Lohnfindung, also kein Fall für die Saurier der Konsensgesellschaft. Dieses Charakteristikum der Lohnflexibilisierung begreifen die Gewerkschaften wohl auch: Sie sehen den Nutzen der Flexibilisierung mit dem Kopf, ahnen aber mit ihrem Herzen, dass für sie selbst dann eine neue Aufgabendefinition anstehen dürfte.

TEIL C: Probleme und Lösungen Das Ende des Kuschelklimas ?: Wenn aus Kollegen Konkurrenten werden Wettbewerb führt zu einer Anspannung von Kräften und zu einer Steigerung des Leistungsvermögens. Darum haben viele Unternehmer so genannte Profitcenter

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implementiert. Kombiniert ein Unternehmer die Einrichtung von Profitcentern mit der Einführung einer Erfolgsorientierung bei der Entlohnung, kann ihm daraus ein schönes Feuerwerk erwachsen: Einerseits konkurrieren die Profitcenter um Prämien. Andererseits kann daraus ein Streit unter den Profitcentern entbrennen. Fruchtbare Konkurrenz sollte nie in ein Gegeneinander der Profitcenter abgleiten. Hier dürfte die Auslobung einer Gesamt-Betriebsergebnisprämie nützlich sein. Generell sollte die Arbeit von Profitcentern in einer Weise aufeinander abgestimmt werden, dass die einzelnen Abteilungsleiter auch am Gesamtergebnis und nicht ausschließlich an ihrem jeweiligen Abteilungsergebnis interessiert sind. Die Konkurrenz untereinander sollte zu keinem Zeitpunkt stärker werden als die gegenüber Dritten. „Und wo bleibt da die Gerechtigkeit ?“ Transparenz und Kontrollierbarkeit der Erfolgsbemessung Die Frage nach dem „gerechten Lohn“ ist ein immerwährendes Thema, das von allen Beteiligten leidenschaftlich diskutiert wird. Dabei ist die Aussage „gerecht“ aus zweifacher Sicht zu betrachten: Aus Sicht der Mitarbeiter, ob sie ihrer Leistung gemäß entlohnt werden; und aus Sicht des Unternehmens, ob die Produktivität dem geleisteten Entgelt entspricht. Einen gerechten Lohn, der alle Beteiligten zu 100 % zufrieden stellt, wird es nicht geben, es geht vielmehr darum den bestmöglichen Kompromiss zu finden. Erhält nun Person A mehr Lohn als Person B aus der gleichen Vergleichsgruppe, kommt unweigerlich die Frage nach der „Gerechtigkeit“ auf. „Unweigerlich“, weil dieser Umstand mit einem gewissen Zug in der menschlichen Natur zusammenhängt. Der Schmerz von A ist abmilderbar, wenn er das Resultat selbst nachvollziehen oder aber immerhin überprüfen lassen kann. Um mehr Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu schaffen und Vertrauen gegenüber dem neuen Entlohnungssystem zu wecken, haben sich in der Praxis Musterberechnungen bewährt. Dieses Vorgehen nimmt die Angst vor Gehaltseinbußen und vor unangemessen empfundenem Leistungsdruck. Auch materiell sollten die Lohnergebnisse möglichst „gerecht“ sein. Zum Beispiel weichen Baustellenergebnisse erfahrungsgemäß mit bis zu 25 % voneinander ab, ohne dass der einzelne hierauf einwirken kann. Abweichungen innerhalb solcher Bandbreite sollten für den einzelnen Arbeitnehmer bei Berechnungen ihres individuellen Erfolges nicht voll zum Tragen kommen. Der Grad individueller Erfolge sollte in Halbjahres- bzw. Jahresabschnitten festgestellt werden, um etwas (im Beispiel:) „baustellenbedingte“ Schwankungen immerhin zum Teil zu neutralisieren. Eine effektive Nivellierung überpersönlicher Einflussfaktoren („Ungerechtigkeiten“)

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kann allenfalls über mehrere Jahre bzw. im Verlauf eines Arbeitslebens in etwa erfolgen. „Gerechtigkeit“ kann nicht bedeuten, dass dem Arbeitnehmer Schicksalsrisiken vom Unternehmer abgenommen werden. Krankheit ist ein Schicksal, dürfte aber im Rahmen der meisten erfolgsorientierten Lohnsysteme erfolgsmindernd Berücksichtigung finden. Auch „Schlechtwetter“ ist Schicksal, führt aber zu geringerer Leistung und entsprechendem Entgeltverlust. Eine weitere Frage ist, wann die Auszahlung von „Prämien“ vorgenommen werden sollte. Grundsätzlich ist es sinnvoll, die Prämienzahlung möglichst zeitnah zu dem „Erfolg“ zu tätigen, an den sie anknüpft, auch wenn das in der Praxis nicht immer leicht fallen dürfte (z.B. wegen besagter abzuwartender Gewährleistungsfragen). Nur so kann der erstrebte Motivationseffekt optimiert werden. Eine Zeitdifferenz zwischen Erfolg und Prämienauszahlung stört die Motivationsbildung dann weniger, wenn über die Prämierung zeitnah informiert wird.

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„Lösungen, die keine Musterlösungen sein wollen“: Zwei Erfahrungsberichte von ASU-Unternehmern z.B. Brochier Modell Prämiensystem:

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z.B. Firma Zapf Modell-Einführung als Prozess:

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TEIL D: Umsetzungsfragen „Wie könnte es losgehen ?“ - eine Checkliste - 1. Klärungsbedarf: Welches Menschenbild habe ich ?

In welcher Situation befindet sich mein Unternehmen derzeit? Was verspreche ich mir als Unternehmer von der Einführung eines erfolgs-orientierten Lohnsystems ? Ist für mein Unternehmen eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung oder ein erfolgs-orientiertes Lohnsystem oder eine Kombination aus beidem vorzugswürdig ? Ist mein Unternehmen für einen dieser Systemwechsel auch geeignet ? Welche Gruppen von Mitarbeitern arbeiten in meinem Unternehmen ? Welche dieser Gruppen kommt grundsätzlich für die Einführung (in einer ersten Stufe ?) in Betracht ? Wie steht mein Betriebsrat (bzw. die Gewerkschaft hinter diesem) hierzu?

Wie stark werden wir auf die Unterstützung von externen Beratern zurückgreifen?

2. Entwicklung der konkreten Proportionen für den Festsockel, den Bereich individu- eller Erfolgsprämierung und den variablen Bereich einer Prämie auf das Gesamtbetriebsergebnis. 3. Entwicklung der Kriterien, an denen der Erfolg in den variablen Bereichen geknüpft werden soll (Unternehmer-Vorschlag) 4. Entwicklung der Zielvorgaben mit den konkret involvierten Mitarbeitern 5. Entwicklung eines Zeitplans für die Einführung und Einrichtung einer ständigen fortlaufenden Systemanpassung, womöglich unter Nutzung eines von der ASU angebotenen Erfahrungsaustausch mit anderen (ASU-)Unternehmern.

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Wer könnte helfen ? Adressen, Beratung, Literatur und Netzwerke Adressen, Beratung: AGP Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. Landgraf-Karl-Strasse 2 34131 Kassel Tel.: 0561/33850 http://www.agpev.de ASU – Arbeitsgemeinschaft Selbstständiger Unternehmer e.V. Reichsstrasse 17 14052 Berlin Tel.: 030/30065-220 (Dr. Paulus) http://www.asu.de EUROFORUM Deutschland GmbH Hans-Günther-Sohl-Strasse 7 40235 Düsseldorf Tel.: 0211/9686300 http://www.euroforum.de GfS Unternehmensberatung GmbH Äußere Sulzbacher Strasse 118 90491 Nürnberg Tel.: 0911/95 66 80 http://gfsonline.de INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH Mirbachstrasse 2 53173 Bonn Tel.: 0228/3678061 http://www.intes-akademie.de

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Literatur: DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Neue Wege der Vergütung - Fallstudien und Werkstattberichte Wirtschaftsverlag Bachem, 1995 ISBN 3-89172-314-8 Eyer, Eckhard Zielvereinbarung und variable Vergütung Gabler Wirtschaftsverlag ISBN 3-409-216820 Fiedler-Winter, Rosemarie Innovative Mitarbeiterbeteiligung - Der Königsweg für die Wirtschaft – Beispiele aus der Praxis - verlag moderne industrie, 1998 ISBN 3-478-36030-7 Fremmer, Hans Zeitgemäße Entgeltformen - Grundlagen – Rahmenbedingungen – Beispiele - Hrsg.: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. Wirtschaftsverlag Bachem Köln, 1996 ISBN 3-89172-346-6 Hromadka, Wolfgang Die Mitarbeitervergütung - Entgeltsysteme der Zukunft Schäffer-Poeschel Verlag, 1995 ISBN 3-7910-0909-5 Klein-Schneider, Hartmut Leistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt Analyse und Handlungsempfehlungen Edition der Hans-Böckler-Stiftung 14, 1999 ISBN 3-928204-97-4 Nagel, Kurt Schlegtendal, Götz Flexible Entgeltsysteme - Fair entlohnen – besser motivieren - verlag moderne industrie, 1998 ISBN 3-378-36340-3 Pellens, Bernhard Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme Schäffer-Poeschel Verlag, 1998 ISBN 3-7910-1348-3

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Sprengler, Reinhard K. Mythos Motivation - Wege aus einer Sackgasse Campus Verlag, 1999 ISBN 3-593-35782-8 ASU Arbeitsgemeinschaft Selbstständiger Unternehmer Reichsstrasse 17, 14052 Berlin Tel.: 030/30065-220 (Dr. Paulus) http://www.asu.de Berlin, Januar 2000 Berlin, August 2004 RA Dr. Peer-Robin Paulus Anke Kleiner