ahrscheinlich hätte Tom Wunder nach seinem Studium auch einfach auf ein interessantes Jobangebot

warten können. Erste Vermittler hatten ihn bereits auf Xing angeschrieben. Doch einfach abzuwarten und mal zu sehen, was kommt, hätte nicht zu dem Mathematiker gepasst. Er wusste schon während des Studiums, dass er Unternehmensberater werden wollte, zweifelte gleichzeitig aber an seinen Chan-cen. „Der Berufseinstieg ist doch für jeden Uniab-solventen immer ein Unsicherheitsfaktor“, sagt der 28-Jährige. „Ich bin da nicht sehr selbstbewusst rangegangen.“ Auf die Idee, dass er ein begehrter Einsteiger mit besonders hohem Potenzial ist, wäre

Wunder damals bestimmt nicht gekommen. Erst als ihm auf seine Bewerbungen gleich mehrere Bera-tungen Stellen anboten, wurde ihm bewusst, dass er möglicherweise aus der Menge der Bewerber hervorsticht: Während seines Mathematikstudiums in Heidelberg und Paris wollte er gern über den Tel-lerrand blicken und belegte zusätzlich auch noch die Fächer VWL und Informatik. Parallel dazu ab-solvierte er Praktika in einer Baufirma und bei einer Wirtschaftsprüfung, gleichzeitig engagierte er sich als Vorstand einer studentischen Unternehmensbe-ratung und gründete mit Freunden erfolgreich ein eigenes Start-up zur Entwicklung von Projektma-nagementsoftware für Stahlmaschinenhersteller.

Text: X e n i a v o n P o l i e r Illustrationen: B a r b a r a D z i a d o s z

Bei der Rekrutierung, im sogenannten „War for Talents“, stehen Unternehmen in hartem Wettbewerb. Aber welcher Bewerber zählt zu den dringend gesuchten High Potentials? Und über welche Fähigkeiten verfügt diese begehrte Elite?

Die umkämpfte Elite

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In Kombination mit sehr guten Noten werden Bewer-ber mit ähnlichen Lebensläufen von Personalern zur kleinen Gruppe der sogenannten High Potentials ge-zählt, denen Unternehmen zwei wichtige Eigenschaf-ten zuschreiben: große Leistungsfähigkeit und hohes Potenzial. Sie sind es, um die Arbeitgeber seit Jahren den „War for Talents“ ausfechten. Zwei Prozent der Absolventen und Berufsanfänger dürfen sich nach Einschätzung der Personalberatung Kienbaum zu dieser begehrten Elite von morgen zählen. Nur woher wissen Bewerber, ob sie dazugehören?

Schneller, besser, effektiverForscher des International Consortium for Executive Development Research und der Harvard Business School haben den Versuch einer wissenschaftlichen Definition unternommen. Dafür untersuchten sie, wie 45 internationale Unternehmen ihre besten Mitarbei-ter identifizieren und fördern. Das Ergebnis: „High Potentials übertreffen Kollegen in ihrem Umfeld re-gelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende

Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vor-bildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus bewei-sen sie, dass sie fähig sind, während ihrer gesamten Laufbahn die Karriereleiter aufzusteigen und Erfolg zu haben – und das schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen.“

So wie Maren Lahm. Nach ihrem Wirtschaftsstudium mit den Schwerpunkten Marketing und International Management stieg die Absolventin der European Bu-siness School in Oestrich-Winkel im Jahr 2007 als As-sistant Brand Managerin im Bereich für Waschmittel und Hauspflegeprodukte beim Konsumgüterherstel-ler Henkel ein. Schnell stieg sie über mehrere Stufen zur Brand Managerin auf und führte ein eigenes Team mit vier Mitarbeitern. Es folgte ein zweijähriger Aus-landsaufenthalt als regionale Markenmanagerin für Persil in Mexiko. Zurück in Deutschland ging es für 18 Monate in den Vertrieb, bevor Lahm mit nur 32 Jahren schließlich Senior Brand Managerin für Persil wurde. „Immer, wenn ein Gefühl von Routine aufgekommen

Erik BethkenhagenDer Kienbaum-

Geschäftsführer hat High Potentials in mehreren

Studien analysiert.

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ist, kam eine neue Herausforderung. Das motiviert mich sehr“, beschreibt die Managerin ihren Werde-gang. Sie hat erfüllt, was die Experten der Harvard Business School in ihrer Definition hervorheben: stän-dig neue Karriereschritte gehen – und das möglichst schnell. Insgesamt hatte Lahm in den vergangenen acht Jahren acht verschiedene Positionen inne.

Mindestens ebenso relevant ist, was die Wissenschaft-ler in Interviews herausfanden: Etwa, dass High Po-tentials in der Regel über herausragende psychische Fähigkeiten verfügen. Sie müssen in der Lage sein, sich selbst zu beherrschen und sich in angespann-ten Situationen korrekt zu verhalten. Außerdem sei wichtig, dass sie ihren Mitarbeitern und Vorgesetzten immer ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit ver-mitteln. Eine zentrale Frage ließ die Studie allerdings unbeantwortet: Wie erkennen Personaler, ob ein künf-tiger Mitarbeiter all diese Eigenschaften mitbringt? „Ausnahmetalente haben meist von Anfang an zu den Besten gehört“, erklärt Erik Bethkenhagen, Ge-schäftsführer von der Personalberatung Kienbaum Communications. High Potentials gehören zu seinen Spezialgebieten: Bis 2012 hat Bethkenhagen mehrere Studien zu dem Thema verantwortet. „Das ist wirklich die Crème de la Crème, die Unternehmen beispiels-weise für Einstiegspositionen als Vorstandsassistenz oder für Beratertätigkeiten suchen.“

Ein erster Hinweis auf die außergewöhnliche Qua-lifikation eines Bewerbers sind herausragende Eckdaten im Lebenslauf. „Bewerber müssen durch Glanznoten, Eignungstests, Auslandsaufenthalte und Erfahrungen in Unternehmen bewiesen ha-ben, dass sie aus der Menge herausragen und das Potenzial haben, die Zugpferde des Unternehmens zu werden“, sagt der Kommunikations- und Perso-nalexperte. Daneben würden die Unternehmen aber auch in Assessment-Centern auf Eigenschaften wie Führungsqualität und Kommunikationsstärke ach-ten – heute mehr denn je: „Durch die Zunahme an Kommunikation und die Demokratisierung von Ent-scheidungsprozessen wird es immer wichtiger, dass Nachwuchsmanager eine klare Richtung vorgeben und Verantwortung übernehmen“, betont Bethken-hagen. Doch ausgerechnet hier hätten viele ein De-fizit. „Wenn Toptalente scheitern, dann nicht wegen fehlender fachlicher Qualifikationen, sondern an mangelnden sozialen Kompetenzen“, sagt er.

Gute Auffassungsgabe gefragtAuch Tom Wunder musste in Vorstellungsgesprächen und Assessment-Centern unter Beweis stellen, dass er mehr kann, als herausragende Matheklausuren zu schreiben. Seit Anfang 2015 arbeitet er als Berater bei Roland Berger und kann sich noch gut an den Recru-itingtag in München erinnern. „Los ging es mit einem Analytiktest, in dem sprachliche Fähigkeiten sowie räumliches und analytisches Denken geprüft wur-

den“, berichtet er. Dann versuchten die Personaler, in einem Interview seine Persönlichkeit zu ergründen: „Da ging es beispielsweise darum, wie gut ich mich selbst reflektiere, um meine bisherigen Erfolge und künftigen Ziele sowie um die Frage: Habe ich mich mit dem Berufsbild Berater auseinandergesetzt? Das Gespräch war ziemlich herausfordernd“, erinnert er sich. Genauso anspruchsvoll wie das, was am Nach-mittag folgte: In Fallstudien musste der Mathematiker seine analytischen Fähigkeiten darlegen und in einer Gruppenaufgabe zeigen, wie er im Team arbeitet und wie souverän er präsentieren kann. Am Ende des Tages bot Roland Berger ihm eine Stelle an. Wun-der hatte die hohen Anforderungen erfüllt, die das Unternehmen an junge Berater stellt: Ehrgeiz, Kom-munikationsstärke, eine strukturierte Arbeitsweise und analytisches Denken. „Ein High Potential ist für

Tom WunderDer Berater bei Roland

Berger musste sich beim Recruitingtag beweisen, bevor er ein Jobangebot

bekam.

Kathrin KammerDie Leiterin Personalmarke-

ting und Recruiting bei Roland Berger fordert von Talenten auch Fingerspitz-

engefühl und Empathie.

„Ein High Potential ist für uns jemand, der sich schnell in neue Themen hineindenken kann und

in kurzer Zeit Zusam-menhänge erfasst.“

Kathrin Kammer, Leiterin Personalmarketing und Recruiting

bei Roland Berger

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uns jemand, der sich schnell in neue Themen hinein-denken kann sowie in kurzer Zeit Zusammenhänge erfasst, aber auch Fingerspitzengefühl und Empa-thie mitbringt“, erläutert Kathrin Kammer, die bei Roland Berger das Personalmarketing und Recrui- ting leitet. Kandidaten, die all das vorweisen könnten, finden Unternehmensberatungen allerdings immer seltener. „Wir rekrutieren heute sehr viel internatio-naler, da unsere Zielgruppe oft im Ausland studiert. Dennoch ist der Wettbewerb um die High Potentials relativ hart umkämpft“, sagt sie.

Das verdeutlicht die Global-Workforce-Studie 2014 der Managementberatung Towers Watson: Von welt-weit 1.600 befragten Unternehmen gaben fast 80 Prozent an, dass sie Schwierigkeiten hätten, High Po-tentials einzustellen. Zudem erklärten mehr als zwei Drittel der Arbeitgeber, dass es ihnen schwerfalle, die außergewöhnlichen Leistungsträger zu halten. Denn nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Berufseinsteiger der nach 1981 geborenen „Gene-ration Y“ stellen zunehmend hohe Forderungen. So wollen nur die wenigsten Einsteiger auch bei hohen Einkommen eine 60-Stunden-Woche und mehr auf sich nehmen. Themen wie Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten oder die Möglichkeit, im Homeoffice zu

arbeiten, werden dagegen bei der Wahl des Arbeitge-bers zunehmend wichtig. Auch Karriere- und Entwick-lungsmöglichkeiten spielen eine größere Rolle als das Gehalt, belegt eine aktuelle Kienbaum-Studie.

Um im „War for Talents“ die Nase vorn zu haben, versuchen daher immer mehr Unternehmen, solchen Wünschen zu entsprechen. Sabbaticals und Teilzeit-modelle, die vor zehn Jahren noch unvereinbar schie-nen mit Hochleistungsjobs in Wirtschaftsprüfungsge-sellschaften oder Unternehmensberatungen, bieten neuerdings viele von ihnen sogar ungefragt an. Hinzu kommen immer aufwendigere Initiativen zur Mitarbei-terbindung: Feelgood-Manager kümmern sich um das Wohlbefinden der Belegschaft und unterschiedlichs-te Förderprogramme erfüllen die Wünsche der High Potentials nach einem abwechslungsreichen Job und schnellen Aufstiegschancen. Eins der bekannten För-derprogramme mit der Bezeichnung „Triple Two“ bie-tet Henkel seinen Top-Talenten an. Darin können High Potentials in wenigen Berufsjahren Karrierestationen in zwei Ländern, zwei Geschäftseinheiten und zwei Funktionen durchlaufen.

Coaching für alleAuch Maren Lahm durfte diese Überholspur nehmen. Was bei der außergewöhnlichen Förderung allerdings kaum verwundern mag: Sie musste sich für Sonderbe-handlung mächtig ins Zeug legen und vor der Aufnah-me ins Triple-Two-Programm in Henkels Performan-ce-Management-System beweisen, dass die besondere Förderung gerechtfertig ist. Mit dem jährlichen Check misst der Konsumgüterkonzern weltweit die Leistung und das Potenzial seiner Belegschaft. „So bewerten wir bei unseren Führungskräften zum Beispiel den Leistungswillen und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, kalkulierte Risiken einzugehen und Entscheidungen zu treffen“, erläutert Nora Schoen- thal, die bei Henkel für das Thema Talent-Manage-ment verantwortlich ist. Wichtig sei für die Beurtei-lung zudem, ob ein Mitarbeiter Innovationen und Ver-änderungen voranbringt und ob jemand bereit ist, an seiner Weiterentwicklung zu arbeiten. Wer dann als T1 eingestuft wird, darf sich zu den Top-Performern mit großem Entwicklungspotenzial zählen. Es locken Extra-Boni und gute Chancen auf eine schnelle Be-förderung. Mitarbeiter, die dagegen auf den hinteren Rängen gelandet sind, sollten sich für Trainings anmel-den, um ihre Defizite zu beheben. „Jeder Mitarbeiter soll die Förderung bekommen, die er braucht“, sagt Schoenthal. „Gleichzeitig hilft der jährliche Check, Ta-lente aufzudecken, die sonst vielleicht verborgen ge-blieben wären.“

Die Strategie des Konsumgüterkonzerns ist kein Ein-zelfall. Um die Ergebnisse der Mitarbeiter zu verbes-sern und Top-Talente in den eigenen Reihen zu identi-fizieren, überarbeiten derzeit viele Unternehmen ihre sogenannten Performance-Management-Systeme. „Es

„Ich hatte in den vergangenen acht

Jahren insgesamt acht Positionen inne. Immer,

wenn ein Gefühl von Routine aufgekommen

ist, kam eine neue Herausforderung – das

motiviert mich sehr.“Maren Lahm,

EBS-Absolventin, Senior Brand Managerin bei Henkel

Maren LahmDie 32-Jährige hat in ihren

acht Berufsjahren bei Henkel inzwischen acht Positionen durchlaufen.

Maren HauptmannDie Beraterin bei Deloitte coacht Unternehmen in

Sachen Talentmanagement und Führungsfragen.

Nora SchoenthalAls Verantwortliche für das

Talent-Management bei Henkel ist sie stets auf der

Suche nach High Potentials.

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gibt derzeit eigentlich bei allen Dax-30-Unternehmen Gespräche dazu, was man mit dem Performance-Ma-nagement machen will“, berichtet Maren Hauptmann. Sie berät bei Deloitte Firmen zu Talentmanagement und Führungsfragen. Gecoacht würden jedoch nicht nur die Überflieger, sondern ganze Teams. Auch zu-nächst durchschnittliche Mitarbeiter bekämen damit die Möglichkeit, ihr Potenzial weiterzuentwickeln.

Und so wird dieser neue Ansatz eben nicht nur für die besten zwei Prozent interessant, sondern für alle, die ihre Karriere vorantreiben wollen. „Dass jemand her-ausragende Leistung zeigt, hat auch stark damit zu tun, inwieweit seine Kompetenzen erkannt werden“, erklärt Sabine Remdisch. Sie leitet das Institut für Performan-ce Management an der Universität Lüneburg. Viel hän-ge von der Firmenkultur und von partizipativen Struk-turen ab. Mitarbeiter müssten sich austauschen und Ideen einbringen können“, sagt sie. Für Bewerber, die beweisen wollen, was sie tatsächlich können, hat sie einen Ratschlag: „Sie sollen sich ganz bewusst ein Un-ternehmen aussuchen, dessen Kultur zu ihnen passt, und dann mit einem eigenen Profilthema sichtbar wer-den.“ Das sei der beste Weg zu zeigen, wie viel bisher verborgenes Potenzial in einem stecke. 

Anspruch und Wirklichkeit

Die Unternehmensberatung Roland Berger hat 2012 in der Studie „Aka-demiker im Chefsessel“ die Karrierewege von Dax-Vorständen analy-siert und mit den Erwartungen verglichen, die jene Topmanager an den jungen Führungsnachwuchs stellen. Dabei fiel auf: Eigene Erfah-rungen und Erwartungen klaffen zum Teil weit auseinander. Während nur wenige Dax-Vorstände einen MBA-Abschluss, Praktika, Auslands-aufenthalte und Berufserfahrung während des Studiums vorweisen können, sind dies genau die Dinge, die sie von High Potentials erwar-ten. Ebenso werden von Einsteigern Soft Skills wie unternehmerisches Denken und Kreativität gern gesehen; beides Kompetenzen, die sich aus den Lebensläufen der amtierenden Vorstände kaum ablesen las-sen. Von ihnen haben weniger als vier Prozent im Lauf ihrer Karriere eine eigene Geschäftsidee entwickelt und umgesetzt.

Fazit

Die Vitae der führenden Köpfe in Deutschlands größten Unternehmen taugen nur bedingt als Blaupause. Aktuell erwarten Konzerne andere Qualifikationen, als die Lebensläufe ihrer Vorstände darstellen. Ein Studium mit überdurchschnittlich guten Noten und exzellentem Ab-schluss bleibt zwar wichtig. Statt Doktortitel steigt allerdings ein MBA in der Gunst. Darüber hinaus gewinnen Auslandserfahrung und Be-rufspraxis schon während des Studiums an Bedeutung sowie bereits in Projekten nachgewiesene Soft Skills wie unternehmerisches Denken, Kreativität, diplomatisches Geschick und Verantwortungsbewusstsein.

Quelle: Akademiker im Chefsessel, Deutschlands versteckter Standortvorteil; Studie

2012; Roland Berger Strategy Consultants

Der durchschnittliche Dax-Vorstand

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58 JahreS T U D I E N A B S C H L U S S

Wirtschafts- oder Ingenieur- wissenschaft (Diplom), anschlie-

ßendes PromotionsstudiumE X T R A C U R R I C U L A R E

A K T I V I T Ä T E N

Kaum, Konzentration auf das Studium

B E R U F S E I N T R I T T

Mit 30 Jahren

A U S L A N D S E R F A H R U N G Erst nach dem Berufseinstieg

Der gesuchte High Potential

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25 Jahre (beim Berufseintritt)S T U D I E N A B S C H L U S S

Wirtschafts- oder Ingenieur- wissenschaft (Diplom oder Mas-ter), anschließender MBAE X T R A C U R R I C U L A R E

A K T I V I T Ä T E N

Ein oder mehrere Praktika oder universitäres Engagement B E R U F S E I N T R I T T So früh wie möglich, möglichst bereits einschließlich eines Unternehmens- oder Branchen-wechselsA U S L A N D S E R F A H R U N G

Auslandsaufenthalte für Studium oder Praktika S O F T S K I L L S

Unternehmertum, Kreativität

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Mittelstand Turbo-Karriere auf dem LandJobs im Fokus Naturwissenschaftler jenseits des LaborsBewerben Von Schaumschlägern und grauen Mäusen

Die Überflieger Wie Unternehmen Führungskräfte von

morgen identifizieren und fördern.

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