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Herausgeber und Redaktion:
SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH
INHALTSVERZEICHNIS
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Ziele und wichtige Grundsätze von KVP im Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2.1 Warum KVP? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2.2 Grundprinzipien von KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2.3 Wie funktioniert KVP? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3 Voraussetzungen für die erfolgreiche KVP-Einführung in mittelständischen Unternehmen . . . . . 6 3.1 Charakteristika mittelständischer Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3.2 Notwendige Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3.3 Wegbereiter für die Einführung von KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3.4 KVP und das Betriebliche Vorschlagswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4 Fünf Schritte zur Einführung von KVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 4.1 Schritt 1: KVP-Zukunftsvisionen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 4.2 Schritt 2: Erstellung eines konkreten Programms zur Einführung von KVP . . . . . . . . . . . 14 4.3 Schritt 3: Führungskräfteschulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4.4 Schritt 4: Ausbildung der Moderatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.5 Schritt 5: Planung und Durchführung von KVP-Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5 Durchführung eines KVP-Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5.1 Das Workshop-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5.2 KVP-Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 5.3 KVP-Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 5.4 Themen der KVP-Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5.5 Workshop-Teilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5.5 KVP-Raum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5.7 Ablauf eines KVP-Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5.8 Der KVP-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 5.9 KVP-Arbeitsblätter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5.9.1 KVP-Workshop-Protokoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5.10 Entscheidungswege zur Umsetzung der KVP-Workshop-Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5.11 Zeitpunkt der Workshop-Durchführung und Entgelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.12 Motivation durch Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6 Ergebnis- und Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 6.1 Erfolg des KVP-Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 6.2 Erfolg des KVP-Kernteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 6.3 Erfolg der KVP-Implementierung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7 Probleme im Zusammenhang mit KVP und Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 7.1 Beispiele für Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 7.2 Probleme auf höchster Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
8 Zusammenfassung und Empfehlungen: KVP als Baustein der Unternehmensentwicklung . . . . . 76
EINLEITUNG
1 Einleitung „Stillstand ist Rückschritt“: Diese einfache Formel begründet, warum Unternehmen ihre Leistung kontinuierlich weiter verbessern müssen, um im Wettbewerb dauerhaft zu be-stehen. Flexibilität, Prozeß- und Liefersicherheit, Qualität und eine ständige Erhöhung der Produktivität sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren.
Verbesserungen, die allein auf technologischen Innovationen beruhen, reichen dabei nicht mehr aus. Es gilt, das Potential der Mitarbeiter, das durch eine stark arbeitsteilige Organisation häufig unzureichend genutzt und deshalb unterschätzt wird, in den Mit-telpunkt der Verbesserungsbemühungen zu stellen. Auch die Ansprüche der Mitarbeiter haben sich verändert. Durch den gesellschaftlichen Wertewandel und das gestiegene Ausbildungsniveau wollen immer mehr Mitarbeiter stärker an den betrieblichen Ent-scheidungsprozessen beteiligt, zumindest jedoch informiert werden.
Dieser Beitrag stellt das erforderliche Rüstzeug von den grundlegenden Vorgehensweisen bei der Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse (KVP) bis hin zu konkreten Methoden für die Durchführung von KVP-Workshops vor. Sämtliche Instrumente wurden “aus der Praxis für die Praxis” entwickelt und erprobt, u.a. im Rahmen einer zweiein-halbjährigen Projektarbeit von zehn mittelständischen Automobilzulieferern, die von der Verbundinitiative Automobil (VIA NRW) des Ministeriums für Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr (MWMTV) des Landes Nordrhein-Westfalen gefördert wurde [1]. Die vorliegende Handreichung ist ein nur geringfügig überarbeiteter Auszug aus dem als Leitfaden veröffentlichten Ergebnisbericht dieses Projekts.
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2 Ziele und wichtige Grundsätze von KVP im Mittelstand2.1 Warum KVP?
Durch die Einführung von KVP wollen Unternehmen eine ständige Verbesserung der Ar-beitsabläufe im gesamten Unternehmen erreichen. Dabei ist das wesentliche Merkmal, daß Verbesserungen möglichst in kleinen Schritten geplant und umgesetzt werden.
Ziel von KVP ist die Mobilisierung des Know-hows und der Erfahrungen aller Mitarbeiter. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter an der Planung und Umsetzung von Veränderungen soll sich aber auch gleichzeitig ihre Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen verstärken.
Wirtschaftliche Ziele Soziale Ziele
Verbesserung der Qua li tät
Erhöhung der Produkti vität
Abbau von Verschwendung je der Art
Erhöhung der Anwe sen heits zeiten
Verbesserung der Flexi bilität
Verbesserung der logi sti schen Ab läufe
Bestandsre du zierung
Freude an der Arbeit
Verbesserung der Team fä higkeit
Erhöhung der Ver ant wort lich keit der Mitar beiter
Identifikation der Mit arbeiter mit dem Pro dukt
Partnerschaftlicher Füh rungs stil
Abflachung der Hier ar chien
Fortlaufende intensive Quali fi zie rungs prozes se
2.2 Grundprinzipien von KVP
Einem erfolgreichen KVP liegen spezielle Prinzipien zugrunde, die folgende Aspekte be-inhalten: • KVP geht davon aus, daß die von einem Problem betroffenen Personen vor Ort die
besten Lösungen finden.• Durch überschaubare, kontinuierliche Schritte paßt sich die Organisation/das Unter-
nehmen beständig den Erfordernissen einer sich wandelnden Umwelt an - und zwar aus eigener Kraft.
• KVP ist kundenorientiert: Externe Kunden, interne Kunden.• Verbesserungen durch KVP sollen im Verhältnis zu den erzielten Einsparungen wenig
Geld kosten.
Kleine Schritte sichern den
Erfolg
Die Zielsetzungen von KVP
Kontinuierliche Veränderung
als Prinzip
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Z IELE , GRUNDPRINZIP IEN
vorgelagerten Bereiche bis in die Entwicklung hinein in die Verbesserungen einbe-zogen.
• Qualität hat Vorrang, denn der Kunde zahlt nur das, was er bestellt hat.• In Daten sprechen, denn Zahlen verdeutlichen sowohl Mißverhältnisse als auch
Erfolge.
Die wesentlichen Überlegungen vor der Entscheidung für die Einführung von KVP sollten daher folgende sein:
• Passen die Denkweisen und die Grundannahmen des KVP in unsere Firmenkultur?• Sind sie mit den Grundsätzen und Zielvorstellungen des Unternehmens zu vereinba-
ren?• Welcher Aufwand muß betrieben werden, um ansatzweise die KVP-Grundannahmen
in die bisherige Kultur des Unternehmens zu implementieren?• Wie veränderungsbereit sind das Management, der Betriebsrat und die mittleren
Führungskräfte, wie veränderungsbereit sind die Mitarbeiter?
Nur wenn die grundsätzliche Bereitschaft der Verantwortlichen besteht, umzudenken, sich auf Veränderungen einzulassen und diese tatkräftig zu unterstützen, kann KVP ge-lingen. Die langfristigen Erfolge von KVP hängen von diesem Umdenkprozeß ab. Sollten KVP-Workshops nur mit dem Ziel abgehalten werden, einzelne Probleme zu lösen, wird sich der Prozeß nicht etablieren können und nach einer euphorischen Verbesserungsphase sukzessive „einschlafen“.
Kritische Fragen vor der
Einführung
5
FUNKTIONSWEISE
VORAUSSETZUNGEN
3 Voraussetzungen für die erfolgreiche KVP-Einführung in mittelständischen Unternehmen
Bemühungen, KVP in mittelständischen Unternehmen analog zu dem in den Medien gefeierten KVP-Konzept der Großunternehmen einzuführen, verlaufen, wenn sie nicht schon von Beginn an aufgrund der knappen Personalressourcen abgeblockt werden, im Sande.
KVP muß zu der gelebten Unternehmenskultur passen. In mittelständischen Un-ternehmen steht die Kultur in engem Zusammenhang mit den Überzeugungen und der Persönlichkeit des Top-Managements. Es sind deshalb die Grundüberzeugungen des Ma-nagements, die über Erfolg oder Mißerfolg von KVP entscheiden. Das Management muß sich davon lösen, alles selber machen zu wollen. Dies ist besonders in patriarchalisch strukturierten Familienbetrieben eine schwer zu überwindende Klippe.
Mit dem Entschluß KVP einzuführen, begibt sich ein Unternehmen auf einen langen, oft anstrengenden Weg. Damit dieser Weg durchgehalten werden kann, darf sich die Geschäftsführung in ihrer Überzeugung von der Richtigkeit dieses Weges nicht leicht beirren lassen. Werden von der Geschäftsführung die Veränderungen nicht unterstützt und durchgesetzt, bleibt alles beim alten.
3.1 Charakteristika mittelständischer Unternehmen
Mittelständische Unternehmen zeichnen sich durch bestimmte Merkmale aus, die Aus-wirkungen auf die Gestaltung und den Erfolg des KVP haben:
• Die Kunden (oft Großunternehmen) verlangen von ihren Lieferanten große Flexi-bilität. Im Vergleich zu Großunternehmen haben mittelständische Zulieferer i.d.R. flexiblere Strukturen und sind von einzelnen Kunden stärker abhängig.
• Mittelständische Unternehmen tun sich oft schwerer damit, neue Ideen in ihrem Alltag umzusetzen als große Unternehmen. Meistens ist der Inhaber der Geschäfts-führer und prägt oft schon jahrzehntelang durch seine Persönlichkeit das Unter-nehmen. Er ist Vorbild und Leitfigur, und so ist die Unternehmenskultur eng mit der Mentalität des Inhabers verbunden. Dagegen werden in großen Unternehmen, mit mehreren Führungspersönlichkeiten, die Eigenschaften der Einzelnen ausgeglichen.
• Hauptansatzpunkt für eine dauerhafte Veränderung sind die Einstellungen - beson-ders das Menschenbild - der Einzelnen. In mittelständischen Unternehmen sind erfolgreiche Weiterentwicklungen erst dann möglich, wenn der Firmeninhaber/-Geschäftsführer seine Denkweise im Sinne von KVP ändert. Seine Vorbildwirkung ist eine wichtige und teilweise ursächliche Voraussetzung für ein neues Verhalten bei den mittleren Führungskräften und den Mitarbeitern. Der Gedanke, daß ein wich-tiger Weg zu einem flexiblen, wettbewerbsfähigen Unternehmen und motivierten
Der Einfluß der
Unternehmenskultur
Besondere Einflußfaktoren
in mittelständischen Unter-
nehmen
Flexibilität
Unternehmerpersönlichkeit
Vorbildfunktion
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selbstverantwortlichen Mitarbeitern die eigene Veränderung ist, dürfte den meisten Führungskräften zunächst Unbehagen bereiten. Die Möglichkeiten und Chancen, die sich dadurch bieten, werden vermutlich vielen erst auf den zweiten Blick deutlich.
• Auch bei den Mitarbeitern mittelständischer Unternehmen ist die Implementierung neuer Denkweisen und Umgangsformen ein langfristiger und komplizierter Prozeß. Die Kollegen kennen sich oft seit vielen Jahren, es gibt private und verwandtschaftliche Verflechtungen. Plötzliche Verhaltensänderungen – auch wenn sie positiv sind – rufen bei den Kollegen Irritation und Ablehnung hervor. Ohne geeignete Hilfestellung kann ein Mitarbeiter der Forderung, den Kollegen des nachgelagerten Arbeitsschrittes als König-Kunde zu behandeln oder Funktionsbarrieren abzubauen, nicht nachkommen.
3.2 Notwendige Veränderungen
Um selbständiges Denken und selbstverantwortliches Handeln bei den Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen zu ermöglichen, muß der notwendige Freiraum und das Vertrauen der jeweiligen Führungskraft vorhanden sein. Damit Aktivitäten zur Planung und Ver-besserung wieder Bestandteil der Aufgabe jedes „Mit-Arbeiters“ werden können, sind schrittweise Entwicklungen notwendig:
Auf Leitungsebene: Vom Vorgesetzten zum Förderer (Coach).Auf Mitarbeiterebene: Vom „Befehlsempfänger“ zum verantwor- tungsbewußten „Mit-Denker“.
Welche Veränderungen der Denkweise notwendig sind, zeigt ein Vergleich des herkömm-lichen Denkens und der KVP-Denkweise:
Herkömmliches Denken des Managements
KVP-Denkweise des Managements
Innovation: „Nur das Ergebnis zählt“
Verbesserungen beruhen auf der Arbeit einzelner Spezialisten
Die Ideen der Mitarbeiter brauchen nicht oder kaum berücksichtigt werden
Nur die Kreativität einzelner Individualisten zählt
„Top-Down“-Strategie: Durchsetzung von Veränderungen von oben nach unten
Führung durch „Anweisen und Kontrollieren“
Weitergabe dosierter Informationen: „Befehlsmanagement“
KVP: „Der Weg ist das Ziel“
Verbesserungen beruhen auf der Arbeit aller Beteiligten
Denkende Mitarbeiter sind das größte Kapital des Unternehmens
Die kollektive Leistungsfähigkeit steht im Vordergrund
„Bottom-up“-Strategie: Entwicklung der Veränderungen von unten nach oben
Führung durch „Beteiligen und Motivieren“
Umfassende Informationen: „Informationsmanagement“
Tab. 2: Veränderung der Denkweisen
Neue Denkweisen und neue
Rollen
Vom Mit-Arbeiter zum Mit-
Denker
Veränderung der Denkweisen
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VERÄNDERUNGEN
WEGBEREITER
Besonders wichtig ist eine Änderung des Führungsverhaltens. Hierbei spielt zunächst die Vorbildfunktion der Geschäftsführung die entscheidende Rolle. Insgesamt übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Partners oder Unterstützers. Sie müssen über kommu-nikative Fähigkeiten verfügen, um die Selbständigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern und sie in die Lage zu versetzen, Verantwortung für ihre Arbeitsleistung zu tragen. Wichtig ist zudem die Weitergabe von Informationen und die frühzeitige Einbeziehung des mittleren Managements und des Betriebsrates.
3.3 Wegbereiter für die Einführung von KVP
Noch bevor die ersten Schritte zur Einführung von KVP unternommen werden, sollten der Betriebsrat und die mittlere Führungsebene umfassend darüber informiert werden, was auf sie zukommt. Gerüchte und Teilinformationen bergen die Gefahr, daß Befürchtungen entstehen, die zu einer Ablehnung von KVP führen.
Ohne die Einbeziehung des Betriebsrates von Anfang an entsteht leicht die Befürchtung, daß eines der Ziele von KVP die Einsparung von Arbeitsplätzen sei, und die Mitarbeiter dabei auch noch mithelfen sollen.
Die mittlere Führungsebene, in mittelständischen Unternehmen meist durch die Meister repräsentiert, muß rechtzeitig auf den von ihnen erwarteten Führungsstilwechsel vorbe-reitet werden. Die Meister werden erleben, daß ihre Mitarbeiter Fehler ansprechen, deren Lösung sie traditionell als ihre ureigenste Aufgabe betrachten, wie z. B.
• Klärung von Störungen• Arbeitszeitabstimmung• Feinabstimmung der Auftragsbearbeitung• Optimierung der Ablauforganisation• Optimierung der Arbeitsorganisation• Vermeidung von Zeit- und Materialverschwendung• Abstimmung der Arbeitsschritte.
Unter dieser Perspektive ist es verständlich, wenn Meister sich um ihre Existenzberech-tigung und letztendlich um ihren Arbeitsplatz Sorgen machen. Ein Wegbereiter für KVP ist daher eine professionelle Betreuung und Schulung der Führungskräfte. Nur durch eine kontinuierliche Weiterbildung der Führungskräfte sind in Zukunft dynamische Strukturen gesichert.
Hilfreich für die Einführung des KVP ist es, wenn das Unternehmen eine innovations-freundliche Firmenkultur besitzt und sich bereits im Vorfeld um Transparenz bei wichtigen Entscheidungen und um eine gute Kommunikations- und Informationskultur bemüht.
Veränderung des
Führungsverhaltens
Umfassende Information
Änderung der Meisterrolle
Gute Kommunikation
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Langfristig bedarf es auch einer grundsätzlichen Einstellungsänderung bei allen Mitarbei-tern. Dies wird besonders durch die praktische Arbeit in Arbeitskreisen oder Workshops während des KVP gefördert.
Herkömmliches Einstellung der Mitarbeiter
Neue Einstellung der Mitarbeiter
Mein Chef zahlt mein Ge halt: Auch wenn noch so viel über Dienst am Kun-den geredet wird, das Wichstig ste ist es, den Chef bei Laune zu halten.
Ich bin nur ein Rädchen im Getriebe: Meine beste Strategie ist es, mich zu beugen, kein Aufsehen zu erregen.
Wenn etwas schief läuft, schiebe ich es jemand anderem in die Schuhe.
Je mehr Leute mir unter stehen, desto wichtiger bin ich: Ich möchte etwas erreichen.
Morgen wird genau wie heute sein, so war es schon immer. Ich weiß genug, wenn ich die Ver gangenheit der Firma kenne.
Der Kunde zahlt unsere Gehälter: Daher muß ich alles daran setzen, den Kunden zufriedenzustel len.
Jede Arbeit im Unterneh men ist wichtig: Ich wer de entsprechend dem Wert, den ich für die Firma darstelle, entlohnt.
Der schwarze Peter liegt bei mir: Ich muß mich neuen Problemen stellen und nach Lösungen suchen.
Ich bin Teil eines Teams: Wir errei chen etwas ge meinsam oder wir schei tern gemeinsam. Wenn wir scheitern, ist niemand ein Gewinner.
Niemand weiß, was morgen ist: Stetiges Dazulernen ist regelmäßig Teil mei ner Arbeit.
Tab. 3: Einstellungsänderung bei den Mitarbeitern [2]
3.4 KVP und das Betriebliche Vorschlagswesen
Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern wurden bisher durch das „Betriebliche Vor-schlagswesen“ (BVW) bewertet und ggf. prämiert. In vielen Betrieben werden jedoch nur wenige Vorschläge gemacht.
Mit der Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse ist nun jeder Mitarbeiter ge-fordert, die eigene Arbeit, den eigenen Arbeitsbereich kontinuierlich in kleinen Schritten zu verbessern, Verschwendungen, Mängel, Störungen und sonstige Probleme zu beheben oder dem verantwortlichen Kollegen bzw. der Führungskraft mitzuteilen. Hier muß die Abgrenzung zu einem prämierbaren Vorschlag geregelt werden.
Es besteht die Gefahr, daß die in Workshops erarbeiteten Verbesserungen in Konkurrenz zum Betrieblichen Vorschlagswesen treten. Im Extremfall halten Mitarbeiter während der Workshops ihre Vorschläge zurück und reichen danach einen offiziellen Verbesserungs-vorschlag ein.
Einstellungsänderung bei
Mitarbeitern
Abgrenzung KVP und BVW
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KVP UND BVW
SCHRITTE
• Erarbeitung des strategischen Vorgehens unter Berücksichtigung der KVP-Prinzipien (vor allem Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter).
• Anpassung der KVP-Einführungsschritte an das eigene Unternehmen.• Durchführung einer Problemmöglichkeits- und -einfluß-Analyse (Welche Probleme
können an welcher Stelle im Unternehmen auftreten? Welche Einflüsse entstehen dadurch und wie kann diesen begegnet werden?).
• Zusammenstellung eines Kataloges der erforderlichen persönlichen Veränderungen für jeden Workshop-Teilnehmer (z. B. Veränderung des Führungsverhaltens, der Ar-beitsorganisation, der Informationsweitergabe, des Kommunikationsverhaltens, der Einstellungen).
• Erarbeitung von möglichen Hilfestellungen bei der Umsetzung und der Durchsetzung dieser Veränderungen (z. B. Teilnahme an Kommunikations- oder Führungstrainings, Einstellungsänderung durch Gespräche und Diskussion mit anderen Betroffenen).
• Erarbeitung eines internen „Gesetzeswerkes“, das die Grundlage des veränderten Führungsverhaltens bildet (s.u.).
Beispiele für die Elemente eines internen Gesetzeswerkes
Mitarbeit, Verantwortungsübernahme und direkte Einfluß nahme aller Mitarbei ter werden gewünscht und erwartet.
Konsequente Kundenorientierung, sowohl am externen als auch am inter nen Kunden.
Teamorientierte, an den Prozessen im Unternehmen ausge richtete Ar beitsweise auf allen Hierarchie ebenen.
Partizipativer Führungsstil durch konsequentes Führen über Zielver einbarungen, der den Mitarbeitern bei der Bestimmung des Weges Frei räume läßt.
Führung erfolgt auf einem niedrigen Autoritäts-Niveau und auf einem höheren Argu mentations-Niveau.
Prozeßorganisation mit führungs- und ergeb nisverant wortlicher Leitung hat Vorrang vor der funktio nalen Organisation.
Qualifizierung aller Mitarbeiter über die fachliche Qualifikation hinaus in Pro blemlö-sungs- und Kommunika tionstechniken.
Tab. 4: Beispiele für die Elemente eines internen Gesetzeswerkes
Tips für die Umsetzung:
• Moderation des Klausur-Workshops durch einen erfahrenen (externen) Moderator.• Problemlösungen grundsätzlich mit den betroffenen Mitarbeitern erarbeiten.• Wenigstens eine Person der obersten Führungsebene mit weitreichenden Entschei-
dungsbefugnissen sollte KVP-Verantwortlicher sein.• Von dem Workshop ein Protokoll anfertigen.• Den Workshop mit einem Maßnahmenplan abschließen.• Falls über ein Thema kein Konsens erzielt werden kann, sollten Bedingungen für das
Eingehen von zeitlich befristeten Kompromißlösungen ausgehandelt werden.
13
SCHRITTE
4.2 Schritt 2: Erstellung eines konkreten Programms zur Einführung von KVP
Situation:
Bei den Führungskräften der oberen Ebene besteht Einigkeit über die Visionen und Ziele von KVP. Jeder Einzelne ist sich darüber im klaren, welche Veränderungen die Einführung von KVP von ihm verlangt und ist bereit, KVP in jeder Form zu unterstützen. Es besteht die grundsätzliche Bereitschaft, die Regeln des „internen Gesetzeswerkes“ zu befolgen und ggf. externe Hilfe durch Seminare, Trainings und/oder Coachings in Anspruch zu nehmen.
Ziele:
Es wird ein konkretes Programm zur Einführung von KVP entwickelt. Die Reihenfolge, in der Aktivitäten zur Einführung von KVP stattfinden sollen sowie die Verteilung der Ver-antwortlichkeiten werden geplant. Es wird ein KVP-Verantwortlicher aus dem Top-Ma-nagement mit umfassenden Entscheidungsbefugnissen benannt und ein KVP-Kernteam organisiert, das sich aus Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen zusammensetzt. Der KVP-Verantwortliche des Top-Managements kann Mitglied des KVP-Kernteams sein.
Maßnahmen:
• Erstellung eines Programms zur Einführung von KVP mit konkreter Bezeichnung der Programmpunkte und dem Termin der Verwirklichung.
• Benennung eines KVP-Kernteams im Unternehmen, das die Aufgabe erhält, das KVP-Einführungsprogramm umzusetzen und bei Problemen sofort in Aktion zu treten.
• Insbesondere bei der Beseitigung von Umsetzungsproblemen, die durch Führungs-kräfte der unteren bzw. der mittleren Ebene entstehen, soll das Prinzip der „Eskala-tion nach oben“ verfolgt werden, so daß der für KVP verantwortliche Vertreter des Top-Managements auch Letztverantwortlicher für die Unterstützung der Umsetzung von KVP-Maßnahmen ist.
• Benennung von geeigneten Moderatoren, die die Leitung von KVP-Workshops über-nehmen können. Geeignet sind Mitarbeiter, Vorarbeiter oder Meister, die von ihren Kollegen fachlich und menschlich akzeptiert werden.
Tips für die Umsetzung:
• Kein Mitarbeiter sollte zur Teilnahme an KVP-Aktivitäten gezwungen („überredet“) werden.
• Die an dem KVP-Kernteam Beteiligten sowie die Moderatoren müssen vorher gefragt werden, ob sie bereit sind, die Aufgabe zu übernehmen.
• Die benannten Mitarbeiter müssen sich darüber im Klaren sein, wie die Prioritäten zwischen Alltagsgeschäft und KVP zu setzen sind.
Programmplanung
14
SCHRITTE
4.3 Schritt 3: Führungskräfte-Schulung
Situation:
Das Topmanangement hat Visionen für die Ziele von KVP und ein konkretes Programm für die Einführung von KVP erarbeitet. Auch ein internes „Gesetzeswerk“ liegt vor, das die Grundlage für ein geändertes Führungsverhalten bildet. Der Transfer der Ziele in den betrieblichen Alltag steht noch aus. Die Führungskräfte aller Ebenen sollen bei ihrer Ein-stellungs- und Verhaltensänderung unterstützt werden.
Ziele:
Alle Führungskräfte des Unternehmens sollen sich darüber im klaren sein, welche kon-kreten Veränderungen sie in ihrem Führungsverhalten vornehmen müssen. Sie sollen den Grund für die Notwendigkeit dieser Veränderungen klar erkennen und bereit sein, konkre-te Versuche mit einem veränderten Verhalten anzugehen.
Maßnahmen:
• Durchführung von Führungsseminaren und Workshops für die Führungskräfte unter-schiedlicher Ebenen.
• Inhalte der Führungstrainings: - Wie fördere ich das Mitdenken meiner Mitarbeiter?- Teamorientiertes Arbeiten- Förderung der Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter- Unterstützung und Lenkung der Mitarbeiter- Konsequentes Führen über Zielvereinbarungen- Welche konkreten Veränderungen ergeben sich an der eigenen Aufgabe?- Orientierung an den internen Kunden- Gefahren des autoritären Führungsstils für KVP- Wo fange ich mit der Veränderung meines Verhaltens an?
Trainings zur Unterstützung
der Einstellungsänderungen
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SCHRITTE
Führungsverhalten zur Förderung von KVP:
Vom unbeteiligten zum engagierten Mitarbeiter
Führen durch• Delegation
- Vertrauen- Verantwortung und Kompetenz abgeben- Ziele vermitteln statt Lösungen vorschreiben- Mitarbeitern Fehler zugestehen
• Motivation- Als Führungskraft Interesse zeigen- Anerkennen- Informationen austauschen
• Ermöglichen von Identifikation- Sich selbst einbringen können- Ziele und Termine vereinbaren, die Art und Weise der Erreichung bleibt dem Mitarbeiter überlassen
Tab. 5: Führungsverhalten zur Förderung von KVP
Tips für die Umsetzung:
• Jede Führungskraft sollte für sich selbst eine Liste der kritischen Verhaltensweisen aufstellen.
• Die Workshops und Seminare für die Führungskräfte sollten die gesamte Einführung sowie die Durchführung von KVP begleiten.
• Auch für die Veränderungen des Führungsverhaltens sollten Zielvereinbarungen ein-gesetzt werden. Gegenstand dieser Zielvereinbarungen sollte die Veränderung einer konkreten Einstellung oder Verhaltensweise der jeweiligen Führungskraft sein, die KVP behindert.
• Da bei manchen Führungskräften die Veränderung von Verhaltensweisen und Ein-stellungen angestrebt wird, an die sie manchmal seit Jahrzehnten gewöhnt sind, sollten die Führungskräfte von der Möglichkeit Gebrauch machen, sich gegenseitig in diesem Veränderungsprozeß zu unterstützen, indem sie auch zwischen den Semi-naren miteinander diskutieren.
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SCHRITTE
4.4 Schritt 4: Ausbildung der Moderatoren
Situation:
Die Führungskräfte des Unternehmens wissen, wie und warum sie ihr Führungsverhal-ten verändern sollen. Es gibt einen KVP-Verantwortlichen in der obersten Führungsebene und ein KVP-Kernteam. Für die Durchführung von KVP-Workshops wurden Mitarbeiter gewonnen, die die soziale Kompetenz mitbringen, um als Moderatoren Workshops leiten zu können.
Ziele:
Im Unternehmen gibt es Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebe-nen, die in der Lage sind, KVP-Workshops zu leiten und zu einem erfolgreichen Ergebnis zu führen.
Maßnahmen:
• Durchführung der Moderatorentrainings• Inhalte des Trainings:
- Zweck und Ziele von KVP im Unternehmen- Verteilung der Aufgaben im KVP (vgl. Abb. 4)- KVP-Denkweise- Moderations- und Visualisierungstechniken- Kommunikation und Konfliktlösung- Analytische und kreative Problemlösungstechniken- Frage- und Kommunikationstechniken (z. B. Umgehen mit demotivierenden Kil-
ler-Phrasen wie „Das geht bei uns nicht. Dafür haben wir jetzt keine Zeit! Das ist zu teuer.“)
- Erarbeitung von konkreten zeitgebundenen Maßnahmenplänen mit Benennung der verantwortlichen Personen.
Tips für die Umsetzung:
• Es empfiehlt sich, die Moderatoren in 2 - 3 Zweitagesseminaren auf ihre Aufgabe vorzubereiten und zu trainieren.
• Ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch hilft den Moderatoren, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verbessern.
• Die Moderatoren können Mitglieder des KVP-Kernteams sein und umgekehrt.• Auch den Moderatoren sollten die Konsequenzen ihrer Entscheidung für die Mode-
ratortätigkeit bekannt sein.• Falls, z. B. aus zeitlichen Gründen, notwendig, müssen die Moderatoren für ihre KVP-
Aktivitäten von anderen Aufgaben befreit werden.
Bessere Zielerreichung durch
moderierte Gespräche
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SCHRITTE
4.5 Schritt 5: Planung der Durchführung von KVP-Work-shops
Situation:
Die Führungskräfte des Unternehmens haben ihr Führungsverhalten bereits merklich ver-ändert und arbeiten weiterhin daran. Es gibt ein KVP-Kernteam, das KVP-Workshops plant und vorantreibt und einen KVP-Verantwortlichen aus dem Top-Management, der jederzeit für KVP eintritt. Es sind Moderatoren ausgebildet und bereit, KVP-Workshops durchzuführen.
Ziele:
Etablierung eines Prozesses zur Generierung von konkreten Workshopthemen, zur Pla-nung und Durchführung von KVP-Workshops und zur Erfolgskontrolle.
Maßnahmen:
• Das KVP-Kernteam trifft sich regelmäßig und- bespricht neue Themen für KVP-Workshops, - klärt Probleme im Zusammenhang mit KVP,- beurteilt die Ergebnisse und Erfolge von Workshops und des gesamten KVP,- erarbeitet Vorschläge für die Zusammensetzung der Teilnehmer der KVP-
Workshops,- stellt Voraussetzungen (Daten, Zeitbedarf) für die Durchführung eines Workshops
fest und - plant die Durchführung von Workshops (Termin, Teilnehmer, Moderator, Einla-
dungen).• Für jeden Workshop wird eine spezielle vom Thema betroffene und kompetente
Teilnehmergruppe gebildet.• Bereichsspezifische Gruppen erarbeiten bereichsinterne Verbesserungen. Abtei-
lungsübergreifende Workshop-Gruppen bearbeiten z. B. Schnittstellenprobleme.• Der Moderator sollte von dem im Workshop bearbeiteten Problem nicht unmittelbar
betroffen sein (Neutralität), sich aber trotzdem gut im Thema auskennen.• Die Workshops sollten aus Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen zusam-
mengesetzt werden.• Vor Beginn eines KVP-Workshops sollte die benötigte Datenbasis festgestellt werden.
Tips für die Umsetzung:
• Es empfiehlt sich, daß Mitglieder des KVP-Kernteams an den ersten KVP-Workshops teilnehmen, um die Wichtigkeit der Workshop-Arbeit zu unterstreichen und die am
Nach umfassender Vorberei-
tung erfolgt die Umsetzung in
Workshops
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DURCHFÜHRUNG KVP-WORKSHOPS
5 Durchführung von KVP-Workshops
Die wichtigste Methode, im Rahmen von KVP Verbesserungen zu erarbeiten, ist die Durchführung von Workshops. In einem Workshop werden konkrete Probleme des Ar-beitsbereichs von den Betroffenen diskutiert. Mit Hilfe gezielter Moderation strukturie-ren die Teilnehmer die Probleme und analysieren sie auf ihre Ursachen hin. Sie erarbeiten konkrete Lösungen, planen die Umsetzung und legen die Termine und Verantwortlichkei-ten dafür fest. Dabei wird das kreative Potential der Mitarbeiter stärker genutzt als sonst im betrieblichen Alltag.
5.1 Das Workshop-Konzept
Ziel des Workshops ist es, ein bestimmtes Problem zu besprechen, seine Ursachen zu ana-lysieren und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, die anschließend von den Workshop-Teilnehmern umgesetzt werden. Die Workshops können je nach Thema unterschiedlich lange dauern. In der Praxis hat sich in mittelständischen Unternehmen eine Zeitspanne von 1,5 - 4 Stunden pro Workshop-Sitzung bewährt. Es kann jedoch bei komplexen Pro-blemen auch eine längere Workshop-Dauer angesetzt werden. Anders als in Großunter-nehmen, die oftmals mehrtägige, bis zu einer Woche dauernde, KVP-Workshops zu einem Thema durchführen, können mittelständische Unternehmen ihre Mitarbeiter i.d.R. nicht für so lange Zeiträume entbehren. Bei kleinen Abteilungen besteht die Gefahr, daß z. B. der gesamte Produktionsprozeß stillgelegt wird, wenn Mitarbeiter (neben den üblichen Ausfällen durch Krankheit/Urlaub) auch nur stundenweise fehlen. Es wurde daher ein an die Bedürfnisse der mittelständischen Unternehmen angepaßtes Workshop-Konzept entwickelt. Das Konzept zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:
• Durchführung von 1,5 - 4-stündigen KVP-Workshops• Umsetzung von Ergebnissen parallel zur Tagesarbeit• Verzicht auf umständliche Quantifizierungen bei eindeutigen Problemstellungen• Workshop-Durchführung z.T. außerhalb der regulären Arbeitszeit• extreme Flexibilität• Ad-hoc-Hinzuziehung von betrieblichen Know-how-Trägern zur Analyse und Lösung
von fachlichen Teilproblemen.
Die Teilnehmer können kurze Workshops leichter in ihren betrieblichen Alltag und ihre zeitlichen Ressourcen integrieren, als wenige, dafür aber länger dauernde Workshop-Sitzungen. Diese Lösung wird von den Beteiligten als praktikabel empfunden und gut akzeptiert.
Workshops als Know-how-
Fundus
Rahmenbedingungen der
Workshops
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THEMEN KVP-WORKSHOPS
• die Organisation des KVP-Raumes• die Terminkoordination• die Einladung der Teilnehmer.
Für den Erfolg des Workshops ist es ist besonders wichtig, daß die Geschäftsführung von Beginn an verdeutlicht, daß Fachvorgesetzte und Abteilungsleiter verpflichtet sind, den KVP-Organisator nach besten Kräften zu unterstützen. Aufgabe des Kernteams in Verbindung mit der Geschäftsführung ist es auch, Konflikte, die aufgrund der zeitlichen Beanspruchung durch den KVP-Workshop und der betrieblichen Anforderung entstehen können, zu schlichten.
Die Moderation des Workshops übernimmt ein Moderator, der von den Ergebnissen des KVP-Workshops weder positiv noch negativ betroffen ist (d. h. „keine Karten im Spiel hat“). Ist dies nicht der Fall, ist seine neutrale Funktion und damit der Erfolg des KVP-Workshops gefährdet. Wichtig ist, daß der Moderator von den betroffenen Mitarbeitern fachlich und menschlich akzeptiert wird. Er kann, muß aber nicht, Mitglied des KVP-Kernteams bzw. der verantwortliche KVP-Organisator sein.
Die Geschäftsführung und das Kernteam werden über die Resultate der Workshops in-formiert. Mittelständische Unternehmen zeichnen sich oftmals durch unbürokratische Berichtswege aus. So wurde in dem Kooperations-Projekt die Erfahrung gemacht, daß es zweckmäßig ist, die Gruppe entscheiden zu lassen, welcher Teilnehmer - ggf. auch der Moderator - die Workshop-Ergebnisse den Führungskräften oder Entscheidungsträgern vorträgt.
Es gilt der Grundsatz, daß durch KVP keine zusätzliche Bürokratisierung entstehen darf. Vielmehr sollten die bestehenden organisatorischen Abläufe genutzt werden, um die Ar-beit mit KVP zu organisieren.
5.4 Themen der KVP-Workshops
Themenvorschläge für KVP-Workshops können sowohl von den betroffenen Mitarbeitern als auch im KVP-Kernteam gemacht werden. Sie müssen jedoch immer eine direkte Rele-vanz für die Arbeit der Workshop-Teilnehmer haben.
Die Themen können sämtliche betrieblichen Prozesse betreffen, bei denen die Wert-schöpfung erhöht oder die Kosten gesenkt werden sollen. Z.B.
• betriebliche Abläufe• Qualitätsprobleme• Arbeitsplatzorganisation• Termintreue
Eigenschaften des Moderators
Workshopthemen können von
allen Mitarbeitern kommen
Geeignete Themen
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THEMEN KVP-WORKSHOPS
• vorbeugende Instandhaltung• Werkzeugprobleme • Rationalisierungspotentiale • Einsparung von Energie und Material• Logistik.
Gegenstand von KVP-Workshops kann aber auch sein:
• Senkung der Fehlzeiten / des Krankenstands• Verbesserung der Ordnung und Sauberkeit • Verbesserung des innerbetrieblichen Informationsflusses• Einarbeitung neuer Mitarbeiter.
Das zu bearbeitende Problem darf für die Teilnehmer des Workshops nicht zu komplex sein. Sie müssen in der Lage sein, die Lösung selbst umzusetzen. So ist es wenig erfolg-versprechend, in einer Workshop-Gruppe Probleme bearbeiten zu wollen, die außerhalb des Arbeitsbereiches der Teilnehmer liegen oder auf einer anderen Hierarchieebene ange-siedelt sind. Auch Themen, die tarifvertraglich oder arbeitsrechtlich geregelt sind, sollten ausgenommen werden.
Das Thema für einen Workshop sollte so abgegrenzt sein, daß
• die Probleme in den Workshops gelöst werden können,• die Teilnehmer des Workshops die Ergebnisse in eigener Initiative umsetzen können,• die Gefahr von Mißerfolgen eingeschränkt wird,• die Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte für KVP aufrechterhalten wird.
Nachdem das Problem bearbeitet und die Lösung umgesetzt wurde, wird die Workshop-Gruppe wieder aufgelöst.
Möglicherweise stellt sich während eines Workshops heraus, daß das gewählte Thema für die Teilnehmer zu komplex oder zu schwierig ist. Hier sollte entweder im Workshop ein bearbeitbarer Teilaspekt ausgewählt oder das Thema in einer anderen Gruppe wieder aufgenommen werden.
Unter dem Gesichtspunkt der Moderation ist es ratsam, zu Beginn der Einführung von KVP Themen auszuwählen, die relativ einfach zu sichtbaren Erfolgen führen. Dadurch wird die Anfangsmotivation der Beteiligten aufrechterhalten und die Position der Skep-tiker geschwächt.
Nicht geeignete Themen
Abgrenzung der Themen
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WORKSHOP-TEILNEHMER
5.5 Workshop-Teilnehmer
KVP-Workshop-Gruppen sollten fünf bis höchstens neun Mitarbeiter umfassen. Von ent-scheidender Bedeutung für den Erfolg eines Workshops ist die Zusammensetzung der Workshop-Gruppen. Die Workshop-Teilnehmer müssen von dem zu lösenden Problem direkt betroffen sein oder fachkundig zur Lösung beitragen können. D.h. sie sollten in ihrer täglichen Arbeit vorrangig mit dem zu bearbeitenden Thema/Prozeß befaßt sein. Auch hat es sich als sinnvoll erwiesen, bei Bedarf Mitarbeiter aus anderen Abteilungen ad-hoc in den Workshop zu holen. So können z.B. Schnittstellenprobleme aus einer an-deren Perspektive begutachtet und evtl. direkt gelöst werden.
Grundsätzlich kann jeder betroffene Mitarbeiter zur Teilnahme an KVP-Workshops ein-geladen werden. Die Praxis zeigt jedoch, daß die Qualität der Workshop-Ergebnisse von der Zusammensetzung der Workshop-Gruppe abhängt. Als Teilnehmer für einen KVP-Workshop sind Mitarbeiter besonders geeignet, die
• über gute Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen,• selbständig arbeiten können,• kooperativ sind,• zuverlässig sind,• den Mut und den Elan haben, Dinge anzupacken und umzusetzen.
5.6 KVP-Raum
Für die Durchführung von KVP-Workshops muß ein geeigneter Raum zur Verfügung gestellt werden, in dem bis zu 10 Personen Platz haben. Für eine hierarchiearme Sitzordnung mit Blickkontakt der Workshop-Teilnehmer untereinander (z. B. Halbkreis ohne Tische) sowie mit ausreichendem Bewegungsspielraum für den Moderator sollte gesorgt werden.
Da die besten Workshop-Ergebnisse durch die Anwendung von Moderationsmethoden erarbeitet werden, sollten Visualisierungshilfen wie
• Pinwand (Metaplanwand) und Moderationsmaterial,• Flip-Chart,• Overhead-Projektor
zur Verfügung stehen.
Der Raum sollte möglichst nah an der Fertigung liegen, so daß bei Bedarf Ist-Aufnahmen vor Ort auch kurzfristig und spontan möglich sind.
Fünf bis neun Personen mit
unterschiedlichem Wissen
Eigenschaften der Teilnehmer
Fertigungsnaher KVP-Raum
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KVP-ZYKLUS
5.8 Der KVP-Zyklus
Die kontinuierlichen Verbesserungen durch die KVP-Workshops lassen sich als Zyklus darstellen:
Schritt Inhalte / Methoden
P=Planen • Planung, wie man einen Zustand zum Positi ven hin verändern kann.
• Stimmt die Pra xis mit Zielen und Vorgaben über ein?• Werkzeuge: z. B. Strichli sten, Stre udia gra mm, Hi sto gram m,
Ursa che-Wir ku ngs dia gramm, Kon trolldia gramm, Matrix dia-gramm, Prüfformulare.
• Ausarbeitung des Verbes se rung splans durch 5-W-Fra gen:• Wer? Was? Warum? (bis) Wann? Wie?• Meßbarkeit der Ergebnisse berücksichtigen.
T=Tun • Durchführung der Änderung.
C=Checken • Überprüfung der Verbesserung: Wurde das Ziel erreicht?• Er ste-Hilfe-Maßnahmen bei Problemen.• Ur sachen für Probleme suchen und beseiti gen.
A=Aktion • Absicherung des Prozesses, Fehlervorbeu gung.• Erhöhung des Standards an dieser Prozeßstelle.• Festlegung des Standards: S T C A: Stan dardisie ren, Tun,
Chec ken, Aktion (Einleitung eines neuen PTCA-Zyklus).
Beginn eines neuen Zyklus
Abb. 8: Der Kreislauf: Planen, Tun, Checken, Aktion. Das PTCA – Problemlösungsmodell.
Die erreichten Verbesserungen müssen als neue Standards eingeführt und gefestigt wer-den. Es gelten die folgenden Prinzipien:
• Standards dienen der Erhaltung des bestehenden Fachwissens.• Ein Standard gibt Aufschluß über die übertragenen Aufgaben.• Die Standardisierung dient der Einhaltung von Qualität, Kostenvorgaben, Liefer-
terminen und Sicherheit.• Die Standardisierung dient dem Aufzeigen des Zusammenhanges zwischen Ursache
und Wirkung.• Ein Standard ist der beste, einfachste und sicherste Weg zur Arbeitsausführung, d.h.
zu jedem Zeitpunkt nur ein Standard.
Eine wichtige Verbesserung ist
die Festlegung von Standards
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Aufnahmeblatt ArbeitsvorgängeProjektteam:(Ausfüller bitte unterstreichen)
Untersuchungs-bereich:
Prozeß-/Vorgangs-bezeichnung:
Teilebezeichnung:Teilenummer:
Firma:
Datum:
Blatt .... von ....
Darstellung:Manuell
Weg
Maschinell
Lfd.Nr.
Beschreibung derArbeitsschritte
Zeit Bearbeitungszeit ( )Einheit
Liegen nach Bearb. ( )Einheit
( )Transportzeit Einheit
( )Liegen vor Bearb.Einheit
Man. Weg Mas.
ARBEITSBLÄTTER , PROTOKOLLE
Problem Maßnahmen Wer ist ver-antwortlich?
Wer setzt um?
Termin ab / bis wann?
Kontrolle Ziel erreicht?
Abb. 10: KVP-Workshop-Protokoll und Maßnahmenplan
Abb. 11: Arbeitsblatt zur Erfassung einzelner Arbeitsschritte eines Arbeitsvorganges
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Aufnahmeblatt Lageplan
Situation vor Verbesserung Situation nach Verbesserung
Projektteam:(Ausfüller bitte unterstreichen)
Untersuchungs-bereich:
Prozeß-/Vorgangs-bezeichnung:
Teilebezeichnung:Teilenummer:
Firma:
Datum:
Blatt .... von ....
Abb. 14: Arbeitsplan zur Aufnahme von Verbesserungen
Die durch KVP-Workshops erzielten Verbesserungen sollten veröffentlicht werden. Das oben abgebildete „Arbeitsblatt Verbesserungen“ dient gleichzeitig auch zur Umsetzungs-kontrolle.
Um den Erfolg einer Verbesserungsmaßnahme beurteilen zu können, ist ein Vorher-/Nachher-Vergleich, wie ihn Abbildung 15 zeigt, notwendig.
Abb. 15: Arbeitsblatt zum Vorher-Nachher-Vergleich
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Projektteam:(Ausfüller bitte unterstreichen) festgelegt
in Arbeit
vor Abschluß
abgeschlossen
Untersuchungs-bereich:
Prozeß-/Vorgangs-bezeichnung:
Teilebezeichnung:Teilenummer:
Firma:
Datum:
Blatt .... von ....
Lfd.Nr.
Verbesserungspunkt Erforderliche Maßnahme Einsparungen Verantwortlicher Erledigungstermin Fortschritt
Arbeitsblatt Verbesserungen
Projektteam:(Ausfüller bitte unterstreichen)
Untersuchungs-bereich:
Prozeß-/Vorgangs-bezeichnung:
Teilebezeichnung:Teilenummer:
Firma:
Datum:
Blatt .... von ....
Aufnahmeblatt Vorher - Nachher
Kennzahl Einheit
Fläche qm
Umlaufbestand St.
Wege m
Durchlaufzeit Min
Stückzahl St.
Umrüstzeit
Bemerkungen:
Min
Anzahl Mitarbeiter
Vorher Nachher Differenz Potential Bemerkungen zum Potential
ARBEITSBLÄTTER , PROTOKOLLE
Eine Möglichkeit, um Themen für KVP-Workshops zu generieren, ist eine systematische Ist-Aufnahme der Verschwendungen eines Betriebes. Es ist ratsam, bei der Aufnahme der Verschwendungen abteilungsweise vorzugehen. In der Produktion kann die Verschwen-dung in folgende Kategorien eingeteilt werden:
• Überproduktion• Zeitverschwendung an der Maschine• Verschwendung beim Teiletransport• Verschwendung bei der Bearbeitung• Verschwendung beim Umlauf• Verschwendung bei den Bewegungen• Verschwendung in Form fehlerhafter Teile• Verschwendung durch unzureichende Nutzung der Fähigkeiten und Kenntnisse der
Mitarbeiter.
Das folgende Arbeitsblatt bietet eine Hilfestellung für die Aufnahme von Verschwen-dung vor Ort.
Arbeitsplatz Datum:
Kriterien Anzahl / Menge / Beobachtungen
Probleme / Verschwendung
Arbeitsbewegungen des Mitarbeiters (z.B. Arbeitshöhe, Arbeitsfluß, „getrickste“ Arbeits-verbesserungen)
Zwischenlager z.B. Arbeitshöhe, Arbeitsfluß, „getrickste“ Arbeits-verbesserungen
Lagerbestand (z.B. Fertigteile: wo, wieviele)
Transport (z.B. Materialbewegung, Organisation Zufuhr und Abfuhr, Transportwege)
Wartezeit (z.B. Stillstand der Maschine, des Werkers)
Behälter (z.B. wieviele am Arbeitsplatz, wie werden neue organisiert)
Ausschuß / Nacharbeit (wieviel, wer stellt Ausschuß fest, wer arbeitet nach)
Unterstützung durch Kollegen (z.B. wann, wobei)
Abb. 15: Arbeitsblatt zur Aufnahme von Verschwendungen vor Ort
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ARBEITSBLÄTTER , PROTOKOLLE
UMSETZUNG
5.10 Entscheidungswege zur Umsetzung der KVP-Work-shop-Ergebnisse
Die Kompetenzen zur Entscheidung über die Umsetzung der Workshop-Ergebnisse sollten geklärt werden. Falls die Teilnehmer nicht selbst die Entscheidungskompetenz haben, müssen die Ergebnisse dem Entscheidungsträger in geeigneter Form präsentiert werden.
• Bei der mündlichen Präsentation der Ergebnisse ist darauf zu achten, daß der Ent-scheidungsträger den Präsentierenden akzeptiert.
• Wird der Entscheidungsträger durch das Workshop-Protokoll informiert, sollten die Protokoll-Aussagen eindeutig formuliert sein, da es sonst zu Mißverständnissen oder (vermeidbaren) Unstimmigkeiten kommen kann.
Je nach Unternehmenskultur und festgelegter KVP-Regelung kann die Umsetzungsent-scheidung
• durch die Geschäftsführung,• durch die Fachvorgesetzten,• durch das KVP-Kernteam oder • durch die KVP-Workshop-Teilnehmer
erfolgen.
Falls Kompetenzstreitigkeiten zu befürchten sind, sollte bereits in der KVP-Konzeptions-phase geplant werden, wie jeweils ein geeigneter Entscheider festgelegt wird.
Die Entscheidungsträger sollten die Ergebnisse der KVP-Workshops umgehend kom-mentieren. Die Ergebnisse können
• zur Umsetzung freigegeben,• mit fehlenden Sachinformationen angereichert/modifiziert oder• zu einer erneuten Bearbeitung/Anlayse in einem KVP-Workshop zurückgegeben
werden.
Die Motivation der Workshop-Teilnehmer lebt von der direkten Rückmeldung und der Wertschätzung der erarbeiteten Ergebnisse durch den/die Entscheidungsträger bzw. die Geschäftsführung. Die Rückmeldung muß unmittelbar und in geeigneter Form erfolgen.
• O.K.-Feedback: Die Ergebnisse werden vom Entscheidungsträger befürwortet. Sie sollten zeitnah zum Workshop zur Umsetzung freigegeben werden, z. B. durch Präsentation und Freigabe direkt am Ende des Workshops.
Präsentation der Ergebnisse
Festlegung in der KVP-
Konzeptionsphase
Direktes Feedback ist
notwendig
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UMSETZUNG
• Nicht-O.K.-Feedback: Es kann vorkommen, daß die Ergebnisse eines KVP-Workshops nicht in der erwar-teten Qualität oder Quantität ausfallen. Die Erfahrungen im Kooperations-Projekt zeigen, daß es dann unbedingt notwendig ist, mit den Teilnehmern einen konstruk-tiven Dialog aufzunehmen. Dieser Dialog sollte dazu dienen, die Erwartungen an die Workshop-Gruppe genauer zu beschreiben, Unterstützung bei der Lösungsfindung zu geben und in jedem Fall sachlich zu begründen, warum bestimmte Ideen aus Sicht des Entscheidungsträgers nicht umgesetzt werden können.
5.11 Zeitpunkt der Workshop-Durchführung und Entgelt
Die Zeit, zu der ein KVP-Workshop stattfinden sollte, ist unternehmensindividuell und von Fall zu Fall festzulegen. Viele mittelständische Unternehmen bevorzugen es, aufgrund der Arbeitsbelastung und der knappen personellen Ressourcen, KVP-Workshops gegen Schichtende stattfinden und teilweise in die Freizeit übergehen zu lassen. Diese Möglich-keit sollte zuvor in Gesprächen mit dem Betriebsrat und den Mitarbeitern erörtert und ggf. vereinbart werden. Die Teilnahme an KVP-Workshops muß freiwillig sein, da jede Form von Zwang den Erfolg gefährdet.
Auch die Bezahlung für die Teilnahme an KVP-Aktivitäten muß unternehmensindividuell geregelt werden. Mögliche Vorgehensweisen dazu sind
• Bezahlung der gesamten Workshopzeit wie normale Arbeitszeit (bei Akkordlohn: Durchschnitt)
• Workshops während der Arbeitszeit werden normal bezahlt, Workshops außerhalb der regulären Arbeitszeit (Freizeit/Überstunden) werden mit Überstundenzuschlag abgegolten.
Die Frage, ob Mitarbeiter bereit sind, während ihrer Freizeit unentgeltlich an KVP-Aktivi-täten teilzunehmen – wie es verschiedentlich diskutiert wird – kann nur unternehmens-individuell beantwortet werden.
Grundsätzlich sollten KVP-Aktivitäten während der Arbeitszeit stattfinden, da die KVP-Idee „Vermeidung von Verschwendung“ sich dann besser im Denken der Mitarbeiter eta-blieren kann.
Zudem kann die Forderung, Freizeit für die Verbesserungsarbeit zu opfern, dazu führen, daß Mitarbeiter KVP mit Unannehmlichkeiten und Ärger assoziieren und dies kann schnell zu Widerständen gegen KVP-Aktivitäten bis hin zur Verweigerung führen.
Der richtige Zeitpunkt für KVP-
Workshops
Entgelt und Zeitaufwand
klarstellen
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MOTIVATION
5.12 Motivation durch Information
Zur Förderung des KVP-Gedankens im Unternehmen sollten die Zwischen- und Ender-gebnisse der KVP-Aktivitäten allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. So ist ge-währleistet, daß auch Unbeteiligte über die Entwicklung und Erfolge von KVP umfassend und adäquat informiert sind.
Bewährt hat sich z. B. die Veröffentlichung aller zum Thema KVP gehörenden Infor-mationen an einer KVP-Informationstafel (KVP-Brett). In fortgeschrittenem Stadium der KVP-Einführung können die Ergebnisse auch auf abteilungsbezogenen KVP-Brettern vi-sualisiert werden. Die Zusammenfassung sollte dann auf einem Haupt-KVP-Brett erfol-gen, damit die Ergebnisse auch abteilungsübergreifend bekannt werden.
Das KVP-Brett kann nach dem Muster eines „schwarzen Brettes“ aufgebaut sein und sollte möglichst an einem Platz installiert werden, wo viele Mitarbeiter vorbeikommen (z. B. Stechuhr). Die Inhalte des KVP-Brettes können betreffen:
• Ergebnisse der KVP-Workshops (Kosteneinsparungen, organisatorische Veränderun-gen, technische Verbesserungen der Wertschöpfung etc.)
• Protokolle der KVP-Workshops• Fotodokumentation über die Vorher-/Nachher-Situation, bzw. die erzielten Ergeb-
nisse• Ankündigung von KVP-Workshops• Angaben zum KVP-Kernteam und den Moderatoren (Namen, Abteilungen, Fotos,
Aufgabenbeschreibung)• Zeitungsausschnitte zum Thema KVP• Cartoons, die zum Thema passen• KVP-Erlebnisberichte.
Neben diesen passiven Informationen dienen aktive Informationsveranstaltungen, (z. B. Betriebsversammlungen) als ideales Kommunikationsforum für die Diskussion der Ergeb-nisse und Erfolge der KVP-Aktivitäten.
KVP-Informationstafeln
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ERFOLGSKONTROLLE
6 Ergebnis- und Erfolgskontrolle
Um Aussagen über den Erfolg von KVP-Aktivitäten treffen zu können, ist eine systemati-sche Ergebnis- und Erfolgskontrolle notwendig.
6.1 Erfolg der KVP-Workshops
Die Ergebnisse von Workshops können sowohl quantitative aber auch qualitative Ver-besserungen sein. Damit es bei keinem der Beteiligten (KVP-Team, Workshop-Teilnehmer, Entscheidungsträger) zu Enttäuschungen kommt, sollte im Workshop auch ein Kriterium festgelegt werden, an dem der Erfolg des Workshops gemessen werden kann. Die Vorgabe „es muß besser werden“ reicht nicht aus. Ein konkretes Ziel hilft, sich während des Work-shops nicht zu „verzetteln“ (s. Kapitel 5.7).
In der Fertigung eines mittelständischen Unternehmens fehlen oftmals die betriebswirt-schaftlichen Planungsinstrumente (z. B. PPS), die bei Großunternehmen vorhanden sind. Dadurch wird die quantitative Ist-Analyse und Kontrolle der KVP-Ergebnisse erschwert. Bei manchen Themen hat es sich als sinnvoll erwiesen, vor der eigentlichen Problembe-arbeitung in einem Workshop ein eigenes Instrument für die Ist-Aufnahme zu entwickeln und Vereinbarungen über einen Modus zur Datenerhebung zu treffen (z. B. Gründe für Stillstandszeiten der Maschinen). In anderen Fällen können die Schätzungen über den Umfang eines Problemes als Erfolgskriterium herangezogen werden (z. B. wöchentlicher Suchaufwand für deplazierte Werkzeuge oder Teile).
Grundsätzlich sollte das KVP-Kernteam nach Abschluß einer KVP-Aktivität folgende Fra-gen untersuchen:
• In welchem Umfang wurden die Ziele des Workshops erreicht?• Welche neuen Ziele ergeben sich aus den Ergebnissen?• Welcher Aufwand war erforderlich, um den KVP-Workshop erfolgreich durchzufüh-
ren und die Ergebnisse des Workshops umzusetzen?• Wie erfolgreich war die Umsetzung der Workshop-Ergebnisse; welche Hemmnisse
traten dabei auf?• Welche weiteren Verbesserungspotentiale und lohnenden Analysemöglichkeiten
ergeben sich aus den Ergebnissen der bisherigen KVP-Workshops?
In Abhängigkeit von der unternehmensindividuellen KVP-Organisation ist festzulegen, wer welche Kontrollverantwortung der KVP-Aktivitäten hat. Beispielsweise kann ein Mit-glied des KVP-Kernteams benannt werden, das in definierten regelmäßigen Abständen mit Unterstützung der KVP-Workshop-Teams den Stand der Dinge bei den Verantwortli-chen nachfragt und den Fortschritt kontrolliert.
Meßlatte für Erfolg festlegen
Fehlende Planungsinstrumente
erschweren Kontrolle
Kontrollfragen stellen
Kontrollverantwortlichen
festlegen
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ERFOLGSKONTROLLE
6.2 Erfolg des KVP-Kernteams
Das KVP-Kernteam kontrolliert den Erfolg seiner Arbeit, indem es die erzielten Ergeb-nisse mit dem anfangs erarbeiteten Programm vergleicht (s. Kapitel 4.2). Mindestens zweimal jährlich sollte Bilanz gezogen werden. Der im Zuge von KVP erforderliche Auf-wand sollte den Verbesserungen durch KVP gegenübergestellt werden.
Das KVP-Kernteam nimmt dabei die eigene Arbeit selbstkritisch unter die Lupe und sucht ggf. nach Verbesserungsmöglichkeiten. Auch dabei können die KVP-Prinzipien (s. Kapitel 2) angewandt werden.
6.3 Erfolg der KVP-Implementierung im Unternehmen
Aufgabe des Top-Managements ist es, in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob der ge-samte Prozeß sich noch auf dem anfangs beschlossenen Zielkurs befindet. Dabei sollten auch die Visionen neu bewertet und ggf. an eine veränderte Situation angepaßt werden (s. Kapitel 4.1).
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PROBLEME
7 Probleme im Zusammenhang mit KVP und Lösungsansätze
Wie in den vorhergehenden Kapiteln bereits mehrfach betont, ist die Implementierung des KVP nicht immer ein für alle Beteiligten „schmerzfreier“ Prozeß. Da die Grundlage des Prozesses eine Einstellungsänderung der Führungskräfte und der Mitarbeiter ist, muß mit Widerständen und dem Zurückfallen in alte Gewohnheiten gerechnet werden. Jahrelang geübte Denk- und Verhaltensmuster können nicht von heute auf morgen verändert wer-den. Deshalb ist es nützlich, von vorneherein mit Problemen zu rechnen, die manchmal so grundlegend erscheinen können, daß KVP insgesamt in Frage gestellt wird.
7.1 Beispiele für Probleme
In der folgenden Tabelle sind einige Probleme aufgelistet, deren mögliche Ursachen und Hintergründe sowie Vorschläge zu ihrer Lösung.
Probleme Ursachen Hintergründe / Mögliche Folgen
Lösungsansätze
Entscheidungen über die Umsetzung von Workshop-Ergebnissen dauern Wochen
Die Unternehmenslei-tung steht nicht wirklich hinter KVP
Es gibt Zweifel an der Nützlichkeit von KVP
Klausurworkshop mit der Unternehmensleitung wiederholen
Die Moderatoren haben das Gefühl, für die Um-setzung verantwortlich zu sein.
Das KVP-Kernteam hat KVP nicht richtig verstan-den bzw. die Aufgaben- und Kompetenzverteilung nicht deutlich gemacht.
Die Moderatoren fühlen sich überfordert und reagieren frustriert
Gespräche, Diskussionen und neue Vereinbarun-gen über die Aufgaben-verteilung bei KVP
Nach ½ Jahr äußert die Unternehmensleitung bzw. das KVP-Kernteam, daß von den Mitarbei-tern „zu wenig kommt“
Fehlende Erkenntnis, daß KVP ein langfristiger Prozeß ist oder falsche Teilnehmerzusammen-setzung bei Workshops
KVP wird mit Reengi-neering verwechselt oder Teilnehmer waren überfordert
Die bereits geleisteten Schritte auflisten und Überblick über die Gesamtergebnisse ver-schaffen (Vergleich mit der Situation vor KVP)
Mitarbeiter belächeln Kollegen aus anderen Abteilungen, die an KVP-Workshops teilgenom-men haben
Einige Abteilungen sperren sich gegen das KVP-Konzept
Mißverständnisse über KVP: Angst vor Einschränkung der Ent-scheidungsfreiheit
Nach und nach einzelne Mitarbeiter bei Work-shops anderer Abteilun-gen hinzuziehen
Probleme werden im Workshop herunterge-spielt
Fehler werden bestraft Es sind noch nicht alle von den Grundprinzipien von KVP überzeugt
Die Strafenden erneut zum Nachdenken über Fehler anregen
Mitarbeiter äußern, daß KVP ja doch nichts bringt
Erkenntnisse werden in zu kurzen Zeiträumen und zu großer Zahl erwartet
Die Ungeduld führt zu Frustration
Grundprinzip „Kleine Schritte“ nochmals erläutern
• Mitarbeiter weigern sich (haben „keine Zeit“), an KVP-Work-shops teilzunehmen
• bringen keinen Lösungsvorschläge in den Workshop
Existenzängste, Angst um den eigenen Arbeits-platz
KVP gerät ins Stocken Den Mitarbeitern betriebswirtschaftliche Zusammenhänge erklä-ren, z. B. zwischen der Notwendigkeit Kosten einzusparen und der Konkurrenzfähigkeit am Markt; Transparenz der Kostenentstehung
Tab. 6: Probleme- Ursachen-Tabelle
Die Änderung von Einstellun-
gen ist ein langer Prozeß
Problembeispiele aus dem
Kooperationsprojekt
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PROBLEME
Dabei handelt es sich um Beispiele, d.h. die Probleme können auch andere Ursachen haben und die Ursachen können zu anderen Problemen führen. Bei der Suche nach den Ursachen von auftretenden Problemen gilt ebenfalls das KVP-Prinzip: Frage 5 mal „Wa-rum?“.
Wie sich eine Problemsituation in der Praxis darstellen kann, wird an dem folgenden Beispiel deutlich.
Die Mitarbeiter einer Pressenabteilung hatten den Auftrag, Möglichkeiten zur Ver-längerung der Maschinen laufzei ten zu erarbeiten. Bei der Untersuchung der Grün-de für die Stillstandszeiten einer Maschine fiel auf, daß die Be nach richti gung des Gabelstaplerfahrers und das Warten auf ihn täglich bis zu ½ Stunde kostete. Der Maschi nenbe diener mußte die Maschine abstellen, um zum Telefon zu gehen und dem Staplerfahrer Bescheid zu sagen. Dies dauerte jeweils mit Ab- und Anschalten der Maschine 2-3 Minuten. War eine erneute Erinne rung des Stap lerfahrers nötig, mußte wieder der Weg zum Telefon zurückgelegt werden.
Um die Wegezeiten zum Telefon einzusparen, sollte an der Presse ein portables Te-lefon installiert werden, mit dem der Gabelstaplerfahrer rechtzeitig benach richtigt werden konnte, ohne daß die Presse abgeschaltet werden mußte. Still standszeiten von wöchentlich ca. 2,5 Stunden hätten auf diese Weise verhindert werden können.
Der Meister der Abteilung erklärte sich bereit, ein Telefon zu besorgen. Er trug sein Anliegen ca. 2 Wochen (!) nach dem Workshop der Einkaufsabteilung vor. Nach dem Prinzip der „Eskalation nach oben“ wurde die Geschäfts führung über die Verzögerung der Umsetzung eines KVP-Ergebnisses informiert. Drei Wochen nach dem Work shop war immer noch kein Telefon vorhanden. Das Problem wurde der Ge schäftsführung nochmals vorgetragen und sie versprach erneut, sich darum zu kümmern. Zwei Mo-nate nach dem Workshop erhielten die Mitarbeiter der Pressen abteilung ein altes gebrauchtes Telefon, das schon nach zwei Tagen wieder ka putt war.
Die enttäuschten Mitarbeiter der Pressenabteilung fühlten sich nicht ernstge-nommen und im Stich gelassen und machten im ganzen Unternehmen Stim mung gegen KVP-Workshops, die „ja doch nichts bringen“.
Tab. 7: Beispiel einer Problemsituation
Die Hauptverantwortung für KVP liegt bei der Geschäftsführung. Sobald sie im Zusam-menhang mit KVP von einem Problem erfährt, ist es ihre Aufgabe, geeignete Schritte zur Lösung zu unternehmen. Andernfalls besteht die Gefahr einer Demotivierung der Mitar-beiter, wodurch der gesamte KVP in Frage gestellt wird.
Beispiel einer Problem-
situation
38
PROBLEME
7.2 Probleme auf „höchster Ebene“
Die praktische Erfahrung zeigt, zu welchen unterschiedlichen Entwicklungen es je nach Überzeugungsgrad der Führungsebene kommen kann.
Die Führungsebene ist von KVP über-zeugt und handelt danach
Die Führungs ebene ist von KVP nicht über zeugt und han delt entsprechend
• Mitarbeiter sind begei stert, füh len sich ernst genommen und moti viert
• Mitarbeiter schöpfen stär keres Vertrauen in die Führung
• Man spricht auch außer halb der Work shops ver stärkt mit Vorgesetz-ten und Kol legen über die Verbes-serungs möglich keiten
• Verbesserungen werden auch nach „Feierabend“ vorge nommen
• Kreativität wird ange regt; mehr Spaß an der Arbeit
• Mitarbeiter fordern zu nehmend mehr Freiraum
• Mitarbeiter lau fen mit ihren Lösungs vorschlä gen und Ideen ins Leere
• Die Demotivation ist höher als zuvor• Die Frustration steigt• Bei zukünftigen organi satorischen
Verände rungspro grammen wehren sich die Betroffenen bzw. machen nicht mit
• Niemand fühlt sich ernst genom-men, die Mitarbeiter haben das Ge-fühl, „ver schaukelt worden zu sein“ und resignieren (Innere Kündi gung)
• Distanz zwischen Führung und Mit-arbeitern wächst
Positive Veränderung der Or ganisa-tions kultur: Das Miteinander steht im
Vor dergrund
Weitere Verkrustung, Verstärkung negativer Ver haltenswei sen
bis hin zur Erstarrung
Zur Initiierung von Verände rungen müs sen immer „härtere“ Methoden
angewen det wer den!
Tab. 8: Vergleich verschiedener KVP-Verläufe
Jedoch auch eine extrem innovationsfreudige Geschäftsführung kann sich nachteilig auswirken. Wenn in einem Unternehmen gleichzeitig oder in kurzen Abständen unter-schiedliche Innovationsansätze eingeführt werden, besteht die Gefahr einer Konfusion der Mitarbeiter. Sie werden überfordert und reagieren mit Angst und Ablehnung.
Die meisten schwerwiegenden und grundlegenden Probleme bei KVP haben ihre Ursa-che in der oberen und/oder mittleren Führungsebene. Die treibende Kraft im KVP ist die Einstellung der Geschäftsführung. Eine KVP-Aktivität im Unternehmen hat keine Überle-benschance ohne Leitlinie und Unterstützung der Geschäftsführung. KVP muß von oben nach unten eingeführt werden. Die Verbesserungsvorschläge kommen von unten und werden an die Führungsebene weitergegeben.
Oftmals erweist sich auch das mittlere Management als „Lähm-Schicht“. Die Ursachen dafür sind häufig bewußte oder unbewußte Ängste. Die Führungskräfte dieser Ebene be-
Vergleich verschiedener
KVP-Verläufe
Wenn Innovation zu Konfusion
wird
Die Einstellung der Geschäfts-
führung ist maßgeblich
Kultur als Erfolgsfaktor
39
PROBLEME
fürchten z. B., daß ihnen Unzulänglichkeiten oder Fehler nachgewiesen werden oder sie haben den Eindruck, daß ihre Existenzberechtigung auf dem Spiel steht. Diese Ängste resultieren i.d.R. aus Vorerfahrungen mit dem Organisationsklima bzw. der Unterneh-menskultur. Besonders in Unternehmen, in denen das „Schwarze-Peter-Spiel“ (Suche nach Schuldigen anstatt nach Lösungen) stark ausgeprägt ist, wird KVP zunächst wenig erfolgreich sein.
Solchen Ängsten kann vorgebeugt werden, indem alle Führungkräfte von Anfang an in-tensiv in die Planung des KVP eingebunden werden. Durch Gespräche und umfassende Informationen kann das Entstehen von Gerüchten verhindert werden. Grundsätzlich soll-te in jedem Fall sorgfältig nach den Ursachen für die Blockade gesucht und eine indivi-duelle Lösung gefunden werden.
40
EMPFEHLUNGEN
8. Zusammenfassung und Empfehlungen: KVP als Bau-stein der Unternehmensentwicklung
KVP ist eine langfristig angelegte Strategie zur Erkennung und Eliminierung von Proble-men und Reibungsverlusten in Arbeitsabläufen, an Arbeitsplätzen und in der Arbeitsum-gebung des gesamten Unternehmens. Dabei werden das Know-how und die Erfahrungen jedes Mitarbeiters einbezogen, so daß ein kontinuierlicher Prozeß kleiner Verbesserungen entsteht, der das Unternehmen befähigt, flexibel und dynamisch auf sich ändernde An-forderungen zu reagieren. Durch die Problemlösung in Teams trägt dieser Ansatz zur Ver-besserung der Kommunikation und der Kooperation bei. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Planung und Umsetzung von Veränderungen führt zur Verstärkung ihrer Identifi-kation mit der Arbeit und dem Unternehmen.
Die Erfahrung bei der Einführung von KVP in mittelständischen Unternehmen zeigt, daß diese eine weitaus stärkere Unterstützung bei allen Projektschritten benötigen als Groß-unternehmen.
• Zum einen, weil sie vom Personalpotential her nur selten in der Lage sind, eine KVP-Projektorganisation aus eigener Kraft über einen längeren Zeitraum bestehen zu lassen.
• Zum anderen, weil nicht nur das Top-Management, sondern auch die Mitarbeiter in traditionellen Denkmustern verhaftet sind. Ein Beispiel hierfür ist der feste Glaube, daß nur das gemacht werden darf, was von „oben“ angeordnet wird, auch wenn der Mitarbeiter an der Basis aus seiner täglichen Arbeit weiß, daß es bessere Möglich-keiten gibt.
In einigen der Kooperations-Unternehmen des eingangs erwähnten VIA NRW-Projekts nahm nach Jahrzehnten der tayloristischen Arbeitssegmentierung ganz allmählich ein Prozeß des Umdenkens hin zu mehr Selbstverantwortung Gestalt an.
• Teilweise sprechen Mitarbeiter, die an KVP-Workshops teilgenommen haben, Ver-besserungen aus eigenen Impulsen heraus an und setzen Lösungen selbständig um.
• Viele Mitarbeiter beurteilen es positiv, daß ihre täglichen Probleme endlich Beachtung finden. Das Informationsdefizit der Mitarbeiter wird durch KVP nach und nach geringer.
KVP ist zu einem Baustein der Unternehmensentwicklung geworden.
Gemeinsam mit den Mitarbeitern vor Ort werden betriebliche Entscheidungen fundier-ter analysiert, geplant und umgesetzt und vor allem von den Betroffenen mitgetragen. Die Widerstände und Ängste gegenüber technischen oder organisatorischen Neuerungen sinken mit Zunahme der Beteiligung. Diese „Binsenweisheit“ wird ohne KVP oft sträflich mißachtet.
Beispiele aus über
250 Workshops
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EMPFEHLUNGEN
Auf der anderen Seite ist bemerkbar, daß die Veränderung des Denkens auf allen Hierar-chieebenen sehr viel Zeit benötigt:
• Mitarbeiter, die Freiraum für eigenes Denken und Handeln im Arbeitsprozeß erhiel-ten und die Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen konnten, schöpfen diesen neuen Spielraum teilweise noch nicht aus.
• In einigen Fällen entsteht der Eindruck, daß ohne den gewohnten Druck und die Vorgaben von „oben“ nichts geht - auch keine positive Veränderung.
In diesen Fällen paßt KVP nicht zur tradierten Unternehmenskultur. KVP und die herr-schenden Unternehmensprinzipien konnten einander nicht angeglichen werden.
KVP hat sich insbesondere in solchen Unternehmen als geeignete Methode erwiesen, die eine innovationsfreudige Firmenkultur besitzen. In diesen Firmen haben sich im Rahmen des Projektes z.T. erhebliche Fortschritte ergeben. Damit trug das Projekt auch zur Stand-ortsicherung bei.
Insgesamt zeigt sich, daß KVP ohne eine unterstützende Unternehmenskultur und die Bereitschaft zur kontinuierlichen Unternehmensentwicklung nicht erfolgreich sein kann.
Grundsätzlich müssen kontinuierliche Verbesserungsprozesse Top-down organisiert sein. Dabei darf es nicht bei Lippenbekenntnissen des Managements bleiben. Die Überzeugung muß sich im persönlichen Einsatz in der Projektarbeit manifestieren. KVP-Verantwortung läßt sich nicht delegieren, insbesondere nicht an einen Außenstehenden.
Es ist erschreckend, wie groß in mittelständischen Unternehmen die nicht genutzten Re-serven sind. Obwohl das Projekt zeigte, daß KVP ein hervorragendes Mittel ist, um diese Reserven zu aktivieren, kann es bei der praktischen Umsetzung zu erheblichen Problemen kommen.
Im Kooperationsprojekt hatten die Unternehmen den Vorteil, sich gegenseitig bei der Be-wältigung der Probleme unterstützen zu können. Es ergaben sich Verbesserungen durch Synergieeffekte, die weit über den unternehmensindividuellen KVP hinausgehen.
Die Entscheidungsträger eines Unternehmens sollten sich vor der Einführung von KVP in jedem Fall intensiv mit der Frage auseinandersetzen, ob KVP für ihr Unternehmen die richtige Problemlöse- und Verbesserungsstrategie ist. Bei Unsicherheit darüber oder gro-ßen Bedenken empfiehlt es sich, zunächst partiell in einem „KVP-Testbereich“ die neue Methode auszuprobieren.
Jedem, der sich mit Gedanken über die Einführung von KVP beschäftigt, ist zu empfehlen, sich kritisch die Fragen zu stellen, wie intensiv man selbst von den KVP-Denkansätzen
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EMPFEHLUNGEN
überzeugt ist, welchen Aufwand es kosten wird, die Geschäftsführung, die Führungskräfte aller Ebenen und die Mitarbeiter dafür zu begeistern, und welchen Nutzen KVP realisti-scherweise für das eigene Unternehmen bringen kann.
Literaturverzeichnis
[1] “Leitfaden zur Einführung von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) in mit-telständischen Unternehmen”, Herausgeber: Ministerium für Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr (MWMTV) des Landes Nordrhein-Westfalen; Projektbegleitung: SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH, Köln; Claudia Steinacker, Dr. Uwe Westfal, Dr. Gabriele Zwenger
[2] “Reegineering the Corporation”, Champy und Hammer 1995
[3] General Motors, Quality Network, 1991, S. 15
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Information und Ansprechpartner:
Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbHRiemenschneiderstraße 1153173 BonnTelefon 0228/338899-0Telefax 0228/338899-10neckel@scientificconsulting.dewww.scientificconsulting.de
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