Embed Size (px)
Citation preview
Der Controlling-BeraterHerausgeber: Gleich/Klein
Kennzahlen optimal nutzenEntwickeln – Einsetzen – Akzeptanz schaffen> Grundlagen, Vorteile und Anwendungsmöglichkeiten> Kennzahlensets für verschiedene Funktionsbereiche> Akzeptanz schaffen durch gemeinsame Entwicklung> Einsatz zur Digitalisierungs- und Innovationssteuerung
Band-Herausgeber:Ronald Gleich/Jan Christoph Munck
Der Controlling-Berater
Drahtseilakt „Führen mitKennzahlen“ bewältigen
Wie man aus KPIs wertschöpfende Aktivitäten ableitetKennzahlen- bzw. Performance Measurement-Systeme sind die am weitesten ver-breiteten Steuerungsmechanismen. Durch ihre scheinbare Einfachheit suggerierensie eine hohe Transparenz über Zielerreichung, Planabweichungen sowie die damitverbundenen Entscheidungsprozesse. In der Praxis sind die Entwicklung und insbe-sondere die nachhaltige Nutzung von Kennzahlen eine Mammutaufgabe.
Dieses Buch gibt eine Einführung in das Thema und erläutert aktuelle Entwicklungenmit dem Fokus auf die Steuerung von Digitalisierung und Innovation. Anwendungs-beispiele unterschiedlicher Bereiche zeigen, wie Controller durch den richtigen Einsatzgeeigneter Kennzahlensysteme Unternehmen auch in Zukunft durch unruhige Zeitenführen können.
Die Themen im Einzelnen:
> Grundlagen und bereichsspezifische Kennzahlenkonzepte> Kennzahlen richtig nutzen: Mit dem ZAK-Prinzip das TUN unterstützen> Rahmenkonzept, Leitfragen und Beispiele zur Steuerung der Digitalisierung> Bereichskennzahlen aus Marketing, Forschung und Entwicklung, Personal,Einkauf und Logistik
> Große Akzeptanz und hohe Nutzungsgrade durch gemeinsame Entwicklung> Steuerung agiler Teams und Organisationen
Die Herausgeber:Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute forInnovation, Transformation and Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirt-schaft und Recht in Oestrich-Winkel sowie geschäftsführender Gesellschafter derHorváth Akademie in Stuttgart.Dr. Jan Christoph Munck ist Forschungsdirektor im Bereich „Controlling & Innovation“ amStrascheg Institute for Innovation, Transformation and Entrepreneurship (SITE) der EBSUniversität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel.Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissen-schaft.
www.haufe.de/controlling
ISBN 978-3-648-11417-901401-0136CB-Band 55
Inhalt
Kapitel 1: Standpunkt
Das Experten-Interview zum Thema „Kennzahlen“Andreas Kunze, Laura Schlecht, Jan Christoph Munck .................................. 15
Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte
Kennzahlen: Grundlagen und bereichsspezifische Kennzahlen-und Performance-Measurement-KonzepteRonald Gleich, Jan Christoph Munck, Alexander Schlüter ............................. 25
Kennzahlen richtig nutzen: Mit dem ZAK-Prinzip das TUNunterstützenWalther Schmidt, Herwig Friedag ................................................................... 41
Kennzahlen zur Innovations-Performance: Ein marketing-orientiertes und kundenzentriertes FrameworkAlexander Schlüter, Hans-Willi Schroiff ......................................................... 63
Kennzahlen zur Steuerung der Digitalisierung: Rahmenkonzept,Leitfragen und BeispieleMike Schulze, Deborah Nasca, Nadin Eymers ................................................ 79
Kapitel 3: Umsetzung & Praxis
Kennzahlen des MarketingcontrollingsChristopher Zerres, Dirk Drechsler, Florian Litterst ........................................ 95
Procurement Excellence: Effizienzgewinne durch Kennzahlen im EinkaufStefan Mayer, Philipp Lill .............................................................................. 117
Modernes Personalcontrolling: Steuerung mit Kennzahlen amBeispiel der Commerzbank AGSilke Wickel-Kirsch, Volker Schaumburg ................................................... 131
Balanced Scorecard als ganzheitliches Kennzahlensystem in derForschung und EntwicklungOliver Hirschfelder ......................................................................................... 145
Best Practice im Logistikcontrolling: Die wichtigsten Kennzahlenim Einsatz bei einem VersanddienstleisterAlexander Schlüter, Rolf Schlüter, Oliver Frank ........................................... 163
7
Kapitel 4: Organisation
Steuerung agiler Teams und Organisationen: KontinuierlicheLeistungssteigerung und Anpassungsfähigkeit sicherstellenIsabell Schastok, Jan Christoph Munck, Philipp Lill ..................................... 177
Kennzahlen: Gemeinsame Entwicklung sorgt für Akzeptanz undhohe NutzungsgradeHarald Matzke ............................................................................................... 193
Unternehmenssteuerung: Einfluss der Digitalisierung am Beispieleines VersicherungsunternehmensChristian Briem, Mark René Hertting, Marc Wiegand ................................ 211
Kapitel 5: Literaturanalyse
Literaturanalyse zum Thema „Kennzahlen“ ............................................ 232
Stichwortverzeichnis ................................................................................... 238
8
Kennzahlen: Gemeinsame Entwicklung sorgtfür Akzeptanz und hohe Nutzungsgrade
n Kennzahlen sind ein wichtiges Instrument, um eine Organisation zuführen und zu überprüfen, ob Ziele erreicht werden. In vielenOrganisationen fehlt jedoch die Akzeptanz für die eingesetztenKennzahlen und Kennzahlensysteme.
n Der von Stacey Barr entwickelte Performance-Measurement-Prozessermöglicht die Entwicklung von Kennzahlen, die auf das eigeneUnternehmen ausgerichtet sind und von Mitarbeitern und Füh-rungskräften gemeinsam und strukturiert erarbeitet werden.
n In 8-10 Wochen werden in 8 Stufen zunächst die wichtigstenoperativen und strategischen Ergebnisse herausgearbeitet. Auf Basisdieser Ergebnisse werden Kennzahlen entwickelt, von Stakeholdernüberprüft und schrittweise im Detail definiert.
n Basierend auf mehrjähriger Erfahrung der Firma cubus mit diesemProzess beschreibt der Autor, wie der Prozess in der Praxis funk-tioniert und welche zentrale Rolle der Prozess beim Wechsel vonhierarchischer zu agiler Führung spielt.
Inhalt Seite
1 Performance mit einem Kennzahlensystem messen ........ 2191.1 Symptome eines gescheiterten Kennzahlensystems .......... 2191.2 Kriterien einer guten Kennzahl ........................................ 2201.3 Fokus auf Finanzkennzahlen nicht zielführend ................. 2211.4 Entstehung eines Kennzahlensystems .............................. 221
2 Strukturierter Prozess zur Entwicklung einesKennzahlensystems ........................................................ 221
2.1 Das „Measure-Team“ ....................................................... 2222.2 Überblick und Ablauf ....................................................... 2222.3 Stufe 1: PuMP-Diagnose ................................................. 2232.4 Stufe 2: Ergebniskarte ..................................................... 2232.5 Stufe 3: Kennzahlen designen ......................................... 2262.6 Stufe 4: Kennzahlen-Galerie ............................................ 2282.7 Stufe 5: Kennzahlen definieren ....................................... 2292.8 Stufe 6: Performance-Bericht definieren .......................... 2292.9 Stufe 7: Kennzahlen interpretieren .................................. 2292.10 Stufe 8: Kennzahlen nutzen ............................................ 2302.11 Empfehlung bei der Durchführung ................................... 231
217
Kennzahlen selbst entwickeln
3 Praxiserfahrung bei cubus .............................................. 2323.1 Kurzvorstellung cubus ..................................................... 2323.2 Performance-Messung in einer agilen Struktur ................ 2333.3 Praxiserfahrung mit PuMP ............................................... 233
4 Fazit: Gezielte Entwicklung von Kennzahlen zahlt sichaus ................................................................................. 234
5 Literaturhinweise ........................................................... 234
n Der AutorHarald Matzke, Bei der cubus AG als Vorstand für die BereicheFinanzen, Vertrieb, Marketing und konzeptionelle Beratung zuständig.Nach einem Studium war er insgesamt 10 Jahre in verschiedenenPositionen bei der Hewlett-Packard GmbH tätig. Seit 1990 konzipiertund implementiert er mit seinen Kunden entscheidungsunterstützendeIT-Systeme. Seit 2014 ist er zertifizierter Berater für den Performance-Measurement-Prozess nach Stacey Barr.
218
Organisation
1 Performance mit einem Kennzahlensystem messenUnabhängig davon, ob es ein Kleinunternehmen, mittelständisches Fami-lienunternehmen, ein global agierender Konzern, eine Non-Profit-Organi-sation oder ein Unternehmen der öffentlichen Hand ist – jede dieserOrganisationen existiert primär, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzeugen.
Viele Organisationen benutzen Kennzahlensysteme, um zu messen, wie gutdie gesetzten strategischen und operativen Ziele erreicht wurden. In derPraxis stellt man jedoch fest, dass die Zufriedenheit mit den eingesetztenKennzahlensystemen eher niedrig ist.
1.1 Symptome eines gescheiterten Kennzahlensystems
Es gibt viele Gründe, warum Kennzahlensysteme scheitern. Daraushaben sich einige Symptome herauskristallisiert, die klare Indizien dafürsind, dass ein Kennzahlensystem keine oder sogar eine kontraproduktiveWirkung hat.
• Die Mitarbeiter beklagen sich darüber, dass die Erhebung und Aus-wertung von Kennzahlen sie von ihrer eigentlichen, „echten“ Arbeitabhält.
• Es gibt viel zu viele Kennzahlen, die alle gleich wichtig zu sein scheinen.
• Es wird so viel Zeit mit der Erhebung der Daten benötigt, dass es keineZeit mehr gibt die Daten zu analysieren.
• Wenn Ist-Werte von Zielwerten oder historischen Werten signifikantabweichen, löst dies keine Aktivitäten auf der Handlungsebene aus.
• Berichte sind so umfangreich, unübersichtlich und mit tabellarischenDetails überfrachtet, dass der Bericht keine klaren Informationenbereitstellt.
• Werte werden so lange „bearbeitet“ bis der Wert herauskommt, derproblemlos „nach oben“ kommuniziert werden kann.
• In einem Entscheidungsmeeting gibt es mehr Diskussionen darüber,wer die richtigen Werte für die Kennzahlen mitgebracht hat, alsDiskussionen, welche Maßnahmen und Entscheidungen aufgrund derAbweichung sinnvoll sind.
Nicht nur die Auswahl der richtigen Kennzahl und die Auswertung imrichtigen Kontext, sondern auch der Aufwand für die Datenerhebung,die Art der Informationsaufbereitung und die Definition von Signalen inden Ergebnissen, die zum Handeln auffordern, sind Teil eines gutenKennzahlensystems.
219
Kennzahlen selbst entwickeln
Keine oderkontraproduktiveWirkung
1.2 Kriterien einer guten Kennzahl
Eine gute Kennzahl muss eine Reihe von Kriterien erfüllen (s. Abb. 1)
Abb. 1: Kriterien einer guten Kennzahl
Schon im deutschen Begriff der Kennzahl ist die Quantifizierungenthalten. Schwierig wird es häufig, wenn eine objektive Beweiskraftgesucht wird. Es kommt dabei nicht darauf an, dass eine Kennzahl dasPerformance-Ergebnis perfekt nachweist. Es kommt darauf an, dass dieKennzahl ein überzeugender Indikator für das Performance-Ergebnisist und dabei so genau ermittelt werden kann, dass Entscheidungendaran ausgerichtet werden können.
Das richtige Maß zu finden ist auch bei Kennzahlen die Königsdisziplin.Die Granularität darf nicht so hoch sein, da sonst die vielen Details keinklares Bild ergeben. Ist die Granularität zu niedrig, besteht die Gefahrmangelnder Aussagekraft.
Besonders wichtig ist die Entwicklung über die Zeit. Die Kennzahl sollaufzeigen, wie sich die Performance entwickelt und helfen Verbes-serungen oder Verschlechterungen schnellstmöglich zu erkennen,damit geeignete Maßnahmen ergriffen werden können. Der weitereVerlauf zeigt dann, ob die Maßnahmen erfolgreich waren.
Gute Kennzahlen lösen Handlungen dann aus, wenn es nötig ist.
220
Organisation
1.3 Fokus auf Finanzkennzahlen nicht zielführend
Schon in den 1990er Jahren haben Kaplan/Norton mit der BalancedScorecard eindrucksvoll aufgezeigt, dass eine Steuerung nur nachFinanzkennzahlen nicht zielführend für ein Unternehmen ist.
Ein Unternehmen mit sehr guten operativen und strategischen Ergeb-nissen, basierend auf einem soliden und profitablen Geschäftsmodell,wird in der Konsequenz auch sehr gute Finanzzahlen haben. ImKennzahlensystem sollte es daher ein Gleichgewicht zwischen Kenn-zahlen zu operativen und strategischen Ergebnissen und Finanzkenn-zahlen geben.
1.4 Entstehung eines Kennzahlensystems
Viele Kennzahlensysteme sind in den Unternehmen organisch ent-standen. Kaum jemand kann sagen, warum welche Kennzahl dabei istund wer sie eingeführt hat. Kaum jemand traut sich, Kennzahlen inFrage zu stellen oder abzuschaffen. Veränderungen im Business oder inder Strategie erfordern neue zusätzliche Kennzahlen. In der Kon-sequenz werden es mehr und mehr Kennzahlen, die erhoben, aus-gewertet und berichtet werden.
Wenn ein Unternehmen dann einen Schnitt macht und ein neuesKennzahlensystem entwickeln will, fehlt es an einer strukturiertenVorgehensweise.
Als Ersatz und um Aufwand zu sparen bedient man sich Best Practices,nutzt branchenübliche Benchmarks, führt ein Brainstorming durchoder beauftragt einen Berater. In jedem dieser Fälle erhält man einneues, meist schlankeres Kennzahlensystem. Allerdings ist es nichtsichergestellt, dass dieses Kennzahlensystem die Ergebnisse misst, diefür das Unternehmen spezifisch sind und die Einzigartigkeit auch inder Zukunft sicherstellt.
2 Strukturierter Prozess zur Entwicklung einesKennzahlensystems
Die Australierin Stacey Barr gilt weltweit als DIE Performance-Mea-surement-Spezialistin. Sie beschäftigt sich seit über 20 Jahren mitdiesem Thema und hat eine strukturierte Vorgehensweise entwickelt,die sie unter dem Namen „Performance-Measurement-Prozess“(PuMP) vermarktet.
221
Kennzahlen selbst entwickeln
Operative Datenmüssen stimmen
Organische stattstrukturierteEntwicklung
Diese Vorgehensweise erlaubt es, Unternehmen schrittweise in 8 Stufeninnerhalb von 8-10 Wochen eine erste belastbare Version eines eigenenKennzahlensystems zu entwickeln. Die Vorgehensweise stellt sicher, dassdie spezifischen Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigt wer-den. Weiterhin wird auf das „Buy-In“ aller Stakeholder geachtet, dasentstehende Momentum genutzt und zügig ein Ergebnis generiert. JedeStufe ist mit Dokumenten und praxiserprobten Vorgehensweisenunterlegt.
2.1 Das „Measure-Team“
Um das Kennzahlensystem zu entwickeln wird ein „Measure-Team“gebildet. Die optimale Teamgröße liegt bei 4-6 Personen. Eine größereAnzahl von Teilnehmern bremst das Team in der Geschwindigkeitenorm aus, ohne signifikanten Mehrwert zu gewinnen. Die anderenStakeholder werden zu einem späteren Zeitpunkt (Stufe 4: Kennzahlen-Galerie) ins Boot geholt.
In einer hierarchischen Organisation ist es unabdingbar den Leiter derOrganisation, für die das Kennzahlensystem entwickelt wird, als Teil-nehmer im Measure-Team zu haben. Durch seine Teilnahme zeigt erseine aktive Unterstützung des Prozesses und legt eine wichtige Grund-lage für den späteren Erfolg. Allerdings sollte er darauf achten, dieWorkshop-Arbeit nicht zu dominieren und alle anderen Teilnehmermotivieren, ihre Ideen und ihre Kompetenz in das Teamergebniseinzubringen.
Die Teilnehmer sollen in das Measure-Team eingeladen und nicht„befohlen“ werden. Freiwillige Mitarbeit ist eine wichtige Grundlage,um sich aktiv und konstruktiv in die Teamarbeit einzubringen.
Das Measure-Team sollte von einem Moderator geführt werden, der denPuMP-Prozess gut kennt, sich inhaltlich zurückhält und insbesondereauf die in Kapitel 2.11 genannten Empfehlungen achtet.
2.2 Überblick und Ablauf
Der Ablauf ist in 8 Stufen strukturiert. Typischerweise werden pro Stufeein Workshop des „Measure-Teams“ von ca. 2-3 Stunden zuzüglichentsprechender Vor- und Nacharbeit benötigt. In meinen Workshopshaben wir für Stufe 3 häufig mehr als einen Workshop benötigt undteilweise noch kleinere Korrekturen am Ergebnis von Stufe 2 vor-genommen.
222
Organisation
In 8-10 Wochenzum eigenenKennzahlen-
system
4-6 Personenbilden das
„Measure-Team“
Abb. 2: Ablauf des PuMP-Prozesses
2.3 Stufe 1: PuMP-Diagnose
In der ersten Stufe analysiert man, welche Kennzahlen es bisher imUnternehmen bzw. der Teilorganisation gibt, für die der Prozessdurchgeführt wird. Man nimmt die positiven wie negativen Erfahrun-gen auf, die das Measure-Team bisher mit diesen Kennzahlen oderanderen Kennzahlensystemen gemacht hat. Der Moderator erläutertdie 8 schlechten Angewohnheiten, die man typischerweise im Zusam-menhang mit Kennzahlensystemen findet und stellt sicher, dass sich imweiteren Verlauf keine dieser Angewohnheiten in den aktuellenEntwicklungsprozess einschleichen kann. In dieser Stufe wird dieGrundlage gelegt, Performance-Messung als einen kontinuierlichenProzess zu betrachten, ausgerichtet auf die strategischen und operativenErgebnisse des Unternehmens.
2.4 Stufe 2: Ergebniskarte
In Stufe 2 werden die operativen und strategischen Ziele genauerbetrachtet und als Ergebnisse formuliert. Die Darstellung dieser Ergeb-nisse erfolgt in einer „Ergebniskarte“, die aus 4 Ebenen besteht(s. Abb. 3).
223
Kennzahlen selbst entwickeln
Fokus aufkontinuierlicheVerbesserung
Strategie klar,fokussiert undmessbarformulieren
Neue EG sind bzgl. Performance, Design
und Keyfeatures dem We�bewerb
ebenbür�g
Kernmodule (z.B. Display, Akku, Speicher) sind austauschbar
Kernkompetenz in wieder-
verwertbaren Materialien
Pünktliche Markteinführung
für neue Endgeräte
Kunden tauschen ein
neues EG gegen ein altes EG aus
Hohe Zuverlässigkeit der Endgeräte
Ausgelastete, eigene
Recyclingcenter in allen
Kernärkten
Ingenieure in Innova�on und F&E sind loyale und mo�vierte
Mitarbeiter
Alte Endgeräte
werden recyclet
F&E-Aufwand wächst maximal
wie der Rohertrag
Bekannt für innova�ve und
ökologische Produkte
Garan�e-kosten sind
niedrig
Vertrieb über
Provider & Online
Kernbereiche mit eigenen MA
und geringer Fluktua�onMA sind stolz
und setzen sich fürs
Unternehmen ein
Mark�ührer für mobile, ökologische Endgeräte
Profitables Wachstum
In definierten
Kernmärkten präsent
Die rich�gen Mitarbeiter
an Bord haben
Abb. 3: Ergebniskarte zum Innovationsmanagement der (fiktiven) Firma SmartEco
Neue EG sind bzgl. Performance, Design und Keyfeatures dem
We�bewerb ebenbür�g
Kernmodule (z.B. Display,
Akku, Speicher) sind
austauschbar
Pünktliche Markteinführung
für neue Endgeräte
Bekannt für innova�ve und
ökologische Produkte
Mark�ührer für mobile, ökologische Endgeräte
In definierten
Kernmärkten präsent
Abb. 3a: Ausschnitt aus der Ergebniskarte zum Innovationsmanagement von SmartEco
• Der innerste Kreis (pink) kennzeichnet die langfristigen Ziele desUnternehmens. Hier finden wir die Vision und Mission des Unter-nehmens, formuliert als Ergebnisse. Diese ändern sich typischerweisenur langsam über die Zeit. Selbst in unserer heutigen, sehr dyna-mischen Umwelt sollten diese 5-10 Jahre Bestand haben.
224
Organisation
• Im zweiten Kreis von innen (grün) finden wir die aktuellen Ziele desUnternehmens. Diese zeigen auf, welche Ergebnisse erreicht werdenmüssen, damit die langfristigen Ziele des innersten Kreises erreichtwerden können.
• Der dritte Kreis von innen (blau) zeigt die Ergebnisse, die in denKernprozessen des Unternehmens erzeugt werden müssen, damit diestrategischen (des zweiten Kreises) oder die langfristigen Ergebnisse (desersten Kreises) erzielt werden können. Einfach ausgedrückt sind dies dieErgebnisse, die Teilbereiche wie bspw. Vertrieb, Personal, Logistik oderProduktion liefern müssen.
• Der äußere Kreis (orange) stellt besonders wichtige Ergebnisse strategi-scher Initiativen oder operativer Prozesse dar, die unbedingt erreichtwerden müssen, um die Ergebnisse der Teilbereiche des dritten Kreisesoder die Ergebnisse des zweiten Kreises erreichen zu können.
Die Ergebnisse werden in möglichst kurzen einfachen Sätzen formuliert.Die Pfeile zeigen die Ursache-Wirkungskette zwischen den Ergebnissen,aber auch Ergebnisse die potenziell in Konflikt miteinander stehen odernur gemeinsam erzeugt werden können.
Die Ergebniskarte des Gesamtunternehmens umfasst daher nur dieinneren beiden Kreise. Sinnvollerweise wird diese zuerst erstellt. Dieeinzelnen Teilbereiche des Unternehmens erarbeiten dann die beidenäußeren Kreise und stellen dabei sicher, dass die langfristigen Ergebnissedurch die Ergebnisse der Teilbereiche unterstützt werden.
Bei der Formulierung dieser Ergebnisse kommt es sehr häufig dazu, dasshohle Phrasen verwendet werden. Meist mit der Intention, eine möglichstbreite Abdeckung zu erreichen und sich vor konkreten Aussagen zudrücken. Im angelsächsischen Raum wird dies als „Weasel Words“bezeichnet. Der Begriff kommt von der Eigenart des Wiesels in die Eiereines Nestes kleine Löcher zu machen und diese auszusaugen. Danach sinddie Eier innen hohl, sehen von außen aber nahezu vollständig intakt aus.
Die Ergebniskarte ist der Schlüssel für das Verständnis jeden einzelnenMitarbeiters. Das gleiche Verständnis und ein klarer Fokus sind dieGrundlagen, um die richtigen Ergebnisse zu erzeugen und die gesetztenZiele zu erreichen. Jede Ergebnisbeschreibung sollte daher auf Wörterwie „effektiv“, „effizient“, „nachhaltig“, „strategisch“ oder „erfolgreich“verzichten. Ideale Ergebnisbeschreibungen sind so formuliert, dass ein12-jähriges Kind versteht, was gemeint ist.
Am Ende der zweiten Stufe werden die formulierten Ergebnisse dem„Messbarkeitstest“ unterworfen. Dieser Test besteht aus 5 Teilen:
225
Kennzahlen selbst entwickeln
Hohle Phrasenvermeiden
Formulierungenwählen, die einZwölfjährigerversteht
• Ist dies ein Ergebnis oder eine Aktion?
• Gibt es irgendwelche „Weasel Words“?
• Sind mehrere Ergebnisse in einem Ergebnis zusammengefasst?
• „Sollen wir“, „wollen wir“ und „können wir“ das Ergebnis erreichen?
• Zu welchen anderen Ergebnissen steht dieses Ergebnis in einer Beziehung?
Sind alle Fragen für jedes einzelne Ergebnis zur Zufriedenheit desMeasure-Teams beantwortet, kann Stufe 2 abgeschlossen werden.
2.5 Stufe 3: Kennzahlen designen
Aus der Ergebniskarte werden im nächsten Schritt die Kennzahlenentwickelt, die diese Ergebnisse möglichst zutreffend messen. Dies erfolgtin einem mehrstufigen Prozess, der für alle in der Ergebniskarte fest-gehaltenen Ergebnisse nacheinander durchgeführt wird.
Zunächst wird ein Ergebnis aus der Ergebniskarte herausgegriffen undvisualisiert. Im nächsten Schritt erarbeitet das Measure-Team die„sensorischen“ Ausprägungen, die zu beobachten sind, wenn dasErgebnis eingetreten ist. Die Ermittlung der sensorischen Ausprägungenerfolgt auf der Basis der folgenden Fragen:
• Was werden die Personen sehen, wenn das Ergebnis erreicht wurde?
• Was werden die Personen fühlen oder was werden sie anfassenkönnen, wenn das Ergebnis erreicht wurde?
• Was werden sie hören, wenn das Ergebnis erreicht wurde? Waswerden andere Beteiligte sagen?
• Was werden sie riechen oder schmecken, wenn das Ergebnis erreichtwurde? (Diese Ausprägung ist in Unternehmen eher selten.)
• Welche Erfahrung werden sie machen, wenn das Ergebnis erreicht wurde?
Stellt man sich „die Personen“ vor, dann sollte man an Kunden,Lieferanten, Mitarbeiter, Anteilseigner oder andere Stakeholder denken.
Wenn man sich mental in die Situation versetzt hat, die entsteht, wenndas Ergebnis erreicht wurde, dann kann man daraus eine Liste vonmöglichen Messkriterien für dieses Ergebnis erstellen. 3-7 Vorschlägeentwickeln sich dabei meist von alleine.
Im nächsten Schritt werden diese Vorschläge unter dem Aspekt der„Aussagekraft“ und der „Umsetzbarkeit“ bewertet. In meinen Workshopshaben die Teams sich meist auf eine einfache Skala von Hoch/Mittel/Niedrigoder 1-7 geeinigt. Basierend auf den Bewertungen selektiert das Team einoder zwei der am besten bewerteten Kennzahlen (hohe Aussagekraft undgeringer Umsetzungsaufwand) für die weitere Bearbeitung. Vor der finalen
226
Organisation
Kennzahlenmüssen Perfor-
mance-Ergebnissenachweisen
Formulierung der Kennzahl wird geprüft, ob es unbeabsichtigte Konsequen-zen aus der Verfolgung der Kennzahl ergibt.
Abb. 4: Beispiel für ein Measure Design der (fiktiven) Firma SmartEco
Zuletzt werden die selektierten, auf unbeabsichtigte Konsequenzengeprüften Kennzahlen final formuliert (s. Abb. 4). Dann wird das nächsteErgebnis aus der Ergebniskarte durch den Design-Prozess geführt.
227
Kennzahlen selbst entwickeln
Beispiel: Fehlerfreiheit vs. TestaufwandMan kann fordern, dass ein Softwareprogramm soweit getestet wird, dass esim Ergebnis fehlerfrei ist. Dies hat allerdings Konsequenzen für den Test-aufwand und die damit verbundenen Kosten. In einem sicherheitsrelevantenBereich (z.B. Steuerungssoftware in einem Flugzeug) ist es sinnvoll, dassFehlerfreiheit gefordert wird. Bei Businesssoftware sind Kunden meist nichtbereit, diesen Preis zu bezahlen.
2.6 Stufe 4: Kennzahlen-Galerie
Basierend auf der Ergebniskarte und den dazugehörigen Kennzahlenwird eine Kennzahlen-Galerie durchgeführt. Die Kennzahlen-Galerie istder Moment, in dem die Meinung anderer Beteiligter eingeholt wird.
Das Measure-Team lädt Mitarbeiter, je nach Situation auch Kundenoder Lieferanten, zu einer Präsentation der bisherigen Workshop-Ergeb-nisse ein. Die Präsentation wird „Open Space“ durchgeführt, d.h. ohneTische und Stühle. Die Ergebnisse werden an der Wand oder aufMetaplanwänden präsentiert. Vertreter des Measure-Teams stehen fürFragen und Diskussionen zur Verfügung. Zur Auflockerung der Atmo-sphäre eignen sich Getränke und kleine Häppchen.
Die Besucher werden gebeten, ihr Feedback auf bereitgelegte gelbeKlebezettel zu schreiben und direkt an das Kennzahlen-Design oder dieErgebniskarte aufzukleben.
Besucher werden in die Kennzahlen-Galerie eingeladen. Wichtig ist, dassimmer die richtigen Personen kommen! Wer nicht kommt, den interes-siert das Thema nicht und dessen Feedback ist auch nicht so wichtig fürden weiteren Workshop-Verlauf.
Die Kennzahlen-Galerie nimmt andere Beteiligte mit ins Boot und sorgtdafür, dass frühzeitig Feedback von außen in den Prozess kommt. Da dieBeteiligten sehen, dass es ein Zwischenergebnis ist, ist die Bereitschafteinen konstruktiven Beitrag zu leisten höher, als wenn es schon dieEndpräsentation eines Ergebnisses wäre. Die Kennzahlen-Galerie legt dieBasis für eine möglichst hohe Zustimmung zu dem späteren Workshop-Ergebnis.
Möglichst zeitnah nach der Kennzahlen-Galerie trifft sich das Measure-Team, um das Feedback auszuwerten und sinnvolle Korrekturen an derErgebniskarte und den Kennzahlen-Designs vorzunehmen.
228
Organisation
Zustimmung überdas Team hinaus
erzeugen
Kennzahlen-Galerie sorgt für
hohe Zustimmung
2.7 Stufe 5: Kennzahlen definieren
Nachdem das Feedback eingearbeitet wurde, geht es in die Detailarbeit.Für jede Kennzahl werden die folgenden Definitionen getroffen:
• Kurze Beschreibung der Kennzahl;
• Beschreibung, wozu die Kennzahl benötigt wird;
• Beziehung zu anderen Kennzahlen;
• Berechnungslogik sowie
• Formel zur Berechnung
• Häufigkeit der Berechnung
• Umfang, ggfs. Abgrenzung
• Daten (Datenelement, Datenquelle, Verfügbarkeit).
Auch für diese Stufe gibt es eine Word-Vorlage als Basis. Diese enthältauch weiterführende Definitionen, die in den Stufen 6 und 7 vorgenom-men werden. Die Datei wird also sukzessive in den folgenden Stufenergänzt.
2.8 Stufe 6: Performance-Bericht definieren
Jedes Kennzahlensystem kann nur so gut sein, wie die Präsentation derDaten an die Informationsempfänger. In den letzten Jahren hat mitVisual Information Design eine wichtige, neue Disziplin die Schreib-tische derjenigen erreicht, die Informationen für Entscheidungsträgeraufbereiten.
In Stufe 6 definiert das Measure-Team, an wen die Informationen wannund in welcher Form geliefert oder bereitgestellt werden. Für jedeKennzahl sollte dabei geprüft werden, welche graphische und/odertabellarische Darstellung das Performance-Ergebnis am schnellsten trans-parent macht.
2.9 Stufe 7: Kennzahlen interpretieren
Kaum ein Performance-Ergebnis ist, dargestellt in einem Liniendia-gramm, eine gerade Linie. Daraus kann man schließen, dass es einenatürliche Varianz gibt, deren Bandbreite aber stark abhängig von denCharakteristika des Performance-Ergebnisses ist.
In Stufe 7 müssen wir daher prüfen, welche Abweichung eines Ergeb-nisses von einem Zielwert oder von einer historischen Entwicklungtatsächlich eine Handlung der Entscheidungsträger auslösen sollte und
229
Kennzahlen selbst entwickeln
Berichte sollenzum Handelnanregen
Auf echte Signalein denKennzahlenreagieren
welche nicht. Wir wollen zwischen echten Signalen und Nebengeräu-schen unterscheiden.
Abb. 5: XMR-Chart
Ein gutes Beispiel zeigt das XMR-Chart in Abb. 5. Es zeigt die Messwerteder Kennzahl und ermittelt auf der Basis von statistischen Berechnungenden Mittelwert (graue durchgehende Linie) sowie die natürlichenVarianzen (grau-gestrichelte Linien). Am rechten Rand sind der Zielwertals roter Punkt und die gewünschte natürliche Varianz als kleine roteStriche abgebildet.
Man sieht in der Grafik, dass im Mai 2015 ein Einbruch in denMesswerten erkennbar ist. Im Dezember 2016 sind die Ergebnisse wiederdeutlich besser (in der Annahme, dass ein höherer Wert positiv ist, bspw.Anzahl der Vertragsabschlüsse mit Neukunden). Allerdings ist dienatürliche Varianz sehr hoch. Ab Februar 2017 nimmt die natürlicheVarianz deutlich ab, aber der Mittelwert liegt noch unter dem Zielwert.
Der in vielen Berichten genutzte Vergleich des aktuellen Monats zumgleichen Monat des Vorjahres oder der Vergleich eines Monatswertes zueinem Zielwert für diesen Monat führt bei Abweichungen häufig zuKurzschlusshandlungen, die bei einer längerfristigen Betrachtung desPerformance-Ergebnisses unter Berücksichtigung von natürlichen Va-rianzen nicht passiert wären. Diese Kurzschlusshandlungen generierenoft Aufwand ohne wirkliche langfristig positive Effekte zu generieren undführen zu Frustration bei den Beteiligten.
2.10 Stufe 8: Kennzahlen nutzen
Mit Stufe 8 schließen wir den Prozess ab. Für jede Kennzahl definierenwir jetzt einen Zielwert und ggf. eine Bandbreite, die wir in Zukunft für
230
Organisation
Zielwerte setzen
diese Kennzahl anstreben. Die meisten Measure-Teams, die ich begleitendurfte, haben an dieser Stelle zunächst gestreikt, wenn es um eineKennzahl ging, die bisher nicht Teil des Kennzahlensystems war undIst-Daten der Vergangenheit auch nicht einfach zu beschaffen waren.
Woher sollen wir wissen, was ein realistischer Zielwert ist? Diese Frageerscheint berechtigt, aber wenn das Ergebnis wichtig ist, um strategischeoder operative Ziele zu erreichen, dann müssen wir uns auch ein klaresZiel dafür setzen und numerisch quantifizieren können.
Stufe 8 endet nicht mit dem Workshop, sondern ist der Übergang in dieNutzung der Kennzahlen. Ein Kennzahlensystem sollte so ausgelegt sein,dass es eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensergebnissefordert und fördert. Dazu sollten die zugrundeliegenden Prozesse regel-mäßig auf den Prüfstand gestellt werden.
2.11 Empfehlung bei der Durchführung
In allen Stufen gibt es einige begleitende Durchführungsempfehlungen,die dazu führen, dass der Entwicklungsprozess fokussiert bleibt und einerfolgversprechendes Ergebnis erzielt wird.
In vielen Organisationen ist es üblich, Kennzahlen zu entwickeln, die nichtnur die ganze Organisation, Business-Segmente und Teams misst, sondernauch bis auf einzelne Mitarbeiter heruntergebrochen werden können.Zunächst erscheint dies sinnvoll, da die Performance von Mitarbeiternobjektiv verglichen werden kann. Die Angst, schlecht dazustehen, führtaber zu einer Reihe von Verhaltensweisen, die kontraproduktiv sind:
• Der Fokus liegt darauf, Ausflüchte und Erklärungen für mangelndePerformance zu finden.
• Die Kennzahl an sich wird bei jeder Gelegenheit in Frage gestellt.
• Performance-Probleme werden unter den Teppich gekehrt.
• Die Ergebnisse der Kennzahlen werden „geschönt“ (= manipuliert).
Besonders gravierend werden diese negativen Verhaltensweisen, wennMitarbeiter nach diesen Kennzahlen belohnt, bestraft oder bezahlt (z.B.mit einem variablen Gehaltsanteil) werden. Ein gutes Kennzahlensystemmisst den Prozess und nicht die Menschen. Damit können Probleme imProzess transparent gemacht und eine Lösung schnell implementiertwerden.
Insbesondere in Measure-Teams, die sich aus Mitarbeitern zusammen-setzen, die typischerweise in sehr exakten, wissenschaftlichen odertechnischen Funktionen arbeiten, findet man eine hohe Affinität zuperfekten Ergebnissen. Die Praxis zeigt aber, dass diese Perfektion in der
231
Kennzahlen selbst entwickeln
Business-Prozesseoptimieren
Miss den Prozess,nicht dieMitarbeiter
Sei pragmatisch,nicht perfekt
Entwicklung einer ersten Version des Kennzahlensystems nicht nötig ist,aber enorm viel Zeit benötigt. Der Moderator sollte das Measure-Teamzu jedem Zeitpunkt anleiten, den pragmatischen Ansatz dem perfektenAnsatz vorzuziehen. Performance-Messung ist kein einmaliges Projekt,sondern ein permanenter Prozess. Verbesserungen können und sollten inregelmäßigen Abständen eingebaut werden.
Jedes Team hat eine große Bandbreite an Aufgaben im täglichen Geschäft.Versucht man alle Aufgabe und deren Ergebnisse zu berücksichtigen istbereits die Ergebniskarte unübersichtlich und führt zu vielen Kennzahlenund noch mehr Basisdaten, die erhoben werden müssen, um alle Kenn-zahlen regelmäßig zu erheben und auszuwerten.
Es ist unabdingbar sich auf wenige, strategisch relevante Ergebnisse zufokussieren. Idealerweise gibt die Unternehmens- oder Bereichsstrategiediesen Fokus bereits vor. Falls nicht, muss das Measure-Team harteEntscheidungen treffen, die vom Vertreter des Management Teams imMeasure-Team auf jeden Fall mitgetragen werden muss.
3 Praxiserfahrung bei cubus3.1 Kurzvorstellung cubus
Die konzeptionelle Beratung und die Umsetzung von IT-Systemen zurUnterstützung faktenbasierter Entscheidung ist die Kernaufgabe voncubus. Wir entwickeln Standardsoftware für die Erstellung von Analysenund Berichten sowie Planung und Simulation mit einem Schwerpunktim Performance Management im klassischen Finanzbereich, aber auchim Projektbereich. Zurzeit liegen im Projektbereich die Schwerpunktebei Innovations- und F&E-Projekten sowie in der Umsetzung derDigitalisierungs-Strategien durch Projekte.
Die Standardsoftware „cubus outperform“ wird von einem eigenenEntwicklungsteam in agilen Entwicklungsprozessen entwickelt. Das Bera-tungsteam kümmert sich darum, gemeinsam mit den Kunden, dieAnforderungen der Kunden in der Standardsoftware abzubilden und dasSystem in einen produktiven Einsatz zu bringen. Eine Support-Organisa-tion ist die Hauptschnittstelle zu den Kunden bei dem cubus outperformschon produktiv im Einsatz ist. Das Business Development-Team verein-bart die klassischen Vertriebs- und Marketingstrukturen, betreut Bestands-kunden und akquiriert Neukunden. Ein Verwaltungs- und Personalteamkümmert sich darum, die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damitdie anderen Teams ergebnis- und leistungsorientiert arbeiten können.
232
Organisation
Sei ein brutalerMinimalist
3.2 Performance-Messung in einer agilen Struktur
Transparenz über Ergebnisse durch Kennzahlen ist schon immer tief inder Unternehmenskultur verankert. Die Hierarchien im Unternehmenwurden abgeschafft. Die Teams organisieren und führen sich selbst-ständig. Vier verschiedene Boards mit unterschiedlichen Schwerpunkten(Produkte & Innovation, Mitarbeiter, Interne Projekte, OperativesGeschäft) steuern die Team-übergreifenden Aktivitäten und sorgen fürErgebnisse gemäß gemeinsam vereinbarten Zielen. Einmal im Quartaltreffen sich die Mitarbeiter, um sich über den Stand der Dinge aufUnternehmensebene, aber auch den einzelnen Teams zu informieren.
In der selbstorganisierten, agilen Teamstruktur werden die Kennzahlenzu einer Schlüsselqualifikation. Die Teamperformance wird ausschließ-lich daran gemessen. Abweichungen außerhalb der natürlichen Varianzund Abweichungen vom vereinbarten Zielwert werden im Team dis-kutiert und je nach Rolle entscheiden die zuständigen Personen über dieKorrekturmaßnahmen.
3.3 Praxiserfahrung mit PuMP
Mit dem Entwicklungsteam haben wir bewusst in einem der schwierigs-ten Bereiche begonnen. Die Beschreibung von Ergebnissen und dieEntwicklung sinnvoller Kennzahlen ist in Entwicklungsbereichen auch inanderen Firmen eine große Herausforderung gewesen. Gleichzeitiggelten Ingenieure (auch Software-Ingenieure) nicht als die großenVerfechter von Kennzahlensystemen. Die Widerstände waren groß, aberwir konnten ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielen.
Im Support und auch später in den Bereichen Consulting und BusinessDevelopment war es einfacher. Das Admin-Team hatte große Heraus-forderungen in der Formulierung ihrer Ergebniskarte. Danach war esverhältnismäßig einfach.
Mit etwas Abstand konnten wir feststellen, dass das Support-Teamwesentlich mehr Fokus auf seine Kennzahlen hat als das Entwicklungs-team. Das lässt sich auch daran feststellen, welchen Raum die Aus-wertung und Analyse in den Teammeetings einnimmt und inwieweit siedie Ergebnisse auch auf den Quartalsmeetings für die Kommunikationan andere Teams nutzen.
233
Kennzahlen selbst entwickeln
Performance-Messung alsSchlüsselquali-fikation
Erfolg zeigt sichdurch den Gradder Nutzung
4 Fazit: Gezielte Entwicklung von Kennzahlen zahltsich aus
Kennzahlen(systeme) können in einem strukturierten Prozess für daseigene Unternehmen so entwickelt werden, dass Performance-Ergebnissesichtbar sind und bei Abweichungen von Zielwerten oder gewünschtenVerläufen Handlungen ausgelöst werden.
Der von Stacey Barr entwickelte Prozess stellt sicher, dass Kennzahlenrelevant für die Erreichung von strategischen und operativen Zielen sind,was sie zu einem wichtigen Instrumentarium zur Führung auf allenEbenen eines Unternehmens macht.
Der Prozess ist pragmatisch aufgebaut und kann in 8-10 Wochen für einenOrganisationsbereich durchgeführt werden. Die Vorgehensweise erlaubteine schrittweise Umsetzung im Unternehmen. Dabei ist es hilfreich, wennvorher die strategischen Ziele des Unternehmens definiert wurden.
Wie in jedem anderen Veränderungsprozess ist es auch bei der Erstellungeines neuen Kennzahlensystems zur Messung der Unternehmens- undTeam-Performance wichtig, alle Beteiligten mitzunehmen. Die Zusam-mensetzung des Measure-Teams und die Kennzahlen-Galerie sind wich-tige Elemente, um das „Buy-In“ sicherzustellen.
5 LiteraturhinweiseBarr, Practical Performance Measurement, 2014.
Barr, Prove IT, 2017.
234
Organisation
Haufe Controlling Offi ceDVD-Version, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-VersionBestell-Nr. A01422108,00 i zzgl. MwSt.Updates nach Bedarf à 56,00 h zzgl. MwSt.
auch als Online-Version erhältlich:
Bestell-Nr.: A01426VJ01monatlich 20,75 i zzgl. MwSt.Jahresbezugspreis 249,00 h zzgl. MwSt.
Der Controlling-BeraterBroschur, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version Haufe Controlling Offi ceBestell-Nr.: A0140156,00 i zzgl. MwSt.Aktualisierung 5 Bände pro Jahr
Mit Haufe Controlling Offi ce haben Sie alle Informationen zur Hand, die Sie zum zuver lässigen Planen, erfolgreichen Steuern und sicheren Kalkulieren brauchen. Die Software informiert Sie über alle Trends und aktuellen Entwicklungen im Controlling, damit Sie Ihre Rolle als strategischer Partner im Unternehmen perfekt wahrnehmen können.
Leistungsmerkmale:
n Operatives und strategisches Controlling: Trends und aktuelle Entwicklungen sowie umfassende Fachbeiträge und Arbeits-hilfen zur erfolgreichen Umsetzung, z. B. Budgetierung, Kalkulation oder Liqui di-täts steuerung
n Best-Practice-Lösungen: Erfahrungs-berichte von Experten aus der Praxis, Fall beispiele und Praxishinweise von der Einführung eines Risikomanagements bis zur Optimierung Ihrer Kostenstellenrech-nung
n Nützliche Arbeitshilfen: praktische Tools, wie z. B. Businessplaner, Investitionsrech-ner, Rating-Tool, Checklisten, Vorlagen, Mustertexte und Excel-Makros für die tägliche Arbeit
Der Controlling-Berater informiert Sie in jedem Band ausführlich über ein relevantes Controlling-Schwerpunktthema. Die Inhalte kombinieren aktuelles Grundlagenwissen, empirische Erkenntnisse und Fallbeispiele aus der Praxis.
Leistungsmerkmale:
n Ausführliche, umsetzungsorientierte Fachinformationen zu zentralen Auf-gabenstellungen des Controllers
n Praxisberichte aus Unternehmen als Möglichkeit zum Benchmarking
n Inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version Haufe Controlling Offi ce
Das Power-Paket für Ihr Controlling!
Straße/Postfach
Name Ansprechpartner
Firma
Vorname Ansprechpartner
PLZ Ort
Branche
Herr Frau
Haufe Controlling Offi ce A01422 108,00 i zzgl. MwSt. (128,52 h inkl. MwSt.) DVD-Version, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version zzgl. Versandpauschale 6,90 h
Anz. Titel Best.-Nr. Preis
Haufe Controlling Offi ce A01426VJ01 monatlich 20,75 i zzgl. MwSt. (24,69 h inkl. MwSt.) Online-Version Jahresbezugspreis zzgl. MwSt. 249,00 h
Ja, ich teste kostenlos und unverbindlich 4 Wochen lang:
Darauf können Sie vertrauen. Garantiert! Bei der Haufe Gruppe bestellen Sie immer ohne Risiko zum unverbindlichen Test mit 4-wöchigem Rückgaberecht. Sie bezahlen nur, was Ihnen auch wirklich zusagt. Anderenfalls schicken Sie das Produkt einfach portofrei zurück und die Sache ist für Sie erledigt. Bei der Online-Version genügt eine kurze Mitteilung per Post oder E-Mail. Unser Aktualisierungs-Service gewährleistet, dass Ihre Produkte gesetzlich, inhaltlich und technisch stets auf dem neuesten Stand bleiben. Sie können ihn jederzeit beenden – bei Jahresbezügen mit einer Frist von 4 Wochen zum Ende des Bezugszeitraums. Die Nutzung der Online-Version ist auf den Bezugszeitraum begrenzt.
Per Fax:0800 50 50 446 *
Per Internet:www.haufe.de/bestellung
Per E-Mail:[email protected]
Per Telefon:0800 50 50 445 *
Datum Unterschrift
✗
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Der Controlling-Berater A01401 56,00 i zzgl. MwSt. (59,92 h inkl. MwSt.) Broschur inkl. Zugang zur Online-Version Haufe Controlling Offi ce; 5 Bände pro Jahr zzgl. Versandpauschale 3,00 h
* kostenlos
