Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 5 Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie: LWIS 1 5. Management und Mikropolitik

Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 5

Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie: LWIS

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5. Management und Mikropolitik

5.1 Grundlegende Zusammenhänge

5.2 Entscheidungsprozesse

5.3 Wandel des Managements

Lehrbuch Kap. 5



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Gru

nd

be

gri

ffe

Arbeit und Arbeitsorganisation

Unternehmen,Netzwerke

IndustrielleBeziehungen Arbeitsmarkt

Management

Mikro-ebene

Meso-ebene

Makro-ebene

Struktur der Vorlesung



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5.1 Grundlegende Zusammenhänge



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Handlungsfeld Unternehmensorganisation

• Arbeitsteilung: fachlich, funktional und hierarchisch

• Arbeitsteilung erfordert Kooperation• Kooperation basiert auf Koordination: funktional,

zeitlich, personell, politisch

Funktionierende Koordination

Leitung und Direktion (Herrschaft)



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Management als bestimmender Akteur im Beschäftigungsverhältnis

In einer klassischen BWL-Definition:

Management übernimmt die dispositive Arbeit der Kombination der Elemente des

Produktionsprozesses nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit

„Dispositiver Faktor“ = vierter Produktionsfaktor



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Begriff des Managements

Als Funktion Als Position

Koordination,Führung,

Entscheidung

HierarchieKompetenzen

TätigkeitenPersonen

Repräsentationnach außen

Beteiligungen, Lobby

Transforma-tion externerBedingungen

nach innen

MikropolitikInformation, Verhandlung, Konsens



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Methoden, Produkte etc.

StrategischeFunktionen

operativeFunktionen

Planung Organisation Realisierung Kontrolle

Mensch, Kapital, Technik,

Management als Prozess

Kombination von Produktionsfaktoren unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit



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Management kein homogener Akteur

• Stets Konstellation unterschiedlicher Gruppen

• Verschiedene interne Koalitionen• Einflüsse externer Koalitionen

Management eingebunden in arbeitspolitische Akteurs-

konstellationen



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5.2 Entscheidungsprozesse



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Klassisches Entscheidungsmodell

Problemdefinitionund vollständige

Information

WiderspruchsfreieZielsetzung

Alternative Lösungen

Bewertung derAlternativen

Auswahl

Implementation

Eindeutige Bewertungs-

kriterienErfolg!!!!



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Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung

• Unzureichende ProblemdefinitionKostensenkung am Inlandsstandort unmöglich!?

• Unrealistische ZieleKostensenkung nur bei Verlagerung realisierbar

• Begrenzte Kenntnis von AlternativenStandortwahl unter Zeitdruck und begrenzter Infos

• Eindimensionale BewertungskriterienAusschließlich Kriterium der Personalkosten

• Eingeschränkte Bewertung der Alternativenmöglichst geringe Personalkosten



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• Eingeschränkte Auswahlbilligster Standort

• Kurzfristige ImplementationSchnelle Verlagerung

• Erfolg????

Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung

Hoher ManagementaufwandUngeplante KoordinationskostenVerständigungsproblemeQualitätsproblemeLieferengpässePersonalengpässe etc.Generell Zusatzkosten

Rückverlagerung!!??

Ergebnis der Verlagerung:



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Entscheidungsprozesse - Strukturprobleme

• Ungeplante Folgennicht berechenbare Folgekosten der Verlagerung

• Doppelte Kontingenzenunkalkulierbare Reaktionen am neuen Standort

• Unkalkulierbare Risiken und UngewissheitenQualität, Zuverlässigkeit, Logistik etc.

• Komplexität der Entscheidungssituationinterkulturelle Divergenzen, ungewohnte Handlungsweisen etc.

• Grundsätzlich fehlende Informationenmangelnde interkulturelle Kenntnisse



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Entscheidungsprozesse – Grundlegende Probleme

• Paradoxien der EntscheidungEine Entscheidung impliziert ihre eigen Unmöglichkeit – Widerspruch in sich

• Dilemmata der Entscheidung:Wahl zwischen zwei gleich guten/schlechten Alternativen



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Entscheidungsprozesse

Resultate realer Entscheidungsprozesse oft:

Nur suboptimale Ergebnisse Scheinlösungen und Potemkinsche Dörfer

„Ausgebügelt“ werden Störungen und Widersprüche von den Beschäftigten



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Mikropolitik im Unternehmen

• Interne Interessen- und Machtverteilung• Interessenpluralismus im Management• Einfluss und Politik des Betriebsrates• Koalitionen und Gruppen innerhalb der

Belegschaft• Unternehmenskultur / Tradition

Sowie Einfluss externer Gruppen: Shareholder und Stakeholder



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Modell derstrategischenWahl, nach: Child 1972

Unternehmensstrukturen: Technologie, Größe

Organisation, PersonalKultur, Tradition

Strategische Wahl durch„dominante Koalition“

Umweltbedingungen: Absatzmarkt, Konkurrenz

Arbeitsmarkt, PolitikShareholder/Stakeholder

Entscheidungs-korridor Strategie

„Dominante Koalition“ =Faktisch Beteiligte



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5.3 Wandel des Managements



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Wandel von Managementrollen

Kooperativer/partizipativer Führungsstil

Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten

Entscheidungsspielraumder Mitarbeiter

autoritär delegativpartizipativkonsultativberatendpatriarchalisch

Nach: Tannenbaum/Schmidt 1958



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Neue Unsicherheit des Managements

• Hierachieabbau und Dezentralisierung • Begrenzung von Aufstiegspositionen, • Neue Anforderungen und Aufgaben, z.B.

„interner Unternehmer“• Schnelle Rotation und hohe Flexibilität• Mobilität, internationale Orientierung

Widersprüchliche Arbeitssituation und unklare Karriereperspektiven



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Absatz-markt Ökonomische

Ziele undManagement-

entscheidungen

Mikropolitik

Arbeits- undOrganisations-

strukturen

GesellschaftlicheRahmenbedingungen:

• Arbeitsmarkt• Industrielle Beziehungen

• politisches System• Kultur

Grundlegende Handlungssituation eines Unternehmens



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Ausgewählte Literatur

• Hartmann, Michael (2007): Eliten und Macht in Europa. Ein internationaler Vergleich, Frankfurt/M.

• Pohlmann, M.C. 2002: Management, Organisation und Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen und Konturen der Managementsoziologie. In: Schmidt, R. u.a. (Hrsg.): Managementsoziologie, München und Mering, S. 227 – 244

• Staehle, W.H. 1999: Management, 8.Aufl., München, Kap. C, insbes. S. 71 – 100

• Weitbrecht, H.; Braun, W.-M. 1999: Das Management als Akteur der industriellen Beziehungen. In: Müller-Jentsch, W. (Hrsg.): Konflikt-partnerschaft, München und Mering, 3. Aufl., S. 79 – 101

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