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Selbstvermarktung im Beruf (Mikropolitik) – das Geheimnis des
beruflichen Erfolgs? Zur Bedeutung Mikropolitischer
Kompetenz
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Prof. Dr. Daniela Rastetter
Universität Hamburg
1. Was ist Mikropolitik?
2. Mikropolitik und Berufserfolg
3. Vom mikropolitischen Handeln zur mikropolitischen Kompetenz
4. Handlungsfelder
5. Bereitschaft zu Mikropolitik
6. Eine aufstiegsmotivierte IT-Managerin – Fallbeispiel am Handlungsfeld Selbstdarstellung
7. Wodurch werden Frauen mikropolitisch erfolgreich(er)?
Vortragsübersicht
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Ausgangspunkt: Beobachtung, dass „formal völlig
gleichrangige Personen ganz verschiedene Einflusspotenziale haben können“ (Bosetzky 1988, 28)
Verhalten und Handeln in Organisationen jenseits offizieller Organigramme
Mikropolitik galt in der Organisations- und
Managementforschung lange als pathologische Abweichung, ‚A Walk on the Dark Side‘, inzwischen differenziertere Sichtweise
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
1. Was ist Mikropolitik?
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Mikropolitisch handelt, wer sich in der sozialen Interaktion
eigensinnig, bewusst und strategisch verhält, um „die eigenen
Interessen zu fördern und zu schützen“ (Blickle & Solga 2006, 636)
bzw. wer „durch die Nutzung Anderer in organisationalen
Unsicherheitszonen eigene Interessen verfolgt“ (Neuberger 2006,
18).
• Im mikropolitischen Handlungsalltag komplexes Geschehen,
weil alle AkteurInnen gleichzeitig Einflussversuchen von
anderen Personen ausgesetzt sind und noch allgemeiner
betrachtet X-AkteurInnen parallel mikropolitisch interagieren
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
1. Was ist Mikropolitik?
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
1. Was ist Mikropolitik?
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Mikropolitische Perspektive auf das
Organisationsgeschehen
Mikropolitik als alltägliches
Phänomen im
Wettstreit um
knappe Ressourcen,
Organisation als
‚mikropolitische Arena‘
Kollektives Handeln und gegenseitige
Abhängigkeit
Existenz von Handlungsspielräumen
Interessen- und Machtorientierung
Akteursperspektive
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
1. Was ist Mikropolitik?
Spezifik Mikropolitischen Handelns
„Mikropolitisch handelt, wer durch das Nutzen Anderer eigene Interessen
verfolgt“ (Neuberger 2006, S. 18).
Mobbing?
Manipulation?
Soft Skills?
Unternehmer-tum?
• Explizites Verfolgen der
eigenen Interessen
• Muss nicht, kann aber auf
Kosten Anderer sein
(Neuberger 2006)
• Mit utilitaristischer Ethik
nicht vereinbar (Blickle
2002)
Klassikerstudie: Im Hinblick auf den Aufstieg ‚erfolgreiche‘ Manager setzen in ihrer Arbeit andere Prioritäten als im Hinblick auf die Arbeitsqualität ‚effektive’: Die Aufsteiger investieren viel Zeit und Energie in Networking, während die Effektiven einen Schwerpunkt auf Kommunikation legen (Luthans 1988)
Zu mikropolitischem Handeln im beruflich-organisationalen Kontext wird seit 30 Jahren ausgiebig geforscht
Üblicherweise analysierte mikropolitische Taktiken: Assertivität, Blockieren, Sanktionen, Tauschangebote, Einschmeicheln, Rationalität, Koalitionsbildung, höhere Instanzen einschalten, inspirierende Appelle, Konsultation, Legitimation, persönliche Appelle und Selbstdarstellung (Blickle 2004)
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
2. Mikropolitik und Berufserfolg
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Mikropolitisches Handeln wirkt sich positiv aus auf: berufliche
Zufriedenheit, beruflichen Erfolg und Karriere, Beurteilung durch
Vorgesetzte und KollegInnen, Einkommen.
Mikropolitische Fähigkeiten haben aber auch lindernde Wirkung bei
beruflichen Rollenkonflikten und arbeitsbedingtem Stress!
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2. Mikropolitik und Berufserfolg
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Mikropolitisches Kompetenzmodell© (MKM)
3. Vom mikropolitischen Handeln zur Mikropolitischen Kompetenz
Fachkompetenz
Wissen um die Existenz und Bedeutung von Mikropolitik
Methodenkompetenz
Verfügen über mikropolitische Taktiken
Soziale Kompetenz
Umsichtige Berücksichtigung lokaler Normen
Selbstkompetenz
Integration mikropolitischen Handelns in Selbstkonzept
MKM
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Professur für Personal und Gender,
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Mikropolitische Handlungsfelder
4. Handlungsfelder
Handlungs-felder
Vereinbarkeit/ WLB
Netzwerke
Emotionen
Selbst-darstellung
Unterneh-menskultur
Körperlichkeit
Verhältnis zu Macht
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
Inkongruenz der Emotionsregeln im Management und stereotyper
Emotionserwartungen an Frauen führen zu widersprüchlichen Anforderungen
Um erfolgreich zu sein, müssen (zukünftige) Managerinnen sich in der
Darstellung ihrer Emotionen strategisch verhalten, was besondere Fähigkeit zur
Emotionsregulation erfordert.
Für Frauen herrschen deshalb Emotionsregeln im Management in verstärktem Maß, da sie
gemäß herrschender Geschlechterstereotype als „emotional“ gelten
Gefühlsäußerungen werden geschlechtsspezifisch gedeutet, z.B. wird Aggressivität bei
Frauen als – negativ konnotierte – „Zickigkeit“ interpretiert, bei Männern als legitimer
Ausdruck von Unzufriedenheit oder Durchsetzungsstärke
Professur für Personal und Gender,
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4. Handlungsfelder
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Emotionen
Das Verhältnis zu Macht weist aus der Perspektive von Frauen Geschlechterdifferenzen
auf – Ergebnisse aus der Gruppencoaching-Sitzung „Verhältnis zu Macht“:
Frauen: kritisches und/oder ambivalentes Verhältnis zu Macht
Männer werden als Gegenmodell des eigenen Erlebens und Handelns
wahrgenommen: Ihr mikropolitisches Machthandeln wird als skrupelloser, karriere-
und zielorientierter gedeutet. Frauen gehen davon aus, dass Männer Misserfolge
weniger persönlich nehmen und sie „besser“ in der (Selbst-)Darstellung von Macht
sind.
Mikropolitisch machtvolles Handeln ist nicht von allen Frauen ohne Weiteres ins
Selbstkonzept integrierbar
Verhältnis zu Macht
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
4. Handlungsfelder
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Es besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen vorhandener Bereitschaft,
mikropolitisch zu handeln und tatsächlich realisiertem beruflichen Erfolg (Beförderung,
bessere Arbeitsbedingungen, mehr Budget etc.)
Die Bereitschaft mikropolitisch zu (inter-)agieren wird durch das Selbstkonzept und die
jeweilige Geschlechterrollenidentifikation beeinflusst
Frauen mit der niedrigsten Bereitschaft zu mikropolitischem Handeln verfügen über ein eng
mit weiblichen Geschlechterrollenstereotypen verknüpftes Selbstkonzept
Die – im Sinne von realisiertem Aufstieg – erfolgreichen Frauen agieren flexibler: Eigene
Ressourcen werden taktisch eingesetzt, Spielräume erschlossen, Netzwerke bewusst
geknüpft und genutzt
Strategisch-taktische Handlungen scheinen mit dem Selbstkonzept vereinbar
Im Vordergrund stehen: Offenheit, Experimentierfreude, Lust am Gewinn (von Macht)
Selbstkonzept, Bereitschaft zum mikropolitischen Handeln und
Geschlechterrollenidentifikation
Professur für Personal und Gender,
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5. Bereitschaft zu Mikropolitik
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Professur für Personal und Gender,
Universität Hamburg
Sich strategisch,
taktisch, kalkuliert verhalten
Spielräume und günstige
Gelegenheiten nutzen
Gruppe A (größter Aufstiegserfolg)
Gruppe B (geringster Aufstiegserfolg)
Strategien sind „positives
kleines Add-on“, das „liebevoll
eingesetzt“ wird. (XXIX)
„gar nicht persönlich gemeint
oder so.“ (VIII)
„(…) durch die Aufteilung der
Bereiche habe ich natürlich
jemanden benachteiligt, aber
ich habe kein schlechtes
Gewissen dabei.“ (VIII)
„Ich finde das immer nicht
so schön und deshalb
mag ich es eigentlich
auch nicht bei anderen
machen.“ (XXVIII)
„(…) aus Machtgesichts-
punkten unfaire
Methoden legitimieren
(…) da würde ich nicht
mitmachen.“ (I)
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07.04.2016
5. Bereitschaft zu Mikropolitik
Professur für Personal und Gender,
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Menschen (auch) als Ressource betrachten
Nicht (immer)
authentisch sein
„Einen ausgeguckt, der
bei uns eine wichtige
Rolle spielt (…) Vorwand,
um an seinem Büro vorbei
zu kommen (…).“ (VIII)
„(…) jeder von uns nimmt
irgendeine Rolle ein.“
„(…), im Geschäft bin ich
auch mal ganz anders als
privat.“ (XXIX)
„(…) du darfst Andere ja
nicht ausnutzen, wenn
du die privat triffst und
das ist benutzen und
nicht nett.“ (I)
„(…) weil ich dann
eigentlich denke, meine
Güte, ob das dann auch
wirklich der Wahrheit
entspricht...“ (XXVIII)
Gruppe A (größter Aufstiegserfolg)
Gruppe B (geringster Aufstiegserfolg)
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07.04.2016
5. Bereitschaft zu Mikropolitik
Frau T., 36 Jahre alt, Dipl.-Informatikerin, Managerin in IT-U., ihr Team: 25 MA
Coachingbedarf: „Verhältnis zu Macht“ und „Selbstdarstellung“
Frau T. ist kein mikropolitischer Laie; sie wendet bereits mikropol. Strategien an. Z. B.: sich
sichtbar machen als Führungskraft, Schlüsselpersonen erkennen
Ziel: Aufstieg in die nächsthöhere Position vorbereiten
Analyseergebnis der Aufstiegshemnisse: aufgrund hoher Motivation und
Verantwortungsbereitschaft „zu gute Führung des Teams“; Vorgesetzter will Frau T. auf
Position halten und fördert deshalb keinen Aufstieg
Strategien: verstärkte Selbstdarstellung der Aufstiegsorientierung, MA-Gespräch mit
Vorgesetzten: ihn auf seine Verantwortung zur Aufstiegsförderung festlegen
Resultat: Chef schlägt sie für hochrangig besetzte Projektgruppe vor
6. Eine aufstiegsmotivierte IT-Managerin – Fallbeispiel am Handlungsfeld Selbstdarstellung
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Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Sie sollten die Spielregeln in männlich dominierten „Kräfte- und Spielfeldern“ kennen, um am
Spiel teilhaben zu können bzw. um sich im Feld strategisch (neu) zu positionieren. Zum Beispiel
ist es für mikropolitisch erfolgreiches Handeln hilfreich, wenn sie…
…um den Zusammenhang von Managerideal, Gender und Emotionsregeln wissen
…karrierewirksame Selbstdarstellungsstrategien ausprobieren
…das persönliche Verhältnis zu Macht reflektieren.
Es ist nützlich, geschlechterstereotype Zuschreibungen und Selbstkonzepte zu kennen, diese
kritisch zu hinterfragen und neues (mikropolitisches) Verhalten auszuprobieren.
Es ist ratsam eine mikropolitische „Brille zu tragen“, um durch sie das Spiel der Anderen zu
sehen: Wer hat welche Interessen?
…und um gute Gelegenheiten zu erkennen: Welche Situationen dienen der eigenen
Selbstdarstellung als erfolgreiche Führungskraft?
7. Wodurch werden Frauen mikropolitisch erfolgreich(er)?
Professur für Personal und Gender,
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Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Treffpunkt Beruf & Karriere
07.04.2016
Professur für Personal und Gender,
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07.04.2016
Quellen
• Alt, R. (2005): Mikropolitik. In: Weik, E. / Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 1. Handlungsorientierte Ansätze (S. 295-328). Wiesbaden
• Cornils, D. (2011): Konkurrenz und Solidarität unter Frauen im Management. In: Themenheft der Zeitschrift Freie Assoziation. Das Unbewusste in Organisation und Kultur, Jg. 14, H. 3+4, S. 75-102
• Cornils, D. / Rastetter, D. (2012): „…und schon gar nicht Tränen einsetzen“: Gender, Emotionsarbeit und Mikropolitik im Management. In: Krell, G. / Reichel, K. / Rastetter, D. (Hrsg.): Geschlecht – Karriere – Organisation (S. 157-178). Berlin
• Blickle, G. (2004): Einflusskompetenz in Organisationen. Psychologische Rundschau, 55, 82-93.
• Edding, C. (2009): Die gute Herrschaft – Führungsfrauen und ihr Bild der Organisation. In. Fröse, M. M. /Szebel-Habig (Hrsg.): Mixes Leadership: Mit Frauen in die Führung. (S. 167-182). Bern
• Erpenbeck, J. / ; von Rosenstiel, L. (2003): Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart.
• Jüngling, Ch./Rastetter, D. (2012): Der berufliche Aufstieg ist politisch. In: Gruppentherapie und Gruppendynamik. Jg. 48, H. 3, S. 260-277.
• Mühlen-Achs, G. (2003): Wer führt? Körpersprache und die Ordnung der Geschlechter. München
• Neuberger, O. (2006): Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung. Stuttgart.
• Schein, V. E./Mueller, R./Lituchy, T./Liu, J. (1996): Think manager – think male: A global phenomenon? Journal of Organisational Behavior, Jg. 17, H. 1, S. 33-41
• Rastetter, D. (2011): Da laufe ich auf einem Minenfeld. Emotionsarbeit von Frauen im Management. In: Hoyer, T./Beumer, U./Leuzinger-Bohleber, M. (Hg.): Jenseits des Individuums – Emotionen in der Organisation. Göttingen, S. 172-189
• Weber, M. (1972): Wirtschaft und Gesellschaft – Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen.
Professur für Personal und Gender,
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