Hm referenzbroschüre 2011

Ihrem unternehmerischen Erfolg verpflichtet

12 gute Gründe für Ihre Mitgliedschaft

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

Impressum

HerausgeberHESSENMETALLVerband der Metall- und Elektro-Unternehmen Hessen e. V.Frankfurt am Main

VerantwortlichDr. Ulrich Kirsch

Redaktion / InterviewsAlexander Zang, BCCDr. Ulrich KirschHeike Krasemann

Gestaltung und ProduktionIW Medien GmbH, Köln · Berlin

FotografieAndreas Möltgen

MitarbeiterfotosChristoph BoeckhelerGerd Scheffler

Redaktionsschluss31. Januar 2011

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12 GUTE GRÜNDE FÜR

IHRE MITGLIEDSCHAFT 04

SICHERHEIT 10

FLEXIBILITÄT 14

KOMPETENZ 18

KONFLIKTLÖSUNG 22

ZUVERLÄSSIGKEIT 26

VERÄNDERUNG 30

ERFAHRUNG 34

NETZWERK 38

LEISTUNG 42

VERTRAUEN 46

KOMMUNIKATION 50

REPUTATION 54

DIE ORGANISATION 58

Inhalt

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Sehr geehrte Damen und Herren,

wozu brauchen Unternehmen einen Arbeitgeberverband? Ist Arbeitgebersolidarität noch modern? Ist der Flächentarifvertrag ein Zukunftsmodell? Und wenn ja, welche Flexibilisierungsbausteine brauchen weltweit tätige Unternehmen? Genügt ein maß-geschneidertes Beratungsangebot von A wie Arbeitsrecht bis Z wie Zuwanderung – also eine Arbeitsrechts-Flatrate mit optionaler Unternehmensberatung? Und wenn ja, wie breit muss dieses Angebot angelegt sein? Wie wichtig sind gezielte Erfah-rungsaustausche und Netzwerke für Sie? Für welche Rahmensetzung braucht unse-re Industrie die Politik – und wie effizient kann Lobby Politik überzeugen? Diese und andere Fragen haben wir Unternehmerpersönlichkeiten aus 12 Mitgliedsunterneh-men gestellt – und 12 sehr interessante Unternehmensgeschichten gehört und präzi-se Antworten bekommen.

12 aus 500

Wir danken für diese Antworten, über die wir uns sehr freuen. Es sind 12 aus 500. Aber die Bandbreite ist gewaltig. Es sind Mittelständler und Weltkonzerne – aus al-len Branchen unserer Metall- und Elektro-Industrie: von der Autoindustrie über den Maschinenbau bis zu Optik, Medizintechnik und Gießereien. In allen Entwicklungs-phasen: beim Aufbau, beim Umbau, beim Rückbau, beim Strategiewechsel, bei der Internationalisierung, beim Betriebsübergang, beim Management-Buy-out, vor der Krise, in der Krise, beim Aufschwung nach der Krise. Und für tarifpolitische The-men, Arbeitsrechts- und Arbeitswissenschaftsthemen, für Coaching, Kommunika- tion, Netzwerke und vieles andere mehr.


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„HESSENMETALL schafft Sicherheit für den unternehmerischen Erfolg.“

Eine Antwort unserer Mitgliedsunternehmen lautet: „Ja, wer Flexibilität, Kompe-tenz, gesteuerte Veränderung und Leistungsmotivation will, der braucht einen gut aufgestellten Arbeitgeberverband.“ Das sagt Europas größte konzernunabhängi-ge Gießerei Fritz Winter über uns, der wir mit einem maßgeschneiderten Ergänzungs-tarifvertrag aus der Wirtschaftskrise helfen konnten. Ein „Center of Expertise“ nennt uns der automobile Volumenhersteller Adam Opel, den wir bei der Verbesserung der Kostenposition in der Aushandlung eines „an Komplexität kaum mehr zu über-bietenden Vertragswerks“ mit europäischer Dimension unterstützt haben. Das bestä-tigt auch der führende Hersteller von Kommunikationstechnik im Auto, peiker, dem wir bei seinem ständigen Veränderungsmanagement wertvolle Qualifizierungsdiens-te leisten. Und wir „motivieren zur Leistung“, weswegen uns Hessens ältestes und zu-gleich hochinnovatives Industrieunternehmen Isabellenhütte Heusler mit der Kon-zeption und Einführung eines Prämienlohns für die Fertigung beauftragt hat. Deshalb nehmen wir den Mund nicht zu voll, wenn wir behaupten: „Wir helfen unseren 500 Mitgliedsunternehmen, erfolgreich zu sein – im Wettbewerb um das beste Aufwand-Nutzen-Verhältnis ebenso wie um zukunftsichernde Innovationen.“ Und wir haben noch Luft für weitere Hidden Champions der Metall- und Elektro-Industrie, denen wir gerne unser Netzwerk zum Erfahrungsaustausch anbieten.

„HESSENMETALL ist der streitbare und integrative Partner der Arbeitgeber.“

„Ja – der Flächentarifvertrag ist ein Zukunftsmodell für Sicherheit, Konfliktlösung, Rechtssicherheit und Erfahrungstransfer: Wer ihn nicht selber lebt, der braucht ihn wenigstens als Branchenstandard zur Orientierung“, meinen unsere Mitglie-der. In allen Interessenkonflikten mit den Arbeitnehmern, Betriebsräten und Gewerk-schaften übernehmen wir die strittigen Auseinandersetzungen, damit unsere Mit-gliedsunternehmen ungehindert und ohne Unterbrechung erfolgreich weiterarbeiten können. Unsere Tarifverträge geben Planungssicherheit: Verlässliche Rahmenbe-dingungen mit flexiblen Elementen für betriebsnahe Ausgestaltung sichern den Frie-den in den Betrieben. Sie geben, weil wir fast die gesamte Wertschöpfungskette abbil-den, häufig auch Produktionssicherheit und Systemsicherheit. Dies bestätigen uns un-sere Mitglieder immer wieder – und zwar sowohl die Mitglieder mit als auch die ohne Tarifbindung. Allen voran der britische Weltmarktführer von automobilen Antriebs-systemen und Kraftübertragung GKN Driveline mit kontinentalem Sitz in Offenbach. Geholfen zu haben, vorausschauend Unternehmenskrisen zu vermeiden und das Un-ternehmen bei Auftrags- und Umsatzeinbrüchen im Gleichgewicht zu halten, bestä-tigt uns die Vacuumschmelze, der Technologieführer für weichmagnetische Stoffe und Dauermagnete. Bei der strategischen Neuausrichtung mit einer Transfergesell-schaft den personellen Umbau sozialverträglich geschultert zu haben, konzediert der Spezialist für starrflexible Leiterplatten im hochwertigen Segment Schoeller-Elec-tronics. Und auch bei einem Betriebsübergang großen Stils können wir entschei-dend dazu beitragen, Regelkonformität und Freiräume zu sichern bei allen Arbeitneh-merfragen von Betriebsvereinbarungen bis Pensionsverpflichtungen, sagt Hörmann Automotive Components, die im Werk Gustavsburg Chassis, Karosserie- und Ein-zelbauteile vor allem für die Lkw-Produktion herstellt.

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„HESSENMETALL ist Berater und Stimme der M+E-Unternehmer.“

„Auch wer Netzwerke sucht, Vertrauen aufbauen und Reputation managen oder Plattformen für Kommunikation nutzen will, ist bei HESSENMETALL gut aufgeho-ben“, bekommen wir bestätigt. Bei Prozessoptimierungen beraten wir kompetent in allen Fragen der Arbeitsorganisation und Clusterbildung. Das sagt einer der führen-den Luftfahrt-Anbieter Diehl Aerospace – auch mit Blick auf das HESSENMETALL Aviation-Cluster FrankfurtRheinMain. Wir sichern durch gemeinsames und entschlos-senes Handeln den Produktionsstandort, bestätigt uns der Hersteller von Hightech-Präzisionsdrähten Berkenhoff, dem wir bei einer Liquiditätskrise auch die Türen ins Wirtschaftsministerium und die Bürgschaftsbank geöffnet haben. Sich bei HESSEN-METALL zu beteiligen, nützt dem eigenen Unternehmen und dem Gemeinwohl, meint der Weltkonzern Siemens, der vor allem unser Netzwerk und unsere Kommu-nikationsplattform intensiv nutzt. Wer seine Reputation für Mitarbeiter, die lokalen Beschaffungsmärkte und bei den Banken pflegen will, ist beim Arbeitgeberverband bestens aufgehoben, meint der führende Industrie-Provider für Prozess- und Abwäs-ser, EnviroChemie. Alle 12 Unternehmen beantworten mit ihren erfüllten Erwartun-gen auch die Frage, wie breit wir unser Dienstleistungsspektrum anlegen müssen.

„HESSENMETALL ist das Netzwerk für Entscheider.“

Unser Netzwerk von Tarif- und Rechtsexperten, Bildungs- und Human-Resources-Spezialisten sowie Kommunikationsprofis hat nur ein einziges Ziel: Ihren unternehme-rischen Erfolg. Zusätzlich können wir noch auf verbundene Organisationen zurück-greifen: auf die Gruppe Bildungswerke der Hessischen Wirtschaft, unser Bildungs-werk HESSENMETALL, die Consult Personaldienstleistungen, auf die HESSENMETALL-Cluster-Initiative und viele weitere Spezialdienstleister. Und darüber hinaus organi-sieren wir mit unseren Schwesterverbänden bundesweit den Zugriff auf eine große, renommierte Denkfabrik, das Institut der deutschen Wirtschaft Köln, mit allen seinen Untergliederungen. Und auf eine kleine, aber feine Benchmark-Organisation: das In-stitut für angewandte Arbeitswissenschaft.

Engagiert überall vor Ort

Wir bedanken uns für die Referenzen in dieser Publikation. Sie stammen von Unter-nehmerpersönlichkeiten aus ganz Hessen: aus Stadtallendorf und Wetter in Nord-hessen, aus Dillenburg und Herborn in Mittelhessen, aus Friedrichsdorf/Taunus und Frankfurt, aus Offenbach und Hanau, aus Rüsselsheim, Gustavsburg und Rossdorf bei Darmstadt. HESSENMETALL verfügt mit seinen Bezirksgruppen mit Sitz in Kas-sel, Wetzlar, Frankfurt, Offenbach und Darmstadt über eine hessenweite Kompe-tenzorganisation. Deshalb können wir unseren Mitgliedsunternehmen den geballten Sachverstand für ihren unternehmerischen Erfolg immer in nächster Nähe und durch vertraute Personen anbieten. Die Kombination aus Sachverstand und guter Kenntnis der betreuten Unternehmen ist der Schlüssel für erfolgreiche Betreuung unserer Mit-glieder.

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Prof. Dieter WeidemannVorsitzender

Volker FasbenderHauptgeschäftsführer

„HESSENMETALL ist die einzigartige Kombination aus Tarifträgerverband und 360°-Netzwerk.“

Alle Mitglieder, die uns ihr Vertrauen schenken, wissen, dass die Alternative zu einer solidarischen Tarifpolitik nicht die grenzenlose Freiheit des Unternehmers ist, sondern die gesetzliche Regelung durch Mindestlöhne, Allgemeinverbindlichkeiten und ein staatliches Regelungskorsett. Gegen die Regelungswut der Politik helfen nur markt-angepasste Tarifverträge der Sozialpartner. Bei der Erfolgsorientierung der Arbeits-beziehungen hilft nur eine kluge Unternehmensführung, die auch weiß, wo sie sich kompetenten Rat holen kann. Für Rat und Tat bieten wir Ihnen eine einzigartige Kom-bination aus Tarifträgerverband und 360°-Netzwerk aus einer Hand.

Wenn manche von Ihnen gar nicht verstehen können, warum „nicht viel mehr Un-ternehmen dieses Angebot nutzen“, dann können wir dem nur freudig zustimmen. Deshalb laden wir alle Unternehmen der M+E-Industrie ein, sich diesem Entscheider-Netzwerk anzuschließen und es auf ihre Weise und für ihre besonderen Bedürfnisse zu nutzen. Fordern Sie uns!

Ihr Arbeitgeberverband HESSENMETALL

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Nach einem Umsatz von 55 Mrd. Euro im Jahr 2008 und dem Einbruch 2009 auf 45 Mrd. Euro landete die M+E-Industrie 2010 bei knapp 50 Mrd. Euro. Das zeigt deutlich, wie weit sie gekommen ist, aber auch wo-hin sie noch wieder gelangen muss. Dabei sind die Chancen für die deutsche Industrie riesig. Sie müssen nur genutzt werden. Die Herausforderung ist für die Unternehmen ihre ständige Anpassung im Weltmarkt mit innovativen Produkten. Die Anstrengungen der Wirtschaft müssen flankiert werden durch eine Politik, die streng den Kurs auf Reformen hält – im Arbeitsmarkt, bei der Rente, bei der Ermöglichung flexibler Ar-beitsformen. Deren Erfolg schlägt sich in-zwischen in den Wachstumszahlen nieder. Und es braucht eine maßhaltende Tarifpo-litik, die betriebliche Bündnisse einschließt.

HESSENMETALL: Starker Motor einer starken IndustrieDie stärkste Industrie in Hessen erzielte mit 200.000 Beschäftigten in acht Bran-chen – von Automobil über Maschinenbau, Metallerzeugung und -bearbeitung bis hin zur Elektro-Industrie – einen Jahresumsatz von 50 Mrd. Euro, davon die Hälfte im Export.

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16

13

12

11

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9 2

Umsatzverteilung nach Branchen

DV-Geräte, elektron. und optische Erzeugnisse

Verteilung nach Branchen

in Prozent

Nach einem Umsatz von 55 Mrd. Euro im Jahr 2008 und dem Einbruch 2009 auf 45Mrd. Euro landete die M+E-Industrie 2010 bei knapp 50 Mrd. Euro. Das zeigt deutlich, wie weit sie gekommen ist, aber auch wo-hin sie noch wieder gelangen muss. Dabei sind die Chancen für die deutsche Industrie riesig. Sie müssen nur genutzt werden. Die Herausforderung ist für die Unternehmenihre ständige Anpassung im Weltmarkt mitinnovativen Produkten. Die Anstrengungen der Wirtschaft müssen flankiert werdendurch eine Politik, die streng den Kurs aufReformen hält – im Arbeitsmarkt, bei derRente, bei der Ermöglichung flexibler Ar-beitsformen. Deren Erfolg schlägt sich in-zwischen in den Wachstumszahlen nieder. Und es braucht eine maßhaltende Tarifpo-litik, die betriebliche Bündnisse einschließt.

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Umsatzverteilung nach Branchen

DV-Geräte, elektron. und optische Erzeugnisse

Verteilungnach Branchen

in Prozent


Dem unternehmerischen Erfolg verpflichtet Wir sind ein Arbeitgeberverband mit zwei maßgeschneiderten Angeboten:

❚ Aktiv gestaltende Mitgliedschaft Mitglieder profitieren vom gesamten

Dienstleistungsangebot des Verbandes, insbesondere der Mitgestaltung bei Ta-rifverträgen und der Umsetzungsbera-tung. Dies sichert den Betriebsfrieden und ist ein klares Gütesiegel für die Ar-beitsbeziehungen eines Unternehmens.

❚ Mitgliedschaft ohne Tarifbindung Auch ohne tarifvertragliche Bindung

können Mitglieder das volle Servicespek-trum des Verbandes nutzen.

Automobilhersteller und ZuliefererMetallerzeugung und BearbeitungSonstige M+E-Branchen

Maschinenbau

Sonstiger FahrzeugbauElektrische AusrüstungenMetallerzeugnisse

Berater derUnternehmer

Stimme der M+E-Industrie

Coach für Personal und bei

Veränderung

Wissensnetzwerkder M+E-Industrie

PolitischeInteressenvertretung

TarifparteiPlattform zum

Mitgestalten und zur Einflussnahme

Arbeitsrechtlicher Vertreter derUnternehmen

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Unsere Verbindungen – Ihr Netzwerk

DEUTSCHLANDGesamtmetall

❚ Tarifpolitischer Ausschuss

❚ Ausschuss für Arbeit und Entgelt

❚ Besprechungskreis Arbeitsrecht

❚ Bildungsausschuss

❚ AK (Arbeitskreis) Altersteilzeit

❚ AK Kommunikation

❚ AK Online

❚ AK Pressestellenleiter der Mitgliedsverbände

❚ AK Tarifrunden

❚ AG Bildungspolitik

Tarifgemeinschaft M+E-Mitte

❚ HESSENMETALL

❚ M+E Saar

❚ Pfalzmetall

❚ VEM Rheinland-Rheinhessen

HESSENVereinigung der hessischen Unternehmerverbände e.V. (VhU)

Landesregierung

❚ Beirat für Arbeitsmarkt

❚ Landesschulbeirat

❚ Landespräventionsrat

❚ Integrationsbeirat

❚ Beirat für Arbeitsschutz

❚ Landesausschuss Berufliche Bildung

❚ Fachkommission Frühkindliche Bildung

❚ Steuerungsgruppe „Siegel Berufsorientierung“

❚ Forum Wissenschaft-Wirtschaft

❚ Arbeitskreis Duales Studium

HessenAgentur (Aufsichtsrat, Beirat des Technologie Transfer Netzwerks (TTN), Beirat für Außenwirtschaft und Standortmarketing)

Regionaldirektion der Bundesanstalt für Arbeit

Hessischer Ausbildungspakt

Landesarbeitsgemeinschaft SCHULEWIRTSCHAFT

Verwaltungsrat der AOK Hessen

Deutsche Rentenversicherung Hessen

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) Landesgruppe

Europäischer Sozialfonds (ESF) in Hessen – ESF-Begleitausschuss

hr-Rundfunkrat

Beirat zum Landessozialgericht

REFA Landesverband / RKW Hessen

Gesprächskreise Kirche-Wirtschaft

Institut für arbeitsmedizinische Forschung, Bad Nauheim

Medizinischer Dienst der Krankenversicherung

Verein zur Förderung des Sozialrechts, Universität Frankfurt

Beirat des Instituts für Wirtschaft, Arbeit und Kultur (IWAK), Universität Frankfurt

EUROPABUSINESSEUROPE (Brüssel)

Hessische Landesvertretung Brüssel

International Labour Organization (ILO)

Council of European Employers of the Metal, Engineering and Technology-Based Industries (CEEMET)

E. E. F. - The manufacturers‘ organisation (Großbritannien)

REGIONEN IN HESSEN

HESSENMETALL Cluster-Initiative

HESSENMETALL Cluster-InitiativeDuales Studium

VhU – Geschäftsstellen

Vorschlagsstelle für die Benennung der ehrenamtlichen Richter an den Arbeits- und Sozialgerichten

Tätigkeit als ehrenamtliche Richter an den Arbeits- und Sozialgerichten

Verwaltungsausschüsse der Arbeitsagenturen

Widerspruchsausschüsse des Europäischen Sozialfonds (ESF)

Foren und Arbeitskreise der regionalen Wirtschaftsförderung

Hochschulräte und Gremien der Universitäten und Fachhochschulen

Regionale Ausbildungspakte

Landesverband Privater Rundfunksender in Hessen

HESSENMETALLMIT UNSEREN MITGLIEDERN IM DIALOG

Gremien

❚ Vorstand

❚ Mitgliederrat

❚ Tarifpolitischer Ausschuss

Arbeitskreise / Themen

❚ Technische Arbeitskreise

❚ Personal- und Rechtsfragen

❚ Ausschuss Soziale Sicherung

❚ Beirat M+E-Kommunikation

❚ ERA-Erfahrungsaustausch

❚ Familienorientierung und Demografie

❚ Sicherung von Produktionsarbeit

❚ Arbeitsschutz

❚ Personalleiterkreise

❚ Ausbildungsleiterkreise

Pensions-Sicherungs-Verein (PSVaG)

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)

sdw – Stiftung der deutschen Wirtschaft

Zentrum für Arbeitsbeziehungen und Arbeitsrecht (ZAAR)

AOK Bundesverband (Aufsichtsrat)

Institut für angewandte Arbeitswissen-schaft (ifaa) (Vorstand)

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Arbeitsstättenausschuss)

Versorgungswerk METALLRENTE

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) (Vorstand)

Berufsgenossenschaft Metall Nord-Süd

Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung (aba)

Verein für berufsgenossenschaftliche Bildungsstätten

Arbeitsgerichtsverband

Deutscher Sozialrechtsverband

BDA / BDI

❚ Ausschuss für Arbeitsmarktfragen

❚ Ausschuss für Arbeitsrecht

❚ Ausschuss für Betriebliche Personalpolitik

❚ Ausschuss Bildung / Berufliche Bildung

❚ Ausschuss Soziale Sicherung

❚ Ausschuss für Sozialpolitik in der EU

❚ Ausschuss Technologie

❚ AK Arbeitsgestaltung und Arbeitsforschung

❚ AK Arbeitssicherheit

❚ AK Berufsbildung

❚ AK Kommunikation

❚ AK Praxis Firmenberatung

❚ AK Schule

❚ AK Hochschule

❚ Besprechungskreis Arbeitsrecht

Bundesarbeitsgemeinschaft SCHULEWIRTSCHAFT

Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln)

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Planungssicherheit und Produk-

tionssicherheit, Systemstabilität

und Betriebsfrieden – das sind

wesentliche Argumente für den

Flächentarifvertrag. Dieser hat

in der Metall- und Elektro-

Industrie mit dazu beigetragen,

dass am Standort Deutschland

so viele Weltmarktführer zu

finden sind.


SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Redaktion: Herr Huberti, wie kommt ein Vertreter eines briti-schen Konzerns dazu, Verhandlungsführer von HESSENMETALL bei Tarifverhandlungen zu werden?

Huberti: Die GKN Driveline Deutschland ist seit jeher Mitglied im Arbeitgeberverband HESSENMETALL und mit 1.800 Mitarbei-tern in Hessen auch kein ganz kleines Unternehmen. Wir sind als Zulieferer der Automobilindustrie in einer der wichtigsten Bran-chen der Metall- und Elektro-Indus trie und spielen dort als glo-baler Marktführer mit 42 Prozent Marktanteil bei Antriebswellen eine wichtige Rolle. Das verpflichtet. Darüber hinaus arbeiten wir selbst sehr erfolgreich mit dem Flächentarifvertrag. Wir sind also von dessen Leistung aus Erfahrung überzeugt. Und drittens traut mir der Verband diese wichtige Aufgabe offenbar zu. Da habe ich mich dazu bereit erklärt.

Redaktion: Dennoch, angelsächsische Unternehmen gelten nicht gerade als glühende Anhänger des deutschen Tarifver-tragssystems.

Huberti: Das ist grundsätzlich richtig. Die tiefe Regelung der Ar-beitsbeziehung über Tarifverträge wird in anderen Ländern schon einmal skeptisch gesehen. Wenn wir aber in der Diskussi-on mit unseren Kollegen ins Detail gehen und vergleichen, wie beispielsweise bei denen und bei uns die Entwicklung der Entgel-te oder der Streiktage aussieht, dann verstummen wohlfeile Kri-tiken relativ schnell. Ich sage den Kollegen immer: Dieses System passt in Deutschland und es hat seinen Beitrag geleistet, dass dieses Land recht erfolgreich geworden ist.

Redaktion: Taugt für ein Unternehmen mit vierzig Stand orten in zwanzig Ländern eigentlich der deutsche Flächen tarifvertrag?

Ein wertvolles Stück Sicherheit

Der Flächentarifvertrag hält den Unternehmen den Rücken frei für ihre Arbeit am Markt.

Wolfgang Huberti, Geschäftsführer

GKN Driveline Deutschlandund Verhandlungsführer von

HESSENMETALL

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Huberti: Der deutsche Flächentarifver-trag taugt in jedem Fall. Er ist für uns ganz wichtig, weil er uns auf der einen Seite Sicherheit gibt und uns auf der an-deren Seite Freiräume schafft, um uns den wichtigen Aufgaben zu widmen. Wie auch zuletzt 2010 wieder: Wenn man wie unsere Branche aus einer tiefen Krise gekommen ist und von niedrigem Niveau aus wieder startet, dann gibt es Verteilungskämpfe. Jeder will seine Fab-riken füllen, und da geht vieles über den Preis. In einer solchen Phase brauchen Sie die ganze Aufmerksamkeit auf dem Markt und die volle Leistungsfähigkeit im Betrieb.

Redaktion: Wie ist GKN Driveline Deutschland da positioniert?

Huberti: Gut. Wir haben eine langfristi-ge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Kunden, bieten technische Lösungen, die der Wettbewerb so nicht hat, und wir sind lieferfähig, weil wir un-sere Kapazitäten schnell hochfahren


Huberti: Ja, denn der Flächentarifver-trag bietet ein ganzes Bündel von Vortei-len. Er sichert uns zuallererst den Be-triebsfrieden. Dadurch dass Verhandlun-gen zu Arbeitsbedingungen außerhalb des Betriebes stattfinden und im Betrieb in dieser Zeit normal weitergearbeitet wird, ist das Verhältnis der Betriebspar-teien nicht belastet, die Produktivität wird nicht beeinträchtigt und die Kon-zentration von Mitarbeitern und Ma-nagement gilt weiterhin dem Markt. Das sind sehr große Vorteile. Daneben spart dieses Verfahren den Betrieben auch noch Geld, weil sie die Verhandlungen nicht selbst führen müssen. Dann die er-wähnte Planungssicherheit. Darüber hin-aus gibt uns der Flächentarifvertrag eine Benchmark, was das Gehaltsniveau in unserer Branche angeht. Und er gibt uns Sicherheit in der Produktion, da in der Automobilindustrie sowohl unsere Zulie-ferer als auch unsere Kunden in der Re-gel diesem Tarifvertrag angehören. Das heißt, wir müssen außerhalb der Tarifbe-wegung nicht befürchten, dass bei unse-

konnten und flexibel steuern können. Auch dabei sichert uns der Flächentarif-vertrag ab.

Redaktion: Was meinen Sie mit ab-sichern?

Huberti: Damit meine ich die Planungs-sicherheit eines gültigen Tarifvertrages. Wir sind innerhalb von wenigen Mona-ten auf ein Produktionsniveau zurückge-kommen, das durchaus schon Vorkrisen-niveau hat. Auf das Einzelunternehmen bezogen also gute Voraussetzungen, um angepasste Entgelte zu verhandeln. Aber der bestehende Entgelttarifvertrag ist für fast zwei Jahre geschlossen. Das gibt uns Planungssicherheit. Denn wir wissen ja auch nicht, wie 2011 werden wird. Wir haben nach wie vor eine große Unsicherheit in den Märkten.

Redaktion: Aber braucht man für Pla-nungssicherheit das aufwändige Ritual von Tarifverhandlungen?

Die M+E-Industrie hat in den letzten Jahren mit betrieblichen Öffnungs- und Flexibilisierungsklauseln in den Tarifver-trägen unternehmerische Entscheidungs-spielräume eröffnet, sichere Kalkulations-grundlagen geschaffen und mit der Friedenspflicht störungsfreie Produkti-onsabläufe garantiert. Tarifpolitische In-novationen der letzen Jahre: 2001: Förderung der Altersvorsorge: Tarifver-trag Entgeltumwandlung/Versorgungs-werk „MetallRente“ 2004: „Pforzheimer Abschluss“: Öffnung des Flächentarifvertrages für viele betriebli-che Gestaltungsmöglichkeiten zur Stand-ort- und Zukunftssicherung von Betrieben 2004: Entgeltrahmenabkommen mit einheitli-chen Entgeltgruppen, neuen Gestal-

tungselementen sowie Optionen für Leis-tungsentgelt, Kennzahlenvergleich und Zielvereinbarung 2008: Ausbau der Differenzierung: Verschieb-barkeit der zweiten Tarifperiode um bis zu 7 MonateNeuer „Tarifvertrag zum flexiblen Über-gang in die Rente“ (TV FlexÜ) mit modifi-zierter Altersteilzeit und betrieblichen Demografieelementen2010: Tarifvertrag „Zukunft in Arbeit“ (TV ZiA) mit neuen Instrumenten zur Beschäfti-gungssicherung: Senkung der Remanenz-kosten der Kurzarbeit und Reduzierung der Wochenarbeitszeit auf bis zu 26 Stun-den mit Teilentgeltausgleich. Vorziehen oder Verschieben der Tariferhöhung ab 1. April 2011 um bis zu 2 Monate. Lange Laufzeit des Tarifvertrages (23 Monate).

Der Tarifvertrag als Trendsetter: Flexibilisierung und Differenzierung

Geschäftsführer Tarifwesen und [email protected].: 069 95808-160

Dr. Helmut Rau

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Huberti: Wir haben Regelungen ge-schaffen, wie das einzelne Unternehmen in seiner ganz spezifischen Situation von den allgemeinen Regelungen, wie sie in einem Flächentarifvertrag festgehalten sind, abweichen kann. Das haben wir so-wohl beim Entgelt als auch bei der Ar-beitszeit durchgesetzt. Bereits im Pforz-heim-Abkommen von 2004 wurde fest-gelegt, dass die Arbeitszeit nach oben oder unten jeweils um fünf Stunden vari-ieren kann, entweder mit oder ohne ent-sprechende Entgeltkompensation. Gera-de in den letzten Tarifverhandlungen ha-ben wir diese in den Flächentarifvertrag integrierten betrieblichen Bündnisse – zeitliche Verschiebungen, Abweichun-gen nach oben und unten in den Einmal-zahlungen je nach betrieblicher Situation – weiter ausgebaut. Wir haben die Si-cherheit verstärkt und die betrieblichen Freiräume erweitert.

Redaktion: Wo sehen Sie künftig die größten Herausforderungen für den Flä-chentarifvertrag?

Huberti: Die größte Herausforderung liegt zweifelsfrei in der Globalisierung. Es wird nicht mehr ausreichen, die Ar-beits- und Entgeltbedingungen unter

ren Zulieferern gestreikt wird und wir nicht produzieren können. Wir müssen aber auch nicht befürchten, dass Kun-den ihre gebuchten Aufträge bei uns wieder streichen, da bei ihnen gestreikt wird und sie nicht produzieren können. In diesem Sinne erzeugt der Flächentarif-vertrag Systemsicherheit.

Redaktion: Aber ist nicht die Crux eines Flächentarifvertrages, dass er unter-schiedslos für alle gilt?

Huberti: Nein, umgekehrt wird ein Schuh daraus. Er profitiert von der ge-meinsamen Stärke. Aber natürlich bleibt es eine besondere Herausforderung, der Breite und Tiefe unserer Branche gerecht zu werden. Diese Vielfalt und die unter-schiedliche Lage der Unternehmen liefert uns aber auch das Argument für Öff-nungsklauseln im Tarifvertrag, die wir ge-genüber unseren Verhandlungspartnern auf Gewerkschaftsseite durchsetzen konnten. Nicht nur der Kleine profitiert vom Großen und der Langsame vom Schnellen, sondern auch umgekehrt.

Redaktion: Sie erwähnten bereits die Frei-räume, die der Tarifvertrag den Unterneh-men gibt. Welche sollen das sein?

dem deutschen Fokus zu sehen. Viele unserer Mitgliedsunternehmen sind längst international tätig oder über ihre Kundenbeziehungen in internationale Wertschöpfungsketten eingebunden. Um die richtigen Antworten zu finden, führen wir ganz offene Diskussionen im Mitgliederrat von HESSENMETALL, in dem ja das ganze Spektrum von Unter-nehmen vertreten ist. So stellen wir si-cher, dass die Mitgliedsunternehmen ei-nen direkten Einfluss auf die Verhand-lungsführung haben.

Redaktion: Sie sind der neue Verhand-lungsführer für HESSENMETALL. Wo wollen Sie in den nächsten Jahren Ihre Schwerpunkte setzen?

Huberti: Auf eine weitere Flexibilisie-rung des Tarifvertrages, auf eine weitere Erhöhung der Betriebsnähe und auf ei-ne Anpassung an das zunehmend globa-lisierte Umfeld unserer hessischen Mit-gliedsunternehmen. Darauf wird es in den nächsten Jahren ankommen.

GKN Driveline Deutschland ist die Tochter des britischen GKN-Konzerns. Die GKN ist ein führender Zulieferer für die Automobil-, Geländefahrzeug- und Luft- und Raumfahrtbranche weltweit. Sie beliefert nahezu alle großen Herstel-ler der Welt mit hochtechnisierten Präzi-sionsbauteilen für Nutzfahrzeuge, Land-wirtschafts- und Baumaschinen, Flug-zeuge und Flugzeugtriebwerke.

GKN Driveline ist der weltweit führen-de Anbieter von Antriebssystemen und Komponenten zur Kraftübertragung. Insbesondere ist das Unternehmen füh-rend bei Gleichlauf-Seitenwellen, Premi-um-Längswellen und Getriebeeinheiten.

Sämtliche namhafte Automobilhersteller zählen zu seinen Kunden. Seinen Wett-bewerbsvorteil sieht GKN Driveline in der weltweiten Präsenz, seiner Nähe zu den Kunden, vor allem in der Breite des Lö-sungsportfolios und seiner Innovations-kraft. GKN Driveline bietet alle Produkte für ein optimales Kraftübertragungssys-tem. Zahlreiche Preise für neue techni-sche Lösungen spiegeln die Leistung der F&E-Abteilungen des Unternehmens.

Wolfgang Huberti ist Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der GKN Driveline Deutschland GmbH in Offenbach. Da-rüber hinaus verantwortet er im GKN-Konzern den Bereich Human Resources

GKN Driveline – Weltmarktführer bei Antriebssträngen

für die Region North Europe mit insge-samt sieben Standorten in Deutschland und Polen.

Seit 1. Juli 2010 hat er den Vorsitz des Tarifpolitischen Ausschusses übernom-men und wurde damit zum neuem Ver-handlungsführer des Arbeitgeberver-bandes HESSENMETALL. Als wichtigste Eigenschaften einer erfolgreichen Tarif-verhandlung benennt Herr Huberti drei Punkte: Beharrlichkeit, klare Aussagen, was möglich ist und was nicht, und die Fähigkeit, die richtigen Prioritäten in den Verhandlungen zu setzen.

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Ein Tarifvertrag schafft ver-

lässliche Rahmenbedingun-

gen und sichert den Betriebs-

frieden. Aber er ist auch ein

Instrument der Krisenbewälti-

gung. Im Mittelpunkt steht

die marktadäquate Organisa-

tion der betrieblichen Leis-

tung. HESSENMETALL sichert

betriebliche Freiräume.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Eine starke Leistung Der Tarifvertrag unterstützt eine schnelle Reaktion und die flexible Anpassung betrieblicher Kapazitäten.

Redaktion: Herr Krebs, die Fritz Winter Eisengießerei ist einer der führenden Hersteller von Eisengussteilen für die Automobil- und Hydraulikindustrie. Ihre Auftragsbücher sind gut gefüllt und der Betrieb brummt. Sind Sie mit der Entwicklung zufrieden?

Krebs: Zufrieden natürlich noch nicht, aber schon wieder ganz zuversichtlich. Die Umsatz- und Ertragsqualität der Vorkrisenzeit haben wir noch nicht wieder erreicht. Damit rechnen wir erst 2013. Wie die gesamte Industrie, besonders aber die Automobil- und Automobilzulieferindustrie, hatten auch wir in den Jahren 2008 und 2009 mit einem drastischen und vor allem plötzlichen Umsatzeinbruch von bis zu 40 Prozent zu kämpfen.

Redaktion: Die Geschwindigkeit, mit der die Krise um sich griff, stellte hohe Anforderungen an die zügige Anpassung der be-trieblichen Leistung.

Krebs: Wir mussten unsere Kapazitäten sehr schnell an die neue Situation anpassen – und das bei einer wachsenden Dynamik stornierter Aufträge. Der gesamte Einbruch spielte sich innerhalb von acht Wochen ab. Das war auch die Zeitspanne, die wir hat-ten, um uns anzupassen. Wir haben sofort ein Kostenstruktur-programm aufgelegt, das alle Kostenarten umfasste. Im ersten Schritt haben wir uns von den Zeitarbeitnehmern getrennt und befristete Arbeitsverhältnisse nicht verlängert. Ab dem 6. No-vember 2008 hatten wir bereits Kurzarbeit im gesamten Unter-nehmen umgesetzt. Wir wollten so wenig Einschnitte in die Stammbelegschaft wie möglich vornehmen. Das ließ sich im wei-teren Verlauf leider nicht durchhalten und wir mussten Anfang 2009 einen Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Be-triebsrat verhandeln.

Redaktion: Kostensenkungsprogramm, Abbau von Arbeitsplät-zen, Einführung von Kurzarbeit, Sozialplan – das sind Maßnahmen, die in der Regel mehr Zeit benötigen als einige Wochen.

Martin Krebs, Geschäftsführer

Fritz Winter Eisengießerei

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Krebs: Wir konnten den Betriebsrat da-von überzeugen, dass diese Absatzein-brüche ein schnelles Eingreifen erfordern und beispielsweise die Kurzarbeit das für Mitarbeiter und Unternehmen beste Mittel darstellt. Daneben profitierten wir von der Unterstützung des Arbeitgeber-verbandes HESSENMETALL bei Fragen zur Kurzarbeit und zu tariflichen Maß-nahmen. Wir halten einen engen Kon-takt zum Arbeitgeberverband, das hat sich in der Krise bezahlt gemacht. In die-ser ersten Phase war er für uns ein wich-tiger Berater im Hintergrund. Beispiels-weise die rechtliche Beratung bei der Abgrenzung der Kurzarbeitsbereiche, bei der es darum ging, möglichst viel Fle-xibilität zu bewahren.

Redaktion: Das setzt gute Kenntnisse über das Unternehmen voraus.

Krebs: Die sind bei HESSENMETALL vor-handen. Wir hatten schon 2006 als eines der ersten Unternehmen in unserem Be-zirk das große tarifliche Projekt ERA (Ent-


teressenausgleich und Sozialplan reden. Die eigentlichen Verhandlungen dazu starteten im April. In dieser Phase saß HESSENMETALL dann mit am Tisch. Und ich muss sagen, das hat auch sehr gehol-fen, den Betrieb und seine Leistungsfä-higkeit immer im Blick zu behalten. Denn auf der anderen Seite saßen auch Ge-werkschaftsvertreter und externe juristi-sche Berater. Da ist es sehr hilfreich, wenn Sie einen starken Partner an Ihrer Seite haben, der kompetent ist und Ta-cheles redet. Die Gewerkschaftsseite neigt in solchen Situationen zu überzo-genen Forderungen und da muss man ebenso klar und deutlich gegenhalten.

Redaktion: Aber könnte dies die Ge-schäftsführung nicht genauso gut?

Krebs: Ich meine nein. Und zwar aus zwei Gründen. Erstens hat der Arbeitge-berverband mit solchen Situationen eine ganz andere Erfahrung. In der Regel er-lebt eine Geschäftsführung tiefe Krisen nicht allzu oft. Aber ein Arbeitgeberver-

geltrahmenabkommen) gemeinsam mit HESSENMETALL umgesetzt. Wir haben die Chance, die sich mit ERA verbindet, genutzt und keine Regelüberführung gemacht, sondern alles leistungsgerecht neu eingruppiert. Das lief sehr glatt. Wir hatten nur wenige Einsprüche. Finanziell wird sich der ERA-Effekt zwar erst in der Zukunft einstellen, aber die Leistungs-transparenz wirkt sofort. Um dieses Po-tenzial zu aktivieren, wollen wir auch neue Arbeitszeitmodelle entwickeln und das Leistungsentgelt neu fassen. Auch dabei werden uns die Berater von HES-SENMETALL unterstützen. Von Leis-tungsorganisation verstehen die eine ganze Menge.

Redaktion: Zurück zum Krisenmanage-ment: Reichten die Sofortmaßnahmen Kostensenkung und Kurzarbeit nicht aus?

Krebs: Nein, die Absatzeinbrüche setz-ten sich fort und wir mussten Anfang 2009 mit dem Betriebsrat über einen In-

Der Arbeitgeberverband HESSENMETALL unterstützt seine Mitglieder aktiv in der Optimierung der betrieblichen Leistung. Die Grundlage für viele Gestaltungsmög-lichkeiten liefern die Tarifverträge. Sie er-öffnen Chancen insbesondere in Fragen der Arbeitsorganisation, der Arbeitszeit-gestaltung und der passenden Entgeltsys-teme. Über intelligente Arbeitszeit- oder Schichtmodelle lässt sich die Kosteneffizi-enz von Arbeit deutlich steigern. Leis-tungsbezogene Entgeltbausteine schaf-fen zusätzliche Anreize und synchronisie-ren die betriebliche Leistung mit den Ar-beitskosten.

Die beste Grundlage für Letzteres liefert das Entgeltrahmenabkommen (ERA), das HESSENMETALL und die Tarifgemein-schaft M+E Mitte mit der IG Metall 2004 vereinbart haben. ERA bietet die Chance, die Arbeitsplätze im Betrieb neu zu be-werten, mit einer sachgerechten Grund-

entlohnung und einer Leistungskompo-nente auszustatten. Damit wird in den Betrieben eine neue Ausgangsbasis ge-schaffen und eine Dynamik begründet.

Einen Sonderfall des Tarifvertrags bildet der Ergänzungstarifvertrag. In ihm wird mit der Gewerkschaft eine temporäre Abweichung vom Flächentarifvertrag ver-einbart. Dieses Werkzeug kann die Wett-bewerbs-, Investitions- oder Innovations-fähigkeit des Unternehmens verbessern, aber auch in betrieblichen Notsituationen genutzt werden – etwa wenn Aufträge wegbrechen oder ein finanzieller Engpass droht.

Ob Arbeitsorganisation, Umsetzung ERA oder Ergänzungstarifvertrag – die Exper-ten von HESSENMETALL wissen, wie man Leistungsreserven im Unternehmen heben kann.

Optimierung der betrieblichen Leistung

Geschäftsführer Bezirksgruppe [email protected].: 0561 1091-50

Klemens Diezemann

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ist es gelungen, den Interessenausgleich und Sozialplan in einer Rekordzeit von fünf Wochen zu verhandeln. Das zeigt schon, dass wir den Prozess auf das We-sentliche konzentriert hatten. Und das ist nicht zuletzt ein Verdienst der Berater von HESSENMETALL, die uns in der Vor-bereitung der Verhandlungen, in der Auswahl und Aufbereitung der Unterla-gen, in der Ausarbeitung der Argumen-tationen sowie in der Verhandlung selbst sehr geholfen haben.

Redaktion: Warum haben Sie dann noch einen Ergänzungstarifvertrag ab-geschlossen?

Krebs: Ein Ergänzungstarifvertrag ist wirklich ein gutes Instrument, um Krisen zu managen. Hier saß dann der Arbeit-geberverband am Steuer, weil ja bei Ta-rifverträgen HESSENMETALL per se der Verhandlungsführer ist. Er hat auch den Vertrag entworfen, der genau auf unse-re Situation zugeschnitten war und hat ihn zur Grundlage der folgenden Ver-handlungen gemacht. Das war wichtig.

Redaktion: Und das lief glatt?

band ist häufiger mit Unternehmenskri-sen konfrontiert und kennt die Dynami-ken und auch die kritischen Punkte. Eine Geschäftsführung tut gut daran, diesen Erfahrungsvorsprung für sich zu nutzen. In unserem konkreten Fall kam noch hin-zu, dass die Experten des Verbandes Fritz Winter länger kannten als die jetzi-ge Geschäftsführung und die Konflikt- und Lösungshistorie genau kannten. Und der zweite Vorteil resultiert aus der Verhandlungssituation selbst. Ein Dritter, der nur vorübergehend im Unternehmen ist, kann anders agieren als eine Ge-schäftsführung, für die der langfristige Vertrauenserhalt zum Betriebsrat sehr wichtig ist. Was natürlich umgekehrt auch für den Betriebsrat gilt. Das heißt, Sie haben unterschiedliche Rollen, die auch besetzt sein müssen, sonst werden Sie solche Verhandlungen nicht erfolg-reich gestalten können.

Redaktion: Dennoch können Verhand-lungen auch dadurch erschwert werden, dass zu viele mitreden wollen.

Krebs: Das gibt es sicher, aber das gilt nicht für den Arbeitgeberverband. Uns

Krebs: Im Wesentlichen ja. Wir mussten dann noch einmal nachverhandeln, da wir aufgrund der Situation mit noch schlimmeren Einbrüchen rechneten. Da benötigten wir dann das Rote Telefon, das Arbeitgeberverband und Gewerk-schaft als letzte Eskalationsstufe in der Krise vereinbart hatten. Der Hauptge-schäftsführer von HESSENMETALL, Volker Fasbender, und der IG-Metall- Bezirksleiter, Armin Schild, haben die Verständigung herbeigeführt.

Redaktion: Herr Krebs, abschließende Frage: Was war für Sie der größte Bei-trag Ihres Partners HESSENMETALL in der Bewältigung dieser Krise?

Krebs: Die Entwicklung und Durchset-zung eines maßgeschneiderten Ergän-zungstarifvertrags; das Einbringen der Krisenerfahrung; die klare Kante bei den Verhandlungen und das Coaching der Geschäftsführung bei Anforderungen von außen wie beispielsweise Medien-anfragen. Und auf alle vier Punkte konn-ten wir uns verlassen.

Fritz Winter im hessischen Stadtallen-dorf ist einer der führenden Hersteller von Eisengussteilen für die Automobilin-dustrie. Täglich werden rund 2.000 Ton-nen Bremsen-, Fahrwerk-, Motoren- und Hydraulikteile an die Kunden ausgelie-fert. Das Familienunternehmen ist mit ei-nem Jahresumsatz von 500 Millionen Eu-ro die größte konzernunabhängige Gie-ßerei Europas. Der Exportanteil liegt bei über 50 Prozent vom Umsatz. Mit seinen Innovationen insbesondere im Leichtbau gehört das Unternehmen zur Weltspitze.

Das Unternehmen wurde wie die gesam-te Automobilindustrie von der Krise zum

Ende des Jahrzehnts schwer getroffen. Dank Kurzarbeit, tariflicher Maßnahmen und Ergänzungstarifvertrag konnte die Kapazität dem Nachfrageeinbruch von 40 Prozent angepasst und die Marktpo-sition gehalten werden. Inzwischen be-schäftigt Fritz Winter wieder 3.100 Mit-arbeiter – mit steigender Tendenz. In ers-ter Linie werden die Mitarbeiter wieder eingestellt, von denen man sich auf Basis eines Sozialplanes in der Krise trennen musste.

Martin Krebs ist seit 2008 Geschäfts-führer der Eisengießerei Fritz Winter und unter anderem zuständig für das Perso-

Die Fritz Winter Eisengießerei GmbH & Co. KG – exportstark und innovativ

nalmanagement des Unternehmens. Herr Krebs kam im Oktober 2005 von der DaimlerChrysler AG als Chefsyndikus zu Fritz Winter und übernahm neben der Leitung der Rechtsabteilung auch den Posten des Chief Financial Officers. Sein Studium der Rechtswissenschaften ab-solvierte er an der Justus-Liebig-Univer-sität in Gießen, an das sich ein Post- graduate Studium an der University of Wisconsin-Madison anschloss, das er mit einem Master of Law erfolgreich been-dete. Der passionierte Flieger ist verhei-ratet und Vater einer Tochter.

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Redaktion: Herr Kimmes, Opel hat eine schwere Zeit hinter sich gebracht. Inzwischen ist man wieder im Schoß der Mutter Gene-ral Motors angekommen. Der Insignia und sein Erfolg am Markt ist zum Symbol des Aufbruchs geworden und die jüngsten Ent-scheidungen zur Exportoffensive geben dem traditionsreichen deutschen Automobilhersteller wieder eine interessante Pers-pektive. Ist die Leidenszeit von Opel zu Ende?

Kimmes: Ich denke schon. Wir sind zuversichtlich, dass wir die Pläne, die wir jetzt haben, auch umsetzen können. Und das heißt in erster Linie: Rückkehr zur Profitabilität. Wir sind auf dem bes-ten Weg dazu. Dabei profitieren wir einerseits vom Markt, aber andererseits auch von unserer erfolgreichen Produktpalette. Den Insignia haben Sie erwähnt, aber da ist auch noch der Meriva und ganz aktuell die Sports Tourer-Version des Astra als unserem Volumenmodell. Ich bin überzeugt, dass wir damit Absatzzahlen und Marktanteile weiter steigern können.

Redaktion: Welche Rolle spielt dabei die Entscheidung des Kon-zerns, dass Opel zukünftig auch die außereuropäischen Märkte offenstehen sollen?

Kimmes: Das ist in den Planungen bereits berücksichtigt. Opel hatte ja mal eine breite Exportbasis, die später aber zurückge-fahren wurde. In der jetzigen Phase des weltweiten Automo-bilmarktes ist es sicherlich wichtig, in den Exportmärkten ver-treten zu sein. Wir haben 2010 bekannt gegeben, dass wir nach Chile exportieren werden und wir stehen kurz davor, Israel, Süd-afrika und andere Länder zu erschließen. Mittelfristig wollen wir natürlich auch im Wachstumsmarkt Nummer eins, in Asien, ver-treten sein. Der Export ist wichtig für uns, und er wird auch die Auslastung in den deutschen Werken steigern.

Zentrum der Expertise

Gerade bei unternehmensspezifischen Krisen braucht man kompetente Partner. Partner, die wissen, wie man Leistung motiviert.

Holger Kimmes, Mitglied des Vorstandes und

Arbeitsdirektor Adam Opel

Um ein Unternehmen wie-

der auf Kurs zu bringen,

sind viele Fähigkeiten ge-

fragt. Nicht in allen Fällen

kann die Kompetenz dafür

im Unternehmen vorgehal-

ten werden. Ein leistungs-

fähiger Verband kann hier

ein kosteneffizienter Part-

ner sein.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Redaktion: Wenn man Ihnen zuhört, gewinnt man den Eindruck, als sei Opel wieder auf Spur. Das sah in den letzten 24 Monaten schon mal ganz anders aus.

Kimmes: Ja, aber da ist auch viel Un-sinn erzählt worden. Es ist ja in solchen Phasen immer so, dass es plötzlich ganz viele Kommentatoren gibt, die meinen, Experten zu sein. Da lobe ich mir die schnörkellose und pragmatische Unter-stützung von HESSENMETALL. Dort ha-ben sie sofort begriffen, wie wichtig Opel für den Industriestandort Deutsch-land ist und sind für uns öffentlich, aber auch auf politischer Ebene eingetreten. Der Verband hat mit dazu beigetragen, dass wir die notwendigen politischen Gespräche führen konnten – in der Brei-te kann das ein Einzelunternehmen gar nicht leisten.

Redaktion: Die politische Ebene stellte sich dann aber doch als gar nicht mehr so wichtig heraus – spätestens als Gene-


Komplexität nicht mehr zu überbieten. Insbesondere weil sie auch eine europäi-sche Dimension hatten.

Redaktion: Das alles liegt nun hinter Ih-nen. Die entsprechenden Verträge konn-ten abgeschlossen werden und die Mit-arbeiter haben ihren Beitrag geleistet und ziehen mit. Ist Opel jetzt gut auf-gestellt?

Kimmes: Wir fühlen uns sehr gut auf-gestellt, was unsere Produktpalette be-trifft. Wir haben unser Erscheinungsbild verändert und treten heute viel moder-ner am Markt auf. Das kommt bei den Kunden gut an, die Wahrnehmung un-serer Marke hat sich positiv entwickelt. Aber das alles reicht noch nicht. Gerade in meinem Aufgabengebiet gibt es auf-grund der Langfristigkeit der Prozesse noch einige Baustellen, die zu Ende ge-bracht werden müssen.

Redaktion: Was sind das für Baustellen?

ral Motors entschieden hatte, Opel nicht mehr zu verkaufen und auch auf Bürg-schaften verzichtete.

Kimmes: Das ist zwar richtig, aber das war ja noch nicht die Lösung all unse-rer Probleme. Jetzt mussten wir vor al-lem die eigene Belegschaft, die ja einen Restrukturierungsbeitrag leisten soll-te, hinter die Lösung mit General Mo-tors bekommen. Und auch da spielte der Verband eine wichtige Rolle, denn es wurden Eingriffe in die Tarifverträge erforderlich. Insbesondere in den Ver-handlungen mit den Arbeitnehmerver-tretern und mit der IG Metall über die Verbesserungen unserer Kostenposition hat uns HESSENMETALL nach Kräften unterstützt. In einer solchen Phase sind Sie heilfroh, wenn Sie einen Partner an der Seite haben, auf dessen Kompetenz Sie sich verlassen können und der auch selbstständig agieren kann. Ich muss sa-gen, ich habe schon viele Verträge für Opel verhandelt. Diese hier waren an

Die überwiegende Mehrzahl der Be-schäftigten in der M+E-Industrie ist nach dem Entgeltrahmenabkommen (ERA) in elf Gruppen eingeordnet. In der Einfüh-rungsphase von 2006 bis 2008 ging es vorrangig darum, diese Eingruppierung nach Aufgaben, gefordertem Wissen und Können – natürlich angepasst an die betriebliche Situation – den Mitarbeitern nahezubringen.

Als zweiten Schritt haben die Unterneh-men vorgesehen, den variablen Bestand-teil im tariflichen Entgelt leistungsorien-tiert zu gestalten. In dieser zweiten Phase setzen die Unternehmen die ERA-Instrumente um, wie man zur Leistung motiviert. Es geht darum, das Leistungs- verhalten der Beschäftigten durch faire Beurteilung und ein angemessenes Leis-tungsentgelt, z. B. auf der Basis von Ziel-vereinbarungen, zu erhöhen und es auf die jeweilige betriebliche Situation pas-send zuzuschneiden. Dabei werden viele

Prozesse – gerade auch mit Blick auf die Anpassung nach der Krise – neu durch-dacht: von der Arbeitszeit über die Ent-geltgestaltung bis zum Workflow.

Das Leistungsentgelt ist ein wichtiger Baustein, die betriebliche Leistungsfä-higkeit zu sichern. In einem Beratungs-gespräch vor Ort erarbeiten unsere Ver-bandsingenieure mit dem Management und dem Betriebsrat Lösungen – zuge-schnitten auf die besonderen betriebli-chen Belange. Workshops mit Mitarbei-tern aus den Fachabteilungen und Schu-lungen der Führungskräfte unterstützen dabei.

Als geübte Netzwerker organisieren die Verbandsingenieure auch Erfahrungs-austausche mit gleich gesinnten Unter-nehmen: zur betrieblichen Ablaufgestal-tung, zum Wissensmanagement oder zur Veränderungsbereitschaft.

Service für mehr Leistung und bessere Motivation

Leiter [email protected].: 069 95808-180

Nikolaus Schade

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Kimmes: Das ist zweifellos richtig. Es geht sogar noch weiter. Anders als frü-her zu REFA-Zeiten haben wir heute gar nicht mehr die Expertise im Haus, um das alleine durchführen zu können. Die-se Ressourcen können moderne Unter-nehmen gar nicht mehr vorhalten. Aber HESSENMETALL hat hier hohe Kompe-tenz. Eigentlich ist der Verband ein Cen-ter of Expertise, auf das man zugreifen kann. Das tun wir im Moment auf brei-ter Front.

Redaktion: Greifen Sie denn noch auf andere Leistungen aus diesem Center of Expertise zurück?

Kimmes: Auf die gesamte Breite der Rechtsberatung und -vertretung. Im in-dividualrechtlichen Bereich dürfte es kaum jemanden geben, der besser die Seite des Arbeitgebers vertritt als die Ju-risten des Verbandes. Die Zusammenar-beit mit unserem HR-Bereich ist wirklich exzellent. Auch bei den kollektivrechtli-chen Fragestellungen, wie beispielswei-

Kimmes: Die verhandelten Einsparun-gen müssen auch realisiert werden. Da gibt es die technisch einfacheren, wie Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld und An-rechnung von Tariferhöhungen. Aber es gibt eben auch die schwierigeren. Dazu gehören beispielsweise die „ERA-Ein-sparungen“. Auch hier haben wir uns Ziele gesetzt, die wir erreichen wollen. Das geht aber nicht von einem Tag auf den anderen. Da müssen unter anderem alle Arbeitsplätze angesehen und ein-gruppiert werden. Das kostet Zeit.

Redaktion: Die Überführung aus unter-schiedlichen Lohn- und Gehaltsklassen in einheitliche Entgeltrahmen wurde im ersten Schritt schnell erreicht. Jetzt jus-tieren Sie neu – warum?

Kimmes: Mit der jetzigen Vereinbarung haben wir ein Werkzeug in der Hand, mit dem wir Verbesserungen erreichen können.

Redaktion: Das bedeutet hohen Aufwand.

se bei Betriebsvereinbarungen, integrie-ren wir die Experten des Verbandes.

Redaktion: Sie haben aufgrund der spezifischen Situation und der Größe Ihres Unternehmens eine breite Erfah-rung in der Zusammenarbeit mit HES-SENMETALL. Wenn Sie einen Blick in die Zukunft wagen: Wo sehen Sie den Ver-band gefordert?

Kimmes: Ich sehe aus meiner Perspek-tive zwei wesentliche Bereiche. Das eine ist das Thema Demografie. Hier kommt einiges auf uns zu in den nächsten Jah-ren. Der Verband kann uns helfen, mit dem Thema richtig und kompetent um-zugehen. Wir brauchen auch hier einen Bewusstseinswandel. Zum anderen wird in Zukunft die Mitwirkung an der poli-tischen Meinungsbildung in Brüssel eine immer größere Rolle spielen. Ich sehe ei-ne Europäisierung der Industrie- und der Sozialpolitik. Dort müssen sich Verbän-de und Unternehmen in die Gesetzge-bungsverfahren einbringen.

„Opel. Wir leben Autos“, ist der neue Leitsatz, unter dem der Auftritt der in-zwischen 111 Jahre alten Auto-Marke erfolgt. Die Wurzeln des Unternehmens liegen in Rüsselsheim. Hier bietet der Au-tomobilkonzern rund 13.500 Mitarbei-tern einen modernen Arbeitsplatz. Am Stammsitz des Unternehmens befindet sich neben der Zentrale das Internationa-le Technische Entwicklungszentrum ITEZ sowie das neu errichtete Werk. Nach ei-ner Rekordinvestition von 750 Millionen Euro nahm hier 2002 ein hochmodernes Automobilwerk die Produktion auf. Die Jahreskapazität des neuen Werks liegt bei 180.000 Einheiten. Auch das Erfolgs-modell Opel Insignia läuft in Rüsselsheim

vom Band. Dieses Modell legte nach der Finanz- und Wirtschaftskrise, in deren Strudel General Motors und damit auch Opel gerieten, den Grundstein zur Pro-duktoffensive bei Opel. Ein erfolgreicher Weg: Der Insignia wurde 2009 zum Auto des Jahres gewählt. Im gleichen Jahr noch erhielt der neue Astra das Goldene Lenkrad und im November 2010 ging das Goldene Lenkrad für den neuen Meriva erneut an die Rüsselsheimer. Eine tradi-tionsreiche Marke ist wieder in der Spur.

Holger Kimmes ist als Mitglied des Vorstandes verantwortlich für das Perso-nal- und Sozialwesen und Arbeitsdirek-tor der Adam Opel AG. Der 53jährige

Adam Opel AG – Wir leben Autos

Kimmes absolvierte sein Jura-Studium an der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz. Nach Tätigkeit als Anwalt in einer Wiesbadener Kanzlei wechselte er 1988 als Spezialist für Arbeitsrecht zu Opel. Kimmes war als Personal-Manager ent-scheidend am Aufbau des Opel-Werks Eisenach beteiligt. Von 2003 bis Oktober 2007 übernahm Kimmes die Position des Exekutiv-Direktors für Arbeits- und Mit-arbeiterbeziehungen von General Mo-tors Europe und war maßgeblich in den erfolgreichen Turnaround-Prozess des Unternehmens involviert. Holger Kim-mes ist verheiratet und Vater von zwei Kindern. Holger Kimmes ist Mitglied im Vorstand von HESSENMETALL.

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Erhalten kann nur, wer

zur Veränderung bereit

ist. Sich einigen kann

nur, wer lösungsorien-

tiert ist. HESSENMETALL

ist bei Konfliktlösungen

ein guter Partner.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Andrea Bauer, Geschäftsführerin

Vacuumschmelze

VorausschauendesHandeln vermeidet Unternehmenskrisen

Wenn sich Krisenzeiten andeuten, lohnt es sich, rasch und energisch im Sinne des Ganzen zu handeln. Wer dabei neue Wege beschreitet, muss sich auf konfliktreiche Auseinander setzungen mit dem Sozialpartner einstellen und kann hierbei auf die Erfahrun-gen des Verbandes zählen.

Redaktion: Frau Bauer, die Vacuumschmelze ist eines der welt-weit führenden Unternehmen im Bereich der magnetischen Werkstoffe und am Markt sehr erfolgreich. Im Jahr 2008 wurde das Unternehmen durch einen Konflikt zeitweise belastet. Hat aber die Krisenjahre 2009 und 2010 gut überstanden. Zurzeit ist das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs. Wie kam es dazu?

Bauer: Im Jahr 2008 ging es um nichts weniger als um das Überleben der Vacuumschmelze. Als Zulieferer für die elektro-technische Industrie spürten wir auch in der Vergangenheit schon immer sehr früh die positiven oder negativen Anzeichen von konjunkturellen oder strukturellen wirtschaftlichen Verände-rungen. Wir konnten damals absehen, dass wir aufgrund der Marktentwicklung die mit den Banken vereinbarten Finanzie-rungskennziffern nicht würden halten können. Die Jahre vorher hatten wir jeweils hohe Wachstumsraten erzielt und konnten da-mit unser Finanzierungskonzept gut tragen. Die Finanzkrise hat uns dazu veranlasst, rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten und umzusetzen.

Redaktion: Wie sah das genau aus?

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Die reibungslose Zusammenarbeit in den Unternehmen ist unser Ziel. Bei Interes-senkonflikten mit Arbeitnehmern oder Betriebsräten unterstützen wir unsere Unternehmen, durch Aufbau von Ver-trauen und Fokussierung auf Leistung die Performance zu verbessern.

Was wir für die gesamte M+E-Industrie in Tarifverträgen kollektiv regeln, können wir natürlich auch auf der betrieblichen Ebene. Dabei schaffen wir schon im Vor-feld von Streitfällen Vertrauen und kön-nen dadurch mit präziser Zuverlässigkeit und hoher Fachkompetenz die Interes-sen der Arbeitgeber vertreten.

Das Arbeits- und Sozialrecht ist unsere Spezialität. Wir verfügen über einen um-fangreichen Erfahrungsschatz über jede Art von Interessenkonflikt und kennen die Unternehmen oft schon über Jahr-zehnte. Wir beraten und vertreten unse-re Mitgliedsunternehmen außergericht-

lich und gerichtlich sowie bei Ämtern und Behörden. Wir verhandeln kollektive Vereinbarungen, wie z. B. Interessenaus-gleiche, Sozialpläne, Ergänzungstarifver-träge, (Haus-)Tarifverträge und führen Einigungsstellen-Verhandlungen.

Unsere Rechtsanwälte und Fachanwälte zeichnen sich durch eine praxisorientierte Beratung aus, die immer konkrete Hand-lungswege aufzeigt. Wir kennen die han-delnden Personen in Gerichtsbarkeit, Ver-waltung und Politik bestens sowie die re-gionalen Besonderheiten in ganz Hessen. Und wir sind über unsere Schwesterver-bände auch bundesweit gut vernetzt. Das gewährleistet regional angepasstes, zügi-ges und lösungsorientiertes Vorgehen.

Unsere Leistungen sind mit dem Mit-gliedsbeitrag abgedeckt. Deshalb kön-nen wir uns unabhängig von den aufzu-wendenden Zeiten ausschließlich am Er-folg unserer Mitglieder orientieren.

Wir sind der Partner für unternehmerischen Erfolg

Bauer: Wir konnten das Überleben der Vacuumschmelze damals nur sichern, wenn wir die im Tarifvertrag vorgesehe-ne Lohnerhöhung nicht durchführen mussten. Der Austritt aus der Tarifbin-dung war dafür die Voraussetzung. Des-halb hatten wir unsere Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband auf eine sogenann-te OT-Mitgliedschaft umgestellt, also ei-ne Mitgliedschaft ohne Tarifbindung. Wir nutzten hierbei eine vom Verband eröffnete Möglichkeit, denn tariflich ver-einbarte Entgelterhöhungen zu reduzie-ren ist bekanntlich wesentlich schwieri-ger, als sie zunächst einmal zu vermei-den.

Redaktion: Dieser Schritt führte aber dann zu nicht einfachen Konflikten, die sogar überregional wahrgenommen wurden. Keine einfache Situation für ei-ne an Konflikten in der Regel nicht inte-ressierte Geschäftsführung.

Bauer: Sie haben recht: Was sich in der Folge dieser Maßnahme hier in Hanau

abspielte, sorgte für Aufmerksamkeit. Das war aber auch die Absicht der IG Metall: über eine Skandalisierung dieses notwendigen Schrittes, Betrieb, Öffent-lichkeit und teilweise auch die Politik zu solidarisieren und als Druckmittel aufzu-bauen. Das funktionierte: Es kam zu Warnstreiks, dann nach einer Urabstim-mung zu einem sechstägigen richtigen Streik.

Redaktion: Was war die Ursache dafür?

Bauer: Rückblickend betrachtet waren für die Eskalation im Grunde zwei we-sentliche Faktoren verantwortlich. Wir hatten bereits frühzeitig über informelle Gespräche mit dem Betriebsrat auszulo-ten versucht, wie man das Kostenprob-lem gemeinsam lösen könnte. Es wurde uns aber sehr eindeutig signalisiert, dass eine Vereinbarung unter dem Standard des Flächentarifvertrages außerhalb jeg-licher Diskussion sei. Die Eskalation hät-ten alle Beteiligten vermeiden können, wenn wir uns alle früher konstruktiv auf

die Möglichkeiten eines Ergänzungstarif-vertrages konzentriert hätten.

Redaktion: Wie wurde der Konflikt beigelegt?

Bauer: Da muss man zwischen der for-malen Konfliktbeilegung und der tat-sächlichen Befriedung unterscheiden. Formal wurde der Konflikt dadurch be-endet, dass wir einen Anerkennungsta-rifvertrag unterschrieben haben. Das fand unter der engen Begleitung des Hauptgeschäftsführers von HESSENME-TALL statt. Wir sind dann aber sofort un-ter Anbahnung und Begleitung des Ar-beitgeberverbandes in Gespräche mit der IG Metall zu einem Verbandstarifver-trag eingetreten. Dieser Ergänzungstarif-vertrag, den wir innerhalb von zwei Mo-naten verhandelt haben, hat dazu ge-führt, dass wir trotz der massiven Einbrüche bei Auftragseingang und Um-satz das Unternehmen annähernd im Gleichgewicht halten konnten. Nach ei-nigen Wirrungen sind wir also am Ende


Hans-Joachim Jungbluth

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Die VACUUMSCHMELZE GmbH & Co. KG mit Sitz in Hanau ist Techno-logieführer im Bereich der Herstellung weichmagnetischer Stoffe und Dauer-magneten. Das Unternehmen entwi-ckelt, produziert und vermarktet ma-gnetische Spezialwerkstoffe und dar-aus veredelte Produkte. Unter anderem stellt die Vacuumschmelze die stärks-ten Magnete weltweit her. Die Produk-te des Unternehmens haben ein breites Einsatzgebiet, das von der Automobilin-dustrie über den Handel bis zur Wind-energie reicht. Die VAC Gruppe beschäf-

tigt weltweit rund 4.500 Mitarbeiter und setzt 350 Millionen Euro um.

Umsatzrückgänge drohten im Jahre 2008 die Finanzierung des Unternehmens zu gefährden. Zu diesem Zeitpunkt war die heraufziehende Krise in ihren gewaltigen Ausmaßen für die Belegschaft nicht er-kennbar und die notwendigen voraus-schauenden Maßnahmen der Geschäfts-führung nicht nachvollziehbar. Am Ende eines steinigen Weges stand ein Ergän-zungstarifvertrag, der eine Lösung des eigentlichen Problems ermöglichte.

Die VACUUMSCHMELZE GmbH & Co. KG – Fortschritt beginnt beim Werkstoff

Andrea Bauer ist kaufmännische Ge-schäftsführerin der Vacuumschmelze GmbH & Co. KG und seit 2004 CFO der gesamten VAC Gruppe. Von 2000 bis 2004 war Frau Bauer im ThyssenKrupp- Konzern Mitglied des Vorstands der Xtend AG, CFO des Xtend Teilkonzerns sowie Abteilungsdirektorin „Internati-onale Bilanzierung“ der ThyssenKrupp AG. Frau Bauer ist Wirtschaftsprüferin und Steuerberaterin und war von 1990 bis 2000 für KPMG sowie Pricewater-houseCoopers in New York, Paris und Düsseldorf tätig.

zu dem Ergebnis gelangt, das wir ur-sprünglich haben wollten.

Redaktion: Sie haben darauf hingewie-sen: Formale Konfliktbeilegung ist etwas anderes als tatsächliche Befriedung durch einvernehmliche Lösung. Hier geht es auch um „weiche“ Unterneh-mensfaktoren wie gegenseitiges Ver-trauen in notwendiges Handeln. Wie sind Sie dieses Thema angegangen?

Bauer: Hier hat der Arbeitgeberverband eine sehr gute Rolle gespielt. Zum einen hat die Verbandsspitze dafür gesorgt, dass es sehr kurzfristig zu Gesprächen mit der Führung der IG Metall kam. Das führte zwar nicht unmittelbar zu einer Lösung, weil die Gewerkschaft als Ein-gangsbedingung für jede Verhandlung einen Anerkennungstarifvertrag forder-te. Aber es konnten weitere Eskalationen vermieden werden. Für die Lösungsfin-dung haben beide Seiten dann ein Team zusammengestellt, das konstruktiv zu-sammenarbeiten konnte und das Ver-trauen auch des Betriebsrates hatte. Das war für die Lösung der anderen Seite des

Problems – die Wiederherstellung einer Vertrauensbasis im Unternehmen und zwischen den Betriebsparteien – eine wichtige Voraussetzung.

Redaktion: Und wie lässt sich die Lö-sungsfindung unter den erschwerten Be-dingungen hoher öffentlicher Aufmerk-samkeit realisieren?

Bauer: In erster Linie muss man aus der Öffentlichkeit raus. Das haben wir er-reicht, indem wir einen neuen „Vertrau-ensnukleus“ geschaffen haben. Mit dem Bezirksgruppen-Geschäftsführer Offen-bach-Hanau des Arbeitgeberverbandes und einem Vertreter der IG Metall saßen zwei Personen am Tisch, die sich gegen-seitig respektierten und das Vertrauen der jeweiligen Seite hatten. So wurden in Vier-Augen-Gesprächen schwierige Punk te vorab geklärt. Dadurch war sichergestellt, dass es nicht wieder zu Eskalationen kam.

Redaktion: Und das Vertrauens-verhältnis konnte auch innerhalb des Un-ternehmens wieder aufgebaut werden?

Bauer: Schrittweise. Man muss sehen, dass der Schritt, die Tarifbindung zu ver-lassen, bei einer gewerkschaftsorientier-ten Belegschaft schon ein heftiger Ein-schnitt ist und die Notwendigkeit anfangs schwer zu vermitteln war, da das Ausmaß der heraufziehenden Krise noch nicht für jeden erkennbar war. Zudem mussten wir die Möglichkeiten, die uns der Ergän-zungstarifvertrag bot, in der Krise 2009 auch voll ausschöpfen, um die Erhaltung aller Arbeitsplätze zu gewährleisten. Das heißt, die Mitarbeiter hatten ein deutlich geringeres Einkommen in dieser Zeit und das wurde natürlich der Geschäftsfüh-rung angelastet – aber von Teilen der Be-legschaft auch der IG Metall. Wir arbeiten seit zwei Jahren an der Wiederherstellung dieses grundsätzlichen Vertrauens. Dazu gehört, dass wir viel stärker und noch frühzeitiger kommunizieren und vor allem indem wir noch mehr Transparenz für die Mitarbeiter schaffen.

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Gerade im Falle von Interessen-

ausgleich, Sozial plan und Trans-

fergesellschaften geht es dar-

um, die Leistungsfähigkeit des

Unternehmens zu erhalten. Das

ist bei all den zu beachtenden

Regeln nicht immer einfach.

Umso wichtiger ist ein kluges

Vorgehen und eine hohe

Rechtssicherheit.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

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Die Rechtssicherheit muss gewahrt sein

Unternehmen müssen keine eigenen Rechtsabteilungen unterhalten, um juristisch gut beraten zu sein.

Redaktion: Herr Winkelmann, die Schoeller-Electronics ist Tech-nologieführer bei hochwertigen Leiterplatten und bekennt sich trotz eines intensiven Wettbewerbs explizit zum Standort Hes-sen. Können Sie sich das leisten?

Winkelmann: Ja, das können wir. Schoeller-Electronics ist im September 2008 durch einen Management-Buy-out (MBO) ent-standen, den mein damaliger Kollege und ich durchgeführt ha-ben. Die ursprüngliche Besitzerin, die Ruwel-Gruppe, hat das Werk hier in Wetter verkauft, weil es anders als ihre sonstigen Engagements vorwiegend in dem Bereich der Spezialitäten und hochkomplexer Produkte tätig ist. Das ist auch der Grund, war-um wir den harten Wettbewerb in diesem Markt bestehen kön-nen und weshalb wir auf erstklassige Mitarbeiter angewiesen sind.

Redaktion: Der Herauskauf eines Werkes aus einem Verbund ist in der Regel nicht ganz einfach. Welche Hürden waren zu über-winden?

Winkelmann: Insbesondere der administrative Bereich musste neu gestaltet werden, da in der Gruppe wesentliche Unterstüt-zungsfunktionen zentral abgebildet waren. Aber auch der Inves-tor, die mehrheitlich zur Sparkassengruppe gehörende Nord Hol-ding, hatte Vorstellungen und Bedingungen, die im Vorfeld zu klären waren.

Redaktion: Welche waren das?

Winkelmann: Durch die Zugehörigkeit zu Ruwel hatten wir Ab-weichungen zum Flächentarifvertrag, die auch das Lohn- und Ge-haltsniveau betrafen. Wir mussten mit der IG Metall einen Aner-kennungs- und Ergänzungstarif abschließen, der dieses leicht ab-gesenkte Niveau auch weiterhin sicherte, ansonsten hätte die Nord Holding den Deal nicht finanziert. Glücklicherweise hatten wir vom Arbeitgeberverband einen hervorragenden Berater zur Seite ge-stellt bekommen, der uns geholfen hat, das zügig umzusetzen. Und es ist uns gelungen, den Mitarbeitern die Chancen zu vermit-teln, die sich durch diesen Kauf eröffneten.

Wolfgang Winkelmann, Geschäftsführer

Schoeller-Electronics

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Wir unterstützen unsere Mitgliedsun-ternehmen durch ein maßgeschneider-tes Arbeitgeber-Coaching bei der An-passung von Personalkapazitäten – und zwar nach oben und unten. Sowie mit einem Bildungs- und Trainingsangebot zur Weiterqualifizierung.

Unsere Rechtsexperten helfen in allen Fällen, in denen Personal an verringer-te Auftragssituationen angepasst wer-den muss: über die Beratung zu Inte-ressenausgleichen, Sozialplänen bis hin zur Vorbereitung von Transfergesell-schaften.

Die Servicegesellschaften unseres Bildungswerks runden mit Outplace-ment und Transfergesellschaften, mit der Vermittlung von Zeitarbeitskräften, aber auch mit Gründungsberatung das Portfolio ab. Insbesondere die Consult

Personaldienstleistungen GmbH hilft den Unternehmen umfassend und sozi-alverträglich beim nötigen Personalauf- und -abbau.

Unsere Bildungsexperten helfen bei der Nachwuchsgewinnung und arbei-ten intensiv an der Verbesserung der Rahmenbedingungen für mehr Aus- und Weiterbildungsqualität. Im ständi-gen Dialog mit den Ausbildungsverant-wortlichen der Unternehmen fördern wir die maßgeschneiderten Berufs-ausbildungsgänge der M+E-Industrie.

Unsere Human-Resources-Spezia-listen unterstützen die Mitgliedsun-ternehmen bei aktuellen Herausfor-derungen – von Demografie bis Fa-milienfreundlichkeit. Wir entwickeln Konzepte für eine demografiefeste Per-sonalpolitik.

Wir sind der Coach für erfolgreiches Personalmanagement

Redaktion: War das der erste Kontakt mit dem Arbeitgeberverband?

Winkelmann: Nein, wir haben schon in den letzten Jahren eng mit HESSENME-TALL zusammengearbeitet. Wir nutzen den Verband auch sonst im Bereich des Personalwesens. Wenn Fragen auftau-chen, haben wir dort einen kompetenten Ansprechpartner. Sei es bei der Formulie-rung einer Betriebsvereinbarung oder bei einzelvertraglichen Gestaltungen, bei de-nen das Arbeitsrecht berührt ist.

Redaktion: Und welche Rolle spielte der Arbeitgeberverband während der Übernahme?

Winkelmann: Die anspruchsvollste Auf-gabe war sicher der Ergänzungstarifver-trag, der die Abweichung zur Fläche re-gelt. Wir haben eine Regelung gefunden und mit der IG Metall vereinbart, die erst mittelfristig die Wiederannäherung an den Flächentarifvertrag beinhaltete, aber das Lohnniveau zunächst festschrieb

und die Arbeitszeit auf 37,5 Stunden festlegte. Das waren sehr intensive Ver-handlungen, in denen der Arbeitgeber-verband eng eingebunden war.

Redaktion: Das klingt nach stabilen und planbaren Bedingungen. Dennoch las man bereits Ende 2009 von der Not-wendigkeit einer Neuausrichtung des Unternehmens. Wie kam es dazu?

Winkelmann: Wie alle Unternehmen im Investitionsgüterbereich wurden auch wir von der Krise voll erwischt. Von un-serem für 2009 geplanten Umsatz von 42 Millionen Euro blieben am Ende 29 Millionen übrig. Das habe ich noch nie erlebt. Wir haben dann den für 2010 si-cher zu realisierenden Umsatz geplant. Heraus kamen zu diesem Zeitpunkt 24 Millionen Euro. Damit war klar, dass wir ohne Arbeitsplatzabbau und gleichzeiti-ger Konzentration unserer Geschäftstä-tigkeiten nicht werden überleben kön-nen. Wir haben dann strategieseitig fest-gelegt, dass wir uns zukünftig nur noch

auf Hightech-Leiterplatten konzentrie-ren werden. Die werden für hochwertige Einsätze gebraucht und können in der Regel nicht in hohen Stückzahlen produ-ziert werden. Auf der Kostenseite haben wir ein Eckpunktepapier mit IG Metall und Betriebsrat vereinbart. Wir wollten vor Weihnachten niemanden entlassen, mussten aber in 2010 eine verlässliche Kostenbasis haben, sonst hätte der In-vestor den Arbeitsplatzabbau nicht fi-nanziert. Bis das Papier stand, haben wir Tag und Nacht verhandelt. Und da muss ich den Vertretern von HESSENMETALL ein großes Kompliment machen. Auch sie waren Tag und Nacht dabei – bis die Unterschrift unter dem Vertrag stand.

Redaktion: Arbeitsplatzabbau in der Größe von rund 80 Mitarbeitern hieß in Ihrem Falle Sozialplan. Wie haben Sie sich darauf vorbereitet?

Winkelmann: Wir haben die angebote-nen Seminare von HESSENMETALL be-sucht und gelernt, wie man einen Sozial-

Geschäftsführer Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.V. und Consult Personaldienstleistungen [email protected] Tel.: 069 95808-250

Geschäftsführer Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.V. und Consult Personaldienstleistungen [email protected].: 069 95808-224

Stephan Fischbach

Joachim Disser

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Schoeller-Electronics ist 2008 durch einen Management-Buy-out entstan-den. Ursprünglich gehörte das Unter-nehmen zur Ruwel-Gruppe und deckte dort das Segment der hochwertigen und komplexen Leiterplatten ab. Das Pro-duktportfolio besteht aus Multilayern, flexiblen und starrflexiblen Hochfre-quenzleiterplatten für die Medizintech-nik, Luftfahrt, Industrieautomation und Telekommunikation. Bei Starrflex- und Hochfrequenzleiterplatten ist Schoeller-Electronics Technologieführer. Ein Bei-spiel ist die verschluckbare Kamera in der Größe einer Vitaminpille, die zur

schmerzfreien Diagnostik des menschli-chen Dünndarms eingesetzt wird.

Der hohe Wettbewerb insbesonde-re von asiatischen Unternehmen und der plötzliche Umsatzeinbruch in Folge der Finanzkrise machten Ende 2009 ei-ne Neuausrichtung des Unternehmens erforderlich. Die Konzentration auf den High-End-Bereich wurde verstärkt – und unter Begleitung des Arbeitgeberver-bandes HESSENMETALL ein Sozialplan verabschiedet und eine Transfergesell-schaft gegründet. Die Sanierung gelang:

Schoeller-Electronics GmbH – Hightech-Lösungen mit Leiterplatten

Schoeller-Electronics ist zurück auf der Erfolgsspur.

Wolfgang Winkelmann hat im Sep-tem ber 2008 gemeinsam mit seinem dama ligen Kollegen Ralf Ebeling durch Management-Buy-out die Schoeller-Electronics GmbH aus der Taufe geho-ben. Zuvor war er fünf Jahre Leiter des zur Ruwel-Gruppe gehörenden Leiter-plattenwerks in Wetter und Gene - ral bevollmächtigter der Ruwel-Gruppe. Zeit weise leitete er zusätzlich das Leiter-plattenwerk in Pfullingen.

plan aufbaut und einen Interessenaus-gleich herstellt. Wir waren nicht die einzigen in dieser Zeit. Der Arbeitgeber-verband hatte seine Seminarangebote hochgefahren, sodass sich seine Mitglie-der umfassend vorbereiten konnten.

Redaktion: Gerade in schwierigem Ge-wässer ist die Führung ja im Betrieb ge-fordert und hat vor allem eines nicht: Zeit. Hat sich das denn ausgezahlt?

Winkelmann: Unbedingt. Denn an die-sem Punkt entscheidet sich die Aufrecht-erhaltung der Leistungsfähigkeit des Be-triebes. Wenn Sie standardmäßig die vier Kriterien, die in einen Sozialplan hinein-gehören, ansetzen, dann schneiden Sie in der Regel die jüngsten und mitunter auch die leistungsfähigsten Mitarbeiter ab. Es ist aber sehr wichtig, dass man zum einen eine ausgewogene Altersstruktur und zum zweiten das Kompetenzprofil des Unternehmens erhält. Bei Letzterem hat uns geholfen, dass wir über Jahre hinweg eine Qualifizierungsmatrix angelegt hat-ten. Damit konnten wir zeigen, welche Mitarbeiter für das Unternehmen beson-ders wichtig sind. Diese kann man bei der Sozialauswahl bis zu einem gewissen Umfang herauslösen.

Redaktion: Wie konnte Ihnen der Ar-beitgeberverband dabei helfen?

Winkelmann: Bei der Findung des Inte-ressenausgleichs und bei der Strukturie-rung des Sozialplans. Uns ist es am Ende gelungen, vom Betriebsrat eine Namens-liste unterschrieben zu bekommen. Das hat einen immensen Vorteil bei der Um-setzung. Am Ende hatten wir dann tat-sächlich nur einen Gerichtsprozess zu führen. Das hat, wie alle Arbeitsgerichts-prozesse in der Vergangenheit auch, der Arbeitgeberverband für uns übernom-men. Wir liefern nur die Informationen, den Rest machen die Juristen des Ver-bandes eigenständig. Da fühle ich mich sehr gut vertreten. Sie sorgen bei all un-seren Anliegen für Rechtssicherheit. Auch diesen Prozess aus dem Sozialplan hat der Verband positiv für uns beendet.

Redaktion: Wenn Sie das so sauber ab-wickeln konnten, wieso haben Sie dann dennoch eine Transfergesellschaft ge-gründet?

Winkelmann: Wir haben auf Basis der Namensliste eine Rechnung gemacht, was uns angesichts der Kündigungszei-ten der Personalabbau kostet. Und wir

haben überlegt, welche Unruhe dieser über Monate laufende Prozess im Be-trieb verursachen würde. Wenn man sich die Kosten einer sofortigen Freistel-lung anschaut, dann kann auch eine Transfergesellschaft interessant sein. Hier hat uns HESSENMETALL unterneh-merisch beraten und auch eine Transfer-gesellschaft vorgeschlagen. Wir haben insgesamt drei Anbieter eingeladen – unter anderem einen der IG Metall. Auch der Betriebsrat war aber für die von HES-SENMETALL vorgeschlagene Gesell-schaft. Bis auf vier Mitarbeiter sind alle in die Transfergesellschaft gewechselt. Das ist ein Riesenerfolg.

Redaktion: Rechnet sich das?

Winkelmann: Ja das rechnet sich, weil Sie auf diese Weise ein großes Prozessri-siko gebannt bekommen. Wir haben so-gar noch etwas draufgepackt. Alle, die in die Transfergesellschaft gewechselt sind, haben die doppelte Kündigungs-zeit bekommen und wurden hinsichtlich ihres Nettoverdienstes glattgestellt. Den-noch rechnete es sich. Inzwischen haben wir 17 Mitarbeiter wieder zurückgeholt, zwei Drittel sind nach wenigen Monaten bereits vermittelt gewesen.

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Andreas Peiker, Geschäftsführender Gesellschafter

peiker-Unternehmensgruppe

Die Ausrichtung der Organi-

sation auf neue Anforderun-

gen ist das trägste Element in

einer veränderten Marktstra-

tegie. Effiziente Schulungs-

und Trainingsmaßnahmen

verkürzen Anpassungszeiten.

HESSENMETALL verfügt über

ein eigenes Schulungszen-

trum dafür.

Erfolgreiches Veränderungs-management

Um Wachstumsschübe erfolgreich verarbeiten zu können, bedarf es der richtigen und der richtig ausge- bildeten Mitarbeiter.

Redaktion: Herr Peiker, peiker acustic ist ein traditionsreiches Unternehmen. Jeder, der sich in den siebziger Jahren mit den klassischen Tonbändern oder später mit den Kassettenrekordern beschäftigte, hatte bereits Ihre Mikrofone in der Hand. Heute verzichten Sie in Ihrer Unternehmensmarke auf den Zusatz acus-tic. Weshalb?

Peiker: peiker ist heute ein breit aufgestellter Hersteller von elektrotechnischen Geräten, der stark im Automobilbau vertre-ten ist. Wir kommen eigentlich aus dem Behördenfunk, also Feu-erwehr, Polizei, Rettungskräfte etc., liefern aber heute an die so-genannten OEMs der Automobilindustrie Kommunikationstech-nologie: vom Freisprechsystem über Navigationslösungen bis hin zu Multimedia-Anbindungen. Wir haben heute also viel mehr mit Elektronik in einer breiten Anwendung zu tun als früher. Acustic ist dafür zu eng und führt auf die falsche Fährte, auch wenn wir nach wie vor in unserem angestammten Gebiet tätig sind.

Redaktion: peiker hat in den letzten Jahren ein erfreuliches Wachstum hingelegt. Selbst die Krise in 2009 wurde sehr erfolg-reich gemeistert. Was waren die Ursachen für den Erfolg?

Peiker: Dafür gibt es im Grunde zwei wesentliche Treiber: die Marktentwicklung und, dass wir auf das richtige Pferd gesetzt haben. Früher hatten wir es im Auto typischerweise mit Stand-alone-Lösungen zu tun. Zunächst das Autoradio, später das Tele-fon, der CD-Player, noch später die Navigation. Diese Einzellö-sungen forderten geradezu zur Integration auf. Die Handys ha-ben diese Entwicklung vorgemacht. Diese sogenannten Mobile Devices können ja heute praktisch alles. So sind die Automobil-hersteller u. a. mit unserer Hilfe immer stärker in Richtung integ-rierter Lösungen gegangen.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

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KONFLIKTLÖSUNG

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KOMMUNIKATION

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Redaktion: Und wieso konnte peiker diese Entwicklung zu überdurchschnitt-lichem Wachstum nutzen?

Peiker: peiker hat sich bei dieser Integ-ration im Unterschied zu seinen Wettbe-werbern auf das Endgerät, also auf das Handy, fokussiert. Das hat große Vor- teile. Der Nutzer, der sein Handy in die Bordelektronik einbindet, ist immer mit dem modernsten Gerät im Fahrzeug prä-sent und muss sich nicht vom Lebenszy-klus seines Fahrzeugs bestimmen lassen. Über das Handy bieten wir dem Nutzer immer die jeweilige kommunikations-technische Spitze. Deshalb sind wir in diesem Markt recht gut positioniert.

Redaktion: Vom Mikrofon über den Be-hördenfunk zur Freisprecheinrichtung bis hin zum Entertainment-Center unse-rer Tage ist es ein langer Weg mit vielen Veränderungen. Wie haben Sie das in ei-nem Familienunternehmen bewerkstel-ligt?


400.000, nächstes Jahr kommen wir nah an die Million ran. Gerade in der Ent-wicklung brauchen Sie ein junges und dynamisches Team, das auch der heuti-gen Käuferschicht unserer Produkte ent-spricht. So haben wir in den letzten Jah-ren unser Entwicklungsteam von 40 auf 140 Entwickler ausgebaut und neue Skills mit hineingenommen. Die meisten sind heute Softwareingenieure. In ande-ren Bereichen, insbesondere in der Ferti-gung, haben wir viele gestandene Mitar-beiter umgeschult, damit sie den neuen Anforderungen gerecht werden konn-ten. Hier hat die Personalleitung auch in Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber-verband große Aufgaben zu bewältigen gehabt.

Redaktion: Welche waren das und wie konnte Sie der Arbeitgeberverband da-bei unterstützen?

Peiker: Wir haben eine umfassende Be-standsaufnahme gemacht, welche Kom-petenzprofile hier im Unternehmen vor-

Peiker: Ja, das ist ein langer Weg. Und man muss sagen, dass wir davon den größten Teil sogar erst in den letzten fünf Jahren zurückgelegt haben. Sie haben dem Unternehmen viel abverlangt – zum einen in puncto Investment, aber eben auch in puncto Organisation und Perso-nal. Weil Letzteres ein Schlüssel zum Er-folg ist, haben wir die Personalleitung neu besetzt. Nicht zuletzt, weil eine neue Gruppe von Menschen für das Unterneh-men gewonnen werden musste.

Redaktion: Waren die Veränderungen so groß, dass die bestehende Mann-schaft da nicht mitkam, oder wie meinen Sie das?

Peiker: Nein, wir haben uns grundle-gend verändert und wir sind gewachsen. Wir mussten aufbauen und weiterentwi-ckeln. Wir bewegen uns heute vorwie-gend im Entertainment- und Multime-dia-Bereich. Nur ein Beispiel: Letztes Jahr haben wir an Chrysler 70.000 Multime-diaeinheiten geliefert, dieses Jahr sind es

Wir unterstützen unsere Mitgliedsunter-nehmen durch ein eigenes, vielfältiges Bildungs- und Trainingsangebot. Mit un-seren Leistungen qualifizieren wir die Mitarbeiter unserer Mitgliedsunterneh-men – von Führungskräften über die Stammbelegschaften bis hin zu Betriebs-räten –, damit sie ihre Herausforderun-gen in den Betrieben und gegenüber dem Wettbewerb besser meistern können.

Unsere Bildungsexperten helfen bei der Nachwuchsgewinnung und arbeiten in-tensiv an der Verbesserung der Rahmen-bedingungen für mehr Aus- und Weiter-bildungsqualität. Unsere Human-Resour-ces-Spezialisten unterstützen die Mit-gliedsunternehmen bei der Bewältigung der aktuellen Herausforderungen.

Besonderes Augenmerk legen wir ge-genwärtig auf den richtigen Maßnah-men-Mix, um dem drohenden Fachkräf-temangel zu begegnen.

Unser Bildungswerk HESSENMETALL bietet im eigenen Bildungshaus Bad Nauheim Standard-Weiterbildungen für alle Mitarbeiter: von Fremdsprachen-Kursen bis hin zu Führungskräfte- und Betriebsratsschulungen. Der Unterneh-mens-Service entwickelt auf die jeweili-gen Trainingsthemen der Unternehmen zugeschnittene Angebote – auf Wunsch auch als Inhouse-Schulung. Die Service-gesellschaften unseres Bildungswerks runden mit der Vermittlung von Zeitar-beitskräften, Gründungsberatung und Outplacement das Portfolio ab.

Wir sind der Coach – für erfolgreiches Management von Veränderungen


Friedrich Avenarius

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ternehmensentwicklung geworden. In diesem Kreis wird vor allem die damit zu-sammenhängende Erfahrung ausge-tauscht. Man hat die Möglichkeit, eige-ne Fragen vorzustellen und vom Know-how der anderen zu profitieren. Seitens des Verbandes wird zusätzlich über die neuesten Veränderungen im Arbeits-recht aufgeklärt. Diese Personalleiter-kreise halte ich für eine sehr gelungene Einrichtung des Verbandes.

Redaktion: Zurück zu Wachstum und Veränderung: Sie sprachen die wichtige Rolle der Weiterbildung an. Wie ist Ihre Erfahrung damit – ziehen die Mitar-beiter mit?

Peiker: Grundsätzlich ja, aber es diffe-riert mit dem Grad der Erstausbildung. Mitarbeiter in der Entwicklung und in der Verwaltung sind geradezu begierig, sich weiterbilden zu lassen. Im produkti-ven Bereich ist es etwas schwieriger, ins-besondere an unserem Produktions-standort in Mexiko. Wir haben eigene Programme zur Weiterbildung entwi-ckelt und führen sie mitunter über das Schulungszentrum des Verbandes in Bad Nauheim durch. Die Leiter und Trainer des Schulungszentrums kennen uns mittlerweile schon recht gut und wissen,

handen sind und wo die Neigungen der Menschen liegen. Der Arbeitgeberver-band unterstützt uns darauf aufbauend in drei Bereichen: Erstens bei der indivi-dualrechtlichen Ausgestaltung von Ver-trägen, wie beispielsweise bei dem The-ma der Leistungsbeurteilung. Zweitens in dem für uns wichtigen Schulungsbe-reich: Hier haben wir die Möglichkeit, spezifisch auf unsere Bedürfnisse zuge-schnittene Schulungen und Trainings zu erhalten. Und drittens, indem er uns er-möglicht, von den Erfahrungen anderer Unternehmen, die ähnliche Verände-rungsprozesse durchlaufen haben, zu profitieren. Ergänzt wird das ganze durch die kompetente Beratung bei spe-ziellen Aufgaben, wie die Beratung zur Kurzarbeit im Krisenjahr 2009 und ande-res mehr.

Redaktion: Wie wichtig ist es, in sol-chen Phasen von den Erfahrungen ande-rer Unternehmen zu profitieren?

Peiker: Es sorgt für Effizienz. Unsere Personalchefin schätzt das regelmäßige Zusammentreffen mit den Personallei-tern der Mitgliedsunternehmen sehr. Hier werden die für sie wichtigen The-men diskutiert. Die Personalarbeit ist zu einem strategischen Instrument der Un-

was wir brauchen bzw., welche Schwer-punkte sie setzen müssen.

Redaktion: Was sind das für Program-me?

Peiker: Wir arbeiten auf drei Ebenen. Da ist zunächst die allgemeine Fortbildung wie beispielsweise Computer- oder Eng-lischkurse. Durch unsere enge Zusam-menarbeit mit unserem Entwicklungs-partner in USA ist das Beherrschen der englischen Sprache für viele Abteilungen Pflicht. Die Programme auf Ebene zwei sind schon spezifischer, können aber dennoch für mehrere Abteilungen im Unternehmen identisch durchgeführt werden. Dazu gehört zum Beispiel das peiker-spezifische Projektmanagement, das auf unsere Projektlandschaft ausge-richtet ist. Auf Ebene drei gibt es dann ganz spezifische Schulungen, die nur ei-ne ganz kleine Gruppe betreffen.

Redaktion: Herr Peiker, die letzten fünf Jahre ist viel passiert – wie sehen denn die nächsten fünf Jahre bei peiker aus?

Peiker: Technisch will ich dazu heute noch nicht so viel verraten. Aber ein we-sentlicher Baustein wird unsere weitere Internationalisierung sein.

peiker ist ein international ausgerichte-tes Familienunternehmen mit über 600 Mitarbeiter/-innen weltweit. Hauptsitz der Unternehmensgruppe ist Friedrichs-dorf im Taunus. Tochterunternehmen gibt es – neben einem Standort bei Ber-lin – in Frankreich, den USA und Mexiko. Bekannt wurde das 1946 von Heinrich Peiker gegründete Unternehmen mit Hi-Fi-Mikrofonen und Kommunikationslö-sungen für den öffentlichen Personen-nahverkehr (ÖPNV), Konferenztechnik sowie den professionellen Mobilfunk (PMR). Den Wechsel der mobilen Kom-munikation im Fahrzeug von einer be-rufsorientierten Anwendung hin zum Massenmarkt hat peiker entscheidend

mitgestaltet. Als eines der ersten Unter-nehmen setzte peiker dabei auf das Handy bzw. Smartphone als zentrales Steuerungsinstrument. Durch die frühe Einbindung dieser mit hoher Innovati-onsrate gekennzeichneten Geräte in die automobile Kommunikation gelang es, die vergleichsweise langen Produktle-benszyklen der Automobilindustrie zu überwinden und dem Nutzer jeweils die modernste Welt der Kommunikation und des Entertainments im Fahrzeug zur Verfügung zu stellen. peiker verdankt diesem Schritt seine maßgebliche Markt-position im Automobilmarkt.

Die peiker acustic GmbH & Co. KG – Menschen. Entwickeln. Nähe.

Andreas Peiker ist seit 1983 Geschäfts-führender Gesellschafter der Firma pei-ker und deren Tochtergesellschaften. Der 59jährige Diplom-Ingenieur hatte Elektrotechnik und Betriebswirtschafts-lehre studiert. Mehrere Auslandsaufent-halte schlossen sich an. Seit 1975 entwickelte Andreas Peiker das elterliche Unternehmen zu einem der führenden Automobilzulieferer im Bereich der mo-bilen Kommunikationselektronik. In der Geschäftsführung verantwortet Andreas Peiker die Bereiche Entwicklung, Per- sonal, Öffentlichkeitsarbeit und Quali-tätsmanagement sowie die Aktivitäten des Unternehmens im amerikanischen Markt.

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Erfahrungskurven zeigen die Effizi-

enzgewinne, die durch die Akkumu-

lation und Umsetzung operativen

Wissens entstehen. Erfahrungskur-

ven gibt es nicht nur in Unterneh-

men. Gute Industrieorganisationen

ermöglichen es ihren Mitgliedern,

von den Erfahrungskurven ganzer

Branchen zu profitieren. Das leistet

auch HESSENMETALL.

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REPUTATION

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Redaktion: Herr Meyer, die Hörmann Gruppe ist ein mittelstän-discher Unternehmensverbund mit den zwei Sparten Kommu-nikationstechnik und Industrie. Ihr Unternehmen, die Hörmann Automotive Components, gehört zum Bereich Industrie. Was ge-nau machen Sie?

Meyer: Unser Unternehmen ist spezialisiert auf die Produktion hochwertiger Chassis-, Karosserie- und Anbauteile für die Lkw- und Pkw-Fertigung. Zu unseren Kunden zählen insbesondere die beiden deutschen Lkw-Hersteller MAN Nutzfahrzeuge und Daimler Trucks. Wir haben aber auch Pkw-Hersteller in unserem Kundenportfolio.

Redaktion: Wie kann sich eine solche Produktion am Standort Deutschland überhaupt halten?

Meyer: Wir können uns nicht nur halten, wir sind bei den Chas-sis schwerer Nutzfahrzeuge sogar Marktführer. Die Besonderhei-ten des Standortes Gustavsburg liegen in seiner breit aufgestell-ten und hochautomatisierten Fertigung, seiner sehr guten logis-tischen Lage zu Lieferanten- und Kundenmärkten sowie dem einzigartigen Know-how der Mitarbeiter insbesondere bei sehr anspruchsvollen umformtechnischen Produkten.

Redaktion: Das Unternehmen Hörmann Automotive existiert noch nicht so lange. Trotzdem haben Sie eine marktführende Position. Wie kommt das?

Meyer: Dass wir noch nicht lange existieren, ist so nicht ganz richtig. Der Standort Gustavsburg existiert bereits seit 1860. Die Geburtsstunde des Werkes war die Errichtung der ersten Eisen-bahnbrücke über den Rhein in unmittelbarer Nähe zu unserem heutigen Firmensitz. Darauf aufbauend entwickelte sich in den vergangenen 150 Jahren ein umfangreicher Stahlbau mit nam-haften Projekten wie etwa der Tragkonstruktion der Wupperta-ler Schwebebahn, der Frankfurter Festhalle oder dem Bau von Schubgerüsten des europäischen Raketenprogramms ARIANE. Bereits im Jahr 1917 kam der Automobilbau dazu.

WertvolleErfahrungen

Schlank aufgestellte Unternehmen schätzen bei Sondersituationen externes Erfahrungswissen.

Andreas Meyer, Geschäftsführer

Hörmann Automotive

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Redaktion: Das ist eine große Historie, erklärt aber noch nicht die starke Markt-position, die das Unternehmen heute in-nehat.

Meyer: Das Unternehmen war bis 2007 vollständig im Eigentum der MAN Nutz-fahrzeuge AG. Aufgrund dieser Konstel-lation gab es keine Möglichkeiten, sich frei am Markt zu entwickeln und dauer-haft für andere Kunden zu arbeiten. Ein Presswerk zu betreiben, ist aber sehr ka-pitalintensiv und bedarf eines ausgewo-genen Kunden- und Produktportfolios. An diesem Punkt trafen sich die Interes-sen des Eigentümers und des Standor-tes. MAN beabsichtigte, die eigene Wert-schöpfungstiefe zu verringern. Der Stand-ort wiederum brauchte eine bessere Kundenstruktur. Dies führte im Oktober 2007 zur Übernahme der Anteilsmehrheit durch die Hörmann Gruppe und machte die heutige Entwicklung möglich.

Redaktion: Die Entwicklung vom in-ternen Lieferanten zu einem Anbieter


werden, das sowohl die Bindung beste-hender Kunden als auch die Attraktivi-tät für neue Kunden ermöglichte. Und zum dritten wollte die Belegschaft Si-cherheit haben. 147 Jahre Zugehörigkeit zu einem Konzern entwickeln natürlich auf der einen Seite Stolz. Auf der ande-ren Seite produziert ein solcher Wechsel aber auch Unsicherheit vor der Verände-rung und dem Neuen.

Redaktion: Wie haben Sie diese drei doch sehr unterschiedlichen Interessen gemanagt?

Meyer: So unterschiedlich waren die In-teressen gar nicht. Alle Parteien wollten einen leistungsstarken, auf Qualität aus-gerichteten Betrieb, der sich am Markt bewähren konnte und der wachsen soll-te. Das ist auch das Bestreben der Mit-arbeiter. Mit dieser klaren Orientierung in der Sache und personeller Kontinuität in der Führung ließ sich der Übergang eigentlich recht reibungslos gestalten. Nicht zuletzt, weil uns hier der Arbeitge-

am freien Markt ist nicht immer eine Er-folgsgeschichte. Ihnen scheint es gelun-gen zu sein.

Meyer: Es ist ein sehr anspruchsvol-ler Prozess. Zuallererst kommt es darauf an, die Interessen der Beteiligten zu ken-nen und zu integrieren. Ansonsten hat man es schon zu Beginn des Prozesses sehr schwer. Wir hatten es hier wesent-lich mit drei Gruppen zu tun, die sich im Geschäftsmodell wiederfinden mussten.

Redaktion: Welche waren das?

Meyer: Für den Alteigentümer stand das Thema Sicherung von Liefertreue und Produktqualität an erster Stelle. Die Produkte aus Gustavsburg sind ele-mentarer Bestandteil jedes Lkw. MAN braucht also einen langfristig verlässli-chen Partner. Der Erwerb des Werkes ermöglichte der Hörmann Gruppe mit den sehr anspruchsvollen Technologien einen hervorragenden Marktzutritt. Es musste ein Geschäftsmodell geschaffen

Wir sind die politische Kraft in Hessen – für die erfolgreiche Interessenvertretung der M+E-Industrie. Wir wirken an der politischen Meinungsbildung in Hessen mit und setzen uns bei politischen Ent-scheidungen aktiv für die Interessen der M+E-Industrie ein. Für unsere Mitglieds-unternehmen wollen wir erreichen, dass die Leistungsfähigkeit des Produktions-standorts Hessen gesteigert wird, z. B. durch die Verbesserung der Infrastruk-tur, eine geringere Regelungsdichte und weniger Bürokratie. Wir fordern mehr unternehmerische Freiheiten und niedri-gere, staatlich beeinflusste Kosten.

Dies erreichen wir am besten, indem wir gemeinsam mit allen anderen Arbeitge-ber- und Wirtschaftsverbänden die Inter-essen der gesamten hessischen Wirt-

schaft vertreten. Dies tun wir in der Spit-zenorganisation der hessischen Wirt-schaft: der Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände e.V. (VhU).

Die VhU repräsentiert ca. 60 Mitglieds-verbände über das gesamte Branchen-spektrum, deren 150.000 Unternehmen mit rund 1,5 Mio. Beschäftigten. Die VhU versteht sich als „Motor für Reform und Exzellenz in Hessen“, ist Landes- vertretung der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und des Bundesverbandes der Deut-schen Industrie (BDI) und darüber hinaus auch integriert in die supranationalen Dachorganisationen vor allem in Brüssel. Über dieses einflussreiche Netzwerk las-sen sich die Interessen der M+E-Indus-trie wirkungsvoll vertreten.

Erfahrung mit der Politik: erfolgreiche Interessenvertretung der M+E-Industrie

Geschäftsführer Arbeitsmarkt- und [email protected] Tel.: 069 95808-200

Geschäftsführer Wirtschafts- und [email protected] Tel.: 069 95808-220

Dr. Clemens Christmann

Dr. Werner Scherer

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sel der Rechtsform aus einer Geschäfts-einheit innerhalb einer AG in eine GmbH zu bewältigen. Da gibt es zwei Fragen-komplexe: Auf der einen Seite die gan-zen wirtschaftlich-rechtlichen Themen auf Basis des Geschäftsmodells und auf der anderen Seite die Arbeitnehmerfra-gen im Zusammenhang mit dem Thema Betriebsübergang auf Basis des §613a BGB.

Redaktion: Wie konnte Sie HESSEN-METALL dabei unterstützen?

Meyer: Um es kurz zu machen: bei al-len Arbeitnehmerfragen. Es gibt für die-sen Fall zwar viele rechtliche Regelungen, aber es gibt eben auch Handlungsspiel-räume. Mit Unterstützung des Verbandes wurde eine Überleitungsvereinbarung entwickelt, die eine Fülle von Einzelpunk-ten abhandelt: Von der Gültigkeit der Be-triebsvereinbarungen bis zu den Pensi-onsverpflichtungen; von den Fragen der Gremienvertretung in einer GmbH bis zur Mitsprache bei wirtschaftlichen Fragen. Im Ganzen gesehen sind wir mit dem Er-

berverband bei allen Mitarbeiterthemen tatkräftig unterstützt hat.

Redaktion: Wollen Sie damit sagen, dass dieser Wechsel keine Unruhe aus-gelöst hat?

Meyer: Da hätten Sie mich missverstan-den. Selbstverständlich gab es viele offe-ne Fragen und Unsicherheiten. Die ent-scheidende Frage ist aber doch, wie die Beteiligten mit der Situation umgehen. Und da haben alle Seiten verantwor-tungsvoll gehandelt. Wir haben stark ge-rungen – die Arbeitnehmerseite mit Un-terstützung der IG Metall, wir mit Unter-stützung von HESSENMETALL – aber al-les Ringen war sachorientiert und hatte keine Auswirkungen auf unsere Kunden.

Redaktion: Technisch gesehen war die Verselbstständigung des Standortes Gus-tavsburg ein Betriebsübergang. Was wa-ren dabei die bestimmenden Themen?

Meyer: Es war nicht nur ein Betriebs-übergang, es war auch noch ein Wech-

gebnis der Verhandlungen und den ge-schaffenen Regelungen zufrieden.

Redaktion: Sind Sie auch mit der Arbeit des Verbandes zufrieden?

Meyer: Ja, sehr sogar. Für einen Be-triebsübergang hält ein Unternehmen kein Know-how und keine Kapazitäten vor. Da hat der Verband eine ganz an-dere Erfahrung und ein viel tieferes Wis-sen. Das hat er hier bei uns eingebracht: in den tariflichen Fragestellungen, bei den arbeitsrechtlichen Themen und bei der Kommunikation nach außen. Das war sehr professionell. Von den Erfahrungen des Verbandes haben wir noch in einer ganz anderen Frage profitiert: Bei der Entwicklung eines Beteiligungsmodells für die Mitarbeiter. Eigentümer und Ge-schäftsführung haben sich entschlossen, dass zukünftig alle Mitarbeiter am Unter-nehmenserfolg ergebnisabhängig betei-ligt werden sollen – auch in Anerkennung ihrer Beiträge in der Krisenbewältigung. Der Verband hat uns so beraten, dass wir das Rad nicht neu erfinden mussten.

Die Hörmann Automotive Compo-nents GmbH ist ein Joint Venture der mittelständischen Hörmann Gruppe und der MAN Nutzfahrzeuge AG. Aktuell arbeiten 870 Mitarbeiter am Standort Gustavsburg in Entwicklung, Produktion und Logistik von hochwertigen Chassis, Karosserie- und Anbauteilen für die Lkw- und Pkw-Fertigung. Die Ferti-gungsbereiche Rahmenlängsträger und Rahmenanbauteile sind exklusiv auf den Nutzfahrzeugbereich ausgerichtet. Der Fertigungsbereich Feinblechproduk-tion ist neben der Herstellung der Ein-zelkomponenten für die Lkw auch auf die Produktion von Pressteilen für Pkw spezialisiert.

Das Unternehmen war von der Finanz- und Wirtschaftskrise aufgrund der Ab-hängigkeit von der Nutzfahrzeugindus-trie schwer getroffen. Dennoch ist es ge-lungen, die Stammbelegschaft über die Krise zu halten. Das macht sich jetzt in der wieder anziehenden Konjunktur be-zahlt.

Andreas Meyer ist seit der Gründung des Joint Ventures im Oktober 2007 Ge-schäftsführer der Hörmann Automotive Components GmbH. Bereits seit 2005 war er Werksleiter des Werkes Gustavs-burg und Leiter der Geschäftseinheit Pressteile der MAN Nutzfahrzeuge AG und wurde mit der Verselbstständigung des Werkes betraut. Der 45jährige Dip-lomkaufmann absolvierte sein Studium

Hörmann Automotive Components GmbH

an der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr in Hamburg und war in der Folgezeit als Logistikexperte im In- und Ausland eingesetzt. 1997 wechselte Meyer in die Wirtschaft und war zunächst als Projektleiter und seit 1998 als Geschäftsführer eines logistischen Dienstleistungsunternehmens für die operative Logistik des Audi TT in Györ, Ungarn verantwortlich. 2001 folgte der Wechsel in den MAN-Konzern. Meyer übernahm dort zunächst die Leitung der werksübergreifenden Logistik der MAN Bus Gruppe in Salzgitter, bevor er im Jahr 2002 Geschäftsführer und Werkleiter der MAN Star Trucks & Buses in Starchowice, Polen wurde. Andreas Meyer ist verheira-tet und hat zwei Kinder.

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Die steigende Komplexität der

Märkte und des regulatorischen

Umfeldes erhöht den Manage-

mentaufwand der Unterneh-

men. HESSENMETALL stellt sei-

nen Mitgliedern die richtigen

Netzwerke zur Verfügung, um

unternehmensübergreifend die

passenden Antworten zu finden

und gemeinsame Interessen zu

vertreten.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Besser im Netzwerk Auch große und internationale Unternehmen brauchen die Netz- werke vor Ort.

Gerhard Weber, Senior Vice President Operations

Cockpit, Display & Cabin Systemsbei Diehl Aerospace

Redaktion: Herr Weber, Diehl Aerospace hier in Frankfurt ist der führende First Tier Supplier von Airbus Industries für Cock-pitsysteme und Türsysteme. Sie sind also der Systemlieferant, der direkt mit dem Hersteller zusammenarbeitet. Angesichts des neuen A380, der gut im Markt aufgenommen wird, können Sie doch nur jubilieren, oder?

Weber: Ja, wir sehen das auch positiv, jubilieren werden wir, wenn sich trotz all der Verzögerungen unsere Investition in die-ses Programm bezahlt gemacht hat. Aber stellen Sie sich das mal nicht so einfach vor, auch wenn Diehl Aerospace ein wichti-ger Lieferant bei Airbus mit Zukunftsperspektive ist. Am Stand-ort Frankfurt wurde das neuartige Türsteuerungs- und Über-wachungssystem des A380 entwickelt, das neue Cockpit-Dis-playsystem haben wir gemeinsam mit unserem Joint-Venture- Gesellschafter Thales entwickelt. Hier ist Thales Systemführer gegenüber Airbus. Aber die Entwicklungsprogramme in der ge-forderten Zeit und zu den kalkulierten Kosten abzuwickeln, ist eine echte Herausforderung. Zumal so anspruchsvolle Entwick-lungsprogramme wie der A380 Änderungen in der Entwick-lungsphase erforderlich machen, was zu ungeplanten Zusatzkos-ten auch bei den Zulieferern führt und die Verhandlung mit dem Kunden nicht gerade einfach gestaltet.

Redaktion: Aber es ist Ihnen dennoch gelungen, auch beim A380 wieder neue Maßstäbe zu setzen. Sein Türsystem ist das erste, das elektrisch betrieben wird.

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Weber: Ja, das ist richtig. Insgesamt be-inhaltet das elektrische Türsystem eines A380 rund 580 Komponenten. Es muss-te sichergestellt sein, dass diese Tür auch im Notfall reibungslos und super schnell funktioniert. Die Vorgabe war, das voll besetzte Flugzeug mit zwei durchgän-gigen Passagierdecks innerhalb von 80 Sekunden evakuieren zu können. Das sind bis zu 870 Menschen, die in dieser Zeit durch die Türen müssen.

Redaktion: Arbeitet Diehl Aerospace nur für Airbus?

Weber: Diehl Aerospace ist auch ein Lie-ferant von Boeing und anderen wichti-gen OEMs und arbeitet z. B. mit am 787 Dreamliner. Unsere Kollegen an den Standorten Nürnberg und Überlingen entwickeln hier wichtige Funktionen. Gemeinsam sind wir der größte Avionik-Ausrüster in Deutschland mit einem Um-satz von über 200 Millionen Euro. Das ist keine schlechte Marktposition und unser Ziel hier in Frankfurt ist es natür-


den und sich daraus gleichartige Prob-lemstellungen ergeben.

Redaktion: Was sind das für Probleme?

Weber: Das ist vielfältig. Das reicht vom Beschaffungsmarkt über Standortbedin-gungen bis zu Kundenfragen. Nehmen Sie als Beispiel nur den Bereich Fachkräf-te. Je besser wir deutlich machen kön-nen, dass dies hier ein attraktiver Stand-ort der Luft- und Raumfahrtindustrie ist, an dem man Karriere machen kann, des-to leichter fällt es uns, qualifiziertes Per-sonal in die Region zu bekommen.

Redaktion: Was hat HESSENMETALL mit all dem zu tun?

Weber: Sehr viel. Im engeren Sinn ist es vor allem die Erfahrung, die HESSEN-METALL mit Clustergründung und Clus-termanagement hat. Der Verband stellt auch den Clustermanager. Es gibt einen eigenen Schwerpunkt im Verband für dieses Thema, weil Unternehmensnetz-

lich, ebenfalls mit unserem Portfolio bei Boeing ins Geschäft zu kommen.

Redaktion: Frankfurt gilt doch eigent-lich nicht als Standort der Flugzeugindus-trie. Hier ist zwar der größte Flughafen, aber die Industrie vermutet man doch eher in Hamburg oder am Bodensee.

Weber: Da irren Sie sich. Hier gibt es zwar keinen OEM wie in Hamburg, aber die Szene der Avionik-Ausrüster ist doch von mittelständischen Unternehmen ziemlich breit besetzt und es gibt einige Marktführer darunter. Aber es verwun-dert nicht, dass dies so nicht wahrge-nommen wird. Unter anderem das wol-len wir mit der Unterstützung von HES-SENMETALL ändern. Auf Initiative des Verbandes und mit seiner Hilfe haben wir eine Cluster-Initiative ins Leben ge-rufen. Denn wir haben festgestellt, dass viele Zuliefer-Unternehmen der Luft- und Raumfahrtindustrie hier am Stand-ort FrankfurtRheinMain nicht immer in der Öffentlichkeit wahrgenommen wer-

Die Landesgeschäftsstelle ist Ansprech-partner in juristischen Sonderfällen und Coach der Juristen von HESSENMETALL. Diese, wie auch die Unternehmen selbst, werden mit neuen Gesetzen wie dem Arbeitnehmerschutzrecht u. ä. und Ent-scheidungen der Rechtsprechung ver-traut gemacht.

Die Juristen von HESSENMETALL betreu-en unsere Mitgliedsunternehmen im be-trieblichen Alltag und leisten Lobbyarbeit bei der Entschlackung des deutschen Ar-beitsrechts. Die unmittelbare Betreu-ung und Prozessvertretung in allen Be-reichen des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts leisten die Juristen vor Ort in den Bezirksgruppen.

Diese Kooperation im Kompetenznetz-werk unserer Juristen sichert den Mit-gliedern ein Höchstmaß an Expertise.

Durch kooperative Netzwerke zum Erfolg

Drei Branchen-Cluster hat die „HESSEN-METALL Cluster-Initiative“ in eine wert-schöpfende Zusammenarbeit gebracht.

Der Automotive-Cluster in Mittel-hessen arbeitet in den Arbeitsgruppen Einkauf, Vertrieb und Forschung & Ent-wicklung an Zukunftsthemen wie z. B. Elektromobilität.

Der Spritzguss-Cluster in Nordhes-sen gründete die Arbeitsgruppen Ein-kauf und Technologie. Darüber hinaus entstand eine Forschungskooperation mit dem Institut für Werkstofftechnik, Kunststofftechnik der Universität Kassel

Zur Gründung des Aviation-Clusters Rhein-Main im Juli 2009 fanden sich sechs Zulieferunternehmen zusammen und bearbeiten bereits die Themen Per-sonal und Qualitätsmanagement.

Internet: www.cluster-initiative.de

Leiter Arbeitsrecht [email protected].: 069 95808 170

Projektleiter der HESSENMETALL [email protected].: 06151 16-6566

Dr. Alexander Bode

Dr. Franz-Josef Rose

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Redaktion: Heißt das, dass auch Sie als Teil einer großen internationalen Grup-pe von solchen Netzwerken profitieren?

Weber: In jedem Fall. So wie wir im Avi-ation-Cluster auch von den Erfahrun-gen der kleineren Unternehmen profi-tieren, so helfen uns die Netzwerke des Verbandes vor Ort. Das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle sitzt nun einmal hier in Eschborn und auch gegenüber dem hessischen Wirtschafts-ministerium haben wir Anliegen.

Redaktion: Wir sprechen die ganze Zeit über die Netzwerke in die Politik hinein. Ich nehme an, dass dies nicht die einzigen Netzwerke sind, die Sie interessieren?

Weber: Nein, ganz und gar nicht. Die zu anderen Unternehmen spielen eine ge-nauso große Rolle. Ein gutes Beispiel ist auch hier die Organisation gemeinsamer Interessen. Es gibt heute in der Metall- und Elektro-Industrie einen sehr hohen Organisationsgrad der Betriebsräte über die Einzelunternehmen hinweg. Da ist es hilfreich, auch auf der Arbeitgebersei-te auf ein Netzwerk zurückgreifen und

werke heute eine viel größere Bedeu-tung haben als noch vor einigen Jahren. Kunden suchen Systemlieferanten. Wer daran teilnehmen will, muss sich vernet-zen. Cluster sind eine spezifische Form von Netzwerk.

Redaktion: Und im weiteren Sinn …

Weber: … sind es vor allem die Netz-werke des Verbandes selbst, die uns als Cluster zur Verfügung stehen. Ich sag-te ja schon, dass wir als mittelständisch strukturierte Industrie einfach stärker sind, wenn wir gemeinsam auftreten. Dabei nutzen wir die Netzwerke des Verbandes. Beispiel Politik: Als sensible Industriebereiche haben wir vielfältige Schnittstellen zur Landes- und Bundes-politik und auch nach Brüssel. Die The-men reichen da von Sicherheitsfragen über Exportbestimmungen bis zu Förder-programmen. Da ist es ausgesprochen hilfreich, einen Partner zu haben, der vor Ort die Zugänge bereitstellen kann und der auch weiß, wie man seine Anliegen am besten einbringt. HESSENMETALL ist mit der hessischen Politik – nicht nur auf Regierungsseite – bestens vernetzt.

Kollegen bei aufkommenden Fragestel-lungen anrufen zu können. Die IG Me-tall versucht auf die Betriebsräte einzu-wirken, dass in den verschiedenen Un-ternehmen mit einer Zunge gesprochen wird. Das ist ein legitimes Interesse der IG Metall. Aber wir tun gut daran, das auch auf unserer Seite sicherzustellen.

Redaktion: Aber dafür gibt es doch Ta-rifverträge.

Weber: Der Tarifvertrag mit seiner kol-lektiven Regelung ist die Basis, da ha-ben Sie recht. Und mir kann heute kei-ner erzählen, dass er alleine einen bes-seren Tarifvertrag aushandeln würde als der Verband. Nicht zufällig übernehmen die Unternehmen, die nicht Mitglied bei HESSENMETALL sind, den Vertrag des Verbandes. Also – der Tarifvertrag ist die Basis. Und wenn wir auf der Arbeitge-berseite dann auf dieser Grundlage ei-nen guten Kontakt untereinander hal-ten und mit einer Zunge sprechen, dann können wir viel für unsere Unternehmen erreichen.

Diehl Aerospace ist der führende deut-sche Anbieter für Avioniksysteme und Kabinenbeleuchtung. Das Unterneh-men gehört zum Teilkonzern Diehl Aero-systems, der innerhalb der Diehl-Grup-pe alle Aktivitäten im Bereich der zivi-len und militärischen Luftfahrt bündelt. Diehl Aerospace verfügt in Deutschland über die drei Entwicklungs- und Pro-duktionsstandorte Frankfurt, Nürnberg und Überlingen, an denen insgesamt rund 1.200 Menschen arbeiten. Größter Standort des Unternehmens ist Frankfurt am Main. Hier arbeiten rund 500 Mitar-beiter vorwiegend an Avioniksystemen für die moderne Flotte der Airbus Flug-

zeuge. Das Leistungsspektrum umfasst die Entwicklung, Herstellung und Be-treuung dieser inzwischen hochkomple-xen Systeme. Rund zwei Fünftel des Ge-samtumsatzes von rund 200 Millionen Euro werden in Frankfurt erwirtschaftet. Ein wichtiger Meilenstein für die hessi-schen Aktivitäten der Gruppe war das Jahr 2002, als man von Airbus als Sys-temlieferant ausgewählt wurde und den Auftrag zur Entwicklung und Produktion eines neuartigen Steuerungs- und Über-wachungssystems für die Passagiertüren des A 380 erhielt. Seit dieser Zeit ist man in den Rang eines First Tier Suppliers bei Airbus Industries aufgestiegen.

Diehl Aerospace GmbH – Der Innovation verpflichtet

Gerhard Weber ist Senior Vice Presi-dent Operations der Diehl Aerospace GmbH. Der Diplom-Ökonom war zu-nächst für VDO an verschiedenen Stand-orten tätig und wurde nach der Über-nahme durch die Diehl-Gruppe im Jahr 2000 Mitglied der Unternehmensleitung und Standortleiter Frankfurt der Diehl Avionik Systeme. Seit der Zusammenfüh-rung von Diehl Avionik Systeme und der Diehl Luftfahrt Elektronik im Jahr 2006 ist Gerhard Weber in gleicher Funktion für die Diehl Aerospace GmbH tätig.

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Redaktion: Herr Müller, der Name Isabellenhütte klingt nicht gerade nach einem modernen Hightech-Unternehmen. Man vermutet eher ein altes Hüttenwerk dahinter. Was macht Ihr Unternehmen?

Müller: Die Isabellenhütte ist ein sehr traditionsreiches Unter-nehmen und übrigens der älteste Industriebetrieb Hessens. Bereits 1482 wurde die „Kupferhütte auf der Nanzenbach“ erstmals erwähnt und 1728 in „Isabelle Kupferhütte“ umbe-nannt. Tradition hat hier aber vor allem die Innovation. Das zeigte sich bereits um 1890 herum, wo in der „Hütte“ der Wi-derstandwerkstoff Manganin entwickelt wurde. Diese Kupfer-Nickel-Legierung ist auch Basis der heutigen Produkte.

Redaktion: Wie sieht das Produktportfolio der Isabellenhütte denn heute aus?

Müller: Wir haben es in drei Geschäftsbereiche strukturiert. Da ist zum einen die Herstellung von Drähten, Stäben und Lit-zen zur Strom- und Hochtemperaturmessung sowie Heizungs-anwendungen, z. B. im Maschinenbau. Der zweite Bereich ist die Herstellung von Präzisionswiderständen zur Strommessung in der Kfz-Elektronik. Das dritte Segment „Messtechnik“ ist neu. Hier beschäftigen wir uns unter dem Markenzeichen ISAscale® erstmals nicht nur mit einzelnen Bauteilen, sondern mit ganzen Modulen für die Strommessung und die Tempera-turmessung, wie sie insbesondere für die neuen Hybrid- und Elektrofahrzeuge gebraucht werden.

Redaktion: Das heißt, hier liefern Sie nicht mehr nur einzelne Bauteile, sondern ganze Systeme?

Motivation zur Leistung

Die Konzepte der modernen Arbeits- wissenschaft dienen Arbeitgebern und Arbeitnehmern gleichermaßen.

Peter Müller, Geschäftsführer

Isabellenhütte Heusler

Lange Jahre gab es finanzielle An-

reizsysteme nur für die Führungs-

ebene. Die Arbeitswissenschaft

von HESSENMETALL hat jedoch

Modelle wie den Prämienlohn ent-

wickelt, die dafür sorgen, dass der

Nutzengewinn von Leistung an der

Werkbank ankommt. Das schafft

zusätzliche Motivation.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

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KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Müller: Genau. Das ist uns schon einmal in der Batteriemesstechnik gelungen. Sie ist für die Start-Stop-Anwendung und die Bremsenergie-Rekuperations-technik im Fahrzeug absolute Vorausset-zung. Das Herzstück eines Batterie- managementsensors wurde von uns im Jahre 2000 entwickelt und erstmals 2004 bei BMW eingesetzt. Zu Beginn haben wir dafür auch den Mikroprozes-sor geliefert. Aber das ist heute ein Mas-senteil, das Halbleiterhersteller wesent-lich günstiger bauen können. Wir liefern den Widerstand, der die Basis des Sys-tems darstellt – das allerdings mit einem patentgeschützten Marktanteil von ein-hundert Prozent.

Redaktion: Und bei den neuen Antrie-ben wollen Sie jetzt endgültig den Sprung schaffen?

Müller: Das wollen wir. Wir sehen in den Hybrid- und reinen Elektroantrie-ben eine echte Dekadenchance für uns. Bei diesen Antrieben ist die Rolle der


– was auch unser Unternehmen her-ausfordert. Mein Kollege, Herr Brust, verfügt über sehr große Berufserfah-rung bei Tier-zwei- und Tier-eins-Un-ternehmen in der Kfz-Elektronik. Er bringt Konzepte und Modelle aus die-sen Unternehmen hier ein.

Redaktion: Was sind das für neue Konzepte und Modelle?

Müller: Wir verändern unsere Organi-sationsstruktur, indem wir eine dritte Division aufbauen und unsere internati-onalen Handelsvertretungen testweise durch eigene Tochtergesellschaften er-setzen. Daneben fordern wir von unse-rer Mannschaft hier am Standort, globaler zu denken und internationaler aufzutreten. Man muss sehen, dass von unseren rund 520 Mitarbeitern in unserem heutigen Organisationskon-zept nur sechs bis sieben weltweit eine unternehmerische Aufgabe funktions-übergreifend durchführen können.

Lithium-Ionen-Batterie eine deutlich größere als bei der herkömmlichen 12-Volt-Batterie. Sie ist die Energie-quelle des Antriebs. Damit spielt die Strommessung ebenfalls eine deutlich größere Rolle. Diese Strommessung so-wie die Steuerung des Hauptantriebes über Bremswiderstände werden von der Isabellenhütte unterstützt. Wir können mitwachsen mit dem langsa-men Stückzahlanstieg der Elektroan-triebe und damit die Strategie vom Teilelieferant an der dritten Position der Lieferkette zu einem Tier-two-Unter-nehmen realisieren. Bei diesen neuen Technologien wird die Lieferkette neu definiert. Das ist unsere Chance. Tech-nologieführer sind wir bereits wieder.

Redaktion: Eine solche „Dekaden-chance“ wie Sie es nennen, stellt auch hohe Anforderungen an die Organisati-on. Wie werden Sie dem gerecht?

Müller: Da ist sogar ein Quanten-sprung in der Organisation erforderlich

Ab 2013 wird die Zahl der Schulabgän-ger in Hessen zurückgehen. Der Alters-durchschnitt der Arbeitnehmer steigt stetig an. Qualifikation und Kompetenz werden zur knappen Ressource. Wir müssen in Zukunft nicht nur alle „mit-nehmen“, das heißt jeden jungen Men-schen integrieren und qualifizieren, son-dern auch das Leistungsniveau verbes-sern und mehr Raum für Spitzenleistun-gen schaffen.

In diesem veränderten Umfeld sind ne-ben den klassischen Instrumenten der Personalarbeit und der bewährten dua-len Ausbildung und ihrer Erweiterung um Duale Studiengänge neue Strategien zur Sicherung des Fachkräftebedarfs er-forderlich. HESSENMETALL thematisiert diese Entwicklung frühzeitig und unter-

stützt Mitgliedsunternehmen bei der Neuorientierung ihrer Personalarbeit.

Wir kümmern uns um Human-Resour-ces-Themen: von steigendem Fachkräf-tebedarf über Unternehmensführung, Aus- und Weiterbildung, Verhandlung des Hessischen Ausbildungspakts, Kam-pagnen zur Nachwuchsförderung bis zur Forcierung Dualer Studiengänge.

Wir kümmern uns auch als politische Lobby, die von der Landespolitik die op-timalen Rahmenbedingungen einfor-dert: vom Kindergarten bis zur Universi-tät und darüber hinaus. Wir unterstüt-zen die Mitgliedsunternehmen auch über die Landesarbeitsgemeinschaft SCHULEWIRTSCHAFT.

Wir helfen unseren Mitgliedsunternehmen, den „Engpass Personal“ nicht zur Wachstumsbremse werden zu lassen.

Leiterin Betriebliche Personal- politik und Berufliche [email protected].: 069 95808-296

Geschäftsführer Bildungs-und [email protected].: 069 95808-202

Charlotte Venema

Jörg E. Feuchthofen

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kommens (ERA) für unser Unterneh-men bietet. Wir waren eines der Pilot-unternehmen und haben keine einfa-che Regelüberführung vorgenommen, sondern im Vorgriff auf die vor uns lie-genden Aufgaben eine komplette Be-wertung der Arbeitsplätze durchge-führt. Schon dabei haben uns die Ex-perten von HESSENMETALL sehr stark unterstützt. Die Arbeitswissenschaftler des Verbandes bauen jetzt bei der Ge-staltung der Prozesse und Verfahren darauf auf. Ihr Benchmarking zeigt sehr transparent, wo wir mit einzelnen Pro-zessen stehen und was wir tun müssen. Zusätzlich haben wir sie mit der Kon-zeption und Einführung eines Prämien-lohnsystems für die Fertigung beauf-tragt. Das machen sie gemeinsam mit unserer Fertigungsleitung und Perso-nalabteilung.

Redaktion: Was versprechen Sie sich von einem solchen System?

Müller: Wir schöpfen damit das Poten-zial, das uns ERA bietet, eigentlich erst richtig aus. Ein Prämienlohnsystem sorgt in der Mannschaft für die richtige Orientierung, schafft zusätzliche Moti-vation und lässt die Mitarbeiter von ih-rer Leistung profitieren. Ich halte es für

Alles andere muss aufgebaut und trai-niert werden.

Redaktion: Wenn die Internationalität in Ihrem Unternehmen bisher eine so geringe Rolle gespielt hat, betreten Sie viel Neuland. Ist das nicht ein großes Risiko?

Müller: Wir bekommen in vielen Berei-chen Unterstützung durch den Arbeit-geberverband. Ich stimme Ihnen zu, vieles ist auch für uns neu, und die Ju-risten des Verbandes kümmern sich um die Rechtssicherheit unseres Tuns. Dar-über hinaus versorgt uns HESSENME-TALL rechtzeitig mit Informationen über die wirtschaftliche Lage von neu-en Kooperationsunternehmen und Lie-feranten. Da uns der Verband schon länger im gesamten Bereich des Perso-nalwesens unterstützt, kann er uns auch helfen, die eigene Mannschaft auf die neuen Aufgaben vorzubereiten.

Redaktion: In welcher Form kann der Verband da helfen?

Müller: Ich sagte ja schon, bei der Isa-bellenhütte hat Innovation Tradition. Wir haben früh die Chance erkannt, die die Einführung des Entgeltrahmenab-

ein sehr zeitgemäßes Instrument, das Miteinander zu regeln.

Redaktion: Reicht Ihnen die Unter-stützung seitens des Verbandes oder würden Sie sich mehr wünschen?

Müller: Also ich finde das schon prima, was da geleistet wird. Aus unserer spe-zifischen Situation heraus fände ich na-türlich eine noch stärkere Betonung der internationalen Dimension hilfreich. Ein Austausch mit anderen Unternehmen, wie er hessenweit über den Personallei-terkreis oder über das Automotive-Cluster institutionalisiert ist, wäre auch international nützlich.

Redaktion: Sie selbst sind stellvertre-tender Vorstandsvorsitzender der Be-zirksgruppe Mittelhessen des Verban-des. Was gibt Ihnen der Verband?

Müller: Ich arbeite seit rund acht Jah-ren im Verband mit. Es macht eine Menge Spaß, andere Menschen ken-nenzulernen und sich auszutauschen. Und wenn man etwas einbringt, be-kommt man jede Menge zurück. Ich kann nur jedem empfehlen, dass er sei-nen Horizont durch eine solche Tätig-keit erweitert.

Die Isabellenhütte Heusler ist ein tra-ditionsreiches Unternehmen. Seit 1827 ist es im Besitz der Familie Heusler. Heu-te zählt es zu den weltweit führenden Herstellern von Legierungen für Ther-moelemente, Widerstandslegierungen sowie niederohmigen Präzisions- und Leistungswiderständen. Auch der jun-ge Bereich Messtechnik setzt bereits Maßstäbe. Traditionelle Werte, moder-ne Fertigungsverfahren und modernes Management sowie die hohe Innova-tionskraft sind die Basis für den Erfolg. In allen Unternehmensbereichen defi-nieren die Produkte der Isabellenhütte weltweit immer wieder aufs Neue den Stand der Technik. In der hohen Ferti-

gungstiefe von der Schmelze über Walz-werk, Drahtzieherei, Isolierabteilung und kompletter Bauelementefertigung bis hin zur Endprüfung sieht das Unterneh-men einen wesentlichen Wettbewerbs-vorteil. Dadurch ist eine hohe Flexibilität und Kundenorientierung möglich. Am Firmensitz und Produktionsstandort Dil-lenburg sind über 500 Mitarbeiter be-schäftigt. Die Isabellenhütte steht zum Standort Deutschland. „Made in Ger-many“ versteht man als Bekenntnis zum Fertigungsstandort und zur Produktion hochwertiger Produkte. Der Exportanteil des Unternehmens beträgt mehr als 50 Prozent des Gesamtumsatzes.

Isabellenhütte Heusler GmbH & Co. KG – Innovation aus Tradition

Peter Müller ist seit 2001 Geschäfts-führer der Isabellenhütte Heusler. Als Absolvent einer Berufsakademie ist der diplomierte Betriebswirt ein Mann der Praxis. Seinen Berufsweg begann er bei der SEL AG in Stuttgart als Financi-al Analyst. Seine weitere Karriere führte ihn unter anderem über die Wirtschafts-prüfungsgesellschaft Ernst & Young, die Unternehmen Benseler sowie Faulhaber zur Isabellenhütte. Dort verantwortet der Vater von drei Kindern die Bereiche Verwaltung, Marketing, Vertrieb und IT. Müller engagiert sich aus Überzeugung in der Bezirksgruppe Mittelhessen von HESSENMETALL und hat dort den stell-vertretenden Vorstandsvorsitz inne.

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Um substanzstarken Unternehmen

zu helfen und Unternehmensstand-

orte zu sichern, kann das Land Hes-

sen Bürgschaftszusagen geben. Oft

ist in diesen Fällen Eile geboten. Gut,

wenn dann jemand da ist, der sich

mit so etwas auskennt. HESSENME-

TALL kennt die Abläufe und Erfor-

dernisse solcher Entscheidungen

und kann gezielt darauf vorbereiten.

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

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KOMMUNIKATION

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Redaktion: Herr Duhnke, Berkenhoff bezeichnet sich als den führenden Hersteller von Hightech-Drähten. Was sind eigentlich Hightech-Drähte?

Duhnke: Es sind Fein- und Feinst-Drähte, die in der Zulieferin-dustrie gebraucht werden. Das sind zum einen Hochleistungs-drähte für die Funkenerosion. Sie kommen im Werkzeug- und Formenbau, bei der Produktion hochwertiger Serienteile und bei der Mikro- und Präzisionsbearbeitung zum Einsatz. Zum ande-ren stellen wir Spezialdrähte für die Elektronikindustrie für Ste-cker, Schalter und Kontakte her. Drähte für Schweiß- und Lötver-bindungen runden das Programm ab. Wir sind Marktführer bei Spezialdrähten mit einem Marktanteil je nach Bereich von 48 bis 60 Prozent.

Redaktion: Woher kommen diese hohen Marktanteile auf ei-nem Gebiet, das man zumindest auf den ersten Blick nicht zu den wissensbasierten Industriebereichen zählen würde und wo man davon ausgehen sollte, dass woanders günstiger produziert werden kann?

Duhnke: Das täuscht gewaltig. Drähte sind – zumindest in den Bereichen, in denen wir arbeiten – kein primitives Produkt. Sol-che Spezial-Drähte sind eine ausgesprochen smarte Angelegen-heit. Wir sprechen daher auch in unserem Markenclaim von „in-telligent wires“. Die hervorragende Marktposition von Berken-hoff verdankt das Unternehmen im Wesentlichen zwei Punkten: Der umfassenden Forschungs- und Entwicklungsarbeit, die zu zahlreichen Patenten geführt hat. Wir sind auch bei den Patent-entwicklungen führend. Zum zweiten der sprichwörtlichen Qua-lität des ‚Made in Germany’: Wir haben hier im Unternehmen al-le Produktionsstufen abgebildet – vom Rohmaterial bis zum fer-tigen Draht – und können dadurch den sehr unterschiedlichen Anforderungen unserer Kunden auf höchstem Qualitätsniveau gerecht werden. Wir unterscheiden uns dadurch von unserem Wettbewerb, der Vorprodukte häufig aus Asien bezieht.

Aktive Wirtschaftspolitik

Gemeinsames und entschlossenes Handeln sichert den Standort.

Askan Duhnke, Geschäftsführer

Berkenhoff

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Redaktion: Bei einer solch starken Marktstellung wundert es dann doch, dass das Unternehmen zu einem Sanie-rungsfall wurde, der nur mit großer An-strengung aller Beteiligten gelöst wer-den konnte.

Duhnke: Das erklärt sich aus der jüngs-ten Geschichte des Unternehmens. Man muss offen sagen, dass sich die Beteili-gung von Finanzinvestoren am Unter-nehmen für Berkenhoff nicht positiv aus-gewirkt hat. Die Finanzinvestoren, die hier im Gesellschafterkreis waren, ha-ben vor allem auf ihre Interessen als In-vestoren und weniger auf die Interessen des Unternehmens geachtet. Die Auf-gabe, die wir hier übernommen haben, besteht darin, das Unternehmen wieder substanziell aufzubauen.

Redaktion: Sie sind aber selbst auch nicht der Unternehmer, sondern als Ver-treter einer Beratungsgesellschaft eine Art Interimsmanager.


wieder teilweise abgesichert hat. Das hatten die Banken zur Bedingung ihrer Finanzierung gemacht.

Redaktion: Bürgschaften zu erhalten, ist in der Regel langwierig und aufwän-dig. Wie lief das bei Ihnen?

Duhnke: Da hat uns HESSENMETALL sehr geholfen. Unsere Berater dort ha-ben dafür gesorgt, dass die erforderli-chen politischen Weichen dafür gestellt wurden. Wir hatten sehr schnell gemein-sam mit HESSENMETALL Termine beim Wirtschafts- und Finanzministerium und konnten unsere Anliegen vortragen.

Redaktion: Wie haben die Ministerien darauf reagiert?

Duhnke: Wir sind auf ein hohes Maß an Interesse bei der Politik gestoßen, einem Unternehmen wie Berkenhoff weiterzu-helfen. Wir haben im Laufe des Prozes-ses eine sehr kompetente Unterstützung erfahren. Die Berater des Verbandes ha-

Duhnke: Ja, wir von der nexpert AG sind spezialisiert auf Sanierungsaufga-ben. Wir haben dazu ein eigenes Modell entwickelt. Nach diesem „Driver Seat-Modell“ übernehmen wir für eine ver-einbarte Zeit ein Unternehmen, gehen dort ins Management, bringen es wieder auf Vordermann und übertragen es da-nach zum gleichen Preis, zu dem wir es übernommen haben, auf die Alteigen-tümer zurück. Wir wollen dabei unsere Aufgabe so machen, dass wir nach fünf Jahren auch noch zu einem Mitarbeiter-fest eingeladen werden.

Redaktion: Was waren die dringends-ten Aufgaben, die es zu erledigen galt?

Duhnke: Wie immer in solchen Fällen, musste zunächst die Finanzierung sicher-gestellt werden. Einerseits konnten wir das erreichen durch die refinanzierenden Banken, die auch vorher schon im Unter-nehmen engagiert waren, und anderer-seits durch eine Bürgschaft des Landes Hessen, die die finanzierenden Banken

Allen Mitgliedern steht unser komplettes Dienstleistungsangebot offen. Sie kön-nen dabei zwischen einer tarifgebunde-nen und einer tarifungebundenen Mit-gliedschaft wählen. Für jeden einen pas-senden Maßanzug zu schneidern ist un-ser Ehrgeiz.

Als tarifgebundene Mitglieder gestalten sie aktiv den Standard für unsere Indust-rie, indem sie in unseren Gremien über den Flächentarifvertrag mitentscheiden. Damit beschließen sie immer auch den Rahmen, an dem sich die gesamte M+E-Industrie orientiert. Die Herausforderung dieser Arbeitgeber-Solidargemeinschaft besteht darin, die Interessen von acht Branchen – von Automobil über Maschi-nenbau bis hin zur Elektro-Industrie – so-wie kleinerer, mittlerer und großer Un-ternehmen zu bündeln, um sie dann ge-

gen übersteigerte Partizipationsinteres-sen der Arbeitnehmer durchzusetzen. Dies sichert nach geregeltem Streit und erfolgreicher Einigung für die Laufzeit der Verträge die Wettbewerbsfähigkeit und den für ungestörte Betriebsabläufe unverzichtbaren Arbeitsfrieden.

Den Mitgliedern ohne Tarifbindung steht die Orientierung am Flächentarifvertrag frei. Für ihre individuellen Regelungen der Arbeitsbeziehungen stellen wir so-wohl unseren tarifrechtlich erprobten Instrumentenkasten als auch das große Erfahrungswissen aus den Konfliktfällen der Branche zur Verfügung. Und dabei stellen wir natürlich auch unsere wirt-schaftspolitischen Netzwerke in den Dienst des unternehmerischen Erfolgs, öffnen Türen zur Politik, zu Bürgschafts-gebern oder Banken.

Wir sind ein Arbeitgeberverband – mit zwei maßgeschneiderten Angeboten


Dr. Dirk Hohn

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diesem Konzept und hat ja auch an Tei-len der Umsetzung mitgearbeitet. Denn natürlich brauchten wir auch einen Bei-trag der Mitarbeiter und haben dafür ei-nen Sanierungstarifvertrag abgeschlos-sen. Die Zusammenarbeit mit dem Ver-band lief da wirklich gut. Die Verbands-experten waren sofort zur Stelle und waren Teil der Verhandlungsrunde mit Betriebsrat und IG Metall. Daher konn-te HESSENMETALL auch in den Verhand-lungen mit der Politik sehr überzeugend auftreten.

Redaktion: Was umfasste das Sanie-rungskonzept noch alles?

Duhnke: Neben dem Finanzierungskon-zept und dem Sanierungstarifvertrag vor allem die Stärkung des Geschäftsmo-dells und eine Neuausrichtung des Ver-triebs. Die vorhergehende Führung hatte die Idee, Teile der Produktion aus Kos-tengründen nach China zu verlagern. Wenn man sich aber als Markenquali-tätsproduzent positioniert, dann geht

ben uns auch bei den Verhandlungen begleitet. Wir konnten die Angelegen-heit dann relativ zügig im Januar 2010 zum positiven Abschluss bringen. Damit endete eine Zeit der Unsicherheit, die vor allem die Mitarbeiter sehr belastet hat.

Redaktion: Das Land Hessen hat bei Bürgschaften eine sehr geringe Ausfall-quote. Das ist darauf zurückzuführen, dass jedes Engagement sehr intensiv ge-prüft wird. Auch in Ihrem Falle wird man nicht einfach eine Zusage gegeben ha-ben, nur weil der Verband dabei war, oder?

Duhnke: Nein, ganz und gar nicht. Wir sind selbstverständlich sowohl bei den Banken als auch bei der Landesregierung mit einem schlüssigen Sanierungskon-zept aufgetreten. Dieses Konzept wur-de von unserem Haus entwickelt, aber HESSENMETALL hat mit dazu beigetra-gen, dass wir die Politik von diesem Kon-zept auch überzeugen konnten. Der Ar-beitgeberverband stand und steht hinter

das gar nicht. Das haben wir mal sofort abgesagt. Ein Unternehmen kann nur nach einer Strategie geführt werden. Da-neben haben wir aber auch den Vertrieb neu ausgerichtet. Wir haben uns auf die Segmente und Märkte konzentriert, die unsere High-End-Produkte tatsächlich brauchen und in denen wir mit unserer Kompetenz wachsen können.

Redaktion: Greift das Konzept?

Duhnke: Ja, es greift. Beispielsweise ha-ben wir im Rahmen des Sanierungstarif-vertrages einen Besserungsschein ver-handelt. Das heißt, wenn das Unterneh-men erfolgreich ist, dann erhalten die Mitarbeiter Teile ihres Lohnverzichts zu-rück. Der Sanierungstarifvertrag läuft ei-gentlich bis September 2011. Wir haben aber gemeinsam so gut gearbeitet – und hier gehört den Mitarbeitern ein großer Dank –, dass wir schon 2010 den Besse-rungsschein auszahlen konnten.

Vor über 120 Jahren gegründet, produ-ziert die Berkenhoff GmbH innovative Hightech-Präzisionsdrähte für die Fun-kenerosion, Schweiß- und Löttechnik, Elektronikbauteile und Spezialanwen-dungen. In zwei deutschen Werken in Hessen werden pro Jahr mehr als 30 Mil-lionen Kilometer Präzisionsdraht in über 100 Legierungsvarianten erzeugt und unter der Dachmarke bedra® über Ver-tretungen und Vertriebsgesellschaften in über 50 Ländern der Welt verkauft. Als einziger Hersteller von Präzisionsdrähten bietet bedra® die komplette Produktion aus einer Hand: Gießen, Walzen, Ziehen, Glühen und Galvanisieren. Durch inten-sive Zusammenarbeit mit der Industrie und gemeinsame Forschungsprojekte mit Hochschulen wurden von Berkenhoff

zahlreiche Innovationen hervorgebracht, die in den jeweiligen Industriezweigen marktprägend waren. Die Präzision und Zuverlässigkeit, die die Berkenhoff-Fein-drähte auszeichnet, hat die Marke be-dra® zum Qualitäts- und Marktführer in diesem Segment gemacht. Die High-tech-Produkte aus dem Hause Berken-hoff – aus Kupfer, Messing, Bronze und Neusilber – in Form von beschichteten Drähten, Verbunddrähten und blanken Drähten sind optimal auf die hohen An-sprüche der Kunden abgestimmt.

Askan Duhnke fungiert derzeit als Ge-schäftsführer der Berkenhoff GmbH. Gleichzeitig ist er Interimsmanager und Seniorberater der nexpert AG in Ham-burg. Der 49jährige Duhnke ist ein Mann

Die Berkenhoff GmbH – Drähte als Markenprodukt

der Praxis. In den letzten 15 Jahren ist er als Vorstand, Geschäftsführer und In-terimsmanager aus Leidenschaft in ver-schiedenen Unternehmen tätig gewe-sen. Sein Schwerpunkt liegt im Aufbau, Ausbau und in der Restrukturierung von Unternehmen. Duhnke sieht die zielge-richtete Zusammenarbeit und Motivati-on von Mitarbeitern in schwierigen Un-ternehmenssituationen als besondere Herausforderung. Neben der Unterneh-mensführung liegen seine Kernkompe-tenzen in den Bereichen Strategie und Vertrieb.

Der Familienvater ist neben seinem Be-ruf begeisterter Segler und holt sich dort seinen Ausgleich zum häufig stressigen Job.

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Redaktion: Herr Dr. Kassner, Siemens ist mit weltweit über 400.000 Mitarbeitern eines der größten deutschen Unterneh-men. Hier in der Region sind es etwa 10.000. Womit beschäftigt sich eigentlich der Leiter Region Mitte bei Siemens?

Dr. Kassner: Mit Siemens vor Ort. Wir haben im Rahmen unse-rer Unternehmensstrategie vier Bereiche identifiziert, die als glo-bale Trends die Zukunft dieser Welt bestimmen werden und bei denen wir innovative Antworten anbieten wollen. Diese Bereiche sind: Demografischer Wandel, Urbanisierung, Klimawandel so-wie Globalisierung. Entsprechend geben wir die technologischen Antworten für intelligente, nachhaltige Infrastrukturen, Energie-effizienz, industrielle Produktivität und moderne Gesundheits-versorgung. Ein Regionenleiter leitet das globale Unternehmen vor Ort, steht auch für den Mehrwert des Konzerns über die Ge-samtheit der 16 Siemens Divisionen hinaus. Wir sind davon über-zeugt, dass in der lokalen Abbildung unserer internationalen Aufstellung ein wichtiger Wettbewerbsvorteil steckt.

Redaktion: Was bedeutet das konkret?

Dr. Kassner: Nach innen integrieren wir den Konzern und ge-ben den Menschen eine klare Orientierung und Siemens-Identi-tät, auch wenn sie in ganz unterschiedlichen Business-Units tätig sind. Nach außen praktizieren wir große Kundennähe. Es gilt nicht nur, das Angebot der Divisionen im Markt zu platzieren, sondern auf die Aufgabenstellungen der Kunden durch interdis-ziplinäre Zusammenarbeit passende Antworten zu finden. Egal, wo unsere Kunden sitzen, sie haben immer Zugriff auf die ge-samte Ressource Siemens. Meines Wissens ist Siemens das einzi-ge Unternehmen, das derart konsequent der Devise „all business is local“ folgt, und dabei gleichzeitig alle Ressourcen eines Welt-konzerns bündelt.

Wettbewerbsfähig bleiben

heißt heute auch, Informatio-

nen frühzeitig zu erhalten,

mögliche Hilfen oder Koope-

rationspartner zu kennen und

öffentliche Themen mitzuge-

stalten. Der Arbeitgeberver-

band bietet hierfür die effi-

zientesten Plattformen an.

Eine effiziente Kommunikations-plattform

Die Mitarbeit im Arbeitgeberverband hilft, sowohl die gemeinsamen Interes-sen zu bündeln als auch die eigenen Unternehmensziele zu realisieren.

Dr. Michael Kassner, Leiter der

Siemens AG, Region Mitte

SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Unsere Kommunikation gibt den Unter-nehmern eine Stimme, die gehört und beachtet wird. In Medien, Öffentlich-keit und Politik werben wir für das Ver-trauen in und die Akzeptanz von Unter-nehmerentscheidungen. Gegen einen hartnäckigen Vertrauensvorschuss, den die Arbeitnehmersicht immer gewährt bekommt.

In diesem Netzwerk der Entscheider wis-sen wir, dass neben ökonomischer Effizi-enz immer auch die soziale Fairness un-serer Wirtschaft zu erklären ist. Das tun wir, indem wir an vielen Beispielen und Vorzeigeunternehmen den harten inter-nationalen Wettbewerb erklären, den unsere Unternehmen immer wieder be-stehen müssen: durch konsequentes Kostenmanagement ebenso wie durch erfolgreiche Innovationen.

Unsere zielgruppengenauen Kampag-nen bringen die Anliegen der Arbeitge-ber ins Bewusstsein:• Unsere Arbeitgeber-Kampagne zeigt

im Umfeld tarifpolitischer Ereignisse, dass die Stärkung der Unternehmen Voraussetzung aller Jobsicherung ist.

• Die Meinungsbildner-Kampagne prä-sentiert vorbildliche M+E-Unterneh-men bei der erfolgreichen Bewälti-gung von Zukunftsthemen.

• Die Nachwuchs-Kampagne belegt, warum die „besten Köpfe“ bei der M+E-Industrie einsteigen und blei-ben sollen.

Und darüber hinaus geht es auch im-mer darum, im Dienstleistungsland Hessen für den Industriestandort Hessen zu werben – und seine nach Umsatz und Beschäftigtenanzahl wichtigste Industrie.

HESSENMETALL ist die überzeugende Stimme der Unternehmer aus der Metall- und Elektro-Industrie.

Redaktion: Haben Sie hierfür einen zentralen Vertrieb?

Dr. Kassner: Nein, die Geschäfte wer-den bei Siemens aus unseren Divisionen heraus betrieben. Moderne Unterneh-mensführung erlaubt aber darüber hin-aus, mit Prozessen – statt mit Struktur – eine divisionsübergreifende Geschäfts-entwicklung zu betreiben. Und die Resultate dieses „Siemens One“-Kon-zepts, wie wir es nennen, sind sehr posi-tiv, zeigen besonders hohe Wachstums-raten. Der Regionalchef ist auch für das Orchestrieren dieser Prozesse verant-wortlich, indem Schnittstellen und die Kompetenzen von Siemens entlang von Aufgaben zueinander gebracht werden. Wenn also die einzelnen Divisionen die Geschäftsentwicklung stark von innen nach außen betreiben, ergänzt die Regi-on als Ganzes dies mit systematisierter Teamarbeit, durch eine Geschäftsent-wicklung von außen nach innen: Was sind die Märkte, wohin steuert der Wirt-schaftsraum, was sind die politischen

und sonstigen Rahmenbedingungen und welche Antworten können wir dar-auf finden?

Redaktion: Dafür brauchen Sie ein gutes Verständnis der regionalen Themen und müssen in der Region gut vernetzt sein.

Dr. Kassner: Ja, das ist so. Denn auch wenn unsere Kunden oft global aufge-stellt sind und dann auch eine internatio-nale oder gar globale Antwort von uns erhalten – die Unternehmen sind immer vor Ort und suchen dort nach einer Ant-wort. Und um zu wissen, was Kunden und die Märkte bewegt, muss man nah dran sein. Insofern ist das Bewegen in Netzwerken für einen Konzern das A und O. Aber eigentlich nicht nur für Kon-zerne, sondern für jedes Unternehmen.

Redaktion: Wie baut man solche Netz-werke auf?

Dr. Kassner: Dabei spielt für uns der Ar-beitgeberverband eine zentrale Rolle. Er

eröffnet sehr effizient die erforderlichen Zugänge, beispielsweise in die Politik aber natürlich auch in die Wirtschaft. Er ist erstklassig vernetzt – und wir können dieses Netzwerk nutzen. Ich selbst lerne kontinuierlich über den im Verband ver-mittelten Dialog, was hessische Wirt-schaft eigentlich ausmacht, was sie braucht, welche Standortfaktoren wich-tig sind. Das ist ein großer Vorteil.

Redaktion: Ist das nicht ganz wesent-lich Kommunikationsarbeit?

Dr. Kassner: Natürlich müssen wir bei Siemens dafür sorgen, dass man uns in der Region auch als „local global compa-ny“, also als hessisches Unternehmen, wahrnimmt. Mit dem Profil, das ich be-schrieben habe, über die gesamte Wert-schöpfung der Region, von Produktion, Engineering, Logistik bis hin zu Service und Kundenbetreuung. Es sind unter an-derem die Netzwerke von HESSENME-TALL, die mir selbst in Vorstands- und Gremienarbeit die Plattformen bieten,

Geschäftsführer Kommunikation und [email protected].: 069 95808-150

Dr. Ulrich Kirsch

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Die Siemens AG ist als ein integrierter deutscher Technologiekonzern weltweit bekannt. Weniger bekannt ist die Orga-nisationsstruktur dieses Konzerns. Sie sieht neben 16 Divisionen, den soge-nannten Weltunternehmern, vor, dass in den einzelnen Regionen das ganze Port-folio von Siemens vertreten ist, von der Technologie-Entwicklung, über die Pro-duktion, die Kundenbetreuung und be-gleitende Dienstleistungen. Zur Region Mitte mit Sitz in Frankfurt am Main ge-hören die Bundesländer Hessen, Rhein-land-Pfalz, das Saarland sowie das Rhein-Neckar-Dreieck. Dort sind etwa 10.000 Siemens-Mitarbeiter beschäftigt. Rund 2.500 davon kümmern sich um et-wa 13.000 regionale Kunden. Der Ener-

giesektor in der Region umfasst alles, was mit Energieerzeugung, -übertra-gung oder Nutzung zu tun hat, vom Kraftwerk bis hinein ins Gebäude. Darü-ber hinaus bilden Antriebs- und Auto-matisierungstechnik, Industriedienstleis-tungen, Gebäudetechnik und Mobilität einen wichtigen Siemens Sektor. Zu Letzterem gehören die Straßenverkehrs-technik, Straßenbahn-, Zug- und Stra-ßenverkehr sowie der Flughafen. Der dritte Sektor ist die Gesundheit mit der Medizintechnik. Das Portfolio ist nach-haltig ausgerichtet darauf, auch Antwor-ten auf die weltweit wichtigsten Trends zu finden: Klimawandel, Demografie-entwicklung und Verstädterung.

Die Siemens AG – ein globaler Konzern ganz nah

Dr. Michael Kassner übernahm im Oktober 2008 die Leitung der Sie-mens Region Mitte. Der promovierte Physiker ist allerdings bereits seit 1996 für Siemens tätig. 2005 leitete er von der Münchner Konzernzentrale aus den unternehmensweiten Ausbau des Key-Account-Managements, im Rah-men der divisionsübergreifenden Branchen- und Wachstumsinitiative „Siemens One“. Diese Aufgabe prä-destinierte den 56 Jahre alten Mana-ger zu einer der spannendsten Aufga-ben des Siemens-Konzerns: Die am Kunden in der Region orientierte Inte-gration der breiten Kompetenzpalette des globalen Konzerns.

die ich brauche, um dieses Profil weiter zu stärken. Das ist für mich so auch sehr effizient. Nehmen wir einmal das Bei-spiel Elektromobilität: Indem wir hoch-karätige Experten und unsere For-schungsergebnisse für Veranstaltungen des Verbandes zur Verfügung stellen, bringen wir unser Wissen ein. Aber wir werden auch gleichzeitig als innovatives Unternehmen wahrgenommen, das ein-zigartige Antworten zu bieten hat. Man spürt dann eben, dass Siemens, wenn es um Forschung bei Zukunftsthemen geht, einer der innovativsten Gesprächspart-ner überhaupt ist, in der Welt unter-wegs, in Hessen zuhause. Sicher nicht zuletzt auch ein Grund, warum wir aktu-ell von der hessischen Landesregierung als einer von zwei Vertretern der hessi-schen Wirtschaft in den LOEWE For-schungsbeirat berufen wurden.

Redaktion: Sie engagieren sich stark auf Verbandsebene.

Dr. Kassner: Ein Verband ist ein zweck-rationales und nutzenorientiertes Sys-tem. Ein Verband von Unternehmen ar-

beitet an gemeinsamen Zielen, und ich sehe es als Aufgabe jedes verantwor-tungsvollen Unternehmers, sich zu betei-ligen. Wenn wir hier mit HESSENMETALL und anderen Unternehmen zusammen an den Standortfaktoren für industrielle Produktion und Wettbewerbsfähigkeit arbeiten, dann macht das auch aus ein-zelunternehmerischer Sicht Sinn, und trägt gleichzeitig zum Gemeinwohl bei. Siemens ist ein produzierendes Unter-nehmen. Aus Sicht des global denken-den Konzerns lautet die Frage: Wo kön-nen wir am besten unsere Wertschöp-fung ansiedeln? Wenn wir in diesem Zusammenhang sagen, diese Region ist uns wichtig, dann müssen wir auch mit dafür sorgen, dass die Standortbedin-gungen so sind, dass wir unsere Wert-schöpfung hierher vergeben können. Das gleiche gilt für die Nachwuchssiche-rung, insbesondere wenn es um den technischen Nachwuchs geht. Vom Kin-dergarten bis zur Hochschule. Nun ist Siemens zwar ein großes Unternehmen, aber auch wir können das nicht alleine machen. Das können Sie nur im Verband und gemeinschaftlich mit anderen Un-

ternehmen. Und hier gilt: Der Verband ist eine sehr effiziente Kommunikations-plattform für diese Aufgaben.

Redaktion: Was sind die wichtigsten Aspekte des Verbandsengagements?

Dr. Kassner: Zum ersten die Einladung mitzuwirken und sich einzubringen bei den gemeinschaftlichen Themen, die be-arbeitet werden müssen. Wie gesagt, auch Siemens kann nicht alles alleine. Zum zweiten das Netzwerk, das zur Ver-fügung gestellt wird und das man nut-zen kann. Das ist für Politik, Administra-tion und Wirtschaft gleichermaßen nütz-lich. Da lassen sich dann auch ganz praktische Dinge darüber regeln. Zum dritten die Kommunikationsplattform, die zur Positionierung des eigenen Un-ternehmens und als Multiplikator zur Meinungsbildung aber auch als Marktra-dar genutzt werden kann. Ich verstehe überhaupt nicht, warum angesichts der immensen Wichtigkeit dieser Funktionen für das heutige wirtschaftliche Gesche-hen, nicht viel mehr Unternehmen dieses Angebot nutzen.

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„Intangible Assets“ nennt sie die

Finanzwirtschaft: Vorteile, die zwar

wertvoll, aber häufig schwer zu be-

ziffern sind. Eine gute Reputation

gehört dazu. Gepaart mit einem

hohen Bekanntheitsgrad stärkt sie

die Position in den Beschaffungs-

märkten und im Absatzmarkt.

HESSENMETALL hilft seinen Mit-

gliedern, diesen Hebel zu nutzen.


SICHERHEIT

FLEXIBILITÄT

KOMPETENZ

KONFLIKTLÖSUNG

ZUVERLÄSSIGKEIT

VERÄNDERUNG

ERFAHRUNG

NETZWERK

LEISTUNG

VERTRAUEN

KOMMUNIKATION

REPUTATION

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Redaktion: Herr Hupfer, die EnviroChemie ist ein Spezialist für Wasserreinigung. Wie verträgt sich Chemie mit dem Lebensmit-tel Wasser?

Hupfer: Der Name EnviroChemie ist in der Gründungsphase un-seres Unternehmens entstanden, als wir sehr stark auf Kunden der Chemieindustrie ausgerichtet waren und dort leicht Zugang finden wollten. Heute sind wir 20-mal größer und haben Kunden in verschiedenen Industrien. Wir sind Spezialisten für die Be-handlung von Prozesswasser und Abwasser, das in den verschie-densten Bereichen in der Produktion benötigt wird. Zum Beispiel bei der Autoproduktion, bei der Stahlherstellung, in der Lebens-mittel- und Getränkeherstellung, in der Pharmazie und Biotech-nologie, im Maschinenbau sowie in Forschung und Verkehrswe-sen. Wir haben uns auf dezentrale Anlagen und Geräte speziali-siert. Diese Anlagen stehen vor Ort in der Produktion. Sie sorgen dort für die Aufbereitung der Wässer und Abwässer für unter-schiedliche Anforderungen. Im Bereich der dezentralen Indus-trieabwasserbehandlung sehen wir uns mit jährlich rund 250 ausgelieferten Geräten in der Marktführerschaft.

Redaktion: Dann ist die EnviroChemie kein Chemieunterneh-men, sondern ein Anlagenbauer?

Hupfer: Richtig. Wir sind Anlagenbauer und Dienstleister unse-rer Kunden, auch wenn der Name sicher etwas irreführend ist. Wir liefern unseren Kunden die kompletten Systeme aus einer Hand und erbringen den kompletten Service. Aber wie Sie se-hen, wird hier am Standort nicht so viel Hardware umgeschla-gen. Unsere Hauptwertschöpfung sind Ingenieurleistungen.

Redaktion: Sie entwickeln und konstruieren diese Anlagen also nur für Ihre Industriekunden, die Umsetzung geschieht dann durch die Kunden selbst?

Hupfer: Nein, wir verkaufen komplette Lösungen: von der Grundlagenermittlung über die Planung und Konstruktion bis zum Bau der Anlage vor Ort sowie der Wartung und der langfris-tigen Betreuung des Kunden. Nur die Wertschöpfungsstufe der Fertigung haben wir zu einem großen Teil ausgelagert und dafür ein eigenes Sourcingmodell entwickelt.

Vorteil Reputations-management

Der Aufbau von Vertrauenspositionen ist bares Geld wert.

Gottlieb Hupfer, Vorsitzender der

GeschäftsführungEnviroChemie

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Wir sind der Partner der Arbeitgeber. In allen Interessenkonflikten mit den Ar-beitnehmern, Betriebsräten und Ge-werkschaften übernehmen wir die strit-tigen Auseinandersetzungen, damit un-sere Mitgliedsunternehmen ungehindert und ohne Unterbrechung erfolgreich weiterarbeiten können. Wir sind die Stimme der M+E-Industrie. Wir organisieren die politische Interes-senvertretung und den wertschöpfen-den Erfahrungsaustausch sowie die Ar-beitgeber-Solidargemeinschaft.

Unsere Mitarbeiter sind erfahrene Exper-ten: Rechtsanwälte, Ingenieure, Volks-wirte, Kommunikationsprofis, Bildungs-

und Human-Resources-Spezialisten. Ein engagiertes Team von Unternehmens-führern und -praktikern aus unseren Mit-gliedsunternehmen steht uns zur Seite. Das sichert Kompetenz und Praxisnähe für interdisziplinäre Lösungsansätze – überall vor Ort in Hessen.

Wir sind immer in Ihrer Nähe – mit die-sem breit gefächerten Experten-Team und Beratungsportfolio: Aus unserer Landesgeschäftstelle im Frankfurter „Haus der Wirtschaft Hessen“ und un-seren Bezirksgruppen-Geschäftsstellen in Kassel, Wetzlar, Frankfurt, Offenbach und Darmstadt können wir immer schnell bei Ihnen sein.

Wir unterstützen beim Aufbau von Reputation – überall vor Ort!

Redaktion: Wie sieht das aus?

Hupfer: Wir sind im hochpreisigen Pre-miumsegment angesiedelt und verste-hen uns als Qualitätsführer. Wir bauen also sehr kundenindividuelle Anlagen von höchster Präzision und Zuverlässig-keit. Das erfordert viel Einzelanfertigung bei den verschiedenen Komponenten und es erfordert Wertarbeit. Im Unter-schied zu den Großanlagenbauern kau-fen wir daher nicht in den Regionen ein, in die wir liefern, sondern lassen vieles von kleinen mittelständischen Unterneh-men hier aus der Region herstellen. Das ganze Engineering findet in Deutschland statt und alle Komponenten werden in Deutschland gekauft. Wir exportieren also die komplette Leistung mit Ausnah-me der Bauleistung. Besonders hoch-wertige Spezialgeräte und Komponen-ten stellen wir bei unseren Tochterfir-men im Westerwald und Eschenbach, Schweiz, selbst her.

Redaktion: Das ist ein teures Modell.

Hupfer: Nur, wenn man ausschließlich auf die Anschaffungskosten schaut. Wir machen es aber wie viele deutsche Ma-schinenbauer: Wir rechnen den Kunden die Kosten über die gesamte Lebensdau-er der Anlage, die sogenannten Run-time-Kosten, vor. Dann können wir ih-nen zeigen, dass sich Qualität für sie sehr wohl rechnet, auch wenn der Anschaf-fungspreis vielleicht etwas höher als bei den Produkten der Wettbewerber liegt. Wir erzielen deshalb heute bereits drei-ßig Prozent des Umsatzes mit Dienstleis-tungen rund um die Anlagen. Das Ziel sind fünfzig Prozent. Manche Anlagen betreiben wir bereits über ein Contrac-ting-Modell selbst.

Redaktion: Was treibt bei Ihnen den Markt?

Hupfer: In den letzten drei Jahren ein-deutig das Thema Energieeffizienz. Wir haben das Thema durch die Entwicklung eines Verfahrens umgesetzt, mit dem wir aus dem Abwasser Energie zurück-

gewinnen. Die Reinigung des Wassers ist und bleibt die Primärleistung. Wenn man aber im Reinigungsprozess die Energie, die in diesem Wasser oft in konzentrier-ter Form steckt, umwandeln kann, dann bezahlt sich der Reinigungsprozess fast von selbst. Für diese Entwicklung haben wir den zweiten Preis im Wettbewerb „Hessen-Champions“ im Bereich Inno-vation erhalten und viel Anerkennung erfahren. Das wiederum hilft uns bei un-serem Reputationsaufbau.

Redaktion: Bevor wir dazu kommen, ei-ne andere Frage: Ihr Unternehmen ist ein Ingenieurbüro. Sie haben nur wenig ge-werbliche Arbeitnehmer. Ansonsten re-lativ hochbezahlte Experten, die sich kaum in irgendeinem Tarifgefüge wie-derfinden werden. Warum sind Sie ei-gentlich im Arbeitgeberverband?

Hupfer: In der Tat sind wir nicht tarifge-bunden. Aber man darf den Verband nicht auf Dienstleistungen rund um den Tarifvertrag verkürzen. Wir haben vor

Geschäftsführer Bezirksgruppe Darmstadt und Sü[email protected].: 06151 2985-41

Wolfgang M. Drechsler


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Das Unternehmen versteht sich als füh-render Provider der Industrie in allen Fra-gen des Prozesswassers und des Abwas-sers. Mit 320 Mitarbeitern, davon rund 200 in Deutschland, konzipiert, konstru-iert und errichtet EnviroChemie jährlich 250 Anlagen. Ihre Basis sind die in der eigenen Forschungs- und Entwicklungs-abteilung konzipierten hochwertigen Produkte. Die technologisch führenden Lösungen auf Basis chemisch-physikali-scher, biologischer und membrantechni-scher Verfahren sind durch eine Vielzahl eigener Patente und Entwicklungen ab-gesichert. Führende Unternehmen welt-weit aus diversen Branchen vertrauen bereits auf die Kompetenz der Enviro-Chemie. Sieben Entwicklungs- und Pro-duktionsstandorte in Deutschland und

der Schweiz garantieren eine flexible und hochwertige Fertigung. Mit 15 Vertriebs- und Service-Niederlassungen sichert das Unternehmen die Nähe zu den Kunden. EnviroChemie ist Hessen-Champion 2010 in der Kategorie „Neue Produkte und Entwicklungen“. Den Preis erhielt das Unternehmen für die biologi-schen Abwasserbehandlungsanlagen Biomar®, mit denen Energie aus Abwas-ser gewonnen werden kann.

Gottlieb Hupfer ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der EnviroChemie GmbH. Er absolvierte nach einer Mecha-nikerlehre das Studium zum Wirtschafts-ingenieur in Konstanz und Offenburg. Seine berufliche Laufbahn begann der 56jährige als Vertriebsingenieur in einem

Die EnviroChemie GmbH – Vorsprung in Wassertechnik

Chemieunternehmen. Nach einer drei-jährigen Erfahrung als Produktmanager in der Chemieindustrie wechselte Hupfer 1988 zur EnviroChemie und baute dort die Vertriebsaktivitäten in Deutschland auf. 1994 übernahm er als Alleinge-schäftsführer den Unternehmensaufbau der EnviroChemie Deutschland. Ein Jahr später gelangt Gottlieb Hupfer in die Ge-samtverantwortung der EnviroChemie International und verlegt den Firmensitz aus der Schweiz nach Deutschland. Sein Hauptaugenmerk gilt dem weiteren Ausbau des Geschäftes durch Gründung von ausländischen Vertriebsfirmen und Akquisition kleiner Spezialunternehmen. Hupfer ist Mitglied im Vorstand der Be-zirksgruppe Darmstadt und Südhessen von HESSENMETALL.

zwanzig Jahren mit fünf Leuten begon-nen. Da tauchten viele Fragen auf. Von der Strukturierung des Unternehmens über arbeitsrechtliche Fragen bis hin zu den politischen Beziehungen. Wenn man als Ingenieur ein Unternehmen auf-baut, dann kennt man seinen Markt, braucht aber für alles andere umfassend Rat. Den habe ich vom Verband bekom-men. Dabei habe ich festgestellt, dass ich dort neutraler beraten werde als bei privaten Anbietern. Und dass man sich wirklich persönlich um mich kümmert. Ich rufe an, werde sofort zurückgerufen und bekomme prompt eine Empfehlung.

Redaktion: Obwohl Sie sich sogar im Vorstand der Bezirksgruppe Südhessen von HESSENMETALL engagieren, haben Sie keine Tarifbindung. Wie passt das zu-sammen?

Hupfer: Zum einen bietet der Arbeitge-berverband ja seinen Mitgliedsunterneh-men beide Optionen – mit und ohne Bin-dung an den Flächentarifvertrag – an. Zum anderen haben wir in unserem be-ratungsintensiven Engineering eben eine eigene Routine entwickelt, nach der bei uns Gehaltsfragen, vor allem aber auch

Arbeitszeiten geregelt werden. Hier passt der Entgelttarifvertrag für unser Geschäft nicht. Sehr wohl aber orientie-ren wir uns am Manteltarifvertrag.

Redaktion: Sie sprachen davon, dass Ih-nen die Verbandsmitgliedschaft insbe-sondere beim Aufbau des Unterneh-mens hilfreich war. Was ist es denn jetzt, was Sie hält?

Hupfer: Na ja, zum einen kommt unser Unternehmen mit seinem Wachstum im-mer wieder an neue unbekannte Frage-stellungen. Dann ist es sehr hilfreich, wenn man auf die Expertise der Spezia-listen von HESSENMETALL zurückgreifen kann. Genauso hilfreich ist es aber, dass man über den Verband mit anderen Un-ternehmern zusammenkommt, die ähn-liche Aufgabenstellungen haben oder hatten und man von deren Erfahrung profitieren kann. Dieser fachliche Aus-tausch ist für mich persönlich sehr wich-tig. Im Übrigen ist die Mitarbeit im Ver-band auch ein Stück Standortpolitik.

Redaktion: Wieso macht ein Unterneh-men wie Sie, das kaum lokales Geschäft hat, Standortpolitik?

Hupfer: Erstens weil unsere Beschaf-fungsmärkte hier liegen und zweitens, weil wir über diese Arbeit als Unterneh-men in der Region Bekanntheit und Re-putation gewinnen. Das ist wichtig für das Verhältnis zu den Banken, zu den Meinungsbildnern und zur Politik. Und es ist wichtig für die Gewinnung von Mitarbeitern und ihre Bindung ans Un-ternehmen.

Als wir hier vor gut zwanzig Jahren an-gefangen haben, kannte uns keiner. Wir mussten alle, mit denen wir zu tun hat-ten, von unserer Geschichte überzeu-gen. Wir haben sozusagen einen Kre-dit genommen. Heute haben wir uns ei-ne Vertrauensposition bei allen Stake- holdern aufgebaut. Vertrauen ist die an-dere Seite der Reputation.

Dieses Vertrauen lässt sich auch mone-tarisieren. Sie kommen leichter an gu-te Mitarbeiter, die Risikoprämie bei den Banken sinkt und Ihre Interessen werden stärker beachtet. Es war eine bewusste Entscheidung von uns, unser Reputati-onsmanagement über den Verband zu machen. Das hat sich ausgezahlt.

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Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände e. V.Geschäftsführung: Volker Fasbender Emil-von-Behring-Straße 4, 60439 Frankfurt am Main Tel.: 069 95808-0, Fax: 069 95808-126 www.vhu.de

Bildungswerk HESSENMETALL e. V.Geschäftsführung: Stephan Fischbach, Joachim Disser Parkstraße 17, 61231 Bad Nauheim Tel.: 06032 948-0, Fax: 06032 948-117 www.bildungshaus-bad-nauheim.de

Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e. V.Geschäftsführung: Stephan Fischbach, Joachim Disser Emil-von-Behring-Straße 4, 60439 Frankfurt am Main Tel.: 069 95808-250/251, Fax: 069 95808-259 www.bwhw.de

CONSULT Personaldienstleistungen GmbHGeschäftsführung: Johannes Krasel, Stephan Fischbach, Joachim Disser Emil-von-Behring-Straße 4, 60439 Frankfurt am Main Tel.: 069 95808-280, Fax: 069 95808-259 www.consult-gmbh.de

Gesellschaft für Wirtschaftskunde e. V. (GfW)Geschäftsführung: Reinhold Maisch Martin-Luther-King-Str. 1, 63452 Hanau Tel.: 06181 997520, Fax: 06181 9975111 www.gfw-hu-of.de

Verein für Sozialpolitik, Bildung und Berufsförderung e. V. (VSB)Geschäftsführung: Reinhard Friedrichs Karthäuserstraße 23, 34117 Kassel Tel.: 0561 1091-53, Fax: 0561 713392 www.vsb-nordhessen.de

Landesarbeitsgemeinschaft SCHULEWIRTSCHAFT HessenGeschäftsführung: Dr. Jörg Friedrich Emil-von-Behring-Straße 4, 60439 Frankfurt am Main Tel.: 069 95808-255/253, Fax: 069 95808-155 www.schule-wirtschaft-hessen.de

GUB Gesellschaft für Unternehmens-Beratung mbHGeschäftsführung: Nikolaus Schade, Jürgen Hintz Emil-von-Behring-Straße 4, 60439 Frankfurt am Main Tel.: 069 95116699, Fax: 069 95808-5180

HESSENMETALL Cluster-InitiativeDr. Alexander BodeTechnische Universität Darmstadt FB Cluster & Wertschöpfungsmanagement Hochschulstraße 1, 64289 Darmstadt Tel.: 06151 16-6566, Fax: 06151 16-6503 www.cluster-initiative.de


Verbundene Organisationen

Darmstadt und SüdhessenGeschäftsführer:Wolfgang M. DrechslerRheinstraße 60, 64283 DarmstadtTel.: 06151 2985-0 Fax: 06151 [email protected]

MittelhessenGeschäftsführer:Dr. Dirk HohnElsa-Brandström-Straße 5, 35578 WetzlarTel.: 06441 7008-0 Fax: 06441 [email protected]

NordhessenGeschäftsführer:Klemens DiezemannKarthäuserstraße 23, 34117 KasselTel.: 0561 1091-50Fax: 0561 [email protected]

Offenbach-HanauGeschäftsführer:Hans-Joachim JungbluthFriedrichsring 4, 63069 OffenbachTel.: 069 8600429-0Fax: 069 [email protected]

Büro Hanau:Matthias P. MachelMartin-Luther-King-Straße 163452 Hanau am MainTel.: 06181 99750-0 Fax: 06181 [email protected]

Rhein-Main-TaunusGeschäftsführer:Friedrich AvenariusEmil-von-Behring-Straße 4 60439 Frankfurt am MainTel.: 069 95808-231 Fax: 069 95808-178favenarius@hessenmetall.dewww.bezirksgruppe-rhein-main-taunus.de

Bezirksgruppen-Geschäftsstellen

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Die Organisation von HESSENMETALL

Verwaltung, Personal und FinanzenJürgen HintzTel.: 069 95808-140 Fax: 069 95808-5140Informations- und [email protected]

Tarifwesen und ArbeitswissenschaftDr. Helmut RauTel.: 069 95808-160 Fax: 069 [email protected]

Bereich ArbeitswissenschaftNikolaus SchadeTel.: 069 95808-180 Fax: 069 [email protected]

Berufliche Bildung/ PersonalpolitikCharlotte VenemaTel.: 069 95808-296 Fax: 069 [email protected]

Landesgeschäf tss telle

w w w.hessenmetall .de

Kommunikation und PresseDr. Ulrich KirschTel.: 069 95808-150 Fax: 069 [email protected]

RechtDr. Franz-Josef RoseTel.: 069 95808-170 Fax. 069 [email protected]

Bildungs- und GesellschaftspolitikJörg E. FeuchthofenTel.: 069 95808-210 Fax: 069 [email protected]

Arbeitsmarkt- und SozialpolitikDr. Werner SchererTel.: 069 95808-200 Fax: 069 [email protected]

Wirtschafts- und UmweltpolitikDr. Clemens ChristmannTel.: 069 95808-220 Fax: 069 [email protected]

Hauptgeschäftsführung:Volker FasbenderTel.: 069 95808-130Fax: 069 95808-136

Emil -von-Behr ing-Straße 4 | 60439 Frankfur t am Main | Te l . : 069 95808 - 0 | Fax : 069 95808 -126

Kassel

Wetzlar

Hanau

Frankfurt

Offenbach

Darmstadt

Nordhessen

Offenbach-Hanau

Rhein-Main-Taunus

Darmstadtund

Südhessen

Mittelhessen

Koordinator HESSENMETALLDr. Helmut Rau

Koordinator PolitikJörg E. Feuchthofen

Koordinator VhUDr. Werner Scherer

www.hessenmetall.de

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Hm referenzbroschüre 2011