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HORVÁTH DIRECTIONSMAGAZIN FÜR WEGWEISENDE UNTERNEHMENSS TEUERUNG UND PERFORMANCEOPT IMIERUNG

01 2020by Horváth & Partners

D I G I T A L O P E R A T I O N S

Revolution im Maschinenraum Seite 6

S C H W E R P U N K T

Fusion der Welten Seite 26

Kurzer Prozess mit komplexen Abläufen Seite 14

O P E R A T I V E P R O Z E S S E X Z E L L E N Z

B U S I N E S S D R I V E N P L A N N I N G

INHALTEDITORIAL

die Digitalisierung des Operations-Bereichs gleicht einer Revolution im Maschinenraum der Wertschöpfung. Hier entfalten die neuen Werkzeuge und Lösungen – von Predictive Analytics bis hin zur Supply Chain In- tegration – umfassendes Potenzial. Digitale Technologien schaffen durchgängig transparente und voraus-schauend steuerbare Wertschöpfungsketten und optimieren auf diese Weise sowohl die Kostenbasis als auch das Leistungsangebot von Unternehmen. Im Operations-Bereich automatisierte Unternehmen werden agiler, arbeiten schneller und richten sich stärker auf ihre Kunden aus. Diese Wettbewerbsvorteile sind gerade in umkämpften Märkten erfolgsentscheidend.

Die aktuelle Ausgabe der Horváth Directions beleuchtet die besondere Rolle, die Prozessexzellenz und Business Driven Planning für die Operations der Zukunft spielen. Unternehmen können nur mit einer Prozesslandschaft, die kontinuierlich überprüft und verbessert wird, auf Dauer erfolgreich sein. Auch das Gelingen der Digitalisierung hängt von exzellenten Geschäftsabläufen ab. Eine integrierte Planung aus Vertrieb, Operations und Finanzen wiederum ist die Voraussetzung für eine ganzheitliche und prä- diktive Unternehmenssteuerung.

Diese Aspekte sowie andere Facetten digitaler Operations greifen wir in Hintergrundartikeln und Best Practice Cases auf. So erfahren Sie, wie ZF Friedrichshafen seine Lieferkette mit einem Supply Chain Risk Management stärkt. Die TRUMPF Gruppe gehört zu den Pionieren der Digitalisierung im Maschinen-bau. In unserem Interview mit Dr.-Ing. Mathias Kammüller, Chief Digital Officer und Mitglied der Grup-pengeschäftsführung bei TRUMPF, erfahren Sie, wie das Unternehmen seine Mitarbeiter in diesen Wandel einbezieht. Die Erfolgsfaktoren bei der Standardisierung der Prozesse anlässlich der Einführung von SAP S 4HANA bei HOERBIGER erläutert Thomas Kriechbaum, Head of IT und Chief Process Officer des schweizerischen Technologiekonzerns.

Viel informatives Lesevergnügen wünscht IhnenIhr

Dr. Michael KieningerSprecher des Vorstands der Horváth AG

Liebe Leserin, lieber Leser,

EDITORIAL

PINBOARD

DIGITAL OPERATIONS

Revolution im Maschinenraum

INTERVIEW MIT DR. - ING. MATHIAS KAMMÜLLER, TRUMPF

„Wir wollen 30 Prozent effektiver werden“

OPERATIVE PROZESSEXZELLENZ

Kurzer Prozess mit komplexen Abläufen

STUDIE: DIGITAL VALUE 2019

SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT BEI ZF FRIEDRICHSHAFEN

Jedes Glied der Kette stärken ERWEITERUNG DES GESCHÄFTS- UND BETRIEBSMODELLS BEI SPARDA-BANKEN

Speed up time-to-market: Im Start-up-Modus neue Ertragsquellen erschließen

INTERVIEW MIT THOMAS KRIECHBAUM, HOERBIGER

„Veränderungen müssen nachhaltig umgesetzt werden“

BUSINESS DRIVEN PL ANNING

Fusion der Welten

GASTBEITRAG VON PROF. DR. PHILIPP SANDNER

Wenn Maschinen autonom bezahlen

IMPRESSUM

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DIGITAL OPERATIONS

Alle Artikel dieser Ausgabe auch online unter www.horvath-partners.com directions

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Horváth & Partners ist zum siebten Mal in Folge „Hidden Champion des Beratungsmarktes“ in der Kategorie „Controlling

& Finanzen“. Bereits zum neunten Mal gehört das Unternehmen zu den Siegern beim renommierten Wettbewerb „Best of Consulting“

des Magazins „Wirtschaftswoche“, diesmal in der Kategorie „Strategy“ für sein Digitalisierungsprojekt bei der Schweizer Bank Cler.

Der Energieerzeuger VERBUND AG aus Wien hat den Green Controlling-Preis der Péter Horváth-Stiftung erhalten.

Die Auszeichnung honoriert das Investitionsprogramm „Green Finance“ und wurde beim 33. Stuttgarter Controlling &

Management Forum in Kooperation mit dem ICV vergeben.

Das Finance Integration Template von Horváth & Partners beschleunigt SAP-S 4HANA-Projekte und reduziert Risiken. Die

Lösung kombiniert vordefinierte Tools und Templates mit einer darauf abgestimmten Projektmethodik. Die Projektarbeit kann sich

auf die Validierung und Adaption an unternehmensspezifische An- forderungen konzentrieren, da konzeptionelle Aspekte auf der Grund-

lage des SAP-Standards sowie von Best Practices zahlreicher One.ERP- und One.Finance-Projekte vorkonfiguriert sind. Im Mittelpunkt stehen

rund 200 Musterbelege, die sämtliche buchungsrelevanten Geschäftsvor-fälle beschreiben und mit dem Datenmodell, den Prozessen sowie Be-

richten des Unternehmens verknüpfen.

Finance Integration Template

Schnell zum neuen ERP

Mehr zum Finance Integration Template unter www.horvath-partners.com FIT

Gemeinsam mit rund 140 hochrangigen Gästen aus Wirtschaft und Politik hat die österreichische Niederlassung von Horváth & Partners

ihr 25-jähriges Bestehen gefeiert. Im Mittelpunkt des Abends stand ein Vortrag der Extrembergsteigerin Gerlinde Kaltenbrunner. Für das Be-

zwingen eines Gipfels seien wie für den Erfolg im Wirtschaftsleben Ausdauer und Teamorientierung gefragt, sagte sie. Das Wiener Büro war 1994 nach

Stuttgart und Budapest der dritte Standort des Beratungshauses. Seit 2008 leitet Dr. Stefan Bergsmann die Geschäfte des Standorts. Sein Team

aus 40 Beraterinnen und Beratern ist weltweit für Kunden tätig.

Mehr Informationen unterwww.horvath-partners.com 25JahreWien

Jubiläum in Österreich

Ein Vierteljahrhundert Beratungskompetenz

Mehr unter www.icv-controlling.com > Der Verein >

ICV-Awards > Green Controlling-Preis

Auszeichnungen

Bestnoten für Kompetenz

Green Controlling

Für „grüne“ Finanzierung ausgezeichnet

Mehr Informationen zum Booklet unterwww.horvath-partners.com PM-Toolkit

Für Unternehmen aller Branchen gehört das Prozessmanagement zu den relevantesten Themen in der Planung und Steuerung. Darüber hinaus ist es

heutzutage im Rahmen der Digitalisierung eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Transformation. Effizient gestaltete, dokumentierte Pro-

zesse bilden die Grundlage, um neue Technologien einzuführen sowie die vorhan-denen Daten kundenzentriert einzusetzen. Das Prozessmanagement-Toolkit von

Horváth & Partners basiert auf der langjährigen Erfahrung des Beratungshauses und unterstützt beim Aufbau und der Gestaltung von Prozessmanagement. Das

Booklet bietet Unternehmen praxisnahe Informationen, um ihr Prozessmanagement effektiv auszugestalten und in der Organisation optimal umzusetzen.

Neues Booklet

Prozessmanagement erfolgreich umsetzen

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REVOL UTION IM MASCHINENRAUM

Für den Bereich Operations bietet die Digitalisierung umfassendes Poten-

zial. Neue Technologien automatisieren zeitraubende Geschäftsabläufe, sie

machen Wertschöpfungsketten durchgängig transparent sowie proaktiv

steuerbar und ermöglichen neue Leistungsangebote. Organisationen werden

agiler, arbeiten schneller und richten sich stärker auf die Kunden aus. Pro-

zessexzellenz und intelligente, prädiktive Steuerung sowie eine verzahnte

strategische und operative Planung spielen dabei eine Schlüsselrolle.

DIGITAL OPERATIONS

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asant beschleunigte Durchlaufzeiten vom Auf-tragseingang bis zur Produktauslieferung, maß-geschneiderte Leistungen sowie eine individuali-sierte Kundeninteraktion auf allen Kanälen und in Echtzeit – die Digitalisierung bringt große Ver-

änderungen mit sich. Kunden stellen immer höhere Ansprüche bezüglich Verfügbarkeit, Geschwindigkeit und Customer Expe-rience. Zudem steigern globale Lieferketten und fragmentierte Lieferantenstrukturen die Komplexität der Wertschöpfung und erfordern ein umfassendes Supply Chain Risk Management. Auch der Wettbewerb verschärft sich. Start-ups und agile Platt-formanbieter, die von Anfang an auf die Digitalisierung setzen, stellen die klassischen Geschäftsmodelle in Frage.

Gleichzeitig bietet die Digitalisierung mit steigender Rechner-leistung und smarten Technologien neue Möglichkeiten, um Geschäftsprozesse effizienter zu gestalten sowie neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Zu be-achten ist dabei, dass die Prozesse durch die zunehmende Ver-netzung verwundbarer werden. Sich damit auseinanderzusetzen, ist für den Bereich Operations das Gebot der Stunde. Für den „Maschinenraum“ der Wertschöpfung eröffnen übergreifende Lösungen wie Supply Chain Integration und Business Driven Planning oder konkrete Anwendungen wie Predictive Analytics, Robotic Process Automation und Process Mining umfassendes Potenzial. Die neuen Werkzeuge und Methoden ermöglichen vor allem eine integrierte Planung und exzellente operative Pro-zesse – wesentliche Treiber der Operations der Zukunft. Zu den Vorreitern in Sachen Digitalisierung gehört die TRUMPF Gruppe aus Ditzingen bei Stuttgart, einer der weltweit führenden Spezialisten für Werkzeugmaschinen und Lasertech-nologie. Das Unternehmen begann schon früh, seine internen und externen Prozesse nach entsprechenden Potenzialen zu durchleuchten, um kürzere Durchlaufzeiten, mehr Effizienz und eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. Inzwischen hat es unter anderem seine bei Kunden installierten Maschinen über

eine Service-Cloud vernetzt und so deren Status permanent im Blick. Damit kann TRUMPF zum Beispiel Ersatz- und Verschleißtei-le rechtzeitig austauschen, was bei Kunden Ausfallzeiten vermei-det, die Produktivität steigert und intelligente Geschäftsmodelle erlaubt.

DATEN UND TECHNOLOGIEN BEHERRSCHEN

Für die Zukunft von Operations ist digitale Exzellenz unabding-bar. Sie befähigt Unternehmen, unmittelbar auf sich ändernde Rahmenbedingungen und Kundenwünsche zu reagieren. Über den Erfolg werden in absehbarer Zeit nicht mehr die besten Produktionsanlagen entscheiden. Vielmehr übernehmen diejeni-gen Organisationen die Führung, die Daten und Technologien beherrschen. Intelligente Werkzeuge, um große Datenmengen zu erheben, zu verarbeiten und gewinnbringend zu nutzen, gibt es bereits. Mit Hochleistungsrechnern, Machine Learning und Advanced-Analytics-Tools lassen sich aus komplexen, unstruktu-rierten Zahlenkolonnen wertvolle Informationen und Business Value generieren.

Das Internet of Things (IoT), das Maschinen, Prozesse und Pro-dukte vernetzt, wird die Wertschöpfung ebenfalls revolutionie-ren. Es versetzt beispielsweise Bauteile in die Lage, sich mithilfe von Statusmeldungen zu Kapazität, Nutzungsgrad und Aus-schuss den bestmöglichen Weg durch den Produktionsprozess zu suchen. Auch Entscheidungen zur Maschinenbelegung kön-nen auf Basis von Echtzeitdaten automatisiert getroffen werden.

DIGITAL OPERATIONS

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Mit digitaler Exzellenz können Unternehmen unmittelbar

auf sich ändernde Rahmenbe-dingungen und Kundenwünsche

reagieren.

DIGITAL OPERATIONS

AGENDA FÜR DIE OPERATIONS DER ZUKUNFT

KONTINUIERLICH WISSEN AUFBAUEN, EIN FUNDIERTES TECHNOLOGIE- UND PROZESSVERSTÄNDNIS ETABLIEREN SOWIE HARMONISIERTE DATEN FÜR DIE STANDARDISIERTE KOMMUNIKA-TION BEREITSTELLEN

DURCHGÄNGIGE STEUERUNGSSYS-TEME SCHAFFEN, DIE EIN GANZHEIT-LICHES OPTIMUM ERMÖGLICHEN UND ZIELKONFLIKTE IN KOMPLEXEN ENTSCHEIDUNGEN AUFLÖSEN

HOCHLEISTUNGSFÄHIGE IT-SYSTEME UND DATENBANKEN WIE SAP S 4HANA IMPLEMENTIEREN, UM GROSSE DATENMENGEN EFFIZIENT ZU VERARBEITEN

DIE FINANZIELLE, STRATEGISCHE UND OPERATIVE PLANUNG ENG VERZAHNEN UND IN ROLLIERENDE GESCHÄFTS- PLÄNE UMSETZEN

(TEIL-)AUTOMATISIERTE ENTSCHEI-DUNGSSYSTEME EINFÜHREN, DIE MIT KÜNSTLICHER INTELLIGENZ UND ZAHL-REICHEN EINFLUSSFAKTOREN DEFINIER-TE ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN

ECHTZEITDATEN UND PREDICTIVE ANALYTICS NUTZEN, UM FRÜHZEITIG AUF VERÄNDERUNGEN ZU REAGIEREN

IT-SYSTEME ENTLANG DER WERT-SCHÖPFUNGSKETTE DURCHGÄNGIG INTEGRIEREN

DIE ORGANISATION BEFÄHIGEN UND AUF DIE VERÄNDERUNGEN VORBE-REITEN

ZUSTANDSDATEN MITHILFE VON SENSORIK AUTOMATISIERT ERFASSEN

TRANSPARENTE LIEFERKETTEN VISUALISIEREN UND OPTIMIEREN

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Damit sich digitalisierte Prozesse nahtlos in der bestehenden IT-Landschaft umsetzen lassen, müssen sie weitgehend struktu-riert und verbessert werden. Prozessoptimierung erfordert daher nicht nur Technologieverständnis, sondern auch fundiertes Wis-sen über Geschäftsabläufe und Wertschöpfungsketten. Auch strategische Konsequenz und Durchhaltevermögen sind gefragt. Ein professionelles Change-Management kann dabei wirkungs-volle Unterstützung bieten und sollte nicht unterschätzt werden.

SCHUB FÜR ALLE WERTSCHÖPFUNGSEBENEN Doch der Aufwand lohnt sich. Eine integrierte strategische und operative Planung und Steuerung in Kombination mit Prozessex-zellenz verschafft allen Ebenen der Wertschöpfung einen Ver-besserungsschub. Einerseits werden bisher weitgehend isoliert planende Einheiten top-down verzahnt, andererseits operative Prozesse bottom-up optimiert. Mit integrierter Planung lassen sich unter anderem der Lieferservice drastisch verbessern und die Zahl der vorzuhaltenden Mitarbeiter exakt vorhersagen, so-dass Leerlauf und eine geringe Auslastung vermieden werden. Gleichzeitig verankert Prozessexzellenz die optimierten Ge-schäftsabläufe nachhaltig im Unternehmen.

Insgesamt eröffnet dies umfassendes Potenzial für das Leistungs-angebot und die Kostenbasis. Besser verfügbare Produkte und hö-here Servicelevel steigern die Kundenzufriedenheit, der gezielte Einsatz von Ressourcen schafft effizientere Kostenstrukturen. Ge-rade in umkämpften Märkten sind das wesentliche Wettbewerbs-vorteile, die zu einem Alleinstellungsmerkmal werden und letztlich über den gesamten Unternehmenserfolg entscheiden können. Weitere Informationen unter www.horvath-partners.com digital-operations

Jochen Kröber JKroeber@horvath-partners.com Tel. +49 711 66919-1317

turen, Nachfragemuster und andere Faktoren künftig entwickeln werden. Alle Planungsalternativen lassen sich in Modellszena- rien abbilden und bewerten, sodass jeweils Aussagen über deren Machbarkeit und finanziellen Erfolg für faktenbasierte Unter-nehmensentscheidungen zur Verfügung stehen. Auf Basis rollie-render Geschäftspläne, etwa über einen Zeithorizont von 24 bis 36 Monaten, erfolgt eine vollständige finanzielle und operative Bewertung.

Voraussetzungen hierfür sind zum einen strategische Pla-nungsprozesse, die die gesamte Wertschöpfungskette umfas-sen. Zum anderen braucht es system- und datenbasiert gesteu-erte operative Prozesse. Dafür müssen die Systeme mithilfe von IoT-Technologien und cloudbasierter Kommunikation fortlaufend Daten zum aktuellen Status sammeln und übermit-teln. Diese Informationen liefern Impulse, um Geschäftsabläu-fe automatisiert zu steuern, zum Beispiel mithilfe künstlicher Intelligenz und selbstlernender Systeme, die die Planungsgüte permanent verbessern.

AUF PROZESSEXZELLENZ KOMMT ES AN

Neben digitaler Expertise benötigen Organisationen daher auch operative Prozessexzellenz für ihre Transformation. Digitale Technologien können Geschäftsabläufe zwar leistungsfähiger und schneller machen, doch ein in sich schlechter Prozess bleibt auch digitalisiert mangelhaft. Für exzellente wie auch für digita-lisierte Prozesse gilt daher: Idealerweise sind sie strukturiert und schlank, integriert und digital bzw. automatisiert, transparent und steuerbar, effektiv und effizient sowie sich selbst regulie-rend.

Um Prozessexzellenz zu erzielen und Best-Practice-Prozesse für die Digitalisierung bereitzustellen, müssen alle Geschäftsabläu-fe kontinuierlich optimiert werden. Organisationen sind gut be-raten, wenn sie dafür eine klare organisatorische Verantwortung schaffen und eine entsprechende Einheit aufbauen. Diese Funk-tion gewährleistet ein gesamthaftes Vorgehen, um Potenziale umfassend zu nutzen. Die Grundgedanken für eine Prozessop-timierung, die der Einführung eines neuen IT-Systems vorausge-hen sollte, sind vielfältig. Organisationen wollen damit oftmals eine kundenzentrierte End-to-End-Prozesssicht erstellen sowie Verschwendung, Schwachstellen und Fehler beseitigen. Abläufe zu automatisieren, neu zu ordnen oder zu beschleunigen sowie durch Prozessinnovation insgesamt agiler zu werden sind weite-re wichtige Ansätze.

Prozessexzellenz sowie eine integrierte strategische

und operative Planung und Steuerung optimieren alle Wertschöpfungsebenen.

DIGITAL OPERATIONS DIGITAL OPERATIONS

Zudem übernehmen Robotics-Lösungen zeitaufwendige manuel-le Prozesse, was Mitarbeiter von einfachen, sich wiederholenden Routinetätigkeiten entlastet, dabei die Effizienz steigert und Freiraum für wertschöpfende Aufgaben schafft.

BESSER STEUERN DANK TRANSPARENZ

Moderne Technologien sparen nicht nur Zeit, sondern schaffen auch umfassende Transparenz über die gesamte Supply Chain und ermöglichen so die proaktive Steuerung aller Prozesse. Das ist gerade für international agierende Unternehmen mit wach-senden Produktportfolios und komplexen Wertschöpfungsketten erfolgsentscheidend. Schwachstellen in Geschäftsprozessen und Abweichungen vom Prozessstandard kommen zum Beispiel bei der datenbasierten Analyse mithilfe von Process Mining ans Licht und können beseitigt werden. Den für die Unternehmenssteuerung und Performanceoptimie-rung wichtigen Gesamtüberblick ermöglicht ein Operations Con-trol Tower. Eine solche Plattform bündelt analytische, prädiktive und Echtzeit-Applikationen und integriert vorhandene operative Systeme. Somit ist es möglich, sämtliche Abläufe entlang der Wertschöpfungskette zu verfolgen und Störungen frühzeitig zu erkennen. Der Operations Control Tower stellt zudem alle Infor-

mationen bereit, um Probleme effizient, kostenneutral und ohne negative Auswirkungen auf den Kunden zu lösen, etwa indem Aufträge neu priorisiert werden. Das kann in der Supply Chain bedeuten, Auslieferungsstandorte zu priorisieren und Transpor-te zu beschleunigen, oder in Service Operations, Prozessdurch-laufzeiten zu reduzieren und den Kunden schneller zufrieden-zustellen.

EIN NEUES PARADIGMA DER PLANUNG

Transparenz, integrierte Prozesse und Geschäftsbereiche sowie eine durchgängig gesteuerte Wertschöpfungskette sind die Vor-aussetzungen für eine neue Art der Unternehmensplanung. Auf Basis innovativer Technologien und Methoden ist sie integrier-ter, automatisierter und entscheidungsorientierter. Die operati-ve und die strategische Planung erfolgen verzahnt, was nicht nur den Aufwand senkt, sondern vor allem auch die Qualität der Planung insgesamt verbessert.

Durch die Integration werden strategische Ziele in Pläne überführt, funktionsübergreifend abgestimmt und dank exzel-lenter operativer Prozesse erfolgreich umgesetzt. Für die vor-ausschauende Bedarfsplanung liefern Forecasting- und Analytics- Methoden ein genaueres Bild davon, wie sich Mengenstruk-

Moderne Technologien gestatten umfassende Transparenz und ermöglichen die proaktive Steuerung aller Prozesse.

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WIE TREIBT TRUMPF DEN DIGITALEN WANDEL VORAN? KAMMÜLLER Wir haben vor drei Jahren unsere Digitalstra-tegie erarbeitet und unsere digitale Ambition festgelegt. Die Digitalstrategie umfasst vier miteinander verbundene Bereiche: die Prozesse, die Produkte, die Plattform, auf der unsere Kunden ihre Prozesse und die Daten ihrer Maschinen vernetzen können, sowie disruptive Geschäftsmodelle, etwa Kapazitätsmarktplätze. In der digitalen Ambition haben wir uns bis 2022/2023 Ziele für das Unternehmen, die Mitarbeiter und für unsere Kunden ge-setzt. So wollen wir 30 Prozent schneller und produktiver werden und sind überzeugt, dass uns das gelingen wird.

WAS SIND IHRE GRÖSSTEN HERAUSFORDERUNGEN AUF DEM WEG ZUR „AUTOMATED COMPANY“?

KAMMÜLLER Für ein großes Unternehmen wie unseres ist es besonders herausfordernd, die Softwarearchitektur und Struktur grundsätzlich zu verändern. Inzwischen haben wir das erreicht und ein sehr gutes Bild unserer zukünftigen Softwarearchitek-tur entwickelt. Jetzt geht es darum, die Integrationsplattform, standardisierte Schnittstellen und harmonisierte Stammdaten zu schaffen, die für die Vernetzung notwendig sind. Das bedeu-tet auch, die IT-Mannschaft so auszurichten, dass sie Enabler und Accelerator der Digitalisierung ist. Durch die Zusammenar-beit und das Know-how aller Digitalverantwortlichen gibt es bei TRUMPF einen gemeinsamen Wissensstand und eine klare Rich-tung. Zudem stehen die Funktionsbereiche und die Mitarbeiter hinter den Veränderungen.

WIE GEWÄHRLEISTEN SIE INTERN DIE AKZEPTANZ?

KAMMÜLLER Durch unser Informationsmanagement und in-tensive Schulungen aller Führungskräfte. Darüber hinaus haben wir vorab, wie bei allen großen Veränderungen im Unterneh-men, personalpolitische Grundprinzipien vereinbart. Sie legen fest, dass durch die digitale Transformation niemand seinen Arbeitsplatz verliert, niemand weniger verdient als vorher und jeder Mitarbeiter seiner Qualifikation entsprechend eingesetzt oder in neuen Aufgaben geschult wird. Das gibt Sicherheit und verhindert Ängste. Veränderungen können schließlich am besten mit und nicht gegen die Mitarbeiter umgesetzt werden.

WO SEHEN SIE DIE GRÖSSTEN POTENZIALE DER DIGITALISIERUNG?

KAMMÜLLER Den Gesamtprozess „Order to Cash“ zu ver-bessern, bietet uns ein enormes Potenzial. Man benötigt eine

End-to-End-Sicht auf den gesamten Wertschöpfungsprozess, um schneller und effizienter zu werden. In den vergangenen Jahren haben wir vor allem die Produktion optimiert; die administrati-ven Prozesse in der Planung und Auftragsabwicklung standen bisher noch nicht so stark im Fokus.

INWIEWEIT BEEINFLUSST DIE ABSCHWÄCHENDE KONJUNKTUR IHRE WEITEREN DIGITALISIERUNGS- VORHABEN?

KAMMÜLLER Der beginnende Abschwung zwingt uns, unsere Maßnahmen schärfer zu priorisieren und noch genauere Busi-nesspläne zu entwickeln. Das hat auch Vorteile. Wir haben mehr Transparenz über Kosten und Nutzen sowie klarere Projektzie-le, die wir besser verfolgen können. Grundsätzlich sind wir auf eine mögliche Krise gut vorbereitet, da wir schon vor eineinhalb Jahren zur Prognose kamen, dass ab Ende 2018 die Auftragsein-gänge zurückgehen. Daher haben wir bereits im Januar 2018 in allen Bereichen konkrete Maßnahmen festgelegt, wie wir der Krise begegnen. Sie ermöglichen uns jetzt erhebliche Kostenein-sparungen und helfen auch, den Absatz anzukurbeln. WIE STELLT SICH TRUMPF AUF, UM KUNDEN EIN UMFASSENDES DIGITALES ANGEBOT BEREITZUSTELLEN? KAMMÜLLER Hier dreht sich vieles um unsere geplante Custo-mer-Experience-Plattform, in die auch ein E-Shop eingebunden sein wird: Darüber wollen wir digitale Produkte und Services an-bieten und den Kunden die Möglichkeit geben, ihr bestehendes Portfolio einzusehen, zu optimieren und neue Angebote abzuru-fen – alles auch über mobile Endgeräte. Unser Ziel ist, den Kun-den volle Transparenz und Steuerbarkeit ihrer Maschinen und Produktion zu ermöglichen. In einzelnen Pilotmärkten haben wir dies bereits implementiert.

WAS WÜRDEN SIE HEUTE ANDERS MACHEN, WENN SIE DIE DIGITALE TRANSFORMATION NOCHMALS ANGEHEN MÜSSTEN? KAMMÜLLER Ich würde zu Beginn den Fokus noch stärker darauf richten, alle Unternehmensbereiche zusammenzubrin-gen und ein einheitliches Verständnis zu finden. Wobei sich durch den Umgang mit hochkomplexen Prozessen und Struktu-ren einige Teilaspekte und Abhängigkeiten dann doch erst in der konkreten Umsetzung im Detail haben erfassen lassen.

INTERVIEW MIT DR. - ING. MATHIAS KAMMÜLLER, TRUMPFINTERVIEW MIT DR. - ING. MATHIAS KAMMÜLLER, TRUMPF

Die TRUMPF Gruppe ist einer der Pioniere der Digitalisierung im

Maschinenbau. Der Hersteller von Werkzeugmaschinen und industrieller

Lasertechnologie aus Ditzingen bei Stuttgart will damit die Effizienz

steigern und umfassende Services für Kunden bieten. Im Interview be-

richtet Dr.-Ing. Mathias Kammüller, Chief Digital Officer und Mitglied

der Gruppengeschäftsführung bei TRUMPF, wie weit das Unternehmen

bereits gekommen ist und wie es die Mitarbeiter auf dem Weg der

digitalen Transformation mitnimmt.

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Wir wollen 30 Prozent effektiver werden

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OPERATIVE PROZESSEXZELLENZ

chlank und agil, flexibel und steuerbar – das sind nur einige von vielen Qualitäten, die ein idealer Prozess besitzen muss. Bestmögliche operative Ab-läufe sind die Basis für den Erfolg, auch das Gelin-gen ihrer digitalen Transformation hängt davon ab.

Damit der Operations-Bereich das Potenzial der Digitalisierung ausschöpfen kann, spielt – neben der integrierten Planung – die Prozessexzellenz eine Schlüsselrolle.

KOLLABORATIVES ARBEITEN VERKÜRZT PROJEKTE Diese Prozessexzellenz erreichen Unternehmen nur, wenn sie ihre Prozesslandschaft kontinuierlich überprüfen und verbes-sern. Dabei können sie sich neuer digitaler Werkzeuge für das Prozessmanagement bedienen, die die Prozessoptimierung stark vereinfachen und beschleunigen. Mit harmonisierten Abläufen schaffen sie die Basis einer funktionsübergreifenden Integration. Optimierungstools helfen zudem, Prozesse kollaborativ in Teams zu bearbeiten, wobei Tasks und Workflows die Transparenz und Geschwindigkeit der Projekte steigern. Via Cloud-Computing ste-hen die Werkzeuge auch als Software-as-a-Service-Lösung bereit, sodass Unternehmen anforderungsgerechte Leistungen mit ge-ringem Aufwand nutzen können.

PROZESSE OPTIMIEREN MIT SAP S 4HANA Prozessoptimierung gelingt am besten mit einem ganzheitlichen Ansatz und unterstützt von leistungsfähigen IT-Systemen. Da-bei erlaubt SAP S 4HANA durch die Kombination von In-Me-mory-Technologie und einem radikal vereinfachten Datenmo-dell, dass Informationen in Sekundenschnelle zur Verfügung stehen und so Entscheidungen in Echtzeit ermöglicht werden. Zusätzlich sind Weiterentwicklungen bei Datenmanagement,

Prozessintegration, Datenverarbeitung und -analyse beste Voraussetzungen für eine konsequente Ausrichtung auf digitale und durchgängig harmonisierte, optimierte Prozesse.

Der Nutzen entsteht aus transparenten und agilen Prozessen, die systemseitig und organisatorisch über alle Unternehmens-bereiche integriert und klar strukturiert sind. Gerade für kom-plexe Bereiche wie Beschaffung, Produktion und Supply Chain Management ergeben sich daraus vielfältige Möglichkeiten, um Prozessinnovationen umzusetzen. Diese können beispielsweise Predictive Maintenance, Vendor-Managed Inventory und Remote Services umfassen.

VERBORGENES WISSEN AUF EINEN BLICK Wer Prozesse optimieren will, muss ihren Status quo und die Anforderungen an sie kennen. Das Process Mining analysiert Prozesse mithilfe digitaler Spuren, die bei deren Ausführung ent-stehen. Diese Event-Logs protokollieren die Aktivitäten samt den zugehörigen Attributen wie Zeitstempel, Start- und Endpunkt, Standort, Status und Bearbeiter. Process-Mining-Tools verwan-deln die Massendaten aus Log-Dateien mithilfe von Algorith-men in wertvolles Prozesswissen.

Hierfür gibt es drei Methoden. Process Discovery generiert aus den Event-Logs ein Modell der Prozessrealität und schafft Trans-

S

Optimale Geschäftsabläufe bilden das Fundament erfolgreicher Unter-

nehmen. Neue Technologien für das Prozessmanagement unterstützen

Organisationen dabei, sich permanent zu verbessern. Ergänzend zu

klassischen Methoden beschleunigen sie den Weg zur Prozessexzellenz.

KURZER PROZESS MIT KOMPLEXEN ABL ÄUFEN

Mit digitalen Technologien lassen sich Geschäftsprozesse

bei überschaubarem Aufwand substanziell verbessern.

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OPERATIVE PROZESSEXZELLENZ

OPERATIVE PROZESSEXZELLENZ

parenz. Conformance Checking vergleicht einen Ist-Prozess mit dem bestehenden Referenzmodell und zeigt Abweichungen auf, die zu höheren Kosten, Mängeln und Compliance-Verstößen führen können. Model Enhancement analysiert das Prozess- modell bezüglich Optimierungspotenzialen wie Warte- und Liege- zeiten, Engpässen und nicht prozesskonformen Aktivitäten. Process-Mining-Tools beschleunigen die Prozessoptimierung ganzheitlich – von der Dokumentation und Modellierung über die Analyse bis hin zur Performancemessung der neuen Abläufe.

ROBOTS ÜBERNEHMEN ROUTINEJOBS Auch Robotic Process Automation (RPA) trägt zur Prozessexzel-lenz bei, denn es steigert die Effizienz und entlastet Mitarbeiter von zeitraubenden Aufgaben. Ähnlich wie physische Roboter, die in der Fertigung zum Alltag gehören, übernehmen Software- Robots regelbasierte, repetitive Tätigkeiten. Sie führen vorrangig Routinejobs aus; ausgestattet mit künstlicher Intelligenz können sie aber auch komplexe Prozesse übernehmen. Daraus entstehen neue Anwendungen wie die Automatisierung von Materialbe-stellungen, die Erfassung von Rechnungsdokumenten oder die Freigabe von Produktionsaufträgen.

Großes Potenzial bietet RPA bei Aufgaben, die massenhaft aus-geführt werden müssen. Auch bei Systembrüchen machen sich Robots bezahlt, da sie Übertragungs- und Klickaktivitäten über-nehmen, die per Hand viel Zeit kosten. Robots kommunizieren aber auch mit Anwendern, steuern Aktivitäten, überwachen die Performance, prognostizieren Ergebnisse und erstellen Reports.

KLEINER AUFWAND, GROSSE WIRKUNG Da RPA manuelle Abläufe nachbildet, lassen sich entsprechende Tools relativ einfach implementieren; die Prozesse müssen nicht grundlegend geändert werden. Gleichzeitig sind Robots skalier-bar und arbeiten Prozesse rund um die Uhr regelbasiert und mit minimalem Fehlerrisiko ab.

Ergänzend zu klassischen Methoden ermöglichen neue Tech-nologien bei überschaubarem Aufwand einen beträchtlichen Fortschritt bei Durchlaufzeiten, Kosten, Qualität und Kunden- erfahrung. Attraktiv ist die kurze Amortisationszeit: Process- Mining- und RPA-Projekte lassen sich schnell umsetzen; schon einfache Lösungen bringen Verbesserungen und sind damit ein erster Schritt zur operativen Exzellenz. Langfristig kann die Grundlage für optimierte Prozesse durch eine leistungsstarke IT-Infrastruktur basierend auf SAP S 4HANA geschaffen werden. Um alle Potenziale zu nutzen, sind kurzfristige und langfristige Perspektiven gemeinsam zu betrachten.

Weitere Informationen unter www.horvath-partners.com WP_PM

Markus BrennerMBrenner@horvath-partners.com

Tel. +49 711 66919-1231

DIGITAL VALUE 2019

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Process Mining überwacht Geschäftsabläufe datenbasiert und zeigt Schwachstellen sowie Optimierungspotenziale auf.

STUDIEDIE DIGITALISIERUNG VON GESCHÄFTSMODELLEN

UND DER KUNDENSCHNITTSTELLE HAT DIE GRÖSSTE RELEVANZ FÜR UNTERNEHMEN

DIGITALISIERUNG DER GESCHÄFTSMODELLE

100 %

DIGITALISIERUNG DER KUNDENSCHNITTSTELLE

ERHÖHUNG DER DIGITALKOMPETENZ DER MITARBEITER -INNEN

UMFASSENDE DIGITALISIERUNG DES UNTERNEHMENS

ERHÖHUNG DER VERÄNDERUNGS-BEREITSCHAFT KULTURELLER WANDEL

AUTOMATISIERUNG VON PROZESSEN

VERBESSERUNG DER AGILITÄT

sehr große bis eher große Relevanz

eher geringe bis (so gut wie) keine Relevanz

Mehr zur Studie unter www.horvath-partners.com digitalvalue19

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ie Lieferkette eines Produktes ist ebenso kom-plex wie das Produkt selbst. In der Automobil-industrie zum Beispiel hat ein Kraftfahrzeug unzählige Lieferanten rund um den Globus, die ihrerseits mit Zulieferern zusammenarbeiten.

Fällt nur ein Glied der Kette aus, kann das zu Produktionsver-zögerungen und einem schwerwiegenden wirtschaftlichen Schaden führen. Besonders hoch ist das Risiko bei einer Single- Source-Versorgung, wenn also nur ein Lieferant das benötigte Teil liefern kann. Aber auch eine vermeintlich sicherere Versor-gung von mehreren Lieferanten kann ungeahnte Risiken bergen, wenn diese Lieferanten auf denselben Vorlieferanten zurückgrei-fen oder selbst keine ausreichenden Absicherungsmaßnahmen implementiert haben.

DAS ZIEL: 100 PROZENT VERSORGUNGSSICHERHEIT

„Nur wenige Kfz-Komponenten sind derart komplex wie ein mo-dernes Automatikgetriebe. Für manche Produkte liefern über 100 Tier-2-Lieferanten eine Vielzahl an Komponenten zu“, erläutert Stefan Bultmann, verantwortlich für das Thema Risk Manage-ment im Automotive-Center bei Horváth & Partners. Durch diese Komplexität und die sehr hohe Qualität des Produktes liegt in der Regel auch beim 8HP-Automatikgetriebe der ZF Friedrichs-hafen AG ein Fall der Single-Source-Versorgung bei der Beliefe-rung vieler OEM-Kunden vor. Um zu verhindern, dass ZF – mit 20 Milliarden Euro Einkaufsvolumen und fast 37 Milliarden Euro Umsatz inzwischen die Nummer zwei bei den Tier-1-Suppliern in der Branche – dieses entscheidende Produkt nicht mehr liefern kann, beauftragte der Automobilzulieferer Horváth & Partners damit, ein effizientes und ganzheitliches Supply Chain Risk Ma-nagement (SCRM) zu entwickeln. Ziel war es, eine 100-prozenti-ge Versorgungssicherheit zu garantieren und gleichzeitig Effizi-enz- und Kostenbewusstsein zu berücksichtigen. Es galt zudem, die Supply Chain mit einem kooperativen Ansatz zu integrieren und eine standardisierte Methode zu entwickeln, die als Toolbox für künftige Roll-outs auf die gesamte Lieferantenbasis ange-wendet werden kann.

VERGLEICHBARKEIT VON LIEFERRISIKEN

Gemeinsam mit ZF identifizierten die Experten von Horváth & Partners zunächst potenzielle Risiken. „Wir fertigten ein Map-

ping der Lieferkette bis zu Lieferanten der Ebenen Tier-2 und -3 an, um Transparenz über Vorlieferanten und Materialflüsse zu bekommen“, berichtet Stefan Bultmann. Dazu wurden alle Be-standteile des Automatikgetriebes analysiert, anhand von neun Risikokategorien – Natur, Produktionsprozesse, IT-Infrastruktur, Finanzen, Sabotage, Feuer & Explosion, Logistik & Bestände, Sicherheit & Politik, Medienversorgung – bewertet und mittels dreier Faktoren gewichtet.

Am Ende dieses Prozessschritts stand mit dem Risk Assessment Indicator (RAI) eine standardisierte Kennzahl zur Risikoidenti-fikation. Diese ermöglicht vor allem eine belastbare Methodik zur Vergleichbarkeit von Ausfallrisiken verschiedener Lieferan-ten. Dann identifizierten die Experten von ZF und Horváth & Partners die in diesem Kontext 15 relevantesten Lieferanten aus der großen Anzahl der Supplier.

SINNVOLLE PRIORISIERUNG STATT AD-HOC-MASSNAHMEN

Im Anschluss an die Analyse suchte das Projektteam nach ge-eigneten Präventivmaßnahmen, um Risiken in der Lieferkette zu beseitigen oder zu verringern. Dazu gehörten neben einfachen Maßnahmen wie der Einführung eines permanenten Monito-rings unterschiedlicher Risikoaspekte auch die Vorbereitung von Notfallplänen mit klar festgelegten Verantwortlichkeiten oder technische Lösungen zur Brandfrüherkennung. Bei einigen Lie-feranten vor Ort und im Werk von ZF in Saarbrücken wurden die Verfahren erprobt und verfeinert. Wichtig war es auch, bei den Führungskräften der Lieferanten ein umfassendes Verständnis für Risk Management zu schaffen. Auch Tier-3-Lieferanten wur-den bei der Lösung einbezogen und arbeiteten aktiv mit. „Allen Beteiligten war die Bedeutung des Themas bewusst und das Feedback zum Vorgehen war durchweg äußerst positiv“, betont Stefan Bultmann.

SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT BEI ZF FRIEDRICHSHAFEN

DDer Risk Assessment Indicator ermöglicht vor allem eine

belastbare Methodik zur Ver-gleichbarkeit verschiedener

Lieferanten.

SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT BEI ZF FRIEDRICHSHAFEN

Wenn der Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen das 8-Gang-Automatikgetriebe

nicht mehr liefern kann, stehen die Bänder bei einigen Automobilkonzernen

nach kurzer Zeit still. Um diesen Worst Case zu verhindern, haben Experten von

Horváth & Partners die komplexe Supply Chain von ZF auf Risiken hin über-

prüft und Maßnahmen erarbeitet, um sie robuster zu machen.

JEDES GLIED DER KETTE STÄRKEN

1918

SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT BEI ZF FRIEDRICHSHAFEN

Wo sehen Sie die größten Risiken bei der Versorgung Ihrer Werke?

KARRER Durch die zunehmende Globalisierung des Liefernetzwerks sind Volatilität und Komplexität stärker ge-worden. Die Dynamik wird durch den Technologiewandel zur Hybrid- und Elek-tromobilität und auch durch neue Play-er auf der Kundenseite verstärkt. Der Handelsstreit zwischen den USA und China sowie der Brexit tragen ebenfalls zu Unsicherheit bei. Davon abgesehen hat sich der Umfang an versorgungsre-levanten Risiken erweitert: Neben den klassischen Performancekriterien wie Liefertreue, Qualität und finanzielle Stabilität der Lieferanten sind heute auch Anforderungen an die gesell-

schaftliche Verantwortung und Nach-haltigkeit von großer Bedeutung. In welcher Größenordnung profitiert ZF vom SCRM? KARRER Durch aktives Eskalations-management können wir heute auf Per-formancerisiken rasch reagieren und konnten so den Lösungsprozess um über die Hälfte beschleunigen. Dies spart mas-siv Kosten – intern wie extern. Im Bereich präventives Risikomanagement steckt noch mehr Potenzial, da wir durch aus-gewogene Sourcing-Entscheidungen die Risikoexposition unserer Supply Chain sehr früh reduzieren können.

Wie haben sich die Vergabeverfahren im Hinblick auf Risk Management verändert? KARRER Die Risiken sind stärker in den Fokus gerückt, weil einige Hersteller und auch große Tier-1 in der Vergangen-heit schlechte Erfahrungen gemacht ha-ben. Auch in der IATF 16949 (Richtlinie zum globalen Qualitätsstandard in der Automobilindustrie) wird das Thema stär-ker berücksichtigt und dadurch bei Audits entsprechend höher gewichtet. Zusätzlich gibt es häufiger Anfragen von Fahrzeug-herstellern zu Einzelfällen – zum Beispiel bei Naturkatastrophen –, ob und inwiefern die ZF-Lieferkette betroffen ist. Hier haben sich die Ansprüche an Transparenz in der Lieferkette stark erhöht.

DRE I FRAGEN AN DR . M ICHAEL KARRER ,

LE I TER L IEFERANTENMAN AGEMENT ZF -KONZERN

Die Langfassung des Interviews finden Sie online unter www.horvath-partners.com Interview_ZF

Für ZF Friedrichshafen war das Projekt ein voller Erfolg. Horváth & Partners erhielt dafür 2018 den Beraterpreis „Best of Consulting“ des Magazins „Wirtschaftswoche“. „Die ver-wendeten und erprobten Instrumente ergeben eine wirkungs-volle Toolbox, die auch sehr gut auf andere Supply Chains angewendet werden kann. Dabei stellen die Methoden eine übergreifende Weiterentwicklung für das SCRM dar“, erläutert Jochen Kröber, Head of Supply Chain Management, Production & Development bei Horváth & Partners. Es ist sogar bereits in

Diskussion, dass das Projekt als Basis für einen vom Verband der Automobilindustrie (VDA) zertifizierten Standard für SCRM dienen soll.

Stefan Bultmann SBultmann@horvath-partners.com Tel. +49 89 544625-1570

ERWEITERUNG DES GESCHÄFTS- UND BETRIEBSMODELLS BEI SPARDA-BANKEN

SPEED UP TIME-TO-MARKET:

IM START-UP-MODUS NEUE ERTRAGSQUELLEN

ERSCHLIESSEN

Angesichts sinkender Erträge im klassischen Geschäft und der Herausforderung,

weiterhin die Kunden zu begeistern, erweitern erste Banken ihre tradierten

Geschäftsmodelle. Erst moderne Betriebsmodelle ermöglichen es jedoch, dass markt-

reife Produktinnovationen auch schnell beim Kunden ankommen. Sieben

Sparda-Banken finanzierten das Start-up COMECO, das hierfür eine Plattform

geschaffen hat: In nur 18 Monaten wurde eine innovative mobile

App und Web-Anwendung entwickelt, die Banking mit Lifestyle verbindet.

2120

ei vielen Finanzinstituten wird eine einfache Über-arbeitung bestehender Geschäftsmodelle nicht ausreichen, um weiterhin profitabel zu bleiben. Sin-kende Zinsmargen und hohe Verwaltungskosten, aber auch marktagile FinTechs setzen vor allem

das Privatkundengeschäft unter Druck. Um in diesem sich ra-sant verändernden Umfeld zukünftig profitabel zu bleiben, sind neue Ertragsquellen zu erschließen. Lediglich die Gebühren zu erhöhen, ist keine erfolgreiche Strategie. Für die Institute heißt das, alltagstaugliche Angebote zu entwickeln, die Bestandskun-den und neue Zielgruppen gleichermaßen begeistern. Kunden erwarten heutzutage attraktive, mobil abrufbare Angebote, die Bankdienstleistungen radikal vereinfachen und Spaß machen. Angesichts agiler Wettbewerber ist die Geschwindigkeit der Markteinführung erfolgsentscheidend. Allerdings verfügen die

wenigsten Banken über die hierfür notwendigen betrieblichen Strukturen, Kompetenzen und Kapazitäten. Häufig lassen lau-fende Kostensenkungsprogramme auch kaum Spielraum für Neuentwicklungen. Regulatorische Anforderungen sowie mono-lithische IT-Systeme bremsen das erforderliche Innovationstem-po zusätzlich aus.

SYMBIOSE VON BANKING UND LIFESTYLE Vor diesem Hintergrund geht eine Gruppe von Sparda-Banken gemeinsam einen neuen Weg. Statt die Geschäftsmodellinno-vation in den bestehenden Strukturen der einzelnen Bankhäu-ser separat anzugehen, investierten sie in ein neues Unterneh-men. Unterstützt durch Horváth & Partners konnte das Start-up COMECO (Community Ecosystem) dynamischer agieren als eine klassische Bankorganisation. Das Produktangebot spricht onlineaffine Bestandskunden und neue Kundengruppen glei-chermaßen an und wird vollkommen digital implementiert. Das traditionelle Bankgeschäft dient zukünftig als Anker, um neue Ertragsquellen zu erschließen. Von den ersten strategi-schen Überlegungen dauerte es nur 18 Monate, bis COMECO mit „TEO“ eine innovative Onlinebanking-Plattform marktreif präsentieren konnte. Mit frischem Design und spielerisch zu be-dienen ergänzt TEO als eigenständige Applikation die bisherige Onlinelösung der Sparda-Banken und hat das Potenzial, diese komplett abzulösen: Einerseits smartes Banking zur Steuerung aller Kontoverbindungen und -transaktionen (Multibanking) verbunden mit hilfreichen Zusatzfunktionen wie Liquiditätspro- gnosen („Mein Finanzwetter“) oder virtuellen Sparboxen für kon-krete Anschaffungsziele.

Als digitales Ökosystem bietet TEO zusätzlich kundenspezifische Partnerangebote jenseits des klassischen Bankgeschäfts an. Die-ses Beyond-Banking-Konzept ermöglicht es, die Kontaktpunkte zu den Kunden deutlich auszubauen und ihnen durch die trans-parente Nutzung freigegebener Daten individuelle Mehrwerte anzubieten: beispielsweise dem Sportler Informationen und ra-battierte Produkte zu seiner Sportart, dem Reisefreudigen Hin-weise und besondere Angebote für den nächsten Urlaub. Die Anwendung verbindet somit exzellente Banking-Features mit ei-nem digitalen kunden- und regionalspezifischen Marktplatz für Lifestyle-Produkte. Der Kauf solcher Partnerprodukte durch den Kunden direkt in der Anwendung oder durch Weiterleitung an den Anbieter erzeugt neue Umsatzströme im Provisionsgeschäft.

ERWEITERUNG DES GESCHÄFTS- UND BETRIEBSMODELLS BEI SPARDA-BANKEN

B

EINKLANG VON AGILER ENTWICKLUNG UND COMPLIANCE-ANFORDERUNGEN Für Banken ist es wichtig, vor der Umsetzung eine genaue Vor-stellung von einem neuen Produkt zu erhalten. Ein verabschie-deter Scope dient dann als Vertragsgrundlage und dazu, Kos-ten, Wartungsbedarf und Mitwirkungspflichten abzuschätzen. „Klassische lineare Vorgehensmodelle eignen sich nicht, um Innovationen zu entwickeln und Ergebnisse schnell am Markt zu platzieren. Stattdessen empfiehlt sich eine inkrementelle, agile Methodik“, sagt Hendrik Rujner, Leiter Operational Excel-lence Banking bei Horváth & Partners. Vor diesem Hintergrund und den vielfältigen Markt- und Kundenanforderungen wurde ein besonderer Entwicklungsansatz gewählt. COMECO ist der Plattformbetreiber und bietet mit einem Innovation Hub die Möglichkeit, neue Features und Geschäftsideen zu entwickeln.

Bei der Entwicklung der Lifestyle-Banking-Anwendung gilt es, die Kluft zwischen dem bankseitigen Neu-Produkt-Prozess (NPP) und dem Konzept des Minimum Viable Product (MVP) der agi-len Entwicklung zu überwinden. Während der NPP mit dem Ziel der Risikominimierung fordert, Funktionen, Datennutzung oder Technologie schon frühzeitig genau zu formulieren, gibt es vom MVP anfangs nur eine grob skizzierte Idee. COMECO löst dies, indem das Projektteam die bankrelevanten Geschäftsprozesse frühzeitig sehr detailliert beschreibt, während es regulatorisch weniger relevante, jedoch mit hohem Kundennutzen verbun- dene Features anfangs lediglich abschätzt und im Reifeprozess dann konkretisiert.

TEO wird stetig weiterentwickelt. Den Gegensatz zwischen marktagiler Entwicklung unter Einbezug der Ideen von Kun-den, Betreibern und Stakeholdern einerseits und verlässlichen

Release-Zyklen andererseits überbrückt der Innovation Hub von COMECO. Hier lassen sich erste Ideen gemeinsam diskutieren, verproben und innerhalb weniger Wochen in ein implementier-bares Konzept überführen – in Anlehnung an den bewährten Accelerator-Prozess von Horváth & Partners. Zudem werden die Prozessbeteiligten in innovativen Methoden wie Design Thin-king und Business Modelling geschult.

SMARTE ARCHITEKTUR VERBINDET SICHERHEIT MIT SCHNELLIGKEIT Um „Banking and beyond“ technisch zu ermöglichen, kombinier-te das Entwicklerteam das für Daten- und Transaktionssicher-heit wesentliche Kernsystem der Banken mit einer Open-Ban-king-Architektur von COMECO. So können Onlinenutzer jederzeit schnell auf sämtliche Daten zugreifen, auf eigene aktuelle Kontoinformationen ihrer verschiedenen Bankverbindungen ebenso wie auf die Angebote der Partner im Ökosystem. Ein Content-Management-System (CMS) ermöglicht es, sowohl regi-onale Angebote der Banken als auch Offerten des Ökosystems bedarfsgerecht zu platzieren. Ebenfalls über das CMS spielen Onlineredakteure laufend auf Interessengruppen abgestimmte Artikel in die Applikation ein. Somit zeigt sie kundenbezogen regionale und überregionale Informationen und Angebote an.

Der von den sieben Sparda-Banken eingeschlagene Weg zeigt auf, wie disruptive Geschäftsmodellinnovationen im Dienst-leistungsbereich echte Mehrwerte für den Kunden erzeugen und damit auch neue Ertragsquellen erschließen können. Ent-scheidender Erfolgsfaktor ist in diesem Fall das erweiterte Be-triebsmodell. Für die Sparda-Banken heißt das: Sie können mit der dynamischen Struktur des Start-ups COMECO neue Ideen schnell zur Marktreife bringen und ihre Kunden mit der Lifestyle- Banking-App TEO begeistern.

Hendrik RujnerHRujner@horvath-partners.com

Tel. +49 711 66919-1373

Mit einem eigens gegründeten Start-up gelang es den

Sparda-Banken, ein innovatives Geschäftsmodell mit einem

neuen Operating Model zu entwickeln und umzusetzen.

2322

WAS WAR DER ANLASS IHRES PROJEKTS UND WIE HABEN SIE ES ORGANISIERT? KRIECHBAUM Unsere Prozess- und IT-Landschaft war hete- rogen, wenig standardisiert und damit nicht für ein zukunftsfä-higes effizientes Wachstum aufgestellt. Gleichzeitig verursachte sie hohe Wartungskosten. Unsere Aufgabe bestand also darin, sie zu harmonisieren. Das Projekt war das bislang größte bei HOERBIGER und entsprechend hoch in der Organisation angesie-delt. Unter anderem haben wir quartalsweise an die Konzernlei-tung berichtet. In unserem Steering Committee waren Manager aller beteiligten Divisionen vertreten und sämtliche Teilprojekte wie beispielsweise das Purchase-to-Pay wurden jeweils von Tan-dems mit Prozess- und IT-Verantwortlichen geleitet.

WAS WAREN IHRE GRÖSSTEN HERAUSFORDERUNGEN?

KRIECHBAUM Komplex war bereits das Aufsetzen des Pro-gramms zu Beginn. Wir haben Mitarbeiter aus der operativen Organisation herausgeholt, die sich in die Projektstruktur einar-

WAS SIND IHRE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE?

KRIECHBAUM Erstens sollte man darauf achten, dass die Standardisierung einen Mehrwert für die Organisation bringt. Zweitens rate ich dringend dazu, möglichst viel am Verände-rungsprozess zu arbeiten und dabei das Ohr ganz nah an den Mitarbeitern zu haben. Wenn sich die Menschen ernst genom-men fühlen, funktioniert der Change-Prozess viel besser. WIE FLIESSEN DIE PROJEKTERFAHRUNGEN IN DEN WEITEREN ROLL-OUT EIN? KRIECHBAUM Wir schauen uns nach jeder Umstellung unsere „Lessons learned“ an und justieren bei Bedarf unsere Methoden und Werkzeuge nach. Nach der Umsetzung in den Pilotwerken haben wir uns Zeit genommen, um das S 4HANA- Template intensiv zu überprüfen. Der ideale Prozess wird schließlich mit dem Greenfield-Ansatz quasi unter Laborbedin-gungen entwickelt, während das echte Leben meist deutlich facettenreicher ist. WELCHE SCHRITTE WERDEN NUN FOLGEN?

KRIECHBAUM Nebst weiteren Roll-outs gilt es nun, die Pro-zessorganisation weiter zu etablieren und kontinuierlich zu verbessern. Unsere harmonisierte und standardisierte Prozess-landschaft bildet in Kombination mit „sauberen“ Stammdaten die Grundlage für die Digitalisierung oder Industrie 4.0. Hier arbeiten wir unter anderem an neuen Technologien wie Robotic Process Automation. Dafür hat unser S 4HANA-Projekt die Vor-aussetzung geschaffen, denn in einer heterogenen Prozess- und Systemlandschaft steigt der beste Roboter aus!

beiten konnten. Das Kernteam bestand aus etwa 60 Mitarbei-tern, im erweiterten Team waren es sogar 150. Ein so großes Team zu orchestrieren ist anspruchsvoll, ebenso das Bereinigen der Stammdaten bei der Migration. Die größte Herausforderung aber war der Veränderungsprozess an sich. Viele Menschen sind verunsichert, wenn sich Prozesse und Strukturen grundlegend ändern und sie vor ganz neuen Aufgaben stehen.

WIE GEHEN SIE DAMIT UM?

KRIECHBAUM Entscheidend ist die offene Kommunikation, die früh begonnen hat. Idealerweise sollte man den Mitar-beitern die Veränderungen schon vor dem Go-live des neuen SAP-S 4HANA-Systems zeigen, dann sind sie vorbereitet und tun sich im Umgang damit deutlich leichter. An dieser Stelle haben wir sehr viel investiert, zum Beispiel in verschiedenste End-to-End-Workshops. Wir investieren weiterhin und organi-sieren Qualifikationstrainings. Außerdem gibt es neben dem Roll-out-Team ein eigenes Team, das auch nach der Einführung vor Ort ist und bei Bedarf die Prozesse anpasst. Grundsätzlich muss man Geduld haben. Veränderungen brauchen Zeit und die Vorteile zeigen sich meist nach etwa sechs bis zwölf Monaten, wenn sich alles langsam eingespielt hat.

IN WELCHEM MASS SIND DIE ERGEBNISSE DES PROJEKTS SPÜRBAR?

KRIECHBAUM Das hängt stark von der Ausgangslage der einzelnen Organisationen ab. Wir haben SAP S 4HANA jetzt in mehreren HOERBIGER-Gesellschaften und Werken einge-führt und spüren die positiven Veränderungen in jenen Berei-chen am deutlichsten, die bisher keinerlei oder kein integrier-tes ERP-System hatten. Bei hoch automatisierten Werken, die SAP seit fast 30 Jahren im Einsatz haben, muss man tiefer gehen, um zu sehen, was sich verbessert hat. Damit die Ge-schäftsabläufe wie geplant gelebt werden, bleibt die von uns eingeführte globale Prozessorganisation bestehen. Zudem werden die Abläufe kontinuierlich optimiert und weiterent-wickelt. Darum kümmert sich ebenfalls ein eigenes Team, das mithilfe von neuen Technologien wie etwa Process Mining Pro-zessvarianten oder -abweichungen aufspüren soll.

INTERVIEW MIT THOMAS KRIECHBAUM, HOERBIGER

Der Schweizer Technologiekonzern HOERBIGER harmonisiert

und standardisiert seine Geschäftsprozesse weltweit im Rahmen der

SAP-S 4HANA-Einführung. Inzwischen ist das umfangreiche

Projekt fast zur Hälfte umgesetzt. Im Interview schildert Thomas

Kriechbaum, Head of IT and Chief Process Officer bei

HOERBIGER, die wesentlichen Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren.

24

„Veränderungen müssen nachhaltig um- gesetzt werden“

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FUSION DER WELTEN

ut geplant ist halb gewonnen. Das gilt beson-ders für die Unternehmenssteuerung, die auf verlässliche Prognosen angewiesen ist. Daher erstellen Controller und Manager aus allen Funktionsbereichen zahlreiche unterschiedliche

Pläne. Von Sommer bis Winter erarbeiten sie die Unternehmens-planung und feilen das gesamte Geschäftsjahr über an den Forecasts. Der Aufwand ist beträchtlich, steht aber meist in kei-nem Verhältnis zur oft mäßigen Qualität der Ergebnisse. Seit Jahren bemängeln Unternehmen die Güte der finanziellen und operativen Planungen, verharren aber in der Planungswelt von gestern.

RAUS AUS DEN SILOS!

Genau da liegt das Problem. Unternehmensfunktionen planen isoliert voneinander und stimmen sich nur oberflächlich ab. Teil-weise nutzen sie sogar komplett unterschiedliche Prämissen und Daten. Dies führt zu einer Vielzahl voneinander abweichender Teilplanungen und Prognosen, die eine effektive Steuerung er-schweren. Sie vergrößern die Zielkonflikte noch, statt sie im Sinne des Gesamtunternehmens aufzulösen. Die Folgen machen sich besonders bei operativen Planungs- und Prognoseprozessen wie dem Sales & Operations Planning (S&OP) bemerkbar: So führen fehlerhafte Umsatzprognosen, überhöhte Bestände, nicht ausge-lastete Kapazitäten und nicht genutzte Absatzchancen dazu, dass Potenziale nicht vollständig ausgeschöpft werden.

Das Business Driven Planning (BDP) von Horváth & Partners verzahnt isolierte Planungswelten miteinander. Der Ansatz in-tegriert Vertrieb, Produktion und Finanzbereich und setzt eine funktionsübergreifende Planungssicht an die Stelle abgeschot-teter Funktionssilos. BDP berücksichtigt alle dynamischen Ver-

G

BUSINESS DRIVEN PL ANNING

änderungen sowie Einflussfaktoren aus den Fachabteilungen frühzeitig und auf allen Ebenen. So entsteht ein ganzheitlicher Steuerungsansatz, der basierend auf durchgängigen End-to-End-Prozessen und der spezifischen Business-Logik das Planungser-gebnis verbessert. Individuelle Treibermodelle übersetzen die rollierende Vertriebs- und Operations-Planung in finanzielle Größen und aggregieren sie über alle Instanzen. So lassen sich verschiedene Planungssze-narien integrieren, finanziell bewerten und daraus das optimale Szenario ermitteln, das den finanziellen Forecast abbildet und als Grundlage für die darauffolgende zyklische Finanzplanung dient.

VOM PLANER ZUM „BUSINESS PLANNER“ Voraussetzungen für den Erfolg eines BDP-Projekts sind eine über alle Funktionsbereiche integrierte Prozesslandschaft sowie organisatorische Strukturen, die dem Silodenken entgegenwir-ken. Zudem kommt es auf eine konsistente Datenbasis mit ein-heitlichen Datenmodellen an sowie auf eine IT-Plattform, die alle bestehenden Systeme integriert. Hierfür stellt das Tool SAP Integrated Business Planning in Verbindung mit SAP S 4HANA neben systemseitig integrierten Prozessen auch die notwendige Rechenkapazität bereit, damit sich auch große Datenmengen einer integrierten Planung schnell verarbeiten lassen.

Business Driven Planning setzt eine funktionsübergrei-

fende Planungssicht an die Stelle abgeschotteter Silos.

Integration statt Isolation – das ist die neue Maxime der Planung.

Business Driven Planning verzahnt abgeschottete Planungswelten aus

Vertrieb, Produktion und Finanzbereich. So stehen Pläne und

Prognosen schneller sowie in höherer Qualität für die Steuerung bereit

und steigern so den Unternehmenserfolg.

2726

BUSINESS DRIVEN PL ANNING

ANWENDUNGSGEBIET: DIGITAL SERVICE OPERATIONS

Als Kernbaustein von Digital Service Operations bietet Business Driven Planning großes Potenzial für die Dienst- leistungsbranche und die Servicebereiche produzierender Unternehmen. Es ermöglicht einen optimalen Kapazitätseinsatz sowie ein wirkungsvolles Produktivitätsmanagement und steigert die Performance der Leistungs- erbringung signifikant. Wesentliche Merkmale von Business Driven Planning sind:

Aufbau einer rollierenden Planung und Prognose unter Nutzung von Predictive Planning, um benötigte Kapazitäten bestmöglich zu planen Verknüpfung der Vertriebs- und Absatzplanung mit der Kapazitätsplanung, die von den Absatzmengen zu den zu produzierenden Services überleitet Kapazitätsplanungslogik für den Dienstleistungsbereich, bei der die zu erbringenden Services spezifiziert und eine Average Handling Time für Mitarbeiter und Robots festgelegt werden Tagessteuerungssystematik für den Tag der Leistungserstellung mithilfe von Führungsprinzipien sowie Techniken wie Auftragsrouting und Real-Time-Monitoring von Auftragsdaten und Ressourcen

Diese Facetten der Operations-Steuerung bieten eine Vielzahl an Optimierungsmöglichkeiten von der eigentlichen Bedarfsplanung bis zur Tagessteuerung der jeweiligen Operations-Einheit. Sie setzen auf einer digitalen Plattform auf, die den reibungslosen Ablauf der Kundenprozesse mit technischen Enablern unterstützt und dank optimaler Nutzung von Informationen die Basis für Business Driven Planning bildet. Mehr unter www.horvath-partners.com ServiceOperations

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3

4

Schätzungen zufolge werden im Jahr 2025 mehr als 20 Milliarden Geräte mit dem Internet verbun-den sein – das sind rund dreimal so viele Geräte, wie aktuell Menschen auf der Erde leben. Diese Gerä-te und Maschinen werden immer intelligenter und selbstständiger: Im Internet of Things (IoT) und in der Industrie 4.0 messen Sensoren Daten und Ak-teure führen Aktionen durch – und dies in großem und stets zunehmendem Maße automatisiert. Das Zusammenspiel von neuen Technologien wie künst-licher Intelligenz, Robotik und Blockchain ermöglicht es ihnen, autonom zu handeln.

Früher oder später wird ein Teil dieser Geräte auch in den Zahlungsverkehr eingebunden werden. Wesent-licher Bestandteil dieser Entwicklung sind automa-tisierte Zahlungsprozesse mittels Smart Contracts – schließlich geht es hier nicht nur um den reinen Zah-lungsverkehr, sondern darum, Zahlungen in eine Ge-schäftslogik einzubinden. Smart Contracts überset-zen die Geschäftslogik in Wenn-dann-Funktionen und ermöglichen so eine erhebliche Automatisierung.

Auf diese Weise sind Maschinen in Zukunft in der Lage, autonom zu bezahlen, was beträchtliche Effi-zienzvorteile für Unternehmen mit sich bringt. Kon-sequenterweise muss hierfür der Euro auf die Block-chain kommen.

RÜCKGRAT DER MACHINE ECONOMY

Die Blockchain-Technologie bietet dabei nicht nur die Chance, Unternehmen, Menschen und Maschi-nen zu vernetzen. Sie gewährleistet zudem die Daten- integrität und bildet so das Rückgrat der Machine Economy. Sie ist am besten dafür geeignet, Millio-nen oder Milliarden von Geräten mit einem Compu-

GASTBEITRAG

In einer Welt des Internets der Dinge werden selbstfahrende Autos

autonom tanken, Kühlschränke eigenständig Lebensmittel nachbestellen,

Sensoren Daten verkaufen und Maschinen Ersatzteile ordern. Das

erfordert allerdings eine neue Zahlungsinfrastruktur: den Euro auf

Blockchain-Basis. Unternehmen sollten sich mit diesem wichtigen

Aspekt der Industrie 4.0 beschäftigen und entsprechende Projekte

auf den Weg bringen.

WENN MASCHINEN AUTONOM BEZAHLEN

VON PROF. DR . PH I L I PP S ANDNER

Die Blockchain-Technologie stellt Datenintegrität sicher und bildet so das Rück-

grat der Machine Economy.

Eine wichtige Rolle spielt auch die digitale Unternehmenskultur. Damit aus den Planern von heute die „Business Planner“ von morgen werden, müssen sie gesamthaftes Verständnis für die Unternehmensprozesse und Abhängigkeiten sowie Know-how zu Prognosemodellen und Analytics-Methoden besitzen.

AUF GANZER LINIE GEWINN ERZIELEN

Der wesentliche Nutzen von BDP ist über optimierte Prozesse und gesteigerte Effizienz hinaus die umfassende Transparenz, da sämtliche operativen und finanziellen Steuerungsinformati-onen zu einem konsistenten Modell zusammenfließen. Zudem führen die Zusammenarbeit auf Basis von integrierten Daten und der Einsatz von Analytics-Methoden zu genaueren Progno-sen; die durch integrierte Planungstools automatisierten Prozes-se und der Wegfall redundanter Arbeiten wiederum führen zu mehr Tempo. Damit stehen verlässliche Pläne und Prognosen sehr schnell für Unternehmensentscheidungen zur Verfügung – im Idealfall sogar in Echtzeit. So können Unternehmen Umsatz und Marge signifikant steigern. Gleichzeitig sinken die Kosten,

da sich Ressourcen und Kapazitäten gezielter einsetzen und das Working Capital über reduzierte Bestände deutlich verrin-gern lässt. Während freigewordenes Kapital gewinnbringend investiert werden kann, ist der eingesparte zeitliche Aufwand in wertstiftenden Steuerungs- und Managementaufgaben bestens angelegt.

Weitere Informationen unter www.horvath-partners.com BDP

Markus Wenzel MWenzel@horvath-partners.com Tel. +49 89 544625-1489

„Business Planner“ benötigen Know-how zu Prognosemodel-

len und Analytics-Methoden.

2928

terchip und folglich mit einem Wallet auszustatten, sodass ein Gerät Zahlungen empfangen (Umsätze) und automatisiert Geld transferieren kann (Kosten). Mehrheitlich wird dies in Euro geschehen, denn so müsste weder die Buchhaltung umgestellt werden, noch gäbe es Wechselkursrisiken.

Kenner der Technologie können sich eine Wirtschaft ohne den Euro auf Blockchain-Basis nicht vorstel-len. Gerade für die europäische Industrie wird dies besonders wichtig sein: Unternehmen schreiben ihre Rechnungen in dieser Währung und nehmen auch Buchungen darin vor. Eine Welt, in der etwa Auto-mobilhersteller wie BMW Rechnungen in einer hoch-volatilen Kryptowährung wie Bitcoin versenden, ist aus Expertensicht derzeit nicht vorstellbar. Dafür ist ihre allgemeine Akzeptanz als Zahlungsmittel zu ge-ring und die regulatorischen Hürden sind zu hoch. Euro-Banknoten – aber auch der US-Dollar oder der Schweizer Franken – repräsentieren Wert, ebenso wie Aktien, Immobilien und andere Gegenstände. In der heutigen Welt gibt es Plattformen für den Euro-Zah-lungsverkehr und andere Systeme, zum Beispiel si-loartige IT-Systeme, für den Wertpapierhandel. Nur ein Blockchain-System ist in der Lage, verschiedene

Arten von Assets integriert abzubilden, ohne dass neue siloartige Strukturen entstehen. Die Blockchain wird hier als „Distributed Ledger Technology“-Sys-tem (DLT-System) verstanden. Um die Kontoführung technisch zu organisieren, ist ein Blockchain-Netz-werk aus verschiedenen Gründen effizienzsteigernd: Es bricht dank der verteilten Struktur Datensilos auf, erhöht die Datenintegrität und schafft Ver-trauen durch Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

JETZT DIE WEICHEN STELLEN Für die Industrie 4.0 spielt die Blockchain-Technolo-gie daher eine entscheidende Rolle. Entscheidungs-träger in Unternehmen sollten sich daher intensiv mit diesem wichtigen Aspekt des IoT beschäftigen. Sensoren, die Daten verkaufen, Maschinen, die eigen-ständig Ersatzteile bestellen, selbstfahrende Autos, die auch autonom tanken – all das wird erst durch einen auf der Blockchain basierenden Euro möglich. FinTechs und Banken arbeiten bereits an Lösungen hierfür. Wollen Unternehmen im technologischen Wandel bestehen, sind sie gut beraten, ebenfalls Budgets zu schaffen und entsprechende Projekte zu initiieren.

PROF. DR . PH I L I PP S ANDNER leitet das Frankfurt School Blockchain Center (FSBC)

an der Frankfurt School of Finance & Management, das Unternehmen hinsichtlich ihrer Blockchain-Aktivi-

täten berät. Er gehört dem FinTechRat des Bundes- finanzministeriums sowie dem Blockchain Observatory

der Europäischen Union an und ist Mitgründer des Blockchain Bundesverbands, der International Token Stan-

dardization Association (ITSA) und der Multichain Asset Managers Association (MAMA). Zu seinen Themenschwer-

punkten gehören auch Crypto Assets, die Distributed Ledger Technology und Euro-on-Ledger.

GASTBEITRAG

N E U E R S C H E I N U N G

Dieses Standardwerk stellt das Gesamtspektrum des Controllings theoriebasiert und praxisorientiert dar. Mit zahlreichen aktuellen Beispielen aus dem Unter- nehmensalltag, Abbildungen und Gestaltungsfragen für Controller dient es als ein das gesamte Studium beglei- tendes Lehrbuch wie auch zur Orientierung für die Heraus-forderungen der Controllingpraxis.

Kapitel 1. Das Koordinationsproblem und seine Lösung durch Controlling 2. Das koordinationsbasierte Controlling 3. Koordination der Planung und Kontrolle 4. Koordination der Informationsversorgung 5. Organisation des Controllings 6. Digitalisierung im Controlling 7. Corporate Governance

State of the Art im Controlling

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IMPRESSUM

Herausgeber: Deutschland: Horváth AG, Phoenixbau, Königstr. 5, 70173 Stuttgart, +49 711 66919 -0 Österreich: Horváth & Partner

Management Consulting GmbH, Galaxy Tower, Praterstr. 31, 1010 Wien, +43 1 5127508 - 0 Schweiz: Horváth & Partner AG, Seefeld-

str. 279A, 8008 Zürich, +41 44 42123-00 Verantwortlich im Sinne des Pressegesetzes: Dr. Michael Kieninger Projektleitung: Oliver

Weber Layout & Realisierung: Beaufort 8 GmbH Redaktion: Publik. Agentur für Kommunikation GmbH Redaktionelle Mitarbeit: Raphaela

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Images, Sirinarth Mekvorawuth EyeEm Getty Images, fancy.yan Getty Images, Pras Boonwong EyeEm Getty Images, Science Photo Library Offset.com

Von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth,Prof. Dr. Ronald Gleich und Prof. Dr. Mischa Seiter

Vahlen Verlag, 14. Auflage, 2020ISBN: 978-3-8006-5869-5

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