1

Rapport HT 2019

Institutionen för

pedagogik, didaktik och

utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med

inriktning mot vuxna

och arbetsliv C

Pedagogik C, 15 hp

HR-partnern: “En starkt rådgivande funktion”

En kvalitativ intervjustudie om rollen som HR-partner och lärande inom

professionen.

Andrea Vujovic Rahlén och Elin Horn

Handledare: Esther Hauer

Examinator: Andreas Rydberg

2

Sammanfattning

Det senaste decenniet har HR-arbetet förändrats i och med HR-transformationen som

innebar införandet av en ny roll, HR-partner, i syfte att göra arbetet mer effektivt och

värdeskapande. Den administrativa generalistrollen skulle bli mer strategisk och en

del av organisationens ledning, genom införande av självbetjäningstjänster samt

omfördelning av arbetsuppgifter. Detta ledde till en gränsdragningsproblematik och

rollen som HR-partner blev otydlig. Vår studie syftar till att undersöka rollen som

HR-partner för klargöra vad rollen innebär. Vidare avser studien att bringa kunskap

om hur man i rollen kan utvecklas genom att undersöka lärandet inom rollen.

Undersökningen har skett genom en kvalitativ metod med sju semi-strukturerade

intervjuer av HR-partners på olika företag i Stockholm och Uppsala. Slutsatser av vår

empiri har dragits utifrån vårt teoretiska ramverk: episteme, techne och fronesis,

anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande, samt arbetsplatslärande. Studiens

frågeställningar har besvarats med hjälp av en tematisk analys, som gav resultatet att

rollen är komplex men att den av samtliga intervjupersoner upplevs vara en

verksamhetsnära stödjande funktion med både operativa och strategiska

arbetsuppgifter. Däremot har vi sett tendenser till att rollen på vissa företag inte

utvecklats till den strategiska rådgivande funktion som varit avsikten. Orsaken till det

tror vi kan bero på tidsbrist och en upplevelse av begränsat handlingsutrymme, vilket

i sin tur kan bero på otydligt definierade arbetsuppgifter. Samtliga respondenter hade

någon form av lärande forum och har lärt sig både informellt och icke-formellt.

Samtliga respondenter uttryckte en önskan om ett ökat samarbete, med främst andra

HR-partners inom företaget. En slutsats från vår studie är att ett ökat fokus på

samarbete och en tydligare definition av roller från verksamheten skulle kunna leda

till en förbättring och utveckling av rollen som HR-partner.

Nyckelord: HR-partner, HR-transformationen, Lärande, Gränsdragningsproblematik,

HR, HR-businesspartner

3

Abstract

In the past decade, HR work has changed as a result of the HR transformation, which

entailed the introduction of a new role, HR partner, in order to make the work more

efficient and value-creating. The administrative general role would become more

strategic and part of the organization's leadership, through the introduction of self-

service services and the redistribution of tasks. Although, a change regarding the tasks

made the role “HR partner” become unclear. Our study aims to investigate the role of

HR partners to clarify what the role entails. Furthermore, the study intends to bring

knowledge about how one can develop in the role by examining learning within the

role.

The study was conducted using a qualitative method with seven semi-structured

interviews of HR partners at various companies in Stockholm and Uppsala.

Conclusions of our study has been drawn from our theoretical framework: episteme,

techne and fronesis, adaptive and developmental learning, and workplace learning.

The study's questions have been answered with the help of a thematic analysis, which

gave the result that the role is complex but that the role by all interviewees was

explained to be a business-related support function with both operational and strategic

tasks. However, we have seen tendencies that the role in some companies has not

evolved into the strategic advisory function that was intended. The reason for this, we

believe, may be due to lack of time and an experience of limited scope for action,

which in turn may be due to clearly defined tasks. All respondents had some kind of

network learning and have learned both informally and non-formally. All respondents

expressed a desire for increased cooperation, especially with other HR-partners within

the company. One conclusion from our study is that an increased focus on

collaboration and a clearer definition of roles from the business could lead to an

improvement and development of the role “HR partner”.

Keywords: HR-partner, HR-business partner, HR-transformation, Learning, HR

4

Innehållsförteckning Sammanfattning ............................................................................................................................... 2

Abstract ........................................................................................................................................... 3

1. Inledning ........................................................................................................................................ 6

1.2 Syfte ........................................................................................................................................... 7

1.3 Frågeställningar ................................................................................................................... 7

2. Tidigare forskning....................................................................................................................... 8

2.1 Sökprocess .............................................................................................................................. 8

2.2 HR transformation och framväxten av rollen som HR-partner ......................... 8

2.2.1 Gränsdragning ................................................................................................................ 9

2.3 HR-partners relationer och samarbete .................................................................... 10

2.4 Lärande och professionell utveckling inom HR-professionen ........................ 11

2.5 Sammanfattning av tidigare forskning och vårt bidrag till forskningsområdet .................................................................................................................. 12

3. Teori .............................................................................................................................................. 13

3.1 Antikens kunskapsformer ............................................................................................. 13

Episteme ................................................................................................................................... 13

Techne ...................................................................................................................................... 14

Fronesis .................................................................................................................................... 15

3.2 Arbetsplatslärande ........................................................................................................... 15

3.3.1 Anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande ..................................... 17

3.3.2 Handlingsutrymme ..................................................................................................... 18

3.4 Sammanfattning av studiens valda teori .................................................................. 20

4. Metod ............................................................................................................................................ 22

4.1 Metodologisk ansats ........................................................................................................ 22

4.2 Undersökningsmetod ...................................................................................................... 22

4.3 Urvalsmetod ........................................................................................................................ 23

4.4 Förberedelse ....................................................................................................................... 23

4.5 Genomförande ................................................................................................................... 24

4.6 Databearbetning ................................................................................................................ 25

4.7 Tematisk analys ................................................................................................................. 26

4.8 Forskningsetiska principer ........................................................................................... 27

4.9 Metoddiskussion ............................................................................................................... 29

5. Analys ........................................................................................................................................... 32

5.1 Rollen som HR-partner ................................................................................................... 32

5.1.1 Rollen har förändrats över tid ................................................................................. 32

5.1.2 Att arbeta verksamhetsnära som en starkt rådgivande funktion ................... 34

5

5.1.3 Växelverkan mellan operativt och strategiskt arbete ....................................... 36

5.2 Utmaningar i rollen som HR-partner ........................................................................ 39

5.2.1 Dilemmat är att få tiden att räcka till .................................................................... 39

5.2.2 Gränsdragningen är svår ........................................................................................... 40

5.3 Att utvecklas i rollen som HR-partner ...................................................................... 41

5.3.1 Att veta hur och var man kan finna svaren ......................................................... 42

5.3.2 Lärande forum ............................................................................................................. 43

5.3.3 Önskan om att få samarbeta med andra HR-partners i det dagliga arbetet 44

5.4 Sammanfattning av analysen ....................................................................................... 45

6. Diskussion ................................................................................................................................... 47

6.1 Framtida forskning........................................................................................................... 49

7. Referenser ................................................................................................................................... 51

7.1 Bilaga 1: Missivbrev ......................................................................................................... 54

7.2 Bilaga 2: Intervjuguide .................................................................................................... 55

6

1. Inledning

Under årens gång har personalarbetet utvecklats från att vara ett socialt arbete med

humanistisk grund till att innehålla mer administrativa arbetsuppgifter.

Huvudfunktionen med HR var från början att stödja chefer i organisationen i specifika

frågor gällande personalen. Under 2000-talet kom HR-arbetet att förändras till att bli

mer strategiskt inriktat och en del av organisationens ledning. En ny idé växte fram

som bygger på en kombination av personalarbete (HR) och management (M), där

fokus blev att leverera lyckade affärsresultat. Den nya förändringsmodell som

genomförts av många företag och spridits runt om i världen har kommit att kallas

“HR-transformationen”. (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013).

HR-transformationens syfte har varit att utveckla HR-funktionen till en mer

effektiviserad och värdeskapande funktion som jobbar strategiskt mot organisationens

mål. Man ville lägga över en del av ledningens ansvar på HR och omvandla

funktionen från att enbart vara ett stöd till att bli en del av ledningsgruppen. En

företrädare som har starkt influerat konceptet är Dave Ulrich, som tillsammans med

Wayne Brockbank skrivit boken The HR value proposition (2005) eller den svenska

översättningen Värdeskapande HR (2007). Det huvudsakliga budskapet med deras

modell är att HR ska vara värdeskapande för alla olika aktörer i organisationens kedja

och effektivt bidra med affärsresultat. För att denna förändring ska kunna ske menar

Ulrich och Brockbank (2007) att man måste öka kunskapen om grunden i affärslivet

inom HR för att denna funktion ska kunna verka som en nyckelfunktion där HR ökar

effektiviteten och värdet för både investerare, kunder, chefer och medarbetare. Man

vill således skapa nya roller och arbetssätt som strävar mot HR som en aktiv

affärspartner.

I och med HR-transformationen växte rollen som HR-partner fram. Förändringen har

möjliggjorts bland annat av att, med hjälp av nya IT-system, standardisera och

effektivisera arbetet genom exempelvis självbetjäningstjänster (Thilander, 2013).

Vidare, har HR-arbetet omfördelats så att linjecheferna och juniora HR-medarbetare

via servicecenter utför huvuddelen av det administrativa personalarbetet (Keegan &

Francis, 2010).

7

Förändringen av HR-funktionen har emellertid inte bara setts som positivt, utan fått

utstå kritik. En negativ konsekvens av att det skett en uppdelning av HR-funktionen är

att det skapats en gränsdragningsproblematik kring vem som förväntas göra vad

(Thilander, 2013). Det finns således motsättningar kring huruvida rollen som HR-

partner uppnår sitt syfte, vilket gör det vetenskapligt relevant ur ett

forskningsperspektiv att undersöka rollen närmare. Vidare är vi intresserade av att

studera hur en utveckling, ur ett professionsperspektiv, kan ske. Vi ämnar bringa

kunskap om hur lärandet uppstår och därmed kan underlättas så att rollen kan vara

värdeskapande för organisationen i sin helhet. Detta ger i sig en samhällsrelevans då

HR-partners är en betydande funktion i flera organisationer idag.

Vi har avgränsat oss till att enbart belysa rollen som HR-partner i sig, och inte vidare

undersöka hur denne roll kommit att påverka linjechefer och medarbetare. Vi har

dessutom valt att inte lägga någon större vikt på implementeringen av HR-

transformationen.

1.2 Syfte

Det övergripande syftet med studien är att bidra med kunskap om HR-Partner med

fokus på lärande.

1.3 Frågeställningar

- Hur beskriver respondenterna rollen som HR-partner?

- Hur upplever respondenterna att lärande uppstår inom professionen?

8

2. Tidigare forskning

I detta avsnitt kommer vi att redogöra för relevant tidigare forskning inom området.

Inledningsvis kommer sökprocessen beskrivas, detta följs av en presentation av den

tidigare forskningen som vi delat in i tre olika huvudrubriker: HR transformation och

framväxten av rollen som HR-partner, HR-partners relationer och samarbete och

Lärande och professionell utveckling inom HR-professionen. Avslutningsvis ges en

sammanfattande diskussion av forskningens betydelse för vår undersökning.

2.1 Sökprocess

För att fördjupa oss i ämnet och få reda på vad andra forskare kommit fram till

tidigare läste vi böcker och olika typer av publikationer och tidskrifter. Inspiration till

tidigare forskning fann vi även i andras publikationer då de refererat till någonting

intressant som vi önskade veta mer om. De databaser vi använde var ERIC (Education

Resources Information Center), Libris, Swepub, Google Schoolar och Uppsala

universitets bibliotekskatalog. Sökorden vi använde oss av var följande: HR, HR-

partner, HR Business Partner, HR+learning, HR+informal learning, HR-

transformation, Strategic Partner

För att säkerställa att den tidigare forskningen varit vetenskapligt granskad nyttjade vi

den funktionen som kallas peer reviewed.

2.2 HR transformation och framväxten av rollen som HR-partner

Boglind et al (2013) har kommit fram till att HR-rollerna i Sverige har förändrats i

och med HR-transformationen. Den breda generalistrollen har försvunnit i många

företag idag och istället ersätts av en HR-partner eller HR Business Partner. En HR-

partner eller HR Business partner skulle i den nya rollen frigöras från operativa

brandkårsutryckningar och istället få mer tid till att fokusera på mer strategiskt arbete.

Harris, Doughty och Kirk (2002) är av samma ståndpunkt och deras studie visar att

när HR-ansvaret descentraliseras så att cheferna får ett större ansvar minskar det

operativa arbetet för HR. Detta resulterar då i att HR får mer tid till att arbeta

9

strategiskt. Thilanders (2013) studie visar även att mycket av HR-partnerns tid kan

frigöras för mer strategiskt arbete genom att införa självbetjäningstjänster för chefer

och medarbetare med hjälp av IT-system som minskar det administrativa arbetet.

Även Keegan och Francis (2010) resultat visar att det administrativa personalarbetet

utförs av chefer och juniora HR-medarbetare via servicecenter.

Thilander (2013) har dock kommit fram till att det finns en problematik med att den

strategiska HR- partnern uppfattas arbeta med strategier på en koncernövergripande

nivå. Resultatet av Thilanders (2013) studie visar att detta lett till att det blivit svårt

för HR-medarbetare på lägre nivåer att förstå hur de ska förändra sitt operativa arbete

till att bli mer strategiskt. Thilander (2013) drar slutsatsen att det hade behövts en

definition på vad strategiskt arbete innebär för rollen inom varje företag eller

organisation för att inte skapa förvirring och oklarheter. Även Boglind et al (2013)

visar på denna problematik och har kommit fram till att många HR-medarbetare haft

svårt för omställningen att bli HR-partners och förändra sitt arbetssätt till en mer

konsultativ roll. Deras resultat visar att omställningen har lett till att HR-partners

slutat eftersom rollen upplevs svår och komplex.

Sammanfattningsvis har rollen som HR-partner vuxit fram med en förhoppning om att

HR-arbetet ska bli mer strategiskt. Däremot drar Thilander (2013) slutsatsen att det

operativa och strategiska arbetet förutsätter varandra på så sätt att det strategiska

arbetet har “liten betydelse och svårt att realisera om inte ett basalt operativt

personalarbete fungerar. Ett strategiskt personalarbete är inte heller enbart något som

HR-medarbetare kan utföra, utan även linjechefer” (Thilander, 2013, s.245).

Dessutom är hans slutsats att organisationerna själva bör definiera vad effektivt och

strategiskt personalarbete innebär.

2.2.1 Gränsdragning

Larsen och Brewster (2003) genomförde emellertid en stor enkätundersökning i

Europa som visade att linjecheferna till stor del utför de uppgifter som tidigare

förknippats som HR:s ansvar. Det som avgjorde huruvida frågan ägdes av HR eller

chef berodde på hur den specifika HR-avdelningen var uppbyggd. Thilanders (2013)

har kommit fram till i sin avhandling att det finns konsekvenser med att förändra

personalarbetet på det sätt som HR-transformationen medför, genom exempelvis

10

införandet av en shared service organisation och implementering av utvecklade IT-

system. Han menar vidare att det istället för att bli kostnadseffektivt har det skapats en

gränsdragningsproblematik kring vem som förväntas göra vad gällande administrativt,

operativt eller strategiskt arbete.

2.3 HR-partners relationer och samarbete

Flera forskare har kommit fram till att goda relationer och trovärdighet är viktigt hos

HR-medarbetare. Sparrow (2013) visar i sin studie att förtroende och tillförlitlighet är

betydande för engagemanget och att HR bidrar till ett ökat engagemang genom att

stödja cheferna i att engagera medarbetarna. Även Ulrich och Brockbank (2007) drar

samma slutsats, nämligen att den strategiska partnern (HR-partner) måste vara

trovärdig för att lyckas i sin profession. För att skapa förtroende är det, visar Sparrows

(2013) studie, att det är viktigt att investera i relationer och ha ett genuint intresse för

varandra där man delar med sig av mer om sig själv och är sitt riktiga jag för att skapa

förtroende. Även att vara konsistent och hålla sina löften, det vill säga att man gör det

man sagt att man ska göra, har Sparrow (2013) kommit fram till är viktigt för

förtroendet och relationen. Ingham och Ulrich (2016) resultat visar att HR utvecklar

organisationer till det bättre genom att skapa bättre relationer mellan individerna som

jobbar i dem. Ingham och Ulrich (2016) drar slutsatsen att samarbete inom

organisationen är av stor vikt. Författarna visar att HR behöver samarbeta med både

linjechefer, verksamhetschefer och chefer inom andra funktioner på företaget. Om

cheferna får ett bra stöd från HR så upplever inte cheferna personalarbetet som en

börda utan att det berikar arbetet (Gilbert, De Winne & Sels, 2011).

Ingham och Ulrich (2016) har också kommit fram till att ett samarbete mellan HR och

externa intressenter är betydelsefullt för företaget genom att samarbetet leder till att

HR bland annat ser till att tillgodose kundens förväntningar och ökar förtroendet

mellan investerarna på marknaden. Deras studie visar att sådana samarbeten

tillsammans med en god personalpolitik leder till ökad produktivitet hos de anställda,

implementering av organisationsstrategier, ökat kundengagemang och ökat förtroende

hos investerarna. Att det är viktigt att investera i relationer och ett gott samarbete

märks tydligt i praktiken.

11

Även Thilanders (2013) studie betonar vikten av relationer. Hans studie har kommit

fram till att konsekvensen av att förändra arbetet så att det operativa arbetet skapar

utrymme för mer strategiska processer är att det sker en uppdelning av HR-funktionen

som leder till svårigheter för chefer att hitta rätt information och veta var de ska vända

sig vilket orsakar att de vänt sig till HR-medarbetare som de redan etablerat relationer

med.

2.4 Lärande och professionell utveckling inom HR-professionen

Resultatet av Moira Bailey (2015) visade att formella kvalifikationer är av betydelse

för HR-professionens status och trovärdighet, däremot visade det sig att icke formella

lärprocesser i stor utsträckning användes för att utvecklas inom HR-professionen.

Vissa HR-medarbetare föredrog också det icke formella lärandet för att utvecklas i sin

HR-roll. HR-medarbetare värdesatte att samarbeta med kollegor, nätverk, coachning,

mentorskap, erfarenhet av hur någonting fungerar rent praktiskt och sammanhang där

lärotillfället uppfattades mindre formellt. Studien visar också att HR-medarbetare

måste vara medvetna om att det yrket kräver djupare kunskaper och färdigheter allt

eftersom deras karriär tar fart. Ansvaret för karriären åligger HR-medarbetare själva

och det kommer att påverka deras trovärdighet, karriärutveckling och hela HR-

professionen.

Resultatet av Schürmann och Beausaerts (2016) studie visade att samtliga

medarbetare (HR och marknad) samarbetade och interagerade med sina kollegor.

Detta visade sig vara en viktig faktor då de ställdes inför problem eller frågor de inte

stött på tidigare, då kunde ta vända sig till sina kollegor. Medarbetarna letade också

på internet efter information, läste tidskrifter, interna dokument eller bad om

feedback. För att främja det informella lärande visade studien att interaktionen med

kollegor, stöd och feedback var viktigt. Medarbetarna såg positivt på bland annat

workshops då dessa hjälpte dem att tillämpa ny kunskap och nyttja färdigheterna

praktiskt.

12

2.5 Sammanfattning av tidigare forskning och vårt bidrag till

forskningsområdet

Sammanfattningsvis har den tidigare forskningen visat att HR-arbetet har förändrats

och att en ny roll som HR-partner vuxit fram (Boglind et al, 2013; Thilander, 2013).

Genom införandet av självbetjäningstjänster och omfördelning av ansvar från HR till

linjechefer har tidigare studier visat att HR-partnern fått mer tid (Harris, Doughty och

Kirk 2002; Thilander, 2013; Keegan och Francis, 2010). Däremot har det i och med

detta skapats en gränsdragningsproblematik kring vem som förväntas göra vad

gällande administrativt, operativt och strategiskt arbete (Thilander, 2013). Tidigare

forskning har också kommit fram till att det inom HR är viktigt med goda relationer

och att skapa förtroende (Sparrow, 2013; Ulrich och Brockbank, 2007; Ingham och

Ulrich, 2016). Exempelvis har forskningen visat att chefer vänt sig till personer de

redan etablerat en relation med (Thilander, 2013). Dessutom visar forskning att

samarbete är viktigt inom en organisation och att lärande ofta sker genom icke-

formella lärprocesser där t.ex. samarbete mellan kollegor och nätverk används för att

utvecklas inom HR-professionen (Ingham och Ulrich, 2016; Moira Bailey, 2015;

Schürmann och Beausaerts, 2016). Vi hoppas att vi med vår studie kan bidra till

forskningsområdet genom att försöka klargöra och bringa kunskap om vad rollen

innebär och hur lärande kan utveckla rollen.

13

3. Teori

I detta avsnitt kommer vi att redogöra för studiens teoretiska utgångspunkter. Detta

teorikapitel består av tre delar vilka är Antikens kunskapsformer, Arbetsplatslärande

samt anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande i förhållande till

handlingsutrymme. Slutligen sammanfattas studiens teoretiska val.

3.1 Antikens kunskapsformer

Det finns i huvudsak tre olika diskussioner som berör kunskap som kan kopplas till

forskning, arbetsliv samt politik och etik. Gustavsson har forskat inom det

pedagogiska fältet och konstaterat att kunskapsbegrepp används sparsamt trots att det

är ett huvudbegrepp inom utbildning. Faktum är att kunskap, utbildning och ett

livslångt lärande hänger samman (Gustavsson, 2000).

Vanligt är nog att vi människor främst förknippar kunskap med det vi får från

utbildningen, men kunskap uppstår även genom kontakten med verkligheten, i vår

vardag och i arbetet. Detta växer fram genom den sociala interaktionen och leder till

en förståelse för vår omvärld som vi försöker förstå och hantera. I olika yrken krävs

olika typer av kunskap och när ett yrke förändras ställs nya krav på yrket inom den

professionen. Så som vi idag talar kring kunskap och försöker förstå den har sina

rötter från antikens Grekland (Gustavsson, 2000).

Episteme

Kunskapsformen episteme är den teoretiska kunskapen inom vetenskapen

(Gustavsson, 2000). Vad som betraktas som vetenskapligt har däremot skiftat genom

historien. Från 1960-talet fram till idag har det skett en stor förändring gällande synen

på vad som är att betrakta som vetenskap (Gilje & Grimen, 2014). Successivt har nya

perspektiv blivit erkända. När en ny vetenskaplig inriktning blir accepterad bildas ett

nytt paradigm och dessa paradigm kan bestå av olika epistemologiska antaganden

gällande hur denna kunskap nås (Andersson & Fejes, 2011). Epistemologi berör

frågan om vad kunskap är.

14

Traditionellt finns det två ståndpunkter inom epistemologin gällande hur vi når

kunskap, nämligen rationalism och empirism (Allwood, Eriksson, 2017). 1600-

talsfilosofen John Locke var en tidig företrädare för empirismen och menade att vi

föds som en “tabula rasa”, det vill säga, att vi människor föds som ett oskrivet blad

(Allwood, Eriksson, 2017). En empirist betraktar således kunskapen vi får från våra

sinnen som sann och säker kunskap. Platon var av en annan uppfattning än Locke och

menade att vi inte kan lita på våra sinnen. Platon betraktas som grundare för

rationalismen. För att nå sann och säker kunskap menade han att vi måste resonera

logiskt och argumentera för legitimiteten (Gustavsson, 2000). Detta då det som påstås

måste kunna legitimeras.

Centralt för episteme än idag är att det måste finnas goda skäl för det vi vill påstå,

vilket härstammar från Platon. Det vi kallar för kunskap måste alltså vara objektivt

och hållas isär från egna tyckanden och åsikter. För att särskilja begreppet episteme

brukar det generellt kallas för att veta. Att veta innebär egentligen att ha en förståelse

över hur världen är uppbyggd samt hur vi människor och det samhälle vi lever i

fungerar. Även om Platon betraktade episteme främst som den vetenskapliga

kunskapen menade hans språkrör Sokrates att episteme även var möjligt i vardagslivet

(Gustavsson, 2000).

Techne

Techne är däremot tätt förknippat med den praktiska kunskapen. Kunskapsformen

techne behövs för att lyckas skapa, producera eller tillverka någonting. Karakteristiskt

för techne är färdigheter och praktisk kunnighet. För att kunna särskilja techne från de

övriga kunskapsformerna brukar denna form generellt kallas för “att kunna”. Detta

innebär att besitta en praktisk färdighet i hur man utför något. Det är inte alltid det

finns ord till att uttrycka denna kunskap som vi utför med hjälp av våra händer eller

genom handling utför (Gustavsson, 2000). Detta menade även Polanyi (1966) som

grundade begreppet tyst kunskap vilket definierar kunskap som finns inte kan

förklaras med hjälp av ord. Tyst kunskap är således en del av techne.

15

Fronesis

Aristoteles kan betraktas som grundare till begreppet fronesis som ofta benämns

”praktisk klokhet”. Fronesis utvecklas hos människor genom praktisk träning och

genom träningen lär sig människan att handla rättvist och kunna behärska sig.

Fronesis påminner om techne i den bemärkelsen att det är genom praktiken

kunskapen växer fram, men till skillnad från techne som handlar om tillverkandet

förknippas fronesis stället med politik och etik (Gustavsson, 2000). Fronesis innebär

de handlingar som utförs för att skapa en bättre tillvaro och ett bra liv åt människan.

Gustavsson (2000) beskriver vad praktisk klokhet innebär:

““De som kan anses kloka utmärks av att de kan “kalkylera väl med hänsyn till ett

gott ändamål ””.

(Gustavsson, 2000, s. 170).

Centralt inom fronesis är också omdömesförmågan. Enligt Gadamer har en människa

ett gott omdöme när personen i fråga kan dra riktiga slutsatser och nyttja kunskapen

på ett korrekt sätt. När vi bestämmer oss för att handla på ett sätt i en situation så

tolkar människan det utifrån det specifika. Därför krävs det en viss förmåga, alltså ett

gott omdöme för att kunna handla på rätt sätt vid rätt tillfälle. Denna förmåga är

fronesis (Gustavsson, 2000).

3.2 Arbetsplatslärande

Ett livslångt lärande innebär dels att lärandet ska fortsätta när vi blir vuxna och pågå

hela livet samt att lärandet inte enbart behöver ske genom formell utbildning, utan att

det informella lärandet sker både till vardags och i arbetslivet (Ellström, 1996).

Vanligt är att dela upp lärande i formellt och informellt lärande (se bl.a. Ellström,

1996, Filstad, 2012, Kock, 2013). Enligt Kock (2013) sker det formella lärandet som

uppstår på en arbetsplats medvetet och planerat. Denna typ av lärande sker genom

exempelvis kurser. Det som karakteriserar det formella lärandet är att det är

arbetsgivaren som står för kostnaden och att den organiserade aktiviteten sker på

arbetstid. Vår studie avser dock inte att undersöka formellt lärande utan kommer

fokusera på det informella och icke formella lärandet.

16

Informellt lärande uppstår genom en låg grad av planering. Det uppstår i huvudsak

spontant som en följd av den aktivitet vi medverkar i. Detta innebär att arbetstagaren

inte är medveten om att ett lärande då uppstår. Den typen av kunskap brukar kallas för

implicit eller tyst kunskap Även om det inte var arbetstagarens intention att lära eller

att lärandet skedde oavsiktligt, så kan den tysta kunskapen som förvärvats genom det

informella lärandet bli medvetandegjort för arbetstagaren (Ellström, 2004). Genom

det dagliga arbetet kan ett informellt lärande ske genom att arbeta i team,

arbetsrotation, arbetsplatsmöten och att delta i utvecklingsprojekt (Kock, 2013). Även

att få en befodran, vikariat och ha dialoger med sina kollegor är karakteristiskt för det

informella lärandet (Nilsson et al, 2011). Ellström (1996) menar att även

erfarenhetslärande och att delta i nätverk främjar det informella lärandet.

Nilsson et al (2011) delar istället upp lärandet i formellt, icke-formellt och informellt

och skriver att till skillnad från det formella lärandet innebär det icke formella

lärandet mindre planering och organisering. Det icke formella lärandet är som en

blandning av formellt och informellt lärande. Deltagande i exempelvis en studiecirkel

inbegriper då både formellt och informellt lärande och är då icke formellt. Exempel

på lärande som kan betraktas som icke formellt är cirkelverksamhet, konferenser,

självstudier, handledning och studiebesök.

Det absolut vanligaste sättet för en arbetstagare att lära sig sina arbetsuppgifter är,

enligt Filstad (2012), genom det informella lärandet. Hon menar att det är avgörande

för arbetstagare att få tillgång till informella lärandearenor för att kunna utveckla sin

kunskap och bli bättre i sin profession. Genom det informella lärandet har

arbetstagarna själva kontrollen över att kunna påverka, såvida inte lärandet uppstår

oavsiktligt (Filstad, 2012). Detta innebär t.ex. att en HR-partner kan ha begränsade

kunskaper i exempelvis rehabilitering från sin formella personalvetarutbildning men

ändå vara den HR-partner på företaget med bäst kunskaper i rehabilitering. Denna

kunskap har då uppstått genom det informella lärandet, exempelvis genom att själv

ansvarat för att tillgodogöra sig god kunskap i rehabilitering och sökt upp de rätta

kunskapskällorna. Filstad (2012) påpekar att trots att många medarbetare uppfattar

sina kollegor som den viktigaste källan till kunskap, är det en utmaning att kunna dela

kunskapen med sina kollegor.

17

3.3.1 Anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande

Arbetstagarens samspel och dess relationer till den kontext där lärandet uppstår är av

betydelse för att förstå lärandet. Enligt Ellström (1996) går det skilja mellan ett

anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande (jfr. Engeström 1987).

Anpassningsinriktat lärande innebär att arbetstagaren lär sig något utifrån redan givna

uppgifter och inte ifrågasätter målen eller förutsättningarna. Det anpassningsinriktade

lärandet påminner om det lärande vi minns från skolan, när besvarade frågor kan

snabbt kunde rättas med ett facit. Denna typ av lärande finns även inom arbetslivet

där den anställde ska följa givna direktiv och instruktioner. Att lära sig hantera

rutinarbete och behärska vanliga problem som ständigt återkommer är också ett

exempel på ett anpassningsinriktat lärande. Ellström (1996) menar att denna typ av

lärande är lämplig för att lära sig att hantera just den typen av problem. Det är

emellertid mindre bra om lärandet begränsas till den nivån, eftersom den anställde då

inte kan utveckla sin kreativitet och problemlösningsförmåga.

Karakteristiskt för det utvecklingsinriktade lärandet är att uppgiften, målet eller

förutsättningarna inte är givna. Istället tar den anställde själv ansvar för uppgiften

genom att själv identifiera, tolka och formulera den. Om uppgiften är given

undersöker den anställde innebörden, bakgrunden, vad den vill uppnå och vilka

förutsättningar den har. Denna typ av lärande innebär att den anställde själv lär sig att

formulera problem och inte bara lösa uppkomna problem. Istället för att endast ställa

frågan hur, formulerar den anställde frågorna vad och varför. För att kunna uppnå ett

utvecklingsinriktat lärande krävs det att individen och gruppen har handlingsutrymme

till att kunna tänja på gränser (Ellström, 1996).

18

Anpassningsinriktat lärande Utvecklingsinriktat lärande

Lärande för att kunna: Lärande för att kunna:

Utföra arbetsuppgifter som rör ett

avsnitt eller komponent

Utföra arbetsuppgifter som rör

helheten eller systemet

Lösa typer av problem som man stött på

tidigare Formulera problem, analysera hur

problemet uppstått och kan

åtgärdas/lösas Utföra t ex mätning eller kontroll Kritiskt bedöma mätvärden och vidta

lämpliga åtgärder

Inneha en given befattning eller ansvara

för givna arbetsuppgifter.

Ta ansvar för större områden eller

processer.

Utifrån Tabell 1 går det att utläsa hur ett anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat

lärande skiljs åt enligt Ellströms (1996) teori.

3.3.2 Handlingsutrymme

Beroende på vilket lärande som önskas uppnå ställer det dels krav på den specifika

situationen men också på arbetsuppgifternas utformning samt företaget.

Ett sätt för att lättare förstå och tillämpa skillnaden mellan ett anpassningsinriktat och

ett utvecklingsinriktat lärande är att titta på graden av handlingsutrymme (Ellström,

1996). Det som avses med handlingsutrymme är den anställdes grad av frihet gällande

tolkning av uppgift/mål, den metod som används och hur det uppkomna resultat

värderas.

Att aspekten av lärandesituationen är given eller tas för givet innebär att det

exempelvis finns föreskrifter att förhålla sig till, policys eller normer. Om

lärandeaspekterna inte är givna behöver arbetstagaren själv lita på sin egen förmåga

för att kunna komma fram till och värdera uppgift, mål och metod. Frihetsgraderna i

lärsituationen påverkar alltså handlingsutrymmet (Ellström, 1996), vilket kan utläsas i

tabell 2.

19

Aspekt av

lärandesituationen Typer av lärande / lärandenivåer

Reproduktivt

lärande Produktivt lärande Kreativt

lärande Metodstyrt Problemstyrt

Uppgift Given Given Given Ej given

Metod Given Given Ej given Ej given

Resultat Given Ej givet Ej givet Ej givet

I tabell 2 beskrivs Ellströms (1996) teori avseende fyra olika nivåer av lärande som

möjliggörs beroende av handlingsutrymmet.

Enligt Ellström (1996) är ett exempel på ett reproduktiva lärande betingning, där den

lärande lär sig genom belöning, bestraffning och imitation. Det produktiva lärandet

karakteriseras av att uppgiften i båda fallen är givna, lärandet är sedan uppdelat i två

varianter, metodstyrt och problemstyrt. I det metodstyrda lärandet är även metoden

given men individen får själv värdera resultatet. Avseende det problemstyrda lärandet

är det upp till den lärande själv att välja lämplig metod samt att värdera resultatet.

Den lärandenivå med högst handlingsutrymme är det kreativa lärandet. Den lärande

kan då använda sin egen förmåga och auktoritet för att bedöma uppgift, välja lämplig

metod och att värdera resultatet. Ellström (1992) menar att förutom denna typ av

objektivt handlingsutrymme krävs det också att den lärande nyttjar det och

överskrider den objektiva gräns som finns för en uppgift.

Det anpassningsinriktade lärandet är således detsamma som det reproduktiva och

produktiva lärandet. Det kreativa lärandet är detsamma som ett utvecklingsinriktat

lärande. Det som karaktäriserar det kreativa lärandet är alltså att arbetstagaren själv

måste identifiera och definiera kraven som ställs för den specifika situationen

(Ellström, 1996).

Ett livslångt lärande i arbetslivet beror alltså på det handlingsutrymme som finns i

arbetet. Komplexa arbetsuppgifter erbjuder utmaningar och ställer krav på

problemlösning. Om arbetstagaren i detta fall har ett större utrymme för kontroll och

själv kan bestämma över situationen blir möjligheterna till ett mer utvecklingsinriktat

lärande större. Men det är inte enbart handlingsutrymmet som påverkar möjligheten

till lärande utan arbetstagarens förutsättningar är också av relevans. Det krävs att

20

personen i fråga besitter den kunskap som behövs för att kunna tolka, analysera och

reflektera över den uppgift den ställs inför och lösa den. Även om den teoretiska

kunskapen finns är det inte självklart att den räcker till för att rent konkret kunna lösa

uppgiften (Ellström, 1996, 1996).

3.4 Sammanfattning av studiens valda teori

Kunskap och lärande i arbetslivet förutsätter varandra, därmed har vi i vår teoretiska

referensram valt dessa perspektiv som utgångspunkt. Vi vill analysera rollen som HR-

partner samt lärandet inom rollen. Av den orsaken kommer vi bland annat titta på

arbetsuppgifterna och analysera dessa utifrån Ellströms (1996) teori om

handlingsutrymme. Beroende på vilket handlingsutrymme som finns i en situation

finns möjligheter till fyra läronivåer. Dessa delar tar också Ellström (1996) upp som

ett anpassningsinriktat och ett utvecklingsinriktat lärande. Dessa två teorier hänger i

hög grad samman och ger tillsammans en mer holistisk förståelse över

lärandeprocesserna. För att förstå vilken typ av kunskap som krävs i rollen använder

vi oss av Gustavssons (2000) definition på Antikens kunskapsformer episteme, techne

och fronesis. Antikens kunskapsformer skrevs cirka 400 år före kristus, grundkällan

blir därmed svår att nå. För att vidare kunna analysera lärandet kommer vi koppla till

arbetsplatslärande. Arbetsplatslärande omfattar begrepp såsom formellt och informellt

lärande (Kock, 2013, Ellström, 1996) och ger en förståelse för det lärande som

uppstår i det dagliga arbetet.

I tabell 3 (se nästa sida) visar vi hur Antikens kunskapsformer hänger samman med

Ellströms (1996) teori gällande handlingsutrymme samt anpassningsinriktat och

utvecklingsinriktat lärande.

21

Handlingsnivå

(Ellström)

Kunskapsnivå

(Ellström)

Kunskapsform

(Antiken)

Lärandenivå

(Ellström)

Rutinbaserat handlande Implicit (tyst) kunskap Techne Reproduktivt lärande

(Anpassningsinriktat

lärande)

Regelbaserat handlande Procedurkunskap

”knowing how”

Techne Metodstyrt lärande

Anpassningsinriktat

lärande)

Kunskapsbaserat

handlande Teoretisk kunskap

”knowing that”

Episteme Problemstyrt lärande

Anpassningsinriktat

lärande)

Reflektivt handlande Meta-kognitiv kunskap Fronesis Kreativt lärande

(Utvecklingsinriktat

lärande)

Utifrån tabell 3 går det att utläsa hur vi valt att länka samman studiens teoretiska

utgångspunkter, vilka baseras på Ellström (1996), samt Antikens Kunskapsformer

(Gustavsson, 2000).

22

4. Metod

I detta avsnitt presenteras studiens tillvägagångssätt. Här redogörs för: metodologisk

ansats, undersökningsmetod, urvalsmetod, förberedelse, genomförande,

databearbetning, tematisk analys, forskningsetiska principer samt förs en diskussion

kring metoden.

4.1 Metodologisk ansats

Studien utgår från en abduktiv ansats, där vi växlat mellan teori och empiri. Utifrån

olika teorier och tidigare forskning har området belysts med en viss förförståelse.

Empirin har sedan gett sken av nya fynd vilket lett till att teorin modifierats och

utvecklats. Detta växelspel mellan empirisk och teoretisk reflektion är vad som kallas

abduktion (Alvehus, 2019).

4.2 Undersökningsmetod

Vår studie syftar till att undersöka HR-partners upplevelser av den egna professionen

samt lärande inom professionen. Studien baseras på en kvalitativ metod för att genom

intervjuer få djupare kunskap om individernas uppfattningar gällande det valda

forskningsämnet. En kvalitativ metod kan användas i avseende att förstå hur

studieobjekten uppfattar den sociala verkligheten (Bryman, 2016). Intervjuer

möjliggör en mer djupgående uppfattning av respondenternas upplevelser (Alvehus,

2019; Bryman 2016). Dessutom ger intervjuer en flexibilitet genom att frågorna och

undersökningens riktning kan korrigeras under intervjun och arbetets gång

(Denscombe, 2018). Att använda sig av kvalitativ metod möjliggör således en mer

djupgående uppfattning om fenomenet. Samtidigt är det mer tidskrävande än en

kvantitativ metod där man med exempelvis enkäter kan nå ut till ett större antal

respondenter under kortare tid (Bryman, 2016). Däremot har man med enkäter ingen

möjlighet att ställa följdfrågor. Eftersom vårt syfte med studien är att undersöka HR-

partners upplevelser, där vi ville få en djupgående bild och en möjlighet att ställa

följdfrågor ansåg vi att en kvalitativ metod i form av intervjuer var bäst lämpad.

23

4.3 Urvalsmetod

Vid valet av urval var första steget att gå igenom syftet med studien så att vi kunde

anpassa urvalet utefter det. Vår intention med urvalet utifrån syftet var att det skulle

undersöka ett relativt outforskat område för att utläsa om det fanns specifika mönster

inom området, vi var således intresserade av ett explorativt urval (jfr. Denscombe,

2018). Urvalet har därmed med utgångspunkt i studiens syfte begränsats till att

undersöka HR-partners. Genom att ha beslutat att enbart undersöka HR-partners har

urvalet påverkats av oss som forskare, vilket gör det till ett icke-sannolikhetsurval (jfr.

Denscombe, 2018). Vid valet av respondenter har sedan olika typer av icke-

sannolikhetsurval använts. Inledningsvis gjordes ett subjektivt urval där vi avsiktligt

valt ut individer för undersökningen utifrån deras relevans för det ämnet som vi ville

basera studien på (jfr. Denscombe, 2018). Genom ett subjektivt urval kunde vi

försäkra oss om att de flesta grupper inom kategorin kunde täckas in, genom val av

olika företag med individer som hade olika ålder, kön, erfarenhet osv för att urvalet

skulle efterlikna ett “representativt urval” (jfr. Denscombe, 2018). Vi tog också hjälp

av ett snöbollsurval i det avseendet att individerna vi kontaktade hänvisade till

potentiella deltagare som kunde bidra till studien (jfr. Denscombe, 2018).

4.4 Förberedelse

Vid utformandet av vår intervjustudie har vi följt Kvale och Brinkmanns (2014) råd

gällande planering och tematisering genom att: formulera syfte och frågeställningar

innan intervjun, planera uppläggningen av undersökningen och följa en intervjuguide

vid genomförandet av intervjun. Planeringen bestod av att vi bland annat valde att

genomföra vad Bryman (2016) benämner som semistrukturerade intervjuer som

innebär att det inför intervjun konstruerats en samling frågor som formulerats på olika

sätt under intervjun, där ordningsföljden varierat och där det formulerats följdfrågor

utifrån respondenternas svar. Denna intervjuform valdes för att ha en grund inför

intervjun med hjälp av en intervjuguide, samtidigt som det fanns en möjlighet att

anpassa frågorna utifrån respondenternas svar för att få ut så mycket empiriskt

material som möjligt. Intervjuguiden är baserad på tidigare forskning och teorier, där

vi med hjälp av eventuella teorier och andra studier kunnat skapa oss en mall för

intervjun och har således gjort arbetet abduktivt. Frågorna i intervjuguiden har sedan

24

delats in i olika teman vilket Kvale och Brinkmann (2014) menar är en viktig del av

ett intervjuprojekt.

4.5 Genomförande

Det empiriska materialet samlades in genom sju semistrukturerade intervjuer som

pågick i 45 - 60 minuter. Sex intervjuer genomfördes på de respektive deltagarnas

kontor i Uppsala och Stockholm och en intervju genomfördes via telefon då

respondenten inte hade möjlighet att fysiskt närvara. Vi genomförde intervjuerna

tillsammans och delade upp intervjun så att den ena tog första delen och den andre tog

den andra delen och vi hjälptes åt att ställa eventuella följdfrågor. Samtliga

respondenter gav samtycke till att intervjuerna spelades in, inspelningen skedde via

telefon och transkriberades löpande efter genomförande.

Efter att ha genomfört första intervjun upptäcktes nya intressanta iakttagelser som

ledde till mindre justeringar av intervjuguiden. Till exempel berättade respondenten

om lärande forum, något möjligtvis andra respondenter också hade. Vi la därmed till

en fråga om samarbete och lärande. Sen insåg vi även att vissa frågor var överflödiga

och inte gav relevanta svar, tex tog vi bort frågan “Hur länge har du varit anställd?”.

Att i det fortsatta fältarbetet kunna fokusera på saker som varit särskilt intressanta och

kunna gå in på olika teman som dykt upp under intervjuerna är en fördel med att

transkribera direkt efter genomförande (Ahrne & Svensson, 2015; Bryman, 2018).

Att vara flera intervjuare kan ses som en nackdel då det exempelvis är kostsamt

(Bryman, 2016). Till exempel förlorar vi både tid och pengar genom att vara två

intervjuare då vi avstod från arbete och båda fick göra utlägg för diverse tågresor. Vi

var medvetna om denna nackdel men ansåg ändå att vi ville göra intervjuerna

tillsammans då vi båda bland annat ansåg att det skulle vara en fördel för analysen att

ha varit med på plats. Dessutom var det bra att båda då kunde hjälpas åt att komma

ihåg saker, komma på följdfrågor och se till så att intervjuerna höll sig relativt lika. En

annan stor fördel vi märkte av med att vara två personer var att vi hade backup på

ljudinspelningen och detta var till stor nytta då ett flertal inspelade intervjuer inte kom

med på den ena intervjuarens inspelning.

25

Vi båda var skeptiska till att ha en telefonintervju först då vi föredrar att kunna prata

med en person ansikte mot ansikte. Direktkontakten man har vid ett fysiskt möte

möjliggör för att riktighet och relevans av data kan kontrolleras medan insamlingen

sker (Denscombe, 2018). Men, precis som Bryman (2016) poängterar, så finns det

många fördelar med telefonintervjuer. För det första har Bryman rätt i att en

telefonintervju tar betydligt mindre tid då man exempelvis slipper de långa

resvägarna. Han har också en poäng med att en telefonintervju är lättare att hantera

när det är flera intervjuare då man kan kontrollera hur intervjun går tillväga. För det

tredje kan vi hålla med Bryman om påståendet att respondentens svar inte påverkas

lika mycket av intervjuaren som i en direkt intervju eftersom respondenten i en

telefonintervju inte kan se intervjuaren och därmed inte påverkas av t.ex. kön, klass,

ålder, etnisk bakgrund osv.

Vår målsättning var från början att ha totalt 10 intervjuer. Dock ställde några

respondenter in. Detta medförde att vi enbart genomfört sju intervjuer.

4.6 Databearbetning

Samtliga intervjuer spelades in med hjälp av två mobiltelefoner. Att spela in

intervjuer är en fördel då det hjälper oss att minnas intervjun, att kontrollera våra

tolkningar av vad respondenterna säger och ger oss en möjlighet att spela upp

intervjun igen (jfr. Heritage 1984 i Bryman, 2016). Samtliga intervjuer

transkriberades även, det vill säga vi skrev ned det muntliga samtalet med hjälp av

inspelningarna och överförde intervjun från tal till text (se transkribera i Kvale &

Brinkmann, 2009). Utskriften av intervjun ger en strukturerad form av intervjun som

är passande för analys, dessutom förenklas analysen då man lättare kan jämföra data

och observera olika teman (Kvale & Brinkmann, 2014; Denscombe, 2016; Bryman,

2018).

Transkribering är en tidskrävande process i forskningsarbetet. För att spara tid, valde

vi att dela upp arbetet så att vi transkriberade tre hela intervjuer var och delade upp

den sista i två delar. Våra intervjuer var fyllda med relevant data och vi valde därför

att återge respondenternas samtliga uttalanden tämligen ordagrant. Däremot uteslöts

26

sådant som inte bidrog till analysen, exempelvis pauser och utfyllnadsord (som “eh”,

“liksom” och “hm”). Intervjuerna transkriberades kontinuerligt under intervju

processens gång. I anslutning till transkriberingen fördes det anteckningar för att

fånga upp olika teman. Fördelen med att transkribera mellan intervjuerna är att olika

eventuella teman som noteras kan tas upp i kommande intervjuer (Bryman, 2018).

Detta förenklade även kodningsarbetet som gjordes när alla intervjuer var

transkriberade.

4.7 Tematisk analys

Metoden för analys grundades på det Braun och Clarke (2006) beskriver som tematisk

analys som enligt författarna är en metod för att identifiera, analysera och presentera

olika mönster eller teman som härleds ur den empiriska datan. I den tematiska

analysprocessen beskriver författarna olika steg som vi förhållit oss till.

De första två stegen innebär att man bekantar sig med sin data och kodar specifika

delar av sin data. Att koda, eller kategorisera, våra transkriberade intervjuer innebar

att vi läste igenom transkripten och identifierade vissa textstycken som vi markerade

med olika nyckelord och olika färger som sedan kategoriserades (jfr. Kvale &

Brinkmann, 2014; Bryman, 2018). Exempelvis insåg vi att flertalet respondenter

beskrev sitt arbete som operativt och strategisk, dessa blev därmed två kategorier. Ett

annat mönster som uppenbarades var att samtliga respondenter använder sig av olika

lärande forum på sina arbetsplatser, lärande forum blev således en kategori.

När man väl gjort sig bekant med materialet och identifierat specifika delar av sin

data som kan vara intressant för analysen är nästa steg enligt Braun och Clarke (2006)

att dela in koderna i potentiella teman. Här försökte vi gå tillbaka till syfte och

frågeställningar för att se vad det var vi ville ha ut av analysen, därefter skapade vi

huvudteman och underteman som vi sorterade in vår data under. Vi kom fram till att

det fanns tre huvudteman som tog upp av respondenterna: vägen till rollen som HR-

partner, rollen som HR-partner och utveckling av rollen. Exempel på underteman som

vi först tänkte ha var: hur rollen utvecklats över tid, operativt arbete, strategiskt arbete

och utbildningsmöjligheter. När vi väl fått en grund för vår analys där datan sorterats

in i olika huvud- och underteman blev nästa steg det som Braun och Clarke (2006)

27

beskriver som steg fyra; “Granskning av teman”. Författarna har delat upp Steg fyra i

två nivåer. Den första nivån innebär att man kollar om de olika teman som man skapat

fungerar i relation till sina kodade textstycken. Här gick vi igenom våra olika kodade

textstycken under våra teman och såg om vi kunde urskilja sammanhängande

mönster. Vi insåg då att t.ex. utbildningsmöjligheter inte egentligen sa någonting om

våra textstycken och valde därför att ta bort denna. Vi märkte även att flera HR-

partners beskrev rollen som en verksamhetsnära och starkt rådgivande funktion och

insåg att detta skulle kunna bli ett tema. Vi uppmärksammade också respondenternas

dilemma att få tiden att räcka till i rollen, vilket gjorde att detta skapades som ett

undertema. När vi förändrat våra teman utifrån mönster som uppenbarat sig, gick vi

vidare till den andra nivån i steg fyra som författarna beskriver som att man genererar

en slags tematisk “karta” för analysen. Här valde vi att rita upp de våra teman med

respektive koder på ett papper som en tankekarta för att få en bild över hur de olika

delarna hänger ihop med varandra och hur vi skulle lägga upp analysen. Till exempel

att samtliga respondenter beskrev rollen som verksamhetsnära och rådgivande men att

det operativa och strategiska arbetet skiljde sig mellan respondenterna och att

anledningen till detta kunde tänkas vara tidsbrist och en förmåga att prioritera. När vi

fått ett hum om strukturen gick vi vidare till steg fem i Clarke och Braun’s (2006)

guide för tematisk analys som innebär att man namnger olika teman. Här reflekterade

vi över vad de respektive teman som vi urskiljt behandlade och namngav våra teman

utifrån vad som togs upp i texten. Det slutliga steget blev sedan att utforma själva

analysen och rapporten genom att tolka och förklara vår data som delats in i olika

teman genom att koppla våra fynd till olika teorier och tidigare forskning. Ett beslut

som togs under bearbetningen av analysen var att ta bort det temat som skulle

analysera vägen till rollen. Detta beslut togs för att arbetet skulle bli för omfattande

för att vara en C-uppsats, samt att det inte fanns tillräckligt med tid för det. Vi valde

därför att fokusera på rollen som HR-partner och utvecklingen av rollen som vi ansåg

skulle ge mest för studien.

4.8 Forskningsetiska principer

Innan en studie genomförs krävs det att forskaren tar hänsyn till olika etiska

ställningstaganden. Vi har inför denna studie utgått från Vetenskapsrådets

28

forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning (2002).

Inom deras forskningsetiska principer tas framförallt fyra huvudkrav upp:

Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentialitetskravet och Nyttjandekravet.

Informationskravet innebär huvudsakligen att forskaren ska informera de berörda

individerna om studiens syfte och deras roll i studien. Bland annat ska

uppgiftslämnare och deltagare upplysas om vad de ska göra och vilka villkor som

gäller för dem. De ska även bli informerade om att deltagandet är frivilligt och kan

avbrytas när som helst under studiens gång. Detta krav har tagits i beaktande både vid

inbjudan till studien och vid själva intervjutillfället. I vår inbjudan formulerades dessa

krav i slutet av vårt missivbrev som finns som en bifogad bilaga längre ner i denna

rapport. Vid intervjun inledde vi med att informera om arbetets syfte, våra

förväntningar av respondenterna, deltagarnas frihet att själva välja att delta och

deltagarnas rätt att avbryta sin medverkan.

Samtyckeskravet handlar om deltagarnas egen rätt om beslutande av medverkan.

Detta innebär att deltagaren själv bestämmer om hen vill vara med eller inte, hur

länge och på vilka villkor. Deltagaren får inte heller utsättas för påtryckningar eller

påverkan till medverkan. För att ta hänsyn till att deltagaren samtycker till medverkan

i studien, bad vi deltagarna skriva på en samtyckesblankett som anpassats till vår

studie och utformats med hjälp av lektorer på Uppsala Universitet.

Konfidentialitetskravet baseras på att personuppgifter ska behandlas konfidentiellt

och att obehöriga således inte kan ta del av information om de medverkande

individerna. Det innebär att vi som forskare har en tystnadsplikt gällande känslig

information enskilda, identifierbara individer. Därmed ska uppgifter antecknas, lagras

och rapporteras på ett sätt som gör att dessa individer inte kan identifieras. För att ta

hänsyn till konfidentialitetskravet har vi bland annat gett de medverkande individerna

fiktiva namn där man varken kunnat identifiera kön, ålder, ursprung etc och vi valde

även att inte benämna vilka företag som studien baserats på. Efter det att arbetet

färdigställts raderades även inspelning och transkribering av intervjuerna.

Nyttjandekravet innebär att uppgifter som insamlats för forskningsändamål om

enskilda individer endast får brukas inom ramen för dess syfte. Den empiriska datan

29

som samlats in får således inte tillämpas i andra sammanhang och får dessutom inte

användas för beslut eller åtgärder som påverkar individen utan dennes medgivande.

Vi har förhållit oss till detta krav och enbart tillämpat den empiriska data som samlats

in för det ändamål som de deltagande individerna gett samtycke till.

4.9 Metoddiskussion

I en forskningsstudie är det viktigt att ha ett kritiskt förhållningssätt för att stärka

studiens kvalitet (Kvale & Brinkmann, 2014). Därmed kommer vi i denna del

diskutera studiens fördelar och nackdelar utifrån kvalitetsaspekterna tillförlitlighet

och äkthet (se begrepp i Bryman, 2018).

För att öka studiens trovärdighet har vi genomgående under studiens gång kritiskt

granskat vår forskningsprocess för att säkerställa att vi på korrekt sätt följt gällande

forskningsregler (jfr. Bryman, 2018). För att öka pålitligheten i vår studie har vi

redogjort för alla steg i vår forskningsprocess som vi sedan låtit kurskamrater och

handledare kritisk granska (jfr. Bryman, 2018).

Vi valde att använda oss av en kvalitativ metod för att undersöka HR-partners

upplevelser av rollen. Innan studien påbörjades anade vi att rollen varierar beroende

på individ och företag. Vi ville därför fånga olika individers upplevelser för att få en

mer generell bild av rollen som HR-partner och undersöka hur lärandet påverkat

rollens utformning. Vi är medvetna om att ett resultat i en kvalitativ studie inte kan

generaliseras till en population i samma mån som i en kvantitativ studie (jfr. Bryman,

2018). Utifrån vårt syfte att undersöka upplevelser av rollen ansåg vi ändå att en

kvalitativ studie var bäst lämpad. För att få en djupare bild av vad rollen innebär

använde vi ett subjektivt urval. Kravet vi fastställde för respondenterna var att de

skulle vara yrkesverksamma som HR-partners i Sverige. Eftersom vi ville vi ha en

viss bredd valdes flera olika företag. Vi valde även att undersöka HR-partners inom

både offentlig sektor och privata företag. Det respondenterna har gemensamt är att

samtliga arbetar inom större företag/verksamheter. Respondenternas olika åldrar,

olika erfarenhet och olika kön valdes för att kunna få generella berättelser från HR-

partners. Den sociala miljön och själva området togs också i beaktande genom att vi

30

inte enbart valde en stad utan undersökte HR-partners i både Uppsala, Stockholm för

att nå ett något större geografiskt område. Vi tänkte att vi på så sätt kunde minska

risken att fenomenet som undersöktes enbart uppenbarade sig inom en viss

verksamhet.

Man skulle kunna diskutera valet av urval i det hänseendet att det är svårt att få en

generell bild av rollen med enbart sju respondenter. På så sätt hade kanske ett mer

homogent urval gett mer för studien då man kunnat få en mer djupgående bild av

fenomenet på en viss plats eller inom en viss kategori. Till exempel hade vi kunnat

begränsa oss till enbart kvinnor inom privat sektor. Samtidigt ville vi undersöka olika

upplevelser av rollen, vilket inte hade varit möjligt om vi enbart begränsat oss till en

grupp. Om vi bara hade valt att analysera rollen utifrån ett visst företag eller en viss

erfarenhetsnivå hade vi troligtvis enbart fått en beskrivning av rollen och därmed inte

kunnat visa på HR-partner rollens variationer. Vår slutsats begränsar sig till att påvisa

att skillnader finns och ett resonemang kring orsaker till detta. Vi kan på detta

underlag inte fastslå säkert vad skillnaderna beror på hur lärandet utformat rollen. Det

hade dessutom varit intressant att i större grad belysa likheter och skillnader mellan

HR- partners inom dessa grupper, något som blev svårt i denna studie i och med att

antalet respondenter endast är sju stycken.

Något som kan ha påverkat studien är vår roll som forskare, som enligt Kvale och

Brinkmann (2014) är av stor betydelse för studiens kvalitet. Exempelvis skulle

resultatet kunna påverkas av att forskaren är förhåller sig på olika sätt vid utformandet

av intervjun. För att i största mån undgå detta utformades en semistrukturerad

intervjuguide som vi höll oss till så att inte respondenternas svar skulle påverkas.

Däremot är vi medvetna om att våra frågor ändå varierade lite beroende på deltagare,

vilket även kan ha gett skillnader i respondenternas svar. En annan orsak till hur

rollen som forskare kan påverka studien är genom forskarens förförståelse. Eftersom

vi själva studerar pedagogik med inriktning mot personal och arbetsliv tänkte vi att vi,

i och med vår förförståelse för ämnet, skulle kunna komma att subjektivt påverka

undersökningens förfarande. Vi insåg under studiens gång att vi inte alls haft lika

mycket förförståelse som vi trott utan snarare gått in mer objektivt som ett oskrivet

blad. Detta eftersom rollen som HR-partner visade sig vara mer komplex än vi först

trott.

31

Att inte ha en förförståelse kan utifrån Gadamer (1984) tolkas som en nackdel,

eftersom det enligt honom är värdefullt för individens förståelse och tolkning. Vi

upplevde denna nackdel som en svårighet när vi skulle försöka tolka och analysera

våra resultat utifrån teorin.

32

5. Analys

I denna del presenteras resultatet av studien och varvas med en tematisk analys utifrån

det teoretiska ramverket. Det innebär att denna del är uppdelad i tre delar som är

uppbyggd på huvudteman som uppenbarat sig i vårt empiriska material: “Rollen som

HR-partner”, “Utmaningar i rollen” och “Att utvecklas i rollen”. Varje huvudtema har

sedan två eller tre underteman. Avslutningsvis sammanfattas resultat och analys

genom att besvara våra två frågeställningar.

5.1 Rollen som HR-partner

I detta avsnitt kommer rollen som HR-partner att analyseras. Avsnittet är uppdelat i

tre underrubriker: “Rollen har förändrats över tid”, “Växelverkan mellan operativt och

strategiskt arbete” samt “Att arbeta verksamhetsnära som en starkt rådgivande

funktion”.

5.1.1 Rollen har förändrats över tid

Att arbeta som HR-partner verkar innebära ett varierat arbete. Det är en bred roll där

man behöver kunna lite om allt.

”HR-partner rollen är ju jättebred” – Hanna

”Man behöver ju kunna så himla mycket, man är ju generalist. Man behöver ju

kunna lite om allt skulle jag säga...det är en bred roll verkligen” - Josefine

Att inneha en bred roll skulle kunna gynna ett mer utvecklingsinriktat lärande.

Ellström (1996) menar att det utvecklingsinriktade lärandet gynnas av att bland annat

ha arbetsuppgifter som berör en större helhet och ansvara för större områden.

Däremot verkar rollen inte alltid varit lika bred. Gunilla, som är en respondent som

varit HR-partner under en längre period, menar att rollen som HR-partner förändrats

över tid. Gunilla har upplevt HR-transformationen och menar att arbetet förr var

väldigt operativt och administrativt och inte så verksamhetsutvecklande. I och med

HR-transformationen och digitaliseringen förändrades däremot rollen till att vara mer

verksamhetsnära och rollen som HR-partner blev som ett stöd till ledningsgruppen.

33

“Då gjorde du allt och väldigt mycket operativt arbete där större tiden gick åt till

administrativt arbete, där på grund av att också då på den tiden så fanns det inte så mycket

automatiserade system, digitaliseringen hade inte riktigt kommit så som den är idag vilket

betydde att tyvärr gick mycket onödig tid åt att sitta och kryssa i papper, skriva

anställningsavtal, sitta på intervjuer, ta referenser, så jag skulle inte säga att man utvecklade

verksamheten utan man löste det hands on där och då.. Sen skedde det en svängning för

ungefär 10 år sen där det för min del blev mycket roligare för då förväntas du vara ett stöd till

ledningsgrupperna”. -Gunilla

Gunilla berättar i citatet ovan att det förr gick åt mycket tid till pappersarbete, något

som av vår uppfattning var väldigt rutinbaserat och som enligt Ellström (1996)

definieras som ett anpassningsinriktat lärande. Digitaliseringen möjliggjorde däremot

en HR-partner roll som fungerar mer som en stödjande funktion för ledningsgruppen

och har tid att arbeta mer strategiskt med att utveckla verksamheten. Organisationen

förändrade rollen på det sätt som Boglind et. al. (2013) beskriver som ”HR-

transformationen”, dvs den breda generalistrollen (som huvudsakligen arbetat

operativt med olika administrativa uppgifter) ersätts med en HR-partner roll som ska

fokusera på mer strategiskt arbete. Denna förändring ledde således till att de operativa

arbetsuppgifterna minskade och gav utrymme för mer strategiska arbetsuppgifter.

När rollen som HR-partner förändrades till att bli mer strategisk krävdes det en viss

individuell förmåga. Till exempel berättar Gunilla att vissa av hennes kollegor hade

svårt för att inta en strategisk partner roll och fastnade i operativt arbete.

“Problemet var att det krävde ganska mycket individuell förmåga att verkligen ta den rollen

vilket gjorde att för min del gick det bra och för några av mina kollegor, medans en del av

mina kollegor har haft och har fortfarande svårt att komma in och få vara den här lite mer

strategiska partnern” - Gunilla

När rollen som HR-partner förändrades till att arbeta mer verksamhetsutvecklande

och inneha en plats i ledningsgruppen, tolkar vi det som att handlingsutrymmet, enligt

Ellströms (1996) definition blev högre. Handlingsutrymmet innebär att när graden av

frihet gällande möjlighet att påverka uppgiftens utformning, metod och resultat ökar

påbjuds ett mer utvecklingsinriktat lärande (Ellström, 1996). Ett sådant lärande

innebär, till skillnad från ett anpassningsinriktat lärandet, att det inte redan finns en

34

given uppgift som ska lösas utan att individen själv måste ansvara för att identifiera

och lösa problem som skulle kunna leda till att en helhet förbättras (Ellström, 1996).

För att själv kunna ansvara för att identifiera och lösa problem, som den strategiska

partner rollen kräver, tolkar vi det som att man behöver besitta kunskapsfärdigheterna

episteme, techne och fronesis. Genom episteme utvecklas en teoretisk kunskap i hur

världen hänger samman och är uppbyggd (Gustavsson, 2000). Denna holistiska

förståelse krävs för att man ska förstå syftet med och konsekvensen av att t.ex. införa

olika verksamhetsstrategier. Färdigheter i techne behövs för att man praktiskt ska veta

hur en uppgift ska utföras (Gustavsson, 2000). Om kunskapen om hur man arbetar

strategiskt saknas blir det således svårt att inta en strategisk roll. Den sista kunskapen

som kan behövas är fronesis, den praktiska klokheten. Denna innebär att man kan,

som Gustavsson (2000, s.170) uttrycker det; “kalkylera väl med hänsyn till ett gott

ändamål”. I och med att det strategiska arbetet kräver ett större ansvar där arbetet är

av mer utvecklande karaktär verkar därmed kunskapen fronesis vara viktigt för att

kunna handla på bästa sätt utifrån verksamhetens policys och mål.

I slutet av citatet ovan belyser Gunilla att rollen som HR-partner inte innebär att man

ska ta över chefens ansvar gällande olika operativa uppgifter såsom rekrytering,

rehabilitering eller misskötsamhet, utan man ska snarare fungera som en stödjande

funktion. Att rollen som HR-partner innebär att man ska stödja chefer är det flera

respondenter som håller med om vilket kommer presenteras i nästa avsnitt.

5.1.2 Att arbeta verksamhetsnära som en starkt rådgivande funktion

Samtliga respondenter menar att rollen som HR-partner innebär att arbeta

verksamhetsnära som en starkt rådgivande funktion. Detta innebär att coacha cheferna

och bistå med chefsstöd i HR-relaterade frågor.

“Rollen innebär dels att finnas till som chefsstöd för dem avdelningarna som vi ansvarar för”

- Hanna

“Huvudfunktionen är ju att vara ett stöd. Vi är en rådgivande funktion, en starkt rådgivande

funktion” - Harriet

35

Att det i rollen ingår att finnas där som chefsstöd stämmer även överens med Ulrich

och Brockbanks (2007) beskrivning av rollen som HR-partner där de menar att HR-

partnern ska stötta cheferna och hjälpa dem att nå uppsatta mål. Att arbeta som

chefsstöd skulle kunna gynna det utvecklingsinriktade lärandet. Ellström (1996)

menar att det som bland annat gynnar det utvecklingsinriktade lärandet är att

analysera problem som uppstått och hur dessa kan lösas samt kritiskt bedöma vilka

åtgärder som är lämpliga. Således skulle ett utvecklingsinriktat lärande kunna främjas

när chefen vänder sig till HR-partners i komplexa ärenden. Detta förutsätter dock att

chefen vänder sig till HR-partnern.

Inom professionen är det viktigt att hålla sina löften för att kunna jobba. Cheferna har

höga förväntningar på att få hjälp och om man som HR-partner inte hjälper cheferna

eller ger felaktiga svar så missbrukas förtroendet.

“Med erfarenhet så lär man sig att man kan köpa sig tid och säga så här: ‘Ba för att bli helt

säker på mitt svar så ska jag kolla upp det och återkomma om 10 min, en kvart’... Sen gäller

det också att om du sagt att du ska svara på en fråga då måste du göra det för annars tappar

du förtroende och tappar du förtroende då kan du inte jobba. För chefer har höga

förväntningar på att få hjälp” - Gunilla

“Man får ju komma ihåg det att man vänder ju sig till oss när man verkligen vill veta hur det

är...cheferna ska ju ändå känna sig trygga med att när dom väl vänder sig och har frågat HR

då behöver det finnas stöd i det jag har sagt” - Harriet

Att det är betydelsefullt att som HR-partner ha en god relation med chefen bekräftas

av Thilanders (2013) avhandling som visade att chefer gärna vände sig till de personer

inom HR som de redan etablerat kontakt med. Även annan forskning bekräftar detta

resonemang genom att visa att det är av stor vikt att HR-partnern skapar goda

relationer och förtroende, genom att exempelvis hålla sina löften och gör det man

lovat (Ulrich & Brockbank, 2007; Sparrow, 2013; Ingham & Ulrich, 2016). Att

utveckla detta förtroende gentemot cheferna verkar handla om ett utvecklande av

fronesis som kommer med erfarenheten. Den praktiska klokheten, fronesis är

förbunden till etik och moral (Gustavsson, 2000). Genom att praktiskt handla och visa

cheferna att de kan lita på den information de får från sin HR-partner samt att HR-

partnern håller vad den lovar skapas detta förtroende.

36

5.1.3 Växelverkan mellan operativt och strategiskt arbete

Rollen som HR-partner verkar innebära både operativt och strategiskt arbete. Utifrån

respondenternas berättelser, ser vi däremot tendenser till att vissa arbetar mer

operativt medan andra växlar mer mellan operativa och strategiska arbetsuppgifter.

“Den HR-partner rollen jag har, då gör vi i princip allt, vi jobbar strategiskt, operativt,

taktiskt” - Josefine

“Ena timmen kan jag prata om strategier och vara delaktig i de diskussionerna och i hur vi

ska planera mer kontor eller workforce planning, och nästa möte då är det ju väldigt taktiskt.

Då sitter vi och pratar om en medarbetare som inte mår bra eller vad det nu må vara. Så det

är väldigt högt och lågt där. Och sen nästa uppgift som kommer in det är att någon vill att vi

ska in i HR systemet och göra ändringar för att det måste göras nu för att det blockar

någonting” - Nils

“Tyngre ärenden gällande exempelvis rehab och uppsägningar det är inget som jag hanterar

än, utan det går via min chef, så det är de här lättare uppgifterna som kanske är lite mer

administrativa som jag har hand om så delar jag och min chef upp det på det sättet att de

tunga grejerna det tar hon och de lite lättare tar jag” - Hanna

“Sen finns det tre avdelningschefer och HR-chefen stöttar på en lite högre nivå, så har vi valt

att dela upp det så att hon jobbar mycket med det strategiska och jag lite mer hands on”- Lisa

Två respondenter som jobbar mer operativt och administrativt är Hanna och Lisa. De

berättar att de delat upp arbetsuppgifterna på företaget så att HR-cheferna, med mer

erfarenhet, tagit de strategiska bitarna. Operativa arbetsuppgifter kan bland annat

bestå av att korrigera ett fel i ett HR-system, hantera olika personalärenden,

exempelvis om en arbetstagare misskött sig eller om cheferna får frågor gällande

föräldraledighet.

“Så i arbetet ingår bland annat att… utbilda cheferna i kollektivavtal, policys och sen så blir

det också konkreta frågor och ärenden, personalärenden om det gäller till exempel rehab

eller misskötsamhet eller om de får en fråga vad gäller kring föräldraledighet eller hur

resonerar jag i den här situationen… allt möjligt, väldig hands on” - Lisa

Att t.ex. gå in i ett HR-system man är bekant med och lösa ett givet problem man

ställts inför tidigare är en rutinbaserad handling, vilket enligt Ellström (1996) då leder

37

till ett reproduktivt lärande, alltså ett anpassningsinrikat lärande. Karakteristiskt för

det reproduktiva lärandet är att uppgift, mål och resultat är givna. I dett fall är

uppgiften given, någonting ska lösas i ett HR-system. Metoden för att lösa problemet

är given, HR-partnern vet hur problemet ska åtgärdas. När problemet är löst värderas

resultatet och den chef som bett om hjälp kan se att problemet blivit korrigerat. Det

som utmärker att handlingsutrymmet enligt Ellström (1996) är lågt i denna situation

är att uppgift, metod och resultat är givna. Således finns ingen autonomi för HR-

partnern att själv välja i denna operativa situation.

Andra respondenter jobbar däremot mer strategiskt. Dessa arbetsuppgifter kan bestå

av att t.ex. arbeta med grupputveckling, hjälpa chefen att planera och införa

utbildningsinsatser, hjälper till att formulera arbetsmiljöaktiviteter, tillsammans med

företagshälsovården åtgärda saker som inte fungerar, gå in i HR-system och korrigera

problem.

“Sen jobbar vi med strategiska, vad vill vi framåt, jag jobbar tex med grupputveckling, jag är

certifierad i gdq, så jag håller för cheferna inom den förvaltningen jag stöttar så att de fått

göra det för att utvecklas i sin chefsgrupp, nu är nästa steg att dom ska ta det vidare till sina

medarbetargrupper. Så att jag hjälper chefen i att hålla i planeringsdagar eller vi kommer ut

och gör utbildningsinsatser” - Harriet

“Idag jobbar du som HR-partner mycket mer strategiskt... För 1. så går du in i hela

ledningsgruppen vilket betyder att du kan prata med alla chefer samtidigt, vilket betyder att

du kan hjälpa dem att lyfta dialoger, lyfta perspektiven… I grunden handlar det om att hjälpa

till att formulera arbetsmiljöaktiviteter som är kopplat till verksamhetsutveckling… sen

handlar verkligen om att sätta sig 2 ggr per termin med företagshälsovården och lyfta allt

som inte fungerar och som behöver utvecklas”- Gunilla

Ett strategiskt arbete kan antas erbjuda ett betydligt högre handlingsutrymme. Enligt

Ellström (1996) definition påverkas det av huruvida uppgift, metod och resultat är

givna eller inte. Att planera utbildning är då ett kunskapsbaserat handlande, vilket

erbjuder ett problemstyrt lärande. Handlingsutrymmet i denna situation är det näst

högsta, eftersom att endast uppgiften var given, en utbildning ska hållas. Metod var

inte given och arbetssättet kring hur detta ska genomföras är fritt fram för HR-

partnern. Resultatet för hur utbildningen blir är inte heller given och det är HR-

partnern själv som får värdera sitt eget resultat efter utbildningen. Det

38

kunskapsbaserade handlandet innehåller enligt Ellström (1996) en teoretisk kunskap.

För att lyckas i denna lärandesituation förutsätter det alltså episteme,

Att istället arbeta med verksamhetsutveckling där man som HR-partner själv kan välja

och påverka vad som behöver utvecklas, ger möjligheter till ett utvecklingsinriktat

lärande. Enligt Ellströms (1996) definition är lärandet utvecklingsinriktat när

personen själv kan identifiera, tolka och formulera uppgiften. Handlingsutrymmet är

det högsta eftersom att uppgift, metod och resultat inte på förhand är givna. Därmed

erbjuder det strategiska arbetet möjligheter till ett utvecklingsinriktat lärande och

produktivt lärande.

Vi fick även ta del av en berättelse av en respondent som gärna hade velat vara med i

mer strategiska HR-processer, men som idag jobbar väldigt operativt. Karin menar att

hon har väldigt mycket att göra i det dagliga arbetet vilket gör att önskan om att

arbeta mer strategiskt blir svår att få igenom.

“ Jag jobbar ju väldigt mycket operativt...Jag har sagt att jag gärna skulle vilja vara med i

mer strategiska HR-processer men då tror jag det måste lugna ned sig lite mer för jag har

ganska mycket att göra så att man måste ju hinna med sitt dagliga arbete också om man ska

hinna göra dom här utvecklingarna och så”. - Karin

Detta tyder på att endast ett anpassningsinriktat lärande kan ske eftersom att Karin

inte kan påverka arbetsuppgifterna och därmed arbeta strategiskt. Enligt Ellström

(1996) innebär det utvecklingsinriktade lärandet att uppgift, mål och resultat inte på

förhand är givna. Individen kan således själv identifiera uppgiften, alltså vilken typ av

strategiskt arbete som är nödvändig. Denna möjlighet finns inte i Karins fall då hon

begränsas av tiden och uppgifter hon måste göra.

Just tid är något vi upplevt som ett återkommande hinder i respondenternas arbete, där

flera respondenter påtalar ett dilemma att få tiden att räcka till. Hur man handskas

med tiden är något som kommer tas upp i nästa del: “Utmaningar i rollen som HR-

partner”.

39

5.2 Utmaningar i rollen som HR-partner

I detta avsnitt kommer vi att analysera hur man lyckas i rollen som HR-partner.

Avsnittet är uppdelat i tre underrubiker: “Dilemmat är att få tiden att räcka till”,

“Gränsdragningen är svår” samt “ Fingertoppskänsla för vad verksamheten behöver”.

5.2.1 Dilemmat är att få tiden att räcka till

Något som flera respondenter verkar handskas med är att få tiden att räcka till. Karin

menar att det, trots att hon jobbar dygnet runt, inte finns någon tid för att arbeta med

utveckling av företaget. Flera respondenter håller med om att det är en utmaning att

hinna med det strategiska arbetet. Arbetet kan i perioder bestå av mycket operativt

arbete.

“Jag kan ju jobba hela tiden dygnet runt...Sen skulle jag kanske önska lite mer reflektionstid

efter någonting...Det skulle jag säga är en tidsbristfråga” -Karin

“För det kan nog vara utmaningen i perioder att man blir väldigt mycket operativ, eh å

kanske inte hinner med den strategiska arbetsbelastningen är fortfarande bra, men man

kanske inte hinner med det där extra skulle jag inte säga, eller man blickar framåt” - Harriet

Det är en utmaning att få tiden att räcka till. Respondenterna verkar handskas med

problemet på lite olika sätt men en slutsats är att man på något sätt måste skapa tid för

att hinna med det strategiska arbetet. En tom lucka finns aldrig i en HR-partners

kalender, utan den är till för strategiskt arbete. Ett tillvägagångssätt är att reflektera

över syftet med arbetet för att avväga om något annat måste prioriteras bort. Det

gäller att kunna sålla och kanske även hänvisa vidare till ansvarig person. Ett annat

tillvägagångssätt kan vara att helt enkelt bokar in två timmar i kalendern där man inte

tillåter sig bli störd av eventuella operativa problem som dyker upp.

“Vad e syftet, måste jag prioritera bort något annat eller nej det här kan jag göra själv, men

det tar ju tid från någonting annat såklart, strategiskt arbete, det är ju inte bara en lucka i

kalendern, så det är det här med gränsdragning, det är en utmaning men rent generellt i

rollen som HR-partner” -Harriet

“Man får frågor på allt som HR. Det gäller att kunna sålla, men det handlar om din egna

integritet att du måste säga att det här är inte en fråga som du ska vända dig till mig om och

skjutsa en vidare” - Gunilla

40

“Absolut att man ofta blir avbruten i sitt strategiska arbete, men då får man oftast ta tid att

nästan boka ett möte. Nu bokar jag två timmar där jag ska sätta mig och jobba med

strategin...där jag bara fokuserar på det och inte ha något ljud på telefonen. Så får man

nästan göra, för annars blir man avbruten” - Josefine

För att lyckas i denna utmaning med att få tiden att räcka till måste man ha vissa

kunskaper och utvecklade förmågor. Utifrån Gustavsson (2000) kan man tolka

resultaten som att det dels krävs det att HR-partners har en grundläggande episteme,

teoretisk kunskap, för att få en helhetsförståelse över hur organisationen fungerar. När

denna förståelse finns kan det underlätta bedömningen av vad som är viktigt och hur

tiden kan fördelas på bästa sätt. Det krävs också att HR-partnern har erfarenhet av det

praktiska HR-arbetet. Det praktiska HR-arbetet kan kopplas till det som Gustavsson

(2000) benämner som techne som innebär att ha en färdighet i hur någonting ska

utföras rent praktiskt. När denna kunskap, alltså techne finns hos en HR-partner

behöver denne också inneha fronesis för att kunna bedöma vad som ska prioriteras.

Centralt inom fronesis är omdömesförmågan, att kunna handla på rätt sätt vid rätt

tillfälle (Gustavsson, 2000). Det handlar alltså om att prioritera och kunna dra gränser

för vad man ska göra och hur mycket man ska göra och veta vad man ska säga nej till

och prioritera bort, vilket är en utmaning i rollen som HR-partner.

5.2.2 Gränsdragningen är svår

Som konstaterats i tidigare avsnitt är det viktigt att kunna dra gränser för att skapa tid.

Att kunna dra gränser för vad som förväntas i rollen som HR-partner och vad som är

orimliga förväntningar påpekas som en svårighet inom professionen. Ibland ber chefer

HR-partnern att göra saker som inte ingår i deras roll.

“Vad som förväntas av oss i rollen och vad som är orimliga förväntningar...vi är inte chefens

assistent, men en del personer har nog haft svårt att säga nej...men en del saker måste man ju

låta chefen sköta själv” - Lisa

En tolkning som kan göras utifrån Lisas citat som att HR-partners känt sig begränsade

i sitt handlingsutrymme och handlat utifrån vad de trott att verksamheten förväntat av

dem. Arbetsuppgifterna har inte varit tydligt definierade, vilket gör det svårt för både

chefen och HR-partnern att veta vilka arbetsuppgifter som infaller på vem. Det skulle

41

kunna förklaras utifrån Larsen och Brewsters (2003) resultat, nämligen att det som

tidigare förknippats som HR:s ansvar nu i större grad utförs av linjecheferna.

Det gäller att veta vad som är HR-partnerns roll och vad som är chefens roll, vilket är

något man lär sig med tiden. Sen handlar det också om att våga säga nej och att ha en

fingertoppskänsla för vad verksamheten behöver och vara lyhörd. För det handlar inte

om att göra cheferna nöjda och glada utan i slutändan handlar det om att HR-partnern

gör det som är bäst för verksamheten.

“Du behöver också våga säga nej när chefer ber dig om saker du inte ska göra… Så det är

svårt ibland..att hitta en balans där du måste säga nej och veta när du kan säga nej för ibland

kan du inte säga nej” -Gunilla

“Man gör det inte för att man ska göra någon glad, man gör det inte för att det är lättare

vägen ut för att någon är arg på en utan man gör det för att det skapar värde för affären, där

och då och det är ju också väldigt viktigt den fingertoppskänslan som HRBPs. Du måste ju ha

ett inre kompass där och förstå att när du gör de där undantagen….det är också något som

kommer med erfarenhet” -Nils

Utifrån Ellström (1996) kan man förstå våra resultat som att det inte endast är

handlingsutrymmet som påverkar gränsdragningen, utan att även individens

kunskaper är viktiga. Exempelvis att HR-partnern besitter de kunskaperna som

behövs för att tolka, analysera och reflektera över uppgifterna man ställs inför. Dessa

kunskaper skulle kunna sammanställas som att individen har en fingertoppskänsla för

vad verksamheten behöver. Vi tolkar det som att den fingertoppskänsla och inre

kompass som kommer med erfarenheten innebär att ha en utvecklad fronesis.

Gustavsson (2000) skriver att fronesis kommer med erfarenheten genom den

praktiska träningen och centralt är omdömesförmågan. Fronesis innehar den som kan

“kalkylera väl med hänsyn till ett gott ändamål ”(Gustavsson, 2000, s. 170). En HR-

partner med utvecklad fronesis har hela tiden har det bästa för företaget i åtanke när

den handlar och reflekterar över bästa alternativ.

5.3 Att utvecklas i rollen som HR-partner

I detta avsnitt kommer vi att analysera hur man utvecklas i rollen som HR-partner.

Avsnittet är uppdelat i tre underrubiker: “Att veta hur och var man kan finna svaren”,

42

“Lärande forum” samt “Önskan om att få samarbeta med andra HR-partners i det

dagliga arbetet”.

5.3.1 Att veta hur och var man kan finna svaren

Som vi tidigare belyst är rollen som HR-partner bred och komplex. Att få tiden att

räcka till har lyfts fram som en utmaning. För att få mer tid och kunna utvecklas i

rollen gäller det att bland annat lära sig att veta var och hur man finner svaren. Detta

kan göras bland annat genom att man tar ansvar för sitt eget lärande och gör egen

research.

“Man måste vet var man ska leta, det är lite som arbetsrätten, där måste man ju veta ungefär

vilken paragraf man ska titta i för att hitta svaret. Så känns det lite med hela HR att ahh men

om man ska diskutera arbetsmiljö då bör man veta var man ska läsa in sig på det för att

kunna hitta rätt svar…Jag går in och kollar liksom på olika hemsidor eller läser på, det finns

massa olika verksamhetssidor där man kan läsa på... Så det är mycket research som man själv

måste göra för att veta” -Josefine

Självstudier är utifrån Kock (2013) att betrakta som ett icke-formellt lärande, då

lärandet sker planerat. Att tillgodogöra sig kunskap genom att läsa sig till den innebär

att HR-partnerns episteme stärks. Centralt för episteme är att det måste finnas belägg

för det vi vill påstå (Gustavsson, 2000). En HR-partner som arbetar med chefsstöd

behöver därför kunna delge cheferna korrekt information och att den information de

får är riktig.

För att kunna navigera i all information och snabbt hitta rätt svar behövs en viss vana,

en praktisk kunnighet. Techne är den praktiska kunskapen som inbegriper att veta hur

(Gustavsson, 2000). HR-partners praktiska kunnighet gällande att leta information i

exempelvis LAS kommer redan under personalvetarutbildningen. Att sedan arbeta

med arbetsrättsliga ärenden byggs denna kunskap på och HR-partnern blir duktigare

på att snabbt hitta rätt information.

Ett annat tillvägagångssätt för att få mer tid och snabbt rätt hitta svar kan vara att veta

var man ska vända sig. Något som kan vara en stor framgångsfaktor för HR-partnern

är att hitta nyckelpersoner som är duktiga på området som man kan lära av. Det

handlar alltså om att nätverka, skapa goda relationer och sedan lära av varandra.

43

“Bäst sättet att lära sig på säger jag är, som jag alltid landar tillbaka till det här med nätverk

och relationer, hitta nyckelpersoner. Det tror jag har varit min framgångsfaktor Hitta dom

här nyckelpersoner och identifiera liksom vilka det är som finns runt omkring en som man kan

lära sig av” - Harriet

Att finna rätt nätverk och relationer bidrar således till det informella lärandet och

hjälper HR-partnern att utvecklas i sin profession. (Filstad, 2012) menar att tillgången

till informella lärandearenor är av betydelse för att just kunna bli bättre i sitt arbete

samt att många uppfattar sina kollegor som den viktigaste källan till kunskap.

Informellt lärande som inte uppstår oavsiktligt kan HR-partnern själv ansvara för att

tillgodose sig med genom att söka upp rätt personer. Att man i sin roll som HR-

partner tar ansvar för sitt eget lärande genom att identifiera rätt nyckelpersoner som

kan vara en viktig kunskapskälla blir därmed tydligt.

Sen måste man som HR-partner inte ha svar på allt själv. Gemensamt för de HR-

partners som intervjuats är att det finns olika typer av stödfunktioner som

respondenterna kan vända sig till för att få hjälp med olika frågor. Man behöver

således inte kunna allt utan kan vända sig till exempelvis arbetsrättsspecialister, vid

arbetsrättsliga frågor.

“Men vi har många bra stödfunktioner, vi HR-partners behöver inte kunna allt. Om vi har en

fråga kring arbetstid så finns det en specialist, har vi en fråga om befattningskoder, eller

löner eller arbetsrättsligt så har vi stödfunktioner och det gör att jag känner mig trygg” - Lisa

Att lära sig sina arbetsuppgifter sker främst genom det informella lärandet, enligt

Flistad (2012). Flera respondenter uppfattade, kollegorna som den viktigaste källan

till kunskap (Filstad, 2012). Genom att fråga sina kollegiala HR-medarbetare om hjälp

gynnas alltså det informella lärandet.

5.3.2 Lärande forum

Det visade sig att samtliga HR-partners som intervjuades deltog i någon form av

lärande forum där andra HR-partners närvarade. Dessa forum var till för att

verksamhetsnära tillsammans med olika stödfunktioner inom företaget ska kunna lyfta

44

spontana frågor, tillsammans resonera och dela med sig av tidigare framsteg, men

också misslyckanden.

“Det är ett forum för lärande.. varannan torsdag så då bjuds alla verksamhetsnära HR in,

och då finns representanter från arbetsgivarenheten, de som jobbar med arbetsrättsliga

frågor... dem som jobbar med lön och kompetensförsörjningsenheten.. just för att skapa det

här lärandet och att vi direkt kan lyfta spontana frågor...så det är ju ovärderligt” -Lisa

“Vi har en arbetsrättsplattsforum där vi träffas varannan vecka tillsammans med

specialisterna och tar upp olika ärenden...sen sitter vi ju ned och resonerar med varandra,

hur skulle man kunna lösa det här. Å man får ju också höra exempel från verksamheterna. Det

sparas ju tid på det sättet” - Harriet

“Där träffas alla HR-partner och diskuterar olika ämnen. Så där får man ju lära mycket och

där presenterar man också om man har gjort någonting bra som man vill del med sig av. Så

det är ett forum” - Josefine

Vi betraktar det som att dessa lärande forum skapar utrymme för ett icke-formellt

lärande. Nilsson et. al. (2013) skriver att ett icke-formellt lärande kan exempelvis vara

någon form av cirkelverksamhet eller konferens som delvis är planerat och

organiserat men inte lika mycket som det formella lärandet. Det visade sig att dessa

lärandeforum var betydande för respondenterna. Att icke-formella lärprocesser är av

stor betydelse för att utvecklas inom HR-professionen, styrks även av Mora Bailey

(2015). Dock uppmärksammade vår studie trots detta att det fortfarande finns en

önskan hos respondenterna att samarbeta mer.

5.3.3 Önskan om att få samarbeta med andra HR-partners i det dagliga arbetet

Det fanns ett tydligt mönster bland de HR-partners som intervjuades, det uttrycktes en

önskan om att få samarbeta mer med andra HR-partners inom företaget. Det är lätt

hänt att HR-partners inom företaget arbetar parallellt med olika uppgifter. Att ha ett

tätare samarbete skulle leda till en kunskapsdelning som gynnat lärandet och utvecklat

HR-partnern.

“Så de forumen är bra, sen kanske jag hade önskat att vi hade det mer centralt också...För

dom har säkert mycket kunskap som dom kan komma med å vi också...Vi är ändå ganska

många HR-partners om man kollar på pappret. Men det är också såhär, jag vet knappt vad

dom heter”. - Karin

45

“Att samarbeta med HR på dom andra förvaltningarna med andra som jobbar

verksamhetsnära det kanske mer, för dom kanske gör jättebra saker som vi kanske skulle

behöva dela med oss av...det lätt blir att man kanske jobbar parallellt med saker. Dom kanske

har jättebra utbildningar som dom gör”. - Harriet

“Samarbete garanterat... Just det här dagliga som jag får med min kollega det får jag ju inte

med dom andra. Så att på något sätt få oss mer klustrade så att vi träffas mer frekvent och kan

diskutera det här mer löpande som uppkommer det hade främjat lärandet” -Josefine

Denna önskan om ett samarbete skulle kunna främja det informella lärandet i

arbetslivet. Enligt Filstad (2012) betraktar vi våra kollegor som den främsta källan till

ny kunskap. Ellström (1996) menar att detta lärande kan uppstå oavsiktligt som en

följd av en annan aktivitet. Detta innebär alltså att om HR-partners får chansen till ett

utökat samarbete kommer det att främja lärandet. Enligt Ellström (1996) uppstår

lärandet omedvetet och den lärande tillgodogör sig tyst kunskap. Däremot kan

personen i efterhand bli medveten om vad den lärt sig när den reflekterar.

Denna tysta dimension av kunskap som HR-partners då kan tillgodogöra sig genom

det informella samarbetet, kan även även analyseras som techne, den praktiska

kunskapen (Gustavsson, 2000). När en HR-partner arbetar nära en kollega och ser hur

den utför arbetet kan då den praktiska kunskapen om hur man utför någonting

överföras till den andra HR-partnern. Samarbete verkar därmed vara av stort värde för

HR-medarbetare, något som även Mora Baileys studie (2015) klargjort.

5.4 Sammanfattning av analysen

I detta avsnitt kommer våra resultat och vår analys att sammanfattas genom att

besvara våra frågeställningar.

Frågeställning 1: Hur beskriver respondenterna rollen som HR-partner?

Respondenterna beskriver sin roll som bred. Rollen som HR-partner beskrivs vara en

verksamhetsnära och starkt rådgivande funktion. Den verkar även innebära både

operativt och strategiskt arbete. Däremot ser vi tendenser till att vissa arbetar mer

operativt medan andra växlar mer mellan operativa och strategiska arbetsuppgifter. En

tydlig utmaning med rollen verkar vara att få tiden att räcka till. Detta verkar leda till

att strategiskt arbete blir oftast lidande. En annan utmaning verkar vara gränsdragning

gällande vilka arbetsuppgifter chefen ska utföra och vad HR ska vara behjälplig i. För

46

att lyckas i rollen krävs det att HR-partners har en fingertoppskänsla gällande vad

verksamheten behöver och är lyhörd inför chefernas olika behov.

Frågeställning 2: Hur upplever respondenterna att lärande uppstår inom

professionen?

I respondenternas berättelser belystes att ”veta var man ska leta efter rätt information”

som viktigt i rollen som HR-partner. Lärande verkar uppstår genom skapandet av

nätverk, att ställa frågor till sina närmaste kollegor samt ta hjälp av stödfunktioner. I

och med det kunde HR-partners utvecklas i det dagliga arbetet. Utöver att kollegor

ansågs vara en viktig kunskapskälla är lärande forum där HR-partners presenterar och

diskuterar aktuella HR-frågor med varandra. I vissa fall kunde även specialister

närvara. Genom dessa forum kunde erfarenheter utbytas. En önskan till ytterligare

lärande genom att få samarbeta med andra HR-partners i det dagliga arbetet,

framkom.

47

6. Diskussion

Studiens syfte var att undersöka rollen som HR-partner och hur lärandet kan utveckla

rollen. Tidigare forskning framhäver att det finns konsekvenser av att utveckla en HR-

partnerroll i enlighet med HR-transformationen. Bland annat har en

gränsdragningsproblematik lyfts som ett problem (Thilander, 2013). Detta har skapat

en oklarhet kring vad rollen som HR-partner innebär. Vi har av den anledningen valt

att undersöka rollen som HR-partner för att klargöra, och bringa kunskap om, vad

rollen innebär.

Vår studie har uppfyllt sitt syfte genom att besvara frågeställningar om hur rollen som

HR-partner beskrivs och hur lärandet uppstår. När det handlar om rollen, så visar

resultatet av vår studie att den är komplex. HR-partners i studien konstaterar att rollen

fungerar som en verksamhetsnära stödjande funktion som innebär både operativt och

strategiskt arbete. Detta resultat styrks även av Ulrich och Brockbanks (2007) som

menar att HR-partnern ska stötta linjechefer på samtliga nivåer och vara behjälpliga

så att cheferna uppnår uppsatta mål. Vårt resultat visar att rollen HR-partner skiljer

sig mellan olika företag i det att vissa HR-partners haft mer operativt arbete medan

andra haft mer strategiskt. En orsak till detta kan vara det faktum att vissa företag

delat upp arbetsuppgifterna, så att HR-partnern tagit mer av de operativa bitarna

medan HR-chefen fått uppgiften att bemästra det strategiska. En annan möjlig

bidragande faktor till att rollen inte är homogen är en viss upplevelse av att tiden inte

räcker till för det strategiska arbetet. Upplevelsen att tiden inte räckt till är något vi

reflekterat över eftersom forskningen visade att det dels skulle frigöras tid och att

rollen dels skulle bli mer strategisk genom införandet av självbetjäningstjänster och

att chefen övertar HR-arbete (Thilander, 2013; Harris et al, 2002). Dock uppvisar vår

studie att vissa HR-partners utför mycket operativa arbetsuppgifter.

Vidare drar vi slutsatsen att man, för att hinna med det strategiska arbetet, behöver

skapa handlingsutrymme för att frigöra tid. Två strategier som lyftes av HR-partners

var: 1) genom att ta tid från något annat, 2) genom att boka in tid där man inte tillåter

sig bli störd. Det går däremot att diskutera hur etiskt det är att rent utesluta operativt

arbete under en avsatt tid. Thilander (2013) menar att det strategiska arbetet blir

48

mindre värdefullt och svårare att förverkliga utan ett fungerande operativt arbete.

Samtidigt kan det vara rätt väg att gå för att det frigör tid för det strategiska arbetet

som är till för att utveckla verksamheten till det bättre. Precis som Thilander (2013)

resonerar, menar även vi att det nog är så att det strategiska och operativa arbetet

förutsätter varandra. Att således ha en växelverkan mellan det operativa och

strategiska, som vissa HR-partner i studien hade, skulle kunna tolkas som det

optimala för rollen.

För att lyckas i utmaningen med att få tiden att räcka till har det också konstaterats att

man behöver det Gustavsson (2000) benämner som episteme, techne och fronesis.

Episteme ger en helhetsförståelse som underlättar bedömningen av essensen och

medför en förståelse för HR-partnern hur tiden kan fördelas på bästa sätt. Techne

behövs för att veta hur man utför något rent praktiskt, vilket sparar tid för HR-

partnern som inte behöver lägga tid på att läsa på eller rådfråga sina kollegor. Fronesis

behövs för att HR-partnern med gott omdöme ska kunna dra slutsatser om hur tiden

bör fördelas med verksamhetens bästa i åtanke.. En sådan förmåga behövs för att veta

hur man på bästa sätt prioriterar och drar gränser för vad man i rollen bör göra och

vad man kan säga nej till .

Som redan nämnts har tidigare forskning visat att det föreligger en

gränsdragningsproblematik inom rollen som HR-partner (se bl.a. Thilander, 2013).

Även i vår studie uppenbarade sig denna gränsdragningsproblematik som en

utmaning i rollen som HR-partner. HR-partners gav intryck av att det finns en

svårighet med att veta vad som ingår i HR:s arbetsuppgifter och vad som är chefens

roll. Denna problematik kan tänkas hänga samman med HR-transformationen och att

chefen, som resultaten av Larsen och Brewsters (2003) studie visade, utför mycket av

det arbete som tidigare utfördes av HR själva. I enlighet med Thilander (2013), kom

vi i vår studie fram till att det är viktigt att verksamheten tydligt definierar vad

effektivt och strategiskt arbete innebär. Genom att verksamheten tydligt definierar

respektive arbetsuppgifter för respektive roll, menar vi att man skulle kunna undgå

denna gränsdragningsproblematik. Vår studie indikerar att svårigheten med

gränsdragingen förmodligen är orsaken till den tidsbrist HR-partners upplever i sitt

arbete. Med det sagt, så menar vi inte att det är lätt för verksamheten att tydligt

definiera HR-partner rollens olika uppgifter och dess karaktär då rollen, som vi

49

konstaterat, är komplex. Viktigt är i varje fall att HR-partnern lär sig vad som ingår i

dennes uppgifter och vad som är chefens ansvar och att HR-partnern sedan vågar säga

nej till att utföra arbetsuppgifter som infaller under chefens ansvar. Å andra sidan

kräver det att verksamheten tydligt definierat respektive parts arbetsuppgifter så att

HR-partnern har mandat till att säga nej. Viktigt är också att HR-partnern innehar en

fingertoppskänsla för vad verksamheten behöver, något som kommer med

erfarenheten och en utvecklad fronesis.

När det handlar om att utveckla denna fronesis och utvecklas i rollen som HR-partner

konstaterades det att man dels själv måste ta ansvar för sitt eget lärande genom att leta

rätt på olika svar. Detta kan göras genom att antingen göra egen research eller hitta

nyckelpersoner som man kan lära av. Att utvecklas genom nätverk eller

nyckelpersoner är således av betydelse för att utvecklas i professionen och kan ses

som ett informellt lärande. Detta överensstämmer med Schürmann och Beausaert

(2016) studie som visade att medarbetares (HR och marknadsavdelning) samarbete

och interaktion med kollegor främjade det informella lärandet när de ställdes inför

nya problem eller frågor och kunde fråga sina kollegor om råd. Även det icke-

formella lärandet har fastställts som viktigt för utvecklandet av rollen. Det icke-

formella lärandet sker i rollen som HR-partner via lärande forum.

Sammanfattningsvis är det värdefullt att lära sig av sina kollegor. Även Moira Baileys

(2015) studie visade att HR-medarbetare bland annat att värdesatte att samarbeta med

kollegor. Detta överensstämmer med vår studie där HR-partners fann sina kollegor

som den viktigaste kunskapskällan. Vår studie tydliggjorde en önskan hos HR-

partners att samarbeta mer med andra HR-partners i det dagliga arbetet. Ett sådant

samarbete skulle, enligt vår studies resultat, möjliggöra ett informellt lärande eftersom

mycket kunskap fanns inom företaget men inte delades på ett effektivt sätt.

6.1 Framtida forskning

Denna studie har delvis sina begränsningar, däremot anser vi att denna studie är ett

bidrag till forskningsfältet gällande hur HR-partner rollen ser ut idag samt hur

lärandet kan främjas inom professionen. En av respondenterna i denna studie nämnde

att en omorganisation var nära där HR-partners skulle arbeta tillsammans i större

grupper. En idé skulle därför vara att studera HR-partners som samarbetar inom

50

organisationer och jämföra det mot en organisation där samarbetet är begränsat. Det

vore intressant att intervjua dessa HR-partners som arbetar tätt i det dagliga arbetet för

att se vilka för och nackdelar de finner i samarbetet. Respondenterna i vår studie

uttryckte en önskan om att få samarbeta mer i det dagliga arbetet. Ett annat förslag till

framtida forskning är att undersöka hur erfarna chefer som har varit verksamma en

längre tid upplevt att deras arbete påverkats i och med HR-transformationen. En

ytterligare idé till fortsatt forskning är att studera hur en förändring av HR-funktionen

påverkat medarbetarna.

51

7. Referenser

Ahrne, G., 1944, & Svensson, P., 1972. (2015). Handbok i kvalitativa metoder (2., [utök. och

aktualiserade] uppl. ed.). Stockholm: Liber.

Alvehus, J., 1973. (2019). Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok (Upplaga 2 ed.).

Stockholm: Liber.

Andreeva, T., & Sergeeva, A. (2016). The more the better … or is it? the contradictory effects of HR

practices on knowledge-sharing motivation and behaviour: The more the better… or is it? knowledge-

sharing HR. Human Resource Management Journal, 26(2), 151-171. doi:10.1111/1748-8583.12100

Bailey, M. (2015). Professional development of HR practitioners – a phenomenographic study.

European Journal of Training and Development, 39(3), 220-238. doi:10.1108/EJTD-08-2014-0057

Boglind, A., 1944, Hällsten, F., 1958, & Thilander, P., 1966. (2013). HR-transformation på svenska:

Om organisering av HR-arbete (1. uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.

Bryman, A., 1947-2017, & Nilsson, B., 1943. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder (Upplaga 3 ed.).

Stockholm: Liber.

Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken: För småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna (Fjärde upplagan ed.). Lund: Studentlitteratur.

Ellström, P., 1947, & Arbetslivsinstitutet. L-programmet. (1996). Arbete och lärande: Förutsättningar

och hinder för lärande i dagligt arbete. Solna: Arbetslivsinstitutet.

Ellström, P., 1947, & Hultman, G., 1947. (2004). Lärande och förändring i organisationer: Om

pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur.

Ellström P, 1947. Kompetens, Utbildning Och Lärande i Arbetslivet: Problem, Begrepp Och Teoretiska

Perspektiv. 1. uppl. ed. Stockholm: Publica; 1992.

Engeström, Y., 1948. (1987). Learning by expanding: An activity-theoretical approach to

developmental research

52

Filstad, C. (2012). Organisationslärande: Från kunskap till kompetens (1. uppl. ed.). Lund:

Studentlitteratur.

Gadamer, H. (1984). Truth and method. ([New ed.]). New York: Crossroad.

Gilbert, C., De Winne, S., & Sels, L. (2011). Antecedents of front-line managers' perceptions of HR

role stressors. Personnel Review, 40(5), 549-569. doi:10.1108/00483481111154432

Gustavsson, B., 1946. (2000). Kunskapsfilosofi: Tre kunskapsformer i historisk belysning. Stockholm:

Wahlström & Widstrand.

Gustavsson, B., 1946, Larsson, S., 1947, & Ellström, P., 1947. (1996). Livslångt lärande. Lund:

Studentlitteratur.

Harris, L., Doughty, D., & Kirk, S. (2002). The devolution of HR responsibilities - perspectives from

the UK's public sector. Journal of European Industrial Training, 26(5), 218-229.

doi:10.1108/03090590210424894

Holt Larsen, H., & Brewster, C. (2003). Line management responsibility for HRM: What is happening

in europe? Employee Relations, 25(3), 228-244. doi:10.1108/01425450310475838

Ingham, J., & Ulrich, D. (2016). Building better HR departments. Strategic HR Review, 15(3), 129-

136. doi:10.1108/SHR-03-2016-0025

Keegan, A., & Francis, H. (2010). Practitioner talk: The changing textscape of HRM and emergence of

HR business partnership. The International Journal of Human Resource Management, 21(6), 873-898.

doi:10.1080/09585191003729341

Kock, H., 1952. (2013). Arbetsplatslärande: Att leda och organisera kompetensutveckling (1.4 uppl.

ed.). Lund: Studentlitteratur.

53

Kvale, S., 1938-2008, Brinkmann, S., 1975, & Torhell, S., 1940. (2014). Den kvalitativa

forskningsintervjun (3. [rev.] uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.

Lee Hansen, W. (2002). Developing new proficiencies for human resource and industrial relations

professionals. Human Resource Management Review, 12(4), 513-538. doi:10.1016/S1053-

4822(02)00075-X

Nilsson, P., 1969, Wallo, A., 1978, Rönnqvist, D., 1949, & Davidson, B., 1956. (2011). Human

resource development: Att utveckla medarbetare och organisationer (1. uppl. ed.). Lund:

Studentlitteratur.

Polanyi, M., 1891-1976. (1967). The tacit dimension. London: Routledge.

Schürmann, E., & Beausaert, S. (2016). What are drivers for informal learning? European Journal of

Training and Development, 40(3), 130-154. doi:10.1108/EJTD-06-2015-0044

Sparrow, J. (2013). The five key roles of managers: How HR can build engagement that lasts. Strategic

HR Review, 12(2), 83-88. doi:10.1108/14754391311322491

Thilander, P., 1966, & Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Företagsekonomiska institutionen.

(2013). Personalarbete och HR-transformation: Om samspel och relationer mellan linjechefer och HR-

medarbetare

Ulrich, D., Brockbank, W., & Jamison Gromark, E. (2007). värdeskapande hr (1. uppl. ed.). Lund:

Studentlitteratur.

Virginia Braun & Victoria Clarke (2006) Using thematic analysis in psychology,

Qualitative Research in Psychology, 3:2, 77-101

54

7.1 Bilaga 1: Missivbrev Hej!

Stort tack för att du vill ställa upp på en intervju och hjälpa till att bidra till vårt

examensarbete! I detta mejl kommer du få lite information om oss, vad vår studie

syftar till och hur intervjun kommer gå till.

Vi är två personalvetarstudenter vid Uppsala Universitet som just nu skriver vår

kandidatuppsats inom Pedagogik för vuxna och arbetsliv. Vi har blivit särskilt

intresserade av HR-transformationen och hur det påverkat professionen som HR-

partner. Vi har därför valt att kontakta dig som HR-partner/HR-business partner.

Syftet med studien är att undersöka rollen som HR-partner och hur en personalvetares

samlade erfarenheter har bidragit till dennes nuvarande roll som HR-partner. Vidare

kommer studien att belysa vilken kunskap och kompetens HR-partners upplever

premieras inom professionen.

Intervjun kommer äga rum (datum och tid) på (plats) och beräknas pågå i ca 45

minuter. I intervjun kommer du få berätta lite kring dina tidigare

arbetslivserfarenheter och din karriärresa mot din nuvarande position som HR-

partner. Du kommer få berätta lite om dina arbetsuppgifter och vad rollen som HR-

partner innebär för dig. Vi kommer även att ställa lite frågor angående vilken kunskap

och kompetens du upplever att andra värdesätter inom din profession. Vi tror och

hoppas att du, med din erfarenhet, kan ge oss en inblick i rollen som HR-partner. Vår

målsättning är att intervjua tio verksamma HR-partners som tillsammans ska ge ett

underlag för analysen av vår studie.

För att underlätta analysen av intervjun ser vi gärna att den spelas in om vi får ditt

samtycke till detta. Inspelningen kommer endast tillhandahållas av oss och dina

uppgifter i vår studie kommer att behandlas konfidentiellt. Det kan förekomma

direkta citat från intervjun i vår C-uppsats, men du kommer att vara anonym i studien.

Vi vill även informera dig om att ditt deltagande i den här studien är frivilligt och att

du när som helst får dra dig ur. Vid eventuella frågor är du välkommen att kontakta

oss.

Vi ser fram emot intervjun!

Med vänliga hälsningar,

Andrea Rahlén Elin Horn

55

7.2 Bilaga 2: Intervjuguide Karriär inom HR

● Berätta om din karriär inom HR efter det att du tog din examen? ● Vilka erfarenheter tänker du har varit mest värdefulla för att ta dig dit du är

idag?

Rollen som HR-partner idag

Berätta om din roll som HR-partner.

● Vad består dina arbetsuppgifter av?

HR-funktionen och din roll i den

● Hur är HR-funktionen uppbyggd på ditt företag? ● Finns det någon speciell strategi för hur HR-arbetet är organiserat?

Handlingsutrymme och reflektion

● Upplever du att du har möjlighet att prova nya vägar i din roll?

● Vilka begränsningar att testa nya arbetsmetoder finns i ditt arbete?

● Upplever du att det finns möjligheter för dig att stanna upp och reflektera över

de handlingar du utför i din roll som HR-partner?

Lärande i din roll idag

● I din roll idag, hur ser samarbetet ut med övriga funktioner inom HR? ● Upplever du att samarbetet bidrar till att ni lär eller delar kunskap med

varandra? ● Vad tror du skulle krävas för att främja lärandet mer? ● Av de företag du arbetat på upplever du att det är något speciellt sätt att arbeta

på som främjar lärandet inom hela HR-funktionen?

Kunskaper och Kompetenser

● Vilka kunskaper och kompetenser är viktigast i ditt arbete?

○ Exempel?

○ I vilka situationer?

Utmaningar

● Vilken är den största utmaningen i dagsläget när det gäller ditt arbete?

Avslutning

● Har du något ytterligare du vill tillägga om intervjun, frågorna eller allmänt?

● Är det okej att vi använder dina svar i vår uppsats? Du och företaget kommer

att behandlas konfidentiellt.