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1 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Présentation à SMP, Lausanne, le 9 mars 2005
Dr Christophe Muth, Haute École Spécialisée de Suisse Occidentale
Une équipe pour piloter le projet ?Visez la complémentarité des
talents
2 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Notre itinéraire Ord
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Info
Ordre et complexitéLe monde des Hautes Ecoles: une nouvelle donne en Suisse
Etats d'esprit Les enjeux autour de la création de valeur
Préférences au travail Quelques exemples de contenus des Etudes postgrade en Human Systems Engineering
L'appropriation Qui profite le plus de cette nouvelle formation et comment ?
Info Où obtenir des informations ?
3 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Système vivant ou mécanique
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Adaptabilité
Systèmes mécaniques
systèmes vivants
systèmes composites: artefacts + composantes
culturelles
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4 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Système vivant ou "machine organization" ?
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Adaptabilité
Systèmes mécaniques
systèmes nerveux de plus en plus complexes
systèmes composites: artefacts +
composantes culturelles
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5 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Obtenir le meilleur de tous
autorité consultation participation collaboration délégation totale
Autonomiedésirée
reconnaissance
vie sociale
sécurité
survie
Réalisation de soi
Autonomie perçueSource: la boussole universelle du Management
Axe de la complexité
croissante
Zone d ’oppositio
n
Zone de confusio
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coercition
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6 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Style de management
consultation
collaboration
délégation totale
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Styles de managementAutonomie perçue
coercition
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participation
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Évolution du style de management
Collaboration
• Prévoit et influence le changement
• Tire le maximun des différences du groupe
• Crée une identié de groupe
• Développe les capacités du groupe
(complémentarité)
• Facilite et soutient les décisions de groupe
• Construit la confiance• Inspire la
collaboration
• Réagit aux changements
• Endigue les conflits
• Dirige d’homme à homme
• Forme les individus
• Explique les décisions
• Dirige les personnes
Coercition / Consultation
• Exécute le changement
• Résoud les conflits
• Co-ordonne les efforts du groupe
• Développe les performances individuelles
• Obtient les données pour les décisions
• Implique les personnes
Participation
Délégation totale
Subsidiarité
Confiance
Pouvoir à l ’autre
Adapté de: Leading Teams. Zenger, Musselwhite, Hurson & Perrin. Zenger-Miller Inc., 1994
Centrage du leader sur: la veille stratégique son rôle d’animateur
Centrage du groupe sur
la finalité
Décision du groupenon contestées mêmeen l’absence:
du leaderou de membres
Auto-orgnisation
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8 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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L'évolution du contexte
Incertitude / complexité
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spécialistes top-Teams
"bosseurs" Teams en formation
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9 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Qu'est-ce qu'un team ?
Circulation de l’information, des compétences et du pouvoir !
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10 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Les ingrédients de la motivation
Le SENS profond de ce que nous faisons Connaître la VALEUR de notre contribution Être appelé à appliquer et à parfaire nos
COMPETENCES Nous sentir APPARTENIR à un groupe Avoir un PLAISIR LUDIQUE dans son activité
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11 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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4 principes pour réussir
l’orientation sur les finalités: l’enjeu est ici de mettre l’accent sur le sens et sur les finalités avant de parler d’objectifs, afin de permettre au team d’anticiper lorsqu’il s’agit de prendre des décisions peu ou mal couvertes par la description des objectifs ou des cahiers de charges ;
la subsidiarité: les membres du team doivent se sentir solidairement responsables des résultats afin de compenser des défaillances ou des surcharges ;
la complémentarité: le team doit tirer parti de la diversité des talents de ses membres et s’organiser de façon à ce que chacun puisse dans la mesure du possible assumer des tâches qui se trouvent dans le domaine de ses préférences ;
l’auto-organisation: les trois conditions ci-dessus doivent être remplies, pour que le team puisse fonctionner en réseau, orienté sur les résultats. Dans de tels teams des spécialisations fonctionnelles se développent qui sont assumées comme responsabilités gratifiantes par les membres.
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12 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Principes, outils, savoir être, savoir faire
Communication et négociation
Les 5 disciplines selon P. Senge:
développement personnel modèles mentaux vision partagée apprentissage en teams pensée systémique
ORIENTATION SUR LES FINALITES
COMPLEMENTARITE
SUBSIDIARITE
AUTO-ORGANISATION
4 PRINCIPES ACTIVITES INFORMELLES
METHODOLOGIES
Maillage des savoirs
Evaluation et cartographie des savoirs
Les modèles du monde
Team-building et l'organisation
apprenante
Méthodes et scénarios
d'implémentation
Modélisation de l’excellence
Stratégie de créativité
etc.
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13 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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8 Préférences comportementales
relations interpersonnelles
Introverti 40 <-------------------- 0 --------------------> 40 Extraverti
traitement de l'information
praTique 40 <-------------------- 0 --------------------> 40 coNceptuel
prise de décision
Analytique 40 <--------------------- 0 -------------------> 40 basée sur leFeeling
organisation du travail
Structurée 40 <-------------------- 0 -------------------> 40 Ouverte
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14 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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PPP - Préférence - Pratique - Performance O
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15 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Profil du team P. GIRARDE. KellerR. Rossi
P. Girard
E. Keller
P. HOFFNERA. EdelmannL. Byland
E. KELLER A. EDELMANN L. BYLAND F. Santiello P. Girard P. Hoffner F. Roberts
F. ROBERTS F. SANTIELLOL. BylandR. RossiA. Edelmann
R. ROSSIF. RobertsF. Santiello
Consolider les préférences comportementales au travail pour tous les membres du team
Voir les points forts et faibles et la culture dominante du team
Prendre conscience des influences de la culture sur les décisions stratégiques
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16 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Les cultures: un modèle des préférences stratégiques
Long terme
Court terme
Stabilité
Structure(Centralisation)
Focus(Faits et chiffres)
Instabilité
Consensus
Processus(Décentralisation)
Extérieur :Compétences
Intérieur: Produit
Le comportement global d'un team ou d'une organisation comme modèle pour ses choix stratégiques probables
permet à l'entité du groupe une prise de conscience et la libère de préjugés respectifs
demande au team d'examiner ses décisions stratégiques par rapport à la question: Qu'est-ce qui est adéquat, quand et pourquoi?
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17 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Les processus de développement
Les membres du team peuvent échanger avec humour sur leurs anciennes divergences, parce qu'ils ont compris que leurs complémentarités sont un atout pour la réussite de leur mission commune.
Les profils sont rédigés selon les principes de l'optimisation comportementale instantanée : après la lecture (env. 50 min.), les nouvelles options comportementales recherchées sont immédiatement disponibles et utilisables dans le team
Le team se concentre sur sa mission, joue ses atouts et gère ses faiblesses avec créativité. Il utilise les principes de management des systèmes vivants. Ses chances de succès sont nettement améliorées.
Le travail du team devient presqu'un jeu d'enfant
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18 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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visionvision
Cohérence et divergence
Si la vision est partagée, la pensée divergente doit enrichirl'approche, sans ralentir le vecteur.
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19 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Une erreur inévitable ?
Dictature d'en haut et politique des faits accomplis = pas de consensus sur la finalité et les buts, les collaborateurs ne se sentent pas impliqués dans le processus avec leurs idées.
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para
tion
str
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Team Building -Motivation ???
Mise en place du projet
Resultats
Cette approche est ressentie comme tentative de manipulation !
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20 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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La voie efficace
Une bonne réorganisation ne vient pas de haut; elle est portée et effectuée par les teams !
Pré
para
tion
stra
tégiq
ue
Team BuildingMise en place, appropriation
Resultats
Qui sommes nous ? Quels sont nos points forts et faibles ? Comment voulons nous relever les défis ? De quoi avons nous besoin ?
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21 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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Coopération et compétition
La coopération crée la complexité et la cohérence
La compétition sélectionne
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22 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud
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InformationsSur Leonardo 3.4.5www.leonardo345.com
Sur le thème autonomie / complexitéwww.easydiagnostic.com
Sur les études postgrade en Human Systems Engineeringwww.human-systems-engineer.ch
Direction des études postgrade en Human Systems EngineeringHaute Ecole de Gestion du Canton de VaudAv. Collonges 21004 Lausannetél. +41(0)21 316 55 55Dr Christophe Muthmobile +41(0)79 210 81 38
Zentrum Human Capital ManagementZürcher Hochschule Winterthur
St. Georgenplatz 2 Postfach 9588401 WinterthurTel. 052/ 267 79 26
Prof. Peter Meyer-Ferreira
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