Impulse für Excellence Lösungen mit Excellence Nutzen ... · Qualität und Management Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm Telefon +(0) ... Drei Irrtümer: Mythos Zusammenarbeit 43 Life

README.TQU57. Ausgabe November 2005 bis März 2006

Impulse für ExcellenceLösungen mit ExcellenceNutzen durch Excellence

Entgelt bezahlt89073 Ulm

2 README.TQU 57 3README.TQU 57

TQU International GmbHRiedwiesenweg 6, D-89081 UlmTelefon +(0)7 31-9 37 62-0Fax +(0)7 31-9 37 62 62www.tqu.com, [email protected]

TQU Akademie GmbHRiedwiesenweg 6, D-89081 UlmTelefon +(0)7 31-9 37 62-0Fax +(0)7 31-9 37 62 62www.tqu-akademie.info [email protected]

TQU Verlag Qualität und UmweltRiedwiesenweg 6, D-89081 UlmTelefon +(0)7 31-9 37 62-0Fax +(0)7 31-9 37 62 [email protected]

TQU ifqm GmbH Institut für Qualität und ManagementRiedwiesenweg 6, D-89081 UlmTelefon +(0)7 31-9 37 62-0Fax +(0)7 31-9 37 62 62www.ifqm.de, [email protected]

TQU AG SchweizNeumühlestrasse 42 CH–8406 WinterthurTelefon +(0) 52 - 20 27 552Fax + (0) 52 - 20 27 [email protected]

Institut Business Excellence IfBEder Steinbeis-Hochschule BerlinGürtelstraße 29A/30D-10247 BerlinTelefon +(0)30-29 33 09-260Telefax +(0)30-29 33 09-20www.ifbe-berlin.de, [email protected]

Der TQU Verbund „Qualität im Unternehmen“ ist zertifi ziert nach ISO 9001. TQU ist Mit-glied der European Foundation for Quality Management EFQM. TQU ist Mitglied in DEC Deut-sche EFQM. TQU ist Mitglied der DGQ Deutschland. TQU ist Mit-glied der SAQ Schweiz. TQU ist Mitglied der ASQ USA. TQU ist Mitglied im Verband mittelstän-discher Unternehmen. Der TQU Verbund steht im internationalen Verbund der Steinbeis-Stiftung. TQU ist internationaler Partner der GOAL/QPC USA. TQU ist Fi-nalist im Wettbewerb um den Ludwig-Erhard-Preis 1999, 2001 und 2003. TQU ist Recognised for Excellence in Europe.

TQU Verbund Qualität im Unternehmen

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ImpressumREADME.TQU, Impulse für Excellence®, die kostenlose und regelmäßige Informations-schrift des TQU Verbundes in Kooperation mit dem TQC Chemnitz.TQU VerlagRiedwiesenweg 6, D-89081 Ulm Fon + (0)7 31-9 37 62-0Fax + (0)7 31-9 37 62 62Internet www.tqu-verlag.info E-Mail [email protected]. AusgabeDezember 2005 bis März 2006Redaktion Gudrun BläsingSelbstverlag, Aufl age 16.000Druckerei Schirmer UlmDownload www.tqu.com

Inhalt

Mit Zukunft: TQU Forum 2006 4Price Winner: Sicherheit auf Schiene und Straße 5Zertifi kate: European Assessors der TQU Akademie 6Exzellent: Qualitätspreis Berlin-Brandenburg 2006 7Software: Analyseprofi s kommen schneller voran 8Mythos und Wahrheit: Was Six Sigma wirklich leistet 8Six Sigma: Besser als ein Besuch beim Zahnarzt 9Bill Gates: Happy Birthday 10Im Fokus: Audit für pharmazeutische Herstellprozesse 11Die Besten: Seit Jahren schlank und rank 12Nachweisbar: Qualitätsfähig in die Serienproduktion 13Im Design: Experimente und Lebensdaueranalysen 13Verblüffend einfach: Moderne Produktionssysteme 14Klare Antworten: Was leisten die Managementmodelle? 15Rudolf Steiner: Von den Anthroposophen lernen? 16Im Kontext: Evolution und Revolution 17Jakob Fugger: Eine Geschäftsidee perfektionieren 18Korruption: Wäscht eine Hand die andere? 20Transparency: Gesichter der Korruption 21Relaunch: Managementsystem an den Grenzen 22Weiterbildung: Impulse für Excellence 23Zertifi zierung: Die Grenzen überwinden 27Gesund: Balanced Scorecard im Krankenhaus 28Aktuell: Lebensmittelhygiene auf dem Prüfstand 29Gemeinsam: Wertschöpfung durch Supply Chain Management 30Albert Einstein: Gott würfelt nicht 31Synergieeffekte: Sinken die Kosten, steigt der Umsatz? 32Geschäftsrisiken: Welche Strategien sind angesagt? 33Mehr Transparenz: Benchmarking ist ein Prozess 34Poka Yoke: Null Fehler sind machbar! 35Im Experiment: Kunststoffproduktion erheblich verbessert 35Vorträge: TQU präsentierte sich auf der Control 2006 36Hidden Champions: Erfolgreiche Unternehmensberatungen 36Die Stimmung bringt s: Über die Wahl des richtigen Beraters 37Beratungserfolg: Wartezeiten nervten Kunden 38Zugabe: Den Kleingeldeffekt nutzen 38Beschleunigung: Service Level Management 39Kennzahlen: Kundenbeziehungen messbar machen 40Recruiting: Nicht Talente sondern Resultate zählen 41Kommunikation: Die alten Rollen hinterfragen 42Drei Irrtümer: Mythos Zusammenarbeit 43Life Balance: Was Vorgesetzte davon halten 44Bücher und mehr: TQU Verlag 45

VorwortUnternehmensberater mit Boden-haftung haben Hochkonjunktur. Die Gründe sind zwingend, ihre Klienten stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Jede noch so anspruchsvolle Produktion lässt sich heute an nahezu je-dem Ort der Erde realisieren. In den Megavolkswirtschaften In-dien oder China steht eine große Zahl bestens ausgebildeter In-genieure bereit, die Nachfolge der westlichen Industrieführer anzutreten. Hohe und steigende Produktionskosten durch hö-here Produktivität ausgleichen zu wollen, stößt an natürliche Absatzgrenzen. Preis und Qua-lität werden mehr denn je über die Zukunft der Unternehmen entscheiden. Die äußeren Verän-derungen sind so fundamental, dass überkommene Manage-mentmodelle am Ende sind. Ma-nager bekennen sich zu schlan-ken Grundstrukturen und fl achen Hierarchien, zu Netzwerken und Communities und schätzen das Wissen ihrer Belegschaft als den entscheidenden Erfolgsfaktor. Doch der Preis- und Qualitäts-druck ist enorm. Wo es bisher bei bloßen Bekenntnissen geblieben ist, müssen endlich Taten folgen. Jeder Versuch Unternehmen im Gleichgewicht zu halten, wird scheitern. Revolutionäre Umbrü-che gepaart mit evolutionären Schritten sind notwendig. Auch die zukünftigen Master of Busi-ness Administration der Stein-beis-Hochschule Berlin forschen nach den richtigen Antworten. Sie nutzen viele Quellen und hinterfragen kritisch Patentlö-sungen und Modelle. Sie sind mit ihren Überlegungen zwar der Realität einen Schritt voraus, doch besitzen sie als Berater und Trainer des TQU genügend Bo-denhaftung, um heute die rich-tigen Entscheidungen bei und für ihre Klienten zu treffen. Jürgen P. Bläsing


Die Knorr-Bremse AG ist der weltweit füh-rende Hersteller von Bremssystemen für Schienen- und Nutzfahrzeuge. Als techno-logischer Schrittmacher treibt das Unter-nehmen seit 100 Jahren maßgeblich die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb modernster Bremssysteme für Schienen- und Nutzfahrzeuge voran. Damit leistet es einen entscheidenden Beitrag zur Sicher-heit auf Schiene und Straße.

Das interne und externe starke Wachstum machte den Konzern zu einem der Treiber in der Branche. Optimale Marktnähe und hohe Flexibilität begründen den Erfolg des Unternehmens. Transparente Unter-nehmensstrukturen, internationale Entwick-lungs- und Fertigungsverbunde sowie ein globales Servicenetz sind die Erfolgsfak-toren.

Das Unternehmen ist regional und divisio-nal strukturiert. Als konzernführende Ge-sellschaft bildet die Knorr-Bremse AG das Dach für die regionalen Gesellschaften in Amerika, Europa und im asiatisch-pazi-fi schen Raum. Die Unternehmensbereiche „Systeme für Schienenfahrzeuge” (RAIL) und „Systeme für Nutzfahrzeuge” (TRUCK) arbeiten unabhängig voneinander - eine entscheidende Voraussetzung für Effi zienz und Flexibilität, um international erfolg-reich zu sein.

Beiden Divisionen gemein ist der strate-gische Fokus auf Systemlösungen und die hohe Sicherheitsrelevanz der Produkte. Das Geschäft selbst unterscheidet sich grund-sätzlich. TRUCK produziert hochvolumige Stückzahlen, RAIL wickelt Projektgeschäfte ab. Die Prozesse der beiden Divisionen unterscheiden sich in vielen Aspekten. Die von TRUCK 1994 durchgeführte Zertifi zie-rung nach ISO 9001 und das folgende

TQM Programm (Total Quality Manage-ment) waren nicht auf RAIL übertragbar. Deshalb fand RAIL seinen eigenen Weg.

In einer ersten Welle wurde ein Prozess-managementsystem etabliert, mit einem Business Process Manual und zugehö-rigen divisionsweit bindenden Common Procedures. Die zweite Welle folgte seit 2001 in Zusammenarbeit mit dem TQU Ulm. Berater des TQU entwickelten ge-meinsam mit Führungskräften ein prozess-orientiertes Managementsystem, mit dem Anspruch auf Nachhaltigkeit.

Ausgehend vom Business Excellence Mo-dell verband dieses Managementsystem die Prozessoptimierung und die Organisa-tionsentwicklung zu einem übergeordneten Gesamtmodell: REX (Rail EXcellence Mo-dell). Es führte sowohl standortindividuelle als auch divisionsweit bindende Prozesse zusammen. Eine Bewerbung um den deut-schen Qualitätspreis (Ludwig Erhard Preis) und den Europäischen Qualitätspreis (EQA) wurde angestrebt. Zielsetzung war es, 2005, zum 100-jährigen Bestehen des Konzerns, Finalist im EQA zu werden. Dieses Ziel ist jetzt mit dem Gewinn der Auszeichnung sogar übertroffen.

Entscheidend für den Erfolg war, die betrof-fenen Menschen als Process Driver einzu-binden. Die Steuerung des Management-systems funktioniert durch eine turnusmä-ßige Verdichtung und Auswertungen aller relevanten Indikatoren und Ergebnisse im REX-Kennzahlen-Cockpit, das Prozessum-setzung und -schwierigkeiten transparent darstellt. Standortangehörige, qualifi zierte Assessoren ermitteln in jährlichen Self-Assessments Stärken und Verbesserungs-potenziale ihres Bereiches. Die Ergeb-nisse der Standortassessments werden in

notwendige Veränderungen der LOP (Lo-cal Operational Processes) überführt und auf Knorr-Bremse RAIL-Ebene verdichtet. In regelmäßigen Process Driver-Meetings werden Ergebnisse ausgewertet, sowie notwendige Maßnahmen eingeleitet, um eine abgestimmte, kontinuierliche Weiter-entwicklung zu garantieren.

2002 wurde im Rahmen eines Corporate Excellence Projekts auf Konzernebene ein ganzheitliches Managementsystem eta-bliert, das den gemeinsamen Überbau für die Divisionen gestaltet, und den bei-den Prozessmodellen Orientierung für die Weiterentwicklung bietet. Das Corporate Excellence Modell unterstützt den Konzern weltweit auf seinem Weg der kontinuier-lichen Optimierung von Prozessen und Or-ganisation.

Während der gesamten Projektphase stand das TQU aktiv zur Seite. Eine hun-dertprozentige Identifi zierung mit unserem Kunden führte in Zusammenarbeit mit dem Management zu einem individuellen Kon-zept, das auf die Situation des Konzerns in vollem Maße abgestimmt war. Das Ma-nagement für diesen Weg zu begeistern, war Basis einer erfolgreichen Zusammen-arbeit. Es gelang bereits in der Startphase. Mit Transparenz, konsequenter Verfolgung der Projektziele und einer kontinuierlichen Überprüfung des Projektverlaufs gewähr-leistete das TQU eine ressourcenscho-nende Durchführung im vorgegebenen Zeitraum. Knorr-Bremse und das TQU be-kommen den Erfolg ihrer gemeinsamen Leistungen bestätigt: Price Winner im EQA 2005.

Elmar Zeller, TQU International GmbH Florian Rösch, TQU ifqm GmbH

Price Winner im European Quality Award 2005

Sicherheit auf Straße und Schiene

Dienstag, der 14. März 2006 ab 8.30 Uhr Begrüßungskaffee 09:15 Uhr Eröffnung Helmut Bayer, Geschäftsführer TQU International09:30 UhrInnovationen entstehen aus Leidenschaft, nicht aus Zufriedenheit Prof. Dr. Heinz TraschVorstandsvorsitzender der Steinbeis-Stiftung10.15 UhrCorporate Performance Management ist der Control Tower für erfolgreiche UnternehmensentwicklungDaniel Fischer, Carl Zeiss SMT AG11.15 Uhr Die Innovationskultur im Unternehmen verankernJürgen Jaworski, Geschäftsführer und Direktor der 3M Deutschland 12:00 Uhr Mittagspause und Erfahrungsaustausch 13:30 Uhr Continuous Improvement und der Lean Gedanke als Integrationstool Arne Vaeckenstedt, BenQ Mobile ab 14:15 Uhr parallele WorkshopsWorkshop A Mit dem Innovationsaudit die Grundlagen unternehmerischen Erfolges schaffenModeration Ali Shomal-Mashoofi TQU InternationalWorkshop BDie Just in Time ProduktionModeration Daniel Eiche TQU AG SchweizWorkshop CPoka Yoke, die Nullfehler-StrategieModeration Stefan Häck, TQU InternationalWorkshop D Bewerten von betrieblichen KennzahlensystemenModeration Kay Mende, TQU International16.45 Uhr Zusammenfassung und Diskussion der Workshopergebnisse im Plenum

Mittwoch, der 15. März 2006 ab 8:30 Uhr Begrüßungskaffee 09:00 Uhr Six Sigma als Schlüsselstrategie für Process ExcellenceDr. Bert Leyendecker, Johnson & Johnson 09:45 Uhr Mit Six Sigma zur exzellenten ProduktionDr. Holger Fiedler, Carl Zeiss SMT AG

11.00 UhrKontinuierliche Verbesserung der Versuchspraktiken durch Anwendung der Six Sigma MethodikHerbert Küster, Visteon Deutschland11.45 UhrLean Management/Kaizen versus Six SigmaKonkurrenz oder Synergie?Dieter Schrievers, GDX Automotive Grefrath12:30 Uhr Mittagspause und Erfahrungsaustausch 13.45 UhrDie Shainin Methoden Strategien für technische ProblemlösungenTobias Mack, Shainin LLC USA14.45 UhrMesssysteme - mit DoE sicher zum ErfolgJörg Ringwald, Welch Allyn

15.30 UhrZusammenfassung Helmut Bayer, TQU International

gegen 16.00 Uhr Ende des Forums

Preis 820.- EUR

Information und AnmeldungTQU Akademie GmbHRiedwiesenweg 6, 89081 UlmEmail: [email protected]: www.tqu.com/forum

TQU FORUM 2006Die Zukunft des Qualitätsmanagements

Innovation und Wachstum durch Six Sigma und Lean Management14. und 15.März 2006 im Haus der Wirtschaft Stuttgart


Dina Abu-RashedEdgar Bader, Carl Zeiss SMT AG Oberkochen UlrichBartmann, Roto Frank Bauelemente GmbH Bad Mergentheim Christian Biesinger, Ehingen Guido Bruns, Unternehmensbe-ratung Korff & Schlüter Steinfurt Michael Bues, Konrad Hornschuch Weißbach Manuela Doll, Concert GmbH Falkenhagen Thomas Döring, Oerlikon-Knorr Eisenbahntechnik Niederhasli Oskar Draxler, Roto Frank Eisen-warenfabrik AG Kalsdorf Carsten Duatschek, Roto Frank Bauelemente GmbH Bad Mergentheim Harald, Eberhardt, Cherry Microschalter Auerbach Andreas Eberts, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen Michael Elliot, Knorr-Bremse Rail Systems (UK) Ltd. Chippenham Jürgen Elsner, NOVAR Gummersbach Axel FehrenbacherKlaus Förster, Klinik Wartenberg Sebastian Frank, Staig Eberhard GaißertTimo GenathSylvana Gerent, Concert Falkenhagen Friedrich Gillet, Martin Stumpe AG Köln Manuel Graf, TQUifqm Ulm Gregor GrolikThomas Grün, Vereinte Sparkassen Weilheim Martin GrünwaldDaniel Guter, Hörenhausen Hans-Jörg Haid, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen

Johann Haring, Roto Frank Eisenwarenfabrik AG Kalsdorf Hero Heeren, Carl Zeiss SMT AG Oberkochen Jens Hirschgänger, Trumpf Ditzingen Roman HoblerBärbel Horn, Freudenberg Vliesstoffe Kaiserslautern Dietmar Huber, Carl Zeiss SMT AG Oberkochen Rolf Huck, Roto Frank Bauele-mente GmbH Bad Mergentheim Christoph Igel, Neu-Ulm Elfriede Jauk, Roto Frank Eisenwarenfabrik AG Kalsdorf Susanne Kabitz, Jugendaufbauwerk Berlin Steve Kainth, Knorr-Bremse Rail Systems (UK) Ltd. Chippenham Sabine Kallinger, Roto Frank Eisenwarenfabrik AG Kalsdorf Oliver Kästle, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen Markus Kemke, Robert Bosch GmbH Leonberg Wilfried Kieslich, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen Hannes Klöpfer, Roto Frank Bauelemente GmbH Bad Mergentheim Erno Kocsis, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen Christine Ködel, Roto Frank Bau-elemente GmbH Bad Mergentheim Herbert Könenberg, ZF Boge Elastmetall Bonn Wilhelm Konnerth, Biberach/Riß Gregor Kozlik, Roto Frank Bauelemente GmbH Bad Mergentheim Manuela Kraft, Carl Zeiss SMT AG Oberkochen Ludwig Krausch, ZF Sachs AG Schweinfurt

John Oliver Kubeneck, NOVAR Gummersbach Joachim Kunze, ATLANTIS Consulting Karlsbad Philip Mack, Arnegg Joachim Mähr, Heroldstatt Monika Maresova, Bosch Diesel Jihlava Thomas Meier, Concert Falkenhagen Yvonne Merklinger, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen Sabine Monschein, Roto Frank Eisenwarenfabrik AG Kalsdorf Stefan Müller, Carl Zeiss SMT AG Oberkochen Volker Müller, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen Margit Noe, Roto Frank Bauelemente GmbH Bad Mergentheim Jürgen Pakosch, Vereinigte Sparkassen Weilheim Ralf Pfeiffer, Sontheim Kurt Polster, Roto Frank Eisenwarenfabrik AG Kalsdorf Bob Portlock, Knorr-Bremse Rail Systems (UK) Ltd. Chippenham Aleksander Preskar, Küpper-Weisser Bräunlingen Paul R. Watkins, Knorr-Bremse Rail Systems (UK) Ltd. Chippenham Stefan Reichert, Knorr-Bremse AG München Bernd Reinhardt, Roto Frank AG Leinfelden-Echterdingen Christian Rezner, KazianEngineering@Consulting Wien Hansjörg Riederle Rainer Runzer, Saeco Eigeltingen Heike Scherenberger, Vereinte Sparkassen Weilheim Matthias Schickel, Heraeus Noblelight Kleinostheim

European Assessors TQU Akademiein Zusammenarbeit mit der Steinbeis-Hochschule Berlin

Mit dem Qualitätspreis Berlin-Branden-burg werden Unternehmen und Organi-sationen ausgezeichnet, die nachhaltige Spitzenleistungen in allen Aspekten erfolg-reicher Unternehmensführung erzielen. Die Teilnahme am Wettbewerb bietet Organi-sationen aller Branchen und Größenord-nungen die Möglichkeit, ihre Position auf dem Weg zu solchen Spitzenleistungen durch unabhängige Experten, die Asses-soren, bewerten zu lassen.

Grundlage der Bewertung ist das Excel-lence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM). Da-durch werden gute Grundlagen geschaf-fen für eine nachfolgende Teilnahme am nationalen deutschen Qualitätspreis (Lud-wig-Erhard-Preis) oder am Europäischen Qualitätspreis (EQA). Durch das Reduzie-ren der Teilkriterien des Modells erhalten auch kleine und mittlere Unternehmen eine Chance, sich mit vertretbarem Aufwand und erfolgreich um den Preis der Haupt-stadtregion zu bewerben. So befand sich z. B. unter den Preisträgern 2002 ein Ber-liner Handwerksunternehmen mit sieben Mitarbeitern.

Um den Qualitätspreis Berlin-Brandenburg 2006 können sich interessierte Unternehmen be-werben, die ihren Sitz in Berlin oder Brandenburg haben.

Der Mehrwert, den alle Bewerber aus der Teilnahme ziehen können:• Eine fundierte Selbsteinschätzung, gemessen an den höchsten Maßstäben erfolgreicher Unternehmensführung, die

derzeit international gelten• Gewinnen aussagekräftiger und leis-tungsfähiger Kennzahlen• Erkennen zukunftsrelevanter Verbesse-rungspotenziale und erfolgreicher Umset-zungsstrategien• Gewinnen von Vergleichsdaten im branchenspezifi schen und branchenüber-greifenden Wettbewerb• Kostenlose Fremdbewertung durch qua-lifi zierte Experten des EFQM-Modells• Messbaren Fortschritten bei der eige-nen Positionierung im Wettbewerb

Wichtige TermineInformationsveranstaltungen: September 2005 bis Februar 2006Bewerbungsschluss: 31.03.2006Preisverleihung: voraussichtlich Anfang September 2006

Die Bewertung der Bewerber erfolgt wie im Ludwig-Erhard-Preis durch qualifi zierte Assessoren, die ehrenamtlich tätig sind. Wer bei der TQU Akademie zum Asses-sor ausgebildet wurde, erfüllt alle Voraus-setzungen, um im Qualitätspreis Berlin-Brandenburg mitzuwirken. Eine Ortsansäs-sigkeit in Berlin oder Brandenburg ist nicht erforderlich.

Alle näheren Auskünfte erhalten Sie bei unserem Berliner PartnerAkademiQ Akademie der QualitätFon 030-246 326 96 oder 03322-42 31-14Fax 03322-42 [email protected]

Exzellent: Qualitätspreis Berlin-Brandenburg 2006

Stephan Schmidt, Marienhospital Stuttgart Jens Schneider, Geislingen Gerd Alois Schneider, TRW Automotive Neuwied Marco Schöpf, Swiss Life ZürichFlorian SchreiberProf. Dr. Gunter Schweiger, FH IngolstadtPatrick Schweizer, Laichingen Daniel Schwerdtfeger, Ulm Helga Seibald, Roto Frank Eisenwarenfabrik AG Kalsdorf Norbert Seibold, Carl Zeiss SMT AG Oberkochen Martin Seubert, Roto Frank Bau-elemente GmbH Bad Mergentheim Ali Shomal-Mashoofi , TQU International UlmTimo SperberPaul Starr, Knorr-Bremse Rail Systems (UK) Ltd. Chippenham Ulrich Steltzer, Prontor Bad Wildbad Harald Strobl, Cherry Microschalter Auerbach Martin Stumpe, Rottweil Christian Tonsch, Warthausen Georg Trenz, Cherry Microschalter AuerbachAndrea Trögele, Carl Zeiss SMT AG Oberkochen Albrecht von Piechowski, R + V Versicherung Wiesbaden Florian Walter, Caritas Altenheim St. Hedwig Geretsried Andreas Wright, Stadt- und Kreissparkasse Leipzig Eduard Wulkesch, Geislingen Werner Zehrer, Quo Vadis Kreatives-Führen Hausham Udo Zoz, Prontor Bad Wildbad Thomas Zurl, Roto Frank Eisenwarenfabrik AG Kalsdorf


Um „Six Sigma“ ist eine regelrechte Indus-trie entstanden, die zahlreiche Seminare, Bü cher, Internetforen und Kongresse bietet (und rund vier Millionen Treffer in Google erzeugt). Wie lässt sich dieser Erfolg er-klären?

Der simplen Defi nition nach ist Sigma etwas ganz Einfaches, es entspricht der Standardabweichung einer Gaußschen Normalverteilung. Aus der Anzahl der Fehler in einem Prozess lässt sich mit Hil-fe von Tabellen oder Statistikprogrammen das Sigma-Niveau ermitteln. Bei drei Sig-ma treten bei einer Million Fehlermöglich-keiten (nicht Produkten!) 66.807 Fehler auf. Ein Niveau von sechs Sigma bedeutet weniger als vier Fehler, das entspricht ei-ner Null-Fehler-Produktion.

Die meisten Unternehmen arbeiten Schät-zungen zufolge auf einem Niveau von drei oder vier Sigma. Im Vergleich zum Sechs-Sigma-Niveau verursachen die Feh-ler nach Schätzungen der Six-Sigma-Ex-perten ungefähr 20 bis 25 Prozent höhere Kosten. Ein besserer Sigma-Wert, so das Versprechen, wirkt sich also unmittelbar auf den Gewinn aus.

Six Sigma ist aber auch die gleichnamige Methode, die im Grunde ein Qualitätsma-nagement ist. Dieses baut auf verschie-denen Methoden auf. Am Anfang steht eine differenzierte statistische Istanalyse. Sodann sollen in einem disziplinierten Prozess Maßnahmen identifi ziert und umgesetzt werden, um ein höheres Sig-ma-Niveau zu erreichen. Jedes höhere Sigma ist in der Praxis immer schwieriger zu erreichen. Dabei ist eine extrem nied-rige Fehlertoleranz, nebenbei bemerkt, mitunter keineswegs sinnvoll. In etlichen Bereichen wäre es sehr teuer und unnötig, auf eine so niedrige Fehlerquote zu kom-men. Umgekehrt sind in manchen anderen Bereichen höhere Standards nötig (etwa Flugsicherheit).

Der Six-Sigma-Begeisterung scheint dies aber keinen Abbruch zu tun. Der Erfolg des Konzepts erklärt sich vielleicht da-durch, dass es eine Integration vieler be-

kannter Konzepte wie Business Process Reengineering (BPR), Benchmarking, klas-sische Qualitätsmethoden und Change Management erlaubt. Zudem treibt die Hoffnung, radikale Verbesserungen zu erreichen, statt nur in kleinen Schritten vor-anzukommen. Attraktiv ist wohl auch die klare Organisation. So besteht die Six-Sig-ma-Hierarchie aus Könnern verschiedener Grade, die dem Kampfsport entlehnt als „Green-Belts“, „Black-Belts“ und „Master Black-Belts“ bezeichnet werden.

Motorola gilt als das Unternehmen, in dem die Six-Sigma-Methode erfunden wurde. Der Ingenieur Bill Smith entwickelte das System unter der Ägide von Robert Gal-vin. Beteiligt war die Beratung Six Sigma International Ltd. aus Akron (USA). Moto-rola gewann später den bekannten Quali-tätspreis „Malcom Baldrige Award“. War dies die erhoffte Antwort auf die Quali-tätsoffensive der Japaner?

Große Verbreitung fand der Begriff Six Sigma erst ab Mitte der 90er Jahre, als Jack Welch bei General Electric unter die-sem Namen ein groß angelegtes Chan-ge-Programm initiierte, in dem es weniger um Statistik ging als darum, viele radikale Ideen zu identifi zieren und umzusetzen. Laut Welch bewirkte es vor allem einen Kulturwandel.

Das Konzept scheint also recht dehnbar. Viele fi nden die Methode praktisch. Am Ende geht es aber nicht darum, auf ein-schlägigen Konferenzen gut dazustehen, sondern um einen eindeutigen Wettbe-werbsvorteil. Six Sigma ist auch ein gutes Kommunikationsinstrument. Für Jack Welch war das Six-Sigma-Programm vor allem eines: ein Geniestreich im Hinblick auf die Kommunikation nach außen, aber auch im Unternehmen. Letztlich ist es mit Six Sigma so wie mit allen Managementkonzepten. Wichtig ist, sich darüber klar zu sein, was man tut, und es dann richtig zu machen.

Stefan Eiche, TQU AG Winterthurnach Cornelia Hegele-Raih in

Harvard Business manager November 2005

STATGRAPHICS-Centurion Statistiksoftware für Six Sigma Profi s

Eine neue Software auszuprobieren, ist wie Probefahren mit einem neuen Auto. Man weiß grundsätzlich, wo die Gänge liegen, wo die Kupplung, wo die Bremse ist. Wie sich die Gänge aber bewegen lassen, muss man einfach erspüren. Auch der sogenannte Fahrspaß muss erlebt wer-den, der lässt sich nicht aus Prospekten erlesen.

Mit STATGRAPHICS Centurion Statistik-software Version XV vom August 2005 ist ein Werkzeug für den Qualitätsstatistiker verfügbar, das „Fahrspaß“ garantiert. Das „Armaturenbrett“, die Menüleiste, kann in klassischer Anordnung benutzt werden, sie lässt sich aber auch nach den fünf Phasen von Six Sigma umgestalten. Die „Ladung“, die Tabellenblätter, sind gleich 10-fach vorhanden. Neben der üblichen Spaltenbeschriftung ist eine Kommentar-zeile für jede Spalte verfügbar. Die „An-zeigen“, Grafi ken, sind übersichtlich und zweckorientiert, sie können natürlich auch nach Wunsch gestylt werden. Die „Son-derausstattungen“ umfassen gerade für den Qualitätsfachmann umfangreiche, auch weniger bekannte Regelkarten, eine auch nach modernen Aspekten exzellente Prozessfähigkeitsanalyse. Sehr nachdrück-lich wird der Nutzer darauf aufmerksam gemacht, dass bei der Prozessfähigkeits-berechnung die Normalverteilung eben nicht die ultima ratio ist. Eine Messmittel-fähigkeitsanalyse und eine umfangreiche Versuchsplanung gehören selbstverständ-lich zur Bordausrüstung. Sehr hilfreich ist die Kommentierung der errechneten Er-gebnisse, so dass ein Wert p = 0,02 für einen Test dem Nutzer im „Navigationssy-stem“, dem StatAdvisor, nochmals erläutert wird: „bitte rechts halten“. Dass diese Kom-mentare nur in Englisch zu lesen sind, soll sich bis zum Jahresende ändern. Dann soll eine deutschsprachige „Betriebsanleitung“ erhältlich sein.

Im Ganzen hat sich der „Testfahrer“ äu-ßerst wohl gefühlt und lässt sich immer noch von vielen kleinen, liebevollen De-tails überraschen.

Dr. Konrad Reuter

Was ist Six Sigma?Jack Welch ist nach eigener Aussage ein „großer Fan von Six Sigma, einer Methode zur Verbesserung der Qualität von Prozes-sen, Produkten und Dienstleistungen, die General Electric 1995 von Motorola über-nommen hat und bis heute praktiziert.“ So wichtig, dass er diesem Thema in seinem neuen Buch: „Winning. Das ist Manage-ment“ (Campus Verlag Frankfurt/New York 2005) ein eigenes Kapitel widmet.

Wenn es darum geht, so seine Ausfüh-rungen, die betriebliche Effi zienz zu ver-bessern, das heißt die Produktivität zu steigern und Kosten zu senken, ist Six Sig-ma unschlagbar. Es sei eine der „großen Managementinnovationen“ der letzten 25 Jahre und ein extrem leistungsfähiges Ver-fahren, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern. Und die Bedeu-tung wächst; es wird auf der ganzen Welt immer häufi ger eingesetzt. Wer kann es sich da noch leisten, es nicht zu verstehen, geschweige denn, es nicht anzuwenden?

Und trotzdem sorgt Six Sigma für Angst und Verwirrung. Viele fi nden das Konzept gerade so erfreulich wie einen Zahnarzt-besuch. Dabei hat es rein gar nichts ge-mein mit Wurzelbehandlungen oder ähn-lichen Torturen. Richtig umgesetzt, bringt es Schwung in den Laden und zahlt sich aus. Es kann sogar Spaß machen.

Man muss nur verstehen, worum es wirk-lich geht. Six Sigma ist ein Qualitätsma-nagementprogramm, das dafür sorgt, dass die Kunden zufrieden sind, dass Kosten gesenkt und Führungskräfte bes-ser werden. Bei Six Sigma geht es nicht darum, „Durchschnitt“ zu sein. Es geht um Schwankungen und darum, dass diese an der Schnittstelle zum Kunden nichts ver-loren haben. Ziel ist, alles auszumerzen, was Verschwendung oder Ineffi zienz her-vorrufen könnte. Das also ist Six Sigma: ein wirksames Mittel gegen unangenehme Überraschungen und nicht eingehaltene Versprechen.

Betrachtet man die Sache mit Abstand, gibt es für Six Sigma, zwei primäre An-wendungsmöglichkeiten. Erstens kann

es dazu dienen, Routineprozesse, also relativ einfache, sich wiederholende Ar-beitseinheiten, von Schwankungen zu be-freien. Und zweitens kann man mit Hilfe des Verfahrens dafür sorgen, dass große, komplexe Projekte gleich beim ersten Mal richtig funktionieren. Beispiele dafür gibt es viele.

Die zweite Anwendungsmöglichkeit des Verfahrens liegt im Revier der Ingenieure und Wissenschaftler, die oftmals jahrelan-ge Forschungs- und Entwicklungsarbeiten

steuern müssen. Wer Hunderte Millionen Dollar in die Entwicklung eines neuen Triebwerkes oder einer Gasturbine steckt, kann es sich nicht leisten, Ungereimtheiten innerhalb der Prozesse oder der Entwick-lung zu spät zu entdecken. Six Sigma ist unglaublich effektiv, wenn es darum geht, solche Übel direkt auf dem Zeichenbrett beziehungsweise auf dem Bildschirm aus-fi ndig zu machen.

Wieviel in Fortbildung zu dieser Metho-de investiert werden muss, hängt natürlich davon ab, wo und wie es eingesetzt wer-den soll. Für die ersten Anwendungen ist der Fortbildungsaufwand überschaubar. Um die Ursachen von Schwankungen zu entdecken, ist es notwendig, dass die Mitarbeiter wissen, welche Art von Informationen gesammelt und wie sie analysiert werden müssen. Die hierfür unbedingt erforderliche Genauigkeit hat

einen angenehmen Nebeneffekt: Sie för-dert kritisches Denken und Disziplin. Das ist einer der Gründe, warum in Six Sigma Unternehmen nicht nur das wirtschaftliche Ergebnis, sondern auch das Management verbessert wird. Die Manager gewinnen an Führungsqualität.

Für die zweite Anwendungsvariante sind dagegen sehr spezielle Schulungen und statistische Analysen erforderlich. Jack Welch hat selbst an solchen Schulungen nie teilgenommen, aber er weiß dank

positiver Erfahrungen mit Triebwerken und Turbinen um ihre Wirksamkeit.

Six Sigma, so sein Fazit, ist freilich keine Universallösung für jedes unternehme-rische Problem. Die Methode ist für wie-derkehrende interne Prozesse und die Entwicklung komplexer neuer Produkte gedacht. In diesen Bereichen kann es die beste Wirksamkeit erreichen.

Gudrun Jürß, TQU Akademie

Das TQU Angebot zum ThemaSix Sigma Green Belt

06. bis 10.02.2006 in Zürich03. bis 07.04.2006 in Ulm

Six Sigma Black Belt mit Hochschulzertifi kat

Start: 06.02.2006 in ZürichStart: 03.04.2006 in Ulm

Six Sigma

Besser als ein Besuch beim Zahnarzt


Bill Gates hat-te im Oktober Gebur tstag. Fünfzig Jahre

alt ist der Mann, der für die einen als In-begriff von Cleverness und Philantrophie gilt, den andere aber als rücksichtslosen Geschäftemacher betrachten. Microsoft, sein Unternehmen, wurde gerade dreißig, das Betriebssystem Windows zwanzig. Mit seinem jungenhaften Grinsen, seiner runden Brille und seiner legeren Kleidung sieht Bill Gates, der eigentlich William Henry Gates III heißt, immer noch aus wie ein Student und nicht wie der reichste Mann der Welt.

Im zarten Alter von sieben Jahren kam Gates auf einer privaten Eliteschule in Seattle das erste Mal mit einem Computer in Berührung. Mit 12 Jahren entdeckte er seine Leidenschaft für das Programmieren, die soweit ging, dass er fünf Jahre spä-ter damit sein erstes Geld verdiente. Er entwickelte mit Schulfreunden zusammen ein Programm zur Erstellung des Stunden-plans, das er für 4.200 Dollar an die eigene Schule verkaufte. Der Durchbruch kam mit der Entwicklung einer Software für den Heimcomputer Altair 8800 während seines Studiums. Immer das Motto vor Augen: In jedem Haus soll ein Computer stehen, gründete Gates mit zwanzig ge-meinsam mit seinem Schulfreund Paul Al-len das Unternehmen Microsoft. Er brach sein Studium ab und zog es vor, sich ganz dem Geschäft zu widmen. Einige Jah-re später gelang Gates der ganz große Coup. Er hatte zur richtigen Zeit die rich-tigen Ideen und er hatte Glück. IBM stellte damals nur Großrechner und elektronische Schreibmaschinen her. Der Konzern hatte die Entwicklung des Heimcomputers ver-schlafen und plötzlich suchten die Mana-ger ein Unternehmen, das für den neuen IBM PC schnellstmöglich ein geeignetes Betriebssystem bereitstellen konnte. Die beiden Programmierer Gates und Allen lie-ferten IBM das Betriebssystem MS-DOS, das sie zuvor von einer anderen Firma er-worben hatten ohne auch nur die leiseste Ahnung von dem Erfolg des Projekts zu

haben. Damit begann eine Erfolgsstory, die ihresgleichen sucht. Schon mit einund-dreißig Jahren wurde Gates laut „Forbes“ so zum reichsten Mann der USA. In den Folgejahren entwickelte Microsoft dann für das rasch expandierende PC-Busi-ness immer nutzerfreundlichere Betriebs-systeme, wie Windows 3.0 von 1990, das 60 Millionen Mal verkauft wurde.

Aber auch ein Gates verschläft mal Trends und muss Niederlagen einstecken. Nicht immer war er zur richtigen Zeit am rich-tigen Ort. So verpasste er zunächst den Internetboom, weshalb Netscape mit sei-nem Browser vorpreschen konnte. Gates konterte allerdings schnell und brachte seinen eigenen kostenlosen Browser auf den Markt, der außerdem in Windows 95 integriert hatte. Daraufhin wurde Microsoft vorgeworfen seine Monopolstellung zu missbrauchen. Der jahrelange Rechtsstreit mit den US-Behörden endete, ohne dass Microsoft seinen Browser von Windows entkoppeln musste.

Im Jahr 2000 trat Gates etwas kürzer und gab die Führung des Unternehmens an seinen Exkommilitonen Steve Ballmer ab. Gates fungiert aber weiterhin als Chair-man und Strippenzieher im Hintergrund. Im Grunde könnte sich der Mann mit der Vorliebe für schnelle Autos ganz zurück-ziehen, sein geschätztes Vermögen be-trägt derzeit 50 Milliarden Dollar. Aber er scheint ein vom Erfolg Getriebener zu sein und deshalb verspricht er, im nächsten Jahr eine stark verbesserte Suchmaschine auf den Markt zu bringen.

Aber nicht nur als High-Tech-Pionier will „Good-Old-Bill“ in die Geschichte einge-hen. Gemeinsam mit seiner Frau Melinda hat er eine Stiftung gegründet, die sich vor allem der Bekämpfung von Aids, Malaria oder Tuberkulose widmet. Der Wohltäter hat bereits etwa 7,5 Milliarden Dollar aus seinem Privatvermögen in die Stiftung ge-steckt. Bis zu seinem Tod will Gates nach eigenen Angaben sogar 95 Prozent sei-nes Vermögens gespendet haben.

Quelle: www.spiegel-online.de

Der letzte Leistungsträger auf TourDirk MeissnerUnterwegs in höherer Mission. REDLINE Wirt-schaft Heidelberg 2005 (64 Seiten, Hardco-ver, ISBN 3-636-01297-5) EUR 17,90Kaum zu glauben: Kottelmann und Dr. Sohlham-mer verlassen das Gebäude, um eine immer seltener werdenden Spezies aufsuchen - den Kunden. „Unterwegs in höherer Mission“ heißt das neueste Werk des Cartoonisten Dirk Meis-sner, der sich mit spitzer Feder an die Fersen seiner Protagonisten geheftet hat. Durch Über-lebenstraining gestählt, sind die beiden endlich bereit, sich dem direkten Kundenkontakt zu stellen. Doch die beiden scheitern bereits an einfachsten Verrichtungen des Alltags - z. B. an der Bedienung des Fahrkartenautomaten. Mit viel Witz und Verstand präsentiert Meissner die Highlights ihrer Reise

Der Worte sind genug gewechseltHerbert A. HenzlerDas Auge des Bauern macht die Kühe fett. Ein Plädoyer für Verantwortung und echtes Un-ternehmertum. Carl Hanser Verlag München Wien 2005 (228 Seiten, Hardcover, ISBN 3-446-40216-0) EUR 19,90Fast 20 Jahre stand Herbert Henzler an der Spitze von McKinsey. Er hat eine Vielzahl von Unternehmen beraten, sah Generationen von Managern kommen und gehen. Was macht sie und ihre Unternehmen wirklich erfolgreich? Zeit, für eine Beraterbilanz, mit genügend Abstand zu den kurzlebigen Management-Tools, ange-reichert mit einem großen Schuss an Lebens-weisheiten. Sein Buch ist eine wahre Fundgrube für alle, die heute und morgen in die Verantwor-tung drängen. Sein Plädoyer: „Der Worte sind genug gewechselt, jetzt müssen endlich Taten folgen.“ Erfolgreiche Beispiele zeigen: Nur mit einer fl achen Organisation, die sich nach Pro-jekten richtet, nicht nach Stellenbeschreibungen, wappnet sich ein Unternehmen für den raschen Wandel. Nur ein Netzwerk aus sich selbst führenden Teams wird in den Forschungs- und Entwicklungslabors schnell und kreativ genug sein, um im Wettbewerb zu bestehen. Doch leider haben die neuen Konstruktionen einen entscheidenden Fehler, sie stehen nur auf dem Papier, weil die Menschen sich so verhalten, wie sie sich immer verhalten haben und nicht so, wie die idealen Modelle es vorsehen. In 25 Abschnitten bringt er dieses Verhalten auf den Punkt, immer mit ausreichend Ironie, um die Unterhaltung bei aller Ernsthaftigkeit nicht zu vergessen. Sehr empfehlenswert!.

Wissensmanagement Knowledge in actionBill Gates ist 50, Microsoft 30, Windows 20

Happy Birthday!

Im Zusammenhang mit den einschlägigen Normen und dem Business Excellence Model hat das interne Auditieren in den Unternehmen eine gewisse Bedeutung be-kommen. Auf dem Prüfstand stehen damit regelmäßig das Qualitätsmanagementsys-tem (Systemaudit), die Abläufe (Prozessau-dit), die Produkte (Produktaudit) oder die Lieferanten (Lieferantenaudit). Das interne Audit ist eine Methode, um Abweichungen von vereinbarten und festgelegten Vorga-ben zu identifi zieren und entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Es ist nicht unbedingt die Aufgabe eines inter-nen Audits, in bestehenden, den Vorga-ben entsprechenden Abläufen nach Ver-besserungspotenzialen zu forschen. Das ist Aufgabe der Prozessanalytik.

Für den pharmazeutischen Bereich sind diese Überlegungen von untergeordneter Bedeutung. Hier sind nationale Anfor-derungen zentraler Bestandteil für die Ausrichtung der Unternehmen. Zentrale Bedeutung hat die US-amerikanische Be-hörde FDA (Federal Drug Association). Un-ter dem Begriff „Audit“ wird in der phar-mazeutischen Branche die Beurteilung der Unternehmung durch eine Behörde verstanden. Diese Audits sind für die Zu-

lassung von Produkten relevant. Der Fokus der Anforderungen der FDA sind Risikoma-nagement, Validierung, Prüfungen, Ände-rungsmanagement und Dokumentation.

Mit der Problematik, dass Standards fehlen, die die gesamte Organisation betrachten, gibt es auch keine Verpfl ich-tung, die eigene Organisation umfassend mittels Audits zu beurteilen. Pharmazeu-tische Unternehmen, welche die Idee des internen Auditierens nicht nur zur Ermittlung von Abweichungen, sondern auch zur Identifi kation von Verbesserungspotenzia-len umsetzen wollen, müssen sich eigene Standards erarbeiten. Das TQU hat für ein großes Pharmaunternehmen einen solchen Standard entwickelt.

Die Analyse von bestehenden technischen und organisatorischen Prozessen kann auf zwei grundsätzlich verschiedene Wege erfolgen: ergebnisbezogen oder vorge-hensbezogen.

Im ergebnisbezogenen Ansatz wer-den Prozessoutputs erfasst und ausgewer-tet. Es werden Zusammenhänge zwischen den Ergebnissen und den Prozessparame-tern hergestellt. Zielsetzung ist die Opti-

mierung der Prozessergebnisse. Diese Vorgehensweise entspricht dem typischen Verbesserungsansatz von Six Sigma.

Im vorgehensbezogen Ansatz wer-den die Prozesse bezüglich Planung, Um-setzung und Steuerung und dem konse-quentem Einhalten von Regeln untersucht. Bei dieser Vorgehensweise steht die Su-che nach möglichen Abweichungen von festgelegten Regeln im Vordergrund. Dies erfolgt in der Regel unabhängig von den erreichten Prozessergebnissen.

Im Prozessaudit sollen nun beide Ansätze kombiniert angewendet werden. Dies be-deutet eine konsequente, auf die Prozess-ergebnisse bezogene Auditvorbereitung und in der Durchführung des Audits eine systematische Analyse des Vorgehens in den Prozessen. Damit sollen Vorgehen und Ergebnisse im Zusammenhang betrachtet und so Verbesserungspotenziale identifi -ziert werden, die über klassische Abwei-chungen hinausgehen. Dieses Vorgehen wurde in Anlehnung auf bereits bestehen-de Standards in der Automobilbranche entwickelt.

Daniel Eiche, Steinbeis-Hochschule Berlin

Abläufe, Parameter und Ergebnisse kritisch durchleuchten

Prozessaudits für pharmazeutische Herstellprozesse


Für die nachhaltige Verbesserung von Unternehmen und Prozessen gibt es min-destens zwei geeignete Philosophien: Der Top-down-Ansatz, wie zum Beispiel Six Sigma mit dem Fokus auf Qualität und Kos-ten, arbeitet mit aufwendigen Projekten. Der Bottom-up-Ansatz, wie Kaizen mit dem Fokus auf vorhandene Verschwendung, arbeitet mit einer Vielzahl kleiner Schritte. Beide Philosophien sind außerordentlich erfolgreich.

Die Methode 5 S, auch 5 A genannt, ist zur Reduzierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten und zur Reduzierung von Ver-schwendung geeignet. Sie wirkt Bottom up: Verschwendung wird von den Mitar-beitern in ihrem Arbeitsumfeld identifi ziert und beseitigt. 5 S ist ein wesentlicher Bau-stein im Kaizen-Baukasten und hilft, die Arbeitsabläufe im Unternehmen schlank zu halten. Fünf Schritte sind nötig: Aus-sortieren unnötiger Arbeitsmittel (Seiri); Aufräumen (Seiton); Arbeitsplatz reinigen (Seiso); Abmachungen zur Regel machen (Seiketsu); Alle Punkte einhalten und stän-dig verbessern (Shitsuke). In der Literatur

fi ndet man auch 6 S. Dabei steht das 6. S für Shukan: das Erlernte und Angeordnete durch ständiges Wiederholen (Disziplin) verinnerlichen.

Durch das Aufräumen und das regelmä-ßige Reinigen werden mögliche Störgrö-ßen der Arbeitsprozesse reduziert. Dieser Aspekt ist bei Vorgängen, bei denen es um Sauberkeit und Hygiene geht, beson-ders wichtig. Nur ein sauberer Arbeitsplatz produziert „Qualität“. Der zentrale Fokus der 5 S Methodik ist das Verringern von unnötigen Inhalten und Abläufen. In der Literatur werden drei Verlustgruppen ge-nannt: Verschwendung (Muda), Unausge-glichenheit (Mura) und Überlastung (Muri). Verschwendungsarten sind Überproduk-tion, Wartezeiten, überfl üssiger Transport, ungünstige Abläufe, überhöhte Lagerhal-tung, unnötige Bewegungen und die Her-stellung fehlerhafter Teile. Mura bedeutet mangelnde Harmonisierung der Kapazi-täten der einzelnen Prozessschritte mit den Folgen: Warteschlangen, Zwischenlager und Stillstandszeiten. Muri des Handha-bungsprozesses führt zur physischen und

Die Besten tun‘s - bereits seit JahrenVerschwendung reduzieren, Prozesse verschlanken

psychischen Überlastung der Mitarbeiter, Stress, erhöhten Fehlerraten und Unzu-friedenheit mit der Arbeit. Muri des Her-stellungsprozesses bedeutet mangelhafte Harmonisierung der Prozessschritte.

Verschwendung gibt es nicht nur in Werk-statt und Produktion, auch in den Büros oder den Lagern kommt es zu Verschwen-dung. Demzufolge kann 5 S hier ver-gleichbar angewendet werden. Viele Or-ganisationen, bis hin zu den Fortune 500 Companies, verwenden 5 S Methoden, um ihre Produktivität und Effi zienz zu ver-bessern: Boeing, Boise Cascade, Miliken, General Motors, Hewlett-Packard und Micron, um nur einige zu nennen.

Stefan Häck, Daniel EicheSteinbeis-Hochschule Berlin

Das TQU Seminar zum Thema:Verbesserungssysteme

und Verbesserungsprogramme20./21.02.2006 in Berlin

Viele Kunden verlangen von den Liefe-ranten bei der Abnahme von Maschinen und Anlagen den Nachweis der Quali-tätsfähigkeit: die Maschine muss weniger als einen vorher vereinbarten Fehleranteil produzieren können. Ob sie das erreicht, wird in vereinbarten Untersuchungen mit Hilfe statistischer Modelle ermittelt. Kon-zentriert wird das Ergebnis in sogenann-ten Fähigkeitskennwerten (Capability). Für die Ermittlung der Kennwerte gibt es festgelegte Verfahren, die z. B., für die Automobilwirtschaft in VDA Band 4 oder für Werkzeugmaschinen in VDMA 8669 beschrieben sind. Zu unterscheiden sind die Maschinenfähigkeit und die Prozess-fähigkeit. Die Maschinenfähigkeit wird in einer Kurzzeituntersuchung an einer Serie von 50 produzierten Teilen, quasi unter La-borbedingungen, nachgewiesen. Die Pro-zessfähigkeit unterliegt wegen ihres Lang-zeitcharakters externen Störeinfl üssen.

Maschinenfähigkeitsuntersuchungen kön-nen anlässlich einer Maschinenabnahme erfolgen, oder im Rahmen eines Freiga-beprozesses für ein neues Produkt (oder einen neuen Prozess). Prozessfähigkeitsun-tersuchungen werden vor Serienstart zur Freigabe eines neuen Produkts (Prozesses) durchgeführt und während der laufenden Serienproduktion. Die Ergebnisse wer-den mit Hilfe von Stichproben ermittelt. Erschwert ist die statistische Auswertung, wenn die Ergebnisse der Bearbeitung durch die Maschine nicht normalverteilt sind. Für alle Untersuchungen sind klare Qualitätskriterien notwendig, die durch Spezifi kationsgrenzen vorgegeben wer-den, z. B. durch die Toleranzen. Im Zu-sammenhang mit den Fähigkeitsuntersu-chungen ist die Messsystemanalyse von Bedeutung: mit ihr kann nachgewiesen werden, dass die eingesetzten Prüfmit-tel geeignet sind, bestimmte (besondere)

In der Automobilindustrie ist es von ent-scheidender Bedeutung, das Verschleiß- und Ausfallverhalten der beteiligten Sys-temkomponenten zu kennen, die unter verschiedensten Klima- und Einsatzbedin-gungen über Jahre hinweg zuverlässig funktionieren müssen. Der Six Sigma-Bau-kasten bietet mit Design of Experiments (DoE) und Lebensdaueranalyse zwei Werkzeuge, die sich hervorragend eig-nen, die Arbeit von Entwicklungs- und Va-lidierungsingenieuren in diesen Aufgaben zu unterstützen. In einem „Top Priority“-Projekt der TQU AG mit einem namhaften Automobilzulieferer war es damit möglich, Fehlerquellen nachhaltig zu beseitigen und das Produkt erfolgreich zu validieren. Die Spezialisten der TQU AG standen ge-meinsam mit dem Projektteam des Kunden vor der Aufgabe, die Ursachen für Früh-

ausfälle zu fi nden, eine nachhaltige Lö-sung umzusetzen und diese zu validieren. Erst durch ausgewählte Experimente und methodisches Arbeiten ist es gelungen, die entscheidenden Fehlerursachen sicher zu identifi zieren und durch ein Re-Design zu beseitigen. In einem zweiten Schritt wurde anhand von Lebensdaueranalysen statis-tisch nachgewiesen, dass das bishe-rige Testverfahren zum Nachweis der Le-bensdauer zu falschen Ergebnissen führte, die Experten der Kunden in eine gänzlich andere Richtung lenkte und daher geän-dert werden muss, um das Verhalten des Produkts im Feld zulässig zu simulieren. Mit einem modifi zierten Testverfahren wurde die neue Lösung schließlich er-folgreich validiert und die Akzeptanz des Endkunden sichergestellt. Gerade bei sicherheitsrelevanten Nachweisen ist es

Merkmale zu messen. Die Kriterien zur Be-urteilung von Prüfmitteln sind: Genauigkeit, Wiederholbarkeit, Vergleichbarkeit, Linea-rität und Stabilität. Maschinen- und Prozess-fähigkeitsuntersuchungen und Messsystem-analysen werden während der Produkt- und Prozessplanungsphase geplant und für die Fertigungsfreigabe durchgeführt. Nach Fertigungsfreigabe wird laufend die Prozessfähigkeit überwacht, für die im Rah-men der Produkt- und Prozessentwicklung (APQP Advanced Product Quality Planing) festgelegten besonderen Merkmale.

Martin Bantleon, Thomas SeegerSteinbeis-Hochschule Berlin

Das TQU Seminar zum Thema:TQM Führerschein „APQP und PPAP“

23./24.01. und 22.02.2006 in Ulm

unabdingbar, dem Bauchgefühl zu trotzen und durch konsequenten Methodeneinsatz klare Fakten und Zahlen zu schaffen. In zweiter Konsequenz sind auch Zeit- und Kostenaspekte für Versuche nur durch entsprechend methodisches Vorgehen in Grenzen zu halten. Dies ist im Gegensatz zu, manchmal durchaus auch berechtigten intuitiven Versuchsreihen, ein sicherer und kalkulierbarer Erfolg. Die Six Sigma-Werk-zeuge stellen hierbei eine zielgerichtete und effi ziente Möglichkeit dar, nachhal-tige Ergebnisse und unternehmerischen Erfolg zu sichern.

Michael Mühlberger TQU AG Schweiz

Das TQU Seminar zum Thema:Validierung technischer Prozess

23./24.01. und 23.02.2006 in Zürich

Fortschrittliche Nachweisverfahren für Qualität in der SerieDie Fähigkeit von Maschinen, Anlagen und Messsystemen

Produktverbesserung und Validierung

Design of Experiments und Lebensdaueranalyse


Die traditionelle Produktion vieler Unter-nehmen ist geprägt von der Zielsetzung, gebrauchsfertige Waren auf die Konsum- und Investitionsgütermärkte zu bringen („ready made“). Vorrangig sind hierbei die Verfügbarkeit, der Preis und die Qualität der Produkte auf den richtigen Märkten. Die Kundenbedürfnisse und -wünsche wer-den zyklisch ermittelt und das Folgeprodukt wird entsprechend dieser Vorstellungen angepasst. Der Kunde bedient sich meist aus einem Sortiment von Fertigwaren.

Die Herausforderung der Zukunft wird sein, Kunden individueller zu bedienen. Leichtes Bestellen aus einer großen Produktvielfalt mit der Möglichkeit zur Individualisierung des Produktes, das ist es was die Unter-nehmen der Zukunft bewältigen müssen („easy order“). Es gilt, eine immer größere Vielfalt bei geringen Stückzahlen kosten-günstig zu produzieren. Die Eigenschaften sind gefordert, die dem Geschmack und den Vorlieben des Einzelnen entsprechen („personal order“). Der Markt der Individu-alisten wird der größte sein. Personal order und Customizing (Individualisierung des

Produktes) sind die wachsenden Märkte von morgen. Nur modernste Proudutkions-system sind geeignet, diesen Herausforde-rungen zu begegnen. Traditionelle Arbeits-organisa-tionen sind häufi g geprägt durch die Trennung von Technologie und Funkti-onen, was zur Optimierung einzelner Teile des Systems führen kann. Notwendig aber ist eine Orientierung an der Effi zienz der gesamten Wertschöpfungskette.

Mit der Veröffentlichung der MIT Studie „The Machine That Changed the World“ im Jahr 1990 begannen die Gestalter von Produktionssystemen umzudenken. Un-ter dem Leitthema „Schlanke Produktion“ zeigten die Wissenschaftler um James P. Womack in eindrucksvollen Beispielen, wie es japanischen Unternehmen ge-lingt, im Wettbewerb zu bestehen und bis dahin kaum gekannte Leistungen zu günstigsten Kosten zu erbringen. Verblüf-fend einfach waren viele der eingesetzten Produktionsmethoden. Nicht aufwändige Technologie, sondern logische und konse-quente Einbindung aller Beteiligten in der Wertschöpfungskette waren erkennbar.

Die Automobilhersteller und ihre Zulieferer haben als erste begonnen, ihre eigenen Wege zu suchen, die schlanke Produktion zur Realität werden zu lassen. Bestände wurden abgebaut, Lieferungen erfolgen Just in Time, der Verschwendung wird der Kampf angesagt, Sauberkeit und Ordnung haben in den Fabriken Einzug gehalten, autonome Teamarbeit ist die Regel.

Doch gibt es auch hier noch viel zu tun. Viele neue Bausteine für moderne Produk-tionssysteme wurden entwickelt. Anderes hat sich überholt. Continuous Improvement aber, das gilt nach wie vor, ganz beson-ders auch für unsere Fabriken und Orga-nisationen.

Stefan HäckSteinbeis-Hochschule Berlin

Das TQU Seminar zum ThemaLean Thinking

09./10.01.2006 in Ulm

Verblüffend einfach und erfolgreichBausteine moderner Produktionssysteme

Turbulente Zeiten erfordern klare, aussage-kräftige Orientierungsgrößen. Was ist ein gutes Geschäft? Wann ist ein Unterneh-men gesund? Woran können Erfolg oder Misserfolg zuverlässig abgelesen werden? Gewinn ist nur die halbe Hausaufgabe, meint Fredmund Malik. Nach seinen Über-legungen gibt es sechs Schlüsselgrößen für einen (nachhaltigen) Unternehmens erfolg. Wenn man sie als Ganzheit und über ei-nen längeren Zeitraum kennt, kann man ein Urteil über den Zustand eines Unter-nehmens treffen, präzise und zuverlässig. Zusammen bilden diese Schlüsselgrößen die Orientierungsbasis der Führungskräfte.

Der erste Maßstab ist die Marktstellung des Unternehmens und zwar bezogen auf jedes seiner Geschäftsgebiete. Leider gibt es keine einzelne Kennziffer, die für sich und allein die Marktstellung hinreichend darzustellen erlaubt. Jedes Unternehmen muss für sich durchdenken, welche Fak-toren seine Markstellung ausreichend be-schreiben und muss Kennziffern dafür ent-wickeln. Die ständige Verbesserung der Marktstellung als Ganzes, nicht nur der Marktanteile, muss Kernstück jeder Unter-nehmensstrategie sein. Damit kann man praktisch keinen Fehler machen.

Der zweite Maßstab ist die Innovationsleis-tung. Typische, aber nicht die einzigen Kennziffern für die Innovationsleistung sind Time to Market, Hit versus Flop Rate und Umsatzanteil neuer Produkte. Auch nach innen gerichtete Innovation gehört hierher: fortgesetzte Erneuerung von Systemen und Prozessen, Methoden und Praktiken, Struk-turen und Technologien. Nachlassende Innovationskraft ist ein Warnsignal erster Ordnung. Noch schlimmer ist fehlgeleitete Innovation, wie sie in der „New Econo-my“ gang und gäbe war. Man kann sie erkennen lange bevor ihre Folgen in den Instrumenten des Rechnungswesens sicht-bar werden.

Das dritte Feld ist die Produktivität, oder besser: es sind die Produktivitäten. Bis-

her genügte es für die meisten Fälle, eine Produktivität zu messen, jene der Arbeit. Heute braucht man mindestens drei Kenn-ziffern: die Produktivität der Arbeit, des Kapitals und der Zeit; und man ist gut beraten, schon jetzt eine vierte ins Auge zu fassen: die Produktivität des Wissens, auch wenn noch niemand sagen kann, was das wirklich ist. Produktivitäten sind nur aussagekräftig, wenn sie in der Dimen-sion der Wertschöpfung ausgedrückt wer-den, also Wertschöpfung pro Mitarbeiter (Arbeitsproduktivität), Wertschöpfung pro investierte Geldeinheit (Kapitalproduktivi-tät) und Wertschöpfung pro Zeiteinheit. Nicht jedes Unternehmen kann ständig wachsen, aber jedes kann ständig besser im Sinne von produktiver werden. Bis heu-te zeichnen sich Grenzen der Produktivi-tätsverbessserung nicht ab.

Der vierte Erfolgsmaßstab ist die Attraktivi-tät für gute Leute, nicht für die viel zitierten High Potentials, die meistens nicht mehr als unerfüllte Versprechungen sind, sondern für wirklich gute Leute. Hierbei ist nicht entscheidend, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder eintreten (die Fluktuationsrate), sondern welche. Wenn gute Leute beginnen, das „Schiff“ zu ver-lassen, oder das Unternehmen Schwierig-keiten hat, solche zu rekrutieren, ist größte Aufmerksamkeit geboten. Die Kündigung guter Mitarbeiter, egal welcher Ebene, muss zur Chefsache gemacht werden. In den Austrittsgesprächen mit ihnen (zu-rückhalten kann man sie meistens ohnehin nicht) erfährt man, falls man wirklich will, die wichtigsten Wahrheiten, die man auf keine andere Weise zur Kenntnis erhält.

Der fünfte Maßstab ist die Liquidität. Es ist eine alte Wahrheit, dass ein Unternehmen relativ lange ohne Gewinn auskommen kann, aber nie ohne Liquidität. Gewinn-steigerungen zulasten der Liquidität sind gefährlich, zum Beispiel wenn höhere Mar-gen durch längere Zahlungsziele erkauft werden. In einem Gewinnengpass macht ein Unternehmen normalerweise das Rich-

tige: es trennt sich von den schlechten Ge-schäften. In einem Liquiditätsengpass muss man aber fast immer das Falsche tun; man muss sich von den besten Geschäften tren-nen, denn nur diese können zeitgerecht und teuer genug verkauft werden. Die vergangenen Jahre sind voll von Fallmate-rialien für die Bedeutung der Liquidität, die man ignorieren zu dürfen glaubte.

Der sechste Maßstab ist das Gewinn-erfordernis des Unternehmens, das aber nur selten am Gewinn als solchem ab-gelesen werden kann, ja überhaupt nicht an fi nanzwirtschaftlichen Größen, wie sie das Rechnungswesen ausweist. Es ergibt sich als Antwort auf eine Frage und nicht als Ergebnis von Berechnungen. Das ist die Konsequenz der Tatsache, dass es in Wahrheit so etwas wie Gewinn gar nicht gibt. Was es gibt, sind Kosten: Kosten des heutigen Geschäftes und jene Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben. Wenn schon Gewinn, dann darf man sich nicht an der Vorstellung eines Ge-winnmaximums orientieren. Die Schlüssel-frage muss lauten: Welches Minimum an Gewinn benötigen wir, um auch morgen noch im Geschäft zu sein?

Auf dieser Basis hat sich die ursprüng-liche Fragestellung: „Wird der nachhal-tige Erfolg von Unternehmen durch die Anwendung von Systemmodellen positiv beeinfl usst?“ im Verlauf der Überlegungen wesentlich verändert. Es wurde immer deutlicher, dass GRI (Global Reporting In-intiative) , wie auch das Model for Excel-lence (EFQM) und das Modell AA1000 (AccountAbility) zwar nützliche Hinweise geben, aber kaum die entscheidenden Fragen stellen, welche den unternehme-rischen Erfolg nachhaltig sichern.

Helmut Bayer, Florian RöschSteinbeis-Hochschule Berlin

Quelle: Fredmund Malik: Die sechs Schlüsselgrößen des Unternehmens-

erfolges in ManagerMagazin 01/2005

Fragen für erfolgreiche Unternehmen

Was leisten Managementmodelle?


Rudolf Steiner (1861 bis 1925) war ein österreichischer Philosoph, Pädagoge, Naturwissenschaftler und Esoteriker. Er studierte Mathematik und Naturwissen-schaften, aber auch Philosophie, Literatur und Geschichte an der Technischen Hoch-schule Wien. Er promovierte 1891 zum Dr. phil. Er begründete die Anthroposophie.

Anthroposophie (wörtlich: die Weisheit vom Menschen, Menschenweisheit) be-zeichnet eine spirituelle Weltanschauung. Sie ist eine Erkenntnislehre, die zu eigen-ständiger „Forschung auf geistigem Ge-biet“ anleiten soll. Steiner betonte dabei die Freiheit des Menschen, der sich von allen Formen der Bevormundung, auch religiöser , emanzipieren soll, um einen individuellen, wenngleich systematischen Zugang zu Phänomenen der „übersinn-lichen Welt“ zu erlangen.

An den Waldorfschulen wird nach der von Rudolf Steiner begründeten Waldorf-pädagogik unterrichtet. Sie ist eine der be-kanntesten praktischen Anwendungen der Anthroposophie. Die erste Waldorfschule wurde 1919 in Stuttgart als Betriebsschule durch den Direktor der Waldorf-Astoria-Zigarettenfabrik Emil Molt gegründet. Von der Zigarettenfabrik erhielt die pädago-gische Bewegung Rudolf Steiners, der der erste Schulleiter der Astoria-Betriebsschule war, ihren Namen.

Sinn erkennenWesentliches Erfolgskriterium für Steiner ist ein umfassenderes Verständnis von Wachstum. Danach entscheidet nicht nur der Gewinn über die Entwicklung eines Unternehmens, sondem auch dessen sozi-aler Beitrag und Integration in die Gesell-schaft, heißt: Firmenchefs sollten bei Ent-scheidungen stets inhaltliche Ausrichtung, Produktqualität und Auswirkungen auf die Gesellschaft in Betracht ziehen.

Potenziale entfaltenMittelpunkt jeder Zusammenarbeit und Or-ganisation ist der Mensch. Seine Wahr-nehmung und individuellen Fähigkeiten entscheiden letztlich über das Firmen-ergebnis. Das Ausrichten an den verbor-genen Potenzialen und der Intuition der Mitarbeiter sollte daher Hauptinteresse je-des Unternehmers sein. Wege dahin sind Kunst, Schauspiel, Musik, aber auch Be-wegungsformen wie anthroposophische Eurythmie, Meditation, Persönlichkeits- und Teamseminare. Familienorientierte Firmen-strukturen helfen, individuelle Fähigkeiten zu entfalten.

Klar kommunizierenSchon Steiner wies mit Nachdruck auf die Bedeutung regelmäßiger Gespräche zwischen Unternehmensleitung und Mit-arbeitern hin. Dabei sollten alle Facetten der Geschäftsentwicklung besprochen und diskutiert werden. Firmen wie DM oder Weleda praktizieren dies unter dem Namen dialogisches Führen mit wöchent-lichen Abteilungs- und Teamsitzungen. Dabei haben die Mitarbeiter Zugang zu den Unternehmensdaten. Die transparente Kommunikation geht aber noch weiter. Sie

umfasst auch eigenverant wortliches Han-deln aller Beschäftigten und das Verfassen aussagekräftiger Leitbilder.

Gesundheit fördernDer anthroposophische Ansatz geht von einer ganzheitlichen Betrachtung des Men-schen aus, die eine Wechselwirkung von Körper, Psyche und Geist anerkennt. Und die Gesundheit als wichtigen Faktor für das Geschäft. Dies bekräftigen aktuelle Studi-en. Heute ist die Zunahme psychischer Probleme und Krankheiten und deren ne-gativer Einfl uss auf das Firmen ergebnis unbestritten, Gesundheitsmanagement da-her Bestandteil einer modernen Führung. Wichtig ist dabei: die Maßnahmen sollten sich nicht nur auf die Arbeitsplatzsicherheit beschränken, sondern auch regelmäßige Untersuchungen und Schulungen, wie Rü-cken- oder Stressabbautrainings, und das Kantinenessen umfassen.

Umwelt schützenFür Steiner bedeutete soziale Verantwor-tung von Unternehmen nicht nur, Arbeits-plätze zu sichern oder sinnvolle Produkte bereitzustellen. Er schloss auch immer das Bewahren der natürlichen Ressourcen mit ein. Ein konsequenter Umweltschutz vom Materialeinsatz bis hin zur gesamten Stromversorgung zahlt sich nach Ansicht der Anthroposophen für jedes langfristig ausgerichtete Geschäft aus.

Dieter Barwitzki, Institut für Qualität und Management ifqm

nach: Erik Prochnow in Das Unternehmermagazin impulse,

Heft 11/2005

Wissensmanagement Knowledge in action

Von den Anthroposophen lernen?‘

Mit Rudolf Steiner den Sinn erkennen und die Potenziale entfalten

Eines der ersten Modelle, das sich syste-matisch mit den Veränderungsprozessen in Organisationen (Organization Deve-lopment OD) auseinander setzte, ist das 3-Phasenmodell von Kurt Lewin, Professor für Psychologe an der University of Iowa. Die drei Phasen einer Veränderung sind danach Unfreezing, Moving und Refree-zing. Interessant ist, dass Lewin in seinem Modell auf den mit der Veränderung not-wendigen steigenden Lernbedarf hinweist. Richard Beckhard vom MIT defi niert 1972 OD als „eine Bemühung, die geplant, organisationsweit und vom Management ausgelöst und koordiniert eingesetzt wird, um die Effektivität und Gesundheit der Or-ganisation zu steigern und zwar durch ge-plante Interventionen in das System Orga-nisation unter Verwendung verhaltenswis-senschaftlichen Know-hows“.

Gegenstand einer Organisationsentwick-lung und (daran anknüpfenden) möglichen Veränderungen sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Ab-läufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster so-wie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur). Dabei festgestell-te Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht iso-liert, sondern kontextbewusst immer in ih-ren Wechselwirkungen mit den Einfl üssen der organisatorischen und gesellschaft-lichen Umwelt untersucht und behandelt (systemischer Ansatz). Das moderne Qua-litätsmanagement in einem Unternehmen kann ohne Einschränkung als Organisati-onsentwicklung OE bezeichnet werden.

Veränderungen in der Organisation kön-nen grundsätzlich nicht bei allen Mitar-beitern gleichzeitig beginnen. Welcher Ausgangspunkt zweckmäßig ist, hängt von den jeweiligen Begebenheiten ab. Grundsätzlich kann der Anstoß für Ver-änderungen Top-down, von der obersten Hierarchieebene; Bottom-up, von der un-tersten Hierarchieebene oder Center-out, von der mittleren Hierarchieebene ange-stoßen werden. Neben dem Impuls für Veränderungen stellt sich die Frage der Intensität von Veränderungen. Hier lassen sich zwei grundsätzliche Ansätze unter-scheiden: Der revolutionäre und der evo-lutionäre Ansatz.

Der revolutionäre Ansatz von OE-Prozes-sen ist radikal und tiefgreifend in relativ kurzer Zeit. Eine radikale Umstrukturierung erfolgt zeitlich begrenzt meist als Reaktion auf Krisen von innen oder außen und be-trifft einzelne Bereiche oder ganze Orga-nisationen. Von allen Betroffenen werden fundamentale Veränderungen verlangt, so dass sie sich gedanklich von bestehenden Strukturen und Prozessen lösen. Am Ende steht gewissermaßen ein neues Paradig-ma der Organisationsprinzipien. Diesen Vorgang kann man auch als Business Reengineering verstehen: Von allen wird quasi verlangt, dass sie „auf der grünen Wiese“ ihre Organisation neu gestalten, aber mit den alten Köpfen und den alten Machtstrukturen (Aufbaustruktur). Die Or-ganisationskultur hinkt meistens formalen Struktur- und Prozessänderungen hinterher. Sie ist oft viel zäher und langlebiger und lässt sich, falls überhaupt, nur in langen evolutionären Prozessen verändern.

Der evolutionäre Ansatz geht von dem Ver-ständnis aus, dass jede Organisation nur ein bestimmtes Maß an Veränderungen verkraften kann. Hier werden kleinste Ver-änderungen in einem längeren Zeitraum durchgeführt und deren Auswirkungen auf die Organisation ermittelt.

Geht es um ein stabiles, belastbares Ma-nagementsystem, so muss das Manage-ment langfristige Ziele vorgeben und der Organisation Zeit lassen, sich in Richtung auf diese Ziele hin zu entwickeln. Erst wer-den kleine, dann größere Teilfunk tionen umgestaltet. Um Veränderungen gestalten zu können und an Veränderungen zu par-tizipieren, müssen die Organisationsmit-glieder Methodenkompetenz entwickeln. Evolution ist hier als Wettbewerb der Al-ternativen zu sehen: Es geht darum, ver-schiedene Lösungsansätze für eine neue Struktur oder einen neuen Prozess zu ent-wickeln, mit der „alten“ Struktur oder dem „alten” Prozess zu vergleichen und die bes-te Alternative einzuführen.

Will eine Organisation einen OE-Prozess einleiten, so stellt sich nicht nur die Fra-ge der kompetenten Begleitung, sondern auch die Frage nach der notwendigen Ordnung und Reihenfolge der einzelnen Schritte.

Dieter BarwitzkiSteinbeis-Hochschule Berlin

Qualitätsmanagement ist Organisationsentwicklung

Revolution und Evolution im systemischen Kontext


Am Anfang kommt der Tod. Sieben Söhne hat Barbara Fugger in das 15. Jahrhundert hineingeboren. Doch Andreas und Hanns sterben als junge Männer, Peter der Seu-che und Martin ergeht es in Rom nicht bes-ser. Mit einem Mal muss die verwitwete Chefi n des Augsburger Handelsunter-nehmens um den Fortbestand ihrer Firma bangen. Das ist die Wende im Leben von Jakob Fugger. Denn nach der letzten Hi-obsbotschaft ruft die Mutter ihren jüngsten Sohn aus dem Chorherrenstift St. Veit zu Herrieden zurück. Sie hatte ihn dorthin geschickt, jetzt beendet sie die geistliche Karriere, ohne auch nur einen Augenblick zu zögern. Jakob ist nun einmal die letz-te Familienreserve und muss neben seine verbliebenen Brüder Ulrich und Georg tre-ten, damit die Familie in ihrem schon weit verzweigten Unternehmen an mehreren Orten präsent sein kann. Später wird man ihn Jakob Fugger den Reichen nennen und zu den bedeutendsten Unternehmern Eu-ropas zählen. Er wird mehr Geld als die Medici besitzen, oft genug über Krieg und Frieden entscheiden und Kaisern zu ihrer Krone verhelfen.

Was ihn vorantreibt, erzählt Jakob einmal seinem Neffen. „Er wolle gewinnen, die-weil er könne.“ Das ist sein Daseinsprin-zip, und um zu gewinnen, lernt er begie-rig alle legalen und illegalen Kniffe des Geschäftslebens. Hat es ihn nie berührt, das Vermögen der Familie zu riskieren? Manchmal mit nur einem einzigen Ge-schäft? Die Antwort Jakob Fuggers da-rauf ist überliefert: „Wenn ich des Nachts schlafen gehe, habe ich keine Hinderung des Schlafes, sondern tue mit dem Hemd alle Sorgen und Anfechtungen des Han-

dels von mir.“ Als Albrecht Dürer den Fug-ger im Jahr 1520 porträtiert, fängt er einen 60-jährigen Mann ein, der seinen Mund zusammenkneift und mit nüchternen, fast ausdruckslosen Augen auf die Welt blickt. Er ist nicht schön, eher kantig im Gesicht und unterstreicht diesen Eindruck noch, indem er seine Haare unter einer Mütze versteckt. Dieser Fugger ist diszipliniert und zielstrebig. Kaltblütig und oft genug skrupellos.

Reich wird Jakob mit einer längst be-kannten Geschäftsidee, die er zur abso-luten Perfektion entwickelt: Er leiht das Geld der Familie an Herzöge, Könige und Kaiser und verlangt als Sicherheit vor allem Silber aus den Minen des Adels und weit reichende Handelsprivilegien. Die Möglichkeit dazu bietet sich, als Jakob von seinen Brüdern im Jahr 1485 nach Innsbruck geschickt wird, um die Fugger-sche Niederlassung zu leiten. Dort kann er zum ersten Mal selbständig handeln, weit weg von Ulrich. Sofort sucht Jakob die Nähe zum Innsbrucker Hof und Herzog Sigismund. Das ist nicht leicht, denn auch andere Handelshäuser aus Bayern und Schwaben haben die Chance erkannt, die in der steten Finanznot des Herzogs von Tirol liegt. Sigismunds traditionelle Einnahmen schrumpften, weil das Land verkümmerte. Dessen ungeachtet pfl egte der Herzog einen aufwändigen Lebensstil, zeugte 40 uneheliche Kinder und ließ sich hin und wieder auch zu einem Krieg hinrei-ßen. Vor allem diese Feldzüge verschlan-gen Unsummen, seit nicht nur die Zahl der Söldner über den Sieg entschied, sondern auch die Zahl der neu entwickelten Mörser und Kanonen. Eine neue Einnahmequelle musste her. Da traf es sich gut, dass in Tirol die größten bekannten Silbervorkommen lagen und die Bergbautechnik große Fort-schritte gemacht hatte. Sigismund musste nur dafür sorgen, dass Kaufl eute wie der Fugger genug Stollen, Pumpen und Hüt-tenwerke fi nanzierten, um das Silber ans Tageslicht zu holen und einzuschmelzen. Als der Herzog im Jahr 1487 nach einem verlorenen Konfl ikt mit Venedig 100.000

Gulden Schadensersatz zahlen muss und nicht kann, braucht er die Kaufl eute drin-gender denn je. Fugger schmeichelt und schmiert die Entourage des Herzogs, er streut Gerüchte über seine Konkurrenten und achtet seinerseits darauf, zuverlässig und pünktlich zu zahlen. So steigt er inner-halb eines Jahres zum größten Kreditgeber des Hofes auf. Im Gegenzug lässt er sich Silber aus den Tiroler Minen überschrei-ben und übernimmt auch die Oberaufsicht über die Förderung. Jetzt sitzt er endlich an der richtigen Stelle, um immense Gewinne abzuschöpfen. Den Unternehmern, die das Erz schürfen, zahlt Fugger fünf Gulden für eine Silbermark, während er es der of-fi ziellen Münzstätte für acht Gulden weiter verkauft. Gleichzeitig gelingt es ihm, die Fördermenge zu vervielfachen. So kann er Sigismund immer mehr Säcke mit frisch geprägten Silbermünzen abliefern und gleichzeitig immense Profi te einstreichen. Der Herzog versteht nichts vom Bergbau und ist zufrieden.

Jakob erkennt schnell, dass eine großartige Expansion seines Unternehmens mit dem Tiroler kaum zu erreichen ist. Er braucht einen Schuldner von europäischem For-mat und sucht deshalb den Kontakt zum Habsburger Erzherzog Maximilian, dem Sohn des damaligen Kaisers des Heili-gen Römischen Reiches Deutscher Nation. Maximilian hatte schon länger ein Auge auf die Tiroler Silbervorkommen geworfen und betrieb die Absetzung des Herzogs, worin ihn Jakob zu unterstützen beginnt. Loyalität gegenüber Sigismund empfi ndet er nicht. Im Jahr 1490 überschreibt der Herzog schließlich seinen Titel, seine Län-dereien und seine Schulden an Maximili-an, und der Kaufmann aus Augsburg wird zum Geldgeber der kaiserlichen Familie. Die Kredite an die Habsburger fi nanzieren die Fugger-Brüder aus ihren eigenen Ge-schäftseinlagen und dem Vermögen stiller Teilhaber. Jakob hat von den Brüdern mit 15.552 Gulden noch das geringste Kapi-tal, wie aus dem Augsburger Steuerbuch hervorgeht. Was die Momentaufnahme aus dem Jahr 1494 nicht widerspiegelt ist,


Jakob Fugger war Europas mächtigster UnternehmerEr perfektionierte eine längst bekannte Geschäftsidee

dass Jakobs Vermögen schneller wächst. Er hat einen einmaligen Geschäftssinn, ist risikofreudiger und investiert oft mehr als Ulrich und Georg. Und das zahlt sich aus. 15 Jahre später, seine Brüder sind inzwi-schen gestorben, kann er schon 80.999 Gulden vorweisen, und bis zu seinem Tod wächst diese Summe sogar auf 667.790 Gulden an.

Rastlos nutzt Jakob Fugger die Chancen in der Machtsphäre der Habsburger. Für Kredite, die inzwischen in die Hunderttau-sende gehen, erhält er Ländereien, später einen Grafentitel und noch mehr Handels-privilegien. So kommen zum Silberberg-bau in Tirol bald der Silberhandel und -transport hinzu. Hohe Gewinne locken beispielsweise an der Grenze zwischen Bayern und Tirol. Tiroler Silbermünzen ha-ben zu jener Zeit einen geringeren Silber-gehalt als deutsche. Also lässt Jakob Fug-ger das frisch geprägte Geld säckeweise über die Grenze transportieren und wieder einschmelzen. Mit minderwertigem Metall gemischt, erhöht er so die Geldmenge um 50 Prozent, was in Tirol wilde Kritik auslöst, aber im Schutz der Habsburger kann sich Jakob Fugger fast alles leisten. Die Überschüsse investiert die Familie in den ungarischen Kupferbergbau, in Hüt-tenwerke und Waffenschmieden. Längst besitzen sie eine Kammer im Fondaco dei Tedeschi, dem deutschen Handelszen-trum in Venedig, und haben eine Filiale in Rom eröffnet. Das fördert die Geschäfte mit dem Papst ungemein, der schon bald seine Einnahmen aus dem Ablasshandel und sonstige Abgaben aus den deutschen Kirchenprovinzen über die inzwischen ge-gründete Fugger-Bank nach Rom schaffen lässt.

Der Erfolg strahlte auf die Augsburger Fir-menzentrale aus. Ein Italiener beschrieb den Bau im Jahr 1517 als einen der schönsten Paläste Deutschlands, „reich geschmückt mit weißem und farbigem Marmor. Sei-ne auf die Straße gehende Fassade trägt historische Bilder, reich an Gold und sat-ten Farben. Sein Dach besteht ganz aus Kupfer”, und im Innern erstreckte sich ein lichtdurchfl uteter Hof, der von Säulengän-gen im Stil der italienischen Rennaissance umgeben war. Dort, im ersten Stock, lag die fast 50 Quadratmeter große Goldene Schreibstube, von wo aus die Fugger-Brü-

der ihr Imperium lenkten. Um stets einen Überblick über den komplexen Konzern zu haben, haben die Augsburger Frühkapita-listen die doppelte Buchführung aus Italien eingeführt, die neben den Umsätzen auch den Warenein- und -ausgang dokumen-tiert. Nicht weniger sorgfältig organisiert Jakob das Archiv mit allen Verträgen und Schuldscheinen. Aber was ihn den Konkur-renten endgültig überlegen macht, ist ein europäischer Nachrichtendienst, gespeist von vielen bezahlten Agenten. Besonders eilige Nachrichten übermitteln die Außen-stellen bei gutem Wetter sogar mithilfe von Spiegeln, wodurch Informationen aus den südspanischen Quecksilberbergwerken in-nerhalb von zwei Stunden nach Augsburg gelangt sein sollen. Im 16. Jahrhundert!

Mit seinem Reichtum wächst auch Jakobs politischer Einfl uss. Ohne Frage konnte der Habsburger Maximilian seine politischen Ambitionen nicht ohne den Fugger verfol-gen. Einen Heereszug nach Rom durch das Gebiet des feindlich gesinnten Venedigs etwa, um sich danach in voller Pracht zum Kaiser krönen zu lassen, musste der Habs-burger abbrechen, weil Jakob kein Geld für den Krieg bewilligte. Stattdessen fand die Krönung in Trient durch einen Vertreter des Papstes statt. Es war eine ärmliche Ze-remonie. Gleichwohl zeugt das nicht von einer absoluten Macht des Kaufmanns über den Kaiser. Zu sehr war er auf des-sen politischen Schutz angewiesen. Das zeigt sich spätestens in dem Moment, als Maximi lian stirbt, ohne seine Nachfolge geregelt zu haben. Einen Wunsch hat der Habsburger, aber die sieben deutschen Kurfürsten, die den nächsten Herrscher wählen sollen, kalkulieren sehr nüchtern, wann sie dem Kaiser folgen müssen und wann Gottes weltlicher Statthalter zu schwach ist, um seinen Willen durchzuset-zen. Nun gilt es: Wer würde also seine verliehenen und nicht vererbbaren Rech-te behalten? Wer würde Jakobs Schuld-scheine begleichen und seine Geschäfte schützen? Nie lagen Macht und Ohn-macht des Frühkapitalisten Jakob Fugger so nahe beieinander wie am Todestag des Kaisers. Um das Gewonnene zu be-wahren, setzt Jakob im Frühjahr 1519 fast all sein Geld und all seinen Einfl uss ein. Die Kandidaten sind Karl V. von Habsburg und der Franzose FranzI. Nachdem Karl sich verpfl ichtet hat, die bisherigen Privi-

legien der Fugger anzuerkennen, beginnt Jakob den Wahlkampf für den Habsbur-ger. Um die Unentschiedenen zu gewin-nen, bringt der Kaufmann die schwindel-erregende Summe von 852.000 Gulden in Gold auf, von denen 544.000 aus seinem eigenen Vermögen stammen. Mit diesem Geld bestechen Karls Fürspre-cher zunächst den Kurfürsten Albrecht, Erzbischof von Mainz. Seine Stimme soll unterschiedlichen Quellen zufolge bis zu 113.000 Gulden gekostet haben. Noch teurer war nur noch der Kurgraf Ludwig von der Pfalz, der 184.000 Gulden ver-langte. Gleichwohl hätte das Geld allein nichts bewirkt. Als die sieben deutschen Kurfürsten zusammenkommen, um über Maximilians Nachfolge zu entscheiden, sagt ihnen keiner der beiden Kandidaten zu, und so wählen sie am Ende ihrer Be-ratungen zunächst den Kurfürsten Friedrich von Sachsen, also einen aus ihrer Mitte. Doch nach einer Bedenkzeit nimmt dieser die Wahl nicht an. Erst in dieser Situation entscheiden sich die Kurfürsten im zweiten Wahlgang für das lukrativste Angebot, also den von Jakob Fugger fi nanzierten Karl V. Die Zukunft des Kaufmanns ist ge-sichert.

Jakob lebt noch sechs Jahre und setzt kurz vor seinem Tod im Jahr 1525 den Neffen Anton zum alleinigen Nachfolger ein. Es ist eine gute Entscheidung, denn Anton schafft es, das Vermögen der Familie so-gar noch zu vergrößern. 40 Jahre später beziffert dieser den Firmenwert auf sechs Millionen Gulden, was damals annähernd zehn Prozent des Volkseinkommens des Heiligen Römischen Reiches Deutscher Nation entspricht; der nächste Konkurrent hat nur ein Fünfzigstel dieser Größe. An-dererseits bestand dieses Vermögen wie eh und je vor allem aus Schuldscheinen. Die Stärke der Fugger war eben auch ihre Schwäche: die Nähe zu den Habsbur-gern. Als deren Silberminen in der zwei-ten Hälfte des 16. Jahrhunderts langsam erschöpft waren und gleichzeitig ihre politische Macht zu schwinden begann, weigerten sich die Nachkommen KarlsV. zusehends, die Schulden zu begleichen. Ihr Niedergang wurde somit auch zu dem der Fugger, die wenige Generationen später keine Konzernherren von europä-ischem Format mehr waren.

nach Götz Hamann in DIE ZEIT 49/2003


Korruption ist der heimliche Missbrauch von anvertrauter Macht zum privaten Nut-zen oder Vorteil (lateinisch corrumpere = verderben/vernichten/be stechen). Nach Jahren der Verbesserung des deutschen Punktwerts im Korrupti-onswahrnehmungsin-dex stagniert Deutsch-land in diesem Jahr bei 8,2 Punkten. Doch reicht schon Stagnati-on aus, dass Hong-kong an Deutschland vorüberzieht. Das ist politisch bemerkens-wert: In China sei Korruption unumgäng-lich, behaupten viele Geschäftsleute. Viel Aufmerksamkeit erreg-te in Deutschland in den letzten Monaten die Häufung von Kor-ruptionsvorfällen in der Wirtschaft. Pro-minente Namen waren im Spiel: BMW, DaimlerChrysler, Infi neon, VW, Siemens. Zwar waren alle Vorfälle unterschiedlich und das zeitliche Zusammentreffen eher zufällig. Doch ging es auch um Vorwürfe gegen Vorstandsmitglieder oder leitende Angestellte. Die berichteten Vorgänge hatten aber auch eine Gemeinsamkeit. In nahezu allen Fällen ging es um Korruption zwischen privaten Unternehmen. Dieser Tatbestand ist seit 1997 Bestandteil des Kernstrafrechts. Der Gesetzgeber hat da-mit frühzeitig darauf reagiert, dass Beste-chung „von privat zu privat“ erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Das ist unter anderem eine Folge von Strukturverände-rungen in der Wirtschaft, etwa die massive Zunahme von Outsourcing. Die Vervielfa-chung der Lieferanten hat zu einer erheb-lichen Steigerung von Möglichkeiten zur

Korruption geführt. Auch nehmen Loyalität und gegenseitiges Vertrauen da ab, wo sich Arbeitnehmer nur noch als Kostenfak-tor behandelt sehen. Doch durch all das wird es auch schwerer, intern aufgedeckte

Korruptionsfälle ohne größeres Aufsehen „in der Familie zu halten“, also innerhalb der Fir-ma zu erledigen. Die Anzahl der Fälle, die an die Öffentlichkeit dringen, wird weiter zunehmen. Nach wie vor wird Korruption in der Wirtschaft von der Öffentlichkeit und von der Wirtschaft selbst unterschätzt. Nach Umfragen schätzen Un-ternehmen das Korrup-tionsrisiko in Deutsch-land zwar als erheblich

ein, nicht jedoch in der eigenen Firma. Bei aller Unterschiedlichkeit der aufgetretenen Fälle machen die Vorgänge deutlich, dass die Wirtschaft es bislang versäumt hat, in den Unternehmen eine eindeutige Null-Toleranz-Strategie von Korruption zu etablieren. Die Bereitschaft, Korruptionsri-siken kompromisslos zu bekämpfen, ist bei vielen Unternehmen noch nicht als Stan-dard verantwortungsvoller Unternehmens-führung anerkannt. Korrup tionsprävention als Pfl ichtaufgabe des Risikomanagements sollte im Corporate Governance aufge-nommen werden, fordert Transparency International. Als Reaktion auf die Affären der letzten Monate erwartet die Öffent-lichkeit nun auch verstärkte Anstrengungen der Wirtschaft.

Florian Rösch, Institut für Qualität und Management ifqm GmbH

Wäscht eine Hand die andere?Umfang der Korruption in der Wirtschaft wird unterschätzt

„Ich nehme 15 Jahre Urlaub und komme zehn Minuten vor meiner Rente zurück.“Scott AdamsDilbert - Wir machen Gewinn, sobald der Komet einschlägt. REDLINE Wirtschaft Hei-delberg 2005 (128 Seiten, Paperback, ISBN 3-636-01302-5) Euro 12,90Ist Ihnen schon aufgefallen, dass die Erdbevöl-kerung in zwei Guppen eingeteilt werden kann: Schlaue Menschen und dumme Menschen. Das könnte, laut Scott Adams, eine hilfreiche Unter-scheidung sein, wenn man wüsste, in welche Gruppe man denn eigentlich selbst gehört. Dil-bert, der Prototyp aller Bürosklaven, ist wieder zurück. Diesmal ganz ohne begleitenden Text, Comic pur! Ob Personalkostensenkung oder Teamsitzung, ob Betriebsverschlankung oder Brainstorming mit den Kollegen - kein Ereignis lässt Scott Adams aus, um sich über hohle Phra-sen, inkompetente Kollegen oder machthung-rige Chefs zu mokieren. Das gelingt ihm aufs Beste. Seine Comics leben von ihrer Situations-komik und von ihrem Wahrheitsgehalt, denn was Dilbert in seinem Unternehmen erlebt, ist keinem Arbeitnehmer fremd. Das könnte auch Ihr Unternehmen sein! Sehr empfehlenswert.

Geschichte wiederholt sichWerner SchwanfelderMachen macht mächtig. Überzeugend füh-ren mit Machiavelli (250 Seiten, Hardcover, ISBN 3-636-01286-X) EUR 19,90Niccoló Pietre Michele Machiavelli wurde 1496 in Florenz geboren. Als politischer Beam-ter gerät er zwischen die Fronten der Macht, wird 1512 von den jetzt wieder herrschenden Medici unter schwerem Verdacht entlassen. Auf seinem ärmlichen Landgut La Strada ent-steht sein legendäres Meisterwerk: Anleitung zum Herrschen „Il principe“. Hier stellt Werner Schwanfelder, Einkaufsleiter in einem Großkon-zern und seit vielen Jahren mit Machiavelli be-schäftigt, die Kerngedanken vor und „übersetzt“ dessen überraschend aktuelle Erkenntnisse in Handlungsstrategien für Führungskräfte. Wie geht man mit unliebsamer Konkurrenz um und wie erlangt man die Loyalität seiner Mitarbei-ter? Ist es klüger ein Ehrenwort zu halten oder unberechenbar zu sein? Antworten auf diese und andere Fragen fi ndet der Autor in seiner fundierten, vor allem aber auch kurzweiligen Re-Lektüre Machiavellis. Allerdings: „Machi-avelli kann für Ihre Karriere tödlich sein! Bitte lesen Sie das Buch nur, wenn Sie sicher sind, dass Sie gemein sein wollen!“, warnt der Ver-lag auf der ersten Seite. Wer will das nicht?

Schmiergeld: Kleinere Beträge z. B. an untergeordnete Behördenmitarbeiter, um eine Leistung zu erhalten, auf die man Anspruch hat. Bei uns als „Vorteilsgewäh-rung“ bzw. „Vorteilsannahme“ strafbar. Der Begriff Schmiergeld wird auch für „große“ Bestechungszahlungen verwen-det. Im internationalen Gebrauch wird meist zwischen „bribery“ oder „graft“ (= Bestechung) und andererseits „facilitati-on payment“ oder „grease money“ (= Schmiergeld) unterschieden.

Gelegenheitskorruption: Die Beste-chung eines zuständigen Amtsträgers dient meist wettbewerbswidriger Ausschaltung der Konkurrenz oder der Bildung eines korrupten Oligopols. Verwaltungsange-stellte erhalten, abgesehen von kleineren Gaben vorab („Anfüttern“), vor oder nach Zuschlag und Auftragsabwicklung eine vorher vereinbarte „Vergütung“ für ihre Ge-fälligkeiten.

Genehmigungskorruption: Korrup-tion, durch die gesetzlich nicht gerechtfer-tigte behördliche Genehmigungen erlangt werden, z. B. Nachtlokallizenzen oder Abholzgenehmigungen.

Kriminelle Netzwerke: Korruptions-handlungen auf Grundlage längerfristig angelegter Kartelle und gewachsener Be-ziehungen, z. B. für den Bau von Müllver-brennungsanlagen.

Korruption im Journalismus: Die Medien sind wichtige Verbündete in der Aufdeckung von Korruptionsvorfällen. Doch gibt es viele Faktoren, durch die sich Journalisten daran hindern lassen, di-ese wichtige Rolle wahrzunehmen, z. B. falsche Rücksichtnahme bei der Berichter-stattung, Annahme von „Werbegeschen-

ken“, Abhängigkeit von Werbekunden oder kurzfristiger „Enthüllungsjournalismus“ statt sorgfältiger Recherche.

Käufl ichkeit politischer Entschei-dungen: Die Königsdisziplin der Kor-ruption ist per Gesetz ermöglichte Miss-brauch einer Machtposition für private Interessen. Als Ursache kommt häufi g die Intransparenz der Beratungen im Gesetz-gebungsverfahren in Betracht, durch die Lobbyisten ihren Partikularinteressen einen Vorteil vor dem Gemeinwohl verschaffen können, besonders wenn Politiker selbst als Lobbyisten unterwegs sind.

Unabhängig davon, dass Korruption schwer aufzudecken ist, weil die an ihr Beteiligten alles daran setzen, ihr Handeln zu verbergen, sind auch die Folgen von Korruption meist schwer zu durchschauen. Wer wird wirklich geschädigt, wo liegen die Folgen konkret?

Beispiel Bauwirtschaft: Verstöße ge-gen das Vergaberecht oder Preisabspra-chen durch Korruption werden öffentliche Bauten (Schulen, Verwaltungsgebäude, Straßen, Kläranlagen usw.) teurer als not-wendig oder qualitativ schlechter. Die Ko-sten tragen die Steuerzahler. Kommt es zu Sicherheitsmängeln durch unzureichende Qualität, sind Unfälle die mögliche Fol-ge (unsichere Spielplätze, Hauseinstürze nach Erdbeben). Den Schaden tragen alle Bürger.

Beispiel Gesundheitswesen: Durch Korruption in Vertrieb und Marketing von Arzneimitteln und Medizinprodukten oder durch Absprachen zwischen Waren-anbietern und Leistungserbringern oder Leistungserbringern und nachgeordneten Stufen wie Dentallaboren, Apotheken, Or-

thopädieschuhmachern u. ä. verteuert sich das Gesundheitswesen um viele Millionen Euro jährlich. Die Folgen tragen alle Ver-sicherten durch ihre Krankenkassenbeiträ-ge. Es kommt auch zu Gesundheitsschädi-gungen, schlechterem Zugang zu medizi-nischen Leistungen und zu Todesfällen, mit messbaren volkswirtschaftlichen Folgen.

Beispiel Politik und öffentliche Ämter: Bestechung von Bürgermeistern, Stadträten oder Abgeordneten, Korrup tion bei der Polizei, im Sozialamt, bei der Aus-länderbehörde und Korruption bei der Par-teienfi nanzierung führen zu überteuerten Dienstleistungen oder qualitativ unzurei-chenden beziehungsweise überfl üssigen Projekten. Die Folgen tragen alle Bürger.

Neben den konkreten materiellen Folgen entsteht großer immaterieller Schaden dadurch, dass das Vertrauen der Bürge-rinnen und Bürger in den Rechtsstaat und in das Funktionieren der Demokratie Scha-den nimmt. Unser Staatswesen lebt vom Vertrauen in „saubere Verhältnisse“. Wird dies zerstört, sind Politikverdrossenheit, Verweigerung gegenüber Gemeinwohl-interessen, Beteiligung an schädlichen Verhaltensweisen (Diebstahl öffentlichen Eigentums, Schwarzarbeit, Steuer- und Versicherungsbetrug u. ä.) die Folgen. Volkswirtschaftlich lässt sich festhalten, dass ungehemmte Korruption dazu führt, dass immer weniger Leistung für immer mehr Geld erbracht wird. Die Kosten wer-den weitgehend an die durchgereicht, die zu ehrlich, zu arm oder zu unbedeutend sind, um selbst bestochen zu werden. De-ren Interesse muss es also sein, u. a. durch verstärkte Transparenz und Aufklärung die Korruption selbst teuer und unattraktiv zu machen.

Quelle: Transparency International

Ist Tugend nur der Mangel an Gelegenheiten?

Gesichter und Folgen der Korruption


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Das eigentümergeführte Unternehmen stellt mit fünfzig Mitarbeitern Stanz- und Umfor-mteile sowohl für Systemlieferanten als auch direkt für zwei Automobilhersteller her. Die fünf großen Pressen haben einen Pressendruck zwischen 450 und 800 t. Die Auftragssituation ist angespannt. Der Betrieb ist seit sechs Jahren nach ISO 9001 zertifi ziert. Die Umstellung auf ein Prozesssystem erfolgte im Jahr 2003.

Seit zwei Jahren bestehen Forderungen seitens des wichtigsten Systemlieferanten und der Automobilhersteller ein Qualitäts-managementsystem nach ISO/TS 16949 aufzubauen. In den vergangenen Jahren gab es für das Unternehmen einige von Kunden durchgeführte Audits, in deren Fol-ge eine Reihe von Mängeln beseitigt wur-den. Geschäftsführer und Führungskräfte waren also einem ständigen Kundendruck ausgesetzt. Mit einer möglichst schnellen

Zertifi zierung nach dem Automobilstan-dard erhofften sie, einen Freiraum zu schaffen.

Wie kommt man nun weiter? Die Idee, die Zertifi zierung bereits in diesem Jahr zu erreichen, wurde nach intensiven Diskus-sionen mit dem Zertifi zierer aufgegeben und für das Jahr 2006 als Ziel verbindlich festgelegt. Es standen zwei Möglichkeiten zur Diskussion: entweder das bestehende System mit den fehlenden ISO/TS 16949 Forderungen aufzupeppen oder der kom-plette Relaunch des Qualitätsmanage-ments mit Unterstützung eines externen Unternehmensberaters.

Eine zweitägige Gap-Analyse sollte nun Aufwand und Nutzen klären. Beteiligt waren die Geschäftsführer, der Qualitäts-leiter und der Produktionschef. Folgende Defi zite stellten sich heraus: Fehlendes Pro-

jektmanagement, wenig aussagefähige Kennzahlen, die Prozessstruktur nur zu 90 Prozent umgesetzt, das Prozessmanage-ment nicht fl ächendeckend eingeführt, die FMEA wird nicht angewendet, Nach-weise der Messmittelfähigkeit fehlen, der Ausbildungsstand der Mitarbeiter ist unzu-reichend, kein qualifi ziertes Personal für interne Audits nach ISO/TS16949 vor-handen und die Kommunikation mit den Kunden ist nicht systematisch. Ein Relaunch war fällig.

Entscheidend war die Einlassung des Qua-litätsleiters. Er wies darauf hin, dass er sich wegen der im Unternehmen vorhandenen Einstellungen und wegen der Belastung durch das Tagesgeschäft alleine nicht in Lage sieht, derart tiefgreifende Verände-rungen in der zur Verfügung stehenden Zeit zu realisieren. Der externe Berater wurde beauftragt.

Thomas Seeger, Martin BantleonSteinbeis-Hochschule Berlin

ISO/TS 16949:2002 in einem kleineren UnternehmenEntscheidung für Relaunch des bestehenden Systems

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TQM Auditor® Integrierte ManagementsystemeUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag21./22.12.2005 und 25.01.2006 in Ulm06./07.02. und 20.03.2006 in Ulm

Qualitätsmanagement in der AutomobilindustrieUmfang 3 Tage18. bis 20.01.2006 in Ulm13. bis 15.03.2006 in Berlin

Neu: Risikomanagement und Risikoaudits für MedizinprodukteTQM Führerschein®„Geschäftsprozessmanagement”Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag19./20.12.2005 und 23.01.2006 in Zürich15./16.02. und 17.03.2006 in Berlin04./05.05. und 30.06.2006 in Ulm

Neu: Das ManagementreviewUmfang 2 Tage14./15.12.2005 in Berlin06./07.02.2006 in Ulm23./24.05.2006 in BerlinNeu: Die LieferantenbewertungUmfang 2 Tage26./27.01.2006 in Ulm02./03.05.2006 in Berlin

Neu: Das WissensmanagementUmfang 2 Tage11./12.04.2006 in Ulm

Neu: Die WissensbilanzenUmfang 2 Tage05./06.12.2005 in Ulm04./05.05.2006 in Ulm

Wissensbasierte ManagementsystemeUmfang 2 Tage, mit Workbook19./20.01.2006 in Ulm

Weiterbildung im Gesundheits- und SozialwesenTQM Beauftragte® TQM Manager® TQM Auditor® European Assessor

Prozessorientierte QualitätsmanagementsystemeUmfang 3 Tage + Praxis +1 Tag „QM ProjektleiterIn“01. bis 03.02. und 03.04.2006 in Berlin03. bis 05.04. und 19.06.2006 in Ulm08. bis 10.05. und 22.06.2006 in Zürich

Qualitätsbeauftragte für das Gesundheits- und SozialwesenUmfang: 3 Tage + Praxis +1 TagAbschluss „Qualitätsbeauftragte®“27.02. bis 01.03. und 04.04.2006 in Berlin11. bis 13.05. und 23.06.2006 in Zürich29. bis 31.05. und 20.06.2006 in Ulm

ISO 9000 und Zertifi zierungDie angemessene UmsetzungUmfang 3 Tage„TQM Beauftragte“ (optional Zertifi kat)05. bis 07.04.2006 in Berlin19. bis 21.06.2006 in Zürich

Module für Qualitätsprozesse im Gesundheits- und SozialwesenUmfang je 3 Tage„TQM Manager“ (optional Zertifi kat)

Management der Ressourcen12. bis 14.12.2005 in Ulm20. bis 22.03.2006 in Berlin

Chancenmanagement11. bis 13.01.2006 in Ulm19. bis 21.04.2006 in Berlin

Messung, Analyse und Verbesserung13. bis 15.12.2005 in Berlin20. bis 22.02.2006 in Ulm

TQM Auditor im Gesundheits- und SozialwesenQualifi zierung zum TQM Auditor®Umfang: 3 Tage + Praxis + 1 Tag „TQM Auditor®“ (optional Zertifi zierung) 23. bis 25.01. und 23.02.2006 in Ulm17. bis 19.05. und 22.06.2006 in Berlin

European Assessor im Gesundheits- und Sozialwesen mit Hochschulzertifi katUmfang: 3 Tage„European Assessor mit Zertifi kat“12. bis 14.12.2005 in Berlin01. bis 03.02.2006 in Ulm15. bis 17.03.2006 in Berlin18. bis 20.04.2006 in Berlin29. bis 31.05.2006 in Ulm

Aufbautraining für Assessoren im Gesundheits- und SozialwesenUmfang 1 Tag09.12.2005 in Ulm01.03.2006 in Ulm21.04.2006 in Berlin

Anerkannte Weiterbildung für Ärzte in der Praxis

Qualitätsmanagement in der Arztpraxis BasisseminarUmfang 1 Tag11.02.2006 in Ulm

AnwendungsseminarUmfang 2 Tage + Praxis + 2 Tage24./25.02. und 21./22.04 2006 in Ulm

Abschlussseminar (mit individueller Betreuung)Umfang 2 Tage27./28.01.2006 in Ulm

Qualifi zierung zum TQM ConsultantInterne und externe Beratungsprojekte meistern

Changeprojekte managenUmfang 5 Tage20. bis 24.03.2006 in Ulm

Beraten, motivieren, begeistern, Erfolg habenUmfang 4 Tage07. bis 10.12.2005 in Berlin18. bis 21.04.2006 in Ulm

Business Excellence realisierenPrüfungsseminar „TQM Consultant“Zertifi kat der Steinbeis Hochschule BerlinUmfang 3 Tage19. bis 21.01.2006 in Berlin22. bis 24.05.2006 in Ulm

Refreshing für TQM ConsultantsUmfang 2 Tage11./12.05.2006 in Ulm

Weiterbildung zum anerkannten TQM Beauftragten® und TQM Manager® entspricht dem EOQ Harmonized Scheme Internationale Zertifi kate

Grundlagen des modernen QualitätsmanagementsUmfang 3 Tage„TQM Fachkraft/TQU“optional „TQM Operator/TQU“16. bis 18.01.2006 in Berlin13. bis 15.03.2006 in Ulm29. bis 31.05.2006 in Berlin

Aufbau prozessorientierter ManagementsystemeUmfang 2 Tage + Praxis + 1 TagTQM Führerschein® 19./20.01. und 22.02.2006 in Berlin16./17.03. und 12.04.2006 in Ulm

Verbesserungssysteme und VerbesserungsprogrammeUmfang 2 Tage, mit Workbook „TQM Beauftragter“Möglichkeit der persönlichen Zertifi zierung optional „TQM Leader/TQU“ 20./21.02.2006 in Berlin10./11.04.2006 in Ulm

Methoden und Werkzeuge der QualitätsentwicklungUmfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag„TQM Koordinator/TQU“optional „TQM Coordinator/TQU“05. bis 08.12.2005 und 12.01.2006 in Ulm20. bis 23.03. und 28.04.2006 in Berlin02. bis 05.05. und 09.06.2006 in Ulm

Vom Qualitätsmanagement zu Business ExcellenceUmfang 3 Tage„TQM Manager/TQU“Möglichkeit zur persönlichen Zertifi zierung07. bis 09.12.2005 in Berlin19. bis 21.12.2005 in Ulm25. bis 27.04.2006 in Berlin


Weiterbildung zum anerkannten TQM Auditor®entspricht dem EOQ Harmonized Scheme und ISO 19011

TQM Auditor® GrundlagenNormen und Methoden kennenUmfang 2 Tage19./20.12.2005 in Berlin16./17.01.2006 in Ulm21./22.03.2006 in Berlin30./31.05.2006 in Ulm

TQM Auditor® SystemauditISO 19011 als BasisUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag21./22.12.2005 und 03.01.2006 in Berlin18./19.01. und 20.02.2006 in Ulm23./24.03. und 24.04.2006 in Berlin

Umweltauditor® GrundlagenNormen, Gesetze und MethodenUmfang 2 Tage + Praxis + 2 Tage06./07.03. und 04./05.04.2006 in Ulm14./15.09. und 10./11.10.2006 in Ulm

Umweltauditor®, UmweltbetriebsprüferUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag06./07.04 und 22.05.2006 in Ulm

TQM Auditor® Integrierte ManagementsystemeUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag21./22.12.2005 und 25.01.2006 in Ulm06./07.02. und 20.03.2006 in Ulm15./16.05. und 23.06.2006 in Berlin

TQM Auditor® LieferantenauditLieferanten bewerten und fördernUmfang 2 Tage + Praxis +1 Tag28./29.03. und 25.04.2006 in Ulm

TQM Auditor® ProduktauditProdukte bewerten, Systeme verbessernUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag16./17.01. und 22.02.2006 in Ulm

TQM Auditor® ProzessauditProzesse begutachten und verbessernUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag23./24.02. und 30.03.2006 in Ulm

Refreshing für TQM Auditoren® Die Qualifi kation sichernUmfang 1 Tag14.12.2005 in Ulm22.02.2006 in Berlin27.04.2006 in Ulm

Refreshing für Umweltauditoren®Die Qualifi kation aufrecht erhaltenUmfang 2 Tage09./10.02.2006 in Ulm

TQM Auditor®, Umweltauditor® und TQM Füh-rerschein® sind eingetragene Zeichen der TQU Akademie GmbH Ulm

Methoden und Werkzeuge der Qualitätsent-wicklungTQM Führerschein®Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag05. bis 08.12.2005 und 12.01.2006 in Ulm20. bis 23.03. und 28.04.2006 in Berlin02. bis 05.05. und 09.06.2006 in Ulm

Neu: Mehr Transparenz durch moderne KennzahlensystemeTQM Führerschein®Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag07./08.02 und 30.03.2006 in Ulm06./07.06. und 06.07.2006 in Berlin

Neu: Reifegradanalyse für KennzahlensystemeUmfang: 1 Tag21.04.2006 in Ulm

Neu: Die Leistungsfähigkeit betrieblicher Kennzahlen sichernTQM Führerschein®Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag09./10.02. und 31.03.2006 in Ulm18./19.05. und 26.06.2006 in Ulm

Neu: Kennzahlenanalyse mit MS-EXCELTQM Führerschein®Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag01./02.02. und 23.03.2006 in Ulm

Erfolgreiches ProjektmanagementUmfang 2 Tage30./31.01.2006 in Berlin27./28.04.2006 in Ulm

Erfolgreiches ZielemanagementUmfang 1 Tag12.04.2006 in Ulm

Erfolgreiches DokumentenmanagementUmfang 1 Tag13.04.2006 in Ulm

Neu: APQP und PPAPTQM Führerschein®Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag23./24.01. und 22.02.2006 in Ulm29./30.05. und 25.07.2006 in Ulm

Verbesserungssysteme und VerbesserungsprogrammeContinuous Improvement, mit WorkbookUmfang 2 Tage20./21.02.2006 in Berlin10./11.04.2006 in Ulm

BenchmarkingUmfang 1 Tag13.12.2005 in Ulm03.04.2006 in Berlin

QFD Quality Function DeploymentTQM Führerschein®, mit WorkbookUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag26./27.01. und 01.03.2006 in Zürich13./14.03. und 19.04.2006 in Ulm22./23.05. und 12.07.2006 in Berlin

TRIZ Theory of Inventive Problemsolving TQM Führerschein®, mit Workbook05./06.12.2005 und 13.01.2006 in Zürich15./16.02. und 24.03.2006 in Ulm03./04.04. und 15.05.2006 in Berlin

FMEA Failure Mode and Effects AnalysisTQM Führerschein®, mit WorkbookUmfang 2 Tage + Praxis +1 Tag30./31.01. und 15.03.2006 in Berlin08./09.03. und 24.04.2006 in Zürich12./13.04. und 24.05.2006 in Ulm

DoE Design of Experiments, Taguchi MethodenTQM Führerschein®, mit WorkbookUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag20./21.02. und 06.04.2006 in Zürich09./10.03. und 04.05.2006 in Ulm

SPC Statistical Process ControlTQM Führerschein®, mit WorkbookUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag01./02.02. und 10.03.2006 in Ulm02./03.05. und 12.06.2006 in Berlin

Neu: Poka YokeFehlhandlungssicherheit erreichenTQM Führerschein®, mit WorkbookUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag30./31.01. und 08.03.2006 in Ulm23./24.05. und 03.07.2006 in Zürich

Validierung technischer ProzesseTQM Führerschein® , mit WorkbookUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag23./24.01. und 23.02.2006 in Zürich04./05.05. und 30.06.2006 in Ulm

TPM Total Productive ManagementTQM Führerschein®Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag27./28.02. und 06.04.2006 in Berlin08./09.05. und 12.06.2006 in Zürich

Angewandte Statistik im Qualitätsmanagement mit MS-EXCELOnline Weiterbildung07.04.2006 in Berlin(Start)Vollzeit: Umfang 4 Tage20. bis 23.02.2006 in Ulm

Neu: Fortschrittliches Arbeiten mit MinitabUmfang 2 Tage16./17.01.2006 in Ulm04./05.05.2006 in Berlin

Das große Methodenprogramm des TQUMethoden und Werkzeuge zur Leistungssteigerung


Qualitätsmanagement ist auch im Ge-sundheitswesen kein Fremdwort mehr. Seit Januar 2005 müssen alle stationären und ambulanten Anbieter medizinischer Leistungen ein wirksames Qualitätsma-nagement nachweisen. Bis Ende August mussten alle Krankenhäuser einen struktu-rierten Qualitätsbericht erstellen, um keine Abzüge in der Vergütung zu riskieren.

Qualitätsmanagement erfolgt im Rahmen eines Systemaufbaus, der sich an unter-schiedlichen Modellen orientiert. Im Kran-kenhaus sind dies ISO 9000, Excellence Model der EFQM, Joint Commission, KTQ bzw. proCum Cert und diverse unterneh-mensinterne Modelle. Der Nachweis der Wirksamkeit kann über etablierte Zertifi -zierungs- und Validierungsverfahren ge-führt werden. Über den Nutzen solcher Qualitätskonzepte ist im Gesundheitswe-sen bisher nicht repräsentativ evaluiert.

Eine Studie in der deutschen Wirtschaft zeigt mit 54 Prozent nur eine mittelmäßige Zufriedenheit mit Zertifi zierungsverfahren, die überdies überwiegend extrinsisch (kun-den-)motiviert sind. Lediglich 24 Prozent sehen den Nutzen in der Optimierung der Arbeitsprozesse und 17 Prozent in der Erhöhung der Produktivität. Ganzheitliche Konzepte fi nden dagegen mit 62 Prozent eine deutlich höhere Zustimmung. Was ist zu tun? Unbestritten ist, dass die Prozess- und Ergebnisqualität auch im Gesundheits-wesen eine zentrale Rolle spielen muss, um den anspruchsvollen Herausforderungen heute und in Zukunft gerecht zu werden. Qualität muss neben der Effektivität und Effi zienz von medizinischen und pfl ege-rischen Leistungen zur dritten tragenden Säule werden. Wir plädieren deshalb für einen ganzheitlichen Systemansatz, der die engen Grenzen einer von außen erzwungenen Qualitätssicherung und

fremdbestimmten Zertifi zierung durchbricht und auf die Einrichtung im ganzheitlichen Sinne ausweitet. Aus einer Verbindung der Validierung nach dem Model for Ex-cellence und einer Zertifi zierung nach KTQ kann zum Beispiel ein belastbares Rahmenkonzept für ein umfassendes Qua-litätsmanagementsystem im Krankenhaus entstehen. Die Verknüpfung beider Mo-delle vermeidet doppelte Arbeit für Kran-kenhäuser, unabhängig davon, ob zuerst die Zertifi zierung oder die Validierung be-schritten werden soll. Die Erweiterung der Ergebniskriterien ermöglicht eine Darstel-lung exzellenter Leistungen über den Rah-men der Qualitätssicherung (strukturierter Qualitätsbericht) hinaus. Dies dürfte ange-sichts von Fallpauschalen und verschärfter Konkurrenz im Krankenhaussektor von zu-nehmender Bedeutung werden.


Die Grenzen der Zertifi zierung überwindenUmfassendes Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen


Die Entscheidungsträger in den Kranken-häusern werden seit einigen Jahren mit vielfältigen und komplexen Herausforde-rungen konfrontiert, die aus einer dynami-schen Umwelt mit sich ändernden Rahmen-bedingungen resultieren. Verantwortlich für diese Komplexität ist das Zusammenwirken folgender Faktoren: • Medizinischer und medizin-technischer Fortschritt• steigendes Spannungsverhältnis zwi-schen dem Anspruch, eine optimale me-dizinische Versorgung der Patienten zu ge-währleisten und einer Finanzierung durch die Krankenkassen unter der Prämisse der Beitragssatzstabilität• Patienten verstehen sich zunehmend als Kunden innerhalb eines zum Wettbewerb gezwungenen Gesundheitssystems.

Zusätzlich (mit § 137 SGB V) nimmt der Gesetzgeber Einfl uss, indem er die Kran-kenhäuser zu Maßnahmen der Qualitäts-sicherung verpfl ichtet. Spätestens mit der DRG-Einführung wird eine Prozessorien-tierung im Krankenhaus erzwungen. Die Zeiten, in der Krankenhäuser nur über

betriebswirtschaftliche Kennzahlen geführt werden konnten, scheinen damit zu Ende zu gehen.

Wie lässt sich die Aufgabe lösen? Um die Herausforderungen zu meistern, empfi ehlt sich der Aufbau und der Einsatz von ge-eigneten Diagnose-, Planungs- und Steue-rungsinstrumenten innerhalb der gesamten Organisation. Auch die Einrichtungen im Gesundheitswesen benötigen prozesso-rientierte Kennzahlen, die sich an Quali-tätszielen, Patientenanforderungen, Kosten und Zeit zu orientieren haben.

Die primären Geschäftsprozesse oder die „Kernprozesse“ des Krankenhauses weisen eine hohe Komplexität und erfor-dern hohes Fachwissen. Eine Möglichkeit besteht im Schaffen von klinischen Pfaden (Behandlungspfaden), die den optimalen Weg eines speziellen Patienten mit den entscheidenden diagnostischen und the-rapeutischen Leistungen in der zeitlichen Abfolge beschreiben. So lassen sich die erfolgskritischen Prozesse unter gleichzei-tiger Optimierung der Zufriedenheit der

„Kunden“ und des fi nanziellen Erfolges steuern.

Doch ein umfassendes ganzheitliches Pro-zessmanagement erfordert die Erweiterung der Perspektiven über die klinischen Pfade hinaus. Genau das bietet das bewährte Konzept der Balanced Scorecard (BSC). Die Erfahrung zeigt, dass insbesondere für Krankenhäuser bereits der Prozess der Ent-wicklung einer BSC nachhaltigen Nutzen stiftet. Die Entscheidung für eine Balanced Scorecard im Krankenhaus charakterisiert eine Unternehmensphilosophie, die auf Transparenz und Zielorientierung des Ma-nagements basiert. Diese Aspekte werden in Zukunft die „guten“ von den „schlech-ten“ Krankenhäusern unterscheiden.


Das TQU Seminar zum Thema:Geschäftsprozessmanagement

in der Sozialwirtschaft08./09.03. und 24.04.2006

in Ulm

Ab 01. Januar 2006 gelten die neuen EU-Verordnungen: 852/2004 „Lebens-mittelhygiene“; 853/2004 „Spezifi sche Hygienevorschriften für Lebensmittel tie-rischen Ursprungs“ und 854/2004 „Be-sondere Verfahrensvorschriften für die amtliche Überwachung von zum Verzehr bestimmten Erzeugnissen tierischen Ur-sprungs.“ EU-Verordnungen sind entspre-chend ihres Rechtsstatus direkt in allen Mitgliedsstaaten gültig und bedürfen nicht mehr einer nationalen Umsetzung, wie es vordem bei den EU-Richtlinien der Fall war.

Die Ziele der Verordnung (EG) über Le-bensmittelhygiene sind der Schutz der menschlichen Gesundheit, das Vertrau-en in den Standard der Hygiene der im freien Verkehr befi ndlichen Lebensmittel (Verbraucherschutzniveau) und eine enge Zusammenarbeit zwischen den Mitglied-staaten bzgl. der Lebensmittelkette und Tiergesundheit.

Insgesamt besteht die Verordnung über Lebensmittelhygiene aus fünf Kapiteln mit 18 Artikeln und zwei Anhängen, wobei Anhang I in die Teile A und B aufgeteilt ist. Die Kapitel der Verordnung (EG) Nr. 852/2004 ha-ben folgende Inhalte: All-gemeine Bestimmungen; Verpfl ichtungen der Lebensmit telunterneh-mer; Leitlinien für eine gute Verfahrenspra-xis; Einfuhren und Ausfuhren; ergänzt durch die Schluss-bestimmungen.

Die Anhänge beinhalten die „Primärdoku-mentation“ mit den allgemeinen Hygiene-vorschriften für die Primärdokumentation und damit zusammenhängende Vorgänge und Empfehlungen für die Leitlinien für die gute Hygienepraxis, sowie allgemeine Hygienevorschriften für alle Lebensmittel-unternehmer.

Im Rahmen des „Hygienepaketes“ der Verordnungen (EG) Nr. 852, 853 und 854 erfolgte für Deutschland die Heraus-gabe vom Gesetz zur Neuordnung des Lebensmittel- und Futtermittelrechts. Artikel 1 umfasst das Lebensmittel-, Bedarfsge-genstände- und Futtermittelgesetzbuch (Lebensmittel- und Futtermittelgesetzbuch – LFGB). Als Dachgesetz beinhaltet das „Gesetz zur Neuordnung des Lebensmit-tel- und Futtermittelrechts“ alle lebensmittel-rechtlichen Regelungen, sowie eine Reihe von Ermächtigungen, die Grundlage für weitere rechtliche Regelungen sind.

Mit der Vielzahl neuer rechtlicher Rege-lungen erlebt das Lebensmittelhygienerecht einen entscheidenden Durchbruch. Die be-stehenden HACCP Systeme müssen den neuen Anforderungen angepasst werden.

Die notwendigen ak-tuellen Informationen

erhalten Sie in den im Veranstaltungs-programm 2006 des TQC ausge-wiesenen Veran-staltungen und im Refreshing für HACCP Beauftragte.

Prof. Dr.-Ing. habil. Rolf Ehnert TQC

Weiterbildung in ChemnitzProdukthaftung und QualitätssicherungsvereinbarungenUmfang 2 Tage05./06.12.2005Refreshing für UmweltauditorenUmfang 2 Tage20./21.12.2005Qualitätsmanagement nach ISO/TS 16949Umfang 3 Tage03.01. bis 05.01.2006Prüfmittel- und PrüfprozessüberwachungUmfang 1 Tag06.01.2006QFD Quality Function DeploymentUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag10./11.01. + 08.03.2006MessmittelfähigkeitUmfang 2 Tage12./13.01.2006FMEA Failure Mode and Effects AnalysisUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag16./17.01. + 20.03.2006Grundlagen modernes QualitätsmanagementUmfang 3 Tage18. bis 20.01.2006Selfassessment in der PraxisUmfang 1 Tag + Praxis + 1 Tag23.01. + 13.03.2006Tolerierung und Messung von Form- und LageabweichungenUmfang 2 Tage24./25.01.2006HACCP FührerscheinUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag26./27.01. + 13.05.2006Praxis-Module der AutomobilbauerAPQP, PPAP, MSA, SPC, FMEAUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag01./02.02./01.02 + 10.03.2006Grundlagen FertigungsmesstechnikUmfang 1 Tag03.02.2006Refreshing für HACCP BeauftragteUmfang 1 Tag07.02.2006Managementsysteme und rechtliche RisikenUmfang 2 Tage09./10.02.2006AustauschbauUmfang 1 Tag20.02.2006PrüfplanungUmfang 1 Tag21.02.2006Aufbau von prozessorientierten ManagementsystemenUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag23./24.02. + 21.04.2006Qualitätsbeauftragter in öffentlichen VerwaltungenUmfang 3 Tage + Praxis + 1 Tag01. bis 03.03. + 06.05.2006Balanced Scorecard, mit Kennzahlen führenUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag06./07.03. + 25.04.2006Zuverlässigkeitsmanagement nach VDA 3 Methoden und HilfsmittelUmfang 2 Tage13./14.03.2006SPC Statistical Process ControlUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag15./16.03. + 08.05.2006Aufbau und Pfl ege von UmweltmanagementsystemenUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag16./17.03. + 19.05.2006Briefi ng for ExcellenceUmfang 1 Tag17.03.2006Verbesserungssysteme und VerbesserungsprogrammeUmfang 2 Tage21./22.03.2006Methoden und Werkzeuge der QualitätsentwicklungUmfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag28. bis 31.03. + 17.05.2006Poka YokeUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag03. bis 04.04. + 30.05.2006HACCP Auditor05. bis 07.04. + 07.06.2006Umfang 3 Tage + Praxis + 1 TagRefreshing für TQM Manager/TQM BeauftragteUmfang 1 Tag10.04.2006TQM Auditor® GrundlagenUmfang 2 Tage18./19.04.2006Refreshing für TQM Auditoren®Umfang 1 Tag20.04.2006TQM Auditor® SystemauditUmfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag26./27.04. + 14.06.2006Information und Anmeldung:Helga Ehnert, TQCNeefestraße 82, 09119 ChemnitzTelefon 03 71-30 05 13, Telefax: 03 71-30 03 81Internet: www.tqc-chemnitz.deE-Mail: [email protected]

Ganzheitliches Management im Krankenhaus

Die Balanced Scorecard schafft Ausgewogenheit der Interessen

Lebensmittelhygiene neu geordnetNeue EU Verordnungen verändern HACCP-Systeme


Keine Firma kann es sich heute noch leis-ten allein zu wirtschaften. Partnerschaften werden immer wichtiger, der effektive Aus-tausch von Informationen kann über Ge-winn oder Verlust entscheiden. Eine immer bedeutsamer werdende Methode, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen, ist das Supply Chain Management, also die unternehmensübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle aller logistischen Aufgaben in einer Wertschöpfungskette.

Supply Chain Management beeinfl usst alle Faktoren, die den Shareholder Value eines Unternehmens ausmachen: Kosten, Kundendienst, Produktivität und Erlöse. Neben der Strategischen Planung gehörte Supply Chain Management 2004 zu den beliebtesten Methoden der Unternehmen-sentwicklung.

Wir erleben derzeit, wie sich das Prinzip der Arbeitsteilung auf revolutionäre Wei-se wiederholt. 1776 beschrieb Adam Smith das Konzept in seinem Buch „Der Reichtum der Nationen“. Damals teilten die Menschen in einem Unternehmen die verschiedenen Arbeitsschritte untereinan-der auf und steigerten so die Produktivi-tät. Heutzutage teilen sich zusätzlich Fir-men die verschiedenen Aufgaben in der Wertschöpfungskette, und das rund um den Globus. Trotz gigantischer Strecken, die die Teilprodukte dabei zurücklegen, fertigen die Firmen gemeinsam mehr und

billiger als ein Unternehmen, das die Ar-beit allein erledigt. Damit steigt jedoch die Abhängigkeit der Firmen untereinander und der Bedarf nach immer engerer Zu-sammenarbeit und intensiverem Austausch von Informationen.

Welche Folgen eine schlecht organisier-te Lieferkette haben kann, illustriert eine Anekdote aus der Autobranche: Volvos Marketingmanager versprachen 1995 ihren Händlern heimlich hohe Rabatte für grüne Autos, von denen große Mengen das Lager blockierten. Leider wussten die Supply Chain Manager von dieser Abma-chung nichts. Als sie merkten, dass grüne Autos plötzlich wie wild gekauft wurden, verdoppelten sie die Produktionsziele für das folgende Jahr. So hatte der Konzern schließlich noch mehr grüne Volvos als vorher.

Einer der Wegbereiter des Supply Chain-Managements ist der Stanford-Professor Hau L. Lee. Häufi g zitiert werden seine Erkenntnisse über Informationsstörungen in der Lieferkette und wie sie sich behe-ben lassen, etwa die Nachfrageschwan-kungen bei Volvo. Er nannte dieses Phä-nomen den „Peitscheneffekt“. Sehr kleine Nachfrageschwankungen bei den Endkun-den pfl anzen sich als immer größer wer-dende Abweichungen entlang der Liefer-kette fort: vom Händler zum Großhändler über den Hersteller bis zum Zulieferer. Die

Folge sind große Lager, um diese Schwan-kungen auszugleichen. Dennoch gibt es entlang der Lieferkette noch zahlreiche Probleme. Etwa in der Konsumgüterbran-che. Viele Einzelhandelsketten haben sich noch nicht einmal intern auf einheitliche Kennzahlen geeinigt, geschweige denn mit ihren wichtigsten Partnern auf einen technischen Übertragungsstandard. Und nur jede zweite Bestellung an Lieferanten werde elektronisch übermittelt. Es knirscht allerorten. Nicht nur technische Fragen sind zu klären, sondern auch rechtliche: Wie müssen Verträge zwischen Partnern aussehen, die untereinander sensible in-terne Firmendaten austauschen, früher sorgsam als Geschäftsgeheimnis gehütet? Wie werden Verstöße gegen die Verein-barungen geahndet?

Besonders schwierig ist der Aufbau part-nerschaftlicher Beziehungen zwischen Unternehmen. Wie organisiert man Ver-trauen, ohne sich von einer Hand voll Mitarbeiter abhängig zu machen, die die Beziehungen pfl egen? Managementkon-zepte, die Aufbau und Pfl ege solcher Be-ziehungen beschreiben, gibt es erst kurze Zeit.

Michael MühlbergerTQU AG Winterthur

Quelle: Michael Leitl im Harvard Businessma-nager vom September 2005

Was ist Supply Chain Management?

Am 14. März 1879 in Ulm geboren, ist

er gerade 15 Monate alt, als seine Familie nach München zieht. 14 Jahre lebt er hier. Sein Vater steigt in der Heizungsbaufi rma seines Bruders ein. Bald schon spezialisie-ren sie sich auf elektrotechnische Geräte, eine Boom-Branche der Zeit. Sie bauen Dynamos und Bogenlampen und sind zu-ständig für die Beleuchtung der Oktober-feste 1885 und 1886. Der junge Einstein hat Physik und Technik praktisch von der Pike auf gelernt. Von München aus zum WeltruhmIn der Schule dürfte er es nicht einfach ge-habt haben. Zwar waren seine Noten gut bis sehr gut, doch durchlitt er wohl das Schicksal eines Hochbegabten, der mit Klassenkameraden und Lehrern ständig aneinander gerät. Im Rückblick klagt er über die „geistlose Lehrmethode“. Mit 15 geht er ohne Abschluss in die Schweiz. Dort holt er sein Abitur nach und schließt nach drei Jahren an der Eidgenössischen Technischen Hochschule sein Physikstudi-um ab. Nach knapp vier Jahren Arbeitslo-sigkeit bekommt er im Frühjahr 1902 eine Stelle als technischer Experte beim Berner Patentamt.Freizeit: Physikalische Theorie Die Tätigkeit erlaubt es ihm, sich nebenbei intensiv mit theoretischen Fragen der Phy-sik auseinander zu setzen. So sitzt er nach seiner täglichen Arbeit abends in seinem Zimmer und schreibt ganz nebenbei be-stehende physikalische Theorien um, es ist sein Weg zum Weltruhm. Der Durchbruch gelingt 1905, seinem „annus mirabilis“, seinem Wunderjahr. Er veröffentlicht unter anderem einen Artikel zur „Elektrodynamik bewegter Körper“, in dem er den photoe-lektrischen Effekt erklärt. Für diese Theorie zur Quantenphysik bekommt er 1921 den Nobelpreis für Physik. Im selben Artikel for-muliert er die spezielle Relativitätstheorie. Nun beginnt seine rasante Karriere.

Von Zürich nach Berlin1909 wird Einstein Professor in Zürich. Er ist gerade einmal 30 Jahre alt. Nun be-schäftigt er sich mit dem einzigen Teil der Physik, den seine spezielle Relativitätsthe-orie ausklammert: der Gravitation. 1913 reist der deutsche Physiker Max Planck nach Zürich. Er bietet Einstein die Stelle des Direktors am Physikinstitut der Kaiser Willhelm Gesellschaft in Berlin an. Einstein nimmt an; Berlin ist zu seiner Zeit das Mek-ka der Physik. Im August 1914 bricht der Erste Weltkrieg aus.Der Erste WeltkriegEinstein arbeitet auch während der Kriegs-jahre verbissen weiter, bis er für die Gra-vitation eine Lösung hat. Die Berliner Jahre sind der Höhepunkt seiner wissenschaft-lichen Karriere. Er vollendet seine allgemei-ne Relativitätstheorie: Die Gravitation be-einfl usst nicht nur die Bahnen der Planeten, sondern auch das Licht. Er errechnet, dass der Lichtstrahl eines Planeten, der nahe an der Sonne vorbeiläuft, abgelenkt wird und so für uns an einer anderen Stelle zu sein scheint. Seine Theorie soll bei einer totalen Sonnenfi nsternis überprüft werden. Im Frühjahr 1919 bricht eine britische For-schungsexpedition in den Südatlantik auf, um eine Sonnenfi nsternis zu fotografi eren. Das Ergebnis: Einstein hat Recht. Über Nacht wird er weltberühmt.Nobelpreis und FluchtDer Physiker erhielt 1921 für seine quan-tentheoretischen Arbeiten den Nobelpreis für Physik. Als Jude den Verfolgungen des Nazi-Terrors ausgesetzt, ging er nach deren Machtübernahme 1933 in die USA und nahm eine Lehrtätigkeit an der Universität in Princeton, New Jersey auf. 1940 wurde er amerikanischer Staatsbür-ger. Neben seinen wissenschaftlichen Ar-beiten trat Einstein für den pazifi stischen Gedanken ein und plädierte für eine über-nationale Weltregierung. Albert Einstein verstarb vor 50 Jahren, am 18. April 1955 in Princeton.

ZitateSeit die Mathematiker über die Relativitäts-theorie hergefallen sind, verstehe ich sie selbst nicht mehr. Zwei Dinge sind unendlich, das Univer-sum und die menschliche Dummheit, aber bei dem Universum bin ich mir noch nicht ganz sicher. Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt. Wenn die Menschen nur über das sprä-chen, was sie begreifen, dann würde es sehr still auf der Welt sein. Welch triste Epoche, in der es leichter ist, ein Atom zu zertrümmern als ein Vorurteil! Am Anfang gehören alle Gedanken der Liebe. Später gehört dann alle Liebe den Gedanken. Es gibt keine großen Entdeckungen und Fortschritte, solange es noch ein unglückli-ches Kind auf Erden gibt. Wozu Socken? Sie schaffen nur Löcher! Wenn die meisten sich schon armseliger Kleider und Möbel schämen, wieviel mehr sollten wir uns da erst armseliger Ideen und Weltanschauungen schämen. Um ein tadelloses Mitglied einer Schafher-de sein zu können, muß man vor allem ein Schaf sein. Zeit ist das, was man an der Uhr abliest. Zwei Dinge sind zu unserer Arbeit nötig: Unermüdliche Ausdauer und die Bereit-schaft, etwas, in das man viel Zeit und Ar-beit gesteckt hat, wieder wegzuwerfen. Wenn ich mit meiner Relativitätstheorie recht behalte, werden die Deutschen sa-gen, ich sei Deutscher, und die Franzosen, ich sei Weltbürger. Erweist sich meine Theorie als falsch, werden die Franzosen sagen, ich sei Deutscher, und die Deut-schen, ich sei Jude. Die Welt wird nicht bedroht von den Men-schen, die böse sind, sondern von denen, die das Böse zulassen. Gott würfelt nicht. Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben. Falls Gott die Welt geschaffen hat, war seine Hauptsorge sicher nicht, sie so zu machen, dass wir sie verstehen können. Raffi niert ist der Herrgott, aber boshaft ist er nicht.

Quelle: www.br-online.de


Albert EinsteinStationen eines Weltbürgers


Risiken gehören zum Geschäft. Jedes Un-ternehmen ist tagtäglich Geschäftsrisiken ausgesetzt. Der richtige Umgang mit un-erwünschten Ereignissen vermindert böse Überraschungen. Die Bedeutung eines professionellen Risikomanagements wird allgemein unterschätzt. Vor allen Dingen wird das Potenzial verkannt, denn rich-tiges Risikomanagement ist eben auch Chancenmanagement.

Es gibt vier Strategien, mit gefährlichen Situationen umzugehen: Vermeiden, be-wusst eingehen, minimieren oder an Dritte überwälzen. Je nach Unternehmen und möglichen Chancen muss unterschiedlich gehandelt werden. Dazu ist ein individu-elles Risikomanagement zu installieren, Führungskräfte und Mitarbeiter sind einzu-beziehen. Intelligentes Risikomanagement identifi ziert, bewertet und kommuniziert Risiken. Es bereitet so wichtige Entschei-dungen des Managements vor und sensi-bilisiert die Mitarbeiter.

Eine brauchbare Struktur zur Identifi kation der Geschäftsrisiken ist die Gliederung in

Marktrisiken, Kreditrisiken, operationelle Risiken und Absatzrisiken. Beispielsweise versteht man unter Marktrisiken Abwei-chung der Marktpreise für Währungen, Rohstoffe und Zinsen, unter Kreditrisiken For-derungen aus Lieferungen und Leistungen, unter operationellen Risiken mangelhafte Abläufe im internen Leistungsbereich, unter Absatzrisiken Schwankungen der Absatz-menge oder der Absatzpreise bzw. der Absatzmargen.

Risiken werden allgemein nach ihrer Be-deutung und ihrer Wahrscheinlichkeit des Auftretens bewertet. Die Bedeutung lässt sich in Grundmuster unterteilen; zum Bei-spiel in • katastrophale Extremfälle als Folge von Naturkatastrophen, einer Explosion oder von Schadenersatzforderungen• existenzielle Gefährdungen wie Liquidi-tätsengpässe oder Rückrufe• zu beherrschende Schwankungen im Rahmen von Konjunkturzyklen• kurzfristige Volatilitäten von vergleichs-weise geringem Ausmaß etwa bei Roh-stoffpreisen, Produktpreisen, Absatzent-

Fast jede Fusion und Übernahme und den gezahlten Preis rechtfertigen die Ver-antwortlichen mit dem Versprechen von Synergieeffekten. Umso größer ist die Ent-täuschung, wenn diese sich anschließend nicht realisieren lassen. Dabei klingt es eigentlich gar nicht so schwer, Synergien zu heben. Zwei Unternehmen tun sich zu-sammen, um gemeinsam effi zienter und wettbewerbsfähiger zu werden, so wie es der Bedeutung des Wortes Synergie entspricht. Der Begriff stammt aus dem Griechisch-Neulateinischen und bedeutet Zusammenarbeit respektive Zusammenwir-ken.

Als in den 90er Jahren die Zahl der Fusi-onen und Übernahmen durch die Öffnung der Märkte weltweit zunahm, entdeckte auch das Management den Begriff und machte ihn zum Modewort. Schließlich hofft jeder Manager durch den Zusam-menschluss zweier Firmen ein neues Unter-nehmen zu schaffen, das mehr leistet als die Summe beider Organisationen.

Schnell etablierte sich die Unterscheidung zwischen Kosten- und Umsatzsynergien. Im ersten Fall sinken die Ausgaben des neuen Unternehmens, weil es etwa Ska-leneffekte im Einkauf erzielt, nur noch ein Rechenzentrum benötigt oder im idealen Fall Manager und Mitarbeiter die besten Geschäftspraktiken der jeweils anderen Seite übernehmen.

Im zweiten Fall erzielt die fusionierte Fir-ma höhere Umsätze, weil der Vertrieb den Kunden aus der kombinierten Produktpalet-te attraktive neue Angebote zusammenstel-len kann, nun die kritische Masse vorhan-den ist, um neue Märkte zu erschließen, oder sich Stärken in verschiedenen Ver-triebskanälen ergänzen. Doch die meisten Manager erreichen es nicht, wie aktuelle Studien belegen.

Dass die Verantwortlichen die Ausgaben besser im Griff haben als die Umsätze, überrascht nicht. Einsparungen können sie meist genauer ermitteln. Die Instrumente, sie zu erzielen, sind etabliert. Manager unterschätzen aber immer noch häufi g die Einmalkosten einer Fusion und die Beein-trächtigung des Geschäfts durch die Inte-gration beider Unternehmen. Das Umsatz-wachstum ist allerdings noch schwerer zu steuern. Die angestrebten Einsparungen können etwa durch Personalabbau die Servicequalität beeinträchtigen, Kunden wechseln deshalb verärgert zur Konkur-renz; Annahmen über die am Markt durch-setzbaren Preise sind oft zu optimistisch;

Umso mehr überrascht, dass es derzeit in Deutschland Mode wird, Fusionen und Übernahmen mit Umsatzsynergien zu rechtfertigen. Standen in den Jahren 2001 bis 2004 noch Kostensynergien im Vordergrund, geht es jetzt um Wachs-tum. Getreu dieser Logik begründet das Adidas-Management die Übernahme von Reebok (stärkere Präsenz in Amerika), die italienische Unicredito den Kauf der Hy-poVereinsbank (Einstieg in den deutschen Markt) oder Springer den Erwerb von Pro-SiebenSat.1 (Ergänzung des Produktange-bots).

Möglich sind diese risikofreudigen Ge-schäfte, weil die Finanzierung dank nied-riger Zinsen zur Zeit kein großes Problem darstellt und die Anleger solchen unterneh-merischen Mut mit Kurssprüngen belohnen. Bleibt abzuwarten, ob die Verantwort-lichen aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt haben oder sich die erhofften Sy-nergien einmal mehr nicht einstellen.

Manuel Graf, Institut für Qualität und Management ifqm

nach: Lothar Kuhn im Harvard Businessmanager vom Oktober 2005

Zwei Schritte vor und ein‘ zurückHans-Dieter Litke (Hrsg.)Projektmanagement. Handbuch für die Praxis. Konzepte, Instrumente, Umsetzung. Carl Han-ser Verlag München Wien 2005 (946 Seiten, Hardcover, zahlreiche Abbildungen, 29 Auto-ren, umfangreiche Literaturangaben, mit CD-ROM, ISBN 3-446-22907-8) EUR 149,00Projektmanagement: die Gesamtheit der Füh-rungsaufgaben, Mittel und Methoden zur Ab-wicklung. Projekt: innovatives Vorhaben, das im Wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedin-gungen defi niert ist, es hat ein festgelegtes Ziel, einen defi nierten Beginn, ein defi niertes Ende, muss unter begrenzten Ressourcen realisiert werden, ist oft ein komplexes Vorhaben und steht unter hohem Erfolgsdruck. Zehn Erfolgs-faktoren beeinfl ussen das Ergebnis: die Organi-sation, das Personal, die Technologie, die Zeit, die Kosten, die Information, die Qualität, das Controlling, die Beschaffung und die Unterneh-menskultur. Prof. Litke hat zusammen mit 27 aus-gewählten Spitzenkräften aus der Praxis dieses umfassende Werk zusammengestellt. Gedacht für Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler, die Projekte initiieren, leiten oder in Projekten mitarbeiten. Und das werden immer mehr. Er-folgreiches Projektmanagement, das hat sich in vielen Unternehmen herumgesprochen, ist nicht notwendiges Übel, sondern der entscheidende Weg zum Überleben im Wettbewerb. Eine sehr empfehlenswerte Investition.

Mut zum konsequenten „Nein“Dagmar SägerBezahlt um zu entscheiden. Besser ungeliebt führen als unentschlossen leiten. manager Editi-on REDLINE Wirtschaft Heidelberg, 2. Aufl age 2005 (280 Seiten, Hardcover, ISBN 3-636-01279-7) EUR 22,90Wer entscheiden muss, ist nicht immer beliebt bei seinen Mitarbeitern. Doch man muss nicht immer beliebt sein, um ein guter Chef zu sein. Dagmar Säger will aufzeigen, wie man einen mutigen und konsequenten Führungsstil entwi-ckeln kann: Konsequent die Richtung vorgeben, Konfl ikte austragen und sich gegen Politik und Ränkespiele durchsetzen. In zwölf Situationen analysiert sie die Rahmenbedingungen, zeigt in Beispielen und Geschichten worauf es an-kommt und entwickelt geeignete Führungsstra-tegien. So entstehen 61 interessante Tipps für entschieden mutiges Führen, gegliedert nach Auf geht s, Delegieren, Meetings, Fordern und Fördern, Entscheiden, Motivation, Mitarbeiter-gespräche, Konfl ikte, Widerstände, Geschlech-terrollen, An der Spitze und Netzwerke.

Was ist eigentlich Synergie?Sinken die Kosten? Wächst der Umsatz?

Über den Umgang mit Geschäftsrisiken Welche Strategien sind angesagt?

wicklungen oder Währungen• erwartete Ereignisse, für die ein großes Maß an Erfahrungen bereits vorliegt.

Im Rahmen des professionellen Umgangs kann das Management riskante Ge-schäfte gar nicht erst eingehen; Risiken bewusst eingehen und tragen, weil es Ri-siken besser als andere Marktteilnehmer einschätzen kann oder weil man für die Ri-sikoübernahme ausreichend vergütet wird; Risiken bei bereits eingegangenen oder einzugehenden Geschäften minimieren oder vollständig reduzieren und Risiken an Dritte weiterreichen (Versicherung oder Hedging).

Der heutige Stand ist, dass viele Unter-nehmen nur zwischen zwei Handlungsop-tionen wählen: sie vermeiden Risiken und verschenken dadurch Chancen oder sie begeben sich, geblendet von vermeintlich rosaroten Perspektiven, mit geschlossenen Augen auf gefährliche Wege.

Martin Bantleon, Thomas SeegerSteinbeis-Hochschule Berlin


Eine 1992 in den USA in Auftrag ge-gebene Studie zeigte, dass achtzig füh-rende Organisationen für Benchmarking durchschnittlich sechs Mannmonate und 45.000 Britische Pfund einsetzen. Im Schnitt spielten sie das Fünffache der Kos-ten wieder ein.

Auf den Punkt gebracht, beschreibt Bench-marking das Bemühen, „der Beste unter den Besten” zu sein, beziehungsweise zu werden. Es ist mit Sicherheit kein Mit-tel, um schlagartig die Marktposition des eigenen Unternehmens zu verbessern. Es ist aber eine Methode, dauerhaft die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern und den „Blick über den ei-genen Tellerrand“ hinaus zu schärfen.Einen Benchmarkingprozess zu beginnen, ist dann zielführend, wenn das Top-Ma-nagement hundertprozentig dahinter steht und bereit ist, Ergebnisse auch dann zu akzeptieren, wenn Schwächen und Unzu-länglichkeiten in der Unternehmensführung deutlich werden.

Die einmalige Durchführung als Alibifunk-tion ist abzulehnen, da dies zwar die gegenwärtigen Schwächen im Unterneh-men aufdeckt, eine dauerhafte Behebung dieser Mängel aber verhindert, da der fortwährende Vergleich mit den Wett-bewerbern fehlt. Insbesondere darf der Ressourcenaufwand nicht unterschätzt werden. Benchmarking ist kein Projekt, welches man in Auftrag gibt, um sich dann zurückzulehnen und passiv auf die Resultate zu warten. Nur wer aktiv seine Rolle im jeweiligen Team einnimmt, wird dauerhaft auch an die Ergebnisse glauben und Zweifel, die immer im Unternehmen aufkommen werden, überwinden können.Ein unternehmensweites Benchmarking ist wegen seiner Vielschichtigkeit nicht zielfüh-rend. Dann werden die besten Ergebnisse erzielt, wenn es gelingt, eine klare Fokus-sierung auf wesentliche zu untersuchende Kernbereiche sicherzustellen.

Erfolgreiches Benchmarking ist also ein fortwährender Prozess und keine einmalig

durchgeführte und damit abgeschlossene Arbeit. Es ist sowohl branchenübergrei-fend als auch innerhalb der eigenen Bran-che anwendbar. Die Methode kann nicht nur auf die Herstellung von Produkten oder einzelne Prozesse angewandt werden, sondern auch auf Dienstleistungen und Methoden, diese dem Kunden anzubie-ten und dessen Bedürfnisse zu treffen. Es ist anwendbar auf alle Aspekte des Ge-schäftslebens.

Benchmarking ist der Prozess der Suche nach den besten Praktiken, die, richtig ver-standen und eingesetzt, zu eigenen Spit-zenleistungen führen.

Thomas SeegerSteinbeis-Hochschule Berlin

Das TQU Seminar zum Thema:Benchmarking

03.04.2006 in Berlin

Das vom TQU betreute Unternehmen ist ein führender Automobilhersteller. Er muss eine große Anzahl von Varianten bei geringen Stückzahlen kostengünstig, ter-mingerecht und fehlerfrei herstellen. Die Komplexität an den Montageplätzen ist hoch. Das Risiko, Bauteile in Sonderaus-stattungen, Ländervarianten und Modell-varianten zu verwechseln, zu vertauschen oder zu vergessen, ist latent. Derartige Fehler bewegen sich zwar mit wenigen parts per milli-on auf einem niedrigen Niveau. Aber für zulas-sungs- oder sicherheits-relevante Bauteile kann dieser erreichte Qua-litätsstandard noch zu niedrig sein! Die Frage ist deshalb, wie die ma-nuellen Montageschritte noch fehlersicherer werden können. Als er-folgreicher Lösungsweg wurde die sechsstufi ge Poka Yoke Systematik des TQU gewählt. Mit vier komplexen Pilot-projekten in verschiedenen Bereichen der Montage wurde gestartet. Die interdiszipli-nären Arbeitsgruppen, bestehend aus drei bis fünf Personen (z. B. Montagemitarbei-ter, Meister, Planer, Entwickler und Einkäu-fer) wurden in Poka Yoke Trainings auf ihre anspruchsvollen Aufgaben vorbereitet und während der Projektlaufzeit intensiv durch das TQU betreut. Durch die Bestandsauf-nahme in Stufe eins wurden alle Projekte als geeignet für Poka Yoke erkannt. Stufe zwei brachte die wesentlichen Fehlhand-lungen zu Tage: Vertauschen, Vergessen

und unnötiger Verbau. In Stufe drei wurde gemeinsam eine große Zahl von Lösungs-ideen entwickelt. In Stufe vier wurden die vielfältigen Ideen anhand monetärer und zeitlicher Kriterien bewertet und konkreti-siert. Die besten Lösungen wurde in Stufe fünf realisiert und schließlich wurden in der letzten Stufe die Ergebnisse gemes-sen und bewertet. Was hat die Arbeit nun

gebracht? Fehlerreduk-tionen auf tatsächlich Null-Fehler wurden nachweislich erreicht. Einsparungen je Fahr-zeug bei einer realen Amortisationszeit von zwei Monaten wurden aktiviert. Bei Investiti-onen zwischen 2.000 Euro bis 30.000 Euro wurden 70 bis 100 % Fehlerreduzierungen erreicht. Die Gruppen-arbeiten an diesen herausfordernden Auf-gaben schafften eine hohe Akzeptanz für Poka Yoke und eine sehr gute Atmosphäre

Durch diese Erfolge überzeugt, hat der Au-tomobilhersteller gemeinsam mit dem TQU die Methodik Poka Yoke im Werk erwei-tert und in den Planungsabläufen etabliert. In Zusammenarbeit mit dem TQU wurde eine Best-Practice-Datenbank erstellt, die alle Ideen und Lösungen von Poka Yoke für die Mitarbeiter verfügbar macht. Mit die-sem Know-how konnte unser Kunde bereits weitere Poka Yoke Projekte erfolgreich ab-schließen. Wir sind stolz, für diese Erfolge verantwortlich tätig gewesen zu sein.

Stefan Häck, TQU International GmbH

Design of Experiments in der PraxisProduktivität und Qualität in der Kunststoffverarbeitung

Die Verarbeitung von Kunststoffen stellt hohe Anforderungen an die Unternehmen, da im Herstellprozess viele Parameter beherrscht werden müssen und hohe Er-wartungen an die Festigkeit und Oberfl ä-che gestellt werden. Gerade hier ist eine systematische Analyse unterstützt durch trickreiche statistische Überlegungen eine große Hilfe, hohe Produktivität und die ge-forderte Qualität zu erreichen und dauer-haft zu halten.

Design of Experiments (DoE) ist eine Me-thode zur Planung und Auswertung von Versuchen. Ziel ist es, mit möglichst wenig Versuchsaufwand möglichst viel über die Zusammenhänge zwischen Einstellpara-metern und Ergebnissen zu erfahren.

Bei einem namhaften Automobilzulieferer hat die TQU AG einen Verarbeitungspro-zess von Polyurethan zur Herstellung von Karosseriekomponenten mit DoE erfolg-reich optimiert. Die Experten der TQU AG haben gemeinsam mit einem Team des Unternehmens zehn kritische Parameter defi niert, deren Einfl uss auf fünf wichtige Ergebnisse mittels DoE untersucht wurden. Um diese zehn Einfl ussparameter in allen möglichen Kombinationen von Einstel-lungen zu testen, wären insgesamt 1.024 Versuche notwendig gewesen, eine An-zahl die in der Praxis nicht zu bewältigen ist! Durch die Auswahl eines teilfaktoriellen Versuchsplans konnte die Anzahl auf 40 Versuche reduziert werden.

Das Resultat der statistischen Auswertung war überwältigend: Mit nur 40 Versuchen konnten Ergebnisse und Vermutungen be-stätigt werden, für die in den letzten drei Jahren Tausende von Teilen gefertigt wur-den. Zudem konnten entscheidend neue Erkenntnisse über Wechselwirkungen zwi-schen den Einfl ussparametern gewonnen werden. In Zukunft wird wohl Design of Experiments auch in diesem Unternehmen eine wichtige Rolle spielen.

Beat Giger, TQU AG Schweiz

Benchmarking ist ein fortdauernder Prozess

Einmalige Aktivitäten bringen keine nützlichen Ergebnisse

Poka-Yoke in der Fahrzeugmontage

Null Fehler sind erreichbar


TQU auf der Control09. bis 12. Mai 2006 in Sinsheim

Auch in diesem Jahr sind wir auf der Control, der einzigen inter-nationalen Fachmesse für Quali-tätsmanagement in Deutschland. Im Rahmen der traditionellen Control-Seminare bietet das TQU interessante Vorträge:

09.05.2006 14:00 - 17:20 Uhr Poka Yoke Erfolgreiche Nullfehlerstrategien in der ProduktionDipl.-Wirtschafts-Ing. Stefan HäckTQU International GmbH

10.05.200614:00 - 17:20 Uhr Lean ManagementKonzentration auf die WertschöpfungDipl.-Wirtschafts-Ing. Stefan HäckTQU International GmbH und Dr. Roland Springer Geschäftsführer IIM Institut für Innovation und Management

11.05.200514:00 - 17:20 UhrLieferantenbewertung für eine zukunftsorientierte Partnerschaft Dipl.-Ing. Michael Kusztal, TQU International GmbH

Ganztägig erreichen Sie uns auf unserem Stand. Die Seminare fi nden nachmittags statt, so dass Sie ihre Besuchstage optimal ge-stalten können. Wir freuen uns auf Ihren Besuch!Information und Anmeldung:www.control-messe.de

Der Branchenmarkt für Unternehmensbera-tungen in Deutschland hat sich seit dem Rekordjahr 2001 verändert. In den letzten Jahren war der Markt rückläufi g und liegt inzwischen bei einem stagnierenden Ni-veau von ca. 12 Mrd. Euro. Die Situation des gesättigten Marktes für Beratungsleis-tungen wird durch einen bisher nicht ge-kannten Kostendruck zusätzlich verschärft. In die Industrie gewechselte ehemalige Un-ternehmensberater kennen die Spielregeln der Branche, etablieren aufwändige und für die Berater mit hohen Vorlaufkosten ver-bundene Such- und Screeningprozesse für die Auswahl geeigneter Berater. Zusätz-lich werden die Unternehmensberatungen fi nanziell gegeneinander ausgespielt, und Preisnachlässe von bis zu 40 % spiegeln die schwierige Wettbewerbssituation auf dem Beratermarkt wider.

Industrieunternehmen sehen sich vor gro-ßen Herausforderungen in vielschichtigen und branchenspezifi schen Themen. Un-ternehmensberatungen verkauften in der Vergangenheit gerne Standardlösungen, doch genau dies wird von den Unterneh-men nicht mehr akzeptiert. Individuelle, auf Themen, Branchen und Unternehmen zugeschnittene Lösungen werden vom deutschen Markt nachgefragt. Insbeson-

dere den großen Topplayern der Bera-terbranche wird zunehmend Profi llosigkeit vorgeworfen, während sich die Besten der mittelständischen Unternehmen mit einem klaren Profi l auf dem Beratermarkt posi-tionieren und als die „Hidden Champions“ der Branche gelten. Diese „Hidden Cham-pions“ teilen sich schon heute 50 % des gesamten Marktvolumens und stellen ge-rade einmal 11 % aller Unternehmensbe-ratungen auf dem Branchenmarkt dar. Sie konnten in den letzten Jahren wachsen, während die Großen der Branche Verluste hinnehmen mussten.

Unternehmensberatungen der Zukunft sind keine „Alleskönner“, sondern Spezialisten die auf den Kunden zugeschnittene Kon-zepte erarbeiten und diesen bei der Um-setzung unterstützen.

Elmar Zeller, Florian RöschSteinbeis-Hochschule Berlin

Die TQU Seminarreihe zum Thema:

Qualifi zierung zum TQM Consultant

Beginn: 20.03.2006 in Ulm

Beraten und beraten werden, beides stellt hohe Anforderungen an alle beteiligten Personen. Auf der Seite des potenziellen Auftraggebers übernimmt der von der Un-ternehmensleitung beauftragte Projektleiter die Verantwortung für die Auswahl des richtigen Beratungsunternehmens. Auf der Seite der Berater übernimmt der Akquisi-teur die Verantwortung, überzeugend die Vorteile des eigenen Beratungsansatzes zu vertreten und zu verkaufen.

Insbesondere große Auftragsvolumina er-fordern von beiden Seiten sehr sorgfältige Vorbereitung und Geduld. Doch der Auf-wand lohnt sich, zumindest für den Auf-traggeber. Umfangreiche und mehrstufi ge Auswahlverfahren durch den Kunden sind heute die Regel. Da nur einer den Job ma-chen kann, ist für den Berater Verlieren das tägliche harte Brot und Gewinnen das sel-tenere freudige Ereignis. Wie aber kommt man als Berater zumindest in die engere Auswahl?

Ein bedeutendes Kriterium, um überhaupt erst einmal als Kandidat in die nähere Auswahl, in die Phase eins eines Auswahl-

verfahrens zu kommen, ist der persönliche Kontakt. Ohne einen gewissen Bekannt-heitsgrad oder persönliche Reputationen ist die Wahrscheinlichkeit sehr gering, überhaupt in ein Auswahlverfahren aufge-nommen zu werden.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Ge-staltung der Homepage des Beratungs-unternehmens. Aussagekräftige Informa-tionen über das Leistungsspektrum, eine übersichtliche Gestaltung, Angaben zur Anzahl der Berater inklusive deren the-matische Ausrichtungen und Referenzen, erhöhen die Wahrscheinlichkeit beträcht-lich, in ein Auswahlverfahren aufgenom-men zu werden. Ein weiterer wesentlicher Punkt die Entscheidungsfi ndung des poten-ziellen Klienten positiv zu beeinfl ussen, ist die vollständige und korrekte Aufstellung des eigenen Leistungsprofi ls. Referenzen, die das gesamte verlangte Themenspek-trum belegen, sind dazu geeignet die Leistungsfähigkeit glaubhaft und überzeu-gend darzustellen, hinzu kommen genaue Angaben zu Ansprechpartnern und die Be-schreibung von erfolgreich durchgeführten Projekten. Die herausragende Bedeutung

einer fachlich und sachlich fundierten Prä-sentation muss nicht extra betont werden. Dass er in dieser Disziplin ein Ass ist, das wird von einem Berater selbstverständlich erwartet.

Die Stimmung macht s. Eine Präsentation vor den Führungskräften ist für die Personen des beratenden Unternehmens die erste (leider oft auch einzige) Chance mit Soft-Skills zu überzeugen. Wichtig ist, dass die „Chemie“ zwischen den Entscheidungsträ-gern des beauftragenden Unternehmens und den Referenten des beratenden Un-ternehmens stimmt. Ein gut gemischtes Be-raterteam, mit unterschiedlichen Charakte-reigenschaften, diversen Fähigkeiten und Erfahrungen aus unterschiedlichen Bran-chen, ist eindeutig von Vorteil. Ist dieses Team aufeinander eingespielt, kann es auf Widerstände der unterschiedlichsten Art, von persönlicher Abneigung, über themen-spezifi sches Know-how bis hin zu gezielter Kritik, angemessen reagieren und letztlich vielleicht sogar überzeugen.

Helmut Bayer, Elmar Zeller, Florian RöschSteinbeis-Hochschule Berlin

Hidden Champions haben hohe ZuwachsratenDie Unternehmensberatung muss sich dem Markt anpassen

Erstmal in die engere Auswahl kommenWie Unternehmensberater überzeugen können


Kunden zu Spontankäufen an der Super-marktkasse zu bewegen, war schon im-mer eher eine Kunst als eine Wissenschaft. Jetzt kombiniert die Fastfood-Industrie Psy-chologie und Computertechnologie, um Spontankäufe zu fördern. Diese neue Ver-kaufsstrategie beruht auf dem so genannten Kleingeld-Effekt, der Bereitschaft der Men-schen, mit Münzen Artikel zu bezahlen, die sie mit einem Geldschein nicht gekauft hätten. In einer Studie fanden die Marke-tingspezialisten der Universitäten Berkley und Maryland heraus, dass 71 Prozent der Befragten vier 25-Cent-Stücke für Sü-ßigkeiten ausgeben würden, aber nur 29 Prozent denselben Betrag in Form eines Ein-Dollar-Scheins. Fastfood-Restaurants wie Burger King, Kentucky Fried Chicken, Taco Beil und Wendy‘s stellen sich darauf ein. Sie nutzen spezielle Software, die in Echtzeit Angebote erstellt, welche auf das Wechselgeld des Kunden abzielen. Wenn dieser etwa das Menü Nummer

drei für 4,29 Dollar bestellt, generiert die in die Kasse integrierte Software sofort ein Angebot für ein anderes Produkt aus dem Sortiment, basierend auf dem Wech-selgeld (71 Cent), das auf eine glatte Summe (5 Dollar) herausgegeben würde. Ein Beispiel: Während Pommes frites nor-malerweise einen Dollar kosten, bietet das Programm an, sie mit in die Bestellung auf-zunehmen und den Gesamtbetrag auf fünf Dollar aufzurunden. Die Pommes kosten dann nur 71 Cent. Geht der Kunde darauf ein, ist das ein zusätzlicher Umsatz für das Restaurant, und er bekommt einen Rabatt.

Das System erstellt keine willkürlichen An-gebote. Die Software ermittelt anhand ei-ner regelmäßig aktualisierten Datenbank, welche Angebote die Kunden akzeptiert haben. Bezahlten Hamburger-Käufer häu-fi ger Pommes frites mit ihrem Wechsel-geld als zum Beispiel Milchshakes, bietet es künftig beim Kauf von Hamburgern

Das Unternehmen ist ein international auf-gestelltes Dienstleistungsunternehmen und dank innovativer Angebote in seiner Bran-che einer der Marktführer. Entscheidend für nachhaltigen Erfolg ist die schnelle und wirksame Betreuung der Kunden in allen Fragen der gegenseitigen Geschäfts-beziehungen. Doch bisher waren diese Aktivitäten nicht einheitlich gestaltet: die Datenbasis war abrechungsorientiert und nicht kundenbezogen aufgebaut; das Kun-denmonitoring und die individuelle Kun-denbetreuung waren oft nur über Work-arounds möglich; lange Wartezeiten und widersprüchliche Auskünfte nervten viele Kunden.

Die Herausforderungen für die Berater des TQU waren die Überarbeitung und das Redesign der Betreuungsaktivitäten mit der Zielsetzung einer dramatischen Redu-

zierung der Reaktions- und Bearbeitungs-zeiten und einer kundenwirksamen Verbes-serung der Dienstleistung. Die erreichten Veränderungen sollten unternehmensweit eingeführt werden, um den besten Ser-vice als Standard zu etablieren. Zunächst galt es, den Kunden und seine Anforde-rungen zu defi nieren, damit das Projekt konsequent darauf ausgerichtet werden konnte. Die bestehenden zahlreichen Kun-denkontaktstellen wurden reduziert, alle eingehenden Anrufe auf eine einheitliche Nummer umgeleitet. Ein umfangreicher At-las der bestehenden und zukünftigen Kom-munikationswege und -inhalte wurde erar-beitet. Daraufhin war die IT-Landschaft zu ändern, sie erlaubt nun die Bearbeitungs-zeiten von Kundenanfragen zu messen. Verzögerungen werden offensichtlich. An-hand einer Eskalationsstruktur kann jeder Kundenbetreuer den Status seiner Aufträ-

ge erkennen und entsprechend reagieren. Der Kunde wird aktiv über Verzögerungen informiert. Diese neue Struktur erleichtert es erheblich, Fehlerquellen und -ursachen zu erkennen und aktiv zu bekämpfen. Un-ternehmensweite Cockpits machen den aktuellen Stand des Service transparent. Diese und weitere Maßnahmen zeigten deutlich Wirkung: das durchschnittliche Volumen offener Vorgänge reduzierte sich von 20.000 auf 2.000; die durchschnitt-liche Durchlaufzeit einer Serviceleistung konnte von 30 auf 10 Tage reduziert wer-den. Das TQU war in diesem Projekt auch dafür verantwortlich, die Umsetzung der neu zu etablierenden Systeme unterneh-mensweit zu betreuen und die Mitarbei-ter zu instruieren. Wir sind stolz auf diese messbaren Erfolge.

Helmut Bayer, TQU International GmbH

Pommes frites an. Restaurants, die diese Software verwenden, steigerten ihren Um-satz um 3 bis 5 Prozent und ihren Gewinn vor Steuern um 30 Prozent. Die Kunden akzeptieren etwa 35 Prozent aller Wech-selgeldangebote, zahlen in der Regel 35 bis 45 Prozent weniger für den hinzuge-fügten Artikel, als wenn sie ihn separat ge-kauft hätten. Dieses System funktioniert in der Fastfood-Branche, wird aber darüber hinaus kaum eingesetzt. Ob sie genauso gut in anderen Handelszweigen und bei anderen Produkten einsetzbar ist, bleibt abzuwarten.

Thomas SeegerQuelle: Harvard Businessmanager August 2005

Das TQU Seminar zum Thema:Modernes Verkaufs- und

Vertriebsmanagement31.05. bis 02.06.2006 in Ulm

Das Unternehmen gehört zu den weltweit größten Produzenten von Fast Moving Consuming Goods. Es schreibt exzellente Zahlen, die mit Effi zienz, hohen Qualitäts-standards und ausgereiften Produktions-prozessen erreicht werden. Die jährlichen Zielsetzungen sind äußerst anspruchsvoll. Nicht immer gelang in der Vergangen-heit deren Erfüllung zufriedenstellend, vor allem schien die Zielsetzung Time to Mar-ket gefährdet. Das Topmanagement leitete deshalb tiefgreifende Maßnahmen ein, um die Vorgaben sicherer zu erreichen.

Als latentes Problem, bedingt durch die weltweite und sehr innovative Organisati-on, wurde die Abstimmung zwischen den planenden und den operativen Bereichen erkannt. Begleitet vom TQU war ein erster Schritt die komplette Überarbeitung des Projektmanagements in der Entwicklung. Die Verantwortlichen und die Betroffenen deckten gemeinsam bestehende Redun-danzen auf und beseitigten diese. Die Abläufe wurden erheblich vereinfacht, die internen Kommunikationsstrukturen verbes-sert. In der Folge waren die abteilungs-übergreifenden Prozesse zwischen der Entwicklung und den nachfolgenden Ab-teilungen zu überarbeiten. In Konsequenz des ersten Schrittes galt es, sich nun auf die operativen und kommunikativen Schnittstel-len zu konzentrieren und gleichzeitig die Prozesse in den beteiligten Abteilungen zu optimieren. Die Berater des TQU planten sehr sorgfältig mit den internen Projekt-leitern den genauen Projekt ablauf und betreuten diese im weiteren Verlauf. Zur Unterstützung wurde ein Leitfaden für die folgenden Workshops erarbeitet.

Warum diese besondere Sorgfalt? Die Er-fahrung zeigt, dass in einem über lange Jahre erfolgreichen Unternehmen die Wi-derstände gegen Veränderungen oft be-sonders hoch sind. Nur mit wirklich über-zeugenden Argumenten kommt man hier bei den Vorgesetzten und ihren Mitarbei-tern weiter. Um die Aufgabenstellung zu erreichen, wurde auf das Empowerment der beteiligten Personen besonderer Wert gelegt. Die Ermächtigung der Mitarbeiter zum abteilungsübergreifenden Dialog und die Möglichkeit, notwendige Entschei-dungen in der Zusammenarbeit auf jeder Ebene sofort herbeizuführen, gibt jedem einen breit gefächerten Überblick, ein realistischeres Bild des Istzustandes, und es schafft persönliche Netzwerke. Neben den inhaltlichen Ergebnissen verbessert dieses Vorgehen natürlich die individuelle Motivation.

In Workshops wurden nun gemeinsam Leis tungskataloge erarbeitet, die als Ser-vice Level Agreements gegenseitig abge-stimmt und akzeptiert wurden. Die Verkür-zung der Zeit, bis ein neues Produkt in den Markt kommt, hat damit eine tragfä-hige Basis bekommen, die Voraussetzung, die Prozesse digital zu erfassen. Dies er-höht die Übersichtlichkeit, vereinfacht die Schnittstellen und bietet Möglichkeiten, die Abläufe zeitlich zu überwachen. Das TQU betreute die Umsetzung der Arbeitsergeb-nisse. Analysen bestätigen eindrucksvoll, dass das Ziel Time to Market deutlich re-duziert werden konnte. Das TQU sieht sich durch diesen Erfolg bestätigt, gute Arbeit geleistet zu haben.

Helmut Bayer, TQU International GmbH

Service Level Management führt zur BeschleunigungTime to Market konnte erheblich reduziert werden

Die Kunden immer besser betreuenSchneller und qualifi zierter Service bringt den Erfolg

Modernes VerkaufsmanagementDen Kleingeldeffekt geschickt nutzen

Neu im TQU Verlag

Quality and Customer SatisfactionTools for Measuring the Customer‘s Total Experience

The purpose of this book is to stimulate the transition of small and medium-size fi rms from customer-seeking organizations into customer-oriented Organizations.

Quality & Customer Satisfaction presents seven practical tools to help small and me-dium-size businesses determine their custo-mers’ needs and expectations and satisfy them. By doing so, these organizations will improve their relationships with their customers and achieve better business results. This book is written based on re-search developed in Europe.

The book describes in detail the follow-ing tools for adapting a customer-oriented approach: Questionnaires, Scorecards, Response cards, Complaint management, Visits to customers, Follow-up telephone calls, Intermediate monitoring. Other key features of Quality & Customer Satisfac-tion include a methodology for measuring customer satisfaction, an explanation of pitfalls to avoid when using the tools and techniques described, and three real-world case studies of small companies that have successfully applied these methods.

Authors: Maria Gisel-la Conca & Antonella Pamploni ScarpaGOAL/QPC 2004, 128 pages


Qualität ist leicht zu messen und zu ma-nagen, zumindest gilt das für einige Bran-chen. In anderen dagegen bereitet das Qualitätsmanagement außerordentliche Schwierigkeiten. Die meisten Manager sind sehr gut darin, Fertigungsprozesse für einen todschicken neuen Taschencompu-ter zu beurteilen. Doch wieviel leistet der Verkäufer im Handel, der das gute Stück an den Mann bringen soll? Wie effektiv ist der Callcenter-Mitarbeiter, der dem Kunden dabei behilfl ich sein soll, mit so manch wunderlicher Funktion des Geräts umzugehen? Manager tun sich schwer, derartige Prozesse zu messen und deren Qualität zu beeinfl ussen. Zumindest gilt das wahrscheinlich für die meisten der Prozesse, die in Einheiten ablaufen, die nichts mit der Fertigung von Produkten zu tun haben. Dennoch sollten Unternehmen unbedingt lernen, Qualität in jedem Um-feld zu messen und zu steuern.

In der Fertigung geschieht die Wertschöp-fung in der Fabrikhalle. In Verkaufs- und Serviceorganisationen wie auch in vielen profes sionellen Dienstleistungsunterneh-men entstehen neue Werte, wenn ein Mitarbeiter mit einem Kunden interagiert. Die Begegnung zwischen Mitarbeiter und Kunde ist gewissermaßen die „Fabrik“ der Vertriebsabteilung und des Kundenservice.

Wenn ein Unternehmen seine Abläufe und sein fi nanzielles Ergebnis verbessern will, müssen Führungskräfte der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Kunde beson-dere Aufmerksamkeit widmen.

Managementmethoden wie Six Sigma, welche die Qualität verbessern sollen, las-sen sich am besten in einem Kontext ein-setzen, wo Komponenten mit voraussag-baren Eigenschaften immer wieder in glei-cher Weise kombiniert werden; weniger erfolgversprechend sind diese Methoden, wenn es um die Begegnung zwischen Mit-arbeitern und Kunden geht, wo zwischen-menschliche Unwägbarkeiten eine große Rolle spielen.

Wenn man sich nun mit der Messbarkeit von Serviceleistungen auseinandersetzt, sollten folgende Überlegungen beteiligt sein: Gehen Sie nicht so rational an die Sache heran, wie es Wirtschaftswissenschaftler oder Ingenieure gern tun. Wie sich he-rausgestellt hat, liefern die Emotionen von Kunden und Mitarbeitern weitaus bessere Anhaltspunkte für Beurteilungen und Ver-haltensweisen als rein rationale Kompo-nenten.Sie müssen die Qualität der Beziehung von Mitarbeiter und Kunde immer vor

Unternehmen jagen die so genannten „High Potentials“. Der „War for Talents“ hat nicht aufgehört. Die geburtenschwachen Jahrgänge kommen erst noch und noch wenige Unternehmen haben Strategien, wie sie die „Ressource Frauen“ in ihre Strukturen in Forschung und Führung ein-binden könnten.

Inzwischen gibt es kaum eine Präsenta-tion von Personalleuten ohne das Wort „Talent“. Fragt man, was gemeint sei, gibt es keine brauchbaren Antworten, nur nebelige Worthülsen. Im Duden ist unter „Talent“ zu lesen: „Anlage zu überdurch-schnittlichen geistigen oder körperlichen Fähigkeiten auf einem bestimmten Gebiet; angeborene besondere Begabung.“ Das ist vielleicht etwas, was man für das Show-business braucht, aber nicht für Manage-ment“, so Fredmund Malik.

Klar ist, dass es Talente gibt. Eigentlich ist oder hat jeder ein Talent, in seiner Weise, in seiner Persönlichkeit. Doch im Manage-ment sind nicht Talente, sondern Resultate erforderlich. Jeder kennt genügend Leute, denen man Talent zuschreiben kann, die es aber trotzdem nie zu etwas gebracht haben. Und man kennt das Gegenteil: Menschen, die kaum eine nennenswerte Begabung haben und dennoch ganz Er-staunliches leisten.

Talent allein ist noch keine Leistung, viel-leicht ein Potenzial dafür. Unternehmer verlassen sich nicht auf vage Möglich-keiten, sondern legen den Schwerpunkt auf die Lösung von Aufgaben. Genau diese Herausforderung simulieren große Unternehmensberatungen wie McKinsey, AT Kearney oder Roland Berger. Sie la-den die Topstudenten ein und konfrontie-ren sie mit Fallstudien und anderen selektiv angelegten Aufgaben. Der erste Kontakt fi ndet oftmals schon in der Schule statt. So betreibt die Boston Consulting Group einen beachtlichen Aufwand, um Schüler

der Klassen 11 bis 13 für die Aufgaben des Beraters zu begeistern und geeignete Praktikanten anzuwerben. Das Vorgehen hat einen hohen gesellschaftlichen Stel-lenwert. Jede der ausgewählten Schulen bekommt vom internationalen Beratungs-unternehmen einen professionellen Paten, der diese Schule und ihre Lehrer berät und mit ihnen zum Beispiel die längst fäl-lige Schulvision entwickelt. So wirbt BCG langfristig Nachwuchs, unter dem sicher auch das eine oder andere „Talent“ her-anwächst.

Noch etwas ist wesentlich: Mit beiden Begriffen „Talent“ und „Potenzial“ ist ver-bunden, dass die Aufmerksamkeit aus-schließlich auf die Person gelenkt wird, als ob in ihr die Voraussetzungen für Erfolg zu fi nden wären. Man übersieht, dass für Wirkung und Erfolg aber zwei Elemente wichtig sind: Das eine ist die Person mit ihren spezifi schen Stärken; das andere ist die spezielle Aufgabe, die zu erfüllen ist. Ein Manager von Roland Berger bringt es auf den Punkt. Auf die Frage, welche Eigenschaft eigentlich am schwierigsten zu fi nden ist, war seine Antwort: „Twenty-four/seven“. Er meint die Bereitschaft, zur Not 24 Stunden und 7 Tage die Woche zu arbeiten.

In dieselbe Kategorie wie „Talent“ und mit diesem häufi g gleichbedeutend verwen-det, fällt das Wort „Potenzial“, insbeson-dere in der beliebten Steigerungsform der „High Potentials“ für „vielversprechende Leute“. Malik schlägt vor, statt auf Potenzial auf „Performance“ zu achten und statt von „High Potentials“ von „Best Performern“ zu sprechen. Entgegen landläufi ger Meinung ist das nicht dasselbe. Potenzial ist eine Möglichkeit, ein Versprechen, nicht selten ein leeres Versprechen, etwas, worauf man vielleicht hoffen kann. Performance hingegen ist Leistung, etwas bereits Nach-gewiesenes, etwas, worauf man bauen kann.

Was man braucht, ist nicht eine Liste von Potentials, sondern eine Liste von Perfor-mern, aus denen man auswählen kann, wenn Positionen zu besetzen sind. In gut geführten Firmen verlässt man sich nicht auf Potenziale. Man kann das Wort als solches verwenden, aber man muss da-rauf achten, was gemeint ist. Die einzige Grundlage für Potenzialbeurteilungen sind reale Leistungstests und praktische Bewäh-rungsproben.

Fünfzig Topstudenten hat Roland Berger zu „topics 2004“ ins Fünf-Sterne-Haus „Grand Hotel des Iles Borromées“ einge-laden. Das Belle-Époque-Gebäude liegt direkt am See, im Speisesaal hängen Kronleuchter, die Zimmerwände sind mit Holzintarsien ausgelegt. Weil sogar ein leibhaftiger Scheich gerade hier Station macht, stehen vor der Einfahrt die Cara-binieri. Doch die „topics“-Teilnehmer ha-ben kaum einen Blick für den Luxus. Auf sie wartet harte Arbeit. In drei Tagen muss eine simulierte Berateraufgabe gelöst wer-den: Die Studenten sollen ein Konzept für einen Kleinwagen entwickeln. Er soll um die 7000 Euro kosten und die Wunder-waffe gegen asiatische Billigautos sein. An dieser Aufgabe arbeiten derzeit auch die echten Berger-Berater: für Fiat. Kon-zernchef Herbert Demel ist sogar eigens an den Lago gereist, um zu schauen, ob die Studenten vielleicht doch die besseren Ideen haben.

Doch die Machtverhältnisse zwischen gut ausgebildeten Bewerbern und der Wirt-schaft haben sich verschoben. Die wilden Zeiten der New Economy sind vorbei, als die Beratungen beinahe jeden nahmen, der einen Laptop starten konnte. Fast alle Unternehmensberater brauchen mehr Leu-te. Allein Roland Berger will weltweit jähr-lich 200 neue Berater einstellen.

Florian RöschSteinbeis-Hochschule Berlin

Ort messen und managen. Je nachdem, welches Team oder welchen Mitarbeiter sie beobachten, kann die Qualität der Be-ziehung sehr unterschiedlich sein.Sie sollten einen einheitlichen Maßstab verwenden, um die Qualität der Begeg-nung zu bewerten. Dieser muss einen en-gen Zusammenhang zur fi nanziellen Per-formance aufweisen.Um Ihr Ziel zu erreichen, müssen Sie zum einen kurzfristig in den Ablauf der Bezie-hung eingreifen (zum Beispiel indem Sie den betreffenden Mitarbeiter coachen). Außerdem müssen Sie langfristige Verän-derungen vornehmen (zum Beispiel die Einstellungs- und Beförderungsprozeduren modifi zieren). Häufi g müssen Sie auch die Organisati-onsstruktur anpassen, damit Sie die Be-ziehung zwischen Kunde und Mitarbeiter ganzheitlicher betrachten und messbar machen können.

Elmar Zeller, TQU International GmbH

Das TQU Seminar zum ThemaMehr Transparenz durch

moderne Kennzahlensysteme07./08.02. und 30.03.2006

in Ulm

Moderne Kennzahlensysteme schaffen TransparenzQualität in der Kundenbeziehung messbar machen

Wie fi ndet man die besten Mitarbeiter?Recruiting: Nicht Talente, sondern Resultate zählen


Kommunikation gibt es, seit Lebewesen existieren und in Interaktion miteinander treten. Obwohl es eine der ältesten Diszi-plinen, ist es auch eine der schwierigsten, gerade in der Unternehmensführung. Es gilt heute als unbestritten, dass professionelle Kommunikation einen entscheidenden Bei-trag zum Erfolg des Unternehmens leistet.

Wie kann man diese Erkenntnisse nun nut-zen? Wie ist betriebliche Kommunikation zu gestalten? Welche Inhalte müssen wie kommuniziert werden? Auch wir müssen uns diesen Fragen immer wieder stellen, zeigte doch die letzte Mitarbeiterbefra-gung eine hohe Bedeutung und offensicht-liche Potenziale im bestehenden Zustand.

Diese Potenziale zu aktivieren, haben wir ein internes Projekt aufgesetzt: das Thema Kommunikation wollten von Grund auf neu

anzgehen. Im Vorfeld wurden die Grund-lagen erarbeitet und als Maßnahme ein regelmäßiges internes Forum, das „Kom-munikationsfrühstück“, eingeführt. Nun galt es, die Gespräche selbst zu strukturieren und in einen sowohl attraktiven als auch inhaltlich wertvollen Rahmen zu fassen.

Aufgegeben haben wir die bisherige Rol-le für Führungskräfte als Gesprächsleiter zu fungieren. Auch die Idee des erzwun-genen Konsenses haben wir über Bord ge-worfen. Eine zentrale Rolle übernimmt jetzt der neu eingeführte „Dialogbegleiter“. Sei-ne Aufgabe ist es, unter Berücksichtigung theoretischer Dialogprinzipien, die im Kreis aufkommenden Ideen solange in der Schwebe zu halten, bis eine gemeinsame Haltung erkennbar wird. Heute übernimmt jeder Mitarbeiter wechselweise diese Auf-gabe des Dialogbegleiters.

Das positive Feedback aller Beteiligten zeigt, dass das Kommunikationsfrühstück in dieser Form ein erfolgversprechendes Konzept der Unternehmenskommunikation sein kann. Es geht auf die Bedürfnisse, Erwartungen und den Informationsbedarf der Mitarbeiter ein, es liefert gleichzeitig wichtige Ideen und Vorschläge, die ohne diese Dialogveranstaltung nicht zur Verfü-gung stehen würden, es schafft Transpa-renz und fördert die Gemeinsamkeit.

Sich immer wieder und permanent dem Thema Unternehmenskommunikation zu widmen, bleibt weiterhin eine spannende und absolut notwendige Aufgabe.

Helmut Bayer, Daniel Eiche, Stefan HäckSteinbeis-Hochschule Berlin

Wenn Topmanager versuchen, die Zu-sammenarbeit im Unternehmen zu fördern, gehen sie oft von falschen Annahmen aus, so Jonathan Hughes und Jeff Weiss, Un-ternehmensberater aus Boston im Harvard Business Manager 10/05. Sie versuchen die Zusammenarbeit zu verbessern, statt mit den vorhandenen Konfl ikten produktiv umzugehen. Drei typische Irrtümer beglei-ten oft ihr Tun.Irrtum 1: Teamgeist fördert ZusammenarbeitViele Führungskräfte halten Schulungen zur besseren Teamarbeit für den besten Weg, Kooperation zu fördern. Also schicken sie Hunderte von Mitarbeitern zu Intensiv-kursen. Dort erfahren diese, wie sie sich in der Gruppe auf Ziele einigen, Rollen und Zuständigkeiten klären und Verhal-tensregeln anwenden. Leider sind solche Seminare fast immer die richtige Lösung für die falschen Probleme. Erstens entste-hen die größten Schwierigkeiten nicht in den Teams, sondern bei der schnellen und unstrukturierten Zusammenarbeit verschie-dener Gruppen im Unternehmen. Zweitens sind Schwierigkeiten bei der Zusammenar-beit fast immer auf widerstreitende Ziele und knappe Ressourcen verschiedener Bereiche zurückzuführen. Schulungen hel-fen da kaum. Vielmehr stigmatisiert das ständige Betonen gemeinsamer Ziele Kon-fl ikte; das erwünschte höfl iche Verhalten verhindert ein effi zientes Umgehen mit ih-nen. Wollen Mitarbeiter besser kooperie-ren, müssen sie, statt auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten, Probleme kreativ und

schnell lösen und unvermeidbare Konfl ikte konstruktiv bewältigen.Irrtum 2: Anreizsysteme garantieren Zusammenarbeit Es ist zu verlockend zu glauben, dass zwi-schen der Qualität der Zusammenarbeit und den Entlohnungssystemen ein unmit-telbarer Zusammenhang besteht. In vielen Unternehmen erhalten Verkäufer nicht nur Prämien für den Verkauf der Produkte ihres eigenen Bereichs, sondern auch anderer Abteilungen. Leider enttäuschen die Er-gebnisse solcher Programme fast immer. Die Verkäufer konzentrieren sich weiter auf den Verkauf eigener Produkte. Ein wichtiger Grund: Die Beschäftigten glauben, dass ihre Vorgesetzten schon zufrieden seien, wenn sie in ihrem eigenen Bereich gute Ar-beit leisteten. Zudem halten sie häufi g den Aufwand für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, gemessen am Nutzen, nicht für gerechtfertigt. Natürlich sind falsche Leistungsanreize ein enormes Hin-dernis bei der unternehmensweiten Zusam-menarbeit. Aber auch die intelligentesten Anreizsysteme können Spannungen zwi-schen Mitarbeitern mit widerstreitenden Geschäftszielen nicht verhindern. Anreize sind ein viel zu plumpes Instrument, um die unzähligen Kompromisse zu ermöglichen, die in einem komplexen Unternehmen nun einmal erforderlich sind. Darüber hinaus kann es sich als Bumerang erweisen, An-reize stark zu betonen. Irrtum 3: Strukturen und Regeln garantieren Zusammenarbeit.Viele Manager versuchen, die interne Zu-

sammenarbeit durch neue Strukturen und Verfahren zu verbessern: Funktionsüber-greifende Teams, spezielle Software, kom-plexe indirekte Beziehungsnetze und Ver-antwortlichkeiten im Organigramm. Men-schen zusammenzubringen ist aber etwas ganz anderes, als sie zur Zusammenarbeit zu bewegen. Das Management hat ein-zelne lT-Abteilungen aus den Geschäfts-einheiten in einem konzernweiten Zentrum zusammengefasst. Dies führt zwangsläufi g zu Streit, weil nun verschiedene Gruppen um die knappen Ressourcen konkurrie-ren. Um dem vorzubeugen, sollen die Einheiten die Hilfe der lT über ein com-putergestütztes Auftragssystem anfordern; alle Beteiligten sollen so gemeinsam ent-scheiden können, wer Priorität hat. Trotz des aufwändigen Prozessdesigns sind die Ergebnisse ernüchternd. Die Manager der Einheiten lernen schnell, wie sie die unvermeidlichen Konfl ikte wegen der Pri-oritäten von Projekten umgehen: Statt ihre Anfragen in den PC einzugeben, wenden sie sich an Mitarbeiter, die sie kennen. Folglich gehen die lT-Leute davon aus, dass die eingegebenen Aufträge weniger wichtig sind. Das verstärkt die Vorbehalte gegen das System weiter. So wurde ein Prozess, der eigentlich die Kooperation fördern sollte, durch die mangelnde Kom-petenz der Beteiligten, Konfl ikte zu lösen, sabotiert.

Tobias Bläsing, TQU International GmbH

Konfl ikte aushalten und durchstehenMythos Zusammenarbeit: Drei verbreitete Irrtümer

Kommunikation:

Die alten Rollen hinterfragenDer Dialogbegleiter übernimmt die Führung


Nach Meinung von Jack Welch steht fest: Die Sorge um die Balance zwischen Be-ruf und Privatleben ist eigentlich ein Luxus von Menschen, die sich für mehr Zeit und weniger Geld entscheiden können. „Sie können Ihren letzten Cent darauf verwet-ten, dass ein koreanischer Gemüsehänd-ler, der gerade einen Laden in New York eröffnet, sich garantiert keine Sorgen darüber macht, ob er genügend Zeit für das Fitnessstudio hat. Und 99 Prozent der frischgebackenen Unternehmer in China raufen sich sicher nicht die Haare, weil sie jeden Tag bis in die tiefe Nacht arbeiten müssen.“

Niemand würde den „Jahrhundert-Mana-ger“ Jack Welch als Autorität in Sachen Work-Life-Balance bezeichnen. Hart zu arbeiten, das war 41 Jahre lang sein Mot-to. Doch als CEO der General Electric musste er sich zunehmend der aufkom-menden Diskussion um das Gleichgewicht zwischen Privatleben und Arbeit beschäfti-gen. Aus seinen Erfahrungen weiß er, was Vorgesetzte darüber denken, egal ob sie es sagen oder nicht.

Erstens: Für Ihren Chef hat die Wettbe-werbsfähigkeit des Unternehmens oberste Priorität. Natürlich möchte er auch, dass Sie zufrieden sind, aber das kann er nur insoweit berücksichtigen, als davon auch das Unternehmen profi tiert. Wenn er seinen Job richtig macht, dann sind Ihre berufl ichen Herausforderungen so aufre-gend, dass Sie Ihr Privatleben nicht dage-gen aufrechnen.

Zweitens: Die meisten Vorgesetzten sind durchaus bereit, mit Ihnen über das Thema Gleichgewicht zwischen Beruf und Privat-leben zu diskutieren, sofern Sie schon Ihre Leistungsfähigkeit bewiesen haben. Das Schlüsselwort hier lautet: sofern.

Drittens: Jeder weiß, dass vollmundige Ausführungen in Unternehmensbroschüren eine Sache, die tatsächlichen Vereinba-rungen zwischen Chef und Mitarbeiter eine andere sind. In der Praxis werden keine genormten Vorgaben im Sinne von „Aber hier steht doch geschrieben ...“ umgesetzt, sondern individuelle Vereinba-rungen getroffen.

Viertens: Mitarbeiter, die offensichtlich Pro-bleme mit der Balance zwischen Beruf und Privatleben haben und ständig Hilfe von ihrem Arbeitgeber erwarten, werden als ambivalent, nicht belastbar, nicht ausrei-chend engagiert oder inkompetent abge-stempelt; möglicherweise wird ihnen auch jedes dieser Merkmale zugeschrieben.

Fünftens: Selbst die nachsichtigsten Vorge-setzten glauben, dass das Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben ein Pro-blem ist, das Sie lösen müssen. Dafür gibt es eigentlich nur eine Hand voll effektiver Strategien, und für eine davon sollten Sie sich entscheiden.

Der Personalleiter eines New Yorker Unter-nehmen sagte einmal zu Jack Welch:“ Es sind immer die schwächsten Mitarbeiter, die am meisten Flexibilität verlangen.”

Dieter BarwitzkiInstitut für Qualität und Management ifqm

Quelle: Jack Welch, Suzy Welch: Winning. Das ist Management. Campus Verlag Frankfurt

New York 2005

Balance zwischen Beruf und PrivatlebenWas Sie schon immer darüber wissen, aber nicht hören wollen

TQU Verlag1 Workbook Validierung von

Prozessen und Produkten. Ausge-wählte Methoden und Verfahren.

(97 Seiten, Beispiele, Aufgaben, A5, Spiralbindung) EUR 33,70

2 Workbook Qualitätsprozesse im Gesundheits- und Sozialwesen. Die Menschen mitnehmen. Die Chancen nutzen. Die Ergebnisse verbessern.

(93 Seiten, Beispiele, Aufgaben, A5, Spiralbindung) EUR 33-

3 Workbook Quality Basics. Bau-steine für erfolgreiches Qualitäts-management. Qualität sichern in produzierenden Unternehmen (104 Seiten, Beispiele, Aufgaben, A5, Spiralbindung) EUR 52,-

4 Workbook Das Excellence Buch. Recognised for Excellence in Euro-pe. EFQM Modell 2003. Model for Excellence erfolgreich umgesetzt, vollständige Bewerbung des TQU, Finalist 1999, 2001 und 2003, (122 Seiten, Abbildungen, Tabellen, Ar-beitsblätter als Excel-File zusätzlich, A5, Spiralbindung) EUR 58,-

5 Workbook Das wissensbasierte Managementhandbuch. Über 100 Managementmodule. Wissen für eine erfolgreiche Zukunft (147 Seiten, A5, Spiralbindung) EUR 62,-

6 Workbook Aufbau maßgeschnei-derter Managementsysteme. System Design, System Deployment, System Realization. Ideen für erfolgreiche Projektleiter (116 Seiten, Beispiele, Arbeitsblätter als Excel-File zusätz-lich, A5, Spiralbindung) EUR 52,-

7 Workbook Umbau bestehen-der Managementsysteme. ISO 9000:2000 mit Vorteil einführen. Ziele und Kennzahlen, Prozessma-nagement, Kundenzufriedenheit messen, Dokumentation (109 Seiten, A5, Spiralbindung) EUR 52,-

8 Workbook IMS Integrierte Ma-nagementsysteme. Integrierte Prozesse, ganzheitliches Denken und Handeln, EFQM, ISO 9000, ISO 14000, EMAS, SCC, OHRIS, AMAS (122 Seiten, A5,) EUR 58,-

9 Workbook Normen und Metho-den. Grundlagen erfolgreicher Qualitätsaudits. ISO 9000:2000, ISO 19011, 7 klassische und 7 mo-derne Methoden (113 Seiten, A5, Spiralbindung) EUR 52,-

17 Workbook Faktor X, Six Sigma und mehr. Strategien und Methoden der nachhal-tigen Verbesserung tech-nischer Prozesse (109 Seiten,

Beispiele, Tabellen, A5, Spiralbin-dung) EUR 51,-

18 Workbook Realistischere Tole-ranzen. Lösungsansätze für ein wich-tiges Thema. Von der linearen zur statistischen Toleranzrechnung und mehr ( 81 Seiten, Beispiele, Tabellen, Tipps, A5, Spiralbindung) EUR 38,-

19 Workbook Statistical Process Control SPC. Theorie und Praxis der Prozesssteuerung. Fähigkeiten, Regelkarten, Toleranzen (85 Seiten, Beispiele, Tabellen, A5, Spiralbin-dung) EUR 39,-

20 Workbook Basel II und Business Excellence. Bonität durch Spitzenlei-stung Erfolgreiches Zusammenführen des Ratings und des Assessments (99 Seiten, Beispiele, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 34,-

21 Workbook Risikomanagement für Medizinprodukte. ISO 14971 in der Praxis. Übersicht und Einführung in das Qualitätsmanagement für Hersteller von Medizinprodukten (85 Seiten, mit Beispielen, Tabellen) EUR 31,-

22 Workbook Nachhaltige und wertorientierte Unternehmensfüh-rung. Wie exzellente Unternehmen ihre Zukunft sichern. Umfangreiche, anspruchsvolle Analyse bester Praktiken (98 Seiten, viele Beispiele) EUR 33,-

23 Workbook Fehler mit Poky Yoke vermeiden. Nullfehlerstrategie für qualitätsbewusste Manager. Poka Yoke und der Ideebaukasten TQU (76 Seiten, viele Praxisbeispiele) EUR 30,50

24 Workbook Wachstum durch In-novation. Phantasie ist wichtiger als Wissen. Unterstützung strategischer Entscheidungen (102 Seiten, Bei-spiele) EUR 36,-

10 Workbook Das erfolgreiche Sy-stemaudit. Prozessorientierte Audits planen, vorbereiten, durchführen und abschließen, ISO 9000, EFQM uvm. (112 Seiten, Tabellen, Abbil-dungen, A5, Spiralbindung) EUR 52,-

11 Workbook Betriebliches Ver-besserungsmanagment. Systeme, Programme, Projekte. Um Faktor X besser. Shainin, Crosby, Kaizen, Six Sigma uvm. (105 Seiten, Abbil-dungen, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 52,-

12 Workbook HACCP Hazard Ana-lysis and Control Point System. Das System zur Gefahrenanalyse und Überwindung kritischer Kontroll-punkte. Für alle Bereiche, in denen mit Lebensmitteln umgegangen wird (83 Seiten, Abbildungen, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 38,-

13 Workbook QFD Quality Function Deployment. Qualität ist kein Zufall. (107 Seiten, Abbildungen, Tabellen, A5, Excel-File zusätzlich, Spiralbin-dung) EUR 41,-

14 Workbook TRIZ Theory of Problemsolving. Von der Theorie zur Praxis. Innovative Produktfi ndung und Lösen von Widersprüchen, Wi-derspruchsmatrix in A2 (78 Seiten, Tabellen, Beispiele, A5, Spiralbin-dung) EUR 37,-

15 Workbook FMEA Failure Mode and Effects Analysis. Qualität ist machbar. 3. überarbeitete Aufl age (95 Seiten, Tabellen, Beispiele, A5, Excel-File zusätzlich, Spiralbindung) EUR 31,-

16 Workbook DoE Design of Experi-ments nach G. Taguchi. Produkte und Prozesse optimal auslegen, robust gestalten, Verlustfunktion, Versuchs-pläne (130 Seiten, Tabellen, Bei-spiele, A5, Spiralbindung) EUR 58,-

Die beiden Neuen


An den UnternehmenTQU-Verlag Riedwiesenweg 6 Lieferadresse89081 Ulm Name/Abt.Fax 07 31-9 37 62 62 Bestellnummer

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� 1 Workbook Validierung von Produkten und Prozessen neu EUR xx,00 � 2 Workbook Qualitätsprozesse im Gesundheits- und Sozialwesen neu EUR xx,00 � 3 Workbook Quality Basics EUR 52,00 � 4 Workbook Das Excellence Buch EUR 58,00 � 5 Workbook Das wissensbasierte Managementhandbuch EUR 62,00 � 6 Workbook Aufbau maßgeschneiderter Managementsysteme EUR 52,00 � 7 Workbook Umbau bestehender Managementsysteme EUR 52,00 � 8 Workbook IMS Integrierte Managementsysteme EUR 58,00 � 9 Workbook Normen und Methoden, Grundlagen EUR 52,00 � 10 Workbook Das erfolgreiche Systemaudit EUR 52,00 � 11 Workbook Betriebliches Verbesserungsmanagement EUR 52,00 � 12 Workbook HACCP Hazard Analysis and Control Point System EUR 38,00 � 13 Workbook QFD Quality Function Deployment EUR 41,00 � 14 Workbook TRIZ Theory of Problem Solving EUR 37,00 � 15 Workbook FMEA Failure Mode and Effects Analysis EUR 31,00 � 16 Workbook Design of Experiments nach G. Taguchi EUR 58,00 � 17 Workbook Faktor X, Six Sigma und mehr EUR 51,00 � 18 Workbook Realistischere Toleranzen EUR 38,00 � 19 Workbook SPC Statistical Process Control EUR 39,00 � 20 Workbook Basel II und Business Excellence EUR 34,00 � 21 Workbook Risikomanagement für Medizinprodukte EUR 31,00 � 22 Workbook Nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung EUR 33,00 � 23 Workbook Fehler mit Poka Yoke vermeiden EUR 30,50 � 24 Workbook Wachstum durch Innovation EUR 36,00 � 25 GOAL Memory Jogger TS 16949, englisch neu EUR 18,00 � 26 GOAL Memory Jogger II, deutsch EUR 11,00 � 27 GOAL Memory Jogger II, englisch EUR 11,00 � 28 GOAL TEAM Memory Jogger, englisch EUR 11,00 � 29 GOAL The Problem Solving Memory Jogger, englisch EUR 11,00 � 30 GOAL Projectmanagement Memory Jogger, englisch EUR 11,00 � 31 GOAL The Black Belt Memory Jogger, englisch EUR 18,00 � 32 GOAL The Six Sigma Memory Jogger II, englisch EUR 18,00 � 33 GOAL The Design for Six Sigma Memory Jogger, englisch EUR 18,00 � 34 GOAL Six Sigma for Business Leaders EUR 25,00 � 35 GOAL The Lean Enterprise Memory Jogger, englisch EUR 11,00 � 36 GOAL The Creativity Tools Memory Jogger, englisch EUR 11,00 � 37 GOAL Performance Management. Pocket Guide, englisch EUR 11,00 � 38 GOAL Facilitation at a Glance. Pocket Guide, englisch EUR 11,00 � 39 GOAL The Memory Jogger 9000/2000 EUR 11,00

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30 Projectmanagement Memory Jog-ger GOAL/QPC, englisch, Methoden und Beispiele für Projektteams ,175 Seiten, Taschenformat, Spiralbin-dung) EUR 11,-

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32 The Six Sigma Memory Jogger II GOAL/QPC, englisch, für Verbesse-rungsteams, 39 Six Sigma Methoden mit Beispielen, 266 Seiten, Pocket EUR 18,-

33 The Design for Six Sigma Me-mory Jogger GOAL/QPC, englisch, Tools, Methoden für robuste Prozesse u. Produkte, 266 Seiten, Pocket EUR 18,-

34 Six Sigma for Business Leaders GOAL/QPC. A Guide to Implementa-tion, englisch 228 Seiten, gebunden, 15 x 22 cm, unterstützt Executive- und Champion-Trainings, EUR 25,-

35 The Lean Enterprise Memory Jogger GOAL/QPC, englisch, der Weg zu schlanken Unternehmen, alle notwendigen Werkzeuge zur Ver-lustvermeidung, 166 Seiten, Pocket EUR 11,-

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37 Performance Management, GOAL/QPC, englisch, für Personal-fachleute, Teams, Führungskräfte, Methoden, Beispiele, 186 Seiten, Pocket EUR 11,-

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41 Aktualisiert Konrad Reuter CD-ROM: Statistik für das Qualitätsmanagement. Excel mit Erfolg einsetzen. Grundlagen, Bei-spiele, Lösungen, zahlreiche Excel-Beispiele, sofort anwendbar, 2004, EUR 194,-

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