Industriemeisterlehrgang - >>> IMME 2000

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Industriemeisterlehrgang Personalentwicklung

05.02.03 1

Industriemeisterlehrgang Fachrichtung Metall

Handlungsbereich „Führung und Personal“

http://www.sienersoft.de



05.02.03 2

8. Personalentwicklung Im Qualifikationsschwerpunkt Personalentwicklung soll der Prüfungsteilnehmer nachweisen, dass er in der Lage ist, auf der Basis einer qualitativen und quantitativen Personalplanung eine systematische Personalentwicklung durchzuführen. Er soll Personalentwicklungspotentiale einschätzen und Personalentwicklungs- und Qualifizierungsziele festlegen. Er soll entsprechende Maßnahmen planen, realisieren, deren Ergebnisse überprüfen und die Umsetzung im Betrieb fördern

8.1 Ermitteln des quantitativen und qualitativen Personalentwicklungsbedarfs unter Berücksichtigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen

8.2 Festlegen der Ziele für eine kontinuierliche und innovationsorientierte

Personalentwicklung sowie der Kategorien für den Qualifizierungserfolg 8.3 Durchführen von Potentialeinschätzungen nach vorgegebenen Kriterien und unter

Anwendung entsprechender Instrumente und Methoden




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Spannungsfelder in der Personalarbeit _ Durch den wirtschaftlichen Einsatz des Menschen den „Kostenfaktor Mensch“ senken.

Personalwesen Was erwartete der Mensch vom Betrieb?

Arbeit Entgelt Förderung im Beruf

Sicherheit

Erhaltung des Arbeitsplatzes

Personalplanung, Auswahl und Einstellung von geeigneten Mitarbeitern

Einsatz am richtigen Arbeitsplatz

Richtige Arbeitsplatzgestaltung

Tariflich vereinbart

Individuell vereinbart

Führung und Behandlung als Mitarbeiter

Ausbildung

Fortbildung

Richtige Beurteilung

Aufstiegschancen

Rechtssicherheit in der Einhaltung gesetzlicher und tariflicher Regelungen

Rechtssicherheit in der Einhaltung vertraglicher Vereinbarungen (individuell und kollektiv)

Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

Personalwesen

Mitarbeiterqualifizierung

Betriebsrat

Umwelt und Gesellschaft

Tarifvertragspartner

Unternehmenspolitik, -ziele




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Zielvorgaben für die Personalarbeit:

• Sicherung des betrieblichen Arbeitsfriedens • Erhaltung eines optimalen Arbeitskräftepotentials • Gestaltung der Lohn- und Gehaltspolitik einschließlich der Sozialpolitik • Förderung der Leistungsbereitschaft und der Arbeitseffizienz • Steuerung der qualitativen und quantitativen Personalmaßnahmen • Abstimmung der Unternehmensinteressen mit den Interessen der Mitarbeiter

Aufgaben des Personalwesens Der Rahmenstoffplan des Deutschen Industrie- und Handelstages für die Ausbildung zum Personalkaufmann formuliert folgende Aufgaben für das Personalwesen Grundsatzfragen:

• Personalforschung, Arbeitsmarktanalyse, Personal-Marketing • Personalwerbung, -Planung, -Bedarfsdeckung • Erstellung und Überwachung der Personalführungsgrundsätze • Gestaltung der Mitarbeiterinformation und –Kommunikation • Gestaltung der tariflichen Regelungen • Erstellung der Richtlinien für personelle Einzelmaßnahmen

Personelle Einzelmaßnahmen:

• Einstellungen, Personaleinsatz, Umsetzungen, Entlassungen • Überwachung der Abwesenheit und Steuerung der Fluktuation • Abwicklung der Lohn- und Gehaltszahlung • Anwendung der gesetzlichen und tariflichen Vorschriften • Ausbildung des Nachwuchses, Weiterbildung und Förderung der Mitarbeiter • Wahrnehmung der betriebsverfassungsrechtlichen Aufgaben • Verwaltung der sozialen Einrichtungen • Gewährung von Sozialleistungen • Aufrechterhaltung der Arbeitssicherheit • Unterhaltung eines effizienten Gesundheitsschutzes • Lösung von individuellen und kollektiven Personalkonflikten • Bearbeitung von Rechtsstreitigkeiten einschließlich Einigungsstelle • Abwicklung der Personalverwaltung

Interne und externe Bestimmungsfaktoren

Interne Einflüsse: Unternehmenspolitik

• gewachsene Strukturierung des Personals (gesundes Mischungsverhältnis von jungen und alten Mitarbeitern)

• Führungsstil bzw. Umgang • Soziales (Betriebsrente)

Einflüsse aus der Arbeit

• wirtschaftliche Ziele (Selbstständigkeit, EK-Renditen) • Absatz-, Produktionsziele (Personalplanung, Bewegungen, Qualifikationen) • Komplexität (Fertigungstiefe, Vernetzung im Arbeitsprozess) • Arbeitsstrukturen

Werteorientierte Personalpolitik (nicht nur dem Kapital verantwortlich)




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Einflüsse aus den Interessen der Mitarbeiter: • Betriebsrat • Unternehmenskultur • Bedürfnisse, Erwartungen

Einflüsse aus der Unternehmensstruktur:

• Konzern, Sparten, Werksstrukturen, Investprogramm

Externe Einflüsse Einflüsse aus dem Arbeitsmarkt:

• Demographische Entwicklung • Qualifikation • Kosten (Internationale Konkurrenz) • Beschaffung, Betreuung, Entlassung

Einflüsse aus gesellschaftlichen Entwicklungen:

• Werte, Einstellungen • Umwelt • Umgang mit Randgruppen • Bild des Unternehmens in der Gesellschaft

Einflüsse aus gesetzlichen, tariflichen, sozialen Rahmenbedingungen:

• Sozialpolitik • Tarifpolitik (Arbeitszeit, Kosten der Arbeit, Ablehnung kollektiver Interessenvertretung) • Steuergesetzgebung

Einflüsse aus der Technologie:

• Technologieentwicklung (Arbeitsstrukturen, -Abläufe, -kosten, Qualifikationsbedarf • Informationstechnologien (Informationsvielfalt)




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Die Stellung / Teilgebiete der Personalplanung

Unternehmensplanung

Produktions-Planung

Absatz- Planung

Finanzierungs-Planung

Personal-Planung

Personalbedarfsplanung

Personal Beschaffungs

planung

Personal Einsatz Planung

Personal Freistellungs-

Planung

Personal Entwicklungs

Planung

Personal Erhaltungs-

Planung

Personalbildung Personalförderung

Ausbildung Fortbildung Weiterbildung (Umschulung)




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Ablauf der Personalplanung

Stellenveränderungen Personalveränderungen

BRUTTO

NETTO Personalveränderung

Verpflichtungen gegenüber: Bedingungen: Bedingungen:

Unternehmen: • U-Politik • U-Standort • Personalstruktur • Organisationen • Fehlzeiten • Fluktuationen

• dem Unternehmen • den Mitarbeitern • der Gesellschaft • der

Arbeitnehmervertreter

• Arbeitsmarkt • BetrVG • kollektives

Arbeitsrecht • Individuelle Rechte

(quantitativ / qualitativ) Kollektive Personalplanung

Aktueller Personalbestand

Zukünftiger Personalbestand

Aktueller Stellenbestand

Zukünftiger Stellenbestand

Personaleinsatz

Personalfortbildung

Individualplanung Laufbahn, Besetzung, Entwicklung,

Einarbeitung




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Was ist Personalentwicklung? Systematische Förderung der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter _ Schlüsselqualifikationen

• Verbesserung des Unternehmensergebnisses • Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit

Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Fit machen für die Zukunft, aber wie? • Neuem aufgeschlossen sein _ Vorurteile, Prägung • Nicht alles gleich bewerten _ kein ~ismus (Lehre)

Personalplanung: Vorausschauend notwendige Maßnahmen frühzeitig einleiten _ Planen des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs Was ist Organisationsentwicklung?

• Eine Strategie, um ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten und das Betriebsergebnis zu verbessern

• Ziel ist es nicht, ein komplettes Unternehmen zu verändern, sondern die Organisationsstruktur zu analysieren und mit den Betroffenen zu optimieren.

Personalentwicklung als Instrument der Unternehmensentwicklung

positiv / negativ konservativ / progressiv

Altes bewahren / Neues wollen Angst, Sicherheit / Neugierde

aus dem Bestehenden Neues entwickeln

Beispiel: Organisationsstruktur flexibel gestalten Ständige Kontrolle entsprechend der Anforderungen Voraussetzung ist eine gute PE _ Aus- und Fortbildung _ Selbstständiges Denken _ Betroffene zu Beteiligten _ Effiziente Lösungsfindung

Aus- und Fortbildung

Personalentwicklung

Organisationsentwicklung

Unternehmensentwicklung

Weiterentwickeln

Aufbauen

Erfassen




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PE-Strategie Definition Fortbildung gemäß BBiG, AFG, Finanz- und Steuergesetze

Unternehmensstrategie, -politik, -ziele Mitarbeiter

(Qualifikation)Umwelt und Gesellschaft

Personalentwicklung

Leistungserfassung und -entwicklung

Personalbedarfs- und Deckungsplanung

Ausbildung

Fort- und Weiterbildung

Anpassungsfortbildung Aufstiegsfortbildung Erhaltungsausbildung

Aktivierung des menschlichen Leistungspotenzials im Betrieb

Techniktraining Persönliche Qualifikation

Führungstraining OE-Moderation



Personalentwicklung 05.02.03

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Fortbildung nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG)

Berufsbildung nach dem Berufsbildungsgesetz

Berufsbildung Berufliche Fortbildung

Berufliche Umschulung

Erhaltungs-Fortbildung

Erweiterungs-Fortbildung

Anpassungs-Fortbildung

Aufstiegs-Fortbildung

Tätigkeits-spezifisches

Wissen

Komponenten der Personalentwicklung

Wissen Verhalten Können

Nicht Tätigkeits-spezifisches

Wissen

Manuelles Können

Sachbezogenes Verhalten

Geistiges Können

Personalbezogenes Verhalten

Vermittlung von Tätigkeits-

spezifischem Wissen

Vermittlung von nicht Tätigkeits-

spezifisches Wissen

Entwicklung des manuellen Könnens

Entwicklung des geistigen Könnens

Einwirken auf das sachbezogene

Verhalten

Einwirken auf das personalbezogene

Verhalten




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Elemente und Phasen einer PE-Konzeption

Aufgaben- / Stellendaten

Analyse der derzeitigen und zukünftigen

Arbeitsplatzanforderungen

Mitarbeiterdaten

Analyse der derzeitigen • Qualifikationen • Potentiale • Entwicklungswünsche

1. Ermittlung des PE-Bedarfs

2. Ableitung der spezifischen PE-Ziele

3. Planung der PE-Maßnahmen

4. Durchführung der PE-Maßnahmen

5. Evaluierung der Personalentwicklung




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1. Personalbedarfsermittlung Welche Faktoren müssen berücksichtigt werden?

• wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens • neue Technologien • Veränderungen in der Erzeugnisgestaltung • organisatorische Veränderungen • gesetzliche Vorgaben und Bestimmungen • Gestaltung und Dauer der Arbeitszeit • Fluktuation im Unternehmen • Alterstruktur • Ausbildungsstand • Personalkosten

Methoden und Verfahren der Bedarfsermittlung • Deterministische Methoden Berechnung mit den zur Erfüllung der Arbeitaufgabe

notwendigen Vorgabezeiten aus dem Arbeitsplan unter Berücksichtigung der notwendigen Qualifikation

_ Verfahren der Personalbemessung • Stochastische Methoden Funktionale Zusammenhänge zwischen Personalbedarf und

anderen Parametern, z.B. Kennzahlen • Schätzmethoden einfache Expertenschätzung Mehrfache Expertenschätzung (Analyse und 2. Schätzung)

• Stellenplanmethode Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese _ Stellenbesetzungspläne

• Setzung Personalbedarf aufgrund von Gesetzen, Vorschriften oder unternehmenspolitischen Gründen

Ertrag Bruttopersonalbedarf =

Arbeitsproduktivität

Umsatz Arbeitsproduktivität =

Beschäftigte

Arbeitmenge ⋅ Zeitbedarf pro Mengeneinheit Personalbedarf =

Übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter

tr + (m ⋅ te) Personalbedarf =

Lt ⋅ Z

Rüstzeit pro Auftrag = tr Anzahl der Fertigungseinheiten = m Ausführungszeit pro Einheit = te ∅ Leistungsgrad = Lt monatliche Regelarbeitszeit = Z

BetrVG §90 Personelle Maßnahmen §§ Berufsbildung

Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte




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Stellenplan • differenziert • pro Stelle ein MA

Schätzverfahren • ungenau • Kleinbetriebe • global • Befragung des

Kostenverantwortlichen

Kennzahlen • global • differenziert

Umsatz

Anzahl MA Quantitative Methoden

Aufgabenanalyse È

Aufgabensynthese

Personalbemessung • z.B. Zeitarbeit • differenziert

Arbeitmenge ⋅ Zeitbedarf pro Mengeneinheit

Übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter

Verfahren zur Prognose des Personalbedarfs

Globale Bedarfsprognose Differenzierte Bedarfsprognose

Schätzverfahren

Kennzahlenmethode globale Kennzahlen

Stellenplanmethode

Personalbemessung

Kennzahlenmethode differenzierte Kennzahlen




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Bruttopersonalbedarf:

• Der Einsatzbedarf ist der Bedarf, der effektiv und unmittelbar zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich ist.

• Der Reservebedarf ist ein zusätzlicher Personalbedarf aufgrund von Abwesenheit wie Urlaub, Krankheit oder sonstigen Fehlzeiten, bei denen Mitarbeiter kurzfristig oder kurzzeitig ersetzt werden müssen.

Nettobedarf:

• Der Neubedarf von Mitarbeitern entsteht bei der Produktionserweiterung oder der Erschließung neuer Aufgaben- bzw. Arbeitsgebiete.

• Der Ersatzbedarf entsteht bei Kündigungen oder sonstigem Ausscheiden aus dem Betrieb (z.B. Ruhestand, Erziehungsurlaub)

• Der Freistellungsbedarf ergibt sich, wenn ein Überschuss an Mitarbeitern vorhanden ist (geringe Produktionsauslastung, Rationalisierung usw.)

Der errechnete quantitative Personalbedarf findet seinen Niederschlag in den genehmigten Stellen, also dem Stellenplan

Berechnungsschema zur Ermittlung des Personalbedarfs Lfd. Nr. Berechnungsgröße Zahlenbeispiel

1 Stellenbestand 28

2 + Stellenzugänge (geplant) 2

3 - Stellenabgänge (geplant) -5

4 Bruttopersonalbedarf 25

5 Personalbestand 27

6 + Personalzugänge (sicher) 4

7 - Personalabgänge (sicher) -2

8 - Personalabgänge (geschätzt) -1

9 Fortgeschriebener Personalbestand 28

10 Nettopersonalbedarf -3

Quantitativer Personalbedarf

Neubedarf Ersatz bedarf

Freistellungs bedarf

Reserve bedarf

Einsatz bedarf

Überdeckung Unterdeckung




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Statistische Methoden der Personalbedarfsermittlung

• Schätzungen • Interpolation und Extrapolation • Kennzahlen • Korrelation • Regression

Die personelle Kapazität kann mit Hilfe von Vorgabezeiten ermittelt werden. _ Work-Factor-Analyse (kleine Bewegungselemente _ Methods-Time-Meassurement (haupt- und Nebenzeiten) Ermittlung des Reservebedarfs anhand der Fehlzeitenstatistik Einsatzbedarf und Reservebedarf ergeben den Soll-Personalbestand Leistungsergebnisfaktor für technische Arbeit Leistungsergebnisfaktor der menschlichen Arbeit

Tätigkeitszeiten (tr) und Erholzeiten (tER) = verbrauchte Zeit

pkvs = MTS ⋅ tei pkvs = personelle Sollkapazität eines Arbeitsvorgangs

MTS = Soll-Produktionsmenge je Betriebstag

tei = verbrauchte Ist-Zeit je Einheit te

tei =

fLE te = Vorgabezeit je Einheit nach REFA

fLE = Leistungsergebnisgrad (Zeitgrad)

aPR = fA ⋅ aPE aPR = Anzahl der Personen Reservebedarf

fA = Fehlquote

aPE = Anzahl der Personen Einsatzbedarf

aP = aPE + aPR

Vorgegebene Betriebsmittelzeiten

fLM = Betriebsarbeitszeit ÷ Stillstandszeiten

Summe der Vorgabezeiten

fLE = Summe der verbrauchten Zeiten

Normalarbeit AN

tr = =

Leistungsfaktor fLN Normalzeit (AN) = 100%




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Qualitative Zuordnung des Personals

Gegenüberstellung der Anforderungen der Stelle und den Fähigkeiten und persönlichen Wünschen der Mitarbeiter.

• Summarische Zuordnung: Auflistung der Tätigkeiten einer Stelle _ Überprüfung der Eignung der einzelnen Mitarbeiter

• Profilvergleichsmethode: Erstellung von Anforderungsprofilen und Fähigkeitsprofilen _

Gegenüberstellung beider Profile

• Heuristische Methode („Heureka“. „Ich hab’ es“): 1. Anforderungen des Arbeitsplatzes _ am besten geeigneter Mitarbeiter 2. Eignung des Mitarbeiters _ am besten geeigneter Arbeitsplatz Nachteil: Besetzung einiger Stellen mit „übriggebliebenen“ Mitarbeitern

• Welche Auswirkungen ergeben sich in Bezug auf das Personal (z.B. bei größeren Investitionen)?

• Kommt es zu Mehr- oder Minderbedarf? • Welche Fortbildungsmaßnahmen sind zu welchem Zeitpunkt einzuleiten? • Welche organisatorischen Randbedingungen sind zu schaffen (Aufbau-/ Ablauforganisation,

Arbeitsstrukturen u.ä.)

Qualitative Methode

Unternehmensdaten Personaldaten

Anforderungsprofil Eignungsprofil

Profilvergleichsanalyse

innerbetrieblich

Arbeitsplatzdaten Mitarbeiter, intern externe Kandidaten

Auswahlinstrumente Probezeit

Leistungsbeurteilung Potentialanalyse

PE-Gespräch Workshops

Personalstammdaten Personalakten PE-Dateien

Assessmentcenter

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Stellenpläne Stellenbesetzungspläne

Ableitung der PE-Ziele Phase 2




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Exemplarischer Katalog von Unternehmenszielen:

• Sicherung des notwendigen Bestands an Führungskräften aus den eigenen Reihen • Aufdecken von Fehlbesetzungen • Verbesserung des Leistungs- und Sozialverhaltens • Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen und herbeizuführen • Verbesserung der Einsicht in betriebliche Probleme • Steigerung der innerbetrieblichen Kommunikation

Exemplarischer Katalog von Mitarbeiterzielen:

• Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Arbeitsplatzes • Grundlage für den beruflichen Aufstieg • Erhöhung der individuellen Mobilität • Sicherung der erreichten Stellung • Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter Fähigkeiten • Übernahme größerer Verantwortung • Sicherung eines ausreichenden Arbeitseinkommens

PE-Konzeption

2. Ableitung spezifischer PE-Ziele

Kollektive Entwicklungspläne

Individuelle Entwicklungspläne

Standard- Entwicklungspläne

Leistungsziele Prozessziele Ressourcenziele

Kompetenz-Kategorien

Zeiten: Dauer Arbeitszeit

Freizeit

Maßnahmen

Mitarbeiter

Inhalte Aufgaben

Feedbackschleifen Evaluierung

Zielgruppen

Verantwort-lichkeiten

Inhalte

Kosten Liquidität

Träger, Mentoren der PE




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Inhalte der Qualifizierung, Kompetenzfelder, Lernzielkategorien Fragen zur Vereinbarung der Personalentwicklungsziele:

• Welche Entwicklungsziele werden angestrebt (positions-/aufgabenbezogen oder potential orientiert)?

• Welche Kompetenzfelder sollen gefördert werden? • Welcher Lernzuwachs ist besonders wichtig und muss in jedem Fall erreicht werden? • Welche Maßnahmen werden ergriffen- wann, in welcher Zeit und mit welchen Mitteln? • Welche Führungsverantwortung hat dabei der Vorgesetzte und welche

Handlungsverantwortung muss der Mitarbeiter übernehmen? • Welche Teilschritte der Transferkontrolle werden vereinbart (Maßstabsbildung, Kategorien für

den Erfolg)?

=

+

Handlungskompetenz

kognitive Lernziele

Kenntnisse

psychomotorische Lernziele

Fertigkeiten

affektive Lernziele

Verhalten

Fach-

kompetenz

Methoden- kompetenz

Sozial-

kompetenz

Lernzielkategorien

Kompetenzfelder

Schlüssel-qualifikationen

Leistungsfähigkeit

Leistungsbereitschaft

Leistungserfolg




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3. Planen der PE-Maßnahmen Spezielle Bedeutung der Potentialanalyse: Das Konzept einer systematischen Personalentwicklung beruht auf vier Säulen:

• dem festgestellten Personalbedarf • dem Potential der Kandidaten (intern und extern) • den eingesetzten Methoden und Instrumenten • den daraus abgeleiteten PE-Maßnahmen

Informationsquellen zur Potentialerfassung Instrumente Mögliche Informationsaspekte

Personalakte • persönliche Daten des Mitarbeiters • frühere Bewerbungsunterlagen • evtl. brachliegende Interessen,

Erfahrungen • frühere Beförderungen, Versetzungen • frühere Beurteilungen • Mobilitätshindernisse Personalstammdaten • Grunddaten, Veränderungsdaten Personalinformationssystem • selektive Suche nach Merkmalen • PE-Datei • durchgeführte Lehrgänge, Seminare Fortbildungsdatei, -kartei • interne Qualifizierungsmaßnahmen PE-Gespräche • Interessen, Neigungen, Wünsche Mitarbeiterbefragung • Wünsche, Neigungen • Erwartungen, Einstellungen Vorgesetztenbefragung • Meinungen, Trends, Potentialprognosen Leistungsbeurteilung • Beurteilung der gegenwärtigen und

zurückliegenden Leistung • überwiegend merkmalsorientiert Potentialbeurteilung • Prognose der Leistungsreserven • Prognose des Leistungsvermögens in der

Zukunft Tests • Fähigkeitstests • Persönlichkeitstests

Die vier Säulen einer PE-Konzeption

Personal-bedarf

PE-Maßnahmen

Methoden und Instrumente

Potential-erfassung

Personalentwicklungskonzept




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Potentialbeurteilungen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, anhand des derzeitigen Leistungsbildes und unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen Aussagen über ein wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Phasen des Beurteilungsvorgangs

Strukturierter Beurteilungsbogen (Beispiel)

Skalierung Merkmale

Gewichtung

entspricht selten den

Erwartungen

entspricht im Allgemeinen

den Erwartungen

entspricht voll den

Erwartungen

liegt über den

Erwartungen

liegt weit über den

Erwartungen

1 2 3 4 5 Arbeits- quantität

Arbeits- qualität

Fach- kenntnisse

Arbeits- einsatz

Zusammen- arbeit

usw.

Potentialbeurteilung

1 Persönliche Eigenschaften

2 Potential

3 Förderungsprognose

Stärken

Schwächen

Führungspotential

Fachpotential

Einsatz- alternative

Veränderungs-prognose

Förderungs- maßnahmen

_ Entwicklungsrichtung • seinen Fähigkeiten

entsprechend eingesetzt?

• Veränderung wünschenswert?

_ Entwicklungshorizont • für höhere Aufgaben

geeignet?

Schlüsselkompetenzen • Sozialkompetenz • Methodenkompetenz

• Versetzbarkeit • Lernbereitschaft • Leistungsbereitschaft • Organisationsgeschick • Beweglichkeit

(intellektuell)

Bewertung

Beschreibung

Beobachtung

Beurteilungs- gespräch

Auswertung

*PF 39 _ Beurteilungen




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• Leistungstest: geistige und körperliche Geschicklichkeit (Motorik, Sensorik, Psyche) • Intelligenztest: Sprache, Denkvermögen, Rhetorik, Kombinationsfähigkeit,

Raumvorstellungsvermögen, Mathematisches Verständnis, Problemlösefähigkeit • Persönlichkeitstest: Interessen, Einstellungen, Neigungen, soziale Verhaltensweisen

(Eigentlich nur für Therapeuten)

Leitfaden für das Personalentwicklungsgespräch

Vorbereitung: Termin, Ort, Zeit, Vorbereitung auf das Gespräch (Fakten, Erkenntnisse, Argumente, Gesprächsziel)

Durchführung: • Einstieg: Begrüßung, Atmosphäre, Gesprächsziel und –verlauf klären • Mitarbeiter: schildert seine Sicht der Dinge: z.B. Hauptaufgaben,

Störungen, Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten, Lernzuwächse, Wünsche / Erwartungen

• Vorgesetzter: schildert die genannten Aspekte aus seiner Sicht • Dialog: Gemeinsamkeiten / Unterschiede, Diskussion tragfähiger

Lösungsansätze, Maßnahmen: a) des Vorgesetzten b) des Mitarbeiters, Welche? Wie? Bis wann?

• Abschluss: Feedback über den Gesprächsverlauf: Was war positiv? Was kann noch verbessert werden? Ausblick

Nachbereitung / Follow up: Überprüfung der Ziele und Maßnahmen. Was konnte realisiert werden? Was nicht? _ Lern- und Leistungstransfer

Eignungstests

Fähigkeitstests Persönlichkeitstests

Leistungstests

Aufmerksamkeit

Konzentration

Intelligenztests

Spezielle Begabungstests

Persönliche Eigenschaften

Verhaltensmuster

Neigungen

Normen

Interessen




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Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen als Instrument zur Auswahl der Mitarbeiter 1. Vorauswahl:

• erfüllt die Anforderungen nicht • erfüllt die Anforderungen der konkreten Ausschreibung nicht ,wird aber einer anderen

Fachstelle zugeführt • entspricht den Anforderungen der Ausschreibung

2. Merkmale Personalauswahlgespräch

äußeres Erscheinungsbild • Sauberkeit, Lesbarkeit • gutes Bewerbungsfoto • Vollständigkeit,

Übersichtlichkeit

Inhaltliche Anforderungen • bisherige Tätigkeiten • soziale Kompetenzen • besondere Fähigkeiten • fachliche

Qualifikationen • Mögl. Eintrittstermin • Evtl. Referenzen • Gehaltsvorstellungen

Formale Anforderungen • Anschrift,

Telefonnummer • Datum • Unterschrift

Das Anschreiben gibt Aufschluss darüber, ob der Bewerber das Stellenangebot überhaupt richtig verstanden hat

Der Lebenslauf soll drei Fragen klären:

2. Entwicklungsanalyse Schlüssigkeit der beruflichen (vertikalen oder logischen)

Entwicklung

1. Zeitfolgeanalyse • Vollständigkeit der

Angaben • Zahl der

Stellenwechsel

3. Branchen- und Firmenanalyse

Großunternehmen oder Familienunternehmen?

Inhaltliche Anforderungen • familiäre Situation • Schul- und Berufsausbildung • Berufserfahrung • besondere Qualifikationen • besondere Leistungen • Auslandsaufenthalte • Hobbys • kurze Beschreibung der jetzigen

Tätigkeit

Arbeitszeugnisse a Zeugnisformulierungen

Fehlermöglichkeiten • subjektives Empfinden • mangelhafte Vorbereitung • Verletzung des Rechts auf Schutz der

Persönlichkeit

Methoden • Einsatz mehrerer Beobachter • stellenbezogene Vorbereitung • strukturiertes Interview




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Assessmentcenter (Kombiniertes Gruppenauswahlverfahren) • Mehrere Beobachter beurteilen mehrere Kandidaten • Aus dem Anforderungsprofil werden die markantesten Persönlichkeitseigenschaften

abgeleitet. Dazu werden betriebsspezifische Übungen abgeleitet. • Stellenbesetzung mit Nachwuchskräften • Wer prüft?: Neutraler Beobachter, Fachkraft vor ort, Psychologe • Aufwendig, verantwortungsbewusst _ Was passiert mit den Gewinnern / Verlierern? • Beispiel: 2 Stellen sollen besetzt werden, 2 Nachwuchskräfte stehen zur Auswahl: Wer

eignet sich für welche Stelle? _ Jeder ist Gewinner

• Regeln: • jeder Beobachter sieht einen Kandidaten mehrmals • jedes Merkmal wird mehrfach erfasst und mehrfach beurteilt • Beobachtung und Bewertung sind zu trennen • die Beobachter müssen geschult sein • in der Beobachterkonferenz erfolgt eine Abstimmung der Einzelbewertungen • das AC ist zeitlich exakt zu koordinieren • jeder Kandidat erhält im Rahmen eines Auswertungsgesprächs ein Feedback

• Typische Übungsphasen beim AC

• Gruppendiskussion mit Einigungszwang • Einzelpräsentation • Gruppendiskussion mit Rollenverteilung • Einzelinterviews • Postkorb- Übung • Fact- finding- Übung

Biographischer Fragebogen

• ist vorwiegend in den USA gebräuchlich • Besetzung verantwortungsvoller Tätigkeiten (Background des Kandidaten)

Themen Beispiele Allgemeine Informationen Alter, Geschlecht, Familienstand Herkunft Ausbildung der Eltern, Geschwister Eigene Familie Partner, Kinder Kindheit / Jugend Wichtige Erfahrungen Schulischer Werdegang Leistungen, Lieblingsfächer Ausbildung Gründe für Fehlleistungen Berufserfahrung Besondere Kenntnisse Freizeit / Interessen Hobbys Selbsteinschätzung Stärken und schwächen Ziele Persönliche Ziele, Zukunftseinschätzung

4. Planen, Durchführen und Veranlassen von Maßnahmen der Personalentwicklung




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Folgende Fragen müssen beantwortet werden:

• Welche Maßnahmen sind besonders geeignet? • Welche Methoden sind besonders geeignet?

Die Entscheidung darüber ist vor allem eine Frage

• der angestrebten Entwicklungsziele • des jeweiligen Teilnehmerkreises (einzelne Mitarbeiter oder Gruppen) • der Ressourcen (Zeiten, Kosten, Personen, innerbetriebliche Möglichkeiten)

Planungsfelder bei der Umsetzung von PE-Maßnahmen

PE-Bedarf des Unternehmens

Interessen der Mitarbeiter

Festlegung der Maßnahmen

Festlegung der Methoden

z.B. Maßnahmen • Ausbildung • der Fort- und Weiterbildung • usw.

z.B. • aktive / passive Methoden • für Einzelne /für eine

Gruppe • On the job / off the job

Maßnahmenarten zur Kompetenzerweiterung

Maßnahmen der

Ausbildung

Maßnahmen der

Fortbildung Weiterbildung Umschulung

Maßnahmen der

Aufgaben-Strukturierung

Maßnahmen der

Karriereplanung

• Ausbildung • Einarbeitung • Trainer-

Ausbildung • Übungsfirma • Planspiel • Rollenspiel

• interne /externe Seminare

• Lernstatt-Modelle

• Coaching

• Jobenlargement • Jobenrichment • Arbeitsgruppen • Teamarbeit • Qualitätszirkel • Projekteinsatz

• Assistenten-Modell

• Auslands-entsendung

• Stellvertretung

Methoden der PE

Möglichkeiten der Weiterbildung




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Regeln zur Auswahl der Methode • der Teilnehmer ist dort abzuholen, wo er steht (seine Erfahrung, seine Motivation) • Methoden und Maßnahmen müssen sich entsprechen (Berufsausbildung _ 4-Stufen-Methode,

Verhaltensänderung _ Rollenspiel) • der Praxisbezug ist aufzuzeigen (Nutzen aufzeigen) • Möglichkeiten zur Umsetzung des Erlernten müssen angeboten werden

Multimedia ermöglicht es: • Lernprozesse individuell zu gestalten (Lerntempo, Lerngewohnheiten) • interaktives und strukturiertes Training • einheitliche Lernstandards und Trainingsqualität • Kostensenkung bei hohen Teilnehmerzahlen

Checkliste zur Planung und Umsetzung von PE-Maßnahmen: Wer? Teilnehmer, Mitarbeiter, Gruppe Was? Inhalte, Maßnahmen Wer vermittelt? Interner Dozent, Vorgesetzter, externer Trainer Wie? Methoden und Hilfsmittel Wann? Dauer und Zeitpunkt Wo? Ort (intern / extern) Wozu? Ergebnis, Nutzen, Transfersicherung

Schulungsplan (Praktische Umsetzung)

Maßnahmen des Betriebes

Selbstständige Aktivitäten der Mitarbeiter

Interne Maßnahmen

Externe Maßnahmen

Fachliteratur Fachzeitschriften

Lehrgänge Kurse

Unterweisungen

Betriebsführungen

Workshops

Erfahrungsaustausch

Fachtagungen

Seminare

Messen Ausstellungen Seminare

Akademiebesuch

Lehrgänge an Kammern, Instituten,

Volkshochschulen

berufsbegleitendes Studium

Fachbücher

Fernlehrgänge




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KW 1 2 3 4 5 6 7 8MAABCDE

Maßnahmen: Umsetzen des Q-Managements Was kann ich tun?

• Was wurde behandelt (Inhalte)? • Einsatzgebiete nochmals überprüfen • Transferzeit schaffen • Arbeitsaufgaben überprüfen • Arbeitsaufgaben schaffen • Delegation / Kompetenzen übertragen • Karriereplanung erfragen • Vergütung überprüfen • Neue Q-Maßnahmen

5. Bildungs- / Schulungscontrolling Evaluierung

Schulung in Grundlagen

(extern)

Schulung vor Ort durch Service-

Techniker (intern)

Dringende betriebliche Aufgaben

(Wartungsarbeiten)




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Leitfaden zur Evaluierung der PE-Maßnahme Bildungsprozess Vor der Durchführung der Maßnahme:

Zielformulierung z.B. nach Beendigung der Maßnahme soll der

Arbeiter...können...wissen...beherrschen.

Vorbereitungsgespräch, Lernzielvereinbarung • Anlass und Hintergrund der Maßnahme • Vermittlung der Lernziele • Organisatorische Einzelaspekte • Erwartungen der Vorgesetzten und Mitarbeiter

Durchführung der PE-Maßnahme • Einsatz geeigneter Methoden • Maßnahmen zur Lernerfolgskontrolle • Vorbereitungen zur Transfersicherung • Sammeln von Praxisproblemen _ praxisorientiert

Theorie/Praxis-Transfer • Anwendung und Umsetzung der Lernzuwächse • Unterstützende Begleitung • Erfahrungsaustausch • Problembehandlung

Gespräch nach Rückkehr, Auswertung, Feedback • Abklärung, Beurteilung des Lernerfolgs • Beurteilung der Maßnahme • Zufriedenheit des Mitarbeiters • Gemeinsame Planung des Tranfers

(Umsetzung am Arbeitsplatz)

Follow-up-Gespräch zur Transfersicherung • Kontrolle der Umsetzung am Arbeitsplatz • Nachbereitung • Flankierende Maßnahmen • Nachfolgende Maßnahmen • Erfahrungen aus Qualifizierungsprojekt • Multiplikatoren

Zeitachse

Vor der Maßnahme

Während der Maßnahme

In den Tagen nach der

Maßnahme

In den Wochen nach

der Maßnahme

Einige Wochen nach

der Maßnahme

Ziele ermitteln und verbindlich

festlegen

Die Programmerstellung beginnt mit der Ermittlung und Festlegung der Ziele, die mit der Maßnahme erreicht werden sollen.

Kontext

Input

Prozess

Output

Transfer




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Wichtige Einflussgrößen in der Trainingsphase: Einige Wochen nach der Maßnahme:

• Strukturierte Interviews mit den Teilnehmern • Profile • Beobachtungen der Vorgesetzten • Interviews mit den Vorgesetzten über die Beobachtungen • eventuell Interviews mit Kollegen • Kennzahlen • Leistungs- oder Kenntnistests _ Betr.VG

Bedarf Akzeptanz

Belastungen Sanktionen

Lern-erfolg

Teilnehmer

Situation Trainer

Programm

Thema, Zeit sozial, affektiv

Lehraktivität

Lernfähigkeit Lehrinhalt

Lernklima

Strategien, Maßnahmen und

Prozesse ausarbeiten

Anschließend müssen geeignete Strategien, Maßnahmen und Prozesse ausgewählt und anwendungsreif ausgearbeitet werden. Leitmaxime ist dabei die Erreichung der zuvor definierten Ziele. Die Programmentwicklung befasst sich auch mit den Aktivitäten der Erfolgskontrolle und Erfolgssteuerung

Teilnehmer vorbereiten

Ein nicht geringer Teil der verfügbaren Ressourcen sollte in die Vorbereitung und Einstimmung der Teilnehmer investiert werden. Je besser die Teilnehmer über den Zweck der Maßnahme informiert sind, desto leichter fällt die Überwindung der Startprobleme im Seminar

Veranstaltung vorbereiten

Parallel dazu müssen sämtliche veranstaltungsbezogenen Vorbereitungen getroffen werden.

Erfolgsermittlung È

_ pädagogische Motive _ ökonomische Gründe

È Förderung Steuerung


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