Ingenieure Top Management Top-Management Schweiz Wirtschaft Schlussbericht

Anja Umbach-Daniel

August 2008 Schlussbericht

Präsenz in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten. Karrieren und Karrierechancen

Ingenieure im Topmanagement der Schweizer Wirtschaft

Im Auftrag von IngCH Engineers Shape our Future und dem ETH-Rat

I M P R E S S U M

Auftraggeber

IngCH Engineers Shape our Future

ETH-Rat

Auftragnehmer

Rütter + Partner

Projektleitung

Anja Umbach-Daniel

Projektteam

Anja Umbach-Daniel

Dr. Heinz Rütter

Armida Wegmann

Antoine de Bary

Adila Pasic

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

Inhaltsverzeichnis 1. Zusammenfassung 5

2. Ziele der Studie 11

3. Methodik 14

3.1 Analyse der Präsenz von Ingenieuren im Topmanagement 14

3.2 Berufsbiographische Interviews zu Top-Karrieren 15

4. Präsenz von Ingenieuren im Topmanagement 16

4.1 Beschreibung der Stichprobe 16

4.2 Ergebnisse zu SLI- und IngCH-Unternehmen 17

4.2.1 Präsenz der Ingenieure in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten 17

4.2.2 Alter von Geschäftsleitungs- und Verwaltungsratsmitgliedern 25

4.2.3 Nationalität von GL- und VR-Mitgliedern 27

4.2.4 Promovierte in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten 29

4.2.5 MBA-Weiterbildungen in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten 30

4.2.6 Vergleich mit anderen Studien 32

5. Karrieren von Ingenieuren ins Topmanagement 34

5.1 Einleitung 34

5.2 Typische Karriereverläufe 36

5.2.1 Kein Karriere-Standardmuster 36

5.2.2 Karrieren als Abfolge von Positionen 36

5.2.3 Zwei typische Karrierewege 38

5.3 Antrieb und Motivation für eine Managementkarriere 42

5.4 Absolventen von Fachhochschulen und universitären Hochschulen 44

5.5 Soziale Herkunft von Topmanagern 45

6. Förderfaktoren für Top-Karrieren von Ingenieuren 47

6.1 Förderfaktoren I: Stärken, die Ingenieure mitbringen 47

6.2 Förderfaktoren II - Was sich Ingenieure aneignen müssen – Die Grundlagen 49

6.3 Förderfaktoren III: Die Schlüsselqualifikationen 56

6.3.1 Fünf entscheidende Faktoren 56

6.3.2 Weiterbildung in Betriebswirtschaft und Management 57

6.3.3 Erfolge in verschiedenen Disziplinen 62

6.3.4 Führungsqualitäten und Führungserfahrung 63

6.3.5 Aussergewöhnliche Projekte, Krisenprojekte 65

6.3.6 Auslandserfahrung und Kulturkompetenzen 66

6.4 Hemmnisse 69

7. Ingenieure in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten 72

7.1 Beitrag der Ingenieure in Geschäfts- und Konzernleitungen 72

7.2 Ingenieure im Verwaltungsrat 75

Literaturverzeichnis 77

Anhang 1: Liste Unternehmen, die in die Studie einbezogen wurden

Anhang 2: Liste Interviewpartner

Z U S A M M E N F A S S U N G 5

1. Zusammenfassung

Ziele der Studie

Ingenieure und Ingenieurinnen1 sind als Träger von Innovationen und Wertschöp-

fung eine wichtige Berufsgruppe in der Schweiz. Doch Unternehmen haben immer

häufiger Schwierigkeiten, Ingenieurpositionen zu besetzen. Der Verein IngCH En-

gineers Shape our Future fördert den Ingenieur-Nachwuchs in der Schweiz. Er hat

zusammen mit dem ETH-Rat die vorliegende Studie in Auftrag gegeben, um der

Öffentlichkeit die Karrieremöglichkeiten von Ingenieuren in der Schweizer Wirt-

schaft aufzuzeigen und die Jugend für ein Studium der Ingenieurwissenschaften zu

interessieren.

Die Studie nimmt einen speziellen Karriereweg ins Visier: Die aufstiegsorientierte

Führungskarriere ins Topmanagement von Grossunternehmen bzw. Konzernen

und grösseren mittelständischen Unternehmen. Sie weist nach, wie stark Ingenieu-

re im Topmanagement vertreten sind, beleuchtet die Situation der Ingenieure und

ihre Rolle im Topmanagement und analysiert typische Karrierewege sowie die

Förderfaktoren und Hemmnisse für Karrieren von Ingenieuren. Die Studie ist explo-

rativ angelegt. Die quantitative Präsenz von Ingenieuren in Geschäftsleitungen

(GL) und Verwaltungsräten (VR) wurde mittels einer Internetrecherche und einer

Unternehmensbefragung bei 30 Unternehmen ermittelt, die im Aktienindex SLI

(Swiss Leader Index) der Schweizer Börse SWX Swiss Exchange notiert sind.

Vergleichend zu diesen Grossunternehmen und Konzernen wurde eine zweite

Gruppe besonders technologieorientierter mittelständischer und grosser Unter-

nehmen untersucht (Mitgliederfirmen von IngCH Engineers Shape our Future). Für

die Analyse der Karrieren von Topmanagern wurden 24 Topmanager mit ingeni-

eurwissenschaftlichem Hintergrund in persönlichen Interviews zu ihrem beruflichen

Werdegang befragt.

Quantitative Präsenz der Ingenieure in Führungsgremien

Ingenieure sind in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten gut vertreten

Ingenieure sind verglichen mit dem heutigen Anteil der Ingenieure an den Hoch-

schulabsolventen2 in den Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten der SLI-Unter-

nehmen gut vertreten. Sie haben rund 20% aller GL- und VR-Positionen inne. In

den technologieorientierten IngCH-Firmen (39% der GL- und VR-Positionen) und

generell in technologiestarken Branchen, wie Bauwesen und Materialien sowie

Industriegüter und Dienstleitungen, sind Ingenieure sogar überproportional stark

präsent, d.h. sie können sich in diesen Unternehmen und Branchen sehr gute

Chancen auf eine Top-Karriere ausrechnen.

Ingenieure sind generell stärker in den Geschäftsleitungen präsent als in den Ver-

waltungsräten. In den SLI-Unternehmen stellen Ingenieure knapp ein Viertel der

1 Im Folgenden wird aufgrund der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form „Ingenieur/e“ verwen-

det. Damit sind immer Männer und Frauen gemeint.

2 Anteil Ingenieure an den Absolventen universitärer Hochschulen: 14%, Anteil Ingenieure an allen

Hochschulabsolventen: 26% (Angaben für das Jahr 2006).

6 Z U S A M M E N F A S S U N G

Geschäftsleitungsmitglieder und ein Fünftel der Verwaltungsratsmitglieder. Die

höchsten Führungspositionen, CEO und Verwaltungsratspräsident, haben Ingeni-

eure im Vergleich zu den übrigen Geschäftsleitungs- und Verwaltungsratsmitglie-

dern unterdurchschnittlich häufig inne. Die Geschäftsleitungen und Verwaltungsrä-

te der IngCH-Unternehmen sind zu knapp der Hälfte bzw. zu einem Drittel mit In-

genieuren besetzt. Zudem sind die CEOs und Verwaltungsratspräsidenten der

IngCH-Unternehmen deutlich häufiger Ingenieure als Ökonomen oder Juristen.

Mehrheit der Topmanager stammt aus dem Ausland

Die Internationalität der Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte der SLI-Unter-

nehmen ist sehr hoch: 60% der Ingenieure und rund 50% der übrigen Mitglieder

dieser Gremien stammt aus dem Ausland, insbesondere aus EU-Staaten. In den

IngCH-Firmen sind dagegen beinahe zwei Drittel der Ingenieure wie auch der übri-

gen Geschäftsleitungs- und Verwaltungsratsmitglieder Schweizer. Insbesondere in

den Verwaltungsräten der IngCH-Unternehmen sind Schweizer Ingenieure mit

einem Anteil von 70% stark vertreten.

Ingenieure besitzen häufiger einen MBA und sind seltener promoviert als andere

Ingenieure sind in der Regel weniger häufig promoviert als andere GL- und VR-Mit-

glieder. Etwa ein Viertel der Ingenieure in den Geschäftsleitungen und Verwal-

tungsräten der SLI-Unternehmen verfügen über eine Promotion. Demgegenüber

verfügen ein Drittel der Ingenieure über einen MBA – und damit deutlich mehr als

Vertreter anderer Fachrichtungen. Bei den IngCH-Firmen sind etwa je ein Drittel

promoviert und / oder verfügen über einen MBA.

Karrieren von Ingenieuren ins Top-Management

Keine Karriere-Standardmuster aber gewisse Gemeinsamkeiten

Auf den ersten Blick unterscheiden sich die beruflichen Laufbahnen von Ingenieu-

ren sehr stark – je nach Fachrichtung, Branche etc. Allerdings lassen sich gewisse

Gemeinsamkeiten identifizieren. Es gibt zwei Arten des Aufstiegs: Der kontinuierli-

chen Aufstieg in einem Unternehmen ist häufig in Grossunternehmen und Konzer-

nen zu beobachten, die ihren Führungsnachwuchs systematisch entwickeln. Beim

Aufstieg durch unerwartete Gelegenheiten bzw. Situationen werden Personen für

neue, herausfordernde Projekte angefragt und dabei oftmals „ins kalte Wasser

geworfen“. Darüber hinaus gibt es zwei typische Karrierewege: Der erste führt

Ingenieure in vier Karrierephasen durch die Forschungs- und Entwicklungsabtei-

lung eines Unternehmens an den Markt und über das General Management in die

Geschäftsleitung, der zweite führt über eine rasche Weiterbildung in Betriebswirt-

schaft und Management und auch über Unternehmensberatungen sehr viel früher

„an den Markt“ und in das General Management.

Keiner der befragten Manager gibt an, seine Karriere bewusst geplant zu haben.

Motive, die die Manager stetig von Position zu Position vorantreiben sind vor allem

intrinsischer Natur: Sie streben regelmässig neue, interessante Herausforderungen

an, wollen etwas bewegen und gestalten können.

Chance auf Top-Karriere für Alle?!

Generell zählt die berufliche Entwicklung einer Person mehr als der Typ des Dip-

loms. Die Topmanager und Experten schätzen jedoch die analytisch-konzeptionel-

len und strategischen Eigenschaften von ETH-Absolventen als stärker ein als von


FH-Absolventen. Die meisten FH-Ingenieure bleiben nach Ansicht von Experten

eher auf der „Fach-Schiene“ und sind operativ tätig. Sie leiten eher kleine Business

Units und keine Divisionen und bleiben in ihrer beruflichen Entwicklung unterhalb

der Ebene der Geschäftsleitung. Oder sie machen Karriere in einem KMU und

werden dort Geschäftsführer. Um ins Topmanagement aufzusteigen, müssen sich

FH-Absolventen stärker entwickeln als ETH-Absolventen.

Studien zeigen, dass in Deutschland die soziale Herkunft bei der Besetzung hoher

Führungspositionen eine grosse Rolle spielt. Die vorliegende Studie ermittelt für

die Schweiz ein differenziertes Bild: Rund die Hälfte der befragten Topmanager

haben bzw. hatten Väter, die selbst eine Führungskarriere in einem Unternehmen

machten oder selbständig tätig waren. Ihre Elternhäuser vermittelten ihnen somit

einen gewissen Ehrgeiz oder Willen zu beruflicher Leistung und Karriere und be-

stimmte Werthaltungen und Verhaltensweisen (sozialer Habitus). Die Manager

beobachten aber für die Schweiz, dass sie im Vergleich zu Deutschland in Bezug

auf den gesellschaftlichen Aufstieg generell durchlässiger ist. Sie begründen dies

mit engen und vielfältigen Netzwerken. Zudem spiele bzw. spielte - zumindest in

der Vergangenheit - die Armee eine „stark ausgleichende“ Rolle.

Förderfaktoren für Top-Karrieren von Ingenieuren

Stärken, die Ingenieure mitbringen

Die befragten Manager sind der Ansicht, dass einerseits das Ingenieurstudium

eine spezifische Denk- und Arbeitsweise lehrt und dass sich Ingenieure anderer-

seits durch bestimmte Charaktereigenschaften auszeichnen, die eine Karriere im

Topmanagement begünstigen. Zu diesen Förderfaktoren gehören: Eine gute

Grundausbildung auf der sich leicht weitere Qualifikationen aufbauen lassen, die

Fähigkeit, systematisch und strukturiert vorzugehen und Probleme zu lösen, logi-

sches, analytisches Denken, diszipliniertes Arbeiten, Neugierde und Kreativität.

Diese Merkmale befähigen Ingenieure auch zu Top-Karrieren in fachfremden, aber

zunehmend hochtechnisierten Dientsleistungsunternehmen.

Grundlegende Förderfaktoren, die sich Ingenieure aneignen müssen

Die Topmanager gaben zu Beginn der Interviews an, dass sie selbst gar nicht ge-

nau wissen, was sie in ihrer Karriere gefördert hat. Im Gespräch stellte sich jedoch

heraus, dass hinter dem scheinbaren „Glück“ und „Kairos“ viel mehr steckt.

Zu den grundlegenden Faktoren, die jungen Ingenieuren das Rüstzeug für einen

erfolgreichen Karrierestart und eine erfolgreiche berufliche Laufbahn ins Manage-

ment geben, gehören: In jeder Position gute Arbeit leisten und etwas mehr als

erwartet wird: Proaktives Handeln für das Unternehmen macht Vorgesetzte auf

junge Karriereanwärter aufmerksam; Bodenhaftung gewinnen, indem man sich

einmal gründlich in ein Thema/Gebiet vertieft; sich überhaupt erst einmal für eine

Führungskarriere interessieren und entscheiden und dazu seine eigenen Talente

und Schwächen erkennen; sich gute Mentoren und den „richtigen“ Chef suchen,

der einen fördert; ein gutes Kontaktnetz aufbauen. Vor allem sollte man Chancen

und Gelegenheiten in Form von Job-Anfragen und Job-Opportunitäten mutig nut-

zen und damit Flexibilität beweisen und sich weiterentwickeln - ohne Jobhopping

zu betreiben. Für Ingenieure besonders wichtig ist, sich über das ingenieurwissen-

schaftliche Fachwissen hinaus zu entwickeln durch Weiterbildung in fremdem

Fachwissen, (erste) Führungserfahrung und Sozial- und Kommunikationskompe-

tenz. Weiter müssen Ingenieure lernen, Entscheidungen zu treffen, sich mit der

formellen und informellen Unternehmenspolitik vertraut machen, insbesondere die

8 Z U S A M M E N F A S S U N G

„politische Dimension“ im Denken und Handeln berücksichtigen. Ingenieure sollten

ausserdem darauf achten, ihre Karriere in einer Branche bzw. einem Unternehmen

zu starten, in der bzw. dem „Technologie eine Rolle spielt“.

Die Schlüsselqualifikationen

Die folgenden fünf Faktoren erwiesen sich für die Topmanager als „Kürprogramm“

für den Aufstieg in die Unternehmensleitung. Bei allen 24 untersuchten Karrieren

sind diese fünf Komponenten in hohem Masse enthalten, bei Fachspezialisten

unterhalb des Topmanagements nur zum Teil oder gar nicht. Die Top-Förderfakto-

ren für Ingenieure sind: (1) Hochqualifizierende Weiterbildungen in BWL, Mana-

gement und Führung, (2) Erfahrung und Erfolg in verschiedenen Unternehmensbe-

reichen, (3) Führungskompetenz und Führungserfahrung, wobei auch die Persön-

lichkeit der Manager eine grosse Rolle spielt, (4) das Durchführen und Meistern

von Krisenprojekten bzw. Projekten mit hoher „Management Attention“ sowie (5)

Auslands- und Kulturkompetenz (Interkulturelle Kompetenz), meistens erworben

durch einen langjährigen Auslandsaufenthalt.

Hemmnisse für Ingenieurkarrieren

Danach gefragt, ob sie auf ihrem Karriereweg auch auf Hemmnisse oder Hinder-

nissen gestossen sind, verneinen die Topmanager. Sie nehmen Schwierigkeiten in

ihrer eigenen Karriere nicht bewusst wahr. Schwierigkeiten „verpacken“ sie viel-

mehr in Geschichten über Herausforderungen. Bei anderen Ingenieuren fallen den

Managern jedoch Hemmnisse auf. Das grösste Karrierehemmnis sei die Einstel-

lung von Ingenieuren zu Arbeit und Beruf – Ingenieure liebten Fachkarrieren und

strebten selten oder nur unbewusst eine Karriere ins General Management an.

Die Manager beobachten die folgenden weiteren Schwierigkeiten: Sich in einer

neuen Position und einem neuen Umfeld behaupten; die Leitung grosser internati-

onaler Projekte über Sprach- und Kulturgrenzen hinweg; der Umgang mit Unsi-

cherheit bei Entscheidungen im Topmanagement; zu grosser Ehrgeiz und Unge-

duld bezüglich der Karriere; ein zu grosses Sicherheitsbedürfnis, das den Schritt

ins Ausland (Auslandserfahrung) verhindert und der Wechsel von der Mitarbeiter-

in die Vorgesetzten-Funktion und -rolle.

Rolle und Beitrag von Ingenieuren in Geschäftsleitungen und Verwaltungsrä-ten

Ingenieure haben keine spezifischen Funktionen in Geschäftsleitungen oder in

Verwaltungsräten inne, mit Ausnahme der Position des CTO der Geschäftsleitung,

die sie häufig bekleiden. Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte sind in erster

Linie Personengremien, deren Mitglieder ihren jeweiligen Geschäftsbereich vertre-

ten. Darüber hinaus bestimme der Ehrgeiz der einzelnen Person, welche Rolle sie

in den Führungsgremien einnehme. Die Topmanager betonen, dass sie eine inter-

disziplinäre Zusammensetzung von Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten sehr

schätzen und für sehr fruchtbar halten.

Ingenieure leisten aus Sicht der befragten Topmanager einen spezifischen Beitrag

in Geschäfts- und Konzernleitungen: Sie bringen erstens ein technisches Grund-

verständnis mit, das bei Investitionsentscheidungen, aber auch im Umgang mit

Kunden in technologieorientierten Unternehmen sehr wichtig ist. Darüber hinaus

verfügen Ingenieure meist über gute Kenntnisse des kompetitiven Umfeldes und


Marktes und können technologische Trends abschätzen, Innovationen anstossen

und Visionen für das Unternehmen entwickeln.

Durch ihre Denk- und Arbeitsweise gehen sie analytisch und faktenorientiert an

Fragen und Probleme heran und treffen gerne faktenbasierte Entscheidungen.

Indem sie faktenorientierte Entscheidungen vorbereiten und Fragestellungen und

Probleme gerne strukturieren und (zeichnerisch) veranschaulichen, bringen sie

Sitzungen und Diskussionen zielorientiert voran.

In den Verwaltungsräten von wenig und nicht technologieorientierten Unternehmen

sind Ingenieure untervertreten, weil dort eher Wissen und Know-how zu Finanzen

und Recht gefragt sind, sowie zu allgemeiner Unternehmensführung und zu Märk-

ten - und ein grosses Beziehungsnetz. In technologieorientierten Unternehmen

hingegen sind sie adäquat präsent.

Die fachliche Ingenieurskompetenz ist nach Ansicht der Topmanager im Verwal-

tungsrat „fast nicht mehr gefragt“. Ein weiterer Grund für die z.T. geringe Präsenz

der Ingenieure in Verwaltungsräten könnte sein, dass der „Werkplatz Schweiz“

sehr stark dienstleistungsorientiert ist und stärker auf Juristen als Ingenieure fo-

kussiert. Juristen und Ökonomen sind zudem eher Profi-Verwaltungsräte, während

Ingenieure eher „operativ“ in einem Unternehmen tätig sind. Einige Topmanager

fragen sich, ob ein Verwaltungsratsmandat für Ingenieure überhaupt interessant

genug sei. Ingenieure seien eher „hands-on“ und die Tätigkeiten und Anforderun-

gen in Verwaltungsräten noch weiter von der Ingenieurausbildung entfernt als die-

jenigen in Geschäftsleitungen.

Z I E L E D E R S T U D I E 11

2. Ziele der Studie

„Ich persönlich sage allen jungen Leuten, schaut, wenn es irgendwie geht und ein

gewisses Grundverständnis und eine minimale Liebe oder Interesse da ist, dann

studiert Naturwissenschaften oder Ingenieurwissenschaften. Weil ihr das euer

Leben lang sonst nicht mehr in dieser Tiefe lernt. Alles andere kann man nachho-

len. Vielleicht nicht in dieser Tiefe, aber mit der Berufserfahrung kommt man zum

Beispiel auch in Jura rein. ... Der Rucksack ist wirklich besser gefüllt, wenn man

Technik studiert hat.“ (Zitat eines Topmanagers)

Karrieremöglichkeiten für Ingenieure zeigen

Ingenieure und Ingenieurinnen3 sind als Träger von Innovationen und Wertschöp-

fung eine wichtige Berufsgruppe. Sie leisten einen bedeutenden Beitrag zur Wert-

schöpfung der Schweiz. Doch viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, Ingeni-

eurpositionen zu besetzen. Gut ausgebildete Ingenieure sind Mangelware - zu

wenig junge Menschen entscheiden sich in der Schweiz für ein ingenieurwissen-

schaftliches Studium.

Der Verein IngCH Engineers Shape our Future und der ETH-Rat haben die vorlie-

gende Studie in Auftrag gegeben, um der Öffentlichkeit die Karrieremöglichkeiten

von Ingenieuren in der Schweizer Wirtschaft aufzuzeigen und zu klären, welche

Rolle Ingenieure neben Wirtschaftswissenschaftlern und Juristen in Geschäftslei-

tungen und Verwaltungsräten von Schweizer Unternehmen spielen. Damit soll dem

Image des Ingenieurs als Tüftler und Bastler im stillen Kämmerlein bzw. Labor

entgegengewirkt und jungen Menschen mit Interesse für Technik Mut für ein inge-

nieurwissenschaftliches Studium gemacht werden.

Im Fokus: Aufstiegsorientierte Führungskarriere ins Topmanagement

Die Studie nimmt einen speziellen Karriereweg ins Visier: Die aufstiegsorientierte

Führungskarriere ins Topmanagement von Grossunternehmen bzw. Konzernen

und grösseren mittelständischen Unternehmen. Unter Topmanagement wird hier

die höchste Hierarchieebene von Grossunternehmen und Konzernen verstanden.

Zum Topmanagement zählt die Studie alle Mitglieder von Geschäfts- bzw. Kon-

zernleitungen und – abweichend von anderen Definitionen – die Mitglieder von

Verwaltungsräten.4

Situation der Ingenieure im Topmanagement transparent machen

Die Studie setzt an einem wenig untersuchten Forschungsfeld an: Bis heute fehlt

ein genaues Bild der Situation von Schweizer Ingenieuren, die eine Top-Karriere

machen. Es ist noch kaum bekannt, wie viele Ingenieure in den Führungsgremien

von Schweizer Unternehmen vertreten sind und welche Rolle sie dort spielen. Die

vorliegende Studie schafft Transparenz über die Präsenz und Bedeutung von In-

3 Im Folgenden wird aufgrund der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form „Ingenieur/e“ verwen-

det. Damit sind immer Männer und Frauen gemeint.

4 Trotz der eingängigen Unterscheidung in Top-, Middle- und Lower-Management gibt es häufig nur

universelle Aussagen und unscharfe bzw. widersprüchliche Definitionen, welcher Personkreis genau dazuzuzählen ist (vgl. Minssen 2006: 181 ff.).

12 Z I E L E D E R S T U D I E

genieuren in Führungsgremien. Dazu analysiert sie mittels Internetrecherchen und

einer Unternehmensbefragung die quantitative Zusammensetzung der Geschäfts-

leitungen und Verwaltungsräte von 30 Unternehmen, die im SLI-Index an der

Schweizer Börse notiert sind (liquideste und grösste Titel des Schweizer Aktien-

marktes) sowie einer Gruppe von technologieorientierten Unternehmen, die in der

Organisation IngCH Engineers Shape our Future zusammengeschlossen sind.

Förderfaktoren und Hemmnisse für Ingenieurkarrieren analysieren

Ziel der Studie ist es auch, die Förderfaktoren und Hemmnisse für Karrieren ins

Topmanagement aufzuzeigen und zu analysieren. Sie nutzt dabei den Erfahrungs-

schatz von Topmanagern, die ihre Berufsverläufe und ihre Einschätzungen ge-

schildert haben. 24 Topmanager gaben in persönlichen, problemzentrierten Inter-

views Auskunft über ihren Weg ins Topmanagement, ihre Funktion und Rolle in

den Leitungsgremien von Unternehmen sowie Förderfaktoren und Hemmnisse für

Ingenieur-Karrieren. Ausserdem berichten drei Experten über ihre Erfahrungen und

Kenntnisse zu Karrieren von Ingenieuren aus wissenschaftlicher und beratender

Perspektive, darunter ein Personal- und Organisationsforscher, ein Mitglied des

ETH-Rats mit Management- und Leadership-Erfahrung5 und der Perspektive der

Hochschulausbildung sowie ein auf die Industrie spezialisierter Executive Searcher

(Headhunter).

Leitfaden für eine erfolgreiche Karriere

Die Studie bietet mit der Analyse und Strukturierung der Förderfaktoren und

Hemmnisse für Ingenieur-Karrieren eine umfangreiche Sammlung an „Karriere-

Tipps“. Sie liefert Informationen für die Studien- und Berufsberatung, für Studie-

rende, Absolventen und Maturanden.

Karrieren im Management sind seit den 90er Jahren wegen Reorganisationsbe-

strebungen der Unternehmen einem grossen Wandel unterworfen (vgl. dazu Faust

2002, Heilmann 2004). Die vorliegende Studie leitstet daher eine „Momentaufnah-

me“ der heutigen Situation der Top-Manager. Ob und wie sich die Karrierewege in

den nächsten Jahren und Jahrzehnten entwickeln werden, muss beobachtet wer-

den. Die Karrieren der befragten Top-Manager weisen viele Elemente auf, wie sie

für reorganisierte Unternehmen zur Zeit typisch sind.6

Forschungsfragen

Die Hauptfragen der Studie sind:

Wie sind Ingenieure quantitativ in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten

börsennotierter und IngCH-Unternehmen präsent?

Wie machen Ingenieure Top-Karrieren in der Schweizer Wirtschaft? Wie verlau-

fen die Karrieren von Topmanagern mit ingenieurwissenschaftlichem Hinter-

grund?

5 Dieser Experte wurde gleichzeitig zu seiner eigenen Karriere als Topmanager, insbesondere als

Verwaltungsrat, befragt.

6 Z.B. die Übernahme von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen in funktionsintegrierten und

ergebnisverantwortlichen Geschäftseinheiten und Prozessabschnitten (als „profit center“) (vgl. Faust 2002).

Z I E L E D E R S T U D I E 13

Was sind Förderfaktoren und Hemmnisse von Top-Karrieren von Ingenieuren?

Gibt es (spezifische) Schwierigkeiten für Ingenieure auf dem Weg ins Topma-

nagement und wenn ja, wie gehen Ingenieure erfolgreich damit um?

Was zeichnet Ingenieure aus, die in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten

vertreten sind? Und welche Rolle spielen sie in diesen Gremien?

Gliederung der Studie

Kapitel 3 erläutert das methodische Vorgehen der quantitativen und qualitativen

Analysen. Kapitel 4 enthält die Ergebnisse zur quantitativen Präsenz von Ingenieu-

ren in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten. Kapitel 5, 6 und 7 stellen die

Ergebnisse der berufsbiographischen Interviews mit Topmanagern dar.

Dank

Wir danken IngCH Engineers Shape our Future und dem ETH-Rat für die Initiative

zu dieser interessanten Studie und die Finanzierung.

Die Durchführung der Studie war nur dank der Unterstützung vieler Personen mög-

lich, die uns in der einen oder anderen Weise Ressourcen zur Verfügung gestellt

haben:

Ein herzlicher Dank gilt allen Personen, die der Studie Daten der Mitglieder von

Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten der einbezogenen Unternehmen zur

Verfügung gestellt haben.

Vor allem möchten wir uns bei allen Managern und Experten bedanken, die uns

ihre wertvolle Zeit zur Verfügung gestellt haben und uns offen und ausführlich ihren

beruflichen Werdegang geschildert haben. Wir danken Ihnen für Ihr Vertrauen und

Interesse, dass Sie uns entgegengebracht haben.

14 M E T H O D I K

3. Methodik

Die Studie ist explorativ angelegt, da es noch wenige Kenntnisse zu den oben

aufgeworfenen Fragestellungen gibt. Ein methodischer Mix aus quantitativen und

qualitativen Forschungsinstrumenten wurde eingesetzt, um Informationen über die

noch wenig bekannten Sachverhalte zu sammeln und Thesen über berufliche Ent-

scheidungs- und Entwicklungsprozesse von Topmanagern zu entwickeln.

3.1 Analyse der Präsenz von Ingenieuren im Topma-nagement

Für die Ermittlung der quantitativen Präsenz von Ingenieuren in Geschäftsleitun-

gen (GL) und Verwaltungsräten (VR) wurde eine Vollerhebung bei allen Unter-

nehmen durchgeführt, die im Aktienindex SLI (Swiss Leader Index) der Schweizer

Börse SWX Swiss Exchange notiert sind. In dieser Gruppe der 30 liquidesten und

grössten Titel des Schweizer Aktienmarktes sind neben Unternehmen ingenieur-

naher Branchen der Industrie auch Unternehmen der Dienstleistungsbranche, ins-

besondere auch grosse Finanzdienstleiter vertreten. Zusätzlich wurden Die Post

und die SBB einbezogen, die zu den grössten Arbeitgebern der Schweiz gehören,

jedoch nicht an der Börse kotiert sind. Die Liste aller einbezogenen Unternehmen

befindet sich in Anhang 1.

Vergleichend zu diesen Grossunternehmen und Konzernen wurde eine weitere

Gruppe von Unternehmen untersucht, die ebenfalls wichtige Arbeitgeber für Inge-

nieure sind. Zu dieser zweiten Gruppe gehören 20 der 29 mittelständischen bis

grossen Unternehmen, die in der Organisation Engineers Shape our Future IngCH

zusammengeschlossen sind.

In einer Internetrecherche wurden sämtliche verfügbaren Angaben zu den Mitglie-

dern von GL und VR der SLI-Unternehmen erhoben und ausgewertet. Die Anga-

ben wurden den auf den Internetseiten der Unternehmen publizierten CVs ent-

nommen. Bei unvollständigen Angaben wurden die Unternehmen schriftlich und

telefonisch um eine Ergänzung der Angaben gebeten.

Die Mitgliederfirmen von IngCH wurden per elektronischen Fragebogen befragt.

Die folgenden Angaben konnten von nahezu allen Personen der beiden Zielgrup-

pen, Unternehmen des SLI und IngCH-Unternehmen, erhoben werden:

Alter und Dauer der Zugehörigkeit zu GL und VR

Geschlecht

Funktion in GL und VR

Staatsangehörigkeit

Ausbildungshintergrund (Fachrichtung Studium, Promotion) und spezifische

Management-Weiterbildungen.

Die Auswertung der Daten erfolgte mit der Statistiksoftware SPSS.

M E T H O D I K 15

Die Ergebnisse dieser Analyse wurden graphisch aufbereitet und sind in Kapitel 3

dargestellt und kommentiert. Eine Liste aller einbezogenen Unternehmen befindet

sich im Anhang der Studie.

3.2 Berufsbiographische Interviews zu Top-Karrieren

Für die Analyse der Karrieren von Topmanagern wurden 24 Topmanager mit inge-

nieurwissenschaftlichem Hintergrund zu ihrem beruflichen Werdegang befragt. Die

Auswahl der Manager erfolgte mittels eines einfachen qualitativen Stichproben-

plans. Aus der Liste der SLI-Unternehmen wurden dazu in einem ersten Schritt alle

Unternehmen ausgewählt, in denen Ingenieure in der Geschäftsleitung und / oder

im Verwaltungsrat vertreten waren. Diese Ingenieure wurden in einem Schreiben

über die Studie informiert und für ein persönliches Interview angefragt. Sehr viele

der angefragten Ingenieure erklärten sich erfreulicherweise zu einem Interview

bereit.

Flankierend wurden Naturwissenschaftler und Personen unterhalb der Hierarchie-

bene des Managements in das Sample aufgenommen. Karrieren von Naturwis-

senschaftlern wurden untersucht, um eine minimale Vergleichsgruppe zu den In-

genieuren zu haben, die Analyse von Karrieren von Ingenieuren unterhalb der

Hierarchieebene Geschäftsleitung erbrachte Hinweise auf Karrierehemmnisse

bzw. Unterschiede zwischen Top-Karrieren und weniger erfolgreichen Karrieren

und über frühere Karrierestufen. Zudem wurden drei Experten zu ihren Erfahrun-

gen und Kenntnissen zu Karrieren von Ingenieuren befragt, darunter ein Personal-

und Organisationsforscher, ein Mitglied des ETH-Rats mit Management- und Lea-

dership-Erfahrung und der Perspektive der Hochschulausbildung7 und ein auf die

Industrie spezialisierter Executive Searcher (Headhunter).

Bei den IngCH-Unternehmen erfolgte die Auswahl der Interviewpartner in enger

Absprache mit dem Auftraggeber.

Die Interviews fanden in den Unternehmen, entweder im Büro des jeweiligen Ma-

nagers oder in einem Sitzungszimmer statt. Sie dauerten zwischen 45 Minuten und

drei Stunden. Die Gespräche wurden unter der Zusicherung absoluter Anonymität

geführt und auf Tonband aufgezeichnet.

Inhalte der Interviews waren: Die Berufsbiographie, Förderfaktoren und Hemmnis-

se für Top-Karrieren aus Sicht der Top-Manager, Fort- und Weiterbildungen, die

Funktion und Rolle von Ingenieuren in GL bzw. VR und die soziale Herkunft der

Manager.

Die ersten drei Interviews wurden wörtlich transkribiert, die übrigen Interviews pro-

tokolliert. Die Interviews wurden fallübergreifend inhaltsanalytisch ausgewertet.

7 Dieser Experte wurde gleichzeitig zu seiner eigenen Karriere als Topmanager, insbesondere als

Verwaltungsrat, befragt.

16 P R Ä S E N Z V O N I N G E N I E U R E N I M T O P M A N A G E M E N T

4. Präsenz von Ingenieuren im Topmana-gement

Die vorliegende Studie ist eine der ersten, die sich mit der Zusammensetzung des

Topmanagements von Schweizer Unternehmen8 befasst. Daneben sind in jüngerer

Zeit zwei Studien erschienen, die hier kurz erwähnt werden sollen. Im Jahr 2008

legte die Guido Schilling Partner AG zum dritten Mal ihre jährliche Studie zur Zu-

sammensetzung und Entwicklung der Geschäftsleitungen der hundert grössten

Schweizer Unternehmen vor. Sie erhebt die Grösse von Geschäftsleitungen, ihre

Zusammensetzung nach Geschlecht, Nationalität, Alter, Ausbildung und Erfahrung

der Geschäftsleitungsmitglieder. Eine Studie der HSG St. Gallen ermittelte im Jahr

2007 den Bildungshintergrund von Führungskräften der 500 grössten Schweizer

Unternehmen (Dyllick, Torgler 2007). Diese Studie legt den Fokus auf die Studien-

richtungen und Studienorte der Mitglieder der Geschäfts-/Konzernleitungen.

Die hier vorliegende Studie fokussiert wie erwähnt auf Topmanager mit ingenieur-

wissenschaftlichem Hintergrund. Deshalb wählt sie zwei spezielle Gruppen von

Unternehmen: SLI-notierte Unternehmen und Mitgliederfirmen von IngCH. Der

Studie liegt die Annahme zu Grunde, dass es sich bei Topmanagern um die Füh-

rungskräfte der höchsten Hierarchieebene von Grossunternehmen/Konzernen

handelt. Der SLI umfasst die 30 liquidesten und grössten Titel des Schweizer Akti-

enmarktes. Die 30 Unternehmen sind somit bedeutende Schweizer Arbeitgeber

von Topmanagern und repräsentieren allgemein viele Beschäftigte.

Die SLI-Unternehmen beschäftigen nur zum Teil Ingenieure in Geschäftsleitungen

und Verwaltungsräten. Deshalb wurden die Mitgliederfirmen von IngCH als Ver-

gleichsgruppe herangezogen. Diese Unternehmen sind stark technologie- und

ingenieurwissenschaftlich orientiert. Es handelt sich um mittelständische bis grosse

Unternehmen, die zu den wichtigsten Arbeitgebern für Ingenieure gehören. Zudem

hatte IngCH ein Interesse, Informationen zu seinen Mitgliederfirmen zu erhalten.

20 der 29 der IngCH-Firmen beteiligten sich an der schriftlichen Befragung. Fünf

Unternehmen9 sind sowohl in der SLI-Gruppe wie auch in der IngCH-Gruppe ent-

halten. Die Daten der Mitglieder der Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte die-

ser Unternehmen fliessen in die Auswertungen für beide Unternehmensgruppen

ein.

Am Schluss dieses Kapitels wird auf zwei interessante Ergebnisse der Schilling

Studie und der St. Galler Studie eingegangen.

4.1 Beschreibung der Stichprobe

Die vorliegende Auswertung umfasst 912 Mitglieder von Geschäftsleitungen (GL)

und Verwaltungsräten (VR), wovon 562 Personen (60%) SLI-Unternehmen und

350 Personen (40%) IngCH-Firmen zuzuordnen sind.

8 Mitglieder von Geschäfts-/Konzernleitungen und Verwaltungsräten von Grossunternehmen und gros-

sen mittelständischen Unternehmen

9 F.Hoffmann-La Roche, Nestlé, Swisscom, Swiss Reinsurance, UBS

P R Ä S E N Z V O N I N G E N I E U R E N I M T O P M A N A G E M E N T 17

Die GL- und VR-Mitglieder von SLI-Unternehmen sind zu 96% Akademiker10. Der

Anteil der Akademiker in den Geschäftsleitungen und den Verwaltungsräten ist

nahezu gleich hoch. 6% der GL- und VR-Mitglieder von SLI-Unternehmen sind

Frauen, darunter nur je eine Ingenieurin in den GL und VR. Dabei ist der Frauen-

anteil bei allen Verwaltungsratsmitgliedern mit 8% doppelt so gross wie bei den

Geschäftsleitungsmitgliedern (4%).

In den IngCH-Unternehmen liegt der Akademikeranteil mit 89% etwas tiefer als in

den SLI-Unternehmen. Die Akademiker sind in den Verwaltungsräten mit 91%

leicht stärker vertreten als in den Geschäftsleitungen (87%). Der Frauenanteil ist

bei den IngCH-Unternehmen mit 6% gleich hoch wie bei den Befragten der SLI-

Firmen. Auch bei den IngCH-Firmen sind die Frauen in den Verwaltungsräten mit

7% etwas besser vertreten als in den Geschäftsleitungen (5%).

Abbildung 1: Beschreibung des Samples

Quelle: Rütter + Partner

4.2 Ergebnisse zu SLI- und IngCH-Unternehmen

4.2.1 Präsenz der Ingenieure in Geschäftsleitungen und Ver-waltungsräten

Rund 30 Prozent aller GL- und VR-Mitglieder sind Ingenieure und Naturwis-senschaftler

Ingenieure stellen 19% bzw. knapp ein Fünftel aller Geschäftsleitungs- und Verwal-

tungsrats-Mitglieder in SLI-Unternehmen (Abb. 2). Zählt man die 11% Mathemati-

ker und Naturwissenschaftler (viele Physiker) hinzu, stellen diese verwandten und

grösstenteils technikorientierten Fachrichtungen knapp ein Drittel aller Topmana-

ger in SLI-Unternehmen.

Am stärksten sind Wirtschaftswissenschaftler in den Führungsgremien vertreten

(42%). 17% der Topmanager sind Juristen und jeweils weniger als 10% studierten

Medizin / Pharmazie oder Geistes- und Sozialwissenschaften.

10

Hier definiert als Absolventen von universitären Hochschulen und Fachhochschulen.

SLI-Unternehmen N % IngCH-Unternehmen N %

Topmanager Total 562 100 Topmanager Total 350 100

Frauen 36 6 Frauen 21 6

Akademiker 516 96 Akademiker 311 89

Mitglieder GL 251 45 Mitglieder GL 175 50



Mitglieder VR 311 55 Mitglieder VR 175 50




Abbildung 2: Anteile Fachrichtungen in Geschäftsleitungen und Verwaltungsrä-ten, SLI-Unternehmen

Quelle: Rütter + Partner. Sonstige Fachrichtungen <1%.

Ingenieure in GL und VR von IngCH-Unternehmen stärker präsent

In den technologieorientierten IngCH-Unternehmen (Abb. 3) sind Ingenieure in

Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten mit 39% deutlich stärker vertreten als in

den SLI-Unternehmen (19%). Mathematiker und Naturwissenschafter sind dage-

gen nur 6% der Topmanager in IngCH-Unternehmen - halb so viele wie in den SLI-

Unternehmen. Zusammen stellen Ingenieure und Naturwissenschaftler / Mathema-

tiker knapp die Hälfte aller Topmanager in IngCH-Unternehmen. Stark vertreten

sind auch in IngCH-Unternehmen Wirtschaftswissenschafter mit 35% (gegenüber

42% bei den SLI-Firmen). Nur 13% sind Juristen, 2% belegten ein Studium in Me-

dizin / Pharmazie, 5% sind es in den Geistes- und Sozialwissenschaften.

Ingenieurwissenschaften

Mathematik / Naturwissenschaften

Wirtschaftswissenschaften

Jura

Medizin / Pharmazie

Geistes- und Sozial-wissenschaften

SLI-Unternehmen

7%4%

17%

42%

11%

19%


Abbildung 3: Anteile Fachrichtungen in Geschäftsleitungen und Verwaltungsrä-ten, IngCH-Unternehmen

Quelle: Rütter + Partner. Sonstige Fachrichtungen <1%.

Ingenieure stärker in Geschäftleitungen als in Verwaltungsräten vertreten

Das Bild wird präziser und differenzierter, wenn man Geschäftsleitungen und Ver-

waltungsräte einzeln betrachtet. Es zeigt sich, dass Ingenieure deutlich häufiger in

Geschäftsleitungen als in Verwaltungsräten präsent sind: In den IngCH-Unterneh-

men sind beinahe die Hälfte der Geschäftsleitungsmitglieder (45%), aber nur ein

Drittel der Verwaltungsratsmitglieder (33%) Ingenieure. Bei den SLI-Firmen liegen

die Anteile bei knapp einem Viertel und einem Fünftel. Experten und Manager se-

hen zwei Gründe für die geringere Präsenz von Ingenieuren in Verwaltungsräten:

Erstens ist technisches Wissen in Geschäftsleitungen stärker gefragt als in Verwal-

tungsräten, die ihre Mitglieder eher nach deren Erfahrung als CEO, Branchen-

kenntnis, juristischen Kenntnissen und breitem Netzwerk auswählen. Zweitens

könnte der grosse Unterschied bei den IngCH-Unternehmen darauf zurückzufüh-

ren sein, dass viele der mittelständischen Unternehmen Familienunternehmen

sind, in denen – zusätzlich zum ersten Grund - auch Familienmitglieder ohne tech-

nischen Hintergrund Einsitz nehmen.

Wirtschaftswissenschafter sind in den SLI-Unternehmen mit 45% in der Geschäfts-

leitung und mit 39% im Verwaltungsrat und damit stärker als in den IngCH-

Unternehmen (35% bzw. 34%) vertreten. Juristen stellen in den SLI-Unternehmen

13% der GL-Mitglieder und 22% der VR-Mitglieder, in den IngCH-Unternehmen

10% bzw. 16%.

Sowohl in den SLI- als auch in den IngCH-Unternehmen sind Mediziner, Pharma-

zeuten sowie Geistes- und Sozialwissenschaftler in beiden Führungsgremien deut-

lich in der Minderheit.




Jura

Medizin / Pharmazie


IngCH-Unternehmen

5%2%

13%

35%

6%

39%


Abbildung 4: Anteil der Fachrichtungen in Geschäftsleitungen und Verwaltungs-räten, SLI- und IngCH-Unternehmen

Quelle: Rütter + Partner. GL IngCH: Medizin / Pharmazie, Geistes- und Sozialwissenschaften und sonstige Fachrichtungen je 1 %.

Ingenieure als CEO und VR-Präsidenten in SLI-Unternehmen unterrepräsen-tiert

Näher betrachtet wurde ausserdem die Verteilung der Fachrichtungen bei den

Positionen CEO und Verwaltungsratspräsidenten (Abb. 5 und 6).

19% der CEO in SLI-Unternehmen sind Ingenieure, 9% Mathematiker und Natur-

wissenschaftler. Die Hälfte der CEO sind Wirtschaftswissenschafter. Das restliche

Fünftel verteilt sich auf die Juristen (13%) sowie auf Mediziner / Pharmazeuten

(6%) und Sozial- und Geisteswissenschafter (3%).

Bei den Verwaltungsratspräsidenten sind nur 11% Ingenieure und 11% Mathe-

matiker oder Naturwissenschaftler. Die Mehrheit stellen zusammen die Wirt-

schaftswissenschafter (37%) und die Juristen (19%). Geistes- und Sozialwissen-

Geschäftsleitung

Verwaltungsrat

Geschäftsleitung

Verwaltungsrat




Jura

Medizin / Pharmazie


SLI-Unternehmen IngCH-Unternehmen

23%

3%

10%

12%

22%

13%

16%

45%

39%

4%3%

10% 3%

16%

10%

34%

35%

33%

45%

6%

7%

8%


schaftler sind – im Vergleich zu allen VR-Mitgliedern und zu Geschäftsleitungen -

mit 15% stark vertreten. In der Minderheit sind wiederum Mediziner und Pharma-

zeuten (7%).

Ingenieure sind somit verglichen mit ihrem Anteil an allen Geschäftsleitungsmit-

gliedern bei den CEO-Positionen in den nicht und nur z.T. technikorientierten SLI-

Firmen leicht untervertreten (19% vs. 23%). Als Verwaltungsratspräsidenten sind

sie mit 11% gegenüber 16% ebenfalls leicht unterproportional vertreten.

Abbildung 5: Anteil Fachrichtungen nach den Positionen CEO und Verwaltungs-ratspräsident/in, Vergleich mit GL und VR insgesamt, SLI-Unternehmen

Quelle: Rütter + Partner.

Positionen CEO und VR-Präsident in IngCH-Unternehmen fest in Hand von Ingenieuren

In den IngCH-Unternehmen (Abb. 6) ist dagegen eine deutliche Mehrheit (zwei

Drittel) aller CEO-Positionen in den Händen von Ingenieuren. Weitere 7% der CEO

sind Mathematiker oder Naturwissenschaftler. Wirtschaftswissenschaftler haben

CEO der Geschäftsleitung

Präsident des Verwaltungsrates

Geschäftsleitung

Verwaltungsrat




Jura

Medizin / Pharmazie


SLI-Unternehmen

10%

13%

45%

12%

23%

15%

7%

19%

37%

11%

11%

3%6%

13%

50%

9%

19%

3%

22%

39%

10%

16%

3%4%


20% und Juristen 7% dieser Positionen inne. Bei den Verwaltungsratspräsidenten

sind sogar 72% Ingenieure und nur 4% Wirtschaftswissenschaftler und 20% Juris-

ten.

Abbildung 6: Anteil Fachrichtungen nach den Positionen CEO und Verwaltungs-ratspräsident/in, Vergleich mit GL und VR insgesamt, IngCH-Unternehmen

Quelle: Rütter + Partner. Geschäftsleitung: Medizin / Pharmazie, Geistes- und Sozialwissenschaften und sonstige Fachrichtungen: je 1%. Verwaltungsrat: Keine Angabe 1%.

Ingenieure haben gute Chance auf eine Top-Karriere

Wie stehen die Chancen für junge Absolventen der Ingenieurwissenschaften, ein-

mal ins Topmanagement aufzusteigen? Ein Vergleich des Anteils Ingenieure im

Topmanagement mit dem Anteil Ingenieure an den Hochschulabsolventen gibt

darauf - annäherungsweise - einen Hinweis (Abb. 7):

In SLI-Unternehmen sind 16% der Verwaltungsrats- und 23% der Geschäftslei-

tungsmitglieder Ingenieure. Dieser Anteil ist leicht geringer als der Anteil der Inge-

nieure an allen Hochschulabsolventen 2006 (26%) und viel höher als der Anteil der

CEO der Geschäftsleitung

Präsident des Verwaltungsrates

Geschäftsleitung

Verwaltungsrat




Jura

Medizin / Pharmazie


IngCH-Unternehmen

67%

20%

7%

7%

45%

35%

10%

7%

20%

72%

4%

34%

16% 33%

6%

8%3%


Ingenieure an den Absolventen universitärer Hochschulen (ETH und kantonale

Universitäten - ohne Fachhochschulen) (14%). Absolventen der Ingenieurwissen-

schaften sind also entsprechend ihrem Anteil an Hochschulabsolventen stark im

Topmanagement vertreten und junge Ingenieure haben - rein statistisch gesehen -

gute Chancen, ihren Fachkollegen ins Topmanagement nachzufolgen.

Selbstverständlich ist die Interpretation dieses Vergleichs nur unter grossem Vor-

behalt möglich, u.a. da heutige Absolventen erst in 20 bis 30 Jahren ins Topmana-

gement aufrücken werden und sich die Situation am Arbeitsmarkt bis dahin stark

verändern kann.

Abbildung 7: Vergleich Anteil Fachrichtungen in GL und VR mit Anteil Fachrich-tungen an Absolventen von universitären Hochschulen und von Hochschulen ins-gesamt im Jahr 2006, SLI-Unternehmen

Quelle: Rütter + Partner; Daten aus Umbach-Daniel 2007

Karriere-Chance ist in technologieorientierten Unternehmen besonders gross

In den IngCH-Firmen (Abb. 8) ist der Anteil der Ingenieure mit 33% der befragten

Verwaltungsräte und 45% der Geschäftsleitungsmitglieder, wie bereits berichtet,

deutlich grösser als bei den SLI-Unternehmen. Entsprechend ist der Anteil der

Ingenieure bei den IngCH-Firmen deutlich grösser als bei den Absolventen der

Universitäten und Fachhochschulen 2006 (26%) und bei den universitären Absol-

venten allein (14%). Die Chancen von Ingenieuren, in diesen technologieorientier-

ten Unternehmen ins Topmanagement aufzusteigen, stehen im Vergleich zu ande-

ren Fachrichtungen überproportional gut.

AbsolventenUni + FH 2006

Absolventennur Uni 2006

Geschäftsleitung

Verwaltungsrat

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

26 8 23 8 8 28

14 13 13 13 10 38

23 12 45 13 4 3

16 10 39 22 3 10




Jura

Medizin / Pharmazie


in %


Abbildung 8: Vergleich Anteil Fachrichtungen in GL und VR mit Anteil Fachrich-tungen an Absolventen von universitären Hochschulen und von Hochschulen ins-gesamt im Jahr 2006, IngCH-Unternehmen

Quelle: Rütter + Partner. Daten aus Umbach-Daniel 2007. GL IngCH: sonstige Fachrichtungen 1%.

Präsenz nach Wirtschaftssektoren

Am grössten ist die Präsenz von Ingenieuren in Geschäftsleitungen und Verwal-

tungsräten von SLI-Unternehmen in den Sektoren Technologie (53%), Bauwesen

und Materialien (33%), Industriegüter und Dienstleistungen (24%), Telekommuni-

kation (24%), Nahrungsmittel und Getränke (23%) sowie Konsumgüter und Haus-

haltswaren (22%). Bei den Banken und Finanzdienstleitern sind Ingenieure mit

einem Anteil von 7% nur schwach in den beiden Führungsgremien vertreten (Abb.

9).

AbsolventenUni + FH 2006

Absolventennur Uni 2006

Geschäftsleitung

Verwaltungsrat

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

26 8 23 8 8 28

14 13 13 13 10 38

45 7 35 10 11

33 6 34 16 3 8




Jura

Medizin / Pharmazie


in %


Abbildung 9: Präsenz von Ingenieuren in GL und VR nach Wirtschaftssektoren, SLI-Unternehmen


4.2.2 Alter von Geschäftsleitungs- und Verwaltungsratsmitglie-dern

Die GL- und VR-Mitglieder der IngCH-Unternehmen sind mit einem Durchschnitts-

alter von 55 Jahren leicht jünger als die Befragten der SLI-Unternehmen mit einem

Durchschnittsalter von 57 Jahren.

Sowohl für SLI-, als auch für IngCH-Firmen gilt, dass Geschäftsleitungsmitglieder

in der Regel jünger sind als die Mitglieder des Verwaltungsrats. Bei den Geschäfts-

leitungsmitgliedern der SLI-Firmen liegt das Durchschnittsalter bei 52, bei den

Verwaltungsratsmitgliedern bei 60 Jahren. Bei den IngCH-Unternehmen sind Ge-

schäftsleitungsmitglieder durchschnittlich 51, Verwaltungsratsmitglieder 59 Jahre

alt. Die Ingenieure in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten sind in etwa gleich

alt wie die übrigen Mitglieder.

Banken

Versicherungen

Chemie

Gesundheit

Total SLI

Konsumgüter und Haushaltwaren

Nahrungsmittel und Getränke

Telekommunikation

Industriegüter und Dienstleistungen

Bauwesen und Materialien

Technologie

0 10 20 30 40 50

53

33

24

24

23

22

19

16

16

15

7

in %


Abbildung 10: Alter von GL- und VR-Mitgliedern, nach Ingenieuren in GL und VR und GL und VR insgesamt, SLI-Unternehmen


Abbildung 11: Alter von GL- und VR-Mitgliedern, nach Ingenieuren in GL und VR und GL und VR insgesamt, IngCH-Unternehmen


Ingenieure imVerwaltungsrat

Verwaltungsrat

Ingenieure inGeschäftsleitung

Geschäftsleitung

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

14 24 38 7 17

28 18 28 15 11

5 12 12 15 26 30

9 4 12 36 9 30

bis 44 Jahre

45 bis 49 Jahre

50 bis 54 Jahre

55 bis 59 Jahre

60 bis 64 Jahre

mehr als 65 Jahre

in %

ø 51 J.

ø 50 J.

ø 59 J.

ø 58 J.

Ingenieure imVerwaltungsrat

Verwaltungsrat

Ingenieure inGeschäftsleitung

Geschäftsleitung

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

13 24 26 20 15 2

20 28 15 22 13 2

3 8 13 17 29 30

5 13 24 32 26

bis 44 Jahre

45 bis 49 Jahre

50 bis 54 Jahre

55 bis 59 Jahre

60 bis 64 Jahre

mehr als 65 Jahre

in %

ø 52 J.

ø 52 J.

ø 60 J.

ø 61 J.


4.2.3 Nationalität von GL- und VR-Mitgliedern

Die Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte von SLI-Unternehmen sind sehr inter-

national zusammengesetzt. 60% der Ingenieure sind Ausländer und stammen aus

der EU (39%), den USA (8%) und weiteren Staaten (13%).

Abbildung 12: Nationalität von GL- und VR-Mitgliedern, Vergleich Ingenieure und Andere, SLI-Unternehmen


Abbildung 13: Nationalität von GL- und VR-Mitgliedern, Vergleich Ingenieure und Andere, IngCH-Unternehmen


40%

39%

8%

13%

48%

39%

7%6%

Ingenieure Andere

Schweiz EU USA Andere

SLI-Unternehmen

Ingenieure Andere

Schweiz EU USA Andere

IngCH-Unternehmen

58%27%

12%

3%

59%38%

3%


Die Vertreter anderer Studienrichtungen stammen mit 48% etwas häufiger aus der

Schweiz als die Ingenieure (40%). Weitere 39% stammen aus EU-Staaten, 7% aus

den USA und 6% aus anderen Staaten.

Bei den IngCH-Unternehmen sind hingegen fast 60% der Ingenieure Schweizer.

Weitere 38% der Ingenieure stammen aus der EU und 3% aus den USA. Der An-

teil der Schweizer liegt auch bei den Vertretern anderer Fachrichtungen nahe bei

60%. Bei diesen ist jedoch der Anteil der Personen, die aus der EU stammen, mit

27% deutlich geringer als bei den Ingenieuren. 12% stammen aus den USA und

3% aus weiteren Staaten.

Abbildung 14: Nationalität von GL- und VR-Mitgliedern, Vergleich GL- und VR-Mitglieder nach Schweizern und Anderen, SLI- und IngCH-Unternehmen


Schweizer Ingenieure sind insbesondere in den Verwaltungsräten stark vertreten

(vgl. Abb. 14). Dies trifft vor allem auf die IngCH-Unternehmen zu, wo 70% der

Ingenieure in den Verwaltungsräten aus der Schweiz stammen.

Ingenieure Andere Ingenieure Andere0

20

40

60

80

100

29

71

44

56

54

47

51

49

in %

Geschäftsleitung Verwaltungsrat

Ingenieure Andere Ingenieure Andere0

20

40

60

80

100

52

48

53

47

70

30

62

38

Schweiz Ausland

Geschäftsleitung Verwaltungsrat

in %

SLI-Unternehmen

IngCH-Unternehmen


4.2.4 Promovierte in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten

Unter den Ingenieuren in den Geschäftsleitungen sind 22% promoviert, unter den

Vertretern anderer Fachrichtungen 31%. Ingenieure in Verwaltungsräten verfügen

zu knapp einem Drittel über eine Promotion, bei den Vertretern anderer Fachrich-

tungen sind es 42%. Im Vergleich zu Vertretern anderer Fachrichtungen sind Inge-

nieure seltener promoviert. Dies entspricht der Fachkultur in den Ingenieurwissen-

schaften: Entgegen anderen Fachrichtungen wie zum Beispiel einigen Naturwis-

senschaften ist die Promotion in den Ingenieurwissenschaften eher unüblich und

eher nicht notwendig für die Ausübung des Berufs ausserhalb der Hochschulen.

Abbildung 15: Anteil Promotionen bei Ingenieuren und anderen GL- und VR-Mitgliedern, SLI-Unternehmen


Auch in den IngCH-Unternehmen verfügen Ingenieure im Vergleich zu Vertretern

anderer Fachrichtungen seltener über eine Promotion. Bei den Ingenieuren in den

Geschäftsleitungen sind 34% promoviert, gegenüber 39% der übrigen Geschäfts-

leitungsmitglieder. Bei den Ingenieuren in den Verwaltungsräten sind 35% promo-

viert, bei den übrigen Mitgliedern sind es 47%.

Grundsätzlich verfügen Verwaltungsratsmitglieder häufiger über eine Promotion als

Mitglieder von Geschäftsleitungen. Topmanager mit ingenieurwissenschaftlichem

22%

78%

31%

69%

30%

70%

42%

58%

Ingenieure GL

andere GL

Ingenieure VR

andere VR

Promoviert Nicht promoviert

SLI-Unternehmen


Hintergrund sind in IngCH-Unternehmen deutlich häufiger promoviert als in SLI-

Unternehmen. Dies deutet darauf hin, dass in technologieorientierten Unterneh-

men wie den IngCH-Mitgliederfirmen vertiefte Kenntnisse in Forschung und Ent-

wicklung gefragt sind.

Abbildung 16: Anteil Promotionen bei Ingenieuren und anderen GL- und VR-Mitgliedern, IngCH-Unternehmen


4.2.5 MBA-Weiterbildungen in Geschäftsleitungen und Verwal-tungsräten

Ingenieure verfügen häufiger als Vertreter anderer Fachrichtungen über einen

MBA oder eine vergleichbare Managementausbildung. In den Geschäftsleitungen

und Verwaltungsräten der SLI-Unternehmen verfügen 34% (GL) bzw. 35% (VR)

der Ingenieure über einen MBA, während dies nur auf 19% (GL) bzw. 15% (VR)

der übrigen Mitglieder zutrifft.

34%

66%

39%

61%

35%

65%

47%

53%

Ingenieure GL

andere GL

Ingenieure VR

andere VR

Promoviert Nicht promoviert

IngCH-Unternehmen


Abbildung 17: Anteil MBA und vergleichbare Managementausbildung bei Ingeni-euren und anderen GL- und VR-Mitgliedern, SLI-Unternehmen


In den IngCH-Unternehmen eigneten sich 39% der Ingenieure in Geschäfts-

leitungen und 27% der Ingenieure in Verwaltungsräten einen MBA an. Bei den

Vertretern anderer Fachrichtungen sind es dagegen nur 25% in den Geschäfts-

leitungen und 20% in den Verwaltungsräten.

34%

66%

19%

81%

35%

65%

15%

85%

Ingenieure GL

andere GL

Ingenieure VR

andere VR

MBA, ja MBA, nein

SLI-Unternehmen


Abbildung 18: Anteil MBA und vergleichbare Managementausbildung bei Ingeni-euren und anderen GL- und VR-Mitgliedern, IngCH-Unternehmen


4.2.6 Vergleich mit anderen Studien

Die Resultate der vorliegenden Studie zur Zusammensetzung der Geschäftsleitun-

gen decken sich zum Teil gut mit den Resultaten anderer aktueller Studien aus der

Schweiz. Die Guido Schilling AG untersucht seit 2006 jährlich die Geschäftsleitun-

gen der 100 grössten Schweizer Unternehmen (ausgewählt nach der Anzahl Be-

schäftiger) und ihre Zusammensetzung (inkl. Spezialgruppe SMI-Unternehmen).

Die Autoren weisen auch Ergebnisse nach wirtschaftlicher Fachrichtung und na-

turwissenschaftlich-technischer Fachrichtung aus. Dyllick und Torgler (2007) ana-

lysierten den Bildungshintergrund von Geschäftsleitungsmitgliedern der 500 und

der 100 grössten Schweizer Unternehmen (ausgewählt nach Umsatz) und die

Platzierungsstärke einzelner Universitäten. Diese Studien ergänzen folgende inte-

ressante Ergebnisse:

Wandel von Geschäftsleitungen und zunehmende Internationalisierung: Die

Grösse und Zusammensetzung von Geschäftsleitungen der 100 grössten

Schweizer Unternehmen und von SMI-Unternehmen wandelt sich ständig. Ge-

39%

61%

25%

75%

27%

73%

20%

80%

Ingenieure GL

andere GL

Ingenieure VR

andere VR

MBA, ja MBA, nein

IngCH-Unternehmen


genüber 2006 wuchs die durchschnittliche Anzahl GL-Mitglieder von 7 auf 8.5

an. Der Ausländeranteil erhöhte sich, jeder zweite Neueingestellte wurde 2008

bereits aus dem Ausland rekrutiert. (Guido Schilling 2008) – Dies könnte einer-

seits auf einen bereits bestehenden Fachkräftemangel auch auf dem Level

Topmanagement hinweisen, der die Unternehmen zwingt, ausländische Top-

Kräfte zu akquirieren. Andererseits könnte dieses Resultat aber auch auf die

zunehmende Internationalisierung der Unternehmen zurückzuführen sein, die

die Integration ausländischer Topmanager in die Unternehmensleitung aus

Markt- und kulturellen Gründen notwendig macht, und dass sich die Chance in-

ländischer Ingenieurabsolventen auf eine Top-Karriere verringern.

Anteil der Ingenieure in Geschäftsleitungen sinkt mit zunehmender Unterneh-

mensgrösse: Die Studie von Dyllick und Torgler (2007) zeigt, dass 29% der GL-

Mitglieder der 500 grössten Schweizer Unternehmen ein Studium der Techni-

schen Wissenschaften absolviert haben.

Bei den 100 grössten Schweizer Unternehmen sind es nur noch 26% und bei

den SLI-Unternehmen, den 30 liquidesten und grössten Titeln des Schweizer

Aktienmarktes, beträgt der Ingenieuranteil nur noch 23% (vorliegende Studie).

Die Branchenzugehörigkeit der Unternehmen spielt aber mindestens eine e-

benso grosse Rolle: In den stark technologieorientierten Unternehmen wie den

Mitgliederfirmen von IngCH sind 45% der Geschäftsleitungsmitglieder Ingenieu-

re.

34 K A R R I E R E N V O N I N G E N I E U R E N I N S T O P M A N A G E M E N T

5. Karrieren von Ingenieuren ins Topma-nagement

„Ich glaube, das Ingenieure eine gute Voraussetzung haben für´s Topmanage-

ment.”

„Ich bin der Meinung, ein Ingenieur-Studium ist wirklich eine super Grundausbil-

dung; ich meine, man lernt logisch, analytisch denken, man kann vernetzen, sieht

die Gesamtzusammenhänge, was machbar ist im technischen Bereich. Meines

Wissens nach eine sehr gute Basisausbildung. Mit dem können Sie schlussendlich

in jeden Bereich gehen.“

Die Zitate stammen von den in dieser Studie befragten Topmanagern. Es liesse

sich eine lange Liste solcher positiver und motivierender Zitate aufstellen. Dies

zeigt: In den Augen der befragten Topmanager haben Ingenieure sehr gute Vor-

aussetzungen, eine Karriere ins Topmanagement zu machen – wenn sie nur wol-

len. Das wie und das weshalb nicht steht im Mittelpunkt der folgenden Kapitel.

5.1 Einleitung

Die Führungs- bzw. Managementkarriere im Fokus

Dieses Kapitel untersucht, wie Ingenieure ins Topmanagement von Schweizer

Unternehmen gelangen. Damit steht ein bestimmter Karriere-Typ im Mittelpunkt

der Aufmerksamkeit: Die Führungs- bzw. Managementkarriere (im folgenden syn-

onymer Gebrauch). Damit ist gemeint, dass eine Person in ihrer beruflichen Lauf-

bahn über verschiedenen Positionen und Funktionen in der Unternehmenshierar-

chie nach oben steigt bis in die oberste Unternehmensebene der Geschäfts- bzw.

Konzernleitung und/oder den Verwaltungsrat – ohne dabei eine gewisse Seit-

wärtsbewegung auszuschliessen. Letztere ist, wie die Studie zeigt, sogar notwen-

dig für das Erlangen einer Topposition.

Den Autoren ist bewusst, dass sich – gerade Ingenieuren – neben Führungskarrie-

ren auch attraktive Fach- und Projektkarrieren bieten. Der Fokus der vorliegenden

Studie liegt jedoch klar auf der Führungs- bzw. Managementkarriere. Damit soll,

wie eingangs erwähnt, aufgezeigt werden, dass Ingenieure neben Ökonomen,

Juristen und anderen Fachgruppen in die Führungsgremien von Unternehmen

gelangen und dort gleichberechtigt und erfolgreich tätig sein können.

Um das Besondere von Managementkarrieren von Ingenieuren herauszuarbeiten,

wurden auch einige Personen in die Befragung miteinbezogen, die eine Fach- oder

Projektkarriere durchlaufen haben und solche, die aufgrund ihres bisherigen Be-

rufsverlaufs das Potenzial für das Topmanagement zeigen, aber noch nicht in der

obersten Hierarchieebene (Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte) angekommen

sind. Ausserdem wurden vergleichend zu den Ingenieuren auch Naturwissen-

schaftler zu ihren Karrieren befragt.

Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die in der Studie berücksichtigen

Karrierearten und Fachgebiete.

K A R R I E R E N V O N I N G E N I E U R E N I N S T O P M A N A G E M E N T 35

Abbildung 19: Berücksichtigte Karrieretypen und Fachgebiete

Quelle: Eigene Erstellung, Rütter + Partner. Dunkler gefärbte Bereiche wurden stärker berücksichtigt, die weiss gefärbten nicht.

Perspektive der Topmanager

Ein weiteres Merkmal der Studie ist, dass sie die Perspektive der Topmanager

einnimmt. Die subjektive Sicht der Topmanager auf ihre Karrieren erlaubt, das

Voranschreiten der individuellen Karrieren zu verfolgen, die Motivationen und Ent-

scheidungen der Manager zu verstehen und anhand der einzelnen Karrieren För-

derfaktoren und Hemmnisse herauszuarbeiten und die Karrieren miteinander zu

vergleichen.

Aufbau des Kapitels

Die folgenden Abschnitte präsentieren die Ergebnisse der berufsbiographischen

Interviews mit den befragten Topmanagern und den Experten.

Kapitel 5.2 beginnt mit einer Übersicht über die verschiedenen Karrierepfade, die

die befragten Manager eingeschlagen haben und gegangen sind. Diese Karriere-

pfade wurden mit Experten und anhand der Literatur daraufhin geprüft, ob sie sich

auf der Basis bisheriger Erkenntnisse als typische Karrierewege skizzieren lassen.

Anschliessend werden die Beweggründe und Motive für eine Top-Karriere unter-

sucht. Es folgt ein Abschnitt zum Thema Karriereplanung und zu der Frage, ob die

Topmanager ihre Karriere vorausschauend geplant haben. (Kapitel 5.3)

Zwei weitere Abschnitte gehen der Frage der Chancengleichheit für eine Top-

Karriere nach. Kapitel 5.4 beleuchtet zunächst, ob Absolventen von universitären

Hochschulen und Fachhochschulen die gleichen Chancen für eine Topkarriere

haben. Kapitel 5.5 prüft, ob die für deutsche Unternehmen zutreffende These, dass

die soziale Herkunft wesentlich die Chance auf eine Karriere ins Topmanagement

bestimmt, auch auf Schweizer Verhältnisse zutrifft.

Originalzitate

Die Resultate werden mit Zitaten der befragten Topmanager und Experten illust-

riert.

Karrieretyp Hierarchiestufe Fachrichtungen

Führungskarrieren Topmanagement (Geschäftsleitung)

Ingenieure

Fachkarrieren Verwaltungsrat Naturwissenschaftler

Projektkarrieren Middle Management Ökonomie, Jura, andere


5.2 Typische Karriereverläufe

5.2.1 Kein Karriere-Standardmuster

Auf den ersten Blick unterscheiden sich die beruflichen Laufbahnen der befragten

Ingenieure sehr stark - je nach Fachrichtung des Ingenieurs und nach Branche,

Betriebsgrösse und Internationalisierungsgrad der Unternehmen, in denen sie

stattfinden. Die Karrieren von Ingenieuren folgen offensichtlich keinem Standard-

muster. Ein Experte charakterisiert dies als „grosse Welt der Differenzierung“:

„Ein Standardmuster des Aufstiegs, wie es das etwa im öffentlichen Dienst in Deutschland

gibt, z.B. Du musst Diplomingenieur bei der Post sein oder bei der Telekom, dann kommst

Du in den höheren Dienst, dann steigst Du auf, wirst Postrat, Oberrat, Direktor – solche

Muster sind in der Wirtschaft nicht üblich.“

Allerdings zeigen sich in den Berufsbiographien der befragten Topmanager

zwei bestimmte Arten des Aufstiegs: Kontinuierliche und sprunghafte Karrieren

und:

wiederkehrende Karrieremuster: Abfolgen von Karriereschritten, die es erlau-

ben, die Manager in Gruppen von Karriere-Typen einzuteilen.

Diese Karrierearten und Karrieretypen werden unten beschrieben.

5.2.2 Karrieren als Abfolge von Positionen

Allgemein lassen sich Karrieren als Abfolge aufeinanderfolgender Positionen bzw.

Funktionen und Positionswechsel beschreiben.

Tatsächlich hält es kaum einen Manager länger als ein paar Jahre in ein und der

selben Position. Wechsel der Positionen in einem oder – weniger häufig - zwischen

Unternehmen sind die Regel bei den Top-Karrieristen. Positions- und Unterneh-

meswechsel sind dabei meist mit dem Wunsch einer Veränderung der beruflich

Position und mit dem Wunsch nach neuen beruflichen Herausforderungen verbun-

den – und einem Karriereschritt. Letzteres wird aber nur einer Minderheit der be-

fragten Manager bewusst angestrebt, im Vordergrund steht die Suche nach neuen

Herausforderungen und interessanten Aufgaben, oft auch der Wunsch nach mehr

Verantwortung. Das Muster, das sich zeigt, ist, dass Manager danach streben und

Befriedigung darin finden, etwas Neues aufzubauen oder ein Produkt bzw. einen

Arbeitsprozess zu optimieren. Gelingt ihnen dies – nach einigen Monaten oder

auch Jahren – ziehen sie weiter zur nächsten Aufgabe. Gleichzeitig „beweisen“ sie

nach aussen, dass sie fähig sind, (immer grössere) Projekte und Aufgaben zu

meistern und werden deshalb für höhere Posten vorschlagen.

Rückblickend vermutet ein Manager, dass es genau dieses (forsche) Vorwärts-

schreiten war, das ihn ganz nach oben gebracht hat:

„Der Grund, warum ich hier selbst vorwärts kam war, dass ich es wahrscheinlich richtig ge-

macht habe oder ich habe diesen natürlichen Drive gehabt. ... Ich habe die Leute, die gut

waren, ständig gefördert. Ich habe so oft meinen Job gewechselt, weil ich jemanden gefun-

den habe, der es genau so gut kann. Da habe ich gesagt, ok., da hat’s einen, der es kann,

ich mache was Neues.”


Positionswechsel ergeben sich oft spontan und verlangen schnelle Entscheide

Die Manager strebten Positionswechsel einerseits von sich aus an (vgl. oben),

andererseits initiieren oft Vorgesetzte oder Netzwerkpartner solche Positionswech-

sel. Von Externen initiierte Wechsel kommen oft ungeplant bzw. unverhofft auf die

Manager zu (vgl. Kap. 4.2.3). Oft bleibt den Managern wenig Zeit, um darüber

nachzudenken, ob sie einen Wechsel vollziehen möchten oder nicht. Anfragen von

Vorgesetzten und Externen sehen die Manager dabei überwiegend als Chance für

das eigene berufliche Fortkommen, ihre Suche nach neuen Herausforderungen

trifft auf diese verlockenden Angebote. Die Entscheidung fällt – trotz aller Zeit-

knappheit – schnell – und überwiegend zu Gunsten der neuen Aufgabe. Flexibilität

ist dabei wohl die wichtigste Eigenschaft der Manager. Um die Freiheit zu erhalten,

in eine andere Position zu wechseln, sorgten die Manager stets dafür, geeignete

Nachfolger nachzuziehen.

„Ich bin ein guter Gründer, ich kann die Leute begeistern, ich kann die Leute extrem begeis-

tern. Die ziehen mit, und die krampfen Tag und Nacht. Und dann muss ich sie weitergeben.

Dann ist einer da, dafür habe ich immer gesorgt, der es übernimmt, und ich gehe weg und

mache was Neues.”

Modell der „Stufenweisen Bewährung“

Aus Sicht der Experten folgt die Karriere von Managern dem Modell der „Stufen-

weise Bewährung“: Grundlage ist eine solide ingenieurwissenschaftliche Ausbil-

dung und eine Weiterbildung in Betriebswirtschaft und Management. Nach dem

Einstieg als Sachbearbeiter (erste operative Tätigkeit) folgt eine Erhöhung der

Volumina (Funktion, Verantwortung, Budget). Zwischendurch muss die junge Füh-

rungskraft ein oder mehrere anspruchsvolle Projekte leiten und Führungsqualitäten

beweisen. Hinzu kommt Auslandserfahrung. Dann steht die Tür zu einer höheren

Position in der Linienorganisation offen.

Dieses Modell basiert auf der Annahme, dass man sich in der Schweiz - im Ge-

gensatz zur französischen Elite, wo die Karriere bei einem bestimmten Hochschul-

abschluss vorgeprägt sei - „stufenweise bewähren“ muss. Das bedeutet ein erfolg-

reiches Durchlaufen der Positionen / Funktionen Sachbearbeiter, Projektleiter,

Teamleiter, Abteilungsleiter usw.

Die grossen Schweizer Unternehmen verlangen darüber hinaus ein Engagement in

bedeutenden Projekten und Auslandsaufenthalte.

„Fazit: Erstens, sehr solide berufliche Grundlage, später Weiterbildung. Zweitens, stufen-

weise Bewährung – nicht einfach, weil Du jetzt ETH-Absolvent bist, marschierst Du durch,

sondern stufenweise nach Bewährung.“

„Nach dem Berufseinstieg muss man zunächst beweisen, dass man operativ tätig sein

kann. Du musst bodenständig werden. Man hat manchmal sogar eine Aversion gegen allzu

Theoretisches. Man muss ein paar erste Erfolge aufweisen. Dann muss man sehen, ob der

auch ein Führungsflair hat. Dann wieder Bewährung, man kriegt höhere Volumina. Zwi-

schendrin kriegt man ein Projekt, da kann man schön beweisen, dass man führen kann, in-

terdisziplinär, über Stufen hinweg und klar an Zielen orientiert (Zeit- und Kostenziele, Quali-

tätsziele). Und dann sieht man das weitere Potenzial.“

Zwei Arten des Aufstiegs

Es sind zwei grundsätzliche Aufstiegswege zu erkennen: Der kontinuierliche Auf-

stieg im Unternehmen ist häufig in Grossunternehmen bzw. Konzernen zu beo-

bachten, die ihren Führungsnachwuchs kontinuierlich entwickeln. Der Kandidat

bzw. die Kandidatin sammelt Erfahrungen in verschiedenen Geschäftsbereichen,

Funktionen, Regionen und Kulturen. Der Aufstieg erfolgt Stufe um Stufe, aufgrund


von Leistungsausweisen. Grosse Firmen haben in der Regel Beurteilungs- und

Beförderungssysteme. Bei der Suche nach einem neuen Mitglied für die Ge-

schäftsleitung prüft das Unternehmen auch zuerst, ob es einen internen Kandida-

ten/in gibt, falls nicht, sucht es extern und schaltet ein Executive Search Unter-

nehmen (Headhunter) ein.

Der interne, kontinuierliche Aufstieg ist nach Ansicht der befragten Experten in der

Schweizer Industrie der übliche Karriereweg. Für den internen Aufstieg spricht,

dass der Kandidat das Unternehmen kennt, das Unternehmen den Kandidaten

kennt, und es sehr motiviert, wenn junge Mitarbeitende den Aufstieg von (älteren)

Kollegen beobachten können. Schliesslich schafft eine interne Beförderung Platz

für den Nachwuchs von unten.

Die zweite Art des Aufstiegs ergibt sich durch unerwartete Gelegenheiten bzw.

Situationen (Umstrukturierungen, Mergers, Krisen etc.), in denen Personen für

neue, herausfordernde Projekte angefragt werden und dabei oftmals „ins kalte

Wasser geworfen werden“. Die Berufsbiographien erscheinen dann sprunghafter,

dynamischer und bunter. Aber auch die kontinuierlich entwickelten Karrieren um-

fassen viele und herausfordernde Positionen bzw. Funktionen.

5.2.3 Zwei typische Karrierewege

Das oben beschrieben Modell der „stufenweisen Bewährung“ spiegelt sich auch in

den folgenden Abschnitten wieder. Hier wird der Versuch unternommen, die bei-

den am häufigsten vorkommenden Karrierewege zu Karrieretypen zu bündeln und

diese zu beschreiben.

Grundlage ist die Beobachtung von gleichen oder ähnlichen Abfolgen von Positio-

nen und Positionswechseln bei den befragten Managern.

Karriereweg 1: Von Forschung und Entwicklung in den Markt

Ein typischer Karriereweg führt Ingenieure zunächst durch die Forschungs- und

Entwicklungsabteilung bzw. ein F&E-Labor eines Industrieunternehmens. Die Hälf-

te der befragten Topmanager startete in der Forschung und Entwicklung ins Be-

rufsleben.

1. Karrierephase: Die Ingenieure steigen als Sachbearbeiter bzw. als Ent-

wicklungs- / Forschungsingenieur in ein Unternehmen ein (F&E-Abteilung, F&E-

Labor). Dort sammeln sie ein erste Berufserfahrung und wenden ihr im Studium

erlerntes Wissen an. Nach ein paar wenigen Jahren, nach der ersten beruflichen

Bewährung, übernehmen sie die Leitung eines Forschungs- oder Entwicklungspro-

jektes. Promovierte Ingenieure steigen meist bereits in der Position eines Projekt-

leiters in ein Unternehmen ein. Der nächste Schritt betraut die jungen Ingenieure

mit der Leitung eines kleines Teams bzw. einer F&E-Gruppe. Danach übernehmen

sie eine Abteilung im F&E-Bereich oder werden mit der Gründung einer neuen

Forschergruppe beauftragt. Die Grösse bzw. das Volumen der Projekte und die

Mitarbeiterzahl wachsen, ebenso die Führungsverantwortung.

2. Karrierephase: Danach erfolgen die entscheidenden Karriereschritte und die

Karrieren differenzieren sich innerhalb dieses Karrieretyps aus: Der Weg geht nun

entweder innerhalb von F&E weiter oder verlässt diesen Bereich. So gibt es Mana-

ger, die nach ihrer „Bewährung“ in den ersten kleineren Führungsaufgaben inner-

halb der F&E die Leitung einer grossen Forschungsabteilung, mehrerer Abteilun-

gen oder des gesamten Forschungsbereichs übernehmen. Andere leisten den


Aufbau eines neuen Forschungszentrums im Ausland oder übernehmen ein sol-

ches Zentrum in leitender Funktion. Wieder andere werden mit der Leitung einer

(kleinen) selbständigen Geschäftseinheit (Profit Center, Werksleitung) beauftragt.

Letzteres bedeutet bereits einen (frühzeitigen) Wechsel ins General Management

bzw. in den „Markt“. Dort geht es nun um die Gesamtverantwortung für ein Pro-

dukt, eine Produktlinie oder ein ganzes Produktsegment.

Entscheidend für eine erfolgreiche aufstiegsorientierte Führungskarriere scheint

nun zu sein, dass die F&E-Ingenieure zu Beginn dieser Karrierephase oder mit

einem weiteren Schritt den F&E-Bereich verlassen und entweder bereits ins Gene-

ral Management wechseln und zunehmende Führungserfahrung in anderen Unter-

nehmensbereichen sammeln. Die Gründe dafür werden später noch erläutert (sie-

he Kapitel „Schlüsselqualifikationen“). Unterbleibt dieser Wechsel ins General Ma-

nagement, ist die Gefahr gross, in einer - z.T. selbst gewählten - Sackgasse zu

verharren, die eine weitere Entwicklung der Karriere verhindert.

In zwei Fällen übernahmen Manager eine Assistenzfunktion, die aber klar zeitlich

beschränkt war. Sie übernahmen als Kenner des Unternehmens zeitlich befristet

eine spezielle Informationsfunktion für die Unternehmensleitung und setzten an-

schliessend ihre Karriere in einer General Managementfunktion fort.

Für den Schritt ins General Management oder die Leitung eines Geschäftsbereichs

absolvieren die Manager oft eine Weiterbildung in Management / Führung.

3. Karrierephase: Als General Manager übernehmen die Ingenieure nun immer

grössere Geschäftseinheiten bzw. –bereiche (Business Units) bis hin zur Leitung

eines zentralen Geschäftsbereichs bzw. einer Division, die mit der Mitgliedschaft in

der Geschäftsleitung verbunden sind. Typisch ist in international orientierten Un-

ternehmen in der fortgeschrittenen Karriere die zeitlich befristete Übernahme einer

oder nacheinander mehrerer Business Unit im Ausland (Marktverantwortung für ein

Land oder eine Region); in vielen Fällen stellte/n dies die letzte/n Station/en (oder

„Aufgabe/n“) vor dem Wechsel in die Geschäftsleitung dar (4. Karrierephase).

Die Anzahl der ausgeübten Funktionen bzw. „Stationen“ und die Verweildauer in

ihnen ist individuell: Die Anzahl reicht von einem halben Dutzend bis hin zu zwölf

und mehr; die Verweildauer von einem Jahr bis zu zehn Jahren und mehr, bei ei-

ner durchschnittlichen Dauer von drei bis fünf Jahren. Die Karrieren der befragten

Manager verliefen meist innerhalb eines Unternehmens oder der grösste Teil der

Karriere erfolgte nach einem oder zwei frühen Unternehmenswechseln in einem

Unternehmen. Unternehmenswechsel nahmen die Manager vor, wenn sie ihre

Karriere nicht entsprechend ihren Vorstellungen entwickelte bzw. sie nicht aus der

anfänglichen F&E-Funktion herauskamen.

Eine Besonderheit ergibt sich für Bauingenieure aufgrund ihrer ersten beruflichen

Tätigkeit: Sie steigen meist als Projektierende bzw. Projektingenieure in ein Unter-

nehmen ein, Ihr weiterer Karriereverlauf ist dem der F&E-Ingenieure allerdings

sehr ähnlich.

Der oben skizzierte Karriereweg ist bewusst stark verkürzt und verallgemeinernd

wiedergegeben. Er soll nur die wichtigsten Stationen im Karriereverlauf der Ingeni-

eure verdeutlichen.

Karriereweg 2: Karriere über den Markt und die Unternehmensberatung

Der zweithäufigste Karriereweg wurde von gut einem Drittel der befragten Ingeni-

eure beschritten. Er führt Ingenieure sehr viel früher an bzw. in den „Markt“. Diesen

Weg gehen Ingenieure, die bereits während des Studiums oder sehr früh in den


ersten Berufsjahren feststellen, dass sie die eigentliche Ingenieurtätigkeit nicht

ausfüllt und dass sie gerne im Verkauf oder im General Management tätig sein

wollen. Eine frühe Weiterbildung in Richtung Betriebswirtschaft und Management

ist bei diesen Ingenieuren üblich. Die befragten Ingenieure diesen Typs absolvier-

ten meist ein- bis wenige Jahre nach Studienabschluss und erster Berufserfahrung

ein Zweitstudium in Betriebswirtschaftlehre oder noch häufiger einen Master of

Business Administration (MBA) im In- oder Ausland. Der „zweite“ Berufseinstieg

erfolgt als Projekt- oder Teamleiter in einem Unternehmen im Vertrieb/Verkauf

oder in der Unternehmensberatung.

Es folgen die Karriereschritte der fortgeschrittenen Karrierephasen analog zum

ersten Karrieretyp. Eine Tätigkeit in der Unternehmensberatung bringt die Ingeni-

eure in Kontakt mit vielen verschiedenen Unternehmen und stellt meist so den

Kontakt zum nächsten Arbeitgeber her. Die Tätigkeit in der Unternehmensberatung

war nur in einem der untersuchten Fälle eine lebenslange Aufgabe. In allen ande-

ren Fällen war die Tätigkeit zeitlich befristet und kann als ein Karrierekatalysator

angesehen werden.

Spezialfälle

Neben diesen beiden Karrierewegen haben einige der befragten Manager noch

andere Karrierewege beschritten, die stark von den beiden beschriebenen Muster-

Karrierewegen abweichen. So hat zum Beispiel ein Manager bereits während des

Studiums seine eigene Firma gegründet und diese beinahe 20 Jahre erfolgreich

geleitet. Nahezu gleichzeitig mit seinem Rückzug aus der Firma erhielt er ein An-

gebot eines grossen Dienstleistungsunternehmens, eine Funktion als Ressortleiter

zu übernehmen und nahm an.

Exkurs: Der erste Schritt – der Karriere-Einstieg

Die Mehrheit der befragten Manager ist nach dem Studium in ein namhaftes

Grossunternehmen eingestiegen. Daher stellt sich die Frage, ob und falls ja, wie

stark die Wahl des ersten Arbeitsgebers den weiteren Karriereweg beeinflusst.

Grundsätzlich bewerben die Unternehmen, gerade heute in Zeiten des Fachkräf-

temangels, gute Absolventen sehr stark, so dass die Wahrscheinlichkeit, in einem

Grossunternehmen zu beginnen ohnehin sehr hoch ist. Die Manager und Experten

sind der Ansicht, dass ein Berufseinstieg in ein KMU kein Hindernis sein muss,

dass man aber spätestens nach drei bis vier Jahren Berufserfahrung in ein grösse-

res Unternehmen wechseln müsse, wenn man eine Topkarriere in einem Grossun-

ternehmen / Konzern anstrebe. Ein Problem sehen die Manager und Experten

auch, wenn eine Person von einem Grossunternehmen / Konzern in ein KMU

wechselt. Der Weg „prägt“, so die Meinung der Experten, im Sinne einer Gewöh-

nung an Unternehmensstrukturen und -kulturen (z.B. Vorhandensein von Stäben

und Delegationsmöglichkeiten).

Im Folgenden sind einige typische Berufseinstiege genannt, die die Topmanager

gewählt hatten.

Über ein Praktikum zur Wunschfirma

Einige Unternehmen kooperieren eng mit Hochschulen, um junge Ingenieure

schon früh auf sich aufmerksam zu machen und als Arbeitskräfte zu gewinnen.

Eine Massnahme der Unternehmen ist es, Semester- und Diplomarbeiten an

Studierende zu vergeben. Bewähren sich die Studierenden in diesen ersten


praxisnahen Arbeiten, folgt oft eine Festanstellung nach dem Studium. Ein Un-

ternehmen sponsort sogar Doktoratsarbeiten. Die Unternehmen profitieren von

dieser Strategie, sie erhalten ständig neues Wissen und Know-how aus den

Hochschulen, wie das folgende Zitat zeigt:

„Es gibt einfach keinen besseren Knowhow- und Technologietransfer als in der Person

selbst. Ist viel besser als eine Technologietransferstelle, die ihnen irgendwie unpersönlich

ein Stück IT verkauft.”

Einstieg als Sachbearbeiter, projektierender Ingenieur

Dies ist der häufigste gewählte Berufseinstieg für Ingenieure.

Karrierestart – und Karrierekick – in der Unternehmensberatung

Die Tätigkeit in der Unternehmensberatung wird als sehr bereichernd und kar-

rierefördernd bewertet. Unternehmensberatungsfirmen fördern junge Mitarbei-

tende von Anfang an durch interne Weiterbildung. Zudem erhalten sie Einblick

in verschiedene Beratungsprojekte in vielen verschiedenen Industriesektoren.

„Ich habe praktisch in allen Industriesektoren gearbeitet.“ Und: „Das war die übliche interne

Förderung, die sehr gut ist; das ist eine fantastische Schule gewesen, diese Zeit möchte ich

nicht missen. ... Man lernt sehr viel von den Kollegen, mit denen man zusammenarbeitet,

man lernt auch sehr viel von den Projekten. Pro Jahr gab es zwei bis drei Wochen interne

Trainings, je nach Stufe und nach Ausrichtung. Da wird sehr viel investiert, ist sehr ergie-

big.“

Ein Manager ist der Auffassung, dass seine Tätigkeit bei einer Unterneh-

mensberatung seine weitere Karriere stark beeinflusst hat. Er sieht dies als

gute, zur Praxis führende Ergänzung zu seinem vorherigen MBA-Studium:

„Man lernt in diesen Unternehmen enorm viel. Es ist sehr intensiv. Sehr praxisbezogen die

Analyse, Fragen der Strategie und Entwicklung der Unternehmen. Eigentlich sehr praktisch,

aber man kann auch innovative Ideen hineinbringen. ... “ Und: „Man sieht natürlich sehr

konkret in die Probleme von Unternehmen und Unternehmensführung hinein, in die Sach-

zwänge, in die Traditionen und kann das relativ distanziert, ungestört analysieren.“

Von der Uni ins Entrepreneurship

Ein Manager hat bereits während des Studiums eine eigene Firma gegründet.

Diese hat er über zehn Jahre geleitet.

Doktorat vor dem Berufseinstieg in industrielles Forschungslabor

Ein Manager fühlte sich nach dem seiner Meinung nach sehr theoretischen

Studium der Elektrotechnik noch nicht bereit für den Arbeitsmarkt, er hatte das

Gefühl, noch nichts wirklich zu können. Ausserdem schreckte ihn die seiner

Meinung nach stark hierarchisch organisierte Maschinenindustrie der 70er Jah-

re ab. In einem Zwischenjahr ging er auf Entdeckungsreise und versuchte he-

rauszufinden, was er beruflich machen wollte. Während dieses Reisejahres

entschied er sich dafür, an die Hochschule zurückzukehren und eine Dissertati-

on zu schreiben. („Ich wollte wirklich noch ein Ingenieur werden.”) Die For-

schung interessierte ihn sehr. Die Zeit an der Hochschule empfand er als sehr

befriedigend, sie formte sein Bild von sich als Ingenieur und brachte ihm das

nötige Zutrauen in seine Fähigkeiten:

“Das hat mir dann tatsächlich eben auch das Selbstvertrauen in den Beruf gegeben. Ich

hatte so unglaublich Spass … und dann habe ich mich auch als Ingenieur gefühlt.”

Nach der Dissertation entschied er sich dafür, nun seinen Beruf zu leben und in

die Industrie zugehen. Dort hat er das praktische Ingenieur-„Handwerk“ gelernt.


Die Promotion ist generell nicht weit verbreitet in Ingenieurwissenschaften und

hängt sehr vom Fachgebiet ab (vgl. Kap. 3.2.4).11 Von den befragten Top-

Managern sind sieben promoviert.

5.3 Antrieb und Motivation für eine Managementkarrie-re

Was motiviert die Manager, ihre Karriere stetig zu verfolgen, von Position zu Posi-

tion weiterzuschreiten?

„Es hat sich so ergeben“ – oder doch Karriereplanung?

Keiner der befragten Manager gibt an, seine Karriere bewusst geplant zu haben.

Man habe Gelegenheiten genutzt, die sich boten – und eine Portion Glück bzw. der

Zufall wird auch häufig für das Fortschreiten der Karriere verantwortlich gemacht.

So entsteht der Eindruck, dass Karrieren auf Zufällen und Gelegenheiten beruhen.

Karriere lässt sich nach Meinung aller befragten Topmanager nicht planen, jeden-

falls nicht auf Jahre hinaus. Alle Manager geben an, immer versucht zu haben,

ihren „Job“ möglichst gut zu machen und eine Aufgabe möglichst erfolgreich zu

Ende zu führen. Es ist ihrer Meinung nach eine Spezialität von Ingenieuren, dass

sie nicht (primär) auf Karriere ausgerichtet seien, sondern auf die fachliche Aufga-

benstellung. Wer Karriere machen wolle, studiere von vornherein andere Fächer.

„Mein Karrierepfad war nicht geplant. Der hat sich so ergeben. Für mich ist weder ein Titel

wichtig noch irgend was. Das Gehalt muss irgendwo stimmen. Und die Arbeit muss Spass

machen. Das ist für mich das wichtigste – ich brauche ein spannendes Thema.“

„Nur an Karriere zu denken, fällt mir wirklich schwer. ... Die, die von Anfang an sagen, ich

will Karriere machen, die studieren das einfach nicht. Ingenieuren liegt Forschung viel mehr

als Karriere zu machen. Die, die von Anfang an Karriere machen wollen, die studieren das

einfach nicht. Das passt nicht zusammen. ... Es ist so, die Forschung und Entwicklung, die

springt nicht dem Geld nach und sie (die Forscher und Entwickler) springen nicht dem Sta-

tus nach. Es ist die Selbsterfüllung – sie tun irgendwas, was sie ausfüllt. Dafür sind sie be-

reit, ein geringeres Salär und weniger Status zu haben.“

„Es ging mir nicht darum, Karriere zu machen. Sonst hätte ich nämlich auch anders agiert.

Nee, mir ging es drum, ich habe gesagt, ich will das machen, weil ich mich da (in der alten

Position) langweile. Es war das Interesse, etwas anderes zu tun! Nein, um Gottes Willen –

mir hat man schon hundert mal gesagt, Du kümmerst Dich überhaupt nicht um Deine Kar-

riere. Du bist schon viel zu lange hier – Ich habe auch in den letzten fünf Jahren vier oder

fünf Jobs ausgeschlagen, die mich deutlich in der Karriere weiterentwickelt hätten. Zurück-

gewiesen, ausgeschlagen. Die hätten mich salärmässig, wie auch positionsmässig deutlich

weiter gebracht.“

Einige Manager äussern aber explizit, dass sie bereits im Studium oder nach der

ersten Berufserfahrung gespürt haben, dass sie sich weiterentwickeln wollten, von

der rein ingenieurwissenschaftlichen Tätigkeit hin zum Markt/Verkauf oder ins all-

gemeine Management. Zwei der 24 befragten Manager hatten von Anfang an ein

„Endziel“, wie sie es nennen. Sie wollten eine General Managementfunktion errei-

chen. Dazu haben sie sich mehr oder weniger systematisch überlegt, welche

„Bausteine“ sie brauchen, um dieses Ziel zu erreichen. Chancen (Bausteine), die

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Ein Doktorat wird nach Angaben von Managern z.B. häufig im Chemieingenieurwesen erworben, weil das Studienfach sehr breit sei. Es dient dort der Vertiefung in einem Spezialgebiet und bereitet direkt auf den Berufseinstieg in der Industrie vor.


sich boten, nutzten sie konsequent. Konnte ein Unternehmen einen „Baustein“

nicht bieten, haben sie Unternehmenswechsel in Kauf genommen.

Viele der befragten Manager halten es für wichtig, sich zu jedem Zeitpunkt über

seine jeweils nächsten Ziele klar zu sein und diese zu verfolgen. Dennoch sind sie

der Meinung, dass sich eine Karriere nicht geradlinig planen lässt. Angesichts der

oft spontanen Positionswechsel aufgrund z.B. von Umstrukturierungen von Unter-

nehmen ist eine Karriere auch objektiv gesehen wenig planbar. Umstrukturierun-

gen ergeben oft sehr grosse Chancen, sie sind nicht planbare Ereignisse. Einige

Manager äussern explizit, dass man flexibel sein müsse und Gelegenheiten wahr-

nehmen müsse, wenn sie sich bieten und man sollte signalisieren, dass man

wechseln möchte bzw. mehr Verantwortung will.

„Also ich denke, wenn man seinen Job mit Begeisterung macht, passiert das (Karriere).

Wenn man dann ein bisschen rumguckt und auch sich seine Ziele, seine Vision für sich

persönlich entwickelt – was will ich machen? Wo will ich hin? Was ist so mein Weg? – ka-

men dann auch die einzelne Meilensteine in meiner Entwicklung. Ich habe mir zum Beispiel

gesagt, ich möchte irgendwas noch machen in der Fertigung, ich möchte...“

„Beweggründe? – Die Jobs, die haben sich einfach so ergeben. Die meisten Jobs, die ich

gemacht habe, die gab es vorher gar nicht. Die habe ich dann vorher in den anderen Posi-

tionen kreiert.“

Einige Manager geben an, sich nur ein- oder zweimal oder sogar nie um eine neue

Stelle beworben zu haben. Sie sind für jeden Stellenwechsel von Vorgesetzten

oder anderen höher gestellten Personen im Konzern angesprochen worden. Gene-

rell raten die Manager jungen Ingenieuren, Stellen bzw. Positionen anzunehmen,

die ihnen Freude bereiten und die sie erfüllen und motivieren.

Interesse, intrinsische Motivation

Einzelne Positionsänderungen machten alle Topmanager bewusst. Dabei ist das

Interesse an oder die Faszination für eine neue Aufgabe, Tätigkeit oder eine be-

stimmte Technologie die wichtigste Antriebsfeder für ihre Karrieren. Die Topmana-

ger waren auch stets auf der Suche nach Verbesserungs- bzw. Optimierungsmög-

lichkeiten.

Ein Topmanager war beispielsweise sehr fasziniert von einer Technologie. Gleich-

zeitig erkannte er das grosse Potenzial, dass in der Kombination dieser Technolo-

gie mit einem neuen technischen Verfahren lag. Trotz mehrerer Anfragen von

Headhuntern für namhafte Unternehmen trat er in Kontakt mit einem bestimmten

Unternehmen, überzeugte den technischen Leiter des Unternehmens von seiner

Idee und kreierte sich einen ganz neuen Job. Heute ist er Mitglied der Geschäfts-

leitung dieses Unternehmens, das – auch dank seiner Innovationen – um mehre

tausend Mitarbeiter gewachsen ist:

„Wie gesagt, ich habe so an dieser Welt geschnuppert und hatte damals den Eindruck,

wow, das ist also furchtbar, furchtbar altmodisch und rückständig, diese Industrie. Da wäre

mal so richtig was zu machen. Ich habe dann ein Inserat der Firma X12

gelesen, die such-

ten Laboranten. Ich rief an, schilderte kurz meinen Werdegang und sagte, ich möchte mal

ihren technischen Direktor sprechen. Es war nicht gerade so einfach, aber er hat dann ein-

gewilligt und dann habe ich mich mal mit dem getroffen. Und dann habe ich mich dem auf-

geschwatzt. ... Und um so weniger er mich wollte, um so mehr wollte ich einen Job hier

kreieren und ich habe alle anderen Job-Opportunities irgendwie gleich vergessen. Ich war

so fasziniert, erst von diesem Typ, von seinen Ideen und seiner Firma. Ich habe gedacht,

genau da kannst Du mal so richtig was tun. Und das habe ich gemacht. Und es hat sich ge-

zeigt, dass das die richtige Entscheidung war. So ist es entstanden.”

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Namen von Personen und Unternehmen wurden unkenntlich gemacht, um die Anonymität der Be-fragten zu wahren.


Ein anderer Manager hat schon mehrere Job-Angebote abgelehnt, die ihn bezüg-

lich Position und Gehalt/Salär weiter nach oben geführt hätten. Auch er begründet

dies damit, dass er für eine berufliche Aufgabe intrinsisch motiviert sein müsse:

„Dann habe ich die Motivation, aus tiefster Überzeugung in einem Bereich zu arbeiten, der

sich mit der Verbesserung der Behandlungsmethoden für den Menschen beschäftigt.“ Und:

„Ingenieure arbeiten sehr stark nach intrinsischer Motivation. Und die ist nicht, Umsatz zu

machen.“ Und, zur Wahl seines Jobs: „Ich habe relativ immer alle drei Dinge gleich behan-

delt: Was sind das für Leute? Ist der Job interessant? Und das Salär wird sich dann erge-

ben. Weil ich mir sage, wenn es ein Unternehmen ist, für das ich arbeiten möchte, sind sie

wahrscheinlich anständig.“

Etwas bewegen können

Einige Manager verweisen auf ihren Wunsch, dass es sie interessiert/e, im Beruf

etwas bewegen zu können und betonen ihren Willen, Macht ausüben zu wollen,

d.h. gestalten und beispielsweise Strategien definieren zu können.

„Also, ich glaube, das ist das, was mich interessiert, das man etwas bewegen kann, dass

man Gestaltungsspielraum hat, oder dass man auch Strategien definieren kann in meinem

Job.“

Suche nach neuen Herausforderungen

Alle befragten Topmanager sagen, dass sie sich nach einer gewissen Zeitspanne

nach neuen Herausforderungen umsehen, dass sie „unruhig“ werden. Sie wollten

sich weiterentwickeln, langweilten sich in der alten Position.

Auffällig ist, dass sich insbesondere promovierte Manager durch ihre eigene Ana-

lysen und Vorschläge immer wieder neue Tätigkeitsbereiche erschlossen haben

und so ihre Karriere selbst kreiert haben:

„Ich habe immer dazu geschaut, dass ich das freie Elektron bin oder einfach die freie Res-

source. Ich habe (mir) selbst immer gesagt, ich bin die Ressource, die immer mal wieder

was Neues tun kann.“ Und: „Aber ich denke, es war ein grosser Vorteil und für mich ein Mo-

tor, dass es diese unglaubliche Freiheit gab, sich zu entwickeln. Ich habe so viele Jobs ge-

habt, und ich habe immer den Job genommen, den es gab, aber den noch niemand hatte.”

„Es ist auch etwas in der Natur der Sache, dass ich sehr viel Interesse habe, was Neues zu

machen, und ich dann ziemlich auch schnell die Geduld verliere – ich bin kein Finisher, ab-

solut kein Finisher. Und das weiss ich ganz gut. Und darum habe ich immer gewusst, ich

bin ein guter Gründer, ich kann die Leute begeistern, ich kann die Leute extrem begeistern.

Die fressen an und die ziehen mit, und die krampfen Tag und Nacht. Und dann muss ich sie

weitergeben. Dann ist einer da, dafür habe ich immer gesorgt, der es übernimmt, und ich

gehe weg und mache was Neues.”

„Da habe ich weiter analysiert. Und da aus dieser Analyse kam heraus, dass dieser Bereich

ein fundamentales Logistik-Problem hat. Daraufhin ist dann dieses Projekt an der Konzern-

leitung aufgehängt worden, wo ich dann der Projektleiter war. So ging das immer weiter.“

5.4 Absolventen von Fachhochschulen und universitä-ren Hochschulen

Bei Neueinstellungen von Hochschulabsolventen kommt es nach Meinung der

Manager sehr auf die jeweilige Stelle an, ob ein Fachhochschul- oder ein Universi-

tätsabsolvent zum Zuge kommt.


Ein Manager sieht Universitäten zwar als „heute dominante Lieferanten“ von Fach-

kräften. Fachhochschulabsolventen seien aber nach wie vor sehr wichtig für sein

Unternehmen, weil diese mehr an der Praxis orientiert seien:

„Es braucht Leute, die die Sache von der Pieke auf kennen, auch machen können. Nicht

nur überlegen können, auch machen können ... Ich denke heute ist es sicher mindestens

fifty-fifty. In dem heutigen Bologna-Konzept ist es ja auch nicht mehr so ganz eindeutig, wer

was kann.”

Fachhochschulabsolventen haben aufgrund ihrer Praxisnähe bessere Chancen, in

der Konstruktion einzusteigen, während ETH Absolventen vor allem in der For-

schung und Entwicklung gerne gesehen sind.

Die analytischen-konzeptionellen und strategischen Eigenschaften von ETH Ab-

solventen schätzen die Manager und Experten als stärker ein als bei FH-

Absolventen. Die meisten FH-Ingenieure bleiben nach Ansicht der Experten eher

auf der „Fach-Schiene“, sind sehr operativ tätig. Sie leiten eher kleine Business

Units und keine Divisionen und bleiben unterhalb der Ebene der Geschäftsleitung.

Oder sie machen Karriere in einem KMU und werden dort Geschäftsführer. Um ins

Topmanagement aufzusteigen, müssten sich FH-Absolventen stärker entwickeln

als ETH-Absolventen. Die berufliche Entwicklung einer Person zähle aber letztlich

mehr als der Typ des Diploms.

„Man sieht gewisse Voraussetzungen in der Ausbildung, in der Beweglichkeit. Die also we-

niger hohe Abschlüsse haben, müssen einen etwas weiteren Weg gehen, müssen noch

mehr Beweglichkeit zeigen, noch mehr Bereitschaft zu Feuerwehraktionen.“

„Ja, ich denke, das ist völlig unabhängig. Uns interessiert überhaupt nicht, wo einer her-

kommt. Nach kurzer Zeit sind alle diese Diplome total nebensächlich, die Diplome haben

nur einmal im Leben eine Wirkung. Und das ist bei der Anstellung. Und danach sind meiner

Meinung nach Diplome ein Piece of Paper.”

Die Reputation einer Hochschulinstitution spielt für die Manager eine untergeord-

nete Rolle. Die meisten Schweizer Gesprächspartner haben ihr eigenes Studium

an der ETH Zürich absolviert. Sie verweisen darauf, dass sie stolz auf ihre Hoch-

schule sind und noch immer eine emotionale Bindung zur ETH haben.

5.5 Soziale Herkunft von Topmanagern

Entscheidet die soziale Herkunft über die beruflichen Chancen?

Hartmann (1996, 2002) und Hartmann/Kopp (2001) untersuchten die Zugangswe-

ge zu hohen Führungspositionen in der deutschen Wirtschaft, um die Frage zu

beantworten, ob die soziale Herkunft bei der Besetzung von Spitzenpositionen in

der Wirtschaft eine Rolle spielt. Das Resultat ist eindeutig, die Forscher konnten

einen sehr engen Zusammenhang zwischen der Besetzung hoher Führungspositi-

onen und der sozialen Herkunft nachweisen, der nicht nur über eine ungleiche

Bildungsbeteiligung der verschiedenen Klassen und Schichten, sondern auch ganz

direkt wirkt – über den Habitus von Abkömmlingen aus dem Grossbürgertum. Ha-

bitus meint die soziale Geprägtheit von Verhaltensweisen.

Nachwuchs aus der gesellschaftlichen Oberschicht beherrscht demnach die in

hohen Führungskreisen geltenden Dress- und Benimm-Codes, verfügt über die

Fähigkeit eines „parkettsicheren“ Auftretens, hat die erforderliche Allgemeinbildung

und die Souveränität, sich in den Chefetagen grosser Unternehmen zu bewegen

(vgl. Minssen 2006). Buß (2007: 15ff.) kommt in seiner Studie zu ähnlichen Ergeb-


nissen: Das grösste Kontingent der deutschen Wirtschaftselite wird von den Söh-

nen selbständiger Unternehmer, Landwirte und freier akademischer Berufe ge-

lenkt.

Und in der Schweiz? Trifft dieses Resultat auch für die Schweizer Topmanager zu?

Welche soziale Herkunft weisen die befragten Topmanager aus? Die vorliegende

Studie zeigt für die Schweiz ein ähnliches, aber sehr viel differenziertes Bild: Neun

der vierundzwanzig Topmanager haben bzw. hatten Väter, die selbst eine Füh-

rungskarriere in einem Unternehmen machten (ins Middle- oder Topmanagement),

fünf weitere Väter waren selbständig tätigt mit eigener Praxis in einem medizini-

schen Beruf oder als Gastwirt. Mehr als die Hälfte der befragten Topmanager

stammt somit aus einem Elternhaus, das einen gewissen Ehrgeiz oder Willen zu

beruflicher Leistung / Karriere über den Beruf der Väter und vermutlich auch be-

stimmte Werthaltungen und Verhaltensweisen vermittelte. Dies ist verglichen mit

der sozialen Schichtung der Schweiz überdurchschnittlich viel.

Ein Manager führt den Zusammenhang zwischen den Karrieren der Topmanager

und der Karriere ihrer Väter auf die Vorbildfunktion der Väter zurück. Hinzu komme

der Aspekt, dass ein entsprechendes Elternhaus Kindern eine breitere Bildung und

damit eine „gewisse Breite der Persönlichkeit“ ermögliche. Damit bestätigt er für

sich und seine Kollegen die Habitus-These von Hartmann (1996, 2002):

„Die Hypothesen sind ja relativ klar: Vorbilder spielen sicher eine gewisse Rolle, eine ge-

wisse Breite auch der Persönlichkeit. … Auch eine gewisse Leichtigkeit, ... ein gewisses

Selbstvertrauen.“ Und: „Ich weiss bei Kandidaten, aus welcher gesellschaftlichen Schicht

sie stammen. Man sieht das Rohtalent und dann ist die Frage eher, wie man das entwickelt.

... Wenn jemand eine gewisse Geschichte mitbringt, im guten wie im schlechten Sinne, das

kann man ihm nicht wegdiskutieren.”

Durchlässigere Schweiz

Für die Schweiz beobachten viele Manager, dass sie im Vergleich zu Deutschland

generell durchlässiger ist in Bezug auf den gesellschaftlichen Aufstieg. Sie be-

gründen dies mit den engen und vielfältigen Netzwerken in dem eher kleinen Land.

Zudem spiele bzw. spielte zumindest in der Vergangenheit die Armee eine „stark

ausgleichende“ Rolle.

Einige der befragten Topmanager stammen denn auch aus der Arbeiterschaft. Sie

bezeichnen ihre Kindheit als glücklich und unbeschwert. Z.T. dank staatlicher Sti-

pendien konnten sie das Gymnasium und die Universität besuchen. Die Eltern

unterstützen die Bildung und Entwicklung ihrer Kinder ideell.

Die Vorliebe für die Technik scheint Ingenieuren übrigens nicht in die Wiege gelegt

zu werden: Nur drei Väter von Topmanagern waren selbst Ingenieure, drei weitere

Naturwissenschaftler.

F Ö R D E R F A K T O R E N F Ü R T O P - K A R R I E R E N V O N I N G E N I E U R E N 47

6. Förderfaktoren für Top-Karrieren von In-genieuren

Die folgenden drei Kapitel zeigen die gemeinsamen Förderfaktoren der Karrieren

der 24 befragten Manager. Die Kapitel sind so formuliert, dass sie auch als „Leitfa-

den“ für eine erfolgreiche Karriere gelesen werden können.

Kapitel 6.1 zeigt dabei auf, welche speziellen Fähigkeiten und Eigenschaften

Ingenieure von ihrer Ausbildung her mitbringen, die sie für eine

Managementkarriere qualifizieren.

Kapitel 6.2 nennt grundlegende Förderfaktoren, die sich junge Ingenieure zu eigen

machen sollten, die ihnen das Rüstzeug für einen erfolgreichen Karrierestart und

eine erfolgreiche berufliche Laufbahn ins Management geben.

Kapitel 6.3 arbeitet die zentralen Förderfaktoren heraus, die letztlich den Schritt in

die oberste Hierarchieebene von Unternehmen ebnen. Sie sind sozusagen das

Kürprogramm, das in den späteren Karrierephasen absolviert werden muss.

6.1 Förderfaktoren I: Stärken, die Ingenieure mitbrin-gen

Die befragten Manager sind der Ansicht, dass einerseits das Ingenieurstudium

eine spezifische Denk- und Vorgehensweise lehrt, andererseits zeichneten sich

Ingenieure ihrer Meinung nach durch bestimmte Charaktereigenschaften und Moti-

vationen aus, die eine Karriere ins Topmanagement begünstigen.

Eine gute Ausbildung als Startpunkt

Beim Berufseinstieg spielt die Ausbildung eine sehr wichtige Rolle. Der Studienab-

schluss (Art des Studiums, Studienerfolg) entscheidet nach Angaben der Manager

über die Einstiegshöhe. Das Ingenieurstudium halten die Manager dabei für eine

sehr gute Grundausbildung bzw. eine gute Basis, auf der sich leicht weitere Quali-

fikationen aufbauen lassen.

„Vom Rüstzeug her, …, speziell, was man im ETH-Studium bekommt, ist man optimal auf-

gestellt.”

„Ich bin der Meinung, ein Ingenieur-Studium ist eine, wirklich eine super Grundausbildung;

ich meine, man lernt logisch, analytisch denken, man kann vernetzen, sieht die Gesamtzu-

sammenhänge, was machbar ist im technischen Bereich. Meines Wissens nach eine sehr

gute Basisausbildung. Mit dem können Sie schlussendlich in jeden Bereich gehen.“

„Als Naturwissenschaftler hat man natürlich keine Ahnung von Supply Chain und Logistik.

Allerdings, wenn man eine solide Ausbildung hat, kann man sich das auch erschliessen. Da

kam mir mein physikalischer Background zu Gute. Und dann habe ich einen Crash-Kurs

gemacht, d.h. bin nach Stanford gegangen und habe mir einen Schnellabrieb in Supply

Chain und Logistik geholt.“

48 F Ö R D E R F A K T O R E N F Ü R T O P - K A R R I E R E N V O N I N G E N I E U R E N

Systematisches und strukturiertes Vorgehen und Fähigkeit, Probleme zu lösen

Ingenieure lernen im Studium systematisch und strukturiert an Aufgabenstellungen

und Probleme heranzugehen. Dies erleichtert das Lösen von Problemen, eine

Eigenschaft, die im Management stark gefragt ist:

„Man lernt systematisch und strukturiert vorzugehen. Man lernt eine Herangehensweise an

Probleme. Und das hat mir in all meinen Jobs, und seien sie auch noch so fach- und art-

fremd gewesen, hat mir diese solide Ausbildung wirklich geholfen.“ Und: „Das Analysieren,

das Schlussfolgerungen ziehen und das übertragen können.“

„Im Unternehmertum kommt einem als Ingenieur unglaublich zur Hilfe, dass ein Ingenieur

Problemlösen lernt. Und das ist im Unternehmertum 70% vom Tagesgeschäft.”

Dazu gehört die Fähigkeit, schnelle und präzise Entscheidungen treffen zu können:

„Der Vorteil von einem Ingenieur im Unternehmertum ist, dass 80% vom erfolgreichen Un-

ternehmen ist, dass man sehr schnell und sehr präzis, korrekt entscheiden kann. Und im-

mer klar und kohärent.“

Lösungen und Schlussfolgerungen sowie Lösungswege halten Ingenieure meis-

tens schriftlich fest und stellen sie auf Papier dar. Dadurch machen sie Gesamtzu-

sammenhänge für alle Beteiligten sichtbar.

Eisner (2000: 118ff.) identifiziert die Fähigkeit Probleme lösen zu können als eine

von fünf Kernkompetenzen eines Managers.

Logisches, analytisches Denken

Die Eigenschaft des klaren, kohärenten Denkens sehen die Manager dabei weni-

ger als im Studium erworben, sondern als persönliche Eigenschaft, die viele Inge-

nieure aufweisen:

„Der Archetyp vom Ingenieur scheint der Mentalität zu entsprechen.”

Dank dieser Eigenschaft eignen sich Ingenieure sehr gut für Managementaufga-

ben:

„Ingenieure (sind) eigentlich prädestinierte Ausbildungsrichtungen, wo man sehr gute Ma-

nager züchten könnte, da sie sich gewöhnt sind, systemisch zu denken und deterministisch

zu entscheiden. Es gibt wenig deterministischeres als das Management.“

Zwei Manager gehen sogar so weit zu behaupten, in Diskussionen mit ihnen unbe-

kannten Personen auf Anhieb Ingenieure identifizieren zu können – aufgrund ihrer

Kommunikations- und Argumentationsweise:

„Er hat angefangen zu argumentieren und es ist in sich stringent gewesen, er hat keine Ar-

gumentationsschritte ausgelassen, die Argumentation ist stimmig gewesen, ... es hat von

Anfang an ein Ziel gegeben…”

Diszipliniertes Arbeiten

Im Ingenieurstudium lernt man diszipliniert zu arbeiten und zu funktionieren. Auf-

grund des engen Stoffplanes muss das eigene Arbeiten gut geplant werden. Eine

gute Übung für den ebenfalls zeitlich straffen „Stoff- und Zeitplan“ im Management.

Physiker: Im Umgang mit Halbwissen gewohnt

Speziell Physiker lernen in ihrer Ausbildung zudem, mit komplexem Wissen, Unsi-

cherheit und Halbwissen umzugehen und daraus Hypothesen abzuleiten. Sie sind

nach Ansicht der Befragten deshalb für das Management (ebenfalls) sehr gut ge-

eignet.


Neugierde und Kreativität

Ein Manager hält die meisten Ingenieure für neugierig und meint, dass dies zu

spannenden Managern und Innovationen führe. Ingenieure sind auch Tüftler, kon-

struieren neue Technologien, neue technische Systeme und Lebenswelten. Ihre

Arbeit hat viel mit Kreativität zu tun. Kreativität führt im besten Fall zu Innovationen,

die Unternehmen voranbringen oder stabilisieren. Diese Kreativität spürt man bei

den befragten Managern unmittelbar.

6.2 Förderfaktoren II - Was sich Ingenieure aneignen müssen – Die Grundlagen

Auf die Frage, was ihre Karriere gefördert hat, antworten viele Manager entweder

zunächst mit der Feststellung, sie hätten sich diese Frage auch schon oft gestellt

und wüssten es eigentlich gar nicht so recht. Oder aber, sie hätten einfach viel

Glück gehabt. Vor allem seien sie „der richtige Mann zur richtigen Zeit am richtigen

Ort“ gewesen. Doch hinter der scheinbaren Schicksalhaftigkeit und „Kairos“ steckt

viel mehr – wie sich bei allen Managern herausstellte.

Gute Arbeit leisten – ein bisschen mehr als erwartet

Eine Grundvoraussetzung für beruflichen Aufstieg ist es, seine jeweilige Aufgabe

bzw. Arbeit gut zu machen, also die Erwartungen, die mit der Aufgabe verbunden

sind, vollumfänglich zu erfüllen.

„Erstens einmal muss man sicher die Leistung erbringen. ... Sie müssen ihren Job machen.

Es wird erwartet, dass sie eine Aufgabe auch erledigen können.“

Dabei stellt sich die Frage, weshalb Vorgesetzte und andere wichtige Personen

gerade auf bestimmte Mitarbeiter aufmerksam werden. Schliesslich befinden sich

Karriereanwärter durchaus in einer Konkurrenzsituation. Was also hebt eine Per-

son hervor, weshalb schenken Vorgesetzte und andere einer Mitarbeiterin, einem

Mitarbeiter Vertrauen und trauen ihm eine neue, eine grössere Aufgabe zu?

Die Manager meinen, dass man mehr leisten muss, als die jeweilige Aufgabe ver-

langt, um sich bei Vorgesetzten zu profilieren. Dabei geht es um das Hinaus-

schauen über den Tellerrand der aktuellen Aufgabenstellung, um proaktives Han-

deln für das Unternehmen. Was das „mehr“ konkret beinhaltet, verdeutlicht das

folgende Zitat eines Managers:

„Sich bewähren heisst, saubere Resultate zeitgerecht abliefern. Das ist so der Pflichtteil.

Der Kürteil ist dann, Sachen gesamtheitlich verstehen, immer merken, dass es noch mehr

gibt als das unmittelbare Problem, wo man eingesetzt wurde, dass man das auch einbetten

muss in das grosse Ganze, dass man proaktiv Verantwortung wahrnimmt. Das heisst, nicht

einfach nur Aufträge ausführen, so wie sie formuliert wurden, sondern mit- und vorrausden-

ken. ... Mit den Kunden oder Partnern, die (notwendigen Partner) erkennen und pflegen,

proaktiv, sie selber, nicht erwarten, dass der Auftraggeber organisiert. Das Umfeld wahr-

nehmen, den Kontext wahrnehmen, sich dafür auch interessieren und engagieren. Konkret

eben merken, wer betroffen ist, wen man einbinden sollte, welche Fachbereiche daneben

es auch noch betrifft. Und eine Stufe höher: nicht nur Projekte abarbeiten, sondern sich

selber - für den Bereich, für den man verantwortlich ist - Gedanken machen, ist das gut ein-

gerichtet so wie es ist. ... Zusätzlich zu den Projekten zu dem Bereich Gedanken machen –

ist das gut so, gibt es etwas Neues. Haben wir Altlasten drin. Zur Proaktivität gehört dann

auch, Sachen, die man selber realisieren kann, zu realisieren oder Sachen, die zu gross

sind, dem Vorgesetzten vorschlagen. Bewähren heisst, das Aufgetragene gut und zeitge-

recht machen und zusätzlich noch darüber hinaus denken. Und ich denke, das Zweite

bringt dann die Vorgesetzten dazu, zu sagen, der ist für mehr noch fähig.“


Das „Mehr“ kann bzw. sollte auch nach aussen hin sichtbar werden, am besten sei,

wenn Kunden zufrieden sind und dies gegenüber den Vorgesetzten kundtun. Im

Idealfall verlangen Kunden beim nächsten Auftrag den gleichen Mitarbeiter wieder

(„er muss unbedingt dabei sein“). Es sei ebenso förderlich, wenn andere „angese-

hene“ Personen bekunden, dass sie gerne mit einer Mitarbeiterin, einem Mitarbei-

ter zusammenarbeiten.

Bodenhaftung gewinnen

Wichtig sei auch, sich im frühen Berufsleben einmal gründlich in ein Problem ver-

tieft zu haben. Dies schaffe Glaubwürdigkeit bei den zukünftigen unterstellten Mit-

arbeitenden und helfe, später als Chef die Anliegen seiner Mitarbeiter besser ver-

stehen zu können:

„Wenn Sie nicht einschätzen können, was ihr vorgetragener Wunsch auslöst in der Organi-

sation – und ich glaube, es ist einfacher, mit einer bestimmten Fachautorität gerade in ei-

nem technische Laden hochzukommen. Es ist wie überall: Sie werden kein grosser Künst-

ler, wenn Sie nicht irgendwo das Handwerk gelernt haben.“ Und: „Das gibt Sicherheit und

Stabilität, Sicherheit, dass man es kann ... und einen guten Blick von unten nach oben."

Und zum Gegenbeispiel Stabskarriere: „Da fehlt (in der späteren Führungsrolle) die Sach-

kompetenz bei Entscheiden. Mitarbeiter merken das.“

Entscheidung für eine Führungskarriere

Karriere muss man auch wollen: Ingenieure sind nach Ansicht der Befragten oft-

mals mit einer Fachlaufbahn zufrieden und gehen in ihrem „Fach“ auf. Ingenieure

müssten daher zunächst überhaupt einmal ein Interesse für Managementaufgaben

mitbringen bzw. entwickeln.

“Der Grund, glaube ich, dass sehr viele Ingenieure ab einem gewissen Punkt ihrer Karriere

nicht mehr weiterkommen, ist, dass sie dort bleiben wo sie sind als Ingenieure. Sie sagen,

ich will auch nicht… Eben, warum soll ich jetzt noch die Swiss Banking School machen? Ich

bin Ingenieur und ich kann gut Maschinen oder Software bauen und alles, das reicht doch.

Und da sind sie dann auch zufrieden drin.”

„Während Betriebswirtschafter per se eine Managementaufgabe übernehmen wollen, will

dies nur ein kleiner Teil der Ingenieure – die anderen wollen lieber eine Fachkarriere ma-

chen.“

Seine eigenen Talente erkennen und Schwächen eingestehen

Es ist auch wichtig, sich zunächst über die eigenen Stärken und Schwächen klar

zu werden. Dazu sollte man Verschiedenes ausprobieren und erkennen, was man

gerne macht („ein sehr heuristischer Weg, trial and error“). Erfolgreiche Ingenieure

kennen ihre Stärken und stehen zu ihren Schwächen.

„Ich habe auch früh gesagt, mein Talent ist nicht das operative Management, ich habe im-

mer einen Kollegen gehabt, der das operative R&D betrieben hat. Ich habe früh gesehen,

mein Talent ist nicht das Operative, sondern mein Talent ist eher das Kreative.“ Und: „Ich

habe die Organisation so weiterentwickelt, dass ich sagte, es gibt die Experten, es gibt die

Tüftler, die Kreativen, und es gibt Leute, die Organisation beherrschen und diese Tüflter

überhaupt erst mal zum Erfolg bringen. Nur Tüfteln allein reicht nicht.”

„Gute Mentoren“ suchen, den „richtigen Chef suchen“

Vorgesetze sind die wichtigsten Mentoren und Förderer der Topmanager. Sie för-

dern ihre jungen Mitarbeiter (z.B. durch Führungskurse) und schlagen sie für die

nächst höhere Position vor. Aber auch andere Personen werden als wichtige Men-


toren genannt, von deren Wissen und Erfahrung man in der Zusammenarbeit profi-

tiert hat:

„Ja, ich hatte eigentlich immer Mentoren, die mich gefördert haben. Das waren eigentlich

immer meine Vorgesetzten. Schlussendlich haben die mich ja auch angestellt. Und die ga-

ben mir Freiheiten… Also, das war jetzt nicht so, das ich einen festen – es gibt ja Leute, die

haben einen festen Mentor, oder die haben einen Coach oder so. Hatte ich nie. Aber ich

glaube, ja, mit dem Vorgesetzten, das ist schlussendlich – wenn das eine Persönlichkeit ist,

wenn das jemand ist, der auch viel Erfahrung hat, dann kann der einen sehr weit bringen.“

„Was ich gelernt habe – der wichtigste Punkt: Suchen Sie sich einen guten Chef. Und wenn

Ihnen der Chef nicht passt und wenn Sie mit dem nicht klar kommen und wenn der Sie

nicht vernünftig fördert und wenn der in Ihnen nicht die Person sieht, wo er sagt, dem

Mann, dem gebe ich noch mehr, den fordere ich wirklich – dann wechseln Sie die Stelle,

wenn Sie weiter wollen. Das wäre mein Tipp.“

„Der Chef ist wichtiger als der Rucksack an Weiterbildungen.“

„Wir haben manchmal Nächte diskutiert und der hat einfach zugehört, als ich ein junger

Manager war und immer so Ideen generiert habe. Der hatte die Fähigkeit, einen in die rich-

tige Richtung zu führen, aber man hatte immer den Eindruck, man ist jetzt selbst gegan-

gen.“

Die Rolle der Mentoren wirkt nicht nur direkt durch die Förderung der jungen Mitar-

beitenden, sondern auch indirekt: Indem ein Mentor seinem Mentee Vertrauen

schenkt, gewinnt dieser Selbstvertrauen für seine Aufgaben und traut sich den

nächsten Entwicklungsschritt eher zu.

„Wenn einem einer etwas zutraut (Vorgesetzte) kann einiges laufen, was man sich sonst

nicht vorstellen kann.“

Insbesondere in grossen Organisationen wie Konzernen ist es nach Ansicht der

Manager wichtig, sich „starke Mentoren“ zu suchen, weil sonst die Gefahr gross ist,

dass man in der Anonymität der Grossorganisation versinkt.

Networking

Dass viele der befragten Topmanager sich selten aktiv für den nächsten Karriere-

schritt beworben haben, weist auf ein sehr wichtiges Phänomen hin, welches in

Literatur und Öffentlichkeit bereits breit diskutiert wird. Die Studie bestätigt, dass

persönliche Beziehungen und Netzwerke innerhalb und ausserhalb der Unterneh-

men für Bewegung im Karriereverlauf sorgen bzw. sehr wichtig sind. Neben dem

Zugang und guten Beziehungen zu Mentoren ist der Aufbau eines internen und

externen, unternehmensübergreifenden Netzwerkes empfehlenswert:

„Wenn man in Projekten schafft, dann hat man automatisch die Kontakte. Man wird dann

angesprochen, oder das ergibt sich dann aus so einem Projektauftrag. Und wenn man offen

ist und ein bisschen über den Tellerrand rausguckt, dann wird man da automatisch reinge-

zogen in Projekte.“

Ein Manager meint, er habe keinerlei Networking betrieben. Im Rückblick auf sei-

nen Karriereverlauf meint er, dass er für ein gezielteres Vorgehen in der Karriere-

Planung viel mehr Networking hätte betreiben müssen.

Die Pflege von Kontakten / Netzwerken ist dabei vor allem über das eigene Unter-

nehmen hinaus wichtig, und kann zum Beispiel mit Fachvorträgen und in Fach-

gremien, Fach- und Berufsverbänden, national und international, umgesetzt wer-

den:

„Wenn man in einem Konzern drin ist, ist man natürlich schon so in einer Glasschale drin.

Es gibt ja x Möglichkeiten ausserhalb.“

Man profitiert auch vom Austausch mit Fachkollegen – durch Einblick in fremde

Unternehmen und Unternehmenskulturen.


Chancen packen, Gelegenheiten mutig nutzen, flexibel sein

Die Aussage, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort gewesen zu sein („Kairos“),

verweist auf die wohl wichtigste Karrieretriebfeder aller Topmanager: Sie haben

neben ihrem jeweiligen „Job“ ein offenes Sensorium für Chancen bzw. Opportuni-

täten gehabt. Job-Anfragen haben sie stets als berufliche Chancen begriffen und –

meist – ohne viel Zögern zugepackt.

Sie betonen, dass man flexibel sein und bleiben müsse, um diese Chancen nicht

zu verpassen:

„Hm, ja, ich glaube, wenn jemand Karriere machen will, egal, was das auch ist, …, dann

braucht er aus meiner Sicht ein Ziel. Also, er sollte wissen, was er erreichen will. Und, dann

muss er einfach dieses Ziel hartnäckig verfolgen. Aber er muss auch flexibel sein, weil es

kommt immer anders als man denkt. Ich hätte nie gedacht, dass ich mal bei der Firma X13

lande, nie! Ich glaube, es braucht Flexiblität.“

„So ist es bei den Opportunities. Irgendwie spürt man dann automatisch, das ist jetzt eine

Opportunity oder the time is right oder auch nicht.“

„Die sich öffnenden Möglichkeiten und Chancen, die Sie kriegen, da muss man dann halt ja

sagen. Und nicht sagen, statt nach Mannheim würde ich jetzt lieber nach Manhatten gehen.

Ja, wer will das nicht. Oder nach Shanghai. Aber die Probleme waren jetzt halt nun mal in

Mannheim und die musste man in Mannheim lösen. Also vielleicht nicht allzu wählerisch

sein und das dann tun.“

„Ja, das muss man einfach tun. Das muss man einfach wissen. Das sind so wie Bausteine,

da darf man sich dann nicht zu schade sein. Da darf man nicht karrieremässig denken. O-

der man könnte karrieremässig denken, das wird einem später irgendwann einmal helfen.

Man macht das auch nicht wegen dem Geld.“

Alle Manager suchen darüber hinaus selbst neue Herausforderungen und neue

berufliche Aufgaben:

„Ich wünsche mir eine Auffrischung, in dem Sinne von es braucht neue Kompetenzen, es

braucht neue Projekte, ergänzt doch bitte das Network, und dass die Leute weitergehen,

dass sie sagen, o.k., jetzt habe ich mal zwei, drei Jahre hier in diesem Technologie- und

Forschungsbereich gearbeitet, jetzt möchte ich mal ein Produkt – ich möchte jetzt mal in ein

Produktteam gehen.“

Um für herausfordernde Jobs angefragt zu werden, muss man sein Interesse am

besten selbst im Unternehmen, in Diskussionen, signalisieren, sich auch mal auf-

drängen bzw. sich melden, wenn man von interessanten, herausfordernden Pro-

jekten/Aufgaben hört.

„Wenn man dann Interesse signalisiert, dann ist man ein Kandidat – ob der einzige oder

nicht, das sei mal dahingestellt. Aber die Dynamik ist dann häufig so, dass Leute die sich

interessieren eben auch in Betracht gezogen werden; vor allem wenn es dazu noch eine

gewisse Risikobereitschaft braucht. Nicht einfach eben in die Fussstapfen des Vorgängers

folgen am selben Ort usw. Also, wenn man auch umziehen muss, wenn die Familie umzie-

hen muss, wenn man auch eine neue Sprache lernen muss – wenn man zu diesen Sachen

bereit ist, dann ergeben sich eigentlich oft Möglichkeiten, wo die Konkurrenz nicht zu gross

ist.“

Das Ergreifen von Chancen erfordert dabei häufig sehr schnelle Entscheidungen.

Dafür ist es hilfreich, gewisse Ziele zu haben bzw. zu wissen, welche Aufgaben

man generell übernehmen möchte und welche nicht:

„Die Voraussetzung, dass man das tun kann (schnell entscheiden, Anm. Autorin) ist ... ers-

tens einmal, dass man relativ klare Vorstellungen hat, was man möchte und was nicht. ...

Zum Beispiel, Sie können die Einführung von Mars und Coca Cola in Mosambique leiten.

Da würde ich nicht lange überlegen, weil das einfach nicht meiner Lebensvorstellung ent-

spricht, den Mosambiquern auch noch das Coca Cola zu bringen. Also, das ist gerade inte-

13

Der Name des Unternehmens wurde unkenntlich gemacht, um die Anonymität des Befragten zu wahren.


ressant. Es ist nämlich wahrscheinlich von der Sache her noch ganz challenging, aber das

interessiert mich einfach nicht. Also das muss man im Kopf haben, was man will und was

man nicht will.“

Man muss sich für neue Aufgaben auch von der alten Position lösen können, was

nicht jedem Manager leicht fällt. Ein Manager berichtet, wie schwer ihm Positions-

wechsel mehrmals gefallen sind, und dass er sich regelrecht „losreissen“ musste

von Positionen, in denen es ihm sehr gut gefallen hatte.

Jobhopping ist aber verpönt

Auch wenn sich neue berufliche Möglichkeiten oftmals schnell und spontan erge-

ben, lehnen alle Manager „Jobhopping“ ab. Man sollte Beständigkeit und Verant-

wortungsbewusstsein zeigen. Nur dann könne man auch Ergebnisse vorweisen,

die sich sehen lassen können. Man müsse sich bei jeder Aufgabe engagieren und

etwas leisten bzw. „zeigen“, bevor man weitergehe.

„Wenn man einen Job annimmt, dass man unterhalb einer bestimmten Zeitspanne einfach

nichts zeigen kann, also das Jobhopping. Da habe ich was dagegen. Sondern, wenn man

einen Job annimmt, dann muss man auch einfach eine Zeit darin arbeiten, damit man et-

was bewirken kann.“

Ins kalte Wasser springen

Die spontanen und mutigen Wechsel propagieren die Manager heute selbst als

bestes Mittel, um sich beruflich und karrieremässig weiterzuentwickeln und raten

jungen Kollegen dazu. Einige Unternehmen fördern ihre jungen Talente gezielt

durch die Vergabe von spontanen, herausfordernden Aufgaben.

Dazu gehört, eine neue Aufgabe mutig anzugehen, auch wenn man sich nicht

hundertprozentig sicher ist, dass man erfolgreich sein wird. Das fängt im Kleinen

an:

„Indem sie diesen Leuten die Jobs auch geben. Sagen, Du verkaufst mal die Arbeit des

Teams. Und dass man den Leuten klar macht, es nützt nichts, wenn man das Beste auf

dem Tisch hat und es nicht verkaufen kann. Und bitte verkauft das Zeug selbst. Und das ist

eben eine Förderungsmassnahme auch.”

„Ich denke, es ist extrem wichtig, dass man Leute fördert und die Leute in den Wind hin-

ausstellt. Ich habe immer gesagt, das beste was Dir passieren kann, ist, dass man dich ins

Wetter stellt, aufs Dach, wenn’s stürmt, da, nur da wirst Du hart genug. Und eben, das Ver-

kaufen der eigenen Sache, das ist die erste Sache, die man lernen muss. Das lernt man

nämlich nicht an der Schule.”

„Aber diese Schwierigkeiten heisst es anzugehen und daraus zu lernen. Ich habe nicht im-

mer alles richtig gemacht, aber aus meinen Fehlern lernen können. Und das ist auch etwas,

auch die Bereitschaft – man kann nicht alles perfekt machen, einfach auch mal zu sagen,

das mache ich jetzt einfach, egal wie es rauskommt.“

Lernfähigkeit und Lernbereitschaft: Sich über das Fachliche hinaus entwi-ckeln

Eine wichtige Voraussetzung um Karriere machen zu können, ist nach Ansicht der

Manager Lernfähigkeit und auch Lernbereitschaft. Man sollte sich dabei nicht nur

neues Fachwissen aneignen (z.B. BWL, Jura), sondern noch eine Reihe weitere

Fertig- und Fähigkeiten wie z.B. Führungskompetenz, Managementwissen, Sozial-

und Kommunikationskompetenzen.

„Im Topmanagement muss jeder über sein Fach hinauswachsen.“

„Nur das Skillset, das sich rein fachlich abstützt, ist auch interessant – aber damit alleine

kommen sie nicht weiter.”


„Gerade zukünftig stellt sich die Frage, was das Erststudium überhaupt bedeutet. Es ist ei-

ne erste Ausbildungsstufe und zweitens ist es eine Schule, wo man primär lernen sollte zu

lernen. Nachher wird es sehr rasch breiter. ... Der berufliche Rucksack muss laufend frisch

aufgefüllt werden, erneuert werden. Die Bedeutung des ursprünglich erworbenen Wissens

nimmt ab.“

Leaving the engineer’s box - Sozialkompetenzen und Bauchgefühl trainieren

Ingenieure fühlen sich nach Ansicht der Manager oft in ihrem Fachgebiet am

wohlsten. Für eine Management-Aufgabe sind u.a. soziale Fähigkeiten zu entwi-

ckeln, wie zum Beispiel Menschenkenntnis:

„Da wo der Ingenieur sich selber am meisten im Weg steht ist… er ist sehr fixiert darauf,

was er alles berechnen kann – drum ist es ein super Thema, wie man Leute anstellt – da

musst Du dich von dem Ganzen lösen und der Bauch hat recht. ... Das führt zu den Anfor-

derungen bezüglich Sozialkompetenzen: Man muss ihnen (Ingenieuren, Anm. Autorin) bei-

bringen, dass der Werkzeugkasten Know-how und Systematik bis zu einem weiten Punkt

wichtig ist, aber ab dem zweiten Punkt musst du kombinieren.“

Ingenieure sollten deshalb am besten bereits während ihrer Ausbildung Erfahrun-

gen in anderen Wissensgebieten sammeln. Ingenieure sollten insbesondere darauf

achten, dass es im Berufsleben nicht nur um das Fachliche, sondern auch um das

Menschliche geht. Sozialwissenschaftliche Kenntnisse, z.B. aus der Arbeitspsy-

chologie, sind nach Ansicht der Manager sehr hilfreich:

„Wo ein Ingenieur darauf achten sollte, wenn er ins Berufsleben geht, ist, es geht nicht nur

um das Fachliche, Inhaltliche, sondern es geht auch um das Menschliche. ... Ich mag mich

noch sehr gut erinnern, wir hatten an der ETH ein Fach, eigentlich Arbeitspsychologie, das

hab ich nie genommen. Da hab ich immer versucht, dass ich mich drum rum mogeln konn-

te. Da hab ich gedacht, da spar ich mir die Zeit. Eigentlich wäre es ein extrem wichtiges

Fach gewesen für nachher die berufliche Laufbahn. … Man muss sich bewusst sein: Men-

schen machen das Geschäft.“ Und: „Business ist nicht rational, ist oft Psychologie.“

„Eben das Querdenken, das sich sehr viel mehr sich aus anderen Gebieten bedienen ge-

hen, verstehen, dass man im Studium den Grundbaukasten des Problemlösens lernt und

das beherrscht man dann wahrscheinlich saugut. Jetzt, wie kriegen wir das hin, dass … die

Leute sich da andere Seiten anschauen? Ich würde jedem, der mich fragt, was soll ich im

Nebenfach an der ETH studieren, rate ich, er soll an die Uni studieren gehen. ... Ich bin an

die Uni gegangen für das Nebenfach und bin grottenfroh, hab ich das gemacht. ... Man

muss auch noch andere Skills trainieren.”

Sich selbst verkaufen können

Ingenieure müssen lernen, ihre Ziele und ihre Arbeit gegenüber Vorgesetzten und

Kunden zu verkaufen:

„Ich bin auch ein Verkäufer meiner Sache. Und das ist vielleicht auch ein Talent, was sie

notieren müssen. Sie kommen in jeder Firma nur vorwärts, wenn sie ihre eigene Sache

verkaufen können. Und das sage ich den Ingenieuren immer wieder. Viele Ingenieure sind

einfach viel zu introvertiert, viel zu jobverliebt.”

Entscheidungen treffen

Ingenieure mit Management-Ambitionen sollten prüfen, wie entscheidungsfreudig

sie sind bzw. diese Eigenschaft bewusst trainieren:

„Ich habe nie so getan, als ob ich alles wüsste. Aber ich war auch nie verlegen eine Ent-

scheidung zu fällen, wenn es eine Entscheidung brauchte; dann hab ich’s halt gemacht.

Das habe ich so gelernt. Und ich denke, ich habe das auch so weitergegeben, habe den

Leuten gesagt, schaut, es gibt nichts Dümmeres, als ständig in Sitzungen zu hocken, weil

da wird einfach nichts gemacht. Und statt Sitzungen zu machen, trefft doch mal eine Ent-

scheidung.”


Umgang mit „Politikern“ muss gelernt werden

Ingenieure bringen aus ihrer Ausbildung vor allem die Fähigkeit zu exaktem struk-

turieren und berechnen von Themen und Problemen mit. Sie sind es nach Ansicht

der Topmanager nicht bzw. wenig gewohnt, in „politischen“ Dimensionen zu den-

ken und zu handeln. Dies kann in (hohen) Führungspositionen und Gremien wie

Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten zu einem Problem werden, wenn Inge-

nieure mit eher politisch denkenden und handelnden Personen in Kontakt kom-

men. Ingenieure müssen lernen, politische Konstellationen zu akzeptieren, zu ver-

stehen und damit umzugehen.

„Ingenieure sind oftmals nicht aware, dass es noch Politiker um sie herum gibt. Die meisten

Ingenieure haben das Rüstzeug nicht, sich gegen solche Politiker zu wehren.” Und: „Des-

halb sollten Ingenieure bereits während ihres Studiums mehr in andere Fächer reinzu-

schauen, beyond Berechenbarkeit und deterministischen Systemen, there is something el-

se.“ Und: „Sie sollten Sozialkompetenz lernen, damit sie lernen, mit so etwas umzugehen.“

„Ja, das sollten sie (Ingenieure, Anm. Autorin) können – etwas sehr stringent darlegen und

einen Entscheid vorbereiten. Und das hilft sehr. Das ist (aber) nachteilig, wenn Du in einer

sehr politischen Firma bist, wo eitel Politik gemacht wird, dann bist du als Ingenieur wahr-

scheinlich verschossen.“

„Sie meinen als junger Mensch, nur die Fakten zählen. (Man muss lernen, Anm. Autorin),

dass es natürlich auch eine Politik gibt und dass der menschliche Faktor meistens sogar

noch im Vordergrund steht, also dass da erst mal jemand sein muss, der ihnen überhaupt

vertraut, bevor er bereit ist, ihr Argument anzuhören. Als junger Mensch ging es zumindest

mir so, habe ich ganz auf das Argument vertraut.“

Das „Spiel“ kennen und schätzen

Ein Manager verweist darauf, dass er sehr gerne Sportler anstelle, weil die wüss-

ten wie das „Spiel“ Unternehmung und Markt funktioniert. Sportler könnten sich in

ein Team eingliedern, für den Erfolg kämpfen und auch mal eine Niederlage weg-

stecken. Sie wüssten, dass auch Niederlagen zum Spiel gehören. Die Führungs-

kraft sei dabei der „feinfühlige“ Coach des Teams:

„Ich bin selbst ein Sport-Fanatiker. … Sportler neigen dazu, diese Sachen (Teambildung,

Niederlagen, Anm. die Autorin) anders zu verstehen, die wissen, wie das geht. Das haben

das alle erlebt.” Und: „Sport hat mindestens einen erzieherischen Wert, das ist, auch mal

untendurch (sein). Das ist das mal Leiden, das mal Trainieren, nix kommt einfach so. Das

ist bei Bewerbungen nicht matchentscheidend, aber ich habe sehr gerne Sportler.”

Persönlichkeit zeigen

Die Manager finden es wichtig, bei Einstellungsgesprächen und im Berufsleben

seine wahre Persönlichkeit zu zeigen und keine Maske aufzusetzen.

„Glaube ich, dass der Mensch ins Team passt und glaube ich, dass der zu Performance

kommt - und 30% Wissen. Der Einstieg ist gewesen, kann er das, interessiert ihn das Ge-

biet, was wir machen – jawohl -, und dann hat mich noch interessiert, wie die Person ist.

Und die hat den weitaus grössten Ausschlag gegeben.”

„Persönlichkeit, Charakter, Auftritt. Der kann noch so schräg sein. … Ich musste einfach

das Gefühl haben, der ist committet, der will das, der will sich einsetzen, ... er teilt die Vision

... und findet das auch extrem wichtig. Und nicht irgendwie, wie viele Tage Feriens gibt´s

und könnte ich denn da auch noch Karriere machen und wann ist die nächste Beförderung?

Wenn einer gut gewesen ist, macht er anyway Karriere.”

Die Rolle der Branche

Die quantitative Untersuchung der Präsenz zeigte bereits, dass Ingenieure gute

Karriere-Chancen in Branchen haben, in denen „Technologie eine Rolle spielt“


(vgl. Kapitel 3.2.1). Dies liegt auf der Hand und wird von den befragten Managern

erwartungsgemäss bestätigt. Ein Experte hält vor allem den Maschinen- und Anla-

genbau und die Automobilindustrie für „sichere“ Karrierebranchen für Ingenieure.

„Es hängt von der Branche ab. Weil man in der Lage sein muss eine gewisse Beurteilung

der Technologie vorzunehmen.“

Nach Ansicht der Experten sollten Ingenieure auf die Branche zugehen, in denen

Technologie eine Kernkompetenz für den Unternehmenserfolg darstellt (Wert-

schöpfungsbeitrag). Hinweise gibt die quantitative Untersuchung der Präsenz von

Ingenieuren in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten von SLI-notierten Unter-

nehmen in dieser Studie (vgl. Kap. 3.2.1).

6.3 Förderfaktoren III: Die Schlüsselqualifikationen

6.3.1 Fünf entscheidende Faktoren

Die folgenden fünf Faktoren sind das „Kürprogramm“ für den Aufstieg in die Unter-

nehmensleitung. Bei allen 24 untersuchten Karrieren von Topmanagern sind diese

fünf Komponenten in hohem Masse enthalten, bei Fachspezialisten unterhalb des

Topmanagements nur zum Teil oder nicht. Die Top-Förderfaktoren für Ingenieure

sind: (1) Hochqualifizierende Weiterbildungen in BWL, Management und Führung,

(2) Erfahrung und Erfolg in verschiedenen Unternehmensbereichen, (3) Führungs-

kompetenz und Führungserfahrung, wobei auch die Persönlichkeit der Manager

eine grosse Rolle spielt, (4) das Durchführen und Meistern von aussergewöhnli-

chen Projekten und Krisenprojekten sowie (5) Auslands- und Kulturkompetenz

(Interkulturelle Kompetenz), meistens erworben durch einen langjährigen Aus-

landsaufenthalt.


Abbildung 20: Die fünf Schlüsselqualifikationen für Karrieren ins Topmanage-ment


6.3.2 Weiterbildung in Betriebswirtschaft und Management

„Ingenieure mit Dollar- oder Frankenzeichen im Auge sind in der Industrie eigent-

lich unschlagbar. Die sind überlegen jedem Betriebswirt und jedem Rechtsanwalt.“

Weiterbildung in Betriebswirtschaft und Management notwendige Vorausset-zung

Die Ingenieurausbildung war nach Ansicht der Manager eine sehr gute Ausgangs-

basis für ihre berufliche Karriere. Für höhere Positionen mit Management- und

Führungsanforderungen ist die berufsbegleitende oder ausserberufliche Weiterbil-

dung jedoch eine notwendige Voraussetzung.

Ein Personalexperte betont, dass es vor allem in der Schweiz wichtig sei, sein

Wissen bzw. seine Kompetenzen auch schriftlich in Form von Diplomen und Zerti-

fikaten nachzuweisen.

„(Für Karrieren in Grossunternehmen, Anm. Autorin) Da müssen Sie schon eine sehr solide

Ausbildung haben. Die Schweiz ist ein zertifikatsgläubiges Land; Sie müssen für alles einen

Beleg haben. Sie müssen nicht einfach Englisch können, sondern da muss ein Zertifikat

her, wo drauf steht, dass Sie Englisch können. Sie können nicht einfach ein technisches

Genie sein, Sie müssen einen Abschluss haben. Mindestens Fachhochschule, besser ETH

usw. und am besten noch Dr. Ingenieur oder in der Schweiz Dr. der Technischen Wissen-

schaften. ... Die Bildungsausweise, die Belege, die Diplome sind schon mal sehr wichtig. ...

Es gibt auch einen blühenden Weiterbildungsmarkt. Also wenn ich jetzt als Ingenieur ange-

fangen habe, dann muss ich dann sicherlich noch ein Nachdiplom machen in Wirtschaft.“


Weiterbildungen in Betriebswirtschaft und Management werden nach Ansicht der

Experten immer häufiger absolviert.

Alle befragten Manager haben sich mindestens grundlegende, meistens aber

hochqualifizierende Kenntnisse in Betriebswirtschaft, Management und Führung

angeeignet. Darüber hinaus auch Wissen in anderen Fachgebieten wie Recht,

Sprachen, Kulturkompetenzen - wenn dies die berufliche Situation erforderte.

Ingenieure sollten sich nach Meinung der Manager vor allem Wissen über Pla-

nungs- und Budgetierungsprozesse, zur Branche und Technologie aneignen. Vie-

les sei auch delegierbar.

„Heute delegiere ich das an meinen Chief of Staff. Ich muss das nicht alles beherrschen,

ich muss nur wissen, was ich will, ich muss nur wissen, dass man das kann.“

„Das Wissen, was sehr viel spannender ist, hat dann sehr viel mehr mit der Materie der

Firma zu tun, dass man weiss, wo die Branche hingeht – Du musst Dein Metier beherr-

schen, wenn Du Erfolg haben willst. … Da habe ich sehr viel mehr Zeit investiert. Was

macht die Branche, Technologie etc. .. Das ist sehr wichtig, das macht 70% aus. Wenn Du

den Inhalt beherrschst, ist der Rest Formsache.”

Branchenwissen eigneten sich die Manager an durch Recherchen und Lektüre

(Internet, Bücher, Artikel) und den Besuch von Vorlesungen, seltener durch die

Teilnahme an Konferenzen.

Unternehmenswechsel konfrontieren die Manager häufig mit einer „Flut“ an neuen

Prozessen und Abläufen. Ein Fachkarrierist meinte dazu, dass er Prozesse nicht

als sein Kerngeschäft ansieht, dass er als Manager (einer Abteilung) nicht alle

Prozesse selbst beherrschen müsse.

Ökonomisches und Managementwissen ist leicht erlernbar

Egal ob ein MBA oder kleine, situative Weiterbildungen, auffällig ist, dass alle be-

fragten Topmanager meinen, dass sie sich das betriebswirtschaftliche, das Mana-

gement- und Führungswissen relativ leicht aneignen konnten. Sie sind der Mei-

nung, dass das Studium dieser Fächer wenig Zeit und Aufwand erfordert.

„Man muss nur einige Bücher lesen, dann ist es learning by doing.“

„Das Grundrüstzeug dazu hat man extrem schnell, da muss man zwei, drei gescheite Bü-

cher dazu lesen, die einem liegen vom Stil her. … Der Rest ist dann eigentlich gesunder

Menschenverstand.”

Ein Personalexperte begründet dies damit, dass Ingenieure es von ihrem straffen,

durchorganisierten Studium her gewohnt sind, diszipliniert zu lernen.

Die Manager führen immer wieder den Vergleich an, dass es umgekehrt für einen

Betriebswirtschaftler oder Juristen sehr viel schwieriger wäre, sich ähnlich profun-

de Kenntnisse auf dem Gebiet der Ingenieurwissenschaften anzueignen.

Die befragten Topmanager lassen sich bezüglich ihres Weiterbildungsverhaltens in

zwei Kategorien einteilen:

(1) Grosse Weiterbildungen: Zweitstudien in Betriebswirtschaft und MBAs

Die erste Gruppe von Managern hat gleich im Anschluss an das Ingenieurstudi-

um, nach einigen wenigen Jahren Berufserfahrung oder aber vor einem gros-

sen, weichenstellenden Karriereschritt eine ein- oder mehrjährige betriebswirt-

schaftliche und/oder Managementausbildung angeschlossen. Häufig wurde ein

Master of Business Administration (MBA) an einer renommierten Institution im


In- oder Ausland oder ein Zweitstudium in Betriebswirtschaft (meist an der HSG

in St. Gallen) oder absolviert. Diese Personen entwickelten entweder bereits

früh, während ihres Studiums Interesse an unternehmerischen Fragen oder

wollten beruflich höhere Positionen mit mehr Verantwortung oder im General

Management einnehmen. Diese Manager schätzen eine „generalistische Aus-

bildung“ für eine General Management Funktion als wertvoll ein. In einem MBA

lernt man ihrer Auskunft nach, eine Gesellschaft (Konzern) zu leiten, die alle

Unternehmensdisziplinen umfasst (von F&E und Produktion bis hin zu Marke-

ting und Support). Dagegen könne ein Ingenieur auch ohne MBA die Leitung

einer Disziplin wie einer Produktionseinheit übernehmen.

Die meisten Manager dieses Typs ergänzten diese grosse mit kleineren Wei-

terbildungen, zum Teil gingen auch kleinere Weiterbildungen voraus.

Die Meinungen über den Nutzen eines Zweitstudiums oder eines MBA gehen

auseinander und die Manager nennen unterschiedliche Vorteile, die sie aus die-

sen Weiterbildungen gezogen haben. Einige Manager berichten, dass sie durch

das Betriebswirtschaftsstudium insbesondere die Fachbegriffe der Betriebswirte

erlernt hätten sowie die Zusammenhänge der Unternehmensführung.

„Das Betriebswirtschaftsstudium gibt eine gute Abrundung. Man lernt etwas, wissen Sie,

wenn man als Ingenieur in eine Führungsposition kommt, dann ist man vielleicht am Anfang

etwas geschockt oder gehemmt, wenn die über Cash-flow sprechen oder weiss nicht was

oder über Marketing. … Wenn Sie ein Betriebswirtschaftsstudium gemacht haben, dann

kennen Sie mal etwas die Zusammenhänge der Unternehmensführung. Und das ist sicher

hilfreich.“

Die Kombination von ingenieurwissenschaftlichen Studium und einem

Zweitstudium in Betriebswirtschaft sehen die Absolventen als ideale

Kombination: „Also ich habe dann zwei Jahre noch HSG gemacht – und dann sind Sie Betriebswirtschaft-

ler und Ingenieur – das ist mal eine gute Basis.“

Ein Manager meint, dass, dass ein MBA die Breite vermittelt, die es für eine

Aufgabe im General Management braucht. Für eine Weiterentwicklung nur in

Führungsfragen würden kürzere Leadership-Kurse ausreichen.

Ein Manager hält den MBA für die wertvollste Weiterbildung für Ingenieure. Für

Juristen und Ökonomen hält er MBAs dagegen für „vergebene Liebesmühe“.

Der MBA sei komplementär zum Ingenieurstudium. Er sei so wertvoll, weil er

„breiter macht“ und in einem Jahr absolvierbar sei, weil das vermittelte Wissen

„pretty much common sense“ bzw. einfach zu lernen sei.

Ein Zweitstudium in Betriebswirtschaft wird von Managern als gleichwertig mit

einem MBA empfunden.

Es reicht nach Ansicht der Manager nicht aus, ein MBA-Zertifikat zu besitzen.

Für eine erfolgreiche Karriere muss die eher theoretische MBA-Ausbildung mit

praktischen Erfahrungen ergänzt werden. Es komme nicht nur auf die Zertifikate

an, sondern auf die unternehmerischen Handlungen im Unternehmen. Und,

man müsse selber spüren, was es heisst, bestimmte Tätigkeiten auszuüben.

„Da kann man ganz anders mitreden, als wenn man das irgendwo ... im Textbuch liest. Es

hilft einem, aber nur rumzutheoretisieren – man muss es auch mal selbst gemacht haben.

Man muss auch mal in Schwierigkeiten, in Probleme gerannt sein, man muss sich mal die

Finger verbrannt haben, das man sieht, aha, so vielleicht nicht.“

“X14

ist eine Firma, die gesund davon lebt, dass man sagt, nur besser wissen genügt ein-

fach nicht, besser machen ist hier die Durchsage. … Besser wissen heisst, ich habe viele 14



Diplome in meiner Tasche. Aber besser machen heisst – und was hat die Firma davon? Wir

zeigen den Leuten auch, dass es bei uns nicht derjenige ist, der schon mit PhD’s und

MBA’s kommt, der es am Schluss in die Top-Liga schafft – das ist auch ein Weg -, aber es

gibt viele andere.”

„Uns interessiert überhaupt nicht, wo einer herkommt. Nach kurzer Zeit sind alle diese Dip-

lome total nebensächlich, die Diplome haben nur einmal im Leben eine Wirkung. Und das

ist bei der Anstellung. Und danach sind meiner Meinung nach Diplome ein Piece of Paper.

Danach sind es die Zeugnisse (ihrer Arbeit), die ihnen zum Werdegang helfen. Zeugnisse

heisst halt einfach, was haben sie aus ihrem Rucksack gemacht?”

Gefragt, welche Schule und welchen Zeitpunkt sie für einen MBA bzw. ein

Zweitstudium raten würden, gibt es folgende Auffassungen: Ein Manager rät

dazu, einen MBA in einem angelsächsischen Land zu absolvieren, weil dies zu-

sätzlich internationale Erfahrung gebe und die Sprache (Englisch) trainiere. Ein

anderer verweist darauf, dass man sich so gut international vernetzen könne.

Die meisten befragten Manager, die ein MBA absolviert haben, studierten an

den folgenden Institutionen: INSEAD, IMD, Harvard University, London Busi-

ness School.

Vom Zeitpunkt her sollte man einige Jahre Berufserfahrung mitbringen, mit Er-

fahrung könne man besser lernen/profitieren. Allerdings sollte man auch nicht

zu lange warten: Je früher die Weiterbildung, um so besser sei man vorbereitet,

wenn die entsprechenden Aufgaben auf einen zukommen.

Zwei Manager geben an, sich für einen MBA interessiert zu haben. Beide ha-

ben sich letztlich für eine Generalstabsausbildung beim Militär entschieden. Sie

sind der Ansicht, dass die militärische Generalstabsausbildung Führungskom-

petenzen gleich gut vermittelt wie ein MBA.

Ein Zweitstudium Betriebswirtschaft oder ein MBA sehen Manager als sinnvoller

für ihre Tätigkeiten an als ein Doktorat. Ein Doktorat ist in ihren Augen eine

fachliche Vertiefung und durchaus ein Leistungsausweis dafür, dass man ein

Thema konzeptionell „vorwärts treiben“ könne. Der Mehrwert einer wirtschafts-

nahen Zusatzausbildung sei dennoch grösser und zähle heute mehr:

„Nun, für mich ist ein MBA oder eine HSG schlussendlich gleichwertig. Das ist ein anderer

Brand hinten dran. Aber ist gleichwertig aus meiner Sicht. Ich persönlich bin der Meinung,

es ist sinnvoller ein betriebswirtschaftliches Zweitstudium zu haben, sei das MBA oder HSG

statt ein Doktorat. … weil es breiter macht. Ein Doktorat ist eine Vertiefung! … Ein Doktorat

ist ein Leistungsausweis, man sieht, die Leute können sich reinknien, die können konzepti-

onell Themen selbstständig vorwärts treiben, das ist auch eine wichtige Qualifikation. Aber

ich glaube, der Mehrwert eines Zweitstudiums ist grösser.“

Einige Ingenieure verzichteten bewusst darauf, ein Doktorat zu machen, weil

ihnen früh bewusst war, dass sie „früher oder später“ in der Wirtschaft arbeiten

wollten. Aus Karrieregründen ein Doktorat zu machen, verliert nach Meinung

der Manager immer mehr an Bedeutung. Nur in einigen Branchen, wie der

Pharmaindustrie gehöre ein Doktorat noch zum „normalen“ Ausbildungsweg.

Ein Manager mutmasst, dass in der Schweiz ältere Ingenieure häufiger über ein

Doktorat verfügten als jüngere.

Manager, die promoviert haben und sich mit der Frage beschäftigten, einen

MBA zu machen, verzichteten dagegen auf den MBA. Zum Teil, weil Mentoren

ihnen empfahlen, dass sie „on the job“ mehr lernen könnten. Im Rückblick auf

ihre gesamte Karriere sind sie nun selbst davon überzeugt.

„Im Nachhinein kann ich das nur bestätigen. Die Dinge, die ich dann brauchte für die ein-

zelnen neuen Jobs, die habe ich mir in Spezialkursen, Spezialtrainings dann separat ge-

holt.“

„Für mich hat ein MBA keinen Sinn gemacht. Ich wollte nicht noch einen zusätzlichen Titel,

den man sich nur anhängen kann. Ich habe mir nicht damit ausgerechnet noch weitere Kar-


rierechancen damit zu bekommen, war auch für mich keine Triebfeder. Das waren alles

Entwicklungen. Ich habe meine Jobs gemacht und man hat mich gesehen.“

Tatsächlich bleibt nur eine geringe Zahl von Ingenieuren nach dem Studienab-

schluss an der Hochschule. Die Gründe für ein Doktorat bzw. ein PhD sind viel-

fältig: Das Interesse, sich in einem Fachgebiet zu vertiefen, steht im Vorder-

grund. Positiv an einem Doktorat sei, dass man lerne sich selbständig ständig

mit neuen Dingen zu befassen.

Eine Auszeit für ein neues Fachgebiet

Ein Manager hat zu Beginn seiner Tätigkeit in einer neuen Branche ein Jahr Aus-

zeit genommen, um sich das „Basiswissen“ der Branche anzueignen, die wissen-

schaftlichen Grundlagen. Um sich diese Zeit freizuhalten, hat er ein kleines opera-

tives Team zusammengestellt, das in der Firma die praktische Arbeit leistete. Auch

er hat vor allen Dingen Literatur studiert, aber auch auch viele Kontakte zu Fach-

leuten in der ganzen Welt hergestellt und diese aufgesucht.

„Wir haben auch Arbeiten mit Hochschulen gemacht, schon früher – ich hatte so gute Kon-

takte zu den Professoren und habe immer gut zugehört, was da… Ja, ich habe sehr viel

Wissen absorbiert, ich habe sehr viel von den Studenten dann auch profitiert, die hier wa-

ren, die hier unabhängig ihre Analysen zum Betrieb gemacht haben, mit mir Interviews ge-

macht haben.“

(2) Viele kleinere Weiterbildungsmodule - Weiterbildung oftmals situativ und selektiv

Die zweite Gruppe von Topmanagern hat sich mehr oder weniger situativ, d.h.

wenn beruflich erforderlich, weitergebildet. Dies geschah überwiegend durch un-

ternehmensinterne- und externe Kurse von kurzer Dauer (eintägig bis wenige Wo-

chen) und durch Selbststudium. Diese Manager betonen, dass sie bei der Nach-

frage nach Weiterbildungen sehr selektiv vorgegangen sind, d.h. sie haben sich

oftmals situativ, entsprechend den aktuellen Job-Anforderungen um Weiterbildung

bemüht, sei es bei der Übernahme von neuen Aufgaben oder auch Umstrukturie-

rungsprozessen im Unternehmen.

„Als Naturwissenschaftler hat man natürlich keine Ahnung von Supply Chain und Logistik.

Allerdings, wenn man eine solide Ausbildung hat, kann man sich das auch erschliessen. Da

kam mir mein physikalischer Background zu Gute. Und dann habe ich einen Crash-Kurs

gemacht, d.h. bin nach Stanford gegangen und habe mir einen Schnellabrieb in Supply

Chain und Logistik geholt (14 Tage). ... Und damit habe ich relativ gut argumentieren kön-

nen. Ich habe nachher den Job mit einer externen Unternehmensberatung gemacht. Das

heisst learning on the job, learning by doing.“

Learning on the job

Einige Manager betonen, dass sie „on the job“ sehr viel oder sogar am meisten

gelernt hätten. Diese Manager haben zum Beispiel von Mentoren in- und ausser-

halb der Unternehmen und „beim Kunden“ gelernt - wie andere Firmen funktionie-

ren und von den Kunden selbst.

„Also da haben wir Finanzleute beigezogen, also Ökonomen, und die haben uns das vorge-

rechnet. Und mit der Zeit haben wir das begriffen und haben das selber gemacht und von

denen nur noch kontrollieren lassen. Also, es war eigentlich learning by doning.“

Einige Manager engagieren sich in einem unternehmensübergreifenden Netzwer-

ken und profitieren vom persönlichen Austausch mit Kollegen.

„Wenn sie sich mit den Geschäftsführern dieser Firmen austauschen können, die sind un-

terschiedlich gross – von 60 bis 2000 Mitarbeitenden - , was die bewegt und woran die ar-

beiten was sie sich überlegen, das hat so grossen Wert, unglaublich.“


Weiterbildung meist auf Eigeninitiative

Die Manager suchen sich ihre Weiterbildungen selbst, recherchieren selbst. Selte-

ner wird ihnen von Vorgesetzten ein Weiterbildungsangebot herangetragen. In

einigen grossen Konzernen und Unternehmensberatungen gibt es Weiterbildungs-

bzw. Förderprogramme für Mitarbeiter/innen.

6.3.3 Erfolge in verschiedenen Disziplinen

„Das liegt an den Ingenieuren selbst, sich die Lateralbewegung (Anm.: Seitwärts-

bewegung) zusätzlich anzueignen. Vom Rüstzeug, …, speziell, was man im ETH-

Studium bekommt, ist man optimal aufgestellt.”

Ein weiterer Schlüssel für die Türe zum Topmanagement ist die Ausübung von und

Bewährung in verschiedenen Unternehmensdisziplinen. Mit Disziplinen lassen sich

funktionelle Tätigkeiten bzw. Aufgaben beschreiben wie Forschung und Entwick-

lung, Vertrieb, Produkt-Management, Marketing usw.

„Nach drei, vier, fünf Jahren wird die Ausbildung nicht mehr so wichtig. Oder, dann schaut

man, was hat man für Erfolge, was konnte man bewegen. … In einer zweiten Phase der

Karriere müssen Sie Erfolge aufweisen können in verschiedenen Disziplinen.“ Und: „Ich bin

auch der Meinung, dass man, wenn man jung ist, auch sehr viel Unterschiedliches an-

schauen sollte. Weil, dann wird man wesentlich breiter und versierter … Ja eben, ich habe

als Ingenieur gearbeitet. Ich habe nachher als Marketing-Mann gearbeitet. Ich hab als Pro-

duktionsverantwortlicher gearbeitet; und ich habe … im Marketing und Sales wieder gear-

beitet. … Verschiedene Geschäftsbereiche. Also, damit kenne ich etwa alle Seiten.“

Erfahrung in verschiedenen Disziplinen verschafft ein breitere Basis für eine Gene-

ral Managementfunktion in der Geschäfts- bzw. Konzernleitung.

„Und wenn man das alles einmal selber gemacht hat, dann kann man natürlich auch ganz

anders auftreten und ganz anders mitreden.“

„Wir haben immer gesagt, Ziel ist, dass wir nur noch Leute in der Konzernleitung haben, die

verschiedene Rollen gespielt haben – in einer weltweiten Verantwortung oder einer lokalen

Verantwortung in ihrem Heimatland; die aber auch eine Komponente mit sich bringen aus

einem mehr exotischen Bereich.“

Und verschafft Respekt bei (zukünftigen) Mitarbeitenden bzw. Untergebenen15:

„Ich hätte persönlich Mühe, ein Team zu leiten oder Verantwortung zu übernehmen für ei-

nen Bereich, den ich selber nicht kenne. .. Und genau so denke ich, man muss einmal auf

einer Baustelle tätig gewesen sein, man muss einmal eine Erfahrung gehabt haben in der

Projektierung. Man muss wissen, wie man einen Preis rechnen, wie eine Offerte aussehen

muss, wie man mit einem Subunternehmer verhandelt, wie man es fertig bringt, dass Ter-

mine eingehalten werden. Wenn man das alles erlebt hat, dann denke ich, ist es viel einfa-

cher, mal eine Verantwortung auf Ebene Geschäftsleitung zu übernehmen. ... Weil man

dann auch Verständnis für Mitarbeiter, für Probleme und Situationen hat. Junge Mitarbeiter

sollten heute in verschiedenen Positionen arbeiten, damit sie ein möglichst breites Wissen

und eine breite Erfahrung sammeln können.“

Für Ingenieure, die ihre Karriere in der Forschung und Entwicklung beginnen, ist es

wichtig, rechtzeitig in das Produktmanagement bzw. den Verkauf/Vertrieb zu

wechseln und noch weitere Unternehmensdisziplinen kennenzulernen:

„Und was ich hier verkaufe ist nicht, die Forschung ist das Grösste. ... Bei der Innovation

steht Forschung ja ganz am Anfang, meistens, aber das Grösste ist, was hinten rauskommt

und sich im Markt bewährt. Und ich sage immer, die coolsten Typen für mich sind die, die

was hinten rausbringen. Das verletzt die Leute nicht gerade in ihrem Forscherstolz, aber die

haben doch den Drang irgendwann auch da in dieser Maschine drinzustehen und mal zu

15

vgl. auch Eisner 2000: 133ff.


sagen, das was da rauskommt, das ist in dem Fall mal von meinem Tisch. … Und ich habe

damit auch viele dieser Forscher motiviert – das ist typisch, man kommt aus der Akademie

und wagt sich noch nicht so richtig dran oder glaubt, man könne alles… und viele haben es

dann auch geschafft und sind heute Produkt Manager. Die konnten sich das gar nie vorstel-

len.”

Ein Ingenieur der keine Top-Fach/Führungskarriere gemacht hat, ist der Meinung,

dass man bereit sein müsse, auch ein paar Jahre in Unternehmensbereichen zu

arbeiten, die „nur zweite Wahl“ sind. Dazu wäre er selbst nicht bereit gewesen, mit

der entsprechenden Konsequenz:

„Diese Einstellung, diese Vorliebe für eine ganz bestimmte Aufgabe ist sicher mit ein

Grund, dass ich nie ganz ins Topmanagement kam. Ich bin nicht der General Manager."

Auch eine Karriere in einem fachfremden Gebiet, wie der Finanzbranche, ist für

Ingenieure denkbar. Damit Ingenieure in der Finanzbranche Fuss fassen und Kar-

riere machen können, braucht es aber eine besonders grosse Bereitschaft sich

fachfremdes Wissen anzueignen:

„Du musst banktechnisch sattelfest sein.” Und: “Sehr viele Ingenieure haben das nicht trai-

niert. Wenn jetzt aber ein Ingenieur hergeht, sich das untern A... klemmt und sagt, ich ma-

che eine Bankfach-Zusatzausbildung, hat er jede Chance, in die Geschäftsleitung zu kom-

men. Das Bankgeschäft ist in höchstem Masse Ingenieurgeschäft. Also, ein Finanzprodukt

und dessen Verhalten zu beurteilen, das ist reine Mathematik.” Und weiter: „Banking ist et-

was hoch Berechenbares, etwas sehr Konstruiertes. Dafür taugt er (der Ingenieur, Anm.

Autorin) sehr gut.“

Die Bewährung bzw. der berufliche Erfolg in den fortgeschrittenen Karrierephasen

misst sich nach Angaben der Manager in einer Betriebsleitungsfunktion in der Qua-

lität der Produkte, der Erhöhung des Produkteausstosses, der Senkung der Her-

stellungskosten; in einer Marketing-/Service-Funktion in einer positiven Umsatz-

entwicklung, einer guten Marge und dem Image im Markt.

6.3.4 Führungsqualitäten und Führungserfahrung

„Wenn man die Linienkarriere machen will, also im Organigramm aufsteigen, dann

kommt man an Menschenführung und Kommunikation nicht vorbei.“

Persönlichkeit und Führungskompetenzen immer wichtiger

Je höher eine Person in der Unternehmenshierarchie aufsteigt, desto wichtiger

werden nach Ansicht der Manager Führungskompetenzen. Bei der Besetzung von

Geschäftsleitungsfunktionen spielen die Persönlichkeit und die Führungskompe-

tenz der Kandidaten/innen nach Ansicht der Topmanager die entscheidende Rolle.

Meist gebe es viele Kandidaten/innen mit ähnlichem Profil. Entschieden werde

dann nach persönlichen und nach Führungseigenschaften:

„Ich glaube, je höher man in der Hierarchie kommt, um so wichtiger wird schlussendlich Ihre

Persönlichkeit. Oder, ich meine, beispielsweise es geht darum, eine CEO-Funktion zu be-

setzen. Da gibt es viele gute Leute, die das Profil mitbringen und die Qualität. Da wird dann

häufig entschieden, wie denkt der Mensch, über was für Werte ist der getrieben? Ja, wie

geht der mit Menschen um? Also, die Führungs- und Leadership-Fähigkeiten – je höher Sie

kommen, um so einen wichtigeren Einfluss haben die.“

„Wenn man die Linienkarriere machen will, also im Organigramm aufsteigen, dann kommt

man an Menschenführung und Kommunikation nicht vorbei.“

Am besten fange man früh an, sich Führungskompetenzen anzueignen, zum Bei-

spiel durch die Führung eines kleines Teams.


Ein Problem haben Personen, die zunächst im Stab Karriere gemacht haben und

dann Karriere in der Geschäftsleitung machen wollen. Diesen Leuten fehlt die Füh-

rungserfahrung und sie müssen meist erst ein oder mehrere Karriereschritte rück-

wärts gehen und sich in einem Gebiet unterhalb der Geschäftsleitung Führungs-

kompetenzen aneignen.

„Natürliche Leader“

Führung lässt sich nach Ansicht der Manager aber nur bis zu einem gewissen

Grad erlernen. Führungsqualitäten seien auch eine Frage der Persönlichkeit jedes

Einzelnen:

„Aber wissen Sie, nach wie vor glaube ich, dass sehr viel halt auch mit natural Leadership

zu tun hat. Es ist schon schön, wenn Sie im Rucksack viel mitbringen. Das ist für die heuti-

ge Firma, denke ich, eine Voraussetzung. … Der Rucksack muss voll sein.” Und: „Wir ver-

suchen, die natürlichen Autoritäten zu identifizieren und geben denen den Management-

Job. ... Weil sie de fakto das ja sowieso machen.”

„Management hat etwas mit Common Sense zu tun und Leadership ist halt Persönlichkeit,

und das kann man nirgends lernen.“

Neben Zielorientierung, Freude am Erfolg, Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit

brauche es auch ein Flair für Führung, Kommunikationsfähigkeit, Fairness und

Respekt gegenüber Mitarbeitenden, Teamfähigkeit und Freude daran, Verantwor-

tung zu übernehmen.

Einige Manager meinen, dass sich die Führungspersönlichkeit meist schon im

Schulalter und Studium zeige, indem Leute Klassen- und Schülersprecher würden

oder sonstige Initiative zeigten und Verantwortung für sich und andere überneh-

men würden:

„Verantwortung, sich einsetzen, andere motivieren. Dieser Kick hilft auch im Beruf. Die in-

nere Motivation ist, selbst etwas zu machen und nicht gemacht zu werden.“

Führungserfahrung im Militärdienst

Ein Wort zum Militärdienst: Gute zwei Drittel der befragten Manager haben einen

überobligatorischen Militärdienst geleistet bzw. berichten von sich aus, dass sie

beim Militär erste Führungserfahrung sammelten, dies für eine sehr wichtige Erfah-

rung und für gleichwertig mit der Führungsausbildung in einem MBA halten:

„Ich habe daneben (neben dem Zweitstudium, Anm. AUD) relativ viel Militär gemacht, drei-

einhalb Jahre – das hat sich so ergeben. Dies waren für mich relativ prägende Jahre. Mit 26

habe ich eine Einheit mit über 150 Leuten geführt – diese Erfahrung kann man sonst nir-

gends machen.“

Ein Manager hat durch das Militär Führungskompetenzen erworben, wozu er auch

die Akzeptanz und Motivation schwieriger Menschen zählt:

“Die Kunst der Führung ist eigentlich, mit allen Menschen zu arbeiten und etwas Geschei-

tes hinzukriegen. Bei X16

ist man da absolut verwöhnt; aber manchmal muss man auch mit

Menschen arbeiten, die nicht so motiviert sind oder nicht so talentiert sind, aber ihren Bei-

trag leisten können. Denen muss man die richtigen Aufgaben geben und ihnen helfen.“

„Ja, das ist noch klassisch. Oder, heute gibt´s das nicht mehr. Aber ich bin der Meinung,

das war eine gute (Schule), da lernt man schon, mit Menschen umgehen. All junger, als 20-

Jähriger lernen sie mit Menschen umgehen, die schlussendlich nicht immer so Spass ha-

ben dran und es sind auch nicht immer einfache Führungssituationen. Ich glaube, das ist

ein gutes Lernfeld.“

16



Heute bringen immer weniger Topmanager diese Erfahrungen aus dem Militär mit.

Ein Grund liegt in der fortschreitenden Internationalisierung der Unternehmen. Die

Topmanager bringen aus ihren Ländern ganz unterschiedliche oder auch keine

Militärerfahrungen mit.

6.3.5 Aussergewöhnliche Projekte, Krisenprojekte

„Karrieren entwickeln sich durch riesige Schritte und schwierige Aufgaben!“

Alle Manager haben sich im Laufe ihrer Karriere in einem oder mehreren heraus-

fordernden, risikoreichen oder schwierigen Projekten „bewährt“. Dazu zählen u.a.

Krisenprojekte wie der Wiederaufbau defizitärer Unternehmsbereiche, das Halten

oder Gewinnen wichtiger Kunden oder das Abwenden eines Image-Schadens vom

Unternehmen. Andere haben neue Geschäftseinheiten aufgebaut, vor allem Nie-

derlassungen im Ausland, oder die Verantwortung für die Leitung von Unterneh-

mensteilen in „exotischen“ Ländern/Kulturkreisen übernommen.

Durch derartige Projekte fallen diese Personen auf (Visibilität) und bekommen über

das Projekt direkten Kontakt und Zugang zu ihren Geschäftsleitungen. Diese Pro-

jekte tragen zum Aufbau von Reputation bei und haben einen hohen Erinnerungs-

wert bei Vorgesetzen und den Geschäftsleitungen. Dabei spielt eine wichtige Rolle,

dass Menschen häufig nur sogenannte kritische Ereignisse wahrnehmen (Halo-

Effekt = Überstrahlungseffekt). Der Ratschlag der Manager lautet deshalb, bei

Anfragen zu Projekten mit hoher „Management Attention“ auf jeden Fall zu sagen,

„Ja, ich mache das!“

„Das heisst, ich muss auffallen! Bei bedeutenden Projekten sagen, ich mach das.“

Projekte sind aus der Perspektive von Vorgesetzten auch ein ideales Instrument

zur Bewertung und Bewährung von Karriere-Anwärtern. Sie erlauben das Messen

der Zeit- und Budgeteinhaltung, Personalführung etc. Die Kandidaten müssen sich

unter schwierigen Umständen „durchbeissen“.

„Zum Beispiel Krisenprojekte, wie etwas noch auf die Zeitachse bringen oder beim Kunden

retten. Ein Beispiel ist das Mautsystem in Deutschland, Toll Collect. Der, der das hinbringt,

der ist der Held. Er rettet das Image des Unternehmens.“

„Nur brav auf seinem Linienjob, das ist wahrscheinlich nicht der fast track.“

Ein Experte hält es für selbstverständlich, dass Karriereanwärter Krisenprojekte

übernehmen:

„Da kommen Sie automatisch dazu. Wenn die Person nach vorne schaut und etwas ma-

chen will, dann machen Sie nicht nur Ihre eigene Arbeit, sondern ist etwas neugierig und

schaut etwas breiter und dort ist etwas für die Firma zu tun und dann melden Sie sich halt,

nicht?! Wenn jemand nicht so ist, dann geht es ja gar nicht.“


6.3.6 Auslandserfahrung und Kulturkompetenzen

„In einem Konzern ist das einfach fast unabdingbar. ... Ab einer gewissen Position

ist es Pflicht, dass man Auslandserfahrung hat, sonst kann man gar nicht aufstei-

gen.“

„Der internationale Aspekt hat sehr viel mit Menschenkenntnis zu tun, in einer

fremden Kultur zu leben und zu arbeiten. ... Man merkt, dass die eigenen Werte,

mit denen man aufgewachsen ist, nicht die einzigen Werte sind auf dieser Welt. ...

Man muss sich anpassen. Und dieser Stressfaktor, die internationale Erfahrungen,

erhöhen die zwischenmenschliche Kompetenz.“

Unabdingbare Voraussetzung

Die Faktoren Auslandserfahrung und interkulturelle Kompetenz bzw. Kulturkompe-

tenz könnten bereits bei den grundlegenden karrierefördernden Faktoren erwähnt

werden. Sie werden an dieser Stelle angesprochen, weil viele der befragten Top-

manager ausdrücklich betonten oder bestätigten, dass Auslandserfahrung und

Kulturkompetenz - am besten durch einen längeren Auslandsaufenthalt nachge-

wiesen -, eine unabdingbare Voraussetzung für den Aufstieg in die Geschäftslei-

tung von Grossunternehmen und Konzernen sind. Der Manager der sich im Aus-

land bewährt, zeigt, dass er in Zeiten fortschreitender Globalisierung und Internati-

onalisierung der Unternehmen flexibel genug ist, sich in einem internationalen Um-

feld zurechtzufinden und zu behaupten.

„Der lernt sich in einer Kultur ausserhalb von seinem vertrauten sozialen Feld bewegen. Es

geht nur um das.”

„In einer globalisierten Welt ist es ohnehin sowieso notwendig. Als Schweizer sowieso, weil

das ist unser Lebensmotor, ... weil der Heimmarkt nur zwei Prozent des Umsatzes aus-

macht.“

Allerdings hängt es sehr vom Internationalisierungsgrad der Unternehmens ab, wie

hoch der Stellenwert der Auslands- und Kulturkompetenz tatsächlich ist. Die

Schweizer Industrieunternehmen (Hauptarbeitgeber für Ingenieure) sind besonders

stark international orientiert – Auslandserfahrung hat deshalb nach Ansicht der be-

fragten Topmanager in der Industrie und natürlich bei den international tätigen

Konzernen einen besonders hohen Stellenwert.

Wirkungen von Auslandsaufenthalten

Ein Auslandsaufenthalt enthält einen „karrieremässigen“ und einen persönlichen

Aspekt: Beim persönlichen Aspekt geht nach Ansicht der Topmanager in erster

Linie um die Konfrontation und Auseinandersetzung mit fremden Kulturen. Die

Auseinandersetzung mit fremden Kulturen trage entscheidend zur eigenen Hori-

zonterweiterung und Lebensbereicherung bei. Die Verbreitung des Horizontes

diene wiederum der General Managementfunktion, die eine „breite“ Persönlichkeit

verlange.

Der Karriere-Aspekt: Für eine Karriere in einem grossen Konzern und einem inter-

nationalen Unternehmen ist Auslandserfahrung eine unabdingbare Voraussetzung:

„Ist ein Imperativ heutzutage …, im Beruf sowieso, aber im Studium wär´s auch schon sehr

gut.“


„In einem Konzern wie X17

ist das einfach fast unabdingbar. ... Ab einer gewissen Position

ist es Pflicht, dass man Auslandserfahrung hat, sonst kann man gar nicht aufstiegen. ... Er

kommt nicht in die engere Wahl.“

„In einer grösseren Firma Karriere machen, ohne Verständnis für´s Ausland haben, no way.

Das ist ein fundamentaler Fehler. Das ist so wie jemand, der nicht wirklich fliessend Eng-

lisch kann und meint, er könne in einem multinationalen Konzern Karriere machen. Da hast

Du keine Chance.”

„Karriere im Topmanagement ohne Auslandserfahrung – das ist, glaube ich, eine absolut

austerbende Rasse. Ich glaube nicht, dass diese Leute da oben eine reelle Chance haben.”

In einer General Managementfunktion hilft die internationale Erfahrung, eine gros-

se Gruppe von Menschen zu motivieren, eine bestimmte Leistung zu bringen.

„Der internationale Aspekt hat sehr viel mit Menschenkenntnis zu tun, in einer fremden Kul-

tur zu leben und zu arbeiten. ... Man merkt, dass die eigenen Werte, mit denen man aufge-

wachsen ist, nicht die einzigen Werte sind auf dieser Welt, das nicht alle so denken. ... Man

muss sich anpassen. Und dieser Stressfaktor, die internationale Erfahrungen, erhöhen die

zwischenmenschliche Kompetenz. Und darum lege ich auch sehr viel Wert auf Manager bei

uns heute, dass sie mindestens ein- oder zweimal eine internationale Erfahrung gemacht

haben, so dass sie sich in einem Umfeld zurecht finden mussten, das nicht ihre eigene

Welt, ihre eigene Kultur ist. Das bringt enorm viel, und die Entwicklung, wie man mit Men-

schen umgeht, auf welche Art man Menschen motivieren kann. ... Diese Anpassungsfähig-

keit muss man haben. Obwohl man natürlich an seinen Prinzipien schon festhalten muss.

Also, was halte ich fest, und was bin ich bereit anzupassen.“ Und: „Es ist viel schwieriger, in

einem internationalen Umfeld grosse Gruppen von Menschen zu motivieren – man stellt

sich selber viel mehr in Frage, wie mache ich das jetzt oder warum mache ich das jetzt ...

warum funktioniert das auch, obwohl ihr das ganz anders macht als ich.“ Und zur Problem-

lösung: „Und das nicht so zu beurteilen, dass die eine Art richtig und die andere falsch ist,

sondern dass beide eigentlich zu sehr guten Resultaten führen. Und erstaunlicherweise

kommt man nach der chinesischen Philosophie oft zu Lösungen wo man bei uns im Westen

nie daran gedacht hätte ... und dann die Offenheit zu haben zu sagen, o.k., es gibt hundert

Arten, ein Problem zu lösen ... das ist superwertvoll und das macht es auch schön, in einem

internationalen Umfeld zu arbeiten.“

Auslandserfahrung helfe auch ganz praktisch, die Probleme und Gegebenheiten in

einem Land kennen- und verstehen zu lernen. Dies sei wichtig und nützlich für eine

spätere Tätigkeit in der Konzernzentrale. Und es helfe, die Probleme anderer und

zukünftiger Expatriates vor Ort zu kennen, schaffe Verständnis für deren Situation

und Entscheidungen.

Das Land ist egal - die Kultur sollte aber möglichst fremd sein

Das Land, in dem der Auslandsaufenthalt absolviert wird, ist dabei gar nicht so

wichtig. Die Interviewpartner legen das Augenmerk darauf, dass die Kultur mög-

lichst fremd sein sollte, allenfalls mit Orientierung an den aktuellen Märkten der

Welt.

„Das (Land) spielt keine Rolle, das ist völlig egal. Wichtig ist nur, mal wirklich eine andere

Kultur zu sehen. Die englische Sprache musst Du anyway beherrschen, das ist irrelevant,

wo Du hin willst. Englisch musst Du wirklich fliessend können. Das kann Asien sein, im

Moment vermute ich, dass man nach Asien geht, Asien ist im Moment ein wichtiger Zweig,

den man beherrschen muss, aber das wechselt immer wieder, das muss man nicht planen.

Das was einen anspricht, soll man machen. Aber, ins Ausland gehen – vitalst.“

„Wo der Auslandsaufenthalt absolviert wird, hängt von der Industrie ab: In der Pharmain-

dustrie im angelsächsischen Raum, in der Konsumgüterindustrie tendenziell auch. Aber es

sind neue Märkte entstanden, bei Industriegütern geht heute kein Weg an Indien, China,

Korea vorbei, dort ist das Wachstum.“

17



„Das ist völlig egal, völlig egal. Man könnte sagen, ja, nach Deutschland gehen, da ist der

Unterschied nicht so gross. Es ist aber die Tatsache an sich, sich loszulösen von seiner

vertrauten Umgebung. Es ist sicher einfacher in Deutschland Fuss zu fassen als in XY ...

aber das grösste Ding ist, allein oder mit der Familie umzuziehen. Das ist ein gewisser

Stress, oder? Das ganze soziale Netz aufzugeben. Fremde Sprachen, fremde Länder,

fremde Krankheiten. ... Einfach gezeigt zu haben, dass man die Flexibilität hat und es auch

bestanden hat.“

Demnach könnte für Schweizer auch ein Aufenthalt in Europa, sogar in Deutsch-

land, ein Gewinn sein.

„Es langt schon, wenn man ein Jahr nach Deutschland geht. Es ist schon eine andere Kul-

tur.“

Aber er ist nach Einschätzung eines Headhunters nicht so „hochkarätig“ bzw. wert-

voll wie ein Aufenthalt in Übersee. Die befragten Manager selbst arbeiteten vor

allem in China/Asien, in den USA, Kanada und in Deutschland.

Internationalität auch über Geschäftskontakte aneignen

Ein halbes Dutzend der befragten Managern (Minderheit) berichtet, sich on the job,

vom Inland aus „Internationales Wissen“, also Kultur- und Sprachkompetenz ange-

eignet zu haben – durch den Kontakt mit internationalen Geschäftspartnern und

Kunden sowie Geschäftsreisen ins Ausland. Diese Ingenieure haben selbst nicht

im Ausland gelebt und gearbeitet.

„Ich habe das voll on the job gelernt. Ich meine, da gehen Sie mal in Verhandlungen rein

und dann haben Sie einen englischen Partner, haben mit dem Business-Probleme, und ja,

das lernen Sie relativ hart, auch durch Fehler die man macht. Da merkt man auf einmal,

man kommt nicht weiter, man merkt auf einmal, dass die Kommunikation nicht funktioniert.

Und meint dann, ja, was sind das eigentlich für Typen, mit denen kann man ja nicht zu-

sammenarbeiten. Bis man merkt, dass man auch vielleicht unsere Arbeitsweise ändern

muss.“ Und: „Und von dem her, glaube ich, es ist viel wichtiger - nicht die Auslandserfah-

rung per se ist relevant, also dass Sie beispielsweise ein Jahr in UK gearbeitet haben oder

zwei, ich glaube, viel wichtiger ist, dass Sie internationale Geschäftskontakte haben und

diese unterschiedlichen Kulturen kennenlernen. Weil, eine Kultur der Engländer und der

Amerikaner oder Japaner ist eine total andere! Wenn Sie eine Vertragsverhandlung führen

mit Amerikanern oder den Japanern, das ist eine total andere. Wenn Sie eine Vertragsver-

handlung führen mit Amerikanern oder Engländern, müssen Sie sich total anders verhalten,

wenn Sie erfolgreich sein wollen.“

„Sich die Internationalität über Geschäftspartner anzueignen, finde ich mittlerweile den bes-

ten Weg.“

Personen aus kleineren Ländern und Ländern, die in sich bereits sehr multikulturell

sind – wie die Schweiz – haben nach Ansicht eines Experten sehr gute Vorausset-

zungen für Auslandsaufenthalte und dafür, „nicht ins kulturelle Fettnäpfchen zu

treten“.

Bei Auslandsaufenthalten absichern

Bei Auslandsaufenthalten während des Berufslebens sollte man allerdings darauf

achten, diese nicht zu lang zu gestalten bzw. sich vorher abzusichern:

„Auslandserfahrung sieht im CV grundsätzlich gut aus; sie kann aber auch zu einem Stol-

perstein für die Karriere werden – je höher man bereits die Karriere-Leiter hinaufgeklettert

ist, desto weniger Möglichkeiten hat man, wieder gut zurückzukommen. Das gilt nicht für in-

ternationale Unternehmen, die Manager konsequent für zwei, drei Jahre ins Ausland ver-

setzen. Die meisten Schweizer Unternehmen operieren aber aus der Schweiz heraus.“

Ein weiterer Rat lautet, dass man so früh wie möglich Auslandserfahrung sammeln

sollte. Mit Familie und Kindern wird die Planung eines Auslandsaufenthalt zuneh-

mend komplizierter.


„Der Rat ist einfach, je früher desto besser. Es fällt einem doch leichter. Also wenn man al-

lein ist. Und mit Partner, Partnerin wird es schon schwieriger, weil ja heute meistens beide

berufstätig sind, also da wird die Organisation etwas schwieriger. Und mit Kindern beginnen

dann viele Leute plötzlich Scheu zu haben.“

6.4 Hemmnisse

„Der Grund, glaube ich, dass sehr viele Ingenieure ab einem gewissen Punkt ihrer

Karriere nicht mehr weiterkommen, ist, dass sie dort bleiben wo sie sind als Inge-

nieure. Sie sagen, ich will auch nicht… Und da sind sie dann auch zufrieden drin.”

Danach gefragt, ob sie auf ihrem Karriereweg auch auf Hemmnisse oder Hinder-

nissen gestossen sind, verneinen die Topmanager. Sie nehmen Schwierigkeiten in

ihrer eigenen Karriere nicht bewusst wahr. Schwierigkeiten „verpacken“ sie viel-

mehr in Geschichten über Herausforderungen.

„Keine Hindernisse, sondern Lerneffekte.“

„Und so waren bis anhin Hindernisse immer wieder Chancen, etwas Neues dazuzulernen.“

Bei anderen Ingenieuren fallen den Managern jedoch Hemmnisse auf. Das grösste

Karrierehemmnis sei die Einstellung von Ingenieuren zu Arbeit und Beruf – Ingeni-

eure liebten Fachkarrieren und strebten selten eine Karriere ins General Manage-

ment an.

Fachkarrieren - Ingenieure lieben ihr Fachgebiet

Auch einige Befragte streben ganz bewusst nicht den Wechsel in die Geschäfts-

bzw. Konzernleitung an. Sie sind diejenigen, die in ihrem Fachgebiet reüssieren

und dort an der Spitze grosse Verantwortung tragen und z.T. auch grosse Teams

führen. Auf den „letzten Schritt“ nach oben verzichten sie bewusst – wegen ihrem

starken Fachinteresse und ihrer Motivation, sich in ihrem Fachgebiet zu engagie-

ren:

„Der Grund, glaube ich, dass sehr viele Ingenieure ab einem gewissen Punkt ihrer Karriere

nicht mehr weiterkommen, ist, dass sie dort bleiben wo sie sind als Ingenieure. Sie sagen,

ich will auch nicht… Ich bin Ingenieur oder ich kann gut Software bauen und alles, das

reicht doch. Und da sind sie dann auch zufrieden drin.”

„Ich hätte jetzt keine Lust auf eine Management-Karriere. Ich will Software bauen da bei

X18

, weil es das grösste Softwarehouse ist und drum am meisten Spass macht. Drum ist

aber auch klar, dass die Karriere völlig begrenzt ist. Also, das kann nicht sehr viel weiter

führen als das was ich jetzt mache. Weil die Bereitschaft nicht - ein Regionenleiter zu wer-

den – das macht mich überhaupt nicht an.”

„Aber dann spielt auch schnell die Persönlichkeit eine Rolle, ob man die Neigung hat und

Freude hat an wirtschaftlichen Fragestellungen. Es gibt ja auch Leute, die glücklich sind,

wenn sie ein Problem selber definieren können und in einem Labor arbeiten.“

Ein Ingenieur, der überzeugt ist, dass das operative Management nicht zu seinen

Stärken zählt, hat dennoch solche Positionen bekleidet. Aber in einem Unterneh-

men mit einer sehr flachen Hierarchie:

„Ja, ich bin irgendwie halt zum Schluss in der Geschäftsleitung gelandet. Also ich wäre frü-

her schon in die Geschäftsleitung gekommen. Ich habe mich aber immer gewehrt, einen

solchen Managementjob zu machen. Ich habe gesagt, ich habe nicht die Zeit, um Mana-

18



gementjobs zu machen, ich muss vorwärts machen. … Es ist nicht so, dass ich die Verant-

wortung nicht will, sondern ich habe einfach das Gefühl, die Firma braucht mich an einem

anderen Ort als unbedingt in der Geschäftsleitung.”

Darüber hinaus deuten die Manager die folgenden Schwierigkeiten und Hemmnis-

se in ihren eigenen Karrieren an:

In einem neuen Umfeld behaupten

In allen neuen Positionen, sei es innerhalb einer Organisation oder beim Antritt

einer Stelle im Ausland kommt man in ein bestehendes Umfeld und muss sich dort

behaupten und einen Ruf aufbauen, Menschen für sich gewinnen, muss oft auch

unangenehme Personalentscheidungen treffen. Der Umgang mit Personal wird

insbesondere für Ingenieure als Herausforderung genannt.

Als junger Ingenieur liege eine Schwierigkeit darin, sich in der Forschung und Ent-

wicklung gegenüber einer etablierten Community mit neuen Forschungserkennt-

nissen durchzusetzen. Man müsse lernen, seine Erkenntnisse darstellen und so zu

vertreten, dass sie verstanden werden und man ernst genommen wird. Man müsse

den Mut aufbringen oder entwickeln, standhaft zu bleiben, wenn man sich seinen

Managern gegenüber durchsetzen muss. Die Manager sind stolz, solche Heraus-

forderungen gemeistert zu haben.

„Das sind die Erfahrungen, die man einfach machen muss.“

Leitung internationaler Projekte

Bei der Leitung grosser Projekte mit internationalen Teams stiessen einige Befrag-

te an ihre Grenzen. Die Koordination von grossen Projekten mit mehreren beteilig-

ten Ländern und über Sprach- und Kulturgrenzen hinweg sei sehr anspruchsvoll

und schwierig. Dabei helfe es, aus Fehlern zu lernen und nicht zu perfekt sein zu

wollen:

„Aber diese Schwierigkeiten heisst es anzugehen und daraus zu lernen. Ich habe nicht im-

mer alles richtig gemacht, aber aus meinen Fehlern lernen können. Und das ist auch etwas,

auch die Bereitschaft – man kann nicht alles perfekt machen, einfach auch mal zu sagen,

das mache ich jetzt einfach, egal wie es rauskommt.“

Mit Unsicherheit umgehen

Entscheidungen im Topmanagement beruhen meistens nicht auf eindeutigen

Grundlagen und Informationen. Damit haben Ingenieure, wegen ihrer Art, „binär“

zu denken, vor allem zu Beginn ihrer Karriere Mühe. Sie müssen lernen, mit der

Unsicherheit umzugehen:

„In einem Management-Umfeld, wo das Problem nicht binär ist, wo es nicht immer ein ja

oder nein oder ein schwarz oder weiss gibt, ist das sehr schwierig. Es gibt Situationen, wo

es keine richtige oder falsche Lösung gibt, es gibt mehrere Lösungen; man muss einfach

machen. Und das ist es etwas, wo Ingenieure am Anfang ihrer Karriere sehr viel Mühe

haben, dass es so viele Grauzonen gibt, dass man die Grauzonen nicht in kleine Blöck-

chen auseinandernehmen kann, dass man sich im Grauen auch wohlfühlen sollte. Denn

zwischenmenschliche Probleme sind fast nie schwarzweiss, Marktprobleme sind nie

schwarzweiss.“


Rasch Karriere machen wollen

Viele Manager beobachten bei jungen Absolventen vermehrt, dass diese zwar viel

Ehrgeiz, aber keine Geduld mitbrächten. Es sei aber notwendig, dass man sich

zunächst in einer Position bewähre, das Lernen on the job sei wichtig.

Schritt ins Ausland wird nicht gewagt; grosses Sicherheitsbedürfnis

Bei längeren Auslandsaufenthalten gibt es für die Zeit nach der Rückkehr in das

Heimatland keine Garantie für einen bestimmten Posten oder ein bestimmtes Ge-

halt. Einige Manager beobachten, dass sich viele junge Leute diesem Risiko nicht

(mehr) aussetzen wollen. Auch stellen die Manager bei Schweizer Ingenieuren ein

starkes Sicherheitsbedürfnis fest:

„Was ich auch feststelle ist, und das ist ein starkes Schweizer Phänomen, im Deutschen

und Angelsächsischen ist das nicht so ausgeprägt wie in der Schweiz, ist das extreme Si-

cherheitsbedürfnis. Es sind sehr wenig Leute, die einer Idee folgen. – Wie ist meine Absi-

cherung? Wie viel Ferien habe ich? Welche Karrieremöglichkeiten habe ich? Was passiert,

wenn ich das und das mache? – Die Fragen habe ich mir nie gestellt. Just do it. Und der

Rest just falls into face!“ Und: „Es braucht Risikobereitschaft für sich selber.“

Wechsel von der Mitarbeiter- in die Vorgesetzten-Funktion

Den Wechsel von der Mitarbeiter- oder auch Fachpersonen-Rolle in die Führungs-

rolle erlebten die Topmanager auf menschlicher Ebene als schwierig. Die Füh-

rungsrolle erfordere zudem alle Energie und Zeit und man sei nach einer gewissen

Zeit nicht mehr so fit im Fachlichen wie Mitarbeiter. Das nage am eigenen Ego

bzw. der eigenen (bisherigen) Identität als Spezialist. Es brauche Zeit, bis einem

dies bewusst werde und man es akzeptiere.

72 I N G E N I E U R E I N G E S C H Ä F T S L E I T U N G E N U N D V E R W A L T U N G S R Ä T E N

7. Ingenieure in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten

7.1 Beitrag der Ingenieure in Geschäfts- und Konzernleitungen

Technisches Grundverständnis

Die Gesprächspartner der Studie sind bis auf wenige Ausnahmen in technologie-

orientierten Unternehmen bzw. Industrieunternehmen tätig. In den Geschäftslei-

tungen dieser Unternehmen sind – im Vergleich zu SLI-notierten Unternehmen

(vgl. Kap. 4.2.1) – auffallend viele Ingenieure vertreten. Die befragten Manager

zeichnen einen direkten Zusammenhang zwischen der Branche bzw. der Techno-

logieorientierung der Unternehmen und dem Anteil der Ingenieure in den Ge-

schäftsleitungen. Denn: Ingenieure bringen ihrer Meinung nach technisches

Grundverständnis mit - sehr wichtig in Technologie-Firmen und in der High-Tech-

Branche. So muss man bei Entscheiden für technologische Investitionen beurteilen

können, was technisch machbar ist. Ausserdem müsse man das kompetitive Um-

feld im technischen Bereich kennen:

„X19

ist eine sehr techniklastige Firma, das ist ein technisch komplexes Produkt – ohne

fundierte technische Kenntnisse haben Sie diese Sache nicht im Griff. Ein Betriebswirt hätte

Schwierigkeiten, sich dieses Detailwissen zu erarbeiten”.

„Es gab solche und solche Themen (in der Geschäftsleitung, Anm. der Autorin). Aber ich

war ja immer in Technologie-Firmen tätig. Oder in der High-Tech-Branche. Und da ist natür-

lich ein technisches Grundverständnis sehr wichtig.“

Innovationen anstossen, Visionen entwickeln

Für ein Unternehmen, dass technologische Produkte und Dienstleistungen herstel-

le, sind Innovationen das Lebenselixier. Damit die Geschäftsleitung die richtigen

und positive Innovationsentscheide fällen könne, sollten Ingenieure nach Ansicht

der Topmanager unbedingt in der Geschäftsleitung vertreten sein:

„Das ist natürlich der Zukunftsblick. Das ist auch mein Auftrag, für die Zukunft des Konzerns

besorgt sein. Während meine Kollegen in der Konzernleitung sehr stark an ihrem operati-

ven Ergebnis arbeiten, „wir müssen heute Geld verdienen“, ist es mein Auftrag, weit in die

Zukunft zu gucken und die Zukunft vom Konzern zu sehen. Auch, die Divisionäre anzulei-

ten, ... Bewegung in dem Konzern auszulösen in Sachen Zukunft und Innovation.“

„Es ist, glaube ich, sehr wichtig, dass der Chef dieser Firma den technischen Sachverstand

hat. Denn wenn die Firma rein nur über Markt oder finanzielle Aspekte geführt würde, das

wäre ganz schlecht für die Firma. Denn es ist technisch hoch komplex, es braucht immer

wieder den tiefen Griff in die Tasche, um die Firma vorwärts zu bringen, in den Geldbeutel,

um die Innovation vorwärts zu treiben. Und wäre nicht eben der Sachverstand da, … dann

würden diese grossen Investitionen nicht immer, sagen wir mal so, vielleicht auch gar nicht

mehr oder nicht immer relativ einfach durchgehen.“

19


I N G E N I E U R E I N G E S C H Ä F T S L E I T U N G E N U N D V E R W A L T U N G S R Ä T E N 73

Auch im Vertrieb, Marketing und im Kontakt mit (Gross-)Kunden ist das Ingenieur-

wissen von zentraler Bedeutung:

„Investitionsgütermarketing – wie verkaufst Du eine Maschine. Das können Sie natürlich

nicht einem BWLer, Politologen, Soziologen überlassen, weil die im Zweifelsfall dem Kun-

den, der auf dem gleichen technischen Niveau steht, nicht kompetent Auskunft geben kön-

nen. Weil die nur Katalogwissen haben, das reicht dann nicht.“

„Unsere Kunden erwarten von Personen wie mir, dass wenn sie am Tisch sitzen, dass ich

die Produkte kenne. ... Sie erwarten nicht, das ich der Spezialist bin, der eine Pumpe aus-

einandernehmen kann..., aber dass ich die Trends kenne, dass ich weiss, wie es funktio-

niert, was die technologischen Änderungen in den nächsten drei bis fünf Jahren sind. Dass

man doch die Ingenieurkenntnisse auf einer gewissen Basisebene noch beherrscht.“ Und:

„Diese Faszination des Produktes möchte man gerne spüren als Kunde, auch noch auf E-

bene Management.“

„Man hat den ganzen Bezug zur Technik und zur Naturwissenschaft. Und das haben die

meisten Ökonomen überhaupt nicht. Das ist heute noch für mich ein Vorteil. Ich kann relativ

entspannt einer technischen Diskussion folgen, auch wenn es jetzt schon bald 20 Jahre her

ist. Ich weiss wenigstens, welche Fragen ich stellen muss oder ich kenne so ein paar

Grundkonzepte, Grundwissen über Physik, über Chemie, über Biologie, über Mathematik.

... Und ich spreche also wenigstens halbwegs deren Sprache.“

Für Organisations- und rechtliche Fragen oder Aufgaben stellen Topmanager mit

ingenieurwissenschaftlichem Hintergrund Betriebswirtschaftler und Juristen ein:

„Bei X20

sind in der Geschäftsleitung nur Ingenieure vertreten – ausser in einer Funktion,

wo es ums Organisatorische ging: Da hat es mehr einen Organisator gebraucht.“

Physiker als spezielle Fachgruppe werden von den befragten Ingenieuren sehr

geschätzt. Sie sind ihrer Meinung nach aus gutem Grund oft ebenfalls in den Ge-

schäftsleitungen von technologieorientierten Unternehmen vertreten:

„Physiker sind schon mal gut, die verstehen was von Technik, ... sind halbwertige Ingenieu-

re. Die setzen sie immer da ein, wo sie sagen, sie brauchen einen mit einem technischen,

fundierten Sachverstand, also auch theoretisch befähigt, damit meine ich mathematisch be-

fähigt.” Und: “Physiker sind eine sehr gute Aufmischung der Ingenieure, weil die stellen

dann immer noch die weiteren Fragen, die sind provokativ den Ingenieuren gegenüber.

Weil der Ingenieur sagt schnell mal, das ist so, und der Physiker: ‚Ja, warum ist es so?’”

Zusammenarbeit mit anderen Fachgruppen

Generell sollten Geschäftsleitungen nach Ansicht der Topmanager „komplementär“

zusammengesetzt sein und verschiedene Kompetenzen zusammenführen:

„Eine Firma, die nur von Juristen oder Ingenieuren geführt würde, wäre etwas einseitig,

man braucht eine gewisse komplementäre Zusammensetzung.“

Eine Voraussetzung für die Zusammenarbeit mit fachfremden Mitgliedern in Ge-

schäftsleitungen (und Verwaltungsräten) ist, dass beidseitig ein gewisses Ver-

ständnis für die Denk- und Arbeitsweise und das Fachwissen der anderen vorhan-

den ist. Darüber hinaus müsse man auch eine gewisse Portion Vertrauen in seine

Kollegen mitbringen:

„Für Zusammenarbeit mit Juristen u.a. in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten muss

ein Ingenieur in der Lage sein, mit einem Juristen zusammenarbeiten zu können. Es

braucht ein gewisses Verständnis. Aber natürlich auch viel Vertrauen. Man muss es akzep-

tieren können, was die anderen einem erzählen.“

20



Keine spezifischen Funktionen

Ingenieure haben nach Ansicht der befragten Manager keine spezifischen Aufga-

ben oder Funktionen in Geschäftsleitungen. Die Geschäftsleitung sei ein Perso-

nengremium. Jedes Mitglied vertrete den Bereich, für den es verantwortlich ist.

Darüber hinaus bestimme der Ehrgeiz der einzelnen Person, welche Rolle sie ein-

nehme:

„In einer Geschäftsleitung bringt jeder zunächst einmal die Rolle in seiner Funktion und sein

Fachwissen ein, er vertritt seinen Bereich. Aber es gibt in der Geschäftsleitung auch viele

übergeordnete Themen. Dazu bringt jeder sein individuelles Wissen ein. Eine Geschäftslei-

tung ist ein Personengremium. Es hängt vor allem vom Ehrgeiz und dem Ambitionen der

einzelnen Mitglieder ab, welche Rolle sie übernehmen. Die Rollenverteilung in der Ge-

schäftsleitung ist nicht fest bzw. die Rollen sind nicht immer fest zugeteilt. Und vom Thema:

Je nach Thema übernimmt der eine oder andere den Lead.“

Ingenieure haben dennoch häufig die Position eines Chief Technology Officers

CTO inne.

Systematisch und faktenorientiert

Ingenieure zeichnen sich - nach eigener Ansicht - gegenüber anderen Fachleuten

durch eine bestimmte Denk- und Arbeitsweise aus. Sie würden sehr analytisch

denken, sehr systematisch an Fragstellungen, Probleme und Entscheidungen he-

rangehen und (gerne) faktenbasierte Entscheidungen treffen. Ingenieure denken in

Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und bezeichnen sich selbst als „Zahlenmen-

schen“.

„Sie haben eine gewisse Art des analytischen Denkens, eine gewisse Sorgfalt im Vorge-

hen, gewisse Professionalität, wie man an Fragestellungen herangeht – das finde ich ziem-

lich prägend. Und vielleicht ein gewisser Glaube oder Irrglaube an die (technische) Mach-

barkeit.” Und: „Ingenieure treffen üblicherweise faktenbasierte, orientierte Entscheidungen

oder versuchen das zumindest. Das hängt mit dem Naturell der Ingenieure zusammen und

– weiter ausgeprägt – von der Ausbildung.“

Sitzungen und Diskussionen zielorientiert voranbringen

Ingenieure können nach Ansicht eines Managers zum Beispiel Sitzungen der Ge-

schäftsleitung wesentlich voranbringen, indem sie faktenbasierte Entscheidungen

vorbereiten und Diskussionen zu den Fakten lenken:

„Sitzungen von Geschäftsleitungen sind meist knapp an Zeit, und wenn man es nicht inge-

nieurmässig macht, kommt man nicht (so gut) vorwärts. Die suchen keine Wischi-Waschi-

Argumentation – die müssen in zehn Minuten entscheiden. ... Ja, das sollten sie (Ingenieu-

re, Anm. AUD) können – etwas sehr stringent darlegen und einen Entscheid vorbereiten.

Und das hilft sehr.“

Ingenieure strukturieren Fragestellungen und Probleme gerne, bemühen sich um

eine stringente Argumentation und bringen auch durch anschauliche Zeichnungen

manche Diskussion voran:

„Die Ingenieure bringen einen grossen Wert rein in diese Welt, weil sie rasch viel Struktur

und Transparenz reinbringen in Fragestellungen. Also, man sieht da oft konfuse Diskussio-

nen und Argumentationen. Und ein Ingenieur, der einfach a priori ein Analytiker ist und ein

Systematiker kann viel beitragen, Probleme auf eine verständliche Art darzustellen und auf

zielgerichtete Lösungswege zu bringen.“

„Die Ingenieure sind diejenigen, die häufig dann Tabellen machen, oder auf einem Blatt ei-

ne Übersicht; ergänzend zu den anderen, die – ich meine das nicht negativ – viel sprechen

und etwas diffuss die Sachen darstellen, weil die Welt halt kompliziert ist – das kommt doch

auch noch hinzu und jenes auch noch. Die Leute haben wahrscheinlich ein anderes Vor-

stellungsvermögen im Kopf. Ich brauche dann – und die meisten Ingenieure – bald mal eine

Skizze. Man schreibt es auf, und darauf steht jetzt alles. Als Beispiel: Das ist das Problem-

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feld und das sind die Elemente dazu und ich jetzt jetzt schauen wir darauf und sprechen al-

le von dem. Also das Einordnen der Aspekte und das einfache und übersichtliche Darstel-

len.“

Dies hilft, Lösungen zu finden.

„Es geht ja nicht darum die Welt zu verstehen, sondern zu wissen, welche Massnahmen wir

tun. Und als Ingenieur – am Schluss von Projekten oder Aufgaben hatte man eine Lösung.

Manchmal war es nur eine Zahl oder eine Zeichnung, aber ein Lösung. Natürlich war alles

sehr kompliziert dahinter. Aber uns war bewusst, man muss am Schluss eine Lösung und

muss einen Vorgehensschritt haben. Und ich denke, das bringen Ingenieure schon rein,

das Bewusstsein, eben, ich sage es überspitzt, am Schluss müssen wir nicht die Welt ver-

stehen, sonder wissen, was wir morgen tun.“

„Das wird von den Managern schon geschätzt, weil eben rasch klar wird, wer bringt eigent-

lich die Dinge auf den Punkt. Es ist dann vielleicht noch die Art wie man das rüberbringt,

man muss es ja vielleicht mit einer gewissen Raffiniertheit machen. Das kann man ja nicht

plump machen. ... Mein Betrag hier war oft - wie gesagt, ich hatte keine Ahnung gehabt von

dem meisten. Aber ich konnte relativ rasch Klarheit bringen und sagen, eigentlich sind das

die wichtigen Fragen. ... Das Komplexe zum Einfachen zu machen. ... Ingenieure haben

eigentlich die Voraussetzung. Sie müssen es manchmal aber auch noch lernen, weil sie

den Hang zum Detail haben.“

Die Fähigkeit zu strukturieren ist auch von Vorteil bei der Delegation von Arbeit an

Untergebene: Man müsse nicht alles können, sondern eine Aufgabe strukturieren,

die Arbeit verteilen und die Ergebnisse wieder zusammensetzen können.

7.2 Ingenieure im Verwaltungsrat

Der Verwaltungsrat eines Unternehmens hat nach Schweizer Obligationenrecht

(Art. 620 bis 763 OR) die Gestaltungs- und Kontrollfunktion für eine Aktiengesell-

schaft inne. Für die Gestaltungsaufgabe braucht es nach Ansicht der Experten und

Manager Personen, die selbst in der Wirtschaft tätig waren, die wissen, wie sich

Märkte entwickeln und was die Risiken neuer Märkte, Produkte und Technologien

sind. Ergänzend brauche man Personen, die prüfen, ob alle Vorschriften eingehal-

ten werden (Juristen, Wirtschaftsprüfer, CFOs). Die dritte Gruppe seien General

Manager. Ingenieure gehören nach Meinung von Experten und Managern zur ers-

ten Gruppe. Sie bringen in Verwaltungsräten vor allem ihre Technologie-

Kompetenz und ihre (langjährige) Branchenkompetenz ein.21

Eine möglichst vielfältige Zusammensetzung ist nach Meinung der Befragten für

Verwaltungsräte wichtig (Diversität). Fruchtbar sei eine interdisziplinäre Zusam-

mensetzung, weil dies ungewöhnliche und spannende Fragen aufwerfe und die

Geschäftsleitungen „zum Denken anrege“. Ein Verwaltungsrat brauche zudem

Querdenker, die sich für das Geschäft engagieren und ihre Erfahrung einbringen

würden.

Dass im Verwaltungsrat Ingenieure untervertreten sind, liegt nach Meinung der

Manager vor allem daran, dass im Verwaltungsrat eher Wissen und Know-how zu

Finanzen und Recht gefragt sind, sowie zu allgemeiner Unternehmensführung und

21 Das Anforderungsprofil kann nach Schweizer Obligationenrecht (Art. 620 bis 763 OR wie folgt be-schrieben werden (Quelle: ADE & PARTNER TREUHAND AG, o.J.): • Persönlichkeit • Unternehmerische Führungsstärke • Fähigkeit zur Weit- und Übersicht • Unabhängigkeit • Soziale Kompetenz • Weiterbildung auf höchster Ebene • Zeit zur Mandatsausübung


zu Märkten - und ein grosses Beziehungsnetz. Die fachliche Ingenieurkompetenz

sei „fast nicht mehr gefragt“. Ein Manager ist der Meinung, dass der „Werkplatz

Schweiz“ sehr stark dienstleistungsorientiert sei und deshalb stärker auf Juristen

als Ingenieure fokussiere. Juristen und Ökonomen seien zudem eher Profi-Verwal-

tungsräte. Ingenieure würden dagegen eher „operativ“ in einer Firma arbeiten.

Schliesslich werfen einige Manager die Frage auf, ob ein Verwaltungsratsmandat

für Ingenieure überhaupt interessant ist. Sie behaupten, dass Ingenieure eher

„hands-on“ seien und Tätigkeiten und Anforderungen im Verwaltungsrat noch wei-

ter von Ingenieurausbildung entfernt seien als diejenigen von Geschäftsleitungen.

„Es gibt auch wenig Langweiligeres, als das man in einen VR kommt. Du darfst ja nichts

machen. … Als Ingenieur will ich doch nicht in einem Gremium hocken, was darüber redet,

wie man es machen könnte. Das wäre für mich das letzte Denkbare. Ich glaube, sie werden

auch nicht berücksichtigt, weil sie auch kein Flair für das zeigen. Es fehlt ihnen das High-

Flyer-Denken und ewig nur dreieinhalbtausend Metern über Boden und bable, bable, weil

sie eher hands-on sind, drum sind sie Ingenieur geworden. Ingenieure sind Leute mit Wis-

senskompetenz, sonst wären sie nicht Ingenieur geworden.”

L I T E R A T U R

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Peter, M. (2007): Ingenieure auf dem Weg ins Top Management von Schweizer Unternehmen (Diplomarbeit). Winterthur: ZHW.

Umbach-Daniel, A. (2007) : Ingenieur-Nachwuchs Schweiz 2007 : Entwicklung des Ingenieur-Angebots an uni-versitären Hochschulen und Fachhochschulen. Rütter + Partner, im Auftrag von Engineers Shape our Fu-ture IngCH. Zürich.

Anhang 1: Liste Unternehmen, die in die Studie einbezogen wurden SLI-Unternehmen (Stand: 21. August 2007):

Nestlé SA

Roche Holding AG

Novartis AG

UBS AG

ABB Ltd

Compagnie Financiere Richemont AG

Syngenta AG

Zürich Financial Services AG

Holcim Ltd

Credit Suisse Group

Swiss Reinsurance

Julius Baer Holding AG

Swatch Group AG

Adecco SA

Swiss Life Holding

Swisscom AG

SGS SA

Nobel Biocare Holding AG

Synthes Inc

Actelion

Petroplus

Geberit

Givaudan

Baloise Holding AG

Kühne & Nagel

Logitech

Lonza Group AG

Ciba Specialty Chemicals AG

Clariant AG

OC Oerlikon

IngCH-Unternehmen (20 der 29 Mitgliederfirmen):

ABB Schweiz

AdNovum

Ammann Group

AWK Group

Bühler AG

F. Hoffmann-La Roche

Georg Fischer

Hilti

Kistler Instrumente

Losinger

Nestlé SA

pom+ Consulting AG

Rieter Management AG

Schindler

Siemens Schweiz AG und Siemens Building Technologies Group

Sulzer AG

Swisscom AG

Swiss Reinsurance

UBS AG

Zimmer

Anhang 2: Liste Interviewpartner

Name Funktion Unternehmen Unter-nehmens-gruppe

Manager:

Martin Albers Member of Group Executive Board, Client Markets, Europe

Swiss Re SLI, IngCH

Stefan Arn Managing Director, Ressort Stream Delivery Unit Clients & Products, Geschäftsbereich IT von Global WM&BB

UBS AG, Zürich SLI, IngCH

Per-Olof Attinger Special Projects F. Hoffmann-La Roche Ltd

SLI, IngCH

Herbert Bächler, Dr. sc. Tech., Dipl. Ing. ETH

Chief Technology Officer (CTO); Mitglied der Geschäftsleitung

Phonak AG, Stäfa IngCH

Diethelm A. Boese, Dr. rer. nat.

Head of Corporate Research & Development

Bühler AG, Uzwil IngCH

Dr. Roland Brönnimann

Verwaltungsrat Synthes SLI

Ton Büchner Präsident und CEO Sulzer Ltd IngCH

Alain Capt Technischer Direktor (Losinger), Direktor Ausführung (Marazzi)

ehem. Losinger, jetzt Marazzi General-unternehmung AG

IngCH

Dominik Courtin Vorsitzender Geschäftsleitung (CEO)

Basler & Hofmann IngCH

Walter Gränicher Präsident, Mitglied der Geschäftsleitung

Alstom AG (Alstom Power Service), Baden

IngCH

Bernhard Jucker Executive Vice President, Member of the Group Executive Committee, Head of Power Products Division

ABB Ltd SLI

Dr. Tony Kaiser Director – Future Technology Alstom (Schweiz) AG, Baden

IngCH

Dr. Hubert Keiber Delegierter des Verwaltungsrates, Präsident und Chief Executive Officer (CEO)

Siemens Schweiz AG, Zürich

IngCH

Patrick Kilchmann Leiter Corporate Development

Ammann Group IngCH

Peter Leupp Executive Vice President, Member of the Group Executive Committee, Head of Power Systems Division

ABB Ltd

Ulrich Jakob Looser Chairman Accenture AG, Zürich IngCH

Peter Mathys Vizedirektor, Leiter Technische Qualität

F. Hoffmann-La Roche AG

SLI, IngCH

Dr. Johannes Milde Group President Siemens Switzerland Ltd, Building Technologies Group

Urs Schaeppi Leiter Geschäftsbereich Grossunternehmen, Mitglied der Konzernleitung

Swisscom (Schweiz) AG, Bern

SLI, IngCH

Walter Steinlin Head of Innovation Competence Center

Swisscom (Schweiz) AG, Bern

SLI

Dr. Manfred Thumann

CEO der NOK; Mitglied der Axpo Konzernleitung

Nordostschweizerische Kraftwerke AG NOK, Baden; Axpo Holding AG, Baden

IngCH

Stefan Wengi Dipl. Informatik-Ing. ETH

CTO, Mitglied der Geschäftsleitung

AdNovum Informatik AG, Zürich

IngCH

Peter Wolfer Leiter Technik, CTO, Mitglied der Konzernleitung

Kistler Gruppe, Winterthur

IngCH

Experten:

Hans Hess1 Mitglied des ETH-Rats, div.

Verwaltungsratsmandate

Hanseco AG, Schindelegi

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Norbert Thom

Institut für Organisation und Personal, IOP, Universität Bern; verschiedene VR-Mandate

Universität Bern

Hans Wälchli Partner (Shikar - Executive Talent Consulting)

Shikar Group

1 Dieser Experte wurde gleichzeitig zu seiner eigenen Karriere als Topmanager befragt.

Documents

Ingenieure Top Management Top-Management Schweiz Wirtschaft Schlussbericht