Inhalt 2. Grundlagen des Turnaround Managements€¦ · Turnaround Management - Prof. Clemens C. Jäger, H. Weinert - v318de - 30.03.16 Grundlagen des Turnaround Managements Die Geschäftsleitung

Turnaround Management - Prof. Clemens C. Jäger, H. Weinert - v318de - 30.03.16

Inhalt

1.  Einführung in Turnaround Management 2.  Grundlagen des Turnaround Managements

1.  Krisenursachen 2.  Krisentypologien 3.  Krisenverlauf, Krisenindikatoren, Krisenerkennung 4.  Unternehmenskrisen als Grundlage für Sanierung 5.  Problemfall: Geschäftsführung 6.  Turnaround Management Prozess 7.  Erste Schritte der Sanierung

3.  Bestandsaufnahme im Turnaround Prozess 4.  Außergerichtliches vs. gerichtliches Verfahren in der Sanierung 5.  Grobkonzept und Maßnahmen der Sanierung 6.  Haftungsrisiken der Geschäftsführung 7.  Markt-Maßnahmen 8.  Kommunikation 9.  Krisenfrüherkennung und Prävention 10.  Fazit

254

Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements

7. Problemfall Geschäftsführung

Bei Problemen mit der aktuellen Geschäftsleitung

wird die Initiative für den Einsatz externer Turnaround-Managern meist von Personen außerhalb der Geschäftsleitung kommen:

§  Zuständige Mitarbeiter der Bank §  Eigentümer des Unternehmens §  Andere Gläubiger (z.B. Lieferanten) §  Mitglieder des Betriebsrates

255 Turnaround Management - Prof. Clemens C. Jäger, H. Weinert - v318de - 30.03.16

Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements

7. Problemfall Geschäftsführung

Die bis jetzt amtierende Geschäftsleitung ist das Problem: •  Geschäftsleitung hat in der letzten Zeit schwere Fehler gemacht. •  Geschäftsleitung ist uneinsichtig in Bezug auf ihre

bisherigen Fehler und/oder in Bezug auf Änderungen. •  Der Geschäftsleitung wird keine Kompetenz für das

Turnaround-Management zugetraut.

§  Die Geschäftsleitung sollte ausgewechselt werden. Aber es gibt Gründe dafür, das die Geschäftsleitung nicht ausgewechselt wird:



Grundlagen des Turnaround Managements

Die Geschäftsleitung kann früher sehr erfolgreich gewesen sein, hat aber in der letzten Zeit schwere Fehler gemacht: •  Strategische Entscheidungen der Geschäftsleitung als eine Hauptursache der Krise •  keine schnelle Reaktion der Geschäftsleitung auf erste Anzeichen der Krise •  keine wirkungsvollen Maßnahmen zum Turnaround •  Schädigung der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit den Gläubigern durch das Verhalten der Geschäftsleitung •  Handlungen in der Krise, die möglicherweise strafbar sind

Problemfall: Geschäftsführung

259



Die Geschäftsleitung KANN wegen der Machtverteilung im Unternehmen nicht ausgewechselt werden: •  bei AG: Der Vorstand hat immer noch die Mehrheit des Aufsichtsrats und die Stimmenmehrheit bei den Aktionären auf seiner Seite. Aufsichtsrat und Hauptaktionär haben die Fehler des Vorstands in der letzten Zeit mitgetragen.

•  bei GmbH: Der oder die Geschäftsführer sind mehrheitliche Gesellschafter der GmbH.


261



Es gibt unterschiedliche Gründe, warum die Geschäftsleitung in der schweren Krise nicht ausgewechselt werden soll: •  Die Geschäftsleitung hat in bestimmten Bereichen sehr hohe Kompetenz, die weiter benötigt wird. •  Die Geschäftsleitung hat aus ihren Fehlern gelernt. •  Die Geschäftsleitung hat sehr gute persönliche Kontakte zu Bank, Kunden, Lieferanten, Politik. •  Wechsel in der Geschäftsleitung bringt weiteren Zeitverlust. •  In der Kürze der Zeit kann sich die neue Geschäftsleitung nicht einarbeiten und Vertrauen erwerben.


263



Vorteile

Es gibt 2 Möglichkeiten für die Bank 1.  Empfehlung eines Turnaround-Manager-

Unternehmens, dem die Bank den Erfolg zutraut.

2.  Entsendung von Bank-Mitarbeitern, wenn es in der Bank eine Spezialabteilung für Turnaround-Management gibt.

Vorteil für das Krisenunternehmen, wenn die Initiative von einer der Banken kommt:

Vorgehensweise der Turnaround-Manager wird leichter und schneller von dieser Bank akzeptiert.

264

Die Perspektive der Bank

Nachteile

Die Initiative einer Bank für den Einsatz externer Turnaround-Manager kann für das Krisenunternehmen auch große Nachteile haben: §  Die anderen Banken können große Bedenken

haben §  Das Krisenunternehmen wird sehr abhängig

von den Kompetenzkonflikten innerhalb der Bank

§  Externe Turnaround-Manager werden sich bei ihrer Arbeit sehr stark an den Interessen dieser Bank orientieren.

§  Die Restrukturierung und vor allem die strategische Neupositionierung werden nicht mehr im ausreichenden Maße durchgeführt.



Herausforderungen für das Unternehmen Für das Unternehmen, das sich in einer schweren Krise befindet, wird es aber sehr schwierig sein, selbst die geeigneten externen Turnaround-Manager zu finden.

Werden inkompetente Turnaround-Manager oder Turnaround-Manager, deren Ziel die Ausschlachtung ist, in das Unternehmen geholt, wird sich der Niedergang des Unternehmens noch beschleunigen.

Ein weiteres Problem sind die hohen Ausgaben des Krisenunternehmens für die externen Turnaround-Manager.

266



In jedem Fall von großer Bedeutung für den Turnaround Manager: 1.  Unabhängigkeit von der Geschäftsleitung 2.  Vertrauen der Gläubiger 3.  Kein Spielball in den Interessenkonflikten 4.  Schnelle Entscheidungen und schnelle Umsetzung 5.  Schneller Erhalt aller notwendigen Informationen 6.  Offenheit im Unternehmen für neue Ideen

Die Turnaround-Manager gehen als Manager auf Zeit in das Unternehmen und entscheiden in sehr starker Position zusammen mit der Geschäftsleitung.

267

1. Geschäftsführung (GF) häufig Hauptproblem in Krise §  Strategische Entscheidungen der GF Hauptursachen der Krise §  GF hat Anzeichen der Krise nicht erkannt §  GF hat nicht schnell und/oder Wirkungsvoll reagiert §  GF ist ggf. uneinsichtig bez. bisherigen Fehlern §  GF hat Vertrauensverlust von Gläubigern verursacht §  GF hat ggf. Strafbar gehandelt §  GF wird keine Kompetenz für TAM zugetraut

2.  Antagonistische Rolle der GF in Krise - GF mit falschen Entscheidungen Hauptverursacher der Krise vs. + GF wird benötigt und führt häufig Restrukturierung

3.  Treiber für Austausche der GF / Ersatz durch TAM in Krise - Bank - U‘-Eigentümer - Gläubiger (z.B. Lieferanten) - Betriebsrat

4.  Gründe, die Geschäftsführung in der Krise auszuwechseln §  Pro: GF ist Hauptproblem (siehe 1.) §  Kontra: Hohe Kompetenz, Gute Kontakte, Zeitverlust bei Wechsel, aus Fehlern gelernt §  Unmöglich: Bei AG: Vorstand hat Mehrheit in Aufsichtsrat (Fehler mitgetragen)/ bei Aktionären

Bei GmbH: Geschäftsführer ist mehrheitlicher Gesellschafter 5.  Gründe für die Bank, einen TA-Man. zu entsenden

§  Vorteile: TA-Man. wird Erfolg zugetraut: Externer oder Interner TA-Man. der Bank §  Nachteile: Bedenken anderer Banken, Konflikte in der Bank, nur Bankinteressen, fehl. Restruk.

6.  Erfolgsfaktoren für TA-Man. als Manager auf Zeit / Interim-Manager 1. Unabhängigkeit von GF, 2. Vertrauen der Gläubiger, 3. Ausserhalb Interessenkonflikte, 4. Schnelle Entscheidungen / Umsetzung, 5. Schneller Erhalt aller Infos, 6. Offenheit im Unternehmen für neue Ideen


Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 6. Problemfall: Geschäftsführung


Inhalt


1.  Krisenursachen 2.  Krisentypologien 3.  Krisenverlauf, Krisenindikatoren, Krisenerkennung 4.  Unternehmenskrisen als Grundlage für Sanierung 5.  Problemfall: Geschäftsführung 6.  Turnaround Management Prozess 7.  Erste Schritte der Sanierung


273



Turnaround Management als Prozess

274

Prävention Sanierung Restrukturieung



Stufe 1: Konzeptphase Stufe 2: Umsetzungsphase

Sanierung / Sofortmaßnahmen Restrukturierung / Umsetzung

Bestandsaufnahme

•  Transparenz über die Ist-Situation

•  Heutige/zukünftige Markt- und Wettbewerbssituation

•  Branchenentwicklung, Marktpotentiale

•  Gesamtbewertung

Grobkonzept

•  Operative Restrukturierung

•  Strategische Restrukturierung

•  Finanzielle Restrukturierung

•  Umsetzungs-organisation

•  Integrierte Businessplanung

Detailkonzept

•  Detaillierung des Grobkonzeptes

•  Erstellung von Maßnahmeplänen

•  Verbesserung der Schlüsselprozesse

Kostensenkung, Ergebnisverbesserung und Liquiditätssicherung

Maßnahmencontrolling, Realisierungscontrolling, Kontrolle durch Lenkungsausschüsse, Taskforces

2-6 Wochen 6-24 Monate

Turnaround Management Prozess

275



Operative

Restrukturierung

Finanzielle

Restrukturierung

Strategische

Restrukturierung

Integrierter

Businessplan

(Bilanz, GuV, Liquiditätsplan)

Was fehlt hier?

276


Grundlagen des Turnaround Managements Der Turnaround Manager Ein Turnaround-Manager ist

§  ein Manager,

§  der auf die Beseitigung schwerer Unternehmenskrisen

§  und auf die nachhaltige Sicherung des Fortbestands der Unternehmen spezialisiert ist.

Ein externer Turnaround-Manager ist ein Turnaround-Manager,

der von außen in das Unternehmen geholt wird.

277


Grundlagen des Turnaround Managements Anforderungsprofil Externe Turnaround-Manager sollen folgende Anforderungen erfüllen: §  große Erfahrung im Turnaround-Management §  großes juristisches und betriebswirtschaftliches

Spezialwissen für außergerichtliche Sanierung und Sanierung im Insolvenzverfahren

§  gute Kenntnisse über die Besonderheiten der Branche des Krisenunternehmens

§  großes Verhandlungsgeschick §  Kreativität

278



Die Initiative für den Einsatz externer Turnaround-Manager kann kommen von: §  Geschäftsleitung: Die Geschäftsleitung möchte weiter die zentrale Position einnehmen und kompetente Beratung, Entscheidungsvorbereitung und Durchführung der anfallenden Aufgaben haben.

§  Personen außerhalb der Geschäftsleitung: Diese Personen wollen Entscheidungen im Unternehmen, die die Existenz des Unternehmens und die Verpflichtungen des Unternehmens sicher stellen. (Siehe: Personen außerhalb der Geschäftsleitung:

§  Zuständige Mitarbeiter der Bank §  Eigentümer des Unternehmens §  Andere Gläubiger (z.B. Lieferanten) §  Mitglieder des Betriebsrates)

279

1. Haupteigenschaft von TAM §  TAM ist ein Prozess, Analog zur Entwicklung/Fortschritt der Entwicklung einer Krise

2.  Der TAM-Prozess erfolgt in Phasen 1.  Phase/Stufe 1: Konzeptphase: Wiederherstellung des Kapitals = Sanierung/Sofortmaßnahmen

1.  Bestandsaufnahme 2.  Grobkonzept

2.  Phase/Stufe 2: Umsetzungsphase: Vermeidung weiterer Verluste = Restrukturierung/Umsetzung §  Detailkonzept

3.  Umsetzung des TAM-Prozesses §  Erfolgt (i.d.R.) durch einen Turnaround Manager (TA-Man.)

4.  Anforderungen an einen TA-Man.: §  Erfahrung im TAM §  Jur. und BWL Spezialwissen in Sanierung (außergerichtlich UND Insolvenzverfahren) §  Branchenkenntnisse des Krisenunternehmens §  Verhandlungsgeschick §  Kreativität

5.  Berufung eines TA-Man.: §  Durch Geschäftsführung = Wahrung der Kontrolle über die weitere Entwicklung §  Durch Personen außerhalb der Geschäftsführung = Sicherstellung der Existenz des Unternehm. §  Das Mandat eines TA-Man. endet spätestens mit Eröffnung des Insolvenzverfahren (dann Verw.)


Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 5. Turnaround Management Prozess


Inhalt


1.  Krisenursachen 2.  Krisentypologien 3.  Krisenverlauf, Krisenindikatoren, Krisenerkennung 4.  Unternehmenskrisen als Grundlage für Sanierung 5.  Turnaround Management Prozess 6.  Problemfall: Geschäftsführung 7.  Erste Schritte der Sanierung


295



Turnaround Management als Prozess: Erste Schritte der Sanierung

296



Ein großes Problem bei vielen sanierungsbedürftigen Unternehmen ist die Verzögerung der Sanierung:

•  Die Sanierungsbedürftigkeit wird erst sehr spät erkannt und / oder von den verantwortlichen Personen zugegeben.

•  Auftrag für Sanierung und Beginn der Sanierung erfolgen mit Verzögerung.

•  Eine echte und schonungslose Analyse über die Ursachen der schweren Krise erfolgt mit Verzögerung.

•  Erste Entscheidungen erfolgen mit Verzögerung.

Verzögerung der Sanierung

297



Bei Beginn der Bestandsaufnahme – Sanierung muss eine Sanierungsbilanz erstellt werden.

In dieser Sanierungseröffnungsbilanz können die Vermögensgegenstände und die Verbindlichkeiten neu bewertet werden. Die bisherigen Wertansätze müssen nicht fortgeführt werden.

Sanierungszwischenbilanzen werden während der Zeit der Sanierung erstellt.

Eine Sanierungsabschlussbilanz sollte am Ende der Sanierung erstellt werden.

Sanierungsbilanzen

298



Man muss unterscheiden: 1. Sanierungsbedürftigkeit 2. Sanierungsfähigkeit 3. Sanierungswürdigkeit

Wählt man eine umfassende Definition, dann besteht Sanierungsbedürftigkeit bereits, wenn sich das Unternehmen in einer dieser 3 Krisen befindet: •  Liquiditätskrise, d.h. wenn Zahlungsunfähigkeit droht •  Ertragskrise, d.h. wenn Gewinne oder Rendite über längeren Zeitraum sinken •  Strategiekrise, d.h. wenn strategische Neupositionierung notwendig wird

Sanierungsbedürftigkeit

299



Es besteht eindeutig dann Sanierungsfähigkeit, wenn •  Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung schnell verhindert werden kann •  finanzielle Mittel für die Sanierung in ausreichendem Maße aufgebracht werden können •  die Zukunftsaussichten für bestehende Angebotspalette gut sind oder die Fähigkeit zur Änderung der Angebotspalette groß ist •  eine zufriedenstellende Rentabilität und eine solide Kapitaldienstfähigkeit bald erreicht werden kann

Sanierungsfähigkeit

300



Rein formal besteht Sanierungswürdigkeit, wenn der Ertragswert des Unternehmens höher ist als der Liquidationswert.

Man kann die Sanierungswürdigkeit auch folgendermaßen definieren: Das Unternehmen ist sanierungswürdig, wenn das Unternehmen sanierungsfähig ist und wenn die Gläubiger und die Eigentümer nach der erfolgreichen Sanierung besser gestellt sind als nach einer Schließung oder einem Verkauf (ohne vorherige Sanierung).

Zur Feststellung von Sanierungsbedürftigkeit, Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit bedarf es einer detaillierten Bestandaufnahme!

Sanierungswürdigkeit

301

1.  Voraussetzungen für TAM/Sanierung (UND-Bedingungen!) 1.  Sanierungsbedürftigkeit, wenn:

1.  Strategiekrise = strategische/langfristige Neupositionierung wird notwendig 2.  Ergebniskrise = Gewinne oder Rendite sinken über längeren Zeitraum 3.  Liquiditätskrise = Zahlungsunfähigkeit droht

2.  Sanierungsfähigkeit 1.  Zahlungsunfähigkeit/Überschuldung kann schnell verhindert werden 2.  Mittel für Sanierung können aufgebracht werden 3.  Gute Zukunftsaussichten für Angebot / Fähigkeit zu Änderung der Angebotspalette 4.  Absehbar zufriedenstellende Rentabilität und solide Kapitaldienstfähigkeit

3.  Sanierungswürdigkeit 1.  Ertragswert > Liquidationswert:

wenn Gläubiger u. Eigentümer nach TAM besser gestellt als durch Schließung/Verkauf

2.  Probleme bei ersten Schritten des TAM/Sanierung: Verzögerung §  Sanierungsbedürftigkeit spät erkannt §  Auftrag für Sanierung mit Verzögerung §  Keine/verzögerte echte/schonungslose Analyse §  Erste Entscheidungen/Beginn mit Verzögerung

2.  Erster Schritt des TAM/Sanierung §  Sanierungsbilanz zu Beginn der Bestandsaufnahme §  Darin Neubewertung von Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten §  Sanierungszwischenbilanzen während TAM/Sanierung §  Sanierungsabschlussbilanz mit Abschluss TAM/Sanierung


Zusammenfassung 2. Grundlagen des Turnaround Managements 7. Erste Schritte der Sanierung

Documents

Inhalt 2. Grundlagen des Turnaround Managements€¦ · Turnaround Management - Prof. Clemens C. Jäger, H. Weinert - v318de - 30.03.16 Grundlagen des Turnaround Managements Die Geschäftsleitung