Intensivkurs: Strategische Planung in der ... · Studiengang GÖStudiengang GÖ (Diplom, BSc, MSc, MBA) Forschungs-stelle GÖ Lehrstuhl BWL V LS Medizin-management Lehrstuhl VWL III

Intensivkurs: Strategische Planung in der Gesundheitswirtschaftin der Gesundheitswirtschaft

Mentoring-Programm der B.Braun-StiftungTuttlingen, den 11./12. Juni 2010

Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann, Dipl.-Kfm.

Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 1

V t ll P f D Jö S hlü htVorstellung Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann

• Studium der BWL (1986) Promotion (1990)Studium der BWL (1986), Promotion (1990)und Habilitation (1995) an der WWU Münster.

• Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Industrie- und Krankenhausbetriebslehre (Prof. Dr. Dietrich Adam) von 1986 bis 1995.

• Lehrstuhlvertretung in Frankfurt 1995/1996.• Seit Oktober 1996 Inhaber des Lehrstuhls BWL V in Bayreuth.y• Mitinitiator Diplomstudiengang Gesundheitsökonomie (WS 1998/99).• Studien-Dekan Wirtschaft seit 10/2006• Prüfungsausschussvorsitzender MBA – Health Care Management seit 3/2007Prüfungsausschussvorsitzender MBA Health Care Management seit 3/2007• Studiengangmoderator Gesundheitsökonomie (Bachelor und Master)• Permanent Visiting Professor for Hospital and Health Care Management,

Frankfurt School of Finance & Managementa u t Sc oo o a ce & a age e t• Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirates des Zentralinstituts für die

kassenärztliche Versorgung in Deutschland.• Stellvertr. Vorsitzender des Senats der Universität Bayreuth

Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann

y

2

Studiengang GÖStudiengang GÖ (Diplom, BSc, MSc, MBA)

Forschungs-stelle GÖ

Lehrstuhl BWL V

LS Medizin-management

Lehrstuhl VWL III

Prof. Oberender Prof. NagelProf. Schlüchtermann Prof. Ulrich

Rechts- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultät mit 16 juristischen und 16 wirtschaftswissenschaftlichen Lehrstühlen


Kontakt

P f D Jö S hlü ht

Kontakt

Prof. Dr. Jörg SchlüchtermannUniversität BayreuthLehrstuhl BWL VTelefon: (0921) 55-2862Telefon: (0921) 55 2862Fax: (0921) 55-5359email: [email protected]://www.bwl5.uni-bayreuth.de/de/index.html


AgendaAgenda

• Einführung• Ziele und ZielsystemeZiele und Zielsysteme• SWOT-Analyse• Portfolioplanung (mit Fallstudie)• Performance Measurement und• Performance Measurement und

Management• Fazit und Ausblick


Strategische Planung als „Oxymoron“Strategische Planung als „Oxymoron (Mintzberg)


Strategische Planung als Safari“Strategische Planung als „Safari


AgendaAgenda




Zieldiskussion in UnternehmenZieldiskussion in Unternehmen

Alice to the Cheshire CatAlice to the Cheshire Cat “Can you show me the right direction?”

Cheshire Cat to AliceCheshire Cat to Alice“That depends on where you

want to end up”

Alice to the Cheshire Cat“I don’t know where I want to end up”

Cheshire Cat to Alice“Then it doesn´t matter which

direction you take”


Zieldiskussion in UnternehmenZieldiskussion in Unternehmen

• Ziele beschreiben erwünschte Sollzustände, die als Ergebnisse von Entscheidungen und Handlungen eintreten sollen, bzw. zukünftige Zustände die aufgrund einer Präferenzordnung des EntscheidersZustände, die aufgrund einer Präferenzordnung des Entscheiders als erstrebenswert beurteilt werden.

• Ziele müssen nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug klar d fi i t d ti l i F llt idefiniert werden, um operational zu sein. Ferner sollten sie erreichbar sein.

• Ziele stehen häufig in einer typischen hierarchischen Beziehung g yp gzueinander. Zwischen unterschiedlichen Zielen können unterschiedliche Beziehungskonstellationen herrschen: Komplementarität Ne tralität nd Konk rrenKomplementarität, Neutralität und Konkurrenz.


Zieldiskussion in Unternehmen

• Anstelle einzelner Ziele tritt in komplexen Organisationen in der

Zieldiskussion in Unternehmen

Anstelle einzelner Ziele tritt in komplexen Organisationen in derRegel ein System von verschiedenen Zielen. Ziele können sichdabei auf verschiedene Systeme oder Systemteile beziehen: Auf einUnternehmen auf einen bestimmten Unternehmensbereich auf einUnternehmen, auf einen bestimmten Unternehmensbereich, auf einSystem oder z.B. auf die Relation von Unternehmen und Umwelt(z.B. die Wettbewerbsposition eines Unternehmens im Vergleich zurKonkurrenz)Konkurrenz).


SMART Konzept für ZieleSMART-Konzept für Ziele

S Spezifisch: Ziele müssen eindeutig beschrieben• S – Spezifisch: Ziele müssen eindeutig beschrieben und beeinflussbar sein.

• M – Messbar: Ziele müssen entweder quantitativ qmessbar oder qualitativ eindeutig beschreibbar sein.

• A – Anspruchsvoll: Ziele sollten sowohl herausfordernd und motivierend als auch akzeptiertherausfordernd und motivierend, als auch akzeptiert und verstanden sein.

• R – Realistisch/Relevant: Ziele sollten erreichbar sein und einen Beitrag zum Unternehmensziel leisten.

• T – Termingebunden: Ziele sollten einen konkreten Zeitbezug aufweisenZeitbezug aufweisen.



Herausforderung Strategisches LeitbildHerausforderung Strategisches Leitbild

Mission[Unternehmensleitbild][Unternehmensleitbild]

Wie wollen wir gesehen werden ?(a) Wer wollen wir sein?(b) Was bieten wir an?(c) Wie wollen wir sein?

Vision[zentrales Unternehmensziel]

Was wollen wir erreichen?(a) Was ist nötig, um am Markt präsent zu bleiben?(b) Was ist erstrebenswert?(c) Was ist möglich?

Strategien[Welche Wege werden wir beschreiten?]

„Die richtigen Dinge richtig tun“(a) Wege inhaltlich bestimmen(b) Etappen festlegen


Erfüllt eine Vision 3 Grundsätze, kann sie einen Quantensprungim Unternehmen bewirken

Vi i E b i

Grundsätze

Vision

"Jeder Sportler sollte mit dem für ihn optimalen Equipment ausgerüstet

80 Jahre nach seiner Grün-dung ist Adidas ein weltweit führendes Unternehmen in

Ergebnis

Darstellung eines erstrebenswerten, motivierenden zukünf-tigen Zustands, der die

Equipment ausgerüstet werden"

führendes Unternehmen in der Sportartikelindustrie mit breitem Produktportfolio

"To develop standard Nur 40 Jahre nach seinerOrganisation bewegt

Konkret und leichtverständlich

"To develop standardapplications software forreal-time businessprocessing"

Nur 40 Jahre nach seiner Gründung ist SAP das größte Businessoftware-unternehmen der Welt mit mehr als 12 Mio. Usern

Verwurzelung in dem Leitbild und den Werten einer Organisation "Profifußball in der Rhein-

Neckar-Region und eine Plattform für junge

Knapp 20 Jahre später istder TSG Hoffenheim aus der8 in die 1 Bundesliga aufPlattform für junge

Menschen"Vision des Dietmar Hopp

8. in die 1. Bundesliga auf-gestiegen und steht an derTabellenspitze


Zur Operationalisierung der Vision sind strategische Ziele zu f f ßformulieren und diese ggf. mit Maßnahmen zu hinterlegen

Beispiel TSG 1899 Hoffenheim

Grundsätze

Beispiel TSG 1899 Hoffenheim

Strategische Ziele werden zur Dynamisierung der Vision aus dieser abgeleitet

Sie sind konkret und leicht

Vision Profifußball in der Rhein-Neckar-Region undeine Plattform für junge Menschen

Sie sind konkret und leichtverständlich

Strategische Maßnahmenstellen in diesem Zu-

Strategische Ziele

1. Aufbau eines Top-Spieler Kaders in der Region2. Darbietung von technisch hervorragendem,

offenem, attraktivem Fußballsammenhang eine weitere Stufe der Operationali-sierung dar

,3. Begeisterung des Publikums

Strategische Maßnahmen

1.1 Intensive Förderung des Jugendfußballs (Ausbildungszentrums "Anpfiff ins Leben e V ")Maßnahmen (Ausbildungszentrums, Anpfiff ins Leben e.V. )

2.1 Verpflichtung hochkarätiger Trainer(Hans-Dieter Flick, Ralf Rangnick)

3.1 Bau eines modernen Stadions(Dietmar-Hopp-Stadion)


(Dietmar-Hopp-Stadion)

16

Das magische ZieldreieckDas magische ZieldreieckKonsequenteK d i ti

QualitätKundenorientierung

Abbau von

Reduktion von Reak-tions- und Durchlauf-

Komplexität undVerschwendung

t o s u d u c auzeiten

ZeitKosten


Das magische ZieldreieckDas magische Zieldreieck

Qualität

Nicht monetäre Zielgrößen

ZeitKosten


Leitbild?Leitbild? Krankenhäuser sind Einrichtungen, in denen durch ärztliche undg ,pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körper-schäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen,Geburtshilfe geleistet wird oder weitere medizinische Leistungen fürGeburtshilfe geleistet wird oder weitere medizinische Leistungen fürPersonen, die der stationären Behandlung bedürfen, erbrachtwerden und in denen die zu versorgenden Personen untergebrachtund verpflegt werden könnenund verpflegt werden können.(§ 2 KHG)


Eine mögliche KonzeptionEine mögliche Konzeption

Der Kampf um Überleben Die Entdeckung der Qualität Wunsch nach Bequemlichkeit Sehnsucht nach Individualisierung

Phase 1 Phase 4Phase 3Phase 2

Quelle: ConceptHospital (Müschenich)


Strategische Richtungen für Unternehmen in g gder Gesundheitswirtschaft

• Innovationsfähigkeit als Schlüsselkompetenz• Strategische Ausrichtung des Leistungs-g g g

angebotes• „Generalunternehmer“ für prozessorientierte„Generalunternehmer für prozessorientierte

Gesundheitsdienstleistungen• Proaktiver Umgang mit Veränderungen in den• Proaktiver Umgang mit Veränderungen in den

Vergütungsstrukturen


Parallelen zu anderen Branchen?Parallelen zu anderen Branchen?


Hub&Spoke-Systemeei

leHub&Spoke-Systeme

Spoke1

bund

vorte

sier

ung)

(„Weltmarktfabrik“)Hub Spoke

2

S k

Spoke4

und

Verb

Zent

ralis

Lokale Leistungserbringer

Spoke3

neffe

kte

Tend

enz Lokale Leistungserbringer

in sektoralen Grenzen

(„Produktion in

Ska

le (T Netzen“)

Lokaler Anpassungsdruck und lokale Transaktionskosten(Tendenz Dezentralisierung)


( g)


AgendaAgenda




„Tactics is knowing what to do when there is something to do.

Strategy is knowing what to do when there is nothing to do.“

Savielly Tartakover (Polish Chess Grand Master)


Zielbildung

P bl l

BewertungAlternativensuche

Problemanalyse

Prognose

ung

usät

zlic

h)BewertungAlternativensuche Prognose

Entscheidung eed

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Durchsetzung

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Ist

Messung

Soll

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Kontrolle(Que

lle

Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg SchlüchtermannAbweichungsanalyse

28

SWOT-Analyse (Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats)

Stärken (Strengths)

Schwächen (Weaknesses)

Interne Analyse

Worin sind Sie im Team gut? Wie bestehen Sie im Wettbewerb? Welche Fähigkeiten besitzen Sie?

Worin sind Sie nicht so gut? Was fehlt Ihnen? Was ärgert Patienten/Kunden?

Wettbewerbsvorteil Welche Chancen ergeben sich aus dem Umfeld?

Was können Sie ausbauen?

Welche Gefahren ergeben sich aus dem Umfeld?

Was können Ihre Konkurrenten Was können Sie ausbauen? Was können Sie im Umfeld noch

nutzen?

Was können Ihre Konkurrenten (Ärzte, KH) besser?

Womit müssen Sie rechnen?

Risiken (Threats)

Chancen (Opportunities)

Externe Analyse


Grundlagen für Wettbewerbsstrategieng gPorters 5 Forces

Neue Konkurrenten

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Konkurrenten

Wettbewerber der Branche

Konkurrenten

der Branche

Intensität der Ri lität

Verhandlungsmacht d Z li f

KundenZulieferer

Verhandlungsmacht d K dRivalität

Bedrohung durch

der Zulieferer der Kunden

ed o u g du cErsatzprodukte

Ersatz-produkte


p

30

Porters generische Strategien“Porters „generische Strategienar

kt

sam

ter

Mar

kt

Kostenführer- Differenzierung

(1) (2) „Stuck in the middle“

- schlechte Ertragslage

Ziel

ma

nte

Ge s M Kostenführer

schaftDifferenzierung

Nischenstrategie

sc ec e ags age- unklare Unternehmenskultur- schlechte Motivationssysteme- unzufriedene Kunden

Ein

zeln

erk

tseg

me n Nischenstrategie

(3a) (3b)- widersprüchliche Organisationsstrukturen

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Ma

Geringe Kosten Einzigartigkeit

Strategischer Wettbewerbsvorteil


Besonderheiten der Leistungserstellung im Krankenhaus

• Die Leistungserstellung wird durch die Nachfrage ausgelöst.D P i b i h i h ä k di A d• Der Patient bestimmt nur sehr eingeschränkt die Art und Umfang der Leistungen; Entscheidungen darüber werden maßgeblich von den Leistungsanbietern (Ärzten) g g ( )getroffen.

• Lagerhaltung ist – bis auf wenige Ausnahmen – nicht möglichmöglich.

• Die zeitliche Inanspruchnahme von Leistungen ist (nur) bedingt planbar, als Konsequenz ergibt sich ein hoher Fl ibilität b d f b i d K ität b it t llFlexibilitätsbedarf bei der Kapazitätsbereitstellung.


Top MgmtFriseurDifferenzierung

Top Mgmt.Consulting

Friseur

Kran-ken

hoch

ken-haus/

Pflege-einr.

Telekommunikation Pauschalreisen

grad

enst

leis

tung

)te

grat

ions

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r Die

Call-center

Gütertransport Sachversicherungen

hoch

In(C

o-P

rod

nied

rig

ho

niedrig

Customiza

tion

ment of One’)

Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann Juni 2009Prof. Dr. J. Schlüchtermann, Uni Bayreuth

Folie 33

niedrig hochn

Verhaltens- und Bewertungsunsicherheit(Transaktionskosten / Opportunismus)

Cus(‘S

egmeStandardisierung

33

AgendaAgenda




Die traditionelle Aufbauorganisation im KrankenhausDie traditionelle Aufbauorganisation im Krankenhaus

Chirurgische

MedizinischerDirektor

Station A

Pflegedienstleitung

Finanzen

Verwaltungsdirektor

Phys. Therapie

gKlinik

Medi inische

Station B TechnischerDienst

UltraschallLabor

MedizinischeKlinik Station C

OP

Materialwirtschaft

PersonalwesenLabor...

Frauenklinik Kreißsaal Küche

Radiologie

Apotheke


Traditionelle AufbauorganisationTraditionelle Aufbauorganisation

K k h di kt iKrankenhausdirektorium

Ärztlicher Direktor Verwaltungsleiter Pflegedienstleitung

ÄrztlicherDienst

Wirtschafts- undVerwaltungsdienst

Pflegedienst


Kritische WürdigungKritische Würdigung

F k i l O i i i i h S h i ll bl d• Funktionale Organisation mit typischen Schnittstellenproblemen und Fokussierung auf Ressourcenorientierung

• Berufsgruppenorientierung führt zu „Kasten-Denken“ und g pp g „„Klassensprecher-Verhalten“

• Separation der ökonomischen und medizinischen Zieldimensionen durch die Organisationsformdurch die Organisationsform

• Fehlende Fokussierung der obersten Leitungsebene auf Strategische Fragestellungen.

• Rotationsprinzip in der Ärztlichen Leitung in Kombination mit fehlender Weisungsgebundenheit schwächt im Normalfall die ManagementstrukturManagementstruktur.

• „Konglomerat von Bereichsfürsten“ mit individuellen Zielen und disfunktionalen Anreizmechanismen.


Das Profit-Center-Konzept im Krankenhaus als Form der divisionalen Organisation

Medizinische Chirurgische Frauenklinik Radiologie OP Verwaltung

Geschäftsführer

Labor

Klinik

Phys. Therapie

Klinik

Kreißsaal Finanzen

Ultraschall

Apotheke

St ti A

Ambulanz

Station D

St ti E

Station G

Station H

Technik

Material

P lStation A

Station B

Station C

Station E

Station F

Personal

Küche

(Structure follows Strategy?)


Vorteile der Profit Center StrukturVorteile der Profit-Center-Struktur

F k i f M k i i• Fokussierung auf Marktorientierung.• Dezentralisierung von unternehmerischer Verantwortung

(„Unternehmen im Unternehmen“).(„ )• Unternehmerische Entscheidungen im

Gesamtunternehmensinteresse.V t fü t t i h P tf li Pl• Voraussetzung für strategische Portfolio-Planungen.

• Grundlage für ein Controlling dezentraler Einheiten.• Integration der medizinischen und ökonomischen ZieldimensionenIntegration der medizinischen und ökonomischen Zieldimensionen

und Ergebnisverantwortung.• Höhere Mitarbeitermotivation • Transparente Zuweisung von strategischer und operativer

Verantwortung und Verbesserung der Entscheidungsqualität.• Ausbaufähig in Richtung Center-Bildung


Ausbaufähig in Richtung Center Bildung

Offene FragenOffene Fragen

D il d P i i i i l O i i i h i i• Details der Positionierung einzelner Organisationseinheiten im Spannungsfeld von Zentralisierung und Dezentralisierung.Beispiel Einkauf zentralBeispiel Controlling dezentral

• Besetzung der obersten Leitungsposition.• Cost Center Profit Center Investment Center• Cost-Center Profit-Center Investment-Center• Verrechnungspreisproblem• Balance von Wettbewerbsdruck und Gemeinsamer Zielorientierung g

(Ressortegoismus versus Unternehmenseinheit)• Anreizkompatible Incentivierungsmechanismen

B iffli hk it h b Ak t bl• Begrifflichkeiten haben Akzeptanzprobleme• Leitbild der „Freiberuflichkeit ärztlichen Handelns“


Bosten Consulting Portfolio im KrankenhausBosten-Consulting-Portfolio im Krankenhaus

hoch Ambulante Chirurgie

ltum

srat

e Plastische Chirurgie

Gefäßchirurgie

Stars“

Wachstums-phase

Reife-phase

mitt

elM

arkt

wac

hst

Allgemeinmedizin

Notfälle

Augenheilkunde

„Stars„Fragezeichen“

Sättigungphase

nied

rig

„Arme Hunde“ „Cash-Kühe“

pSchrumpfungs-

phase

hochmittelniedrigrelativer Marktanteil


Modifizierte BCG Matrix für den GesundheitsbereichModifizierte BCG-Matrix für den Gesundheitsbereich

hochhochmittelniedrig

relativer Marktanteil

relativer Marktanteili d i

mi

relativesM

aHealthy Shining

ProblemChild

BlackHole

hoch

hoch

mittelniedrig

ittel

mitt

elM

arkt

wac

hstu

m

arktwachstum

Child Star

CashPigMangy

niedrigre

lativ

esM Pig

CashCow

FaithfulDog

MangyDog

nied

rig

Quelle: In Anlehnung an McCain (1987), S. 58.


McKinsey Portfolio im KrankenhausMcKinsey-Portfolio im Krankenhaus

Marktattraktivität:Marktgröße, Marktwachstum,Wettbewerbsintensität,Vergütung, Subtitutionsgefahr,....

Geschäftsfeldstärke:relativer Marktanteil, A l t K hAuslastung, Know-how,Innovationspotenzial, ....


Beispiel für ein McKinsey Portfolio

Leistungsfeld Nr. Strategische Geschäftseinheit (SGE)

Medizinische Klinik 1 Medizinische Klinik

Chirurgische Klinik 2 Allgemeine Chirurgie

3 Unfallchirurgie

4 Gefäßchirurgie4 Gefäßchirurgie

Frauenheilkunde 5 Gynäkologie

6 Geburtshilfe

Belegabteilungen 7 Mund-, Kiefer-, und plastische Chirurgie

8 HNO

9 Augenheilkunde

Service- und Gesundheits-zentrum

10 Altenpflege/Häusliche Pflege

11 Pflegekurse, Gymnastik, Habilitation

12 Cafeteria, häusliche Speisenversorgung, Gastronomie

13 Wohnanlagen


MarktattraktivitätEinzelkriterium Beispiele Art des

KriteriumsMarktgröße Absolute Marktgröße in EUR und/oder Fallzahlen quantitativg g q

Marktwachstum In Prozent zum Vorjahr sowie prognostischer prozentualerZuwachs für die nächsten 5 Jahre

quantitativ

Wettbewerbs- Anzahl und Kapazität der “Anbieter” für diese Leistung qualitativWettbewerbsintensität

Anzahl und Kapazität der Anbieter für diese Leistungin der näheren Umgebung

qualitativ

Preis-/Vergütungs-entwicklung

In Prozent zum Vorjahr sowie prognostischer prozentualerZuwachs für die nächsten 5 Jahre

quantitativ

Substitution in welchem Ausmaß besteht die Gefahr der Substitutionz. B. durch ambulantes Operieren?

qualitativ

Marktpreis- Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Fall und dessen quantitativp/Vergütungs-qualität

g g pprognostizierte Entwicklung

q

Innovationsintensität ist der Markt durch fortwährende InnovationenCharakterisiert?

qualitativCharakterisiert?

Investitionsbedarf erfordert das Eintreten/Verbleiben im Markt hohe Investitionen Qualitativ

/Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann

./.45

MarktattraktivitätEinzelkriterium Beispiele Art des

Kriteriums

politische Einflüsse wie intensiv ist die politische Einflussnahme auf diesen Markt

qualitativ

rechtliche Einflüsse ist der Markt durch eine restriktive Gesetzgebung charakterisiert

qualitativ

Patienten-/Kundenstruktur

ist der Anteil Privatpatienten bedeutsam und hochz. B. Schönheitschirurgie?

qualitativ

saisonale ist die Patienten bzw Kundenzahl von saisonalen Einflüssen lit tisaisonale Schwankungen

ist die Patienten- bzw. Kundenzahl von saisonalen Einflüssen abhängig?

qualitativ

Know-how wie und in welchem Ausmaß ist hochspezifisches Know-how für diesen Markt erforderlich?

qualitativ

Öffentliche gibt es öffentliche Zuschüsse und Subventionen und wenn ja qualitativÖffentliche Förderung/

gibt es öffentliche Zuschüsse und Subventionen und wenn ja, wie bedeutsam sind sie?

qualitativ

Subvention Mit welchen Kosten ist ein Marktaustritt verbunden? qualitativ


GeschäftsfeldstärkeGeschäftsfeldstärkeEinzelkriterium Beispiele Art des

Kriteriums

relativer Marktanteil Marktanteil in Prozent im Vergleich zur relevanten Marktgröße (z. B. 50 km-Umkreis)

quantitativ

mittlerer Prozentualer Bettenauslastungsgrad im Jahresmittel quantitativmittlerer Auslastungsgrad

Prozentualer Bettenauslastungsgrad im Jahresmittel quantitativ

medizinische Sachausstattung

Quantität und Qualität der med. Sachausstattung im Vergleich zum Wettbewerb

qualitativSachausstattung zum Wettbewerb

medizinischer Know-how

wie hoch ist das medizinische Know-how im Vergleich zur Konkurrenz?

qualitativ

Innovationspotenzial wie hoch ist das Potenzial für geschäftsfeldbezogene Innovationen?

qualitativo a o e

Leistungsbreite Wie breit ist die „Angebotspalette“ in diesem Geschäftsfeld qualitativ


McKinsey Portfolio im KrankenhausMcKinsey-Portfolio im Krankenhaus


Fallstudie zur Strategischen Portfolio-PlanungPortfolio-Planung

wird während derwird während der Veranstaltung verteilt


AgendaAgenda




Zum Begriff: Performance Measurement gbzw. Management

• Leistung, Leistungsfähigkeit• Beurteilung von Effizienz und Effektivität• Beurteilung von Effizienz und Effektivität• Ziel: Verbesserte Strategieumsetzung

-------------------------------• Grad der Zufriedenheit vonGrad der Zufriedenheit von

Anspruchsgruppen (stakeholdersatisfaction)satisfaction)

• Evaluation, AkkreditierungUniversität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 51

Albert Einstein: «Not everything countable really y g ycounts; not everything that counts can be counted».

„Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts”


Peter Drucker: «You can´t manage what you can´t g ymeasure».

«If you can´t measure it, you can´t manage ityou can t manage it».


Viele Begriffe für das GleicheViele Begriffe für das Gleiche

Balanced Scorecard ( Ausgewogener Balanced Scorecard („Ausgewogener Berichtsbogen“)

Key Performance Indicators (KPI) Dashboards (EFQM)


K hl Ei fühKennzahlen - Einführung

• Definition: Kennzahlen sind Zahlen, die quantitativ fassbare S h h lt i k t i t F fSachverhalte in konzentrierter Form erfassen (Reichmann)


Kennzahlen - FunktionenKennzahlen - Funktionen• Operationalisierungsfunktion

Bildung von Kennzahlen zur Abbildung von Zielen undBildung von Kennzahlen zur Abbildung von Zielen und Zielerreichung.

• AnregungsfunktionL f d E f K hl äLaufende Erfassung von Kennzahlenausprägungen zum Erkennen von Auffälligkeiten und Veränderungen.

• VorgabefunktionE ittl k iti h K hl t l Zi l öß füErmittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgrößen für unternehmerische Entscheidungen.

• SteuerungsfunktionVerwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen.

• KontrollfunktionPermanente oder punktuelle Erfassung von Kennzahlenausprägungen zur Erkennung von Soll-Ist-Abweichungen.



KennzahlensystemeKennzahlensysteme

• Ausgangspunkt: Die Aussagefähigkeit einer einzelnen KennzahlAusgangspunkt: Die Aussagefähigkeit einer einzelnen Kennzahl ist immer beschränkt.

• Definition: Unter Kennzahlensystemen wird eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstandenZusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären

f üund insgesamt auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. (Reichmann) Kennzahlensysteme

deduktiv hergeleitet induktiv hergeleitet

systematisch mathematischz.B. RoI-Schema

empirischz.B. PIMS-Studie


Relative KennzahlenRelative Kennzahlen

Gliederungszahlen Beziehungszahlen IndexzahlenGliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen

Vertikale Verhältnisbildung

Horizontale Verhältnisbildung

Erstellung von Zeitreihen mit einheitlichemVerhältnisbildung Verhältnisbildung mit einheitlichem Bezugspunkt

z B z B z Bz.B.Anteil der Personal-kosten an den

z.B.Patienten pro BettOperationen pro Arzt

z.B.Materialkosten:Preis t0 = 100% (Basis)

gesamten KostenAnteil des Umlauf-vermögens an der

p pGoldene Bilanzregel...

Preis t1 / Preis t0 = 103%Preis t2 / Preis t0 = 105%Preis tn / Preis t0 = ...vermögens an der

Bilanzsumme...

n 0


Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen

Einseitige Ausrichtung auf monetäre Größen. Vergangenheitsorientierung Vergangenheitsorientierung. Keine Berücksichtigung von immateriellen

VermögenspositionenVermögenspositionen. Keine Erfassung von Ursache-Wirkungs-

Zusammenhängen.g


Grundlagen BSCGrundlagen BSC

Der Begriff „Balanced Scorecard“ wird erstmals 1992 in g „der Literatur (Zeitschrift HBR) erwähnt.

Ausgangspunkt war ein Forschungsprojekt der Amerikaner Kaplan und Norton mit 12 Unternehmen.

Nach Aussage von Co-Autor Norton arbeiten bis heute 60% der Fortune-1000 Unternehmen mit diesem Instrument. Darüber hinaus wird es auch von KMU´s und staatlichen Organisationen eingesetztstaatlichen Organisationen eingesetzt.

In Deutschland beginnt die schnelle Verbreitung mit der deutschen Übersetzung 1997 Über die Hälfte der DAX-deutschen Übersetzung 1997. Über die Hälfte der DAX-100 Unternehmen haben Balanced Scorecard-Projekte.


GrundlagenGrundlagen

Gebräuchliche Übersetzung: “Ausgewogener Berichtsbogen” Gebräuchliche Übersetzung: Ausgewogener Berichtsbogen Gegenstand und Inhalt: Erfolgsmessung (performance

measurement) und Unternehmenssteuerung mit Hilfe von ) gKennzahlen. Zentral dabei: Verknüpfung von Unternehmens-zielen mit Kennzahlen.

Universelles Rahmenkonzept, das unternehmensindividuellauszugestalten ist. (“Schablone nicht Zwangsjacke”)

Ausgangsüberlegung: Auswahl von strategierelevanten Ausgangsüberlegung: Auswahl von strategierelevanten Größen mit entsprechender Hebelwirkung

„Die Balanced Scorecard ist nicht nur ein Kennzahlen-System, „ y ,sondern ein Management-System“.


Balance“ = Ausgewogenheit

monetär

„Balance = Ausgewogenheit

strategisch/leading

extern

quantitativ qualitativ (?)

ti /

nicht monetär

operativ/laggingintern


nicht-monetär63

FinanzperspektiveFinanzperspektive

KundenperspektiveProzeßperspektive

Innovationspersp.


Das Eisberg ModellDas Eisberg-Modell

Erfolgs- und Liquiditätsgrößen

Strategische Erfolgs-faktoren


Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Finanzielles ErgebnisFinanz- Finanzielles ErgebnisFinanz- Finanzielles ErgebnisFinanz- Finanzielles ErgebnisFinanz-

g g

g(Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert)perspektive




Zufriedenheitder Kunden

Rentabilitätder Kunden

Kunden-perspektive

Zufriedenheitder Kunden

Rentabilitätder Kunden

Kunden-perspektive

Kosten derP

Qualität derP

Geschwindigkeitd P

Interne Prozess-

Kosten derP

Qualität derP

Geschwindigkeitd P

Interne Prozess-

L dL d

Prozesse Prozesse der ProzesseProzessperspektive

Prozesse Prozesse der ProzesseProzessperspektive

QualifizierteMitarbeiter

MotivierteMitarbeiter

Lern- und Entwicklungs-perspektive

QualifizierteMitarbeiter

MotivierteMitarbeiter

Lern- und Entwicklungs-perspektive


Drei Ebenen des Leistungsvollzugs als zentraler Ansatzpunkt für das Management von Dienstleistungen

Output-/Outcome- oder Ergebnisebene

Prozessebene

Potenzial- oder Strukturebene


B t ht Ergebnisse und S ät d F ühBetrachtungs-perspektiven

Ergebnisse undLeistungstreiber

Spät- und Früh-indikatoren

Ergebnissedie finanzielle Spätindikatorend e a e eDimension

p

D

die Markt- undKundendimension C

A, B, C, D:Ursache-

Wirkungskette

die interne Geschäfts- pro essdimension Bprozessdimension B

die Entwicklungs-und Mitarbeiter-dimension

Leistungstreiber

FrühindikatorenA


Leistungstreiber

Ziele Leistungsindikatoren Ziele Leistungsindikatoren

Finanzwirtschaftliche PerspektiveKundenperspektive

Kunden-zufriedenheit

ZeitgerechteB it t ll

Ziele

• Marktanteil

• Lieferpünktlichkeit

Leistungsindikatoren Ziele Leistungsindikatoren

Ertragskraft

Wachstum

• Steigerung desCash Flow

• UmsatzwachstumBereitstellungder Leistung

Kundentreue • Anteil des Absatzesan Stammkunden

ShareholderValue

• Erhöhung der Eigen-kapitalrendite

Neukunden-gewinnung

Interne Prozessperspektive

• Anteil des Absatzesan Neukunden

Lern und EntwicklungsperspektiveInterne ProzessperspektiveZiele Leistungsindikatoren

Verbesserung desBetriebsprozesses

• Durchlaufzeiten

Lern- und EntwicklungsperspektiveZiele Leistungsindikatoren

LernendeOrganisation

• Anzahl der funktions-übergreifenden TeamsBetriebsprozesses

Verbesserung desInnovations-prozesses

• Neu entwickelte Produkteim Vergleich zur Konkurrenz

Organisation

Mitarbeiter-produktivität

übergreifenden Teams

• Output-Input-Relation im Vergleich mit anderen Betriebseinheiten

Verbesserung desKundendienst-prozesses

• Dauer der Reparatur Mitarbeiter-zufriedenheit

• Fluktuation


Steigerungdes Umsatz-wachstums

Steigerung der Kapitalrendite

Erhöhung deszusätzliche Erhöhung desImages beim

Kunden

zusätzliche Aufträge

von AltkundenGewinnung von

Neukunden

St i d S k dErhöhung der Sicherung derSteigerung der

LiefertreueSenkung derDurchlaufzeit

gMitarbeiter-produktivität

Sicherung der Mitarbeitertreue

Verbesserung der höhere Maschinen

geringe Änderung der

Senkung derFehlzeiten-

Erhöhung derMitarbeiterg

Produktqualität Maschinen-auslastung

Änderung der Arbeitsabläufe

Fehlzeiten-quote

Mitarbeiter-zufriedenheit

wenigerProduktions- weniger

A h

hohes Niveaudes Gruppen-weniger

Überstundenweniger

Ersatz- undProduktionsausfälle Ausschuss

ppakkordsÜberstunden Aushilfskräfte

Motivation zurIdeenprodu

VollständigeProduktschulung

Angebot familien-freundlicher Ar-

engagierte ärztl und soziale

Aufklärungüber zu hohe Schulung von

AushängungverständlicherIdeenprodu

k-tion im BVWProduktschulung der Mitarbeiter

freundlicher Ar-beitszeitmodelle

ärztl. und sozialeBetreuung

über zu hoheFehlzeiten

gVorgesetztenArbeitsan-

weisungen

wird der Mitarbeiter- und Entwicklungsperspektive zugeordnet

wird der internen Prozessperspektive zugeordnet

wird der Kundenperspektive zugeordnet

wird der Finanzperspektive zugeordnet


p p g p p g

BSC als ManagementsystemBSC als Managementsystem

Klärung und Vermittlung von Vision und

StrategieStrategie

Kommunikation und

Balanced Scorecard

Strategischer Feedback-und Lernprozeß

Verknüpfung der Strategie mit

organisatorischen Ei h i

Pl d

Einheiten

Planung und Zielvorgabe


BasisaufbauStrategien

Was sind dieentscheidendenErfolgsfaktorenzur Erreichung

d t t

Perspektiven

Finanzen Kunden Prozesse Lernen & Entwicklung

der strate-gischen Ziele?

Erfolgsfaktoren............. ............. ............. .............

Wie könnenErfolgsfaktoren

.............

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.............

.............Erfolgsfaktoren

gemessenwerden?

Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen..........................

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.......................................

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Balanced Scorecard

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.......................................

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Typische KennzahlenproblemeMessbarkeit von Kennzahlen Zielkonflikte

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P

73

Methoden-“Schmelztiegel“Human Ressource Management (z B RoI-Schema,

Methoden- Schmelztiegel

Management (z.B. Motivationstheorien,Management des W d l MbO CI)

RoI Schema,Shareholder Value

Wandels, MbO, CI)

Prozess-management (TQM Lean

Absatzmarkt-forschung (TQM, Lean

Management,Reengineering)

forschung, Marktorientier-tes Kosten-managementmanagement, ...


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PersonalFinanzen Kunden Prozesse

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Ein

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EK-Steigerung

Unternehmenswert-steigerungin

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Risiken beherrschen

bedarfsorientierte Beratunglangfr. profitable K ndenbe ieh ngennd

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Kundenbeziehungen

Neukundenakquisition

Marktserviceprozesse

esse

Ku

Führungsprozesse

bedarfsgerechte Informationsversorgung

Führungskultur fördern

Pro

ze

Partizipation an der ZielbildungKarriereperspektiven eröffnenMitunternehmerschaft fö d

Per

sona

l

Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg SchlüchtermannSeptember 2007Prof. Dr. J. Schlüchtermann, Uni

BayreuthFolie 75

fördern

Einsatz nach Fähigkeiten

75

Das Kaskaden-Konzeptp

Unternehmens-

StrategieHerunterbrechen

und Verbinden

Wie?

Wie?BSCStrat. Ziele

K hl

Tochter-BSC

Wie?

Kennzahlen

Maßnahmen Strat. ZieleWie?Was?

Kennzahlen

MaßnahmenMbO für

Teams undMitarbeiterWas?

Konzeption der„Mutter“-BSC

MitarbeiterWas?


MISSIONBalanced ScorecardVISION

(5-10 Jahre)

MISSIONBalanced Scorecard für den Einkauf ?

STRATEGIE(3-5 Jahre)

Perspektiven

Lieferanten MitarbeiterProzesseKundenFinanzen

Ziele

KEF*

Ziele

KEF*

Ziele

KEF*

Ziele

KEF*

Ziele

KEF*

Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen

Vorgaben

Maßnahmen

Vorgaben

Maßnahmen

Vorgaben

Maßnahmen

Vorgaben

Maßnahmen

Vorgaben

Maßnahmen


Sample Balanced Scorecard HospitalSample-Balanced Scorecard Hospital• Rentabilitäten und Wirtschaftlichkeiten• Produktivitäten und DeckungsbeiträgeFinanzperspektive g g• Liquiditäten• Case-Mix und Case-Mix-Index

Finanzperspektive

Patienten friedenheit Haftpflicht erfahren• Patientenzufriedenheit, Haftpflichtverfahren• Einweisungen, Verlegungen• Image bei Einweisern und Krankenkassen• Diverse Qualitätsindikatoren

Kundenperspektive

• Dauer und Kosten interner Prozesse• Wartezeiten und Auslastungen

L i h itProzessperspektive • Lagerreichweiten• Anteil Patienten mit Behandlungspfad

Prozessperspektive

• Teilnahme an FortbildungsveranstaltungenRessourcenperspektive Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen• Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation,

Abwesenheiten• Internes Vorschlagswesen

Ressourcenperspektive(Innovation, Lernen, Weiterentwicklung)


Balanced Scorecard für die RadiologieBalanced Scorecard für die Radiologie• Personalkosten pro GOÄ-Punkt [5,1 bzw. 4,2]• GOÄ-Punkte pro Arzt [8 Mio] oder StundeFinanzperspektive p [ ]• GOÄ-Punkte pro MTRA [4 Mio] oder Stunde • Materialkosten pro Punkt, Wartungskosten

Finanzperspektive

• Patientenzufriedenheit, -beschwerden• Anzahl/Anteil Mehrfachuntersuchungen• Zuweiserverhalten

Kundenperspektive

• Zeit bis zur Terminvereinbarung, Befundungsdauer• Durchlaufzeiten und Wartezeiten an div. Geräten

G ät l t F hl t t l f E i hb k it

Prozessperspektive (Vermeidung von • Geräteauslastung, Fehlerraten, telef. Erreichbarkeit

• Termintreue, Anteil papierloser Anmeldungen

(Vermeidung von Schlaufen)

R kti • Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Abwesenheiten

• Mitarbeiterqualifikation und –motivation

Ressourcenperspektive (Innovation, Lernen, Weiterentwicklung)


Allzweckwaffe BSC im Krankenhaus

Strategie-

Allzweckwaffe BSC im Krankenhaus

Strategie-formulierung

DualeZi l i ti

LeistungsfähigkeitSachzieleFormalziele

E t A h

ZielorientierungSachzieleFormalziele

Externe Anspruchs-gruppen

Stakeholder

Interne Prozesse Bilateral personen-bezogene Dienstl.

Interne Anspruchs-gruppen Infrastruktur &

InformationssystemePotenziale


o at o ssyste e

81

Integrationspotenzial der BSCLeitbild Berichtswesen

Integrationspotenzial der BSC

wirkt ergänzend odersubstituierend

bildet Basisfür die Strategie-implementierung

Daten fließen inKostenrechnung

Scorecard-Größen

p g

B l dBudgetierung

die Scorecard-Perspektiven ein

Qualitätscontr.

dienen als Bemes-sungsgrundlage

BalancedScorecard

Anreizsysteme

liefert die zuvergleichenden

hilft bei derErmittlung von

Benchmarking

Ziel- undMessgrößen

Vorgaben undMaßnahmen


g

82

Example: The Mayo Clinic, Rochester

The Mayo Vision, Primary Value, and Core Principles

Mayo´s vision Mayo aspires to provide the highest qu ality, compassionate care at a reasonable cost through a physician-led team of diverse people working together i li i l ti d ti d h iin clinical practice, education, and research in a unified multicampus system

Mayo´s primary value The need of the patient comes firsty p y p

Mayo´s core business principles Clinical practice Education R h Research Mutual respect Continuous improvement Work atmosphere and teamworkp Social commitment Sustain practice financially


(Quelle: Journal of Health Care Management, Jan/Feb 2000)

Example: The Mayo Clinic RochesterExample: The Mayo Clinic, Rochester

First Iteration of Performance Management and Measurement System Performance Category Performance Indicator Customer satisfaction Rating of primary care provided

Rating of subspecialty care provided Cli i l d ti it d ffi i Cli i l d ti it h i i kdClinical productivity and efficiency Clinical productivity per physician per workday

Outpatient visits per physician per workday Financial Expense per relative value unit (unit of service) Internal operations General examination average itinerary length in days

Patient complaints per 1,000 patients Patient waiting times-access to appointmentsPatient waiting times access to appointments


Example: The Mayo Clinic RochesterExample: The Mayo Clinic, Rochester

First Iteration of Performance Management and Measurement SystemFirst Iteration of Performance Management and Measurement System Performance Category Performance Indicator Mutual respect and diversity Percentage of staff from underrepresented groups

Employee satisfaction surveys S i l it t M ´ t ib ti t i tSocial commitment Mayo´s contribution to society External environmental assessment Board of Governors´ environmental scan

Market sharea et s a e Patient characteristics Patient mix by geography and payor group


AgendaAgenda




„Wer nur etwas von Chemie versteht, t ht h Ch i i ht “versteht auch von Chemie nichts“

(Georg C. Lichtenberg, Göttinger Physiker und Schriftsteller)g y )

(1742 - 1799)


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Intensivkurs: Strategische Planung in der ... · Studiengang GÖStudiengang GÖ (Diplom, BSc, MSc, MBA) Forschungs-stelle GÖ Lehrstuhl BWL V LS Medizin-management Lehrstuhl VWL III