INTERNAL 5. Strategietreffen der Weltmarktführer Supply Chain Collaboration – Das Management globaler Logistiknetzwerke in dynamischen und volatilen Märkten

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5. Strategietreffen der Weltmarktführer

Supply Chain Collaboration –Das Management globaler Logistiknetzwerke in dynamischen und volatilen Märkten

Mulfingen-Heimhausen, 19. Mai 2011

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SAP in Zahlen und Fakten

109,000+ SAP Kunden weltweit

in 120Ländern

in 25Industrien

mit 37Sprachen

aus 75Büros

mit 53,500+ SAP Mitarbeiter weltweit

12.5 Mrd. € Umsatz (2010)


SAP Produktspektrum

Mobile Lösungen „In-Memory“ Verarbeitung von

Massendaten Transparente Kennzahlen,

Analysen und Berichte

Technology Foundation

On DEVICE

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On PREMISEOR

CH

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SAP Business Suite 7

SAP Business ByDesign

LoB on Demand

Collaboration AnalyticsMobile

Platform für Prozess- und Datenintegration

Unser „Klassiker“ für integrierte ERP-Lösungen

Lösungen für den Mittelstand , Tochtergesellschaften und einzelne Prozesse

„aus der Steckdose“


Leistungsspektrum SAP Consulting

… ihre Geschäfts- und Prozessanforderungen zu definieren

Wir helfen Unternehmen aller Branchen …

Branchen- und Prozessverständnis

SAP Lösungskompetenz

Architektur- und Technologie-Expertise

Strategie/Geschäfts-architektur

Potenzial-ermittlung

Prozess-/Organisa-tionsdesign

Implemen-tierung / Training

Betrieb Permanente Optimierung

Lösungserarbeitung LösungsumsetzungLösungsbetreuung undNutzenüberprüfung

… diese in Anwendungen und Lösungsarchitekturen umzusetzen

… sowie den langfristigen Betrieb zu gewährleisten und zu optimieren

Plan Build Run


Die Volatilität und Globalisierung der Märkte führt zu neuen Herausforderungen in der Supply Chain.

Quelle: PRTM Studie 2011 Global Supply Chain Trends – Pushing for Flexibility in a Volatile World

Unternehmens-strategie

2008

Wachstum um jeden Preis

2009

„Cash is King“

2010

Investition in den Aufschwung

2011

Aufschwung oder Talfahrt?

2012 2013 2014+

Reaktion derSupply Chain

Erweiterung der Kapazitäten auf max. Auslastung

Fast vollständiger Abbau der

Kapazitäten

Schnelles Hochfahren der

Kapazitäten

Unterbrechung der Lieferantenkette

und des Absatzmarktes

Weltkonjunktur-verlauf

Industrie-kapazitäten

Lehmann Brothers

Leichte Stabilisierung

Konjunktur-programme

„Fukushima“


Aktuelle Studien bestätigen diese Herausforderung im Supply Chain Management.

Quelle: PRTM 2010

… das Zauberwort heißt Supply Chain Management. Die Unternehmen haben realisiert, dass im globalen Wettbewerb nur der überlebt, der seine Waren – und Informationsströme perfekt aufeinander abstimmt.

(Quelle: Financial Times Deutschland 2008)

Hohe Nachfrageschwankungen und/oder geringe Planungsgenauigkeit

Fehlende bzw. geringe Informationen über den aktuellen Kundenbedarf

Höhere Anforderungen der Kunden

Mangelnde Zusammenarbeit zwischen Supply Chain und Produktentwicklung

Schwerpunkt der Geschäftsführung auf Gewinnspanne

Geringe Flexibilität um auf Herausforderungen des Marktes zu reagieren

Schlechte Lieferantenleistung (Qualität und termingerechte Lieferung)

Focus der Geschäftsleitung auf kostenoptimierte Vorratslagerung

74%

33%

31%

30%

28%

24%

23%

19%


Finanzielle Effekte kumulieren sich entlang der Wertschöpfungskette.

VwVtGK

Qualität/Garantie

Fertigung /Montage

Logistik

Roh-material

F & E

VwVtGKQualität/Garantie

F & E

Logistik

Fertigung /Montage

DirekteMaterialkosten

OEM

VwVtGK

F & E

Logistik

Fertigung /Montage


1st Tier

VwVtGK

Logistik

Fertigung /Montage


2nd Tier

VwVtGKQualität/Garantie

Fertigung /Montage

Logistik


3rd Tier Total Cost ofOwnership

Eigene Logistikkosten

KumulierteKosten der

Supply Chain

Kostenstrukturen entlang einer Automobil-Wertschöpfungskette (schematisch)

~ 4-9%

> 50%


Supply Chain Collaboration (SCC)Grundsätzliche Lösungsansätze

*) Klassifikation in Anlehnung an Akkermans, H.; Dellaert, N. (2005): The rediscovery of industrial dynamics: the contribution of system dynamics to supply chain management in a dynamic and fragmented world, System Dynamics Review 21 (2005) 3, S. 173-186

Vermeidung von Aufschaukelung in der Supply Chain durch

vertragliche Synchronisierung von Planungsflexibilitäten und

deren Kontrolle

Verringerung der Komplexität der Planung durch optimierte oder besser synchronisierte

Prozesse

Erhöhung der Planungs-sicherheit in der Supply Chain durch bessere und schnelle

Verfügbarkeit von Informationen

Koordinationsprinzipien*)

Supply Chain Collaboration

„Data-driven“„Process

optimization“„Process control“

Beispiele: Quantity Flexibility Verträge Auftragsglättung Order Freeze

Beispiele: Vendor Managed Inventory Postponement / “späte

Variantenbildung” Build-to-Order Losgrößensynchronisation Synchronisation von Bestellzyklen

Beispiele: Efficent Consumer Response (Handel) Collaborative Planning Forecast &

Replenishment (CPFR) “Demand Visibility” “Pipeline Visibility” Bedarfs-Kapazitäts-Management

Beispiel Lebensmittelindustrie


Supply Chain Collaboration (SCC)Steigende Volatilität an den Rohstoffmärkten

Quelle: Flüssiges Obst Ausgabe 09/2010

Das Jahr 2010 aus Sicht der Lebensmittelindustrie

ZitronenWintereinbruch in

Argentinien

ÄpfelÜberschwemmungen in

Polen

Papier/KartonageChina kauft den

Altpapiermarkt in Europa leer

Gestiegener Konsum von frischem Obst und

Gemüse direkt im Erzeugerland


Supply Chain Collaboration in der GetränkeindustrieAusgangssituation

Produzent

Bedarfsinformation Bedarfsinformation

Lieferant

Ausgangssituation in der Supply Chain:

KundenKonsumgüter

ProduzentLieferanten

Warenverfügbarkeit < 70% Drohende Auslistungen Rückgang der Marktanteile

Hohe Bestände Sonderproduktionen Sonderfahrten

Produktionsstillstände Sonderschichten Überquellendes

Hochregallager Konventionlastrafe


Supply Chain Collaboration in der Getränkeindustrie Lösungsbausteine

Planung SMI/VMI Kapazitäts-Kollaboration CPFR

Ziele

• Gesteigerte Kundenorientierung

• Erkennen von Restriktionen• Transparenz in der

Wertschöpfungskette

Ziele

• Reduzierung Lagerbestände• Verbesserung der

Lieferbereitschaft• Verbesserung des

Materialflusses innerhalb der Wertschöpfungskette

Ziele

• Reduzierung von Kapazitätsengpässen

• Gleichbleibende Produktionsauslastung

• Schnelle Problemlösung

Ziele

• Steigerung des Umsatzes• Optimierte Nutzung der

Ressourcen• Informationen in Echtzeit• Gesteigerte Verfügbarkeit• Reduzierung der Kosten

Mo.

12 Wochen

FC Kunde

Mi Do Fr

DSB

Pre-

paration

Mo. Di.

DSB

Meeting

Mi.

Release of

DSB Plan

Supply

Check FC SAP

Freeze Forecast 20%40%

Frozen Zone

8 Wochen

4 Wochen

Liefer ant

DCP Kunde

Problemlösung

FlexibilitätskorridorPlanungskalender Demand Capacity Planning Gemeinsame IT-Plattform

+ + =


Supply Chain Collaboration in der Getränkeindustrie Erreichte Ergebnisse

Produzent


Lieferant

Erreichte Ergebnisse in der Supply Chain:

KundenKonsumgüter

ProduzentLieferanten

Erhöhte Warenverfügbarkeit Keine Lieferausfälle Steigerung des Marktanteils Ausweitung der

Geschäftstätigkeit

Signifikante Lieferzeitenreduzierung

Geringere Beschaffungskosten

Keine Lieferausfälle Geringere Lagerbestände

Senkung der Lagerkosten Reduzierte

Produktionskosten Reduzierung der Ausfallzeiten Verbesserte

Planungsgenauigkeit

Beispiel Automobilindustrie


Koordination komplexer u. dynamischer Wertschöpfungs-netzwerke ist eine unternehmensübergreifende Aufgabe

Komplexe Produkte, viele Varianten Hohe Planungsunsicherheit in

fragmentierten Märkten

Globalisierung der Logistik lange Durchlaufzeiten für

Material und Informationen

Spezifische Lieferketten mit autonomen Akteuren und verteilter Planung

Komplexe Prozesse mit vielfältigenAbhängigkeiten, Rückkopplungenund Verzögerungen

Begrenzte Informationsverfügbarkeit

Begrenzte Mächtigkeit von Algorithmen und IT-Lösungen

Tier 3Raw Materials

Tier 2Fabrication

Tier 1Comp. Assbly

VehicleAssembly

MixingCenter

Dealers


Nachfrage

Beispiel aus Kundenprojekt mit einem europäischem OEM

Das Zielszenario verbindet einen flexiblen Fertigungsverbund mit wertschöpfungsorientierten Zulieferprozessen …

Build-to-Forecast(antizipativ, „Push“)

Build-to-Order(reaktiv, „Pull“)

DistributionKomp.-Fertigung MontageTeilefertigung

Entkopplungs-punkt

„Lean Thinking“

Bandbreiten-konzept im Netzwerk

„Agile Thinking“

Flexibler Produktionsverbund


Nachfrage

Beispiel aus Kundenprojekt mit einem europäischem OEM

… und baut auf Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern auf.

Build-to-Forecast(antizipativ, „Push“)

Build-to-Order(reaktiv, „Pull“)

DistributionKomp.-Fertigung MontageTeilefertigung

Entkopplungs-punkt

„Lean Thinking“

Bedarfsprognose [ME]

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

600

Position

Bedarfsprognose [ME]

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

500±x1

800± x2

900± x3

300± x4

500

800900

300

600

AktuellerAbruf/Bedarf

Prognose t

Prognose t+1

Bandbreiten-konzept im Netzwerk

„Agile Thinking“

Flexibler Produktionsverbund

Einbindung externer Partner in den Produktionsverbund

Auslegen und Planen der Supply Chain mit Lieferanten


Unsere Technologieinnovationen ermöglichen neue Geschäftsfähigkeiten entlang der Supply Chain


Lieferant

Produzent

Endkunde

Verbrauchsprognosen

RFID

Track & Trace

Produktionsplanung

Bedarfsplanung

Variantenkonfiguration

Materialverfügbarkeit

Verfügbarkeitsprüfung

Bestandsinformationen

Mobile Zahlungssysteme

Individuelle Produktkonfiguration

Personalisierte Kundenkataloge

Mobile Produktinformationen

Soziale Netzwerke

Preissuchmaschinen

Retail

JIT/JIS

Produktinfos

Kauftransaktionen


Dynamik und Volatilität der globalen Märkte stellen die Herausforderung in den logistischen Prozessen von heute und morgen dar

IT-gestützte Kollaboration und Flexibilitätsmanagement sind Schlüssel-Erfolgsfaktoren

Technologische Innovationen werden die Prozesse fortlaufend optimieren und eröffnen neue Möglichkeiten

SAP Consulting ist der richtige Systemlösungs- und Beratungspartner, um Sie bei diesen Aufgaben zu unterstützen

Zusammenfassung

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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