Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,

Internationales Marketing


o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider

Abteilung für Marketing und Int. ManagementInstitut für Unternehmensführung, Universität Klagenfurt

Universitätsstrasse 65-67, A-9020 Klagenfurt

Tel. 0463/2700-4004, Fax -4094

e-mail: [email protected]

o. Univ.-Prof. Dr. Dieter J.G. Schneider

2

Marketing

verstanden als....

konzeptionelle Stoßrichtung der Unternehmenspolitik, bei der das Unternehmen

konsequent vom Markt her so zu führen ist, daß über eine möglichst

zufriedenstellende Lösung von Kundenproblemen die Unternehmensziele in

möglichst hohem Maße erfüllt werden


3

Marketingkonzept

ZielAusgangspunkt Mittel

Informationssystem

Marketingplanung

Marketingorganisation

Marketingkontrolle

Kundenprobleme in den Einsatz der Gewinnerzielung über

ausgewählten Marketinginstrumente eine nachhaltige Befriedi-

Geschäftsfeldern gung von kundenpro-

blemen -u. wünschen


4

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich aus durch....

Bewusste Zielorientierung

“Erfolgreiche Unternehmen arbeiten Bewußte Kundenorientierung mit klaren Zielen, Planung und Kontrolle, um den Zufall möglichst auszuschalten

“Die Kundenwünsche und Erwartungen des Kunden bestimmen das unternehme-rische Denken und Handeln -und nicht umgekehrt

Bewußte Mitarbeiterorientierung

“ Leistungsbereitschaft und erbrachte Leistungen der Mitarbeiter prägen die Kompetenz und das Image des Unternehmens”


5

Strategisches vs. operatives Marketing

Strategisches Marketing Vorbereitung des künftigen Markterfolges

Sicherung der langfristigen Erfolgsposition

Festlegung d. langfristigen Unternehmens- und Marketingziele

Wahl der Geschäftsfelder der Unternehmenstätigkeit

Festlegung der Marketingstrategien (Timing-, Kooperations-, Markteintrittsstrategie, usw.)

Festlegung des Leitfadens für den Marketing-Mix

Operatives Marketing Orientierung am Tagesgeschäft

kurzfristige Marketing-Entscheidungen

Sicherung des laufenden Markterfolges

Konzipieren des operativen Marketing-Mix



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Abteilung für Marketing und Int. ManagementInstitut für Unternehmensführung, Universität Klagenfurt

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7

Gliederung

2. Entscheidungsbereiche der Internationalisierung

3. Anforderungen an ein integriertes Planungskonzept

4. Ein Konzept der Länderauswahl mit Schwerpunkt auf der Vermarktungsseite

1. Internationalisierung als Herausforderung


8

Entwicklungen im wirtschaftlichen / rechtlichen / politischen Umfeld

Zunehmende Verflechtung der Weltwirtschaft

Zunehmende Konkurrenz aus (ehemaligen) Schwellenländern

Zunehmende Bedeutung von Marktzusammenschlüssen und Handelsabkommen (NAFTA, Andean Pact, ASEAN-Zone ...)

Osterweiterung der Europäischen Union


9

Folgewirkungen im Globalisierungsprozess

Verschärfter und andersartiger Wettbewerb– Ursachen für verschärften Wettbewerb

• Mehr Konkurrenz durch Liberalisierung• Mehr Druck der Kapitalgeber

– Veränderter Wettbewerb• Zeitwettbewerb• Allianzen-/Netzwerkwettbewerb• Systemwettbewerb

Orientierung am Shareholder Value– Explosion der Finanzmärkte

– Rationalisierungswelle in den Unternehmen

Konvergenz der Lebensstile? Verlust der wirtschafts- und sozialpolitischen

Steuerungskapazität von Nationalstaaten


10

Änderungen der Rahmenbedingungen

Sozio-kulturelleRahmenbedingungen

Unternehmen

WirtschaftlicheRahmenbedingungen

Politisch/RechtlicheRahmen-bedingungen

Techno-logischeRahmen-bedingungen


11

Herausforderungen im internationalen Marketing

Höhere Komplexität– Unterschiedliche politisch-rechtliche Rahmenbedingungen– Unterschiedliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Unterschiedliche sozio-kulturelle Rahmenbedingungen

Informationsprobleme

Erhöhtes Risiko

Unterschiedliche Marketing-Infrastrukturen– Medien– Distributionskanäle– Logistik

Verschärfte Problematik beschränkter Unternehmensressourcen


12

Einflussfaktoren des politischen Klimas

Scharfe innere Spannungen (zurückzuführen auf Religions-, Rassen-,

Sprach-, Stammes- oder Wirtschaftskonflikte)

Soziale Unruhen, Aufruhr, Streiks, Demonstrationen

Bürgerkriege, Revolutionen

Neugewonnene oder bevorstehende Unabhängigkeit

Bevorstehende Wahlen

Radikale Programme

Parteiensystem

Opposition

Funktionsfähigkeit der Regierung

Häufigkeit von Regierungswechseln in einer bestimmten Zeit

Wirtschaftlicher und sozialpolitischer Umbruch


13

Kriterien zur Beurteilung der außenpolitischen Situation eines Landes

Beziehungen zu den Nachbarländern

Außenpolitische Spannungen

Interventionen, Repressalien

Kriegsdrohungen, Kriege

Strategische Bedeutung für die Großmächte

Zugehörigkeit zu militärischen Bündnissen

Verhältnis zwischen Heimatland und Gastland

Grad der diplomatischen Beziehungen

Verträge, Bündnisse

Politischer Einfluss von Großmächten


14

Zwischenstaatliche Abkommen

Handels- und Wirtschaftsabkommen

Waren- und Zahlungsabkommen

Freundschafts-, Handels- und Schifffahrtsverträge

Abkommen über wirtschaftliche und technische

Zusammenarbeit

Abkommen über Kapitalhilfe

Abkommen über technische Hilfe

Finanzhilfeabkommen

Investitionsförderungsverträge

Investitionsschutzverträge


15

Beurteilungskriterien der devisenwirtschaftlichen Situation

Qualität der Währung

Stabilität und Konvertibilität

Devisenkontrollen

Beschränkungen oder Verbot des Gewinntransfers

Paritätenänderungen

Auf- und Abwertungen


16

Investitionsförderungsmaßnahmen

Echte Förderungsprämien (Subventionen) Unechte Förderungsprämien (rückzahlbare Zuschüsse) Investitionskredite Steuerermäßigungen Zuschüsse für MitarbeiterInnenschulungen Finanzierungshilfe für Grundstückserschließung Erlass von Sozialabgaben Begünstigungen bei der Erteilung von

– Wiederausfuhrgenehmigungen

– Absatzkontingenten

– Transportlizenzen

– Telefonanschlüssen, etc.


17

Beschränkungen des Gastlandes für ausländische Direktinvestitionen

Branchenmäßige Begrenzungen der Investitionstätigkeit

Quantitative und qualitative Beeinträchtigung der Projektrealisation (Projektgröße, Produktionskapazität, Produktionsverfahren,...)

Local - Content - Forderungen (Mindestbeschäftigung von Einheimischen in Führung und Produktion, Verwendung von inländischen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen,...)

Vorschriften im Finanzbereich (Beteiligung einheimischer Kapitalgeber, Vorschriften zur Beschränkung von Kapital- und Gewinntransfer sowie der Erlösverwendung, Verbot der Wertpapieremission, Beschränkungen der Kapitalaufnahme,...)

Vorschriften zur nationalen Kontrolle ausländischer Gesellschaften

Vorschriften über den Einsatz ausländischer Produktionsfaktoren (Einwanderungsbestimmungen für ausländische Arbeitskräfte)

Genehmigungspflicht für Auslandsinvestitionen

Investitionsförderungsgesetz


18

Steuerfaktoren

Allgemeine Steuermoral

Steuerpolitik gegenüber Ausländern

Steuerarten, Steuersätze (Körperschaftssteuer, Privatbesteuerung, etc.)

Besteuerung von Sondergewinnen, Steueraufschläge

Steuerbefreiungen, steuerliche Anreize für Investitionen

Abschreibungssätze

Besteuerung von Auslandsgewinnen aus Exporten

Zölle auf Einfuhren, Ausfuhren

Zoll- und Steuernachteile für Einfuhren bei Wiederausfuhr

Schutzzölle


19

Allgemeine Rechtsbestimmungen

RECHTSSYSTEM

RECHTSBEWUSSTSEIN

EIGENE RECHTSSTELLUNG


20

Absatz-Detailinformationen

z. B.

Marktpotential des Auslandsmarktes

Spezielle Produktanforderungen

Konkrete Importbedingungen

Andere gesetzliche oder administrative Probleme

Logistische Gegebenheiten

Verfügbare Absatzkanäle und Distributionsgewohnheiten

Konkurrenzsituation (welche Konkurrenzprodukte sind zu welchen Konditionen

auf dem Markt, z. B. Preisniveau, Liefer- und Zahlungsbedingungen etc.)

Verfügbarkeit von Medien und Mediennutzung

.

.

.


21

Fragestellungen der Marktanalyse

Um welchen Markt handelt es sich? (Boomender Markt,

Wachsender Markt, Rückläufiger Markt, Stagnierender Markt)

Wie groß ist der Markt (Marktpotential und Marktvolumen)

wertmäßig und mengenmäßig?

Wie hoch ist die Marktpenetration, -sättigung?

Welche saisonalen Schwankungen gibt es in diesem Markt?

Wie sind die Marktanteile des eigenen Unternehmens und die

der wesentlichen Mitbewerber?

Welche Zukunftsperspektive hat dieser Markt?


22

Fragestellungen der Kundenanalyse

Wer sind unsere Kunden?– Kundenstruktur (ABC-Analyse)– Anteil Stammkunden– Zahlungsmoral

Welche Probleme haben unsere Kunden? Welche Kundenprobleme können wir kompetent lösen?

Welche Zielgruppen spricht das Unternehmen an? Wie viele Kunden gibt es im Zielmarkt in den relevanten Zielgruppen? Gibt es regionale Schwerpunkte? Ist das Unternehmen primär im Business-to-Customer (B2C) oder im

Business-to-Business-Bereich (B2B) tätig? Welche Kaufmotive und welche Bedürfnisstruktur liegen bei den

Kunden vor? Wie laufen die Kaufprozesse bzw. Kaufentscheidungen ab? Welches

Informationsnachfrageverhalten haben die Kunden? Welche Machtpotentiale haben die Kunden?


23

Fragestellungen der Konkurrenzanalyse (1)

Abgrenzung der relevanten Konkurrenten– Identifikation von bestehenden Konkurrenten

• Identifikation von Konkurrenten aus Kundensicht (Welche Unternehmen werden von meinen Kunden als Lieferanten, Anbieter angesehen ?)

– Identifikation von potentiellen Konkurrenten• Konkurrenten aus anderen Ländermärkten, Branchen, Bedrohung

durch neue Produkte, Bedrohung durch neue Technologien

Internet und Konkurrenzanalyse– Schnellerer Zugang zu Informationen über bestehende

Konkurrenten, aber: es bestehen die gleichen Probleme wie in der Konkurrenzanalyse „offline“ (Stichwort sensibles Datenmaterial)

– In Abhängigkeit von den angebotenen Leistungen Schwierigkeiten in der geographischen Abgrenzung der Konkurrenz (Stichwort Online-Shopping)


24

Fragestellungen der Konkurrenzanalyse (2)

Strategische / Operative Aspekte– Statistische Daten (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, Filialen, Umsätze ...)– Allgemeine strategische Ausrichtung – Bearbeitete Geschäftsfelder– Angesprochene Zielgruppen– Gewählter Positionierungsschwerpunkt (USP)– Leistungsspektrum (Sortiment, Produkte, Dienstleistungen)– Distributionssystem (Absatzwege, Vertriebspartner, Niederlassungen)– Kontrahierungspolitische Aspekte (allgemeine Preislage, Konditionen ...)– Kommunikation (werbliche Positionierung, Instrumente)

Internet und Konkurrenzanalyse– Problem der Datenaufbereitung (Analyse und Interpretation) auch durch den

Einsatz neuer IuK-Technologien nicht gelöst


25

Interne Analyse –Analysebereiche im Überblick

Unternehmensleitbild

Strategischer Bereich

– Geschäftsfelder– Zielgruppen– Strategie/Positionierung

Marketing-Mix

– Leistungspolitik– Kontrahierungspolitik– Kommunikationspolitik– Distributionspolitik

Organisation

– Führung– Personal– Struktur

Beschaffung

Produktion (Technologie)

Kostenstruktur

Finanzstruktur


26

Internationale Marktforschung

Informationen der internationalen Marktforschung

Markt- Markt- Markteintritts- Marketing- selektion segmentierung entscheidung MIX

- Auswahl der zu - Bildung von - Leistungserstellung - Kontrahierung bearbeitenden Marktsegmenten im Inland - Produktpolitik Auslandsmärkte - Leistungserstellung - Distribution - Kreis potentiell im Ausland ohne - Kommunikation interessanter Märkte Kapitalbeteiligung

- Leistungserstellung im Ausland mit Kapitalbeteiligung


27

Grundprobleme von internationaler Marktforschung

1. Komplexität der Marktforschung bei internationaler

Geschäftstätigkeit

2. Fehlen bzw. mangelnde Vergleichbarkeit vorhandener

Sekundärdaten

3. Hohe Informationsgewinnungskosten bei internationaler

Primärmarktforschung

4. Forschungskoordination bei grenzüberschreitender

Datensammlung


28

Probleme der Exportmarktforschung

Unterschiede bei der Datenerfassung und Datenpflege

Sprach- und Begriffsprobleme

Unterschiedliche Mentalität

Unterschiedliche Gesellschaftsstrukturen

Tabus aus Religion und Kultur

Rechtliche Beschränkungen

Bildungsniveau


29

Spezifische Funktionen von internationaler Marktforschung

Die Marktforschung hat im Rahmen internationaler

Geschäftstätigkeit die spezifische Funktion der Gewinnung, Analyse

und Interpretation folgender Informationen:

1. Informationen über die globalen länderspezifischen

Umweltmerkmale

2. Informationen über die länderspezifischen Aufgabenumwelten

3. Informationen über länderspezifische bzw. länderübergreifende

Möglichkeiten und Instrumente zur strategischen und operativen

Markteinwirkung

4. Informationen über potentielle länderspezifische bzw.

länderübergreifende Marktreaktionen

5. Informationen über die interne Situation des Unternehmens

Vgl. Bauer, 1997, S. 19 f.


30

Berichte von öffentlichen Stellen und Wirtschaftsverbänden- Berichte der Statistik Austria - Bundesministerien, Landesregierungen, Kommunalverwaltung- Internationale Behörden und ausländische statistische Ämter

Verbände und Organisationen- Wirtschaftskammer, Industriellenvereinigung (Handelsdelegierte, Publikationen, Datenbanken

wie z.B. die Welthandelsdatenbank SESAM oder die Datenbanken zur Vermittlung von Geschäftskontakten)

Banken und Sparkassen Internationale Organisationen (EU, EFTA, OECD, Weltbank) Veröffentlichungen spezieller Institute und Marktforschungsdienstleister Veröffentlichungen (Wirtschaftspresse, Fachzeitschriften, Außenhandelsberichte, Presseberichte) Information Broker, private Service-Institute (APA etc.) International tätige Marktforschungsinstitute (Nielsen, GfK, Gallup usw.) Ländervereine und -gesellschaften (Deutschland) Botschaften und Konsulate Messekataloge, Adressbücher, Branchenverzeichnisse, Nachschlagewerke, Handbücher Firmenveröffentlichungen (z.B. Geschäftsberichte)

Externe traditionelle Quellen der internationalen Sekundärmarktforschung


31

Entscheidungsrelevanz Vollständigkeit Aktualität Genauigkeit Vergleichbarkeit

Kriterien zur Bewertung von vorhandenen Informationsmaterialien

Was gefährdet die Vergleichbarkeit?

• Begriffliche Unterschiede• Kategoriale und klassifikatorische Unterschiede• Unterschiede bei den Strukturdaten• Unterschiede bei den Messeinheiten• Unterschiedliche Grundgesamtheiten• Unterschiedliche Erhebungszeiträume,- stichtage oder –rhythmen• Unterschiedliche Auswertungsprozeduren


32

Kultur als Einflussfaktor im internationalen Marketing

Quelle: Kroeber/Kluckhohn 19, S. 181; Holzmüller 1995, S. 35. Vgl. Foscht/Swoboda 2004, S. 144.

Kultur wird als Hintergrundphänomen bezeichnet, das unser

Verhalten prägt, ohne dass wir uns dieses Einflusses bewusst sind.

Kultur besteht aus expliziten und impliziten Denk- und

Verhaltensmustern, die durch Symbole erworben und weitergegeben

werde. Sie bilden eine spezifische, abgrenzbare Errungenschaft

menschlicher Gruppen.


33

Kulturelle Umweltfaktoren

Sprache, Silent Language

Temperament

Normen, Wertesysteme

Sitten, Gebräuche

Ethik, Moral

Nationalbewußtsein

Religion

Sozialstruktur (Familien, Stämme, Kasten,..)

Bildung und Erziehung (Analphabetenquote, allgemeines

Bildungsniveau, Anzahl der Schulen unterschiedlicher Schultypen,...)


34

Kulturelle Umweltfaktoren im Detail

Verfügbarkeit von Arbeitskräften

Qualifikation der Arbeitskräfte (Vorarbeiter, Meister, Akademiker)

Lohnkosten (Mindestlöhne, Sozialleistungen)

Arbeitsmoral und Einsatzfreudigkeit der Arbeitskräfte

Ausbildungsstand

Erfahrungen und Geschicklichkeit

Länderspezifische Gewohnheiten bzgl. der Arbeitszeit, Pausenregelungen, Urlaub

Ausbildungsmöglichkeiten

Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen

Arbeitsgesetzgebungen

Streikhäufigkeit

Bedingungen für die Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte (Arbeitsgenehmigungen, Lebensbedingungen, Wohnungsangebot,...)


35

Schichtmodell der Umfelddifferenzierung – Hierarchien von sozialen Gruppen

Quelle: In Anlehnung an Böcker/Helm 2003, S. 183. Übersicht 101, Foscht/Swoboda 2004, S. 142.

Individuum

Kultur

Subkultur

soziale Schicht

sonstige Primärgruppen

Familie


36

Zusammenhang zwischen Kultur und Verhalten

Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 554. Übersicht 102, Foscht/Swoboda 2004, S. 145.

Medienumwelt

vermittelt durch

Erfahrungsumwelt

beobachtbares Verhalten

emotionales Verhalten

kognitives Verhalten

beeinflusst durch

KulturMuster des Denkens, Fühlens, Handelns


37

Entwicklungen im sozio-kulturellen Bereich

Führen Globalisierungstendenzen letztendlich zum Entsteheneiner „Global Culture“ ?

„ ... Consumers may purchase certain brands to reinforce their membership in a specific global segment, such as teenager, business, governmental/diplomatic, elite and so forth“

(Alden et al. [Global Consumer Positioning], 1999, S. 75)

„This globalization process ... produces both: firstly, cultural homogenity and cultural disorder ... and also secondly, transnational cultures, which can be understood as genuine ‚third cultures‘ which are orientated beyond national boundaries. One consequence of these changes is that more and more people are now involved with more than one culture, thus increasing the practical problems of intercultural communication.“

(Featherstone [Global Culture], 1990, S. 6 und S. 8)


38

Beispiel kulturgebundener Werbung


39

Sozio-kulturelle Umwelt - Dimensionen nationaler Kultur nach Hofstede

Machtdistanz

– Maß, bis zu dem schwächere Mitglieder von Organisationen und Institutionen die

ungleiche Verteilung von Macht hinnehmen bzw. erwarten

Individualismus versus Kollektivismus

– Ausmaß, bis zu dem Individuen innerhalb von Gruppen integriert sind

Maskulinität versus Feminität

– bestimmende, konkurrenzbetonte Wertvorstellungen der Männer versus

bescheidene, fürsorgliche Wertvorstellungen der Frauen

Ungewissheitsvermeidung

– Toleranz der Gesellschaft hinsichtlich Ungewissheit


40

Hauptgruppen des interkulturellen Geschäftsverhaltens (1)

Abschluss- versus beziehungsorientierte Kulturen– Abschlussorientierte Kulturen

• Persönliche Beziehungen keine Voraussetzung für Geschäftserfolg• Schriftliche Abmachungen und exakt formulierte Verträge wichtig

– Beziehungsorientierte Kulturen• Dichtes Netzwerk von persönlichen Kontakten• Geschäfte werden bevorzugt mit Freunden und Bekannten gemacht• Aufrechterhaltung vertrauensvoller zwischenmenschlicher Beziehungen wichtiger als

buchstabengetreue Einhaltung eines unterzeichneten Vertrages

Formelle versus informelle Kulturen– Formelle Kulturen

• In strengen Hierarchien organisiert, die Unterschiede in Status und Macht reflektieren• Großer Wert wird auf Fragen der Etikette und des Protokolls gelegt

– Informelle Kulturen• Etikette spielt untergeordnete Rolle• Status- und Machtunterschiede sind weniger ausgeprägt


41


Formelle versus informelle Kulturen– Statusfaktoren– Anrede– Visitenkarten– Kleidung– Essen und Trinken– Geschenke

Monochrone versus polychrone Kulturen– Monochrone Kulturen schätzen Pünktlichkeit, genaue Zeiteinteilung, präzise

Verhandlungsabläufe und strenge Termineinhaltung– Polychrone Kulturen haben ein lockeres Verhältnis zur Zeit; menschliche Kontakte

sind wichtiger als ein abstraktes Konzept von Zeit– Pünktlichkeit– Sitzungsverlauf– Fristeinhaltung


42


Reservierte versus expressive Kulturen– Verbale Kommunikation

• Reservierte Kulturen: Menschen sprechen leise und monoton und schätzen auch längeres Stillschweigen; Unterbrechung des Gesprächspartners wird als unhöflich angesehen

• Expressive Kulturen: Stille bzw. Sprechpausen in Verhandlungen werden als unangenehm/bedrückend empfunden; Menschen aus expressiven Kulturen können nicht länger als ein, zwei Sekunden still sein; Dreinreden ist normaler Teil der Konversation

– Nonverbale Kommunikation• Körperliche Nähe• Berührung• Augenkontakt• Bewegungen und Gesten


43

Einfluss neuer Technologien auf die Wettbewerbssituation

Internet-Einkaufsplattform„COVISINT“

Prognostizierter Anteil amWeltmarkt ca. 60 %

Prognostizierte Kosten-senkung je PKW rund DM 2.000,--

Jährliches EinkaufsvolumenDM 489 Milliarden


44






45

Entscheidungsbereiche der Internationalisierung

Prinzipiell sind alle Unternehmensbereiche durch die skizzierten

Umfeldveränderungen betroffen. Die Planung von Internationali-

sierungsstrategien darf sich nicht nur auf einzelne Teilbereiche

der Unternehmung konzentrieren, vielmehr müssen die

Zusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen

berücksichtigt werden.


46

Veränderungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Bsp. 1)

Wertketteim Heimatland

Wertkette imAusland beiMaschinenexport

Eingangs-logistik

Produktion(Operation)

Marketingund

Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

KDAusgangs-

logistikMark./Vertr


47


KD


Wertkette imAusland beiAufbau einerServicestation

Ausgangs-logistikMark./Vertr

Eingangs-logistik


Marketingund

Vertrieb

Ausgangs-logistik

KD

KD


48



Wertkette imAusland beizusätzlichemAufbau einesAssembling-werks


Kunden-dienst

Operation

Eingangs-logistik

Eingangs-logistik


Marketingund

VertriebAusgangs-

logistikKD


49



Wertkette imAusland beizusätzlicherProduktion vonEinfachteilen


Kunden-dienst

Operation

Eingangs-logistik

Eingangs-logistik Produktion

(Operation)

Marketingund

VertriebAusgangs-

logistikKD


50



Wertkette imAusland beiTochter-gesellschaft mitProduktions-niederlassung


Kunden-dienstOperationEingangs-

logistik

EL Produktion M / V Ausg.log. KD


51






52

Anforderungen (I)

Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.


53

Relevante Unternehmensgegebenheiten

Relevante Unternehmensgegebenheiten wie z.B.

- Unternehmensgröße und Ressourcen

- derzeitiger Internationalisierungsstand

- derzeitige Internationalisierungsphilosophie

- Unternehmungsgrundsätze

- derzeitiges Informations-, Planungs- und Kontrollsystem

- derzeitiges Führungs- und Organisationssystem

- Besonderheiten der Funktionsbereiche usw.


54

Einflussfaktoren auf die Wahlder Markterschließungsstrategie


55

Anforderungen (II)


Interdependente unterschiedliche Entscheidungsfelder müssenBerücksichtigung finden.


56

Entscheidugnsfelder

Zu berücksichtigende Entscheidungsfelder, z.B.

- Marktwahl - differierende strategische Bedeutung der verschiedenen

Ländermärkte für die Weiterentwicklung der Unternehmung

- internationales Wertkettenmanagement einschließlich Markt-

eintritts- und Markterschließungsstrategie

- Internationalisierungsphilosophie

- Budgetierung

- Timingstrategien usw.


57

Anforderungen (III)



Erfahrungshintergrund und Management Know-How der Unternehmungsind in den Planungsprozeß zu integrieren.


58

Anforderungen (IV)




Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen.


59

Anforderungen (V)




Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen.

Der Planungsprozeß ist unter Berücksichtigung informationsökonomischerGesichtspunkte (Kosten-/Nutzen-Überlegungen) durchzuführen.


60

Informationsökonomische Gesichtspunkte

Länderanzahl

Informationsmenge/Land

- schrittweises, heuristisches

Vorgehen

- Negativauswahl

- Rückkoppelungen vorsehenP l

a n

u n

g s

p r

o z

e ß


61

Anforderungen (VI)




Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen


Es sind parallel unterschiedliche Markteintritts- und Marktbearbeitungs-möglichkeiten zu berücksichtigen.


62

Einbeziehung von Markteintrittstrategienin den Auswahlprozess

Direkt-investitionen

Leistungserstellung

im Inland

Leistungserstellung

im Ausland

ohne

Direkt-

investition

im Ausland

mit

Direkt-

investition

im Ausland

Leistungs-erstellung

IndirekterExport

DirekterExport

Gemeinschaftsexportohne Stützpunkt im

Ausland

EinseitigerAnschlussexport

WechselseitigerAnschlussreport

Franchising

DirekterExport

Vertriebsniederlassung -u./o. Servicestation

Gemeinschaftsexportmit gemeinsamer

Vertriebsniederlassung

Assembling-unternehmen

Management-verträge

Auftrags-fertigung

Lizenz-vergabe

Produktions-unternehmen

Alleineigentum Joint Venture


63

Bestimmungsfaktoren der internationalen Markteintrittstrategie

EXTERNE INTERNE Einflussfaktoren Einflussfaktoren

Rechtliche Beschränkungen Normensysteme und Interna-z. B. tionalisierungsphilosophie des

Unternehmens, z. B. Begrenzungs- - Import-/Exportvorschriften - nur Mehrheitsbeteiligungen faktoren - Subventionen - nur hoch kontrollierbare

- Zölle und Steuern Auslandsaktivitäten- Beteiligungsvorschriften - Personalengpässe - - Verfügbarkeit von - Kapitalengpässe Kooperationspartnern - Konw-how Probleme

Vorteilhaftig- - Marktpotential - Kosteneffekte keitsfaktoren - Wettbewerbsintensität - Zeitvorteile

- Faktorkosten - Art der Produkte - Ländereigenarten - Interpretationsfähigkeit

(vgl. Meffert, H./ Bolz, J.: 1998, S. 140)


64

Markteintrittsbarrieren im Internationen Marketing

Markteintrittsbarrieren

Institutionale Verhaltensbedingte Markteintrittsbarrieren Markteintrittsbarrieren

Tarifäre Nicht-tarifäre Marktseitige Unternehmens- Barrieren z. B. Barrieren z. B. Barrieren z. B. seitige Barrieren z. B.

- Zölle - Importquoten - faktisches - Informations- - Mengenzoll - Mindest-/Höchst- Nachfrage- verfügbarkeit - Wertzoll preise verhalten - psychische

- Devisen-/Kapitalverkehrs- - Sprache Barrieren des beschränkungen - Distributions- Managements

- Local-Content- systeme Vorschriften - kulturelle- Normen u. Standards Barrieren- Selbstbeschränkungen- administrative Hemmnisse (vgl. Meffert, H./ Bolz, J.: 1998, S. 141)


65

Marktbearbeitung durch Export


66

Leistungserstellung im Ausland ohne Direktinvestitionen


67

Voraussetzungen erfolgreicher Lizenzvergabe

Unternehmensspezifische Voraussetzungen– marktrelevanter Vorteil

• Abstand zur Konkurrenz - technologisches Gefälle• Verteidigungsfähigkeit einer Leistung gegenüber Nachahmung durch

Dritte• Möglichkeit der Aufrechterhaltung eines technologischen Vorsprungs

Marktspezifische Voraussetzungen– Aufnahmefähigkeit des ausländischen Marktes für das

Lizenzprodukt

– günstige Beschaffungssituation

– entsprechende Personalsituation

Vertragsgestaltung


68

Allgemeine Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation

Komplementäre Leistungsbeiträge der Kooperationspartner Solide Ausgangsbasis der potentiellen Kooperationspartner Vereinbarkeit der Partner

– Interessensharmonie– Kompatibilität der Prozesse, Systeme und Kulturen– Vertrauen und Sympathie zwischen Akteuren

Wille zur Zusammenarbeit– Erwartung, durch Kooperation Vorteile zu erreichen

Sorgfältige und umfassende Vertragsgestaltung – Aufgabenverteilung– Rechtliche Struktur – Entscheidungsstrukturen – Finanzierung– Behördliche Genehmigungen und Formalitäten– Beendigung der Kooperation– Anwendbares Recht, Streitigkeiten


69

Formen der Exportkooperation

z. B.

Anschlussexport

Exportgemeinschaft

Konsortium

strategische Allianzen


70

Einseitiger Anschlussexport

Inland Exportländer

Hersteller A

Hersteller B

Grenze


71

Wechselseitiger Anschlussexport

Inland Exportländer

Hersteller A Hersteller B Exportland X

Grenze

Joint Exportland Y Venture

Grenze


72

Exportgemeinschaft

Inland Ausland

Hersteller Provisions- vertreter

Ausländische

EXPORT- Europa- Provisions- End- Hersteller GEMEINSCHAFT export vertreter Abnehmer

Hersteller Provisions- vertreter

Ausfuhr- handel

Ausfuhr- Ausländische handel

End-

Ausfuhr- Abnehmer handel Übersee-Export

Grenze


73

Exportgemeinschaft

INLAND AUSLAND

Hersteller

Europa-Export Ausländischer

Hersteller End-

Europa-Export Abnehmer

Hersteller

Import-

Zulieferer handel

Exportge- Übersee-Export Groß-

Zulieferer meinschaft u. Türkei-Export handel Ausländ.

Provisions- End- Zulieferer vertreter Abnehmer

Import-handel

Groß- Grenze handel


74

Leistungserstellung im Ausland mit Direktinvestitionen


75

Beispiel für die Beteiligungsstruktur eines Joint Ventures (Minority Joint Venture)

Österreichischer Investor

49 %

Joint Venture

51 %

Lokaler Investor

20 % 31 %

Öffentliche PrivateInvestoren Investoren


76

Joint Venture

Vorteile– Umgehung von Importrestriktionen– Imagevorteile als quasi-heimisches Unternehmen– Nutzung der Markt- und Kundenkontakte und Erfahrungen des

lokalen Partners– Nutzung nationaler Förderprogramme des Gastlandes– Berücksichtigung bei Vergabe staatlicher Aufträge und öffentlichen

Ausschreibungen– "Brückenkopf" für Erschließung weiterer Märkte

Günstige situative Rahmenbedingungen– Export stellt keine zufriedenstellende Alternative dar– 100%-ige Tochtergesellschaften nicht zulässig oder nicht sinnvoll– "JV-freundliche" nationale Vorschriften– angestrebte Intensivierung des Marktengagements nach

Lizenzvergabe


77

Erfolgsfaktoren von Joint-Ventures

Das Topmanagement muss laufend eingebunden sein Häufige und vielfach informelle Treffen Einsatz eines Schiedsrichters (dritte Partei, die vermittelt und

zuhört) Wahrung der Unabhängigkeit beider Partner Keinen „Opferhandel“ zulassen: Jedes Projekt muss beiden

Partnern Vorteile bringen Einen „Wachhabenden“ ernennen, der die primäre

Verantwortung für die Überwachung aller Aspekte der Allianz trägt

Kulturelle Unterschiede erwarten (bezogen auf Unternehmenskultur und Nationalität), für kulturelle Unterschiede empfängliche Manager in Schlüsselposition einsetzen.


78

Strategische Allianz

Merkmale strategische Allianzen

Zusammenarbeit erfolgt bewusst und freiwillig, sie ist explizit vereinbart

Zusammenarbeit beinhaltet kritische Erfolgsfaktoren und bezieht sich auf das Kerngeschäft

Zusammenarbeit hat überwiegend internationalen/globalen Fokus

Realisierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile

Zusammenarbeit hat primär geschäftsfeldbezogenen Fokus

Horizontale bzw. vertikale Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen

Organisatorische Gestaltungselemente

- Formalisierung

- Sanktionsmöglichkeiten

- Wechselseitige Kapitalverflechtung

(vgl. Rotering /Burger in: Booz, Allen & Hamilton, 1994, S. 110)


79

Anforderungen (VII)




Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen


Es sind parallel unterschiedliche Markteintritts- und Marktbearbeitungs-möglichkeiten zu berücksichtigen.

Das Verfahren sollte schrittweise von einer Länderauswahl zu einemPlanungsverfahren mutieren.


80






81

Überblick Planungsverfahren

Länderanzahl

Informationsmenge/Land

P l a

n u

n g

s p

r o

z e

ß 1. Selektions- stufe

2. Selektions- stufe

3. Selektions- stufe

Gr o

bsel

ekt io

nFe

inse

l ekt

i on


82

Informationsquellen bei der Planung der Internationalisierung

Schwerpunkte der Informationsrecherche• •Intern verfügbare Informationen• Internetquellen• Publikationen von Presse, • insbesondere Wirtschaftsmagazinen, • Außenhandelsförderungsstellen Interessenvertretungen • usw.

Internet-Quellen• Online-Datenbanken• Sonstige Wirtschafts- und • Länderinformationsquellen usw.

Online-Datenbanken•IInternet-Quellen (z.B. von Kundenunternehmen)•Primärforschung/Recherchen vor Ort usw.

Planungsphasen des Planungsprozesses der Internationalisierung

Planungsphasen des Planungsprozesses der Internationalisierung

Quelle: Schneider, 2002, S. 185


83

Selektionskriterien

Bewertung der Länder mitHilfe von Selektionskriterienim Rahmen von Punktbewer-

tungs- und Profilmethode

A-Kriterien(1) Entwicklungstendenzen der Region und des Landes(2) Strategische Position im Umfeld anderer LänderB-Kriterien(3) Marktvolumina(4) Markteintrittsbedingungen(5) Konkurrenzsituation(6) Risikosituation

Restriktionen

Festlegung vonMindestanfor-derungen oder

Auswahl-routinen

Detaillierte Inform.Beschaffung zur Beurteilung der B-Kriterien hinsichtl.des konkreten Leistungsangebotes

Markt-stärken-/

-schwächen-analyse

Erstellung derGrundportfolios

Erstellung einer Checkliste zur Erfassung undGruppierung der Entscheidungskriterien

Istmindest. 1Restriktion

verletzt

Ja Markt entfällt

Land xx von 1..k(k ca. 150 Länder)

Nein

ErreichtLand x dieAnforde-rungen

Markt entfälltJa

Nein

Prioritäts-orientierte Länder-

gruppierung

• Kernmärkte• Hoffnungsmärkte• Peripheriemärkte

2 1 3

G r

o b

s e

l e k

t i o

n

1. S

elek

t ion s

-st

ufe

2. S

elek

tions

-st

ufe

F e

i n s

e l

e k

t i o

n

3 . S

e le k

tion s

-st

u fe

Planungsprozess (I)


84

Analyse von Restriktionen

Restriktionen sind abhängig von:

dem bearbeiteten Problembereich bzw. Produkt

den Markt- (Ländermarkt-) bedingungen

dem Unternehmen selbst

Restriktionen sind

im Einzelfall

zu analysieren


85

Restriktionen der Länderwahl

z. B.

Unternehmensgrundsätze

strategische Vorentscheidungen

zu kleines / kein Marktvolumen

Embargos

Importverbote

u.a.m.


86

Kriterien für die Beurteilung der Entwicklungs-tendenzen der Region und des Landes

Entwicklung des BSP (Mrd. S.)

Entwicklung der Im- und Exporte (Mrd. S)- gesamt

- der interessierenden Branchen

Entwicklung der Industrieproduktion (Mrd. S)- gesamt

- der interessierende Bereich

Infrastrukturelle Entwicklung (Mrd. S)- Investitionen in Straßen

- Investitionen in das Eisenbahnnetz

- Investitionen in die Stromversorgung

-Investitionen in das Kommunikationsnetz

Entwicklung von Bildung und Ausbildung- Bildungsinvestitionen (Mrd. S)

- Schul- und Hochschulabsolventen (% der Bevölkerung)

- Austausch- und Gaststudenten im Ausland (% der Bevölkerung)


87

Kriterien für die Beurteilung der strategischen Position eines Landes im Umfeld anderer Länder

geografische Lage im Umfeld anderer Länder

- Meereszugang

- Verkehrsverbindungen zu Nachbarländern (z.B. Flugverbindungen, Eisenbahn- verbindungen, etc.)

- bedeutende Handelszentren für die Nachbarländer

politische Beziehungen zum Umfeld

- ethnische Gegensätze

- Mitgliedschaft und Stellung in multinationalen Organisationen: z. B. UNO, OPEC,...

- andere politische Unionen und Zusammenschlüsse

- diplomatische und konsularische Beziehungen

wirtschaftliche Abkommen und Verträge

- Zollunion, - gemeinschaften

- Handelsabkommen

- Regelungen über Währungsausgleich

- Vereinbarungen über z. B.: Vorschriften, Standards, Normen...


88

Kriterien für die Beurteilung der Marktvolumina

Entwicklung der Im- und Exporte der interessierenden

Produktgruppen (Mrd. S. und Tonnen)

Entwicklung der nachgelagerten Märkte

Güterproduktion der interessierenden Produktgruppen +

Import - Export = Inlandsbedarf

Wachstumsraten des interessierenden Güterbedarfs

Entwicklung des Preisniveaus der interessierenden

Produktgruppen

u. s. w.


89

Risiken im Auslandsgeschäft (1)

Risiko-gruppe

Charakter-isierung

Beispiel für Einzelrisiken Beispiele für unternehmens-

individuelle Ausprägung

Kommerzielle

Risiken

In der Person

ausländischer

Vertragspartner

liegende Gründe

Konkurs / Zahlungsunfähigkeit Nicht-Abnahme/Nicht-Lieferung Nichterfüllung von

Vertragspflichten Strafrechtlich relevante

Handlungen

Kommerzielles

Risiko

überdurchschnittlich

hoch wegen

Abhängigkeit von

einem bestimmten

Auslandkunden

Politische

Risiken

Kriege/Revolution,

wirtschaftlich-

politische

Maßnahmen von

Staaten

Bürgerkrieg Ein-/Ausfuhrverbote/Kontingente Verbot der Gewinnrepatriierung Konvertierungs- und

Transferverbot für

Währungsbestände Änderung gesetzlicher Grundlagen

von Steuern, Abgaben, Zöllen Enteignung

Poltisches Risiko

gering, da

Engagement nur in

„stabilen“ Ländern

und Streuung der

Aktivitäten über

zahlreiche Länder

Vgl. Hünerberg, 1994, S. 355


90


Risiko-gruppe

Charakter-isierung



Marktrisiken Änderungen der

Marktlage

Preisverfall Technologiewandel Eintritt neuer Konkurrenten Wandel im Kaufverhalten

Marktrisiko gering

wegen hohen

Innovations-

vorsprungs

Kursrisiken Wechselkurs-

änderungen

Abwertung/Aufwertung Wechselkursschwankungen

Kursrisiko gering, da

nur Fakturierung in

eigener Währung



91


Risiko-gruppe

Charakter-isierung



Elementar-

risiken

Naturereignisse und

technisches

Versagen

Überschwemmung Feuer Erdbeben Schiffsuntergang/Flugzeugabsturz Technische Mängel

Elementarrisiko

hoch, da Geschäfts-

beziehungen mit

weit entfernten

Ländern

Sonstige

Risiken

Eingriffe Dritter,

eigenes Handeln

Diebstahl Verstoß Dritter gegen

Gesetze/Vorschriften Qualitätsmängel Mitarbeiterfehler/-defizite

Sonstige Risiken

hoch, da Aktivitäten

in Ländern mit

labiler

Rechtsordnung



92

Kriteriengestützte Länderbeurteilung

Land 1

Land 2

Land 3

Land 4

2.0

2.5

2.0

4.0

30

52

30

60

2.0

4.0

3.0

3.0

10

20

15

20

1.5

3.5

2.0

3.5

25

59

34

59

3.5

2.5

3.5

3.0

87

62

87

75

0.5

2.0

1.0

4.0

11

44

22

88

3.5

3.0

2.5

1.5

56

48

40

24

4

2

3

1

Bewertungs-

kriterien

Länder

StrategischePositionGewicht(G) = 5

Bewer-tung(B)

G x B(2)

Markt-volumen

Gewicht(G) = 17

Bewer-tung(B)

G x B(3)

Markteintritts-

bedingungenGewicht(G) = 25

Bewer-tung(B)

G x B(4)

Konkurrenz-situation

Gewicht(G) = 22

Bewer-tung(B)

G x B(5)

Risiko-situation

Gewicht(G) = 16

Bewer-tung(B)

G x B(6)

Summemax. 400 P

(1-6)

Rang

Entwicklungs-tendenzen

Gewicht(G) = 15

Bewer-tung(B)

G x B(1)

219

285

228

326

Land 5 0.0 0 3.0 15 1.0 17 0.5 12 2.0 44 2.0 32 5120

..........

.....

0 = sehr schlechte Bedingungen 1 = schlechte Bedingungen 2 = annehmbare Bedingungen

3 = günstige Bedingungen 4 = sehr günstige Bedingungen

Punktbewertungsverfahren mit getrennter Gewichtung



93

Kriteriengestützte Länderbeurteilung

Entwicklungs-tendenzen

strategischePosition

Markt-volumen

Markt-eintritts-

bedingungen

Konkurrenz-situation

Risiko-situation

Bewertung

Bewertung-kriterien

sehr schlechteBedingungen

0 Punkte

Profil-Nr.

Land

schlechteBedingungen

1 Punkte

annehmbareBedingungen

2 Punkte

günstigeBedingungen

3 Punkte

sehr günstigeBedingungen

4 Punkte

Gesamt-punkt-

zahl

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Land 1

Land 2

Land 3

Land 4

Land 5

Land 6

Land 7

Land 8

Land 9

Land 10

Land 11

Land 12

219

285

228

326

120

Anmerkungen:

6 1 3 2 4

Profilmethode und Punktwertverfahren als integrierte Darstellung



94

Anforderungskatalog an den Vertriebspartner

Tätigkeitsgebiet (geografisch)

Branchenerfahrung (sachlich und zeitlich)

Anzahl und Art der betreuten Kunden

Anzahl und Art von weiteren Vertretungen

Anzahl der Außendienstmitarbeiter

Lagerraum

Servicemöglichkeiten

u. a. m.


95

Abschließende Länderportfolioanalyse

A ttraktiv itä t d er L änderm ärkte

n ied rig m itte l hoch

nied rig

m itte l

hochL and 3

L and 1

L and 5

L and 2

L and 4

R elative W ettb ew erbsvorteile (S tärken )

A ttraktiv itä t d er L änderm ärkte

hoch m itte l n ied rig

n ied rig

m itte l

hoch L and 1

L and 2L and 4

L änderr isiken

L and 5

E rforder liche M arktin vestitionen

nied rigm itte lhoch

hoch

m itte l

n ied rig

L and 1

L and 4

L änderr isiken

L and 3

L and 5

L and 2

L and 3


96

Marktbearbeitungsstrategien (Hinweise)

Leistungspolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik

Kontrahierungspolitik


97

Entscheidungsfelder der Leistungspolitik

Entscheidungsfelder: Kombination von physischen Produkten (Hardware) und

Dienstleistungen (Software) Standardisierung und Individualisierung Qualitätspolitik Markenpolitik

Leistungen der Unternehmung sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten

innerbetriebliche und marktliche Verbundeffekte


98

Integrative Leistungspolitik

AusgangspunktAusgangspunkt der Marketingüberlegungen sind aktuelle und potentielle potentielle KundenproblemeKundenprobleme.

Um diese Probleme besser als die Konkurrenz lösen zu können, müssen Unternehmen vielfach eine Kombination von materiellen und Kombination von materiellen und immateriellen Leitungenimmateriellen Leitungen anbieten.

Im Mittelpunkt produktpolitischer Planung stehen daher nicht einzelne Produkte, sondern in der Regel integrierte Problemlösungenintegrierte Problemlösungen.

Über den Dienstleistungsanteil soll zum einen die eigene Leistung individualisiert werden und zum anderen differenzierend gegenüber der Konkurrenz wirken.


99

Standardisierungsgrad des physischen Produkts

Differenzierte Produkte– Produktkern weist hohen Grad an länderspezifischer Anpassung auf

• Bsp. Lebensmittel

Modulares Design– Länderspezifische Variation gewisser Produktkomponenten z.B. aufgrund

rechtlicher oder technischer Rahmenbedingungen• Bsp. PKW, Waschmaschinen

Built-in-Flexibility– Anpassung wird häufig auf Kunden übertragen, der den zu verrichtenden

Anpassungsprozeß vollziehen muss• Bsp. Elektrogeräte

Standardisierte Produkte– Komplettes Produkt wird länderübergreifend identisch vermarktet

• Bsp. Uhren, Fotoapparate, Taschenrechner


100

Standardisierungsgrad von Verpackungskomponenten

Rechtliche Vorschriften– Hinweise auf Produktzusammensetzung

– Gebrauchsanweisung

– Maß-, Gewichts- und Normensysteme

Kulturgebundenheit der Bedeutung von Farben und Symbolen– Markierung

Klimatische Bedingungen

Verbrauchsgewohnheiten– Haushaltsgrößen

– Haushaltseinkommen

– Verbrauchshäufigkeit


101

Adaptionsstrategie


102

Adaptionsnotwendigkeiten der Mercedes-Benz AG - Nutzfahrzeuge -

Europa: technologisch anspruchsvolle, an den life-cycle-costs orientierte Fahrzeugkonzepte

Nordamerika: ähnlich hohe Produktanforderungen wie in Europa, aber einer gänzlich anderen, nämlich nicht vom Gesamtfahrzeug integrierten, sondern von den Komponenten herkommenden Produktphilosophie

Südamerika: angesichts der mangelhaften Infrastruktur und den spezifischen Einsatzbedingungen - hohe Ansprüche an die Robustheit (z. B. Überladefähigkeit, Schlechtwettertauglichkeit)

Asien und Teile Afrikas: hoher Anteil an leichten und mittelschweren Nutzfahrzeugen, die sich konzeptionell insbesondere an den finanziellen Möglichkeiten der Kunden orientieren müssen

osteuropäische Länder: schwer einzuordnen, Zukunftsaussichten wie in Europa


103

Differenzierung der äußeren Produktgestaltung

Ge- und Verbrauchsgewohnheiten

Produktform

• ästhetische Qualität (gesellschaftliche Anerkennung, Geltung)

• Wahrnehmungswirkung (Vertrautheit, Gewohnheit)

Farbgebung

• Wahrnehmungswirkung (Zu- und Abneigung in verschiedenen Ländern)

Besonderheiten: Islam (Grün-heilige Farbe), China (Gelb-Farbe der Ehre), Japan und China (Weiß-Farbe der Trauer) etc.

Zeichenwahl (Sprach- und Bildzeichen)

• Anmutungswirkungen (Wert- und Vertrauenswirkung)

Besonderheiten: Saudi-Arabien (kein sechszackiger Stern) etc.


104

Qualitätspolitik


105

Markenpolitische Entscheidungen

Voraussetzungen für länderübergreifend einheitlichen Markenauftritt– leichte Aussprechbarkeit in allen verwendeten Sprachen– leicht zu erinnernder, kurzer Name– Erweckung von beabsichtigten Assoziationen zum Produkt

• Negativbeispiele: Phanodorm (Schlafmittel); Chevrolet Nova, Fiat Uno, Toyota MR2

– Gesetzlicher Markenschutz in allen Abnehmerländern

Zentrale Fragen bei global oder regional einheitlicher Markierung– Grad der Anpassung (z.B. Qualität oder Ausstattungsmerkmale)

an lokale Rahmenbedingungen– Übergangsstrategien von mehreren nationalen zu einer

internationalen Marke– Problem der Markenpiraterie


106

Einfluss von Marktunterschieden auf diePositionierung

Frankreich Deutschland

MarktanteilKleinwagen 59% 40% 18%

Positionierung FamilienautoStadtauto

mit viel Platzklein

ökologisch

Zielgruppe Haushalte mitmittlerem Einkommen

20-30-Jährige

Frauen

Portugal


107



108



109

Distributionspolitik als integraler Bestandteil von Unternehmens- und Marketingpolitik


110

Leistungsträger der Distribution


111

Einsatz des Internet im Vertrieb


112

Elektronische Marktplätze


113

Unternehmensexterne Faktoren bei der Gestaltung der Distributionspolitik

Volumen des Marktes und räumliche Verteilung der Kunden

Markteintrittsbedingungen

kulturelle Besonderheiten und Kaufgewohnheiten der Kunden

Verfügbarkeit von Absatzkanälen und ihre Qualität

zeitliche Stabilität des Kaufverhaltens und der

Distributionskanäle

Kosten für den Aufbau alternativer Kanäle


114

Unternehmensinterne Faktoren bei der Gestaltung der Distributionspolitik

Verfügbarkeit von Ressourcen (Unternehmensgröße)

Bedeutung, die die internationale Geschäftstätigkeit im

Rahmen des Gesamtgeschäfts der Unternehmung einnimmt

Art der zu vermarktenden Leistung

Wettbewerbsstrategie

gewählte Markteintrittsstrategie

Konzeptionelle Erfordernisse

Anforderungen im Hinblick auf Kommunikation sowie

Steuerung und Kontrolle des Distributionskanals

Länderauswahl und strategische Bedeutung der zu

bearbeitenden Märkte


115

Einflussfaktoren auf die Preisstrategie

Unternehmens-interne Faktoren

ProduktspezifischeFaktoren

MarktspezifischeFaktoren

Umfeldfaktoren

Preisstrategie

• Strategische Ziele• Andere Marketing- instrumente• Kostenstruktur

• Produkteigen- schaften• Lieferkosten• Stellung im Sortiment (Programm)• Substitutionsprodukte• PLZ-Phase

• Konsumenten• Konkurrenzsituation• Interventionen von öffentlichen Stellen• Marktspezifische Kosten• Handelsbarrieren

• Wechselkurse• Parallelimporte/ Graue Märkte• Makroökono- mische Faktoren


116

Ansatzpunkte für die Preisbestimmung

Nutzen des potentiellen Nachfragers

Unternehmensinterne Kosten

Preise vergleichbarer Leistungen von Wettbewerbern


117

Liefer- und ZahlungsbedingungenÜberblick

Lieferbedingungen– regeln Umfang der Lieferverpflichtungen des Verkäufers und ihre

Erfüllung (Lieferort, Lieferzeit, Kosten- und Risikoübergang, Transportmittel)

– Incoterms im internationalen Geschäft von zentraler Bedeutung

Zahlungsbedingungen– regeln Zahlungsverpflichtungen des Käufers und ihre Erfüllung

(Zahlungsweise, -abwicklung, -sicherungen, -fristen) • Vorauszahlung (Anzahlung)• Dokumentenakkreditiv

– bestätigtes Dokumentenakkreditiv

– nicht bestätigtes Dokumentenakkreditiv

• Dokumenteninkasso• Zahlung gegen einfache Rechnung (clean payment)• offenes Zahlungsziel


118

Incoterms 2000Zweck

Incoterms sind offizielle Regeln der International Chamber of Commerce (ICC) zur Auslegung von Handelsklauseln

Incoterms definieren eindeutig die Rechte und Pflichten der Rechte und Pflichten der VertragspartnerVertragspartner eines Kaufvertrages (Verkäufer und Käufer) im Hinblick auf die LieferungLieferung von beweglichen Waren

Bezugnahme auf Incoterms vereinfacht bzw. vereinheitlicht die Abwicklung des internationalen Handels und reduziert das Risiko rechtlicher Komplikationen

Ausdrücklicher Hinweis im KaufvertragHinweis im Kaufvertrag auf Incoterms in der derzeit geltenden Fassung erforderlich


119

Instrumente der Kommunikationspolitik

(Quelle: Berndt, R. (1993), S. 12)


120

Rahmenbedingungen für die Gestaltung der internationalen Kommunikationspolitik

Sozio-kulturelle Unterschiede– Sprache – Werte, Einstellungen und Geschmackspräferenzen– Gesellschaftliche Bedeutung von Werbung– Mediennutzungsverhalten

Rechtliche Beschränkungen– Einfluss auf die Gestaltung der Werbebotschaft und Auswahl des

Werbeträgers– Begrenzung von Möglichkeiten der Verkaufsförderung

Verfügbarkeit von Werbeagenturen

Verfügbarkeit von Medien

Kommunikationsstrategien der Konkurrenz


121

Bedeutung des Kontextes in der Kommunikation


122

Bedeutung neuer IuK-Technologien für die Kommunikationspolitik


123

Ermittlung von Restriktionen für Markteintritts-strategien auf Kern-, Hoffnungs- und Periphermärkten


124

Informationsquellen zur Vertriebspartnerwahl

bestehen bereits Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen,

die auch im ausgewählten Land tätig sind

Überprüfung des vorhandenen Adressenmaterials

Auswahl von Anschriften, z. B. aus Datenbanken (KIZ)

Anfrage bei einem Kreditinstitut

Anfrage an den betreffenden Handelsdelegierten

Kontaktaufnahme bei einem Handelsvertreterverband

Besuch von Messen und Ausstellungen im In- und Ausland

Adressennachweis durch Spezialverlage

u.a.m.


125

Länderportfolios

RelativeWettbewerbsvorteile(Stärken)

Attraktivität derLändermärkte

niedrig mittel hoch

niedrig

mittel

hochLand 3

Land 1

Land 5

Land 2

Land 4

Ländergrundportfolio zur Diskussion von Selektionsentscheidungen und Strategieansätzen:

Länderattraktivitäts-Wettbewerbsvorteile



126

Fehlt: Länderattraktivitäts-Länderrisikenmatrix (1)

2

3

6

741

8

5

9

A ttra k tiv itä t d erL ä n d erm ä rk te

h o ch m itte l n ied r ig

L ä n d err is ik en

n ied rig

m itte l

h o chL a n d 6

L a n d 1

L a n d 2

L a n d 4

L a n d 5

L a n d 3

Ländergrundportfolio zur Diskussion von Selektionsentscheidungen und Strategieansätzen: Länderattraktivitäts-Länderrisiken-Matrix


127

Mögliche Bereichs-muster bei 3-Punkt-Schätzungen


128

Gruppierung der Märkte nach ihrer strategischen Bedeutung

Gelegenheits- bzw.

potentiell zukünftige

potentielle

bisherige und

Kernmärkte

Kernmärkte- Hoffnungsmärkte

Periphermärkte


129

Feinselektion

Vom Auswahlverfahren der Grobselektion (Negativauswahl) zu einem Planungsverfahren, bei dem nicht nur die zu bearbeitenden Länder, sondern sukzessive auch Markteintrittsstrategien und die Marktbearbeitung in die Planung integriert werden müssen

Berücksichtigung von

Budgets für Markteintritte und Marktbearbeitung und

Timing Aspekten

Integrierte Internationalisierungsplanung


130

Planungsprozeß (II)2 1 3

Wettbewerbs-strategie,Ressourcen-situation,(insbesonders finanzielle u. personelle R.)

Potentiell realisier-bare Markt-eintrittsstrategien

Informationsbeschaffung hinsichtlich der in Fragekommenden Markbearbeitungsstrategien in den

jeweiligen Ländern

Erstellung von zusätzlichen Länderattraktivitäts-/Länderrrisikenportfolios und Marktinvestitions-/Marktrisiken-Portfolios

Diskussion von Ergebnissen und zukünftigenMarktstrategien

Finanzbudget fürMarktentwicklung

WelcheStrategien kommen

für Kern-, Hoffnungs- u.Peripheriemärkte in

Frage ?

Ist Land xmit einer der zulässigen

Strategien bearbeit-bar ?

AndereMöglichkeit ?

Portfolioszufrieden-stellend ?

Nein

Ja

Nein Nein

Marktentfällt

Ja Ja

F e

i n s

e l

e k

t i o

n

(inkl.

Bud

getie

rung

und

Tim

ing)

3 . S

e lek

ti on s

s tu f

e


131

Internationalisierungsphilosophien

EPRG – Konzept

E = EthnozentrismusAusgangspunkt für Marktbearbeitung ist Heimatland des UnternehmensEntscheidungen werden zentral gefällt und Schlüsselpositionen in ausländischen Tochtergesellschaften bevorzugt durch angehörige aus dem Stammland des Unternehmens besetztKulturspezifische Besonderheiten der ausgewählten Märkte werden nicht berücksichtigt

P = PolyzentrismusMarketingaktivitäten werden am jeweils bearbeiteten Land ausgerichtetEntscheidungen werden dezentral – in den jeweiligen Ländermärkten – gefälltFührungspositionen werden mit Angehörigen der jeweiligen Gastländer besetzt

R = RegiozentrismusEs wird von relativ homogenen Ländermärkten ausgegangenFür verschiedene Ländergruppen werden unterschiedliche, regional ausgerichtete Marketingkonzepte entwickelt

G = GeozentrismusWeltweit standardisierte Ausgestaltung der MarketingaktivitätenAufbau eines einheitlichen ImagesLänderübergreifende Synergiepotentiale sollen realisiert werden

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Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,