interview Magazin, Ausgabe 2010 / 04

interviewiDas Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

Wirtschaft / Recht Management / Marketing Gesundheit

ISSN

1662-9256

9771662925000

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Attraktive Standorte für Unter-nehmen und Privatpersonen S. 14

Jede E-Mail ist eine Visitenkartevon Ihnen und Ihrer Firma

S. 20

Leistung & Gesundheit durch„Fettstoffwechsel-Training“

S. 56

Ist die Krise nun endlich vorbei?

August / September 2010CHF 8.90, EUR 5.90

Liebe LeserinnenLiebe Leser

Wir mussten lange auf ihn warten, nun ist er endlich da – der Sommer. Und mit ihm Rekordtempera-turen in allen europäischen Ländern. All jene,

die das schöne Wetter am Meer, See oder im Schwimmbad geniessen können, freuen sich, wenn bei uns endlich mal süd-liche Temperaturen herrschen. Wer jedoch am Arbeitsplatz der grossen Sommerhitze schutzlos ausgeliefert ist, für den ist es oftmals eine Plage.

Die aktuelle Wetterlage erfreut vor allem die Glaceherstel-ler, denn nach dem miesen Frühling kann sich die Glace-Industrie über die Rekordhitze und den damit steigenden Verkauf kaum beklagen. Zentral ist dabei nicht nur die Son-nenscheindauer und Temperaturlage, sondern vor allem die Anzahl sonniger und heisser Wochenenden, an denen am meisten Glace konsumiert wird. In den Sommermonaten von April bis September macht die Branche rund drei Viertel ihres Jahresumsatzes bei einem nationalen Jahreskonsum von gut 50 Millionen Litern Eiscreme.

Noch grösser als der Wunsch nach einem erfrischenden Glace ist bei unzähligen Arbeitnehmern jedoch der Wunsch nach einem klimatisierten Büro. Die Verkäufe von Klimage-räten jeglicher Art sind in diesem Sommer explodiert. Generell hat die allgemeine Nachfrage in den letzten zwei Jahren enorm zugenommen, ähnlich gewachsen sind auch die Warengruppen der einzelnen Hersteller. Nicht zu ver-gessen sind jedoch die Auswirkungen der Geräte auf den Stromverbrauch, deren Rekordwerte nicht alle Stromanbie-ter aus eigener Kraft decken können. Wegen der gestie-genen Nachfrage ist der Strompreis derzeit an der Börse besonders hoch.

Eine regelrechte Qual ist der heisse Sommer für Anzug-träger in stickig-heissen Büros. Für Beschäftigte wird dann die Arbeit zur Tortur, denn der Körper verliert durch Schwit-zen viel Flüssigkeit, Salz und andere Mineralien, der Elek-trolythaushalt kommt durcheinander. Hohe Temperaturen belasten vor allem Herz und Kreislauf. Dann werden viele dazu verleitet, ihr Outfit an die Sommerhitze anzupassen. Sie tragen helle Anzüge, Kurzarmhemden, nicht selten mit Krawatte kombiniert, und ziehen schon einmal die Schuhe unter dem Schreibtisch aus. Absolute No-Goes am Arbeits-platz und vor allem in der Chefetage. Auch im Sommer muss

der Anzugträger Stil bewahren und freut sich insgeheim wohl schon auf den Herbst – zumindest im Büro.

Geniessen Sie die Sommermonate, gehen Sie schonend mit Ihren Kräften um und bewahren Sie stets einen kühlen Kopf.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

ChefredaktorAdriano Sibilia

Editorial

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010 3

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inhaltManagement / Marketing

20E-Mails – jeder liest und schreibt sie täglich. Sie sind der elekt-ronische Ersatz für dienstliche Gespräche und aus unserem Berufsalltag kaum noch weg-zudenken. Sie sind nicht nur zu einem wichtigen Kommunikati-onsweg geworden, sondern auch eine Art Visitenkarte der eigenen Firma. Worauf es bei der E-Mail-Korrespondenz wirklich ankommt und welche Eigenschaften die perfekte E-Mail aufweist, erläu-tert uns Buchautor und Trainer Wolf Buchinger.

Inhaltsverzeichnis

Wirtschaft / Recht

14Es gibt sie mal hier und mal dort – attraktive Standorte für Un-ternehmen und Privatpersonen. Doch was charakterisiert diese eigentlich? Ist es das steuerliche Umfeld, die geographische Lage, die Unterstützung durch Be-hörden oder die Akzeptanz des Standortes bei Mitarbeitern und Kunden? Die beiden Rechtsan-wälte Ralph Hoerner und Dr. iur. Markus Kaufmann erklären uns, welche Gründe einen Firmen- oder Wohnsitzwechsel bewegen, welche Kriterien bei der Stand-ortwahl eine Rolle spielen und worauf es zu achten gilt.

Gesundheit

56Unternehmen setzen auf die Leistung und Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Die meisten Menschen wissen aber gar nicht so recht, wie sie mit ihrer Energie am besten umgehen, um wirklich gesund und leistungsfähig sein zu können. Ein „Fettstoffwechsel-Training“ ändert dies, denn ein aktiver Fettstoffwechsel sorgt nicht nur für eine erhöhte Konzentration, sondern auch für weniger Fettpölsterchen. Gesundheitscoach Ole Petersen erklärt die Grundlagen des Fett-stoffwechsels und zeigt die Vor-teile eines solchen Trainings auf.

interviewi

interview Magazin, Ausgabe August / September 20104

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Editorial ........................................................................... 3

Wirtschaft / RechtGlauben Sie nicht jedem stimmungsbedingten Trend am Devisenmarkt .............................................................................6

Schuften ohne Ende, aber eigentlich gilt das Arbeitsgesetz ........10

Attraktive Standorte für Unternehmen und Privatpersonen .........14

Human ResourceReaktanz: Danke, dass Sie hier nicht rauchen ...............................18

Management / MarketingJede E-Mail ist eine Visitenkarte von Ihnen und Ihrer Firma.........20

„Wann bekommen Sie eine Glatze?“ ...........................................24

Veränderungsmanagement – jetzt den Heldenweg gehen ..........28

Zur Loyalitätsführerschaft mit Total Loyalty Marketing .................32

Chancen nutzen durch kurze und prägnante Informationen ........36

Wer ersetzt den plötzlich erkrankten Geschäftsführer? ................38

IT / TechnikUnternehmensportrait – Acommit AG ..........................................42

Grossbrand durch CNC-Maschine ................................................44

Vom Prozess zum Führungscockpit ...............................................46

Schweizer Business Software für international ausgerichtete

Schweizer KMUs ............................................................................48

Informing AG – Interview mit Werner Odermatt ..........................50

GesundheitSitz-Marathon in der Bürowelt ......................................................52

Mit Mikropausen entspannter durch den Arbeitstag ....................54

Leistung & Gesundheit durch „Fettstoffwechsel-Training“ ..........56

Gesundheitsmanagement – Widerstände und ungenutzte

Potenziale in KMU .........................................................................58

Seminare / CoachingMitarbeitende – die nachhaltigste Anlage! ...................................60

Kleider machen nicht nur Leute, sondern auch Karriere ...............62

Medientipps .................................................................. 64

Abo / Impressum ........................................................... 66

Seminare / Coaching

62Ein gepflegtes Äusseres und eine angemessene Kleidung werden im heutigen Berufsalltag vorausgesetzt. Doch was gehört zu einem Business-Outfit dazu? Worin liegt der feine Unterschied zwischen Business Basic und Business Casual? Welche Kleidungsstücke sollte der Mann von heute im Kleiderschrank haben und welche lassen sich miteinander kombinieren? Stilberaterin Monika Seeger verdeutlicht, wie Mann das passende Outfit zu jedem Anlass findet.

Inhaltsverzeichnis


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Wirtschaft / Recht

Glauben Sie nicht jedem stimmungsbedingten Trend am DevisenmarktDer Aktienmarkt wird von Tagesstimmungen beherrscht, wie wir in den ersten neun Julitagen wunderschön beobachten konnten. Die Anleger, die Händler und leider oft auch die Kommentatoren in den Medien werden vom Wechselbad der Gefühle beherrscht.

Auch Grossanleger folgen den kurzfris-tigen Trends und meinen, sie hätten die Märkte schon im Griff, wenn sie sie stän-dig beobachten. Sie engagieren sich mit Vorliebe zu Höchstkursen in den Titeln, die gerade in Mode sind, weil die Ana-lysten von Goldman Sachs und Morgan Stanley diese soeben als „Outperformer“ bezeichnet haben. Jede neue Meldung beeinflusst ihre Anlagestrategie – wenn man überhaupt noch von einer solchen sprechen kann.

Es ist die Angst um ihren Job, die sie dazu zwingt, wenigstens ungefähr dassel-be zu tun, was gerade alle tun, und sich vor allem an die Aktien zu klammern, die im Index stehen, an dem sich der Fonds messen lassen muss. Aber immer wieder gibt es unangenehme Überraschungen, Stimmungsschwankungen, neue Zahlen. Dann verstärken sie noch die kurzfristigen

Kursausschläge, weil sie nach Gewinnwar-nungen von Unternehmen oder nach Her-abstufung einer Aktie durch eine führende US-Investmentbank unverzüglich noch zu Tiefstkursen verkaufen. Kein Wunder, dass bei einem solchen Management 80 Prozent aller Fonds schlechter abschnei-den als ein vergleichbarer Aktienindex, wie Statistiken jährlich immer wieder neu zeigen.

Man hat das Anlegerverhalten an der Börse mit Recht in Verbindung gebracht mit einer Herde, die von wenigen Leit-hammeln geführt wird und nur den Gesetzen der Masse folgt, wie sie der französische Arzt Le Bon (1841-1931) ent-deckt hat. Massen sind leichtgläubig und sehr beeinflussbar. Sie werden durch eine gemeinsame Gefühlslage und Grund-überzeugung so fest zusammengehalten, als handele es sich um ein Individuum.

Als Teilnehmer in einer Masse gehen in-dividuelle Meinungen, Erkenntnisse und Wertvorstellungen weitgehend verloren. Massenempfinden und individuelles Er-leben werden eins. Seltsamerweise ist die Umwandlung des Einzelnen zu einem Teil der Masse unabhängig von seinem Bildungs- und Informationsstand.

Das Börsengeschehen im Zeitalter der Massenmedien und der globalen Ver-netzung führt zwangsläufig zu Massen-veranstaltungen und Massenpsychosen in Form von Kauf- und Verkaufswellen. Entscheidungssicherheit erfährt der Ein-zelne nicht in erster Linie durch die ihm zur Verfügung stehenden Informationen, sondern durch die grosse Herde. „Was alle tun, kann nicht falsch sein.“

Man sollte der Börse nicht alles glauben, was sie zum Teil an unsinnigsten Kursen


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WIrtschaft / Recht

1980/84, sowie seine Halbierung 1985/87 hatten niemals ökonomische Ur-sachen, sondern waren im wesentlichen politisch bedingt (z.B. irrationale Begeis-terung für die Wirtschaftspolitik Ronald Reagans).

Aber bleiben wir bei der Gegenwart und untersuchen einmal die Bewegungen des US-Dollars gegenüber dem Schweizer Franken in den letzten zweieinhalb Jah-ren. Normalerweise folgen die Kurse in der Regel den Zinsabständen zwischen zwei Währungen. Verschiebt sich der

Zinsabstand zugunsten des US-Dollars, müsste dieser steigen. Im umgekehrten Fall müsste er schwächer werden.

Im Krisenjahr 2008 fiel der Dollar zu-nächst, weil ja in erster Linie US-Banken von der Finanzkrise betroffen waren und weil sich der Zinsabstand zunächst ver-knappte. Dann stieg der Dollar plötzlich stärker an als es vom grösseren Zinsab-stand her erforderlich gewesen wäre. Weitere US-Zinssenkungen führten dann wieder zu einer deutlichen Dollarschwä-che. Freilich bleiben die Schwankungen aufgrund der wechselnden Stimmungen Ende 2008 und Anfang 2009 teilweise irrational. Im Jahr 2009 wurde der US-Dollar schwach geredet; trotz steigender Zinsdifferenz verlor er an Boden, holte dies dann aber im Jahr 2010 wieder auf. Derzeit fällt der Dollar wieder, weil die An-leger plötzlich entdeckt haben, dass der US-Dollar doch keinen so guten Schutz gegen hochverschuldeten Regierungen bietet; da kam der Schweizer Franken wieder in Mode.

Dabei ist der Druck auf den Euro und die Flucht in den Schweizer Franken nichts anderes als eine Massenpsychose, die ebenso vergänglich sein wird wie frühere heftige Kursschwankungen am Devisen-markt. Gerade hier zeigt sich, wie die Stimmung heute in die eine Richtung und morgen in die andere ausschlagen kann. Man darf gespannt sein, wie lange die heutige Überbewertung des Schweizer Frankens bzw. Unterbewertung des Euro noch anhält. Das Bankhaus Julius Bär ist der Meinung, dass die Schweizerische Nationalbank jedenfalls nicht mehr lange zusehen wird, wie Schweizer Unterneh-men die Exportmärkte in den Euroraum wegbrechen.

fabriziert. Selbst am Devisenmarkt, der ja sehr breit ist und mit Sicherheit von kei-nem Finanzhaus allein manipuliert werden kann, geht es hektisch und irrational zu. Ich finde es schlimm, wenn Kommentatoren immer noch von der alten Regel ausge-hen, jeder Börsenkurs sei gerechtfertigt und Ausdruck fundamentaler Daten.

So wurde in diesem Jahr aufgrund der Probleme Griechenlands plötzlich der Euro als „Krisenwährung“ entdeckt, den man angeblich „retten“ müsse. Dass die Schuldenlast in den USA und ihrer Teil-staaten noch weitaus höher war, schien keine Rolle mehr zu spielen. Nein, da folgt man lieber „Modetrends“. Was ist „in“, und was ist „out“? Der Euro war einfach „out“, basta.

Dass auch intelligente und ansonsten in Wirtschaftsfragen sachkundige Kom-mentatoren nicht über kurzfristige Stim-mungslagen hinaus denken, war schon erstaunlich.

Der Devisenmarkt hat auch in früherer Zeit schon oft verrückt gespielt. Der Dol-larabsturz 1977/79, seine Verdoppelung

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100 Euro in Schweizer Franken


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Wirtschaft / Recht

KontaktUwe Lang

SWISSINVESTRedaktion Börsensignale

Institut für angewandte Finanzmarktanalysen

Hertensteinstrasse 77

CH-6353 Luzern-Weggis

Tel. +41 (0)41 360 57 15

Fax +41 (0)41 360 57 81

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Der schwache Euro kurbelt den euro-päischen Export an; nicht nur die Ame-rikaner und Schweizer bekommen es zu spüren, sondern vor allem die Japaner. Es ist unglaublich, dass der Euro ge-genüber dem Yen auf ein historisches Tief fallen konnte, obwohl die Staats-verschuldung in Japan im Verhältnis zum Bruttosozialprodukt ebenso hoch

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Euro in Yen

ist wie in Griechenland, Spanien oder Portugal.

Warum wirken sich diese Fakten nicht aus? Weil diejenigen, die den Devisen-markt bewegen, ausschliesslich am kurz-fristigen Trend interessiert sind. Sich im derzeitigen Trend zu bewegen, ist sehr viel weniger riskant als auf die Gegen-

richtung zu setzen. „Umschalten auf einen steigenden Euro kann man ja schnell“, meint man wohl.

Übrigens gleicht der Aktienmarkt die Währungsschwankungen in gewisser Wei-se aus. Ich möchte Ihnen das an einem Beispiel demonstrieren:

• Anleger A besass zum Jahreswech-sel 2009/2010 vier Schweizer Stan-dardwerte: Nestle, Novartis, UBS und ABB.

• Anleger B besass zum Jahreswech-sel 2009/2010 vier japanische Stan-dardwerte: Toshiba, Canon, Sony und Toyota.

• Anleger C besass zum Jahreswech-sel 2009/2010 vier DAX-Werte: Sie-mens, Daimler, BASF und Deutsche Bank.

Obwohl Anleger A und B dank des star-ken Frankens bzw. Yens im Vorteil schie-nen, entwickelten sich alle drei Depots bis zum 1.Juli im Kurs fast gleich, egal ob man in Euro, CHF oder in Yen rechnete. In Euro legten sie leicht zu; in CHF und Yen verloren sie entsprechend.

Achten Sie also beim Aktienkauf nicht in erster Linie auf die Währung, sondern auf eine gute Aktienauswahl. Und glauben Sie nicht jedem Trend, der sich da am Devisenmarkt zeigt!


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Wirtschaft / Recht

Schuften ohne Ende, aber eigentlich gilt das ArbeitsgesetzÜberstunden sind zum Alltagsphänomen geworden. Scheinbar freiwillig arbeiten die Leute bis zum Umfallen. Gewerkschaften und Sozialwissenschaftler betrachten das mit Sorge. „Immer wieder befinde ich mich in Ausnahmesituationen, die nur durch äussersten Arbeitseinsatz zu bewältigen sind“, gesteht ein Angestellter.

Paradoxes spielt sich ab: Die Leute arbeiten bis zur Erschöpfung. Der Job bereitet ihnen schlaflose Nächte und Streit mit der Familie. Sogar der Chef bittet sie, der Gesundheit zuliebe end-lich Feierabend zu machen. Trotzdem schuften sie weiter. Was hier vorgeht? Die sogenannte Vertrauensarbeitszeit hat in vielen Betrieben Einzug gehalten. Es gibt hier keine Regelungen mehr für die Arbeitszeit. Stempeluhren wurden abgeschafft. Wie viel oder wie wenig die Beschäftigten arbeiten, bleibt ih-nen selbst überlassen. Hauptsache, das Ergebnis stimmt. Wie aber sehen die gesetzlichen Vorschriften aus?

Begriff der Arbeitszeit

Als Arbeitszeit gilt die Zeit, während der sich der Arbeitnehmer zur Verfügung des Arbeitgebers zu halten hat; der Weg zu und von der Arbeit gilt nicht als Ar-beitszeit. Ist die Arbeit ausserhalb des Arbeitsortes zu leisten, an dem der Ar-beitnehmer normalerweise seine Arbeit verrichtet, und fällt dadurch die Wegzeit länger als üblich aus, so stellt die zeitliche Differenz zur normalen Wegzeit Arbeits-zeit dar. Muss sich ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin auf Anordnung des Arbeitgebers oder aufgrund seiner bzw. ihrer beruflichen Tätigkeit von Gesetzes

wegen weiter- oder fortbilden, dann stellt die dafür aufgewendete Ausbildungszeit Arbeitszeit dar.

Pausen und Ruhezeiten

Den Arbeitnehmern sind mindestens folgende Pausen zu gewähren:

a) eine Viertelstunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als fünfeinhalb Stunden;

b) eine halbe Stunde bei einer tägli-chen Arbeitszeit von mehr als sieben Stunden;


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c) eine Stunde bei einer täglichen Ar-beitszeit von mehr als neun Stunden.

Die Pausen sind um die Mitte der Ar-beitszeit anzusetzen. Entsteht vor oder nach einer Pause eine Teilarbeitszeit von mehr als 5 1/2 Stunden, so ist für diese eine zusätzliche Pause zu gewähren.

Die Pausen gelten als Arbeitszeit, wenn die Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz nicht verlassen dürfen.

Den Arbeitnehmern ist eine tägliche Ruhezeit von mindestens elf aufeinander folgenden Stunden zu gewähren. Die Ru-hezeit kann für erwachsene Arbeitnehmer einmal in der Woche bis auf acht Stunden herabgesetzt werden, sofern die Dauer von elf Stunden im Durchschnitt von zwei Wochen eingehalten wird.

Wöchentliche Höchstarbeitszeit

Von entscheidender Bedeutung ist die arbeitsgesetzliche Höchstarbeitszeit: Diese beträgt für Arbeitnehmer in indus-triellen Betrieben sowie für Büroperso-nal, technische und andere Angestellte, mit Einschluss des Verkaufspersonals in Grossbetrieben des Detailhandels 45 Stunden, für die übrigen Arbeitnehmer 50 Stunden.

Überzeitarbeit

Arbeitsgesetzliche Überzeitarbeit liegt vor, wenn die wöchentliche Höchstar-beitszeit ausnahmsweise überschritten wird, namentlich wegen der Dringlichkeit von Arbeiten, für Inventaraufnahmen, bei Betriebsstörungen u.Ä. Dabei darf die tägliche Normalarbeitszeit um maximal zwei Stunden am Tag überschritten wer-den - ausser an arbeitsfreien Werktagen und in Notfällen, und im Kalenderjahr insgesamt nicht mehr betragen als:

• 170 Stunden für Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Höchstarbeits-zeit von 45 Stunden,

• 140 Stunden für Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Höchstarbeits-zeit von 50 Stunden.

Der Arbeitnehmer ist zur Leistung von Überzeitstunden verpflichtet, soweit diese notwendig ist und sie ihm nach Treu und Glauben zugemutet werden

kann. Nicht zumutbar ist Überzeitarbeit beispielsweise dann, wenn der Arbeit-geber durch eine zweckmässigere Ar-beitseinteilung deren Notwendigkeit vermeiden kann, wenn ihm bei dauernd erhöhtem Arbeitsanfall vernünftigerwei-se die Einstellung weiterer Arbeitskräfte zugemutet werden kann oder wenn der betroffene Arbeitnehmer ausserberuflich ausgelastet ist oder aus gesundheitli-chen Gründen nicht zusätzlich belastet werden darf.

Die geleistete Überzeitarbeit kann im gegenseitigen Einverständnis durch Freizeit von mindestens gleicher Dauer ausgeglichen werden. Die Freizeitkom-pensation kann jedoch weder einseitig vom Arbeitnehmer beansprucht, noch vom Arbeitgeber gegen den Willen des Arbeitnehmers diktiert werden. Der Aus-gleich von Überzeitarbeit ist innert 14 Wochen vorzunehmen, sofern nicht eine längere Frist vereinbart wird, die aber 12 Monate nicht übersteigen darf.

Wird Überzeit nicht durch Freizeit aus-geglichen, so hat der Arbeitgeber für die Überzeit Lohn zu entrichten, der sich nach dem Normallohn samt einem Zuschlag von 25% bemisst. Für Büropersonal so-wie technische und anderen Angestellte, einschliesslich des Verkaufspersonals in Grossbetrieben des Detailhandels, sieht das Gesetz einen zeitlichen oder geldmässigen Ausgleich erst für jährliche Überzeit vor, die die 60 Stundengrenze überschreitet.

Der finanzielle oder zeitliche Ausgleich von Überzeitarbeit ist zwingend vorge-schrieben und kann nicht durch vertragli-che Vereinbarung wegbedungen werden.

Arbeitnehmer in einer höheren leiten-den Tätigkeit sind diesbezüglich dem Arbeitsgesetz nicht unterstellt. Für sie gelten die Arbeitszeitbestimmungen des Arbeitsgesetzes nicht.

Tages- und Abendarbeit

Als Tagesarbeit gilt die Arbeit von 6 Uhr bis 20 Uhr. Die Arbeit von 20 Uhr bis 23 Uhr gilt als Abendarbeit. Abendarbeit kann vom Arbeitgeber nach Anhörung der Arbeitnehmervertretung im Betrieb oder, wo eine solche nicht besteht, der betroffenen Arbeitnehmer eingeführt werden.

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Wirtschaft / Recht

KontaktDr. Peter Meier

AWA / Arbeitsbedingungen

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Tel. +41 (0)43 259 91 02

Fax +41 (0)43 259 91 01

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Nachtarbeit

Grundsätzlich verboten ist die Beschäftigung von Arbeitneh-mern ausserhalb der betriebli-chen Tages- und Abendarbeit. Ausnahmen sind möglich, sofern Nachtarbeit aus technischen oder wirtschaftlichen Gründen unentbehrlich ist oder ein drin-gendes Bedürfnis nachgewie-sen wird. Voraussetzung für die Nachtarbeit ist stets das Einver-ständnis des Arbeitnehmers.

Bei Nachtarbeit darf die tägliche Arbeitszeit für den einzelnen Arbeitnehmer neun Stunden nicht über-schreiten; sie muss, mit Einschluss der Pausen, innerhalb eines Zeitraumes von zehn Stunden liegen.

Im Hinblick auf die sozialen und gesundheitlichen Nachteile der Nachtarbeit kommt der Regelung des Lohn- und Zeitzuschlages eine grosse Bedeutung zu. Es gelten die folgenden Regeln:

• Dem Arbeitnehmer, der nur vorü-bergehend Nachtarbeit (weniger als 25 Nächte pro Kalenderjahr) verrichtet, hat der Arbeitgeber einen Lohnzuschlag von mindes-tens 25% zu bezahlen.

• Arbeitnehmer, die dauernd oder regelmässig wiederkehrend (25 und mehr Nächte pro Kalender-jahr) Nachtarbeit leisten, haben für geleistete Nachtarbeit ab dem 1. August 2003 grundsätzlich An-spruch auf eine zehnprozentige Zeitkompensation.

• Weitere Vorschriften regeln die Ansprüche des Arbeitnehmers in Bezug auf medizinische Untersu-chungen und Beratung, auf die Sicherheit des Arbeitsweges, die Organisation des Transportes, die Ruhegelegenheiten, die Verpfle-gungsmöglichkeiten sowie die Kinderbetreuung.

Sonntagsarbeit und Feiertage

Analog zur Regelung der Nachtarbeit ist auch die Beschäftigung von Arbeit-

nehmern an Sonntagen grundsätzlich verbo-ten. Aus den gleichen Gründen wie bei der Nachtarbeit ist Sonntagsarbeit zulässig (tech-nische, wirtschaftliche Unentbehrlichkeit, dringendes Bedürfnis). Innert zweier Wochen muss wenigstens einmal ein ganzer Sonntag als wöchentlicher Ruhetag gewährt werden. Vorbehalten bleiben diesbezüglich zahlreiche gesetzliche Ausnahmen. Vorübergehende, unregelmässige Sonntagsarbeit ist mit ei-nem Lohnzuschlag von 50% abzugelten. Die Leistung von Sonntagsarbeit setzt stets das Einverständnis des Arbeitnehmers voraus.

Der 1. August ist den Sonntagen gleichge-stellt. Die Kantone können höchstens acht weitere Feiertage im Jahr den Sonntagen gleichstellen und ebenfalls höchstens vier Sonntage pro Jahr bezeichnen, an denen Arbeitnehmer in Verkaufsgeschäften ohne Bewilligung beschäftigt werden dürfen.

Wöchentlicher freier Halbtag

Wird die wöchentliche Arbeitszeit auf mehr als fünf Tage verteilt, so ist den Arbeit-nehmern jede Woche ein freier Halbtag zu gewähren, mit Ausnahme der Wochen, in die ein arbeitsfreier Feiertag fällt. Der wö-chentliche freie Halbtag gilt aber nur dann als bezogen, wenn der arbeitsfreie Feiertag mit dem Werktag zusammenfällt, an dem der freie Halbtag normalerweise bezogen wird.

Flexibilisierung der Arbeitszeit

Mit durchschnittlich über 41 Arbeitsstun-den kennt die Schweiz eine der längsten wöchentlichen Arbeitszeiten der Industrie-länder. Politischen Vorstössen, die eine Ar-beitszeitverkürzung zum Ziel hatten, war in der Vergangenheit wenig Erfolg beschieden. Die Entwicklung in den Gesamtarbeitsverträ-

gen geht dahin, die 40-Stun-den-Woche zu verwirklichen.

Der Druck auf das geltende Arbeitsrecht ist am stärksten spürbar im Bestreben nach einer Flexibilisierung der Arbeitszeit. Die Interessen, die Arbeitgeber und Arbeit-nehmer der Flexibilisierung entgegenbringen, weichen jedoch erheblich voneinan-der ab. Ausserdem tangieren zahlreiche damit verbundene Fragen, wie etwa die Locke-rung des Nacht- und Sonn-

tagsarbeitsverbotes, gesellschaftliche und kulturelle Werte. Diesen Anliegen ist mit der Revision des Arbeitsgesetzes Rech-nung getragen worden. Die Aufzeich-nungspflicht blieb im neuen Arbeitsgesetz aber bestehen, die Unternehmungen ha-ben gemäss Art. 73 der Verordnung 1 zum Arbeitsgesetz die geleistete (tägliche und wöchentliche) Arbeitszeit inkl. Ausgleichs- und Überzeitarbeit sowie ihre Lage auf-zuzeichnen. Diese Unterlagen sind nach Ablauf ihrer Gültigkeit für mindestens fünf Jahre aufzubewahren.


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Wirtschaft / Recht

Attraktive Standorte für Unternehmen und PrivatpersonenEs gibt vielfältige Gründe, einen bestimmten Standort für eine Firmengründung oder einen Sitzwechsel (für ein Unternehmen) in Betracht zu ziehen. Oft stellt das steuerliche Umfeld einen wichtigen, jedoch selten den einzigen Grund dar. Weitere entscheidende Faktoren ergeben sich aus den übrigen Standortbedingungen, zu denen neben der geographischen Lage auch die Unterstützung durch die Behörden sowie die Akzeptanz des Standorts bei Mitarbeitern und Kunden zählt.

Der nachstehende Beitrag zeigt die hauptsächlichen Kriterien, welche bei einer erfolgreichen Standortevaluation zu berücksichtigen sind. Die steuerliche Situation von Unternehmen wird dabei anhand einer im Kanton Luzern ansässi-gen Gesellschaft näher erörtert. Unter-nehmen werden von Menschen geführt. Der Ansiedlung von Privatpersonen und – aufgrund der derzeit aktuellen Thema-tik – insbesondere der Wohnsitznahme von ausländischen Unternehmern wird deshalb abschliessend ein besonderes Augenmerk gewidmet.

Kriterien eines erfolgreichen Unternehmensstandorts

• Tiefe Unternehmenssteuern: Ne-ben dem Bund erheben auch die Kantone Steuern auf die Gewinne der Unternehmen. Der verstärkte interkantonale Steuerwettbewerb sowie der stetige Druck zur Ef-fizienzsteigerung haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass steuerliche Aspekte noch mehr in den Fokus von Unternehmen ge-rückt sind.

• Schnelle Verkehrswege: Eine zent-rale Lage, die direkte Anbindung an die Hauptverkehrsachsen sowie die schnelle Erreichbarkeit eines Flug-hafens mit internationalen Verbin-dungen gelten als Schlüsselfaktoren.

• Kundennähe: Die Erreichbarkeit des Standorts für die bestehenden und zukünftigen Kunden eines Un-ternehmens ist oft ein entscheiden-des Kriterium bei der Standortwahl. Das Erfordernis der Kundennähe lässt sich jedoch nur zusammen mit den Absatzmärkten bzw. mit den


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WIrtschaft / Recht

angebotenen Dienstleistungen ei-nes Unternehmens beurteilen.

• Qualifizierte Arbeitskräfte: Neben der Höhe der Lohnkosten ist die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften ein weiterer ent-scheidender Faktor, den es bei der Auswahl eines Standorts zu berück-sichtigen gilt. Kann eine Gemeinde bzw. ein Kanton ein Schulsystem mit Berufs- und Fachhochschulen sowie einer Universität vorweisen, besteht meist auch die Möglichkeit, gut ausgebildete Arbeitskräfte zu rekrutieren.

• Infrastruktur: Dazu zählen genü-gende Reserven an erschlossenem Bauland wie auch verfügbare Bü-roflächen und Produktionshallen. Welche Form der Infrastruktur bzw. welche Kombination von Anlagen im Einzelfall benötigt wird, hängt stark von der Wertschöpfungskette eines Unternehmens ab.

• Ausbau- und Entwicklungsmöglich-keiten: Eine Standortwahl soll nie einzig aufgrund von kurzfristigen Vorteilen erfolgen. Ebenfalls zu berücksichtigen sind die Expan-sionsmöglichkeiten, der Ausbau von weiteren Standorten sowie die zukünftige Entwicklung der Kundenbasis.

Grundsätze und Höhe der Unternehmensbesteuerung

Im schweizerischen Steuersystem findet sich die föderalistische Staatsstruktur der Schweiz wieder. Steuern werden auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene erhoben. Bei den Einzelunternehmen und Personengesellschaften werden Einkom-men und Vermögen der Unternehmung zusammen mit dem übrigen Einkommen und Vermögen der natürlichen Person be-steuert. Kapitalgesellschaften entrichten stattdessen Gewinn- und Kapitalsteuern.

Bemessung des steuerbaren Einkommens

Eine beispielsweise im Kanton Luzern an-sässige Aktiengesellschaft wird bezüglich ihrer Einkünfte wie folgt besteuert:

Der steuerbare Gewinn unterliegt der Gewinnsteuer, die im Kanton Luzern zur-zeit 3% beträgt; ab 2012 wird der Satz

auf 1.5% halbiert. Der Gewinnsteuersatz ist zu multiplizieren mit dem Steuerfuss der Sitzgemeinde, der je nach Gemeinde zwischen 2.88 bis 4.35 Einheiten beträgt. Die Steuerbelastung für die Kantons- und Gemeindesteuern bewegt sich somit zur-zeit zwischen rund 9% bis 13% - ab 2012 werden es nur noch zwischen rund 4.3% bis 6.5% sein. Hinzu kommt die von je-dem Kanton im Auftrag des Bundes zu er-hebende direkte Bundessteuer von 8.5%.

Kapitalsteuer

Gegenstand der Kapitalsteuer ist das Ei-genkapital. Steuerbar ist mindestens das einbezahlte Aktien-, Grund- oder Stamm-kapital, einschliesslich des einbezahlten Partizipationskapitals. Der Kapitalsteu-ersatz des Kantons Luzern beträgt 0.5

Promille. Multipliziert mit dem Steuersatz der Sitzgemeinde ergibt sich eine Kapi-talsteuerbelastung zwischen rund 0.15% und 0.2%. Auf Bundesebene wird keine Kapitalsteuer erhoben.

Spezielle Regelungen für Holding- und Verwaltungsgesellschaften

Für Aktiengesellschaften mit besonderem Status, wie Holdinggesellschaften und Verwaltungsgesellschaften, gelten noch vorteilhaftere Steuerbedingungen. Für Holdinggesellschaften im Kanton Luzern gilt:

Der Status einer Holdinggesellschaft wird jeder Gesellschaft gewährt, deren Haupt-


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zweck in der langfristigen finanziellen Be-teiligung an anderen Unternehmen liegt. Darüber hinaus müssen entweder die Beteiligungen oder die Erträge aus den Beteiligungen (Dividendeneinkünfte oder Kapitelgewinne) längerfristig mindestens zwei Drittel der gesamten Aktiva bzw. Er-träge ausmachen. Bei Holdinggesellschaf-ten entfällt die Gewinnbesteuerung auf Gemeinde- und Kantonsebene. Eine Aus-nahme besteht bei Erträgen aus Schwei-zer Immobilien. Als Kapitalbesteuerung ist kantonal nur eine feste Steuer von 0.01 Promille des steuerbaren Eigenkapitals geschuldet, mindestens CHF 500.00. Der Bund erhebt keine Kapitalsteuer.

Damit bietet der Kanton Luzern für Unternehmen in Form von Hol-dinggesellschaften, insbesondere international ausgerichtete Kompetenz-zentren und Konzernzentralen mit ho-hem Eigenkapital, äusserst interessante Standortbedingungen.

Milderung der wirtschaftlichen Doppelbelastung, steuerfreie Kapitalgewinne

Bei Gewinnausschüttungen von Kapi-talgesellschaften kommt dem Beteili-gungsinhaber im Kanton Luzern eine Einkommenssteuerermässigung von 50% zugute, sofern eine Beteiligung von min-destens 10% am Kapital der Gesellschaft besteht (auf Bundesebene von 40%). Zusätzlich wird die kantonale Vermö-genssteuer auf solche Beteiligungen um 40% ermässigt (auf Bundesebene besteht keine Vermögenssteuer). Von dieser Milderung der wirtschaftlichen Doppel-belastung können auch die Teilhaber von Holding- und Verwaltungsgesellschaften profitieren. Last but not least sind Ka-pitalgewinne aus der Veräusserung von Privatvermögen steuerfrei.

Motivation und Hintergründe eines Wohnsitzwechsels

Die massgebenden Faktoren bei der Wahl eines Unternehmensstandorts lassen sich nicht einfach auf die Wohnsitzwahl einer Privatperson übertragen.

Entscheidend für eine berufliche und pri-vate Veränderung ist die Lebensqualität

Wirtschaft / Recht

am neuen Wohnsitz. Dazu zäh-len, neben den persönlichen Beziehungen, die Verlässlich-keit der Verwaltung, das Aus-bildungsumfeld für die Kinder, die medizinische Versorgung, die Wohnqualität, die steuer-liche Situation, das Kultur- und Freizeitangebot sowie die persönliche Sicherheit. Die Schweiz ist in vielen der vor-genannten Punkte weltweit führend, was sie zu einem bevorzugten Einreiseland für erfolgreiche Unternehmer aus dem Ausland hat werden lassen.

Die Schweiz als attrak-tives Land für ausländi-sche Unternehmer

Wohnsitznahme

Grundsätzlich kann in der Schweiz nur Wohnsitz neh-men, wer einen gültigen Arbeitsvertrag besitzt, selb-ständig erwerbend ist oder als Nichterwerbstätiger genü-gend finanzielle Mittel für den Lebensunterhalt aufbringen kann und umfassend kranken-versichert ist. Seit Inkrafttreten des Freizügigkeitsabkommens zwischen der Schweiz und der EU wird bei der Anwendung dieses Grundsatzes jedoch unterschieden, ob es sich um Staatsangehörige aus dem EU/EFTA-Raum handelt oder um Angehörige sogenannter Drittstaaten.

EU/EFTA-Staatsangehörige

Angehörige der EU/EFTA-Mitglieds-staaten haben das Recht in die Schweiz einzureisen, sich dort aufzuhalten, eine Beschäftigung zu suchen, sich als Selbst-ständigerwerbende niederzulassen und gegebenenfalls nach der Ausübung der Erwerbstätigkeit dort zu bleiben. Die Anstellung im eigenen Unternehmen ist dabei ein häufig gewählter Weg.

Die Schweiz hat ausserdem ihr System der Aufenthaltsbewilligungen demjeni-gen der Europäischen Union angepasst. Bestimmte Restriktionen bestehen le-

diglich noch für die osteuropäischen EU-8-Mitgliedstaaten sowie für Rumänien und Bulgarien.

Angehörige von Drittstaaten

Für Angehörige aus Nicht-EU/EFTA-Staaten gelten spezielle Bestimmungen. Grundsätzlich erhalten nur ausgewiesene Spezialisten eine Aufenthalts- und somit auch eine Arbeitsbewilligung. Der Schwei-zer Bundesrat setzt für Arbeitnehmer aus diesen Drittstaaten Bewilligungskontingen-te fest. Dabei handelt es sich vorwiegend um hochqualifizierte Arbeitskräfte, die pri-mär in der IT-Branche, in der Chemie- und Pharmaindustrie oder in der Finanz- und Versicherungsbranche tätig sind.

Daneben gibt es aber auch für Investo-ren bzw. Selbstständigerwerbende aus Drittstaaten die Möglichkeit, eine Auf-


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KontaktRalph Hoerner

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enthaltsbewilligung zu erlangen, wenn ein gesamtwirtschaftliches Interesse besteht (z.B. Schaffung von Arbeitsplät-zen). Zudem können Rentnerinnen und Rentnern ab dem 55. Altersjahr Aufent-haltsbewilligungen erteilt werden, wenn sie neben den notwendigen finanziellen Mitteln auch eine besondere persönliche Beziehung zur Schweiz vorweisen.

In eine spezielle Kategorie fallen weiter Personen von besonderem öffentlichen Interesse; dabei handelt es sich um Privat-personen, für die aus kulturellen, staats-politischen oder erheblichen steuerlichen Gründen eine Ausnahmebewilligung erteilt wird.

Steuerliche Planungsmöglichkeiten

Auch für Privatpersonen erheben der Bund, die Kantone sowie die Gemeinden

Steuern. Wichtigste Steuern für Privatpersonen sind die Einkommens- und die Vermö-genssteuer. Die ordentlichen Steuersätze auf Bundesebene sind gleich, hingegen vari-ieren sie bei den Kantonen wie auch bei den einzelnen Gemeinden. Daraus folgt, dass die Wohnsitzwahl ein erstes wichtiges Element der Steuerplanung darstellt. Dies insbesondere auch vor dem Hintergrund, dass nicht alle Kantone eine Erbschafts- und Schenkungssteuer kennen, was weiteren Spielraum für die Erbschafts- und Nachfolgepla-nung gewährt.

Daneben besteht für be-stimmte Personen - sowohl aus den EU/EFTA- wie auch aus Drittstaaten, die keiner Er-werbstätigkeit in der Schweiz nachgehen - die Möglichkeit, mit den zuständigen kantona-len Behörden eine Pauschal-besteuerung auszuhandeln. Im Gegensatz zur ordentlichen Besteuerung wird dabei auf die durchschnittlichen Lebenshal-tungskosten des Steuerzahlers und seiner Familie abgestellt.

Der ideale Unterneh-mens- und Unterneh-

merstandort am Beispiel Luzern

Die obigen Ausführungen zeigen, die Menschen hinter den Unternehmen finden in Luzern einen bevorzugten Wohnort. Der Kanton liegt zentral, gilt landschaft-lich als eine der schönsten Gegenden der Schweiz, bietet umfassende Ausbildungs-möglichkeiten (z.B. Fachhochschulen, Universität), ein attraktives Freizeit- und Kulturangebot (z.B. das Kultur- und Kon-gresszentrum Luzern) sowie erschwingli-che Miet- und Grundstückspreise. Dieser im Vergleich zum Grossraum Zürich we-niger ausgereizte Immobilienmarkt führt zu günstigeren Lebenshaltungskosten, womit mehr Einkommen für den freien Konsum zur Verfügung steht.

Die Zentralschweiz und insbesondere Luzern ist aber auch ein äussert attrakti-

ver Standort für Unternehmen. Die Zen-tralschweiz liegt im Herzen der Schweiz und rückte – nicht zuletzt mit der Eröff-nung der durchgehenden Autobahn von Luzern nach Zürich – noch näher an die Wirtschaftsmetropole Zürich. Daneben besteht auch eine gute Anbindung ans öffentliche Verkehrsnetz. Der Kanton Lu-zern stellt sich zudem dem Steuerwettbe-werb und halbiert die aktuell bereits tiefe Gewinnsteuer für Kapitalgesellschaften ab 2012 nochmals. Mit einer Gewinn-steuerbelastung von – je nach Gemeinde – 4.3% bis 6.5% setzt sich Luzern unter den Schweizer Kantonen an die Spitze, womit auch das Schlagwort der Finanzdi-rektion „Luzern – unterwegs zur Nr. 1 für Unternehmen“ Gültigkeit hat.

WIrtschaft / Recht


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Human Resource

Reaktanz: Danke, dass Sie hier nicht rauchenFührt ein Unternehmen neue Sicherheitsmassnahmen ein, müssen Mitarbeitende sich an neue Vorgaben und Richtlinien halten. Oft werden Vorgaben und Richtlinien so formuliert, dass sie technisch einwandfrei, nicht aber „menschengerecht“ sind. Menschengerecht sind Richtlinien dann, wenn sie gut verständlich sind und wenn das Zielpublikum motiviert ist, sich daran zu halten.

Zu diesem Thema gilt es folgendes Problem zu erörtern: Wieso reagiert ein Zielpublikum auf neue Sicherheitsmass-nahmen oft ablehnend und sabotierend? Wie müssen Sicherheitsmassnahmen gestaltet werden, dass die Motivation, die Auflagen zu erfüllen, möglichst gross ist?

Freiheitseinschränkung

Jede Einführung neuer Sicherheitsmass-nahmen geht in der Regel mit neuen Auflagen, Einschränkungen, Geboten, Verboten und neuen Richtlinien einher. Diese werden von den Mitarbeitenden als eine Einengung ihrer Freiheit empfunden.

So erleben sie es zum Beispiel als mühsam, wenn der Zutritt zu einem Gebäude nur noch durch einen Eingang erfolgen kann. Diese Freiheitsbeschränkung ist für den Mitarbeitenden nicht gravierend. Pro Tag verliert er vielleicht zwei oder drei Minu-ten, weil er zum Beispiel früher den Seiten-eingang beim Parkplatz benützen konnte.


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Human Resource

KontaktUwe Müller-Gauss

Geschäftsführer

MÜLLER-GAUSS CONSULTING

Fröschlezzen 11

CH-8340 Hinwil

Tel. +41 (0)44 938 05 04

[email protected]

www.gauss-consulting.ch

Eine gravierendere Freiheitseinschrän-kung ist das Rauchverbot. Auch wenn viele Raucher die Gründe für die Ein-führung dieser Massnahme verstehen, so ist dies für sie eine massive Frei-heitseinschränkung. Eine Person hat die Tendenz, auf die verlorene Freiheit so zu reagieren, indem sie versucht, die verloren geglaubte Freiheit wiederzu-gewinnen. Dieses Phänomen wird in der Psychologie „Reaktanz“ genannt. Der Begriff wurde in den Sechzigerjah-ren eingeführt und war seither Gegen-stand zahlreicher Untersuchungen. Wir treffen gerade heute die innovativsten Reaktanz-Blüten – im Zusammenhang mit dem Schweiz-weit eingeführten Rauchverbot – beinahe tagtäglich in den Medien an.

Gniech und Dickenberger (1994) ha-ben die Reaktanz folgendermassen de-finiert: Glaubt eine Person, sich in einer bestimmten Situation grundsätzlich frei verhalten zu können und erlebt dann eine Einengung, so dass die Freiheit geringer wird oder ganz aufgehoben ist, so entsteht psychologische Reaktanz. Reaktanz ist eine motivationale Erregung mit dem Ziel, eine bedrohte oder abneh-mende oder gänzlich eliminierte Freiheit wiederherzustellen.

Die Reaktanz kann unterschiedliche Verhaltensweisen zur Folge haben. Es ist denkbar, dass Betroffene das Gefühl der Freiheitseinschränkung abwehren, indem sie so tun, als hätten sie einen Frei-heitsgewinn. In der wissenschaftlichen Psychologie wird dies eine „kognitive Verarbeitungsstrategie“ genannt. Damit ist gemeint, dass das Problem innerlich gelöst wird. Die Reaktanz kann auch zu verschiedenen Formen der Aggression führen. Je nach Situation sind Sabotage, aber auch verbale und physische Angriffe gegen Repräsentanten der Sicherheits-massnahmen zu erwarten.

Das Ausmass der Reaktanz hängt davon ab, wie stark die Freiheitseinschränkung ist und wie wichtig sie ist. Versucht man, Personen nur leicht zu beeinflussen, ist oft eine latente Reaktanz zu beobach-ten. Fordert man Personen zum Beispiel in einem Unternehmen auf, möglichst keine E-Mails und deren meist umfas-senden Beilagen mehr auszudrucken, so ist die Reaktanz sehr stark vom Wortlaut

der Aufforderung abhängig. Je weniger direktiv und autoritär eine Aufforderung klingt, desto geringer fällt die Reaktanz aus.

Die Reaktanz klingt nach einer gewissen Zeit deutlich ab. Die Menschen gewöhnen sich an neue Vorschriften und vergessen mit der Zeit die Freiheitseinschränkung. Es geht also darum, die Reaktanz gleich nach der Einführung von neuen Vorschrif-ten anzugehen.

Fiktives Beispiel

Ein Unternehmen beschliesst, die Si-cherheit eines Gebäudes dadurch zu erhöhen, indem dieses nur noch durch einen Eingang betreten werden kann. Aus den bestehenden Eingängen wer-den Notausgänge gemacht. Hinter dem Gebäude befindet sich ein firmeneigener Parkplatz. Vor der Einführung der neuen Sicherheitsmassnahmen war es möglich, durch einen Seiteneingang das Gebäude zu betreten. Jetzt wurde an diese Tür ein Schild angebracht mit der Aufschrift „Das Betreten des Gebäudes durch die-sen Notausgang ist streng verboten“. Diejenigen Mitarbeitenden, die mit dem Auto zur Arbeit fahren, sehen sich nun ge-zwungen, auf ihre gewohnte Abkürzung zu verzichten.

In diesem fiktiven Beispiel fällt die Reaktanz bei Automobilisten vermut-lich grösser aus als bei Benützern der öffentlichen Verkehrsmittel, weil letztere vermutlich weniger auf den erwähnten Seiteneingang beim Parkplatz angewie-sen sind. Reaktanz kann in vielen Fällen zu Aggression und Trotzverhalten führen. So ist es denkbar, dass in unserem Bei-spiel jemand an die Türe tritt oder das System sabotiert, indem er von innen die Türe öffnet und sie mit einem Keil offen hält. Oft wird das Sicherheitspersonal, stellvertretend für die neuen Sicherheits-massnahmen, angeschnauzt.

Es ist zu erwarten, dass hier die Reak-tanz ziemlich stark ausgeprägt ist, weil ausdrücklich durch das Schild auf den Freiheitsverlust aufmerksam gemacht wird. Die Sicherheitsmassnahmen sind juristisch und technisch einwandfrei konzi-piert, die Anweisungen klar und deutlich. Die Einführung des Systems ruft aber bei den Mitarbeitenden unerwünschte Reak-

tionen hervor, die dazu führen, dass die Sicherheit eines Unternehmens deutlich beeinträchtigt ist.

Prophylaxe

Kennt man das Phänomen der Reaktanz, hilft schon das Wissen um diese, mit den resultierenden Schwierigkeiten besser umzugehen. So kann das Sicherheitsper-sonal sich besser auf die anfänglichen Schwierigkeiten einstellen. Es wird die Kontrollen zu Beginn verstärken.

Um die Reaktanz möglichst gering ausfallen zu lassen, ist es wichtig, beim Einführen neuer Sicherheitsmassnahmen darauf hinzuweisen, welches die Gewinne für die Mitarbeitenden sind. Sicherheits-massnahmen sollten wenn möglich so konzipiert werden, dass für die Betrof-fenen neue Freiheiten resultieren. Diese Freiheiten sollten mit der Einführung der Massnahme herausgestrichen werden. Das Wissen um die Reaktanz ist entschei-dend bei der Konzeption menschenge-rechter Sicherheitsmassnahmen.


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Jede E-Mail ist eine Visitenkarte von Ihnen und Ihrer FirmaDie Erkenntnis „Der erste Eindruck entscheidet“ gilt, seit es Menschen gibt. Ob Sie sich direkt gegenüberstehen oder E-Mails schicken ohne sich zu sehen, spielt dabei keine Rolle. Wer langatmig agiert, verspielt Chancen der Verstehbarkeit. Wer alles auf sich bezieht, verspielt Objektivität. Wer sich umständlich und antiquiert präsentiert, verspielt den Willen, gelesen zu werden.

E-Mails sind ein elektronischer Ersatz für dienstliche Gespräche. Deshalb gilt im Umgang mit E-Mails grundsätzlich:

E-Mails sind kurz

Kurze E-Mails werden besser verstanden als langatmige. Sie erhöhen die Chance, in der täglichen Info-Flut wirklich und umfassend gelesen zu werden. Sie formu-lieren effektiver, weil man sich zur Kürze zwingt.

E-Mails sind präzise

Sie formulieren rein sachlich, auch wenn negative Emotionen in Ihnen wühlen. Sie beziehen sich ausschliesslich auf den zu formulierenden Aspekt:

• ohne abzuschweifen, • ohne unnötige Rückblenden, • ohne störende Zusätze.

Sie reduzieren Gedanken und Text auf den kürzestmöglichen Nenner.

E-Mails sind verständlich

Am besten schreiben Sie vom Stil her, wie Sie sprechen und verzichten auf bürokra-tische und ältliche Formulierungen. Vor dem Absenden lesen Sie sich zur Kont-rolle selber den Text vor und stellen sich dabei vor, der Empfänger zu sein.

Und: E-Mails werden so schnell wie möglich, spätestens aber innerhalb von 48 Stunden beantwortet.

Inhalt und Form

Schnelligkeit ist fatal: Sie verführt zu Nachlässigkeit, Stil- und Rechtschreibe-fehlern und zur Faulheit. Und wenn alle diese Faktoren zusammenkommen, wird es extrem peinlich. Etwa „mfg“ anstatt mit korrektem „Mit freundlichen Grü-ssen“ scheint für den Absender gänzlich unbedeutend zu sein, dem Empfänger sagt es aber je nach Emotionalität: „Ich werde nicht ernst genommen“ oder „Erledigung einer leidigen Pflicht“. Der Spiegel leuchtet brutal zurück auf den Absender.

Selbst wenn man sich persönlich kennt, kann man in einer E-Mail nie die wich-tigen Faktoren einer realen Kommuni-

Management / Marketing


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kation transportieren: Gestik, Mimik, Tonfall. Diese nonverbalen Signale sind schlichtweg nicht sendbar, also bleiben noch zwei Hinweise auf die Art und Weise, wie man sich gegenseitig wahr-nimmt: der Inhalt und der Stil. In einer technisierten Gesellschaft wird der Inhalt der E-Mail klar privilegiert, denn Inhalte wollen gewusst und vermittelt werden, also kümmert man sich vor allem dar-um. Die „Verpackung“, der Stil und die Form werden vernachlässigt. Und somit erhält die Botschaft keinen menschlich-positiven Touch. Ganz schnell wird daraus ein negatives Wahrnehmungsgefühl des anderen – und der positive Inhalt verliert an Wirkung. Nur eine E-Mail, die in allen Faktoren gut ist, wird auch als positiv empfunden.

E-Mails fressen endlos Zeit

Zugegeben, es ist ein einsamer Kampf, den Zeitaufwand im endlosen E-Mail-Verkehr alleine auf sich gestellt, zu redu-zieren. Doch wer will, kann ein wenig für andere und sich erreichen. Es braucht viel Disziplin, Energie und Zeit.

• Schreiben Sie konsequent kurz, prä-zise und verständlich. Am Ende jeder E-Mail lesen Sie mit Blickwinkel des Adressaten alles nochmals durch: „Kurz, präzise und verständlich“ muss aus einem Guss und quasi in Ihren Genen verankert sein. Zwar haben Sie wieder einige Zeit benötigt, anderen damit aber Zeit gespart und somit einiges für Ihre Reputation („E-Mail-Kompetenz“) getan.

• Anlagen sind, wenn überhaupt nö-tig: kurz, präzise und verständlich So entsteht Zeitgewinn für alle.

• Weiterleitungen sind beliebt, sie „sichern ab“. Doch gerade Wei-tergeleitetes wird am wenigsten gelesen, schnell gelöscht und kaum registriert.

• Bevor Sie weiterleiten, entscheiden Sie bewusst:

Wer muss es überhaupt wissen? (Punktuelle Sondierung spart an-deren unglaublich viel Zeit)

Kann ich Unnötiges löschen oder bearbeiten? (kostet Sie Zeit, Sie bewirken damit Effektivität)

Versehe ich Teile mit einem Kommentar? (farblich hervorge-hoben liest man sie sicher mit)

• Verzichten Sie auf Massen-E-Mails!

• Steigen Sie aus Ketten-E-Mails so-fort aus!

•• Weisen Sie Massenverteiler intern

auf ihre Zeitverschwendung hin!

• Initiieren Sie nie Spams, Sie werden schnell kriminell!

Die E-Mail-Flut wird weitergehen, der persönliche Umgang damit entscheidet über Ihr positives Dasein.

Ein klarer Kopf ist wichtig

Der E-Mail-Kopf entspricht dem Briefcouvert: Er gibt Informationen zum Transport und zum Absender. Es müssen eindeutige Absender– und Empfänger-adressen vorhanden sein, nur so werden Spams und unerwünschte E-Mails erkannt.

Gleiches gilt für alle Weiterleitungen. So entsteht Vertrauen und die Klarheit, wer etwas lesen soll.

Die Betreffzeile: Wer sie nicht klar und deutlich ausfüllt, riskiert ein Verschwinden der Nachricht in den endlosen Weiten des Netzes. Die Botschaft sollte verstanden und eingeordnet werden können, also nicht „Reklamation“, sondern „defektes Modell XY Rechnungsnummer 123“ und persönlicher „ausgeliefert von Herrn Mül-ler Abteilung XY.“ Nun wird ganz gezielt Herr Müller wissen, was er zu tun hat.

Menschen, die täglich viele Mails lesen müssen, sind dankbar für einen ersten klaren Blick mit einem Hinweis, wer, was, wie und wann zu tun hat.

Die Betreffzeile ist grundsätzlich eine erste Möglichkeit, besondere Aufmerk-samkeit zu erhalten und Zwischentöne zu vermitteln, was zu mehr Engagement führt. Eine witzige, freche oder lustige Kurznachricht erfreut und fordert den Partner auf, stilistisch Ähnliches zu tun. Victorinox AG

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KontaktWolf Buchinger

Buchautor und Trainer

Städelistrasse 15

CH-9403 Goldach

Tel. +41 (0)71 841 07 76

[email protected]

www.wolf-buchinger.com


Literatur

Wolf Buchinger –„Das @ und O der E-Mail-Kommunikation“

Eigenverlag92 Seiten 18,00 CHF

Beispiel: „Dürfen wir Ferien machen? Unser Computer ist wieder defekt!“

Re-Re-Re und nochmals Re: Ganze Romane sammeln sich beim Antworten an, in der Betreffzeile steht aber immer noch dasselbe. Hier ist Disziplin gefragt, die erst einmal Zeit kostet, aber bei-den Seiten mehr Klarheit verschafft: Ab dem zweiten „Re“ muss gelöscht und zusammengefasst werden und der neue Zustand im Betreff neu definiert werden. Sonst kommt es zu langatmigen, unüber-sichtlichen Bandwurm-Mails, die sinnlos werden und aggressiv machen. Sie mei-den schliesslich auch Menschen, die Ihnen immer wieder die selbe Story erzählen.

Wie viel E-Mail darf es denn sein?

Der 24-Stunden-Typ:

Er ist der neue Sklave unserer Zeit. Er will ständig erreichbar sein, selbst am Wo-chenende, beim Grillabend, in den Ferien. Er wird unruhig, wenn er nicht ständig auf den Bildschirm schauen kann. Er lässt sich Mails in Sitzungen weiterleiten, tut so, als müsse er aufs WC, bleibt dort lange, weil er viel zu beantworten hat. Er kennt nur seine Abhängigkeit von einem Medium, das ursprünglich als Werkzeug gedacht war und nun Lebensmittelpunkt ist. Wenn er es nicht schafft, mit Planung und Kon-sequenz seine innere Lebenseinstellung in den Griff zu bekommen, wird er bald lange weiter auf Bildschirme schauen: auf die seiner behandelnden Ärzte.

Der pragmatische Typ:

Er benutzt die E-Mail als Handwerker wie der Metzger das Messer oder der Schuhmacher den Hammer. Er hat klare zeitliche Grenzen, schaltet den Bildschirm am Abend aus und beantwortet Freitag-abend-Mails ohne innere Probleme erst am Montagmorgen. Er gehört zu den (immer seltener) werdenden Menschen, die es als Luxus betrachten, Laptop und Handy bewusst ausgeschaltet zu lassen. Eine solche Einstellung kann man lernen, es gibt sogar schon erste Ratgeber dazu.

Der Künstler-Typ:

„Komme ich heute nicht, komme ich morgen.“ Eine südliche Einstellung, die

wir in Italien im Urlaub bewundern, die uns aber in unseren disziplinierten Breiten nervt. Ein Betrieb kann nur funktionieren, wenn E-Mails in vernünftiger Zeit gut beantwortet werden. Wenn ein Kollege sich als Künstler-Typ gibt, muss er dazu bewegt werden, sich zu ändern; notfalls mit einem Coaching, denn wenn die in-nere Einstellung zum Werkzeug „E-Mail“ fehlt, gehen der Firma Sympathien und Kunden verloren.

Die grösste E-Mail-Lüge

„Nach einer Woche haben sich 60 Pro-zent der nicht beantworteten E-Mails von selbst erledigt.“ Wer so denkt, hat wahr-scheinlich Recht. Denn unter diesen E-Mails sind auch einige Hilferufe, dass Sie

endlich antworten, denn nur Sie können die erwarteten Informationen geben. Tun Sie es trotzdem nicht, sind Sie nach einer Woche bei Ihrem Kommunikationspartner ebenfalls erledigt.

Fazit

E-Mails sind geschriebene, dienstliche, positive Gespräche. Als Grundsätze gelten:

Sie sind kurz, präzise, verständlich und werden spätestens innert 48 Stunden beantwortet. E-Mails haben korrekte Rechtschreibung, persönliche Anspra-che, keine Grammatikfehler und eine ansprechende Form.

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„Wann bekommen Sie eine Glatze?“Mehr Homepage-Besucher, mehr Interessenten, mehr Kunden. Wie Unternehmen das mithilfe von online angebotenen Mehrwertleistungen erreichen, erklärt der Bonner PR-Berater und Medienpsychologe Dr. Michael Gestmann.

Seit der Freischaltung des „Glatzenrech-ner“ von Alpecin haben sich mittlerweile weit über eine Million Männer die Entwick-lung ihrer Haarpracht vorhersagen lassen. Ein Riesencoup für den Haarpflegeher-steller und ein schönes Beispiel dafür, wie online angebotene Mehrwertleistungen für Aufmerksamkeit sorgen können. Und genau darum geht es in einer Welt, in der die Aufmerksamkeit von Kunden und Konsumenten immer schwieriger zu bekommen ist. Schließlich nimmt die Informationsüberflutung permanent zu,

während die menschliche Informations-Verarbeitungskapazität gleich geblieben ist. Die Folge: Der Drang, Informationen zu selektieren, wird immer stärker.

Mehrwertangebote wie der Glatzen-rechner, die innovativ, nützlich und/oder unterhaltend sind, können die Aufmerksamkeit potenzieller Interes-senten wecken – und so für Verkauf und Umsatz sorgen. Allerdings sollte das Mehrwertangebot auf die Zielgruppe zu-geschnitten werden, bevor es online ange-

boten werden kann. Nützliche Checklisten, Podcasts oder Onlinetests eignen sich als Mehrwertleistungen ebenso wie partizi-pative Formate, etwa Onlineumfragen, Live-Chats, Foren, Gewinnspiele oder sonstige interaktive Serviceangebote. Entscheidend für die Akzeptanz bei Interessenten und Kunden ist, wie attrak-tiv das Angebot für die Nutzer ist.

Ist das Online-Angebot clever und pfif-fig, können auch Newcomer sensationel-le Erfolge einfahren, wie die K-FEE AG


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zeigte. Die Berliner Company platzierte auf ihrer Homepage www.k-fee.de Vi-deoclips mit Adrenalin ausschüttenden Effekten, um schnell ihren Energiedrink auf Kaffee-Basis bekannt zu machen. Und das gelang mustergültig. Bis zu 100.000 Viewer pro Tag klickten die Clips an. Je-den runter geladenen Clip leiteten User per E-Mail im Schnitt neun Mal weiter. Und die in den Clip integrierten Links generierten über zehn Prozent Response-Rate. Heute ist K-fee die Nummer 2 im Markt der Ready-to-drink-Kaffeegetränke nach Nestlé, aber vor Jacobs.

Die beste Online-Idee nützt jedoch nichts, wenn sie keiner kennt. Immerhin gibt es zig Millionen Websites, die um die Aufmerksamkeit des Publikums buhlen. Ein Mehrwertangebot muss also bekannt gemacht werden. Dazu eignen sich zum Beispiel klassische Werbeinstrumente. Wirkungsvoller und zugleich effizienter ist indes eine zielgerichtete Pressearbeit, wie eine medienpsychologische Feldstudie belegt, die die Potenziale crossmedialer Vernetzungen zum Gegenstand hatte. Demnach gelingt es mithilfe von Öffent-lichkeitsarbeit hervorragend, Leser von Printmedien und Nutzer von Onlineme-dien gezielt auf eine Website mit einem Mehrwertangebot zu lenken. Der beson-dere Charme von Veröffentlichungen, die crossmediale Verweise enthalten, besteht darin, dass sie die Gesamtwirkung der Kommunikation deutlich verstärken, da es gelingt, Leser und Webuser zu „füh-ren“ – in diesem Fall auf die Website des Mehrwertanbieters.

Die crossmediale Kommunikation ist wie alle Marketingmaßnahmen sorgfältig zu planen, um gleichermaßen effizient und effektiv zu sein. Die bereits erwähnte Studie weist nach, dass sowohl Medien-faktoren, etwa die Medienart (Print- bzw. Onlinemedium) und die Textart (Best-Practice-, Ratgebertext oder Meldungen) als auch Merkmale der Leser und Web-nutzer (Alter, Bildungsgrad, berufliche Position, Tätigkeit etc.) enormen Einfluss darauf haben, wie erfolgreich sie sich auf eine Ziel-Website lenken lassen.

Was viele angesichts des Hypes ums Web 2.0 vermutlich so nicht erwarten: Das crossmediale Potenzial von Printmedien ist bislang nachweislich noch deutlich höher als das von Onlinemedien, wie sich

wissenschaftlich belegen lässt. Obwohl die User bei den online veröffentlichten Texten, lediglich auf den angegebenen Link klicken mussten, um das beworbene Mehrwertangebot nutzen zu können – in der Studie ging es um einen kostenfreien Führungs- bzw. Verhandlungstest – be-suchten drei Mal mehr Besucher aufgrund von Veröffentlichungen in Printmedien die Ziel-Website. Vor allem mit Best-Practice-Beiträgen und kurzen Pressemitteilungen ließ sich die Aufmerksamkeit von Rezipi-enten auf die Onlinetests lenken.

Crossmedial angelegte Kampagnen, de-ren Ziel es ist, ein Mehrwertangebot im In-ternet bekannt zu machen, sollten zudem beachten, dass es unterschiedliche Nut-zungsmotive der Leser und Webuser gibt: Die einen haben stärkere Informations-, die anderen stärkere Unterhaltungsbe-dürfnisse. Die jährlich durchgeführte ARD/ZDF-Online-Studie belegt, dass das Internet immer häufiger zu Unterhaltungs-zwecken aufgesucht wird. Des Weiteren beeinflussen Rezipientenmerkmale sehr stark die crossmedialen Potenziale.

Führungskräfte etwa bevorzugen völlig andere Texte als beispielsweise Ver-triebsmitarbeiter, die wiederum andere Textstile präferieren als Techniker oder

Freiberufler, wie die medienpsychologi-sche Analyse ergab. So lassen sich auch Viel-, Durchschnitts- und Wenigleser so-wie typische „Websurfer“ und typische „Print-Leser“ differenzieren. Die Kenntnis und Berücksichtigung dieser Nutzerpro-file erleichtert es, sehr zielgruppenspe-zifisch zu kommunizieren und dadurch den Erfolg einer crossmedial angelegten Kampagne zu steigern.

Strategisch geschickt initiiert, eignet sich die crossmedial angelegte Pres-searbeit optimal dazu, eine Unterneh-mens-Website und ein dort integriertes Mehrwertangebot gezielt und noch dazu sehr kostengünstig zu bewerben. Richtig angepackt bietet Ihnen die crossmediale Vermarktung Ihrer Produkte und Leistun-gen darüber hinaus den Vorteil, (1.) die Wirkung Ihrer Werbe- und PR-Aktivitäten zu evaluieren, (2.) Ihre Kommunikati-onsaktivitäten zielgruppengerecht zu-zuschneiden und dadurch effizienter zu gestalten und (3.) frische Adressen für Ihr Direktmarketing zu generieren. Letztlich kann auf diese Weise Ihr Akquiseprozess optimiert werden.

Checkliste: So entfalten Sie crossmediale Potenziale

1. Definieren Sie Ihre Zielgruppe(n), die Sie erreichen wollen.

2. Überlegen Sie sich dann eine Mehr-wertleistung, die einen Anreiz für diese Zielgruppe(n) darstellt und sich von dem Angebot Ihrer Wett-bewerber unterscheidet.

3. Denken Sie daran: Nicht das Produkt, sondern der Nutzen ist wichtig.

4. Gestalten Sie das Mehrwertan-gebot so, dass Sie darüber in den Dialog mit den Nutzern kommen. Auf diese Weise generieren Sie Adressen, die Sie wiederum für Ihr Direktmarketing nutzen können.

5. Machen Sie Ihr Angebot mithilfe von Öffentlichkeitsarbeit bekannt.

6. Legen Sie Ihr PR-Budget fest und erstellen Sie einen Kommunikationsplan.

7. Erstellen Sie einen Medienverteiler, über den Sie Ihre Zielgruppen errei-chen können.

8. Bereiten Sie Texte vor, in denen Sie auf die Mehrwertleistung auf Ihrer Website verweisen.


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9. Achten Sie darauf, dass bei den Veröffentlichungen sowohl die be-vorzugt eingesetzten Medien- und Texteformate als auch die Ziel-gruppenmerkmale berücksichtigt werden.

10. Werten Sie systematisch aus, welche crossmedialen Effekte Sie erzielen.

KontaktDr. Michael Gestmann

Dr. Michael Gestmann ist Geschäftsführer der Bonner Aufmerksamkeits-Agentur Dr. Gestmann & Partner.

Colmantstrasse 39

D-53115 Bonn

Tel. +41 (0)228-966 998 54

Fax +41 (0)228-966 998 56

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Wie Sie sich Aufmerksam-keit sichern

Michael Gestmann –Crossmediale WirkungEine empirische medienpsychologische UntersuchungSüdwestdeutscher Verlag für Hoch-schulschriften, 2010128 Euro

Wie Sie sich Aufmerksam-keit sichern

Mehrwertangebote wie der Glatzen-rechner sind ungewöhnlich, unerwartet und mitunter exotisch – und haben des-wegen einen hohen Aufmerksamkeits-wert. Es ist allerdings eine hohe Kunst, Informationen so zu präsentieren, dass sie die Neugier der Zielgruppen we-cken und damit die Bereitschaft erhö-hen, sich mit diesem Mehrwertangebot zu beschäftigen. Die Besucher einer Website sind jederzeit fluchtbereit. Sie müssen Ihnen also etwas bieten, damit sie Ihre Homepage anklicken und dort auch bleiben. Daher:

• Bieten Sie Ihnen ein Angebot, das Ihre Wettbeweber nicht haben.

• Locken Sie mit etwas, was Ihre Zielgruppe nicht erwartet.

• Entwickeln Sie etwas, das auf dem ersten Blick unmöglich erscheint.

Übertreiben Sie es aber nicht, denken Sie an Ihre Zielgruppe. Profis beherzigen die MAYA-Regel: „Most Advanced Yet Acceptable“, also, „So extrem wie mög-lich, aber noch erträglich“.

Ungewöhnliche Angebote sind im Üb-rigen nicht nur optimale „Aufhänger“ für die Medien, sondern ideal für virales Marketing und damit für Schneeballeffek-te prädestiniert.


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Veränderungsmanagement – jetzt den Heldenweg gehen Change- und Entwicklungsprozesse lassen sich mit dem Heldenprinzip® erfolgreich gestalten! Die Berliner Beraterin Nina Trobisch erklärt, warum der uralte Heldenmythos in Kombination mit modernen Managementmethoden geeignet ist, Veränderungen nachhaltig zu etablieren.

Die Welt ist aus den Fugen

Neuausrichtungen, Umstrukturierun-gen, Prozessoptimierung, Marktschrump-fung, Finanzkrise – dies sind die derzeit vorherrschenden Themen in Unterneh-men, denen es Rechnung zu tragen gilt. Doch das sind keine lapidar risikoarmen Angelegenheiten. Sie ähneln weniger ei-nem Spaziergang durch einen Rosengar-ten als einer Heldenreise durch gefahrvoll unbekanntes Land.

Um den Veränderungsturbulenzen Stand zu halten und sie erfolgreich zu gestalten, bietet sich deshalb ein nahe liegender und doch ungewöhnlicher Leit-faden an: das Prinzip der Heldenreise.

Der rote Faden der Veränderung

Für unternehmerische Veränderungen beweist dieser Weg, die Quest des Hel-den, seine dynamisierende und Orientie-rung gebende Kraft.

Dabei begreift die mythologische Defi-nition den Helden als Sinnbild für dieje-nigen Menschen und Organisationen, die selbst erfahren haben, was es heisst, den Weg der Prüfungen und Wandlungen zu gehen. Für ihre Vision überschreiten sie Grenzen und überwinden Hindernisse, somit wachsen sie im Laufe der Entwick-lung zu Experten für den mächtigen Pro-zess der Veränderung heran.

Und was bewältigen die Menschen in Unternehmen und Projekten anderes, wenn sie sich immer wieder den neuen Herausforderungen von Markt und Ge-sellschaft stellen?

Das Heldenprinzip® definiert den Begriff „Held“ in seiner ursprünglichen Bedeutung. Es geht nicht um die Ausbildung von Su-perhelden mit übermenschlichen Kräften, nicht um übermächtige Gestalten, denen alles gelingt, sondern um ein kraftvolles, energisches und umsichtiges Handeln von Personen und Organisationen im Umgang mit den Widersprüchen unserer Zeit.

Der Ablauf von Organisationsberatung, Coaching oder Training nach dem Helden-


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prinzip® basiert auf der charakteristischen Grundstruktur bekannter Heldenmythen, in denen die Geschichten der Helden in einer typischen Schrittfolge von Wand-lungs- und Erneuerungsprozessen ver-dichtet sind. (J. Campbell, „Monomythos des Helden“).

In allen Kulturkreisen als Orientierungs-muster für Transformationsprozesse seit Jahrtausenden erprobt und bewährt, ist in diesem Monomythos ein bis heute gül-tiges Muster der Menschheit verkörpert. Deshalb eignet sich dieses Modell her-vorragend, um Stärken zu fördern, Poten-ziale zu heben, Widerstände aufzulösen, Neuerungen zu meistern und Visionen zu leben. Organisationale und personale Wachstums- und Reifungsprozesse von Unternehmen, Gruppen und Individuen können mit diesem universalen Muster des Heldenweges analysiert und geför-dert werden; denn hier wie dort steht der aufreibende und risikoreiche Weg eines Systems, das sich verändern muss oder will, im Fokus.

Diese universale Schrittfolge zeigt in einer klaren Struktur, wie solche Prozesse ablaufen: Der Aufbruch aus dem Status quo der Gewohnheit (bekannte Welt) führt durch das Überwinden grenzüber-schreitender Schwellen in das Bewältigen unbekannter risikoreicher Situationen (Land der Abenteuer). Die dabei gewon-nenen Ergebnisse müssen in die be-kannte Umgebung zurückgeführt und dort verankern werden (neue bekann-

te Welt). Das Wissen und Nutzen dieses Ablaufs ist eine Orientierungs-hilfe, die den Akteuren

Zuversicht gibt in ihre „heldischen“ Po-tenziale. Mit dieser Zuversicht können die heldischen Potentiale eingesetzt werden – der Mensch oder die Organisation wird zum gestaltenden Helden in der realen beruflichen Praxis.

Das Unternehmen als Held

Wegweiser und Navigation

Für die Herausforderungen von heute sucht das Management nach adäquaten Lösungsansätzen, die Komplexität, Risiko und Unplanbares handhabbarer machen. Die Begleitung unternehmerischer Pro-zesse nach dem Heldenprinzip® bietet ein kreatives Leitsystem, das für alle Unternehmensmitglieder nutzbar, be-greifbar und nachvollziehbar ist. Mit der Analogie der Heldenreise wird implizites kollektives Wissen in gemeinsame explizi-te Handlungskompetenzen transformiert, die bei allen Beteiligten das Vertrauen in sich selbst und die Organisation stärken, ihre Motivation und Identifikation; und damit ihre Leistungsbereitschaft erhöhen.

Auf Prozessebene bietet dieses Konzept eine Strukturierungshilfe für systematisches Management. Es kann einerseits als stetiges Analysetool den Veränderungsprozess strukturieren und

transparent machen. Erkenn-bar wird, an welchem Punkt der „Reise“ sich das Unter-nehmen gerade befindet: Hat es seinen Ruf klar ver-nommen und muss sich aus

der “Weigerung“ hin zur „Überwindung der

ersten Schwelle“ be-

wegen? Wie äussert sich beispielsweise konkret diese Weigerung; eher in unkla-ren Strukturen oder vielleicht im Wider-stand von Menschen? Steht man schon mitten drin im Innovationsprozess; kurz vor der „grössten Prüfung“ und muss sich darauf vorbereiten? Oder gilt es, die Errungenschaften von Veränderungs-prozessen nun in der unternehmerischen Praxis zu implementieren und „Meister zweier Welten“ zu werden?

Die konsequente Hinwendung zu den Stärken und Potentialen des Unterneh-mens – zu den Heldenanteilen – steht im Zentrum der Organisationsberatung. Ent-wicklungsarbeit nach dem Heldenprinzip zieht in jeder Etappe der Heldenreise aus den sachlich-fachlichen, den emotiona-len und auch den physischen Ressourcen des Unternehmens die Inspiration und die Kraft für den Veränderungsprozess. Die Beratung gibt den Akteuren dafür betriebswirtschaftliche, künstlerisch-ästhetische und auch organisationspsy-chologische Instrumente in die Hand.

Im Ergebnis entsteht mit dem Bild des Heldenprinzips für die Beschäftigten und Führungskräfte ein gemeinsamer Kommunikations- und Handlungsraum. Anzeichen und Symptome für Verände-rungen werden wach(sam) wahrgenom-men. Diese Anzeichen werden mit einer offenen und wert-schätzenden Haltung dahin gehend beobachtet, ob sie sich zu einem starken Ruf verdichten. Ist der Ruf stark

genug, dann greifen alle Akteure auf die Entwicklungsstruktur

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des Heldenprinzips zurück und können den Weg gemeinsam gehen.

Auf diese Weise unterstützt die Anwen-dung des Heldenprinzips® die frühzeitige, kraftvolle Entscheidung für den Wandel, für den damit verbundenen Marktvorteil sowie für eine Unternehmenskultur, die auf Offenheit und Wertschätzung basiert.

Der Mensch als Held

Brachliegende Potenziale für sich und die Organisation entfalten

Die Folie der Heldenreise aktiviert einen Dreischritt der Entwicklung:

• Aufbruch: vom Funktionieren zum Visionieren

• Land der Abenteuer: vom Erleben zum Gestalten

• Rückkehr: vom Gewinnen zum Umsetzen

•Führungskräfte und Beschäftigte erle-ben in Seminaren oder Coachings ihre eigenen typischen Muster in Verände-rungen. Sie lernen, diese Muster zu be-arbeiten. Solche Muster sind z.B.:

• Welche Haltung habe ich zu Verän-derungen in meinem Unternehmen?

• Welche inneren und äusseren Wi-derstände blockieren mich, aus festgefahrenen Verhältnissen aufzu-brechen oder unbekannte Wege zu gehen?

• Welche Kompetenzen auf dem Ent-wicklungsweg stehen mir zur Verfü-gung, welche Fähigkeiten brauche ich zusätzlich?

• Welche Ressourcen und Quel-len müssen und können aktiviert werden?

Sie erkennen, was Sie an Unterstützung und Stärkung brauchen, um das gewohn-te, unbefriedigende Funktionieren los-zulassen und zum eigenverantwortlichen Agieren vorzudringen. Sie erfahren die Unverzichtbarkeit, das Gelernte in Hand-lungen umzusetzen. Sie erleben die (oft unterschätzte) Aufgabe, den gewonne-nen „Schatz“ sicher zu implementieren.

Auch wenn noch oft heruntergespielt oder gar vernachlässigt, ist eine Notwen-digkeit für das Bewältigen von Verände-

rungsprozessen der kompetente Umgang mit Widersprüchen, Ambiguität (Mehr-deutigkeit), Konflikten und Emotionen.

Die Analogie der Heldenreise fördert diese Kompetenzen. So können scheinbar widersprüchliche Aspekte situativ in Ba-lance gebracht werden – Durchsetzungs-vermögen versus Empathie, Kampfgeist versus Hingabe, Zielstrebigkeit versus Geduld, Kontrolle versus Vertrauen, Emo-tionalität versus Sachlichkeit, Kreativität versus Disziplin u.ä.

Führungskräften und Mitarbeitern wird auf diese Weise bewusst, was die Verän-derung antreibt und was sie behindert.

Individuell führt dies zur Klarheit der persönlichen Rolle sowie zu der Sicherheit, dass qualitative Erwartungen an den Veränderungs-

prozess durch die eigene aktive Entwicklungsarbeit zu erfüllen sind. Durch die intensive Ausei-

nandersetzung mit diesen Mustern gelingt es, neue Lösungen zu entwickeln.

Mut, Eigenstän-digkeit, Tatkraft und Stolz treten


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KontaktNina Trobisch

Forschungsleitung . Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip

Universität der Künste Berlin

Bundeallee 1-12

D-10719 Berlin

Tel. +41 (0)30 3185 2835

Fax +41 (0)30 3185 2690

[email protected]

www.udk-berlin.de/ziw

Leserservice: Überprüfen Sie selbst, wo auf Ihrer Heldenreise Sie sich heute befinden, machen Sie Ih-ren persönlichen Heldencheck unter www.heldenprinzip.de

Wer sagt, dass nur junge Leute spielen? Mit 40 haben wir noch immer denEnthusiasmus eines Kleinkindes.AGM AGMüller. Faites vos jeux!

Bahnhofstrasse 218212 Neuhausen am Rheinfall/SHTel. 052-674 03 30 - Fax 052-674 03 40www.agm.ch


an die Stelle von Unentschlossenheit und Zögern. Kurzum: Es kommt das ins Flie-ssen, was stockt, stört, stagniert.

Der Held in jedem von uns

Jeder Übergangsprozess, im Unterneh-men wie im Privaten, fordert von den Betreffenden, in das Risiko des Unbe-kannten zu gehen. Aus Furcht vor dem Fremden verharren wir Menschen jedoch manchmal viel zu lange in unliebsamen Verhältnissen, schlucken, verdrängen und werden lieber krank, als dass wir uns den Herausforderungen stellen.

Doch Mensch und Unternehmen sollten ihrer Berufung (= der innere Ruf) folgen. Dazu muss die Bereitschaft entstehen, sich selbst nicht belügend in sich hinein zu hören. Die Berufung ist in vielerlei Hinsicht von Bedeutung: Sie offenbart die eigenen Talente und Fähigkeiten; sie öffnet den Blick für die Zukunft und die Perspektiven der eigenen, möglichen Entwicklung.

Heldenmythen sind dabei eine leicht verständliche Basis. Sie helfen, das im-plizite Wissen um die allgemeine Aufga-benstellung in Entwicklungsprozessen zu aktivieren. Die grosse, manchmal über-wältigende Aufgabe der Entwicklung und Veränderung wird in überschaubare Etappen gegliedert, z.B. das Überwin-den von Schwellen, um zu Neuem vor-zudringen, das Erleben von Abenteuern, die Verknüpfung von Altem und Neu-

em. Auf diese Weise inspiriert, motiviert und

begeistert die Berufung. Sie gibt dem Leben eine Richtung, eine Orientierung, einen Sinn.

Erforschung des Heldenprinzips als Innovationsdramaturgie

Im Rahmen eines Forschungsprojektes des Bundesministerium für Bildung und Forschung werden in praktischer Feld-forschung mit kleinen und mittelständi-schen Unternehmen sowie einem Ring of Leadership die Besonderheiten des Konzeptes wissenschaftlich vertieft, die in einer Modellbildung und anwenderorien-tierten Tools fliessen. Ästhetisierung und Emotionalisierung für ein zukunftsfähiges Management spielen hierbei eine wich-tige Rolle.

Die vitale Kraft eines Unternehmens

Eine Heldenreise verschafft Unterneh-men einen doppelten Nutzen: Zum einen gelingt es ihnen schnell und vor allem erfolgreich, Changevorhaben zu realisie-ren. Und zum anderen erhöht sich die Leistungsfähigkeit einer Organisation, eines Bereiches oder einer Abteilung, da ihre Mitglieder im Zuge dieser Ausei-nandersetzung mit sich selbst ihre Ein-satz- und Leistungs-bereitschaft noch einmal deutlich stei-gern. Beide Effekte wünscht sich wohl jedes Unternehmen, oder?

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Zur Loyalitätsführerschaft mit Total Loyalty MarketingNachlassende Kundenloyalität alarmiert inzwischen nahezu alle Branchen. Die Ursachen dafür haben nicht nur mit verändertem Kundenverhalten zu tun – in den meisten Fällen sind sie hausgemacht. Die verheerendsten Loyalitätszerstörer heißen: Austauschbarkeit, Preis-Aktionismus, emotionale Kälte und ständig wechselnde Ansprechpartner. Anne M. Schüller, führende Expertin für Loyalitätsmarketing, zeigt in diesem Beitrag, wie Unternehmen zu Loyalitätsführern werden können.

Loyalität entsteht viel leichter zwischen zwei Menschen als zwischen Menschen und mehr oder weniger anonymen Un-ternehmen. Unternehmen, die eine hohe (natürliche oder von Controllern ver-ordnete) Mitarbeiterfluktuation haben, werden deshalb auch Kundenschwund haben. In viele Geschäfte geht man ja nur wegen dieser einen freundlichen Person, die einen schon so lange kennt. Kunden

sind also oft dem Mitarbeiter gegenüber treu und nicht dem Unternehmen. Und Verkäufer nehmen gerne ihre Kunden mit, wenn sie das Unternehmen wechseln.

Die Mitarbeiter sind die Umsetzungs-verantwortlichen des Marketing und die maßgeblichen Loyalitätsmacher. Je indi-vidueller die Leistung für den einzelnen Kunden erbracht wird und je unmittel-

barer der Kunde-Mitarbeiter-Kontakt ausfällt, desto stärker ist das Gefühl emotionaler Verbundenheit. Und dort, wo Produkte nicht mehr faszinieren können, da müssen es die Menschen tun.

Oft liegen die Gründe für Kundenab-wanderungen sogar noch viel tiefer. So spielen etwa die falsche Bewerberaus-wahl, ein problematisches Betriebsklima,


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Der Managementprozess des Total Loyalty Marketing. Eine loyalitätsfokussierte Basis sowie drei mal fünf Bausteine führen zum Ziel: der Loyalitätsführerschaft. Das Controlling übernehmen im Wesentlichen die systematisch zu Kommentaren ermunterten Kunden.

veraltete Führungsstile, bürokratische Strukturen und Prozesse, internes Un-verständnis für die emotionale Seite des Kunden und falsche Vertriebsstrategien eine bedeutende Rolle. Erst eine Rund-um-Betrachtung kommt diesen tiefer liegenden Gründen auf die Spur.

Der Managementprozess des Total Loyalty Marketing

Dazu wird ein ganzheitlicher Manage-mentansatz benötigt, der die drei stra-tegischen Erfolgsfaktoren Marketing – Mitarbeiter – Kunde miteinander ver-netzt - und zwar aus Sicht des Kunden. Total Loyalty Marketing ist ein solcher Ansatz. Hierbei wird das ganze Unterneh-men, jedes Marketing-Instrument und je-der einzelne Mitarbeiter auf den Kunden ausgerichtet. Loyalität wird sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in der Unternehmenskultur fest verankert.

Am Anfang des Total Loyalty Marketing steht die loyalitätsfokussierte Analyse. Ziel dieses ersten Schrittes ist es, sein Umfeld und das eigene Unternehmen systematisch nach Loyalitätspotenzial abzuklopfen. Der nächste große Block in diesem Prozess ist eine loyalitätsorien-tierte Marketing-Strategie, die auf Basis der Analyse entwickelt wird. Hier wer-den loyalitätskonforme Ziele formuliert, Rentabilität und Loyalität versprechende Zielgruppen definiert sowie die für Kun-den und Mitarbeitende relevanten funk-tionalen und emotionalen Nutzen in eine strategische Positionierung verpackt.

Diese strategischen Vorgaben sind das Fundament für das Total-Loyalty-Marke-ting-Dreieck mit seinen Eckpunkten Ma-nagement, Mitarbeiter und Kunde. Der Kunde – und nicht etwa Anteilseigner, Investoren und Aktionäre - steht in die-sem Dreiecksverhältnis unumstößlich an der Spitze. Alle Aktivitäten des Manage-ments wie auch die der Mitarbeiter sind systematisch auf ihn ausgerichtet, um ihn zu begeistern und damit zu loyalisieren.

Drei mal fünf Bausteine führen zu den anvisierten Loyalitätszielen. Hierbei geht es um den Aufbau interner, also mitar-beiterbezogener sowie externer, also kundenbezogener Loyalität - und zwar in dieser Reihenfolge. Aus einem POS (Point

Lachende Unternehmen verfolgen Gewinner-Strategien. Dort erleben Mitar-beiter Selbstbestimmung, Freude an der Arbeit, Wertschätzung und Anerkennung, Offenheit und Ehrlichkeit, Vertrauen und Respekt. In lachenden Unternehmen herrscht Spaßgesumme und ein Treib-

of sale) wird ein POP (Point of purchase) und aus der guten alten 'Unique Selling Proposition' eine 'Unique Satisfaction Proposition'. Alles wird aus Sicht des Kunden betrachtet.

Die Marketing-Achse im Total Loyalty Marketing

Aus den selbstzentrierten 4P des klassischen Marketing (product, price, place, pro-motion) werden im Total Lo-yalty Marketing die auf den Kunden fokussierenden 5K: der Käufernutzen, die Kosten des Kaufs, die Kaufprozes-se, die Kommunikation als kontinuierlicher, lebendiger Dialog und schließlich die Kultur des Unternehmens, so wie der Mitarbeiter sie lebt und der Kunde sie er-lebt. Ziel des letztgenannten Bausteins ist das ‚lachende Unternehmen’.

hausklima für Spitzenleistungen. Dort arbeiten couragierte, motivierte, enga-gierte, unternehmerisch mitdenkende, begeisterte und loyale Mitarbeiter auf hohem Niveau. Dort kaufen Kunden ger-ne immer wieder ein – und bringen ihre Freunde gleich mit.

Vergiftete Unternehmen Lachende Unternehmen

Angst, Mobbing, Bossing, Aggression Wertschätzung, Anerkennung, Respekt

Intrigen, Machtkämpfe, Missgunst, Neid Freundlichkeit, gute Laune, Spaß, Humor

Tadel, Schuldzuweisungen, Dauerdruck ehrliches Lob, Mut, Fehlerlernkultur

Kommandieren, kleinliche Kontrollen Information, Kommunikation, Innovation

Misstrauen, Opportunismus, Willkür Ehrlichkeit, Offenheit, Klarheit

Einzelkämpfertum, Distanz Vertrauen, Teamwork, Nähe, Mut

Routinen, sinnentleerte Arbeit Herausforderungen, Sinn, Flow

Anweisungen, die man nicht versteht Ziele, die man sich selber setzt

Chefs, die man nicht achten kann Chefs, die man schätzt

Büros, die man nicht mag inspirierende Arbeitsbedingungen

Werte, die man nicht leben will Werte, die man teilt

Jobs, die man hasst Stunden, die wie im Flug vergehen

Arbeit, die krank macht fröhlich pfeifend zur Arbeit kommen

Unproduktivität und Mittelmaß Resultate auf die alle stolz sein können

Das Ergebnis: Das Ergebnis:

Kunden, die nicht wieder kommen Kunden, die gerne wieder kommen


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Kunden. Solche, die profitabel sind und Loyalitätspotenzial haben.

Zu jedem Zeitpunkt der Kundenbezie-hung ist genau zu ermitteln, auf welcher Stufe der Kunde sich gerade befindet und mit welchen loyalitätsfördernden Maßnahmen man ihn dazu bewegen kann, eine Stufe höher zu steigen, um schließlich ganz oben anzukommen. Ziel des Total Loyalty Marketing ist der aktive positive Empfehler, dessen Loyalitäts-wert (Loyalty Value) seinen Kundenwert um ein Vielfaches übersteigt. Von sei-nen Kunden empfohlen zu werden, ist nicht nur die wirkungsvollste, sondern auch die kostengünstigste Form der Kundenneugewinnung.

Doch nur Spitzenleistungen werden weiterempfohlen – und das ist mit unge-nügend bezahlten, wenig motivierten und schlecht geführten Mitarbeitern nicht zu machen. Denn nur Spitzenleister erbringen Spitzenleistungen. Hierbei betrachtet der Kunde ein Unternehmen immer als Einheit. Abteilungsgrenzen und Zuständigkeiten in-teressieren ihn nicht. Er erwartet von jedem eine perfekte Leistung, da unterscheidet er nicht zwischen Chef und Azubi. Wenn aus Sicht des Kunden auch nur ein einziger Mitarbeiter patzt, war für ihn ‚der Laden’ schuld. Er macht sich für immer von dannen und warnt seine besten Freunde. Und im Internet erzählt er es der ganzen Welt.

Fazit

Loyalität – und nicht Konsumverzicht – so heißt die schärfste Waffe des Ver-

Buch zum Thema

Anne M. Schüller, Gerhard Fuchs –Total Loyalty Marketing

Mit begeisterten Kunden und loyalen Mitarbeitern zum Unternehmenserfolg

Gabler 2009304 Seiten ISBN: 978-3834916419 42,00 Euro57,50 CHF

KontaktAnne M. Schüller

Management-Consultant

Diplom-Betriebswirtin

Expertin für Loyalitätsmarketing

www.anneschueller.com

Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

Im Total Loyalty Marketing be-wegen sich die Mitarbeiter auf einer fünfstufigen Achse. Die Er-folgsbausteine heißen: kommen, wissen, können, wollen und lassen. Im ersten Schritt geht es darum, Mitarbeiter zu gewinnen, die gut zur Loyalitätskultur des Unterneh-mens passen und Loyalitätspoten-zial mitbringen. Auf den Stufen Wissen und Können erlangen sie Loyalisierungskompetenz.

Diese Fähigkeiten und Fertigkei-ten wollen sie nun einsetzen – wenn man sie lässt, ohne sie dabei allein zu lassen. Auf jeder Stufe sind situativ passende Maßnahmen einzuleiten, um die Mitarbeiter zu professionalisieren und die Fluktuation der Mitarbeiter, die man halten will, nahe null zu bringen. Hierzu gehört auch ein neuer Führungsstil: die kundenfokussierte Mitarbeiterführung.

Führungskräfte haben dabei die Aufga-be, solche Rahmenbedingen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für den Kunden ihr bestes geben zu können und zu wollen. Das ‚machen lassen‘, verbunden mit der Übertragung von Verantwortung und dem Gewähren von Spielräumen, ist dabei der schwierigste Schritt und eine echte Herausforderung. Denn jede Unternehmens- und Marke-tingstrategie ist nur so gut wie die Mit-arbeiter, die diese umsetzen. Eine der Schlüsselfragen, die sich Führungskräfte auf diesem Weg immer wieder stellen sollten, lautet:

Hätte ich meine besten Kunden so behandelt, wie ich heute meine

Mitarbeiter behandelt habe?

Die Loyalitätstreppe der Kunden

Auch der Kunde bewegt sich auf einer fünfstufigen Loyalitätstreppe nach oben. Zunächst ist er ein Interessent, der zum Erst- und Wiederkunden und schließlich zum Stammkunden und Empfehler wird. Dabei geht es um die Loyalität der rich-tigen, gut zum Unternehmen passenden

brauchers. Die in Strategiepapieren so gerne propagierten Ziele wie Kostenfüh-rerschaft, Preisführerschaft oder Innovati-onsführerschaft sind nun endlich kritisch auf den Prüfstand zu stellen. Denn all diese Strategien sind selbstzentriert, also auf das eigene Unternehmen und nicht auf den Kunden bezogen. In Zukunft wer-den nur solche Unternehmen nachhaltige Wachstums-Chancen haben, denen es gelingt, ihre Kunden dauerhaft zu loya-lisieren. Loyalitätsführerschaft heißt das neue Ziel.

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Chancen nutzen durch kurze und prägnante InformationenGeschäftskontakte werden vermehrt mit Netzwerken oder über Internetplattformen aufgebaut. Der sicherste Weg ist und bleibt aber der direkte persönliche Kontakt. Auch wenn die Kontakte nur kurz sind: Die Chancenauswertung – sprich Geschäftsanbahnung – ist schnell vertan, wenn schon die Antwort auf die Frage, was man beruflich macht, fehlt.

Um einen Tagungsteilnehmer, den Kol-legen auf der Strasse oder den Mann in Nadelstreifen, der in der Bahn oder im Flugzeug neben einem Platz genommen hat, innert einer Minute von sich oder seinen Produkten zu überzeugen, sind faszinierende Aussagen notwendig.

Ein typisches Beispiel

Ein Unternehmer plant einen Kurzurlaub an einen Ferienort, an dem er schon meh-rere Wochen Ferien verbrachte. Jetzt hat er nur fünf Tage. Ist es viel schwieriger, für fünf Tage zu packen und dazu noch be-grenzt auf 20 Kilogramm Fluggepäck, als für eine vierwöchige Reise mit dem PW? Der Stress beim Packen der Kurzreise war

erheblich grösser als das Jahr zuvor an den gleichen Ort mit PW.

Offensichtlich fällt es uns auch im Alltag schwerer, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren und auf das Notwendige zu beschränken.

Chance nutzen

Die Chance, schnell einen Geschäfts-kontakt zu knüpfen, stellt sich häufiger, als wir uns das vorstellen. Nur nutzen wir ihn auch? Ist die Zeit im Aufzug über vier Stockwerke ausreichend? Das ist even-tuell die Chance, die ein Verkäufer hat, wenn er bei seinem wichtigen Kunden in den 5. Stock fährt und im 1. Stockwerk

der Chef der Firma zusteigt. Gelingt es, die Aufmerksamkeit des Firmenchefs zu gewinnen und eine attraktive Aussage zur Firma oder sich selbst zu präsentieren, damit eine positive Wirkung entsteht?

«Was machen Sie?»

Nicht nur der Verkäufer hat die Chance, im Aufzug zu punkten oder einzustecken. Von Steve Jobs, Geschäftsführer von Apple Computer und eine der bekann-testen Figuren der Computerindustrie, wird erzählt, dass er im Aufzug gerne Mitarbeiter die Frage stellt: «Sorry, ich kenne Sie nicht persönlich, aber sagen Sie, was machen Sie bei uns?» So man-cher Mitarbeiter musste sich nach dieser


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Begegnung mit dem Chef bei der Perso-nalabteilung melden.

Selbst wenn die Geschichte nicht ganz den Gegebenheiten entspricht, wer hat schon eine wirksame Antwort auf die Frage: «Was machen Sie eigentlich beruf-lich?» Und Hand aufs Herz: Was sagt man, wenn eine höher gestellte Person fragt: «Was haben Sie heute zum Erfolg des Un-ternehmens beigetragen?» Jetzt ist man gefordert, mit ausreichender Attraktivität und passender Anziehung wirkungsvoll zu antworten.

Elevator Pitch

Seit Jahren üben im Verkaufsseminar gestandene Verkäufer, oft gegen erheb-lichen Widerstand, diese wirkungsvolle Aufzugsnummer. Neudeutsch Elevator Pitch genannt. In 30 Sekunden hervorzu-ragen und deutlicher wahrgenommen zu werden. Ein Elevator Pitch ist ein kurzer Überblick einer Idee für ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Projekt und be-deutet Aufzugspräsentation. Gerade in der heutigen Zeitknappheit ist eine op-timale Chancenauswertung notwendig. Die Anwendbarkeit einer 30-Sekunden-Präsentation nimmt zu. Sie reicht vom Vorstellungsgespräch über die persönli-che Imagevorstellung bis hin zur gekonn-ten Firmenpräsentation.

Rational und emotional

Entscheidend für den Erfolg ist die emotionale Ansprache. Genauso wie ein Eisberg zu 1/7 aus dem Wasser ragt und zu 6/7 unter der Wasseroberfläche verborgen ist, verhält sich das Verhältnis rationaler zu emotionaler Entscheidung: 1/7 zu 6/7. Das gute Gefühl wird beim Gesprächspartner erreicht durch:

• Bildhafte Sprache• Positive Assoziationen• Authentische Körpersprache• Die Stimme

Die AIDA-Formel

Die Werbung benutzt oft die AIDA-For-mel. Dabei gilt es die Aufmerksamkeit der Zielpersonen zu gewinnen (Attention). Danach das Interesse zu wecken oder den Leidensdruck zu erhöhen (Interest) und schliesslich das Ganze in einen Kauf-

wunsch münden zu lassen (Desire), der dann letztlich zum Kaufakt führt (Action).

Zwei Voraussetzungen

Mit welch praktikablen Methoden er-zeugt ein Mensch Aufmerksamkeit? Wie stellt er sich attraktiv dar, damit die er-hoffte Wirkung entsteht? Nachstehend zwei der wichtigsten Voraussetzungen für einen erfolgreichen Elevator Pitch oder eine erfolgreiche Kurzpräsentation.

Beispiel 1: Antwort in sich

Eine Frage kann es sein, die unsere volle Aufmerksamkeit erfordert. Wenn diese dann gleich attraktiv selbst be-antwortet wird, ist die gezielte Wirkung sichergestellt:

«Was ist es, das unterschiedliche Kul-turen oft unversöhnlich trennt? Es ist die Sprachbarriere. Wir von Übersetzungs-büro AG (Name geändert) bauen diese Sprachbarriere kompetent und unmiss-verständlich ab.» So stellt sich nach einem kreativen Impulstag das Übersetzungsbü-ro heute vor. Die langweilige Kurzpräsen-tation über Umsatz und Mitarbeiterzahlen wird nur noch auf Nachfrage geboten.

Beispiel 2: Metapher

Die Wirkung einer Metapher ist stark emotional. Sie erzeugt, angemessen vermittelt, ebenfalls Aufmerksamkeit und erwirkt bis ins Unterbewusste ungeteilte Aufmerksamkeit. Der Beginn mit einer Metapher und dann die schlüssige Er-klärung ist ein weiteres Patentrezept für einen gelungenen Elevator Pitch:

«Ich ziehe erfolgreiche Männer an! Bei mir kaufen Anspruchsvolle den richtigen Anzug, das passende Masshemd und selbstverständlich auch die dazugehö-rende Krawatte. Hauptgründe sind zum einen die Stoffe, die es exklusiv nur in aus-gewählten Massschneidereien gibt. Zum anderen mein perfekter Service, der für mich als Besitzerin eines exklusiven Ate-liers für Herrenmasskonfektion an erster Stelle steht! Meine Kunden sind für jede Gelegenheit einzigartig und komfortabel gekleidet.»

Mit dieser Aussage trifft Ria K. aus München den Gesprächspartner mitten

KontaktTheo H. Koch

Inhaber A&E Institut

CH-8274 Gottlieben

Tel. +41 (0)78 851 04 59

[email protected]

www.powerchance.ch

zwischen die Augen und punktet! Mit dieser Aussage ist auch klar, dass mit hervorragendem Service, tollen Materi-alien und einem Unikat das Budget für den neuen Anzug einen entsprechenden Rahmen verdient.

Kreative Bildsprache

Treffend einfach und umso wirkungs-voller lautet eine Schaufensteraufschrift: «Möbel mit Erfahrung!» Eine kreative Bildsprache, die erfolgreich ihre Spuren hinterlässt. Oder wer geht schon gerne in ein Geschäft, das «Gebrauchte Möbel» oder gar «Second- Hand-Möbel» verkauft?

Eine Portion Kreativität, verbunden mit der Technik der Fragenstellung und Meta-pherbildung lassen es zu, kurz und bündig einen Elevator Pitch oder Kurzpräsenta-tion zu kreieren, die den Leidensdruck oder Kundenwunsch ansprechen. Das generiert Aufmerksamkeit.

Fazit

Die Besonderheiten des Produktes oder der Person geschickt verknüpft, zielt auf eine unwiderstehliche Attraktivität hin. Die unausweichliche Wirkung ist dann das Ergebnis. Innert 30 Sekunden ist die Frage geklärt, welchen Nutzen der Ge-sprächspartner vermittelt und wie inte- ressant er ist. Dann beginnt der Austausch der Kontaktadressen und das kann in ei-ner fantastischen Geschäfts- oder auch sonstigen Beziehung enden.


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Wer ersetzt den plötzlich erkrankten Geschäftsführer?In den Märkten von heute sind klare Positionierungen gefragt. Kaum ein Unternehmen, das nicht die «Konzentration auf das Kerngeschäft» zum Grundsatz erhebt und für andere Bereiche externe Spezialisten heranzieht: Wirtschaftsprüfer, IT-Supporterin, Reinigungsinstitut usw. Schwieriger wird es, wenn sich bei einer Kernaufgabe eine personelle Lücke auftut. Wer ist fähig, die Performance zu steigern? Wer ersetzt den plötzlich erkrankten Geschäftsführer? Wer leitet das seit längerem geplante Grossprojekt?

Für zeitlich begrenzte Führungsaufga-ben finden sich auf dem üblichen Stellen-markt nur selten geeignete Fachkräfte. Seit einigen Jahren hat sich aber ein Be-rufszweig entwickelt, dessen Vertreter solche Anforderungsprofile erfüllen: Interimsmanager. Sie lassen sich direkt oder über Vermittlungsagenturen – so-genannte Provider – oder auch über den Dachverband Schweizer Interim Manager (DSIM) engagieren. Umfragen zeigen aber, dass viele KMU das Angebot nicht kennen oder nur ungenaue Vorstellungen davon haben.

Die Einsatzgebiete

Das Interimsmanagement erlebt zurzeit sowohl einen Aufschwung als auch einen Wandel. Die einstige Nischenbranche, in den 1990er-Jahren vor allem bekannt für Unternehmenssanierungen, wächst jährlich um 20 bis 30 Prozent. Und die Entwicklung geht auch in die Breite.

Die Aufgabengebiete werden überdies vielfältiger: strategische Projekte, Vertre-tungen, Engpässe oder Auftragsspitzen, IT oder Reportingsysteme, Vakanzen, Unterstützung interner Manager – in den verschiedensten Bereichen und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen kom-men Manager auf Zeit zum Einsatz. Drei Beispiele:

1. Krise bewältigen

Restrukturierung, Sanierung und Turn-around gelten als die klassischen Bereiche des Interimsmanagements. Ein Unterneh-men steht unter Marktdruck: Es gilt, die Performance zu steigern, die Kosten zu senken, Innovationen herbeizuführen und neue Märkte zu gewinnen. Doch wie

soll man es anpacken? Intern fehlt es an der nötigen Erfahrung. Also holt man sich einen externen Spezialisten. Man vergibt ein Mandat auf einer hohen oder der höchsten Führungsebene. Diese Nach-frage nach Interimsmanagern geht haupt-sächlich von Unternehmen in schwierigen Situationen aus und ist deshalb auch konjunkturbedingt.

2. Die Lücke schliessen

Trotz Wirtschaftskrise dürften die Mandate für Sanierungen langfristig prozentual zurückgehen, diejenigen für Vakanzüberbrückung dagegen zuneh-men. Diese besassen bereits 2007 einen Anteil von 35 Prozent.

Eine Vakanz ist meist unvorhersehbar. Der CEO oder eine andere wichtige Füh-rungspersönlichkeit fällt durch Krankheit, Unfall, unerwartete Kündigung oder not-wendige Freistellung «plötzlich» aus und muss dringend ersetzt werden. Demge-genüber kann es aber lange dauern, bis eine neue Person gefunden und so weit eingeführt ist, dass sie die volle Leistung erbringt. Diese Zeit hat ein KMU norma-lerweise nicht. Es braucht deshalb einen Spezialisten, der rasch bei der Sache ist, die Vakanz überbrückt und dann auch den Nachfolger einführt. Solche Mandate sind nicht konjunkturbedingt. Ihre Zunahme bestätigt den Trend des Interimsmanage-ments hin zu «normalen» Führungsauf-gaben auf allen Hierarchiestufen. Zudem handelt es sich bei mehr als 40 Prozent aller Mandanten in der Schweiz um KMU.

3. Freiraum schaffen

Interimsmanager sind nicht nur Trou-bleshooter und Lückenfüller. Ein Unter-

nehmen plant zum Beispiel ein zeitlich begrenztes Projekt ausserhalb des Ta-gesgeschäfts. Doch wer übernimmt es? In KMU sind die fachlich besten Mitarbei-tenden meist nicht in einer Warteposition, sondern in wichtigen Aufgaben gebun-den. Einem Externen kann das Unterneh-men aber keine Festanstellung und damit auch keine Karriereperspektiven verspre-chen. Deshalb bleibt eigentlich nur ein Interimsmanager. Er schafft Freiraum für die Mitarbeitenden und arbeitet als neu-traler Projektleiter ohne Energieverlust. Positionskämpfe werden vermieden, und das Projekt kommt rasch voran.

Wendig und fit

So heterogen das Berufsbild sich präsen-tiert, grundsätzlich verfügen alle Vertrete-rinnen und Vertreter über eine fundierte Berufsausbildung – meist in Marketing, Administration oder Produktentwicklung – und über langjährige Führungserfahrung. Eine Mehrheit bezeichnet sich selbst als «intrinsisch» motiviert, das heisst, sie wol-len das jeweilige Unternehmen voranbrin-gen. Nicht eine Festanstellung ist das Ziel, sondern eine gute Referenz für zukünftige Mandate. Heutige Interimsmanager sind kaum mehr klassische Alleinentscheider, sie setzen vielmehr auf Motivation und ei-nen modernen kooperativen Führungsstil. Soft Skills sind von grösster Bedeutung. Aber eines müssen sie vor allem besitzen: Sie müssen sich schnell und problemlos in unterschiedliche Unternehmenskulturen einfügen können. Diese Wendigkeit ist es, was letztlich ihren Wert ausmacht. Es ist deshalb kein Zufall, dass Weiterbildung und Sport in ihrem Leben einen enorm hohen Rang einnehmen. Permanente fach-liche, körperliche und mentale Fitness sind für diesen Beruf unabdingbar.


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Die Interim-Branche verlässt die elitäre Nische

2005 2006 2007

Anteil Sanierung 19% 16% 12%

Anteil Vakanzen 18% 38% 35%

ø-Alter Experten * 51 49

Frauenanteil * 8% 16%

ø-Laufzeit in Monaten 8 9 8

Positionen ≥ 200 T € p.a. 21% 21% 16%

Positionen ≥ 100 T € p.a. 14% 18% 20%* keine Werte vorhanden Quelle: AIMP-Providerumfrage 2008

Mitarbeiterzahl der Kundenunternehmen

Mehr als 50000

1001-5000

751-1000

251-750

101-250

11-100

Weniger als 10

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Quelle: Schweizer Interim Manager Markt – Erhebung 2007

Die Evaluation

Wer einen Interimsmanager kennt, kann sich natürlich direkt an ihn wenden. Unternehmen wählen aber oft den Weg über einen Provider – entweder direkt oder über den Berufsdachverband DSIM. In einer Analysephase einigt man sich zunächst auf das Anforderungsprofil. Der Provider trifft aus seinem Netzwerk eine Vorauswahl von Kandidaten und stellt dem Unternehmen deren Dossiers zu. Nun kann der Verantwortliche daraus wählen, wer für die nächste Phase, das persönliche Gespräch, infrage kommt. Der Provider kann dabei beratende Funktion ausüben. Der Vertrag kommt zwischen dem Vermittler und dem Unter-nehmen zustande. Bei KMU unterzeich-net meist der CEO oder der CFO. Dies hängt natürlich auch von der Ranghöhe

des Mandats ab. Bei einem Projektma-nagement rapportiert der Interimsma-nager in der Regel an den CEO, bei strategischen Aufgaben eher an den VR.

Vertrag als Grundstein

Den Grundstein für ein erfolgreiches Mandat bildet ein Vertrag, der die Kom-petenzen klar regelt. Der Verwaltungsrat oder der CEO informiert betriebsintern. Er definiert den Masterplan für den Ablauf, die Zeitschiene sowie Art und Häufigkeit der Rapportierung. Je nach Risiko des Mandats sind Versicherungs-fragen zu klären. Und weiter: Braucht es einen Handelsregistereintrag für Unter-schriftsberechtigung? Eine zusätzliche Geheimhaltungserklärung?

Die Kosten

Noch immer kursiert vielerorts die Meinung, Interimsmanager seien teure Consultants. Eine nähere Betrachtung der Kosten beseitigt dieses Vorurteil rasch. Die Tageshonorare sind natürlich abhän-gig von der Ranghöhe des Mandats. Am teuersten sind Projekte in den Bereichen M&A, Turnaround, Restrukturierung und Produktentwicklung. Doch der Trend geht weg von strategischen Aufgaben, und damit sinken auch die Preise. 2007 lag das durchschnittliche Tageshonorar bei 1500 Franken. Gewiss: Es gilt bei der Kostenplanung auch die Dauer einer Verpflichtung sowie allfällige Spesen zu berücksichtigen. Jedes zweite Mandat dauert zehn Monate oder länger.

Doch unter dem Strich kann von über-höhten Preisen kaum die Rede sein. Umso weniger, wenn man bedenkt, dass ein Interimsmanager sich verpflichtet, vom ersten Tag an die volle Leistung zu erbringen. Er muss sich sofort in einer oft schwierigen Situation zurechtfinden. Es

Die effektive Höhe des Honorars

CHF 2501-3000

CHF 2001-2500

CHF 1501-2000

CHF 1001-1500

Weniger als CHF 1000

0% 10% 20% 30% 40%

Quelle: Schweizer Interim Manager Markt – Erhebung 2007


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bleibt kaum Zeit zum Einarbeiten. Hier kommt seine spezifische Fähigkeit zum Tragen, die den Wesensunterschied zu anderen Führungskräften ausmacht. Wird ein neuer Manager in eine Firma einge-führt, kann dieses Prozedere sechs Mona-te oder sogar länger dauern. Da steht ein Interimsmanager schon wieder kurz vor dem Ausstieg.

Der Ausstieg

Nur etwa acht Prozent der Interims-manager bleiben definitiv in einem Unternehmen, in dem sie ein Mandat ausüben. Grundsätzlich verfolgen sie keine Karriereabsichten. Dies schafft von Beginn weg Klarheit im Arbeitsverhältnis. Ein Unternehmen entscheidet sich für einen Interimsmanager, weil die Aufgabe zeitlich begrenzt ist und es keine Pers-pektiven für eine Festanstellung gibt. Der Interimsmanager schliesst sein Projekt selber ab oder übergibt es in einem ver-einbarten Stadium dem Verantwortlichen in der Firma. In vielen Fällen, vor allem bei Vakanzüberbrückungen, führt er sei-nen Nachfolger ein, der in der Regel fest

KontaktPaul Hafner

Inhaber

Phneutral GmbH

Bergstrasse 67

CH-9437 Marbach

Tel. +41 (0)71 534 43 94

[email protected]

www.phneutral.ch

In der charmanten Landschaft zwischen Deutschschweiz und Romandie, mitten in einem ruhigen Park, liegt das Cen-tre Loewenberg. Durch das vielfältige Raumangebot bietet das Tagungszent-rum für die verschiedensten Anlässe den idealen Rahmen und ist so individuell wie Ihr Vorhaben.

Ganzjährig geöffnetSommerpause : 17.07.2010 – 01.08.2010

Direkter Bahnanschluss, Haltestelle Munte-lier-Löwenberg. Gratis 138 Parkplätze bei der Einfahrt zum verkehrsfreien Gelände.

192 rauchfreie Einzelzimmer mit Du-sche/WC, Haartrockner, TV mit Radio und Wecker.

30 lichtdurchflutete und zeitgemäss eingerichtete Tagungsräume für 8 bis 300 Personen. Modernste Einrichtung für audiovisuelle Kommunikation.

Ob kleiner Snack, leichtes Menu oder gediegenes Festbankett: Im Restaurant des Centre Loewenberg ist das Essen immer natürlich, frisch und lecker. Das Restaurant bietet Platz für 300 Gäste, die sich im Self-Service verpflegen oder auf Wunsch bedient werden.

Alle Gebäude rauchfrei.

angestellt ist – eine Aufgabe, die ein hohes Mass an Soft Skills erfordert. Gele-gentlich fasst ein Interimsmanager seinen Nachfolger selber ins Auge und schlägt ihn dem CEO oder dem Verwaltungsrat vor. Er kann dann über die eigentliche Mandatszeit hinaus auf Abruf beratende Funktion ausüben.

Das Auftragsverhältnis endet mit einem Abschlussgespräch, in dem der Auftrag-geber den Interimsmanager in Form einer Kundenzufriedenheitsanalyse bewertet. Läuft das Mandat über einen Provider, schliesst dieser das Verhältnis mit dem Kunden ab. Dabei prüft er in einem Ge-spräch mit dem Verantwortlichen des Unternehmens die Qualität des Interims-managers. Dass dieser für das Ergebnis verantwortlich ist, macht letztlich den Schlüssel zum Erfolg aus.


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IT / Technik

Unternehmensportrait Acommit AGAcommit zählt zu den qualifiziertesten Schweizer Anbietern für massgeschneiderte Business-Lösungen. Der Vorteil dieses IT-Anbieters liegt vor allem in dem umfassenden Gesamtangebot, mit dem IT-Projekte ganzheitlich, effizient und praxisorientiert realisiert werden.

IT-Lösungen, die einen Mehrwert brin-gen, bestehen nicht nur aus der wichtigen Kombination von Hard- und Software, sondern auch aus einer engagierten IT-Partnerschaft. Dies offeriert Acommit mit seinem allumfassenden Angebot von Ser-vice, Software und Infrastrukturprodukten.

Acommit ist ein Gesamtanbieter, der nicht nur neue ERP- und Kassensysteme in Unternehmensstrukturen einführt, son-dern bestehende IT-Infrastrukturen auch neugestaltet und ausbaut.

Zu den besonderen Stärken der Acommit gehören IT-Lösungen für Handels-, Detail-handels- und Produktionsunternehmen. Zum Kundenstamm zählen zahlreiche na-tionale wie auch regionale Unternehmen aus verschiedenen Branchen.

Kompetentes und interdiszipli-näres Entwicklungs-Team

Das Entwicklungsteam ist interdisziplinär und setzt sich aus erfahrenen Fachkräften der verschiedensten Bereichen zusam-men, die Hand in Hand mit betriebswirt-schaftlichen Spezialisten und zertifizierten System-Engineers zusammenarbeiten. Daher verbindet sich betriebswirtschaftli-ches Wissen mit IT-Kompetenz als idealen Ausgangspunkt zur Entwicklung einer Software für Unternehmen.

Zielorientierte Realisierung

Ob Projektleitung oder vollumfängliche Realisierung, der Projekterfolg steht für Acommit immer im Zentrum. Deshalb

wird bei jedem Schritt das Soll-Konzept mit den verschiedenen Prozessen der Entwicklung bis hin zur Implementierung miteinander abgestimmt. In der Testpha-se werden die Prozesse der einzelnen Bereiche mit Echtdaten überprüft, beim Produktivstart werden die Anwender vor Ort unterstützt und begleitet. Dabei ist wichtig, dass die Prozesse in möglichst kurzer Zeit verstanden und effizient in die jeweilige Tätigkeit integriert werden.

Damit ein reibungsloser Produktivstart gewährleistet wird, werden die zukünf-tigen Anwender sorgfältig geschult. Die Schulungen erfolgen sowohl in den Räumlichkeiten von Acommit als auch vor Ort in den einzelnen Unternehmen. Des Weiteren bietet Acommit seinen Anwen-dern die Möglichkeit einer umfassenden Grundausbildung wie auch fach- und sys-temspezifischen Schulungen.

System Engineering

Das kompetente Software-Engineering von Acommit klärt immer die individuellen Leistungsanforderungen an die jeweilige IT-Lösung ab, ob bei der Installation und Konfiguration ganzer Betriebssystem-Plattformen, ob beim Aufbau von System-landschaften und Netzwerken oder bei der Installation von Kommunikationsge-räten. Die Partnerschaft mit Acommit ist daher individuell, wirtschaftlich, fundiert und langfristig.

Um ein kompetentes System-Engi-neering bieten zu können, bilden sich die Acommit-Fachspezialisten bei IBM,

Microsoft, Sonicwall und Citrix auf den jeweiligen Arbeitsbereichen permanent weiter und erfüllen die entsprechenden Zertifizierungen.

Umfassender Support und Hotline

Als IT-Partner ist Acommit für seine Kun-den jederzeit da, ob während der Projekt- umsetzung, beim Echtstart oder danach. Die Support- und Hotline-Organisation verfügt über eine zentrale Anlaufstelle, welche die Fragen und Anliegen direkt an die Spezialisten weitergibt und so eine schnelle und fachgerechte Betreuung ermöglicht.

KontaktAcommit AG

IT for Wholesale, Retail, Production

Seestrasse 202

CH-8810 Horgen

Tel. +41 (0)44 718 19 00

Fax +41 (0)44 718 19 10

www.accommit.ch


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IT / Technik SicherheitIT / Technik Sicherheit

Grossbrand durch CNC-Maschine Sachschaden von 1,5 Millionen Franken in einer Maschinenfabrik

Als eine CNC-Maschine gegen 11.30 Uhr in einer Maschinenfabrik plötzlich zu qualmen begann, ließen die Betriebsangehörigen alles stehen und liegen, flüchteten geistesgegenwärtig ins Freie und lösten Alarm aus. Das ganze Ausmaß offenbarte sich, als nach über einer Stunde intensivem Feuerwehr-Einsatz die Flammen unter Kontrolle waren: Rund 1,5 Millionen Franken Sachschaden richtete das Feuer nach ersten Schätzungen an.

Teure MaschinenIn der Werkstatt der Maschinenfabrik offenbarte sich das ganze Schadensaus-mass. Mit dem CNC-Ausbohrautomaten, an dem das Feuer ausgebrochen war, ver-brannten zwei weitere CNC-Maschinen. Allein der Wert dieser drei Sonderan-fertigungen liegt bei etwa einer Million. Erheblich beschädigt wurde auch das Betriebsgebäude, das selbst an den Außenwänden aufgrund der starken Hit-zeentwicklung zahlreiche Risse aufwies.

Der oben erwähnte Fall ist keineswegs erfunden, sondern wurde – in leicht mo-difizierter Form – einer Zeitung entnom-men. Das Ausmass der Schaden hätte drastisch minimiert werden können, wenn die betreffende CNC-Maschine mit einer Aerosol Objektlöschanlage ausgerüstet wäre.

System Konzept

Die Stat-X® aerosol Löschsysteme von aero-X werden entwickelt und ausge-legt um die individuellen Bedürfnisse

der geschützten Maschinen, Anlagen oder Prozesse vollständig zu erfüllen. Jedes System wird nach einer einge-henden Risikoanalyse, welche nicht nur die Brandschutzanforderungen sondern auch die Geschäftsbedingungen des Kunden berücksichtigt, definiert. Die Ae-

rosol Löschsysteme können – wegen der Kompaktheit und Einfachkeit - auch sehr einfach nachgerüstet werden.

Optimaler Schutz

Alle Systeme werden - je nach Grö-sse des zu schützenden Bereichs - mit einer oder mehreren innovativen Feu-erlöscheinheiten geliefert. Die Stat-X® Aerosol Löscheinheiten wurden speziell für die schnelle, effiziente und effektive Brandbekämpfung an der Quelle ent-wickelt. Die Technologie, bekannt als „kondensiertes Aerosol“, bekämpft das Feuer indem die Verbrennungsreaktion chemisch unterbunden wird.

Das Aerosol bleibt zudem lange in Schwebezustand und vermeidet somit ein Wiederentfachen des Feuers. Die Systemsteuerung der Brandmelde- und Löschanlage wird vollständig im Notstop-kreis der CNC-Maschine eingebunden,

Prinzipschema der Brandmelde- und Aerosol Löschanlage für CNC-Maschinen.

Stat-X® Aerosol Löschsysteme: der beste Infrastrukturschutz.Je nach Maschinengrösse wird die optimale Löscheinheit gewählt


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IT / Technik Sicherheit

KontaktPaul van Trigt

Geschäftsführer

Aero-X AG

Wettingerstrasse 19

CH-5400 Baden

Tel. +41 (0)43 521 25 50

Fax +41 (0)43 521 25 59

www.aero-x.ch

Die Solo Brandmelde- und Löschzentrale: Bewährte Technologie für höchste Sicherheit.

damit die betroffene Maschine bei einem Brand automatisch abgestellt und der Schaden minimiert wird.

Vorteile

• Effektiver als alle anderen Löschmittel

• Umweltfreundlich:ODP (Ozon Depletion Potential) = 0GWP (Global Warming Potential) = 0

• Schnell und einfach nachrüstbar• Keine Druckflaschen, Rohrleitungen

oder Düsen• Sehr niedrige Wartungskosten• Geprüft und Zertifiziert gemäss un-

ter anderen UL, MCA• Geeignet für geschlossene und lo-

kale Anwendungen• Sicher für das Personal• Sauber - keine Rückstände, säubern

nicht notwendig• Kompakt - bis zu 90% weniger Ge-

wichts- und Platzbedarf• Plug and play ermöglicht eine

schnelle und einfache Wiederinbe-triebnahme nach einer Aktivierung

Minimaler Wartung

Jede Brandmelde- und Löschanlage wird kontinuierlich überwacht. Die Alar-

me und Störungen werden akustisch und visuell angezeigt und - optional - weitergeleitet. Aufgrund der Einfach-heit und der robusten Bauweise wird der Wartungsaufwand auf ein Minimum beschränkt, wodurch die laufenden Be-triebskosten reduziert werden. Das aero-X Brandmelde- und Löschsystem für CNC-Maschinen ist des weiteren für ei-nen schnellen und einfachen Austausch, nach einer Aktivierung, konfiguriert. Minimale Ausfallzeiten und maximale Sicherheit gegen Produktionsverlust sind somit gewährleistet.

Kontakt

aero-X AG liefert Ihnen ein umfassendes Lösungspaket mit Hardware und Dienst-leistungen. Die Brandmelde- und Aerosol Löschanlage für CNC-Maschinen ist nur eine der vielen Anwendungsbereiche unserer Brandschutzlösungen. Für wei-tere Informationen über die innovativen Stat-X® Aerosol Löschanlagen für CNC-Maschinen oder andere Brandschutz-lösungen und Dienstleistungen, stehen wir Ihnen gerne für eine unverbindliche Beratung zur Verfügung.


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IT / Technik Software

Vom Prozess zum Führungscockpit ERP-Software zeichnen sich durch eine Vielfalt von unterschiedlichen und komplexen Funktionen aus. Managementsysteme hingegen berücksichtigen bereichsübergreifende Betrachtungen, die alle Verantwortlichen in den Prozessen ganzheitlich für die Qualität mitverantwortlich macht. Integriert man beide Systeme, ist eine deutlich effizientere Unternehmenssteuerung garantiert.

Managementsysteme, die den Kunden und die Prozesse in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen, werden oft als In-sellösungen eingesetzt. Eine Integration mit dem ERP-System fördert das ganz-heitliche Zusammenwirken und verhin-dert gleichzeitig die Verschwendung von betrieblichen Ressourcen. Sie sind aber kein Selbstzweck, sie dienen den Unter-nehmenszielen und tragen zur Wertstei-gerung des Unternehmens bei.

Die oft zitierten Gefahren von Bürokratie und Aufwand, mangelnder Akzeptanz und aufgeblähter Dokumentation lassen sich mit Entschlossenheit, Engagement und einer gut durchdachten Integration der Managementsysteme im Unternehmen in Schach halten. Bewältigung von Kom-plexität und Dynamik sind die Herausfor-

derungen an das heutige Management. Durch die Integration der ERP-Lösung mit dem IMS, hat das Management alle Fäden in der Hand und wird dabei in ihrer übergreifenden Verantwortung nachhal-tig unterstützt.

Vom Prozess zum Führungscockpit

Durchgängige Prozesse mit festgeleg-ten Zielen und einer klaren Verantwor-tungsregelung sind ein zentrales Element moderner Managementsysteme. Einfach dargestellte und klar strukturierte, für alle Mitarbeitenden jederzeit verfügbare Prozesse, sind die Basis für eine gelebte Prozessorientierung. Die stufenweise verfeinerte Darstellung der Strukturen, vom Hauptprozess bis zu den einzelnen

Tätigkeiten sowie die Zuordnung der entsprechenden Funktionen und Doku-mente, bilden die Basis für eine schnelle Übersicht und Orientierung.

Die Prozesse lassen sich nach den in-dividuellen Bedürfnissen des Unterneh-mens vom Anwender strukturieren und modellieren. So lässt sich einfach durch die Prozesse „googeln“ und schnell die gewünschten Informationen finden. Do-kumente und ergänzende Informationen lassen sich auf jeder Ebene rollenspezi-fisch hinzufügen.

Finanz-, Kunden-, Personal- und Pro-zess-Daten werden in einem integrati-ven Kennzahlenmodell verglichen und verständlich präsentiert. Das grafische Führungscockpit mit allen relevanten Informationen unterstützt die operativen und strategischen Entscheidungen. Sys-temübergreifend und unternehmensweit werden alle relevanten Steuerungsgrö-ssen einbezogen. Notwendige Korrek-turen werden direkt erfasst und laufend überwacht. Vom einfachen Kennzahlen-system bis zu Balanced Scorecard lassen sich alle aussagekräftigen Entscheidungs-grundlagen verwirklichen.

Risiken voll im Griff

Das Risikomanagement beinhaltet alle wichtigen Funktionen des wertorien-tierten Risikomanagements und basiert auf bereits bekannten Werkzeugen und Methoden. Das Tool kann entsprechend den unternehmerischen Risiken und Be-dürfnissen angepasst werden und deckt die Anforderungen an das interne Kont-rollsystem (IKS) hervorragend ab.

Unternehmensrisiken wie Markt-, Technologie-, Lieferantenrisiken be-ruhen oftmals auf einer Kombination unterschiedlicher Einflussfaktoren. Zur Erhöhung der Unternehmenstransparenz

DAS MANAGEMENTSYSTEM ALS SOFTWARELÖSUNG

Echtes Führungscockpit mit Kennzahlen Übersichtliche Prozessdarstellung Konsequentes Massnahmen-

management – KVP

TRANSPARENZ IN ALLEN FÜHRUNGSBEREICHEN

Transparenz über die Organisationseinheiten Pragmatisches Risikomanagement und IKS Integrierte Dokumentenverwaltung Integration zu ERP-Systeme und SharePoint

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KontaktNorbert Deplazes

Leiter Verkauf & Marketing

AP Schweiz Informatik AG

Luzernerstrasse 23

CH-6037 Root

Tel. +41 (0)43 798 04 60

Fax +41 (0)43 798 04 88

[email protected]

www.ap-informatik.ch


DAS MANAGEMENTSYSTEM ALS SOFTWARELÖSUNG

Echtes Führungscockpit mit Kennzahlen Übersichtliche Prozessdarstellung Konsequentes Massnahmen-

management – KVP

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werden die Risiken den Prozessen, Tätig-keiten und Strukturen zugeordnet. Risiko-behaftete Geschäftsprozesse lassen sich so gezielt verbessern und durch wirksa-me Kontrollen laufend überwachen. Das interne Kontrollsystem IKS wird gleich-zeitig vollumfänglich umgesetzt und do-kumentiert. Mit dem Risikocockpit lassen sich Frühindikatoren einzelner Risiken abbilden und überwachen. Frühzeitig, noch bevor ein Ereignis eintritt, werden Veränderungen erkannt und ein rechtzei-tiges Handeln ermöglicht. Dank moderns-ter webbasierter Internet-Technologie ist vollumfängliche Transparenz für den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und die Risikoverantwortlichen jederzeit und standortunabhängig sichergestellt.

ERP liefert Daten für das Risikocontrolling

Risikocontrolling verhält sich zum Risiko-management ähnlich wie das allgemeine Controlling zur Unternehmensführung: Es hat die Aufgabe, die Unternehmens-führung zu unterstützen und trägt eine Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das Risikocontrolling muss helfen, folgen-de Fragen zu beantworten:

1. Welche Risiken kann ein Unterneh-men eingehen? Nur Risiken, die damit wahrzunehmende Chancen überwie-gen, sollten eingegangen werden.

2. Wie viele Risiken kann das Unterneh-men tragen? Die Risikotragfähigkeit jedes Unternehmens ist begrenzt.

Das in die ERP-Funktionalität integrierte

Managementsystem konzentriert sich auf die wesentlichen Daten und Ziele, stellt diese transparent dar und bildet Prozess-ketten ab.

Wie Piloten im Rennsport erhalten Ma-nager mit dem Cockpit einen klaren Blick auf zentrale Leistungsdaten. Bestehende Daten aus den ERP-Modulen Vertrieb, Produktion, Service, Finanz, Kostenrech-nung, Personal und Controlling werden in das Modul Risikomanagement über-führt. Dadurch lässt sich z.B. der Verlauf von Terminabweichungen, Qualität, Materialverfügbarkeit, Produktions-kosten, Kundenzufriedenheit und Fluktu-ation verfolgen. Die zusammengeführten Kennzahlen verdeutlichen die Eintritts-wahrscheinlichkeit und Ausprägung von Projektrisiken sowie Gefahren bezüglich der Rentabilität und Liquidität eines Unternehmens.

Ein Umdenken der IT-Abteilung ist gefordert

Infolge der zunehmenden Globalisie-rung verstärkt sich der Wettbewerbs-druck auf Unternehmen und stellt sie vor die Herausforderung, flexibel und schnell auf neue Marktsituationen zu reagieren. Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre Geschäftsprozesse rasch anzupas-sen. Das setzt wiederum voraus, dass Unternehmen in der Lage sind, schnell die richtigen Entscheidungen bezüglich der IT zu treffen.

Da heutzutage nahezu alle Geschäfts-prozesse durch IT unterstützt bezie-hungsweise durch IT überhaupt erst ermöglicht werden, lässt sich diese Herausforderung nur über transparente und flexible IT lösen. Dies betrifft nicht nur die Gestaltung der IT-Prozesse, sondern auch die in den letzten Jah-ren aufgrund der Prozessfokussierung häufig vernachlässigten Aufbauorgani-sation in mehr oder minder komplexen Unternehmensstrukturen.

Deshalb wird in den kommenden Jah-ren der Trend zur Prozessorientierung in den IT-Abteilungen dominieren und somit empfiehlt sich eine differenzierte Betrachtung der IT als Massenware und der IT als Wertbeitrag zum Unternehmen-serfolg. Der konsequente Ausbau des Prozessmanagement Know-how bei allen IT-Verantwortlichen ist zu forcieren und Zuständigkeiten neu auch für Prozesse - nicht nur für Systeme - festzulegen.

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Die Schweizer Wirtschaft ist wie kaum eine andere international ausgerichtet. Dies zeigt sich im grossen Aussenhandel, zunehmend aber auch in der hohen Zahl der Schweizer KMU, welche im Ausland eigene Niederlassungen betreiben. Die Zahl ist nach wie vor steigend und folgt dabei einem globalen Trend. Neben anspruchsvollen Marketing- und Vertriebsaufgaben, sind bei der Errichtung von Ausland-Niederlassungen ebenso anspruchsvolle ERP-Aufgaben zu erledigen. Neue konzeptionelle Ansätze stellen für Schweizer KMU und Schweizer Business Software Hersteller gleichermassen grosse Chancen dar.

Die Realisierung einer tragfähigen und durchgängigen Business Lösung ist bereits für sich alleine eine grosse Aufgabe. Im internationalen Umfeld sind zudem nam-hafte zusätzliche Aspekte zu beachten.

Die Art und Weise, wie diese durch die Organisation und die eingesetzte Lösung adressiert werden, hat einen grossen Ein-fluss auf die Handhabung, die Kosten und den Nutzen dieser Systeme. In der Praxis gibt es zudem eine Vielzahl von Aspek-ten, welche im Einzelfall zu beachten sind.

Lokale Gegebenheiten

Andere Kontinente und Länder stellen zusätzliche, elementare Anforderungen:

• Gesetze und Vorschriften: Hier geht es im Wesentlichen um die Rechnungs-legung (Leitwährung, Kontoplan, Bewertungsregeln, Deklarationen, etc.), das Vertragsrecht (was muss im Kleinge-druckten stehen) und die MwSt-Systeme (Verfahren, Sätze, Abrechnungen).

• Usanzen: Dazu gehören Verfahren für den elektronischen Zahlungsverkehr und Rundungsregeln bei Berech-nungen (die Schweizer 5er-Rundung hat schon manchen ausländischen ERP-Hersteller überrascht…) ebenso wie die Darstellung von Kunden- und Lieferantendokumenten.

• Sprachen: einerseits geht es um die Sprache der Anwender, welche durch entsprechende sprachabhängige Oberflächen in der Lösung zu lösen sind. Es geht aber auch um die Spra-

chen von Daten (z.B. Artikelbeschrei-bungen) und Geschäftspartnern (in welchen Sprachen werden diese mit Dokumenten, Preislisten, etc. bedient).

Organisatorische Gegebenheiten

Sobald unterschiedliche rechtliche Unter-nehmen eine wirtschaftliche Einheit bilden, sind einerseits klare rechtliche Trennungen vorzusehen (Rechnungslegung), anderer-seits aber auch wirtschaftliche Vorgänge und Gegebenheiten auf Gruppen-Ebene (also über die Grenzen der rechtlichen Einheiten hinaus) zu betrachten. Daraus stellen sich namhafte Anforderungen:

• Stammdatenpflege: Als Grundlage jeglicher späteren Automatisierung und Konsolidierung auf Gruppen-Ebene müssen die Stammdaten (Adressen, Artikel, Stücklisten, etc.) an allen Standorten und in allen rechtli-chen Strukturen zusammen passen. Das mag trivial klingen, ist aber in der Praxis eine grosse Herausforderung. Wie sollen Verkaufsumsätze mit einem internationalen Kunden für bestimmte Produkte auf Gruppen-Ebene (also über alle Gruppen-Gesellschaften hinweg) ausgewertet werden, wenn die Gruppenzugehörigkeit der einzel-nen Kunden nicht ersichtlich ist und die Artikel an allen Standorten mit

Schweizer Business Software für international ausgerichtete Schweizer KMU

Schweizer KMUs mit Ausland-Niederlassungen können auch für den internationalen Einsatz auf Schweizer Business Software setzen.



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anderen Nummern geführt werden. • Dazu sind einheitliche Ansätze

zwingend. Gleichzeitig soll die Verein-heitlichung aber nicht soweit führen, dass standortspezifische Aspekte (z.B. andere Preis-/Rabattsysteme, andere gesetzliche Klassifikationen, abwei-chende Sortimente, etc.) nicht ebenfalls nachhaltig gelöst werden können.

• Einheitliche Prozesse: viele Prozesse und Vorgänge sind aus wirtschaftlicher Sicht unternehmensweit – also über die rechtlichen Unternehmensgrenzen hinweg – zu betrachten. Dies ist häufig bei der Warenwirtschaft und praktisch immer bei den Kunden- und Manage-ment-Informationen der Fall. Sie sollen unternehmensweit ausgelegt werden können ohne die rechtlichen Aspekte (Rechnungslegung) ausser Acht zu las-sen (s. auch Intercompany-Prozesse).

• Standortbezogene Ausnahmen: Oft weisen die verschiedenen Standorte stark unterschiedliche Grössen auf und verfügen dadurch über andere organisatorische Gegebenheiten. In diesem Fall ist es oft sinnvoll, Teil-prozesse bewusst abweichend vom Standardunternehmen zu definieren, aber wenn möglich, diese weitgehend zu automatisieren und mit anderen Kontrollmechanismen vorzusehen. Es ist wirtschaftlich oft nicht sinnvoll, dass Intercompany-Rechnungen gleich ge-prüft werden wie Rechnungen Dritter.

• Intercompany-Pricing: Die Verrechnungs-preise zwischen verbundenen Unter-nehmen in unterschiedlichen Ländern sind meist aus steuerrechtlicher Sicht zu beurteilen (Transferpreise). Die entspre-chenden Preis-/Rabatt-Systeme weichen in der Regel von den Preis-/Rabatt-Systemen gegenüber Dritten stark ab.

• Management-Information: Diese ist nicht nur auf Gruppen-Ebene anzulegen, sondern auch mit einer konsolidierten Betrachtung – reine Aussenumsätze – zu versehen.

• Geschäftszeiten: Sie sind an unter-schiedlichen Standorten meist unter-schiedlich. Die Systemverfügbarkeit, allenfalls auch die Systembetreuung, muss entsprechend geregelt sein.

Multinationale Business Software

Auch hier sind verschiedene Ansätze zu beobachten. Viele Anbieter verfügen über

unterschiedliche Versionen Ihrer Produk-te, welche dann in den entsprechenden Regionen bzw. Ländern und Standorten zum Einsatz gelangen. Werden Stand-orte in mehreren „Versions-Regionen“ unterhalten, sind entsprechend mehrere Installationen notwendig.

Nur wenige Anbieter bieten heute echt multinationale Lösungen an, bei denen auf einer einzigen physischen Installation sämtliche zusätzliche Anforderungen (Rech-nungslegung, Sprachen für Benutzer/Daten/Geschäftspartner, unterschiedliche Leitwäh-rungen, unterschiedliche MwSt-Systeme, un-terschiedliche Rundungsregeln, etc.) in einer Produktversion abgedeckt sind. Erst wenn dies möglich ist, lassen sich auch wirtschaft-liche Betrachtungen auf Gruppen-Ebene, mit der entsprechenden Ausgestaltung von Daten und Prozessen, umsetzen (Stammda-tenpflege, Prozess-Design, Intercompany-Aspekte, Management Informationen, etc.). Solche Software Systeme waren bisher nur für grosse Unternehmen denk- und machbar.

Oft dezentrale Systeme

In der Vergangenheit wurden an den einzel-nen Standorten separate Systeme betrieben, welche mehr oder weniger gut miteinander in-tegriert werden (Datenaustausch, Replikation, etc.). Dies einerseits, weil es kaum multinational einsetzbare ERP-Systeme gab, andererseits aber auch, weil Online-Anbindungen nicht bezahlbar und/oder nicht möglich waren.

• Prozesse und Daten lassen sich im Prinzip nur mit organisatorischen Massnahmen vereinheitlichen (selbst wenn an allen Standorten die gleiche Software eingesetzt wird).

• Der Betrieb ist teuer, da an allen Stand-orten entsprechende Ressourcen für den Betrieb der Systeme (Know-How, Kapazität) vorhanden sein müssen. So müssen beispielsweise Releasewechsel überall separat durchgeführt werden.

Zunehmend zentrale Systeme

Mit der Verfügbarkeit multinationaler Business Software und praktisch unbe-schränkten Vernetzungsmöglichkeiten sind heute zentrale Systeme im Vor-marsch. Sie sind gleichzeitig auch die Voraussetzung um Daten und Prozes-se auf Gruppen-Ebene gestalten und betreiben zu können. Sie haben auch

den Vorteil, dass sich neue Standorte vorsehen lassen und diese schnell und einfach eingerichtet und „ausgerollt“ werden können.

Zentrale Systeme können ein Ausei-nanderdriften der Systeme, Daten und Prozesse meist auch aktiv verhindern (die Gravitationskraft lokaler Gegebenheiten sollte nicht unterschätzt werden).

Fazit

Immer mehr Schweizer KMU betreiben Ausland-Standorte. Damit stellen sich ihnen auch hinsichtlich ERP zusätzliche Anfor-derungen. Diese Zusatz-Anforderungen begründen sich in den lokalen Spezifika und den organisatorischen Gegebenheiten, welche multinationale Standorte mit sich bringen. Um entsprechende Business IT Sys-teme zentral und schlank betreiben zu kön-nen, brauchen die entsprechenden Business Software Anwendungen zusätzliche Skills.

Die Errichtung zentraler Systeme für die Business Automation stellt für Schweizer KMU mit Auslandtöchtern und für Schwei-zer Business Software Hersteller eine grosse Chance dar.

KontaktUrs P. Amrein

Marketing Manager

Opacc Software AG

Industriestrasse 13

CH-6010 Kriens / Luzern

Tel. +41 (0)41 349 51 00

Fax +41 (0)41 349 51 05

[email protected]

www.opacc.ch



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Informing AG – Interview mit Werner OdermattDie Informing AG entwickelt und konzipiert nun bereits seit über 20 Jahren hochwertig professionelle ERP-Lösungen – seit 2002 auch die erfolgreiche Business-Software IN:ERP, die 2007 und 2008 zum „ERP-System des Jahres“ in der Prozessfertigung ausgezeichnet wurde und eine breite Fülle von Funktionalitäten bietet. In einem Interview stellt uns Verkaufsleiter Herr Werner Odermatt die Software vor.

Herr Odermatt, was zeichnet IN:ERP als ERP-Software aus?

IN:ERP wurde gezielt für den Endan-wender konzipiert, so dass er sich schnell zurechtfinden kann. Wir haben die kom-plizierten Prozesse bewusst überschaubar dargestellt, wodurch sich IN:ERP sehr ein-fach und praxisorientiert bedienen lässt.

Wie grenzen Sie sich von anderen Soft-ware-Anbietern ab und wo liegen Ihre Vorteile?

Unser grosser Vorteil liegt in der be-triebsinternen Installation und Konfigurati-on, die keine zusätzliche Programmierung benötigt. Daraus ergeben sich eine kurze Einführungszeit und niedrige Kosten.

Seit wann ist die Software auf dem Markt und wie hat sie sich in den letzten Jahren entwickelt?

IN:ERP gibt es nun schon seit 2002 und in den letzten acht Jahren hat die Software ein kontinuierliches Wachstum zu verzeich-nen. Jedes Jahr bringen wir einen neuen Release heraus, der sich an den neusten Technologien orientiert und immer wieder neue Branchenthemen aufgreift.

Welchen Anforderungen wird die Soft-ware gerecht?

Unsere Software ist für alle klein- und mittelständigen Betriebe geeignet, die etwas herstellen oder mit etwas handeln.

Wie reagieren Sie auf verändernde Unternehmensbedingungen?

IN:ERP beinhaltet sehr viele Funktiona-litäten und bietet daher einem einzelnen Betrieb einen gewissen Funktionsüber-

schuss. Da in jedes Unternehmen das gleiche Software-Paket geliefert wird, kann auf betriebsinterne Veränderun-gen schnell reagiert werden, denn der Software-Anwender kann die Software selbstständig und jederzeit an seine indi-viduellen Bedürfnisse anpassen.

Kann es zu Sicherheitsproblemen kommen?

Unter normalen Bedingungen und im Rahmen eines pfleglichen Umgangs mit der Software sind Probleme grösstenteils ausgeschlossen. Um IN:ERP zu bedienen, braucht man keine IT-Mannschaft, denn IN:ERP ist darauf ausgerichtet, im alltäg-lichen Umgang bedienerfreundlich zu funktionieren.

Lohnt sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis dieser Software-Lösung für KMU?

Das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist sehr gut, da die Software einerseits eine grosse Fülle an Funktionalitäten mit einer 100%igen Releasefähigkeit um-fasst, andererseits aber sehr niedrige Wartungskosten hat, da die Firmen neue Funktionen mittels CD selbst installieren können.

Möchten Sie gezielt spezielle Branchen ansprechen?

Ursprünglich lag unser Schwerpunkt in der Maschinen- und Zuliefer-Branche, mittlerweile sprechen wir aber auch die Prozessfertigung gezielt an. Der Vorteil unserer Software liegt darin, dass jedes KMU das gleiche Software-Paket be-kommt, in dem die branchenrelevanten Funktionen bereits vorkonfiguriert sind und vom Anwender je nach Bedarf instal-liert werden können.

Welche Auswirkungen hat die Auszeich-nung „ERP-System des Jahres“ 2007 und 2008 in der Prozessfertigung für Sie?

Durch diese Auszeichnung ist vor allem unser Bekanntheitsgrad gestiegen. Nach einer Bewertung von verschiedenen Pa-rametern wie Funktionalität, Bediener-freundlichkeit, Marketing etc. haben wir diese Auszeichnung von der Universität Potsdam erhalten.

Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus?

Wir legen unseren Schwerpunkt auf Qualität und haben bisher sehr viel auf di-rektem Wege vertrieben. Seit zwei Jahren bauen wir nun den indirekten Vertrieb in unsere deutschsprachigen Nachbarländer Österreich und Deutschland aus. Dieses Partnernetz möchten wir auch in Zukunft Schritt für Schritt ausbauen und festigen.

KontaktInforming AG

Sumpfstrasse 32

CH-6300 Zug

Tel. +41 (0)41 618 84 44

Fax +41 (0)41 618 84 20

[email protected]

www.informing.ch


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12.-14. Oktober 2010 | Messe Köln

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www.zukunft-personal.de

Europas größte Fachmesse für Personalmanagement

Die Zukunft Personal, versammelt jährlich über 11.000 Personalverantwortliche in Köln. In Ihrem 11. Jahr erstreckt sich das HR-Event wieder über 3 Tage: vom 12.-14. Oktober 2010. Neben den Produkten und Dienstleistungen von mehr als 500 Ausstellern präsentiert die Fachmesse ein umfangreiches, inter-nationales Vortragsprogramm zu den aktuellen Trends in der Personalarbeit. Die Themenpalette der Ausstellernews, Keynote-Vorträge und Podiumsdis-kussionen reichen von Weiterbildungsfragen über HR-Software bis hin zum demographischen Wandel.

Mit freundlicher Unterstützung von:

Hauptsponsoren:

ZP10_Anz_210x297_4c.indd 1 14.07.2010 5:01:50 Uhr

Gesundheit

Sitz-Marathon in der BüroweltBewegungsarmut, starres statisches Sitzen und falsche Höheneinstellungen unseres Arbeitsplatzes sind häufig die Ursache von Rückenproblemen, Körperfehlhaltungen und Nackenschmerzen! Wie steht es um Ihren Rücken? Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob Ihre Rückenschmerzen mit Ihrem Arbeitsplatz zusammenhängen? Ich empfehle Ihnen dringend, das zu prüfen!

Ergonomie

Viele sprechen davon, selten weiss jemand darüber wirklich Bescheid. Ein ergonomi-scher Arbeitsplatz ermöglicht menschen-gerechtes Arbeiten in körpergerechter Haltung! Kleider und Schuhe kaufen Sie ja auch nach Körper- und Fussgrösse. Da ist es doch absolut logisch, dass eine Person von 160cm Körpergrösse nicht auf derselben Höhe arbeiten kann wie jemand der 190cm gross ist. Umgekehrt ebenso!! Tisch, Stuhl und Bildschirm müssen individuell auf Ihre Körpergrösse eingestellt werden. Dement-sprechend müssen Arbeitswerkzeuge wie Maus und Tastatur platziert werden. Sie sollen Ihre Aufgabe am Arbeitsplatz effizi-ent und konzentiert erfüllen können, ohne einen überflüssigen Gesundheitsschaden in Kauf zu nehmen. Es gilt diese Regel als Grundbedürfnis ins Zentrum zu stellen und für Ihre Gesundheit umzusetzen!

Bewegungslos

Unser Tagesablauf wird vom Sitzen dominiert. Viele jammern, wenn sie vom Stuhl aufstehen und einige Meter zum Drucker gehen müssen. Langes, angespanntes Sitzen mit wenig möglichen Hal-tungsveränderungen schwächt unsere Muskulatur. Unsere Wirbelsäule und Gelenke werden nicht mehr richtig ge-stützt und dadurch belastet. Unser Körper ist absolut von Bewegung abhängig, ohne sie verliert er die Kraft, sämtliche Körperfunktionen aufrecht zu erhalten.

Gesundheitsförderung

Ist gleichermassen ein Thema für Vorgesetzte sowie für jeden Mitarbeitenden. Für gesundes Arbeiten braucht es Strategien,

die Mitarbeiter in dieses Thema mitein-zubeziehen und zu sensibilisieren. Eigen-verantwortliche und motivierte Menschen tragen aktiv dazu bei, die Gesundheit zu verbessern und steigern nachhaltig ihre Arbeitsleistung. Dazu braucht jeder die nötigen Informationen, Anregungen so-wie die individuelle Unterstützung! Lassen Sie sich von einer Fachperson beraten! Bei Arbeitsplatz-Beratungen stellen wir fest, dass Mitarbeitende sehr unsicher sind, ihren Arbeitsplatz anhand einer Informa-tionsbroschüre selbst richtig einzustellen. Die richtige Einstellung zu finden ist gar nicht so einfach. Was ist richtig?

Die Körperhaltung ist entscheidend

Das eigene Körpergefühl entspricht nicht immer einer gesunden Körperhal-

tung. Oft sind sich die Personen ihrer belastenden Körperhaltung gar nicht bewusst und wissen darum nicht, dass sie täglich ihre Gesundheit auf’s Spiel setzen! Viele Menschen leiden unter Schäden am Bewegungsapparat, welche auf einen unpassenden Arbeitsplatz zurückzufüh-ren sind. Ständige Verspannungen, Rü-ckenschmerzen, Bandscheibenvorfälle, Hexenschuss, Durchblutungsstörungen, Kopfschmerzen und Augenbeschwerden sind Beispiele aus der Praxis. Für Betrof-fene stellen diese Gesundheitsprobleme oft eine grosse Herausforderung dar. Sie nehmen ständig Medikamente ein oder sind wiederholt in therapeutischer oder ärztlicher Behandlung. Daraus resultie-ren häufig IV-Fälle. Ein ergonomischer Arbeitsplatz kann Ihr Leben massiv erleichtern!

Kosten sparen

Fatalerweise finden Mitarbeiter oft nicht den Mut, ihre Arbeitssituation mit

Fünf Fragen zum gesunden Arbeiten

• Kennen Sie alle Einstellmög-lichkeiten und Funktionen Ihres Bürostuhles?

• Lässt sich Ihr Arbeitstisch in der Höhe verstellen?

• Ist Ihr Monitor auf der optimalen Sichthöhe der Augen?

• Platzieren Sie Ihre Tastatur und Maus richtig?

• Nutzen Sie Ihre Arbeitsmittel körpergerecht?

Vielfach erreicht man mit kleinen Veränderungen schon eine spürbare Verbesserung.


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Gesundheit

KontaktGabriela Leemann

dipl. Shiatsu-Praktikerin

Rückenzentrum ErgoPoint

Schaffhauserstrasse 403

CH-8050 Zürich-Oerlikon

Tel. +41 (0)44 305 30 80

[email protected]

www.sitz.ch

dem Arbeitgeber zu verbessern. Man möchte nicht auffallen, kein Spezialfall sein, denn die Angst um den Arbeitsplatz ist gross. Vielfach sind viele Arbeitgeber nicht bereit, Veränderungen vorzuneh-men, da sie hohe Kosten vermuten. Zu Unrecht! Denn durch eine Arbeitsplatz- Optimierung sind Mitarbeiter leistungs- und konzentrationsfähiger, fehlen am Arbeitsplatz weniger und das wiederum sorgt für ein positiveres Arbeitsklima. Das ist das grösste Potenzial in einer Firma, Kosten zu sparen! Gesunde, gut ausgebildete und zufriedene Mitarbeiter sind für jeden Betrieb die wertvollste Ressource. Einige Firmen haben diese

Erkenntnis festgehalten und setzen sie erfolgreich in der Praxis um.

Es ist fehl am Platz, dieses Thema zu ignorieren, denn es belastet das Gesund-heitswesen massiv und unsere Wirtschaft laut Seco (Studie 09/2009) mit 4 Milliar-den jährlich!

Wollen wir nicht alle gesund und schmerzfrei unsere Aufgaben erfüllen und das Leben geniessen?

Jeder ist für sich selbst verantwortlich. Entscheiden Sie sich ab sofort, bewusst für Ihre Gesundheit!

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Gesundheit

Mit Mikropausen entspannter durch den ArbeitstagWer vor lauter Aktivismus nicht mehr zur Ruhe kommt, leistet sich und seinem Unternehmen einen Bärendienst. Wer hingegen während der Arbeit immer wieder kurz den Mut zum Nichtstun aufbringt, lebt gesünder und ist innovativer. Das belegen Untersuchungen zum Nutzen von Mikropausen.

Gemäss einer Studie des Staatssekreta-riats für Wirtschaft (Seco) aus dem Jahre 2000 verliert die Schweizer Wirtschaft jährlich 4,2 Milliarden Franken aufgrund negativer Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz. Dieser Betrag dürfte heu-te – bedingt durch Krise, Teuerung und nochmals angestiegenem Leistungsdruck – noch um einiges höher liegen. Die im Zusammenhang mit Stress am Arbeits-platz häufig genannten „Stressoren“ sind eine schlechte Arbeitsorganisation, der zunehmende Leistungsdruck und Druck

durch Arbeitskollegen oder Vorgesetzte. Weniger Beachtung findet die Tatsache, dass viele Menschen heute auch ohne un-mittelbaren äusseren Druck gestresst sind und nicht mehr „abschalten“ können. Sie leben unter dem unausgesprochenen Diktat, dauernd aktiv sein zu müssen und erlauben sich keine Pausen mehr.

Zwischendurch abschalten

Um gesund zu bleiben, müssen wir aber die Balance halten zwischen Aktivität und

Ruhe, Spannung und Entspannung. Und zwar bereits während der Arbeit. Den ganzen Tag Hektik und dann am Abend die Seele baumeln lassen, das gelingt den wenigsten Menschen. Wer acht oder zehn Stunden in einem permanenten Ausnahmezustand war, kann am Abend nicht einfach den Schalter umlegen und entspannen. Fitness und Bewegung nach getaner Arbeit sind richtig und wichtig, um gesund zu bleiben. Wenn man sich aber nicht bereits während der Arbeit immer wieder kurze Pausen gönnt, nützt


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Gesundheit

KontaktClaude Weill

Inhaber

Weillbalance Coaching

Zypressenstr. 76

CH-8004 Zürich

Tel. +41 (0)44 242 37 23

[email protected]

www.weillbalance.ch

sich Denkblockaden bei den Unterrichte-ten wieder auf, sie helfen gegen Konzen-trationsschwächen und Abgelenktsein und helfen allgemein, eine entspannte und angenehme Lernatmosphäre zu schaffen.

Mut zu Mikropausen

Ich höre den Einwand, Mikropausen seien ja nur jenen möglich, die über ein eigenes Büro verfügen. Stimmt, es braucht ein bisschen Zivilcourage, um im Grossraumbüro vor den Augen aller anderen nichts zu tun – und sei es auch nur für 30 Sekunden. Es gibt allerdings auch Unternehmen wie IBM oder Axa Winterthur, die ihre Mitarbeitenden zu Mikropausen ermuntern, weil sie wissen, dass entspannte und wache Mitarbeiten-de bessere Leistungen erbringen. Mikro-pausen als Teil der Unternehmenskultur zu verankern, erfordert keinen grossen Aufwand, noch entstehen dabei hohe Kosten. Was es braucht, ist eine HR-Füh-rung bzw. eine Unternehmensleitung, die der Belegschaft signalisiert, dass Mikropausen eine gute Sache sind – im Sinne von: „Der CEO macht gerade sei-ne Augenübungen, dann lehne ich mich jetzt auch mal kurz zurück.“

auch der Sport am Feierabend oder Wo-chenende nichts – zumal viele Menschen ihr Fitnessprogramm ähnlich atemlos absolvieren wie ihr Arbeitspensum. Das musste beispielsweise vor gut anderthalb Jahren auch Bundesrat Merz erfahren, der trotz sportlichem Lebenswandel einen Kreislaufkollaps erlitt.

Nutzen wissenschaftlich belegt

Erholung während der Arbeit – wie soll das funktionieren? Wissenschaftliche Stu-dien belegen seit langem, dass jemand, der regelmässig Kurzpausen, so genannte Mikropausen macht, sich und seinem Un-ternehmen gleichermassen nützt.

• Bereits 1985 belegten Laborstudi-en von Janaro und Bechtold, dass regelmässige Mikropausen die Ar-beitsleistung erhöhen. Zwei weitere Studien von Henning et al. 1997 und McLean et al. 2001 bestätigten diesen Befund.

• Eine geringere Fehlerzahl und po-sitive Auswirkungen von Mikropau-sen auf das psychische Befinden stellten Kopardekar und Mital 1994 fest.

• Mehrere Studien belegen, dass re-gelmässige kurze Pausen Beschwer-den der oberen Extremitäten, Augen und Nacken zurückgehen lassen (Henning et al. 1989, Hanson et al. 1996, Green 1999, Galinsky et al. 2000).

Regelmässige, kurze Mikropausen erlauben dem Organismus sich im Ver-laufe eines Arbeitstages immer wieder zu regenerieren. Am besten, man pro-biert es einfach aus. Sie schliessen für eine Minute die Augen und spüren Ihr Gewicht auf dem Bürostuhl. Sie atmen dreimal tief aus, bevor Sie das Telefon abnehmen. Sie dehnen und strecken sich in Ihrem Bürosessel. Gähnen dabei vielleicht herzhaft. Sie lösen sich für ei-nen Moment vom Bildschirm, legen die Handflächen auf Ihre Augen und schau-en mit offenen Augen ins wohltuende Dunkel. Dadurch können sich die Augen von der permanenten Anstrengung am Bildschirm erholen. Mit solchen Mik-ropausen findet man (wieder) zu sich und bekommt einen tieferen Zugang zu seinen geistigen Ressourcen. Zur Anwendung gelangen Übungen zur Atemregulierung, zum Entspannen der Augen, Dehn- und Lockerungsübungen, Muskelentspannungsübungen oder mentale Entspannungstechniken. Mi-

kropausen lassen sich auch in der beruflichen Weiterbil-dung sinnvoll einsetzen. Mit Mikropausen lösen


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Gesundheit

Leistung und Gesundheit durch „Fettstoffwechsel-Training“Die meisten Menschen sind schlechte Fettstoffwechsler! Wir haben seit Generationen verlernt, mit unserem „Notenergiesystem“ zu arbeiten. Jegliche Bewegung und auch Denkleistung müssen primär mit Kohlenhydraten bewältigt werden. Da diese Speicher täglich begrenzt sind, müssen sich die meisten Menschen im 2-3 Stunden-Takt Nahrung zuführen. Dass dazu bei vielen die „lästigen“ Pölsterchen wachsen bzw. sich hartnäckig halten, ist eine weitere Begleiterscheinung von einem untrainierten Fettstoffwechsel. Wie man den Fettstoffwechsel „fit“ macht, erfahren Sie in dieser zweiteiligen Serie (Teil 1 – Grundlagen).

Wenn man häufig Zwischenmahlzeiten (Snacks und Süsses) benötigt, kann dies ein Zeichen für einen instabilen Blutzu-ckerspiegel und/oder einen schlechten Fettstoffwechsel sein. Ein Fettstoffwech-seltraining hilft, grössere Schwankungen des Blutzuckers zu vermeiden, die Heiss-hunger-Attacken fallen nicht so extrem aus. Viele berufstätige Personen kennen die „Achterbahnfahrt“ des Blutzucker-spiegels nur zu gut – das 11-Uhr-Loch, das 15-Uhr-Loch und noch viele andere Tiefs mehr. Hier gilt es, dem Körper zu helfen und den Fettstoffwechsel zu aktivieren, Ziel ist es, gar nicht erst in ein „Loch“ zu fallen. Wenn der Fettstoffwechsel erst einmal richtig angekurbelt ist, liefert er mehr Energie aus den Fettdepots. So ganz nebenbei bleibt das Gewicht stabil, selbst wenn man mal bei Kunden-Apéro oder Gourmet-Dinner über die Stränge schlägt.

Grundlagen

Wie kommen wir eigentlich zu unserem Depotfett? – Fettstoffwechsel Teil 1 - „Speicher füllen“

Die «Gewichtsprobleme» unserer Ge-sellschaft sind meist Mengenprobleme, d.h. die dem Körper zugeführte Kalorien-menge ist grösser als der Energiebedarf.

Unser Körper agiert hier wie manche Grossmutter mit ihrem Geld – er spart für «schlechte Zeiten» und speichert die zu-viel zugeführten Nährstoffe als Depotfett an den von uns so „ungeliebten“ Prob-lemzonen ab. Dabei spielt es kaum eine Rolle, woraus die Nährstoffe bestehen, es wird fast alles in Fett umgewandelt. Unser Körper ist eine geniale «Umwandlungs-maschine». Wer das einmal begriffen hat, dem wird auch klar, warum es müssig ist, über Diäten zu diskutieren, denn wenn sie funktionieren, dann nur weil die Kalorien-menge reduziert wird und nicht, weil die Nährstoffe in einer bestimmten Art und Weise zusammengestellt sind.

Leider macht es kaum Sinn (und auch keinen Spass), die zugeführten und ver-brauchten Kalorien zu zählen. Denn diese Berechungen versagen kläglich, da die Stoffwechselfähigkeiten der Menschen äusserst unterschiedlich sind.

Da das Depotfett für den Körper eine Art Notreserve darstellt, ist es auch so ziem-lich das Letzte was er bei einer Reduktion der Nahrungszufuhr (Diät) hergibt. Zuerst verlieren wir Wasser, dann Muskelmasse und eventuell auch ein bisschen Körper-fett. Die entleerten Fettzellen werden bei Lockerung der Diät als erstes wieder aufgefüllt.

Wie kann man dann Depotfett langfris-tig loswerden? Man muss es verbrennen!

Wie wird Depotfett wieder abgebaut? – Fettstoffwechsel Teil 2 - „Speicher leeren“

Die Evolution hat uns das Depotfett beschert. Unsere Vorfahren lebten in Höhlen, jagten Mammuts und waren einer unregelmässigen Nahrungszufuhr aus-gesetzt. War das Mammut erlegt, hatte man genug (zuviel) zu essen, das «Zuviel» wurde abgespeichert für die Zeit, in der kein Mammut zu finden war. Wenn dann die angestammten Jagdgründe leer und abgegrast waren, begann die lange Wan-derschaft in die nächsten Jagdgründe und in dieser Zeit wurde das Depotfett auch verbrannt, durch viele Stunden Be-wegung, langsam und ohne Nahrung.

Unsere Vorfahren waren somit gute „Fettstoffwechsler“. Wir müssen uns heu-te für die „Nahrungssuche“ kaum noch bewegen, der Gang zum Kühlschrank bzw. die Fahrt zum Restaurant kann nicht als Bewegung bezeichnet werden. Das Abspeichern des „Zuviel“ als Fett funk-tioniert bei uns noch bestens. Allerdings haben wir das Entleeren der Fettdepots verlernt und beschränken uns heute auf das Auffüllen und Entleeren unserer Koh-


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Gesundheit

lenhydratspeicher, was sich auch recht störend auf unsere Leistungsfähigkeit als Kopfarbeiter niederschlägt.

Bei der Auflösung von subkutanem Fett (Unterhautfettgewebe, „Polster", „Pirelli" usw.) dürfte uns die „Simulation Steinzeitmensch" am weitesten bringen, d.h. unter Nahrungsverzicht möglichst lange und moderat die nächsten Jagd-gründe suchen – nichts anderes als das von unseren Kunden seit Jahrzehn-ten mit Erfolg praktizierte moderate Nüchtern-Fettstoffwechseltraining.

Der Fettabbau ist von der Evolution aus dem Bedürfnis entsprungen, unter Nah-rungsknappheit möglichst weite Strecken zurückzulegen, um am Ende wieder Nah-rung zu finden.

Biochemisch gesehen gibt es nur ei-nen Weg, die Fettzellen dauerhaft zu entleeren:

Bei ruhiger, ausdauernder Bewegung veranlasst das Hormon ACTH (adreno-corticotropes Hormon) die Nebennieren, Noradrenalin auszuschütten. Noradrena-lin, das „sanfte“ Stresshormon, überträgt die Kommandos des Gehirns auf die Fett-zelle. In der Fettzelle wird das Enzym HSL (Hormon-Sensitive-Lipase) aktiv, welches letztendlich den gespeicherten Fettsäu-ren das Kommando gibt, aus der Fettzelle in den freien Blutkreislauf zu treten und damit den Muskelzellen als Brennstoff (FFS = Freie Fettsäuren) zur Verfügung zu stehen.

Aktiver Fettstoffwechsel – stabile Konzentration

Wenn eine Person ihren Fettstoffwechsel über ein gezieltes Bewegungsprogramm aktiviert, dann stellt sich neben der ge-sunden Gewichtskontrolle ein zweiter, vielleicht wichtigerer Effekt ein: Die Kon-zentration im Alltag wird verbessert.

Dieser Effekt wird von Personen am häu-figsten berichtet, nachdem sie vermehrte, moderate Bewegung in ihren Alltag inte-griert haben. Die Ursache dafür ist einfach zu erklären:

Das „Denk-Benzin“ für die Denkleis-tung ist der Zucker. Gemeint ist die vom Körper umgewandelte Speicherform von

kurzkettigen Kohlenhydraten, das Glyko-gen. Es hat den Vorteil, dass es sich um sehr schnell verfügbaren „Treibstoff“ für Muskulatur und Gehirn handelt – im Ge-gensatz zum Körperfett, unserem gröss-ten Energiereservoir, welches nur sehr langsam mobilisiert und zum Grossteil nur in der Muskulatur verbrannt werden kann. Merke:

• Glykogen = Superbenzin für Mus-kulatur und Hirn

• Depotfett = Diesel für Muskulatur• Der Körper kennt primär zwei Spei-

cherorte für das Glykogen: • Zum einen die Muskulatur, in der

das Muskelglykogen (Muskelben-zin) abgespeichert ist (bei einem 80 kg schweren Mann etwa 300 bis 400 g, für den sofortigen Einsatz bei körperlicher Tätigkeit, beispielswei-se für den Gang vom Arbeitsplatz zur Kantine.)

• Zum anderen die Leber, in der das Leberglykogen (etwa 100 g) gespeichert ist. Unser Gehirn wird bekanntlich über den Blutzucker-spiegel mit Denkbenzin versorgt, die Menge an Blutzucker im zirku-lierenden Blut ist so gering, dass permanent für Nachschub gesorgt werden muss. Der Vorrat und damit der „Tank“ für unser Denk-benzin stellt das in der Leber abge-speicherte Leberglykogen dar. Bei „voller“ Leber reicht die Menge etwa für eine bis zwei Stunden konzentrierte Denkarbeit – sackt dann der Blutzuckerspiegel ab, werden wir müde, unkonzentriert und hungrig.

Durch regelmässiges „Fettstoffwech-sel-Training“ wird die Menge an freien Fettsäuren im zirkulierenden Blut erhöht. Einen Teil davon kann in der Leber umge-wandelt werden in Leberglykogen – der Körper lädt quasi indirekt Denkbenzin nach. Der Blutzuckerspiegel wird stabiler, die Ausschläge nach unten (Leistungstief) fallen weniger extrem aus und die Kon-zentrationsfähigkeit steigt.

Wie ein solches Fettstoffwechseltrai-ning am effizientesten durchzuführen ist, lesen Sie im zweiten Teil in der nächsten Ausgabe.

Bücher zum Thema

• «FATBURNER» O. Petersen – Ro-wohlt Verlag, Hamburg.

• «So einfach ist Fitness». O. Peter-sen – Rowohlt Verlag, Hamburg.

• «burn FETT statt burnout» O. Petersen & S. Goretzki

• «Fat metabolism during low-intensity exercise in endurance trained and untrained men.»Klein S, Coyle EF, Wolfe RR, Am J Physiol 1994;267:E934-E940

• «Determination of the intensity with the highest fat oxidation rate in obese women and men»Bircher, Knechtle et al., Institute of Sports Medicine, Swiss Paraple-gic Centre, Nottwil, Switzerland

• «Regulation of endogenous fat and carbohydate metabolism» Romijn JA, Coyle EF, Sidossis LS et al., Am J Physiol 1993;265:E380-E391

KontaktOle Petersen

GeschäftsführerSeminarleiter, Referent

fit im job AG

Römer-Strasse 176

CH-8404 Winterthur

Tel. +41 (0)52 245 05 55

Fax +41 (0)52 245 05 59

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Gesundheit

Gesundheitsmanagement – Widerstände und ungenutzte Potenziale in KMU Seit 1970 ist der Krankenstand drastisch gesunken. Ein Erfolg des guten Gesundheits-managements in den Unternehmen? Wohl kaum. Die Angst um den eigenen Job – gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise – bewegt viele Mitarbeiter dazu, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen. Dies birgt Gefahren: Wenn z.B. ein erkrankter Mitarbeiter nicht zum Arzt geht und stattdessen ins Unternehmen kommt, wird er die Kollegen anstecken. Wird die Erstkrankheit nicht auskuriert, so zieht sie sich ggf. in die Länge und führt schlimmstenfalls zu Spätfolgen. Der kurzfristige Erfolg – durch Druck auf den Mitarbeiter – kann mittel- und langfristig zum Bumerang werden. Eine Senkung des Krankheitsstandes aus der Not und Angst täuscht über die Notwendigkeit eines effektiven Gesundheitsmanagements hinweg.


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Gesundheit

Eine Studie des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen e.V. (DIKMU) in Kooperation mit der Techniker Krankenkasse hat sich mit der Frage des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in mittelständischen Unterneh-men auseinandergesetzt. Wenngleich die Erhebungen für den zugrundeliegenden Beitrag aus Deutschland kommen, lassen sich die Konsequenzen hieraus ebenso auf die europäischen Nachbarländer übertragen. Ein effektives Gesundheits-management und eine Philosophie, die den Mitarbeiter und seine Gesundheit als wichtigstes Gut im Unternehmen erken-nen lässt, ist eine grenzüberschreitende Voraussetzung für den unternehmeri-schen Erfolg.

Was besagt die Studie? Mit steigendem Wettbewerb, Beschleunigung von be-trieblichen und gesellschaftlichen Prozes-sen und wachsenden Anforderungen von Kunden erhöhen sich die Ansprüche an die Belastbarkeit und Flexibilität der Mit-arbeiter. Umso wichtiger ist es, dass die Verantwortlichen im Mittelstand ihre Mit-arbeiter nicht nur fachlich qualifizieren, sondern sich auch für ihre Gesundheit, Zufriedenheit und Motivation einsetzen.

Die Realität gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen sieht da aller-dings anders aus. Kaum ein ganzheitli-ches Konzept für BGM ist in den KMU zu finden. Kostengünstige und zeitsparen-de Einzelmaßnahmen dominieren (z.B. Rauchverbot, Arbeitsplatzsicherheit und -ergonomie, Informationsblätter). Dane-ben stehen natürlich solche Maßnahmen, zu denen der Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet ist. Ein gesundheitsbewuss-tes Verhalten wird in den Unternehmen kaum gefördert. Maßnahmen zur Re-duzierung psychischer Belastungen wie Mobbing oder Stress werden so gut wie nie ergriffen. Darüber hinaus mangelt es gerade in kleinsten Unternehmen an dem Verständnis, BGM als Teil einer erfolgreichen Unternehmensstrategie zu begreifen. BGM wird umso seltener realisiert, je kleiner das Unternehmen ist. So konnten 31% der Befragten in Kleinst-unternehmen keinen einzigen Grund für BGM nennen. Dabei erscheint die Person bzw. die Lebensweise des Geschäftsfüh-rers für Umfang und Inhalt der Maßnah-men wesentlich entscheidender: aktive, gesundheitsbewusste Geschäftsführer

setzen häufiger gesundheitsfördernde Maßnahmen in ihren Betrieben um als diejenigen, die selbst eher unsportlich und ungesund leben.

Die Gründe und Widerstände gegen BGM sind vielfältig. Der wirtschaftliche Nutzen ist für Betriebe schwer abschätz-bar. Einem nicht unmittelbar greifbaren Nutzen stehen konkrete Kosten gegen-über. Während auf Arbeitgeberseite meist mehr oder weniger rationale be-triebswirtschaftliche Gründe im Vorder-grund stehen, sind die Widerstände der Arbeitnehmer tendenziell emotionaler Art. Neben der Sorge, den Sportangebo-ten körperlich nicht gewachsen zu sein, ist es auch die Furcht vor weiteren zeitlichen Belastungen und vor dem Eingriff in die Privatsphäre, vor neuen Maßstäben, vor Verlust informaler Positionen und nicht zuletzt stehen auch Trägheit/Unlust ge-gen ein BGM. Insgesamt sind die ange-gebenen Widerstände gegen das BGM auf Informationsdefizite zurückzuführen.

Was ist also zu tun? Dazu gibt insbeson-dere das 3-Phasen-Modell, anlässlich der Studie vom DIKMU entwickelt, Antwort. Zunächst setzt ein erfolgreiches Gesund-heitsmanagement die Bereitschaft des Unternehmers zu Veränderungen voraus und sich dabei folgender Erkenntnisse bewusst zu werden:

1. Gesundheitsmanagement ist mehr als Grippeschutz und Unfallverhü-tung. Es ist ein mittel- bis langfris-tiges Konzept, eine Strategie, die sich in vollem Umfang erst nach Monaten und Jahren auszahlt.

2. In diesem Sinne darf Gesund-heitsmanagement nicht nur die Vermeidung physischer Krankhei-ten im Auge haben, sondern auch die Psyche der Mitarbeiter. Viele langfristige Folgen dürften primär auf die Psyche und damit auf die Arbeitsverhältnisse und das -klima zurückzuführen sein.

3. Der „Gesundheitsmanager“ muss auf die Freiwilligkeit der Mitarbei-ter aufbauen. So muss für Sport geworben werden, verordnen kann das Unternehmen dies nicht (wie es etwa in Japan mehr oder weniger zwangsweise geschieht). Auch sind angenehme abendliche Events mit Joggen, Schwimmen oder gemein-

samem Saunabesuche dann nicht mehr sinnvoll, wenn sie Zwangscha-rakter erhalten.

KMU müssen sich der Philosophie öff-nen, den „Mitarbeiter als wichtigstes Gut im Unternehmen“ zu erkennen. Die Inves-tition in die Gesundheit der Mitarbeiter zahlt sich nämlich nicht nur für die Mitar-beiter sondern auch für das Unternehmen aus: Dies ist nicht nur in einem dauerhaft geringeren Krankenstand begründet, sondern auch in stärker motivierten, leis-tungsfähigeren Mitarbeitern, besserem Betriebsklima, weniger Mobbing und ei-ner geringeren Zahl von Frühverrentung-en, Arbeitsunfällen und Kuren. Das zeigen Beispiele aus großen Unternehmen, wie z.B. bei der Deutschen Post World Net oder Volkswagen.

Viele der Maßnahmen zum BGM sind ohne zusätzliche Kosten realisierbar und selbst, wenn sie Kosten verursachen, so stehen sie in einer guten Relation zum Nutzen: Ein Abonnement im Sportstu-dio kostet das Unternehmen nur wenige hundert Euro im Jahr, schon ein weiterer Krankheitsfehltag unter Umständen das gleiche oder sogar ein Mehrfaches.

KontaktProf. Dr. Jörn-Axel Meyer

Vorstandsvorsitzender und wiss. Direktor des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen

Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen

Knesebeckstr. 33

10623 Berlin

Tel. +49 30 8940 84 50

Fax +49 30 8940 84 44

[email protected]

www.dikmu.de


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KontaktUeli Frey ist diplomierter Coach SCA. Er gründete Freycoaching mit dem Ziel, Firmen und Einzelpersonen darin zu unterstützen, motiviert und begeistert zu sein. Er unterstützt Sie darin, eine Kultur der Wertschätzung aufzubauen.

Freycoaching

Herzogstrasse 50

CH-5000 Aarau

Tel. +41 (0)62 823 08 80

[email protected]

www.freycoaching.ch

Mitarbeitende – die nachhaltigste Anlage!Aus vielen Studien weiss man, wie wichtig motivierte und begeisterte Mitarbeitende sind. Viele Berichte von Firmen, in denen zufriedene Menschen arbeiten, zeugen davon.

Und doch gibt es auch die Gegenseite: Gemäss zahlreichen Studien haben zwi-schen 10 bis 15% aller Angestellten inner-lich schon gekündigt. Dazu leisten rund 60% aller Arbeitstätigen DnV (Dienst nach Vorschrift). Diese Zahlen variieren je nach Studie. Die Frage ist berechtigt: Wie viel Kapital einer Firma geht hier verloren?

Es besteht die Möglichkeit, sich damit abzufinden und diese „Verluste“ einzukal-kulieren. Doch macht es Sinn, „Verluste“ einzuberechnen, wenn diese Negativ-zahlen verändert werden können? Ganz bestimmt nicht. Menschen, die zufrieden und begeistert sind, leisten ein Mehrfa-ches an Arbeit. Sie beschweren sich viel weniger über die anstehende Arbeit, denn es gefällt ihnen ja. Zusätzlich sind diese Angestellten viel weniger krank oder fallen wegen Unfällen aus. Dies er-höht die Rentabilität einer Firma enorm.

Und wie wäre es mit zufriedenen Kun-den? Natürlich ist das DER wichtigste Punkt. Wer keine zufriedenen Kunden hat, verwendet ein Mehrfaches auf die Gewinnung neuer Kunden.

Wie kommen Sie nun aber konkret zu motivierten Mitarbeitenden?

Gemäss Studien wollen Angestellte mit-einbezogen werden in tägliche Entschei-dungen. Angestellte brauchen das Gefühl: „Du wirst gebraucht. Wir wollen deinen Input. Deine Arbeit ist uns wichtig. Aber noch wichtiger bist uns du als Mensch!“

Aus der eigenen Erfahrung als Coach erlebe ich immer wieder, wie Menschen aufatmen, wenn Ihnen Wertschätzung und Anerkennung entgegengebracht werden. Diese Angestellten werden ge-schätzt (nicht ausgenützt).

In Zahlen lässt sich nicht alles ausdrü-cken. Doch gibt es Firmen, die ihren Ge-

winn vervierfacht und den Umsatz sogar verzehnfacht haben aufgrund von sehr motivierten Mitarbeitenden.

Wieso wird diesem Faktor dann so we-nig Beachtung geschenkt?

Es gibt dafür mehrere Gründe:

• Einerseits ist keine Kultur der Wert-schätzung in der Firma vorhanden. Mitarbeiter sind ja angestellt und verdienen ihr Geld. Es ist alles selbstverständlich.

• Die Führungspersonen können Wertschätzung nicht ausdrücken. Sie haben es nie gelernt. Oder dann haben sie Angst davor, als weiche Chefs angesehen zu werden.

• Man drückt sich vor der Wertschät-zung aus Zeitnot. Man ist immer im Stress und hat keine Zeit, weiche (wird nicht erklärt; für Laien evtl. schwierig einzuordnen) Führungs-faktoren einzubringen.

Was kann dagegen unternommen wer-den? Es einfach machen, ist oft zu einfach. Wieso soll sich ein Chef plötzlich erkennt-lich zeigen? Zumal er vermutlich gar nicht davon überzeugt ist?

In einem persönlichen Coachingprozess kann es gelingen, selber die Wichtigkeit von Wertschätzung zu sehen und auch zu lernen, diese gezielt auszudrücken. Eine Möglichkeit ist es, die Wertschätzung bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen bewusst einfliessen zu lassen. Dort be-steht die Möglichkeit, mindestens einmal im Jahr dem Mitarbeitenden zu danken. Betrachten Sie diese Möglichkeit nicht als zu gering.

Laden Sie alle Führungspersonen zu einem spannenden „Wertschätzungsse-minar“ ein! In diesen paar Stunden lernen diese Führungsleute die Wichtigkeit der

Wertschätzung kennen und setzen sie um.

Planen Sie dazu eine Kultur der Mit-arbeiterförderung ein. Es lohnt sich, alle Fortbildungen nicht nur unter dem Aspekt der fachlichen Qualifizierung zu betrachten, sondern Weiterbildung auch als Motivationsstützen zu sehen.

Ach ja, noch ein letztes: Motivierte Mitarbeitende fallen viel weniger in ein Burnout. Sie erleben die Wertschätzung regelmässig und sind es gewohnt, Pro-bleme frühzeitig anzusprechen. Und sie werden auch gehört.

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Kleider machen nicht nur Leute, sondern auch KarriereAuch wenn konservative Kleidervorschriften passé sind und das Thema Dresscode den Herren der Schöpfung heute mehr Spielraum lässt als früher: Im beruflichen Umfeld wird ein gepflegtes Äusseres und angemessene Kleidung vorausgesetzt. Vor dem Griff in den Kleiderschrank lohnt es sich deshalb, zu überlegen, für welches Outfit man sich entscheidet. Das A und O dabei ist die richtige Grundausstattung.

Die Aussage «Kleider machen Leute» hat bis heute nicht an Bedeutung verlo-ren. Betreten wir z.B. einen Raum, so wird mit dem persönlichen Erscheinungsbild bereits eine Aussage gemacht, bevor wir überhaupt etwas sagen. Der erste Eindruck zählt und basiert zwangsläufig auf Äusserlichkeiten wie Kleidung, Frisur oder Rasur – auch wenn viele von uns gerne das Gegenteil glauben.

Gemäss William Thourlby, dem Autor von «You Are What You Wear», bilden wir uns – alleine durch das Erscheinungsbild – innerhalb eines kurzen Momentes eine Meinung über das Ausbildungsniveau, die soziale Stellung, die Integrität, den Charakter und die moralische Einstellung unseres Gegenübers.

Werte des Unternehmens spie-geln sich in der Kleidung wider

Zwar gibt es in den meisten Berufen keine Kleiderordnung – zumindest keine

geschriebene – trotzdem sollten im Be-rufsleben hinsichtlich Outfit einige Regeln beachtet werden, um professionell, kom-petent und seriös zu wirken. Denn Kleider machen nicht nur Leute, sondern auch Karriere. Mit jedem Beruf sind bestimm-te Erwartungen verknüpft. Während ein Arzt oder Apotheker nicht um den weissen Kittel herumkommt, prägt ein klassischer Geschäftsanzug das Bild ei-nes verlässlichen und vertrauenswürdigen Finanzberaters. Der Kreativdirektor einer Werbeagentur dagegen sollte fantasie-voll und einfallsreich daherkommen. Und der Kundenberater im Baufachhandel, der sowohl Handwerksfirmen wie auch Bauherren bedient, muss kompetent wirken. Ein strenger Businesslook wäre in beiden letzteren Bereichen fehl am Platz.

Wie man sich kleidet, hängt also stark von den Werten und Erwartungen ab, die eine Branche oder Firma prägen. Diese Werte sollten sich in der persönlichen Kleidung widerspiegeln. Denn wer kor-rekt gekleidet ist, wirkt selbstsicherer, vertrauenswürdiger und erfolgreicher auf seine Kunden und Mitmenschen und stärkt sowohl das eigene Image als auch jenes des Unternehmens.

Casual, Business Casual oder Business Basic?

Auf die Frage nach der richtigen Klei-dung, gibt es kein eindeutiges richtig oder falsch. Kleidung ist individuell, drückt die Persönlichkeit eines Menschen aus, verkörpert einen Berufsstand und

unterstreicht die Vorteile einer Person; kann jedoch bei der falschen Wahl auch die Nachteile hervorheben.

Grundsätzlich gilt es, sich «dem Anlass entsprechend» zu kleiden. Diese Fra-ge stellt die meisten von uns vor eine Herausforderung, da der Dresscode am Arbeitsplatz kleine, aber feine Abstu-fungen bereit hält, die bei Missachtung leicht zum Fettnäpfchen werden können. Um nicht mit dem Ruf eines Modemuf-fels mit schlechtem Geschmack zu glän-zen, lohnt es sich, die Bezeichnungen und jeweiligen Unterschiede zu kennen (siehe Kasten). Bei der anschliessenden Wahl der Kleidung muss Mann sich hin-gegen nicht dem neusten Modediktat beugen. Der Look und die Mode sollten dem Typ entsprechen, authentisch wir-ken und Mann sich darin wohl fühlen. Fehlt das stilistische Fingergefühl, das nicht jedem in die Wiege gelegt ist, empfiehlt es sich, auf ausgefallene und experimentierfreudige Kombinationen zu verzichten. Denn Mut wird nicht im-mer belohnt, sondern kann manchmal auch peinlich ausfallen.

Die Basis für den Kleiderschrank

Im Gegensatz zur Businessfrau hat es der Geschäftsmann hier leicht: Er kommt meist mit zwei, drei Geschäftsanzügen gut zurecht (durchschnittlich hängen je-doch sechs Anzüge im Schrank), die mit verschiedenen, unterschiedlichen Hem-den und Krawatten kombiniert werden.


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Seminare / Coaching

KontaktMonika Seeger

dipl. Image-, Farb- und Stilberaterin, Seminarleiterin, Coach und Inhaberin der Imagenow GmbH

Imagenow GmbH

Hauptstrasse 64

CH-6315 Oberägeri

Tel. +41 (0)41 750 86 86

[email protected]

www.imagenow.ch

Dresscodes

Casual, Sporty Casual, Freizeitlook

Bezeichnet ein zwangloses Outfit. Motto: Lässig, aber nicht nachlässig. Die individuelle Erscheinung und die Unterstreichung des persönlichen Stils sind hier erlaubt.

Business Casual, Casual Elegance, Smart Casual

Förmlicher als Casual aber freizeit-licher als ein Strassenanzug. Idealer-weise eine Kombination aus Hose und Veston, allenfalls in Kombination mit einem Hemd, Poloshirt oder Pullover. Eine Jeans sollte im Zweifelsfall durch eine elegante Stoffhose ausgewechselt werden. Das Outfit wird ohne Krawatte getragen.

Business Basic, Business Suit, Ge-schäfts- oder Strassenanzug

Der dezentere Anzug in eher dunkler Farbe oder eine schlichte Kombination aus Veston und Hose. Dazu trägt der Herr ein weisses, einfarbiges oder dezent gemustertes, helles Hemd mit Krawatte.

Dunkler Anzug

Wird bei feierlichen Anlässen verwen-det und ist ein schwarzer oder nacht-blauer Anzug, der mit einem weissem Hemd und schwarzen Schuhen mit Le-dersohlen getragen wird. Die Krawatte kann hier ruhig aus einem glänzenden Material sein. Mit Manschettenknöpfen und Einstecktuch können Sie das Outfit noch festlicher gestalten.

Black Tie Der Smoking wird nur am Abend mit

einem Hemd mit Kläppchenkragen und Fliege getragen. Der Kummerbund er-setzt den Gürtel. Lackschuhe runden das Ganze ab.

So besteht die formelle Kleidung oder das traditionelle Business-Outfit, auch Business-Basic-Outfit genannt. Ein Anzug besteht aus Hose und Veston in gleicher Farbe und Material. Ideal sind Farben wie Dunkelblau, Schwarz und Anthrazit. Im

Sommer darf es auch ein helleres Grau oder Beige sein, wobei zu beachten ist, dass hellere Farben freizeitlicher und we-niger kompetent wirken als ein dunkler Anzug. Wählt man die Anzugfarbe zum Haut-Ton, unterstreicht dies zusätzlich den persönlichen Typ.

Die Anschaffung von Anzügen ist eine Investition, die sich langfristig auszahlt. Deshalb lohnt es sich, auf gute Qualität hinsichtlich Material, Verarbeitung und Schnitt zu achten. Passend zu den Anzü-gen sollte eine genügend grosse Anzahl Langarmhemden in dazu passenden Far-ben, vorteilhaft sind Weiss und helle Töne sowie Krawatten (uni oder mit dezenter Musterung) griffbereit im Schrank liegen. Die Schuhe sind die Visitenkarte des Man-nes. Sie sind farblich auf den jeweiligen Anzug abgestimmt, sind elegant und aus Leder. Schwarze Schuhe wirken am kompetentesten und signalisieren Stand-festigkeit. Gleiche Farb- und Materialwahl gilt für den Gürtel. Die Socken harmonie-ren farblich zu den Schuhen (schwarze Schuhe = schwarze Socken) und müssen lang genug sein, so dass beim Sitzen und Überschlagen der Beine keine nackte Haut zu sehen ist. Auf Motive und Verzie-rungen gilt es zu verzichten.

Steht diese Grundausstattung, darf auch der Herr das Outfit mit Accessoires auf-werten. Dazu zählen Manschettenknöpfe, nach Gusto ein passendes Einstecktuch, eine klassische Uhr sowie eine Akten- oder Umhängetasche. Absolutes «no Go» sind klobige Uhren, Ketten und/oder mehr als zwei Ringe, Gürteltaschen, Sandalen, Flip-Flops und allen voran weisse Socken!

Fazit

Die Kleidung ist der individuelle Stil und Ausdruck dessen, wer wir sind. Bemühen wir uns um unser Aussehen, signalisiert das unserem Gegenüber, dass wir es auch in anderen Bereichen tun und ihm mit Respekt gegenübertreten. Sich dafür ein Basiswissen für den richtigen Business-Look zum richtigen Anlass an-zueignen, ist keine Hexerei. Eine gute Beratung in einem Fachgeschäft ist Gold wert und bei Bedarf empfiehlt es sich auch, den Rat einer Stilberaterin oder eines Stilberaters einzuholen. Der Nutzen daraus ist vielfältig und der Gegenwert in Form von neuem Vertrauen, gestärk-

ter Zuversicht sowie Erfolg enorm. Eine Checkliste mit den Dresscodes und den Business-Basics für den Herrn steht unter www.imagenow.ch zum Download bereit.

www.thatsuits.com


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Medientipps

Januar 2010Open Source PressISBN-10: 3-9375-1498-8Broschiert231 SeitenCHF 34.50

Mai 2010BusinessvillageISBN-10: 3-8698-0053-4Broschiert248 SeitenCHF 47.50

Twitter – Mit 140 Zeichen zum Web 2.0 – Nicole Simon und Nikolaus Bernhardt

Facebook – marketing unter freunden – Felix Holzapfel und Klaus Holzapfel

Twitter ist derzeit die erfolgreichste Anwendung von Mi-kroblogging und wird als kostenlose Plattform für das Pu-blizieren von Kurznachrichten stark genutzt. Jeder hat die Mikroblogging-Plattform für sich entdeckt – seien es Künst-ler oder Politiker, Handwerksbetriebe oder börsenkonno-tierte Konzerne, Medienunternehmen oder Privatnutzer. Über kurze Nachrichten steht die Welt in Kontakt.

Es stellt sich mehr und mehr die Frage, worin der Reiz liegt, sich mit anderen „Twitterversum“-Bewohnern in Mitteilun-gen von maximal 140 Zeichen Länge auszutauschen und auf welche Art und Weise sich Alltäglichkeiten, Weltnachrichten und persönliche Schicksale zu diesem faszinierenden Kom-munikationsgewebe fügen.

Dieses Praxisbuch ist ein Reiseführer durch das „Twitter-versum“ und führt seine Leser Schritt für Schritt durch diese Welt, erklärt die Bedienung der Plattform sowie die „Dos and Don’ts“ der User.

Aus ihrem reichen Erfahrungsschatz geben die Autoren zahlreiche Tipps zum unterhaltsamen wie auch sinnvollen Twittern und diskutieren Twitter-Strategien für Organisatio-nen und Unternehmen.

Nicole Simon ist vor allem durch ihr „cruel to be kind“-Feedback und ihre Podcast-Interview-Serien bekannt. Sie ist eine der am meisten gelesenen Twitter-Usern aus Deutsch-land. Nikolaus Bernhardt ist Netzwerk- und Systemadminis-trator und ebenfalls begeisterter Blogger im Twitterfieber.

Social Media stehen zur Zeit im Begriff, das Marketing zu revolutionieren. Die Kommunikation mit Kunden findet auf Augenhöhe statt und Konsumenten werden zu aktiven Mitgestaltern von Marketing, Produkten und sogar Marken.

Dieses Buch führt seine Leser durch die Welt des sozialen Netzwerks Facebook und illustriert, was die User in sozialen Netzwerken machen, wie man sich mit ihnen „verbrüdert“, was man von ihnen lernen kann und wie man sie aktiv in die eigene Marketingstrategie integriert. Social Plug-ins von Facebook verwandeln statistische Webseiten in interaktive Erlebnisse, vernetzen Informationen und schaffen so einen attraktiven Mehrwehrt für Nutzer und Unternehmen.

Nur wer Facebook verstanden hat, kann sich klar positio-nieren und Kampagnen entwerfen, die nicht nerven, son-dern als gern gesehener „Freund“ von sich reden machen. Es wird gezeigt, wie erfolgreiches Marketing in Facebook integriert werden kann und welche Werbe- und Kommu-nikationsmöglichkeiten im sozialen Netzwerk möglich sind.

Anhand zahlreicher internationaler Praxisbeispiele – von grossen Marken bis hin zum Ein-Mann-Unternehmen – zei-gen die Autoren, wie man die neuen Herausforderungen in Marketing, Kommunikation und PR bewältigt und sich ein weltweites Millionenpublikum erschliesst.

Beide Autoren sind erfolgreich in der conceptbakery, einer Agentur spezialisiert auf die Entwicklung alternativer Marketingstrategien für Unternehmen in Deutschland und den USA, tätig und befassen sich schon seit Jahren mit unkonventionellem, digitalem und medienübergreifendem Marketing.

Medientipps


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Dezember 2009Mitp-VerlagISBN-10: 3-8266-9020-6Broschiert246 SeitenCHF 41.50

Mai 2010Hanser WirtschaftsverlagISBN-10: 3-4464-2186-6Gebunden245 SeitenCHF 47.90

Socialnomics – Wie Social Media Wirtschaft und Gesellschaft verändern – Erik Qualman

Transition Coaching: Führungswechsel meis-tern – Risiken erkennen – Businesserfolg sichern – Elmar Rinck und Dr. Franz Metz

„Socialnomics“ ist das erste deutsche Buch, das zeigt, wie Social Media die Produktion, das Marketing und den Verkauf von Produkten verändert, wie Unternehmen auf di-rektem Wege mit ihren Kunden kommunizieren können und wie mit der Kraft der neuen Medien die Umsätze gesteigert und die Marketingkosten gesenkt werden können. Es wird aufgezeigt, welche Auswirkungen Social Media hat und wie die Medien der Zukunft das Verhalten der Menschen grundlegend ändern.

Diese Publikation beschreibt einen einschneidenden so-zioökonomischen Wandel. Da sich immer mehr Menschen im Web aufhalten und Tools wie Facebook, Twitter und YouTube nutzen, wird nicht nur ihr allgemeines gesellschaft-liches Verhalten dadurch beeinflusst, sondern auch ihr Kon-sumverhalten. Teure Werbung über Medien wie Fernsehen, Radio und Zeitungen geben nicht mehr den Hauptausschlag für Kaufentscheidungen. Stattdessen zählen soziale Netz-werke, Tweets, Posts und Status-Updates. Entscheidend dabei ist, dass die Produkte und Dienste im Gespräch sind und über Social Media empfohlen werden.

Erik Qualman beschreibt anhand vieler Fallstudien diesen Paradigmenwechsel und vermittelt wertvolle Einsichten, die wandlungsbereiten Unternehmen helfen, die neuen Mög-lichkeiten der Social Media mit Erfolg einzusetzen.

Der Autor Erik Qualman beschäftigt sich seit 15 Jahren mit Online-Marketing und hat zum Online-Erfolg von Firmen wie AT&T, Yahoo und EarthLink beigetragen. Er schreibt Kolumnen u.a. für die Website «Search Engine Watch» und ist in mehreren Radio- und Fernsehshows in den USA aufgetreten.

Führungswechsel gelten als wichtige und kostspielige Übergänge mit hohem Scheiterpotenzial sowohl für die Führungskraft als auch für das Unternehmen. „Transition Coaching“ beleuchtet den Führungswechsel aus einer neuen Perspektive – der Business- und Unternehmenspers-pektive – denn die Erfahrungen der beiden Autoren haben gezeigt, dass sich die meisten Führungsprobleme und per-sönlichen Fragen auflösen, wenn sich Führungskräfte nach einem Jobwechsel darauf konzentrieren, in erster Linie den Businesserfolg zu sichern.

Das Konzept des „Transition Coachings“ beinhaltet eine strukturierte Vorgehensweise, die Führungskräfte nutzen können, um ihre persönliche Anlaufkurve stark zu verbes-sern, den neuen Verantwortungsbereich schneller als üblich in den Griff zu bekommen und optimale Ergebnisse abzu-liefern. Die Publikation bietet Schritt-für-Schritt-Anleitungen mit zahlreichen Abbildungen, Checklisten und Musterfor-mularen sowie Erfahrungsberichten und Befragungen von Unternehmen und Führungswechslern. Sie eignet sich als optimale Anleitung für den Manager, seinen neuen Verant-wortungsbereich schnell in den Griff zu bekommen, sein Team zu formieren und bestmögliche Arbeitsergebnisse abzuliefern.

Der promovierte Dipl.-Ingenieur Franz Metz ist seit 2001 Geschäftsführer der Rülzheimer Beratergruppe PALATINA GmbH, die auf Führungskräfteentwicklung spezialisiert ist. Als Transition Coach berät Metz Führungskräfte des mittleren und oberen Managements. Zusammen mit Elmar Rinck, Leiter Prozessberatung und Training beim Mercedes-Benz Global Logistics Center, entwickelte er das Transition Coaching-Konzept.

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Professional Line GmbH UG 2Printbase UG 3Logico SA UG 4

Acommit AG 42Aero-X 44AGM AGMüller 11 / 31 Anne M. Schüller 32AP Schweiz 46Centre Loewenberg 40DIKMU 58Dr. Michael Gestmann 24Dr. Peter Meier 10EMEX Management GmbH 9Ergopoint 52fit im job AG 56Freycoaching 60Imagenow GmbH 62Informing AG 50Kaufmann Rüedi Rechtsanwälte AG 14Logico SA 43Müller-Gauss Consulting 18Nina Trobisch 28Opacc Software AG 48OXYMOUNT AG 23Phneutral GmbH 38Professional Line GmbH 35 Profmedia GmbH 61Schober Group AG 13SWISSINVEST 6Theo H. Koch 36Topsoft 27Victorinox AG 21Webland AG 41Weillbalance Coaching 54Wolf Buchinger 20Zukunft Personal 51

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Flyer, A5, 4-Farbig, 2-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück CHF 119.- Plakate, A1, 4-Farbig, 1-seitig, 135g/m2, glänzend, 100 Stück CHF 389.-Briefpapier, A4, 4-Farbig, 1-seitig, 90g/m2, matt, 1‘000 Stück CHF 239.-Lesezeichen, 4.8 x 21cm, 4-Farbig, 1-seitig, 300g/m2, 250 Stück CHF 80.-Visitenkarten, 5.5 x 8.8cm, 4-Farbig, 2-seitig, 350g/m2, matt, 1‘000 Stück CHF 190.-Magazine, A4, 4-Farbig, 8-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück CHF 739.-Magazine, A4, 4-Farbig, 24-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück CHF 1‘382.-Aufkleber, A4, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, weiss, 500 Stück CHF 257.-Aufkleber, A6, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, weiss, 1‘000 Stück CHF 153.-Briefumschläge, 11 x 22cm, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, 500 Stück CHF 230.-CD-Cover, 12 x 12cm, 4-Farbig, 2-seitig, 170g/m2, seidenmatt, 1‘000 Stück CHF 184.-Lesezeichen, 4.8 x 21cm, 4-Farbig, 1-seitig, 300g/m2, 500 Stück CHF 105.-Mausmatte, 10 x 10cm, 1-Farbig, 1-seitig, 50 Stück CHF 132.-

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interview Magazin, Ausgabe 2010 / 04