IT Projekt Portfolio Management - diuf.unifr.chdiuf.unifr.ch/is/userfiles/file/courses/Infoman08/IT_PPM_SH.pdf · IT Projekt Portfolio Management Stefan Haltmeier ... ter diesen zwei

IT Projekt Portfolio Management

Stefan Haltmeier Seminar Informationsmanagement, Lehrstuhl für Informationssysteme, Universität Fribourg,

Schweiz

eingereicht bei

Prof. Andreas Meier Daniel Fasel

09.05.2008

Inhaltsangabe

In dieser Arbeit soll in einem ersten Schritt der theoretische Hintergrund des IT Projekt Port-

folio Managements (IT PPM) erläutert werden. Nachdem auf das Business Alignment und

das Projektportfolio Office (PMO) eingegangen wurde, wird der Projektportfolio Manage-

ment Prozess vorgestellt. In einem zweiten Teil wird dann basierend auf dem theoretischen

Hintergrund das IT PPM in der Praxis beleuchtet. Als Referenzunternehmen wurden die

Schindler Informatik AG und die Ericsson AG gewählt. Anhand von zwei Interviews mit den

verantwortlichen Projektportfolio-Managern soll gezeigt werden, wie das PPM in der Praxis

aufgebaut ist und wie die Projekte in solch grossen Unternehmen koordiniert werden.


2

Inhaltsverzeichnis……………………………………………………2

Abbildungsverzeichnis………………………………………………3

Theoretischer Teil………………………………………………….....4

1. Einleitung…………………………………………………………..4

2. Business Alignment………………………………………………..5

3. Portfolio Management Office (PMO)…………………...…………6

3.1. Aufgaben des PMO…………..…………………………...6

3.2. Organisation des PMO………..…………………………..9

3.3. IT PMO Governance…………………………………….10

4. Projekt Portfolio Management Prozess……..……………………11

Praktischer Teil………………………..……...……..…………………….14

5. PPM @Schindler Informatik AG...……………………………....14

5.1. Das Unternehmen………………………………………..14

5.2. Das IT PMO bei der Schindler-Gruppe………………….15

6. PPM @Ericsson AG...……………………………………………17

6.1. Das Unternehmen………………………………………..17

6.2. Das PMO bei Ericsson…………………………………...19

7. Schlussbetrachtung……………………………………………….21

Literaturverzeichnis……………………………………………..…22

Anhang……………………………………………………………...23


3

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Integration der Business und IT-Strategien …………....….…...…5

Abbildung 2: Aufgaben des Project Management Office……………………….7

Abbildung 3: Projekt- und Portfoliomanagement Systeme…...…………………8

Abbildung 4: Virtuelles IT PMO……………………………………………… 10

Abbildung 5: Projekt Portfolio Management Prozess………………….………11

Abbildung 6: Bubble Diagramme……………………………………………...13

Abbildung 7: Schindler Global Presence………………………………………14

Abbildung 8: Project Portfolio Approval Process Zone Europe……………….16

Abbildung 9: Prozessgetriebene Organisation…………………………………18

Abbildung 10: Project Management Process at Ericsson………………………19


4

Theoretischer Teil

1. Einleitung IT-Führungskräfte stehen heute täglich unter dem Druck, die IT-Kosten zu minimieren,

gleichzeitig die Leistungsqualität zu erhöhen, dies unter Berücksichtigung aller Ge-

schäftsanforderungen und zudem noch mit limitierten Ressourcen. Dies stellt CIO’s vor

ein grundsätzliches Problem: Wie kann die Gesamtheit der Forderungen mit den zum Teil

konkurrierenden Zielen in Einklang gebracht werden, um schlussendlich den Unterneh-

menswert zu steigern? 1

Bei der Beurteilung von IT-Investitionen gibt es eine Reihe von Schwierigkeiten, welche

beachtet werden müssen:

Meist sind die IT-System-Landschaften in den Unternehmen so komplex, dass es schwie-

rig ist die Investitionskosten einzelner Systeme und Applikationen korrekt zuzuordnen.

Weiter ist es auch nicht immer einfach, die strategische Relevanz solcher Investitionen im

Vorhinein zu bestimmen, da der Nutzen der IT meist nicht direkt ersichtlich wird und erst

nach einer gewissen Zeit von der Fachbereichsseite erkannt wird. Zudem sind IT Investi-

tionsprojekte meist durch ihre Langfristigkeit geprägt, was die Planung der verschiedenen

Projekte im Umfeld von sich laufend verändernden Geschäftsbedingungen erschwert 2

Grundsätzlich ist die Zielsetzung für IT-Projekte schnell genannt: Am Ende soll das Er-

gebnis mit den ursprünglichen Wünschen übereinstimmen – bei eingehaltenen Kosten-

und Zeitvorgaben. Da in den meisten Unternehmen viele Vorhaben um die knappen Res-

sourcen konkurrieren, geht jedoch der Überblick schnell verloren. 3

Um nun die einzelnen IT-Projekte untereinander zu koordinieren, diese mit der Unter-

nehmensstrategie abzustimmen, die Ressourcen optimal einzusetzen und den Umsatz zu

maximieren, nutzen viele Unternehmen einen Portfoliomanagementansatz für die finale

Entscheidung über die verschiedenen Projekte.

Ein IT Portfolio zeigt somit unter anderem auf, welche Projekte durchzuführen sind, wann

mit welchen Projekten begonnen werden kann, wann ein Projekt abgeschlossen sein muss,

welche Projekte parallel realisiert werden können, in welcher Reihenfolge die Projekte re-

1 Vgl. Schwarz/Röthele (2007), S.32 2 Vgl. Jenny (1997), S.25 3 Vgl. Born (2007), S. 94


5

Separatedbusiness and IT-

strategies

Aligned businessand IT-strategies

Integratedstrategies

Businessstrategy

IT strategy

Businessstrategy

IT strategy

Integratedstrategy

time


strategies



Businessstrategy

IT strategy

Businessstrategy

IT strategy

Integratedstrategy

time


strategies



Businessstrategy

IT strategy

Businessstrategy

IT strategy

Integratedstrategy

time

alisiert werden können, wann welche Investitionen getätigt werden sollen, wie hoch der

Realisierungsaufwand sein wird, etc. 4

Im Folgenden wir einleitend auf das „Alignment“ eingegangen, welches IT & Fachbe-

reichsstrategie zusammenrücken lässt. Des Weiteren soll das Portfolio Management Of-

fice (PMO) vorgestellt und dessen Organisation, Aufgaben und Governance-Faktoren be-

stimmt werden. Als Hauptteil des theoretischen Hintergrundes dieser Arbeit wird auf den

Projektportfolio-Management-Prozess eingegangen, welcher als Ausgangspunkt für den

praktischen Teil gelten soll.

2. Business Alignment „Business Alignment“ oder „Strategic Alignment“ bezeichnen die Anpassung der IT an

die Anforderungen aus dem Fachbereich (Business Seite). Anders gesagt versteht man un-

ter diesen zwei Bezeichnungen die Annäherung der IT- mit der Business-Strategie, um

eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln. In Abbildung 1 wird diese Integration der IT-

Strategie in die Business Strategie der Zeit gegenüber gestellt. Das Ziel ist es eine Strate-

gie zu entwickeln, welche flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann. In einem

zweiten Schritt werden dann Fachbereichsinitiativen/-projekte wie auch Projekte seitens

der IT nach der Corporate Strategy ausgerichtet.

Abbildung 1: Integration der Business und IT-Strategien (in Anlehnung an Schindler INF Präsentation)

4 Vgl. Jenny (1997), S.25


6

Es reicht somit nicht, die einzelnen Projekte nur nach dem magischen Projektmanage-

mentdreieck (Kosten, Qualität und Zeit) zu optimieren, sondern der kontinuierliche Ab-

gleich des Projektportfolios mit der Unternehmensstrategie ist unabdingbar.5

Durch den integrierten Strategieansatz lässt es sich schneller auf Veränderungen im Markt

reagieren, da die Bereitstellungszeit von IT Services reduziert werden kann, die Qualität

der Anwendungen & Services gesteigert und die Betriebs- und Wartungskosten gesenkt

werden können.

Das „Business Alignment“ verstärkt jedoch den Druck auf die IT-Budgets und dies führt

dazu, dass eine effektive Steuerung der verschiedenen Initiativen und Projekte nötig

wird.6

Die Koordination der einzelnen Projekte und das Abstimmen der Initiativen auf mögliche

Wechsel in der integrierten Strategie ist unter anderem die Aufgabe des Portfolio Mana-

gement Office (PMO). Im folgenden Kapitel wird noch genauer auf die verschiedenen

Aufgaben des PMO eingegangen.

3. Portfolio Management Office (PMO) Das PMO ist eine Schirmorganisation für alle IT-Projekte in einem Unternehmen und un-

terstützt die verschiedenen Projektmanager.

Eine mögliche Definition für das PMO gibt Elkins (2003): „A project office is a corporate

management organization that evaluates, measures, and essentially enforces the perform-

ance and interaction of the implementation of IT project processes across a company’s

business units”.7

3.1. Aufgaben des PMO Da PMO’s in verschiedenen Unternehmen nach Grösse, Struktur und Verantwortung

variieren, sind auch die Aufgaben des PMO je nach Organisation verschieden.

Um nun das Projektportfolio durchzusetzen und aufrechtzuerhalten, ergeben sich ver-

schiedene Aufgaben für das PMO.

Grundsätzlich lassen sich die Aufgaben eines PMO in die folgenden vier Gebiete glie-

dern: Entscheidungsunterstützung des Managements, Management der AARK (Asset,

Architecture, Resource und Knowledge), Prozessentwicklung & –durchführung und

Durchführung der Qualitätskontrolle. In Abbildung 2 sind die vier Aufgabenblöcke 5 Vgl. Bonham (2005), S.51f 6 Vgl. Kauer (2007), S.6f / Bonham (2005), S. 37ff 7 Vgl. Elkins (2003)


7

des IT PMO dargestellt. Die zwei möglichen IT-Projektantragsarten, „Top-Down“ aus

der erarbeiteten IS-Architektur her oder basierend auf der Unternehmensplanung und

„Bottom-Up“ seitens der Mitarbeiter aus der Fachabteilung, sind durch die zwei verti-

kalen Pfeile dargestellt.8

Abbildung 2: Aufgaben des Project Management Office (in Anlehnung an Bonham (2005), S.24-26)

Support Executives: Führungskräfte müssen wissen, wie es aktuell um das Projekt-

portfolio steht, so dass die Projektpriorisierung angemessen durchgeführt werden

kann. Das PMO kann diese Informationen dem Management Board zur Verfügung

stellen mit Hilfe von Project Collaboration-Tools. In Abbildung 3 ist eine Auswahl der

wichtigsten und meist verbreiteten Projekt- und Portfoliomanagementsysteme darge-

stellt. Diese Tools sollen nicht nur den Entscheidungsträgern die Möglichkeit geben,

das Portfolio anzugleichen, sondern sollen auch Feedback bezüglich Veränderungen

der Ressourcen geben, bei allfälligen Abänderungen des Portfolios.

Portfolio Valuation beinhaltet die Portfolio Priorisierung, welche genauer im Kapitel 4

Projekt Portfolio Management Prozess behandelt wird.9

8 Vgl. Bonham (2005), S. 24-26 9 Vgl. Bonham (2005), S. 25


8

Abbildung 3: Projekt- und Portfoliomanagementsysteme (Quelle: Born 2007, S.98f)

Manage AARK: Redundante und unterbenützte IT-Assets, überlappende Architektu-

ren, falsch verwendete Personalressourcen und verlorenes Wissen sind allgemeine

Probleme in IT Organisationen. Daher widmet sich das PMO auch dem AARK Mana-

gement.

Ein Aufgabenbereich des Architektur Managements ist es sicherzustellen, dass die IT-

Architektur implementierbar und verständlich ist. Die Aufgabe des PMO ist es, als

Vermittler zwischen den Projektinitianten und dem IT-Architekturteam zu agieren, um

sicherzustellen, dass die einzelnen Projekte mit der IT-Architektur vereinbar sind.

Ein Aufgabenbereich des Asset Management ist es, das Inventar von gekauften HW-

& SW-Lizenzen zwischen Projekten zu koordinieren. Mit einem zentralisierten IT As-

set Management via PMO, lassen sich bessere vertragliche Verhandlungen mit den IT-

Verkäufern führen und zudem flexibler auf Marktveränderungen reagieren.

Das Ressourcemanagement kann weitgehend über webbasierte Projekt- und Portfo-

liomanagementsysteme automatisiert werden. Das PMO hat somit den Überblick über

die genutzten Ressourcen (v.a. personelle Ressourcen) und kann diese zwischen den

einzelnen Projekten koordinieren. Somit ist das PMO Anlaufstelle für Ressourcenan-

träge seitens der Projekt Sponsoren.

Beim Knowledgemanagement kann einerseits eine Knowledge Database aufgesetzt

werden, wo Wissen aus vergangenen Projekten zentral gespeichert werden. Ist das


9

Wissen von einzelnen Mitarbeitern gefragt, so kann das PMO proaktiv das Aufsetzen

von Trainingsprogrammen organisieren, um den Wissenstransfer sicherzustellen.

Während beim Architekturmanagement High-Tech-Erfahrungen nötig sind, lassen

sich das Asset Management, das Ressourcenmanagement und das Knowledgemana-

gement weitgehend über Webbasierte Tools automatisieren.10

Develop & Enforce Processes:

Um die verschiedenen Initiativen und Projekte konsistent zu bewerten und zu koordi-

nieren, muss das PMO strukturierte Richtlinien aufsetzen. Konkret muss das PMO ei-

nen standardisierte Projektportfolioprozess vorgeben, nach denen sich die einzelnen

Projektmanager richten müssen. Dies beinhaltet zum Beispiel die Beschränkung auf

eine einheitliche Projektmethodologie (Bsp. PMBOK Projektmethodologie) und einen

standardisierten Projektantragsprozess wie auch das regelmässige Updaten der Pro-

jektmanagementsysteme. Nur so ist es für das PMO möglich, die wichtigen Projekte

von den unwichtigen Projekten zu unterscheiden, die knappen Ressourcen optimal

aufzuteilen und das strategische Alignment sicher zu stellen.

Um die Projektmitarbeiter mit diesem standardisierten Vorgehen zu sensibilisieren,

müssen demzufolge Mitarbeitertrainings angeboten werden.11

Conduct Quality Assurance:

Als vierte und letzte Aufgabe des PMO ist die Prüfung der einzelnen Projektanträge/-

initiativen zu nennen, bevor diese in das Projektportfolio aufgenommen werden. Der

Review Prozess wird in Kapitel 4 noch genauer besprochen.

Neben dem Initiative Review muss das PMO während den Projekten eine gewisse

Qualitätskontrolle durchführen. Diese Projekt Audits sind deswegen wichtig, da die

Risikoabwägung der Projektmanager über den Zustand ihrer Projekte einerseits sub-

jektiv und andererseits untereinander unterschiedlich sind.

Das Auditing ist jedoch sehr aufwändig und kann somit nur partiell eingesetzt wer-

den.12

3.2. Organisation des PMO Das IT PMO ist nicht als weitere Organisation gedacht, die Bürokratie zu erhöhen,

sondern hat den Fokus als virtuelles Büro das Beziehungsmanagement untereinander

zu intensivieren. Der Kern des IT PMO bildet ein unabhängiges Team aus einer bis 10 Vgl. Bonham (2005), S. 100/136/156/1757190 11 Vgl. Bonham (2005), S. 26f. 12 Vgl. Bonham (2005), S. 27/100f.


10

drei Personen, je nach Grösse und Organisation der Unternehmung, welche die in Ka-

pitel 3.1 vorgestellten Aufgaben übernehmen. Dieses wird von den drei Gremien un-

terstützt: Das IS-Architekturteam, das Projektmanager-Komitee und das Fachbe-

reichsgremium ergänzen das Kernteam und schliessen die Lücke zwischen dem IT

PMO und den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten. In Abbildung 4 ist das virtu-

elle IT PMO dargestellt. Das Executive Review Team ist Teil der GL und gilt als

letzte Entscheidungsinstanz vor der Umsetzung des Portfolios.13

Abbildung 4: Virtuelles IT PMO (in Anlehnung an Bonham (2005), S.95)

3.3. IT PMO Governance Das PMO erstellt die geschriebenen Projektrichtlinien und koordiniert das virtuelle

PMO-Komitee, das „Initiative Review Board“ und aus dem „Project Audit Team“

(Kapitel 4). Das PMO muss erstens seine Verantwortlichkeit und Autorität so nutzen,

damit es ein gesundes Projektportfolio aufrechterhalten kann. Zweitens hat das PMO

die Autorität laufende Projekte und Initiativen zu priorisieren, um dann die Projektliste

dem Executive Review Board zu präsentieren. Wichtig für das Gelingen des PMO ist

es, Unterstützung und Vertrauen des Management Boards zu haben. Denn je mehr das

Executive Review Board in die Arbeit des PMO interveniert, umso überflüssiger wird

es. Damit es keine Konflikte mit den Business Units gibt, muss das PMO genau kom-

munizieren, wie die Geschäftsleitung die Priorisierungsliste benützt.14

13 Vgl. Bonham (2005), S. 94 14 Vgl. Bonham (2005), S. 107ff.


11

4. Projektportfolio Management Prozess (PPMP) In Kapitel 1 wurden die Kernziele des PMO wie folgt definiert: Das Portfolio soll die Un-

ternehmensprofitabilität maximieren, es soll in sich ausgeglichen sein (Risiko vs. Ein-

nahmen) und es soll möglichst mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ver-

einbar sein. Um diese Ziele zu erreichen, ist ein standardisierter PPM Prozess nötig.

Abbildung 5: Projekt Portfolio Management Prozess (in Anlehnung an Bonham (2005), S.95)

Wie in Abbildung 2 gezeigt wurde, können IS-Anträge auf zwei Arten erfolgen: „Bottom-

Up“ oder „Top-Down“. Um nun die verschiedenen Anträge miteinander zu vergleichen

und zu priorisieren, müssen vier Aspekte berücksichtig werden:

1. Kompatibilität der Projekte mit der globale IT-Strategie und der dazu gehörenden

Infrastrukturstrategie und Applikationsstrategie

2. Eine Initiative Review Methodologie muss bestehen und diese sollte kommuniziert

werden, damit ein objektiver Projekt Priorisierungsprozess aufgebaut werden kann

und so Unstimmigkeiten zwischen Mitarbeitern verhindert werden können.

3. Minimale Akzeptanzkriterien für Projekte/Initiativen (z.B. frühe Hürden oder Ga-

tes)


12

4. Business Case Templates für eine einheitliche IS-Antragserstellung. Solch ein Do-

kument gibt Auskunft über Projektumfeld, Projektgründe, Finanzierung und Ana-

lyse, Projektbeschrieb, Terminplan/Milestones und Projektrisiken.

Der Projektportfolio Management Prozess (PPMP), wie in Abbildung 5 dargestellt, startet

mit der Bereitstellung von unternehmensspezifischen organisatorischen und technischen

Informationen um sicherzustellen, dass die Projektidee mit der strategischen Ausrichtung

(Alignment Gate) übereinstimmt. Ist das Business Case Dokument nach den Vorgaben des

PMO erstellt, überprüft das Inititative Review Team das Projektproposal. Das Ziel ist es,

den Antrag bezüglich Vollständigkeit, Konsistenz und Projektcharakter mit Blick auf das

weitere Vorhaben zu überprüfen und zu bewerten. Je nach Komplexität des Projekts, holt

sich das Inititative Review Team Informationen von den Organizational und Technical

Gap Review Teams. Ist ein Projekt sehr umfangreich oder mit grossen Unsicherheiten

verbunden, kann auch eine kurze Machbarkeitsstudie zwischengeschaltet werden, um eine

fundierte Grundlagen für die Beurteilung zu erhalten.

Danach wird die Reihenfolge der Projekte mit Hilfe von Priorisierungskriterien (z.B. stra-

tegische Wichtigkeit, finanzielle Wichtigkeit, Risikolevel, Dringlichkeit, Ressourcener-

hältlichkeit, Architektur Alignment, time to complete, cost to complete, Wahrscheinlich-

keit des Erfolgs, Net Present Value (NPV) etc. festgelegt und die dazu gehörenden Res-

sourcen (Personen, Infrastruktur, Finanzen) bestimmt.

Um die Richtung aller Projekte im Portfolio optimal zu verfolgen und somit den Über-

blick nicht zu verlieren, können so genannte ¨Bubble Diagramme“ erstellt werden. Diese

stellen zwei Priorisierungskriterien in eine mehrdimensionale Beziehung.

In Abbildung 6 sind zwei mögliche Arten eines „Bubble Diagramms“ dargestellt.

Für jedes Projekt wird zudem eine Balanced Scorecard erstellt, basierend auf dem Busi-

ness Case Spezifikation, welche die wichtigsten Werte und Kennzahlen des Projekts ent-

halten.

Um eine optimale Priorisierung zu gewährleisten, muss ein gute Mischung und die richti-

ge Anzahl (4-6) von qualitativen wie auch quantitativen Kriterien gewählt werden, welche

natürlich von Unternehmen zu Unternehmen variieren können.

Die priorisierte Projektliste wird dann dem Executive Review Board präsentiert, welche

dann das Projektportfolio verabschieden und die finanziellen Mittel zur Verfügung stellen.


13

Der zweite „Review Prozess“ wird von dem Project Audit Team gemacht, welche das von

der Geschäftsleitung verabschiedete Portfolio laufend auf seine Konsistenz hin kontrol-

liert. Denn es ist meist kostspieliger, ein problematisches Projekt abzubrechen als die

Abbildung 6: Bubble Diagramme (in Anlehnung an Bonham (2005), S.215)

Ressourcen umzuverteilen und das Projekt fertig zu stellen. Das Audit Team muss also die

Projekte im Portfolio finden, welche aus dem Ruder laufen und für das zukünftige Wei-

terverfolgen zu unattraktiv sind. Je früher potentiell fehlbare Projekte erkannt werden

können, umso weniger Entwicklungsausgaben werden für das Projekt aufgewendet. Das

Ziel des Project Audit Teams muss zudem auch sein, die einzelnen Projektteams zu unter-

stützen, damit diese das Projekt erfolgreich beenden können.

Abschliessend kann gesagt werden, dass der PPMP ein iterativer Prozess sein muss, wel-

cher laufend das Befinden der einzelnen Projekte prüft und derer Konsistenz mit den an-

deren Projekten abstimmt.15

15 Vgl. Bonham (2005), S. 195-205


14

NA

LA

EU

EMIA AP

Praktischer Teil 5. PPM @Schindler Informatik AG

5.1. Das Unternehmen Schindler gehört zu den weltweit führenden Unternehmen im Aufzugs- und Fahrtrep-

pengeschäft und wurde 1874 von Robert Schindler in Luzern gegründet. Neben Perso-

nenaufzüge stellt Schindler Lasten- und Spezialaufzüge wie auch Fahrtreppen und

Fahrsteige her. Weltweit beschäftig der Schindler Konzern

44000 Mitarbeiter und erwirtschaftete 2007 einen Jahresumsatz

von 14 Mrd. SFr. 16

Schindler Informatik AG ist Teil des Schindler-Konzerns und

erbringt weltweit, dass heisst in den vier Zonen Europa, EMIA,

Asia Pacific und Nord- und Lateinamerika, Informatik-

Dienstleistungen (Systembetreuung und –entwicklung) für die einzelnen Schindler-

Konzerngesellschaften.

In Abbildung 7 ist die globale Präsenz der Schindler Konzerngesellschaften und die

Aufteilung in die vier Zonen dargestellt.

Abbildung 7: Schindler Global Presence (in Anlehnung an Schindler Corporate Präsentation, 2007)

16 Vgl. Schindler (2007): Corporate Presentation


15

Mit den 150 Mitarbeitern entwickelt, implementiert und unterhält die Schindler In-

formatik IT-Lösungen im Bereich SAP, Lotus Notes Domino und CAD. Neben dem

Betreiben der IT-Infrastruktur und Applikationen stellt die Schindler-Informatik zu-

dem die interkontinentale Vernetzung der einzelnen Konzerngesellschaften sicher. 17

5.2. Das IT PMO bei der Schindler-Gruppe Mit einem sehr engen jährlichen IT-Budget von ca. 1,5% des jährlichen Betriebsertra-

ges müssen jedes Jahr zahlreiche lokale wie auch globale Projekte durchgeführt und

koordiniert werden.

Die Schindler Informatik bearbeitet im Moment auf den ganzen Schindler-Konzern

bezogen, 174 IT-Projekte. Um nun die grosse Anzahl an Projekten zu koordinieren,

setzt die Schindler Informatik AG auf ein PMO. Dazu wurde in einem Interview mit

dem Projektportfoliomanager des IT Strategy Office Stefan Burkart, ein Interview

geführt.

Die IT-Projekte des Schindler Konzern werden in einem ersten Schritt auf Zonenebe-

ne von einem PMO konsolidiert und koordiniert. Die Stabsstelle des PMO Europa bei-

spielsweise besteht aus einem Projektportfolio Manager, welcher die Projekte mit Hil-

fe des Application Service Leaders Europa auf einander abstimmt. In einem zweiten

Schritt werden die Projekte der vier PMO’s konsolidiert und auf globaler Ebene durch

das IT Strategy Office priorisiert, welches somit das globale IT PMO bildet.

Zu den Kernaufgaben der PMO’s bei der Schindler-Gruppe gehören:

• Interviews mit den Business Process Owners: Um Projekte zu identifizieren,

arbeitet die IT eng mit dem Fachbereich zusammen. In Interviews werden die

Fachbereichsleiter nach ihren Bedürfnissen und Wünschen gefragt, welche sie

an die IT stellen. So wird sichergestellt, dass die IT-Systeme optimal auf die

Fachbereiche abgestimmt werden.

• Projektpriorisierung: Eine Cost/Benefit Analyse wird für jedes Projekt erar-

beitet und diese wird mit der Priorisierung, welche von der Businessseite defi-

niert wurde, abgestimmt. Somit erfolgt die Priorisierung der Projekte gemein-

sam zwischen PMO und Fachbereich.

• Risk assessment: Wichtiger Entscheidungsgrund für das Zusammenstellen des

Projektportfolios ist die Risikoeinschätzung der einzelnen Projekte

17 Vgl. Schindler (2007): Schindler Informatik AG


16

• Techniques, Tools and Support: Neben einer standardisierten Schindler-

Projektmethodologie, welche bei jedem Projekt vorgegeben ist, werden Projek-

te hauptsächlich mit MS Project und Excel geführt. Um das Portfolio zu koor-

dinieren, wird eine Lotus Notes Applikation auf globalem Level eingesetzt.

Mit diesem Tool können unter anderem Synergiepotenziale zwischen Projek-

ten identifiziert werden, Projektstatus verwaltet und verfolgt werden, die Kos-

ten im Auge behalten werden etc.

• Ressource Management: Die Koordination der verschiedenen Projektmitarbei-

tern ist eine wichtige Aufgabe des PMO’s. Da es meistens zu wenige interne

Mitarbeiter bei Schindler zur Verfügung hat, müssen oft auch externe Mitar-

beiter engagiert werden. Die Zuteilung der personellen Ressourcen geschieht

jedoch in einem späten Stadium.

Das Projekttracking und –controlling jedoch ist nicht Aufgabe des PMO, sondern wird

von der Controllingabteilung der jeweiligen Zonen durchgeführt.

Das die IT-Abteilung bei der Schindler eng mit der Fachbereichsseite zusammenarbei-

tet, wurde in den genannten Aufgabengebieten des PMO ersichtlich. Die Schindler-

Gruppe verfolgt seit einigen Jahren einen strengen Business Alignment Approach,

welcher die IT- und Businessstrategie zusammenwachsen lässt. (siehe Kapitel 2). Am

besten lässt sich das strategische Alignment am standartisierten PPM Prozess aufzei-

gen, welcher in Abbildung 8 dargestellt ist.

Abbildung 8: Project Portfolio Approval Process Zone Europe (Schindler.ppt, 2007)


17

Die Businessstrategie gilt als Ausgangspunkt für die Planung und Priorisierung des

Portfolios, welche dann von den verschiedenen KG Stellen auf Projektebene umge-

setzt wird. Der Reviewprozess ist ein iterativer Zyklus, welcher sich zwischen dem

PMO, den Fachbereichsstellen der jeweiligen KG’s, der Projektmanagern und der Zo-

ne CIO Stelle abspielt. Wurde das Projektportfolio priorisiert, wird es dem Executive

Steering Committee, hier das sog. Zone Board, der jeweiligen Zone vorgelegt. Bei

Projekten unter 50 kCHF genügt der Approval der KG. Bis zu Projekten unter 150

kCHF ist der Approval des Zone CIO nötig. Bei grossen Projekten ab 150 kCHF er-

folgt der Approval vom CIO Council, welcher sich aus allen Zone CIO’s und aus den

Service Unit Heads (Application und Infrastructur) zusammen setzt. 18

6. PPM @Ericsson AG

6.1. Das Unternehmen Ericsson ist der weltweit führende Lieferant von Mobilsystemen und wurde 1876 in

Schweden gegründet. In der Schweiz ist Ericsson präsent seit 1953 und hat heute ins-

gesamt 175 Mitarbeiter an den Standorten Bern und Zürich.

Ericsson liefert Gesamtlösungen für Mobiltelefone, welche alles umfassen, von Sys-

temen und Anwendungen bis hin zu Dienstleistungen

und technologischen Plattformen. Mit Sony Ericsson

bietet Ericsson auch komplette mobile Multimedia Pro-

dukte an.19

18 Vgl. Email von Stefan Burkart (2008) 19 Vgl. Ericsson (2008): Organization


18

Abbildung 9: Prozessgetriebene Organisation (Ericsson.ppt (2008), S.6)

Auf der einen Seite ist Ericsson vor allem eine prozessgetriebene Organisation, wie in

Abbildung 9 dargestellt ist. Auf der anderen Seite sind jedoch die drei Kernprozesse

R&D, Supply und Service Delivery sehr projektorientiert aufgebaut. (Project driven

processes).

R&D-Projekte beispielsweise basieren auf einem standardisierten PPM-Prozess. Pro-

jektideen werden intern oder von der Marktseite heraus entwickelt.

Diese Ideen werden dann in einem Business Case konkretisiert und analysiert, bevor

diese dann vom PMO priorisiert und vom Executive Council finanziert werden.

In der Schweiz werden jedoch nur Supply & Delivery Projekte durchgeführt, welche

für den Verkauf und Auslieferung von Lösungen für den schweizerischen Markt ge-

macht werden. Projekte in diesem Bereich sind hundertprozentige Kundenprojekte,

welche proaktiv von den Sales Agents generiert werden oder direkt durch die Bestel-

lung von Kunden eingehen.


19

In Abbildung 10 ist der standardisierte Ericsson Projektmanagement Prozess

dargstellt, welcher parallel zum Sales Prozess aufgestellt ist. 20

Abbildung 10: Project Management Process at Ericsson (Ericsson.ppt (2008), S.7)

Da nun die zahlreichen Kundenprojekte der Schweiz koordiniert und aufeinander ab-

gestimmt werden müssen, setzt man bei Ericsson auf ein Projekt Management Office.

Dazu wurde in einem Interview vom 29. April 2008 der Head of System Integration

Seán Reid befragt, welcher die Aufgabe des PMO bei Ericsson in der Abteilung Sys-

tem Integration innehat. Er hat ca. 30 System Integration Projekte (z.B. Aufbau eines

MMS Systems) unter sich, welche untereinander koordiniert werden müssen.

6.2. Das PMO bei Ericsson Ein großes Problem bei projektorientierten Organisationen und/oder Abteilungen ist

der Mangel an Kommunikation zwischen den einzelnen Projekten. Zudem geht der

Überblick bei bis zu 30 Projekten über die benutzten und unbenutzten Ressourcen und

Assets schnell verloren. Weiter sind auch Erfahrungen und Fähigkeiten von vergange-

nen Projekten sicherzustellen, um diese bei kommenden Projekten wieder einsetzen zu

können. Um diesen Problemen entgegen zu treten, hat man bei Ericsson ein PMO

implementiert.

Die Hauptaufgaben des PMO bei Ericsson sind die folgenden:

• Project monitoring and tracking: Hier geht es darum, die einzelnen Projekte

laufend zu prüfen, damit man frühzeitig auf ein Abweichen vom Projektplan

20 Vgl. Interview mit Sean Reid (2008)


20

reagieren kann. So kann verhindert werden, dass ein einzelnes Projekt das ge-

samte Portfolio in Mitleidenschaft zieht. Dieses Monitoring und Tracking ge-

schieht durch das laufende Analysieren von Projektdaten und Reports durch

das PMO.

• Project portfolio handling: Neben dem Planen der Ressourcen des Portfolios

wird hier auch ein Financial Forecast erstellt, welcher die Ausgaben mit den zu

erwartenden Einahmen vergleicht. Zudem wird ein Multiprojektplan erstellt,

welcher alle Projekte und deren Zeiten und Ressourcen aufzeigt. Zudem wird

das Portfolio vom PMO priorisiert.

• Project Managers staffing and competence development: Das Ziel dieser Auf-

gabe ist es, die Organisation mit kompetenten und motivierten Projektmana-

gern (PM) zu versorgen. Somit gehört zu diesem Aufgabenblock das Einstel-

len, das Ausbilden, das Coaching von neuen PM’s, wie auch das Einteilen der

Projektmitarbeiter auf die diversen Projekte (Resource Ownership). Wichtig ist

hier auch, dass den PM’s Karriereentwicklungschancen zur Verfügung stehen.

Zudem ist das PMO das Kompetenzzentrum für die neun Knowledge Areas des

Projektmanagements: Integration, Scope, Time, Cost, Quality, HR, Communi-

cation, Risk and Procurement.

• Techniques, tools and support – continuous improvements: Der Grund dieser

Aufgabe ist es, Projekttools, Methoden und ein kontinuierliches Verbessern

dieser Aspekte zu gewährleisten um einen standardisierten PPM Prozess zu

generieren. Bei Ericsson werden unter anderem MS Project und Excel für die

Ablaufplanung eingesetzt, ein Tool für die Zeitplanung/Workbreakdown-

structure, ein internes Ressourcen Management Tool (MORE) und eine globale

Wissensdatenbank (PROPS). Zudem gibt es so genannte virtuelle Project

Rooms, wo man alle Daten über aktuelle Projekte speichern und diese den Pro-

jektmitarbeitern zur Verfügung stellen kann. Dadurch ist es möglich, in einem

Projektteam unabhängig von Zeit und Ort an einem Projekt zu arbeiten.

• New assignment handling: Wenn das PMO einen Auftrag für ein neues Projekt

oder für eine Änderung eines bestehenden Projekts erhält, wird dies durch das

PMO betreffend Scope, Zeitrahmen, Arbeitsaufwand etc. geprüft und dann

entschieden, ob das Projekt ins Portfolio aufgenommen wird. Das PMO Team

wird dann zusammengestellt aus 50% lokalen Ericsson Mitarbeitern, 30% glo-


21

balen Ericsson Mitarbeiter und 20% externen Mitarbeitern. Diese Zusammen-

stellung erfolgt mit Hilfe des Resource Management Tools MORE.21

Das PMO in der Abteilung System Integration besteht somit aus dem Portfolio Mana-

ger (Seán Reid, Head of System Integration) und aus dem Core 3 Team, welches pro

Projekt aus dem Account Manager, dem Projekt Manager und dem technischen Ver-

antwortlichen zusammengestellt ist. Somit ist das PMO ein virtuelles Büro, welches

sich je nach Projekt mit neuen Core 3 Teams zusammensetzt. Je nach Komplexität und

Grösse der Projekte werden Leute aus dem Project Steering Comittee mit ins Boot ge-

holt, um das PMO zu ergänzen.

7. Schlussbetrachtung

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass die befragten Unternehmen die Vorzüge des Pro-

jektportfolio Managements erkannt haben und es auch einsetzten, um den Überblick über

die meist heterogenen und komplexen Projekte nicht zu verlieren. Jedoch muss erwähnt

werden, dass das PMO von Unternehmen zu Unternehmen variieren kann, sei das in der

Organisation, bei der Aufgabenverteilung wie auch bei der Kompetenzverteilung des

PMO. Je nach Anzahl der zu koordinierenden Projekte kann das PPM jedoch zu einer

komplexen Angelegenheit werden, welche nicht zu unterschätzen ist. Darum kann die

Implementation eines PMO als eine Art „Kulturwandelprojekt“ angesehen werden, ver-

gleichsweise mit ERP- oder CRM- Implementationsprojekten., welche ein professionelles

Change Management nach sich ziehen.

Als Kernziel eines jeden PPM , welche auch für Ericsson und die Schinder Informatik gilt,

kann abschließend ein Zitat vom Projektmanagement „Guru“ Harold Kerzner herangezo-

gen werden. „Excellence in project portfolio management is producing a continuous

stream of successfully managed projects, making decisions in projects that are in the best

interest of the individual project and the company as a whole.”22

21 Vgl. Ericsson Intranet (2007) 22 Vgl. Ericsson Präsentation (2008)


22

Literaturverzeichnis BONHAM S. S. (2005): IT Project Portfolio Management.

BORN A. (2007): iX – Grosser Durchblick; IT-Projekte effizient planen & steuern, S.94-100.

BRANDON D. (2006): Project Management for Modern Information Systems, S.351-383.

BURKART S. (2008): Email vom 5. Mai 2008.

ELKINS W. (2003): Maximize ROI with a project office, Computerworld.

ERICSSON (2008): Organization, http://www.ericsson.com/ericsson/corpinfo/organiz.shtml,

accessed 1st May 2008.

ERICSSON (2008): Ericsson Project Management Presentation, presented by Sean Reid.

ERICSSON (2007): Intranet – Project Office Model, accessed 29th April 2008 by Sean Reid.

JENNY B. (1997): Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, S.25-41.

KAUER N. (2007): PPM – Freiräume schaffen für Business Alignment, S.1-12.

http://www.esprit-consulting.com/de/press/press_speeches/Seiten/default.aspx?year=2007,

accessed 25th April 2008.

REID S. (2008): Interview vom 29.04.2008 bei Ericsson AG, Bümpliz BE.

SCHINDLER (2007): Corporate Presentation

SCHINDLER (2008): Schindler Informatik AG:

http://www.schindler.ch/sch_index/sch_sch/sch_sch_job/sch_sch_job_karriere/sch_sch_job_k

arriere_6.htm, accessed 6 th May 2008.

SCHWARZE L. / RÖTHELE M. (2007): IT Management – Wertbeitragssteuerung, S.32-36.


23

Anhang @Ericsson AG Interview mit Seán Reid; 29.04.2008; 15:00 Uhr; Ascom Gebäude, Bümpliz Süd, BE Interviewart: Leitfadeninterview mit offenen Fragen. D.h. es werden die unten stehenden Fra-gen gestellt, jedoch kann die Beantwortung sehr frei erfolgen. Fragenkatalog:

1. Persönliche Vorstellung: Name, Job Title, Aufgabenbereich, in der Firma seit..., Key Facts über Ericsson, Ausbildung etc.

2. Was verstehst du unter IT Projekt Portfolio Management? 3. Wie wird das Business Alignment bei Ericsson umgesetzt? 4. Wie ist das Portfolio Management Office (PMO) bei Ericsson organisiert? Wie viele

Leute sind im PMO Team (indirekt und direkt)?

5. Wie sieht das Aufgabenspektrum des PMO aus? (Initative Review, Project Audit, Pri-orisierung, Asset & Resource Mgmt., Architektur Mgmt. etc.)

6. Wie sieht die Governance des PMO aus? An wen wird „reportet“ (CIO, Corporate

PMO, Geschäftsleitung etc.)?

7. Wie sieht der Projekt Portfolio Management Prozess bei Ericsson aus? Gibt es einen standardisierten Projektportfolio Prozess? (kurze Skizzierung)

8. Wie erfolgt die Planung des Portfolios?

9. Wie werden die einzelnen Projekte selektioniert und priorisiert?

10. Wie und von wem werden Projektanträge aufgegeben? (Business side vs. IT side)

11. Gibt es für das Projektmanagement und auch für das PPM softwaregestützte Unter-

stützungstools? Wenn ja, welche? Werden diese auch regelmäßig genützt?

12. Wie ist die Akzeptanz solcher Tools bei den Projektleitern, Projektmitarbeitern etc.?

13. Wie viele Projekte sind im Moment in der Pipeline? Wie viele Projekte sind im Port-folio? Was sind Determinanten des Projektportfolios?

14. Wie oft wird das Projektportfolio pro Jahr abgeändert, neu aufgesetzt?

15. Was ist bei der PPM Implementierung zu beachten? Was sind Probleme, Gefahren,

Chancen eines PPM/PMO’s?


24

@Schindler Informatik AG Interview mit Stefan Burkart; 28.04.2008; 18:00 Uhr; Schindler Campus Ebikon Interviewart: Leitfadeninterview mit offenen Fragen. D.h. es werden zwar die unten definier-ten Fragen gestellt, jedoch kann die Beantwortung der einzelnen Punkte sehr frei erfolgen. Fragenkatalog:

1. Persönliche Vorstellung: Name, Jobtitel, Aufgabenbereich, in der Firma seit..., Key Facts von Schindler INF, Ausbildung etc.

2. Was verstehst du unter IT Projekt Portfolio Management? 3. Wie wird das Business Alignment bei der Schindler INF umgesetzt? 4. Wie ist das Portfolio Management Office (PMO) bei der Schindler INF organisiert?

Wie viele Leute sind im PMO Team (indirekt und direkt)? 5. Wie sieht das Aufgabenspektrum des PMO aus? (Initative Review, Project Audit, Pri-

orisierung, Asset & Resource Mgmt., Architektur Mgmt. etc.)

6. Wie sieht die Governance des PMO aus? An wen wird „reportet“ (CIO, Corporate PMO, GL etc.)?

7. Wie sieht der Projekt Portfolio Management Prozess bei der Schindler INF aus? Gibt

es einen standardisierten Projektportfolio Prozess? (kurze Skizzierung)

8. Wie erfolgt die Planung des Portfolios?

9. Wie werden die einzelnen Projekte selektioniert und priorisiert?

10. Wie und von wem werden Projektanträge aufgegeben? (Business side vs. IT side)

11. Gibt es für das Projektmanagement und auch für das PPM softwaregestützte Unter-stützungstools? Wenn ja, welche? Werden diese auch regelmäßig genützt?

12. Wie ist die Akzeptanz solcher Tools bei den Projektleitern, Projektmitarbeitern usw.?

13. Wieviele Projekte sind im Moment in der Pipeline? Wieviele Projekte sind im Portfo-

lio? Was sind Determinanten des Projektportfolios?

14. Wie oft wird das Projektportfolio pro Jahr abgeändert, neu aufgesetzt?

15. Was ist bei der PPM Implementierung zu beachten? Was sind Probleme, Gefahren, Chancen eines PPM/PMO’s?

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