IT Strategie VU 2014 Felix S.

IT Strategie Zusammenfassung

Vorlesung 1 Definition IT Strategie:

Die IT-Strategie ist jener Teil der Unternehmensgesamtstrategie, die die wirtschaftliche

Unternehmensstrategie mittels IT geeignet unterstützt.

Sicht der IT:

IT-Controlling, IT-Revision

IT-Betrieb, IT-Infrastruktur

Multi-Projektmanagement

Enterprise Application Integration

Etablierung großer, neuer Leitsysteme

Ebenen der Abstimmung zwischen IT-Strategie

betriebsintern

gesamtbetrieblich

betriebsübergreifend

gesamtstaatlich

global

IT Strategie am Beispiel einer Großbank

Marktumfeld

o Globalisierung

o Konkurrenten

o Strukturwandel

Informationstechnologie

o Internet

o E-Banking

o Verschlüsselungstechnologien

Benutzergruppen

o Bedürfnisse

o Erwartungen

o Anforderungen

o Wissen

Rechtssituation

o Digitale Signatur

o Zertifikationsdienste

o Datenschutz

Notwendigkeit: durch zunehmend große finanzielle Aufwände für die IT, um Fehlinvestitionen zu

vermeiden und die Wertbeteiligung der IT am Unternehmenserfolg sicherzustellen, ist es für

Unternehmen unerlässlich, eine aus der Geschäftsstrategie abgeleitete IT-Strategie zu formulieren

Fünf Teilstrategien der IT-Strategie

1. Infrastrukturstrategie - Hardware, Betriebssysteme und Netzwerke

2. Applikationsstrategie - Software zur Unterstützung von Geschäftsprozessen

3. Innovationsstrategie - IT-Innovationen, Trends, neue Basistechnologien

4. Sourcingstrategie - IT-Wertschöpfungskette im Unternehmen

5. Investmentstrategie - IT-Investitionsentscheidungen abgeleitet von den 4 anderen

Einzelstrategien

IT Strategieverwirklichung: kontinuierlicher, dynamischer Prozess

Strategieentwicklung

1. Strategische Analyse: Wo kommt man her?

2. Strategieauswahl: Wo will man hin?

3. Strategieumsetzung: Wie gelangt man zum Ziel?

4. Strategiekontrolle: Hat man das Ziel erreicht?

Verschiedene Kernthemen aus IT-Strategie: Benchmarking, Outsourcing, Kennzahlen, SLA, Enterprise

Application Integration, IT Infrastructure Library, Key Performance Indicators, Balanced Scorecard

Vorlesung 2

Managed Services Beispiel: Managed Print Services

keine Drucker selbst kaufen, sondern mieten

Anbieter analysiert und optimiert Gerätebestand

Anbieter übernimmt Wartung, Instandhaltung und Bevorratung von Verbrauchsmaterial

gegen laufende monatliche Gebühr

Oftmals im allgemeinen Sprachgebrauch gleichbedeutend mit "Outsourcing"

Vertragsstrukturen Modell 1

kurzer, übersichtlicher Rahmenvertrag

detaillierte Einzelverträge

Leistungsscheine beschränkt auf Technisches

Vorteile Nachteile Anbieter Leicht

verhandelbar mit Top-Management

Transparenz

Kunde Halbwegs transparent

Nach Unterschrift des RV wächst Verhandlungsdruck

Modell 2

großer, alle Gemeinsamkeiten enthaltender

Rahmenvertrag

kurze Einzelverträge

Leistungsscheine beschränkt auf Technisches

Vorteile Nachteile Anbieter Nach Abschluss RV

praktisch "durch" RV mitunter lange zu verhandeln Transparenz

Kunde Sehr gut überschaubar Alle Gemeinsamkeiten in einem RV

praktisch keine, wenn Unterzeichner / Entscheider sich mit RV beschäftigt

Modell 3

ähnlich wie Modell 1

viele Leistungsscheine zu einem Einzelvertrag

Typisch für homogene Systemfamilien (wie SAP)

Modell 4

RV mit Rahmen-Leistungsscheinen

Einzelverträge jeweils mit weiteren Leistungsscheinen

Regelungen und Pönalen verteilt über gesamte Struktur

Vorteile Nachteile Anbieter Kunde verliert

Übersicht, Pönalen praktisch nie verwirkt

Praktisch keine

Kunde Keine keine Transparenz schwer verhandelbar

Umsatzverteilung auf Basis- und Erweiterungsverträge

Modelle zur Preisberechnung Grundmodelle:

fester Preis

variabler Preis je Menge / Nutzung (Intensität, Dauer, Output, pay-per-use, pay-per-user)

fester Preis je Mengen- oder Nutzungskorridor

IMAC(R)-Klassifizierung

Install

Move

Add

Change

Remove

Software-Services: Installation je nach Stufe; pauschal; install cost + running cost; Benutzer

einrichten; SAP-Auktionen

Heute: lange Vertragsdauer > hoher Umsatz

Anreize für längere Laufzeiten setzen und Ausstieg formal ermöglichen jedoch faktisch erschweren.

Level-Politik (z.B. Bronze-Silber-Gold):

festlegen welcher Level am besten laufen soll (abhängig von Kundenstruktur)

welcher Level am profitabelsten sein soll

welche Wahl soll der Kunde haben (extra Module falls er zwischen zwei Level schwankt?

Nicht-Standard-Leistungen auf T/M-Basis?)

Wichtig: Wechsel zu anderen Providern verhindern, durch:

lange Basis-Laufzeit (währenddessen Kundenbindung herstellen)

horizontale / vertikale Verflechtungen (hohe Wechselkosten bei Wechsel, aber

vertrauensschädigend)

Wahlfreiheit bei Modulen

Preisanpassungen vor Providerwechsel

CRs so designen, dass sie über Basis-Laufzeit hinausgehen

Pönalen Pönalen hoch, aber selten: hohe Abschreckung der Lieferanten, SLA auf akzeptablem Niveau

Pönalen niedrig, ggf. aber oft: Kunde verlangt anspruchsvolle Service Level

wichtig: konsequent sein!

entweder in SLA vereinbaren (kundenfreundlich) oder im Rahmenvertrag (anbieterfreundlich)

Vorlesung 3

SLA = Vereinbarung mit einem Dienstleister über zugesicherte Leistungseigenschaften von laufenden

Dienstleistungen (= Mindestgüte einer Dienstleistung in messbaren Werten)

Inhalt:

Pflicht des Anbieters

o bestimmte Leistungen

o in einem bestimmten Umfang

o zu bestimmter Qualität zu erbringen

Pflicht des Auftraggebers

o bestimmte Mitwirkungspflichten

o zu bestimmten Zeiten und

o in bestimmtem Umfang zu erbringen

SLA ist kein Dienstleistungsvertrag. Sondern beschreibt nur Anforderungen an bestimmte

Dienstleistungen => kann nur Bestandteil eines Vertrages sein

juristisch: Beschreibung der Leistung; Verstoß löst Gewährleistungsansprüche aus, Umfang der

Gewährleistungsansprüche und Bedingungen für Kündigung durch SLA definiert

Aufbau SLA allg.: Bezug zur vom SLA betroffenen Dienstleistung

+

zu jedem SL:

Service Item - worum geht es genau?

Service Level Specification - Beschreibung der geschuldeten Dienstleistung

Service Level Object - messbare Parameter der Leistungserfüllung als Zielwert

Performance Measurement - wer misst wie?

Sonstige wichtige Pflichten und Parameter:

Rahmenbedingungen, Berichtswesen, Kommunikationspartner und -wege, Eskalationswege,

Mitwirkungspflichten und Vorleistungen des Auftraggebers ("Operation Items")

Abweichungen von SLO führt zu:

Garantieansprüchen

Pönalen

Gutschriften

Gängige SL: abandon rate, average speed to answer, time service factor, first call resolution

Vereinbarung von Zielen nach SMART-Prinzip:

Specific - Measurable - Achievable - Relevant - Timely

Benchmarking Ziele

Vergleich mit "best practices" und erfolgreichen Unternehmen im Markt

Stärken und Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens

Position im Vergleich zum Wettbewerb ermitteln

Maßnahmen zur Leistungsverbesserung aufstellen und umsetzen

Ablauf

Problem-Bereiche identifizieren

Vorbildliche Unternehmen in diesen Bereichen identifizieren

Maßnahmen, Prozesse und Methoden der Vorbild-Unternehmen untersuchen

Vorbildliche Unternehmen besuchen, um wichtige Methoden zu idetifizieren

Neue Methoden implementieren

Vorteile: überwindet wirksam herkömmliche Paradigmen und steigert die Wettbewerbsfähigkeit

Nachteil: Auswahl der "Vorbild-Unternehmen" hat entscheidenden und oft fehlerhaften Einfluss

Kennzahlen und Kennzahlensysteme Kennzahl = Maßzahl über Sachverhalte und Zusammenhänge im Unternehmen, die aus Zahlen des

Rechnungswesens und Controlling gewonnen wird, und als Basis für Entscheidungen, inbesondere

zur Beurteilung von Unternehmen dient.

Beispiele: Return on Invest, Return on Capital Employed, Economic Value Added,...

bekannte Kennzahlensysteme: Du-Pont-Schema, ZVEI-Kenzahlensystem, RL-Kennzahlensystem

Key Performance Indicators = Kennzahlen zur Messung der Erreichung gesetzter Ziele innerhalb von Organisationen =>

Leistungskennzahlen

Ziel: aussagekräftige Zahlen aus einer gesammelten Datenflut zu gewinnen, Vergleichbarkeit von

Sachverhalten schaffen

Verwendung in IT: Bestandteil des ITIL-Frameworks, Bestandteil von SLA zur Beschreibung von SLO

Vorteil: machen Leistung von Organisationseinheiten leicht messbar / vergleichbar und objektivieren

die Messung von Qualität und Leistung

Nachteil: Fokussieren Organisationen manchmal auf Optimierung der Kennzahlen bei

Vernachlässigung anderer Erfolgsfaktoren; fokussieren auf Leistung, erlauben nur selten Aussagen

über Qualität; sagen nichts über Qualität und Aussagekraft der Ziele aus

Balanced Scorecard (BSC) "ausgewogener Berichtsbogen"

= kennzahlenbasiertes System zur Unternehmenssteuerung anhand von strategischen Zielen

Grundprinzip der Unternehmensführung mit BSC:

formulieren von Zielen

Aufteilung in Teilziele und Delegation an Verantwortliche

Entwicklung von Kennzahlen zur Kontrolle der Zielerreichung

Messung der Abweichung von Soll- und Istwerten

Gegensteuerung auf jeder Ebene der Abweichung

Wie funktioniert es?

Vision und Strategie erklären und in konkrete Aktionen

übersetzen

Strategische Ziele kommunizieren und mit Maßnahmen

verbinden

Vorgaben und Initiativen erstellen, planen und formulieren

Durch Feedback und Lessons Learned verbessern

Vorteile BSC:

Effiziente Umsetzung

Sichere Erfolgskontrolle

Klare Kommunikation

Hohe Transparenz

Basieren auf Vision und Strategie eines Unternehmens

Ermöglichen zielorientierte Anpassung und Weiterentwicklung der Strategie

Objektivieren die Messung der Zielerreichung

Nachteile:

erfordern hohen Aufwand

Sind nur bei wirklich guter Qualität brauchbar

Sagt nichts über die Qualität der angestrebten Ziele aus

Vorlesung 4 Outsourcing = Auslagerung bestimmter Teilleistungen eines Unternehmens und deren Übernahme in

die Betriebsführung und operative Verantwortung eines externen Geschäftspartners unter Einsatz

von nachvollziehbaren, messbaren Qualitätsmerkmalen über einen mehrjährigen Zeitraum.

Gründe u. A.:

Kosten senken

Flexibilität erhalten

Qualität verbessern

Zugriff auf Know-how

Zugang zu neuen Technologien

Beseitigung von Personalproblemen

Partner für Shared Services

etc...

Operative Gründe Strategische Gründe

Kostenreduktion und -kontrolle Risikoteilung

Qualitätsverbesserung Unternehmensfusionen und -kooperationen

Abdeckung von Auftragsspitzen Fokussierung auf Kernaktivitäten

Abgabe von Ressourcen Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes

Shared Service Center = Bündelung vergleichbarer Aufgaben einer / mehrerer Organisationen innerhalb eines

Kompetenzzentrums

Vorteile Nachteile

Nutzung von Synergie-Potentialen Intransparenz der Verantwortung ohne ausreichende SLA

Betriebskosteneinsparung durch Skaleneffekte Rahmenbedingungen der Organisation können Zusammenarbeit erschweren

kein komplexer Personaltransfer erforderlich, Dienstrecht bleibt erhalten

Abstimm- und Koordinationsaufwand

kurzer Umsetzungszeitraum möglich Schwächen bei Fachwissen und Management bestehen fort

Unterschied zu Zentralisierung: Zentralstellen kontrollieren die Geschäftsbereiche, SSC werden von

den Geschäftsbereichen gesteuert

Ausgliederung in eigenständiges Unternehmen = Auslagerung in einen eigenverantwortlichen Rechtskörper mit Organisationsbeteiligung und

-beherrschung sowie mit mehrjähriger Abnahmevereinbarung

Vorteile Nachteile

teilweise Variabilisierung der Fixkosten durch aufwandsgerechte Verrechnung

Fortbestand teilweiser Verantwortung

eigenverantwortliches Management beschränkte Durchgriffsmöglichkeiten der Organisation via Aufsichtsgremien

Transparenz durch klare SLA und leistungsbezogene Verrechnung

Zustimmungserfordernis durch Mitarbeiter

Möglichkeit zu kurzfristigem Ausbau von Fachwissen

hoher organisatorischer Aufwand

Instabilität bei externer Beteiligung

Outsourcing (Auslagerung zu externem Anbieter) = ausgewählte Aufgaben werden mittels Vertrag an externe Anbieter zur selbstverantwortlichen,

mehrjährigen Betriebsführung übertragen

Vorteile Nachteile

Leistungserbringung nach vordefinierten Strukturen

hoher (anfänglicher) Vergabe- und Strukturierungsaufwand

Nutzung externen Fachwissens und externer Infrastruktur (auch für kleine Aufgabenblöcke)

beschränkte Einsatzmöglichkeiten betroffener, nicht übertragbarer Mitarbeiter

weitgehende Variabilisierung bestehender Fixkosten

kein Ausbau von internem Fachwissen

punktuell hohes Einsparungspotential Sicherheits- und Kompetenzabgrenzungen werden erforderlich

Sourcing Zyklus

Entscheidungsmatrix

dazu Klassifizierung in a) Kern- und Supportprozesse und b) nicht-Kernaktivitäten, diese wiederum in

"Supportaktivitäten zu Kernprozessen" & "unabhängige Aktivitäten"

Intellectual Capital (IC) = Kernbereiche, die den Unternehmenserfolg direkt beeinflussen

Intellectual Property (IP) = rechtlich geschütztes Know How

Geschäftsprozesse analysieren: dabei Kernaktivitäten herausfinden, die Unternehmen in jedem

Prozess mit Wettbewerbsvorteilen ausstatten. Wenn das IC und IP nicht vom Prozess getrennt

werden kann => Kernprozess

Prozesse, die nur zur Messbarkeit der Schlüsselfaktoren des Geschäfts dienen oder direkte

Abhängigkeiten bilden, sind Kern-Supportprozesse

Rest: unabhängige Support-Prozesse

Positionsbestimmung durch Benchmarking von Qualität und Kosten

Reifegradmodell

Anbieterauswahl Ausschreibung:

Projektübersicht

o Zielsetzung und Umfang

o Rahmenbedingungen

o Zeitplan

o Formate und Inhalt der Rückmeldungen

o Entscheidungskriterien

Finanzielles

Service Levels, Qualität

Personalangelegenheiten

Risiko

Technologische Kompetenz

Referenzen zu vergleichbaren Aufgabenstellungen

Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Mitarbeiterbelange

Anlagen

Finanzdaten

Existente Verträge

Laufende und geplante Projektarbeiten

Dienstleistungsbeschreibung

Wodurch wird ein erfolgreicher Transfer ermöglicht?

Interne Bereitschaft zum Outsourcing sichern

Sicherstellen, dass eine kritische Masse an Personal und Know-how zum Anbieter transferiert

wird

Implementierung eines effektiven Kommunikationssystems

Vertragsaufbau Definition Leistungsanbieter und -nehmer

Grundsätze der Zusammenarbeit

Übersicht über die zu

erbringenden

Leistungen

Datensicherheit,

Datenschutz

Urheberrechte,

Eigentümerschaft

Dauer des Abkommens

Shared Services beinhaltet:

mittel- bis langristige Zusammenführung bisher dezentral durchgeführter

Dienstleistungsprozesse

in einen / mehrere wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständigen

Verantwortungsbereich(e)

zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten

mit der Absicht, den Ressourceneinsatz und die Dienstleistungsqualität zu optimieren

Kosteneffekte:

kostensenkende Faktoren

o Fixkostendegression

o Auslastungsoptimierung

o Fachwissen-Erweiterung

o Mengenrabatte

kostenerhöhende Faktoren

o Management-Aufwand

o Schnittstellenkosten

o Opportunitätskosten

o Umsetzungsaufwand

Vorlesung 5 (viele Praxis Beispiele - selbst ansehen!)

Benchmarking = vergleichende Analyse mit Kennzahlen basierend auf funktionalem Modell

Ablauf Erstellung einer IT Strategie

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Daten gewinnen:

bestehende Aufzeichnungen verwenden

Schätzen

Benutzerumfragen

Messwochen

Anforderungen Referenzgruppe bei Best-in-Class Vergleich

junge Daten

Unternehmen mit den besten Untersuchungswerten

Gleichmäßig gut über die einzelnen Funktionen

passend zur untersuchten IT

Branche zweitrangig

Aufgaben des Benchmarkers

Bereitstellung des Modells

Beratung bei der Datenerfassung

Zusammenstellung der Referenzgruppe

Datenvalidierung gemeinsam mit Kunden

Erstellung und Präsentation des Endberichtes

Auswahlkriterien Benchmarker

Vorgehensmodell

größte Vergleichsdatenbank

Qualität Ergebnisberichte

Unterstützung bei Datenerhebung

Nachbetreuung

lokale Präsenz

Preis

Seiteneffekte von Benchmarking: Ideen für das EDV-Berichtswesen, Kennziffern für

Umlageverfahren, Planungsinstrumente durch Kenntnisse der Kostenzusammenhänge

Nachteile Benchmarking:

Vergleichbarkeit bleibt als emotionales Thema

bei wiederholten Benchmarks "weiß der Kunde schon wie es geht"

"Business Alignment" wird kaum abgedeckt

beim Umsetzungsprojekt wird vielfach wieder von vorne begonnen

Vergleich Assessment - Benchmark

Assessment Benchmark

abhängig von Berater Know-how weniger abhängig von Berater Know-how

Fokussierung auf ausgewählte Aspekte Detailerhebung

Flexibel Methode starr

lösungsorientiert Analyse-orientiert

große Bandbreite an Kosten und Aufwand sehr aufwändig, aber Aufwand kalkulierbar

Benchmarking und Emotionen Vergleichbarkeit der Daten wird bestritten

vorhandene Datenmaterial gilt als nicht aussagekräftig

"nicht alles ist quantifizierbar.."

"hier gelten andere Rahmenbedingungen..."

"Minutenklauben ist praxisfremd..."

Vorlesung 6

Corporate Governance = ist ein System, durch das Unternehmen strategisch ausgerichtet, integrativ gemanaged und

ganzheitlich kontrolliert werden, sowohl in einem ethischen als auch in einem unternehmerischen

Sinn und auf eine für den speziellen Kontext angepasst Weise

ist standardisierter Ordnungsrahmen / Regelwerk zur:

Steuerung

Kontrolle

rechtlichen Sicherheit

Transparenz

IT Governance Steuerung der IT-Funktion liegt in der Verantwortung der Vorstandsebene. Sie ist ein wesentlicher

Teil der Unternehmenssteuerung. Sie glieder sich auf in die Führungsaufgaben, die Gestaltung der

organisatorischen Strukturen und der Prozesse, die sicherstellen, dass die IT Funktion einer

Organisation die Strategien der Organisation optimal unterstützt.

Strukturen & Aufgaben nach:

ITGI Weill04

IT-Strategie IT Principles

IT Betrieb IT Infrastructure Strategies

IT-Architektur IT Architecture

IT-Programmmanagement Business Application Needs

(IT-Controlling) IT Investment and Priorization

(IT-HR-Management)

(IT-Risikomanagement)

Ziele

Verständnis der Anforderungen an die IT

Strategische Bedeutung der IT

Schaffung von Unternehmenswerten und Wissensaufbau

Optimale Unterstützung (der Unternehmensziele) durch IT

Strategien zur zukünftigen Erweiterung des Betriebs

Minimierung von IT Risiken

Säulen

IT Organisation - Rollen, Personen, Hierarchien

IT Managementprozesse - Definition, Kontrolle, Lenkung

IT Wertschöpfung - Outputbeitrag, Preis /Leistung

IT Governance Standard 1. Responsibility

2. Strategy

3. Acquisition

4. Performance

5. Conformance

6. Human Behaviour

Funktionen: Bewertung - Leitung - Kontrolle

Typen von IT-Governance

Typ Beschreibung

Business-Monarchie Gruppe von Vorständen oder ein Vorstand der Geschäftsfunktionen ohne die IT ausübt

IT Monarchie einzelne oder Gruppen von IT-Managern entscheiden alleine ohne die Manager der Geschäftsseite

Feudal Manager von Geschäftseinheiten, Manager von Schlüsselprozessen oder ihre Delegierten entscheiden

Föderal Manager von Geschäftsseite und IT - auch aus verschiedenen Ebenen entscheiden

IT-Duopol IT-Manager und eine Gruppe Manager der Geschäftsseite entscheiden

Anarchie Jeder Benutzer für sich selbst entscheidet

IT Governance Framework

IT Governance Problemfelder Gefahren:

reduziert auf den Compliance Aspekt

Strategie nicht durchgängig

IT nicht als Bindeglied sondern als externer Teil gesehen

hohe Grundinvestitionen sind abschreckend

Argumente zur Sensibilisierung:

IT Risikomanagement ist Chefsache

Risikomanagement ist Chancenmanagement

IT ist kritischer Erfolgsfaktor

IT generiert Wertschöpfung

Standards brauchen Quantifizierung

ITIL IT Infrastructure Library ist eine Sammlung von Best Practices zur Umsetzung eines IT-Service-

Managements (ITSM) und orientiert sich an dem durch den IT-Betrieb zu erbringenden

wirtschaftlichen Mehrwert für den Kunden.

Aufbau:

generisches Modell von umfangreichen Begriffsdefinitionen, generisches Prozessmodell

Prozessbeschreibungen, Guidelines, Checklisten

kein Vorgehensmodell, kein PM Standard

Warum ITIL?

Kundensicht

o Kundenorientierung, Fokus auf Wertschöpfung und Wirtschaftlichkeit

o bessere und "standardisierte" Kommunikation

o Kennzahlen und Messbarkeit mittels Metriken über den gesamten Lebenszyklus

o Qualitätsverbesserungen und Kostenkontrolle

Lieferantensicht

o Zertifizierungen, Transparenz

o Top-Down-Entwicklung ausgehend von der Servicestrategie (abgeleitet aus

Unternehmensstrategie)

o Management hat bessere Kontrolle, Steuerbarkeit und Messbarkeit

o Fundament für Outsourcing Strategien

ITIL Generisches Prozessmodel

Vorlesung 7 Praxisbeispiel IT-Strategie anhand elektornischer ÖH-Wahl, selbst ansehen (wenig Stoff)

Fazit Einbindung Stakeholder - müssen eingebunden sein, ohne sie kann das Projekt nicht

funktionieren

Projektumweltanalyse - vor dem Projekt sollten Projektumwelten erhoben werden, ggf.

Projekt verschieben bis Analyse positiv ausfällt

ausreichend Zeit für Planung unter Berücksichtigung aller Aspekte

Projekt kann auf technischer Ebene erfolgreich sein, gesamtheitlich aber trotzdem scheitern

technische, rechtliche und organisatorische Möglichkeiten können zueinander im

Widerspruch stehen, was die Qualität der Umsetzung mindert

Wichtigkeit der Abstimmung aller Teilprojekte

Projektmarketing - Projekte werden oft nur durch das richtige Projektmarketing erfolgreich