Management-Ansätze und deren IT-Unterstützung · Beispielauszug: Die Strategie von Ikea (HBR, 4 2008): © BOC -Gruppe ( -group.com ) - 22 - Überleitung von der Strategie ... Balanced

©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))

Management-Ansätze und deren

IT-Unterstützung

Dr. Harald Kühn

[email protected]

BOC Group

19.04.2010

- 2 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))

Worum geht es im heutigen Vortrag?

Strategie

Prozess

IT


Inhalt

1 Einführung und Überblick

3 Prozessmanagement

2 Strategiemanagement

4 IT-Management


BOC Information

Technologies

Consulting

GmbH

BOC Information

Technologies

ConsultingGmbH

Berlin

BOC Business

Objectives

Consulting Iberica, S.A.

BOC

Business

ObjectivesConsulting

Iberica, S.A.

Madrid

BOC

Information

Technologies

Consulting Ltd

BOC

Information

Technologies Consulting Ltd

Dublin

BOC

Information

Technologies Consulting EPE

BOC

Information


Athens

BOC Information

Technologies Consulting Sp.z o.o.

BOC Information


Warsaw

BOCInformationSystems

GmbH

BOCInformation

Systems

GmbH

Vienna

BOC

Unter-nehmens-beratung

GmbH

BOC


GmbH

Vienna

BOC GroupBOC Group

BOC

Information

TechnologiesConsulting

AG

BOC

InformationTechnologies

Consulting

AG

Vienna

BOC


Consulting

GmbH

BOC


ConsultingGmbH

Winterthur

BOC GroupBOC Group

BOC Information

Technologies

Consulting

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Objectives

Consulting Iberica, S.A.

BOC

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ObjectivesConsulting

Iberica, S.A.

Madrid

BOC

Information

Technologies

Consulting Ltd

BOC

Information

Technologies Consulting Ltd

Dublin

BOC

Information


BOC

Information


Athens

BOC Information


BOC Information


Warsaw

BOCInformationSystems

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BOCInformation

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Vienna

BOC


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BOC


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Vienna

BOC GroupBOC Group

BOC

Information


AG

BOC


Consulting

AG

Vienna

BOC

Information


AG

BOC


Consulting

AG

Vienna

BOC


Consulting

GmbH

BOC


ConsultingGmbH

Winterthur

BOC GroupBOC Group

BOC Gruppe

Historie:

1995 Gründung 1996 Berlin 1997 Madrid 1998 Dublin 1999 Athen 2002 Warschau 2005 BOC AG 2009 Winterthur 2010

► Gründung als Spin-Off der BPMS-Gruppe derAbteilung Knowledge Engineering der Universität Wien

► Gründung von unabhängigen Landesgesellschaften

► Etablierung als international tätiges Software- und Beratungshaus

► Gründung der BOC Information Technologie Consulting AG

► heute ca. 140 Mitarbeiter


BOC Gruppe

Software-Entwicklung:

► Entwicklung des BOC-Management Office® (ADONIS®, ADOscore®, ADOit®, ADOlog®), PROfit® etc.

► Entwicklung integrierter Module (Interfaces zu Workflow ManagementSystemen, ERP Systemen (z.B. SAP), Groupware, web-basierten Systemen etc.)

Dienstleistungen und Beratung:

► Beratung bei und Durchführung von organisationellen Restrukturierungsprojekten.

► Beratung bei und Durchführung von Projekten in den Bereichen Strategiemanagement, Geschäftsprozessmanagement und IT-Management.

► Beratung bei und Durchführung von Projekten im Bereich prozessbasierter Anwendungsentwicklung.

► Anpassung von BOC-Produkten an spezielle Kundenanforderungen.

► Methoden- und Anwendungsschulungen (end user, train-the-trainer etc.).

► Technischer Support.


Das BPMS Paradigma

ProdukteProdukte

EvaluierteGeschäftsprozesse

EvaluierteEvaluierteGeschGesch ääftsprozesseftsprozesse

entstehen durch

Geschäfts-prozesse

GeschGesch ääftsfts --prozesseprozesse

StrategischerEntscheidungs-

prozess

StrategischerStrategischerEntscheidungsEntscheidungs --

prozessprozess

Gestaltungs-prozess

GestaltungsGestaltungs --prozessprozess

Umsetzungs-prozess

UmsetzungsUmsetzungs --prozessprozess

Ausführungs-prozess

AusfAusf üührungshrungs --prozessprozess

AusgeführteGeschäftsprozesse

AusgefAusgef üührtehrteGeschGesch ääftsprozesseftsprozesse

Welche Produktebieten wir an?

Welche Welche ProdukteProduktebieten wir an?bieten wir an?

Wie gestalten wir unsere Geschäfts-

prozesse ?

Wie gestalten wir Wie gestalten wir unsere unsere GeschGesch ääftsfts --

prozesseprozesse ??

Wie setzen wir unsere Geschäfts-

prozesse um?

Wie Wie setzensetzen wir wir unsere Geschunsere Gesch ääftsfts --

prozesse prozesse umum ??

Wie steuern wir unser operatives

Geschäft?

Wie Wie steuernsteuern wir wir unser operatives unser operatives

GeschGesch ääft?ft?

Wie evaluieren wir unser Geschäft?

Wie Wie evaluierenevaluieren wir wir unser Geschunser Gesch ääft?ft?

umgesetztdurch

ITITMitarbeiterMitarbeiter

Bewertungs-und Kontroll-

prozess

BewertungsBewertungs --und Kontrollund Kontroll --

prozessprozess


Das BPMS Paradigma undManagement-Ansätze

StrategischerStrategischerEntscheidungsprozessEntscheidungsprozess

GestaltungsprozessGestaltungsprozess

UmsetzungsprozessUmsetzungsprozess

AusfAusf üührungshrungs --prozessprozess

BewertungsBewertungs -- undundKontrollprozessKontrollprozess

Strategie

Prozess

IT


Produktstrategie: Toolunterstützung für IT-basierte Managementlösungen

Strategie-management

Prozess-management

IT-Management

BSC Methode

Geschäftsprozess-Management

IT Service- undArchitektur-Management

Supply ChainManagement

BPMS Methode ITIL ® MethodeSCOR Methode

Strategie- undPerformance-Management


Management-AnsätzeIT als „Enabler“ und IT als „Disabler“

Business Engineering

Information Systems

Management Systems

Information Technology

Strategy

Goal

Measurement

Business Process

ProductMarket OrganizationalStructure

Vision

...

...

Network

PC

HostPDA

Workstation

Peripheral Device

Storage

CommunicationTechnology

WorkflowOperatingSystem

Object

Data

Function

Component

...

Application Security


Zusammenhänge derManagement-Ansätze

Messgrößen

IT ServiceProzesse Anwendungs-

landschaft

...

Geschäfts-prozesse

Kernprozesse

Ziele

Produkte

Vision

MaßnahmenProjekte Software-

architektur

...

Ressourcen

Strategiemanagement Prozessmanagement IT-Management

Methoden und Werkzeuge zur Unterstützung derzentralen Managementansätze


Bestandteile einer Methode – 1/2

Mechanismen& Algorithmen

Vorgehens-modell

beeinflussen

Rahmen-bedingungen

determinieren

Method-Engineer

arbeiten auf

beschrieben durch beschrieben durch

Method-User

Methodedefiniert nutzt

Metamodell

Modellierungs-technik

Ziele


Bestandteile einer Methode – 2/2

Steps Results

arrangesaccording to

visualises

describesmeaning of

defines visualisation

defines grammar

Semantics

defines meaning

SemanticSchema

Syntax

SemanticMapping

connects

considers

Notation

defines way of language applicationdelivers

used in

ModellingProcedure

ModellingMethod

ModellingTechnique

Mechanisms& Algorithms

ModellingLanguage

used for

GenericMechanisms& Algorithms

HybridMechanisms& Algorithms

SpecificMechanisms& Algorithms

Steps Results

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defines grammar

Semantics

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SemanticSchema

Syntax

SemanticMapping

connects

considers

Notation

defines way of language applicationdelivers

used in

ModellingProcedure

ModellingMethod

ModellingTechnique

Mechanisms& Algorithms

ModellingLanguage

used for

GenericMechanisms& Algorithms

HybridMechanisms& Algorithms

SpecificMechanisms& Algorithms

Source: Karagiannis, Kühn (2002): Metamodelling Platforms. Invited Paper.


Beispiel einer Methode: BPMS

• Modellierungstechnik

� BPMS Kernelemente: Produkte, Prozesse, Organisation, IT

• Mechanismen & Algorithmen� Erhebung, Modellierung, Analyse, Simulation, Dokumentation, Import/Export

• Vorgehensmodell� BPMS Subprozesse

� Strategic Decision Process

� Re-Engineering Process

� Resource Allocation Process

� Workflow Process

� Performance Evaluation Process

�� Weiterführendes Beispiel später im Bereich„Prozessmanagement“


Warum IT-Unterstützung (Werkzeuge)für Management-Ansätze?

• Beherrschung von Mengen

• Wiederkehrende Auswertungen

• Planungsszenarien (Ist, Soll)

• Aggregation und Verdichtung fürEntscheidungsunterstützung

Eine der Hauptanforderungen ist „Usability“�� Zielpublikum ist typischerweise NICHT aus der IT!


Beispiel: Mechanismen/Werkzeuge imWorkflow-based Business Monitoring

Category Technique

Presentation Visualization, Reports, Cockpits etc.

Modeling, Simulation, System Dynamics, Six Sigma etc.

Aggregation, Mapping, Transformation etc.

Workflow-relevant Data, Workflow-internal Data, Application Data etc.

Adapters (API, Native, XML etc.)

WFMS, ERP, CRM, CMS, Groupware, Legacy, External Systems etc.

Conceptualization

Condensation

Categorization

Extraction

Execution

Category Technique

Presentation Visualization, Reports, Cockpits etc.

Modeling, Simulation, System Dynamics, Six Sigma etc.

Aggregation, Mapping, Transformation etc.

Workflow-relevant Data, Workflow-internal Data, Application Data etc.

Adapters (API, Native, XML etc.)

WFMS, ERP, CRM, CMS, Groupware, Legacy, External Systems etc.

Conceptualization

Condensation

Categorization

Extraction

Execution

Source: Junginger et al. (2004): Workflow-based Business Monitoring. Workflow Handbook 2004, WfMC.


Inhalt


3 Prozessmanagement


4 IT-Management


Einleitung zum Thema Strategie

“Wer überall ist, ist nirgendwo.” - Seneca

Strategie ist im Vergleich zur Taktik der langfristig ausgerichtete Versuch ein Ziel zuerreichen, wohingegen die Taktik eher als der darauf ausgerichteteRessourceneinsatz und die Zwischenplanung zu sehen ist.

Der Begriff der Strategie ist zunehmend aufgrund des Planungsaspektes in die Kritikgekommen. Dies wurde durch unterschiedliche Managementansätze (bspw. Porter’s Wettbewerbsstrategien) aufgegriffen.

1950er 1960er 1970er 1980er 1990er Ende 1990er

Budgetary Planningand control

Corporate Planning Corporate Strategy Strategy vs. Industrial Competition

Competitive Advantage

StrategicInnovation

Concept ConsolidationIntegrated approaches


Was macht eine Strategie aus?

“a pattern in a stream of decisions” – Henry Mintzberg

In den letzten Jahren hat der Begriff der Strategie vor allem als Reaktion auf einzunehmen dynaxes (dynamisch-komplexes) Umfeld Bedeutung gewonnen. Unternehmensinterne Faktoren und externe Umwelteinflüssen werden zunehmendkomplexer und erfordern vom Management die Fähigkeit langfristige Entscheidungen, in kürzerer Zeit mit höherer Unsicherheit zu treffen.

Mintzberg stellt ein Raster zur Verfügung um den Begriff Strategie einzuordnen:

Plan: bewußte Reihenfolge von Aktionen um ein Ziel zu erreichenPloy: eine List oder Manöver um gegen einen Wettbewerber zu agierenPattern: ein Verhaltens- und Entscheidungsmuster für AktionenPosition: eine Positionierung des Unternehmens am MarktPerspective: welche Wahrnehmung am Markt soll das Unternehmen erzielen


Verfahren des strategischen Managements

General Management Navigator®

Balanced Scorecard

Six Sigma

Total Quality Management

Benchmarking

BPMS

Value Based Management, Shareholder Value

Wettbewerbsstrategien nach Porter

Szenario Planning

Stärken-Schwächen Analyse (SWOT)


Von der Strategie zum Wettbewerbsvorteil

5 Thesen um einem Unternehmen nach Wettbewerbsvorteile zu erschaffen. Dies istlt. Porter der Hautpansatzpunkt für eine gute Strategie:

- Operative Exzellenz reicht nicht aus

- Strategie basiert auf Einzigartigkeit

- Trade Offs sind unabdingbar

- Die Strategie muss abgestimmt sein

- Manager müssen strategisch denken

Die Quintessenz der Thesen:Das wichtigste ist, eine Strategie zu entwickeln, die das Unternehmen und seinAngebot für den Kunden einzigartig macht. Der größte Fehler seitens des Topmanagement sei es, keine klare Linie vorzugeben (“stuck in the middle”).

Porter


Von der Strategie zum WettbewerbsvorteilPorter

Beispielauszug: Die Strategie von Ikea (HBR, 4 2008):


Überleitung von der Strategie zum operativen Handeln

Strategische Diagnose

Strategie Optionen

Strategie Selektion

Strategie Implementierung

Unternehmerisches Handeln

StärkenSchwächen

ChancenRisken

Strategische Kontrolle Operative Kontrolle


Unternehmenskreislauf

Kommunikation

Feedback

Steuerung

Ergebniscontrolling Maßnahmenmanagement

Design/Adaption Planung/Budgetierung


Wie gut ist die Strategie beschrieben?

Quelle: Renaissance/CFO Magazine Survey

US

UK

Klares Verständnis der Visionin Prozent der Mitarbeiter nimmt ab

71

40

3

40

7

59

Geschäfts-führung

Mittlere Führungsebene

Angestellte in Linienfunktion


Konsequente Umsetzung

+ + +Ziele Ressourcen Kontrolle = ChaosFähigkeiten

Ressourcen Kontrolle+ + + = AktionismusFähigkeitenAktionspläne

Ziele Kontrolle+ + + = FrustrationFähigkeitenAktionspläne

Ziele FähigkeitenRessourcen Kontrolle+ + + + =

Ziele Ressourcen Kontrolle+ + + = AngstAktionspläne

Ziele Ressourcen+ + + = Wenig Veränderung

FähigkeitenAktionspläne

Aktionspläne

+ + + + Transparenz

Transparenz+

Transparenz+Transparenz

+

+Transparenz+

Verwirrung+Quelle: Motorola University (modifiziert)

Ziele FähigkeitenRessourcen Kontrolle+ + + +Aktionspläne Transparenz+Erfolgreiche Umsetzung


Vision - Strategie

„Die Formulierung einer Strategie ist eine Kunst, u nd das wird immer so bleiben. Die Beschreibung einer Strategie dagegen sollte keine Kunst sein.

Wenn es uns gelingt, Strategien in disziplinierter Weise zu beschreiben, erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Strategierealisierung.“

R. Kaplan, 2000

Prof. Robert KaplanHarvard Business School


Entwicklung des Konzeptes von Robert Kaplan und Dav id Norton an der HarvardBusiness School Anfang der Neunziger Jahre im Rahme n eines Forschungsprojektes:

Ziel

� Relativierung und Erweiterung der stark finanzorientierten US-Managementsystemeum ein ausgewogenes Set von monetären und nicht-monetären Messgrößen

Erkenntnis

� Konzentration auf wenige Größen für effiziente Unternehmenssteuerung.� Voraussetzung: relevante Geschäftsinhalte ausgewogen berücksichtigen.

(Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale etc.)

Ergebnis

� Überwindung der Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme durch die Schaffungeines innovativen Performance Measurement-Modells

Das Konzept der Balanced Scorecard


Inhaltliche Erwartungen an die Balanced Scorecard

Ausgangslage

zunehmende Komplexität der RahmenbedingungenFokussierung auf ErgebniszahlenGeringe Strategiefokussierung in der SteuerungHeterogenität der System- und InformationslandschaftEntscheidungsrelevante Informationen „kommen zu spät“

Erwartungen

Transparenz und Kommunizierbarkeit des Steuerungssystems „Strategie auf die Strasse bekommen“ – Strategische und operative SteuerungKombination quantitativer und qualitativer SteuerungsgrößenFörderung des strategischen DenkensZielbewusster Einsatz der RessourcenGanzheitliches, intuitives und managementorientiertes Steuerungssystem

Balanced Scorecard


Visionund

Strategie

Zie

le

Ken

nzah

len

Vor

gabe

n

Maß

nahm

en

Kunden

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten,

um unsere Vision zu verwirklichen?“

Zie

le

Ken

nzah

len

Vor

gabe

n

Maß

nahm

en

Finanzen

„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern

auftreten, um finan-ziellen Erfolg zu

haben?“

Zie

le

Ken

nzah

len

Vor

gabe

n

Maß

nahm

en

Interne GP´s

„In welchen Geschäftsprozessen

müssen wir die besten sein, um

unsere Teil-haber und Kunden zu befriedigen?“

Zie

le

Ken

nzah

len

Vor

gabe

n

Maß

nahm

enLernen u. Entwicklung

„Wie können wir unsere

Veränderungs- und Wachstums-

potenziale fördern,um unsere Vision zu

verwirklichen?“

4

2

1

3

Die vier Standardperspektiven der Balanced Scorecard


Beispiel einer BSC- Ursache-Wirkungsdiagramm -


1. VISION/Strategie

2. Erfolgsfaktoren erarbeiten

3. Aggregation zu Strategischen Zielen

4. Ursache-/Wirkungszusammenhänge bestimmen

5. Operative Ziele ableiten

7. Bestimmung von Maßnahmen zur operativen Umsetzun g

6. Definition von Kennzahlen

Vorgehensmodell für die BSC-Erstellung


Beispiel „Strategiemanagement“:ADOscore Live Demo


Inhalt


3 Prozessmanagement


4 IT-Management


Definition Geschäftsprozess

„Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten, die zur Erstellung eines Produktes von Akteuren durch Bearbeitung von Artefakten unter Zuhilfenahme von Ressourcen durchgeführt werden.“

Junginger, Stefan (2000): Modellierung von Geschäftsprozessen: State-of-the-Art, neuere Entwicklungen und Forschungspotenziale. BPMS-Bericht, Universität Wien, Abt. Knowledge Engineering, Juni 2000.

Geschäfts-prozess

Produkt

Akteur

Ressource

erzeugt

Artefakt

bearbeitet nutzt

führt aus

bearbeitet mit

Aktivität

benötigtbe-arbeitet


Elemente eines Geschäftsprozesses

Eine Aktivität ist eine elementare Arbeitseinheit. Immer wiederkehrendeoder logisch zusammenhängende Aktivitäten werden in Subprozessezusammengefasst.

Eine Sequenz beschreibt einen zeitlich-logischen Zusammenhang zwischen den Aktivitäten bzw. Subprozessen (Kontrollfluss ) bezüglich eines Geschäftsprozesses.

Als Produkte werden dabei Leistungen aller Art verstanden, d.h. nicht nur materielle Produkte, sondern insbesondere auch immaterielle Produkte wie Dienstleistungen.

Ein Akteur führt die Aktivitäten durch. Ein Akteur kann sowohl eine Person als auch ein Informationssystem sein.

Die von einem Akteur innerhalb eines Geschäftsprozesses bearbeiteten Einheiten wie Formulare, Informationen etc. werden Artefakte genannt.

Der zeitlich-logische Zusammenhang zwischen den Artefakten und den Aktivitäten bzw. Subprozessen wird als Informationsfluss bezeichnet.

Die Ressourcen sind die zur Bearbeitung der Artefakte bzw. zur Durchführung der Aktivitäten notwendigen Hilfsmittel.

Geschäfts-prozess

Produkt

Akteur

Ressource

erzeugt

Artefakt

bearbeitet nutzt

führt aus

bearbeitet mit

Aktivität


Geschäfts-prozess

Produkt

Akteur

Ressource

erzeugt

Artefakt

bearbeitet nutzt

führt aus

bearbeitet mit

Aktivität


Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001): Modellierung und Simulation von Geschäftsprozessen, wisu – das wirtschaftsstudium, 30. Jg., 8-9/01, S. 1161-1162.


Abstraktionsebenen in der GPM

Kühn, H., Karagiannis, D. (2001): Modellierung und Simulation von Geschäftsprozessen, wisu – das wirtschaftsstudium, 30. Jg., 8-9/01, S. 1164.


Generelle Vorgehensweise bei der Gestaltung von Prozessen

ErhebungErhebung

AnalyseAnalyse

DesignDesign

EvaluierungEvaluierung

ModellierungModellierung

Soll-Modell


Process Management Life Cycle

PMLC has 6 dimensions/phases


Process Management Life CycleContinuous Improvement “Turn by turn”

runningprocess version n

runningprocess version n + 1

evaluation dataas input for

the next version

time


Roles and Tasks

• Process Responsible(per process, end2end)

• SubprocessResponsible (for large processes)

• Process Worker

• Process Coordinator(per department)

Permanent Roles Project Roles

Process Execution Consulting / Coaching

• ProcessManagement Consultant

• Process Sponsor

(e.g. for ProcessManagement ImplementationProjects)

• Project Head

• Project Team Member

• Business People (forinput and qualityassurance)

temporary


Prozess Veränderungsmanagement

Design Integration Pilotierung UmsetzungPlanung

Veränderungsstrategie,Planung von Implemen-tierung, Training, Kommunikation

Erarbeitung von SOLL-Prozessen bzw. Ziel-strukturen

Wenn notwendig: Integration mit Software-Release

Test der Veränderungen, z.B. in einer Abteilung

Unternehmensweite Umsetzung


Einfrieren/Refreezing

Bewegung/Changing

Auftauen/Unfreezing

Phasen der Veränderung

Status Quo(Stabilität auf altem Niveau)

Ziel der Veränderung(Stabilität auf neuen Niveau)

Kritische Instabilität


Aufgaben innerhalb der Veränderungsphasen

Methoden und Instrumente

Was ist zu tun?

Phasen

• Umsetzungsteams• Übergabe in Linienverantwortung

• Training und Feedback

• Soll/Ist-Vergleiche

• Zielfindungsworkshops• Prozessmodellierungsworkshops• Arbeitsteams • Führungskreise• Soll/Ist-Vergleiche• Opinionboard

• Klärungsworkshops• Befragungen• Diagnoseworkshops• Feedbackrunden• Beobachtung des Status Quo

• Realisierung vereinbarter Maßnahmen

• Kontrolle• Nachjustierung• Stabilisierung des neuen Verhaltens

• Veränderungsziele festlegen• Sollzustand erarbeiten• Erarbeitung der SOLL-Prozessedurch Prozessmodellierung

• Erhebung der Anforderungen auf Basis der Prozesse

• Erarbeitung der zukünftigen IT-Infrastruktur

• Wissensvermittlung • Stetige Information über den aktuellen Stand

• Erwartungen und Befürchtungen transparent machen

• Überwindung von Widerständen

• Verstärkung der fördernden Kräfte

• Analyse der Situation und Definition von Ansatzpunkten für Veränderungen

Einfrieren/FreezeBewegung/ChangeAuftauen/Unfreeze


Geschäftsprozessoptimierung- ohne Simulation -

SchleifenSchleifen

RollenwechselRollenwechselMedienbrücheMedienbrüche

etc.etc.


Prozessoptimierung mit Simulation- Übersicht über Bewertungsverfahren -

Pfad-analyse

Belastungsanalyse

Prozesskostenrechnung

Kapazitätsmanagement

Auslastungsanalyse

Call-Center Simulation

Erhebungsaufwand, -genauigkeit Detailgrad der Ergebn isse

• Bearbeitungszeiten• Wartezeiten

• Mengen (pauschal pro Jahr/Tag)• Bearbeiterzuordnung

• Kostenstellen• LMN-Kosten

• Mengen pro Monat/Quartal

• Zeitbezogene Versionen

• Mengen pro Tag

• Anwesenheitskalender

• Priorisierung von Akt.• Det. Anwesenheitskalender

Eingabedaten: Ergebnisse:

• Gewichtete Pfadergebnisse (pro Durchlauf)• Durchschnittsergebnisse

• Pauschalermittlung Kapazitätsbedarf• Prozesskosten (auf Basis Pers.kosten)

• Prozesskostensätze (inkl. LMN-Kosten)• Umlage auf Kostenstellen

• Kapazitätsprofile pro Monat/Quartal

• Detailkennzahlen

• Dynamisch ermittelteKapazitätskurve

• Basis für Call-CenterEinsatzplan


Beispiel „Prozessmanagement“:ADONIS Live Demo


Inhalt


3 Prozessmanagement


4 IT-Management


IT-Management:IT als (Teil des) Unternehmen(s)

IT Management

Service Management und Produktion

IT Unternehmen/Abteilung

Architektur Entwicklung

COBITCOBIT

ITILITIL


BOCAF: Architekturebenen- Integration ITSM und EAM -

IT-Projekte

Business-Architektur

Anwendungsarchitektur

Produktionsarchitektur

Software-Architektur

IT-Prozesse

IT-Strategie

IT-Organisation


IT Service Management (ITSM)- Am Beispiel von ITIL -

IT Infrastructure Library (ITIL)

� http://www.ogc.gov.uk/index.asp?id=2261 (offiziell) bzw. www.itsmf.de, www.itilpeople.com, www.itilcommunity.com

� ” is the most widely accepted approach to IT Service Management in the world. ITIL provides a cohesive set of best practice , drawn from the public and private sectors internationally. It is supported by a comprehensive qualifications scheme, accredited training organisations, and implementation and assessment tools.”

Ziel

� Kostenreduktion

� Verbesserte IT Services auf Basis von Referenzprozessen

� Gesteigerte Kundenzufriedenheit durch professionellen Ansatz in der Service Delivery

� Standards und Richtlinien

� Gesteigerte Produktivität

� Besserer Einsatz von Fähigkeiten und Erfahrung

� Auf Basis des ITIL und des BS15000 Standards verbesserte Service Delivery/Service Bereitstellung


Acht ITIL Bücher

From IT Governance Framework, March 2005


ITIL V3 – Sichten auf die IT

Prozessmngt.-Sicht(Best-Practices, KPIs, Information, Ziele, Schnittstellen, etc.)

Risikomngt.-Sicht(Risiken, KPIs, Kontrollziele, Evaluierung, etc.)

Ressourcen-Sicht (SLM, Service-Catalogue, HR, etc.)

Projektmngt.-Sicht(Scopes, Milestones, Prioritäten, etc.)

Controlling-SichtService Measurement, Business Impact Analysis, Reifegrade, ...

IT-Strategie-Sicht(Service Strategies, Ziele, Scopes, KPIs, etc.)


IT-Prozesse- Am Beispiel Change Management -

Change Management

Capacity & Availability

ManagementService LevelManagement

IncidentManagement

ProblemManagement

ReleaseManagement

ConfigurationManagement

Kunde Benutzer

Änderungsantrag


EAM (1)

EAM – Enterprise Architecture Management

Was ist eine Architektur ?

� Eine Architektur beschreibt den Gesamtzusammenhang der erkenntnisrelevanten Objekte, ihre Funktionen, Schnittstellen und Beziehungen.

Wozu benötigt man eine Architektur?

� Ziel einer Architektur ist, sicherzustellen, dass ein System die gegebenen Anforderungen erfüllt und bewährte Lösungen nicht wiederholt erfunden werden müssen.

� Auch soll eine Architektur die Integrierbarkeit, Interoperabilität und die Austauschbarkeit von Komponenten ermöglichen.

� Letztlich fördert eine angemessen entworfene und dokumentierte Architektur die Wiederverwendbarkeit ihrer Komponenten und die Robustheit ggü. Änderungen der Anforderungen.


EAM (2)

Was ist eine Unternehmensarchitektur ?

� Eine Unternehmensarchitektur beschreibt das Zusammenwirken der informationstechnischen (IT-Architektur) mit der betriebswirtschaftlichen (Geschäftsarchitektur) Teilbereichen eines Unternehmens. Es werden in der Regel Sichten auf die Gesamtarchitektur identifiziert.

Wozu dienen Architektursichten ?

� Eine Sicht dient der Komplexitätsbeherrschung durch die Konzentration auf die im aktuellen Kontext wesentlichen Aspekte einer Unternehmensarchitektur.

� Funktionssicht, Prozesssicht, Organisationssicht ,Ressourcensicht, Datensicht, Informationssicht, Kommunikationssicht, Steuerungssicht, …

Was ist eine IT-Architektur ?

� Die IT-Architektur beschreibt die Eigenschaften und Beziehungen von IT-Komponenten sowie deren Einordnung in die umgebende Organisation und ihre Umwelt.


EAM (3)

Was ist Architekturmanagement ?

� Das Architekturmanagement plant, entwirft, pflegt, evaluiert und optimiert die (Unternehmens-) Architektur mit dem Ziel der effektiven und effizienten Umsetzung von (z.B. strategischen) Anforderungen.

Was ist IT-Architekturmanagement ?

� Das IT-Architekturmanagement ist als Teilmenge des Architekturmanagements zu sehen. Ziel ist vor allem der Abgleich der IT-Architektur mit der Geschäftsarchitektur. IT/Business Alignment

Wie kann man eine Unternehmensarchitektur beschreiben ?

� Textuell

� Grafisch, z.B. durch Modelle (Unternehmensmodell)

� …


Einordnung

IT Service Management

Enterprise ArchitectureManagement

IT-Governance


Kernkonzepte einerUnternehmensarchitektur

Anwendung

Komponente Schnittstelle Datenbasis

Service

Infrastruktur-Element

Kommunik.-Element

IT ServiceProzess

Geschäfts-prozess

Organisations-einheit Akteur Skill

ProjektKennzahlStrategie

PhaseMeilensteinIT Projekte

IT Strategie

BusinessArchitektur

Anwendungs-architektur

SoftwareArchitektur

Produktions-architektur

ITSMProzesse

Organisation


EAM in der Praxis: Randbedingungen

Insbesondere wissenschaftliche - aber auch viele Pra xisansätze -versuchen, alle Aspekte des EAM auf einmal abzudeck en

Der Informationshaushalt von EAM-Informationssystem en wird damit sehr komplex.

� Die Metamodelle der Beschreibungssprachen beinhalten oftmals mehr als 50 Metatypen

� Die resultierenden Modelle gehen mitunter in die Tausende

� Erfahrungsgemäß scheitern solche initial ganzheitlichen Ansätze

Gründe dafür sind u.a.:� Mangelndes Verständnis/Kenntnisse der im Unternehmen beteiligten Personen

� Die Akteure sind in der Linie mit anderen Aufgaben betraut und betreiben EAM in der Matrix

� Mangelnde Bereitschaft der Beteiligten für die fortwährende Pflege und Aktualisierung von großen Datenmengen

� Mangelhafte Kommunikation und Unterstützung seitens des Managements

� Hoher Aufwand bei der Ersterfassung, dadurch hohe Kosten

� Nutzenpotenzial von EAM wird nicht erkannt, da in der Regel keine Quick Wins


Anwendungslandschaften in großen Organisationen

Es existiert i.d.R. eine hohe dreistellige oder gar vierstellige Anzahl an Anwendungen

Fast ebenso viele Anwendungsverantwortliche(technisch und fachlich)

Im Allgemeinen keine verlässlichen, zentral verfügb aren Daten über Anwendungen im Hinblick auf:

- Funktionalität

- Technologieparadigmen und Standards

- Systemsoftware (Betriebssysteme, Datenbanken, Protokolle, Entwicklungsumgebungen etc.)

- Schnittstellen (i.d.R. deutlich mehr als Zahl der Anwendungen)

- Technische Infrastruktur, auf der die Anwendungen betrieben werden


EAM: Checkliste für einepraxisverträgliche Herangehensweise

Kleine Schritte (kein Big Bang Approach)

Einfacher Zugang für alle Beteiligte zu den EAM Informationen

Frühe Festlegung überschaubarer und messbarer Ziele

Minimales (aber zielorientiertes) Metamodell

Einführung eines tragenden Rollenkonzepts

Definition eines QS-Workflows

Dahingehend konsequente Werkzeugunterstützung

Überführung der Projektergebnisse in die Linie


Sinnvoller Einstieg: ACAMApplication Centric Architecture Management

Ein erster Schritt hin zu einem ganzheitlichen Architekturmanagement

Erstellen eines konsistenten und zentralen Repositorys für Informationen über die Architektur, speziell der Anwendungsarchitektur

Vereinfachung der Wartung von Anwendungsinformation en durch eine hochaktuelle, dezentral erreichbare Datenbasis in Kombination mit einem rollenspezifischen Wartungspr ozess

� Architekt verantwortet Qualität und ist Herr über alle Modellobjekte

� Anwendungsverantwortliche pflegen ihre Anwendungen und referenzieren die vom Architekten angelegten Objekte


ACAM Nutzenpotenziale

Basis für Impact-Analysen, Risikoanalysen und Koste n/Nutzen-Bewertungen hinsichtlich

� der Konsolidierung von eingesetzten Technologien bzw. Technologiestandards und –versionen

� der Modifikation von Anwendungsschnittstellen oder der Ablösung bzw. der Außerbetriebnahme von Anwendungen

� der Migration zu einem anderen, vorteilhafteren Architekturparadigma (z.B. SOA)

� der Erstellung eines Business/IT Continuity Plans („Notfallhandbuch“)

� …


Überblick über ein ACAM-Metamodell

ACAM Metamodell

Geschäftsarchitektur

Anwendungsarchitektur

Infrastruktur

Aufbauorganisation


ADOit DB

Internet

ADOitApplication

Server

Anwendungs-verantwortliche

Datenpflege

Leser

Lesen & Auswertungen

IT-Architekten

"volle Funktionalität"

Dezentrale Pflege der Architekturdaten

Web Client

Rich Client


Beispiel „Enterprise Architecture Management“:ADOit Live Demo


Kontakt

Dr. Harald KühnLeiter der Entwicklung Mitglied der Geschäftsführung

BOC Information Systems GmbH

Wipplingerstrasse 1A-1010 Wien

Tel.: +43-1-5132736-1170Fax: +43-1-5132736-1188E-Mail: [email protected]

Vielen Dank für dieAufmerksamkeit!

Documents

Management-Ansätze und deren IT-Unterstützung · Beispielauszug: Die Strategie von Ikea (HBR, 4 2008): © BOC -Gruppe ( -group.com ) - 22 - Überleitung von der Strategie ... Balanced