„Jugendhilfe für Flüchtlinge“

„Jugendhilfe für Flüchtlinge“

Modul 2: PROJEKTMANAGEMENT

FH Kufstein Tirol Business School

SS 2018 / Mag. Birgit Stauder

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• Allgemeine Einführung Projektmanagement (inkl. Projektphasen)

• Projektplanung:

• Übersicht und einzelne Phasen und Schritte

• Projektpläne (Üben an den Fallstudien-Projekten)

• Projektauftrag

• Projektzieleplan

• Beschreibung Vorprojekt- und Nachprojektphase (optional für PHB, Level D Zertifizierung)

• Projektumwelt-Analyse (Stakeholderanalyse)

• Projektstrukturplan

• Arbeitspaket-Spezifikationen

• Projektmeilensteinplan

Inhalte im Überblick

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• Projektpläne und Projekthandbuch (mit Übung an eigenen Beispielprojekten)

• Projektplanung:

• Projektorganisation: Rollen und Verantwortlichkeiten

• Projektteams führen und entwickeln (soziale Kompetenzen)

• Projektkommunikationsstrukturen

• Projektdokumentation

• Projektressourcenplanung

• Projektkostenplan

• Projektmanagement im Non-Profit Bereich

• Apendix

Inhalte im Überblick

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Allgemeine Einführung Projektmanagement

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Projektphasen

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Der Projektmanagement-Prozess ist MEHR als Termine und Kosten!

Das „magische“ Projektdreieck

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Vernünftige Planung erhöht die Chancen auf Projekterfolg !!

PM Aufwand

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• Ein Projekt ist eine zeit- und kostenbegrenzte Operation mit dem Ziel, eine Reihe an festgelegten Ergebnissen (der Umfang, um die Projektziele zu erfüllen) zu erhalten, die den Qualitätsstandards und Anforderungen entsprechen.

• Ein Projekt braucht einen Projektleiter.

• Ein Projekt ist:

• eine Unternehmung, die relativ:

• neu,

• komplex,

• wichtig für das Unternehmen ist,

• mit festgesetzten Zielen, Aktivitäten und Umfang

• definiert durch ein genaues/geplantes Start und Enddatum

• meistens eine Kooperation zwischen mehreren Unternehmenseinheiten

• eine temporäre Organisation mit definierten Strukturen und Prozessen,die Aufmerksamkeit von Seiten des Managements bedarf.

Definition: PROJEKT

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PM- METHODEN UND PLANUNGSSCHRITTE

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• Ein Projekt-Handbuch (PHB) ist eine Standardvorlage, die ein spezifisches Projekt beschreibt.

• Sämtliche Planungsresultate werden im PHB festgehalten. Es kann als "lebendes" Dokument während des gesamten Lebenszyklus des Projekts verwendet werden.

• Das Projekthandbuch ist eines der Hauptkommunikationsinstrumente innerhalb einer Projektorganisation, da sämtliche relevanten Informationen in Bezug auf das Projekt in einem Dokument gesammelt werden.

• Es ist außerdem nützlich, wenn zum Beispiel ein neues Projektteammitglied oder ein neuer Projektmitarbeiter auf halbem Weg dazu stößt, da es wichtige Hintergrundinformationen und Details zum Projekt enthält.

• Noch wichtiger wird es, wenn ein Projektleiter auf halbem Weg ausgetauscht wird, da der neue Projektleiter sofortigen Zugang zu allen Projektinformationen und zur Projektdokumentation hat.

Projekthandbuch

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Projektplanung I

• Kontextanalyse

• Beschreibung Vorprojekt- und Nachprojektphase

• Projektzieleplan

• Projektauftrag

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Beschreibung Vor- und

Nachprojektphase

Analyse ZusammenhängeListung

Projektumwelten

zu anderen Projekten, Aufgaben, Unternehmensstrategien

Kontextanalyse

• Synergetische – Beziehungen?

• Konfliktbelastete Beziehungen?

• Welche Strategien werden durch das Projekt umgesetzt?

• Wie unterstützt das Projekt das Erreichen der Unternehmensziele?

• Listung relevanter Umwelten

• Durchführung einer Analyse zur Festlegung von konkreten Maßnahmen im Umgang mit relevanten Umwelten

• Gestaltung der Beziehungen zu den Umwelten als Managementaufgabe

• Was ist vor dem Projektstart passiert?

• Auf welche Dokumente kann zurückgegriffen werden?

• Welche Handlungen und Entscheidungen sind nachProjektende zu setzen?

• Welche Folgeprojekte bzw. Aktivitäten schließen sich an?

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WAS ist passiert?? Projekt

• Wie ist es zu dem Projekt gekommen?

• Was ist vor dem Projektstart passiert?

• Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen?

• Auf welche Dokumente kann zurückgegriffen werden?

• Wer hat die Durchführung des Projektes unterstützt, wer gehemmt?

• Welche Handlungen und Entscheidungen sind nachProjektende zu setzen?

• Welche Folgeprojekte bzw. Aktivitäten schließen sich an?

• Welche Folgekosten/Folgenutzen des Projektes gibt es?

• Wer ist Ansprechpartner nach Abschluss des Projektes?

WAS wird passieren?

„Wie ist es zu dem

Projekt gekommen?“

„Was wird nach Abschluss

des Projekts passieren?“

Vorprojektphase Nachprojektphase

Vor- und Nachprojektphase

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• Historie des Projekts• Perspektive nach Abschluss

des Projekts

Die Beschreibung der Vor- und Nachprojektphase sowie ein gemeinsames Verständnis der zeitlichen Projektgrenzen und der Projektgeschichte bilden die Informationsgrundlage für die Sammlung des Projektinhalts.

Vor- und Nachprojektphase

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• HAUPTZIELE:beschreiben die Hauptziele basierend auf der Projektinitiierung

• ZUSATZZIELE: können zusätzlich zu den Hauptzielen ohne zusätzliche Kosten erreicht werden

• NICHT-ZIELE:Ziele, die NICHT beachtet oder erreicht werden sollen

Projektziele

Wenn ein ungefährer Rahmen mit Projektgrenzen etabliert wird, können Projektziele, zusätzliche Ziele und Nicht-Ziele mit einer besseren Einschätzung der allgemeinen Projektsituation identifiziert werden.

Diese Ziele werden in die entsprechende Tabelle im Projekthandbuch oder in der Projektdokumentation eingetragen. Sie müssen genau, erreichbar und messbar sein.Das Projekt kann als erfolgreich angesehen werden, wenn die Hauptprojektziele erreicht werden.

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Projektbeauftragung

• Ein erfolgreicher Projektauftrag erfordert das Setzen angemessener

Projektgrenzen und eine volle Projektkontextanalyse, die üblicherweise vom

Projektteam definiert und unternommen wird.

• Projektplanung wird in „Zyklen“ während des Projektstartprozesses

durchgeführt.

• Eine steuerbare Vereinbarung über die Ziele ist notwendig und wichtig für die

Projektumsetzung, damit Steuerungs- und Berichterstattungszyklen

festgelegt werden können.

• Der Projektauftrag ist eine formelle Vereinbarung zum Start des Projekts und

wird von Auftraggeber und Projektleiter als Beleg für ein gemeinsames

Verständnis und die Genehmigung des Projekts unterschrieben.

• Das Projekthandbuch (wenn angebracht) ist der nächste Schritt in der

Projektstartphase und stellt ein wichtiges Kommunikationstool dar.

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Inhalte des Projektauftrages:

• Ziele / Nicht-Ziele• grobe Inhalte • Start- und Endtermin• Personal • Ressourcenbedarf• Kosten / Budget• Auftraggeber• Projektleiter• Projektteam• Dokumentation

Projektauftrag

../../GW/Zert-Lehrgang08/Modul1/StandardPHBaktuell.doc

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Projektplanung II

• Projektumfeld-Analyse (Stakeholderanalyse)

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Eine Projektumweltanalyse identifiziert die unterschiedlichen Interessenaller relevanten Projektbeteiligten, welche im Projekt berücksichtigtwerden müssen.

Die Bedürfnisse und Anforderungen der relevanten Umweltenmüssen evaluiert, konkrete Maßnahmen abgeleitet und Aufgaben in den entsprechenden Arbeitspaketen zugeteilt werden.

Projektumfeld Analyse (Stakeholder Analyse)

Projektumfeld Analyse

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Projektumfeld Analyse – Methode:

• Aufstellung relevanter Umwelten:• Interne Beteiligte = PROJEKT-intern (z. B. PO, PL, PTM, PME)• Externe Beteiligte = alle andere relevanten Umwelten (z. B.

Linienorganisation, Lieferanten, Kunden, Behörden, Medien, etc.)

• Gruppierung der Beteiligten in Form eines Projektumweltgrafik• Identifizierung von Umwelten, in denen spezifische Aktivitäten

notwendig sind• Anwendung konkreter Maßnahmen auf den PSP


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Sammlung relevanter

Umwelten

Lief. A

BehördeKoop.

Kunde A

Kunde B

Konk. B

Konk. A

Abt. A

Abt. B

Lief. C

Projekt

1 Gruppierung der Umwelten

Lieferanten

Interne Abt.

Mitbe-

werber

KundeSonstige

Lief. A

Lief. B

Behörde

Koop. Kunde A

Kunde B

Mitb C

Mitb B

Mitb AAbt. A

Abt. B

Lief. C Projekt

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Beziehungsgestaltung und Maßnahmen

4Ableitung von Maßnahmen

Identifikation der wesentlichen

Umwelten

Umwelten mit Handlungsbedarf

Lieferanten

Interne Abt.

Mitbe-

werber

KundeSonstige

Lief. A

Lief. B

Behörde

Koop. Kunde A

Kunde B

Mitb C

Mitb B

Mitb AAbt. A

Abt. B

Lief. C Projekt

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Projektplanung III

• Projektstrukturplan

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Projektstrukturplan (PSP)

• Der Projektstrukturplan (PSP) ist ein zentrales Kommunikationsinstrument, das innerhalb des Projektes verwendet wird. Er bietet eine strukturierte Übersicht aller Aufgaben und Aktivitäten im Projekt.

• Er ist eine prozessorientierte Darstellung des Umfangs und bricht das Projekt in Einheiten (Arbeitspakete) herunter, die leicht plan- und kontrollierbar sind. Der PSP bildet die gemeinsame Grundlage für alle weiteren Schritte der Projektplanung. Er wird außerdem für die Kontrolle des Projektumfangs verwendet.

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Die notwendigen Schritte sind zur Erstellung des PSP sind:

• Identifikation der Hauptergebnisse/ ziele (Resultate)

• Herunterbrechen der Ergebnisse auf messbare Aufgaben (Arbeitspakete)

• Anordnung der Aufgaben in logische Abfolgen (prozessorientiert) und Phasen

• Nummerierung der Aufgabe, um das einzelne Arbeitspaket durch das Projekt hindurch zu identifizieren und nachverfolgen zu können

Jede legale Einheit oder organisatorische Einheit kann eine eigene Projektnummernlogik definieren, solange sie selbsterklärend, nachvollziehbar ist und klar kommuniziert wird


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• ca. 5 - 9 Phasen

• ca. 3 - 9 Arbeitspakte je Phase

• Projektmanagement-Phase als wesentlicher Bestandteil des Projektstrukturplans (immer Phase 1)

• Arbeitspaketbezeichnung bestehend aus Hauptwort und Tätigkeitswort

• Arbeitspaketgröße:

• 1 Verantwortlicher pro Arbeitspaket

• Maximale Durchlaufzeit pro Arbeitspaket~ 1 Controlling-Zyklus (4 - 6 Wochen)

• Verwendung von Standard-Projektstrukturplänen

• Zyklische Überarbeitung im Rahmen des Projektcontrollings

Komplexität von Projektstrukturplan & Arbeitspaketen


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Projektplanung IV

• Arbeitspaket-Spezifikationen

• Projektmeilensteinplan

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• Arbeitspakete definieren und beschreiben:• den Arbeitsinhalt (Details der zu erledigenden Arbeit)• die Arbeitsziele• die erwarteten Arbeitsergebnisse

• Selbst wenn mehrere Projektmitarbeiter an einem Arbeitspaket arbeiten, kann nur eines der Projektteammitglieder (oder der Projektleiter) für ein Arbeitspaket zuständig sein.

• Der Inhalt eines Arbeitspakets sollte kontrollierbar sein (z. B. nicht mehr als 20 PT (Personentage), nicht mehr als 4 Wochen, etc.). Größere Arbeitspakete sollten zwecks einer besseren Übersicht und Kontrolle weiter aufgeteilt werden.

Arbeitspaket - Spezifikationen

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• Alle relevanten Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan werden im Detail spezifiziert und für die weiteren Planungsschritte (Zeit, Aufwand, Ergebnis) herangezogen.

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Meilensteinplan

• Meilensteine sind bestimmte Ereignisse während des Projektverlaufs und signalisieren oftmals eine Phasenänderung.

• Es sind eingebaute Kontrollpunkte innerhalb eines Projekts (einer pro Controlling-Zyklus), typischerweise am Ende einer Phase, aber auch dazwischen, falls eine Entscheidung für den Projektprozess notwendig ist.

• Die Dauer eines Meilensteins ist immer „0“, und ein Projekt sollte ca, 5-10 Meilensteine haben. Die Beschreibung eines Meilensteins ist immer „ereignisorientiert“ (z. B.: gestartet / bereit für / beendet / abgenommen).

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Projektpläne und Projekthandbuch

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Projektpläne +Projekthandbuch

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Im Projekthandbuch werden alle projektrelevaten Informationen, Planungsdetails,

Verantwortungsbereiche etc. zusammengefasst und festgehalten.

Projekthandbuch

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Projektplanung V

• Projektorganisation: Rollen und Verantwortlichkeiten

• Projektteams führen und entwickeln (soziale Kompetenzen)

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Projektorganisation: Temporäre Organisation

• Spezifische Rollen (Verantwortung, Kompetenz)

• Spezifische Aufbauorganisation (Organigramm)

• Spezifische Kommunikationsstrukturen

• Spezifische Kultur / Spielregeln

Projektorganisation

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Projektorganisation: Linien- vs. Projektorganisation

Projektorganisation

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Projektorganisation & Projektrollen

Individualrollen:

• Projektauftraggeber • Projektleiter• Projektteammitglied • Projektmitarbeiter

Gruppenrollen:

• Projektlenkungsausschuss • Projektteam• Projektsubteam

Projektorganisation

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PROJEKTROLLE: Projektleiter

Aufgaben & Pflichten

• entwirft die Projektorganisation• Einigung auf Projektziele mit dem

Auftraggeberund den Teammitgliedern

• Organisation der Projektdokumentation (Erstellung & Aktualisierung von Projektauftrag und Projekthandbuch)

• Zuteilung von Arbeitspaketen• Entwicklung einer Projektkultur• Management von Projektrisiken• Leistungscontrolling (Arbeitspakete)• Projektmarketing• Management von Projektunterbrechungen

(Projektkrisen und Projektänderungen/ Änderungsanfragen)

• Management des Projektabschlusses

Der Projektleiter muss Fachwissen zum Projektmanagement mitbringen sowie Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z. B. zertifizierter Projektleiter, tief greifende PM-Kenntnisse und PM-Erfahrungen mit Projekten innerhalb des Unternehmens).

Zuständigkeiten

• Berichterstattung an Auftraggeber und/oder Lenkungsausschuss

• Organisation des Projektreportings(inklusive Erstellung von Statusberichten)

• Aufbau des Projektteams (gemeinsam mit demProjektauftraggeber)

• Koordination der Projektteammitglieder

• Projekt-Kick off (Arbeitstreffen undMeeting)

• Zuständigkeit für Einhaltung desProjektbudgets

• Projektabschluss

Projektorganisation

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PROJEKTROLLE: Projektteammitglied


• Beitrag zur Realisierung der Projektziele• Qualitative und quantitative Erfüllung der

Arbeitspakete• Übernahme der Verantwortung für zugeteilte

Projektaufgaben• Vertretung des Projektteams

(intern und extern)• Teilnahme an Projektteammeetings• Kooperation mit Projektleiter und anderen

Projektteammitgliedern

Projektteammitglieder können neben ihren spezifischen Arbeitspaketen Projektmanagementaufgaben übernehmen, wie z. B. die Führung eines Projektsubteams und Projektmarketingaktivitäten. Sie sind ständiges Mitglied des Projektteams und nehmen an den Projektsitzungen teil.

Zuständigkeiten

• Berichterstattung an Projektleiter• Erfüllung zugeteilter Arbeitspakete

und Aufgabenmit der erforderlichen Qualität

• Koordination der Projektsubteammitglieder

• Zuteilung von Aufgaben an Projektsubteammitglieder

Projektorganisation

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PROJEKTROLLE: Projektauftraggeber


• beauftragt und genehmigt das Projekt• wählt das Projektteam gemeinsam mit dem

Projektleiter aus• nimmt bei komplexen Projekten und

Programmen am Kick off-Meeting des Projekts teil

• hat den Vorsitz des Projektlenkungsausschusses

• berichtet dem Management Board• unterstützt den Projektleiter in

Problemfällen• trägt die Verantwortung, Projektkrisen zu

überwinden

Der Projektauftraggeber muss den Projektleiter führen, das Projektteam unterstützen und hat Entscheidungsgewalt im Unternehmen. Der interne Projektauftraggeber ist NICHT der Endkunde!

Zuständigkeiten

• Wahl des Projektleiters• die Verfügbarkeit von Projektressourcen

sicherstellen (Abstimmung Linie-Projekt)• fällt größere finanzielle Entscheidungen

(projektbezogen)• unterstützt den Projektleiter im

Projektmarketing• stoppt oder beendet das Projekt, falls

nötig• nimmt das Projekt bei Projektabschluss

ab

Projektorganisation

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Welche Kompetenzen brauchen wir zur Projektteamzusammensetzung ?

Das Ziel der Zusammensetzung eines Teams ist NICHT die

Maximierung als „Summe der Qualifikationen“ der Teammitglieder, sondern die Optimierung der Qualifikationen im Team als Ganzes!!

Projektorganisation

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Teamarbeit in Projekten

Projektorganisation

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Projektkultur

• Die Projektkultur kann als „Projektwerte, -normen und regeln“ definiert werden.

• Die Projektkultur kann nicht direkt beschrieben werden, aber man kann sie anhand der Fähigkeiten und des Verhaltens des Projektteams, der Planungs- und Controllingmethoden, der Formen der Projektkommunikation, etc. definieren.

• Ziele der Projektkultur:

• eine eigene Projektidentität schaffen

• einen positiven Teamgeist schaffen („WIR“)

• eine gemeinsame Terminologie schaffen

• spezifische Regeln, Normen und Werte schaffen

• Alle Projektkulturinstrumente und vereinbarte Arbeits-, Diskussions- und Denkstile werden während des Projektstartprozesses entwickelt und sollten Teil des Projektcontrollings und Projektmarketings sein.

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Projektplanung VI

• Projektkommunikationsstrukturen

• Projektdokumentation

• Projektressourcenplanung

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Projektkommunikation

• Abhängig von der Komplexität, Größe, Durchlaufzeit, etc. wird gemeinsam im Projektteam die PROJEKTKOMMUNIKATION diskutiert und beschlossen und im Projekthandbuch festgehalten. Mitunter kommt es zu nötigen Änderungen der Projektmeetings während des Projektverlaufes und die Meeting-Routinen werden entsprechend angepasst.

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Projektdokumentation

• Der letzte Punkt in der Projektplanungsphase ist die Projektdokumentation.

• Es ist wichtig, dass sich das Projektteam auf einen gemeinsamen Ansatz einigt, bevor die eigentliche Projektarbeit beginnt.

• Die Dokumentationsstruktur, Namenskonventionen für Unterlagen und Ordner, Zugriffsgenehmigungen, Zugriffsregeln, Dokumentenbesitz, etc., wird vom Projektteam festgesetzt und im Projekthandbuch dokumentiert.

• Einige lokale Organisationen haben klar etablierte Dokumentationssysteme, und die Projektdokumentation sollte sich danach ausrichten.

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Ressourcenplanung in Projekten

• Ressourcenmanagement umfasst nicht nur das Management des Personals (Humanressourcen), sondern alle Arten von Ressourcen, die für ein Projekt benötigt werden, wie z. B. Material, Sublieferanten, externe Dienstleistungen, Testmöglichkeiten und kapazitäten, Maschinenkapazitäten, andere Kosten, etc.

• Begrenzte und teure Ressourcen benötigen besondere Aufmerksamkeit („Engpassressourcen“).

• Der Projektleiter definiert:

• welche Art von Ressourcen (beim Personal inklusive Kompetenzprofile)

• für welche Phase des Projekts und

• in welchem Umfang sie benötigt werden.

• Ressourcenmanagement ist nicht nur für das Projektmanagement notwendig, sondern dient auch primär als wichtiges Instrument zur Koordination zwischen Projektorganisation und Linienorganisation.

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Schritte zur Erstellung des Ressourcenplans:

• relevante Ressourcen/Kostenarten für die Kategorie /Größe des Projekts auswählen (z. B. Personal, Material, dritte Parteien, andere Kosten)

• Planungstiefe festlegen (Phasen oder Arbeitspakete)

• Notwendige Ressourcen und Kosten für jede Phase oder jedes Arbeitspaket berechnen

• in einer Ressourcen-und-Kosten-Tabelle zusammenfassen

• die Verfügbarkeit von Humanressourcen und erforderlichem Budget darlegen

Ressourcenplanung in Projekten

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Projektplanung VII

• Projektkostenplan

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Projektkostenplan

• Ein realistischer und genehmigter Kostenplan muss in der detaillierten Projektplanungsphase erstellt werden.

• Die Detailliertheit und Struktur des Kostenplans richtet sich nach der Komplexität des Projekts, und eine angemessene Klassifizierung der Ressourcenarten sollte vorgenommen werden.

• Die offizielle „Freigabe“ des Projektauftrages/des Projekthandbuchs beinhaltet auch die Genehmigung des Projektbudgets (grobe Budgetübersicht im Projektauftrag, detaillierter Budgetplan im Projekthandbuch).

• Die Grundlage für die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan (die Arbeitspakete).

• Die Planung der Arbeitspaketkosten geschieht normalerweise in Übereinstimmung mit dem implementierten Betriebsabrechnungssystem. Deshalb sollten die Kostenarten angewendet werden, die das Betriebsabrechnungssystem des Unternehmens verwendet.

• Sämtliche externe Kosten müssen ebenfalls berücksichtigt und miteinbezogen werden.

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• Ein realistischer und genehmigter Kostenplan muss in der detaillierten Projektplanungsphase erstellt werden.

• Die Detailliertheit und Struktur des Kostenplans richtet sich nach der Komplexität des Projekts, und eine angemessene Klassifizierung der Ressourcenarten sollte vorgenommen werden.

• Die offizielle „Freigabe“ des Projektauftrages/des Projekthandbuchs beinhaltet auch die Genehmigung des Projektbudgets (grobe Budgetübersicht im Projektauftrag, detaillierter Budgetplan im Projekthandbuch).

Projektkostenplan

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• Die Grundlage für die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan (die Arbeitspakete).

• Die Planung der Arbeitspaketkosten geschieht normalerweise in Übereinstimmung mit dem implementierten Betriebsabrechnungssystem. Deshalb sollten die Kostenarten angewendet werden, die das Betriebsabrechnungssystem des Unternehmens verwendet.

• Sämtliche externe Kosten müssen ebenfalls berücksichtigt und miteinbezogen werden.

Projektkostenplan

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Projektmanagement im Nonprofit Bereich

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• „Wirksames Projektmanagement ist keine Kalkulationsmethode,

sondern ein Führungsinstrument für den Wandel.“

• Projektmanagement ist mittlerweile eine wichtige Komponente in

sozialen Organisationen (Professionalisierung und Ökonomisierung

sozialer Organisationen -> Mittevergabe meist Projektbezogen)

• Projektmanagement bietet sich an, um die neuen Herausforderungen,

wie zunehmender Konkurrenzdruck, Innovationsdruck,

Legitimationsdruck bewältigen zu können

PM im Nonprofit Bereich

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• Vorteil von Projekten gegenüber anderen Formen der Umsetzung von Aktivitäten auch im sozialen Bereich

• „ziel- und ergebnisorientiert• dezentral vor Ort, • interdisziplinäre Teamarbeit• höhere Effizienz• Qualifizierungschancen für Führungsnachwuchs • Planbarkeit.“

• Nachteile, welche vor allem in Bezug auf die Stellung und Eingliederung in die Stammorganisation, gesehen werden können:

• Verwirrung in Organisationen hervorrufen,

• Machtfragen aufwerfen,

• einen Kampf um Ressourcen anzetteln,

• unnötigen Administrationsaufwand bei Aktivitäten, die keiner Projektmanagementstruktur bedürfen, bedeuten.


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Literaturnachweis

• „ICB - IPMA Competence Baseline V3.0“ (Deutsch_online)

• Winkler, Gernot; Sterrer, Christian. “setting milestones” (Goldegg Verlag, Wien 2009)

• Gareis, Roland. "Happy Projects!" (Manz, September 2006, 3. Auflage)

• Majer, Christian, Stabauer, Luis. "social competences" (Goldegg Verlag, Wien 2010)

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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

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APPENDIX

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ICB - IPMA Competence Baseline V3.0

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Zertifizierungsprozess im Überblick

• Anmeldung• Zulassung• Zertifizierungstag• Gesamtbewertung

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Bestandteile des Zertifizierungstages:

• pm-test

• Computerunterstützter Multiple Response Test

• Dauer: 1,5 Stunden

• 120 Fragen

• Überprüfung der 46 Kompetenzelemente

• Ab 75% der zu erreichenden Punkte positiv

• Schriftliche Prüfung

• Dauer: 1,5 Stunden

• Für die positive Beurteilung sind folgenden Kriterien gemeinsam ausschlaggebend:

• 1. mindestens 60 Punkte von 100 Punkten

• 2. es müssen alle Pläne/Methoden bearbeitet werden

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ICB - IPMA Competence Baseline V3.0

DIE DREI KOMPETENZEN

(das Kompetenz-Auge)

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PM – technische Kompetenzelemente

Seite 70

PM – Verhaltens -Kompetenzelemente

Seite 71

PM – Kontext -Kompetenzelemente

Documents

„Jugendhilfe für Flüchtlinge“