Ein Gemeinschaftsprojekt der GPM Fachgruppe Stakeholdermanagement und des Studiengangs Management und Technik der Fachhochschule Westküste.

StakeholdermanagementStudie zu Art und Umfang der Umsetzung in deutschen Unternehmen und Projektgruppen

KNOW HOW

2

Stakeholdermanagement – Studie zu Art und Umfang der Umsetzung in deutschen Unternehmen und Projektgruppen

Januar 2015

HinweisWerden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein.

3

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis 4

Vorwort 6

1 Forschungspartner der Studie 7

2 Studiendesign 9

3 Datenbasis 10

4 Stakeholderansatz 16

4.1 Was ist ein Stakeholder? 16

4.2 IdentifikationundKategorisierung 16

5 Stakeholdermanagement 19

5.1 Unternehmen vs. Projekt 23

5.2 Anwendung des Stakeholdermanagements in der Praxis 25

5.3 Die Verantwortlichen des Stakeholdermanagements 30

5.4 Kennzeichen eines erfolgreichen Stakeholdermanagements 36

6 Zukunftsaussicht 39

7 Ausprägungen spezieller Branchen und Unternehmensgrößen 41

Anhang – Experteninterviews 46

Quellenverzeichnis 50

4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Alter der befragten Anwender 10

Abbildung 2 Funktionsbezeichnung der befragten Anwender 11

Abbildung 3 Position der befragten Anwender 11

Abbildung 4 Branchenzuordnung der befragten Anwender 12

Abbildung 5 Firmengröße 13

Abbildung 6 Stammsitz des Unternehmens 13

Abbildung 7 Regionale Unternehmensausrichtung 14

Abbildung 8 Vorwiegend ausgeführte Projektarten 14

Abbildung 9 Durchschnittliches Projektvolumen 15

Abbildung 10 Durchschnittliche Projektlaufzeit 15

Abbildung 11 Was ist ein „Stake“? 16

Abbildung 12 Die wichtigsten Stakeholder 17

Abbildung 13 Zusammenfassende Übersicht der Beschreibungen der 18 wichtigsten Stakeholder

Abbildung 14 Stakeholdermanagement(modifiziert)[8] 19

Abbildung 15 Vor-undNachteiledesStakeholdermanagements 19

Abbildung 16 Stakeholdermanagement in der Organisation 20

Abbildung 17 StakeholdermanagementfindetimfolgendenRahmenstatt 21

Abbildung 18 Bedeutung des Stakeholdermanagements für Führungskräfte 22

Abbildung 19 EinflussdesStakeholdermanagementsaufdenProjekterfolg 23

Abbildung 20 Einschätzung der Projektmitarbeiter zur Bedeutung von SHM 25

Abbildung 21 Stakeholdermanagement-Aktivitäten im Projektmanagement 26

Abbildung 22 HäufigkeitderAnwendungvonStakeholdermanagementinProjekten 27

Abbildung 23 Anwendung von Stakeholdermanagement in Abhängigkeit zu 27 den Projektphasen

Abbildung 24 Kontinuität der Anwendung von SHM in Projekten 28

Abbildung 25 HäufigkeitderangewendetenMaßnahmenimStakeholdermanagement 29

Abbildung 26 Verantwortliche für das Stakeholdermanagement 30

Abbildung 27 Anwendung des Stakeholdermanagements 31

Abbildung 28 Vor- und Nachteile bei der Übertragung von Verantwortung 32 für das Stakeholdermanagement

Abbildung 29 Ressourcen für das Stakeholdermanagement 33

Abbildung 30 Erforderliche Eigenschaften und Kompetenzen der SHM-Anwender 34

Abbildung 31 EinflussdesStakeholdermanagementsaufdieProjektergebnisse 36

5

Abbildung 32 Indikatoren eines erfolgreichen Stakeholdermanagements 37

Abbildung 33 Eignung der Methoden der Erfolgsmessung im Kontrollprozess 38

Abbildung 34 Verwendung verschiedener Ressourcen in der Organisation 41

Abbildung 35 Einsatz des Stakeholdermanagements in verschiedenen Branchen 42

Abbildung 36 Maßnahmenanwendung im Stakeholdermanagement 43

Abbildung 37 Stakeholdermanagement in Projekten und Linienorganisationen 43

Abbildung 38 Verantwortlichkeit für das Stakeholdermanagement 44

Abbildung 39 Kontinuität des Stakeholdermanagements nach Unternehmensgröße 45

Abbildung 40 EinflussdesSHMsaufdenProjekterfolgnachUnternehmensgröße 45

6

Vorwort

Die Deutsche Gesellschaft für Projekt- management (GPM) ist mit ca. 7.000 Mitgliedern das größte Kompetenznetzwerk von Projekt-management-Experten auf dem europäischen Kontinent. Durch das Engagement ihrer aktiven Mitglieder in vielen unterschiedlichen Bereichen trägt die GPM wesentlich zur Professionalisie-rung des Projektmanagements bei. Mit der Fach-arbeit in den Fachgruppen und Special Interest Groups liegt ein Fokus auf der Weiterentwicklung von Prozessen, Methoden, Tools, Vorgehenswei-sen und ganzer Kompetenzgebiete des Projekt-managements.

Ein Thema, das in den letzten Jahren sowohl in der methodischen Weiterentwicklung, aber ins-besondere auch in der praktischen Anwendung in zahlreichen Projektgruppen zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, ist das Stakeholder-management, die gezielte Auseinandersetzung mit dem Projektumfeld und Projektbeteiligten im weitesten Sinne.

Es freut mich deshalb besonders, dass die Fachgruppe Stakeholdermanagement eine Studie auf den Weg gebracht hat, die sich mit dem Stand des Stakeholdermanagements in deutschen Projektgruppen und Unternehmen befasst.

Das vorliegende Ergebnis schafft eine solide Basis, um die Ausgangslage in den Unternehmen besser verstehen und gezielte Maßnahmen entwickeln zu können, mit denen immer kom-plexer werdende Projekte zum erfolgreichen Abschluss gebracht werden können.

Im Namen der GPM bedanke ich mich ganz herzlich bei allen Beteiligten für ihr Engagement. Das betrifft sowohl die Mitglieder der Fachgruppe und die unterstützenden Studenten der Fach-hochschule Westküste als auch die zahlreichen Teilnehmer an der Studie. Durch ihre Bereit-schaft, ihre Erfahrungen zu teilen, haben sie einen wichtigen Grundstein für die Weiterentwick-lung des Wissensgebiets gelegt.

Nürnberg, Januar 2015

Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Mitglied im Vorstand der GPM Ressort: Facharbeit und Normung GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V

7

GPM Fachgruppe Stakeholdermanagement

Die GPM Fachgruppe Stakeholdermanage-ment, eine von über 30 Fachgruppen und Spe-cial Interest Groups, möchte das Thema Stake- holdermanagement durch den Dialog in der Gruppe und mit Personen aus Unternehmen und Institutionen voranbringen. Unser Ziel ist, Anwendungs- und Umsetzungshilfen für ein proaktives und prozessuales Stakeholder- management in Projekten zu geben, um Stake-holdermanagement als selbstverständlichen Bestandteil des Projektmanagements zu etablieren. Außerdem verknüpfen wir unsere Erkenntnisse mit anderen Wissensgebieten wie dem Risikomanagement und arbeiten die Beson-derheiten in einzelnen Branchen und Projektarten heraus. Dass die Einstellung des Projektleiters zum Stakeholdermanagement hierbei eine große Rolle spielt, liegt auf der Hand. Besonders wichtig ist uns die praktische Anwendbarkeit der Ergebnisse unserer Studien.

DieFachgruppewurde2009aufInitiativevon Dr. Sonja Ellmann gegründet. Unter Beteiligung ihrer Mitglieder und der Leitung von Dr. Frank Behrend und Marina Rohrbach hat sie diese Studie auf den Weg gebracht und die quantita-tive Umfrage initiiert. Besonderer Dank gilt den Fachgruppenmitgliedern Thomas Bärmann, Erik Månsson und Thomas Röllecke, die durch ihr Expertenwissen und ihre gute Vernetzung zu Projektmanagement-Experten zum Erfolg der Befragung beigetragen haben. Ein großes Lob sei an dieser Stelle an die engagierten Studie-renden der Fachhochschule Westküste gerichtet, ohne deren Einsatz die Auswertung der Befra-gung nicht so schnell fertig geworden wäre.

Die Ergebnisse der Studie spornen uns an, uns weiter intensiv mit dem Thema Stakeholder- management auseinanderzusetzen. Wir werden uns nun auf den gezielten Austausch mit Exper-ten aus anderen Fach-, Regional- und Projekt-gruppen konzentrieren, die Besonderheiten des Stakeholdermanagements in diesen Zusammen-hängen ermitteln und Verknüpfungen mit anderen Kompetenzbereichen herstellen. Unsere Ergeb-nissewerdeninweiterePublikationeneinfließen.

Unsere Gruppe arbeitet sowohl informell als auch im Rahmen regelmäßiger Treffen. Wir heißen alle Mitglieder der GPM aus Forschung, Lehre und Praxis, die sich mit dem Thema Stakeholder- management beschäftigen und hierzu einen Bei-trag leisten wollen, jederzeit herzlich willkommen.

Katja Mayer Leiterin der Fachgruppe „Stakeholdermanagement“ bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Kontakt: Ansprechpartnerin: Frau Katja Mayer Tel.:+496192961395 E-Mail: stakeholdermanagement@gpm-ipma.de

1 Forschungspartner der Studie

8

Fachhochschule Westküste (FHW)

Die Fachhochschule Westküste (FHW) in Heide ist eine sehr junge und entsprechend moderne und innovative Hochschule im Norden Deutschlands. In unmittelbarer Nähe zu Schles-wig-Holsteins Nordseeküste wurde im Jahr 2000 ein neuer Campus bezogen, auf dem heute über 1.500 Studierende in den Fachbereichen Technik und Wirtschaft eingeschrieben sind.

Der Fachbereich Technik umfasst mehrere Bachelor- und Masterstudiengänge, unter an-derem die Ausbildung zum Bachelor of Science (BSc)imStudiengangMuT,ManagementundTechnik. MuT-Absolventen sind sehr praxisnah an der Schnittstelle verschiedener betriebswirt-schaftlicher und technischer Schwerpunktthemen ausgebildet. Sie setzen Ausbildungsschwer-punkte im Projektmanagement und haben ein Auslandspraktikum absolviert. Sie sind auf interdisziplinäre und internationale Heraus- forderungen, insbesondere auf die Übernahme von Verantwortung in Projektleitungen, besonders gut vorbereitet.

Im Lehrgebiet Technisches Projektmanage-ment (TPM) werden unterschiedliche Lehrformen angeboten; neben Vorlesungen, Seminaren, Übungen, Praktika auch sehr praxisnahe Projekte.In12-köpfigenProjektgruppenwerden,in Zusammenarbeit mit Unternehmen, Verbänden oder öffentlichen Einrichtungen, umfangreiche Analysen durchgeführt, Konzepte erarbeitet und Lösungen umgesetzt. Mit der und für die GPM-Fachgruppe Stakeholdermanagement werteten die Studierenden eine Umfrage zum Stakeholder-management aus, führten ergänzende Interviews mit ausgewählten Experten durch und konnten damit unsere Umfrageergebnisse bestätigen und weitere Beispiele und hilfreiche Details ergänze-

Die studentische Projektgruppe 2014-2 (S.Harms(Projektleiter)sowieM.Dopp,T. Engel, L. Fetting, C. Frank, C. Kaiser, M.J. Linker, E. Melzer, S. Merker, D. Petersen, T. Schröder undL.Wacker)hatzweiBroschürenzumThemaStakeholdermanagement veröffentlicht. Eine da-von ist die vorliegende Studie zu Art und Umfang der konkreten Ausprägung des Stakeholderma-nagements in deutschen Unternehmen.

Kontakt: Fachhochschule Westküste Fachbereich Technik Fritz-Thiedemann-Ring 20 D-25746Heide(Holst.) Tel.:+494818555-300 www.fh-westkueste.de

Lehrgebiet TPM, Technisches Projektmanagement Ansprechpartner: Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.:+494818555-405 E-Mail: TPM-projekt@fh-westkueste.de

9

Neben den klassischen Kerndisziplinen des Projektmanagements (Termin-, Ressourcen-, Budgetplanungu.a.)gibteszahlreicheunter- stützende Methoden, die je nach Projektziel, Projektcharakter und -verlauf mehr oder weniger von Bedeutung sind. Eine davon ist das Stakeholdermanagement. Nach der ICB 3.0 sind Stakeholder „… an der Durchführung und/oder dem Erfolg des Projektes betroffene bzw. daran interessierte Personen oder Personengruppen oder solche, die durch das Projekt eingeschränkt werden.“ [1]

Nach intensiver Vorbereitung hat die GPM-Fach-gruppe Stakeholdermanagement einen Frage-bogen zur Erfassung der aktuellen Bedeutung und den Umgang mit Stakeholdermanagement in deutschen Unternehmen entworfen und an eine Vielzahl von Adressaten versandt. Mit dem Fragebogen wurden Informationen und Daten zu fünf Bereichen erhoben:

I Angaben zur Person

I Wahrnehmung und Einordnung des Themas Stakeholdermanagement

I Umsetzung des Stakeholdermanagements

I Wirkung des Stakeholdermanagements

I Weitere Angaben und Abschluss

173 angeschriebene Befragte haben reagiert, 111 übersandten uns den Fragebogen vollstän-dig, die restlichen größtenteils ausgefüllt. Unter den antwortenden Personen waren Vertreter der Commerzbank, von EADS, Daimler, IT NRW, LBBW, ThyssenKrupp, Schott, Siemens, Volks-wagen, aber auch Vertreter zahlreicher kleinerer Unternehmen. Gerade die mittelständischen und kleineren Unternehmen haben oft beeindruckende Lösungen gefunden, ebenso wie die vielen teilnehmenden Beratungshäuser, die das Stakeholdermanagement nicht nur selbst anwenden, sondern oft auch im Auftrag Ihrer Kunden implementieren oder weiterentwickeln.

Wir bedanken uns bei allen Rücksendern

und möchten mit der nun vorliegenden Auswer-tung insbesondere jenen Unterstützern ein Feedback geben, die Interesse an den konsoli-diertenErgebnissen(88Interessierte)und/oderan einer eigenen Mitarbeit in der Fachgruppe (67Interessierte)geäußerthaben.

In der folgenden quantitativen Auswertung der erhobenen Daten werden, je nach Kontext und Sinnhaftigkeit, Summen oder Cluster, Mittel- oder Durchschnittswerte, ggf. ergänzend die Standardabweichung ausgewiesen. Bei den offen gestellten Fragen werden die Antworten einzeln-oder bei inhaltlicher Übereinstimmung konsolidiert – aufgeführt.

In einem zweiten Schritt wurden ergänzende 10 Interviews geführt, in denen zusätzliche Info- rmationen abgefragt wurden sowie Ergebnisse, die bei der Auswertung der Fragebögen keine eindeutigen Antworten geliefert haben, hinterfragt. Die Zusammenfassung der Experteninterviews werden im Schlussteil dargestellt.

Den schriftlich Befragten (Fragebogen mit 29Fragen)alsauchdenmündlichBefragten (10Telefoninterviewvonca.30min.)wurdeAnonymität zugesichert. Namen und Kontakt- daten aller Befragten liegen der GPM Fach- gruppe Stakeholdermanagement vor. Weil Personen und Unternehmensvertreter befragt wurden, die aus ganz unterschiedlicher Perspek-tive (als Projektleiter, Stakeholdermanager, Sta-keholder, beratender Stakeholdermanagement Experteusw.)zusehrpersönlichenAnsichtenund Erfahrungen gekommen sind, haben wir uns für eine anonymisierte Darstellung der Ergebnisse entschieden.

2 Studiendesign

10

Die in diesem Abschnitt dargestellten Diagramme und Auszüge aus den Interviews beschreiben die schriftlich und telefonisch befragten Teilnehmer der Befragung. Ihre Aufgaben und Verantwor-tungsbereiche, ihre Positionen in den Projekten und/oderUnternehmensindsehrunterschiedlich.Folgende beispielhaft angeführten Aussagen der Befragten (74 % männlich, 26 % weiblich) machen die Heterogenität der Experten deutlich:

I „Ich arbeite in diesem Unternehmen als Commercial Programm Director.“

I „Ich arbeite momentan in der Personal-abteilung und bin sehr flexibel einsetzbar. Dazu bin ich in meiner jetzigen Position als Projektleiter tätig und arbeite an einem glo-balen Projekt mit, bei dem ich für die einzelne Zuordnung der Mitarbeiter zuständig bin.“

I „Ich bin tätig als Angebotsverantwortlicher im Verkauf.“

I „Ich arbeite im Bereich der Corporate Technologies und bin als Project Director und als Principal Consultant tätig.“

I „Ich arbeite im Sektor Infrastructure and Cities im Vertrieb und bin als Angebots- verantwortlicher tätig.“

I „Ich bin tätig als Cheftrainer für das Test-management, halte Seminare über Projekt-management und bin seit 30 Jahren für das Projektmanagement zuständig.“

I „Ich arbeite als Project Director im Geschäftsbereich Mobility.“

I „Ich bin zuständig für die Betreuung des Baugewerbes und arbeite im Bereich der Prüfung; also im Qualitätsmanagement.“

Fast 70 % der Befragten gehörten der Alters-gruppe von 35 bis 44 Jahren an. Jünger als 35 Jahre waren lediglich 20 % aller Befragten, 10 % waren älter als 45 Jahre.

3 Datenbasis

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 %

0,6

8,7

28,3

39,3

16,8

2,9

über 65

55 bis 64

45 bis 54

35 bis 44

25 bis 34

unter 25

[N = 167]

Alter

Abb. 1: Alter der befragten Anwender

11

Knapp die Hälfte der Befragten gab eine Funktionsbezeichnung direkt im Projekt an. An zweiter Stelle wurde mit deutlichem Abstand der Vertrieb genannt, gefolgt von der Entwicklung. Die Bereiche Produktion, Perso-nalwirtschaft, Finanzwesen sowie Marketing

und Logistik waren lediglich mit Nennungen von 4 % und weniger vertreten. Die aus der Umfrage abgeleiteten Ergebnisse basieren also auf einer Vielzahl von Antworten von Befragten aus dem Projektmanagement.

15,5

1,2

2,4

3,6

4,2

4,2

6,5

11,9

49,4

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Sonstiges Logistik

Marketing Finanzwesen

Personalwirtschaft Produktion

Entwicklung Vertrieb Projekt

[N = 168]

Funktionsbezeichnung

Bei der Beschreibung ihrer Position (Doppel- nennungenwarennichtmöglich)verorteten sich 48 % der Befragten in der Projektorgani-sation, davon 34 % als Projektleiter, 10 % als Projektteammitglied und 4 % als Projektdirektor. 44 % der Befragten positionierten sich in die

Linienorganisation ihres Unternehmens; arbeite-ten dort überwiegend als Geschäftsführer, Abtei-lungsleiter oder Angestellter. 8 % der Befragten gaben an, eine im Fragebogen nicht aufgeführte Position zu bekleiden.

8,9

1,2

4,2

4,8

10,1

11,3

11,9

4,2

9,5

33,9

0 % 10 % 20 % 30 % 40 %

Sonstiges

Technischer Leiter

Kaufmännischer Leiter

Teamleiter

Angestellter

Abteilungsleiter

Geschäftsführung

Projektdirektor

Projektteammitglied

Projektleiter

[N = 168]

Position

Linienorganisation

Projektorganisation

Abb. 2: Funktionsbezeichnung der befragten Anwender

Abb. 3: Position der befragten Anwender

12

Viele der befragten Experten waren als Projekt-leiter in ganz unterschiedlichen Branchen tätig. Einige waren Trainer im Bereich Projektma-nagement und gaben Seminare zu diesem The-ma. 14 % der Befragten waren in der Beratung

tätig, gefolgt von Vertretern aus dem Anlagenbau (13,2%),Dienstleistern(10,5%),Finanzdienst-leistern(8,8%),ausderElektroindustrie(7,9%)undderInformationstechnologie(7%).

0,9

7,9

0,9

0,9

2,6

2,6

2,6

2,6

2,6

4,4

5,3

5,3

7,0

7,9

8,8

10,5

13,2

14,0

0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 % 14 % 16 %

KEINE Angabe

Sonstiges

Baugewerbe

Non-Profit-Organisation

Versicherung

Transport und Logistik

Technologie

Pharma

Maschinenbau

Automobil

Telekommunikation

Energie

Informationstechnologie

Elektroindustrie

Finanzdienstleister

Dienstleister

Anlagenbau

Beratung

Meine Organisation ist in folgender Branche tätig:

[N = 114]

Abb. 4: Branchenzuordnung der befragten Anwender

13

Ein Drittel der Befragten arbeitete in einem Unternehmen, das mehr als 5.000 Mitarbeiter beschäftigte. 22,5 % waren in einem Unterneh-men mit weniger als 50 Mitarbeitern ange-stellt. Unter den Befragten befand sich sowohl einesignifikanteZahlvonVertreterngrößerer

Konzerne als auch kleinerer und mittelständi-scher Unternehmen. Gemessen an der Unternehmensgröße ergibt sich eine breite Spreizung des Spektrums der zum Stakeholder-management befragten Personengruppe.

22,5

10,8

14,4

18,9

33,3

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

weniger als 50

50 bis 300

300 bis 1.000

1.000 bis 5.000

mehr als 5.000

Die Anzahl der Mitarbeiter in der Organisation beträgt:

[N = 111]

Die deutliche Mehrheit der Befragten (86,8 %) gab an, dass sich der Stammsitz ihres Unter-nehmens in Deutschland befinde.

Die Unternehmen von fast 10 % der Befragten hatten ihren Stammsitz außerhalb Deutschlands jedoch innerhalb der EU.

2,6

9,6

86,8

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

außerhalbEuropas

EU-Ausland

Deutschland

Stammsitz des Unternehmens

[N = 114]

Abb. 5: Firmengröße

Abb. 6: Stammsitz des Unternehmens

14

Unabhängig vom Stammsitz, waren zahlreiche Unternehmen sowohl national, als auch inter-nationaltätig(62%).GuteinViertel(26%)derBefragten war ausschließlich national und ca. 10 % der Befragten waren nur international tätig. Die folgenden Aussagen sind also mit dem

Wissen zu bewerten, dass der überwiegende Teil der Befragten der deutschen Unterneh-menskultur zuzurechnen ist, rund drei Viertel der Befragten jedoch Erfahrungen im inter-nationalen Projektmanagement aufzuweisen hatten.

KeineAngabe2 %

International10 %

National26 %

National und International

62 %

Unternehmensaktivität

4]

[N = 114]

MehralseinViertelderBefragten(28%)gaban, dass sich ihre Organisation schwerpunkt-artig mit Investitionsprojekten (z. B. im Bau und Anlagenbau, in der Wehrtechnik oder in der Luft undRaumfahrttechnik)befasst.Fastebenso

viele(27,2%)befasstensichmitProjekteninderInformationstechnologie. Organisationsprojek-te und Forschungs- und Entwicklungsprojekte wurden von 16,8 % bzw. 15 % der Befragten durchgeführt.

13,1

15,0

16,8

27,1

28,0

Sonstiges

F&E-Projekte

Organisationsprojekte

IT-Projekte

Investitionsprojekte

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

[N = 107]

Schwerpunkte Projektarten

Abb. 7: Regionale Unternehmensausrichtung

Abb. 8: Vorwiegend ausgeführte Projektarten

15

Wichtig zur Einordnung der nachfolgenden Aussagen ist auch die Projektgröße, d. h. das Projektvolumen, das Budget. Dieses war im

Spektrum von sehr kleinen (zwischen 10.000 € und50.000€)bishinzusehrgroßenProjektbud-gets(>100Millionen€)sehrgleichmäßigverteilt.

Durchschnittliches Projektvolumen

[N = 114]

10 bis 100 Mio. €18 %

mehr als 100 Mio. €

15 %

10.000 bis50.000 €

10 %

weniger als 10.000 €1 %

50.000 bis250.000 €

16 %

keine Angaben

8 %

250.000 bis1 Mio. €

18 %

1 bis 10 Mio. €18 %

FasteinDrittelderProjekte(29,2%)hatteeineLaufzeit von drei bis neun Monaten. Mehr als einDrittel(36,3%)eineLaufzeitvonneunbis24

Monaten.UndwiederumfasteinDrittel(31%)hatte eine Laufzeit von über 24 Monaten.

0,9 %

29,2 %

36,3 %

31,0 %

2,7 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

weniger als3 Monate

3 bis 9 Monate

9 bis 24Monate

mehr als 24Monate

keineAngaben

Durchschnittliche Projektlaufzeit

[N = 113]

Abb.9:DurchschnittlichesProjektvolumen

Abb. 10: Durchschnittliche Projektlaufzeit

16

Der Stakeholderansatz berücksichtigt über die klassischen Anteilseigner eines Unternehmens hinaus alle Anspruchsgruppen einer Organisation oder eines Projektes. Der Ansatz baut auf der Koalitionstheorie auf, die eine Unternehmung als Organisation in Form eines Zusammenschlusses verschiedenerStakeholderbetrachtet.[6]

4.1 Was ist ein Stakeholder?

Um den Stakeholderansatz und dessen Manage-ment nachvollziehbar zu machen, soll zunächst der Begriff „Stake“ geklärt werden. Das Stake stellt die Grundlage für den Anspruch eines sogenannten Stakeholders dar und kann in die drei folgenden Formen unterschieden werden:

4 Stakeholderansatz

Ein Interesse

WenneinePersonodereineGruppedurcheineEntscheidungbeeinflusstwird, so hat sie ein Interesse an dieser Entscheidung – zumindest an dem Ergebnis der Entscheidung, ggf. auch an der Mitwirkung, an deren Zustandekommen.

Ein Recht

Einer Person oder einer Gruppe kann per Gesetz, Verordnung oder Vertrag einspezifischesRechteingeräumtwordensein.NebeneinerverbrieftenForm besteht oft auch das moralische Recht, in einer bestimmten Art und Weise behandelt zu werden.

Besitztum Eine Person oder eine Gruppe kann rechtmäßiger Eigentümer oder Besitzer einer betroffenen Sache sein.

Ein Stakeholder kann demnach eine Person oder Organisation sein, die gegenüber einem Unter-nehmen oder einer Organisation einen Anspruch durch ein Stake hält, also ein Interesse, Recht oder Besitztum in Anspruch nimmt. Anspruchstel-ler können inner- und außerhalb eines Unterneh-mens bzw. Projektes auftreten.

4.2 Identifikation und Kategorisierung

Stakeholder können in unterschiedlichsten Formen auftreten, z. B. als Personen, die im Un-ternehmen oder im Rahmen einer Organisation „in einem arbeitsteiligen Prozess mit Kontinuität an einer gemeinsamen Aufgabe infolge eines gemeinsamen Zieles arbeiten“.[7]AuchVertreterder Medien, zivilgesellschaftlicher Organisatio-

nen und von Regierungsorganisationen können Stakeholder sein. Die Vielfalt von Stakeholdern erfordertes,Anspruchsgruppenzuidentifizierenund bestimmten Kategorien zuzuordnen. In diesem Zusammenhang müssen vier grundlegende Fragengestelltwerden:[4]

1. Wer sind die wichtigen Stakeholder?

2. Was sind die Stakes?

3. Welche Herausforderung stellen diese Stakeholder dar?

4. Welche Verantwortlichkeiten bestehen gegenüber diesen Stakeholdern?

Abb. 11: Was ist ein „Stake“?

17

Bei der Auswertung der Umfrageergebnisse wurden unterschiedliche Formulierungen mit inhaltsgleichen oder -ähnlichen Aussagen gruppiert. (Individuelle Titulierungen der jeweiligen Stakeholdergruppe sind in nach- folgenderTabellenachzulesen.)

Der kumulierten Anzahl abgegebener Stimmen nach erscheint der „Kunde“ als wichtigster Stakeholder. Ihm folgen auf den Plätzen zwei und drei das „Management“ und die „Mitarbeiter“. Auf den Plätzen vier und fünf wurden die Shareholder und die Öffentlichkeit

platziert. Mit geringem Abstand folgen die anderen Fachabteilungen, die Politik und die Partner auf den Plätzen sechs bis acht.

Da Stakeholder nicht nur aus ganz unterschied-lichen Bereichen kommen können, sondern sich auch hinter ganz unterschiedlichen Formulie-rungen und Bezeichnungen verbergen können, sollen nachfolgend alle Formulierungen angege-ben werden, die von den Experten zur Bezeich-nung der Stakeholder oder Stakeholdergruppen verwendet wurden.

Platz 5

Platz 4

Platz 3

Platz 2

Platz 1

2

1

7

21

59

11

12

17

25

9

15

16

13

9

8

4

5

7

10

10

11

9

5

2

2

5

9

1

6

5

4

6

4

8

2

4

9

9

1

0

Manage-ment MitarbeiterKunde Share-

holderÖffent-lichkeit

Fach-abtei-lungen

Politik Partner

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Nen

nung

der

Exp

erte

n

Die wichtigsten Stakeholder ( > 20 Nennungen)

Auf die Frage, welche die entscheidenden Sta-keholder für eine Organisation sind, ergeben sich

aus der Umfrage sieben wichtige Anspruchsgruppen:

Kunde (90Nennungen)

Endkunde, direkter Kunde, Hauptvertragskunde, Customer, Client, Kunde des Endproduktes, Target Company, Kunde des Kunden, Einkauf desKunden,Auftraggeber/interneAuftraggeber,Projektteamdes Auftraggebers, Projektbeteiligte beim Kunden, externer Entscheidungs- träger, Projektleiter des Kunden, Owner, u. ä.

Management (74Nennungen)

(Gesamt-)Vorstand,Geschäftsleitung/Geschäftsführung/Geschäftsführer,CEO,TopManagement,Board,DivisionLeitung,(Fach-)Abteilungsleitung,Bereichsleitung, Business Unit-Leitung, Segmentleitung, Manager Fach- bereiche,LineManagement/Linienführungskräfte,Feldleiter,kaufmänni-sche Leitung, Leiter Human Resources-Abteilung, funktionale Manager, eigeneLeitung,(Linien-)Vorgesetzter,direkteFührungskraft,internerProjektauftraggeber,interneEntscheidungsträger(eigenesManagement),Programmmanager, u. ä.

Abb. 12: Die wichtigsten Stakeholder

18

Mitarbeiter (61Nennungen)

Team, Projektteam, Projektmitarbeiter, Projektteammitglied, Projektkern-team,Projektbeteiligte,hauptberuflicheund/oderehrenamtlicheMitarbei-ter, direkte Beteiligte, Mitarbeiter der Abteilungen, u. ä.

Shareholder (36Nennungen)

Gesellschafter,Aktionäre,Eigentümer,Anteilseigner,Banken/Geldgeber,Fremdkapitalgeber,Investoren,FinanziererEK/FK,Kreditgeber,Gläubiger,BusinessOwner,CFO,Donor/FinancingOrganisation,FinanceandTaxes,Projektsponsor,Sponsor(Management),u.ä.

Öffentlichkeit (29Nennungen)

Öffentliches Umfeld, Umwelt, Kundenumgebung, Public, öffentliche Stellen, Publikum, external context, Projektumfeld, der Rest der Welt, Presse, Medien, local inhabitants, shop keepers, local business, Meinungsbildner, NGOs, Projektbetroffene, die mit dem Ergebnis leben müssen, direkt und indirekt Betroffene, u. ä.

Fachabteilung (26Nennungen)

Fachbereich,BusinessUnit,Einkauf,IT-Betrieb,Vertrieb(Opponent),beteiligte Abteilungen, Produktmanagement, Vertrieb, Netzwerkbereich, Fachpersonal,Entwicklung,interneLieferanten,IT/Rechenzentrum,RiskManagement,Service/Operations,HumanResourcesandCommunica-tion, QA, u. ä.

Politik (24Nennungen)

Behörden,LocalCityCouncil,Stadt/Regierung,Politiker,Zulassungs- behörden,Land/Regierung,othermunicipalDepartments(forPermitsetc.),Zulassungsstellen,Gemeinde/Staat,offizielleStellen(Behörden),Politiker, u. ä.

Partner (23Nennungen)

Partner/clients,Geschäftspartner,Konsortienbzw.Konsortialpartner, Contractor, Gegenseite, externe Lieferanten, Konsorten, Nachbar-Ressour-ce, Nachunternehmer, Kooperationspartner, Subunternehmer, business partner, externe Dienstleister, Mitarbeiter des Dienstleisters, business partner – external, other oontractors, externe Beteiligte, u. ä.

Lieferant (19Nennungen) Supplier, Zulieferer, Vendor, u. ä.

Nutzer (16Nennungen)

Anwender,End-User,NutzerdesProjektergebnisses,Zielgruppe/targetgroup,EmpfängerdesProjektes,KeyUser/Multiplikatoren,Pain-ChainAdressat, people using public transport, u. ä.

Betriebsrat (8Nennungen)

Datenschutz/Betriebsrat,Betriebs-/Personalrat,Arbeitnehmervertretung,u. ä.

Lenkungsausschuss (8Nennungen)

Projektsteuerungsgremium,Projektlenkung/-gremium,Projektlenkungs-ausschuss, Projektentscheidungsgremien, Strategieabteilung, Strategie (Regulator),Controller,u.ä.

Consultant (6Nennungen)

BeraterdesKunden,Drittberater,Kundenberater,Consultant/Engineer,externe Berater des Kunden, u. ä.

Unternehmen (4Nennungen)

My Company, eigene Organisation, Auftragnehmer, nicht am Projekt beteiligte Abteilungen, u. ä.

Konkurrenz (4Nennungen) Competitors(orAlternativeSolutions),Wettbewerber,u.ä.

Sonstige Stakeholder

(18Nennungen)

Machtpromoter,tangierteProjekte,Vereinsmitglieder,Ausbildende(Lehrer),Fachpromotor neuer Lösung, in jedem Fall Menschen ohne formale Macht, Familien, Projektgegner, u. ä.

(zzgl.allernichtklaridentifizierbarenNennungen)

Abb. 13: Zusammenfassende Übersicht der Beschreibungen der wichtigsten Stakeholder

19

Stakeholdermanagement ist die aktive und proaktive Betreuung der Projektbeteiligten und Anspruchsgruppen(=Stakeholder)undversucht, diese in die Gestaltung der Projekt- ergebnisseundEntscheidungsfindungmit

einzubeziehen. Im Vordergrund steht das Ziel, unternehmensinterne Interessen sowie Interes-sen im Projektumfeld in Einklang zu bringen (=kompromittierteWin-win-Situation).

5 Stakeholdermanagement

ZielkonfliktStakeholderziele

Stakeholderziele

Organisationsziele

Organisationsziele Widerstand undSynergien

Spannungs-verhältnis

Widerstand

WeitgehendeZielkonsistenzStakeholderziele

Organisationsziele

Vorteile / Chancen der Nutzung von Stakeholdermanagement

Nachteile / Impact der Nutzung von Stakeholdermanagement

Besseres Verständnis der geschäftsrelevanten und gesellschaftlichen Belange

Steigende Kommunikationstransparenz führt zu erhöhten Anforderungen der Anspruchsgruppen.

Verbessertes RisikomanagementUmgang mit Stakeholdern erfordert überproporti-onalhohePersonal-undfinanzielleRessourcen(ggf.Know-howetc.).

Neue Denkansätze führen zur Innovation und Steigerung der geschäftlichen Leistung.

Gefahr, dass die Kernfelder der Geschäftstätig-keit vernachlässigt werden.

Abb.14:Stakeholdermanagement(modifiziert)[8]

Abb. 15: Vor- und Nachteile des Stakeholdermanagements

20

In den vertiefenden Interviews haben die Exper-ten übereinstimmend zuerst die Wichtigkeit der DefinitionundkorrektenEinteilungdereinzelnenfür das Projekt relevanten Stakeholder genannt. Ist dieser Schritt getan, muss es, darin sind sich die Experten einig, zur Kommunikation mit den einzelnen Stakeholdern kommen. Hierbei ist es wichtig, die einzelnen Interessen und Wünsche zu erfragen, um diese in späteren Phasen berücksichtigen zu können.

I „Es ist wichtig, sich um die Stakeholder zu kümmern und auf ihre Interessen einzuge-hen. Es ist zwar schwierig, alle an einen Tisch zu bekommen, da es vor allem bei einem Projekt, das viele Stakeholder mit einschließt, viele verschiedene Interessen und Wünsche gibt. Umso wichtiger ist die Kommunikation zwischen Projektverant-wortlichen und Stakeholdern.“

Die Grundvoraussetzung für die Wirksamkeit des Managements von Anspruchsgruppen ist die Bekanntheit und Anwendungsbereitschaft des Stakeholdermanagements innerhalb der Orga-nisation. Daher stellt sich die Frage nach dem Bekanntheitsgrad und der Anwendungs- bereitschaft des Stakeholdermanagements.

Der Umfrage zufolge, ist das Thema Stakehol-dermanagement nahezu 90 % aller Befragten bekannt. 70 % der Befragten gaben an, dass das Stakeholdermanagement Bestand-teil ihrer Projekte sei. In 40 % der befragten Organisationen wird dieser Managementansatz angewendet. In vielen Organisationen wird der Begriff Stakeholdermanagement durch das Kür-zel „SHM“ ersetzt.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Das Thema SHMist mir bekannt

SHM ist Bestandteil in meinen Projekten

SHM wird in meinerOrganisation angewandt

Bekanntheit und Anwendung desStakeholdermanagements

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Reifegrad der Organisation

[N = 139] [N = 137] [N = 131]

summiert

Abb. 16: Stakeholdermanagement in der Organisation

21

0 % 10 % 20 % 30 % 40 %

2,3NICHT statt

20,8der Linien-organisation

24,9des Anforderungs-managements

25,4des Projekt-marketings

27,7des Umfeld-managements

29,5des Risiko-managements

34,1der regelmäßigen Statusmeetings

Stakeholdermanagement findet bei unsim folgenden Rahmen statt:

[N = 173]

Abb.17:StakeholdermanagementfindetimfolgendenRahmenstatt

Das folgende Diagramm zeigt den Zusammen-hang zwischen der Position der Befragten imUnternehmenundihrerAffinitätzum Stakeholdermanagement in den von ihnen verantworteten Projekten. Rund 90 % der Geschäftsführer, fast 70 % der Abteilungs-leiter und zwei Drittel der Projektleiter

betrachten Stakeholdermanagement als wichtigen Bestandteil ihrer Projekte. Bei Projektleitern, Projektteammitgliedern und Angestellten ist kein Trend erkennbar. Daraus ist abzuleiten, dass Stakeholdermanagement in höheren Positionen stärker wertgeschätzt wird als in niedrigeren Positionen.

Den Umgang mit Stakeholdern zielführend und aufwandsarm zu managen, erscheint unter den Gesichtspunkten einer steigenden Komplexität der Prozesse und Projekte und den beschränkten Ressourcen unumgänglich. Eine strukturierte IdentifikationderStakeholderunddieKommuni-kation mit ihnen gewinnen aufgrund gestiegener Geschwindigkeit im Informationsaustausch und stärkerer Vernetzung der Beteiligten immer mehr an Bedeutung. Stakeholder werden heute aber auch über andere Managementdisziplinen (Risikomanagement;StrategischesManagement)einbezogen.

DerReifegradeiner(Projekt-)Organisationsteigtmit der proaktiven Integration des Stakeholder-managements auf sämtlichen Prozessebenen.

Stakeholdermanagement fand bei 34 % der Befragten in Form von regelmäßigen Status-meetings statt. Die folgenden drei Plätze in der HäufigkeitnahmendieEinbindungindas Risiko und Umfeldmanagement und in das Projektmarketing ein.

22

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Stakeholdermanagement ist Bestandteil in meinen Projekten

Stakeholdermanagement wichtig für Geschäftsführer, Abteilungs- und Projektleiter

Geschäftsführung Abteilungsleiter Projektleiter Projektteammitglied Angestellter

[N = 137]

Die Befragten hatten in ganz verschiedenen Projekten mit Stakeholdermanagement zu tun: in Forschungs-, Entwicklungs-, Organisations-, Bau- oder öffentlichen Projekten und sahen es als Teil des Projektmanagements an. Während viele der Befragten mit einer Umfeldanalyse beginnen und die Stakeholder listen, haben andere feste Methoden oder sogar einen Methodenpool, mit Hilfe dessen sie die Stakeholder analysieren und kategorisieren.

Was die Bedeutung von Erfahrungen mit dem Stakeholdermanagement angeht, sind sich die Befragten uneinig. Etwa die Hälfte gab an, dass es richtig sei, sich auf Erfahrungswerte aus früheren Projekten zu berufen, während die Übrigen meinten, es sei nicht richtig, denn das Umfeld und die Anforderungen würden sich stets unterscheiden und stetig verändern. Stake- holdermanagement sollte während eines Projektes kontinuierlich durchgeführt werden, um rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können.

I „Um die Stakeholder zu identifizieren, beziehe ich das ganze Projektteam mit ein und Personen, die in der Linienorganisation

beteiligt sind. Ich habe auch schon einen Fra-genkatalog entworfen, den wir intern Punkt für Punkt abarbeiten, um auf alle Beteiligten zugehen zu können und auch vor- bereitet zu sein. Die Hauptmaßnahme sollte aber sein, direkt auf die Stakeholder zuzuge-hen und mit ihnen in den Dialog zu treten. So werden alle Bedürfnisse, ob nun Projektbetei-ligt oder nicht, gleichermaßen abgedeckt.“

I „Ich habe bereits bei der Durchsicht der zum Projekt gehörenden Unterlagen mit Stakeholdermanagement zu tun. In unserem Unternehmen gibt es einen festen Pool an Erfahrungswerten, die nach und nach abge-arbeitet werden.“

I „Vor allem habe ich während der Baupro-jekte mit Stakeholdern zu tun. Natürlich bin ich, sobald ich an einem Projekt beteiligt bin, auch selbst Stakeholder. Sobald ich als Stakeholder an einem Projekt aus einer anderen Abteilung beteiligt bin, finde ich gut, dass mich klar definierte Prozesse immer mit einbeziehen. Außerdem ist die Kenntnis von Stakeholdermanagement mittlerweile sehr verbreitet.“

Abb. 18: Bedeutung des Stakeholdermanagements für Führungskräfte

23

Stakeholdermanagement hat einen entscheidenden Einfluss auf meine Projekte

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

F&E-Projekte

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

0 %IT-Projekte Invest.-Projekte Orga.-Projekte

[N = 115]

5.1 Unternehmen vs. Projekt

Die Ausübung des Stakeholdermanagements hängt stark von dem Ziel einer Organisation ab. Im Umgang mit Anspruchsgruppen muss daher zwischen Stakeholdermanagement in Unternehmen und Projekten differenziert werden.

Ein Projekt ist „[…] ein Vorhaben, das im Wesent-lichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, und einer projektspezifi-schen Organisation unterliegt.“[6]

AusdieserProjektdefinitionergibtsichdermaß-gebliche Unterschied zwischen Projekten und Unternehmen. Im Vordergrund des Unterneh-mens steht die Aufrechterhaltung der Geschäfts-fähigkeit, während beim Projekt die Erreichung der gesetzten Ziele und dessen Abschluss angestrebtwerden.[8]

Das Stakeholdermanagement im Projekt ist zeitlich befristet, während der Umgang mit Anspruchsgruppen im Unternehmen kontinuierlich durchgeführt werden muss.

Fraglich ist, ob der maßgebliche Unterschied von Projekt- und Unternehmenszielen dazu führt, dass die Relevanz des Stakeholdermanage-ments im Projektgeschehen von Mitarbeitern des Projektes anders bewertet wird als von Mitarbei-tern aus der Linienorganisation. Die Umfrage hat ergeben, dass fast 90 % derer, die in Projekten arbeiten, das Stakeholdermanagement für das Projekt sehr wichtig finden. Von den Mitar-beiternderLinienorganisationwirdderEinflussdes Stakeholdermanagements für ein Projekt um circa 20 Prozentpunkte weniger wichtig, aber dennoch entscheidend eingestuft.

Abb.19:EinflussdesStakeholdermanagementsaufdenProjekterfolg

24

Das Stakeholdermanagement hat in allen von den Organisationen durchgeführten Projekten EinflussaufdenErfolggehabt.LeichteUnter-schiede gab es bei den Investitions- und Orga-nisationsprojekten,beidenenderEinflussdesStakeholdermanagements geringer angesehen wurde. Auffällig war außerdem, dass dem Stake-holdermanagementinjederProjektartEinflussauf den Erfolg eines Projektes zugesprochen wurde.

Aus den Gesprächen mit den Experten war zu erkennen, dass sich Stakeholdermanagement in kleineren Organisationen einfacher gestaltet als in größeren. In kleinen Unternehmen oder Projekten stehen Mitarbeiter jeden Tag mitein-ander in Verbindung. Stakeholdermanagement hat dort fast automatisch seinen Platz. In großen Projekten, in denen Mitarbeiter international eingebunden sind, gestaltet es sich deutlich schwieriger.HäufigsehensichdieBeteiligtendort nur bei der Kick-off-Veranstaltung. Im weiteren Projektverlauf kommt meist nur digitale Kommunikation zustande.

I „In kleinen Unternehmen laufen viele Projekte mit mündlichen Absprachen und man kennt sich untereinander. Bei größeren Projekten trifft man sich eventuell nur bei dem Kick-off-Meeting und alles Weitere läuft via E-Mail oder Webkommunikation. Daher ist dort eine verstärkte Kommunikation angebracht, damit das Stakeholdermanagement funktioniert. Stakeholdermanagement muss formalisiert werden und keiner darf bei Planungen den anderen übergehen.“

Aktuelle Beispiele mit öffentlichem Charakter lie-ßen sich dafür anführen, dass vor allem bei lang laufenden Projekten Stakeholdermanagement oft mangelhaft angewendet wurde. Allerdings gab es keine eindeutige Meinung, wann der beste Zeitpunkt ist, die breite Öffentlichkeit in den Dialog einzubeziehen. Die Interviewpartner äußerten sich unterschiedlich zu diesem Thema. Einige gingen davon aus, dass eine frühzeitige Einbeziehung der Öffentlichkeit Unstimmig- keiten entgegenwirken kann. Andere waren der Meinung, dass man als Außenstehender nicht den richtigen Einblick in diese komplexen Projekte habe und aufgrund dessen nicht beurteilen könne, was möglicherweise schlecht

gelaufen sei oder welche frühzeitigen Gegen-maßnahmen hätten eingeleitet werden müssen.

Alle Experten waren sich einig, dass aufgrund des großen öffentlichen Interesses, vor allem bei Großprojekten, die Medien zu beachten seien. SieübteneinenstarkenEinflussaufdie Stakeholder aus und könnten die Situation möglicherweise verschärfen.

Die Experten waren sich hingegen nicht einig, ob man soziale Netzwerke ins Stakeholder- management einbeziehen solle. Stakeholder sind durch soziale Medien besser zu errei-chen, aber auch schwer zu kontrollieren.

I „Ich möchte mir da kein Urteil bilden, da ich glaube, dass bei Projekten dieser Komplexi-tät man von außen nicht wirklich beurteilen kann, was alles schief gelaufen ist und ob nun ein schlecht genutztes Stakeholderma-nagement dafür verantwortlich ist. Ich glaube auch, dass da zu wenige Fakten nach außen getragen werden.“

I „Es ist typisch für so große Projekte, da es hier so viele und riesige Schnittstellen gibt und der Überblick verloren gegangen ist. Die Masse an alten und neuen Stakeholdern ist zu komplex und nicht überschaubar. Einen großen Einfluss können auch die Medien haben, das Internet macht negative Stim-mung und Informationen über mögliche Fehlschläge werden viel schneller verbreitet. Natürlich ist auch die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit ein Faktor, den man schlecht beeinflussen kann.“

I „Typisch für Deutschland sehe ich vor allem bei den Projekten ein politisches Problem, da das Volk nur unzureichend informiert wird. Oft werden bewusst Informationen zurück gehalten oder häppchenweise kommuniziert. Daher scheitern oft so große Projekte. Ein Beispiel für gutes Stakeholdermanagement ist die Schweiz, da diese die Bevölkerung von Anfang an komplett einbeziehen. Dies geschieht mit Volksabstimmungen über große Projekte und weiter über komplett transparente Informationen. Auch haben sie eine bessere Pufferplanung, was in Deutsch-land nicht vorhanden ist.“

25

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Projektmitarbeiter schätzen das Stakeholdermanagementals wichtiger für das Projekt ein, als Mitarbeiter der Linienorganisation

Stakeholdermanagement hat einen entscheidendenEinfluss auf meine Projekte

Abteilung Projekt Alle anderen Abteilungen

[N = 111]

Abb. 20: Einschätzung der Projektmitarbeiter zur Bedeutung von SHM

5.2 Anwendung des Stakeholder- managements in der Praxis

Alle Experten waren sich einig, dass die Iden-tifikationderinternenundexternenStakeholdersehr wichtig ist. Dies geschieht meist im ersten Schritt durch Brainstorming im Projektteam auf Grundlage der Einbeziehung von Erfahrungen mit der Kommunikation mit den Stakeholdern. Die Kommunikation wird bei vielen durch den direkten Kontakt der Stakeholder mit dem Projektleiter geregelt oder durch Tools wie E-Mails, Telefon, Websites oder Flyer umgesetzt. Im Stakeholdermanagement sind Faktoren wie MachtundEinflusszubedenken,musserörtertwerden, wer „Freund“ oder „Feind“ ist.

I „Wir fangen mit dem Aufbau des Vertrags an, wen betrifft das Projekt, interne oder externe Stakeholder? Welche Kunden sprechen wir an? Was wollen diese Gruppen? Dann gehen wir auf die einzelnen Individuen bzw. Grup-pen zu. Was wollen sie, welche Interessen haben sie? Wichtig ist auch was für einen

Einfluss die jeweiligen Gruppen auf das Pro-jekt haben und ob sie sich damit identifizieren können.“

Bei der projektbezogenen Anwendung des Stake-holdermanagements in der Praxis ergeben sich folgende Leitfragen:

1. Welche Aktivitäten werden durchgeführt?

2. Wie oft wird Stakeholdermanagement angewendet?

3. In welchen Projektphasen wird Stakeholder-management schwerpunktartig angewendet?

4. Variiert der Grad der Anwendung mit der Unternehmensgröße?

Aus den Umfrageergebnissen ergeben sich einige Antworten auf diese Fragen.

26

1,76

2,18

2,19

2,20

2,23

2,34

2,40

2,48

2,52

2,87

3,17

4,60

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Identifikation der Stakeholder

Analyse von Projektunterlagen

Einschätzung derStakeholder

Regelmäßige Kommunikation mit den Stakeholdern

Beobachtung des Projektumfelds

Informationssammlung zu Stakeholdern

Analyse des möglichenStakeholderverhaltens

Ableitung von Maß-nahmen zum Stake-holdermanagement

Definieren von Verantwortlichkeiten für die Maßnahmen

Aktualisierung der Stakeholderanalyse

Nutzbarmachung von Erkenntnissen für andere Projekte

Es finden KEINEAktivitäten statt

Folgende Aktivitäten zum Stakeholdermanagement werden in meinem Projekt durchgeführt

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

1. Welche Aktivitäten werden durchgeführt?

Die„IdentifikationderStakeholder“gehörtzudenamhäufigstendurchgeführtenAktivitäten im Stakeholdermanagement. Wie wichtig die IdentifikationalsGrundlagefüreineffektivesStakeholdermanagement ist, wird durch dieses Ergebnis noch einmal bestätigt.

Weiterhin fällt auf, dass gewonnene Erkenntnisse nur teilweise für andere Projekte genutzt werden.

Die reale oder angenommene Einzigartigkeit der Projekte ist eine mögliche Erklärung für dieses Ergebnis.

DieausderIdentifikationderStakeholdergewon-nen Erkenntnisse werden jedoch nur teilweise für eine weiterführende Stakeholderanalyse verwendet.

Abb. 21: Stakeholdermanagement-Aktivitäten im Projektmanagement

27

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

Regelmäßig Mehrmalig Bei Bedarf Einmalig Gar nicht

Wir führen Stakeholdermanagement im Laufeeines Projekts wie folgt durch

Reifegrad der Organisation

[N = 173]

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Stakeholdermanagement wird schwerpunktartig zu foldenden Zeitpunkten im Projekt durchgeführt:

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Angebotsphase

[N = 115]

Planung

[N = 115]

Ausführung

[N = 108]

Nachbereitung

[N = 116]

Projektabschluss

[N = 109]

summiert

2. Wie oft wird Stakeholdermanagement angewendet?

IngutjedemviertenProjekt(mehrals25%)wird Stakeholdermanagement nur bei Bedarf angewendet. In über 40 % der Projekte wird Stakeholdermanagement hingegen entweder mehrmalig oder sogar regelmäßig durchge-führt.

Dies spricht für den hohen Reifegrad der jewei-ligen Organisation. In nur etwas mehr als 10 % derProjektefindetStakeholdermanagementnureinmalig oder sogar gar nicht statt. Diese Ergeb-nisse zeigen, dass das Thema mittlerweile fester Bestandteil der meisten Projekte ist.

3. In welchen Projektphasen wird Stakehol- dermanagement schwerpunktartig ange wendet?

Erkennbar ist, dass Stakeholdermanagement mit steigendem Projektfortschritt tendenziell seltener angewendet wird. Einer frühzeitigen Durchführung wird eine höhere Bedeutung beigemessen. In mehr als 75 % der Fälle

werden Methoden und Maßnahmen bereits in der Planungsphase angewendet, in mehr als 65 % der Fälle bereits während der Angebots-phase.Incirca65%derFällefindetStakehol-dermanagement während der Projektausführung statt. Bei der Nachbereitung und beim Projektab-schluss spielt das Stakeholdermanagement eine eher untergeordnete Rolle.

Abb.22:HäufigkeitderAnwendungvonStakeholdermanagementinProjekten

Abb. 23: Anwendung von Stakeholdermanagement in Abhängigkeit zu den Projektphasen

28

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

kleineUnternehmen

(< 300)

mittelgroßeUnternehmen(300-5.000)

große Unternehmen

(> 5.000)

Häufigkeit der Durchführung des Stakeholdermanagements:

Stakeholdermanagement ist ein kontinuierlicher Prozess im Projekt

Einmalig Mehrmalig Regelmäßig Bei Bedarf

[N = 111]

4. Variiert der Grad der Anwendung mit der Unternehmensgröße?

Mehr als 40 % der Befragten aus kleinen Unternehmen haben angegeben, dass sie Stakeholdermanagement in Projekten regel- mäßig anwenden. Jedes dritte kleine Unternehmen setzt Stakeholdermanagement nach Bedarf ein. In mittleren Unternehmen gab fast die Hälfte der Befragten an, dass sie Stakeholdermanagement nur bedarfsorientiert einsetzen. Von den Befragten aus großen Unter-nehmen gaben 35 % an, dass sie Stakeholder-management mehrmalig sowie auch nach Bedarf in Ihren Projekten anwenden.

Die regelmäßige Anwendung des Stakehol-dermanagements fällt mit steigender Unter-

nehmensgröße um rund 7 Prozentpunkte geringer aus.

Deutlich abzulesen ist, dass Stakeholdermanage-ment in der überwiegenden Zahl der Projekte nicht nur einmalig angewendet wird. Einmalige Anwendung wurde lediglich von rund 10 % der Befragten jeder Unternehmensgröße angegeben. Stakeholdermanagement ist demnach als kontinuierlicher Prozess anzusehen, der sich durch ein Projekt zieht oder in einer Unterneh-mung verankert wurde, an dem stetig Änderun-gen und Verbesserungen vorzunehmen sind.

Abb. 24: Kontinuität der Anwendung von SHM in Projekten

29

Experten bestätigen in den Interviews:

I „Bei kleinen Unternehmen ist die Kommu-nikationslinie kürzer als bei großen. Des Weiteren gibt es in großen Projekten und Unternehmen auch interne Stakeholder, die berücksichtigt werden müssen.“

I „In kleineren Projekten sind die Ablaufwege bereits vorhanden. Es ist wichtig, dass die jungen Projektleiter von Anfang mit den nöti-gen Erfahrungswerten ausgestattet werden, und diese nicht erst sammeln, wenn das Projekt kurz vorm Scheitern ist.“

Persönliche Gespräche, Informations- veranstaltungen und Workshops sind die am häufigsteneingesetztenMaßnahmenim Stakeholdermanagement. Wie in der Fachlite-ratur verschiedentlich dargestellt, geht es im Stakeholdermanagement vordringlich darum, mit Stakeholdern in ein Gespräch einzutreten. Beiträge in Internetforen, eine Projekt-Hotline oder Einträge in Blogs spielen dabei in der Praxis offensichtlich kaum eine Rolle.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Persön

liche

Ges

präch

e

Inform

ation

svera

nstal

tunge

n

Worksh

ops

Einhole

n von

Feedb

ack a

us P

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tumfel

d

Stakeh

older-

Interv

iews

Projek

tname

Get-tog

ether

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Zufried

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Presse

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Projek

tlogo

Beiträg

e in d

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Projek

t-New

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Projek

thomep

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Fachv

orträg

e

Aushä

nge u

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formati

onsp

lakate

Werbea

rtikel

/ Give

-away

s

Beiträg

e in I

nterne

tforen

Projek

t-Hotl

ine

Beiträg

e in B

logs

Folgende konkrete Maßnahmen werden im Rahmen des Stakeholdermanagements eingesetzt:

Zust

imm

ung

[N = 173]

Abb.25:HäufigkeitderangewendetenMaßnahmenimStakeholdermanagement

30

5.3 Die Verantwortlichen des Stakeholdermanagements

Aus den Umfrageergebnissen ist zu erkennen, dass Verantwortliche für das Stakeholder- management vorrangig in der Projektorganisation angesiedelt sind. Personen aus der Linienorga-nisation spielen eine eher untergeordnete Rolle beim Aufbau der Methodenkompetenz. In der Projektorganisation wird das Stakeholderma-nagement hauptsächlich von Personen aus dem Projektkernteam (33 %) oder ausschließ-lich vom Projektleiter (27 %) verantwortet.

Der Fakt, dass die Verantwortung vorrangig bei diesen wichtigen Projektmitgliedern liegt, unterstreicht noch einmal die Bedeutung des Stakeholdermanagements in Projekten.

Stakeholdermanagement wird unabhängig von der Größe eines Unternehmens zumeist von Projektmitarbeitern und nur selten von Mitarbei-tern der Linienorganisation verantwortet.

3,5

4,6

6,4

12,1

26,6

32,9

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Stabsstelle

dem, der Zeit und Gelegenheit hat

speziell dafür abgestellte Mitarbeiter

Projektmanagement-Office

allen am Projekt beteiligten Personen

ausschließlich vom PL

dem Projekt-Kernteam

Bei uns wird das Stakeholdermanagement verantwortet von...

Projektorganisation

Linienorganisation

[N = 173]

17,3

Abb. 26: Verantwortliche für das Stakeholdermanagement

Der Ergebnis-Verantwortliche muss nicht automa-tisch auch für die Anwendung verantwortlich sein. Bei wem liegt also die Verantwortlichkeit für die Anwendung des Stakeholdermanagements?

Stakeholdermanagement wird in den meisten Fällen vom Projektleiter selbst durchgeführt oder ist Bestandteil der formalen Projekt- managementsystematik. Die Umsetzung durch das Projektteam, eine Durchführung auf informeller Ebene oder die kontinuierliche

Weiterentwicklung erfolgen teilweise. Nur selten erfolgt die Anwendung auf übergeordneter OrganisationsebenemittelsdefinierterStandard-prozesse. Weil hauptsächlich Personen aus dem Projektmanagement befragt wurden, war dieses Ergebnis zu erwarten. Projekte stehen in engerer Verbindung mit den jeweiligen Stakeholdern, es kann daher nicht verwundern, dass das Stake-holdermanagement vom Projektleiter angewandt wird oder Bestandteil der formalen Projekt- managementsystematik ist.

31

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

Erfolgt durch die Person des Projektleiters

Erfolgt durch das Projektteam

Ist Bestandteil der formalen Projekt-managementsystematik

Erfolgt auf übergeord-neter Organisations-ebene mittels definierterStandardprozesse

Findet nur auf informeller Ebene statt

Wird kontinuierlich weiterentwickelt

Stakeholdermanagement wird in meiner Organisation wie folgt angewandt:

[N = 131] [N = 130] [N = 131]

[N = 126]

[N = 124] [N = 125]

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

summiert

Abb. 27: Anwendung des Stakeholdermanagements

Die interviewten Experten bestätigen diese Aus-sage. Sie waren sich einig, dass nur der Projektleiter für das Stakeholdermanagement zuständig sein kann und waren von der Notwen-digkeit dieser Aufgabe überzeugt. Der Projektlei-ter habe den besten Überblick und in der Regel auch die nötigen Erfahrungen im methodischen und im zwischenmenschlichen Bereich. Allerdings sei der Projektleiter mit so vielen Aufgaben und Verantwortungsbereichen betraut, dass er Aufgaben im Stakeholdermanagement auch delegieren können müsse.

I „Meiner Meinung nach steht Stakeholder- management in jeder Aufgabenbeschreibung eines Projektleiters. Es muss auf jeden Fall gemacht werden, da führt gar kein Weg dran vorbei. Was noch fehlt, ist eine Grund-sensibilität für das Thema und ein klareres Rollenverständnis.“

I „Der Projektleiter sollte meiner Meinung nach für das Stakeholdermanagement verantwort-lich sein, da er den besten Überblick hat und da er vielleicht noch mehr Erfahrung hat, was zwischenmenschliche Beziehung betrifft. Die-se Beziehungen sind meiner Meinung nach sehr wichtig für das Stakeholdermanage-ment, da vor allem vermittelndes Geschick notwendig ist.“

I „Der Projektleiter hat den besten Überblick über den Verlauf des Projektes und hat üblicherweise auch die nötigen Kenntnisse im Bereich der Soft Skills; ein wichtiges Tool, um den Stakeholdern entgegen zu treten.“

I „Der Projektleiter agiert als Spinne im Netz. Er kann natürlich von den Projektmitgliedern unterstützt werden, bleibt aber die zentrale Figur.“

I „Größtenteils ist der Projektleiter für das Stakeholdermanagement zuständig, da er oft auch die nötigen persönlichen Beziehungen und Erfahrung hat. Leider haben wir noch das Problem, dass die jungen, direkt von der Universität kommenden Projektleiter, noch gar nicht die nötige Erfahrung mitbringen, wie man ein solches Thema angeht.“

32

Verantwortlichist/sind: Vorteil(e) Nachteil(e)

Projekt-Kernteam I bestehender direkter Kontakt zu einigen Stakeholdern

I Verantwortungsteilung

Projektleiter I klare Verantwortung I nur auf das Projekt bezogen

I meist bereits mit anderen Tätigkeiten und Verantwort- ungen ausgelastet

alle am Projekt Beteiligten

I viele Mitarbeiter involviert I unklare Verantwortung

PMO I viel Erfahrung

I fester Bestandteil der Projektplanung

I nicht direkt in der Projekt- organisation verankert

speziell dafür abgestellte Mitarbeiter

I Fokussierung speziell auf das Wesentliche

I Mitarbeiter mit Erfahrungen

I wahrscheinlich gute Ergebnisse

I kein direkter Kontakt zu Stakeholdern bestehend

I kostet zusätzliche Ressourcen

wer Zeit und Gelegenheit hat

I keine zusätzlichen Kosten I unstrukturiert

I ggf. fehlendes Know-how

I kein Verantwortlicher (worstcase:keineErgebnisse/keineDurchführung)

eine Stabsstelle I in der Organisation verankert I zusätzliche Ressourcen notwendig

I nicht direkt ins Projektgeschehen involviert/ggf.keinendirektenKontakt zu den Stakeholdern

DieAngabederVor-undNachteilesindtypischeErfahrungswerteinhäufigauftretendenKonstellati-onen.JenachProjekt-undUnternehmensorganisationkönnensichweitereVor-und/oderNachteileergeben oder kann sich die Charakteristik sogar in das Gegenteil umkehren.

Abb. 28: Vor- und Nachteile bei der Übertragung von Verantwortung für das Stakeholdermanagement

33

Im folgenden Diagramm ist aus den jeweiligen Mittelwerten abzulesen, welche Ressourcen zur Durchführung des Stakeholdermanagements am ehesten zur Verfügung stehen. Die jeweils angegebene Standardabweichung gibt einen Eindruck davon, wie groß die Streuungen sind. Demnach werden Projektorganisationen häufig kaum Ressourcen für das Stakeholder-

management zur Verfügung gestellt. Selten wird Stakeholdermanagement als Auf-wand in der Projektplanung berücksichtigt oder im Projektbudget hinterlegt. Das Personal für das Stakeholdermanagement ist allerdings durchaus qualifiziertundvielfachstehenauchAnsprech-partner aus dem Management zur Verfügung.

3,61

3,60

3,29

2,80

2,68

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Folgende Ressourcen stehen zur Durchführung des Stakeholdermanagements zur Verfügung:

Stakeholdermanagement ist imProjektbudget hinterlegt

Stakeholdermanagement ist alsAufwand in der Projektplanungberücksichtigt

Eine ausreichende Anzahl anPersonalressourcen steht zurVerfügung

Unterstützende Ansprechpartner ausder Managementebene stehen zurVerfügung

Die verfügbaren Personalressourcensind qualifiziert und kompetent

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu

Abb.29:RessourcenfürdasStakeholdermanagement

34

Im Folgenden geht es um Aussagen der Befrag-ten zu den Eigenschaften und Kompetenzen, über die die Ausführenden verfügen sollten, um ein erfolgreiches Stakeholdermanagement bewältigen zu können. Gut persönliche Beziehungen knüpfen zu können, wurde an erster Stelle genannt.

Des Weiteren sind Verlässlichkeit, Offenheit, kulturelle Sensibilität und Verhandlungsge-schick wichtig und hilfreich. Als weniger wichtig angesehen wurden persönliche Eigenschaften, die sich auf die Selbstbeherrschung beziehen, wie etwa Stressbewältigung oder Selbstkontrolle.

Stressbewältigung

Selbstkontrolle

Durchsetzungskraft

Effizient

Methodenwissen

Autorität/ Seniorität

Führungsfähigkeit

Kreativität

Sachverstand

Ethik

Ergebnisorientierung

Motivationsfähigkeit

Beratungskompetenz

Konflikt-/ Krisenmanagement

Verhandlungsgeschick

Kulturelle Sensibilität

Offenheit

Verlässlichkeit

Persönliche Beziehungen

Welche Eigenschaften und Kompetenzen sind beim Stakeholdermanagement auspersönlicher Sicht wesentlich?

1,00 2,00 3,00 4,00

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu

1,45

1,67

1,69

1,70

1,76

1,84

1,96

2,03

2,04

2,04

2,14

2,15

2,19

2,34

2,36

2,38

2,40

2,49

2,68

Standardabweichung

Abb. 30: Erforderliche Eigenschaften und Kompetenzen der SHM-Anwender

35

Nach Aussage der interviewten Experten geht es beim Stakeholdermanagement vor allem um zwischenmenschliche Beziehungen. Durchweg wurde die Meinung vertreten, dass es vorallemaufdermenschlichen/sozialenEbene„funktionieren“ muss. Eine gezielte und intensive Kommunikation deutet auf ein gutes Stake- holdermanagement hin. Die sichere Anwendung von Methoden allein wird hingegen nicht den gewünschten Erfolg zeigen. Ein verbessertes Methodenwissen ist zwar in jedem Fall hilfreich, aber eher eine notwendige und keinesfalls hinreichende Voraussetzung für ein erfolgreiches Stakeholdermanagement.

I „Persönliche Beziehungen sind meiner Meinung nach in jeder Art von Unternehmen wichtig, allerdings werden von mir neue Me-thoden immer gerne aufgenommen. Wichtig für erfolgreiches Stakeholdermanagement ist natürlich ein bereits bestehendes Netzwerk und dass die Kommunikation innerhalb des Projektteams einwandfrei funktionieren muss. Ich gehe aber davon aus, dass, wenn es ein breiter gefächertes Methodenwissen gibt, man so das Stakeholdermanagement besser planen kann und es so noch erfolgreicher wird.“

I „Persönliche Beziehungen, sowie die Beach-tung der unterschiedlichen Stakeholder sind sehr wichtig für gut angewendetes Stakehol-dermanagement. Nicht jeder Beteiligte kann zufriedengestellt werden. Den unterschiedli-chen Stakeholdern sollte jedoch das Gefühl vermittelt werden, nicht unbeachtet geblieben zu sein.“

Es gibt drei Erfolgsfaktoren, die für das Stake-holdermanagement als Teilbereich erfolgreichen Projektmanagements übereinstimmend genannt werden.

1. Die Akzeptanz der Stakeholder und ihrer Stakes

2. Die Übereinstimmung von Geschäfts- und Projektleitung in Bezug auf die Ziele

3. Die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen

Es erscheint also immer notwendig, nach den Erwartungen und Wünschen der Stakeholder zu fragen, auch wenn man diese nicht immer komplett erfüllen kann. (Beispiel: „Ich schenke Ihnen ihr Traumauto.“ Da fragen mich die Kunden, was denn ihr Traumauto sei. Dies kann ichnichtbeantworten,daichnichtgefragthabe.) Im Rahmen des Stakeholdermanagements sollte immer nach Bedürfnissen gefragt wer-den, anstatt welche zu unterstellen.

36

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Einfluss des Stakeholdermanagements auf die Projektergebnisse

Projekte können auch ohne ein fundiertes und systematisches Stakeholdermanagement erfolgreich realisiert werden.

[N = 114] [N = 115]

Stakeholdermanagement hat einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg meiner Projekte.

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft ehrer nicht zu trifft gar nicht zu

Abb.31:EinflussdesStakeholdermanagementsaufdieProjektergebnisse

5.4 Kennzeichen eines erfolgreichen Stakeholdermanagements

„Erfolg ist die Summe richtiger Entscheidungen“ (DeutscheBank)

Erfolg lässt sich erst am Ende eines Projektes messen. Daraus ergibt sich ein Dilemma:

I Im Verlauf eines Projektes lässt sich der Erfolg des Stakeholdermanagements an den gestellten Zielen nur schwer messen.

I Nach Abschluss eines Projektes kann man nicht mehr eingreifend handeln.

NachChristianNäther[3]kannErfolginderBetriebswirtschaftslehre als positive Ausprä-gungvondefiniertenKennzahlengemessenwerden. Im Umgang mit Anspruchsgruppen ist dies jedoch beinahe unmöglich. Für ein erfolg-reiches Stakeholdermanagement müssen schon während der Ausführung gezielte qualitative HandlungenundMeilensteinedefiniertundaus-geführt werden.

Stakeholdermanagement hat einen frühen und entscheidenden Einfluss auf das Projektergebnis.

Aus den Befragungsergebnissen wird deutlich, wiederEinflussdesStakeholdermanagementsauf die Projekte in der Praxis wahrgenommen

wird und an welchen qualitativen Handlungen der Erfolg gemessen werden kann.

21,9%derBefragtenwarendavonüberzeugt,dass das Projekt auch ohne ein fundiertes und systematisches Stakeholdermanagement erfolgreich hätte realisiert werden können (3,5%„trifftvollzu“;18,4%„trifftzu“). Fast die Hälfte der Befragten (47,4 %) hinge-gen gab an, dass Projekte nicht ohne ein fundiertes und systematisches Stakehol-dermanagement erfolgreich hätten realisiert werden können (30,7 % „trifft eher nicht zu“; 16,7%„trifftnichtzu“).

Dass Stakeholdermanagement einen entscheiden Einfluss auf den Erfolg der Projekte hat, meinten 80 % der Befragten (41,7%„trifftvollzu“;38,3%„trifftzu“). Lediglich 7 % der Befragten gaben an, dass das Stakeholdermanagement keinen entscheidenden EinflussaufdasProjektergebnisgehabthabe(6,1%„trifftehernichtzu“;0,9%„trifftgar nichtzu“).DieErgebnisseverdeutlichen, dass das Stakeholdermanagement für ein positives Projektergebnis entscheidend ist. Stakeholdermanagement hat nicht nur einen entscheidendenEinflussaufdenerfolgreichenAbschluss eines Projektes, sondern auch auf dessen Durchführung.

37

Der Erfolg des Stakeholdermanagements wird von qualitativen Handlungen beeinflusst.

Eine effektive Behebung von Interessens- konflikteninderProjektvorbereitungsphase und ein positives Projektimage bei den Stake- holdern sind den Umfrageergebnissen nach zwei besonders gute Indikatoren für ein erfolgreiches

Stakeholdermanagement. Ein effektives Kommunikationsmanagement, das Ausbalan- cieren konkurrierender Interessen, eine erfolg-reiche Realisierung gemäß Projektauftrag sowie ein präventives Kollektivmanagement wurden ebenfallshäufigalsweiterezutreffendeIndikato-ren für ein erfolgreiches Stakeholdermanagement angeführt.

1,00 2,00 3,00 4,00

der gemeinsamen Überwindungkultureller Unterschiede

einer positiven Berichterstattungüber das Projekt

einem erfolgreichen Lobbying aufpolitischer Ebene

der Gewinnung von Projekt-Promotoren

der Aktivierung von Projekt-Promotoren

einem frühzeitigen, präventivenKonfliktmanagement

einer erfolgreichen Realisierunggemäß Projektauftrag

einem Ausbalancierenkonkurrierender Interessen

einem effektivenKommunikationsmanagement

einem positiven Projektimage beiden Stakeholdern

der Behebung von Interessens-konflikten in der Vorbereitung

trifft voll zu

Erfolgreiches Stakeholdermanagementist erkennbar an ...

trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu

1,75

1,75

1,81

1,96

1,96

1,99

2,04

2,05

2,26

2,32

2,33

Abb. 32: Indikatoren eines erfolgreichen Stakeholdermanagements

38

In der Praxis werden folgende Methoden zur Erfolgsmessung im Rahmen der Prozess- kontrolle angewendet:

Die mit Abstand am besten geeignete Methode zur Erfolgsmessung von Stakeholdermanage-ment ist nach Meinung der Umfrageteilneh-mer die direkte Befragung von Stakeholdern. Außerdem wird die Durchführung von Workshops als wichtig erachtet. Am wichtigsten sind also die Methoden, in denen die Stakeholder direkt

angesprochen werden. Allgemeine Umfragen und die Auswertung von Presseartikeln erscheinen eher unwichtig, da man dort nur Informationen aus dritter Hand erhält.

An den Mittelwerten des folgenden Diagramms ist ablesbar, welche Methoden zur Erfolgs- messung im Stakeholdermanagement den Befragten am geeignetsten erscheinen. Die ausgewiesene Standardabweichung gibt einen Eindruck, wie groß die Streuungen sind.

Auswertung von Presseartikeln

Verwendung von Stakeholder-bezogenen Kennzahlen in BalancedScorecards (BSC)

Allgemeine Meinungsumfragen

Social Network Analysis (SNA)

Integration in Mitarbeiter-Zielvereinbarungen

Festlegen von Key PerformanceIndicators (KPI)

Durchführen von Workshops

Direkte Befragung vonStakeholdern

Folgende Methoden eignen sich zurErfolgsmessung im Bereich von Stakeholdermanagement:

1,00 2,00 3,00 4,00

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu

1,64

2,24

2,63

2,80

2,95

3,02

3,10

3,38

Standardabweichung

Abb. 33: Eignung der Methoden der Erfolgsmessung im Kontrollprozess

39

Viele Befragte teilten mit, dass Stakeholder- management bereits heute in Projekten angewendetwirdundsich(Projekt-)Mitarbeiterder Bedeutung des Stakeholdermanagements bewusst seien. Manchmal fehle es allerdings noch am Bewusstsein für die Wichtigkeit dieses Themas. Viele gehen aber davon aus, dass das Stakeholdermanagement in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen werde und aus Projekten nicht mehr weg zu denken sei. Die befragten Ex-perten haben sich für eine bessere Ausstattung des Stakeholdermanagements mit Ressourcen ausgesprochen. Der Großteil war der Meinung, dass vielfach noch das nötige Know-how fehle und wenig Erfahrungswerte vorhanden seien. Einige waren der Ansicht, dass Stakeholder-management deutlich öfter eingesetzt werden müsse. Stakeholdermanagement trägt auf jeden Fall zu einem erfolgreichen Abschluss eines Projektes bei.

Es müsse beachtet werden, dass neben den traditionellen Ressourcen, wie beispielsweise Finanzmitteln, Know-how oder Manpower auch der Faktor Zeit eine ausschlaggebende Rolle spiele. Dass noch mehr Aufwand in das Thema gesteckt werden müsse, steht nach Meinung der Experten außer Frage.

I „Meiner Meinung nach sollte das Stake- holdermanagement mit in das Projektdreieck einbezogen werden. Die Version, in der nur Zeit, Qualität und Kosten mit einbezogen werden, ist meiner Meinung nach veraltet.“

I „Es sollte auch mehr Know-how – sowohl strategisches, als auch methodisches – in das Stakeholdermanagement investiert werden. Anderenfalls wächst die Gefahr des Fingerpointings im Sinne von ´Das hätte besser laufen können, wenn ihr Stakeholder-management richtig genutzt hättet´ Das muss nicht sein.“

I „Ja, es muss mehr investiert werden, da das Thema noch nicht bei allen angekommen ist und für wichtig empfunden wird. Man sollte diese Leute überzeugen, sich mehr mit dem Stakeholdermanagement zu beschäftigen. Auch ist dies ein Generationsthema, bei dem die jungen Leute eher für Veränderungen zu begeistern sind. In dem Punkt spielt Social Media eine große Rolle und man muss dort in Zukunft deutlich aktiver sein, um positive Ergebnisse zu erzielen.“

I „Für die Zukunft kann ich nur sagen, dass meiner Meinung nach Stakeholdermanage-ment noch mehr angewendet werden sollte, und so der prozentuale Anteil der Informierten steigt.“

Auf die Frage, ob es in einem Unternehmen ein qualifiziertesTeamfürdasThemaStakeholder-management geben sollte, haben die Experten unterschiedliche Antworten gegeben. Manche sprachen sich dafür aus, andere gaben zu Bedenken, dass durch das zum Teil geringe Inte-resseandiesemThemanichtgenugfinanzielleMittel dafür bereit gestellt würden. Andere sahen den Projektleiter in der Verantwortung, der einen seiner Mitarbeiter zum Thema Stakeholderma-nagement schulen lassen sollte. Einig waren sich alle darin, dass sich das grundlegende Verständnis des Stakeholdermanagements über eine Durchführung von Workshops verbessern lässt. Stakeholdermanagement lässt sich jedoch nur schwer standardisieren, allein auf Leitfäden verlassen kann man sich bei diesem Thema nicht.

I „So ein Team sollte eigentlich ein Teil eines jeden Projektes sein, vor allem, wenn es extrem komplex ist, und es viele Stakehol-der und Interessen gibt. Es wird aber wohl schwierig zu finanzieren sein – aber auf jeden Fall eine gute Idee.“

6 Zukunftsaussicht

40

I „Ich würde es befürworten, wenn für jedes Land/jede Region ein Expertenteam vorhanden ist, das sich mit den lokalen Stakeholdern auskennt. Dies kann viel Arbeit und Zeit ersparen und fehlt meiner Meinung nach noch.”

I „Ich sehe nicht wirklich einen Bedarf an Personal, das sich nur auf Stakeholder-management beschränkt. Mehr denke ich, sollte es einzelne Mitarbeiter geben, die sich basierend auf sichere Methodenkenntnis unterstützend mit den Stakeholdern direkt auseinandersetzen.“

Ob Stakeholdermanagement in ihren Organisati-onen wichtig ist, wurde von den Befragten unterschiedlich beurteilt. Dass Stakeholder- management ein sehr wichtiger Bestandteil ihrer Projekte sei, darin war man sich einig. Zwar wird die Bedeutung des Stakeholdermanagements in den meisten Unternehmen erkannt und akzep-tiert,jedochbefindetessichindenmeistenUnternehmennochinderDefinitions-oder Implementierungsphase. Kurz, es wird daran gearbeitet, dem Stakeholdermanagement mehr Aufmerksamkeit und Bedeutung zukommen zu lassen. In größeren Projekten ist eine weiter steigende Bedeutung des Stakeholder-

managements zu beobachten, auch in kleineren Projekten nimmt diese stetig zu. Stakeholder- management sollte ein fest eingeplanter Bestandteil eines Projektes sein und als Tool verankert werden.

I „Es ist auf jeden Fall ein Trend in Richtung Stakeholdermanagement zu erkennen, und ich glaube, es wird und muss eine ent-scheidende Rolle in der Zukunft spielen. Der Change Prozess ist aber noch nicht wirklich abgeschlossen und es wird sicher noch dau-ern, bis es sich komplett durchgesetzt hat.“

I „Stakeholdermanagement ist extrem wichtig für ein Unternehmen. Besonders bei Pro-jekten mit einem politischen Hintergrund, die zudem noch in der Öffentlichkeit stehen. Immer mehr Mitarbeiter in den Unternehmen werden sich bewusst, dass das Thema eine ernst zu nehmende Sache ist und dass man sich gezielt darauf konzentrieren sollte.“

I „Je nach Größe des Projektes ist die Bedeu-tung und Gewichtung des Stakeholderma-nagements unterschiedlich, umso größer das Projekt, umso mehr steigt die Bedeutung des Stakeholdermanagements.“

41

Im folgenden Diagramm ist die Verwendung der verschiedenen Ressourcen in den Projekten dargestellt, die in den Organisationen angewandt werden. Abzulesen ist, dass den Aussagen „Stakeholdermanagement ist im Projektbudget hinterlegt“ und „Stakeholdermanagement ist (alsAufwand)inderProjektplanungberücksich-tigt“ kaum zugestimmt worden ist.

Den Aussagen „Die verfügbaren Personalres-sourcensindqualifiziertundkompetent“sowie„Unterstützende Ansprechpartner aus der Managementebene stehen zur Verfügung“ wurde hingegen überwiegend – zumindest für einen Großteil der in den Organisationen ablaufenden Projekte – zugestimmt.

7 Ausprägungen spezieller Branchen und Unternehmensgrößen

F&E-Projekte

IT-Projekte

Invest-Projekte

Orga-Projekte

F&E-Projekte

IT-Projekte

Invest-Projekte

Orga-Projekte

F&E-Projekte

IT-Projekte

Invest-Projekte

Orga-Projekte

F&E-Projekte

IT-Projekte

Invest-Projekte

Orga-Projekte

F&E-Projekte

IT-Projekte

Invest-Projekte

Orga-Projekte

... a

uf d

erM

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verfü

gbar

... im

Pro

jekt

team

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Pro

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rück

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igt

Ressourcen zur Durchführung desStakeholdmanagements sind ...

trifft zu trifft nicht zu

60 %40 %20 %0 %20 %40 % 80 %

Abb. 34: Verwendung verschiedener Ressourcen in der Organisation

42

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Beratu

ng

Anlage

nbau

Dienstl

eister

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stleis

ter

Anwendung von Stakeholdermanagement in den meistgenannten Branchen

Das Stakeholdermanagement wird nahezubrachenunabhängig benutzt

trifft voll zu / trifft zu

trifft teilweise zu

trifft nicht zu

Abb. 35: Einsatz des Stakeholdermanagements in verschiedenen Branchen

In Bezug auf die Aussage „Eine ausreichende Anzahl an Personalressourcen steht zur Ver- fügung“ ist auch erkennbar, dass die Mehrheit der Projekte nicht auf diese Ressource zurück-greift. Es ist jedoch nahezu kein Unterschied zwischen den einzelnen Projektarten erkennbar.

In der Beratung und im Anlagenbau sagten ca. 80 % der Befragten aus, dass Stakeholder- management in ihrer Branche angewendet wird.

In der Dienstleister- und Finanzdienstleister- branche liegt die Anwendung des Stake- holdermanagements bei knapp 60 %. 30 % der Befragten dieser Branchen haben angegeben, dass dies teilweise zutrifft.

In allen vier genannten Branchen wird das Stakeholdermanagement in mehr als 60 % der Unternehmen angewendet.

43

Persönliche Gespräche sind die am häufigsten genannte Maßnahme, die von Unternehmen jeder Größe verwendet wird.

StakeholdermanagementfindetindenUnter- nehmen hauptsächlich im Rahmen von Projektaktivitäten wie z. B. Statusmeetings,

im Risikomanagement oder im Projektmarketing, statt. Dies ist hierbei unabhängig von der Unternehmensgröße.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

klein (< 300) mittel (300-5.000)

groß (> 5.000)

Organisationsgröße (Anzahl Personen)

Maßnahmenanwendung im Stakeholdermanagement ist unabhängig von der Unternehmensgröße

Persönliche Gespräche

Informations-veranstaltungen

Workshops

Gezieltes Einholen vonFeedback aus demProjektumfeld

Stakeholder-Interviews

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

klein (< 300) mittel(300-5.000)

groß (> 5.000)

Organisationsgröße (Anzahl Personen)

Stakeholdermanagement findet unternehmensgrößen-unabhängig hauptächlich im Rahmen von Projektaktivitäten statt

im Rahmen desRisikomanagementsstatt

im Rahmen desUmfeldmanagementsstatt

im Kontext derLinienorganisationstatt

im Rahmen derregelmäßigenStatusmeetings statt

im Rahmen desProjektmarketingsstatt

im Rahmen desAnforderungsmanage-ments statt

Abb. 36: Maßnahmenanwendung im Stakeholdermanagement

Abb. 37: Stakeholdermanagement in Projekten und Linienorganisationen

44

In Unternehmen aller Größen wird das Stake- holdermanagement zumeist von Projekt- mitarbeitern verantwortet. Der Projektleiter und das Projekt-Kernteam wurden am häufigsten als Verantwortliche für das Stakeholder-

management genannt. Andere Mitarbeiter des Unternehmens waren nur in ca. 10 % der Unternehmen für das Stakeholdermanagement verantwortlich.

Mehr als 40 % der Befragten aus kleinen Unternehmen(<300MA)gabenan,dass Stakeholdermanagement regelmäßig in Projek-ten ihres Unternehmens angewendet würde. Bei jedem dritten kleinen Unternehmen wird das Stakeholdermanagement nach Bedarf eingesetzt. Von den Befragten aus mittleren Unternehmen (300-5.000MA)gabrundjederzweitean,dassdas Stakeholdermanagement nach Bedarf angewandt würde. In Großunternehmen und Konzernen haben jeweils 35 % der Befragten

angegeben, dass sie Stakeholdermanagement mehrmalig und auch nach Bedarf in ihren Projekten anwenden würden.

Wenn Stakeholdermanagement in Projekten der Unternehmen eingesetzt wird, ist dies meist keine einmalige Angelegenheit. Lediglich ca. 10 % der Befragten aus jeder Unternehmens- größe gaben an, dass in den Projekten ihres Unternehmens Stakeholdermanagement nur einmalig zur Ausführung kommt.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

klein (< 300) mittel(300-5.000)

groß (> 5.000)

Organisationsgröße (Anzahl Personen)

Die Verantwortlichkeit des Stakeholdermanagements ist nicht abhängig von der Unternehmensgröße

ausschließlich vomProjektleiter

dem Projekt-Kernteam

dem Projektmanagement-Office

allen am Projektmitarbeitenden Personengemeinsam

dem, der gerade Zeit undGelegenheit hat

speziell dafür abgestelltenMitarbeitern

einer Stabsstelle

Abb. 38: Verantwortlichkeit für das Stakeholdermanagement

45

Mit der Belegschaftsstärke der Unternehmen wächst die Zahl der Stakeholder innerhalb einer Organisation. Und mit der absoluten Zahl der realen oder potenziellen Stakeholder wächst auch die Bedeutung des Stakeholdermanage-ments. In großen Organisationen wird deshalb

derEinflussdesStakeholdermanagementsaufden Projekterfolg deutlich höher eingestuft. Ca. 50 % der Befragten (24 % „Trifft voll zu“ und 26 % “Trifftzu“)gabenan,dassdasStakeholderma-nagementgroßenEinflussaufdenErfolg ihrer Projekte habe.

Folglich ist das Stakeholdermanagement ein kontinuierlicher Prozess, der sich durch ein Projekt oder eine Unternehmung zieht, an

dem immer wieder Änderungen und Verbesserungen getätigt werden müssen.

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

klein (< 300) mittel(300-5.000)

groß (> 5.000)

Organisationsgröße (Anzahl Personen)

Stakholdermanagementin Abhängigheit der Unternehmensgröße

trifft voll zu

trifft zu

trifft teilweise zu

trifft eher nicht zu

trifft gar nicht zu

Stakeholder-management hateinen Einfluss aufden Erfolg meinerProjekte

Abb.40:EinflussdesSHMsaufdenProjekterfolgnachUnternehmensgröße

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

klein (< 300) mittel (300-5.000) groß (> 5.000)

Häufigkeit vomStakeholder-management:

Stakeholdermanagement ist einkontinuierlicher Prozess im Projekt

Einmalig

Mehrmalig

Regelmäßig

Bei Bedarf

Organisationsgröße (Anzahl Personen)

Abb.39:KontinuitätdesStakeholdermanagementsnachUnternehmensgröße

46

Anhang – Experteninterviews

In den ergänzend durchgeführten Interviews mit Experten sind einige der im Fragebogen aufgeworfenen Fragen vertiefend erörtert worden und haben interessante Äußerungen oder Erfahrungsschilderungen erbracht. Aus- gewählte Äußerungen werden nachfolgend angeführt. Aus ihnen ergeben sich allerlei Hinweise auf den Status des Stakeholder- managements in deutschen Unternehmen.

Beim Austausch von Erfahrungen und Meinun-gen gibt es keine besseren oder schlechteren, keine richtigen oder falschen Antworten. Wir beschränken uns bei der Wiedergabe auf die Top-5-Antworten, die die Vielfalt des Themas Stakeholdermanagement am besten wieder- geben oder als polarisierende Statements geeignet sind, die Auseinandersetzung mit demThemazubeflügeln.

Was fällt Ihnen ganz spontan ein, wenn Sie an das Thema Stakeholdermanagement denken?

Die Experten haben auf diese Frage zumeist ersteinmaldieDefinitionundeineausihrem Arbeitsumfeld bekannte Einteilung der Stake- holderangeführt.DesWeiterenwurdehäufig auf die Bedeutung und die Notwendigkeit der Kommunikation mit den einzelnen Stake- holdern verwiesen. Eine Erwartungshaltung muss zunächst erfragt und präzise festgestellt werden, bevor man sie zu befriedigen beginnt. Konkrete Antworten waren z. B.:

I „Zunächst sind alle Stakeholder zu bestim-men – sortiert nach Art und Umfang von Macht und Einfluss. Workshops helfen bei der Identifikation und Visualisierung. Dann ist es wichtig, sich um die Stakeholder zu kümmern und auf ihre Interessen einzuge-hen. Es ist schwierig alle an einen Tisch zu bekommen.“

I „Es ist vor allem wichtig, in interne und externe Stakeholder zu unterscheiden. Welche Stakeholder sind an mein Projekt gebunden und welche an meine Business Unit?“

I „Wir nutzen eine Excel-Liste, in der die Stakeholder systematisch erfasst und deren Einfluss und Macht analysiert wird. Grund-sätzlich gibt es zwei Phasen. In der ersten Phase geht es um die Angebotserstellung, bei der man Interessenslagen erfassen und dokumentieren muss. Aber auch in der zwei-ten Phase, der Projektabwicklung, müssen diese kontinuierlich kontrolliert werden.“

I „Stakeholdermanagement ist einer der Begriffe, die man nicht wirklich ins Deutsche

übersetzen kann. Es geht im Wesentlichen darum zu erkennen, wer hat welches Inter- esse? Ganz oft gibt es leider auch das Problem, dass die Anforderungen nicht richtig definiert werden und dann eine ´Angst´ entsteht, mit den Stakeholdern zu reden.“

I „Das Stakeholdermanagement ist einfach eine besondere Disziplin des Projekt- managements. Man muss den Kunden seines Kunden mehr und anders mit einbeziehen, als dies üblicherweise der Fall ist. Man muss manipulieren können und gleichzeitig sehr verantwortungsvoll mit diesem Instrument umgehen. … Es ist schon die Königsdisziplin in großen Projekten.“

Inwiefern haben Sie schon einmal mit Stake-holdermanagement zu tun gehabt?

Bei dem Thema „Erfahrungen“ waren sich die Experten uneinig. Etwa die Hälfte sagte, dass es richtig sei, sich auf Erfahrungswerte aus früheren Projekten zu berufen, während die andere Hälfte davon überzeugt war, dass dies nicht richtig wäre. Das Umfeld und die Anforderungen würden sich stets unterscheiden und stetig verändern. Stakeholdermanagement solle man während ei-nes Projektes regelmäßig durchführen, um recht-zeitig auf Veränderungen reagieren zu können.

Man solle die öffentliche Meinung und die Wünsche und Interessen der Stakeholder stets im Hinterkopf haben, damit man frühzeitig agierenundaufRisikenundKonfliktereagierenkann. Auch sei der Aufwand abhängig von der Projektgröße und -laufzeit. Und man sei als Teammitglied auch selbst stets ein Stakeholder. Weitere Antworten lauteten wie folgt:

I „Ich habe bereits bei der Durchsicht der zum Projekt gehörenden Unterlagen mit Stakeholdermanagement zu tun. In unserem Unternehmen gibt es einen festen Pool an Erfahrungswerten, die nach und nach abgearbeitet werden.“

I „Bei jedem Angebot haben wir mit Stake- holdermanagement zu tun. Abhängig von der Projektgröße und -dauer ist der Auf-wand für das Stakeholdermanagement zu bewerten und dementsprechend zu agieren. Konkret beschäftige ich mich vor allem mit der Analyse der Stakeholder. Wir beginnen jedes Projekt mit einer Umfeldanalyse.“

I „Stakeholder an sich sind wir und die Kollegen auch selbst, aber unser Fokus liegt auf den externen Stakeholdern, also den Kunden und Interessensgruppen wie z. B. die Politik und die Gewerkschaften.“

47

I „… vor allem in Projekten zur Geschäfts- prozessoptimierung. Hier ist es sehr wichtig an die Stakeholder heranzutreten und darauf zu hören, was sie wollen.“

I „Sobald ich als Stakeholder an einem Projekt aus einer anderen Abteilung beteiligt bin, finde ich gut, dass klar definierte Prozesse mich immer mit einbeziehen. Wichtig ist auch, dass die Kooperation zwischen den internen und externen Stakeholdern funktioniert. Und man sollte sich immer der öffentlichen Mei-nung bewusst sein.“

Die Befragung hat ergeben, dass Kompe-tenzen und Eigenschaften wie persönliche Beziehungen, Verlässlichkeit und Offenheit oft wichtiger für ein erfolgreiches Stake- holdermanagement sind als Sachverstand, Kreativität oder Methodenwissen. Wie beurteilen Sie das?

Beim Stakeholdermanagement geht es vor allem um zwischenmenschliche Beziehungen. Auch in den Interviews kam diese Meinung zum Ausdruck.

I „Persönliche Beziehungen können in jeder Art von Unternehmen hilfreich sein und können der Grundstein für jede Art von Beziehung sein. Allerdings würde ein breiter gefächertes Methodenwissen sicherlich zu einem erfolgreicheren Stakeholder- management verhelfen.“

I „Wichtig für erfolgreiches Stakeholder- management ist natürlich ein bereits beste-hendes Netzwerk und dass die Kommunika-tion innerhalb des Projektteams einwandfrei funktionieren muss. Ich gehe aber davon aus, dass, wenn es ein breiter gefächertes Methodenwissen gibt, man so das Stake- holdermanagement besser planen kann und es so noch erfolgreicher wird.“

I „Ich sehe dort eine 50:50 Relation zwischen Methodenkenntnissen und persönlichen Beziehungen.“

I „Meiner Meinung nach ist offene Kommuni-kation der Schlüssel für erfolgreiche Projekte. Projekte scheitern meist nicht an der Technik, sondern am Menschen“ (ist ein Zitat von Tom DeMarco aus „Der Termin“).

I „Team-Building ist wichtig, um Probleme zu erkennen und gegenzusteuern und es muss immer einen Teamkatalysator geben, der für offene und faire Kommunikation im Team sorgt. Kein noch so tolles Tool kann die direkte Kommunikation ersetzen.“

Öffentliche Projekte (wie Stuttgart 21 oder BER) haben gezeigt, dass gerade bei lang laufenden Projekten trotz des großen öffentlichen Interesses das Stakeholder- management unzureichend angewendet wurde. Was ist daran typisch?

Die Gesprächspartner waren sich beim Beant-worten dieser Frage uneinig. Einige gingen davon aus, dass bei stärkerer Einbindung der Öffentlich-keit man ein solches Desaster möglicherweise vermieden hätte. Andere waren der Meinung, dass man als Außenstehender nicht den richtigen Einblick in diese Projekte habe und aufgrund der Komplexität dieser Projekte gar nicht beurteilen könne, was alles möglicherweise schief gelaufen sei, oder welche Gegenmaßnahmen man hätte ergreifen müssen.

In einem waren sich alle Experten einig: dass aufgrund des großen öffentlichen Interesses die Medien vor allem bei diesen Großprojekten eine entscheidende Rolle spielten. Sie übten einen extremenEinflussaufdieStakeholderausundkönnten noch Öl ins Feuer kippen – wenn es der AuflageundQuotedienlicherscheine.

I „Man könnte die sozialen Netzwerke präven-tiv für erfolgreiches Stakeholdermanagement einsetzen. Allerdings sind diese sozialen Netzwerke sehr schwer zu kontrollieren und man agiert selber nur als Mitspieler. Es ist viel leichter etwas Negatives zu verbreiten als etwas Positives.“

I „Ist schwer zu bewerten, aber aus dem Bauchgefühl heraus: Ja, die Projekte wären durch Stakeholdermanagement stabil gelaufen und man hätte ggf. früher steuernd eingreifen können. “

I „Die Medien sind schwer einzufangen und auf eine Linie zu bringen. Demnach sollte man mit diesen vorsichtig agieren. Soziale Netzwerke können positiv wirken, da auf diesen Informationswegen mehr Stakeholder schneller erreicht werden.“

I „Es ist typisch für so große Projekte, da es hier so viele und riesige Schnittstellen gibt und der Überblick verloren gegangen ist. Die Masse an alten und neuen Stakeholdern ist zu komplex und nicht überschaubar.“

I „Ich glaube, dass es ganz oft der Fall ist, dass die Komplexität großer Projekte unterschätzt wird. Ein weiterer Faktor könnte auch die mangelnde Kommunikation zwischen den Projektverantwortlichen und den Stakeholdern sein.“

48

Wie beurteilen Sie den Nutzen des Stake- holdermanagements bei Ihnen im Unterneh-men oder in Projekten in den letzten Jahren? Was prognostizieren Sie für die Zukunft in Ihrem Unternehmen?

Viele Experten sind der Meinung, dass Stake- holdermanagement bereits heute in vielen Projekten angewendet wird und sich eine große Zahlder(Projekt-)Mitarbeiterbereitsder Bedeutung des Stakeholdermanagements be-wusst seien. Manche seien sich der Wichtigkeit dieses Themas aber noch nicht bewusst. Die Interviewten gehen aber davon aus, dass das Stakeholdermanagement in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen werde. Im Einzelnen sagten die Experten:

I „Ich denke, dass das Stakeholder- management bei uns im Unternehmen bisher ganz gut aufgenommen und genutzt wird. Man sollte immer auf die Stakeholder zugehen und ihnen das Konzept des Projektes näher bringen. Es ist aber oft schwer, für jeden Einzelnen einen Nutzen zu quantifizieren.“

I „Eine Nicht-Umsetzung kann eventuell zu höheren Kosten führen oder zu Umstrukturie-rungen, die den Projektterminplan durcheinander bringen.“

I „Es ist gefährlich, eine Typisierung der Pro-zesse durchzuführen – nach dem Motto: So haben wir es das letzte Mal gemacht. So wird das auch wieder funktionieren. Das Umfeld und die Anforderungen können sich dauernd ändern.“

I „Ich beurteile das Stakeholdermanagement momentan als sehr gut. Alle Beteiligten werden mit einbezogen. Das ist ein großer Vorteil, denn je mehr Beteiligte eingebunden werden, desto besser läuft es natürlich.“

I „Erfahrungswerte haben gezeigt, dass bei nicht angewendetem Stakeholdermanage-ment die Projekte meistens ein schlechteres Ergebnis haben. Die Korrelation kennen wir. Ob auch eine Kausalität besteht, vermag ich noch nicht zu sagen.“

Können Sie sich vorstellen, mehr Aufwand und Ressourcen in das Stakeholdermanage-ment zu investieren?

Viele Experten haben sich für eine Steigerung der Investitionen in Stakeholdermanagement ausgesprochen. Mehrheitlich waren sie der Meinung, dass das nötige Know-how einfach noch fehle und damit auch wenig Erfahrungs- werte vorliegen würden.

Viele sagten, dass Stakeholdermanagement noch viel mehr eingesetzt werden müsse und eine höhere Investition unumgänglich sei, da Stakeholdermanagement auf jeden Fall zu einem erfolgreichen Abschluss einen Projektes beitragen könne. Man müsse nur sehr genau prüfen,obwirklichnurPersonal-undfinanzielleRessourcen und das entsprechende Know-how fehlten, oder ob auch die Zeit eine wichtige Rolle spiele. Die Notwendigkeit, mehr in das Thema zu investieren, wurde aber allgemein bekräftigt, z. B. durch Aussagen wie:

I „Meiner Meinung nach sollte das Stakeholdermanagement mit in das Zieldreieck Q-K-T als vierte Größe mit einbezogen werden.“

I „Es sollte mehr Know-how als Emotionen im Stakeholdermanagement stecken. Sonst endet es in Schuldzuweisungen und im Verweis auf ein potenziell besseres Projekt-ergebnis, wenn nur das Stakeholdermanage-ment intensiver betrieben worden wäre.“

I „Ja es muss mehr investiert werden, da das Thema noch nicht bei allen angekommen aber wichtig ist. Das ist vielleicht auch ein Generationsthema, bei dem die jungen Leute eher für Veränderungen zu begeistern sind. In dem Punkt spielt Social Media eine große Rolle und man muss dort in Zukunft deutlich aktiver sein, um positive Ergebnisse zu erzielen.“

I „Für die Zukunft ist Kommunikation sehr wichtig und wird immer wichtig bleiben. In vielen Unternehmen herrscht noch die Ansicht, dass die Geschäftsführer ohne die Einbeziehung der Stakeholder entscheiden. Das müssen sie aber nicht und sollten sie auch nicht – auch ohne dass die Ent- scheidungsprozesse gleich zu einer Demokratie werden.“

I „Es wird schon sehr viel in Stakeholder- management investiert und von meiner Seite aus ist dies ausreichend. Unser internes Tool bietet eine gute Grundlage und man muss nur das Arbeiten mit Menschen sicher beherrschen.“

Die Umfrageergebnisse haben gezeigt, dass die Identifikation der Stakeholder besonders wichtig ist. Wie gehen sie dieses Thema an?

I „Wir fangen mit dem Aufbau des Vertrags an: Wen betrifft das Projekt – interne oder externe Stakeholder? Welche Kunden spre-chen wir an? Was wollen diese Gruppen? Dann gehen wir auf die einzelnen Individuen bzw. Gruppen zu. Wichtig ist auch die Frage, ob die jeweiligen Stakeholdergruppen sich selbst mit ihrer Rolle identifizieren.“

49

I „Um Stakeholder zu identifizieren, beziehe ich das ganze Projektteam mit ein und Per-sonen, die an der Linienorganisation beteiligt sind. Ich habe einen Fragenkatalog entwor-fen, den wir intern Punkt für Punkt abarbei-ten. Die Hauptmaßnahme sollte aber sein, direkt auf die Stakeholder zuzugehen und mit ihnen in den Dialog zu treten.“

I „Meistens werden die Stakeholder per Brief, telefonisch oder per E-Mail informiert. Viele haben sich damit aber noch nicht so wirklich beschäftigt und erkennen – glaube ich – noch nicht die Grundsensibilität.“

I „Ich behandle das Thema in meinen Projekt-managementseminaren mit hoher Priorität und plädiere dafür, dass alle möglichen Stakeholder z. B. mit Hilfe eines Verteilers schnell und umfassend über ein zukünftiges Vorhaben informiert werden. Über die Reak-tionen auf die Erstansprache identifiziert man dann häufig schon die Nicht-Interessierten bzw. die aktiven Kritiker. Die Letztgenannten müssen dann besondere Aufmerksamkeit erfahren.“

I „Stakeholder-Identifikation findet im Rahmen des Stakeholder-Mappings statt. Die Firma kommt in den Mittelpunkt und es wird via Brainstorming mit dem Projektteam fest-gestellt, wer welche Stakeholder kennt und welche wichtig zu informieren sind. Außerdem wird überlegt, wer Befürworter oder Gegner ist.“

In vielen Unternehmen gibt es kein ausrei-chend qualifiziertes Personal für das Thema Stakeholdermanagement. Was halten sie von einem Team, welches sich nur auf dieses Thema konzentriert und entsprechende Expertenunterstützung anbietet?

Bei dieser Frage waren die Experten geteilter Meinung. Manche befürworteten ein solches Team, meinten aber, dass durch das teilweise geringe Interesse an diesem Thema nicht genug finanzielleMitteldafürbereitstünden.AndereExperten sahen diese Aufgaben beim Projekt- leiter, der aber besser einen seiner Mitarbeiter zum Thema Stakeholdermanagement schulen lassen solle. Durchweg einig waren sich die Interviewten aber darüber, dass das grund- legendeVerständnis(z.B.durchWorkshops)verbessert werden sollte. Hierbei solle bedacht werden, dass Stakeholdermanagement schwer zu standardisieren ist, und man sich nicht nur auf Leitfäden ausruhen könne.

I „Ein Stakeholdermanagement-Experte sollte eigentlich Teil eines jeden Projektteams sein, vor allem, wenn das Projekt komplex ist, die Gruppe der Stakeholder groß und hete-rogen ist. Eine zusätzliche Experten-Truppe ähnlich einem PMO wird wohl schwierig zu finanzieren sein. Aber es ist auf jeden Fall eine gute Idee.“

I „Es wäre gut, mit Hilfe von zentral auf- gebautem methodischen Know-how die operativen Einheiten und den Projektleiter zu unterstützen. Dies fördert ein systematisches Arbeiten. Und ich würde es befürworten, wenn im internationalen Kontext für jedes Land ein Expertenteam vorhanden ist, das sich mit den lokalen Stakeholdern auskennt. Dies kann viel Arbeit und Zeit ersparen und fehlt meiner Meinung nach noch.”

I „Stakeholdermanagement ist immer Teil des Projektmanagements und gehört für mich zum Qualitätsmanagement. Es muss immer geschult und zentral weiterentwickelt werden. Leider benutzen viele Unternehmen nur noch standardisierte Tools. Das erleichtert die unternehmensübergreifende Kommunikation, reduziert aber den methodisch sehr komple-xen Ansatz auf die Toolbefriedigung. Dadurch geht leider die Individualität verloren.”

I „Ich sehe nicht wirklich einen Bedarf an Personal, das sich nur auf Stakeholder- management beschränkt. Es gibt bereits bei uns im Unternehmen einzelne Leitfäden, wie auch das PM3 der GPM in dem es schon viele Lückenfüller zum Thema Stakeholder-management gibt.“

I „Gibt es bei uns im Unternehmen bereits bei Großprojekten, in denen viel Manpower in den einzelnen Bereichen gebraucht wird. Es sollte vielleicht noch mehr Schulungen oder Seminare für angehende Projektleiter geben, um sie noch mehr auf aufkommende Probleme vorzubereiten und das sie auch ihren Handlungsspielraum kennen.“

Wir danken allen beteiligten Experten für ihre Zeit und Unterstützung.

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[1] Caupin,G./Knoepfel,H./Koch,G.etal.: ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0. International Project Management Association, Niederlande 2006.

[2] DIN69901,DIN69901-5:2009-01:Projekt- managementsysteme – Teil 5: Begriffe. Beuth,2009-01.

[3] Näther,C.:Erfolgsmaßstäbederstrate- gischen Unternehmensführung. Herrsching: Kirsch,Diss.S.22f,München1993.

[4] Wadenpohl,F.:StakeholderManagement bei großen Verkehrsinfrastrukturprojekten. Vdf Hochschulverlag, Diss. S. 8, Zürich 2010.

[5] Wadenpohl,F.:StakeholderManagement bei großen Verkehrsinfrastrukturprojekten. Vdf Hochschulverlag, Diss. S. 20, Zürich 2010.

[6] Wirtschaftslexikon.gabler.de:http://wirt- schaftslexikon.gabler.de/Definition/stakehol- der-ansatz.html(16.05.2014).

[7] Wirtschaftslexikon.gabler.de:http://wirt- schaftslexikon.gabler.de/Archiv/72059/- organisation-sachgebietstext-v6.html (16.05.2014).

[8] 9:pmProjektmanagementGmbH:http://- tramstore21.eu/sites/default/files/know- how/documents/24_Stakeholder_Mgmt.pdf (10.05.2014).

Quellenverzeichnis

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07_07Apr15