Kolloquium zum Modul Organisation - fernuni-hagen.de · • für deren Erfüllung formale Regeln geschaffen werden müssen – These von Chandler „structure follows strategy“

1 Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung

Kolloquium zum Modul

Organisation

Kurseinheit II: Organisationsgestaltung

Andreas Fölsing (Dipl.-Kfm.)

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,

insb. Organisation und Planung

Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

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Agenda

• Ziel der Organisationsgestaltung

• Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung

– Notwendigkeit der Berücksichtigung von

Rahmenbedingungen

– Unternehmensinterne Kontextfaktoren

– Umweltbedingungen

– Unternehmensmitglieder

• Regelgehorsam vs. Mitarbeiterpotenzial

• Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter

• Unternehmenskultur

• Politische Prozesse

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung

Kolloquium Organisation (Kurseinh. II – Kapitel 2)

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Ziel der Organisationsgestaltung

• Organisationen bzw. Unternehmen…

– …haben Ziele

– …brauchen Organisationsstruktur, die sie bei Zielerreichung unterstützt

bzw. die Voraussetzungen dafür schafft

• Ziel der Organisationsgestaltung

– Schaffung eines leistungsfähigen Systems von Regeln, das geeignet ist,

Organisationen in ihrer Zielerreichung zu fördern

• organisationale Effektivität (organizational effectiveness)



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Rahmenbedingungen der Organisationsgestaltung

Notwendigkeit der Berücksichtigung von Rahmenbedingungen:

• Gestaltung einer Organisation kann nicht in isolierter Form

vorgenommen werden

• bestimmte Organisationsstruktur kann nicht in allen Situationen

zu optimalem Ergebnis führen keine zeitlose Gültigkeit

• Organisationsstruktur ist in Abhängigkeit von den jeweiligen

Rahmenbedingungen zu gestalten

• jedoch hier keine strukturdeterministische Vorstellung

– nicht bloß „one best way“ der Anpassung an die Situation, sondern

– organisatorische Lösungen innerhalb eines mehr oder minder breiten

Korridors denkbar

• außerdem

– (begrenzte) Veränderung der Situation möglich, um bestimmte

Organisationsstruktur zu erreichen

– Erkennen organisatorischer Gestaltungsspielräume wichtig



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Unternehmensinterne Kontextfaktoren:

• Unternehmensgröße

– gemessen anhand: Mitarbeiterzahl, Umsatz, Bilanzsumme

– hat strukturprägenden Einfluss

• zunehmende Größe stärkere Arbeitsteilung steigender

Koordinationsbedarf

• Zahl der Hierarchieebenen wächst, Delegation von Entscheidungen

nimmt tendenziell zu

– Entstehung stark spezialisierter Einheiten (z. B. Rechtsabteilung,

Verwaltungsbereiche)

• tendenziell steigender Bedarf an formalen Regelungen



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• Leistungsprogramm

– Produkte und/oder Leistungen, die das Unternehmen auf dem Markt

anbietet

– hat strukturprägenden Einfluss

• Branchenzugehörigkeit steht hier nicht im Vordergrund, sondern

• formale Aspekte wie Anzahl und Verschiedenartigkeit der Leistungen

• Formen der (Produkt-)Diversifikation

– horizontal (verwandte Produkte)

– vertikal (Produkte aus vor- oder nachgelagerten

Produktionsstufen)

– lateral bzw. konglomerat (Produkte ohne Beziehung zum

bisherigen Programm)



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• Technologie

– kommt in Unternehmen im Fertigungs- und Bürobereich zum Einsatz

– Fertigungs-, Informations- und Kommunikationstechnologie

• starke Integration in den letzten Jahren Bereiche können nicht

immer getrennt betrachtet werden

– Fertigungstechnologie

• Formen

– (1) Anzahl der hergestellten Produkte (Einzel-, Serien- und

Massenfertigung),

– (2) Automatisierungsgrad (manuelle und automatisierte Fertigung)

– (3) Aufstellung der Betriebsmittel (Werkstatt-, Gruppen- und

Fließfertigung)

• unterschiedliche Anforderungen an Arbeitsteilung und Koordination

• neue, rechnergestützte Fertigungstechnologien beschränken heute

deutlich weniger den organisatorischen Gestaltungsspielraum als früher

– keine deterministischen Zusammenhänge mit Org.struktur



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• Technologie

– Technologieeinsatz im Bürobereich vor allem zur Datenverarbeitung und

(Sprach-)Kommunikation

– moderne IuK-Technologien

• keine deterministischen Wirkungen auf Organisationsstruktur (analog

Fertigungstechnologie), sondern

• organisatorische Gestaltungsspielräume

– aktuelle Auswirkungen: z. B. zeitliche und räumliche Entkopplung

der Aufgabenerfüllung



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• Strategien

– Unternehmens-, Wettbewerbs- und funktionale Strategien

– wichtige Einflussfaktoren der Organisationsgestaltung

– legen Ziele und Handlungsfelder des Unternehmens fest

• daraus leiten sich Aufgaben ab,

• für deren Erfüllung formale Regeln geschaffen werden müssen

– These von Chandler „structure follows strategy“

• Unternehmen suchen zuerst nach geeigneten Strategien

• erst danach erfolgen Überlegungen zur passenden Org.struktur

– Folgeuntersuchungen ließen Zweifel an Chandlers These aufkommen

– Gegenthese „strategy follows structure“

• neue Struktur eröffnet erst Möglichkeit für neue Strategie

– aber auch Modeströmungen in der Strukturwahl feststellbar („structure

follows fashion“)

• deutet auf komplexeren Zusammenhang zwischen Strategie- und

Strukturentscheidung hin, als die (einfachen) Thesen nahelegen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung


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Umweltbedingungen:

• Grundlegendes

– Organisationen bzw. Unternehmen…

• …sind offene Systeme,

• …stehen als solche mit ihrer Umwelt in vielfältiger Form in Beziehung,

• …werden daher von der Umwelt beeinflusst

– Frage nach der „Grenze“ zwischen Unternehmen und Umwelt nicht trivial

• Abgrenzung nicht generell möglich

• abhängig von konkreter Fragestellung bzw. jeweiligem Analysezweck

– nicht alle Umweltbedingungen relevant für Organisationsgestaltung eines

Unternehmens auch hier nur Entscheidung im Einzelfall zu treffen

• globale Umwelt

– indirekter Einfluss auf die Aufgabenerfüllung

• Aufgabenumwelt

– direkte Beeinflussung der Aufgabenerfüllung



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Umweltbedingungen:

• Charakterisierung der Umwelt anhand dreier Dimensionen

– Umweltkomplexität, Umweltdynamik, Umweltabhängigkeit

• Umweltkomplexität

– (1) Zahl der Faktoren, die bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt

werden müssen

– (2) Verschiedenartigkeit der Faktoren

– (3) Verteilung dieser Faktoren in den verschiedenen Umweltsegmenten

– wirkt sich in erster Linie auf die (De-)Zentralisierung von Entscheidungen

aus

• hohe Komplexität bei beschränkter Informationsverarbeitungskapazität

kann nur durch Dezentralisation bewältigt werden



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Umweltbedingungen:

• Umweltdynamik

– (1) Häufigkeit von Änderungen relevanter Umweltfaktoren

– (2) Stärke dieser Änderungen

– (3) Irregularität, mit der die Veränderungen anfallen

– stabile Umwelt

• bleibt hinsichtlich ihrer kritischen Elemente weitgehend konstant

• ist in ihren Veränderungen aufgrund bekannter Reaktionsweisen

vorhersagbar

– dynamische Umwelt

• weist dagegen veränderliche Elemente mit schwer vorhersagbarer

Änderungsrichtung auf

– Umweltdynamik beeinflusst…

• …Vorhersagbarkeit der organisationalen Aufgabenerfüllung

• …Standardisierbarkeit von Verhalten

– hohe Dynamik erfordert z. B. tendenziell flexible Koordination



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Umweltbedingungen:

• Umweltabhängigkeit

– = Abhängigkeit von Interessengruppen

– besteht vor allem dann, wenn…

• …(1) nur wenige potenzielle Partner eine Ressource zur Verfügung

stellen und/oder

• …(2) ein hoher Organisationsgrad zwischen diesen Partnern gegeben

ist

– aber auch vorhanden, wenn Handlungsspielraum einengende Bedingungen

vorliegen (z. B. gesetzliche Regelungen, politische oder ökonomische

Restriktionen)

– Beurteilung der Umweltabhängigkeit erfolgt nicht losgelöst von jeweiliger

Unternehmenssituation

• Größe und Ressourcenausstattung beeinflussen die Möglichkeiten des

Unternehmens erheblich

– stärkere externe Kontrolle kann z. B. zu tendenziell stärker zentralisierten

und formalisierten Strukturen führen



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Unternehmensmitglieder:

• Regelgehorsam vs. Mitarbeiterpotenzial

– Gestaltung von (formalen) Regeln zur Verhaltenssteuerung der

Unternehmensmitglieder mit Schwierigkeiten behaftet

• regelgebundenes Verhalten kann nicht als selbstverständlich unterstellt

werden

– (Arbeits-)Leistung setzt Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft

(Motivation) voraus

• Letztere kann nicht generell als in ausreichendem Maße gegeben

unterstellt werden

– außerdem: Mitarbeiter als kritische Ressource mit strategischer Bedeutung

• nicht wegen ihrer formal geregelten Leistungserbringung, sondern

• aufgrund ihres Potenzials (Motivation, Kreativität, Qualifikation)

– Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter rücken bei der

Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt

– aber auch Unternehmenskultur und (mikro-)politische Prozesse wichtig



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– Motivation der Mitarbeiter

• zentrale Bestimmungsgröße der personalen Leistung

• unverzichtbare Voraussetzung für die Erreichung der Unternehmens-

ziele

• liegt nicht immer in erforderlichem Maße (Unternehmenssicht) vor

• unterliegt Schwankungen im Zeitablauf

• weist (teilweise erhebliche) individuelle Unterschiede auf

– Motivation aus theoretischer Sicht: Inhalts- und Prozesstheorien

• Inhaltstheorien

– wollen erklären, welche Bedürfnisse und welche Anreize zu einem

bestimmten Verhalten veranlassen

• Prozesstheorien

– betonen die kognitive Komponente

– wollen das Zustandekommen der Motivation erklären



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• Inhaltstheorien

– verschiedene Bedürfniskategorien unterscheidbar: z. B. Existenz-

sicherung, soziale Beziehungen, individuelle Entwicklung

– Bedürfnisse nur zu einem sehr geringen Teil angeboren

– Sozialisationsbedingungen haben bedeutenden Einfluss auf

Stärke einzelner Bedürfnisse

– Bedürfniskategorien sind abhängig von der Situation in

wechselndem Zusammenspiel verhaltensrelevant

– Inhaltstheorien liefern lediglich Denkanstöße, welches Bedürfnis

im Einzelfall für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist

» erklären nicht, wie ein bestimmtes Verhalten zustande

kommt

» dies ist Gegenstand der in der Regel deutlich komplexeren

Prozesstheorien



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• Prozesstheorien

– stark ausdifferenziert (wie Inhaltstheorien)

– zentrale Erkenntnis: individuelle Erwartungen sind verhaltens-

relevant

» große Bedeutung für Organisationsgestaltung

– individuelle Erwartungen…

» …betreffen zukunftsgerichtete Aspekte des Verhaltens

» …sind notwendig, weil Bedürfnisse lediglich Verhaltens-

bereitschaft begründen

» …sind nicht einfach vorhanden, sondern bilden sich heraus

– zwei unterschiedliche Erwartungskategorien

» eigene Anstrengung resultierende Ergebnisse

» resultierende Ergebnisse Anreizgewährung



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– Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

• nicht nur Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen, sondern

• auch günstige Rahmenbedingungen (Transparenz, Verlässlichkeit) für

zutreffende Erwartungsbildung schaffen

– praktische Schwierigkeiten

» interpersonelle Unterschiede aufgrund der Individualität der

Mitarbeiter

» Veränderlichkeit von Bedürfnissen und Erwartungen

» Berücksichtigung von Individualität im Rahmen der Orga-

nisationsgestaltung nur begrenzt möglich

– dennoch Empfehlungen

» auf unnötige Vereinheitlichungen der Arbeitssituation ver-

zichten

» Möglichkeiten zur Mitsprache bei der Gestaltung oder

Auswahl einer Arbeitssituation einräumen (soweit möglich)



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– Handeln von Mitarbeitern…

• …nicht nur von formalen Regeln, sondern

• …auch von Sinn- und Orientierungsmustern bestimmt

– in diesem Zusammenhang hat Organisationskultur bzw. Unternehmens-

kultur (in Unternehmen) Bedeutung und Popularität erlangt

– zwei verschiedene Begriffsverständnisse

• Organisation hat Kultur (neben anderen Variablen wie z. B.

Technologie, Strategie)

• Organisation ist Kultur (Organisationen bilden soziale Konstruktion mit

ausgeprägten Wert- und Orientierungsmustern)

• heute Zwischenposition verbreitet

– Kultur steht mit anderen Merkmalen (z. B. Organisationsstruktur)

in wechselseitigem Einflussverhältnis und

– wird als begrenz beeinflussbar angesehen



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– Merkmale zur Kennzeichnung

• entsteht im Rahmen der Strukturen produktiver sozialer Systeme

• Problemlösungserfahrungen in der Vergangenheit ungeschriebene

Gesetze in der Gegenwart (=kognitive Dimension)

• hinzu treten Werte und Einstellungen (= affektive Dimension)

• bilden zusammen grundlegendes Muster von nicht mehr hinterfragten,

selbstverständlichen Voraussetzungen des Verhaltens und Handelns

der Mitarbeiter

– kollektive Programmierung des Denkens

– wird an neue Mitglieder im Sozialisationsprozess weitergegeben

– Unternehmenskultur ist komplexes Phänomen und nur schwer fassbar

– zur Beschreibung des inneren Aufbaus einer Unternehmenskultur hat

Modell von Schein (1984) Verbreitung gefunden

• drei Ebenen der Unternehmenskultur

• Erschließung: von der Oberfläche zu den Kernelementen



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– Schein 1984:



MKO3A04b

(kollektive) Werthaltungen

teils unsichtbar,teils unbewusst

Basisannahmen

unsichtbar,meist unbewusst

über: UmweltbezugWahrheitMenschenmenschliches Handelnsoziale Beziehungen

Normen, Standards,Richtlinien, Verbote

Artefakte und Symbole

sichtbar, aber inter-pretationsbedürftig

Sprache, Rituale, Kleidung,Umgangsformen

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– Einfluss auf das Handeln der Mitarbeiter hängt von Stärke ab

– Bestimmung der Stärke anhand von drei Kriterien

• Prägnanz

– Klarheit der vermittelten Orientierungsmuster und Werthaltungen

• Verbreitungsgrad

– Ausmaß, in dem die Kultur von den Unternehmensmitgliedern

geteilt wird

• Verankerungstiefe

– Internalisierung kultureller Muster selbstverständliche Bestand-

teile des Handelns

– Vorteile „starker“ Kulturen

• Beschleunigung der Entscheidungsfindung und Implementation von

Entscheidungen

• Reduktion des Aufwands an formaler Kontrolle



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– Vorteile „starker“ Kulturen

• kollektive Identität fördert Motivation und Teamgeist, reduziert Angst,

bringt Geborgenheit und Selbstvertrauen erhöht Stabilität des Unt.

– Probleme „starker“ Kulturen

• Verschließungstendenz

• Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster

• konträre Meinungen werden zurückgestellt

• Starrheit (steht organisationaler Flexibilität entgegen)

– Kulturentwicklung als reflexiver Prozess; „starke“ Unternehmenskultur

nicht als oberstes Ziel

– Wechselwirkungen zwischen Unternehmenskultur und Org.struktur

• Strukturen wirken kulturbildend bzw. kulturkonstituierend

• Kulturen können organisatorischen Gestaltungsspielraum begrenzen

• Organisationsgestaltung muss beiden Aspekten Rechnung tragen



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– organisatorische Entscheidungen = Resultat eines schwer vorhersagbaren

Prozesses zwischen Personen und/oder Gruppen in Unternehmen

– „(mikro-)politische Prozesse“; divergierende Interessen als Auslöser

– alltägliches Phänomen in Organisationen (aber nicht offen sichtbar)

– funktionale als auch dysfunktionale Wirkungen möglich (analog Unt.kultur)

• müssen daher bei der Organisationsgestaltung beachtet werden

– funktionale Wirkungen

• Korrektiv für starre Regelbindung

• Ergänzung und Beschleunigung formal vorgeschriebener Arbeits-

abläufe

• Förderung innovativer Ideen

– dysfunktionale Wirkungen

• destruktive Konflikte; Innovationsbarrieren

• Zurückhaltung von Wissen

• Zeitverluste aufgrund politischer Aktivitäten



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– Ursachen divergierender Interessen

• individuelle Karriereüberlegungen; Angst vor Gesichtsverlust

• Prestigestreben; Förderung eigener Ideen; usw.

– aufgrund knapper Ressourcen kann Interessen nicht gleichermaßen

entsprochen werden Konflikte! politische Prozesse

– im Kern geht es um Machterwerb, Machterhalt und Machtnutzung

– Ungewissheit über den Ausgang der Entscheidungsprozesse bildet

wesentliche Voraussetzung dafür, dass Entscheidungen „politisch“ werden

• alle Beteiligten sehen Chance, Ansprüche zumindest teilweise

durchsetzen zu können



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– Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

• bewusst mit der Tatsache politischer Prozesse umgehen

• Konflikte nicht unterdrücken

– dafür wichtig

» verfolgte Interessen erkennen Konfliktpotenziale

aufdecken bzw. Konflikte verstehen

» vorhandene (informale) Machtstrukturen identifizieren

» ggf. situationsbedingte Dynamik erfassen

– insbesondere relevant bei Reorganisationen, da Änderung von

Macht- und Ressourcenverteilung



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Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit.



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