KOMSA -THE HOUSE OF COMMUNICATION TU · PDF file1998: Einweihung neues Firmengebäude 1999: Gründung KOMSA Polska ... Das ''Magische Dreieck'' des Projektmanagements ist

KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION

TU-Chemnitz Ringvorlesung

KOMSA Kommunikation Sachsen AG

Projektmanagement in der Anwendung

Dipl.-Ing. Robby Bergk


Firmenvorstellung

Die neue Welt - Bereiche wachsen zusammen


Das SpielfeldHersteller Netz-

betreiber

andereDistributoren

Service Provider

Endkunden

Fachhändler

Familien Unternehmen Organisationen

aetka

Kanäle



à Platz 40 bei den TOP 100 des Ostens: KOMSASächsische Zeitung, 28.12.2007, basierend auf 2006-er Daten


Vom Neustarter zum Marktführer

1992: Gründung der KOMSA Kommunikation Sachsen GmbH

1993: Aufbau eines bundesweiten Vertriebs von GSM-Telefonen und einer Handels-Infrastruktur in den neuen Bundesländern

1994: Start des Mobile Data-Teams mit Installation eines High Tech Services und Repair Centers

1995: Beginn der Internet-Aktivitäten

1997: Gründung der KompetenzCenter Mobile Data, Internet, IT- Systemhaus, Service, Produktion/Logistik und Netze

Entwicklung zum TK-Vollsortimenter Mobilfunk und Festnetz

1998: Einweihung neues Firmengebäude

1999: Gründung KOMSA Polska

Umwandlung der Gesellschaftsform in AG

2000: Gründung der Fachhandelskooperation aetka AG

Ausgliederung des Bereichs Service/Repair in die w-support.com

Historie


Vom Neustarter zum Marktführer

2002: bedeutendsten Mittelstandspreis Deutschlands „Entrepreneur des

Jahres 2002“ an Gunnar Grosse

Deutscher Internet Preis für www.karlo.de

2003: Eröffnung firmeneigenes Kinderhaus „Weltenbaum“

2004: Spatenstich zur Erweiterung der Produktions- und Büroräume

2005: KOMSA gewinnt im Wettbewerb „Erfolgsfaktor Familie 2005“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Jugend und Frauen

2006: Grundzertifikat zum audit berufundfamilie®

KOMSA wird Botschafterunternehmen für Familienfreundlichkeit in Sachsen

2007: Verleihung des Sächsischen Verdienstorden an Gunnar Grosse

Gunnar Grosse erhält die Ehrendoktorwürde der Fakultät für Informatik der TU Chemnitz

Ausgründung des Bereiches Data Voice in die eigenständigeTochtergesellschaft KOMSA Systems GmbH

Historie

http://www.karlo.de


Quelle Bilder: MC –Januar 2006

KOMSA –Haus „Beta“



KOMSA –Haus „Gamma“



w-support.com


KiTa „Weltenbaum“


Worauf wir bauen

+ Die Erdachse geht bei uns durch den Kunden

+ Wir glauben an den Menschen

+ Leben –Arbeit –Familie

+ Flache Hierarchien

„Jeder Mensch, der zu KOMSA kommt, ist ein Stück Zukunft“


+ Mitarbeiterbeteiligung, Altersvorsorge, Familienabsicherung

+ Unterstützung bei der Ausbildung der Kinder

+ Flexible Arbeitszeitmodelle

+ Umweltengagement

+ Sport/Gesundheit: Fußball, Volleyball, Rückenschule, Yoga, Fitness

+ Fortbildung: 1 Tag pro Woche

+ Feiern: Sommerfest, Weihnachtsfeier, Ausflüge, Kinderveranstaltungen, Reisen

+ Homeoffice-Lösungen

+ Sauna

+ Kinderhaus „Weltenbaum“

v.l.: Michael Sommer (DGB Chef), Gerhard Schröder (ehem. Bundeskanzler, Gunnar Grosse (Vorstand KOMSA AG) Renate Schmidt (ehem. Bundesministerin für Familie), Steffen Klusmann

(Chefredakteur Financial Times Deutschland)


Ringvorlesung

Projektmanagement in der Anwendung

Agenda

- Kundenwunsch und wie weiter?

- Strukturierung Hindernis oder Hilfe?

- Die Welt dreht sich –Veränderungen im Projekt

- Wie weit bin ich –Messung oder Bauchgefühl

- Projekt Atlas

- make or buy - Entscheidungsgrundlagen


Kundenwunsch

Es muss besser

werden

JA wir

schaffen das


Start

Erfolg

braucht

Vorbereitung


Zieldefinition

ì was will Kunde (Problemfindung)

ì Punkte fixieren

ì Ziele gemeinsam erarbeiten

ì Akzeptanz der vereinbarten Ziele


Magisches Dreieck

Qualität

Kosten

Termin

Pro

dukt

ivitä

t Effektivität

Kapazität

Das ''Magische Dreieck'' des Projektmanagements ist die symbolische Darstellung seiner drei

zentralen Inhalte, die zugleich die entscheidenden Risiken sind:


Fehler bei Zielformulierung

Der häufigste Fehler:

Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel!

Unklarer

Projektauftrag

Unklarer

ProjektauftragFrüher oder später

machen Sie mal... so wollte ich das nicht...


Zieldefinition

S.M.A.R.T.Wenn Du nicht weißt wohin Du gehst,

wie kannst Du erwarten, dort anzukommen?

Basil S. Walsh


Ein Ziel muss

?aufgeschrieben werden,

?konkret formuliert sein,

?einen Termin haben,

?sichtbar bleiben

?und kontrolliert werden


Umfeldanalyse

ì Infrastruktur (Technik, Gebäude,..)

ì Personen- und Personengruppen

ì andere Projekte

ì Unternehmensstrategie


Strukturierung

„Klassischer Weg“

Beispielprojekt

TA Einkauf

TP Implementation

TP Analyse

Arbeitspaket 1

Arbeitspaket 2

Arbeitspaket 3

Arbeitspaket 4

Arbeitspaket 5

TA Abschluss

Arbeitspaket 6

Arbeitspaket 7

Arbeitspaket 8

Arbeitspaket 9

Nr. Vorgangsname Dauer

0 Projekt1 23Tage1 Projektstart 0Tage

2 Analyse 3Tage

4 Meilenstein Analyse 0Tage

5 Konzept 5Tage

7 Meilenstein Konzet 0Tage

8 Planung 7Tage

10 Meilenstein Planung 0Tage

11 Realisierung 7Tage

13 Meilenstein Realisierung 0Tage

14 Projektabschluss 1Tag

16 Meilenstein Projektabschluss0Tage

01.01.

03.01.

10.01.

21.01.

30.01.

31.01.

S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S30. Dez '07 06. Jan '08 13. Jan '08 20. Jan '08 27. Jan '08

Phasenmodell

Projektstrukturplan

Ablaufplan


Phasenplan

ì Unterteilung in grobe zeitlich voneinander abgrenzbare Abschnitte

der sachlich gegenüber den anderen getrennt ist

ì bilden Teilergebnisse des Projektes ab

ì dienen zur Orientierung im Projekt


Vorgehensmodelle

Grund-lagen

Vor-planung Entwurf

Geneh-migung

Aus-führung

Aus-schreibung Vergabe

Analyse KonzeptProdukt-definition

Produkt-ent-

wicklung

Rea-lisierung

Vorstudie KonzeptDetail-planung

Reali-sierung

Ein-führung Abnahme

ìInvestitionsprojekt

ìEntwicklungsprojekt

ìOrganisationsprojekt


Strukturierungì Objektorientiert

ì materieller / immaterieller Inhalt

ì Funktionsorientiertì Wahrzunehmende Tätigkeiten

ì Phasenorientiertì Unterscheidbare Phasen

ì Gemischtorientiertì Kombination aus objekt-

und funktionsorientiertem PSP

Entwicklung PKW

Karosserie

Fahrwerk

PM

Motor

...

...

...

...

Entwicklung PKW

Konzept

Entwurf

PM

Design

...

...

...

...

Entwicklung PKW

Phase1

Phase 2

PM

Phase 3

...

...

...

...


Wer macht was?

ì Bilden von Arbeitspaketen

ì Arbeitsvolumen wird überschaubar

ì Verlässlichere Kostenschätzung

ì Transparenz für alle Beteiligten

ì Basis der Kontrolle


Meilensteine

ì hat die Dauer 0

Ereignis besonderer Bedeutung

(Entscheidungspunkte)

ì Typische Meilensteineì Ende einer Phase

ì Beginn einer Phase

ì Freigabe einer Folgephase

ì kann auch eine Wiederholung der Phase

ì oder Abbruch des Projektes zur Folge haben


Kommunikation

ì Arbeitsname

ì 1:1 Verbindung der Ansprechpartner

ì Mailverteiler einrichten

ì Ordnerstruktur

ì Kompetenzen

ì Datenaustausch von Projektdokumenten

ì Regeln mit Auftraggeber aufstellen


Projektalltag - Veränderungen

Falsche Planung

Umfeld verändert sich

Extra Kundenwunsch


Konfigurations- und Änderungsmanagement

Projektcontrolling

Was

ist

vere

inb

art

Ve

rtra

gsm

an

age

me

nt

Dokumentenmanagement

Warum wird was geändert und wer hat/wie ist das dokumentiert

Änderungsmanagement

Welche Auswirkungen haben die Änderungen auf das Projektergebnis. (Termin, Kosten, Leitung)?

Was ist festgelegt? Passt das alles zusammen?

Konfigurationsmanagement

Wo ist was mit welchem Stand dokumentiert?

Quelle: Buch Projektmanager 2005, Roland Ottmann


Testmanagement

ì Gesamtheitlicher Testplan aufstellen

ì Testsystem aufbauen

ì PreProd Datenbank

ì Testteam zusammenstellen

ì Testprotokolle vorbereiten

ì Clearing festlegen


Fortschrittskontrolle in SWE

ì jeder Entwickler ist selbst verantwortlich

ì schwierig bei F&E Projekten

ì Herunterbrechen auf handhabbare Module

ì Verhältnis Fortschrittsgrad und verbrauchte Zeit

ì 90% Syndrom


Fortschrittskontrolle


schlechte Zeiten

ì Abweichungen umgehend melden

ì Ist Situation ermitteln

ì Ursachen für Abweichungen finden

ì Keine Schuldzuweisungen

ì Neue Lösungsansätze formulieren

ì Änderungen bestätigen lassen

ì Ggf. Projektboard hinzuziehen

ì Frühindikatoren nicht übersehen


Nach dem Start

ìWie ist die Realität??

ì Vereinbarte Ziele im Auge behalten

ì Servicelevel

ì Feinjustierung der Prozesse

ì Es gibt immer noch etwas zu tun...

ì Zeit für die Dokumentation


Projektmanagement

Ist ein Handlungsrahmen um ein Projekt zum Erfolg zu führen

Ziele

Organi-

sationAblauf

Planung FührungSteuer-

ung


Komplexität Projektsituation

Quelle: Roland Berger


Ab wann Projektmanagement

ìWenn mehrere Bearbeiter an einem Vorhaben mitwirken

ìWenn ein Vorhaben mehrere Phasen durchläuft

ìWenn etwas „Neues“ entstehen soll

ìWenn die Fertigstellung terminiert ist

ìWenn nur begrenzte Mittel zur Verfügung stehen

ì Externe Partner

ì Strategisch wichtig


IT-Projektmanagement

ì Qualität erzeugen

ì Strukturiertes Vorgehen

ì Hilfsmittel

ì Ausbildung „A fool with a tool is still a fool“

ì Pflege der Qualität

ì Handwerkszeug

ì Protokolle

ì Versionierung

ì Ablagestrukturen

ì Reviews


Reviews

Notwendiges Ziel

Notwendiges Ziel

Start

Entwicklung ohne Reviews

Entwicklung mit Reviews


Projekt-Atlas

ì Erstmals visuelle Darstellung der Methoden im PM

(Klaus Pannenbäcker)

ì Abgleich der Standardwerke zu einer „einheitlichen“ Ansicht

ì Schnelles gemeinsames Verständnis

ì Hohe Wiedererkennung

ì Checkliste zum AbgleichQuelle: www.projekt-atlas.de

http://www.projekt-atlas.de



Anwendung Projektatlas

Quelle: www.projekt-atlas.de

http://www.projekt-atlas.de


make or buy

Mann muss nicht alles besser können als die anderen...

ì ist nicht nur wirtschaftlichen Faktor

ì Konzentration auf Kernkompetenzen

ì Qualitative Aspekte wie Qualität, Know-how-Transfer

ì Outsorcing noch im Trend?

ì Folgen der make or buy Entscheidung


makeAllgemein

ì Firmenkritische Prozesse

ì Sensible Daten/Produkte

ì Kernprozesse

ì Differenzierung vom Wettbewerb

ì soziale Beweggründe

ì Vertragliche Grundlagen

ì Infrastruktur

SW-Erstellung

ì Ich bin Process owner

ì Ich besitze das Know-how

ì Ich bin unabhängig von anderen

Unternehmen

ì schnellere Anpassung

ì Datenschutz


buyAllgemein

ì geringere TCO Kosten

ì Qualität sofort lieferbar

ì Personalaufbau

ì Risikoverlagerung

ì Infrastruktur

ì nicht Kernprozesse

SW-Erstellung

ì andere sind Spezialisten

ì neue/andere Technologien

ì Systeme sind praxiserprobt

ì Standardschnittstellen

ì Eigenes Know How fehlt

ìWeiterentwicklung des Systems

vom DL getrieben

ì modular, skalierbar


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03722 713-730 oder [email protected]

http://www.komsa.de

mailto:[email protected]

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