Konzernzentrale SAP-GESCHÄFTSBERICHT 2007 INNOVATION … · Innovation ﬁndet längst nicht mehr nur in Forschungs- und Entwicklungs - laboren statt. Heutzutage wird von jedem Einzelnen

Innovation findet längst nicht mehr nur in Forschungs- und Entwicklungs -laboren statt. Heutzutage wird von jedem Einzelnen im Unternehmen innovatives Denken verlangt – jeden Tag.

Auch SAP kurbelt das Innovationstempo weiter an und spiegelt damit denrasanten Wandel der gesamten Wirtschaft. Wir sorgen dafür, dass unsereKunden diesem Wandel stets einen Schritt voraus sind: durch unsere Technologie plattform, die eine flexible Anpassung von Anwendungen ermög- licht, umfassenden Service und Support und ein breit gefächertes Produkt -port folio. Für Unternehmen jeder Größe bieten wir nun Lösungen – und unterstützen die Produktivität der einzelnen Mitarbeiter. Mehr noch, wir kennen die Prozesse von mehr als 25 Branchen im Detail und verfügenüber das größte Partnernetz der Branche.

All dies untermauert unsere Position als führender Hersteller von Unter -nehmens software mit 43.800 Mitarbeitern in über 50 Ländern und rund46.100 Kunden weltweit.

Auch künftig werden wir den Fortschritt durch die Entwicklung bahnbre-chender Technologien und Geschäftsverfahren immer weiter vorantreiben.Dabei gehen wir gezielt auf die Anforderungen einzelner Branchen, Unternehmen oder Mitarbeiter ein. Denn eines bleibt, auch im Wandel: SAP schafft Innovation nach Maß.

DEM WANDEL EINEN SCHRITT VORAUSUNSER FAHRPLAN IN DIE ZUKUNFT

Finanzübersicht

SAP-GESCHÄFTSBERICHT 2007INNOVATION NACH MASS

Konzernzentrale

SAP AGDietmar-Hopp-Allee 1669190 WalldorfDeutschland

www.sap.com

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Finanzübersicht


Konzernzentrale


www.sap.com

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SAP-Geschäftsbericht 2007 209

SAP-Aktie im Vergleich zum DAX®, zum Dow Jones EURO STOXX 50® und zum GSTI® Software Index29. Dezember 2006 bis 29. Februar 2008 | Prozent

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FINANZÜBERSICHTZAHLEN UND FAKTEN IM ÜBERBLICK (US-GAAP)

Software- und softwarebezogene ServiceerlöseMio. € | Veränderung zum Vorjahr

4.716 5.184 5.955 6.596 7.427

0% +10% +15% +11% +13%

6.000

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2003 2004 2005 2006 2007

UmsatzerlöseMio. € | Veränderung zum Vorjahr

7.025 7.514 8.509 9.393 10.242

–5% +7% +13% +10% +9%

10.000

7.500

5.000

2.500

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2003 2004 2005 2006 2007

BetriebsergebnisMio. € | Veränderung zum Vorjahr

1.724 2.018 2.337 2.578 2.732

+6% +17% +16% +10% +6%

2.400

1.800

1.200

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2003 2004 2005 2006 2007

Operative MargeProzent | Veränderung zum Vorjahr in Prozentpunkten

24,5 26,9 27,5 27,4 26,7

+2,6% +2,4% +0,6% –0,1% –0,7%

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2003 2004 2005 2006 2007

KonzernergebnisMio. € | Veränderung zum Vorjahr

1.077 1.311 1.496 1.871 1.919

+112% +22% +14% +25% +3%

1.600

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2003 2004 2005 2006 2007

SAP-Aktie (Xetra®)

DAX 30 Performanceindex (Xetra)

Dow Jones EURO STOXX 50® – Preisindex

Goldman Sachs GSTI Software Index – Preisindex

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02

Anteil auf Basis der Anbieter von „Core Enterprise Applications“¹⁾Prozent | Veränderung zum Vorjahr in Prozentpunkten

Übriger Markt 51,9

–5,7%�

SAP 28,4�

+4%

Oracle 16,5�

+1,4%

Microsoft 3,3�

+0,4%

¹⁾ basierend auf weltweiten Umsätzen aus Software und softwarebezogenen Services, rollierend über vier Quartale, bei Microsoft und Oracle nur Bereich Unternehmenssoftware

Umsatz nach TätigkeitsbereichenMio. € | Prozent | Veränderung zum Vorjahr | Veränderung zum Vorjahr währungsbereinigt

Beratung 2.221

22% | –1% | +2%�

Schulung 410

4% | +7% | +11%�

Sonstiger Service 113

1% | +18% | +23%�

Software 3.407�

33% | +13% | +18%

Support 3.838�

37% | +11% | +15%

Sonstige 71

1% | +3% | +7%

Subskription und sonstiger

software bezogener Service 182

�2% | +41% | +46%

Umsatzstruktur nach dem Sitz des KundenMio. € | Prozent | Veränderung zum Vorjahr

USA 2.706

26% | +4%�

Übrige Region Asien-Pazifik-Japan 828

8% | +22%�

Übrige Region Amerika 871

9% | +12%�

Japan 447�

4% | +4%

Deutschland 2.004�

20% | +5%

Übrige Region Europa, Naher

Osten, Afrika 3.386�

33% | +13%

Impressum

VerantwortlichSAP AGGlobal Communications

Konzept und RealisationKuhn, Kammann & Kuhn AG, Köln

FotografieRalf Berndt, Köln (Seiten 4, 5)

Fotografie ReferenzkundenBASF (Seiten 14, 15)CFE (Seiten 28, 29)COMPASS (Seite 24)LOACKER (Seite 22)NIKE (Seiten 70, 71)OLYMPUS (Seiten 38, 39)

DruckColorDruck GmbH, Leimen

Copyright©2008 SAP AGDietmar-Hopp-Allee 1669190 WalldorfDeutschland

WarenzeichenSAP, R/3, xApps, xApp, SAP NetWeaver, Duet, Partner-Edge, ByDesign, SAP Business ByDesign und weitere imText erwähnte SAP-Produkte und -Dienstleistungen sowiedie entsprechenden Logos sind Marken oder eingetrageneMarken der SAP AG in Deutschland und anderen Ländernweltweit. Alle anderen Namen von Produkten und Dienst-leistungen sind Marken der jeweiligen Firmen.



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4.716 5.184 5.955 6.596 7.427

0% +10% +15% +11% +13%

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7.025 7.514 8.509 9.393 10.242

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2003 2004 2005 2006 2007


1.724 2.018 2.337 2.578 2.732

+6% +17% +16% +10% +6%

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2003 2004 2005 2006 2007


24,5 26,9 27,5 27,4 26,7

+2,6% +2,4% +0,6% –0,1% –0,7%

24

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6

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2003 2004 2005 2006 2007


1.077 1.311 1.496 1.871 1.919

+112% +22% +14% +25% +3%

1.600

1.200

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2003 2004 2005 2006 2007

SAP-Aktie (Xetra®)




01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02


Übriger Markt 51,9

–5,7%�

SAP 28,4�

+4%

Oracle 16,5�

+1,4%

Microsoft 3,3�

+0,4%



Beratung 2.221

22% | –1% | +2%�

Schulung 410

4% | +7% | +11%�


1% | +18% | +23%�

Software 3.407�

33% | +13% | +18%

Support 3.838�

37% | +11% | +15%

Sonstige 71

1% | +3% | +7%



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USA 2.706

26% | +4%�


8% | +22%�


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Japan 447�

4% | +4%


20% | +5%



33% | +13%

Impressum








SAP-Geschäftsbericht 2007 – Inhalt 001

INHALT

Vision und WerteBrief an die Aktionäre 002

Vorstand 004Strategie 006

Investor Relations 008Corporate Citizenship 012

Chancen und WachstumProduktportfolio 016

Großkunden 017Plattform für Innovation 019

Mittelständische Unternehmen 021Lösungen für Business User 025

Talente und InnovationMitarbeiter 030

Forschung und Entwicklung 033SAP und Partner 036

Transparenz und IntegritätCorporate-Governance-Bericht 040

Bericht des Aufsichtsrats 047Vergütungsbericht 056

FinanzinformationenBestätigungsvermerk des Abschlussprüfers 074

Konzernlagebericht 075Konzernabschluss 125

Konzernanhang 131Jahresabschluss der SAP AG – Kurzfassung 203

Fünfjahresübersicht 204

Finanzkalender 207Adressen und Publikationen für unsere Aktionäre 208

Impressum 209

208 SAP-Geschäftsbericht 2007

Adressen

Konzernzentrale


Tel. +49 6227 74 74 74Fax +49 6227 75 75 75E-Mail [email protected] www.sap.com

Die vollständigen Adressen der Landesgesellschaften und Vertriebspartner finden Sie im Internet unterwww.sap.com/contactsap.

Bei Fragen zu diesem Geschäftsbericht wenden Sie sich bitte an:

Investor RelationsEuropa und Asien:Tel. +49 6227 74 15 51Fax +49 6227 74 08 05E-Mail [email protected] www.sap.de/investor

Nord- und Südamerika:Tel. +1 877 727 78 62Fax +1 212 653 96 02E-Mail [email protected] www.sap.com/investor

PresseTel. +49 6227 74 63 11Fax +49 6227 74 63 31E-Mail [email protected] www.sap.de/press

Publikationen für unsere Aktionäre

Die folgenden Publikationen können bei SAP Investor Relations angefordert werden:

• SAP-Geschäftsbericht (US-GAAP, deutsch, englisch)• IFRS-Konzernrechnungslegung der SAP

(deutsch, englisch)• Jahresbericht Form 20-F (nur englisch)• HGB-Rechnungslegung der SAP AG (nur deutsch)• SAP-Quartalsberichte (deutsch, englisch)• Aktionärsmagazin SAP INVESTOR (deutsch, englisch)

Alle Dokumente sind auch im Internet unterwww.sap.de/investor (deutsch) und unterwww.sap.com/investor (englisch) verfügbar. Dort findenSie auch die wichtigsten Finanztabellen im MS-Excel- Format und weitere Services für Aktionäre.

Umfangreiche Informationen zum Thema Corporate Governance haben wir unter www.sap.de/corpgovernance bereitgestellt. Dort finden Sie unter anderem:

• Satzung der SAP• Entsprechenserklärung der SAP nach §161 AktG zur

Beachtung der Empfehlungen des Deutschen CorporateGovernance Kodex

• Corporate-Governance-Bericht der SAP• Geschäftsgrundsätze für Mitarbeiter (Code of Business

Conduct)• Informationen zu den Organen und Organmitgliedern • Angaben zu meldepflichtigen Wertpapiergeschäften

der Organmitglieder (Directors’ Dealings)• Einladungen und Abstimmungsergebnisse der Haupt -

versammlungen

002 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Vision und Werte

2007 war ein besonders dynamisches Jahr für SAP. Wirhaben eine grundlegend neue Lösung für den Mittelstandvorgestellt und die größte Akquisition unserer Geschichtein Angriff genommen. Beides zeigt: Wir blicken nach vornund stellen Weichen für die Zukunft. Zugleich haben wirmit Produkt- und Geschäftsmodell-Innovationen das etablierte Kerngeschäft zielstrebig weiterentwickelt undzum Jahresende außerordentlich gute Geschäftszahlenvorlegen können: Zum ersten Mal erzielte SAP mehr als10 Mrd. € Umsatz und zeigte wechselkursbereinigt dasstärkste Wachstum seit sieben Jahren bei einer operativenMarge am oberen Ende des angestrebten Zielkorridors.8.100 Neukunden trugen dazu bei, dass wir unserenMarktanteil nochmals erheblich um vier Prozentpunktesteigern konnten.

War es also ein rundum erfolgreiches Jahr? Leider nicht.Denn als unsere Anteilseigner können Sie mit der Kurs - entwicklung der SAP-Aktie nicht zufrieden sein. Wir sindes auch nicht. Dennoch haben Sie in SAP investiert oderan Ihrer Investition festgehalten. Dafür danke ich allen Ak-tionären im Namen des Vorstands und unserer Mitarbeitersehr herzlich. Wir sind überzeugt, dass dies eine gute Entscheidung ist. Und wir sind überzeugt, dass auch wirgute Entscheidungen getroffen haben, die Ihr Vertrauenrechtfertigen.

Starkes Wachstum aus eigener Kraft

Wir haben den Weg des organischen Wachstums kon -sequent weiterverfolgt und die Erlöse mit Software undsoftwarebezogenen Services – bei konstanten Wechsel-kursen – um 17% gesteigert. Damit konnten wir unserePrognose deutlich übertreffen. Unser Kerngeschäft istkerngesund. Und es ist weiterhin sehr profitabel. Die Anfang 2007 angekündigten zusätzlichen Investitionen fürSAP Business ByDesign haben das Ergebnis zwar be -lastet. Wir sind aber überzeugt, dass sich diese zeitlich begrenzte Investition mittel- bis langfristig auszahlen wird.

Sehr geehrte Aktionäre, verehrte Kunden und Geschäftspartner, liebe Kollegen,

BRIEF AN DIE AKTIONÄREWACHSTUM DURCH INNOVATION

SAP Business ByDesign komplettiert unser Angebot fürden Mittelstand, in dem wir schon seit 2005 Marktführermit SAP Business All-in-One und SAP Business One sind.Dieses neu entwickelte Produkt mit seinem neuartigenGeschäftsmodell ist zugleich unser Einstieg in das On- Demand-Geschäft, wobei SAP Business ByDesign im Gegensatz zu Produkten anderer Hersteller alle relevantenGeschäftsprozesse abdeckt. Unser Portfolio umfasst nun Lösungen für Unternehmen jeder Größe und in jederBranche. Die Branchenexpertise zählt dabei zu den wesentlichen Stärken von SAP.

Um in der Softwarebranche einen wettbewerbsentschei-denden Vorsprung an Know-how und neuen Ideen zu behalten, ist gemeinsame Innovation in einem Netzwerkvon Partnern entscheidend. Wir ergänzen daher unsere eigenen Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen durcheine Vielzahl von Innovationstreibern, von ausgewähltenUniversitäten (nicht zuletzt im Rahmen des University- Alliances-Programms) über Branchenforen und Online- Gemeinschaften bis hin zu dem Mitte 2007 im kalifor -nischen Palo Alto eröffneten Co-Innovation Lab.

Sichere Innovationen für unsere Kunden

Durch die kompromisslose Ausrichtung auf Kundenanfor-derungen und unsere Innovationsführerschaft können wir mit den richtigen Produkten immer wieder neue Werteund Wettbewerbsvorteile für unsere Kunden schaffen.Hier zeigt sich die gewandelte Rolle von Unternehmens-software: Standen früher Effizienz und Kostensenkung allein im Vordergrund, so geht es heute zunehmend auchum neue Wege der Wertschöpfung und rasche Differen-zierung im globalen Wettbewerb. Dies ermöglicht unsereGeschäftsprozessplattform, die auf einer serviceorientier-ten Architektur für Geschäftsanwendungen (EnterpriseSOA) basiert. Dadurch lassen sich Prozessoptimierungenund neue Geschäftsmodelle auch in Unternehmensnetz-werken viel leichter und schneller verwirklichen.


Finanzkalender

2008

30. AprilVorläufige Zahlen zum ersten Quartal 2008

3. JuniHauptversammlung, Mannheim

4. JuniZahlung der Dividende

29. Juli Vorläufige Zahlen zum zweiten Quartal 2008

28. Oktober Vorläufige Zahlen zum dritten Quartal 2008

2009

29. JanuarVorläufige Zahlen zum Geschäftsjahr 2008, Presse-, Analysten- und Telefonkonferenz

20. MaiHauptversammlung, Mannheim

22. MaiZahlung der Dividende

SAP-Geschäftsbericht 2007 – Vision und Werte 003

Der 2004 aufgestellte Fahrplan zur Etablierung von Enterprise SOA wurde mit der Einführung von SAP ERP 6.0 umgesetzt. Mehr als 5.100 produktive Kunden zum Jahres-ende 2007 belegen den Erfolg dieser Innovationsstrategiefür die SAP Business Suite ebenso wie mehr als 29.000produktive Installationen der entsprechenden Technologie-plattform SAP NetWeaver. Unsere Kunden gewinnen nicht nur Agilität und Produktivität; sie profitieren auch von derdeutlich vereinfachten Installation neuer Software. An dieStelle komplexer Upgrade-Projekte treten nun sogenannteErweiterungspakete, bei denen neue Funktionen ohne Risiken für die Stabilität nach Bedarf aktiviert werden können.

Als Teil der SAP Business Suite erregte im Dezemberauch unsere neue Software für das Kundenmanagement,SAP CRM 7.0, großes Aufsehen. Mit einer internetge-stützten und auch mobil nutzbaren Oberfläche ist es unse-ren Entwicklern gelungen, gesteigerten Funktionsumfangmit erheblich erhöhtem Bedienkomfort zu verbinden. Dasist bei Unternehmenssoftware keine Selbstverständlichkeitund die Nachfrage ist dementsprechend ausge sprochengroß.

Zusätzliche Wachstumschancen

Angesichts dieser großen Innovationskraft liegt die Fragenahe, weshalb SAP über den Zukauf kleinerer Spezialan-bieter hinaus auch große Akquisitionen tätigt. Die Antwortist einfach: Wenn es Marktsegemente mit großem Wachs-tumspotenzial gibt, die zum Angebot von SAP passen, indenen sich aber bereits andere Anbieter etabliert haben,kann es sinnvoll sein, das eigene Wachstum dort auf einenSchlag zu beschleunigen.

Mit der inzwischen vollzogenen Akquisition von BusinessObjects S.A. haben wir uns sofort an die Spitze des Marktsder sogenannten Business User gesetzt: Mitarbeiter bishinauf zum Vorstand, die Tag für Tag auf Unternehmens -daten und Analysen in Echtzeit angewiesen sind. Als Markt- führer konnte Business Objects unsere eigenen Produktesehr gut ergänzen. Indem wir nun sämtliche Software fürden raschen und reibungslosen Ablauf von Analyse, Ent-scheidungsfindung und Anpassung aller Geschäftsprozesseanbieten können, schaffen wir sowohl für unsere Kundenals auch für SAP einen neuen Wettbewerbsvorteil.

Die Finanzmärkte haben dennoch auf die Akquisition –ähnlich wie auf das neue Geschäftsmodell für SAP Business ByDesign – bisher mit Zurückhaltung reagiert.Tatsächlich müssen wir in beiden Fällen noch zeigen, dasswir damit auch Erfolg haben werden. Aber SAP hat oft genug bewiesen, dass wir ehrgeizige Pläne erfolgreich umsetzen können; die Etablierung von Enterprise SOA istein aktuelles Beispiel. Daher bin ich sicher, dass sich unser anhaltender Erfolg wieder deutlich positiver auf denAktienkurs auswirken wird. Das operative Geschäft ist in ausgezeichneter Verfassung und unsere ambitionierteWachstumsstrategie bietet beste Chancen, sowohl Umsatz als auch Marge in den kommenden Jahren weitereindrucksvoll zu steigern.

Dazu benötigen wir weiterhin hervorragende Mitarbeiter.Wir wollen ein weltweit attraktiver Arbeitgeber sein, der die besten Talente anzieht. 2007 konnten wir zur Stei -gerung unserer Unternehmensleistung erneut knapp 4.700 Mitarbeiter einstellen. Wir freuen uns, dass SAP amHauptstandort Deutschland wiederum als bester Arbeit -geber ausgezeichnet wurde und auch unser gesellschaft -liches Engagement weltweit wieder große Anerkennungfand.

Zur Erfolgsgeschichte von SAP, die vor mehr als dreiein-halb Jahrzehnten mit unternehmerischer Tatkraft und Weit-sicht der Gründer begann, tragen neben den Mitarbeiternnatürlich auch unsere Kunden und Partner bei. Sie alleschaffen die Grundlage für die nachhaltige Wertsteigerungunseres Unternehmens.

Dafür dankt sehr herzlich,

Ihr

Henning KagermannVorstandssprecher der SAP AG

FührungHenning Kagermann Vorstandssprecher

Henning Kagermann kam 1982 zur SAP und ist seit 1991 Mitglied des Vorstands. Als Vorstandssprecher trägt er die Gesamtverantwortung für dieStrategie und Unternehmensentwicklung der SAP. Darüber hinaus ist er für die Produktentwicklung im Großkundensegment, Unternehmenskommunikation,Interne Revision und das Management von Spitzentalenten verantwortlich.

Kunden

Léo ApothekerStellvertretender Vorstandssprecher

Léo Apotheker kam 1988 zur SAP und ist seit 2002 Mitglied des Vorstands und Leiter des Unternehmensbereichs Customer Solutions & Operations. In dieser Rolle ist er verantwortlich für Vertrieb, Beratung, Schulung, Marketingund Partner management. Zuvor leitete er von 1999 bis 2002 die Region EMEA(Europa, Naher Osten und Afrika).

Finanzen

Werner BrandtFinanzvorstand

Werner Brandt kam 2001 zur SAP und ist seitdem Mitglied des Vorstands und Finanzvorstand. Er ist für das gesamte Finanzwesen und die Administrationdes Unternehmens verantwortlich. Darüber hinaus verantwortet er Shared Services, SAP Ventures, Patente sowie Mergers and Acquisitions.


VORSTANDDEM ERFOLG UNSERER KUNDEN VERPFLICHTET

MitarbeiterClaus E. Heinrich Arbeitsdirektor

Claus E. Heinrich kam 1987 zur SAP und ist seit 1996 Mitglied des Vorstands.Er ist global zuständig für die interne IT-Organisation, die Optimierung der internen Geschäftsprozesse sowie das weltweite Netzwerk der SAP- Entwick -lungs zentren. Ebenso verantwortet er das globale Personalwesen und ist als Arbeits direktor für die Arbeitnehmer beziehungen zuständig.

Service

Gerhard Oswald

Gerhard Oswald kam 1981 zur SAP und ist seit 1996 Mitglied des Vorstands.Er ist verantwortlich für den Bereich Globaler Service und Support einschließlich der innovativen Service- und Supportangebote inner halb von SAP Business ByDesign.

Innovation

Peter Zencke

Peter Zencke kam 1984 zur SAP und ist seit 1993 Mitglied des Vorstands. Er verantwortet die Entwicklung der Anwendungsplattform auf Basis der Enterprise Service-Oriented Architecture (Enterprise SOA) sowie SAP Business ByDesign und SAP Business One. Außerdem ist er für das globale Forschungsnetzwerk der SAP (SAP Research) zuständig.



Nur durch höhere Flexibilität können unsere Kunden kon -tinuierlich neuen Anforderungen begegnen und langfristigihre Gewinne steigern. Als führender Anbieter im globalenIT-Markt sind wir bestens positioniert, um ihnen die nötigen Voraussetzungen dafür zu bieten. Die folgendenStrategien dienen uns dazu, unser Wachstumspotenzial zurealisieren und unser Marktpotenzial auf über 75 Mrd. US$im Jahr 2010 zu verdoppeln.

• Organisches Wachstum: Wir sind davon überzeugt, dass sich künftige Umsatzsteigerungen primär durch organisches Wachstum erzielen lassen. Daher werdenwir auch weiter in die Entwicklung und Erweiterung unseres eigenen Produktportfolios investieren.

• Gemeinsame Innovation: Wir werden unser Netzwerkaus Partnerunternehmen, Softwareentwicklern und Kun -den vergrößern und damit die Entwicklung von Lösungenauf Basis der Technologieplattform SAP NetWeaver unterstützen. Über dieses Netzwerk können wir Innova-tionen beschleunigen, unser Produktportfolio ausbauenund zusätzliche Vertriebskanäle nutzen, um unterschied-liche Markt- und Kundensegmente anzu sprechen.

• Gezielte Übernahmen: Durch ausgewählte strategischeÜbernahmen werden wir unser breites Lösungsangebotum spezifische Technologien und Funktionen erweitern.

Das Leitziel der SAP bleibt unverändert: Wir wollen uns als Marktführer im entstehenden Markt für Geschäftsprozessplattformen etablieren, Geschäftsinnovation durch Informationstechnologie für Firmen und Branchen weltweit beschleunigen und so einen positiven Beitrag zur Entwicklung der Weltwirtschaft leisten.

WACHSTUMSSTRATEGIEMARKTFÜHRERSCHAFT DURCH INNOVATION

Ausbau unseres traditionellen Kerngeschäfts

Unsere Kundenbasis im traditionellen Kerngeschäft be -steht aus globalen Großunternehmen sowie aus Firmendes oberen Mittelstands. Diese Unternehmen nutzen entweder die SAP Business Suite oder SAP Business All-in-One, um Geschäftsabläufe zu automatisieren und ihre Unternehmensführung und -steuerung zu optimieren.

Bei der Weiterentwicklung unserer Anwendungen richtenwir den Schwerpunkt verstärkt auf spezifische Geschäfts-themen, etwa das Management von Kundenbeziehungen,die Einhaltung von Gesetzesvorschriften oder Risiko manage-ment und Kontrolle, um unseren Kunden die Schaf fungvon betriebswirtschaftlichem Mehrwert zu ermög lichen.Zudem stellen wir unseren Kunden verstärkt Lösungen zurDatenanalyse und Entscheidungsvorbereitung zur Ver -fügung und verbinden strukturierte Informationen in SAP-Systemen mit unstrukturierten Informationen. Unsere Kunden können somit die Produktivität ihrer Mitarbeiter erhöhen und ihre Investitionen in SAP-Lösungen optimalausschöpfen.

Aufbau eines neuen Geschäftsfelds im unteren Mittelstand

Kunden im oberen Mittelstand bedienen wir bereits mit der Softwarelösung SAP Business All-in-One; für kleinereFirmen bieten wir SAP Business One an. Firmen im unterenMittelstand (mit 100 bis 500 Mitarbeitern) stellen jedochandere, spezifische Anforderungen an Softwarelösungen.


Um dieses Marktsegment zu bedienen, haben wir im Jahr 2007 unser Produktangebot um die SoftwarelösungSAP Business ByDesign erweitert, die vier Hauptziele inden Vordergrund stellt: umfassendes Funktionsangebot, Benutzerfreundlichkeit, Anpassungsfähigkeit und geringe Gesamtbetriebskosten. Als On-Demand-Lösung wird SAP Business ByDesign vom Kunden via Internet einge-setzt, erfordert somit wenig Implementierungsaufwand alsherkömmliche Software. Gleichzeitig werden IT-Ausgabenbesser planbar. Darüber hinaus enthält SAP Business ByDesign Service- und Supportfunktionen und kann vordem Erwerb kostenfrei getestet werden.

Wichtige Märkte, Regionen und Wirtschafts -sektoren

Die SAP konnte auch 2007 in allen Geschäftsbereichenund in nahezu allen Regionen, in denen das Unternehmenvertreten ist, wieder enorme Zuwächse verzeichnen. Darüber hinaus arbeiten wir mit Hochdruck daran, unserePräsenz in verschiedenen aufstrebenden Volkswirtschaf-ten wie Brasilien, Russland, Indien und China zu verstärken,deren Wirtschaftswachstum deutlich über dem weltweitenDurchschnitt liegt.

Auch unsere hoch spezialisierten Produktangebote fürüber 25 Branchen tragen maßgeblich zu unserem Erfolgbei. 2007 galt das besondere Augenmerk der SAP strate-gischen Branchen mit überdurchschnittlichem Wachstums-potenzial, darunter das Bankwesen, die Kommunikations-industrie, der Einzelhandel und die öffentliche Verwaltung.

Strategie: Marktführerschaft durch Innovation

Dienstleistungen

Infrastruktursoftware

2005 2010E

SAP ERP,SAP CRM,

SAP SCM, ...

SAP BusinessSuite

Branchen-lösungen

Geschäfts-prozessplattform

Lösungen für den Mittelstand

Lösungen für Business User

Rund 32 Mrd. US$

Rund 75 Mrd. US$

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Hypothekenkrise schadet Stimmung an den Aktienmärkten

Der internationale Aktienmarkt zeigte sich im ersten Halb -jahr 2007 dank der guten Konjunktursituation in meist guter bis sehr guter Verfassung. Doch zur Jahresmitte ver-setzte die von der US-Hypothekenkrise ausgelöste Un si-cherheit der Investoren den weltweiten Kursentwicklungen ausnahmslos einen kräftigen Dämpfer. Zusätzlich trübtendie anhaltend hohen Rohstoffpreise die Stimmung, aberauch die Aussicht auf eine mögliche Rezession in denUSA und der starke Euro konnten die Kursfantasien nichtbeflügeln. Gleichwohl entzogen sich einige Märkte diesen negativen Einflüssen in der folgenden Zeit zumindest zumTeil. So wurden in vielen Fällen während des dritten undvierten Quartals 2007 wieder deutliche Aufwärtsbewegun-gen registriert.

Besonders beeindruckend präsentierte sich der deutscheAktienmarkt; hier verließ der Leitindex DAX das Börsen-parkett zum Jahresende auf einem Niveau von 8.067 Punk- ten. Dies entspricht einem Plus im Gesamtjahr 2007 von22,3%, was dem DAX einen Spitzenplatz unter den euro-päischen Werten einbrachte. Dennoch erreichte er damitnicht mehr seinen Jahreshöchststand von 8.152 Punktenam 13. Juli. Eine im Vergleich weniger gute Performancezeigte im Jahresverlauf 2007 der Dow Jones EUROSTOXX 50®, der nur um knapp 7% zulegte, der Dow Jones STOXX 50® konnte sein Niveau vom Jahresanfanggerade einmal verteidigen (–0,4%). Die Wall Street in New York schloss das Jahr 2007 mit einem Plus von 6%(Dow Jones Index) ab, während in Japan der repräsen -tative Nikkei-Index im gleichen Zeitraum ein Minus von gut

Im Mittelpunkt der Gespräche mit Investoren standen das erhöhte Inves -titionstempo der SAP bei der Erschließung eines neuen Geschäftsfelds mit SAP Business ByDesign sowie die Wachstumstreiber in den etabliertenGeschäftssegmenten. Trotz der guten Leistung im operativen Geschäftkonnte die SAP-Aktie ihre Bewertungsprämie nicht halten und blieb hinterder Gesamtmarkt entwicklung deutlich zurück.

INVESTOR RELATIONSOFFENE UND TRANSPARENTE KOMMUNIKATION

11% verzeichnete. Erfreulich hingegen entwickelten sichim Durchschnitt die international führenden Technolo gie-und Telekommunikationswerte; so legte beispielsweise derGoldman Sachs Technology Index (GSTI) Software Indexim Jahr 2007 um 16,9% zu.

SAP-Aktie verliert fast 12%

Die Aktie der SAP konnte der beeindruckenden Bewegungdes DAX-Index nicht folgen und beendete das Börsen-jahr 2007 mit einem Abschlag gegenüber dem Ende des Vorjahres in Höhe von 11,75%. Die Aktie ging am 28. Dezember 2007 mit 35,53 € aus dem Handel, ver - glichen mit 40,26 € im Jahr zuvor. Bereits Anfang Januar2007 wurde der Jahreshöchststand von 42,27 € erreicht.Die Anfang Januar veröffentlichten vorläufigen Geschäfts-zahlen für das vierte Quartal blieben hinter den ambitio-nierten Erwartungen des Unternehmens zurück. Zudem be-lastete die Ankündigung, verstärkt in das neue Geschäfts-feld um die Mittelstandslösung SAP Business ByDesignzu investieren, den Aktienkurs. In der Folge gab das Papierauf bis zu 33,37 € nach (Ende März 2007).

Die gute Geschäftslage bei SAP ließ dann aber das Sentiment des Markts wieder steigen und der Kurs derAktie zog – nahezu im Gleichschritt mit der DAX-Entwick-lung – bis Mitte September auf 41,76 € an. Unsere An -kündi gung Anfang Oktober 2007, den französischen Soft-wareanbieter Business Objects zu übernehmen, leitetedann die Trendwende ein. Befürchtungen der Marktteil -nehmer in Bezug auf Integrationsrisiken und möglicherweise sinkende Ertragskraft sowie ein unveränderter Ausblickauf das Gesamtjahr 2007 ließen die Aktie dann bis Ende


November 2007 kontinuierlich nachgeben. Erst im Dezem-ber zeigten sich leichte Erholungstendenzen.

Der Gesamtumsatz in SAP-Aktien (Xetra-Handel) erreichteim Jahr 2007 knapp 90 Mrd. €, was einem durch schnitt -lichen Transaktionsvolumen von etwa 357 Mio. € pro Tagentspricht. Besser als die Aktie schnitten die SAP-Anteils-scheine (American Depositary Receipts, ADRs) an derNew Yorker Börse ab. Weil die US-Währung gegenüberdem Euro im Jahresverlauf um nahezu 12% verloren hatteund sich die ADRs mit ihrer Preisfindung sehr eng amdeutschen Markt orientieren, gab der Kurs der ADRs nurum 3,9% auf 51,05 US$ nach. Der Marktwert aller aus-stehenden Aktien, die sogenannte Marktkapitalisierung,verringerte sich zum Jahresende 2007 auf 44,3 Mrd. €(2006: 51,0 Mrd. €).

Wiederholter Anstieg der Dividende

Seit dem Gang an die Börse im Jahr 1988 beteiligt dieSAP ihre Aktionäre über eine Dividende am Unternehmens-erfolg. Für das Geschäftsjahr 2007 schlagen Vorstand undAufsichtsrat der Hauptversammlung eine Dividende von0,50 € vor. Dies entspricht einer Steigerung um 0,04 € je

Aktie gegenüber dem Vorjahr und einer Ausschüttungs-summe in Höhe von 599 Mio. €. Die Ausschüttungsquote,das Verhältnis zwischen Ausschüttungssumme und Kon-zernergebnis, beträgt wie im Vorjahr die von uns an visierteHöhe von rund 30% des Konzernergebnisses.

Aktienrückkäufe fortgesetzt

Im Jahresverlauf 2007 hat SAP 27,3 Millionen Aktien zueinem durchschnittlichen Kurs von 36,85 € zurückgekauft(Gesamtbetrag: 1 Mrd. €). Weitere Informationen hierzuentnehmen Sie bitte dem Anhang dieses Geschäfts -berichts.

Grundkapital herabgesetzt

Der Vorstand der SAP AG hat am 6. September 2007 beschlossen, das Grundkapital zum ersten Mal in der Geschichte der SAP von 1.269.040.112,00 € (entspricht1.269.040.112 Stückaktien mit einem rechnerischenNennwert von 1 €) auf 1.246.040.112,00 € (entspricht1.246.040.112 Stückaktien mit einem rechnerischen Nenn -wert von 1 €) herabzusetzen. Dies erfolgte durch die Ein-ziehung von 23.000.000 eigenen Aktien und entsprachrund 1,8% des bisherigen Grundkapitals.

Freefloat weiter erhöht

Der Anteil der Aktien, die sich im sogenannten Streubesitz(„Freefloat“) befinden, hat sich 2007 weiter erhöht. So erreichte der Streubesitz gemäß der Definition der Deut-schen Börse einschließlich der Aktien im eigenen Bestandam 29. Februar 2008 eine Quote von 71,2%. Nur noch28,8% (2006: 30,2%) der Aktien befanden sich im Besitzvon drei Gründungsaktionären und der von ihnen gegrün-deten Stiftungen und Beteiligungsgesellschaften. Wie in

Stammdaten der Aktie/ADRs

Notierung

Deutschland Berlin-Bremen, Frankfurt, Stuttgart

USA (ADRs) New York Stock Exchange

Börsenkürzel und Tickersymbole

WKN/ISIN 716460/DE0007164600

NYSE (ADRs) 803054204 (CUSIP)

Reuters SAPG.F or .DE

Bloomberg SAP GR

Quotron SAGR.EU.

Indizes in % Gewicht zum 31.12.2007

DAX 30 3,96

Prime All Share 3,13

Dow Jones STOXX 50® 0,95

Dow Jones EURO STOXX 50® 1,36


den Vorjahren hält die nächstfolgende Investorengruppe,institutionelle und private Anleger in den USA, rund 18,5%der ausstehenden Aktien. Institutionelle Investoren in Kontinentaleuropa ohne Deutschland hielten rund 11,3%,gefolgt von den institutionellen Investoren in Großbritan-nien und Irland mit rund 10,6%. Institutionelle Anleger inDeutschland hielten zum Jahresende 10,0% der ausste-henden Aktien und Investoren aus der übrigen Welt 1,9%.15,0% der Anteile lagen in Privat besitz oder konnten nicht identifiziert werden und SAP hielt 3,9% der Aktien im eigenen Bestand.

Mitarbeiter haben am Erfolg teil

Auch im Jahr 2007 hatten unsere Mitarbeiter und Führungs kräfte am Erfolg des Unternehmens teil. Nähere Informationen über die verschiedenen Beteiligungspro-gramme befinden sich im Konzernanhang.

Intensive Kommunikation mit Investoren

Im kontinuierlichen Dialog mit den Anteilseignern stelltensich Vorstände und führende Mitarbeiter erneut höchstenAnsprüchen an Transparenz und Offenheit. In mehr als 600 Einzelgesprächen bei SAP, auf Roadshows (Reisen zu den Investoren in der ganzen Welt) und am Rande von In-vestorenveranstaltungen beantworteten wir institutionellen Inves toren und Analysten Fragen zur wirtschaftlichen Entwick lung des Unternehmens. Hinzu kamen die Telefon-und Analystenkonferenzen anlässlich der Veröffentlichungder Quartalsergebnisse. Wesentliche Bestandteile unse-rer Kapitalmarktkommunikation waren auch die Investoren -präsentationen bei den SAPPHIRE-Kundenkonferenzen in Atlanta und Wien sowie der „SAP Investor Day“ in St. Leon-Rot. Schwerpunkte dieser Veranstaltungen warendie Themen Enterprise Service-Oriented Architecture, die

Investition in SAP-Stammaktien, WKN 716460/ISIN DE0007164600

Anlagebetrag: 10.000 €

Anlagebeginn 31.12.1997 31.12.2002 31.12.2006

Anlagezeitraum 10 Jahre 5 Jahre 1 Jahr

Depotwert in € Ende 2007¹⁾ 16.585 19.644 8.943

Durchschnittliche Rendite pro Jahr in % 5,2 14,5 – 10,6

Vergleichbare Rendite in %

des DAX 30 Performance – Total-Return-Index 6,7 22,8 22,3

des REX General Bond – Total-Return-Index 4,8 3,5 2,5

des S&P 500 Composite – Total-Return-Index 2,9 5,6 – 4,9

des GSTI Software Index – Preisindex 1,2 8,8 4,8

Investition in SAP-ADRs, 803054204 (CUSIP)

Anlagebetrag: 10.000 US$

Anlagebeginn 31.12.2002 31.12.2006

Anlagezeitraum 5 Jahre 1 Jahr

Depotwert in US$ Ende 2007¹⁾ 27.066 9.714

Durchschnittliche Rendite pro Jahr in % 22,0 – 2,9

Vergleichbare Rendite in %

des S&P 500 Composite – Total-Return-Index 12,8 5,5

¹⁾ Annahme: Reinvestition aller ErträgeQuelle: Datastream


Wachstumsstrategie der SAP, der Mittelstand und insbe-sondere die On-Demand-Lösung SAP Business ByDesign,aber auch Business Intelligence, speziell in Verbindung mit der Akquisition von Business Objects, sowie unsereLösungen für Governance, Risk and Compliance.

Privatanlegerbetreuung verstärkt

SAP legt großen Wert auf die gleiche Behandlung aller Anleger. Aus diesem Grund übertragen wir alle wichtigenVeranstaltungen, bei denen unsere Vorstandsmitgliederdas Unternehmen vor Finanzanalysten und institutionellenInvestoren präsentieren, zeitgleich im Internet und stellendie Präsentationsunterlagen zur Verfügung. Im Internet fin-den Anleger zudem ein breites Angebot an Informationenüber die SAP und die SAP-Aktie, das wir kontinuierlich er-weitern. Wichtige Teile unserer Kommunikation speziell mitPrivatanlegern sind das quartalsweise erscheinende Aktio-närsmagazin SAP INVESTOR, der monatlich erscheinendeE-Mail-Newsletter für Aktionäre, das Aktionärstelefon so-wie die zentrale E-Mail-Adresse [email protected]. Hinzukommen Präsentationen des Investor-Relations-Teams aufBörsentagen und Anlegermessen in Deutschland und inden USA. Hier präsentierte sich SAP auf mehreren Veran-staltungen von Better Investing (National Association of Investors Corporation) sowie AAII (American Association

of Individual Investors) und auf den Finanzmessen „MoneyShow“ vor amerikanischen Privatanlegern. Darüber hinaussprachen wir verstärkt mit Finanzberatern großer und klei-ner Wertpapierhäuser und führten quartalsweise Telefon-konferenzen mit Privatkundenbetreuern, sogenannteSquawk Boxes, durch.

IR-Arbeit international ausgezeichnet

Auch 2007 wurde die Investor-Relations-Arbeit der SAPausgezeichnet. So erreichten wir als bestes IR-Team in der Thomson-Extel-Umfrage unter allen europäischen Unter nehmen Platz eins in der Kategorie „Software- und IT-Unternehmen“.

Darüber hinaus engagiert sich SAP auch als aktives Mitglied im Deutschen Investor Relations Verband (DIRK)für die Weiterentwicklung und Professionalisierung der IR-Funktion in Deutschland.

Cash Earnings nach DVFA/SG

Mio. € 2007 2006

Konzernergebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten 1.934 1.880

Anteile anderer Gesellschafter 2 2

Konzernüberschuss 1.936 1.882

Abschreibungen 271 218

Zuschreibungen – 2 – 4

Veränderung der langfristigen Rückstellungen 30 54

Latente Steueraufwendungen/-erträge 8 – 2

Andere, nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Erträgevon wesentlicher Bedeutung – 1 – 45

Cash Earnings nach DVFA/SG 2.242 2.103

Cash Earnings je Aktie nach DVFA/SG in € 1,77 1,66


Dialog

Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, sind Offen-heit, Transparenz und der Dialog zwischen Unternehmenund ihren Anspruchsgruppen eine wichtige Voraussetzung.Vor diesem Hintergrund veranstaltete SAP 2007 das ersteCorporate Social Responsibility (CSR) Expert AdvisoryPanel im kalifornischen Palo Alto: Kunden, Investoren undNichtregierungsorganisationen wie Nestlé, Goldman Sachsund das Weltbankinstitut konnten sich hier einen Eindruckvom gesellschaftlichen Engagement der SAP verschaffenund diskutieren, wie wir andere Unternehmen in diesemBereich mit Software unterstützen können. Die SAP er -hielt großen Zuspruch von allen Beteiligten, ihre Präsenz in diesem Bereich zu verstärken.

Das positive Echo veranlasste uns, Anspruchsgruppennoch stärker in einen aktiven Dialog einzubinden. Daherhaben wir ein Wiki zu CSR-Kennzahlen in den Online-ForenSAP Developer Network (SDN) und Business Process Expert Community eingerichtet. Durch den Austausch in-nerhalb des Wiki wollen wir feststellen, welche Fragestel-lungen das SAP-Ökosystem im Bereich Unternehmensver-antwortung als wichtig ansieht – für die Softwarebrancheim Allgemeinen und für SAP im Besonderen. So hat dieSAP das Ohr ganz nah an den Anliegen und Erwartungenihrer wichtigsten Anspruchsgruppen und kann diese Er-kenntnisse sowohl in eigenen Projekten umsetzen als auchzur Entwicklung von Standards für die gesamte Branchebeitragen. Das Wiki-Format bietet jedem Mitglied der bei-den Communitys eine technisch einfache Möglichkeit, sichan der Diskussion zu beteiligen.

Mehr denn je erwartet die Gesellschaft von der Wirtschaft einen Beitragzur Lösung globaler Herausforderungen, ob es sich nun um Klimawandel,Bevölkerungsentwicklung oder gerechte Bildungschancen für alle handelt.Mit kritischem Interesse verfolgt die Öffentlichkeit, ob Unternehmen ihregesellschaftliche Verantwortung für die drei Kernbereiche verantwortungs-volle Unternehmensführung, Umwelt und Soziales wahrnehmen.

CORPORATE CITIZENSHIPENGAGEMENT FÜR DIE GLOBALE GEMEINSCHAFT

Transparenz und Nachhaltigkeit

Im Einklang mit unseren Corporate-Citizenship- Grund -sätzen standen Bildung, Transparenz und Governance imMittelpunkt unserer gesellschaftlichen Aktivitäten. Bei -spiele hierfür sind der anhaltende Einsatz für den GlobalCompact der Vereinten Nationen sowie die aktive Unter-stützung der Nichtregierungsorganisation Trans parency International (TI) als korporatives Mitglied der deutschenSektion und des Lenkungsausschusses für Geschäfts-grundsätze zur Bekämpfung von Korruption. Hierbei warSAP in beratender Funktion an der Ausarbeitung der Geschäftsgrundsätze für mittelständische Unternehmenbeteiligt.

Bildung

Auch im Jahr 2007 förderte die SAP im Rahmen ihres University-Alliances-Programms, das rund 800 Hoch -schulen unterstützt, die Entwicklung von Talenten für dieArbeitswelt von morgen. Mit drei Bildungseinrichtungen in Bulgarien und zwei Universitäten in Rumänien sind nunerstmals auch Hochschulen in osteuropäischen Ländern im Programm vertreten. In den USA wurden zum zweiten Mal Stipendien vergeben, die jeweils zehn Studierende anacht Hochschulen mit 10.000 US$ jährlich unterstützen. In Singapur wurden mithilfe der staatlichen Be hörde Info-comm Development Authority (IDA) Kurse zum Thema„SAP Best Practices for ERP“ an sieben Univer sitätenund Instituten eingeführt.

Doch mit unserem Anliegen, Wissen zu teilen, setzen wirnicht erst im Hochschulbereich an: SAP-Mitarbeiter aus


der ganzen Welt betreuen die Teilnehmer des internationa-len Wettbewerbs FIRST LEGO League, der Kinder undJugendliche anspornt, sich auf spielerische Weise fürWissenschaft und Technik zu begeistern. In dem Wettbe-werb, der 2007 unter dem Motto „Power Puzzle. Alter - native Energien – Eine globale Herausforderung“ stand,engagierten sich mehr als 200 Kollegen als Betreuer undCoaches für rund 1.000 Kinder aus 28 Ländern.

Mitarbeiterengagement

Unsere Mitarbeiter tragen auch auf andere Weise zumGemeinschaftsleben bei:• Im Oktober engagierten sich mehr als 3.700 Mitarbeiter

in elf Ländern Nord- und Südamerikas sowie der RegionAsien-Pazifik-Japan in einer Vielzahl gemeinnütziger Pro- jekte. Gemeinsam waren sie insgesamt 2.250 Arbeits -tage ehrenamtlich tätig.

• Auch in Europa gab es reichlich Gelegenheit, sich fürdie Gemeinschaft starkzumachen. So unterstütztenrund 550 Mitarbeiter aus der Walldorfer Firmenzentrale,dem Business Services Centre Europe in Prag und derSAP-Niederlassung in Budapest an zwei Wochenendengemeinnützige Organisationen in ihrer Region.

Welternährungsprogramm

Wir haben auch 2007 die Initiative „Food for Education“des Welternährungsprogramms der Vereinten Nationen(UN World Food Program me, WFP) durch verschiedeneProgramme unterstützt. Auf der interaktiven Websitewww.sapfeedingknowledge.com sind beispielsweise Infor-mationen zu unserer Kooperation mit dem WFP in Formvon Blogs, Videobeiträgen und Podcasts des WFP zu-sammengestellt. Die Website soll auch die Diskussion darüber anregen, mit welchen weiteren Maßnahmen sichSAP für das Programm oder andere wohltätige Projekteund Einrichtungen engagieren könnte. Eine weitere Aktionauf dieser Website zielte darauf ab, Mitarbeiter für ge-meinnützige Arbeit zu belohnen und Beiträge zur Websiteeinzuladen: Für jeden Mitarbeiter, der sich im Rahmen eines SAP-Programms oder auf eigene Initiative sozialeinsetzte, spendete SAP 10 € an das Welternährungspro-gramm. Auf der TechEd in Bangalore schließlich wurde ein neues Prämienprogramm für Mitglieder des SAP Developer Network (SDN) und der Business Process

Expert Community angekündigt. Ab dem 1. Januar 2008wird SAP Beiträge der Community-Mitglieder (etwa inForm von Blogs, Artikeln oder Programmierbeispielen)nicht mehr mit herkömmlichen Prämien, sondern statt -dessen mit Spenden an das Welternährungsprogrammbelohnen.

Umwelt

Wie der Dialog mit Anspruchsgruppen gezeigt hat, istSAP im Bereich Umwelt vor allem darin gefordert, durchneue Technologien einen Beitrag zur Bekämpfung des Klimawandels zu leisten. Dies tun wir durch innovative Un-ternehmenssoftware, wie Supply-Chain- und Compliance-Lösungen, die Unternehmen bei der Optimierung ihrerProzesse und damit bei der Einsparung von CO2 helfen.Unser Anliegen, Firmen bei einer nachhaltigen Unterneh-mensführung zu unterstützen, wird von der Geschäftsein-heit Governance, Risk and Compliance vorangetrieben.Dies hat uns auch dazu motiviert, der Initiative „CombatClimate Change“ (3C) beizutreten und die Erklärung „Caring for Climate“ des Global Compact zu unterzeich-nen. SAP selbst verursacht als Softwareunternehmen eine verhältnismäßig geringe Belastung in den BereichenAbfall, Wasser und Energie sowie Emissionen. Dennocharbeiten wir aktiv daran, diese weiter zu verringern.

Auszeichnungen

Auch 2007 hat die SAP mit ihrem gesellschaftlichen Enga-gement wieder die Ethik- bzw. Nachhaltigkeitskriterien desFTSE4Good-Index und des Dow Jones Sustainability Index erfüllt, in dem SAP nun als bestes Unternehmen derSoftwarebranche geführt wird. SAP gehört außerdem zuden G100-Unternehmen, die besonders nachhaltig wirt-schaften. Die vom Medienunternehmen Corporate KnightsInc. zusammen mit dem Beratungsunternehmen Innovestinitiierte Liste der G100-Unternehmen gibt Auskunft darüber, wie effektiv Unternehmen im Vergleich zu ihrenMitbewerbern Nachhaltigkeitskriterien berücksichtigen.Aufgrund ihres Engagements im Kampf gegen die welt-weite Korruption wird die SAP auch im oekom GlobalChallenges Index geführt. Dieser Index bewertet 50 Un-ternehmen, die richtungsweisende Beiträge zur Bewälti-gung aktueller globaler Herausforderungen leisten.

BASF ist das führende Chemie -unternehmen der Welt. Das Produktportfolio reicht vonChemikalien über Kunststoffe undProdukte für die Landwirtschaft bis zu Öl und Gas.Die BASF-Gruppe hat ihren Sitz in Ludwigshafen und beschäftigtrund 95.000 Mitarbeiter an nahezu100 großen sowie einer Vielzahl von kleineren Produktionsstandorten.2007 erzielte die BASF-Gruppe einen Umsatz von fast 58 Mrd. €. BASF arbeitet seit Mitte der 70er Jahre mit SAP zusammen.

Kaum eine Branche ist so vielfältig wie die Chemie in dus -trie, in der Tausende von Produkten hergestellt werden.Allein der europäische Markt zählt etwa 35.000 Unter -nehmen, in den USA ist es eine ähnlich große Zahl. Diezehn größten Chemieunternehmen kommen zusammenauf knapp 20% Marktanteil. Die Branche ist in Bewe-gung: Neue Anbieter kommen hinzu, Akquisitionen und De vestitionen gehören zum Geschäftsmodell. Es geht darum, das eigene Produktportfolio kontinuierlich zu opti-mieren, um profitabel und nachhaltig zu wachsen.

Die BASF setzt dabei auf Investitionen in ihre bestehen-den Geschäftsfelder und auf gezielte Akquisitionen. Ent-scheidend für die effiziente Integration oder Entkopplungvon Firmen ist die IT: eine weltweit integrierte und stan-dardisierte Systemlandschaft auf Basis von SAP ERP.Analog zur Verknüpfung ihrer Anlagen zum Produktions-verbund setzt die BASF auch bei der IT-Umgebung aufdas Verbundkonzept – mit großem Erfolg.

www.basf.com

INVESTITION, INTEGRATION, INNOVATIONBASF SETZT AUCH IN DER IT AUF EIN VERBUNDKONZEPT



der ganzen Welt betreuen die Teilnehmer des internationa-len Wettbewerbs FIRST LEGO League, der Kinder undJugendliche anspornt, sich auf spielerische Weise fürWissenschaft und Technik zu begeistern. In dem Wettbe-werb, der 2007 unter dem Motto „Power Puzzle. Alter - native Energien – Eine globale Herausforderung“ stand,engagierten sich mehr als 200 Kollegen als Betreuer undCoaches für rund 1.000 Kinder aus 28 Ländern.

Mitarbeiterengagement

Unsere Mitarbeiter tragen auch auf andere Weise zumGemeinschaftsleben bei:• Im Oktober engagierten sich mehr als 3.700 Mitarbeiter

in elf Ländern Nord- und Südamerikas sowie der RegionAsien-Pazifik-Japan in einer Vielzahl gemeinnütziger Pro- jekte. Gemeinsam waren sie insgesamt 2.250 Arbeits -tage ehrenamtlich tätig.

• Auch in Europa gab es reichlich Gelegenheit, sich fürdie Gemeinschaft starkzumachen. So unterstütztenrund 550 Mitarbeiter aus der Walldorfer Firmenzentrale,dem Business Services Centre Europe in Prag und derSAP-Niederlassung in Budapest an zwei Wochenendengemeinnützige Organisationen in ihrer Region.

Welternährungsprogramm

Wir haben auch 2007 die Initiative „Food for Education“des Welternährungsprogramms der Vereinten Nationen(UN World Food Program me, WFP) durch verschiedeneProgramme unterstützt. Auf der interaktiven Websitewww.sapfeedingknowledge.com sind beispielsweise Infor-mationen zu unserer Kooperation mit dem WFP in Formvon Blogs, Videobeiträgen und Podcasts des WFP zu-sammengestellt. Die Website soll auch die Diskussion darüber anregen, mit welchen weiteren Maßnahmen sichSAP für das Programm oder andere wohltätige Projekteund Einrichtungen engagieren könnte. Eine weitere Aktionauf dieser Website zielte darauf ab, Mitarbeiter für ge-meinnützige Arbeit zu belohnen und Beiträge zur Websiteeinzuladen: Für jeden Mitarbeiter, der sich im Rahmen eines SAP-Programms oder auf eigene Initiative sozialeinsetzte, spendete SAP 10 € an das Welternährungspro-gramm. Auf der TechEd in Bangalore schließlich wurde ein neues Prämienprogramm für Mitglieder des SAP Developer Network (SDN) und der Business Process

Expert Community angekündigt. Ab dem 1. Januar 2008wird SAP Beiträge der Community-Mitglieder (etwa inForm von Blogs, Artikeln oder Programmierbeispielen)nicht mehr mit herkömmlichen Prämien, sondern statt -dessen mit Spenden an das Welternährungsprogrammbelohnen.

Umwelt

Wie der Dialog mit Anspruchsgruppen gezeigt hat, istSAP im Bereich Umwelt vor allem darin gefordert, durchneue Technologien einen Beitrag zur Bekämpfung des Klimawandels zu leisten. Dies tun wir durch innovative Un-ternehmenssoftware, wie Supply-Chain- und Compliance-Lösungen, die Unternehmen bei der Optimierung ihrerProzesse und damit bei der Einsparung von CO2 helfen.Unser Anliegen, Firmen bei einer nachhaltigen Unterneh-mensführung zu unterstützen, wird von der Geschäftsein-heit Governance, Risk and Compliance vorangetrieben.Dies hat uns auch dazu motiviert, der Initiative „CombatClimate Change“ (3C) beizutreten und die Erklärung „Caring for Climate“ des Global Compact zu unterzeich-nen. SAP selbst verursacht als Softwareunternehmen eine verhältnismäßig geringe Belastung in den BereichenAbfall, Wasser und Energie sowie Emissionen. Dennocharbeiten wir aktiv daran, diese weiter zu verringern.

Auszeichnungen

Auch 2007 hat die SAP mit ihrem gesellschaftlichen Enga-gement wieder die Ethik- bzw. Nachhaltigkeitskriterien desFTSE4Good-Index und des Dow Jones Sustainability Index erfüllt, in dem SAP nun als bestes Unternehmen derSoftwarebranche geführt wird. SAP gehört außerdem zuden G100-Unternehmen, die besonders nachhaltig wirt-schaften. Die vom Medienunternehmen Corporate KnightsInc. zusammen mit dem Beratungsunternehmen Innovestinitiierte Liste der G100-Unternehmen gibt Auskunft darüber, wie effektiv Unternehmen im Vergleich zu ihrenMitbewerbern Nachhaltigkeitskriterien berücksichtigen.Aufgrund ihres Engagements im Kampf gegen die welt-weite Korruption wird die SAP auch im oekom GlobalChallenges Index geführt. Dieser Index bewertet 50 Un-ternehmen, die richtungsweisende Beiträge zur Bewälti-gung aktueller globaler Herausforderungen leisten.

BASF ist das führende Chemie -unternehmen der Welt. Das Produktportfolio reicht vonChemikalien über Kunststoffe undProdukte für die Landwirtschaft bis zu Öl und Gas.Die BASF-Gruppe hat ihren Sitz in Ludwigshafen und beschäftigtrund 95.000 Mitarbeiter an nahezu100 großen sowie einer Vielzahl von kleineren Produktionsstandorten.2007 erzielte die BASF-Gruppe einen Umsatz von fast 58 Mrd. €. BASF arbeitet seit Mitte der 70er Jahre mit SAP zusammen.

Kaum eine Branche ist so vielfältig wie die Chemie in dus -trie, in der Tausende von Produkten hergestellt werden.Allein der europäische Markt zählt etwa 35.000 Unter -nehmen, in den USA ist es eine ähnlich große Zahl. Diezehn größten Chemieunternehmen kommen zusammenauf knapp 20% Marktanteil. Die Branche ist in Bewe-gung: Neue Anbieter kommen hinzu, Akquisitionen und De vestitionen gehören zum Geschäftsmodell. Es geht darum, das eigene Produktportfolio kontinuierlich zu opti-mieren, um profitabel und nachhaltig zu wachsen.

Die BASF setzt dabei auf Investitionen in ihre bestehen-den Geschäftsfelder und auf gezielte Akquisitionen. Ent-scheidend für die effiziente Integration oder Entkopplungvon Firmen ist die IT: eine weltweit integrierte und stan-dardisierte Systemlandschaft auf Basis von SAP ERP.Analog zur Verknüpfung ihrer Anlagen zum Produktions-verbund setzt die BASF auch bei der IT-Umgebung aufdas Verbundkonzept – mit großem Erfolg.

www.basf.com

INVESTITION, INTEGRATION, INNOVATIONBASF SETZT AUCH IN DER IT AUF EIN VERBUNDKONZEPT


��

Mehr als 8.000 Forscher: Die BASF gestaltet denwissenschaftlich-technischen Fortschritt mit.

Mehr als 600.000 Tonnen Ethylen und 300.000 Tonnen Propylen pro Jahr produziert: Die beiden Steamcracker am Standort Ludwigshafen liefern wichtige chemische Grund-produkte für die Wertschöpfungsketten.

Mehr als 200 chemische Produktionsbetriebe: Der BASF-Verbund in Ludwigshafen ist der größte zusammenhängende Chemiestandort der Welt.

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Mehr als 8.000 Forscher: Die BASF gestaltet denwissenschaftlich-technischen Fortschritt mit.

Mehr als 600.000 Tonnen Ethylen und 300.000 Tonnen Propylen pro Jahr produziert: Die beiden Steamcracker am Standort Ludwigshafen liefern wichtige chemische Grund-produkte für die Wertschöpfungsketten.

Mehr als 200 chemische Produktionsbetriebe: Der BASF-Verbund in Ludwigshafen ist der größte zusammenhängende Chemiestandort der Welt.

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Mehr als 100.000 untersuchte Pflanzen pro Jahr: Für eine leistungsfähigere Landwirtschaft untersucht die BASFdie Wirkung bestimmter Gene auf den Ertrag.

„Die IT ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für unsere Wachstumsstrategie.“

Andrew Pike, President Information Services der BASF-Gruppe

Die Engelhard Corporation, eine der jüngsten strate-gischen Akquisitionen der BASF, brachte eine beein-druckende Mitgift mit in die Firmenehe: 7.300 Mitar-beiter, 50 Produktionsstandorte, 22 Forschungs- undEntwicklungszentren in über 20 Ländern, knapp 5 Mrd. € Umsatz, fast 2.000 Patente und eine Vielfaltan IT-Systemen. Mit dieser Übernahme wurde dieBASF zu einem der weltweit führenden Hersteller vonKatalysatoren, ein laut Andrew Pike, President Infor-mation Services der BASF-Gruppe, „innovativesMarktsegment mit großem Wachstumspotenzial“.

Das Produktportfolio steht ständig auf dem Prüfstand.Akquisitionen und Devestitionen gehören zum Ge-schäftsmodell der BASF. „Wir investieren in zukunfts-weisende Produkte wie Katalysatoren, um langfristigprofitabel zu wachsen.“ In den vergangenen zehnJah ren hat die BASF Firmen mit einem Umsatzvolumenvon insgesamt etwa 13 Mrd. € übernommen. Gleich-zeitig trennte sich das Unternehmen von Arbeits -gebieten und damit von etwa 11 Mrd. € Umsatz.

Strategischer Erfolgsfaktor IT-VerbundEntscheidend für den Erfolg dieser Unternehmens-strategie ist die schnelle und nahtlose Integration derFirmen. Eine Herausforderung vor allem für die IT, wieAndrew Pike sagt. Die BASF setzt dabei auf weltweiteVernetzung – analog zu ihrem Verbundkonzept sowohlin der Produktion als auch bei der Lieferkette – undauf Standardsoftware von SAP. „Die SAP ERP-Lösungbietet eine komplette und integrierte Umgebung, inder wir die Vielfalt unserer Produkte, Geschäftsein-heiten und Märkte inklusive der not wendigen Sprach-versionen für unsere globalen Stand orte problemlosabbilden können.“

Auch für die Zukunft ist die BASF nach Meinung ihres IT-Leiters mit der SAP-Lösung gut gerüstet. Inden vergangenen Jahren ist die Organisationsstrukturstark gewachsen, die Anzahl der Standorte und Ge-sellschaften deutlich gestiegen. Dieser Trend werdesich fortsetzen. Gleiches gelte für die Einbindung

von Partnern, Lieferanten und Kunden. Andrew Pikesieht aber „keine Grenze bei der Skalierbarkeit desSystems“. Die Frage, wie aufwendig es technisch ist, ein Unternehmen zu integrieren, spielt keine entschei -dende Rolle mehr. „Wir können über Zukäufe aus-schließlich auf Basis von geschäftsstrategischen Gesichtspunkten entscheiden.“

IT treibt Innovationen und globales WachstumDie IT liefert den Rahmen sowohl für die globale Ex-pansion der BASF als auch für neue Geschäftsfelderwie E-Commerce. Aktuell erwirtschaftet das Chemie-unternehmen mehr als 14 Mrd. € über elektronischeHandelskanäle. Tendenz steigend. Ziel sei es, den E-Commerce-Anteil weiter zu erhöhen, so Andrew Pike. „Dazu müssen alle Informationen, von den Lie-ferdaten bis zur Analyse von Produkteigenschaften,weltweit konsistent und in Echtzeit abrufbar sein.“Neben den ERP- und Business-Intelligence-Systemender SAP setzt BASF auch SAP Environment, Health &Safety ein. Die Lösung liefert umfassende Daten zuUmwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsaspekten dereinzelnen Produkte. An der inhaltlichen Ausgestaltungder Software war die BASF von Anfang an maßgeb-lich beteiligt. Zur Entwicklung der Software für dieUmsetzung der EU-Chemikalienrichtlinie REACH (Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschrän-kung von Chemikalien) hat die BASF ebenfalls wert-volle Beiträge geleistet.

Darüber hinaus sieht der IT-Chef große Chancen inneuen Technologien wie serviceorientierten Archi tek-turen, um zukünftig mehrere anspruchsvolle Projektegleichzeitig „effizient und stabil“ durchführen zu können. Die Integration der Akquisitionen hat hierMaß stäbe gesetzt: In nur neun Monaten war daskomplette Neugeschäft im Bereich der Katalysatorenin die operativen Aktivitäten der BASF eingebunden.

DIE ELEMENTE DES ERFOLGS SAP ERP DIENT DER BASF ALS KATALYSATORFÜR PROFITABLES WACHSTUM

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Mehr als 100.000 untersuchte Pflanzen pro Jahr: Für eine leistungsfähigere Landwirtschaft untersucht die BASFdie Wirkung bestimmter Gene auf den Ertrag.

„Die IT ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für unsere Wachstumsstrategie.“

Andrew Pike, President Information Services der BASF-Gruppe

Die Engelhard Corporation, eine der jüngsten strate-gischen Akquisitionen der BASF, brachte eine beein-druckende Mitgift mit in die Firmenehe: 7.300 Mitar-beiter, 50 Produktionsstandorte, 22 Forschungs- undEntwicklungszentren in über 20 Ländern, knapp 5 Mrd. € Umsatz, fast 2.000 Patente und eine Vielfaltan IT-Systemen. Mit dieser Übernahme wurde dieBASF zu einem der weltweit führenden Hersteller vonKatalysatoren, ein laut Andrew Pike, President Infor-mation Services der BASF-Gruppe, „innovativesMarktsegment mit großem Wachstumspotenzial“.

Das Produktportfolio steht ständig auf dem Prüfstand.Akquisitionen und Devestitionen gehören zum Ge-schäftsmodell der BASF. „Wir investieren in zukunfts-weisende Produkte wie Katalysatoren, um langfristigprofitabel zu wachsen.“ In den vergangenen zehnJah ren hat die BASF Firmen mit einem Umsatzvolumenvon insgesamt etwa 13 Mrd. € übernommen. Gleich-zeitig trennte sich das Unternehmen von Arbeits -gebieten und damit von etwa 11 Mrd. € Umsatz.

Strategischer Erfolgsfaktor IT-VerbundEntscheidend für den Erfolg dieser Unternehmens-strategie ist die schnelle und nahtlose Integration derFirmen. Eine Herausforderung vor allem für die IT, wieAndrew Pike sagt. Die BASF setzt dabei auf weltweiteVernetzung – analog zu ihrem Verbundkonzept sowohlin der Produktion als auch bei der Lieferkette – undauf Standardsoftware von SAP. „Die SAP ERP-Lösungbietet eine komplette und integrierte Umgebung, inder wir die Vielfalt unserer Produkte, Geschäftsein-heiten und Märkte inklusive der not wendigen Sprach-versionen für unsere globalen Stand orte problemlosabbilden können.“

Auch für die Zukunft ist die BASF nach Meinung ihres IT-Leiters mit der SAP-Lösung gut gerüstet. Inden vergangenen Jahren ist die Organisationsstrukturstark gewachsen, die Anzahl der Standorte und Ge-sellschaften deutlich gestiegen. Dieser Trend werdesich fortsetzen. Gleiches gelte für die Einbindung

von Partnern, Lieferanten und Kunden. Andrew Pikesieht aber „keine Grenze bei der Skalierbarkeit desSystems“. Die Frage, wie aufwendig es technisch ist, ein Unternehmen zu integrieren, spielt keine entschei -dende Rolle mehr. „Wir können über Zukäufe aus-schließlich auf Basis von geschäftsstrategischen Gesichtspunkten entscheiden.“

IT treibt Innovationen und globales WachstumDie IT liefert den Rahmen sowohl für die globale Ex-pansion der BASF als auch für neue Geschäftsfelderwie E-Commerce. Aktuell erwirtschaftet das Chemie-unternehmen mehr als 14 Mrd. € über elektronischeHandelskanäle. Tendenz steigend. Ziel sei es, den E-Commerce-Anteil weiter zu erhöhen, so Andrew Pike. „Dazu müssen alle Informationen, von den Lie-ferdaten bis zur Analyse von Produkteigenschaften,weltweit konsistent und in Echtzeit abrufbar sein.“Neben den ERP- und Business-Intelligence-Systemender SAP setzt BASF auch SAP Environment, Health &Safety ein. Die Lösung liefert umfassende Daten zuUmwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsaspekten dereinzelnen Produkte. An der inhaltlichen Ausgestaltungder Software war die BASF von Anfang an maßgeb-lich beteiligt. Zur Entwicklung der Software für dieUmsetzung der EU-Chemikalienrichtlinie REACH (Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschrän-kung von Chemikalien) hat die BASF ebenfalls wert-volle Beiträge geleistet.

Darüber hinaus sieht der IT-Chef große Chancen inneuen Technologien wie serviceorientierten Archi tek-turen, um zukünftig mehrere anspruchsvolle Projektegleichzeitig „effizient und stabil“ durchführen zu können. Die Integration der Akquisitionen hat hierMaß stäbe gesetzt: In nur neun Monaten war daskomplette Neugeschäft im Bereich der Katalysatorenin die operativen Aktivitäten der BASF eingebunden.

DIE ELEMENTE DES ERFOLGS SAP ERP DIENT DER BASF ALS KATALYSATORFÜR PROFITABLES WACHSTUM

WerttreiberStrategische Ziele

• Eine Prämie auf die Kapitalkosten verdienen

• Den Kunden helfen, erfolgreicher zu sein

• Das beste Team der Industrie bilden

• Nachhaltig für eine lebenswerte Zukunft wirtschaften

Herausforderungen

• Firmenintegrationen schnell und reibungslos durchführen

• Eine flexible und skalierbare IT-Umgebung schaffen, um neue Akquisitionen einfach zu integrieren undschnell in neuen Wachstumsmärkten Fuß zu fassen

• Die weltweite IT-Landschaft der BASF harmoni-sieren

• Kunden integrierte Lösungen anbieten

WertschöpfungErgebnisse

• Weltweit einheitliche Prozesse dank Standardsoftware

• Höhere Effizienz durch eine integrierte System landschaft

• Eine für künftiges Wachstum skalierbare System umgebung

• Schnellerer Aufbau von Joint-Venture-Unternehmendurch softwarebasierte Standardprozesse

SAP-Lösungen*

SAP ERP

SAP NetWeaver Business Intelligence

SAP Environment, Health & Safety

* Als langjähriger Kunde hat die BASF eine Vielzahl vonSAP-Lösungen im Einsatz, die hier nicht alle aufgeführtwerden können.

SAP-Geschäftsbericht 2007 015 016 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Chancen und Wachstum

SAP-Lösungen bedienen vielfältige Anforderungen. Während einzelne Mitarbeiter mit ihrer Hilfe produktiverarbeiten und zielsichere Entscheidungen treffen, steigernUnternehmen mit SAP-Software das Innovationstempound verbessern ihre Wettbewerbsposition. 2007 habenwir unser Portfolio mit Blick auf die folgenden Kundenvor-teile weiter optimiert.

• Flexibilität: SAP-Lösungen basieren auf der PlattformSAP NetWeaver und der serviceorientierten Architekturfür Geschäftsanwendungen (Enterprise Service-OrientedArchitecture, Enterprise SOA). Neue Funktionen lassensich nun nach Bedarf implementieren – ohne komplexeSystem-Upgrades und Betriebsausfälle.

Tag für Tag stehen unsere Kunden vor neuen Herausforderungen: von Globalisierung über Konsolidierung bis hin zu neuartigen Geschäftsmodellen.Wir helfen ihnen, mit den aktuellen Entwicklungen Schritt zu halten – durch Innovation nach Maß.

PRODUKTPORTFOLIOFÜR JEDES UNTERNEHMEN DIE PASSENDE LÖSUNG

Das Produktfolio der SAP

Das servicebasierte Produkt-portfolio der SAP hilft Firmenjeder Größe, ihr Unternehmens -netzwerk optimal auszurichten.

Große Firmen

> 2.500 Mitarbeiter

SAP Business Suite

SAP Business All-in-One

SAP Business ByDesign

SAP Business One

30 Mrd. US$ 15 Mrd. US$ 15 Mrd. US$ 15 Mrd. US$

Mittelgroße Firmen< 2.500 100–500

Mitarbeiter Mitarbeiter

Kleine Firmen

10–100 Mitarbeiter

Harmonisierte Benutzeroberfläche

Harmonisierte Prozessmodelle

Ein Enterprise Services Repository

Eine Technologieplattform

• Datentransparenz: Über 100 analytische Anwendungenschaffen Transparenz in zentralen Geschäftsbereichenwie der Finanz- und Personalwirtschaft, dem Kundenbe-ziehungsmanagement oder der Logistikkette.

• Branchenspezifische Inhalte: Langjährige Erfahrungs-werte und bewährte Verfahren sind in die hoch speziali-sierten Portfolios für über 25 Branchen eingeflossen –von der Luft- und Raumfahrtindustrie bis hin zum Großhandel.

• Lösungen für jedes Unternehmen: Unternehmen jederGröße profitieren von unseren Lösungen, ob Großkon-zern, mittleres oder kleines Unternehmen.


• Eine Prämie auf die Kapitalkosten verdienen

• Den Kunden helfen, erfolgreicher zu sein

• Das beste Team der Industrie bilden

• Nachhaltig für eine lebenswerte Zukunft wirtschaften

Herausforderungen

• Firmenintegrationen schnell und reibungslos durchführen

• Eine flexible und skalierbare IT-Umgebung schaffen, um neue Akquisitionen einfach zu integrieren undschnell in neuen Wachstumsmärkten Fuß zu fassen

• Die weltweite IT-Landschaft der BASF harmoni-sieren

• Kunden integrierte Lösungen anbieten


• Weltweit einheitliche Prozesse dank Standardsoftware

• Höhere Effizienz durch eine integrierte System landschaft

• Eine für künftiges Wachstum skalierbare System umgebung

• Schnellerer Aufbau von Joint-Venture-Unternehmendurch softwarebasierte Standardprozesse

SAP-Lösungen*

SAP ERP


SAP Environment, Health & Safety

* Als langjähriger Kunde hat die BASF eine Vielzahl vonSAP-Lösungen im Einsatz, die hier nicht alle aufgeführtwerden können.

SAP-Geschäftsbericht 2007 015 016 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Chancen und Wachstum

SAP-Lösungen bedienen vielfältige Anforderungen. Während einzelne Mitarbeiter mit ihrer Hilfe produktiverarbeiten und zielsichere Entscheidungen treffen, steigernUnternehmen mit SAP-Software das Innovationstempound verbessern ihre Wettbewerbsposition. 2007 habenwir unser Portfolio mit Blick auf die folgenden Kundenvor-teile weiter optimiert.

• Flexibilität: SAP-Lösungen basieren auf der PlattformSAP NetWeaver und der serviceorientierten Architekturfür Geschäftsanwendungen (Enterprise Service-OrientedArchitecture, Enterprise SOA). Neue Funktionen lassensich nun nach Bedarf implementieren – ohne komplexeSystem-Upgrades und Betriebsausfälle.

Tag für Tag stehen unsere Kunden vor neuen Herausforderungen: von Globalisierung über Konsolidierung bis hin zu neuartigen Geschäftsmodellen.Wir helfen ihnen, mit den aktuellen Entwicklungen Schritt zu halten – durch Innovation nach Maß.

PRODUKTPORTFOLIOFÜR JEDES UNTERNEHMEN DIE PASSENDE LÖSUNG

Das Produktfolio der SAP

Das servicebasierte Produkt-portfolio der SAP hilft Firmenjeder Größe, ihr Unternehmens -netzwerk optimal auszurichten.

Große Firmen

> 2.500 Mitarbeiter

SAP Business Suite



SAP Business One

30 Mrd. US$ 15 Mrd. US$ 15 Mrd. US$ 15 Mrd. US$

Mittelgroße Firmen< 2.500 100–500

Mitarbeiter Mitarbeiter

Kleine Firmen

10–100 Mitarbeiter

Harmonisierte Benutzeroberfläche

Harmonisierte Prozessmodelle

Ein Enterprise Services Repository

Eine Technologieplattform

• Datentransparenz: Über 100 analytische Anwendungenschaffen Transparenz in zentralen Geschäftsbereichenwie der Finanz- und Personalwirtschaft, dem Kundenbe-ziehungsmanagement oder der Logistikkette.

• Branchenspezifische Inhalte: Langjährige Erfahrungs-werte und bewährte Verfahren sind in die hoch speziali-sierten Portfolios für über 25 Branchen eingeflossen –von der Luft- und Raumfahrtindustrie bis hin zum Großhandel.

• Lösungen für jedes Unternehmen: Unternehmen jederGröße profitieren von unseren Lösungen, ob Großkon-zern, mittleres oder kleines Unternehmen.

SAP-Geschäftsbericht 2007 – Chancen und Wachstum 017

GROSSUNTERNEHMENSOLIDE SPITZENPOSITION

SAP Business Suite – Komplettpaket für jeden Bedarf

Die SAP Business Suite ist das Aushängeschild unseresProduktportfolios für Großunternehmen. Sie hilft unserenKunden, die Effizienz und Profitabilität ihrer gesamtenWertschöpfungskette zu steigern – ob dies nun firmen -interne Abläufe oder die Zusammenarbeit im gesamtenPartnernetz betrifft. Mit der SAP Business Suite bieten wir ein einzigartiges Komplettpaket an Unternehmens -anwendungen, die schon im Standard vollständig integriertsind, branchentypische Funktionen umfassen und auf einer gemeinsamen, standardbasierten Plattform beruhen.

Herzstück der SAP Business Suite bildet SAP ERP, eineführende Anwendung zur Steuerung und Optimierung von betriebswirtschaftlichen Kernprozessen (EnterpriseResource Planning, ERP). SAP ERP erfüllt die höchstenAnsprüche mittelgroßer und großer Unternehmen, lässtsich in allen Branchen einsetzen und umfasst vier Lösungenfür zentrale Funktionsbereiche: SAP ERP Financials, SAPERP Human Capital Management, SAP ERP Operationsund SAP ERP Corporate Services.

Die weiteren Anwendungen der SAP Business Suite sind:

• SAP Customer Relationship ManagementSAP Customer Relationship Management (SAP CRM)unterstützt das Kundenmanagement im Marketing, Vertrieb und Service. Als Vorreiter der Branche bietetSAP zudem eine CRM-Lösung an, bei der Kunden flexi-bel zwischen verschiedenen Betriebs modellen wählenkönnen: der Installation vor Ort, der bedarfsgerechtenNutzung über das Internet („on demand“) oder einem mehrgleisigen Konzept. Je nachdem, wie es ihre

Keiner kennt Großunternehmen so gut wie SAP. Nach mehr als 35 Jahrenin diesem Geschäft genießen wir ein hohes Renommee als Partner fürGroßkonzerne, die mit unseren Unternehmenslösungen ihre Effizienz undLeistung steigern. Inzwischen arbeiten mehr als 80% der Fortune-Global-500-Unternehmen erfolgreich mit Produkten von SAP.

Geschäfts entwicklung erfordert, wechseln die Kundenbequem zu einem anderen Betriebsmodell, ohne Produk-tivitäts- oder Datenverluste zu riskieren.

• SAP Product Lifecycle ManagementSAP Product Lifecycle Management (SAP PLM) decktden gesamten Lebenszyklus von Produkten ab, von derersten Produktidee über die Entwicklung und Produktionbis hin zur Wartung. Auch Qualitätsanforderungen sowieUmwelt-, Arbeitsschutz- und Sicherheitsvorschriften werden von Anfang an berücksichtigt. Mit SAP PLM fassen Unternehmen alle produktbezogenen Daten an einerzentralen Stelle zusammen und haben außerdem dieMöglichkeit, ihre Geschäftspartner direkt in die Produkt- entwicklungs- und Produktionsprozesse einzubeziehen.

• SAP Supplier Relationship ManagementDas effiziente Management von Lieferantenbeziehungenund Beschaffungsprozessen ist heutzutage ein zentralesThema. SAP Supplier Relationship Management (SAPSRM) bietet Unternehmen einen hohen strate gischenNutzen, beispielsweise durch die bessere Einhaltung vonRahmenverträgen, dauerhafte Kosten einsparungen undeine schnelle Wertschöpfung.

• SAP Supply Chain ManagementMit SAP Supply Chain Management (SAP SCM) wan-deln Unternehmen die klassische, lineare Lieferkette inein transparentes und flexibles Unternehmensnetzwerkum. Durch die Zusammenarbeit und den Informations -austausch im Netzwerk können Unternehmen besser aufKundenbedarf und Nachfrage reagieren, sich flexibel anneue Marktbedingungen anpassen und immer kürzere,weniger vorhersagbare Produktlebenszyklen bewältigen.

018 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Chancen und Wachstum

Lösungen für mehr als 25 Branchen

Die SAP verkauft keine Branchenlösung „von der Stange“.Vielmehr sind unsere Lösungen – auch die Anwendungender SAP Business Suite – derzeit für mehr als 25 unter-schiedliche Branchen von der Automobilindustrie bis hin zurVersorgungswirtschaft erhältlich. Jedes einzelne dieserBranchenportfolios enthält leistungsstarke, branchen spe -zifische Bausteine und Best Practices; dies sind bewährteVerfahren, die wir in der Zusammenarbeit mit Tausendenvon Kunden erarbeitet haben. Die einzelnen Branchen -lösungen werden zudem durch Teams von Experten unter-stützt, die sich gezielt den Frage stellungen und Heraus -forderungen der jeweiligen Branche widmen und in vielenFällen auch über einschlägige Branchenerfahrung verfügen.

Unser Produktfahrplan für Großunternehmen

In den hart umkämpften Märkten von heute müssen Unternehmen ihre Aufmerksamkeit und ihre Ressourcenauf die Themen konzentrieren, die für sie im Wettbewerbentscheidend sind. Daher brauchen sie Softwarelösungen,die im Kern langfristig stabil bleiben, zugleich aber konti -nuierlich um innovative Funktionen erweitert werden kön-nen. Vor diesem Hintergrund hat die SAP in den vergan -genen Jahren ihre Release- und Wartungsstrategie aufzwei konkrete Ziele ausgerichtet: Planbarkeit und laufende Innova tion. Möglich wird dies durch die serviceorientierteArchitektur für Geschäftsanwendungen (Enterprise Service-Oriented Architecture, Enterprise SOA), die aufBasis der Technologieplattform SAP NetWeaver neueMaßstäbe in punkto Flexibilität setzt. Auf dieser Grundlagekönnen wir innovative Funktionen in Form von sogenann-ten Erweiterungspaketen ausliefern.

Mit diesem Modell hebt sich SAP klar von anderen großenSoftwareanbietern ab, denn die neuen Funktionen könnenohne Störung des laufenden Betriebs implementiert wer-den, während die langfristige Stabilität der Kernanwendunggewahrt bleibt. Durch einen zuverlässigen Release- undWartungsfahrplan sorgen wir außerdem dafür, dass unsereKunden ihre IT-Strategie für viele Jahre im Voraus planenkönnen. Dieser Fahrplan bietet den Kunden klare Vorteile,da SAP den bereits 2003 eingeschlagenen Weg konse-quent weiterverfolgt, während andere Anbieter ihren Kurshäufig ändern und die Kunden dadurch stark verunsichern.

SAP Business Suite

Fundament

Geschäftsprozessplattform

ERP

CR

M

PLM

SC

M

SR

M

Enterprise ServicesRepository

Integration

Modellierung

Ab 2008 sollen auch die Anwendungen der SAP BusinessSuite einem zeitlich abgestimmten Release-Plan folgen.

Erstklassiger Service and Support

Hinter den Geschäftsanwendungen von SAP steht die glo-bale Organisation SAP Services. Sie vereint Spezialistender SAP und ihrer Partner, die ein gemeinsames Ziel ver-folgen: den Erfolg unserer Kunden. Eine breite Palette anMethoden, Werkzeugen und Serviceangeboten unterstütztjede Phase im Softwarelebenszyklus – von der Planungüber die Realisierung bis zum Betrieb. Kunden weltweitsind so in der Lage, ihre IT- und Geschäftsstrategie aufei-nander abzustimmen und ihre Software innerhalb kürzesterZeit produktiv zu nutzen. Auch bei Spitzenbelastungenkönnen sie auf einen reibungslosen Betrieb vertrauen.SAP Services ist derzeit in mehr als 50 Ländern vertretenund betreibt 77 Schulungszentren, sechs Global SupportCenters und neun Kundenentwicklungszentren in Europa,Nord- und Südamerika sowie Asien. Die 6.000 Mitarbeitervon SAP Services bieten rund um die Uhr Service undSupport für das gesamte Lösungsportfolio von SAP.


PLATTFORM FÜR INNOVATIONNEUE TECHNOLOGIEN FÜR EINE NEUE WELT

Stabilität und Erneuerung – bei SAP kein Gegensatz

Zurzeit wirken sich zwei Trends verstärkt auf Unternehmenaus: Das Tempo des Wandels erhöht sich schlagartig undInnovation ist der entscheidende Faktor für Wettbewerbs-differenzierung. Unternehmen, ob groß oder klein, die mitdiesen Entwicklungen Schritt halten wollen, haben nur eineChance: Sie müssen sich mit Lieferanten, Kunden oderGeschäftspartnern zu starken Unternehmensbündnissenzusammenschließen.

Doch dies geht nur mithilfe einer flexiblen IT-Infrastruktur,die kontinuierlich weiterentwickelt werden kann, ohne dassdabei zentrale Abläufe gestört oder unterbrochen werden.Diese neue Generation der Infrastruktur steht seit 2003auf dem Produktfahrplan der SAP. Ergänzend dazu habenwir 2007 konkrete Lösungen auf den Markt gebracht, dieunseren Kunden entscheidende Wettbewerbsvorteile ver-schaffen – trotz aller Unsicherheiten und Veränderungen in ihrem Umfeld.

SAP Business Suite kontinuierlich erneuern

Die bei SAP ERP bereits erfolgreiche Releasestrategiedient jetzt auch als Modell für unsere anderen Lösungen:Rund um einen stabilen Kern bieten wir sogenannte Er -weiterungspakete an, mit denen unsere Kunden ihre Ge-schäftsprozessplattform regelmäßig durch neue Funktionenergänzen und aktualisieren können. Diese Erweiterungs -pakete haben wir mittlerweile für die gesamte SAP BusinessSuite eingeführt. Da die Pakete optional sind, können dieKunden sie ganz nach ihrem eigenen Bedarf implemen tie ren.

Dieses neue Modell macht es sehr viel einfacher, die Anwen dun gen der SAP Business Suite um neue Produkt-

Schnelle Innovation ist für unsere Kunden heutzutage essenziell. Denn umim Wettbewerb Schritt zu halten, müssen sie immer neuen Trends folgen,ohne jedoch Produktivitätseinbußen in Kauf zu nehmen. SAP hat das Ohrganz nah am Kunden und liefert genau die Lösungen, die Unternehmen für größtmögliche Effizienz und Effektivität brauchen.

oder Branchenfunktionen und Enterprise Services zu ergänzen. Unseren Kunden ersparen wir damit technischaufwendige Upgrade-Projekte und bieten ihnen die Mög-lichkeit, ihre Systeme auf einer einzigen Plattform zu konsolidieren und die Anzahl der Instanzen zu verringern.Die Folge: deutlich weniger Wartungsaufwand und ein höherer Return on Investment.

EHP EHP EHP

Kontinuierliche Innovation

SAP NetWeaver 7.0

SAP Business Suite

ERP CRM PLM SCM SRM

Stabiler Kern

SAP Business Suite

Erweiterungspakete für die SAP Business Suite ersetzen die traditionelle Art und Weise, wie Kernprozesse, die von SAP ERP unter-stützt werden, verbessert und erweitert werden: Kunden können nun Innovation von SAP im Unternehmen bei Bedarf und ohne großeUpgrade-Projekte umsetzen.

Und was noch wichtiger ist: Unsere Kunden haben Pla-nungssicherheit. Denn der stabile Kern der ERP-Anwen-dung bleibt in den nächsten Jahren erhalten, während sie gleichzeitig von der Möglichkeit profitieren, ihr System regelmäßig auf den neuesten Stand zu bringen. So steht unseren Kunden ein zuverlässiger und berechenbarer Prozess zur Verfügung, der die Störungen des laufendenBetriebs und die Kosten auf ein Minimum reduziert.

Menschen und Ideen verbinden

Enterprise SOA ist die Architektur, die der SAP BusinessSuite zugrunde liegt. Ihre Stabilität und Flexibilität schaffendie Voraussetzung für unsere Kunden, mit anderen Part-nern in einem starken Netzwerk zusammenzuarbeiten und ihre Wettbewerbsposition entscheidend zu stärken. Darüber hinaus können unsere eigenen Hardware- undSoftwarepartner unbegrenzt ergänzende Lösungen auf der Grundlage dieser soliden Plattform entwickeln.

Wie bereits in den vergangenen 35 Jahren wird SAP so-wohl die Kernprodukte der SAP Business Suite weiterent-wickeln als auch neue, zukunftsweisende Lösungen prä-sentieren. Wir bleiben dem Prinzip treu, unser Wissen undunsere Erfah rung weiterzuverbreiten, sowohl im eigenenUnternehmen als auch darüber hinaus im gesamten Netz-werk. Denn wir sind davon überzeugt, dass Zusammen -arbeit zu neuen, kreativen Ideen inspiriert.


Lieferant

Kunde

Wiederverkäufer

Lieferant

Originalteile-hersteller

SAP All-in-One

SAP Business Suite

Drittunternehmen

SAP All-in-One

SAP BusinessByDesign

Anforderun-gen festlegen

Ausschrei-bung zusam-menstellen

Lieferantensuchen

Lieferantenauswählen

Vertrag aufsetzen

Vertrag unter-zeichnen

Auftrag vergeben

Interne Bestellung bearbeiten

Rechnung erhalten

Rechnung bezahlen

AnalyseBezugs-quellen- findung

Vertrag Beschaffung Bezahlung

Unternehmensnetzwerke

Die Flexibilisierung bestehender Unternehmensnetzwerke aus Kunden,Mitarbeitern, Partnern und Lieferanten gerät zunehmend in den Blick-punkt der Unternehmen. Netzwerke werden verstärkt genutzt, um Ressourcen und Know-how für gemeinsame Entwicklungen zu schaf-fen, Produktinnovationen zu beschleunigen und Wettbewerbsvorteilezu erzielen. Mit SAP können Unternehmen ihre Geschäftsprozesse in Echtzeit analysieren und optimieren. Das hilft ihnen, ihre Geschäfts -beziehungen neu auszurichten und die IT-Infrastruktur optimal an dieStrukturen der Unternehmensnetzwerke anzupassen. Enterprise SOAist dafür eine notwendige architektonische Voraussetzung.

Geschäftsprozesse: kompletter Beschaffungsprozess

Enterprise Services sind wieder-verwendbare Elemente, zum Beispiel Funktionen wie „ Kredit - karten prüfung“ oder „Ermittelnder Kundennummer“, die in unter-schiedlichen Prozessen genutztwerden können. Ein Geschäfts -prozess besteht aus mehrerenSchritten, die durch die zugrundeliegenden Anwendungen, Ser-vices, Daten und die Technologie-infrastruktur unterstützt werden.


MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMENPERFEKT AUFGESTELLT IM MITTELSTAND

Ein Markt mit enormem Potenzial

Das Marktsegment mittelständischer Unternehmen ist soriesig, dass verlässliche Angaben zur genauen Anzahl derUnternehmen schwierig sind. So gibt es offiziellen Schät-zungen zufolge allein in den USA rund 25 Millionen kleinere Betriebe. Das Internet und die fortschreitende Globali -sierung haben dazu geführt, dass die Nachfrage nach effi-zienten Softwarelösungen in diesem Segment kontinuier-lich steigt und der Mittelstand somit für die SAP die größteMarktchance in ihrer mehr als 35-jährigen Geschichte darstellt.

Mit drei Produktreihen speziell für den Mittelstandsmarkthat sich SAP erfolgreich als Anbieter positioniert, der dieAnforderungen kleiner bis mittelgroßer Unternehmen genauversteht – und mit seinen Lösungen passgenau abbildet.

Große Lösungen für kleine Unternehmen

Durch ihre Zusammenarbeit mit zehntausenden kleinerenund mittelgroßen Unternehmen auf der ganzen Welt weißdie SAP, welche besonderen Herausforderungen die glo-balisierte Wirtschaft mit sich bringt. So gelten für Unter-nehmen im Mittelstand heutzutage dieselben Handels- undSicherheitsvorschriften wie für Großkonzerne. Sie müssenbei ihren internationalen Geschäften dieselben Sprach -barrieren überwinden und verschiedene Währungen unter-stützen. Wie große Unternehmen benötigen auch mittel-ständische Betriebe differenzierte Prozesse, um ihre Kun-den- und Lieferantenbeziehungen zu optimieren oder ihreLogistikketten zu steuern. Sie sind gefordert, sich mit Ge-schäftspartnern weltweit zu vernetzen und auszutauschen.Und während ihre Anforderungen an eine Softwarelösungheute noch gering sein mögen, ist abzusehen, dass diesewachstumsorientierten Unternehmen künftig einen höhe-ren Bedarf haben werden.

SAP hat sich insbesondere als Anbieter leistungsfähiger Softwarelösungenfür internationale Großkonzerne und Regierungsbehörden einen Namen gemacht. Tatsächlich aber sind mehr als zwei Drittel der SAP-Kunden kleinebis mittelgroße Unternehmen mit einem Jahresumsatz von unter 1 Mrd. US$.

Für mittelständische Unternehmen gibt es nun gute Neuig-keiten: Bisher waren sie entweder auf Software „von derStange“ angewiesen, die nur wenig Spielraum für Weiter-entwicklung bietet, oder auf kostspielige Individualsoftware.Doch hierzu gibt es jetzt eine Alternative. Die SAP hat ihregesamte Erfahrung mit Geschäftsprozessen und weltweitbewährten Verfahren in ein umfassendes Lösungsportfolioeinfließen lassen, das die breit gefächerten Anforderungendes Mittelstands abdeckt.

Dieses Portfolio besteht aus drei Lösungspaketen, diehochmoderne und leistungsfähige Funktionen enthaltenund dabei einfach zu implementieren und zu bedienen sind.Bei den Kunden im Mittelstand stieß dieses Produkt port -folio folglich auch auf äußerst positive Resonanz.


SAP Business All-in-One richtet sich an Mittelständler mitbranchenspezifischen Anforderungen. Das Komplettpaketauf Basis von SAP ERP wurde genau auf den Bedarf mit-telständischer Unternehmen zugeschnitten und enthält be-reits im Standard branchenspezifische Geschäftsprozesse.Darüber hinaus bieten über 1.000 SAP-Partner weltweitmehr als 600 qualifizierte SAP-Business-All-in-One-Lösun-gen für spezielle Branchensegmente und geografische Regionen an. Dabei können sich die Kunden flexibel zwi-schen einer Installation vor Ort oder dem Hosting-Betriebdurch einen SAP-Partner entscheiden. SAP Business All-in-One überzeugt durch einen überschaubaren und kal-kulierbaren Kostenaufwand und kann dank integrierterSAP Best Practices, vorkonfigurierter Geschäftsszenarios


EIN SICHERES ERFOLGSREZEPTFOODSPRINT: SAP BUSINESS-ALL-IN-ONE BEI LOACKER

Strengere Vorschriften, steigende Produktionskostenund ein immer schärferer internationaler Wettbewerb –damit haben auch Nahrungsmittelhersteller zu kämpfen.Um dem Rationalisierungsdruck zu begegnen, brauchensie integrierte IT-Lösungen zur Effizienzsteigerung undKostensenkung. Die Lösung FOODsprint unseres Partners cormeta basiert auf SAP Business All-in-Oneund enthält branchenspezifische Voreinstellungen, diedie Implementierungszeit deutlich verkürzen. Mit ihremganzheitlichen Lösungsansatz unterstützt sie reibungs-lose Produktionsprozesse und die lückenlose Chargen-rückverfolgung vom Lieferanten bis zum Verkaufsregal.

Beim italienischen Hersteller von Waffel- und Schoko -ladenspezialitäten A. Loacker AG (Loacker) hat der Ein-satz von FOODsprint entscheidend zu einer besserenSteuerung der komplexen Fertigungsprozesse beigetra-gen. Das Unternehmen produziert 80 unterschiedlicheWaffel- und Schokoladenprodukte, die mittlerweile in-ternational bekannt sind, und erwirtschaftet damit einenJahresumsatz von 130 Mio. €. Loacker kontrolliert undüberwacht mithilfe von FOODsprint sämtliche Aspektedes Produktionsprozesses: von den Rohstoffen überdie Halbfabrikate bis hin zu den Fertigprodukten und der Ver packung. So kann Loacker jederzeit nachweisen,

dass seine Produktionsprozesse einwandfrei laufen und Lebens mittel vorschriften strikt eingehalten werden.

Die hochmodernen, IT-gesteuerten Produktionsprozessebieten optimale Unterstützung für das florierende inter -nationale Geschäft von Loacker. Und so freut sich der Hersteller, dass inzwischen Kunden weltweit seine süßen Spezialitäten genießen – ob auf Mauritius, in Dubai oder Japan, in Kanada oder China.

„Dank SAP Business All-in-Onekonnte sich Loacker zu einer internationalen Marke mit einemJahresumsatz von 130 Mio. € entwickeln.“

Leonhard Hillebrand, IT-Vorstand der A. Loacker AG


und spezieller Werkzeuge schnell implementiert und pro-duktiv genutzt werden. Daher überrascht es nicht, dass inzwischen mehr als 10.000 Kunden in 50 Ländern aufSAP Business All-in-One setzen.

www.sap.com/germany/solutions/sme/businessallinone


Die Einführung von SAP Business ByDesign im Septem-ber war ein weiterer Meilenstein des Jahres 2007.

SAP Business ByDesign ist speziell auf mittelständischeUnternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitern zugeschnitten,die mit einer On-Demand-Lösung ihre Kernprozesse opti-mieren und gleichzeitig von niedrigen Einstiegs- und Be-triebskosten profitieren möchten. „On demand“ bedeutet,dass Kunden die benötigte Software gegen eine monatli-che Gebühr via Internet nutzen. SAP betreibt die Softwareund stellt die technische Infrastruktur einschließlich Sup-port- und Serviceleistungen bereit; die Kunden zahlen le-diglich Miete für ihre Arbeitsplatzlösungen. SAP BusinessByDesign bietet einerseits die Vorteile einer vollständig integrierten, durchgängigen Anwendung und andererseitsdas geringe Risikopotenzial und die niedrigen Gesamt -betriebskosten einer On-Demand-Software.

Unsere Mittelstandskunden können mit der Lösung effi-zient über Abteilungsgrenzen hinweg arbeiten, die Produk-tivität ihrer Mitarbeiter steigern, vorausschauende Ent-scheidungen treffen, flexibel auf neue Anforderungen rea-gieren und die Kontrolle und Transparenz erhöhen – ohnejedoch komplexe IT-Systeme installieren zu müssen. EinNetzwerk aus globalen und lokalen Partnern entwickelt ergänzende Anwendungen und bietet Serviceleistungenund zusätzliche Inhalte an. So stellen wir sicher, dass allenKunden ein Partner in ihrer Nähe zur Seite steht, der ihreindividuellen Anforderungen genau kennt.

SAP Business ByDesign unterscheidet sich grundlegendvon jedem vergleichbaren Produkt. Dank ihres neuartigenKonzepts ist die Lösung schnell einsatzfähig, einfach zubedienen und trägt erheblich zur Senkung der IT-Kosten bei,da weniger Aufwand für Schulungen, Hardware, Service,Support und IT-Personal anfällt. SAP Business ByDesignwurde auf der Basis von SAP NetWeaver komplett neu

entwickelt. Diese zukunftsfähige Plattform gibt Kunden dienötige Flexibilität, um ihre Prozesse jederzeit an veränderteMarktbedingungen anzupassen.

Auch für SAP stellt SAP Business ByDesign ein völlig neues Geschäftsmodell dar. Während unser Partnernetzuns intensiv unterstützt, wird die Lösung mittels Direkt -werbung, Online-Werbung und Anzeigen in Printmedien direkt vermarktet. Damit der Kundennutzen erlebbar wird,haben interessierte Kunden die Möglichkeit, SAP BusinessByDesign vor dem Kauf auszuprobieren und über ein per-sonalisiertes Probesystem genau kennenzulernen. Mit denleistungsstarken Funktionen, der On-Demand-Plattformund dem neuartigen Marketing-Konzept von SAP BusinessByDesign kann SAP gezielt auch Kunden ansprechen, fürdie der Einsatz von Unternehmenssoftware bisher nicht inFrage kam.

www.sap.com/germany/solutions/sme/businessbydesign

SAP Business One

SAP Business One ist ideal für kleinere Unternehmen mitbis zu 100 Mitarbeitern und 30 Nutzern, die eine kompakteund kostengünstige Lösung suchen, um alle betrieblichenKernprozesse, wie Finanzen, Vertrieb oder Kundenbetreu-ung, abzudecken. SAP Business One kann im lokalen Soft- warebetrieb oder als Hosting-Lösung genutzt werden – inder Regel mit einer Implementierungsdauer von wenigerals einem Monat. Mehr als 1.300 zertifizierte und erfahrenePartner weltweit vertreiben die Lösung und bieten 24-Stunden-Support. Mittlerweile stehen über 350 Erweite-rungen von unabhängigen Softwareherstellern und mehrals 40 Länderversionen zur Verfügung.

Ende August 2007 hat SAP Business One mit 15.000 In-stallationen und Kunden ein wichtiges Etappenziel erreicht.Diese hohe Zahl zeigt, dass die leistungsstarke und leichtzu implementierende Softwarelösung speziell die Anfor -derungen der dynamisch wachsenden kleinen und mittel-ständischen Unternehmen erfüllt.

www.sap.com/germany/solutions/sme/businessone


ZUGANG ZU NEUEN MARKTCHANCENSAP BUSINESS BYDESIGN BEI COMPASS PHARMA SERVICES

Compass Pharma Services LLC (Compass) übernimmtals Outsourcing-Dienstleister Verpackungs-, Ferti-gungs- und Distributionsprozesse für viele weltbekannte Pharma zie unternehmen. Sein höchst erfolgreiches Geschäfts modell besteht darin, kurzfristige Aufträge bedarfs gerecht und flexibel (just in time) zu bearbeitenund die Transparenz der Abläufe für den jeweiligen Auftrag geber zu gewährleisten.

Dazu ist jedoch der ungehinderte Datenaustausch mitKunden nötig, zumal Compass auch interne System-und Informationsbarrieren überwinden musste. Um diese Anforderungen zu realisieren und zusätzlich seineeigenen Abläufe zu verbessern, brauchte das Unterneh-men dringend eine integrierte Software lösung. GrößereInvestitionen in IT-Infrastruktur und -Personal wollte Compass allerdings vermeiden und stattdessen plan -bare niedrige Gesamtbetriebs kosten erreichen.

SAP Business ByDesign erwies sich als optimale Lösung, denn die Implementierung konnte schnell undmit geringem Kosten- und Schulungsaufwand durch -geführt werden. Compass ist nun in der Lage, seineGeschäftsprozesse zu straffen und grenzenlos zu kom-munizieren. Die Kunden profitieren von einem besseren

Service, denn über die webbasierte Lösung ist Compassdirekt mit ihren Systemen verbunden und wickelt ihre Prozesse über das Internet ab. Und da sich SAPBusiness ByDesign ohne Unterbrechung des laufendenBetriebs anpassen lässt, kann Compass nun blitz-schnell auf neue Kundenanforderungen reagieren undMarktchancen gewinnbringend nutzen.

„Mit SAP Business ByDesign konn-ten wir unsere Anforderungen exakt abbilden und in übersicht -liche Geschäftsabläufe umsetzen.SAP hat sich klar mit der Arbeits-weise von kleinen Unternehmenauseinandergesetzt.“

Kevin Flanagan, CEO von Compass Pharma Services

LÖSUNGEN FÜR BUSINESS USERSPRUNG AN DIE SPITZE EINES WACHSTUMSMARKTS


Die Marktführung bei Lösungen für Business User ist ein zentrales Elementder Wachstumsstrategie von SAP. Im Geschäftsjahr 2007 haben wir die größte Übernahme in unserer Firmengeschichte eingeleitet und damit einen deutlichen Sprung nach vorne gemacht.

Sichere Basis für solide Entscheidungen

Die meisten Mitarbeiter eines Unternehmens nutzen Soft-wareanwendungen für ihre tägliche Arbeit, beispielsweisefür klar strukturierte Abläufe in der Kundenbetreuung oderLogistik. Daneben gibt es jedoch auch die Kategorie derBusiness User, die in ihrer Rolle als Entscheidungsträgerzwar für die Überwachung und Analyse dieser Prozessezuständig sind, betriebswirtschaftliche Systeme aber nichtregelmäßig nutzen. Häufig beziehen sie Informationen ausunstrukturierten Datenquellen wie Tabellen, Berichten oderInternetseiten. Sie gehören damit nicht zur Zielgruppe der„klassischen“ Geschäftsanwendungen, doch auch ihre Arbeit lässt sich durch Softwareanwendungen vereinfachen,mit denen sie Informationen strukturieren und so ihre Entscheidungsprozesse optimieren und die Produktivitäterhöhen können.

Daher hat SAP in den vergangenen Jahren ein differen-ziertes Lösungsportfolio für Business User entwickelt. Da-zu gehören beispielsweise Lösungen für die Optimierungder Unternehmensleistung, die nachhaltige Unternehmens-führung oder das Risikomanagement. Die mit diesen Lö-sungen erzielten Umsätze sind 2007 aufgrund der starkenNachfrage in zahlreichen Branchen um mehr als 120% gestiegen.

Einige unserer Angebote für dieses wichtige Markt -segment sind:

• Lösungen für Governance, Risk and Compliance (GRC)Transparente Unternehmensführung, Risikosteuerungund die Einhaltung gesetzlicher Auflagen haben heut -zutage höchste Priorität für Unternehmen, die das Ver-trauen der Öffentlichkeit stärken und ihren guten Rufschützen möchten. Die SAP-Lösungen für GRC unter-stützen Kunden dabei, effektive Prozesse und Kontrolleneinzurichten, um diese Anforderungen lückenlos zu erfüllen und gleichzeitig strategische Ziele zu erreichen.

• Enterprise Performance ManagementAngesichts der fortschreitenden Globalisierung und einesimmer härteren Wettbewerbs müssen Unternehmenschneller planen und mehr leisten – auch wenn ein klei-neres Budget und weniger Ressourcen zur Verfügungstehen. Die SAP-Lösungen für Enterprise PerformanceManagement bieten Unternehmen aktive Unterstützungfür alle finanziellen und operativen Aspekte der BereicheStrategie, Planung, Budgetierung, Prognosen, Berichteund Analysen. Und das verbessert letztlich die Wirt-schaftlichkeit und senkt die Kosten.


• Duet Software for Microsoft Office and SAPDank Duet haben Anwender einen direkten und einfachenZugang zu SAP-Daten und -Prozessen über MicrosoftOffice. Damit revolutioniert Duet, das im April 2005erstmals vorgestellt wurde, den Zugriff auf betriebswirt-schaftliche Software vom Desktop aus. Das Produkt ist aus einer richtungsweisenden Zusammenarbeit zwi-schen SAP und Microsoft entstanden und ist das erstegemeinsame Produkt der beiden Branchenführer. ImApril 2007 kündigten SAP und Microsoft an, dass sie ihre Partnerschaft vertiefen und gemeinsam weitere Ge-schäftsszenarios, Plattformfunktionen und Entwicklungs-werkzeuge für Duet auf den Markt bringen werden.

• Projekt „Atlantic“Anfang 2008 gaben SAP und IBM ihre Pläne bekannt,ihr erstes gemeinsames Produkt auf den Markt zu brin-gen. Unter dem Projektnamen Atlantic wird eine neu -artige Software entwickelt, die IBM Lotus Notes mit derSAP Business Suite verknüpft. Benutzer von Lotus Notes können sich damit Informationen im Kontext ihrervertrauten Arbeitsumgebung anzeigen lassen und ein -facher zwischen Lotus-Notes-Anwendungen und derSAP Business Suite wechseln. Für Unternehmen werdensich damit ihre Investitionen in SAP-Lösungen noch deut licher rentieren.

Übernahme von Business Objects durch SAP

Im Oktober 2007 gab SAP die Absicht bekannt, BusinessObjects S.A. (Business Objects) zu übernehmen. Das Unternehmen hat im Bereich Business Intelligence (BI) Pio -nierarbeit geleistet und ist der weltweit führende An bietervon BI-Software. Die größte Akquisition unserer Firmen -geschichte wurde im Februar 2008 abgeschlossen.

Dieser Schritt vereint zwei der führenden Technologie -unternehmen der Welt, die eine gemeinsame Vision haben:die Entwicklung neuer Konzepte für die Wirtschaft vonmorgen durch das Zusammenspiel von Menschen, Infor-mationen und Geschäftsprozessen. SAP und BusinessObjects haben bereits zahlreiche gemeinsame Kunden,

so dass sich durch die Zusammenführung der Produkt-portfolios deutliche Synergieeffekte erzielen lassen. Zu-gleich können noch viele tausend Kunden von den Lösun-gen des jeweils anderen Anbieters profitieren. So gibt esallein 30.000 SAP-Kunden, die noch nicht mit Lösungenvon Business Objects arbeiten, während bei rund 60% der Business-Objects-Kunden noch keine Software vonSAP im Einsatz ist.

SAP und Business Objects haben sich schnell auf einengemeinsamen Produktfahrplan geeinigt: Dieser soll uns – neben der klaren Führungsposition im Business-User-Segment – auch im jungen Markt für Business PerformanceOptimization einen Vorsprung sichern. Business Perfor-mance Optimization bedeutet, dass Unternehmen mithilfeentsprechender Software Ereignisse in Echtzeit erkennen,geeignete Steuerungsmaßnahmen ergreifen und dadurchdie Unternehmensleistung optimieren können. Als Grad-messer für die schnelle und erfolgreiche Integration beiderUnternehmen kündigten SAP und Business Objects eineerste gemeinsame Produktreihe an. Die neun Lösungendieser Reihe sollen vor allem die Informationstiefe und -breite verbessern und so Kunden in den unterschiedlichs-ten Branchen helfen, mehr Leistung zu erzielen.

Schneller Sprung an die Spitze

Die Übernahme von Business Objects unterstützt dieWachstumsstrategie von SAP und bringt uns an die Spit-zenposition bei Anwendungen für Business User. So er-schließt sich SAP den Zugang zu neuen Kunden und kanngleichzeitig das Geschäft bei Bestandskunden ausbauen.Als Wachstumstreiber in diesem Segment sieht SAP dreiTrends: Zum einen brauchen Unternehmen eine solideGrundlage für effektive Entscheidungen. Dazu müssen sieeine immer breitere Palette interner und externer sowiestrukturierter und unstrukturierter Datenquellen konsolidie-ren. Des Weiteren benötigen Business User Anwendun-gen, die eine breitere Sicht auf Unternehmensdaten und

CFE MEXIKO AUF WACHSTUMSKURSSAP ERP ALS SOLIDE GRUNDLAGE FÜR WANDEL UND INNOVATION

Die Comisión Federal de Electricidad(CFE) ist der staatliche Energie -konzern Mexikos. Das Versorgungsunternehmen mit Sitz in Mexiko-Stadt ist einer dergrößten Arbeitgeber des Landes. Die CFE erzeugt, überträgt und verteilt 95% der Elektrizität in Mexiko für 25,3 Millionen Kunden.Dabei kommen 177 Kraftwerke mit einer Gesamtumspannkapazitätvon 141.688 MVA zum Einsatz. Im Geschäftsjahr 2007 erzielte CFE Umsätze in Höhe von 225 Mrd. Pesos (15 Mrd. €). Die CFE ist seit 1998 SAP-Kunde.

Angesichts neuer Anforderungen hat sich die ComisiónFederal de Electricidad (CFE) das Ziel gesetzt, die Produk-tionskapazität in den nächsten zehn Jahren um 35% zuerhöhen. Durch die Öffnung seines 26.411 km langenGlasfasernetzes für andere Telekommunikationsanbieterwill das staatseigene Versorgungsunternehmen zugleichneue Einnahmequellen erschließen.

Derart ehrgeizige Wachstumsziele lassen sich nur mithochmodernen, leistungsfähigen IT-Lösungen und -Services umsetzen. Die CFE benötigte ein IT-System,mit dem sie trotz zunehmender Komplexität und einesschärferen Wettbewerbs auf Wachstumskurs bleibenkonnte. Um auch in der neuen Umgebung optimale Abläufe in der Finanz- und IT-Abteilung des Unternehmenszu gewährleisten, entschied sich CFE für eine Aktuali -sierung auf SAP ERP mithilfe des Supportangebots SAPMaxAttention.

Die neue Lösung ermöglicht der CFE eine bessere Integration von Finanz-, Beschaffungs-, Instandhaltungs-und Logistikprozessen nach bewährten Geschäftsver -fahren. Mit SAP ERP kann die CFE neue Geschäftsmög-lichkeiten effizient verfolgen und die Innovation gezielt fördern. Dabei profitiert das Unternehmen von einer höheren Transparenz sämtlicher Abläufe im Finanzwesen,in der Materialwirtschaft und der Instandhaltung.

www.cfe.gob.mx/en/

028 SAP-Geschäftsbericht 2007SAP-Geschäftsbericht 2007 – Chancen und Wachstum 027

gemeinsame Entscheidungsprozesse ermöglichen. Undschließlich versuchen Unternehmen, durch den Zusam-menschluss mit Geschäftspartnern, Lieferanten und Kun-den ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Und genau andiesen Punkten setzen wir den Hebel an: durch die Ent-wicklung neuer Anwendungen, die für Business User,Arbeits gruppen und Unternehmen eine bessere, vernetzteZusammenarbeit ermöglichen.

Business-Intelligence-Plattform

Anwendungen zur Optimierung der Unternehmensleistung

Einheitliche Informationen

Kontextbezo - gene Zusam -

menarbeit

Unterstützungdes Unterneh-

mensnetzwerks

Von Benutzern erstellteDokumente

Dateien, Tabellenkalkulationen …

Mash-ups Soziale NetzwerkeFacebook, Xing, LinkedIn …

Kommunikation in EchtzeitMobilgeräte, Instant Messenger,

Telepresence …

Cloud Data Geschäftsanwendungen und strukturierte Daten

Unstrukturierte DatenAdobe, IBM Lotus Notes,

Microsoft Office …

Lieferant

Hersteller

Vertriebs -partner

Unternehmens-zentrale

Unsere Vision: Wir tragen zur Optimierung der Unternehmensleistung bei, indem wir Menschen, Informationen und Unternehmen im gesamtenWirtschaftsnetzwerk miteinander verbinden, unabhängig von den Anwendungen oder Datenbanken, mit denen sie arbeiten.

SAP Business Objects

CFE MEXIKO AUF WACHSTUMSKURSSAP ERP ALS SOLIDE GRUNDLAGE FÜR WANDEL UND INNOVATION

Die Comisión Federal de Electricidad(CFE) ist der staatliche Energie -konzern Mexikos. Das Versorgungsunternehmen mit Sitz in Mexiko-Stadt ist einer dergrößten Arbeitgeber des Landes. Die CFE erzeugt, überträgt und verteilt 95% der Elektrizität in Mexiko für 25,3 Millionen Kunden.Dabei kommen 177 Kraftwerke mit einer Gesamtumspannkapazitätvon 141.688 MVA zum Einsatz. Im Geschäftsjahr 2007 erzielte CFE Umsätze in Höhe von 225 Mrd. Pesos (15 Mrd. €). Die CFE ist seit 1998 SAP-Kunde.

Angesichts neuer Anforderungen hat sich die ComisiónFederal de Electricidad (CFE) das Ziel gesetzt, die Produk-tionskapazität in den nächsten zehn Jahren um 35% zuerhöhen. Durch die Öffnung seines 26.411 km langenGlasfasernetzes für andere Telekommunikationsanbieterwill das staatseigene Versorgungsunternehmen zugleichneue Einnahmequellen erschließen.

Derart ehrgeizige Wachstumsziele lassen sich nur mithochmodernen, leistungsfähigen IT-Lösungen und -Services umsetzen. Die CFE benötigte ein IT-System,mit dem sie trotz zunehmender Komplexität und einesschärferen Wettbewerbs auf Wachstumskurs bleibenkonnte. Um auch in der neuen Umgebung optimale Abläufe in der Finanz- und IT-Abteilung des Unternehmenszu gewährleisten, entschied sich CFE für eine Aktuali -sierung auf SAP ERP mithilfe des Supportangebots SAPMaxAttention.

Die neue Lösung ermöglicht der CFE eine bessere Integration von Finanz-, Beschaffungs-, Instandhaltungs-und Logistikprozessen nach bewährten Geschäftsver -fahren. Mit SAP ERP kann die CFE neue Geschäftsmög-lichkeiten effizient verfolgen und die Innovation gezielt fördern. Dabei profitiert das Unternehmen von einer höheren Transparenz sämtlicher Abläufe im Finanzwesen,in der Materialwirtschaft und der Instandhaltung.

www.cfe.gob.mx/en/

028 SAP-Geschäftsbericht 2007SAP-Geschäftsbericht 2007 – Chancen und Wachstum 027

gemeinsame Entscheidungsprozesse ermöglichen. Undschließlich versuchen Unternehmen, durch den Zusam-menschluss mit Geschäftspartnern, Lieferanten und Kun-den ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Und genau andiesen Punkten setzen wir den Hebel an: durch die Ent-wicklung neuer Anwendungen, die für Business User,Arbeits gruppen und Unternehmen eine bessere, vernetzteZusammenarbeit ermöglichen.

Business-Intelligence-Plattform

Anwendungen zur Optimierung der Unternehmensleistung

Einheitliche Informationen

Kontextbezo - gene Zusam -

menarbeit

Unterstützungdes Unterneh-

mensnetzwerks

Von Benutzern erstellteDokumente

Dateien, Tabellenkalkulationen …

Mash-ups Soziale NetzwerkeFacebook, Xing, LinkedIn …

Kommunikation in EchtzeitMobilgeräte, Instant Messenger,

Telepresence …

Cloud Data Geschäftsanwendungen und strukturierte Daten

Unstrukturierte DatenAdobe, IBM Lotus Notes,

Microsoft Office …

Lieferant

Hersteller

Vertriebs -partner

Unternehmens-zentrale

Unsere Vision: Wir tragen zur Optimierung der Unternehmensleistung bei, indem wir Menschen, Informationen und Unternehmen im gesamtenWirtschaftsnetzwerk miteinander verbinden, unabhängig von den Anwendungen oder Datenbanken, mit denen sie arbeiten.

SAP Business Objects

2

1

4

3

7

65

Wachstumskraft durch 141.688 MVA Leistung Erneuerbare Energien: CFE nutzt 22,17% Wasserkraft. Mehr Wachstum, mehr Umsatz: CFE gewinnt jährlich 900.000 neue Kunden. Umweltfreundliche Stromerzeugung durch Windkraft -anlagen

NEUE ENERGIE FÜR STROMVERSORGERWACHSTUMSIMPULSE DURCH SAP

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Wachstumskraft durch 141.688 MVA Leistung Erneuerbare Energien: CFE nutzt 22,17% Wasserkraft. Mehr Wachstum, mehr Umsatz: CFE gewinnt jährlich 900.000 neue Kunden. Umweltfreundliche Stromerzeugung durch Windkraft -anlagen

NEUE ENERGIE FÜR STROMVERSORGERWACHSTUMSIMPULSE DURCH SAP

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Das Wirtschaftswachstum Mexikos ist ungebremst –und verlangt nach zunehmend mehr Energie. Auf-grund von zahlreichen Unternehmensneugründungenund eines Anstiegs des privaten Konsums wird erwar-tet, dass die Nachfrage nach Energie in Mexiko imnächsten Jahrzehnt weiter steigt. Deshalb hat sich dieComisión Federal de Electricidad (CFE), der staatlicheEnergiekonzern Mexikos, für die Zukunft äußerst ehr-geizige Ziele gesetzt: eine Erhöhung der Produktions-kapazität um 35% in den nächsten zehn Jahren.

Die Realisierung dieser Ziele erfordert nicht nur einenintensiven Einsatz sämtlicher Ressourcen des Unter-nehmens, sondern auch eine erhebliche Ausweitungder geschäftlichen Aktivitäten. Der Konzern wurde1937 mit dem Ziel gegründet, das Wirtschaftswachs-tum von Mexiko anzukurbeln, und versorgt seitdemPrivathaushalte und Unternehmen mit Strom. 1960verstaatlichte die mexikanische Regierung den Betrieb,um auch ländliche Gebiete außerhalb von Mexiko-Stadt an das Stromnetz anzubinden. 1992 jedoch ver-änderte sich die Wettbewerbslandschaft für die CFEgrundlegend. Aufgrund einer Gesetzesänderungdurch den mexikanischen Kongress waren nun auchprivate Unternehmen berechtigt, Energie zu erzeugen.

Der neue Wettbewerb änderte zum einen die Ge-schäftsprozesse des Energieversorgers und brachtezum anderen neue Chancen mit sich. Um diese Chan-cen zu nutzen, benötigte die CFE eine leistungsfähigeIT-Infrastruktur – und wählte SAP als Softwarepartner.

Höhere Effizienz und niedrigere KostenDie CFE arbeitet seit 1998 mit Lösungen von SAP undhat bereits zahlreiche Best-Practice-Prozesse einge-führt, um die Effizienz zu steigern und die Kosten zusenken. Aufgrund drastisch gestiegener Produktions-kosten geriet das Versorgungsunternehmen jedoch

zunehmend unter Druck, die steigenden Brennstoff-kosten durch niedrigere Personalkosten auszuglei-chen. Zudem gab es innerhalb des Konzerns keinezentralen Beschaffungsprozesse, so dass die CFE ihre Kaufkraft nicht optimal ausschöpfen konnte.

Die Geschäftsführung prüfte Lösungen verschiede-ner Softwareanbieter und entschied sich schließlich für die Aktualisierung bestehender SAP-Systeme auf SAP ERP mithilfe des Supportpakets SAP Max -Attention. Ein engagiertes Team von technischen Kundenbetreuern, Experten und Entwicklern half CFE, SAP ERP termin- und budgetgerecht zu implemen -tieren. Zur Realisierung seiner ehrgeizigen Ziele stütztsich das Unternehmen nun auf neue und leistungs -fähige Lösungen.

So kann CFE nunmehr das Finanzwesen, die Be-schaffung, die Instandhaltung der Produktionsanlagenund die logistischen Prozesse miteinander verzahnen.Dies führte zu einer Reduzierung der Kosten für Hard-ware sowie der Gesamtbetriebskosten. Außerdemschafft das SAP-System vollständige Datentranspa-renz im gesamten Unternehmen und gibt Führungs-kräften damit eine solide Basis für fundierte undschnelle Entscheidungen. So lassen sich beispiels-weise mit SAP ERP Operations die Beschaffungsaus-gaben sehr viel besser kontrollieren: Manager könnennun die Einkaufsprozesse analysieren und überwa-chen und so die Kosten eindämmen. Auch durch dieneuen Funktionen zur Optimierung des Lagerbe-stands konnte die CFE ihre Effizienz deutlich erhöhen.

„Mit SAP ERP hat sich die Performance des Systemsenorm verbessert“, bescheinigt Francisco SantoyoVargas, Finanzvorstand von CFE. „CFE konnte dieWartungszeiträume in den Kraftwerken erheblich ver-kürzen und das Notfallprogramm effizienter gestalten.“

CFE deckt 95% des mexikanischen Energiebedarfs ab. Gut versorgt: Flächendeckendes Verteilernetz von 48.566 km

95%der Elektrizität

in Mexiko

228.487GWhwurden 2007

erzeugt

48.566km

Verteilernetzwerk

25,3Mio.

Kunden

80 MillionenMexikaner werden

mit Strom ver-sorgt

177Kraftwerke

35%Erhöhung der Pro-duktionskapazität

in zehn Jahren

„Mit SAP ERP hat sich die Performance des Systems enorm verbessert.“

Francisco Santoyo Vargas, Finanzvorstand von CFE

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Das Wirtschaftswachstum Mexikos ist ungebremst –und verlangt nach zunehmend mehr Energie. Auf-grund von zahlreichen Unternehmensneugründungenund eines Anstiegs des privaten Konsums wird erwar-tet, dass die Nachfrage nach Energie in Mexiko imnächsten Jahrzehnt weiter steigt. Deshalb hat sich dieComisión Federal de Electricidad (CFE), der staatlicheEnergiekonzern Mexikos, für die Zukunft äußerst ehr-geizige Ziele gesetzt: eine Erhöhung der Produktions-kapazität um 35% in den nächsten zehn Jahren.

Die Realisierung dieser Ziele erfordert nicht nur einenintensiven Einsatz sämtlicher Ressourcen des Unter-nehmens, sondern auch eine erhebliche Ausweitungder geschäftlichen Aktivitäten. Der Konzern wurde1937 mit dem Ziel gegründet, das Wirtschaftswachs-tum von Mexiko anzukurbeln, und versorgt seitdemPrivathaushalte und Unternehmen mit Strom. 1960verstaatlichte die mexikanische Regierung den Betrieb,um auch ländliche Gebiete außerhalb von Mexiko-Stadt an das Stromnetz anzubinden. 1992 jedoch ver-änderte sich die Wettbewerbslandschaft für die CFEgrundlegend. Aufgrund einer Gesetzesänderungdurch den mexikanischen Kongress waren nun auchprivate Unternehmen berechtigt, Energie zu erzeugen.

Der neue Wettbewerb änderte zum einen die Ge-schäftsprozesse des Energieversorgers und brachtezum anderen neue Chancen mit sich. Um diese Chan-cen zu nutzen, benötigte die CFE eine leistungsfähigeIT-Infrastruktur – und wählte SAP als Softwarepartner.

Höhere Effizienz und niedrigere KostenDie CFE arbeitet seit 1998 mit Lösungen von SAP undhat bereits zahlreiche Best-Practice-Prozesse einge-führt, um die Effizienz zu steigern und die Kosten zusenken. Aufgrund drastisch gestiegener Produktions-kosten geriet das Versorgungsunternehmen jedoch

zunehmend unter Druck, die steigenden Brennstoff-kosten durch niedrigere Personalkosten auszuglei-chen. Zudem gab es innerhalb des Konzerns keinezentralen Beschaffungsprozesse, so dass die CFE ihre Kaufkraft nicht optimal ausschöpfen konnte.

Die Geschäftsführung prüfte Lösungen verschiede-ner Softwareanbieter und entschied sich schließlich für die Aktualisierung bestehender SAP-Systeme auf SAP ERP mithilfe des Supportpakets SAP Max -Attention. Ein engagiertes Team von technischen Kundenbetreuern, Experten und Entwicklern half CFE, SAP ERP termin- und budgetgerecht zu implemen -tieren. Zur Realisierung seiner ehrgeizigen Ziele stütztsich das Unternehmen nun auf neue und leistungs -fähige Lösungen.

So kann CFE nunmehr das Finanzwesen, die Be-schaffung, die Instandhaltung der Produktionsanlagenund die logistischen Prozesse miteinander verzahnen.Dies führte zu einer Reduzierung der Kosten für Hard-ware sowie der Gesamtbetriebskosten. Außerdemschafft das SAP-System vollständige Datentranspa-renz im gesamten Unternehmen und gibt Führungs-kräften damit eine solide Basis für fundierte undschnelle Entscheidungen. So lassen sich beispiels-weise mit SAP ERP Operations die Beschaffungsaus-gaben sehr viel besser kontrollieren: Manager könnennun die Einkaufsprozesse analysieren und überwa-chen und so die Kosten eindämmen. Auch durch dieneuen Funktionen zur Optimierung des Lagerbe-stands konnte die CFE ihre Effizienz deutlich erhöhen.

„Mit SAP ERP hat sich die Performance des Systemsenorm verbessert“, bescheinigt Francisco SantoyoVargas, Finanzvorstand von CFE. „CFE konnte dieWartungszeiträume in den Kraftwerken erheblich ver-kürzen und das Notfallprogramm effizienter gestalten.“

CFE deckt 95% des mexikanischen Energiebedarfs ab. Gut versorgt: Flächendeckendes Verteilernetz von 48.566 km

95%der Elektrizität

in Mexiko

228.487GWhwurden 2007

erzeugt

48.566km

Verteilernetzwerk

25,3Mio.

Kunden

80 MillionenMexikaner werden

mit Strom ver-sorgt

177Kraftwerke

35%Erhöhung der Pro-duktionskapazität

in zehn Jahren

„Mit SAP ERP hat sich die Performance des Systems enorm verbessert.“

Francisco Santoyo Vargas, Finanzvorstand von CFE


• Die Stromversorgung gewährleisten, um das Wachstumder mexikanischen Industrie zu unterstützen

• Die Produktivität durch eine optimale Nutzung der technischen und geschäftlichen Infrastruktur sowie derpersonellen Ressourcen steigern

• Das Unternehmen nach internationalen Standards in Bezug auf Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit undTechnologie aufstellen

• Herausragenden Kundendienst leisten

• Den guten Ruf der CFE im Hinblick auf optimierte Geschäftsprozesse, ökologische Verantwortung undstarke Kundenorientierung festigen

Herausforderungen

• Die Sicherheit der IT-Systeme verbessern

• Prozesseffizienz erhöhen

• Kosten einsparen, um steigende Brennstoff- und Personalkosten zu kompensieren

• Mehr Transparenz in allen Bereichen schaffen

• Beschaffungsprozesse zentralisieren

• Profitabilität steigern


• Mit SAP ERP konnte die CFE sowohl die Kosten fürHardware als auch die Gesamtbetriebskosten erheblichsenken.

• Die Lösung bietet dem Energieversorger vollständigeTransparenz in den Bereichen Finanzwesen, Material-wirtschaft und Instandhaltung.

• Die CFE konnte ihre Betriebskosten deutlich verringernund ist zugleich besser für das Wachstum des Unter-nehmens gerüstet.

SAP-Lösungen

SAP ERP Central Component 5.0

SAP GRC Access Control

SAP NetWeaver Business Intelligence 7.0

Von SAP zertifiziertes CFE Competence Center

SAP-Geschäftsbericht 2007 029 030 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Talente und Innovation

Die Vielfalt unter unseren Mitarbeitern weltweit ist nichtnur ein Kernelement des Führungsstils von SAP, sondernunterscheidet uns auch von zahlreichen Mitbewerbern.Unsere Personalmitarbeiter und -programme schaffen denRahmen dafür, dass Mitarbeiter an allen Standorten aufder Welt hochwertige Softwarelösungen entwickeln undso zur Erreichung der strategischen Ziele von SAP bei -tragen können. Die internationale Zusammensetzung der Beleg schaft eines Unternehmens ist der entscheidendeIndikator für einen echten Global Player. Um Kundennähezu gewährleisten und das kreative Potenzial sowie den Inno va tions geist auf der ganzen Welt nutzen zu können,möchte SAP daher auch in Zukunft neue Märkte in wich -tigen Regionen erschließen.

SAP beschäftigt zurzeit Mitarbeiter aus über 120 Län-dern. Gerade aufgrund ihrer unterschiedlichen Herkunftverfügen sie über wertvolles Wissen, das uns das Ver-ständ nis komplexer internatio naler Märkte erleichtert, undbringen zugleich ein hohes Maß an Kreativität und Inno - vations fähigkeit mit ins Unternehmen – davon sind wir zutiefst überzeugt. Um diese Vorteile gewinnbringend nutzen zu können, halten wir unter anderem für unsereMitarbeiter Schulungen in inter kultureller Kompetenz ab,die auch einen ehrlichen und offenen Dialog über die Herausforderungen und Möglichkeiten der personellenVielfalt fördern. Darüber hinaus unterstützt die 2007 inKraft getretene neue Global Mobility Policy die weltweiteMobilität der Mitarbeiter und hatte bereits rund 700 internationale Versetzungen und Auslandseinsätze zur Folge.

Wir bei SAP fördern und gestalten ein Umfeld, in dem wirdie Vielfalt von kultureller und ethnischer Herkunft, Alter,Geschlecht, sexueller Orientierung sowie geistigen und

Diversity ist das Bekenntnis zu gelebter Vielfalt – und diese Vielfalt bejahenwir, da sie ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Ein flexibles, aufgeschlossenesArbeitsumfeld fördert das unternehmerische Denken und bietet innerhalbder weltweiten Gemeinschaft aus Mitarbeitern, Kunden und Partnern zahlreiche Möglichkeiten für die berufliche Weiterentwicklung.

MITARBEITERATTRAKTIVE CHANCEN FÜR SPITZENTALENTE

körperlichen Fähigkeiten anerkennen. Doch Vielfalt hörtfür SAP nicht an diesem Punkt auf: Weltanschauung, Familienstand, persönliche Beziehungen, die tägliche Arbeit und andere Aspekte prägen unsere Mitarbeiter,Führungskräfte, Geschäftspartner und Kunden auf unter-schiedliche Weise. Die aktive För derung dieser Vielfaltheißt, alle Menschen mit ihren individuellen Vorstellungenund Fähigkeiten zu akzeptieren. Vielfalt ist jedoch keinWert an sich; vielmehr gilt es, in Einklang mit den Wertenund Zielen unseres Unternehmens den größtmöglichenNutzen aus dieser Vielfalt zu ziehen, um den ebenso vielfältigen Bedürf nissen der Mitarbeiter und schließlichauch der Kunden Rechnung zu tragen.

Arbeitswelt im Wandel

Um auch in Zeiten des immer schnelleren Wandels erfolg-reich zu bleiben, haben wir bei SAP erste Schritte unter-nommen, uns auf die Arbeitswelt der Zukunft vorzuberei-ten und uns den Hauptaufgaben zu stellen, mit denenauch unsere Kunden konfrontiert sind:

• Positive Einstellung gegenüber dem WandelIn Anerkennung der Tatsache, dass eine nachhaltigeEntwicklung globaler Arbeitskräfte die Zusammen arbeitzwischen Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektorerfordert, beteiligt sich SAP an verschiedenen Initia ti -ven. Diese dienen dazu, talentierten Nachwuchs heran -zubilden, um das Wachstum von morgen sicher zu stel len,und den Transfer von bewährten Geschäfts- und Branchenverfahren in den Hochschulsektor sowohl inentwickelten als auch in aufstrebenden Volkswirtschaf-ten zu gewährleisten.


• Die Stromversorgung gewährleisten, um das Wachstumder mexikanischen Industrie zu unterstützen

• Die Produktivität durch eine optimale Nutzung der technischen und geschäftlichen Infrastruktur sowie derpersonellen Ressourcen steigern

• Das Unternehmen nach internationalen Standards in Bezug auf Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit undTechnologie aufstellen

• Herausragenden Kundendienst leisten

• Den guten Ruf der CFE im Hinblick auf optimierte Geschäftsprozesse, ökologische Verantwortung undstarke Kundenorientierung festigen

Herausforderungen

• Die Sicherheit der IT-Systeme verbessern

• Prozesseffizienz erhöhen

• Kosten einsparen, um steigende Brennstoff- und Personalkosten zu kompensieren

• Mehr Transparenz in allen Bereichen schaffen

• Beschaffungsprozesse zentralisieren

• Profitabilität steigern


• Mit SAP ERP konnte die CFE sowohl die Kosten fürHardware als auch die Gesamtbetriebskosten erheblichsenken.

• Die Lösung bietet dem Energieversorger vollständigeTransparenz in den Bereichen Finanzwesen, Material-wirtschaft und Instandhaltung.

• Die CFE konnte ihre Betriebskosten deutlich verringernund ist zugleich besser für das Wachstum des Unter-nehmens gerüstet.

SAP-Lösungen

SAP ERP Central Component 5.0

SAP GRC Access Control

SAP NetWeaver Business Intelligence 7.0

Von SAP zertifiziertes CFE Competence Center

SAP-Geschäftsbericht 2007 029 030 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Talente und Innovation

Die Vielfalt unter unseren Mitarbeitern weltweit ist nichtnur ein Kernelement des Führungsstils von SAP, sondernunterscheidet uns auch von zahlreichen Mitbewerbern.Unsere Personalmitarbeiter und -programme schaffen denRahmen dafür, dass Mitarbeiter an allen Standorten aufder Welt hochwertige Softwarelösungen entwickeln undso zur Erreichung der strategischen Ziele von SAP bei -tragen können. Die internationale Zusammensetzung der Beleg schaft eines Unternehmens ist der entscheidendeIndikator für einen echten Global Player. Um Kundennähezu gewährleisten und das kreative Potenzial sowie den Inno va tions geist auf der ganzen Welt nutzen zu können,möchte SAP daher auch in Zukunft neue Märkte in wich -tigen Regionen erschließen.

SAP beschäftigt zurzeit Mitarbeiter aus über 120 Län-dern. Gerade aufgrund ihrer unterschiedlichen Herkunftverfügen sie über wertvolles Wissen, das uns das Ver-ständ nis komplexer internatio naler Märkte erleichtert, undbringen zugleich ein hohes Maß an Kreativität und Inno - vations fähigkeit mit ins Unternehmen – davon sind wir zutiefst überzeugt. Um diese Vorteile gewinnbringend nutzen zu können, halten wir unter anderem für unsereMitarbeiter Schulungen in inter kultureller Kompetenz ab,die auch einen ehrlichen und offenen Dialog über die Herausforderungen und Möglichkeiten der personellenVielfalt fördern. Darüber hinaus unterstützt die 2007 inKraft getretene neue Global Mobility Policy die weltweiteMobilität der Mitarbeiter und hatte bereits rund 700 internationale Versetzungen und Auslandseinsätze zur Folge.

Wir bei SAP fördern und gestalten ein Umfeld, in dem wirdie Vielfalt von kultureller und ethnischer Herkunft, Alter,Geschlecht, sexueller Orientierung sowie geistigen und

Diversity ist das Bekenntnis zu gelebter Vielfalt – und diese Vielfalt bejahenwir, da sie ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Ein flexibles, aufgeschlossenesArbeitsumfeld fördert das unternehmerische Denken und bietet innerhalbder weltweiten Gemeinschaft aus Mitarbeitern, Kunden und Partnern zahlreiche Möglichkeiten für die berufliche Weiterentwicklung.

MITARBEITERATTRAKTIVE CHANCEN FÜR SPITZENTALENTE

körperlichen Fähigkeiten anerkennen. Doch Vielfalt hörtfür SAP nicht an diesem Punkt auf: Weltanschauung, Familienstand, persönliche Beziehungen, die tägliche Arbeit und andere Aspekte prägen unsere Mitarbeiter,Führungskräfte, Geschäftspartner und Kunden auf unter-schiedliche Weise. Die aktive För derung dieser Vielfaltheißt, alle Menschen mit ihren individuellen Vorstellungenund Fähigkeiten zu akzeptieren. Vielfalt ist jedoch keinWert an sich; vielmehr gilt es, in Einklang mit den Wertenund Zielen unseres Unternehmens den größtmöglichenNutzen aus dieser Vielfalt zu ziehen, um den ebenso vielfältigen Bedürf nissen der Mitarbeiter und schließlichauch der Kunden Rechnung zu tragen.

Arbeitswelt im Wandel

Um auch in Zeiten des immer schnelleren Wandels erfolg-reich zu bleiben, haben wir bei SAP erste Schritte unter-nommen, uns auf die Arbeitswelt der Zukunft vorzuberei-ten und uns den Hauptaufgaben zu stellen, mit denenauch unsere Kunden konfrontiert sind:

• Positive Einstellung gegenüber dem WandelIn Anerkennung der Tatsache, dass eine nachhaltigeEntwicklung globaler Arbeitskräfte die Zusammen arbeitzwischen Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektorerfordert, beteiligt sich SAP an verschiedenen Initia ti -ven. Diese dienen dazu, talentierten Nachwuchs heran -zubilden, um das Wachstum von morgen sicher zu stel len,und den Transfer von bewährten Geschäfts- und Branchenverfahren in den Hochschulsektor sowohl inentwickelten als auch in aufstrebenden Volkswirtschaf-ten zu gewährleisten.

SAP-Geschäftsbericht 2007 – Talente und Innovation 031

• Erhöhtes InnovationstempoModerne Unternehmen möchten IT zur Beschleunigungvon Innovation und Wandel einsetzen. Aus diesemGrund haben die SAP, ihre Mitarbeiter und Partner einumfassendes Netzwerk spezialisierter Softwareanbieteraufgebaut und stellen eine Plattform zur Verfügung, auf der diese Anbieter ihre Innova tionen aufbauen undweltweit vermarkten können.

• Flexible StrategieumsetzungGlobalisierung, das beschleunigte Innovationstempo undder verschärfte Wettbewerb beeinflussen die Art undWeise, wie Unternehmen geführt und Informationen ge-nutzt werden. In diesem Umfeld des schnellen wirt-schaft lichen Wandels erweitern unsere Mitarbeiter ihreFähigkeiten kontinuierlich, um neue Geschäftsmodelleund Strategien effektiv umzusetzen und damit die Wett-bewerbsfähigkeit der SAP zu gewährleisten.

• Gesellschaftliche Verantwortung auf globaler BasisEine global vernetzte Wirtschaft muss auf Vertrauen undTransparenz basieren. Deshalb nehmen wir bei SAP anerkannte Corporate-Governance-Grundsätze als Maß-stab für unser Handeln und zeichnen uns durch höchsteIntegrität in unserem Geschäftsverhalten aus.

Anerkennung und Förderung

Für die erfolgreiche Umsetzung unserer strategischenVision ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Füh- rungs kräfte in unseren weltweiten Niederlassungen überdie erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um die Erfolgs -bilanz des Unternehmens weiter zu verbessern. Zu die-sem Zweck wurde im Oktober das Bewertungsprogramm Management Excellence Evaluation (ME2) auf globalerEbene eingeführt. Bei diesem 360°-Feedback-Programmwird die Leistung von Managern im Hinblick auf wesent li che

Vision

Struktur Richtlinien Ziele

Strategie

Grundwerte und neue Anforderungen

Verhaltensweisen und Qualifikationen

Strategisches Performance Management

Prozessmanagement

Wertversprechen für Mitarbeiter formulieren

Kaskadierung der Strategie

Umsetzung

Coaching

Leistungsanreize

Weisheit der vielen („Wisdom of the crowd“)

Soziale NetzwerkeZiele mit Leistungsanreizen verknüpfenVerhaltenskodex

Unsere Personalmitarbeiter, -systeme und -strukturen schaffen den nötigen Rahmen, damit unsere Mitarbeiter Fachwissen aufbauen, die kontinuierliche Innovation fördern und somit unsere strategischen Ziele erfolgreich umsetzen können.

Personalwirtschaft als Wegbereiter für maximale Effizienz

032 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Talente und Innovation

Personelle Vielfalt: Zahlen und Fakten

Für SAP ist personelle Vielfalt nicht nur gelebter Alltag imUnternehmen, sondern auch ausschlaggebend für ein positives Geschäftsergebnis. Mehr als 43.800 Mitarbeitertragen zum Erfolg von SAP bei und machen unser Unter-nehmen zu einem wahrhaft globalen Konzern. Wir sindstolz auf den Beitrag, den jeder einzelne dieser Mitarbeiterleistet, und verstehen die Vielfalt innerhalb unserer Beleg-schaft als wesentliches Element unseres Erfolgs. Die folgenden Zahlen und Fakten untermauern dies:• Die weltweite Belegschaft von SAP setzt sich aus Mit -

arbeitern aus mehr als 120 Ländern zusammen; alleinam Standort Walldorf sind Mitarbeiter aus 78 Ländernbeschäftigt.

• Am stärksten vertreten sind am Standort Walldorf dieNationen Deutschland, Großbritannien, USA, Indien undFrankreich.

• 30% unserer Mitarbeiter sind Frauen.• Der Frauenanteil im weltweiten Management beträgt

18,2%.• Das konzernweite Durchschnittsalter liegt bei 37 Jahren

(SAP AG in Deutschland: 38,4 Jahre).• 6,6% der weltweiten Mitarbeiter sind älter als 50 Jahre.• Die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit liegt weltweit

bei 5,4 Jahren (SAP AG in Deutschland: 8,6 Jahre).• Die Fluktuationsquote beträgt weltweit 10,3% (SAP AG

in Deutschland: 2,2%).• 2007 stieg das Interesse an Schulungen in interkulturel-

ler Kompetenz und geschlechtsspezifischen Workshops:2.275 Mitarbeiter nahmen an 209 Veranstaltungen teil.

• Die Zahl der Mitarbeiter, die im Ausland eingesetzt wurden, stieg im Jahr 2007 auf 666.• Die drei häufigsten Einsatzorte waren Deutschland, die

USA und die Schweiz.• Unter den Herkunftsländern der Mitarbeiter im Aus-

landseinsatz waren Deutschland, die USA und Indienam stärksten vertreten.

Führungsqualitäten durch Selbst- und Fremdbewertung(verschiedene direkte und indirekte Vorgesetzte, unterstell-te Mitarbeiter und Kollegen) beurteilt. Das ME2-Programmliefert unseren Führungskräften wichtige Informationenüber ihre Stärken und gibt Aufschluss über Bereiche mitVerbesserungspotenzial. Diese Informationen bilden denAusgangspunkt für die weitere Optimierung der Führungs-kompetenzen bei SAP. Im Juni wurde außerdem das Career Success Center (CSC) eingeführt, über das alleMitarbeiter weltweit ihre Karriere planen und durch Aus-und Weiterbildungsmaßnahmen auf die Anforderungen des Unternehmens abstimmen können. Bis dato haben37.000 einzelne Nutzer (92% unserer Mitarbeiter) auf diePortalseiten des CSC zugegriffen. Ihre direkten Rück -meldungen bieten uns die Möglichkeit, die Funktionen desCSC weiter zu optimieren.

Freiraum für Eigeninitiative

Seit der Gründung der SAP bildet ein hohes Maß an per-sönlichem Gestaltungsspielraum ein Kernelement unsererFirmenkultur. Diese Firmenkultur basiert auf global gültigenWerten, die es jedem einzelnen Mitarbeiter ermöglichen,sich optimal in unsere Prozesse einzubringen. Wir förderndaher ein Arbeitsumfeld, das die Mitarbeiter zu unterneh-merischem Denken und Eigeninitiative motiviert. Mit diesenEigenschaften ist SAP für viele ein attraktiver Arbeitgeber,der ihnen zum einen die freien Gestaltungsmöglichkeiteneines Start-up-Unternehmens, zum anderen aber auch dieSicherheit eines internationalen Marktführers bietet. Wirermutigen unsere Mitarbeiter, ihre Karriere selbst in dieHand zu nehmen, indem sie zu Jahresbeginn mit ihren Vor-gesetzten ihre individuellen Arbeitsziele vereinbaren. Inzwei Mitarbeitergesprächen zum Halbjahr und zum Jahres-ende untersuchen Mitarbeiter und Vorgesetzte dann ge-meinsam, inwieweit die gesteckten Ziele erreicht wurden.Unsere Mitarbeiter haben ein hohes Maß an Eigenverant-wortung, da für uns das Vertrauen in unsere Mitarbeiterund auch das Vertrauensverhältnis zwischen ihnen und ihren Vorgesetzten das Fundament eines gesunden undfruchtbaren Betriebsklimas bilden.


Weltweit verteilte Entwicklung

SAP beschäftigt über 12.900 Mitarbeiter in der Software-entwicklung, die auf Entwicklungszentren in acht Ländernverteilt ist. Unter diesen sogenannten SAP Labs befin-den sich große internationale Zentren in Deutschland, denUSA, Indien, China und Israel sowie kleinere Labs in Bulgarien, Kanada und Ungarn.

Nach dem Motto „global denken und lokal handeln“ kannSAP mit diesem Netzwerk einen deutlichen und nachhal -tigen Wettbewerbsvorteil erzielen. Die globale Verteilungder Labs bietet uns die Chance, hervorragende Mitarbeiteraus verschiedenen Kulturkreisen und mit unterschiedlichs-ten Markt- und Fachkenntnissen zu gewinnen, und schafftdie Voraussetzung für eine intelligente und effiziente Ressourcen nutzung.

Das Labs-Netzwerk ist strukturell darauf ausgerichtet, die Produktinnovation zu beschleunigen. Durch seine hoheFlexibilität können wir zügig auf neue Kunden- und Markt -anforderungen reagieren. Die globale Präsenz unserer Entwicklungs organisation ermöglicht es uns außerdem,Produkte und Services zusammen mit führenden Kundenund Partnern so zu entwickeln, dass Bedarf und Know-how optimal zueinanderfinden.

Insgesamt hat SAP im Jahr 2007 1,458 Mrd. € in For-schung und die Entwicklung von betriebswirtschaftlichenSoftwarelösungen investiert.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNGGLOBALES NETZWERK DER KREATIVITÄT

Grenzenloser Austausch

Der Gedanke des weltweiten Austauschs und der Zusam-menarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg spiegeltsich auch im Konzept des sogenannten SAP CommunityNetwork wider. Dazu gehören das SAP Developer Net-work (SDN) und die Business Process Expert (BPX) Com-munity. Es handelt sich bei diesen Austauschplattformenum virtuelle Informationsgemeinschaften, deren Mitgliedermit SAP-Lösungen arbeiten – innerhalb und außerhalb der SAP, beispielsweise Entwickler unserer Kunden undPartner. Das SAP Community Network verzeichnete Ende2007, rund drei Jahre nach seinem Start, den Zugang des millionsten Mitglieds.

Bahnbrechende Trends und Technologien erschließen

SAP Research ist die Forschungsorganisation der SAPund widmet sich der Erschließung von richtungsweisendenIT-Trends und Technologien, die wir in unsere Produktent-wicklung integrieren können. SAP Research umfasst einNetzwerk von 13 Forschungszentren auf fünf Kontinenten.Die einzelnen Zentren befinden sich jeweils in unmittel -barer Nähe eines SAP-Entwicklungszentrums oder auf demCampus einer Universität.

Um die Kraft der Vielfalt für sich zu nutzen, hat die SAP die Neu- und Weiter entwicklung ihrer Software bewusst auf Standorte in strategischwichtigen Märkten weltweit verteilt. Zusammen mit führenden Univer -sitäten, Partnern und Kunden arbeiten wir außerdem an der Erschließungbahnbrechender IT-Trends und Technologien – auch dies global.


Das Forschungsmodell von SAP Research basiert auf ge-meinsamer Innovation: Im Schulterschluss mit renommiertenUniversitäten, Partnern, Kunden und den Produktentwick-lungsgruppen der SAP verfolgen die Mitarbeiter von SAPResearch wegweisende Ideen und erstellen Proto typen –immer mit Blick auf den größtmöglichen Kundennutzen in

zukünftigen Märkten. Dabei werden einzelne Kunden imRahmen spezieller Leuchtturmprojekte frühzeitig in For-schungsvorhaben eingebunden, während in „Living Labs“die Forschungsergebnisse unter Praxisbedingungen demonstriert und so konkrete Einblicke in zukünftige SAP-Lösungen gewährt werden.

Forschungszentren

Australien: BrisbaneChina: SchanghaiDeutschland: Darmstadt, Dresden, Karlsruhe, WalldorfFrankreich: Sophia Antipolis

Kanada: MontréalVereinigtes Königreich: BelfastSchweiz: St. Gallen, ZürichSüdafrika: PretoriaUSA: Palo Alto

Das globale Forschungs- und Entwicklungsnetz der SAP

Entwicklungszentren

Bulgarien: SofiaChina: SchanghaiDeutschland: St. Leon-Rot,WalldorfIndien: Bangalore, Gurgaon

Israel: Ra’ananaKanada: MontréalUngarn: BudapestUSA: Palo Alto


Zu den wichtigsten Forschungsschwerpunkten zählten 2007das „Internet der Dienste“ und das „Internet der Dinge“.Das Internet der Dinge integriert physische Objekte naht-los in die Welt der Informationssysteme und macht siezum aktiven Bestandteil von Geschäftsprozessen: All täg -liche Gegenstände, Räume und Maschinen kommunizierenüber eingebaute Sensoren „über sich“ und miteinander.Die Forschungsarbeiten zu solchen „Smart Items“ haben2007 zu ersten Ergebnissen wie der Entwicklung des Future Retail Center und der Future Factory geführt.

Beim „Internet der Dienste“ geht es darum, Dienstleistun-gen und Informationen zu suchen und so zu kombinieren,dass sie individuelle Bedürfnisse bestmöglich erfüllen.SAP Research gehört zu den treibenden Kräften des For-schungsprogramms Theseus, das vom Bundes ministeriumfür Wirtschaft und Technologie (BMWi) initiiert wurde. Ziel ist die Entwicklung einer neuen Infrastruktur, die es er-möglicht, Dienstleistungen und Informationen im Internetbesser zu erschließen und zu konsumieren. In diesem Kon-text trägt das von SAP Research geleitete „Texo“-Projektzur Schaffung einer internetbasierten Dienst leistungswirt-schaft bei: Im Rahmen des Projekts werden die notwen di -gen Infrastrukturkomponenten für die Suche nach und die Vernetzung von Informationen und Dienstleistungenentwickelt.

Ideen der Mitarbeiter aufgreifen und realisieren

Wichtige Innovationsimpulse kommen immer wieder ausdem Unternehmen selbst, das heißt von unseren Mitarbei-tern: Das Programm SAP Inspire fördert deshalb gezieltdie Kreativität und den Unternehmergeist der Mitarbeiter,indem deren zukunftsweisende Ideen unterstützt und biszur Produktreife begleitet werden.

Wir erweitern dieses Programm derzeit und bündeln esmit anderen Initiativen in einem globalen „Inkubatorpro-gramm“, das Innovationsimpulse von innerhalb und außer-halb des Unternehmens miteinander verbindet.

In innovative Unternehmen investieren

Auch durch Investitionen in andere Unternehmen be-schleunigt SAP den Prozess der Innovation. Seit 1996 in-vestiert SAP Ventures in Unternehmen, die zukunftsträch-tige Technologien und Anwendungen entwickeln. SAPVentures trifft seine Entscheidungen unabhängig von derGesamtstrategie der SAP und hat dadurch die Freiheit, invöllig neue Bereiche zu investieren, die eine hohe Renta -bilität versprechen. SAP Ventures schafft die Rahmen -bedingungen für einen fruchtbaren Austausch zwischen innovativen Start-up-Unternehmen und unserem Partner-und Kundennetz, von dem die Beteiligungsgesellschaftenund SAP gleichermaßen profitieren. SAP Ventures inves-tierte 2007 unter anderem in AmberPoint, Coghead,GroundWork Open Source, Right Hemisphere, Jasper-Soft, PayScale, Alfresco, Greenplum und Endeca.


Ein gemeinsames Ziel

Das Netzwerk der SAP ist eine komplexe, dynamische undschnell wachsende Gemeinschaft, die auf gemeinsameWertschöpfung ausgerichtet ist. Es setzt sich aus zahlrei-chen Geschäftspartnern, Entwicklern, Branchenexpertenund Anwendern zusammen, die ein gemeinsames Ziel vorAugen haben: den Nutzen von SAP-Lösungen zu maximieren.

SAP-Partner: ein Who’s who der Technologiewelt

Um die Entwicklung von Hardware- und Softwarelösungenzu unterstützen, die das Lösungsportfolio von SAP ergän-zen, bieten wir in allen strategischen Geschäftsbereichenund für eine Vielzahl von Kundenanforderungen Partner-schaftsmöglichkeiten auf lokaler und globaler Ebene. Zu unserem Partnernetz gehören unterschiedlichste Spezialisten,von Software- und Technologiepartnern über Outsourcing-Dienstleister, Hosting- und Schulungsanbieter bis hin zuDienstleistern im Bereich Service und Support. Hochkarä-tige Marktführer, wie Adobe, Cisco, EMC, HP, IBM, Intel,Microsoft, Novell, Research in Motion und Sun Micro -systems, sind ebenso vertreten wie tausende klei nererUnternehmen.

• SAP NetWeaver-PartnerAuf der Grundlage der Technologieplattform SAP NetWeaver können unsere Partner innovative Produkteund Services ent wickeln, die sich nahtlos in die IT-Um-gebung von Zehntausenden von SAP-Kunden einbindenlassen. Davon profitiert auch die SAP, denn diese An bie-ter erwerben Lizenzen für die Nutzung der Plattform inihren Anwendungen. Somit sind diese Partnerschaftenein Gewinn für unsere Kunden, unsere Partner und SAPselbst. Die Zahl der SAP NetWeaver-Partner nimmt

Mit ihrer Entscheidung für SAP profitieren Kunden nicht nur von erst klas si-ger Unternehmenssoftware, sondern haben auch Zugang zum größtenNetzwerk der Softwarebranche, zu dem SAP-Partner, Softwareentwicklerund nicht zuletzt andere Kundenunternehmen gehören.

SAP UND PARTNEREIN WELTUMSPANNENDES INNOVATIONSNETZ

stetig zu: Derzeit entwickeln mehr als 2.000 unab -hängige Soft ware anbieter (ISVs) Anwendungen für SAP NetWeaver.

• Co-Innovation LabIm Juli 2007 eröffnete SAP im kalifornischen Palo Altodas Co-Innovation Lab. In dieser Einrichtung, die bran-chenweit die erste ihrer Art ist, können unabhängigeSoftwareanbieter, Systemintegratoren und Technologie-partner zusammen mit SAP und Kunden an aktuellenund zukunftsweisenden Technologien arbeiten. Außer-dem werden hier praxisnah die konkreten Wettbewerbs-vorteile und Effizienzgewinne demonstriert, die sich mit-hilfe der serviceorientierten Architektur für Geschäfts -anwendungen (Enterprise SOA) erzielen lassen. SAP arbeitet bereits an verschiedenen Projekten zur gemein-samen Entwicklung von Lösungen mit Cisco, HP, Intelund NetApp zusammen, die zu den Mitgründern desLabs gehören.

Innovationsgemeinschaften

Um die kontinuierliche Optimierung und Weiterentwicklungvon Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsprozessenvoranzutreiben, bietet SAP aktive Unterstützung für ver-schiedene Innovationsgemeinschaften. Dabei handelt essich um hochgradig interaktive Netzwerke, in denen Ent-wickler, Kunden und Partner in zahlreichen Themenberei-chen zusammenarbeiten. Sie tauschen sich unter anderemüber die folgenden Communitys aus:

• SAP Developer NetworkDas SAP Developer Network (SDN) stellt die größte Innovations gemeinschaft von SAP dar und bietet Mitglie-dern aus mehr als 120 Ländern die Möglichkeit, Erfah-rungen und Know-how auszutauschen sowie gemeinsaman der Entwicklung innovativer Lösungen zu arbeiten.

Olympus ist führender Herstellervon professionellen opto-digitalenProdukten und ein Pionier beiSchlüsseltechnologien in den Berei-chen Bildgebungs- und Sprach -produkte, Endoskopie, Mikroskopie,Bioanalytik und Diagnostik.Das Unternehmen beschäftigt mehrals 32.958 Menschen weltweit undhat seinen Firmensitz in Tokio. Im Geschäftsjahr 2007, das am 31. März endete, erwirtschafteteOlympus einen Umsatz von 1.061 Mrd. Yen (entspricht rund 6,7 Mrd. €).Olympus ist seit 2001 SAP-Kunde.

In der schnelllebigen optischen Branche, in der der japani-sche Kameraproduzent Olympus arbeitet, dreht sich allesum Innovation. Die Hersteller buhlen um die Gunst desKunden mit einer großen Auswahl an Digitalkameras undimmer ausgefeilterer Technik. Olympus ist zudem führendbei medizinischen Geräten wie Endoskopen und Mikro-skopen. Auch hier verlangt die moderne Hightechmedizinnach innovativen Lösungen.

Um mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten, mussOlympus die Anforderungen der Kunden genau kennen.Denn Kundenorientierung heißt mit den Augen des Kunden sehen, mit den Ohren des Kunden hören. Umdies umzusetzen, benötigte Olympus ein IT-System, das den Mitarbeitern detaillierte Einblicke in die Welt desKunden ermöglichte.

Die Einführung von SAP Customer Relationship Manage-ment erlaubte es Olympus, seinen Kundenservice kon se-quent an den Kundenwünschen auszurichten. Die Kundenprofitieren nun dank Echtzeitdaten von einer schnellerenBearbeitung und genaueren Informationen zu Bestell -status, Lieferdatum und Kostenkalkulation. Denn durchdas integrierte SAP-System hat Olympus die Transparenzaller Abläufe sowohl innerhalb des Konzerns als auch innerhalb des Partnernetzes erhöht.

www.olympus.com

OLYMPUS OPTIMIERT KUNDENSERVICE DANK SAP CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

038 SAP-Geschäftsbericht 2007SAP-Geschäftsbericht 2007 – Talente und Innovation 037

Das SDN umfasst Angebote wie Diskussionsforen,Blogs, Wikis, Download-Center mit Software und Werk-zeugen sowie E-Learning-Kurse. Mehr als eine halbe Million Nutzer greifen jeden Monat auf das gebündelteWissen von Tausenden von Technologieexperten und eine Vielzahl von technischen Ressourcen zu. Mit einerMillion Mitgliedern hat das SAP Developer Network 2007einen weiteren Meilenstein in seiner Erfolgsgeschichte erreicht. Die durchschnittliche Reaktionszeit auf eine Frage, die in einem der Foren gestellt wird, beträgt dankder aktiven Beteiligung dieser Mitglieder in der Regel weniger als 20 Minuten.

• Business Process Expert CommunityDie Business Process Expert Community ist die weltweitgrößte Gemeinschaft zum Thema Prozessoptimierungund zählt mehr als 225.000 Mitglieder aus 26 Branchen.Durch die Zusammenarbeit in der Community, den Aus-tausch von Erfahrungswerten und Weiterbildungsange-bote werden hier wichtige Impulse für Prozessinnovationgegeben. Zu den Teilnehmern zählen Branchenexperten,Wirtschaftsanalytiker, Anwendungsberater, IT-Managerund Enterprise-Architekten, denen moderierte Foren,Wikis und Experten-Blogs zahlreiche Möglichkeiten zumIdeenaustausch bieten.

• Industry Value NetworksDer Erfolg der Industry Value Networks (IVNs), in denenunabhängige Softwareanbieter, Systemintegratoren undTechnologieanbieter mit SAP und Kunden aus verschie-denen Branchen zusammenarbeiten, ist ungebrochen.Mittlerweile gibt es IVNs für 13 Branchen: für die Luft-und Raumfahrt- sowie Verteidigungsindustrie, die Auto-mobilwirtschaft, das Bankwesen, die Chemieindustrie,die Konsumgüterindustrie, die Hightechbranche, die Öl- und Gasindustrie, den öffentlichen Sektor, den Ein-zelhandel, die verarbeitende Industrie (Holz und Papier),den Bergbau, das Verkehrs- und Transportwesen sowiedie Versorgungswirtschaft. Die Mitglieder der IVNs ar-beiten gemeinsam daran, die dringlichsten betriebswirt-schaftlichen Probleme der Kunden durch die Entwick-lung und laufende Verbesserung branchen spezifischerGeschäftsprozesse zu lösen.

• Enterprise Services CommunityDie Enterprise Services (ES) Community von SAP bietet ein Forum für Kunden, Partner und SAP, um in Arbeits gruppen gemeinsam Geschäftsanforderungen fest zulegen und entsprechende Enterprise Services zu definieren. Die Enterprise Services Community zählt derzeit über 250 Mitglieder, die in 30 aktiven „Definition Groups“ zusammenarbeiten.

Wissenstransfer zwischen Anwendern

Mit dem Ziel, Wissen auszutauschen und Einfluss auf die Produktentwicklung bei SAP zu nehmen, haben unsereKunden in verschiedenen Regionen weltweit Anwen der- ver einigungen gegründet. Die zwei größten sind dieAmericas’ SAP Users’ Group (ASUG) mit mehr als 50.000Mitgliedern und die Deutschsprachige SAP-Anwender-gruppe (DSAG) mit rund 23.000 Mitgliedern. Während esfrüher kaum Schnittstellen zwischen den Gruppen in denverschiedenen Regionen gab, initiierte SAP 2007 ein Pro-gramm, über das alle Anwendergruppen Know-how undErfahrungswerte austauschen können. Die Initiative hat zufruchtbaren Diskussionen geführt, von denen letztlich dasgesamte Umfeld der SAP profitiert.

Hoher wirtschaftlicher Nutzen

Die Strategie einer aktiven Gemeinschaft bietet echtenMehrwert für Kunden, Partner und Entwickler. Dieser Ansicht ist auch das unabhängige Marktforschungsunter-nehmen IDC, das dem Netzwerk der SAP einen hohenwirtschaftlichen Nutzen bescheinigt. Der IDC-Report„SAP Ecosystem Becomes A Booming Economy“ postu-liert, dass „der Aufstieg von SAP zum führenden Anbietervon Geschäftsanwendungen ein florierendes ökonomi-sches Netzwerk mit hohem Nutzen geschaffen hat. Einestetig wachsende Zahl von Entwicklern und Wiederver-käufern sucht die Aufmerksamkeit des Marktführers SAPund seiner mehr als 41.000 Kunden.“

Olympus ist führender Herstellervon professionellen opto-digitalenProdukten und ein Pionier beiSchlüsseltechnologien in den Berei-chen Bildgebungs- und Sprach -produkte, Endoskopie, Mikroskopie,Bioanalytik und Diagnostik.Das Unternehmen beschäftigt mehrals 32.958 Menschen weltweit undhat seinen Firmensitz in Tokio. Im Geschäftsjahr 2007, das am 31. März endete, erwirtschafteteOlympus einen Umsatz von 1.061 Mrd. Yen (entspricht rund 6,7 Mrd. €).Olympus ist seit 2001 SAP-Kunde.

In der schnelllebigen optischen Branche, in der der japani-sche Kameraproduzent Olympus arbeitet, dreht sich allesum Innovation. Die Hersteller buhlen um die Gunst desKunden mit einer großen Auswahl an Digitalkameras undimmer ausgefeilterer Technik. Olympus ist zudem führendbei medizinischen Geräten wie Endoskopen und Mikro-skopen. Auch hier verlangt die moderne Hightechmedizinnach innovativen Lösungen.

Um mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten, mussOlympus die Anforderungen der Kunden genau kennen.Denn Kundenorientierung heißt mit den Augen des Kunden sehen, mit den Ohren des Kunden hören. Umdies umzusetzen, benötigte Olympus ein IT-System, das den Mitarbeitern detaillierte Einblicke in die Welt desKunden ermöglichte.

Die Einführung von SAP Customer Relationship Manage-ment erlaubte es Olympus, seinen Kundenservice kon se-quent an den Kundenwünschen auszurichten. Die Kundenprofitieren nun dank Echtzeitdaten von einer schnellerenBearbeitung und genaueren Informationen zu Bestell -status, Lieferdatum und Kostenkalkulation. Denn durchdas integrierte SAP-System hat Olympus die Transparenzaller Abläufe sowohl innerhalb des Konzerns als auch innerhalb des Partnernetzes erhöht.

www.olympus.com

OLYMPUS OPTIMIERT KUNDENSERVICE DANK SAP CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

038 SAP-Geschäftsbericht 2007SAP-Geschäftsbericht 2007 – Talente und Innovation 037

Das SDN umfasst Angebote wie Diskussionsforen,Blogs, Wikis, Download-Center mit Software und Werk-zeugen sowie E-Learning-Kurse. Mehr als eine halbe Million Nutzer greifen jeden Monat auf das gebündelteWissen von Tausenden von Technologieexperten und eine Vielzahl von technischen Ressourcen zu. Mit einerMillion Mitgliedern hat das SAP Developer Network 2007einen weiteren Meilenstein in seiner Erfolgsgeschichte erreicht. Die durchschnittliche Reaktionszeit auf eine Frage, die in einem der Foren gestellt wird, beträgt dankder aktiven Beteiligung dieser Mitglieder in der Regel weniger als 20 Minuten.

• Business Process Expert CommunityDie Business Process Expert Community ist die weltweitgrößte Gemeinschaft zum Thema Prozessoptimierungund zählt mehr als 225.000 Mitglieder aus 26 Branchen.Durch die Zusammenarbeit in der Community, den Aus-tausch von Erfahrungswerten und Weiterbildungsange-bote werden hier wichtige Impulse für Prozessinnovationgegeben. Zu den Teilnehmern zählen Branchenexperten,Wirtschaftsanalytiker, Anwendungsberater, IT-Managerund Enterprise-Architekten, denen moderierte Foren,Wikis und Experten-Blogs zahlreiche Möglichkeiten zumIdeenaustausch bieten.

• Industry Value NetworksDer Erfolg der Industry Value Networks (IVNs), in denenunabhängige Softwareanbieter, Systemintegratoren undTechnologieanbieter mit SAP und Kunden aus verschie-denen Branchen zusammenarbeiten, ist ungebrochen.Mittlerweile gibt es IVNs für 13 Branchen: für die Luft-und Raumfahrt- sowie Verteidigungsindustrie, die Auto-mobilwirtschaft, das Bankwesen, die Chemieindustrie,die Konsumgüterindustrie, die Hightechbranche, die Öl- und Gasindustrie, den öffentlichen Sektor, den Ein-zelhandel, die verarbeitende Industrie (Holz und Papier),den Bergbau, das Verkehrs- und Transportwesen sowiedie Versorgungswirtschaft. Die Mitglieder der IVNs ar-beiten gemeinsam daran, die dringlichsten betriebswirt-schaftlichen Probleme der Kunden durch die Entwick-lung und laufende Verbesserung branchen spezifischerGeschäftsprozesse zu lösen.

• Enterprise Services CommunityDie Enterprise Services (ES) Community von SAP bietet ein Forum für Kunden, Partner und SAP, um in Arbeits gruppen gemeinsam Geschäftsanforderungen fest zulegen und entsprechende Enterprise Services zu definieren. Die Enterprise Services Community zählt derzeit über 250 Mitglieder, die in 30 aktiven „Definition Groups“ zusammenarbeiten.

Wissenstransfer zwischen Anwendern

Mit dem Ziel, Wissen auszutauschen und Einfluss auf die Produktentwicklung bei SAP zu nehmen, haben unsereKunden in verschiedenen Regionen weltweit Anwen der- ver einigungen gegründet. Die zwei größten sind dieAmericas’ SAP Users’ Group (ASUG) mit mehr als 50.000Mitgliedern und die Deutschsprachige SAP-Anwender-gruppe (DSAG) mit rund 23.000 Mitgliedern. Während esfrüher kaum Schnittstellen zwischen den Gruppen in denverschiedenen Regionen gab, initiierte SAP 2007 ein Pro-gramm, über das alle Anwendergruppen Know-how undErfahrungswerte austauschen können. Die Initiative hat zufruchtbaren Diskussionen geführt, von denen letztlich dasgesamte Umfeld der SAP profitiert.

Hoher wirtschaftlicher Nutzen

Die Strategie einer aktiven Gemeinschaft bietet echtenMehrwert für Kunden, Partner und Entwickler. Dieser Ansicht ist auch das unabhängige Marktforschungsunter-nehmen IDC, das dem Netzwerk der SAP einen hohenwirtschaftlichen Nutzen bescheinigt. Der IDC-Report„SAP Ecosystem Becomes A Booming Economy“ postu-liert, dass „der Aufstieg von SAP zum führenden Anbietervon Geschäftsanwendungen ein florierendes ökonomi-sches Netzwerk mit hohem Nutzen geschaffen hat. Einestetig wachsende Zahl von Entwicklern und Wiederver-käufern sucht die Aufmerksamkeit des Marktführers SAPund seiner mehr als 41.000 Kunden.“

2f

FKUNDE

Verbindungsachse Kunde – Unternehmen

KUNDEN-EBENE

Zentrale Serviceverbindung

Die Idee war einfach und doch revolutionär. Um einenperfekten Kundenservice zu erreichen, ließ Olympusseine Mitarbeiter in die Rolle des Kunden schlüpfen.Reparaturfachkräfte mussten sich gedanklich in dieSituation eines gestressten Arztes versetzen, der so schnell wie möglich ein neues Endoskop braucht, der Kundenservice sollte den Druck einer Kranken-schwester nachempfinden, die ein defektes Mikro-skop zur Reparatur gibt und Vertriebsexperten solltensich mit den Anforderungen des Geräteverwalters imKrankenhaus auseinandersetzen. Mitarbeiter, die sonoch nie zusammengearbeitet hatten, spielten dengesamten Prozess durch und machten die Erfahrung,dass es zahlreiche Überschneidungen und Redundan-zen gab – auf Kosten des Kunden, dessen Auftragsich unnötig verzögerte.

Der Kunde ist KönigEs war also an der Zeit, einen komplett neuen Kunden-service aufzubauen. Dabei sollte sich die IT an denrealen Geschäftsprozessen orientieren und den Kun-denanforderungen folgen. Möglich wurde das erstdurch die Einführung von SAP Customer RelationshipManagement (SAP CRM).

Denn zuvor arbeitete jede Abteilung mit einer eigenenLösung. Hatte der Kunde eine Reparatur, landeten dieDaten im Reparatursystem. Wurde festgestellt, dassdas Gerät ganz ersetzt werden musste, wurde einweiteres System bemüht. Darüber hinaus gab es eineigenes Vertriebssystem. Die drei Systeme warennicht integriert, was eine automatische Weiterleitungder Daten verhinderte. Stattdessen mussten die Kran-kenhausangestellten ihr Anliegen wiederholt vortragen, Olympus-Mitarbeiter den Vorgang immer wieder neu eingeben. Die Verkäufer wiederum erfuhren nichtsüber Reklamationen und konnten ihre Datenbank

nicht mit aktuellen Informationen auffrischen, etwa um kundenspezifische Angebote zu erstellen.

Informationen auf AbrufMit SAP CRM ist nun Schluss mit den zeitaufwen -digen Doppelarbeiten. Wenn etwa ein Endoskop nichtmehr zu reparieren ist, wird der Auftrag zum Ersatzautomatisch weitergeleitet. Dank tagesaktueller Daten kann Olympus seine Reparaturprozesse mitdem Einkauf der Ersatzteile koordinieren. „Durch SAPCRM hat sich der Informationsfluss innerhalb derKonzerngruppe und unseres Partnernetzes deutlichverbessert“, freut sich Masahito Kitamura, IT-Leiterbei Olympus.

Während das IT-System früher nur zur Bearbeitungvon Reparaturen diente, kann Olympus heute seinenKunden jederzeit den Bearbeitungsstatus und den genauen Liefertermin mitteilen. Mithilfe von CRMkann Olympus nun auch wertvolle Hinweise über dieNutzung der Geräte geben – durch eine detaillierteKostenzuordnung der Reparaturaufträge. Angesichtsknapper Budgets ist diese Kostentransparenz fürKrankenhäuser wichtig. Muss beispielsweise das Endoskop eines Arztes auffällig oft repariert werden,so nutzt er das Gerät möglicherweise falsch. Hierkann Olympus Schulungen anbieten.

Grenzenloses WachstumDer IT-Chef ist überzeugt, dass die SAP-Softwaredas Unternehmen dabei unterstützt, Innovationenschneller umzusetzen und die Kundenwünsche besser zu berücksichtigen: „Unsere Branche ist sehrschnelllebig. Ständig müssen wir unsere Produkteund die entsprechenden Prozesse anpassen. SAPhilft uns dabei, Schritt zu halten.“

KUNDENSERVICE UNTER DEM MIKROSKOPOLYMPUS RICHTET IT AN KUNDENWÜNSCHEN AUS

„Durch SAP CRM hat sich der Informationsfluss innerhalb der Konzerngruppe und unseres Partnernetzes deutlich verbessert.“

Masahito Kitamura, IT-Leiter von Olympus

Ob Schnappschuss oder Profibild – Olympus hat die richtige Kamera. Auf der Suche nach dem perfekten Kundenservice

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FKUNDE

Verbindungsachse Kunde – Unternehmen

KUNDEN-EBENE

Zentrale Serviceverbindung

Die Idee war einfach und doch revolutionär. Um einenperfekten Kundenservice zu erreichen, ließ Olympusseine Mitarbeiter in die Rolle des Kunden schlüpfen.Reparaturfachkräfte mussten sich gedanklich in dieSituation eines gestressten Arztes versetzen, der so schnell wie möglich ein neues Endoskop braucht, der Kundenservice sollte den Druck einer Kranken-schwester nachempfinden, die ein defektes Mikro-skop zur Reparatur gibt und Vertriebsexperten solltensich mit den Anforderungen des Geräteverwalters imKrankenhaus auseinandersetzen. Mitarbeiter, die sonoch nie zusammengearbeitet hatten, spielten dengesamten Prozess durch und machten die Erfahrung,dass es zahlreiche Überschneidungen und Redundan-zen gab – auf Kosten des Kunden, dessen Auftragsich unnötig verzögerte.

Der Kunde ist KönigEs war also an der Zeit, einen komplett neuen Kunden-service aufzubauen. Dabei sollte sich die IT an denrealen Geschäftsprozessen orientieren und den Kun-denanforderungen folgen. Möglich wurde das erstdurch die Einführung von SAP Customer RelationshipManagement (SAP CRM).

Denn zuvor arbeitete jede Abteilung mit einer eigenenLösung. Hatte der Kunde eine Reparatur, landeten dieDaten im Reparatursystem. Wurde festgestellt, dassdas Gerät ganz ersetzt werden musste, wurde einweiteres System bemüht. Darüber hinaus gab es eineigenes Vertriebssystem. Die drei Systeme warennicht integriert, was eine automatische Weiterleitungder Daten verhinderte. Stattdessen mussten die Kran-kenhausangestellten ihr Anliegen wiederholt vortragen, Olympus-Mitarbeiter den Vorgang immer wieder neu eingeben. Die Verkäufer wiederum erfuhren nichtsüber Reklamationen und konnten ihre Datenbank

nicht mit aktuellen Informationen auffrischen, etwa um kundenspezifische Angebote zu erstellen.

Informationen auf AbrufMit SAP CRM ist nun Schluss mit den zeitaufwen -digen Doppelarbeiten. Wenn etwa ein Endoskop nichtmehr zu reparieren ist, wird der Auftrag zum Ersatzautomatisch weitergeleitet. Dank tagesaktueller Daten kann Olympus seine Reparaturprozesse mitdem Einkauf der Ersatzteile koordinieren. „Durch SAPCRM hat sich der Informationsfluss innerhalb derKonzerngruppe und unseres Partnernetzes deutlichverbessert“, freut sich Masahito Kitamura, IT-Leiterbei Olympus.

Während das IT-System früher nur zur Bearbeitungvon Reparaturen diente, kann Olympus heute seinenKunden jederzeit den Bearbeitungsstatus und den genauen Liefertermin mitteilen. Mithilfe von CRMkann Olympus nun auch wertvolle Hinweise über dieNutzung der Geräte geben – durch eine detaillierteKostenzuordnung der Reparaturaufträge. Angesichtsknapper Budgets ist diese Kostentransparenz fürKrankenhäuser wichtig. Muss beispielsweise das Endoskop eines Arztes auffällig oft repariert werden,so nutzt er das Gerät möglicherweise falsch. Hierkann Olympus Schulungen anbieten.

Grenzenloses WachstumDer IT-Chef ist überzeugt, dass die SAP-Softwaredas Unternehmen dabei unterstützt, Innovationenschneller umzusetzen und die Kundenwünsche besser zu berücksichtigen: „Unsere Branche ist sehrschnelllebig. Ständig müssen wir unsere Produkteund die entsprechenden Prozesse anpassen. SAPhilft uns dabei, Schritt zu halten.“

KUNDENSERVICE UNTER DEM MIKROSKOPOLYMPUS RICHTET IT AN KUNDENWÜNSCHEN AUS

„Durch SAP CRM hat sich der Informationsfluss innerhalb der Konzerngruppe und unseres Partnernetzes deutlich verbessert.“

Masahito Kitamura, IT-Leiter von Olympus

Ob Schnappschuss oder Profibild – Olympus hat die richtige Kamera. Auf der Suche nach dem perfekten Kundenservice

f f ’

F’

OPTIMIERTESIT-SYSTEM

UNTER-NEHMENS-

EBENE

Durchblick: SAP CRM liefert Olympus detaillierte Informationen.Ärzte wissen einen schnellen und zuverlässigen Service für Mikroskope und Endoskope zu schätzen.

Olympus ist bekannt für seine innovativen Geräte. Dank SAP CRM ist der Kundenservice nun auch Weltklasse.

f – Brennweite

F – Brennpunkt

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OPTIMIERTESIT-SYSTEM

UNTER-NEHMENS-

EBENE

Durchblick: SAP CRM liefert Olympus detaillierte Informationen.Ärzte wissen einen schnellen und zuverlässigen Service für Mikroskope und Endoskope zu schätzen.

Olympus ist bekannt für seine innovativen Geräte. Dank SAP CRM ist der Kundenservice nun auch Weltklasse.

f – Brennweite

F – Brennpunkt


• Kundenservice optimieren und Kundentreue steigern

• IT konzernweit standardisieren für mehr Transparenz

• Innovationsfähigkeit steigern mit flexibler und integrierter IT

Herausforderungen

• Eine Systemlandschaft gestalten, die den schnellentechnologischen Wandel in der optischen Industrie unterstützt

• Eine hohe Produktqualität durch verlässlichen Service und kontinuierliche Qualitätskontrollen gewährleisten

• Eine stärkere Kundenorientierung unter den Mitarbeitern bewirken

• Durch eine integrierte SAP-Lösung isolierte Systemezusammenführen und das abteilungsübergreifende Arbeiten ermöglichen


• Seit 2002 unterstützt SAP den japanischen Konzern dabei, seine Geschäftsziele zu erreichen und mit densich ständig ändernden Anforderungen Schritt zu halten.

• Mit der Einführung von SAP-Lösungen konnte Olympusseine Geschäftsprozesse standardisieren.

• Die Kundenzufriedenheit hat sich deutlich verbessert.Denn Olympus kann seinen Kunden einen besserenService bieten – etwa durch jederzeit abrufbare Daten.Dies kann zum Beispiel der Bearbeitungsstatus seinoder eine detaillierte Kostenaufstellung, die Kranken-häusern mehr Kostentransparenz liefert.

• Mithilfe von Echtzeitdaten konnte Olympus seine Prozess transparenz steigern. Die tagesaktuellen Infor-mationen erlauben es dem Unternehmen, besser aufKundenwünsche einzugehen und seine Verkaufsstrate-gie entsprechend anzupassen.

SAP-Lösungen

SAP R/3 Enterprise

SAP Customer Relationship Management


SAP NetWeaver Portal

SAP-Geschäftsbericht 2007 039 040 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Transparenz und Integrität

SAP erkannte als eines der ersten Unternehmen inDeutschland die Notwendigkeit der Verwirklichung vonCorporate Governance im Unternehmensalltag und setztediese Erkenntnis bereits im Jahr 2001, noch vor Erlassdes Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK),durch die Aufstellung eigener Corporate-Governance-Grundsätze um. Seitdem arbeitet die SAP beständig ander Weiterentwicklung ihrer Corporate Governance undorientiert sich dabei nicht nur an den nationalen Standards,sondern auch an den international anerkannten Regeln fürverantwortungsvolle Unternehmensführung. Wir berichtenim Folgenden gemäß Ziffer 3.10 DCGK über die Corporate Governance der SAP im Geschäftsjahr 2007.

Corporate Governance bei SAP

Die Corporate Governance der SAP als deutsches bör-sennotiertes Unternehmen orientiert sich – neben denzwingenden Gesetzesregelungen – in erster Linie an denBestimmungen des DCGK in seiner jeweils aktuellen Fas-sung. Darüber hinaus erfüllt SAP weitere Bestimmungen,die für sie als an der New York Stock Exchange (NYSE)notiertes deutsches Unternehmen gelten. Dazu gehörenBestimmungen der „Corporate Governance Standards“der NYSE und des Sarbanes-Oxley Act.

Der Begriff Corporate Governance umfasst die Gesamtheit aller inter - nationa len und nationalen Werte und Grundsätze für eine gute und verant-wortungsvolle Unternehmensführung, die sowohl für die Leitungs- undÜberwachungs organe als auch für die Mitarbeiter der Unternehmen gel-ten. Corporate Governance ist dabei nicht als starres System von Regelnund Vorschriften zu verstehen, sondern im Gegenteil als ein Prozess, bei dem sich Werte und Grundsätze entsprechend den sich wandelndenAnforderungen weiterent wickeln. Wir, Aufsichtsrat und Vorstand der SAP, messen guter Corporate Governance einen hohen Stellenwert in unserer täglichen Arbeit bei.

CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHTVERANTWORTUNGSVOLLE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Vorstand

Der Vorstand der SAP AG besteht im Zeitpunkt diesesBerichts aus sieben Mitgliedern. Er leitet das Unternehmenin eigener Verantwortung. Bei der Ausübung seiner Lei-tungsmacht ist der Vorstand dem Unternehmens interesseund der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswer-tes verpflichtet. Die von ihm entwickelte strategische Aus-richtung der SAP stimmt er mit dem Aufsichtsrat ab undsorgt für die konzernweite Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und für ein angemessenes Risikomanage-ment und Risikocontrolling.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat der SAP AG umfasst 16 Mitglieder undist paritätisch mit Vertretern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer besetzt. Bei den Vorschlägen zur Wahl derAufsichtsratsmitglieder wird darauf geachtet, dass dieseüber die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fach -lichen Erfahrungen verfügen. Der Aufsichtsrat führt in angemessenen Abständen, in der Regel im Oktober einesJahres, eine Überprüfung der Effizienz seiner Tätigkeit


• Kundenservice optimieren und Kundentreue steigern

• IT konzernweit standardisieren für mehr Transparenz

• Innovationsfähigkeit steigern mit flexibler und integrierter IT

Herausforderungen

• Eine Systemlandschaft gestalten, die den schnellentechnologischen Wandel in der optischen Industrie unterstützt

• Eine hohe Produktqualität durch verlässlichen Service und kontinuierliche Qualitätskontrollen gewährleisten

• Eine stärkere Kundenorientierung unter den Mitarbeitern bewirken

• Durch eine integrierte SAP-Lösung isolierte Systemezusammenführen und das abteilungsübergreifende Arbeiten ermöglichen


• Seit 2002 unterstützt SAP den japanischen Konzern dabei, seine Geschäftsziele zu erreichen und mit densich ständig ändernden Anforderungen Schritt zu halten.

• Mit der Einführung von SAP-Lösungen konnte Olympusseine Geschäftsprozesse standardisieren.

• Die Kundenzufriedenheit hat sich deutlich verbessert.Denn Olympus kann seinen Kunden einen besserenService bieten – etwa durch jederzeit abrufbare Daten.Dies kann zum Beispiel der Bearbeitungsstatus seinoder eine detaillierte Kostenaufstellung, die Kranken-häusern mehr Kostentransparenz liefert.

• Mithilfe von Echtzeitdaten konnte Olympus seine Prozess transparenz steigern. Die tagesaktuellen Infor-mationen erlauben es dem Unternehmen, besser aufKundenwünsche einzugehen und seine Verkaufsstrate-gie entsprechend anzupassen.

SAP-Lösungen

SAP R/3 Enterprise

SAP Customer Relationship Management


SAP NetWeaver Portal

SAP-Geschäftsbericht 2007 039 040 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Transparenz und Integrität

SAP erkannte als eines der ersten Unternehmen inDeutschland die Notwendigkeit der Verwirklichung vonCorporate Governance im Unternehmensalltag und setztediese Erkenntnis bereits im Jahr 2001, noch vor Erlassdes Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK),durch die Aufstellung eigener Corporate-Governance-Grundsätze um. Seitdem arbeitet die SAP beständig ander Weiterentwicklung ihrer Corporate Governance undorientiert sich dabei nicht nur an den nationalen Standards,sondern auch an den international anerkannten Regeln fürverantwortungsvolle Unternehmensführung. Wir berichtenim Folgenden gemäß Ziffer 3.10 DCGK über die Corporate Governance der SAP im Geschäftsjahr 2007.

Corporate Governance bei SAP

Die Corporate Governance der SAP als deutsches bör-sennotiertes Unternehmen orientiert sich – neben denzwingenden Gesetzesregelungen – in erster Linie an denBestimmungen des DCGK in seiner jeweils aktuellen Fas-sung. Darüber hinaus erfüllt SAP weitere Bestimmungen,die für sie als an der New York Stock Exchange (NYSE)notiertes deutsches Unternehmen gelten. Dazu gehörenBestimmungen der „Corporate Governance Standards“der NYSE und des Sarbanes-Oxley Act.

Der Begriff Corporate Governance umfasst die Gesamtheit aller inter - nationa len und nationalen Werte und Grundsätze für eine gute und verant-wortungsvolle Unternehmensführung, die sowohl für die Leitungs- undÜberwachungs organe als auch für die Mitarbeiter der Unternehmen gel-ten. Corporate Governance ist dabei nicht als starres System von Regelnund Vorschriften zu verstehen, sondern im Gegenteil als ein Prozess, bei dem sich Werte und Grundsätze entsprechend den sich wandelndenAnforderungen weiterent wickeln. Wir, Aufsichtsrat und Vorstand der SAP, messen guter Corporate Governance einen hohen Stellenwert in unserer täglichen Arbeit bei.

CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHTVERANTWORTUNGSVOLLE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Vorstand

Der Vorstand der SAP AG besteht im Zeitpunkt diesesBerichts aus sieben Mitgliedern. Er leitet das Unternehmenin eigener Verantwortung. Bei der Ausübung seiner Lei-tungsmacht ist der Vorstand dem Unternehmens interesseund der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswer-tes verpflichtet. Die von ihm entwickelte strategische Aus-richtung der SAP stimmt er mit dem Aufsichtsrat ab undsorgt für die konzernweite Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und für ein angemessenes Risikomanage-ment und Risikocontrolling.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat der SAP AG umfasst 16 Mitglieder undist paritätisch mit Vertretern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer besetzt. Bei den Vorschlägen zur Wahl derAufsichtsratsmitglieder wird darauf geachtet, dass dieseüber die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fach -lichen Erfahrungen verfügen. Der Aufsichtsrat führt in angemessenen Abständen, in der Regel im Oktober einesJahres, eine Überprüfung der Effizienz seiner Tätigkeit

SAP-Geschäftsbericht 2007 – Transparenz und Integrität 041

durch. Da die aktuelle Amtsperiode der amtierenden Auf-sichtsratsmitglieder erst mit Ablauf der Hauptversammlungam 10. Mai 2007 begonnen hat, wurde die nächste Effi-zienzprüfung im Februar 2008 durchgeführt. Damit sollteden neu gewählten Aufsichtsratsmitgliedern Gelegenheit gegeben werden, ihre Effizienzbewertung auf der Basis einer ausreichenden Anzahl von Aufsichtsrat- und Aus-schuss sitzungen abzugeben.

Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat

Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohle des Unter-nehmens eng zusammen. Der Vorstand informiert denAufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über allerelevanten Fragen der Unternehmensplanung, der Ge-schäftsentwicklung einschließlich eventueller Abweichun-gen im Geschäftsverlauf, der Risikolage und des Risiko-managements. Der Aufsichtsrat hat für Geschäfte vongrundlegender Bedeutung Zustimmungsvorbehalte festge-legt. Eingehende Informationen zur Zusammenarbeit vonVorstand und Aufsichtsrat sowie zur Arbeit des Aufsichts-rats und seiner Ausschüsse können Sie dem Bericht des Aufsichtsrats im vorliegenden Geschäftsbericht ent -nehmen.

Corporate-Governance-Grundsätze der SAP

Bereits im Oktober 2001 hatte SAP eigene Corporate- Governance-Grundsätze veröffentlicht. Diese wurden kon-tinuierlich überprüft und – soweit erforderlich – an den zwischenzeitlich erlassenen DCGK und dessen Änderun-gen und Ergänzungen angepasst. Bei der letzten jährlichenÜberprüfung im Oktober 2007 sind wir zu dem Ergebnisgelangt, dass sich die unternehmensinternen Corporate-Governance-Grundsätze inzwischen in ihren wesentlichenInhalten mit dem DCGK decken oder durch zwischenzeit-lich eingetretene Gesetzesänderungen und Entwicklungenin der Praxis obsolet geworden sind. Durch den Erlass und die stetige Weiterentwicklung des DCGK sowie durch die zunehmende Dichte der gesetzlichen Regelungen istletztendlich die Notwendigkeit zur Aufstellung unterneh-menseigener Corporate-Governance-Grundsätze entfallen.Im Sinne der transparenten und insbesondere für auslän -dische Anleger verständlichen Corporate-Governance-Kommunikation haben wir uns deshalb entschieden, unsere

unternehmenseigenen Corporate-Governance-Grundsätzenicht fortzuführen. Zukünftig soll allein der DCGK im Mit-telpunkt der Corporate-Governance-Kommunikation derSAP stehen. Die Aktionäre der SAP werden über die Ein-haltung der Empfehlungen und Anregungen des DCGKwie bisher jährlich in ausführlicher Form im Rahmen diesesCorporate-Governance-Berichts und der Entsprechens -erklärung zum DCGK informiert.

Empfehlungen des DCGK

Die im Jahr 2007 neu in den DCGK aufgenommenenEmpfehlungen bzw. die Ergänzungen bestehender Empfeh-lungen betreffen neben der Bildung eines Nominierungs-ausschusses im Aufsichtsrat im Wesentlichen die Anforde-rungen an die Geschäftsordnung des Vorstands. Dies sindinsbesondere Anforderungen im Hinblick auf das Prinzipder Gesamtverantwortung und die erforderlichen Beschluss -mehrheiten sowie die Art und Weise, in der sich der Auf-sichtsrat und der Prüfungsausschuss (Audit Committee)mit Compliance-Themen befassen.

Der Vorstand hat im Unternehmen verschiedene Kontroll-systeme eingerichtet, welche die Einhaltung von Recht und Gesetz („Compliance“) durch die SAP, ihre Organeund Mit arbeiter sicherstellen. In dem unternehmensweitbekannt gemachten Code of Business Conduct wurdenden Mit arbeitern Grundsätze und Werte an die Hand gege -ben, an denen ihr tägliches Verhalten nach innen und außenzu messen ist. Innerhalb des Aufsichtsrats befasst sichinsbesondere der Prüfungsausschuss mit der Überwachungder internen Kontrollsysteme zur Sicherstellung der Compliance. Um die Umsetzung der neuen Empfehlung inZiffer 5.3.2 DCGK zu dokumentieren, wurde der BereichCompliance nun klarstellend in den Zuständigkeitskatalogder Geschäftsordnung des Prüfungsausschusses auf -genommen.

042 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Transparenz und Integrität

Ferner hat der Aufsichtsrat in seiner turnusmäßigen Sitzung im Oktober 2007 die Bildung eines Nominierungs-ausschusses gemäß der Empfehlung in Ziffer 5.3.3 DCGKbeschlossen. Dieser Nominierungsausschuss ist, wie vomDCGK empfohlen, ausschließlich mit Vertretern der An-teilseignerseite besetzt. Er hat die Aufgabe, Anforderungs-profile für Aufsichtsratsmitglieder unter Berücksichtigungvon Struktur, Größe und Zusammensetzung des Aufsichts- rats der SAP zu erarbeiten und das nationale und inter -nationale Umfeld im Hinblick darauf zu beobachten, welchePersönlichkeiten als Kandidaten für eine Wahl der Anteils-eignerseite zur Verfügung stehen.

Die Regelungen der Geschäftsordnung des Vorstandszum Prinzip der Gesamt- und der Ressortverantwortungsowie die Bestimmungen der Satzung der SAP über diegeltenden Mehrheitserfordernisse entsprachen bereits in der Vergangenheit der jetzt neu gefassten Empfehlungder Ziffer 4.2.1 DCGK.

Entsprechenserklärung gemäß §161 AktG

Vorstand und Aufsichtsrat der SAP haben ihre Entspre-chenserklärung am 26. Oktober 2007 abgegeben. In die-ser Entsprechenserklärung haben Vorstand und Aufsichts-rat der SAP auf der Grundlage der neuen Fassung desDCGK erklärt, dass die SAP beabsichtigt, auch in Zukunftden Empfehlungen des DCGK bis auf die folgenden Aus-nahmen zu entsprechen:• Keine Festlegung von Altersgrenzen für Vorstands- und

Aufsichtsratsmitglieder• Keine Vereinbarung eines Selbstbehalts beim Abschluss

von D&O-Versicherungen• Wechsel von Vorstandsvorsitzendem oder Vorstandsmit-

glied in den Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz einesAufsichtsratsausschusses

• Keine Berücksichtigung der persönlichen Leistung beider Bemessung der variablen Vergütung des Vorstands-mitglieds

Damit ist die noch in der Entsprechenserklärung vom Oktober 2006 enthaltene Ausnahme im Hinblick auf dieBerücksichtigung der Ausschusstätigkeit in der Vergütungder Aufsichtsratsmitglieder entfallen. Diese Änderung derVergütungsregelung in der Satzung der SAP, die bereits in der Hauptversammlung vom 9. Mai 2006 beschlossenwurde, war aufgrund von Beschlussmängelklagen erst im Dezember 2006 und damit nach Veröffentlichung der Entsprechenserklärung vom Oktober 2006 wirksamgeworden.

Die bestehenden Abweichungen von den Empfehlungendes DCGK erfolgen aus den nachstehend angeführtenGründen:

In der vom DCGK empfohlenen Festlegung einer Alters-grenze für Aufsichtsratsmitglieder sieht SAP eine unan -gebrachte Einschränkung des Rechts der Aktionäre, dieMitglieder des Aufsichtsrats zu wählen. Die SAP hat des-halb keine solche Altersgrenze bei der zuletzt durchgeführ-ten Wahl der Mitglieder des Aufsichtsrats berücksichtigtoder festgelegt. Ebenso wendet SAP abweichend von derentsprechenden Empfehlung des DCGK keine Altersgrenzefür Vorstandsmitglieder an, da dies den Aufsichtsrat pau-schal in seiner Auswahl geeigneter Vorstandsmitgliedereinschränken würde.

Der DCGK empfiehlt, in Haftpflichtversicherungen, die ein Unternehmen für seine Vorstands- und Aufsichtsrats-mitglieder abschließt (sogenannte Directors and OfficersLiability Insurances, D&O-Versicherungen), einen ange-messenen Selbstbehalt vorzusehen. Wir sind grundsätz-lich nicht der Ansicht, dass Motivation und Verantwortung,mit der die Mitglieder des SAP-Vorstands und des SAP-Aufsichtsrats ihre Aufgabe wahrnehmen, durch einen sol-chen Selbstbehalt verbessert werden können. Wir planendaher keine Änderung unserer aktuellen D&O-Versiche-rungsverträge, die keinen Selbstbehalt der Organmitglie-der vorsehen.

Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses sollnach der Empfehlung des DCGK nicht die Regel sein. SAP kann nicht ausschließen, dass es auch in Zukunft derartigeMandatswechsel geben wird. Ob dies in der Regel so sein


wird, kann aus heutiger Sicht nicht beurteilt werden. Zu-dem ist die Besetzung des Amts des Aufsichtsratsvorsit-zenden oder eines Ausschussvorsitzenden eine Entschei-dung der Mitglieder des Aufsichtsrats, die sich allein ander konkreten Qualifikation der zur Wahl stehenden Perso-nen orientieren sollte. In der bisherigen Praxis hat sich derWechsel eines Vorstands bzw. des Vorstandssprechers in den Aufsichtsratsvorsitz bei SAP in diesem Sinne be-währt. Gleichwohl beabsichtigt SAP nicht, diesbezüglicheinen Automatismus zu etablieren.

Die Vergütung der Vorstandsmitglieder berücksichtigt deren individuelle Leistungen und Aufgaben. Jedoch istzum jetzigen Zeitpunkt nicht geplant, Individualziele bei der Bemessung der variablen Vergütung der Vorstände zu vereinbaren, da die Verantwortungsbereiche der einzelnenVorstandsmitglieder innerhalb des Unternehmens derartmiteinander verzahnt sind, dass die Definition von Unter-nehmenszielen für die jeweiligen Kompetenzbereiche er-heblich erschwert bzw. nicht möglich ist. Wir befürwortenvielmehr die Gesamtverantwortung des Vorstands für dasUnternehmen und sehen darin eine wesentliche Grundlagefür den Unternehmenserfolg.

Anregungen des DCGK

Der neuen Anregung gemäß Ziffer 4.2.3 DCGK werdenwir nur teilweise folgen. Nach dieser Anregung sollte beimAbschluss von Vorstandsverträgen darauf geachtet werden,dass Zahlungen an Vorstandsmitglieder bei vorzeitiger Beendi gung der Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grundeinschließlich Nebenleistungen zwei Jahresvergütungennicht überschreiten (Abfindungs-Cap) und nicht mehr alsdie Restlaufzeit des Anstellungsvertrags vergüten. DerAufsichtsrat hat dem Gebot der Angemessenheit bei Ver-einbarungen über die Vergütung der Vorstandsmitgliederwie auch über Abfindungszahlungen stets Rechnung getra-gen und wird dies auch in Zukunft tun. Wir sind jedoch der Ansicht, dass es außer in den Fällen eines Change of Control nicht praktikabel ist, eine Regelung über die Abfin-dungszahlung bei vorzeitiger Beendigung der Vorstands -tätigkeit ohne wichtigen Grund in einen Vorstandsvertragaufzunehmen. Eine solche im Voraus getroffene Verein -barung widerspräche der Natur des regelmäßig auf dieDauer der Bestellungsperiode abgeschlossenen und imGrundsatz nicht ordentlich kündbaren Vorstandsvertrags.

Zudem ließe sich die im Vorstandsvertrag enthaltene Be-grenzung der Abfindungshöhe in den entscheidenden Fällen – jedenfalls faktisch – nicht ohne Weiteres einseitigvon der Gesellschaft durchsetzen. Darüber hinaus könnteeine solche vorab getroffene Vereinbarung den konkretenUmständen, die später zu einer vorzeitigen Beendigung derVorstandstätigkeit führen, und der übrigen Situation desEinzelfalls zum Zeitpunkt der Beendigung nicht hin reichendRechnung tragen. Die neue Anregung setzen wir also nurfür die Fälle des Change of Control um. Den Grundgedan-ken der Anregung berücksichtigen wir insoweit, als wir anunserer bisherigen Praxis festhalten, im Falle der vorzeiti-gen einvernehmlichen Aufhebung eines Vorstandsvertragseine Abfindungs regelung mit dem betroffenen Vorstands-mitglied zu vereinbaren, die dem Gebot der Angemessen-heit entspricht.

Im Übrigen setzen wir die beiden folgenden Anregungendes DCGK nicht um: • Der Anregung gemäß Ziffer 5.4.6 DCGK, Aufsichtsrats-

mitglieder zu unterschiedlichen Terminen und für unter-schiedliche Amtsperioden zu bestellen, folgen wir nicht.Es findet bei SAP grundsätzlich eine gleichzeitige Wahlaller Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat für eine ein-heitliche Amtsperiode statt. Scheidet ein Aufsichtsrats-mitglied vor Ablauf der regulären Amtszeit aus, erfolgenNachwahlen unter Anpassung der jeweiligen Bestel-lungsperiode. Dies ist im Hinblick auf eine effiziente undganzheitliche Gestaltung der Bestellung und Zusammen-arbeit aller Aufsichtsratsmitglieder sinnvoll.

• Von der Festlegung einer erfolgsorientierten Vergütungfür Aufsichtsräte, die sich auf den langfristigen Unterneh-menserfolg gemäß Ziffer 5.4.7 Absatz 2 DCGK bezieht,hat SAP abgesehen. SAP hat Zweifel, ob der langfristigeUnternehmenserfolg für die Aufsichtsratsvergütung dierichtige Grundlage ist und für die Aufsichtsräte eine bes-sere Motivationslage im Hinblick auf das Unternehmenherbeiführt. Bei SAP ist daher die variable Vergütung andie Dividende gekoppelt und die Vergütungshöhe damitohne Weiteres aus der Satzungsregelung über die Auf-sichtsratsvergütung ableitbar. Unserer Ansicht nach wirdauf diese Art und Weise eine transparente und ange-messene Vergütung der Aufsichtsräte gewährleistet, dieden gesetzlichen Zuständigkeiten der Aufsichtsräte entspricht.


Code of Business Conduct

Mit unseren Geschäftsgrundsätzen für Mitarbeiter undVorstände (Code of Business Conduct) haben wir den An-spruch, den wir an das Verhalten unserer Mitarbeiter undVorstände stellen, verdeutlicht und gleichzeitig die wesent-lichen Prinzipien unseres Geschäftsverhaltens gegenüberKunden, Partnern und Aktionären bekannt gemacht. SAPversteht die Geschäftsgrundsätze als Maßstab für die Zu-sammenarbeit und das Miteinander mit Kunden, Partnern,Lieferanten, Aktionären und Wettbewerbern. Mit der Um-setzung dieser Richtlinien im geschäftlichen Alltag beken-nen wir uns zugleich zum Engagement gegen jede Formvon unlauterem Wettbewerb, Korruption und Irreführung.

Compliance

Der Vorstand sorgt für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Verhaltens-richtlinien bei SAP und deren Konzerntochtergesellschaf-ten. Zur Überwachung dieser Verhaltensrichtlinien sindkonzernweit Compliance-Verantwortliche eingesetzt. Außer- dem hat SAP zur Bündelung der konzernweiten Compliance-Aktivitäten ein dem Konzern-Compliance-Beauftragten zugeordnetes Compliance-Team gebildet. Dieses Team hatdie Aufgabe, die unternehmensinternen Richtlinien – wieden Code of Business Conduct und die Third Party SalesCommission Policy – turnusmäßig zu prüfen und falls er -forderlich zu aktualisieren, Schulungen abzuhalten und ander Weiterentwicklung der Kontrollmechanismen zur Ein-haltung der unternehmensinternen Richtlinien mitzuwirken.Das Compliance-Team koordiniert außerdem die Zusam-menarbeit aller Compliance-Verantwortlichen im SAP- Konzern.

Im Geschäftsjahr 2007 wurde eine vom Compliance-Teamentwickelte Schulungsmaßnahme gestartet, die 2008 fort-gesetzt wird. Ziel der Schulungsmaßnahme ist es, allenbetroffenen Mitarbeitern die notwendigen Kenntnisse über

einzuhaltende gesetzliche Bestimmungen und die gelten-den Geschäftsgrundsätze der SAP zu vermitteln – begin-nend bei den Führungskräften der SAP-Konzerngesell-schaften über die Bereichsleiter auf den nachgeordnetenEbenen bis hin zu den im konzernweiten Vertrieb tätigenMitarbeitern. Über die vom Vorstand auf dem Gebiet derCompliance eingerichteten Kontrollmechanismen und dieArbeit der Compliance-Organisation werden der Aufsichts-rat und insbesondere der Prüfungsausschuss regelmäßigdurch den Vorstand und durch Mitglieder des Compliance-Teams informiert.

Risikomanagement

SAP unterliegt gemäß den einschlägigen Regelungen des Aktien- und Handelsrechts besonderen Anforderungenan ein unternehmensinternes Risikomanagement. Daherreicht unser weltweites Risikomanagement von der Risiko-planung über die Risikoermittlung, -analyse, -bearbeitungbis hin zur Risikobehebung. Darüber hinaus dokumentierenwir unternehmensweit einheitlich die SAP-internen Kontrollmechanismen und bewerten regelmäßig deren Effektivität.

SAP ist als an der New Yorker Wertpapierbörse notiertesUnternehmen außerdem zur Einhaltung von Bestimmungendes Sarbanes-Oxley Act verpflichtet. Erstmals im Ge-schäftsjahr 2006 und erneut im abgelaufenen Geschäftsjahrhaben wir eine Prüfung unseres internen Kontrollsystemsfür die Finanzberichterstattung nach den komplexen Anforderungen der Section 404 des Sarbanes-Oxley Acterfolgreich durchgeführt.

Die KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesell-schaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (KPMG) als Konzern abschlussprüfer der SAP überprüft sowohl die Ein-schätzung des Vorstands zur Funktionsfähigkeit des inter-nen Kontroll systems für die Finanzberichterstattung alsauch die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen in-ternen Kontrollsystems für die Finanzberichterstattung zum31. Dezember 2007. Die Prüfung ergab bis zum 19. März2008 keine Anhaltspunkte dafür, dass es zum 31. Dezem-ber 2007 nicht funktionsfähig war.


Im Rahmen unseres internen Zertifizierungssystems be -stätigt das Management unserer Tochtergesellschaftenunter anderem die Korrektheit seiner Finanzberichterstat-tung. Dabei wird insbesondere bestätigt, dass die Finanz-daten (in allen wesentlichen Belangen) ein angemessenesBild der Vermögens- und Finanzlage, der Ertragslage undder Zahlungsströme der berichtenden Einheit vermitteln.Außerdem muss bestätigt werden, dass das jeweilige Management die eigenen Kontrollsysteme der externenBerichterstattung („Disclosure Controls and Procedures“)überprüft hat und zu dem Ergebnis gekommen ist, dassdiese Systeme zum Ende der jeweiligen Berichtsperiodefunktionsfähig waren. Diese Bestätigung bildet zusammenmit Ordnungsmäßigkeitsbestätigungen von Vorstands -mitgliedern und Regionalverantwortlichen die Grundlagefür die sogenannten Certifications. Diese sind nach den Vorschriften des Sarbanes-Oxley Act vom Vorstands-vorsitzenden und vom Finanzvorstand zu unterzeichnenund mit dem Jahresbericht Form 20-F bei der Securitiesand Exchange Commission (SEC) einzureichen. In den„Certifications“ bestätigen Vorstandssprecher und Finanz -vorstand der SAP, dass die Angaben im JahresberichtForm 20-F korrekt sind und die Abschlüsse (in allen we-sentlichen Belangen) ein angemessenes Bild der Ver -mögens-, Finanz- und Ertragslage der SAP vermitteln. Sie bestätigen außerdem, dass die Funktionsfähigkeit der „Disclosure Controls and Procedures“ bewertet und imJahresbericht Form 20-F über das Ergebnis dieser Bewer-tung sowie über eventuell aufgetretene wesentliche Ver än-derungen derselben berichtet wurde. Unterstützt werdendie vorgenannten Prozesse durch eine eigens von der SAPentwickelte Standardsoftware, das sogenannte Manage-ment of Internal Controls (MIC). Zu den bei der SAP eingesetzten Kontrollmechanismen zählen über die zuvordargestellten Prozesse hinaus ein konzernweit einheit -liches Berichtswesen und nicht zuletzt die Tätigkeit derKonzernrevision, des Disclosure Committee und des Aufsichtsrats.

Das vorgenannte Disclosure Committee setzt sich aus demVorstandssprecher, dem Finanzvorstand sowie weiterensechs Mitgliedern zusammen. Im Geschäftsjahr 2007 hatdas Disclosure Committee insgesamt neunmal getagt. Eshat die Aufgabe, die internen Kontrollprozesse der Finanz -berichterstattung zu unterstützen, und berät insbesondereüber die Publikationspflichten und Publikationsmaßnahmenim Zusammenhang mit dem Eintritt kapitalmarktrelevanterEreignisse. Außerdem erörtert das Disclosure CommitteeInhalt und Umfang der gesetzlich vorgeschriebenen Ad-hoc-Mitteilungen, der Presseveröffentlichungen der Gesell -schaft und der von SAP turnusmäßig veröffentlichten Berichte. Dazu gehören der jährliche Geschäftsbericht,der Jahresbericht Form 20-F und die Quartalspresse -mitteilungen und -berichte.

Umsetzung internationaler Corporate-Governance-Regeln

Aufgrund der Notierung an der NYSE unterliegt SAP bestimmten amerikanischen Kapitalmarktgesetzen sowiebesonderen Regeln der amerikanischen BörsenaufsichtSEC und der NYSE.

Neben den oben genannten Anforderungen gemäß Section404 und den weiteren Anforderungen des Sarbanes-Oxley Act erfüllen wir die in Section 303A.06 NYSE ListedCompany Manual geregelten Bestimmungen für „ForeignPrivate Issuers“. Diese Bestimmungen beziehen sich aufdie Einrichtung und Zusammensetzung eines Prüfungsaus-schusses und damit zusammenhängende Berichtspflichtender SAP gegenüber der NYSE.

Wie bereits in den vergangenen beiden Jahren hat SAPentsprechend den Corporate Governance Standards derNYSE offengelegt, inwiefern die deutschen Corporate- Governance-Vorschriften sich von den Regelungen unter-scheiden, die für an der NYSE notierte US-Unternehmengelten. Der „Bericht über die wesentlichen Abweichungenvon den Corporate-Governance-Regeln der NYSE“ ist aufden Internetseiten der SAP unter www.sap.com/corpgo-vernance und www.sap.de/corpgovernance veröffentlicht.


Transparenz, Kommunikation und Service für Aktionäre

Aktionäre der SAP können sich auf unserer Internetseiterechtzeitig und umfassend über unser Unternehmen infor-mieren und aktuelle wie auch historische Unternehmens-daten abrufen. Die SAP veröffentlicht dort unter anderemregelmäßig die gesamte Finanzberichterstattung, wesent -liche Informationen über die Organe der Gesellschaft, ihreCorporate-Governance-Dokumentation, Fragen- und Ant-worten-Kataloge zu aktuellen wirtschaftlichen Maßnahmender SAP, ad-hoc-pflichtige Informationen, Pressemitteilun-gen sowie gemäß §15a WpHG meldepflichtige Wert -papiergeschäfte (Directors’ Dealings).

Wir bieten unseren Aktionären zudem die Möglichkeit,über das Internet an der Hauptversammlung der SAP teil-zunehmen. Weiterhin können Aktionäre auf der Haupt -versammlung ihr Stimmrecht durch einen Bevollmächtigten ihrer Wahl oder aber durch einen weisungsgebundenen,von der Gesellschaft bestellten Vertreter ausüben lassen.Die gesamte Dokumentation zur Hauptversammlung istauf der Internetseite der SAP unter www.sap.com/agmund www.sap.de/hauptversammlung für jeden Aktionärrechtzeitig verfügbar.

Rechnungslegung

KPMG ist der von der Hauptversammlung der SAP im Mai 2007 gewählte Abschlussprüfer. Den Einzelabschlussder SAP AG stellen wir gemäß den Vorschriften des HGB auf, den verpflichtenden Konzernabschluss nach Inter na tional Financial Reporting Standards (IFRS). Zusätz-lich stellen wir einen freiwilligen Konzernabschluss nachUS-GAAP auf.

Die Aufstellung der Jahres- und Konzernabschlüsse liegtin der Verantwortung des Vorstands. Der Jahresabschlussund der pflichtgemäß erstellte Konzernabschluss werdenvom Aufsichtsrat gebilligt.

Angaben zur Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß Ziffer 3.10 DCGK

Die Empfehlungen des DCGK sehen vor, dass verschie -dene Angaben zur Vergütung und zum Aktienbesitz derVorstände und Aufsichtsräte sowie zu Aktienoptionen undähnlichen Anreizsystemen im Corporate-Governance- Bericht bzw. im Vergütungsbericht als Teil des Corporate-Governance-Berichts aufgeführt werden. Im nachfolgen-den Vergütungsbericht sind diese Angaben ebenso wiedie nach den gesetzlichen Regelungen erforderlichen Angaben zur Vergütung der Vorstände und Aufsichtsrätevollständig enthalten. Der Vergütungsbericht ist integralerBestandteil des geprüften Konzernlageberichts und bildetzugleich einen Teil dieses Corporate-Governance-Berichts.Der Aufsichtsrat hat den Konzernlagebericht, einschließlichdes Vergütungsberichts, gebilligt und sich den Inhalt desVergütungsberichts für die Zwecke der nach dem DCGKerforderlichen Berichterstattung zu Fragen der CorporateGovernance und der Vergütung in vollem Umfang zu eigen gemacht.


BERICHT DES AUFSICHTSRATSZUSAMMENARBEIT UND KONTROLLE

Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat

Wir haben im Berichtsjahr 2007 die uns nach Gesetz undSatzung obliegenden Aufgaben wahrgenommen, den Vor-stand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig bera-ten und seine Geschäftsführung überprüft und überwacht.Maßstab für die Überwachung waren dabei namentlich die Rechtmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit, Zweckmäßigkeitund Wirtschaftlichkeit der konzernweiten Geschäftsführungdurch den Vorstand. Der Aufsichtsrat unterzog insbeson-dere das Risikomanagement einer Überprüfung, die eineErörterung mit dem Abschlussprüfer einschloss. Der Aufsichtsrat ist der Auffassung, dass dieses den hierangestellten Anforderungen in vollem Umfang entspricht.Vorstand und Aufsichtsrat haben sich zudem über die stra-tegische Ausrichtung des Unternehmens abgestimmt undin regelmäßigen Abständen den Stand der Strategieum - setzung erörtert. In alle Entscheidungen, die für das Unter-nehmen von grundlegender Bedeutung sind, waren wir unmittelbar eingebunden.

Der Vorstand unterrichtete den Aufsichtsrat in schriftlichenund mündlichen Berichten regelmäßig, zeitnah und um -fassend. Die Berichte behandelten vor allem die Planung,die Geschäftsentwicklung und -lage der SAP einschließlichder Risikolage, das Risikomanagement, die Compliancesowie Geschäfte von besonderer Bedeutung für das Un-ternehmen. Der Vorstand ging dabei auch auf Abweichun-gen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänenund Zielen ein und erläuterte die Abweichungen.

Gegenstand und Umfang der Berichterstattung des Vor-stands wurden den vom Aufsichtsrat gestellten Anforde-rungen in vollem Umfang gerecht. Darüber hinaus ließ sichder Aufsichtsrat vom Vorstand ergänzende Informationenerteilen. Insbesondere stand der Vorstand in den Auf-sichtsratssitzungen zur Erörterung und zur Beantwortung

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

im Geschäftsjahr 2007 lag das Wachstum der Software-und softwarebezogenen Serviceerlöse deutlich über unseren eigenen Prognosen. Unser Marktanteil im hartumkämpften Softwaremarkt ist 2007 schneller gewachsenals 2006. In diesen Erfolgen spiegelt sich die konsequenteUmsetzung unserer Wachstumsstrategie, die vorrangig auf organischem Wachstum beruht, ergänzt um gezielteZukäufe. Wir haben die Marktposition der SAP im BereichUnternehmenssoftware weiter ausgebaut und gleichzeitigwegweisende Innovationen in der Softwarebranche ge-schaffen.

Die beiden wichtigsten Unternehmensereignisse im ver-gangenen Geschäftsjahr waren die Markteinführung derneuen Softwarelösung für mittelständische Unternehmen,SAP Business ByDesign, und die Ankündigung der freund-lichen Übernahme des französischen Softwareunterneh-mens Business Objects S.A. Mit der On-Demand-LösungSAP Business ByDesign schaffen wir neben unserem etab-lierten Geschäftsfeld ein komplett neuartiges Geschäfts- modell. Durch die Übernahme von Business Objects S.A.nimmt SAP den Spitzenplatz im Markt für Business Per -formance Optimization – Unternehmenssteuerung in Echt-zeit – ein. Somit blicken wir auf ein Geschäftsjahr zurück,in dem wir mit unserem Kurs des stabilen Wachstums undunserer Innovationskraft erneut nachhaltig zum Erfolg unserer Kunden beitragen konnten.

Wir haben die Arbeit des Vorstands im Jahr 2007 intensivbegleitet und überwacht. Ein enger und kooperativer Dia-log zwischen Aufsichtsrat und Vorstand ist die Basis fürdie effiziente Gestaltung und Durchführung der Tätigkeitdes Aufsichtsrats. Die kontinuierliche Zusammenarbeitzwischen Vorstand und Aufsichtsrat erläutern wir deshalbzu Anfang dieses Berichts. Daneben stehen die wesent -lichen Beratungsthemen im Gesamtaufsichtsrat, die Arbeitin den Ausschüssen, die Corporate Governance der SAPund die Jahres- und Konzernabschlussprüfung im Vorder-grund.


Sitzungen des Aufsichtsrats

Im Geschäftsjahr 2007 fanden vier turnusmäßige, einekonstituierende und vier außerordentliche Aufsichtsratssit-zungen statt. In diesen Sitzungen wurden die Beschlüssedes Gesamtaufsichtsrats gefasst. Der Aufsichtsrat hat in seinen Sitzungen insbesondere über folgende Themenberaten und soweit erforderlich Beschluss gefasst:

In unserer Sitzung am 15. Februar 2007 diskutierten wirdie Finanzergebnisse des vierten Quartals und des Ge-samtjahres 2006 sowie die Geschäftsentwicklung und dieUmsetzung der Unternehmensstrategie im Jahr 2006. Zu-dem erörterten wir die zunächst vom Vorstand näher erläu-terte Strategie für das Geschäftsjahr 2007 und stimmtender vom Vorstand vorgelegten Jahresplanung 2007, insbe-sondere der weiteren Investitions- und Liquiditätsplanung,zu. Der Aufsichtsrat erteilte außerdem nach eingehenderErörterung seine Zustimmung zu den vom Vorstand vorge-legten maximalen Gesamtbudgets für die Vergabe vir -tueller Aktienoptionen im Rahmen des neuen SAP Stock Option Plan (SOP) 2007 und für die Vergabe der StockAppreciation Rights (STARs) sowie zur ebenfalls unter Zustimmungsvorbehalt stehenden Ernennung eines Corporate Officer der SAP Group. Ferner genehmigte erein Rechtsgeschäft zwischen der SAP AG und einem Auf-sichtsratsmitglied. Der Corporate-Governance-Beauftrag-te und der Compliance-Beauftragte erstatteten ihren jähr -lichen Bericht an den Aufsichtsrat. Es wurden keine Ver -letzungen der jeweils geltenden Regelungen und keine besonderen Vorkommnisse festgestellt. Der Vorstand in-formierte uns zudem noch einmal zusammenfassend überdie im Jahr 2006 getätigten Beteiligungserwerbe. Der Personal ausschuss, der Finanz- und Investitionsausschuss,der Technologie- und der Prüfungsausschuss berichtetenüber die zuletzt in ihren Sitzungen behandelten Themen.Der Bericht des Technologieausschusses behandelte diemittelfristige Produktplanung und neue technologische Entwick lungen. Im Anschluss an den Bericht des Personal -ausschusses und auf dessen Empfehlung beschloss der Aufsichtsrat, die Amtszeit von Henning Kagermann

unserer Fragen zur Verfügung. Die vom Vorstand erteiltenInformationen haben wir auf ihre Plausibilität hin überprüftsowie kritisch gewürdigt und hinterfragt. Ein vom Auf-sichtsrat erstellter, laufend auf erforderliche Anpassungenüberprüfter und zuletzt im Geschäftsjahr 2006 aktualisier-ter Katalog listet die Arten von Geschäften auf, zu derenDurchführung der Vorstand der Zustimmung des Aufsichts- rats bedarf. Die danach vom Vorstand dem Aufsichtsratvorzulegenden Geschäfte wurden mit dem Vorstand disku-tiert und eingehend geprüft, wobei regelmäßig der Nutzenund die Auswirkungen des jeweiligen Geschäfts im Mittel-punkt standen. Der Aufsichtsrat stimmte allen ihm zur Zustimmung vorgelegten Geschäften zu.

Der Aufsichtsratsvorsitzende wurde auch zwischen denSitzungsterminen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüs-se ausführlich informiert. So führten der Sprecher des Vor-stands und der Vorsitzende des Aufsichtsrats regelmäßigeGespräche, um die Strategie, die aktuelle Geschäftsent-wicklung und -lage und das Risikomanagement sowie we-sentliche Einzelthemen und Entscheidungen zu erörtern.Über wichtige Ereignisse, die von wesentlicher Bedeutungfür die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für dieLeitung der SAP waren, wurde der Vorsitzende des Auf-sichtsrats unverzüglich durch den Sprecher des Vorstandsinformiert.

Der Aufsichtsrat beriet zudem wie in jedem Geschäftsjahrauf Vorschlag des Personalausschusses über das Ver -gütungs system der Vorstände.


als Vorstand der SAP AG vom 1. Januar 2008 bis zum 31. Mai 2009 zu verlängern. Dieser Verlängerungszeit-raum entspricht der vom Aufsichtsrat geübten Praxis, beiVorstandsmitgliedern, die das 60. Lebensjahr vollendet haben, eine Amtszeitverlängerung jeweils nur noch um einen Zeitraum von circa einem Jahr zu beschließen.

In seiner Sitzung am 21. März 2007 beschäftigte sich derAufsichtsrat vor allem mit den Abschlussunterlagen fürdas Geschäftsjahr 2006, mit der von der KPMG DeutscheTreuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprü-fungsgesellschaft (KPMG) durchgeführten Abschluss -prüfung und mit dem Vorschlag des Vorstands für die Ver-wendung des im Geschäftsjahr 2006 erzielten Bilanzge-winns. Der Prüfungsausschuss berichtete unter anderemüber Art und Umfang seiner Prüfung der Abschlussunter -lagen und empfahl dem Aufsichtsrat deren Billigung. Ander Sitzung nahm der Abschlussprüfer teil und berichteteeingehend über seine Prüfungsergebnisse. Die Prüfungs-ergebnisse wurden mit dem Aufsichtsrat diskutiert, wasdie Beantwortung von Fragen durch den Abschlussprüfereinschloss. Der Aufsichtsrat erteilte dem Ergebnis der Abschluss prüfung seine Zustimmung. Nach dem abschlie-ßenden Ergebnis seiner eigenen Prüfung erhob der Auf-sichtsrat keine Einwände und billigte die Abschlüsse fürdas Geschäftsjahr 2006. Wir prüften außerdem den Ge-winnverwendungsvorschlag des Vorstands und schlossenuns diesem Vorschlag an. Darüber hinaus verabschiedetenwir unsere Beschlussvorschläge zur Tagesordnung für dieHauptversammlung im Mai 2007 und stimmten dabei ins-besondere über den Vorschlag an die Hauptversammlungzur Wahl des Abschlussprüfers ab. Die Anteilseignerseiteim Aufsichtsrat stimmte im Zusammenhang mit der Tages-ordnung für die Hauptversammlung im Mai 2007 über dieVorschläge für die Wahl der Vertreter der Anteilseigner

in den Aufsichtsrat der SAP AG ab. Weiterer Gegenstanddieser Sitzung war die Berichterstattung über den Ge-schäftsverlauf im ersten Quartal 2007. Der Aufsichtsratgenehmigte verschiedene Rechtsgeschäfte zwischen SAP und einzelnen Mitgliedern des Vorstands und desAufsichtsrats. Der Präsidialausschuss, der Personalaus-schuss, der Technologieausschuss und der Finanz- und Investitionsausschuss berichteten über ihre Arbeit in denjeweils zuletzt durchgeführten Ausschusssitzungen.

In unserer außerordentlichen Sitzung am 28. März 2007befassten wir uns mit personellen Veränderungen im Vor-stand der SAP AG. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats un-terrichtete das Gremium über den Wunsch des Vorstands-mitglieds Shai Agassi, das Unternehmen im wechselseiti-gen Einverständnis zu verlassen. Der Aufsichtsrat stimmtedem zu und beauftragte den Personalausschuss mit derVerhandlung und dem Abschluss einer Aufhebungsver -einbarung mit Shai Agassi. Anschließend beschloss derAufsichtsrat die Ernennung von Léo Apotheker zum stellvertretenden Vorstandssprecher. Zudem stimmte der Aufsichtsrat der Ernennung eines Corporate Officer derSAP Group zu.

Die Akquisition der OutlookSoft Corporation aus Stam-ford, Connecticut, USA, war Gegenstand unserer außer -ordentlichen Sitzung am 4. Mai 2007. Die geplante Trans-aktion war dem Aufsichtsrat vom Vorstand zur Zustimmungvorgelegt worden. Zur Vorbereitung des Beschlusses be-richtete zunächst der Finanz- und Investitionsausschussüber seine Sitzung am 3. Mai 2007, in der er sich intensivmit der möglichen Akquisition von OutlookSoft beschäftigthatte und zu einem positiven Ergebnis gekommen war. Wir diskutierten mit dem Vorstand eingehend die techno -logischen und finanziellen Aspekte der Akquisition. DerAufsichtsrat stimmte anschließend dem Erwerb des Unter-nehmens zu.


Die Amtszeit aller zu diesem Zeitpunkt amtierenden Auf-sichtsratsmitglieder endete mit Ablauf der Hauptversamm-lung am 10. Mai 2007. Die Hauptversammlung wählte des-halb die acht Vertreter der Anteilseigner neu. Zuvor hattebereits im April 2007 turnusgemäß die Wahl der acht Ver-treter der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat der SAP AG statt-gefunden. Im unmittelbaren Anschluss an die ordentlicheHauptversammlung trat der neu gewählte Aufsichtsrat zuseiner konstituierenden Sitzung zusammen und wählteHasso Plattner zu seinem Vorsitzenden und Lars Lamadézu dessen Stellvertreter. Zudem wählte er die Mitgliederder einzelnen Ausschüsse.

In der Sitzung am 27. Juli 2007 lagen die Schwerpunkteunserer Beratungen beim Geschäftsverlauf im zweitenQuartal 2007, der Beurteilung des gesamten ersten Halb-jahres, der Prognose für die zweite Jahreshälfte und derweiteren Planung. Der Vorstand informierte uns über denaktuellen Entwicklungsstatus des Produkts SAP BusinessByDesign und die allgemeine Wettbewerbssituation derSAP. Des Weiteren stimmte der Aufsichtsrat der Neu - gründung zweier Gesellschaften in Saudi-Arabien und einer Gesellschaft in Dubai, die das Lizenz- und Wartungs -geschäft des bisherigen Partners SAP Arabia über neh-men sollen, einschließlich der vom Vorstand erläuterten Übernahmekonditionen, zu. Außerdem informierte uns der Vorstand über den aktuellen Status der Klage von Oracle gegen die SAP AG und ihre Tochtergesellschaft

TomorrowNow. Der Finanz- und Investitionsausschuss, derPrüfungsausschuss, der Technologieausschuss und derPersonalausschuss berichteten über ihre Arbeit in den vor-hergehenden Ausschusssitzungen.

In zwei außerordentlichen Sitzungen am 27. September2007 und 7. Oktober 2007 befasste sich der Aufsichtsratausführlich mit der Anbahnung und Ausgestaltung desÜbernahmeangebots der SAP an die Aktionäre von Busi-ness Objects S.A. In der Sitzung am 27. September 2007wurde der Aufsichtsrat vom Vorstand zunächst umfassendüber die wesentlichen Gründe für die geplante Übernahmesowie über deren Finanzierung informiert. Der Vorstand er-läuterte außerdem eingehend die Bewertung von BusinessObjects S.A. im Rahmen der geplanten Transaktion, die In-tegrations strategie, die möglichen Synergieeffekte und diemit einer Übernahme verbundenen Risiken. Anschließendermächtigte der Aufsichtsrat den Vorstand, die Verhand-lungen über den Abschluss eines Tender Offer Agreementmit Business Objects S.A. aufzunehmen. Außerdem wur-de der Finanz- und Investitionsausschuss ermächtigt, eineKaufpreisspanne für die Business-Objects-Anteile zu ge-nehmigen, um es dem Vorstand zu ermöglichen, die Ver-handlungen mit dem Management von Business ObjectsS.A. auf der Basis einer konkreten Kaufpreisindikation zuführen. In der Sitzung am 7. Oktober 2007 informierte unsder Vorstand zunächst ausführlich über Verlauf und Ergeb-nis der in der Zwischenzeit geführten Verhandlungen unddie Struktur der Finanzierung des Übernahmeangebots.Außerdem legte er dem Aufsichtsrat die einzelnen recht -lichen Schritte und die Bedingungen des Übernahme -angebots dar. Der Aufsichtsrat stimmte nach eingehender Diskussion dem Abschluss des Tender Offer Agreementmit Business Objects S.A. ebenso wie dem Abschluss derFinanzierungsverträge zu den vom Vorstand dargelegtenKonditionen zu.


Themen der Aufsichtsratssitzung am 26. Oktober 2007waren der Geschäftsverlauf im dritten Quartal, die Prognosefür das vierte Quartal 2007 sowie die Prognose für dasGeschäftsjahr 2008. Der Vorstand informierte uns zuvorüber die Wettbewerbssituation der SAP, die Aktivitätender Hauptwettbewerber und den Status des Gerichts -verfahrens mit Oracle in den USA. Wir beschlossen eine Änderung der Satzung, welche durch die Einziehung von 23 Millionen Aktien und die damit verbundene Herab -setzung des Grundkapitals von 1.269.040.112 € auf1.246.040.112 € erforderlich wurde. Zur Umsetzung der neuen bzw. erweiterten Empfehlungen des DeutschenCorporate Governance Kodex (DCGK) beschloss der Aufsichtsrat die Ergänzung der Geschäftsordnung des Prü fungs ausschusses um die Zuständigkeit für die Über -wachung der Compliance bzw. der zur Sicherstellung derCompliance vom Vorstand eingeführten Kontrollsysteme.Ferner haben wir im Zuge der Umsetzung der neuen Emp-fehlungen des DCGK die Bildung eines Nominierungs aus-schusses im Aufsichtsrat beschlossen. Der Aufsichtsratstellte außerdem die Unabhängigkeit der Aufsichtsrats -mitglieder fest und verabschiedete anschließend die Ent-sprechenserklärung zum DCGK. In diesem Zusammen-hang haben wir zugestimmt, die unternehmenseigenenCorporate-Governance-Grundsätze der SAP zukünftignicht fortzuschreiben, weil durch den Erlass und die stetigeWeiterentwicklung des DCGK sowie durch die zunehmende Dichte der gesetzlichen Regelungen letztendlich die Notwendigkeit zur Aufstellung unternehmenseigener Corporate-Governance-Grundsätze entfallen ist. Der Finanz- und Investitionsausschuss, der Prüfungsausschuss,der Personalausschuss und der Technologieausschuss erstatteten ihre Berichte aus den Ausschuss sitzungen.

Die Arbeit in den Ausschüssen des Aufsichtsrats

Die Ausschüsse des Aufsichtsrats haben uns durch ihreArbeit effektiv unterstützt. Tätig waren der Präsidialaus-schuss, der Personalausschuss, der Finanz- und Investiti-onsausschuss, der Prüfungsausschuss sowie der Tech -nologie ausschuss.

Im Zuge der Neuwahlen der Anteilseignervertreter und der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat wurden auch dieAusschüsse neu besetzt. Der Personalausschuss wurdevon drei auf fünf, der Technologieausschuss von sechs aufsieben Mitglieder erweitert.

Zu den Aufgaben des sechsköpfigen Präsidialausschussesgehören unter anderem die Koordination der Aufsichtsrats-arbeit, die Behandlung von Themen aus dem Bereich Corporate Governance sowie die Begebung der virtuellenAktienoptionen im Rahmen des neuen SAP SOP 2007 an Mitarbeiter. Vorsitzender des Präsidialausschusses ist Hasso Plattner.

Der aus fünf Mitgliedern bestehende Personalausschuss,dem ebenfalls Hasso Plattner vorsitzt, bereitet die demAufsichtsrat obliegenden Personalentscheidungen vor, ins-besondere im Hinblick auf die Vergütung – einschließlichder aktienbasierten Vergütung – der Vorstandsmitgliedersowie Abschluss, Änderung und Aufhebung ihrer Anstel-lungsverträge.

Der vierköpfige Finanz- und Investitionsausschuss ist zuständig für Finanzierungsfragen sowie Akquisitionen undMinderheitsbeteiligungen. Vorsitzender des Finanz- und Investitions ausschusses war im Berichtsjahr 2007 August-Wilhelm Scheer.


Der Prüfungsausschuss (Audit Committee) ist für Fragender Rechnungslegung und Abschlussprüfung sowie das Risiko management zuständig. Er besteht aus vier Mitglie-dern, von denen Erhard Schipporeit den Vorsitz innehat.Entsprechend den neuen bzw. erweiterten Empfehlungendes DCGK wurde die Geschäftsordnung des Bilanz -prüfungsausschusses klarstellend um den Bereich der Compliance als Teil der Kontrollaufgaben des Ausschus-ses ergänzt.

Der aus sieben Aufsichtsratsmitgliedern zusammen -gesetzte Technologieausschuss überprüft regelmäßig dieUnternehmensstrategie im Hinblick auf die Entwicklungund den Einsatz von Technologien und Software. Er berätden Vorstand bei technologischen und strategischen Entscheidungen und geplanten Investitionen in Forschungund Entwicklung. Außerdem beobachtet er die Umsetzungder Unternehmensstrategie hinsichtlich der technologischenAusrichtung und die hierfür getätigten Ausgaben. Der Ausschuss steht unter dem Vorsitz von Hasso Plattner.

Der daneben bestehende Vermittlungsausschuss ist gesetzlich vorgeschrieben und lediglich für die Erarbeitungvon Personalvorschlägen zuständig, falls die für die Be -stellung oder Abberufung von Vorstandsmitgliedern nötigeZweidrittelmehrheit nicht erreicht wird. Sein Zusammen -treten war bei der SAP bisher nie erforderlich.

Neu hinzugekommen ist der Nominierungsausschuss,dessen Bildung in der Aufsichtsratssitzung am 26. Oktober2007 beschlossen wurde und der sich ausschließlich ausVertretern der Anteilseignerseite zusammensetzt. DemNominierungsausschuss gehören drei Mitglieder an, vondenen Hasso Plattner den Vorsitz innehat. Der Nominie-rungsausschuss hat die Aufgabe, Anforderungsprofile fürAufsichtsräte der SAP zu erstellen und dem Aufsichtsratfür dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung geeignete Kandidaten vorzuschlagen.

Weitere Informationen zu den Ausschüssen des Aufsichts-rats, insbesondere zu den Ausschussmitgliedern, stehenauf der Internetseite der SAP zur Verfügung:www.sap.com/germany/company/governance/supervisory

Im Einzelnen befassten sich die Ausschüsse 2007 vor allem mit folgenden Themen:

• Der Präsidialausschuss entschied über die Zustimmungzur Begebung von virtuellen Aktienoptionen im Rahmendes SAP SOP 2007 und des STAR-Programms an Mit -arbeiter und zur Verwendung eigener Aktien der SAP fürdie Erfüllung von Wandlungs- und Bezugsrechten ausAktienoptionen und Wandelschuldverschreibungen, dieMitarbeitern im Rahmen von aktienorientierten Vergü-tungsprogrammen gewährt wurden. Der Präsidialaus-schuss tagte im Jahr 2007 zweimal.

• Der Personalausschuss trat im vergangenen Geschäfts-jahr zu fünf Sitzungen zusammen. Gegenstand der Sitzungen waren unter anderem die Anpassung der Vor-standsvergütung, die Zuteilung von Aktienoptionen anVorstände und die Nachfolgeplanung. Außerdem behan-delte der Ausschuss die Verlängerung des Vorstands-vertrags für Henning Kagermann und verhandelte imAuftrag des Aufsichtsrats die Aufhebungsvereinbarungmit dem im beiderseitigen Einvernehmen zum 1. April2007 ausgeschiedenen Vorstandsmitglied Shai Agassi.

• Der Finanz- und Investitionsausschuss tagte im Ge-schäftsjahr 2007 dreimal. Dabei erörterte er verschiede-ne Akquisitionen und Minderheitsbeteiligungen. In seinerSitzung im Mai 2007 befasste sich der Ausschuss mitder Akquisition von OutlookSoft und beschloss, eineEmpfehlung an den Gesamtaufsichtsrat für diese Akqui-sition auszusprechen. Der Ausschuss prüfte zudem dieEntwicklung des im Jahr 2006 eingerichteten Fonds zurInvestition in Unternehmen im SAP NetWeaver-Umfeld(SAP NetWeaver Fund) und behandelte die Neuordnungdes SAP-Geschäfts im arabischen Raum im Wege derÜbernahme des Softwarevertriebs und damit zusam-menhängender Dienstleistungen durch zwei in Saudi-Arabien und eine in Dubai eigens hierfür gegründete Ge-sellschaften. Außerdem stimmte der Finanz- und Investi-tionsausschuss einer Kaufpreisspanne für die Business-Objects-Anteile zu und ermöglichte es damit dem Vor-stand, die Verhandlungen mit dem Management vonBusiness Objects S.A. auf der Basis einer konkretenKaufpreisindikation zu führen.


• Der Prüfungsausschuss tagte im Berichtsjahr viermal.Er befasste sich insbesondere mit dem Jahresabschlussund dem Konzernabschluss sowie dem Lagebericht, demKonzernlagebericht und dem Jahresbericht Form 20-Ffür das Geschäftsjahr 2006, dem Vorschlag des Vor-stands für die Verwendung des Bilanzgewinns, der Wei-terentwicklung des Risikomanagements im SAP-Kon-zern, der Prüfung des internen Kontrollsystems gemäßSection 404 des Sarbanes- Oxley Act sowie mit derCompliance, also der Einhaltung von Recht und Gesetz,im SAP-Konzern. Er diskutierte die Ergebnisse des Ge-schäftsjahres 2006 und die Quartalsergebnisse sowiedie Ergebnisse der Jahresabschlussprüfung 2006 undder quartalsweisen prüferischen Durchsicht der Soft-wareerlöse durch den Abschlussprüfer. Neben diesenDiskussionen in den Ausschusssitzungen informierte derVorstand den Ausschuss jeweils vor der Bekanntgabeder vorläufigen Quartalszahlen in Telefonkonferenzenüber den Stand der Quartalsabschlusserstellung und -prüfung und die vorläufigen Quartalsergebnisse. DerPrüfungsausschuss befasste sich ferner kontinuierlichmit der Geschäftsentwicklung und den Quartalsergeb-nissen des laufenden Geschäftsjahres 2007. Außerdembereitete er den Vorschlag des Aufsichtsrats zur Wahldes Abschlussprüfers für das Geschäftsjahres 2007 an die Hauptversammlung vor und legte gemeinsam mitdem Abschlussprüfer die Prüfungsschwerpunkte fest. Er befand darüber hinaus über die Höhe der Prüfungs -gebühren sowie deren Verteilung auf die zu prüfenden Gesell schaften. Der Abschlussprüfer nahm an allen Sitzungen des Prüfungsausschusses teil und berichteteausführlich über seine Prüfungstätigkeit sowie die quar-talsweise prüferische Durchsicht der Softwareerlöse.

• Der Technologieausschuss tagte im Geschäftsjahr 2007in drei Sitzungen. Gegenstand der Beratungen waren die wichtigsten Entwicklungen der Softwarebranche inden nächsten Jahren und die grundlegende Strategie derSAP bezüglich ihres Produkt- und Lösungsportfolios. DieErgebnisse der Arbeit der zentralen Softwarearchitektur-gruppe und der Entwicklungsstand der SAP-Anwendun-gen wurden intensiv erörtert. In einer Sitzung behandelteder Ausschuss außerdem den Stand der Integration derjüngsten Akquisitionen von SAP.

Dank der kontinuierlichen Berichterstattung der Aus schüssean den Gesamtaufsichtsrat verfügten wir über eine breiteund umfassende Informationsbasis auf allen den Aus-schüssen zugewiesenen Gebieten und konnten uns inten-siv mit den betreffenden Themen auseinandersetzen.

Corporate Governance

Der Corporate-Governance-Beauftragte der SAP über-wachte die Einhaltung der Empfehlungen des DCGK, de-ren Befolgung die SAP erklärt hat, sowie der mittlerweilenicht mehr fortgeführten Corporate-Governance-Grund-sätze der SAP und berichtete dem Aufsichtsrat hierüberumfassend. Interessenkonflikte im Sinne der Ziffer 5.5.2DCGK auf Seiten der Mitglieder des Aufsichtsrats sindnicht aufgetreten.

Dem Abschluss von Verträgen mit Aufsichtsratsmitglie-dern, der der Zustimmung des Aufsichtsrats bedarf, wurdedie erforderliche Zustimmung erteilt. Bis zur konstituieren-den Sitzung des neu gewählten Aufsichtsrats hat der bisdahin amtierende Aufsichtsrat insgesamt vier Sitzungenabgehalten, wobei ein Aufsichtsratsmitglied an weniger alsder Hälfte dieser Sitzungen teilgenommen hat. Ferner hateines der seit dem 10. Mai 2007 amtierenden, neu ge-wählten Aufsichtsratsmitglieder an weniger als der Hälfteder fünf Sitzungen des neu gewählten Aufsichtsrats teil -genommen.

Im Zuge der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Corporate Governance der SAP haben wir uns mit den imJuni 2007 bekannt gemachten neuen bzw. erweitertenEmpfehlungen und Anregungen des DCGK auseinander-gesetzt. In der Vergangenheit wurden die Corporate- Governance-Grundsätze der SAP kontinuierlich überprüftund – soweit erforderlich – an den zwischenzeitlich erlas-senen DCGK und dessen Änderungen und Ergänzungenangepasst. Bei der jährlichen Überprüfung im Oktober


2007 sind wir zu dem Ergebnis gelangt, dass sich die un-ternehmenseigenen Corporate-Governance-Grundsätzeinzwischen in ihren wesentlichen Inhalten mit dem DCGKdecken oder durch zwischenzeitliche Gesetzesänderungenund Entwicklungen in der Praxis obsolet geworden sind.Durch den Erlass und die stetige Weiterentwicklung desDCGK sowie durch die zunehmende Dichte der gesetzli-chen Regelungen ist letztendlich die Notwendigkeit zurAufstellung unternehmenseigener Corporate-Governance-Grundsätze entfallen. Die SAP führt deshalb ihre eigenenCorporate-Governance-Grundsätze nicht fort. Zukünftigsoll allein der DCGK im Mittelpunkt der Corporate-Gover-nance-Kommunikation der SAP stehen. Über die Umset-zung des DCGK im Einzelnen berichten Vorstand und Aufsichtsrat ausführlich in ihrem „Corporate-Governance-Bericht“ gemäß Ziffer 3.10 DCGK.

Klagen von Aktionären gegen Beschlüsse derHauptversammlung

Aktionäre hatten gegen einzelne Beschlüsse der ordent -lichen Hauptversammlung vom 9. Mai 2006 Beschluss-mängelklagen erhoben. Angegriffen wurden neben der Kapital erhöhung aus Gesellschaftsmitteln die Entlastungs-beschlüsse, die Änderung der Aufsichtsratsvergütung, dieErmächtigungen zum Erwerb und zur Verwendung eigenerAktien sowie die Ermächtigung zum Einsatz von Eigen -kapitalderivaten beim Aktienrückerwerb. Die Kapitalerhö-hung aus Gesellschaftsmitteln sowie weitere Satzungs -änderungen, die die Hauptversammlung vom 9. Mai 2006beschlossen hatte, wurden nach einer rechtskräftigen Freigabe entscheidung bereits am 15. Dezember 2006 insHandelsregister eingetragen und somit wirksam. Im Haupt-sacheverfahren wurden die Beschlussmängelklagen in derersten Instanz vom Landgericht Heidelberg bereits abge-wiesen. Gegen das Urteil haben die Kläger beim Ober -landesgericht Karlsruhe Berufung eingelegt, so dass dasHauptsacheverfahren noch nicht rechtskräftig abgeschlos-sen ist. Der Aufsichtsrat kann, ebenso wie der Vorstand,Nichtigkeits- und Anfechtungsgründe nicht erkennen undverteidigt deshalb gemeinsam mit dem Vorstand die vonder Hauptversammlung gefassten Beschlüsse.

Jahres- und Konzernabschluss

Die Rechnungslegung und Konzernrechnungslegung derSAP AG wurde auch im Geschäftsjahr 2007 durch dieKPMG geprüft. Die Hauptversammlung hatte die Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft am 10. Mai 2007 zum Ab-schlussprüfer und Konzernabschlussprüfer gewählt. Bevorder Aufsichtsrat der Hauptversammlung die KPMG als Abschluss prüfer vorschlug, hatte die KPMG gegenüberdem Aufsichtsratsvorsitzenden und dem Prüfungsaus-schuss bestätigt, dass keine Umstände bestehen, die ihre Unabhängigkeit als Abschlussprüfer beeinträchtigenkönnten.

Die KPMG hat den nach den Regeln des HGB aufgestell-ten Jahresabschluss und den Lagebericht, den gemäß§ 315a HGB auf der Grundlage der internationalen Rech-nungslegungsstandards IFRS aufgestellten Konzernab-schluss, den freiwillig nach den US-amerikanischen Rech-nungslegungsstandards – US-GAAP – erstellten Konzern-abschluss sowie die in Bezug auf diese Konzernabschlüsseerstellten Konzernlageberichte unter Einbeziehung derBuchführung geprüft und mit uneingeschränkten Bestäti-gungsvermerken versehen. Damit hat der Abschlussprüferbestätigt, dass nach seiner Beurteilung aufgrund der beider Prüfung gewonnenen Erkenntnisse der Jahresab-schluss und die Konzernabschlüsse unter Beachtung deranzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften ein dentatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Ver-mögens-, Finanz- und Ertragslage der SAP AG und desSAP-Konzerns vermitteln.

Alle Mitglieder des Prüfungsausschusses und des Auf-sichtsrats erhielten rechtzeitig die genannten Abschlussun-terlagen und die Prüfungsberichte der KPMG sowie denVorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanz -gewinns.


Der Prüfungsausschuss und der Aufsichtsrat haben dieAbschlussunterlagen nach ihrer Erläuterung durch den Vor-stand unter Berücksichtigung der Prüfungsberichte derKPMG geprüft. Der Abschlussprüfer nahm an der Sitzungdes Prüfungsausschusses am 1. April 2008 und an der Bilanz sitzung des Aufsichtsrats am 2. April 2008 teil undberichtete jeweils ausführlich über die Prüfung und die Prüfungs ergebnisse. Bei der mit dem Abschlussprüfer geführten Diskussion wurde dieser sowohl vom Prüfungs-ausschuss als auch vom Aufsichtsrat eingehend zu denPrüfungsergebnissen und zu Art und Umfang der Prüfungs- tätigkeit befragt. Ferner berichtete der Prüfungsausschussdem Aufsichtsrat über seine Prüfung der Abschlüsse, seine Diskussionen mit dem Abschlussprüfer und seineÜberwachung des internen Kontrollsystems. Der Prü-fungsausschuss und der Aufsichtsrat konnten sich davonüberzeugen, dass die Prüfung durch die KPMG ordnungs-gemäß durchgeführt wurde. Sie gelangten insbesonderezu der Überzeugung, dass die Prüfungsberichte – wie auchdie Prüfung selbst – den gesetzlichen Anforderungen ent-sprechen.

Der Aufsichtsrat hat daraufhin dem Ergebnis der Abschluss -prüfung seine Zustimmung erteilt und, da auch nach demabschließenden Ergebnis seiner eigenen Prüfung keineEinwände zu erheben waren, den Jahresabschluss, dieKonzernabschlüsse sowie den Lagebericht und die Konzern- lageberichte der SAP AG gebilligt. Damit ist der Jahres -abschluss festgestellt. Der Aufsichtsrat stimmt in seinerEinschätzung der Lage von Gesellschaft und Konzern mitder vom Vorstand im Lagebericht und in den Konzernlage-berichten zum Ausdruck gebrachten Einschätzung überein.Den vom Vorstand zuvor erläuterten Vorschlag zur Ver-wendung des Bilanzgewinns hat der Aufsichtsrat insbeson -dere unter den Gesichtspunkten der Stringenz der Aus-schüttungspolitik, der Auswirkungen auf Liquidität, Kredit-würdigkeit und künftigen Finanzierungsbedarf der SAP AGsowie unter Berücksichtigung der Aktionärsinteressen geprüft – was eine Erörterung mit dem Abschlussprüfereinschloss – und sich danach dem Gewinnverwendungs-vorschlag des Vorstands angeschlossen.

Veränderungen im Aufsichtsrat und im Vorstand

Mit Ablauf der ordentlichen Hauptversammlung vom 10. Mai 2007 schieden Christiane Kuntz-Mayr, BarbaraSchennerlein, Bernhard Koller, Klaus Tschira und DieterSpöri aus dem Aufsichtsrat aus. Neben den wieder -gewählten ehemaligen Aufsichtsratsmitgliedern wurdenThomas Bamberger, Panagiotis Bissiritsas, Peter Koop,Joachim Milberg und Klaus Wucherer erstmals in den Aufsichtsrat der Gesellschaft gewählt. Mit Wirkung zum 1. April 2007 ist Shai Agassi aus dem Vorstand aus -geschieden. Im Zuge der erfolgreichen Übernahme von Business Objects S.A. wurde deren Chief Executive Officer, John Schwarz, ab 1. März 2008 zum Vorstands-mitglied der SAP AG bestellt.

Das Aufsichtsratsmitglied August-Wilhelm Scheer, das bereits dem ersten Aufsichtsrat unserer Gesellschaft mitangehörte, hat sein Aufsichtsratsmandat mit Wirkung zum 3. April 2008 niedergelegt. Der Aufsichtsrat dankt August-Wilhelm Scheer für seine langjährige Mitarbeit imAufsichtsrat sowie seine wertvollen Beiträge zur Geschäfts-und Produktstrategie unseres Unternehmens. Der Auf-sichts rat hat in seiner Sitzung am 2. April 2008 beschlossen,der Hauptversammlung vorzuschlagen, den Gründer der Business Objects S.A., Bernard Liautaud, als Nachfolgervon August-Wilhelm Scheer in den Aufsichtsrat zu wählen.

Mit Wirkung vom 2. April 2008 wurde Léo Apotheker, bisher stellvertretender Vorstandssprecher der SAP AG,zum gleichberechtigten zweiten Vorstandssprecher nebenHenning Kagermann ernannt.

Der Aufsichtsrat dankt den Mitgliedern des Vorstands,den Unternehmensleitungen sowie allen Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern für ihr hohes Engagement und ihre Leistungen im Geschäftsjahr 2007. Außerdem danken wirunseren Kunden und Partnern, die ebenfalls wesentlichzum Erfolg unseres Unternehmens beigetragen haben.

Prof. Dr. h. c. Plattner für den Aufsichtsrat


Vergütung des Vorstands

VergütungsstrukturDie Gesamtstruktur der Vorstandsvergütung wird vomPersonalausschuss des Aufsichtsrats der SAP AG fest -gelegt, dem derzeit der Aufsichtsratsvorsitzende HassoPlattner und die Herren Panagiotis Bissiritsas, WilhelmHaarmann, Gerhard Maier und Joachim Milberg angehören.

Die Festlegung der Vergütung des SAP-Vorstands orien-tiert sich an der Größe und der globalen Ausrichtung desUnternehmens sowie an seiner wirtschaftlichen und finan-ziellen Lage. Darüber hinaus ist sie so bemessen, dass sieinternational wettbewerbsfähig ist und somit Anreize für eine engagierte und erfolgreiche Arbeit in einem dynami-schen Umfeld bietet.

Die Gesamtvergütung des Vorstands ist leistungsorien-tiert. Sie setzt sich aus drei Komponenten zusammen: einer erfolgsunabhängigen Vergütung (Gehalt), einer er-folgsbezogenen Vergütung (Tantieme) und einer Kompo-nente mit langfristiger Anreizwirkung (aktienbasierte Vergütung).

Für die erfolgsunabhängige Vergütung und die Zieltantiemewird ein sogenanntes Jahreszielgehalt festgelegt. DasJahreszielgehalt wird jährlich überprüft. Grundlage dieserÜberprüfung bilden die wirtschaftliche Entwicklung derSAP sowie die Vorstandsbezüge vergleichbarer internatio-naler Unternehmen. Der Zielwert für die erfolgsbezogene

Der Vergütungsbericht der SAP erläutert die Grundlagen für die Festlegungder Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat sowie deren Höhe und Struktur. Darüber hinaus werden Angaben zu den von Vorstandsmitgliederngehaltenen aktienbasierten Vergütungsinstrumenten sowie zum Aktien -besitz von Vorstand und Aufsichtsrat und zu den gemäß Wertpapierhandels -gesetz offenzulegenden Transaktionen mit Aktien der SAP gemacht.

VERGÜTUNGSBERICHT1)

Vergütung wird vom Personalausschuss festgelegt und basiert auf den Budgetvorgaben der SAP für das jeweiligeGeschäftsjahr. Die Zahl der im Geschäftsjahr 2007 an dieeinzelnen Vorstandsmitglieder als aktienorientierte Vergü-tung ausgegebenen virtuellen Aktienoptionen legte derPersonalausschuss in seiner Sitzung vom 21. März 2007unter Berücksichtigung des Marktwertes (Fair Value) derOptionen fest.

Für die einzelnen Komponenten der Vorstandsvergütungdes Geschäftsjahres 2007 gelten folgende Kriterien:• Die erfolgsunabhängige Vergütung wird monatlich als

Gehalt ausgezahlt.• Die Höhe der Tantieme ist für das Geschäftsjahr 2007

vom Erreichen der Gesamtunternehmensziele der SAP-Gruppe „Betriebsergebnis nach US-GAAP“, vomWachstum der währungsbereinigten Software- und soft-warebezogenen Umsatzerlöse sowie von der operativenMarge nach US-GAAP abhängig. Die Tantiemenhöhewurde in der Sitzung des Personalausschusses des Aufsichtsrats vom 12. Februar 2008 nach Prüfung derZielerreichung festgelegt. Die Auszahlung erfolgt nachder Hauptversammlung der SAP im Juni 2008.

• Die regelmäßige aktienbasierte Vergütung erfolgt durchAusgabe von virtuellen Aktienoptionen nach den Bedin-gungen des SAP SOP 2007. Detaillierte Angaben zuStruktur und Maßgaben des SAP SOP 2007 finden sichunter Textziffer (27) des Konzernanhangs.

¹⁾ Dieser Vergütungsbericht ist integraler Bestandteil des geprüften Konzern lage-berichts und bildet zugleich einen Teil des Corporate-Governance-Berichts.


Die in der obigen Tabelle für die regelmäßige aktienbasier-te Vergütung angegebenen Werte resultieren aus den fol-genden im Geschäftsjahr 2007 erfolgten Zuteilungen vonvirtuellen Aktienoptionen im Rahmen des SAP SOP 2007.

Tsd. € RegelmäßigeKomponenten

Erfolgs- mit lang-Erfolgsunabhängige bezogene fristiger An-

Vergütung Vergütung reizwirkung

AktienbasierteVergütung

(SAPGehalt Sonstiges¹⁾ Tantieme SOP 2007)²⁾ Gesamt

Prof. Dr. Henning Kagermann (Vorstandssprecher) 728,5 16,0 4.219,7 949,1 5.913,3

Shai Agassi (Mitglied bis 31.3.2007)⁴⁾ 161,3 3,1 446,8³⁾ – 611,2

Léo Apotheker 485,6 59,0 2.813,1 632,7 3.990,4

Dr. Werner Brandt 443,4 41,3 2.568,5 577,7 3.630,9

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 443,4 20,2 2.568,5 577,7 3.609,8

Gerhard Oswald 443,4 14,8 2.568,5 577,7 3.604,4

Dr. Peter Zencke 443,4 28,0 2.568,5 577,7 3.617,6

3.149,0 182,4 17.753,6 3.892,6 24.977,6

¹⁾ Zuschüsse zu Versicherungen, geldwerte Vorteile, Aufwendungen für doppelte Haushaltsführung bei ausländischem Dienstsitz, Vergütung aus konzerninternen Aufsichtsratsmandaten²⁾ Marktwert zum Zuteilungszeitpunkt³⁾ Die Berechnung der anteiligen Tantieme für die Monate Januar bis März 2007 erfolgt auf Basis der Ist-Tantieme von 2006.⁴⁾ Shai Agassis Tätigkeit als Vorstand (Organtätigkeit) wurde zum 31. März 2007 beendet, sein Beschäftigungsvertrag mit SAP endete am 30. April 2007.

Angaben zu Leistungen aufgrund der vorzeitigen Beendigung des Vertrags sind im Kapitel „Zusagen an den Vorstand für den Fall der Tätigkeitsbeendigung“ zu finden.

Im Geschäftsjahr 2006 erhielten die Vorstandsmitgliederzusätzlich eine einmalige aktienbasierte Vergütung durchZuteilung von Wertsteigerungsrechten des aktienbasiertenVergütungsprogramms „Incentive Plan 2010“. Im Geschäftsjahr 2007 wurden keine derartigen einmaligenVergütungen gewährt.

VergütungshöheFür das Geschäftsjahr 2007 ergab sich für die einzelnenMitglieder des Vorstands folgende Vergütung:


In der nachfolgenden Tabelle ist die Gesamtvergütung desVorstands im Geschäftsjahr 2006 inklusive der zugeteiltenAktienoptionen im Rahmen des SAP SOP 2002 sowie derWertsteigerungsrechte im Rahmen des Incentive Plan2010 dargestellt.

Tsd. € Regelmäßige EinmaligeKomponenten Komponente

Erfolgs- mit lang- mit lang-Erfolgsunabhängige bezogene fristiger An- fristiger An-

Vergütung Vergütung reizwirkung reizwirkung

Aktienbasierte AktienbasierteVergütung Gesamt vor Vergütung

(SAP einmaliger (IncentiveGehalt Sonstiges¹⁾ Tantieme SOP 2002)²⁾ Komponente Plan 2010)²⁾ Gesamt

Prof. Dr. Henning Kagermann (Vorstandssprecher) 710,7 17,0 2.673,7 949,0 4.350,4 4.680,1 9.030,5

Shai Agassi 474,4 59,5 1.782,5 632,7 2.949,1 3.120,1 6.069,2

Léo Apotheker 473,8 0,3 1.782,5 632,7 2.889,3 3.120,1 6.009,4

Dr. Werner Brandt 432,6 41,3 1.627,5 577,7 2.679,1 1.560,0 4.239,1

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 432,6 20,0 1.627,5 577,7 2.657,8 1.560,0 4.217,8

Gerhard Oswald 432,6 14,8 1.627,5 577,7 2.652,6 1.560,0 4.212,6

Dr. Peter Zencke 432,6 27,7 1.627,5 577,7 2.665,5 1.560,0 4.225,5

20.843,8 38.004,1

¹⁾ Zuschüsse zu Versicherungen, geldwerte Vorteile, Vergütung aus konzerninternen Aufsichtsratsmandaten²⁾ Marktwert zum Zuteilungszeitpunkt

Regelmäßige aktienbasierte Vergütung im Rahmen desSAP SOP 2007

Marktwert Gesamtwert bei Zuteilung Marktwert je Gesamtwertje Recht bei der Vergütungskomponenten Recht zum zum

Stückzahl Zuteilung mit langfristiger Anreizwirkung 31.12.2007 31.12.2007

€ Tsd. € € Tsd. €

Prof. Dr. Henning Kagermann(Vorstandssprecher) 118.637 8,00 949,1 8,53 1.012,0

Shai Agassi – – 0

Léo Apotheker 79.093 8,00 632,7 8,53 674,7

Dr. Werner Brandt 72.216 8,00 577,7 8,53 616,0

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 72.216 8,00 577,7 8,53 616,0

Gerhard Oswald 72.216 8,00 577,7 8,53 616,0

Dr. Peter Zencke 72.216 8,00 577,7 8,53 616,0

486.594 3.892,6 4.150,7


Zusagen an den Vorstand für den Fall der Tätigkeits -beendigung

AltersversorgungVorstandsmitglieder erhalten Pensionen von der SAP,wenn sie das Pensionierungsalter von 60 Jahren erreichtund ihre Tätigkeit als Vorstandsmitglied beendet haben(Altersrente) oder bei Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit vorErreichen des normalen Pensionierungsalters (Invaliden-rente). Außerdem wird bei Tod des ehemaligen Vorstands-mitglieds eine Witwenrente gezahlt. Die Invalidenrente beträgt 100% der erreichten Altersrente und wird maximalbis zur Vollendung des 60. Lebensjahres gezahlt. Die Witwenrente beträgt 60% der gezahlten Rente oder derAnwartschaft auf Invalidenrente zum Zeitpunkt des Todes.Auf die zugesagten Leistungen besteht ein Rechtsan-spruch gegen die Gesellschaft.

Die Höhe der Leistungen ist für die aktiven Vorstandsmit-glieder individuell zugesagt worden. Bei vorzeitiger Been-digung des Dienstverhältnisses wird der Rentenanspruchanteilig im Verhältnis der erreichten Betriebszugehörigkeit(Diensteintritt bis Dienstaustritt) zur maximal möglichenBetriebszugehörigkeit ermittelt.

Zum 1. Januar 2000 führte die SAP AG ein beitragsorien-tiertes Versorgungssystem ein. Dabei wurde für den Vor-stand die bis dahin bestehende leistungsorientierte Alters-versorgung abgelöst. Die bis zum 31. Dezember 1999 erworbenen Leistungsansprüche bleiben erhalten. Damitergeben sich die Leistungen zum einen aus der bis zum31. Dezember 1999 auf Basis der bisherigen leistungs -orientierten Zusage ermittelten erworbenen Anwartschaftsowie zum anderen aus einem gehaltsabhängigen Versor-gungsbeitrag für die Zeit ab dem 1. Januar 2000. DieserVersorgungsbeitrag beträgt 4% der anrechenbaren Bezügebis zur anrechenbaren Beitragsbemessungsgrenze zuzüg-lich 14% der anrechenbaren Bezüge oberhalb der anre-chenbaren Beitragsbemessungsgrenze. Als anrechenbareBezüge gelten 90% des Jahreszielgehalts. AnrechenbareBeitragsbemessungsgrenze ist die jeweils gültige jährlicheBeitragsbemessungsgrenze (West) in der deutschen ge-setzlichen Rentenversicherung.

Für das Vorstandsmitglied Léo Apotheker wurde eine ab-weichende Vereinbarung getroffen. Der Versorgungsbei-trag für Léo Apotheker, dem nur Altersrentenleistungen zugesagt sind, berücksichtigt dessen Mitgliedschaft in derfranzösischen Sozialversicherung. Für das ehemalige Vor-standsmitglied Shai Agassi besteht eine Anwartschaft imPensionsplan der SAP America Inc. Der starke Rückgang

Regelmäßige aktienbasierte Vergütung im Rahmen desSAP SOP 2002 sowie einmalige aktienbasierte Vergütungim Rahmen des Incentive Plan 2010 im Jahr 2006

Regelmäßige aktienbasierte Vergütung Einmalige aktienbasierte Vergütung

SAP SOP 2002 Incentive Plan 2010 Gesamtwert bei ZuteilungMarktwert bei Marktwert bei der Vergütungskomponenten

Stückzahl Zuteilung Gesamt Stückzahl Zuteilung Gesamt mit langfristiger Anreizwirkung

€ Tsd. € € Tsd. € Tsd. €

Prof. Dr. Henning Kagermann (Vorstandssprecher) 35.851 26,47 949,0 188.182 24,87 4.680,1 5.629,1

Shai Agassi 23.901 26,47 632,7 125.455 24,87 3.120,0 3.752,7

Léo Apotheker 23.901 26,47 632,7 125.455 24,87 3.120,0 3.752,7

Dr. Werner Brandt 21.823 26,47 577,7 62.727 24,87 1.560,0 2.137,7

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 21.823 26,47 577,7 62.727 24,87 1.560,0 2.137,7

Gerhard Oswald 21.823 26,47 577,7 62.727 24,87 1.560,0 2.137,7

Dr. Peter Zencke 21.823 26,47 577,7 62.727 24,87 1.560,0 2.137,7

170.945 4.525,2 690.000 17.160,1 21.685,3


der Rückstellung im Jahre 2007 basiert darauf, dass dieAnwartschaft im Zuge des Ausscheidens von Shai Agassiim Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten in den USA abgefunden wurde. Für das Vorstandsmitglied Henning Kagermann wird aufgrund seiner fortgesetzten Vorstands-tätigkeit über das 60. Lebensjahr hinaus die Anwartschaftauf Altersrente durch weitere jährliche Finanzierungs -beiträge erhöht.

Die folgende Übersicht zeigt die Veränderung der dynamischen Pensionsverpflichtung („Projected BenefitObligation“, PBO) insgesamt sowie der Rückstellungen für die gegenüber den Vorstandsmitgliedern bestehendenPensionsverpflichtungen insgesamt.

Tsd. € Prof. Dr.Henning

Kagermann Prof. Dr.(Vorstands- Shai Léo Dr. Werner Claus E. Gerhard Dr. Peter

sprecher) Agassi Apotheker Brandt Heinrich Oswald Zencke Summe

PBO per 1.1.2006 5.592,1 172,0 462,1 529,4 3.252,4 3.525,8 4.127,5 17.661,3

./. Verkehrswert Plan Assets per 1.1.2006 3.952,4 113,6 579,1 313,8 1.512,3 1.732,5 2.559,7 10.763,4

Rückstellung per 1.1.2006 1.639,7 58,4 – 117,0 215,6 1.740,1 1.793,3 1.567,8 6.897,9

Veränderung PBO im Jahr 2006 – 257,4 184,8 – 16,7 63,9 – 237,1 – 241,5 – 251,6 – 755,6

Veränderung Plan Assets im Jahr 2006 630,1 132,8 24,3 94,4 251,1 282,6 387,3 1.802,6

PBO per 31.12.2006 5.334,7 356,8 445,4 593,3 3.015,3 3.284,3 3.875,9 16.905,7

./. Verkehrswert Plan Assets per 31.12.2006 4.582,5 246,4 603,4 408,2 1.763,4 2.015,1 2.947,0 12.566,0

Rückstellung per 31.12.2006 752,2 110,4 – 158,0 185,1 1.251,9 1.269,2 928,9 4339,7

Veränderung PBO im Jahr 2007 530,5 – 320,9 – 22,9 20,4 – 284,4 – 269,5 – 228,4 – 575,2

Veränderung Plan Assets im Jahr 2007 645,5 – 199,0 27,0 102,5 265,3 301,3 407,9 1.550,5

PBO per 31.12.2007 5.865,2 35,9 422,5 613,7 2.730,9 3.014,8 3.647,5 16.330,5

./. Verkehrswert Plan Assetsper 31.12.2007 5.228,0 47,4 630,4 510,7 2.028,7 2.316,4 3.354,9 14.116,5

Rückstellung per 31.12.2007 637,2 – 11,5 – 207,9 103,0 702,2 698,4 292,6 2.214,0


Die folgende Übersicht zeigt den jährlichen Rentenan-spruch, den die Vorstandsmitglieder bei Erreichen desPensionierungsalters von 60 Jahren auf Basis der bis zum31. Dezember 2007 erworbenen Ansprüche aus den beitragsorientierten und den leistungsorientierten Versor-gungssystemen erhalten würden:

Für diese Ansprüche besteht eine sofortige vertraglicheUnverfallbarkeit. Die tatsächlichen Renten mit 60 Jahrenwerden bei Fortdauer der Vorstandstätigkeit insbesonderedurch künftige Finanzierungsbeiträge höher ausfallen als in der Übersicht dargestellt.

An ausgeschiedene Vorstandsmitglieder erfolgten im Geschäftsjahr 2007 Pensionszahlungen in Höhe von 743 Tsd. € (2006: 725 Tsd. €). Zum Jahresende bestan-den für ausgeschiedene Vorstandsmitglieder dynamischePensionsverpflichtungen in Höhe von 11.587 Tsd. € (2006: 12.541 Tsd. €).

Vorzeitige Beendigung des ArbeitsvertragsDie seit dem 1. Januar 2006 für alle Vorstandsmitgliedereinheitlichen Verträge sehen vor, dass die SAP AG im Fall der vorzeitigen Beendigung des jeweiligen Vorstands-vertrags eine Abfindung in Höhe des noch ausstehenden,angemessen abgezinsten Zielgehalts für die gesamteRestlaufzeit des Vertrags zahlt. Der Abfindungsanspruchbesteht nicht, sofern das Vorstandsmitglied das Ausschei-den aus den Diensten der SAP zu vertreten hat.

Bei Erlöschen bzw. Entfallen des Amtes des Vorstands -mitglieds als Vorstand aufgrund oder infolge einer Um-wandlungs- und/oder Umstrukturierungsmaßnahme oderim Fall eines „Change of Control“ hat die SAP AG und jedes Vorstandsmitglied innerhalb einer Frist von acht Wochen nach Eintreten des Ereignisses das Recht zurKündigung des Anstellungsvertrags mit einer Frist vonsechs Monaten. Ein „Change of Control“ liegt vor bei Ent-stehen einer Übernahmeverpflichtung nach WpÜG gegen-über den Aktionären der SAP AG, bei einer Verschmel-zung der SAP AG mit einem anderen Unternehmen, beider die SAP AG der untergehende Rechtsträger ist, oderbei Abschluss eines Beherrschungs- und/oder Gewinnab-führungsvertrags mit der SAP AG als abhängigem Unter-nehmen. Ein weiterer Grund für die vorzeitige Beendigungdes Vertrags ist der Widerruf der Bestellung des Vor-standsmitglieds als Vorstand der SAP AG im Zusammen-hang mit einem „Change of Control“.

Für die Dauer des Bestehens des nachvertraglichen Wett-bewerbsverbots von zwölf Monaten erhält das jeweiligeVorstandsmitglied eine Entschädigung in Höhe von 50%seiner zuletzt bezogenen durchschnittlichen vertragsge -mäßen Leistungen. Die Entschädigung wird auf etwaigeLeistungen der Gesellschaft aus der Altersversorgung angerechnet.

Für Shai Agassi wurden im Rahmen der Auflösung seinesVertrags mit der SAP zum 30. April 2007 entsprechendden oben angeführten Vereinbarungen Zahlungen für dievorzeitige Beendigung des Vertrags und das nachvertrag -liche Wettbewerbsverbot in Höhe von insgesamt 3.910,4 Tsd. € vereinbart. Eine Anrechnung der Entschä -digung für das nachvertragliche Wettbewerbsverbot aufdie Leistungen der Gesellschaft aus der Altersversorgungerfolgte nicht.

Tsd. € Stand per Stand per31.12.2007 31.12.2006

Prof. Dr. Henning Kagermann (Vorstandssprecher) 322,7¹⁾ 289,8

Shai Agassi 13,2 13,5

Léo Apotheker 45,5 45,5

Dr. Werner Brandt 41,0 34,4

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 175,2 165,5

Gerhard Oswald 192,8 184,6

Dr. Peter Zencke 216,9 207,2

¹⁾ Aufgrund der Vertragsverlängerung über das 60. Lebensjahr hinaus stellt dieser Wert den Rentenan-spruch dar, den Henning Kagermann auf Basis der bis zum 31. Dezember 2007 erworbenen Ansprüchenach Auslaufen des jetzigen Vorstandsvertrags am 31. Mai 2009 erhalten würde.


Vom Vorstand gehaltene Vergütungskomponentenmit langfristiger Anreizwirkung

Die Mitglieder des Vorstands halten virtuelle Aktienoptio-nen aus dem SAP SOP 2007, Wertsteigerungsrechte ausdem Incentive Plan 2010, Aktienoptionen aus dem SAPSOP 2002 sowie Aktienoptionen und Wandelschuldver-schreibungen aus dem LTI-Plan 2000, die ihnen in den Vor-jahren zugeteilt wurden. Detaillierte Angaben zu Strukturund Bedingungen dieser Pläne finden sich unter Textziffer(27) des Konzernanhangs.

SAP SOP 2007

Die nachstehende Tabelle zeigt die virtuellen Aktienoptio-nen aus Zuteilungen im Rahmen des SAP SOP 2007 seitAuflage des Programms, die die Vorstandsmitglieder zum31. Dezember 2007 hielten.

Der Ausübungspreis für eine Option entspricht 110% desBasispreises. Basispreis ist der Durchschnittswert derSAP-Aktie im Xetra-Handel an den ersten 20 Börsentagennach dem Tag der Veröffentlichung der vorläufigen Ergeb-nisse für das jeweilige abgelaufene Geschäftsjahr. DerAufschlag von 10% auf den Basispreis dient dazu, dassdie Optionen nur dann ausgeübt werden, wenn der Kursder SAP-Aktie um mindestens 10% gegenüber dem Basis- preis gestiegen ist. Die zugeteilten Optionen haben eineLaufzeit von fünf Jahren und können erstmals nach einerzweijährigen Sperrfrist zu festgelegten Terminen ausgeübtwerden. Alle gehaltenen Optionen waren daher am 31. Dezember 2007 noch nicht ausübbar.

Aktienoptionen aus dem SAP SOP 2007

Incentive Plan 2010Die im Geschäftsjahr 2006 einmalig zusätzlich gewährteaktienbasierte Vergütung besteht aus Wertsteigerungs-rechten im Rahmen des aktienbasierten Vergütungspro-gramms „Incentive Plan 2010“. Dieser Plan soll mit einemeinmaligen Anreiz über bis zu fünf Jahre über das bereitsbestehende Niveau hinaus zu Innovationen anregen und sicherstellen, dass der Vorstand sein Handeln an einemlangfristig ausgerichteten Ziel orientiert. Der Incentive Plan2010 ist ein aktienkursorientiertes Vergütungsprogramm,das eine deutliche Steigerung des Unternehmenswertesder SAP honoriert. Der Vorstand erhält Zahlungen im Rah-men des Programms nur dann, wenn die über die letztensechs Monate eines Jahres gemessene durchschnittlicheMarktkapitalisierung der SAP gegenüber der durchschnitt-lichen Marktkapitalisierung zwischen dem 1. Juli und dem31. Dezember 2005 bis spätestens Ende 2010 um min-destens 50% steigt und sich gleichzeitig die Aktie der SAPbesser als der Goldman Sachs Technology Index (GSTISoftware Index) entwickelt. Die Zahlungen sind wie folgtgestaffelt:• Der Vorstand erhält keine Zahlungen, wenn der Anstieg

der Marktkapitalisierung unter 50% liegt.• Bei einem Anstieg der Marktkapitalisierung von mehr als

50%, aber weniger als 100% erfolgt die Zielerrei-chungsermittlung progressiv.

• Der Vorstand erhält 100 Mio. €, wenn sich die Markt -kapitalisierung der SAP im Betrachtungszeitraum mindestens verdoppelt.

Marktwert Marktwert je Rückstel-Bestand am je Stück bei Stück zum lung zum31.12.2007 Zuteilung 31.12.2007 31.12.2007

Anzahl Optionen € € Tsd. €

Prof. Dr. Henning Kagermann (Vorstandssprecher) 118.637 8,00 8,53 379,5

Léo Apotheker 79.093 8,00 8,53 253,0

Dr. Werner Brandt 72.216 8,00 8,53 231,0

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 72.216 8,00 8,53 231,0

Gerhard Oswald 72.216 8,00 8,53 231,0

Dr. Peter Zencke 72.216 8,00 8,53 231,0

486.594 1.556,5


Die dem Vorstand im Rahmen dieses Programms zuge -teilten Wertsteigerungsrechte verfallen am 31. Dezember2010. Wird das Ziel einer 100%igen Steigerung derMarktkapitalisierung bei gleichzeitig den GSTI Software Index übertreffender Aktienkursentwicklung vor diesemDatum erreicht, endet die Laufzeit vorzeitig. Leistungen imRahmen des Programms erfolgen ausschließlich in bar,das heißt, es werden keine SAP-Aktien ausgegeben. DieAusübung der Wertsteigerungsrechte ist ausgeschlossen,soweit der Berechtigte durch die Ausübung einen Gewinnerzielen würde, der aufgrund nicht unmaßgeblich außeror-dentlicher, nicht vorhergesehener und nicht vom Vorstandzu verantwortender Entwicklungen bedingt ist (sogenannteWindfall Profits). Die Entscheidung hierüber – sowie übereine angemessene Herabsetzung der Zahlungen im Rah-men des Programms – liegt im alleinigen Ermessen desPersonalausschusses des Aufsichtsrats der SAP. Detail-lierte Angaben zu Struktur und Maßgaben dieses Plansfinden sich unter Textziffer (27) des Konzernanhangs.

Einmalige aktienbasierte Vergütung Incentive Plan 2010

SAP SOP 2002Die nachstehende Tabelle zeigt die Aktienoptionen aus Zuteilungen im Rahmen des SAP SOP 2002 seit Auflagedes Programms, die die Vorstandsmitglieder zum 31. Dezember 2007 hielten.

Der Ausübungspreis für Aktienoptionen im Rahmen desSAP SOP 2002 entspricht 110% des Basispreises für eine Stammaktie der SAP AG. Basispreis ist der durch-schnittliche Börsenkurs der SAP-Aktie an der FrankfurterWertpapierbörse an den letzten fünf Börsentagen vor Aus-gabe der jeweiligen Aktienoption, ermittelt auf der Basisdes arithmetischen Mittels der Schlussauktionspreise derSAP-Aktie im Xetra-Handel (oder Nachfolgesystem). Aus-übungspreis ist aber mindestens der Schlussauktionspreisam Tag vor der Ausgabe der jeweiligen Aktienoption. Infolge der am 21. Dezember 2006 umgesetzten Kapital -erhöhung aus Gesellschaftsmitteln und der damit verbun-denen Ausgabe von Gratisaktien im Verhältnis eins zu dreiberechtigt jede Aktienoption nunmehr zum Bezug von vierAktien. Aus Gründen der besseren Vergleichbarkeit mitdem Kursniveau der SAP-Aktie nach Umsetzung der Kapi-talerhöhung wird in der folgenden Übersicht nicht die Zahlder Aktienoptionen, sondern die Zahl der Aktien angege-ben, zu deren Bezug die Aktienoptionen berechtigen. Dieangegebenen Ausübungspreise sind dementsprechend jeAktie und nicht je Option angegeben. Die Zahl der Aktien-optionen entspricht einem Viertel der angegebenen Ak-tienzahl, die Ausübungspreise je Aktienoption entsprechendem Vierfachen der angegebenen Ausübungspreise je Aktie.

Ursprünglich Marktwert Marktwert je Rückstel-zugeteilte je Stück bei Stück zum lung zumStückzahl Zuteilung 31.12.2007 31.12.2007

Anzahl derRechte € € Tsd. €

Prof. Dr. Henning Kagermann (Vorstandssprecher) 188.182 24,87 8,06 575,3

Shai Agassi 125.455¹⁾ 24,87 8,06 0,0

Léo Apotheker 125.455 24,87 8,06 383,5

Dr. Werner Brandt 62.727 24,87 8,06 191,8

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 62.727 24,87 8,06 191,8

Gerhard Oswald 62.727 24,87 8,06 191,8

Dr. Peter Zencke 62.727 24,87 8,06 191,8

690.000 1.726,0

¹⁾ Die Rechte sind in der Berichtsperiode verfallen.


In der Berichtsperiode sind keine Rechte verwirkt oderverfallen.

LTI-Plan 2000Der LTI-Plan 2000 räumte den Berechtigten ein Wahlrechtzwischen Wandelschuldverschreibungen und Aktienoptio-nen ein. Der wesentliche Unterschied besteht in der Be-stimmung des Ausübungs- oder Wandlungspreises. Wäh-rend der Wandlungspreis für die Wandelschuldverschrei-bungen dem Schlusskurs der SAP-Aktie vor dem Ausgabe-

tag entspricht, richtet sich der Ausübungspreis für die Aktienoptionen danach, inwieweit die Wertentwicklung derSAP-Aktie die Wertentwicklung des GSTI Software Indexübersteigt, und ist somit variabel.

Die nachstehende Tabelle zeigt die Aktienoptionen aus Zuteilungen aus Vorjahren im Rahmen des LTI-Plans 2000,die die Vorstandsmitglieder zum 31. Dezember 2007 hiel-ten. Die Ausübungspreise für Aktienoptionen aus dem LTI-Plan 2000 bezeichnen die Preise, die bei Ausübung einer

Ausübungs- Ausgeübte Kurs ampreise Rechte im Ausübungs-

je Aktie Bestand am 1.1.2007 Jahr 2007 tag Bestand am 31.12.2007

Anzahl Restlaufzeit Anzahl Anzahl Restlaufzeit€ Aktien in Jahren Aktien € Aktien in Jahren

Prof. Dr. Henning Kagermann 22,59 320.000 1,16 320.000 38,7071 – –(Vorstandssprecher) 37,50 200.000 2,13 – 200.000 1,13

33,55 267.820 3,11 – 267.820 2,11

46,48 143.404²⁾ 4,10 – 143.404 3,10

Shai Agassi¹⁾ 22,59 120.000 1,16 120.000 36,805 – –

24,78 120.000 1,33 120.000 36,805 – –

37,50 112.000 2,13 – 112.000 1,13

33,55 149.980 3,11 – 149.980 1,33

46,48 95.604²⁾ 4,10 – 95.604 1,33

Léo Apotheker 37,50 112.000 2,13 – 112.000 1,13

33,55 149.980 3,11 – 149.980 2,11

46,48 95.604²⁾ 4,10 – 95.604 3,10

Dr. Werner Brandt 37,50 112.000 2,13 – 112.000 1,13

33,55 149.980 3,11 – 149.980 2,11

46,48 87.292²⁾ 4,10 – 87.292 3,10

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 22,59 180.000 1,16 180.000 38,7071 – –

37,50 112.000 2,13 – 112.000 1,13

33,55 149.980 3,11 – 149.980 2,11

46,48 87.292²⁾ 4,10 – 87.292 3,10

Gerhard Oswald 33,55 149.980 3,11 – 149.980 2,11

46,48 87.292²⁾ 4,10 – 87.292 3,10

Dr. Peter Zencke 22,59 180.000 1,16 180.000 38,7071 – –

37,50 112.000 2,13 – 112.000 1,13

33,55 149.980 3,11 – 149.980 2,11

46,48 87.292²⁾ 4,10 – 87.292 3,10

3.531.480 920.000 2.611.480

¹⁾ Shai Agassi kann seine ausstehenden Aktienoptionen aus dem SAP SOP 2002 innerhalb der vereinbarten zweijährigen Nachlauffrist gemäß den geltenden Programmbedingungen ausüben. Die im Jahr 2007 ausgeübten Rechte wurden von Shai Agassi erst nach seinem Ausscheiden als Organmitglied ausgeübt.

²⁾ Diese Rechte waren am 31. Dezember 2007 noch nicht ausübbar.


Aktienoption zum 31. Dezember 2007 vom Vorstandsmit-glied zu bezahlen wären. Die Ausübungspreise sind varia-bel. Ihre Veränderung im Zeitablauf hängt davon ab, wiesich der Wert der SAP-Aktie im Vergleich zum GSTI Soft-ware Index entwickelt. Infolge der am 21. Dezember 2006umgesetzten Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmittelnund der damit verbundenen Ausgabe von Gratisaktien imVerhältnis eins zu drei berechtigt jede Aktienoption nun-mehr zum Bezug von vier Aktien. Aus Gründen der besse-ren Vergleichbarkeit mit dem Kursniveau der SAP-Aktie

nach Umsetzung der Kapitalerhöhung wird in der folgen-den Übersicht nicht die Zahl der Aktienoptionen, sonderndie Zahl der Aktien angegeben, zu deren Bezug die Aktien-optionen berechtigen. Die angegebenen Ausübungspreisesind dementsprechend je Aktie und nicht je Option ange-geben. Die Zahl der Aktienoptionen entspricht einem Vier-tel der angegebenen Aktienzahl, die Ausübungspreise jeAktienoption entsprechen dem Vierfachen der angegebe-nen Ausübungspreise je Aktie.

Aktienoptionen aus dem LTI-Plan 2000

Die nachstehende Tabelle zeigt die Wandelschuldver-schreibungen aus Zuteilungen aus Vorjahren im Rahmendes LTI-Plans 2000, die die Vorstandsmitglieder zum 31. Dezember 2007 hielten. Die Ausübungspreise fürWandelschuldverschreibungen aus dem LTI-Plan 2000 be-zeichnen die Preise, die bei Wandlung der Schuldver-schreibung vom Vorstandsmitglied zu bezahlen wären. DieAusübungspreise sind fix und entsprechen dem Aktienkursder SAP-Aktie am letzten Börsentag vor Ausgabe derWandelschuldverschreibungen. Infolge der am 21. Dezem-ber 2006 umgesetzten Kapitalerhöhung aus Gesellschafts-mitteln und der damit verbundenen Ausgabe von Gratis -aktien im Verhältnis eins zu drei berechtigt jede Wandel-schuldverschreibung nunmehr zum Bezug von vier Aktien.Aus Gründen der besseren Vergleichbarkeit mit dem Kursniveau der SAP-Aktie nach Umsetzung der Kapital -

erhöhung wird in der folgenden Übersicht nicht die Zahlder Wandelschuldverschreibungen, sondern die Zahl derAktien angegeben, zu deren Bezug die Wandelschuldver-schreibungen berechtigen. Die angegebenen Ausübungs-preise sind dementsprechend je Aktie und nicht je Wandel-schuldverschreibung angegeben. Die Zahl der Wandel-schuldverschreibungen entspricht einem Viertel der ange-gebenen Aktienzahl, die Ausübungspreise je Wandel-schuldverschreibung entsprechen dem Vierfachen der an-gegebenen Ausübungspreise je Aktie.


je Aktie Bestand am 1.1.2007 Jahr 2007 tag1) Bestand am 31.12.2007


Prof. Dr. Henning Kagermann 20,09 112.128 3,14 – – 112.128 2,14(Vorstandssprecher) 24,41 157.500 4,14 – – 157.500 3,14

Léo Apotheker 30,16 87.500 5,14 – – 87.500 4,14

Dr. Peter Zencke 20,09 27.924 3,14 – – 27.924 2,14

24,41 73.700 4,14 – – 73.700 3,14

458.752 458.752

¹⁾ Da im Jahr 2007 keine Aktienoptionen aus dem LTI-Plan ausgeübt wurden, entfällt hier die Angabe des Ausübungspreises, da dieser variabel ist und nur am Ausübungstag berechnet wird.


Wandelschuldverschreibungen aus dem LTI-Plan 2000

Aktienbesitz des Vorstands

Kein Mitglied des Vorstands hält mehr als 1% am Grund-kapital der SAP AG. Zum 31. Dezember 2007 hielten dieMitglieder des Vorstands insgesamt 86.515 SAP-Aktien,zum 31. Dezember 2006 hielten die Mitglieder des Vor-stands 287.384 SAP-Aktien.

Der SAP sind im Geschäftsjahr 2007 folgende Wertpa-piertransaktionen von Mitgliedern des Vorstands bzw. von bestimmten diesen nahestehenden Personen gemäß§15a des Wertpapierhandelsgesetzes gemeldet worden:


je Aktie Bestand am 1.1.2007 Jahr 2007 tag Bestand am 31.12.2007


Prof. Dr. Henning Kagermann 72,58 89.700 3,14 – 89.700 2,14(Vorstandssprecher) 47,81 126.000 4,14 – 126.000 3,14

37,88 360.000 5,14 – 360.000 4,14

Léo Apotheker 83,67 95.400 3,19 – 95.400 2,19

47,81 120.000 4,14 – 120.000 3,14

37,88 70.000 5,14 – 70.000 4,14

Dr. Werner Brandt 47,81 20.000 4,14 – 20.000 3,14

37,88 120.000 5,14 – 120.000 4,14

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 72,58 65.700 3,14 – 65.700 2,14

47,81 88.000 4,14 – 88.000 3,14

37,88 200.000 5,14 – 200.000 4,14

Gerhard Oswald 72,58 65.700 3,14 – 65.700 2,14

47,81 88.000 4,14 – 88.000 3,14

Dr. Peter Zencke 72,58 65.700 3,14 – 65.700 2,14

47,81 88.000 4,14 – 88.000 3,14

37,88 200.000 5,14 – 200.000 4,14

1.862.200 1.862.200

Tsd. € 2007 2006

Prof. Dr. Henning Kagermann (Vorstandssprecher) 1.047,5 1.699,1

Shai Agassi 85,8 1.045,8

Léo Apotheker 690,3 1.045,8

Dr. Werner Brandt 601,4 868,6

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 601,4 868,6

Gerhard Oswald 601,4 868,6

Dr. Peter Zencke 601,4 868,6

4.229,2 7.265,1

Gesamtaufwand für aktienbasierte VergütungenIm Berichtsjahr und im Vorjahr wurde folgender Aufwandfür die von Mitgliedern des Vorstands gehaltenen aktien-orientierten Vergütungsinstrumente erfasst:


Vergütung des Aufsichtsrats

VergütungsstrukturDie Vergütung des Aufsichtsrats der SAP ist in §16 derSatzung der SAP AG geregelt. Die Aufsichtsratsmitgliedererhalten neben dem Ersatz ihrer Auslagen eine Vergütung,die aus einem festen und einem variablen Bestandteil be-steht. Dabei ist die Höhe der variablen Vergütung von derausgeschütteten Dividende abhängig.

Die feste Vergütung beträgt für den Vorsitzenden 75.000 €,für seinen Stellvertreter 50.000 € und für die übrigen Auf-sichtsratsmitglieder 37.500 €. Für die Mitgliedschaft in ei-nem Ausschuss des Aufsichtsrats erhalten die Aufsichts-ratsmitglieder zusätzlich eine feste Vergütung von 2.500 €,soweit der jeweilige Ausschuss im Geschäftsjahr getagthat; der Vorsitzende eines Ausschusses erhält 5.000 €.Die feste Vergütung ist nach Ablauf des Geschäftsjahreszahlbar.

Die variable Vergütung beträgt für den Vorsitzenden 8.000 €, für seinen Stellvertreter 6.000 € und für die übri-gen Aufsichtsratsmitglieder 4.000 € für jede 0,01 € aus -geschüttete Dividende je Aktie, die 0,25 € Dividende jeAktie übersteigt.

Die Gesamtvergütung ohne Ausschussvergütung beträgtjedoch höchstens für den Vorsitzenden 200.000 €, für sei-nen Stellvertreter 150.000 € und für die übrigen Aufsichts-ratsmitglieder 100.000 €.

Sonstige Angaben zum Vorstand

Im Geschäftsjahr 2007 sowie im Vorjahr gewährte SAPkeine Vorschüsse auf künftige Gehaltszahlungen oder Kredite an Vorstandsmitglieder und ging keine Haftungs-verhältnisse zugunsten dieser Personen ein.

Die Mitglieder von Organen der SAP AG sowie alle Organ-mitglieder der verbundenen Unternehmen im In- und Aus-land werden von der SAP AG bzw. den verbundenen Un-ternehmen von Ansprüchen Dritter im gesetzlich zulässigenRahmen freigestellt. Zu diesem Zweck unterhält SAP eineVermögensschaden-Haftpflicht-Gruppenversicherung fürOrganmitglieder und leitende Angestellte der SAP (D&O-Versicherung). Sie wird jeweils auf ein Jahr abgeschlossenund jährlich verlängert. Die Versicherung deckt das per-sönliche Haftungsrisiko für den Fall ab, dass der versicher-te Personenkreis bei Ausübung seiner Führungstätigkeitfür Vermögensschäden in Anspruch genommen wird. DieOrganmitglieder müssen keinen Selbstbehalt im Sinne des Deutschen Corporate Governance Kodex, Ziffer 3.8Abs. 2, tragen. SAP ist nicht der Ansicht, dass ein Selbst-behalt die Motivation und Verantwortung der Mitgliederdes Vorstands und des Aufsichtsrats für ihre Aufgabenverbessert. Aus diesem Grund erachtet SAP einen Selbst-behalt für den genannten Personenkreis als nicht not -wendig.

Datum des Geschäfts Transaktion Anzahl Preis je Stück

€

Léo Apotheker 23.4.2007 Verkauf von Aktien 120.000 38,5188

19.10.2007 Kauf von Aktien 1.000 38,09

Dr. Werner Brandt 5.2.2007 Kauf von Aktien 2.000 35,58

18.10.2007 Kauf von Aktien 1.000 38,20

Prof. Dr. Claus E. Heinrich 15.8.2007 Verkauf von Aktien 180.000 38,7071

Prof. Dr. Henning Kagermann 15.8.2007 Verkauf von Aktien 292.069 38,7071

15.8.2007 Kauf von Aktien1) 27.931 22,5925

Dr. Peter Zencke 15.8.2007 Verkauf von Aktien 180.000 38,7071

¹⁾ Erwerb von Aktien durch Ausübung von Aktienoptionen im Rahmen des Stock Option Plans 2002

Transaktionen mit SAP-Aktien


Aufsichtsratsmitglieder, die nicht während des gesamtenGeschäftsjahres im Amt waren, erhalten für jeden ange-fangenen Monat ihrer Tätigkeit ein Zwölftel der Vergütung.Entsprechendes gilt für die erhöhte Vergütung für den Vor-sitzenden und den Stellvertreter sowie für die Vergütungfür den Vorsitz und die Mitgliedschaft in einem Ausschuss.

VergütungshöheVorbehaltlich der Beschlussfassung der Hauptversamm-lung am 3. Juni 2008 über die Dividendenausschüttungwerden die Mitglieder des Aufsichtsrats für das Ge-schäftsjahr 2007 folgende Vergütungen erhalten:

Tsd. € 2007 2006

Fester Variabler Fester VariablerVergütungs- Vergütungs- Ausschuss- Vergütungs- Vergütungs- Ausschuss-bestandteil bestandteil vergütung Gesamt bestandteil bestandteil vergütung Gesamt

Prof. Dr. h. c. mult. Hasso Plattner (Vorsitzender) 75,0 125,0 15,0 215,0 75,0 125,0 15,0 215,0

Lars Lamadé (stellvertretender Vorsitzender seit 10.5.2007) 49,0 80,2 2,5 131,7 37,5 62,5 2,5 102,5

Pekka Ala-Pietilä 37,5 62,5 2,5 102,5 37,5 62,5 2,5 102,5

Thomas Bamberger (seit 10.5.2007) 25,0 41,7 1,7 68,3 0,0 0,0 0,0 0,0

Panagiotis Bissiritsas (seit 10.5.2007) 25,0 41,7 3,3 70,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Willi Burbach 37,5 62,5 4,2 104,2 37,5 62,5 2,5 102,5

Helga Classen (stellvertretende Vorsitzende bis 10.5.2007) 45,8 75,0 2,5 123,3 50,0 100,0 2,5 152,5

Prof. Dr. Wilhelm Haarmann 37,5 62,5 7,5 107,5 37,5 62,5 7,5 107,5

Peter Koop (seit 10.5.2007) 25,0 41,7 1,6 68,3 0,0 0,0 0,0 0,0

Bernhard Koller (bis 10.5.2007) 15,6 26,0 1,0 42,7 37,5 62,5 2,5 102,5

Christiane Kuntz-Mayr (bis 10.5.2007) 15,6 26,0 2,1 43,8 37,5 62,5 5,0 105,0

Dr. Gerhard Maier 37,5 62,5 5,0 105,0 37,5 62,5 5,0 105,0

Dr. h. c. Hartmut Mehdorn 37,5 62,5 0,0 100,0 37,5 62,5 0,0 100,0

Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c. Dr.-Ing. E. h. Joachim Milberg (seit 10.5.2007) 25,0 41,7 5,0 71,7 0,0 0,0 0,0 0,0

Prof. Dr. Dr. h. c. August-Wilhelm Scheer 37,5 62,5 7,5 107,5 37,5 62,5 7,5 107,5

Dr. Barbara Schennerlein (bis 10.5.2007) 15,6 26,0 1,0 42,7 37,5 62,5 2,5 102,5

Dr. Erhard Schipporeit 37,5 62,5 5,0 105,0 37,5 62,5 5,0 105,0

Stefan Schulz 37,5 62,5 5,0 105,0 37,5 62,5 5,0 105,0

Dr. Dieter Spöri (bis 10.5.2007) 15,6 26,0 1,0 42,7 37,5 62,5 2,5 102,5

Dr. h. c. Klaus Tschira (bis 10.5.2007) 15,6 26,0 1,0 42,7 37,5 62,5 2,5 102,5

Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Klaus Wucherer (seit 10.5.2007) 25,0 41,7 1,7 68,3 0,0 0,0 0,0 0,0

672,9 1.118,8 76,3 1.867,9 650,0 1.100,0 70,0 1.820,0

Zusätzlich erstattet SAP den Mitgliedern des Aufsichtsratsdie auf die Aufsichtsratsvergütung entfallende Umsatz-steuer und ihre Auslagen.

Nike ist der weltweit führende Designer, Hersteller und Lieferantvon Markensportartikeln, von Schuhen über Bekleidung und Aus-rüstung bis hin zu Accessoires.Das Unternehmen mit Stammsitz in der Nähe von Beaverton, Oregon,USA, beschäftigt weltweit mehr als 30.000 Mitarbeiter und vertreibtseine Produkte in über 180 Ländern.Im Geschäftsjahr, das am 31. Mai2007 endete, legte Nike um rund1,3 Mrd. US$ auf einen neuen Re -kordumsatz von 16,3 Mrd. US$ zu.Nike ist seit 1999 Kunde der SAP.

Als weltweit führende Sportartikelmarke hat Nike ein dynamisches Netzwerk aus Herstellern, Logistikdienst-leistern und Handelspartnern aufgebaut. So kann das Unter nehmen schnell auf neue Anforderungen des Markts reagieren und seinen Kunden auf der Grundlageauthentischer Erfahrungen jederzeit innovative Produkteliefern. Zahlreiche weitere Marken wie Converse, ColeHaan und Hurley International LLC ergänzen das Produkt-angebot von Nike.

Nike hat sich hohe Ziele gesetzt und will bis zum Jahr2011 die Umsätze des Gesamtkonzerns auf rund 23 Mrd. US$ erhöhen. Etwa drei Viertel des erwartetenWachstums sollen auf das Konto der Marke Nike gehen.Das Unternehmen hat deshalb seine Organisation umstrukturiert und konzentriert sich nun auf sechs Kern-kategorien: Basketball, Laufsport, Fußball, Training fürMänner, Fitness für Frauen sowie „Sportkultur“. Nike legtgroßen Wert darauf, den Kunden nicht nur innovative Produkte zu liefern, sondern sie auch an den Erfahrungender Menschen bei Nike teilhaben zu lassen. Die Firma hat dazu neue Formen des direkten Kontakts mit Kunden-und Einzelhändlern etabliert und den Vertrieb über das Internet ausgebaut. So können die Kunden beispielsweiseüber NikeiD das gewünschte Produkt nach eigenen Vor-stellungen gestalten.

Die konsequent am Kunden ausgerichtete Wachstums-strategie erfordert flexible, aber durchgängige Geschäfts-prozesse innerhalb des Unternehmens und innerhalb desNetzwerks mit seinen Geschäftspartnern. Nur so kannNike weltweit erfolgreich agieren und seine Wachstums-ziele erreichen. Nike setzt dazu unter anderem auf die Lösung SAP Apparel and Footwear sowie auf die service-orientierte Architektur der SAP (Enterprise SOA).

www.nike.com

AM START ZUM NÄCHSTEN WACHSTUMSSPRINTMIT SAP ERP LÄSST NIKE DEN WETTBEWERB HINTER SICH

070 SAP-Geschäftsbericht 2007SAP-Geschäftsbericht 2007 – Transparenz und Integrität 069

Vom Aufsichtsrat gehaltene Vergütungs -komponenten mit langfristiger Anreizwirkung

Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten für ihre Auf-sichtsratstätigkeit keine Aktienoptionen und keine ande-ren aktienbasierten Vergütungen. Sofern Arbeitnehmer-vertreter im Aufsichtsrat Aktienoptionen oder andere aktienbasierte Vergütungen erhalten, resultieren dieseLeistungen aus ihrer Stellung als Arbeitnehmer der SAP AG und sind von ihrer Aufsichtsratstätigkeit unab-hängig.

Aktienbesitz des Aufsichtsrats

Eine Übersicht über die SAP-Aktien, die vom Aufsichts-ratsvorsitzenden Hasso Plattner, vom im Mai 2007 ausge-schiedenen Aufsichtsratsmitglied Klaus Tschira sowie von den Gesellschaften, an denen sie mehrheitlich betei-ligt sind, am 31. Dezember 2007 gehalten wurden, ist unter Textziffer (20) des Konzernanhangs dargestellt. Alle übrigen Mitglieder des Aufsichtsrats hielten sowohl zumJahresende 2007 als auch zum Vorjahresende jeweils weniger als 1% der Aktien der SAP AG. Insgesamt hiel-ten die Mitglieder des Aufsichtsrats am 31. Dezember2007 128.993.710 SAP-Aktien, zum 31. Dezember 2006hielten die Mitglieder des Aufsichtsrats 262.623.884SAP-Aktien.

Der SAP sind im Geschäftsjahr 2007 folgende Wertpa-piertransaktionen von Mitgliedern des Aufsichtsrats bzw.von bestimmten diesen nahestehenden Personen gemäß§15a des Wertpapierhandelsgesetzes gemeldet worden:


Sonstige Angaben zum Aufsichtsrat

Im Geschäftsjahr 2007 und im Vorjahr gewährte SAP keine Vorschüsse auf künftige Gehaltszahlungen oderKredite an Aufsichtsratsmitglieder und ging keine Haf-tungsverhältnisse zugunsten dieser Personen ein.

Der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Hasso Plattner, hatnach seinem Wechsel in den Aufsichtsrat im Mai 2003 einen Beratungsvertrag mit der SAP abgeschlossen. Dieser Beratungsvertrag sieht keine Vergütungen vor.SAP entstanden daher aus diesem Vertrag lediglich Auf-wendungen aus der Erstattung der angefallenen Spesen.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden von der SAP AGvon Ansprüchen Dritter im gesetzlich zulässigen Rahmenfreigestellt. Zu diesem Zweck unterhält die Gesellschafteine Vermögensschaden-Haftpflicht-Gruppenversicherungfür Organmitglieder und leitende Angestellte der SAP(D&O-Versicherung). Weitere Informationen zu dieser Versicherung finden sich unter „Sonstige Angaben zumVorstand“ als Bestandteil dieses Vergütungsberichts.


€

Peter Koop 13.8.2007 Kauf von Aktien 141 40,231

Dr. Gerhard Maier 30.10.2007 Verkauf von Aktien 7.600 37,4157

Helga Classen 10.12.2007 Verkauf von Aktien 7.556 35,7999

Nike ist der weltweit führende Designer, Hersteller und Lieferantvon Markensportartikeln, von Schuhen über Bekleidung und Aus-rüstung bis hin zu Accessoires.Das Unternehmen mit Stammsitz in der Nähe von Beaverton, Oregon,USA, beschäftigt weltweit mehr als 30.000 Mitarbeiter und vertreibtseine Produkte in über 180 Ländern.Im Geschäftsjahr, das am 31. Mai2007 endete, legte Nike um rund1,3 Mrd. US$ auf einen neuen Re -kordumsatz von 16,3 Mrd. US$ zu.Nike ist seit 1999 Kunde der SAP.

Als weltweit führende Sportartikelmarke hat Nike ein dynamisches Netzwerk aus Herstellern, Logistikdienst-leistern und Handelspartnern aufgebaut. So kann das Unter nehmen schnell auf neue Anforderungen des Markts reagieren und seinen Kunden auf der Grundlageauthentischer Erfahrungen jederzeit innovative Produkteliefern. Zahlreiche weitere Marken wie Converse, ColeHaan und Hurley International LLC ergänzen das Produkt-angebot von Nike.

Nike hat sich hohe Ziele gesetzt und will bis zum Jahr2011 die Umsätze des Gesamtkonzerns auf rund 23 Mrd. US$ erhöhen. Etwa drei Viertel des erwartetenWachstums sollen auf das Konto der Marke Nike gehen.Das Unternehmen hat deshalb seine Organisation umstrukturiert und konzentriert sich nun auf sechs Kern-kategorien: Basketball, Laufsport, Fußball, Training fürMänner, Fitness für Frauen sowie „Sportkultur“. Nike legtgroßen Wert darauf, den Kunden nicht nur innovative Produkte zu liefern, sondern sie auch an den Erfahrungender Menschen bei Nike teilhaben zu lassen. Die Firma hat dazu neue Formen des direkten Kontakts mit Kunden-und Einzelhändlern etabliert und den Vertrieb über das Internet ausgebaut. So können die Kunden beispielsweiseüber NikeiD das gewünschte Produkt nach eigenen Vor-stellungen gestalten.

Die konsequent am Kunden ausgerichtete Wachstums-strategie erfordert flexible, aber durchgängige Geschäfts-prozesse innerhalb des Unternehmens und innerhalb desNetzwerks mit seinen Geschäftspartnern. Nur so kannNike weltweit erfolgreich agieren und seine Wachstums-ziele erreichen. Nike setzt dazu unter anderem auf die Lösung SAP Apparel and Footwear sowie auf die service-orientierte Architektur der SAP (Enterprise SOA).

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070 SAP-Geschäftsbericht 2007SAP-Geschäftsbericht 2007 – Transparenz und Integrität 069

Vom Aufsichtsrat gehaltene Vergütungs -komponenten mit langfristiger Anreizwirkung

Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten für ihre Auf-sichtsratstätigkeit keine Aktienoptionen und keine ande-ren aktienbasierten Vergütungen. Sofern Arbeitnehmer-vertreter im Aufsichtsrat Aktienoptionen oder andere aktienbasierte Vergütungen erhalten, resultieren dieseLeistungen aus ihrer Stellung als Arbeitnehmer der SAP AG und sind von ihrer Aufsichtsratstätigkeit unab-hängig.

Aktienbesitz des Aufsichtsrats

Eine Übersicht über die SAP-Aktien, die vom Aufsichts-ratsvorsitzenden Hasso Plattner, vom im Mai 2007 ausge-schiedenen Aufsichtsratsmitglied Klaus Tschira sowie von den Gesellschaften, an denen sie mehrheitlich betei-ligt sind, am 31. Dezember 2007 gehalten wurden, ist unter Textziffer (20) des Konzernanhangs dargestellt. Alle übrigen Mitglieder des Aufsichtsrats hielten sowohl zumJahresende 2007 als auch zum Vorjahresende jeweils weniger als 1% der Aktien der SAP AG. Insgesamt hiel-ten die Mitglieder des Aufsichtsrats am 31. Dezember2007 128.993.710 SAP-Aktien, zum 31. Dezember 2006hielten die Mitglieder des Aufsichtsrats 262.623.884SAP-Aktien.

Der SAP sind im Geschäftsjahr 2007 folgende Wertpa-piertransaktionen von Mitgliedern des Aufsichtsrats bzw.von bestimmten diesen nahestehenden Personen gemäß§15a des Wertpapierhandelsgesetzes gemeldet worden:


Sonstige Angaben zum Aufsichtsrat

Im Geschäftsjahr 2007 und im Vorjahr gewährte SAP keine Vorschüsse auf künftige Gehaltszahlungen oderKredite an Aufsichtsratsmitglieder und ging keine Haf-tungsverhältnisse zugunsten dieser Personen ein.

Der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Hasso Plattner, hatnach seinem Wechsel in den Aufsichtsrat im Mai 2003 einen Beratungsvertrag mit der SAP abgeschlossen. Dieser Beratungsvertrag sieht keine Vergütungen vor.SAP entstanden daher aus diesem Vertrag lediglich Auf-wendungen aus der Erstattung der angefallenen Spesen.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden von der SAP AGvon Ansprüchen Dritter im gesetzlich zulässigen Rahmenfreigestellt. Zu diesem Zweck unterhält die Gesellschafteine Vermögensschaden-Haftpflicht-Gruppenversicherungfür Organmitglieder und leitende Angestellte der SAP(D&O-Versicherung). Weitere Informationen zu dieser Versicherung finden sich unter „Sonstige Angaben zumVorstand“ als Bestandteil dieses Vergütungsberichts.


€

Peter Koop 13.8.2007 Kauf von Aktien 141 40,231

Dr. Gerhard Maier 30.10.2007 Verkauf von Aktien 7.600 37,4157

Helga Classen 10.12.2007 Verkauf von Aktien 7.556 35,7999

Auf Schnelligkeit kommt es an – nicht nur auf dem Basketball-feld, sondern auch im hart umkämpften Sportartikelmarkt.

Durch seinen Schwerpunkt auf Produktinnovation und intensive Markenbeziehungen erzielt Nike trotz scharfer Wettbewerbsbedingungen kontinuierlich starkes Wachstum. Nike setzt SAP ein, um die Effizienz seiner komplexen Logistikkette zu erhöhen und seine Produkte effektiv und bedarfsgerecht auf den Markt zu bringen.

TRAINING FÜR MÄNNER

02

BASKETBALL

01

DIE SPIELREGELN NEU DEFINIEREN SAP ERP MACHT NIKE FIT FÜR DEN IMMER HÄRTEREN WETTBEWERB

Seit 30 Jahren entwickelt Nike innovative Produkte, die in jedem der hart umkämpften Marktsegmente neue Stan-dards gesetzt haben. Die Informationstechnik hat Nike einen be deutenden Vorsprung gegenüber der Konkurrenzverschafft, indem sie das Unternehmen unterstützte, zweiwichtige Elemente der Unternehmensstrategie umzusetzen:die eindeutige Ausrichtung am Kunden und die Konzen -tration auf Kategorien wie Laufsport und Fitness für Frauen.

Dem Kunden zuhören„Wir wollen unseren Kunden ein persönliches Einkaufserleb -nis bieten und sie enger an uns binden“, sagt Bill Mullen,

Senior Director of Process Excellence bei Nike. „Die Kun-den verlangen heute in viel kürzeren Abständen innovative,funktionelle und topmodische Produkte. SAP-Lösungen helfen uns, den Kunden besser zu verstehen und schnellauf neue Trends und Marktsignale zu reagieren.“

Jahrelang richtete Nike seine Organisation nach Produkt -linien aus. Um jedoch näher an die Kunden heranzurücken,spricht Nike diese heute nicht mehr über Produkte wieSchuhe, Kleidung und Ausrüstung an, sondern insbesondereüber die Kategorien Basketball, Laufsport, Fußball, Trainingfür Männer, Fitness für Frauen sowie „Sportkultur“.

Auf Schnelligkeit kommt es an – nicht nur auf dem Basketball-feld, sondern auch im hart umkämpften Sportartikelmarkt.

Durch seinen Schwerpunkt auf Produktinnovation und intensive Markenbeziehungen erzielt Nike trotz scharfer Wettbewerbsbedingungen kontinuierlich starkes Wachstum. Nike setzt SAP ein, um die Effizienz seiner komplexen Logistikkette zu erhöhen und seine Produkte effektiv und bedarfsgerecht auf den Markt zu bringen.

TRAINING FÜR MÄNNER

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BASKETBALL

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DIE SPIELREGELN NEU DEFINIEREN SAP ERP MACHT NIKE FIT FÜR DEN IMMER HÄRTEREN WETTBEWERB

Seit 30 Jahren entwickelt Nike innovative Produkte, die in jedem der hart umkämpften Marktsegmente neue Stan-dards gesetzt haben. Die Informationstechnik hat Nike einen be deutenden Vorsprung gegenüber der Konkurrenzverschafft, indem sie das Unternehmen unterstützte, zweiwichtige Elemente der Unternehmensstrategie umzusetzen:die eindeutige Ausrichtung am Kunden und die Konzen -tration auf Kategorien wie Laufsport und Fitness für Frauen.

Dem Kunden zuhören„Wir wollen unseren Kunden ein persönliches Einkaufserleb -nis bieten und sie enger an uns binden“, sagt Bill Mullen,

Senior Director of Process Excellence bei Nike. „Die Kun-den verlangen heute in viel kürzeren Abständen innovative,funktionelle und topmodische Produkte. SAP-Lösungen helfen uns, den Kunden besser zu verstehen und schnellauf neue Trends und Marktsignale zu reagieren.“

Jahrelang richtete Nike seine Organisation nach Produkt -linien aus. Um jedoch näher an die Kunden heranzurücken,spricht Nike diese heute nicht mehr über Produkte wieSchuhe, Kleidung und Ausrüstung an, sondern insbesondereüber die Kategorien Basketball, Laufsport, Fußball, Trainingfür Männer, Fitness für Frauen sowie „Sportkultur“.

Persönliches Einkaufserlebnis: Im NikeStore erhalten Kunden nicht nur alle gewünschten Sportartikel, sondern auch kompetente Beratung.

GOLF

03

FUSSBALL

04

„Unsere SAP-Lösungen waren ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung globaler Prozesse und für unser beachtliches Umsatzwachstum.“

Roland Paanakker, CIO von Nike

Für Nike geht es folglich nicht mehr alleine um die Abwicklungeines Geschäfts mit den Kunden, sondern vielmehr darum,eine Markenbindung aufzubauen und mit den Kunden lang -fristig im Gespräch zu bleiben. Mit seinem tiefgreifenden Ver -ständnis des Sports und der Anforderungen der Athleten kannNike seinen Kunden eine breite Palette innovativer Produkteund umfang reicher Erfahrungswerte bereitstellen, die an denpersönlichen Geschmack der Kunden, ihren Lebens stil und ihre Ziele angepasst werden. Ein solch komplexes Geschäfts -modell weltweit umzusetzen, ist eine gewaltige Heraus for de -rung. Die umfangreiche SAP-Systemlandschaft ermöglicht esNike jedoch, eine in hohem Maße dezentralisierte Logistik-

kette zu koordinieren und die unterschiedlichen Gruppen von Designern, Zulieferern, Produzenten, Einzelhändlern und Kunden in einem leistungsstarken globalen Netzwerk zu verknüpfen. „Die SAP-Lösungen haben entscheidend dazubeigetragen, dass wir globale Prozesse etablieren konnten“,sagt Roland Paanakker, CIO von Nike. „Nur so konnten wir zwischen 2000 und 2007 unseren Umsatz von rund 8 auf16 Mrd. US$ steigern und unsere Leistungs daten so enormverbessern – beim Cashflow, bei der Bestandsverwaltungund bei der Profitabilität.“

Die integrierte SAP-Lösungslandschaft gibt Nike zudemdie Möglichkeit, große Datenmengen in Echtzeit zu verarbeiten und die produzierenden Partner über einegemeinsame Logistikkette eng anzubinden. „Die SAP-Lösungen ermöglichen es uns, den Überblick über unsergesamtes Netzwerk zu behalten – sie sind entscheidendfür unseren Erfolg“, betont Roland Paanakker.

Die Führung behaltenIn den kommenden Monaten plant Nike das Upgradezur neuesten Version von SAP ERP, inklusive der LösungSAP Apparel and Footwear, der branchenspezifischen

Lösung für Unternehmen der Bekleidungs- und Schuh-industrie. Beide Lösungen werden es Nike ermög lichen,sein Netzwerk der Geschäftspartner zu trans formierenund den Kunden echten Mehrwert zu liefern – und so die Führung im Rennen der Sportartikelher stellerauszubauen.

Persönliches Einkaufserlebnis: Im NikeStore erhalten Kunden nicht nur alle gewünschten Sportartikel, sondern auch kompetente Beratung.

GOLF

03

FUSSBALL

04

„Unsere SAP-Lösungen waren ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung globaler Prozesse und für unser beachtliches Umsatzwachstum.“

Roland Paanakker, CIO von Nike

Für Nike geht es folglich nicht mehr alleine um die Abwicklungeines Geschäfts mit den Kunden, sondern vielmehr darum,eine Markenbindung aufzubauen und mit den Kunden lang -fristig im Gespräch zu bleiben. Mit seinem tiefgreifenden Ver -ständnis des Sports und der Anforderungen der Athleten kannNike seinen Kunden eine breite Palette innovativer Produkteund umfang reicher Erfahrungswerte bereitstellen, die an denpersönlichen Geschmack der Kunden, ihren Lebens stil und ihre Ziele angepasst werden. Ein solch komplexes Geschäfts -modell weltweit umzusetzen, ist eine gewaltige Heraus for de -rung. Die umfangreiche SAP-Systemlandschaft ermöglicht esNike jedoch, eine in hohem Maße dezentralisierte Logistik-

kette zu koordinieren und die unterschiedlichen Gruppen von Designern, Zulieferern, Produzenten, Einzelhändlern und Kunden in einem leistungsstarken globalen Netzwerk zu verknüpfen. „Die SAP-Lösungen haben entscheidend dazubeigetragen, dass wir globale Prozesse etablieren konnten“,sagt Roland Paanakker, CIO von Nike. „Nur so konnten wir zwischen 2000 und 2007 unseren Umsatz von rund 8 auf16 Mrd. US$ steigern und unsere Leistungs daten so enormverbessern – beim Cashflow, bei der Bestandsverwaltungund bei der Profitabilität.“

Die integrierte SAP-Lösungslandschaft gibt Nike zudemdie Möglichkeit, große Datenmengen in Echtzeit zu verarbeiten und die produzierenden Partner über einegemeinsame Logistikkette eng anzubinden. „Die SAP-Lösungen ermöglichen es uns, den Überblick über unsergesamtes Netzwerk zu behalten – sie sind entscheidendfür unseren Erfolg“, betont Roland Paanakker.

Die Führung behaltenIn den kommenden Monaten plant Nike das Upgradezur neuesten Version von SAP ERP, inklusive der LösungSAP Apparel and Footwear, der branchenspezifischen

Lösung für Unternehmen der Bekleidungs- und Schuh-industrie. Beide Lösungen werden es Nike ermög lichen,sein Netzwerk der Geschäftspartner zu trans formierenund den Kunden echten Mehrwert zu liefern – und so die Führung im Rennen der Sportartikelher stellerauszubauen.

SAP-Geschäftsbericht 2007 071 072 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Finanzinformationen

Seit 1999 erstellen wir Konzernabschlüsse nach den US-ameri kanischenRechnungslegungsvorschriften US-GAAP. Dadurch ist unsere Rechnungs -legung mit der unserer internationalen Mitbewerber unmittelbar vergleichbar. Neben den zahlreichen Erläuterungen, die nach US-GAAP erforderlich sind, weist unser Konzernanhang eine Vielzahl freiwilliger Zusatzangaben aus. Unser Lagebericht entspricht den Anforderungen desdeutschen Handels gesetzbuchs und enthält ebenfalls über das vorge-schriebene Maß hinaus freiwillige Informationen. Dies ist unser Beitrag zumehr Transparenz, einer berechtigten Forderung der internationalen Kapitalmärkte.

FINANZINFORMATION


• Die Unternehmensstrategie perfekt umsetzen

• Die Kundenbeziehung vertiefen

• Weiterhin innovative Produkte entwickeln

• Eine Logistikkette aufbauen, die sich am Kunden orientiert

• Kernprozesse weiterentwickeln, um Wachstum im Einzelhandel zu ermöglichen

• Die Infrastruktur etablieren, um die Umsätze auf 23 Mrd. US$ zu erhöhen

• Nike zu einer Weltklasse-Organisation weiterentwickeln

Herausforderungen

• Die Ressourcen entsprechend den größten Wachs-tums- und Renditechancen einsetzen

• Weiterhin die Produktentwicklungszyklen verkürzen, die Effizienz der Logistikkette erhöhen und schnell aufKundenwünsche reagieren

• Den Überblick über die Logistikkette verbessern, umdie Entwicklung, Herstellung, Logistik und Verteilungder Produkte zu jeder Zeit bestmöglich zu organisieren


• Von 2000 bis 2007 unterstützte SAP Nike dabei, dieglobale Grundlage für das Wachstum des Unterneh-mens zu legen.

• Die SAP-Lösungen trugen in entscheidendem Maße dazu bei, dass Nike globale Geschäftsprozesse etablie-ren konnte.

• Folglich konnte Nike seine Leistungsdaten maßgeblichverbessern – beim Cashflow, bei der Bestandsverwal-tung oder bei der Profitabilität.

• Viele Nike-Produkte, etwa Sportschuhe, werden in vielen Größen, Farben und mit zahlreichen Extras ange-boten. SAP-Lösungen helfen, diese Komplexität zu bewältigen.

• Die Lieferzeit der Produkte konnte von neun auf sechs,in einigen Fällen gar auf drei Monate reduziert werden.

• Die Lagerbestände wurden reduziert.

• Die Bestellintervalle in den Produktionsstätten von Nike wurden in einigen Fällen von einem Monat auf eineWoche verringert.

SAP-Lösungen

SAP ERP 6.0

SAP Apparel and Footwear 6.3

SAP Demand Planning

SAP Supply Network Collaboration


SAP Custom Development Services

SAP-Geschäftsbericht 2007 071 072 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Finanzinformationen

Seit 1999 erstellen wir Konzernabschlüsse nach den US-ameri kanischenRechnungslegungsvorschriften US-GAAP. Dadurch ist unsere Rechnungs -legung mit der unserer internationalen Mitbewerber unmittelbar vergleichbar. Neben den zahlreichen Erläuterungen, die nach US-GAAP erforderlich sind, weist unser Konzernanhang eine Vielzahl freiwilliger Zusatzangaben aus. Unser Lagebericht entspricht den Anforderungen desdeutschen Handels gesetzbuchs und enthält ebenfalls über das vorge-schriebene Maß hinaus freiwillige Informationen. Dies ist unser Beitrag zumehr Transparenz, einer berechtigten Forderung der internationalen Kapitalmärkte.

FINANZINFORMATION


• Die Unternehmensstrategie perfekt umsetzen

• Die Kundenbeziehung vertiefen

• Weiterhin innovative Produkte entwickeln

• Eine Logistikkette aufbauen, die sich am Kunden orientiert

• Kernprozesse weiterentwickeln, um Wachstum im Einzelhandel zu ermöglichen

• Die Infrastruktur etablieren, um die Umsätze auf 23 Mrd. US$ zu erhöhen

• Nike zu einer Weltklasse-Organisation weiterentwickeln

Herausforderungen

• Die Ressourcen entsprechend den größten Wachs-tums- und Renditechancen einsetzen

• Weiterhin die Produktentwicklungszyklen verkürzen, die Effizienz der Logistikkette erhöhen und schnell aufKundenwünsche reagieren

• Den Überblick über die Logistikkette verbessern, umdie Entwicklung, Herstellung, Logistik und Verteilungder Produkte zu jeder Zeit bestmöglich zu organisieren


• Von 2000 bis 2007 unterstützte SAP Nike dabei, dieglobale Grundlage für das Wachstum des Unterneh-mens zu legen.

• Die SAP-Lösungen trugen in entscheidendem Maße dazu bei, dass Nike globale Geschäftsprozesse etablie-ren konnte.

• Folglich konnte Nike seine Leistungsdaten maßgeblichverbessern – beim Cashflow, bei der Bestandsverwal-tung oder bei der Profitabilität.

• Viele Nike-Produkte, etwa Sportschuhe, werden in vielen Größen, Farben und mit zahlreichen Extras ange-boten. SAP-Lösungen helfen, diese Komplexität zu bewältigen.

• Die Lieferzeit der Produkte konnte von neun auf sechs,in einigen Fällen gar auf drei Monate reduziert werden.

• Die Lagerbestände wurden reduziert.

• Die Bestellintervalle in den Produktionsstätten von Nike wurden in einigen Fällen von einem Monat auf eineWoche verringert.

SAP-Lösungen

SAP ERP 6.0

SAP Apparel and Footwear 6.3

SAP Demand Planning

SAP Supply Network Collaboration


SAP Custom Development Services

SAP-Geschäftsbericht 2007 – Finanzinformationen 073

074 Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers

075 Konzernlagebericht

125 Konzernabschluss

125 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

126 Konzernbilanz

128 Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen

129 Entwicklung des Konzerneigenkapitals

130 Konzernkapitalflussrechnung

131 Konzernanhang 2007

203 Jahresabschluss der SAP AG – Kurzfassung

204 Fünfjahresübersicht

074 SAP-Geschäftsbericht 2007 – Finanzinformationen

An die SAP AG, Walldorf

Wir haben den von der SAP AG, Walldorf, aufgestelltenKonzernabschluss – bestehend aus Bilanz, Gewinn- undVerlustrechnung, Kapitalflussrechnung, Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen und Anhang für dasGeschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2007 ge-prüft. Die Aufstellung des Konzernabschlusses nach denAccounting Principles Generally Accepted in the UnitedStates of America (US-GAAP) liegt in der Verantwortungdes Vorstands der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es,auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss abzugeben.Ergänzend wurden wir beauftragt zu beurteilen, ob der zudem Konzernabschluss nach US-GAAP freiwillig erstellteKonzernlagebericht abgesehen von der zutreffenden Verwendung von US-GAAP-Finanzdaten mit dem von derSAP AG gemäß §§ 290 und 315 HGB aufgestellten Konzernlagebericht übereinstimmt.

Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschafts prü -fer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungs-mäßiger Abschlussprüfung sowie der Auditing StandardsGenerally Accepted in the United States of America (US-GAAS) vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zuplanen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Ver-stöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzern-abschluss unter Beachtung der US-GAAP vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesent-lich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt wer-den. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werdendie Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das

BESTÄTIGUNGSVERMERK DES ABSCHLUSSPRÜFERS

wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowiedie Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. ImRahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rech-nungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowieNachweise für die Angaben im Konzernabschluss überwie-gend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfungumfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandtenBilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie dieWürdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses.Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinrei-chend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse vermittelt der Konzernabschlussunter Beachtung der US-GAAP ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz-und Ertragslage des Konzerns. Der zu dem Konzern -abschluss nach US-GAAP freiwillig erstellte Konzernlage-bericht steht in Einklang mit dem nach den US-GAAP auf-gestellten Konzernabschluss und stimmt abgesehen vonder zutreffenden Verwendung von US-GAAP-Finanzdatenmit dem von der SAP AG gemäß §§ 290 und 315 HGBaufgestellten Konzernlagebericht überein, zu dem wir ei-nen uneingeschränkten gesetzlichen Bestätigungsvermerkerteilt haben. Danach vermittelt der Konzernlageberichtinsgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Kon-zerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigenEntwicklung zutreffend dar.

Mannheim, den 19. März 2008

KPMG Deutsche Treuhand-GesellschaftAktiengesellschaftWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Dr. Schindler WalterWirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer


Allgemeine Grundlagen

Der SAP-KonzernSAP wurde 1972 gegründet und ist heute einer der inter-national führenden Anbieter von Unternehmenssoftware.Gemessen an der Marktkapitalisierung sind wir der welt-weit drittgrößte unabhängige Softwarehersteller. SAP betreut mehr als 46.100 Kunden in über 120 Ländern und beschäftigt mehr als 43.800 Mitarbeiter an Vertriebs- und Entwicklungsstandorten in über 50 Ländern in den Regionen Europa, Naher Osten, Afrika (EMEA), Amerikaund Asien-Pazifik-Japan. Der Hauptsitz der SAP ist Walldorf, Deutschland.

Unser Kerngeschäft ist die Lizenzierung von Nutzungs-rechten an den SAP-Softwarelösungen, die von über12.000 Entwicklern auf der ganzen Welt hergestellt wer-den. Mit diesen Lösungen sind Unternehmen in der Lage,ihre Geschäftsprozesse effizient und flexibel zu gestaltenund die betriebliche Wertschöpfung nachhaltig zu ver bes-sern. 2007 umfasste unser Lösungsportfolio die Techno -logieplattform SAP NetWeaver sowie vor allem folgendeSoftwareanwendungen:• die SAP Business Suite mit Lösungen zur Unterstützung

betrieblicher Prozesse vom Einkauf über die Produktion,die Lagerhaltung und den Vertrieb bis hin zu allen admi-nistrativen Bereichen und zur Kundenbetreuung für große Kunden und globale Konzerne,

• branchenspezifische Lösungen für große Kunden undglobale Konzerne in mehr als 25 Branchen, darunter dieFertigungs- und Prozessindustrie, Finanzdienstleistun-gen, Konsumgüterindustrie und Handel, ÖffentlicherDienst und Verwaltung sowie Service und Versorgung,

• die Lösungen SAP Business All-in-One, SAP BusinessOne sowie unser neues Produkt SAP Business ByDesign für kleine und mittelgroße Kunden,

• Lösungen für die sogenannten Business User, die Soft-ware hauptsächlich nutzen, um Informationen für strate-gische Entscheidungen und sonstige Analysen sowieBerichte schnell abzurufen – bei gleichzeitiger Entlastungvon administrativen Aufgaben.

Darüber hinaus bieten wir auf unsere Softwarelösungenabgestimmte Beratungen, Wartungsleistungen und Schu-lungen an. Sowohl bei der Entwicklung als auch bei derVermarktung unseres Lösungsportfolios arbeiten wir inten-siv mit Partnern zusammen.

KONZERNLAGEBERICHT 1), 2)

Wir bilden unsere Aktivitäten im Berichtswesen über diedrei Segmente Produkt, Beratung und Schulung ab. Für eineweiterführende Beschreibung der Segmente verweisen wirauf die Textziffer (28) im Konzernanhang.

Vorausschauende AussagenDieser Lagebericht enthält zukunftsorientierte Aussagen.Diese beruhen auf unseren Ansichten und Annahmen, dieihrerseits auf verfügbaren Informationen basieren. Sämt -liche im Lagebericht enthaltenen Aussagen, die keine ver-gangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind voraus-schauende Aussagen wie in dem US-amerikanischen „Private Securities Litigation Reform Act“ von 1995 fest-gelegt. Diese zukunftsbezogenen Aussagen resultierenaus den aktuellen Erwartungen sowie unseren darauf ba-sierenden Annahmen, die wir unter anderem in Bezug aufdie folgenden Faktoren getroffen haben: allgemeine wirt-schaftliche und branchenbezogene Entwicklung, Möglich-keit zur Einstellung und Bindung von Mitarbeitern, Wett -bewerb in der Softwarebranche, Umsetzung der Unter -nehmensstrategie, Entwicklung und Einführung neuer Pro-dukte und Dienstleistungen, Möglichkeit zur Nutzung vongeistigem Eigentum, regulative und politische Umwelt -bedingungen, Anpassung an den technischen Fortschritt,Marktakzeptanz unserer Produkte und Dienstleistungen,Terrorgefahren und Kriegsrisiken, Integration erworbenerUnternehmen, Erfüllung von Kundenerwartungen und andere Risiken und Unsicherheiten. Diese Risiken und Unsicherheiten sind im Abschnitt „Risikofaktoren und Risikomanagement“ beschrieben. Wörter wie „erwarten“,„glauben“, „rechnen mit“, „fortführen“, „schätzen“, „voraussagen“, „beabsichtigen“, „zuversichtlich sein“,„davon ausgehen“, „planen“, „vorhersagen“, „sollen“,„sollten“, „können“, „werden“, „Ausblick“ und „Ziele“sowie ähnliche Begriffe in Bezug auf SAP sollen solchevorausschauenden Aussagen anzeigen. Sämtliche voraus-schauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tatsächlichen Er-gebnisse von den Erwartungen abweichen können. Auf dieFaktoren, die unsere zukünftigen Ergebnisse beeinflussenkönnten, gehen wir ausführlicher in den bei der US-ameri-kanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC)hinterlegten Unterlagen ein, unter anderem im Jahresbe-richt Form 20-F für das Jahr 2006 sowie im JahresberichtForm 20-F für das Jahr 2007, der vor dem 30. Juni 2008vorliegen wird. Die vorausschauenden Aussagen gebendie Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie getätigt

1) Grafiken und Schaubilder dienen der Veranschaulichung und sind nicht Teil des geprüften Lageberichts.2) Die im Konzernlagebericht dargestellten Beträge je Aktie berücksichtigen die Ausgabe von Gratisaktien

im Verhältnis von eins zu drei im Rahmen der im Geschäftsjahr 2006 durchgeführten Kapitalerhöhungaus Gesellschaftsmitteln. Die Zahlen aus dem Jahr 2005 sind entsprechend angepasst worden.


wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen keinunangemessen hohes Vertrauen zu schenken. Wir über-nehmen keine Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit,vorausschauende Aussagen aufgrund von neuen Informa-tionen, künftigen Ereignissen oder aus anderen Gründenzu aktualisieren oder zu korrigieren.

Wertorientierte SteuerungDas im SAP-Konzern eingesetzte Steuerungsinstrumenta-rium unterstützt das oberste Unternehmensziel, den Unter-nehmenswert nachhaltig zu steigern, und das hieraus ab-geleitete Ziel eines profitablen Umsatzwachstums. Hierzusteuern wir das operative und das nicht operative Ge-schäft mit unterschiedlichen wertorientierten Kenngrößenund ergänzen diese aus Konzernsicht mit einer zentralenübergreifenden Steuerungsgröße. Auch im Geschäftsjahr2007 basierten alle zur Steuerung herangezogenen Kenn-größen auf der US-GAAP-Rechnungslegung.

Um das operative Geschäft zu steuern, haben wir im Berichtsjahr hauptsächlich die Kenngröße Wachstum derSoftware- und softwarebezogenen Serviceerlöse, das diesem Wachstum zugrunde liegende Softwareumsatz-wachstum und die operative Marge herangezogen. DieseSteuerungsgrößen wurden aufeinander abgestimmt, umprofitables Wachstum zu erreichen.• Unser wichtigster Umsatztreiber ist das Software erlös-

wachstum, von dem weitere Umsatzarten abhängen.Softwareerlöse erzielen wir überwiegend aus dem ein-maligen Verkauf von Lizenzen für die Nutzung von Soft-wareprodukten. Diese Softwarelizenzen sind in der Regeldie Basis für den Verkauf von Wartungsleistungen, dienach Verkauf der Softwarelizenz regelmäßig anfallendesoftwarebezogene Serviceerlöse in Form von Wartungs-umsätzen generieren. Zu den Wartungsleistungen ge -hören neben dem Kundensupport und der regelmäßigenWartung der Software auch nicht spezifizierte Software-upgrades, -updates und -erweiterungen. Softwarebezo-gene Serviceerlöse entstehen auch, wenn wir Softwareals Subskriptionen oder als reine Hosting-Leistung an-bieten. Insbesondere die Softwareerlöse ziehen weitereFolgegeschäfte, vor allem Beratung und Schulung, nachsich, die dann zu Serviceerlösen führen.

• Anhand der Kenngröße operative Marge messen wirschließlich die effiziente Gestaltung sämtlicher Leistungs-prozesse und die Ertragskraft der Kerngeschäftsfelder(Software, Wartung und andere softwarebezogene Ser-viceerlöse) der SAP. Um die operative Marge zu ermit-teln, wird das Betriebsergebnis ins Verhältnis zu den gesamten von der SAP erzielten Umsatzerlösen gesetzt.

• Um zusätzliche Marktchancen in neuen, noch unberühr-ten Segmenten im Mittelstand zu erschließen, inves tierenwir seit dem ersten Quartal 2007 über einen Zeitraumvon acht Quartalen zusätzlich rund 300 bis 400 Mio. € in den Aufbau eines neuen Geschäftsfelds für SAP Business ByDesign. Den Zeitpunkt und die Höhe derrealisierten Investitionen berichten wir quartalsweise, umaufzuzeigen, welchen Anteil an der operativen Marge wir in zusätzliche zukünftige Wachstumschancen re -investieren.

Neben dem operativen Geschäft steuern wir auch dasnicht operative Geschäft mit wertorientierten Kennziffern.Dazu stützen wir uns in erster Linie auf das Finanzergebnisund die Konzernsteuerquote:• Das Finanzergebnis gibt insbesondere Auskunft über

die Verzinsung der liquiden Mittel und Kapitalanlagen. ImMittelpunkt der Steuerung stehen der Cashflow, der Bestand an liquiden Mitteln und Wertpapieren sowie derdurchschnittliche Zinssatz, zu dem die Geld- und Kapital-anlagen angelegt werden. Daneben spielt das Manage-ment des Umlaufvermögens (Working Capital Manage-ment) durch die Reduzierung der Außenstandsdauer derForderungen (Days of Sales Outstanding, DSO) eineRolle.

• Die Konzernsteuerquote entspricht dem Verhältnis desnach US-GAAP ermittelten Ertragsteueraufwands zumErgebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten vor Ertragsteuern und Minderheitenanteilen.

Die Kennziffer Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Ge-schäftsaktivitäten umfasst sämtliche operative und nichtoperative Erfolgsbestandteile und bildet die Gesamtleis-tung des Konzerns ab. Diese Kennziffer basiert auf demErgebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten und setztdieses ins Verhältnis zur durchschnittlichen Zahl an aus-stehenden SAP-Aktien. Neben dem operativen und nichtoperativen Geschäft der SAP wird das Ergebnis je Aktieaus fortgeführten Geschäftsaktivitäten durch die Anzahlder ausstehenden Aktien beeinflusst. Wir führen aufgrundeiner von der Hauptversammlung der SAP gegebenenRückkaufermächtigung Aktienrückkäufe durch. Hierin sehen wir eine attraktive Möglichkeit, neben der Dividendeweitere Mittel an unsere Aktionäre zurückzuführen.

Die integrierte Betrachtung der beschriebenen Steue-rungsgrößen sowie sie begleitende Analysen bilden die Informationsbasis für die wertorientierte Steuerung derSAP. Dabei nutzen wir Planungs- und Kontrollprozesse zur Bereitstellung dieser Kenngrößen und zur Informations-versorgung von Entscheidungsträgern.


Ausgangspunkt der Planungs- und Kontrollprozesse ist diestrategische Planung der SAP. Aus ihr leiten wir eineMehrjahresplanung ab: Auf einer stark verdichteten Ebeneermitteln wir die künftigen Wachstums- und Profitabilitäts-treiber der SAP. Gleichzeitig stellen wir die Bereiche he-raus, in die nachhaltig investiert werden soll. Anschließendverfeinern wir die Mehrjahresplanung für Entwicklungsbe-reiche sowie kundennahe und unterstützende Funktionenund brechen sie auf Vertriebsregionen herunter. Über de-taillierte Jahresplanungen legen wir das Budget fest, dasfür das Erreichen unserer Ziele zur Verfügung steht. Inter-ne Umsatz- und Ergebnisprognosen auf Quartalsbasis mit der Möglichkeit von Ad-hoc-Anpassungen runden das Instrumentarium ab, mit dessen Hilfe wir die Umsetzungder strategischen Ziele messen und Planabweichungenfeststellen. Durch kontinuierliche Überprüfungen der betroffenen Unternehmenseinheiten analysieren wir dieseEntwicklungen und definieren den Handlungsbedarf.

Integrierte Planungs- und Informationssysteme bilden un-sere Planungs-, Kontroll- und Berichtsprozesse durchgän-gig ab. Sie ermöglichen uns, aufschlussreiche Auswertun-gen über verschiedene Organisationseinheiten hinweg vorzunehmen, die die Entscheidungsfindung unterstützen.Beispielsweise können wir Profitabilitätsunterschiede zwi-schen Tochtergesellschaften genau analysieren oder dieAuswirkung von Umsatzwachstum auf den Ergebnisbeitraguntersuchen.

Nicht auf US-GAAP basierende KennzahlenDieser Konzernlagebericht enthält bereinigte Kennzahlen.Die Berichterstattung für das Geschäftsjahr 2007 enthältdie nicht auf US-GAAP basierenden Kennzahlen Cash Earnings nach DVFA/SG und Free Cashflow sowie wäh-rungsbereinigte Kennzahlen. Darüber hinaus sind weiterebereinigte Kennzahlen für den angegebenen Ausblick, dersich auf das Geschäftsjahr 2008 bezieht, enthalten. Dazugehören der Non-US-GAAP-Umsatz, das Non-US-GAAP-Betriebsergebnis und die Non-US-GAAP-operative Margesowie Angaben zu währungsbereinigten Veränderungenvon Umsätzen. Unsere bereinigten Kennzahlen werdennicht auf der Basis von US-GAAP-Rechnungslegungsstan-dards ermittelt und sind daher keine US-GAAP-Kennzah-len. Wie nachfolgend erläutert, können sich diese bereinig-ten Kennzahlen von den bereinigten Kennzahlen andererUnternehmen unterscheiden. Kennzahlen dieser Art soll-ten deshalb nicht als Ersatz, sondern stets als Zusatzinfor-mation zu Umsatz, Betriebsergebnis, Konzernergebnis,

Cashflow oder anderen US-GAAP-Kennzahlen gesehenwerden. Für das Berichtsjahr und die Vorjahre leiten wirunsere bereinigten Kennzahlen auf die jeweils nächste,durch US-GAAP-Rechnungslegungsstandards definierteKennzahl über.

Non-US-GAAP-Umsatz, Non-US-GAAP-Betriebsergebnis,Non-US-GAAP-operative MargeWir glauben, dass es für Investoren von Interesse ist, ergänzende Informationen zu vergangenen und zukunfts-orientierten Finanzdaten zu erhalten, die unser Manage-ment zur Steuerung unseres Unternehmens einsetzt – er-gänzend zu den Finanzdaten, die gemäß US-GAAP ausge-wiesen werden. Der von uns für das Geschäftsjahr 2008gegebene Ausblick basiert auf Non-US-GAAP-Software-und softwarebezogenen Serviceerlösen und der Non-US-GAAP-operativen Marge, die wir seit Anfang 2008konsistent für unsere Planung, unsere Prognosen, unsereBerichterstattung, Vergütung und externe Kommunikationverwenden.

Non-US-GAAP-Umsatz Umsatzzahlen in diesem Bericht, die als Non-US-GAAP-Umsatz ausgewiesen sind, unterscheiden sich von denentsprechenden Angaben nach US-GAAP durch die Einbe-ziehung von Supporterlösen, die als Folge des „Fair ValueAccounting“ für übernommene Supportverträge im Zusam -menhang mit der Akquisition von Business Objects S.A.gemäß US-GAAP nicht als Umsatzerlöse berichtet werdendürfen.

Nach US-GAAP weisen wir die im Rahmen der Akquisitionvon Business Objects übernommenen Verpflichtungen aus Supportverträgen zum Zeitpunkt der Akquisition zumFair Value aus. Als Folge hiervon werden unsere US-GAAP-Supporterlöse, unsere US-GAAP-Software- undsoftwarebezogenen Serviceerlöse und unsere US-GAAP-Umsatzerlöse für die auf die Akquisition von Business Objects folgenden Perioden nicht in voller Höhe die Sup-porterlöse beinhalten, die Business Objects ausgewiesenhätte, wenn das Unternehmen nicht von SAP übernommenworden wäre. Die Anpassung unserer Umsatzzahlen zurEliminierung dieses einmaligen Einflusses verbessert dieTransparenz unserer laufenden Ergebnisse, da die Sup-portverträge üblicherweise Einjahresverträge sind und wirerwarten, dass durch die Verlängerung dieser Verträge Erlöse erzielt werden, die nicht von der Pflicht zur akquisi -tionsbedingten Fair-Value-Bewertung betroffen sind.


Wir gehen davon aus, dass unsere Non-US-GAAP-Um-satzzahlen nur begrenzt aussagefähig sind, da die elimi-nierten Beträge möglicherweise für SAP materiell sind.Daher beurteilen wir unser Wachstum und unsere Ergeb-nisse grundsätzlich unter Berücksichtigung sowohl derNon-US-GAAP- als auch der US-GAAP-Umsätze. Wirempfehlen den Lesern dieses Berichts, ebenso vorzuge-hen und unsere Non-US-GAAP-Umsätze als Ergänzung zu den nach US-GAAP ermittelten Umsätzen und anderenUS-GAAP-Finanzkennzahlen zu verstehen und nicht als Ersatz oder als höherwertige Kennzahlen.

Non-US-GAAP-Betriebsergebnis, Non-US-GAAP- operative Marge

Angaben zum Betriebsergebnis und zur operativen Marge,die in diesem Bericht als Non-US-GAAP-Betriebsergebnisoder als Non-US-GAAP-operative Marge ausgewiesenwerden, unterscheiden sich von dem entsprechenden Be-triebsergebnis und der operativen Marge nach US-GAAPdurch Einbeziehung der Supporterlöse, die als Folge des„Fair Value Accounting“ für übernommene Supportverträgeim Zusammenhang mit der Akquisition von Business Objects gemäß US-GAAP nicht als Umsatzerlöse ausge-wiesen werden dürfen, und durch die Bereinigung akquisi-tionsbezogener Aufwendungen. AkquisitionsbezogeneAufwendungen umfassen in diesem Zusammenhang: • planmäßige Abschreibungen auf identifizierbare immate-

rielle Vermögenswerte, die durch Akquisitionen von Unternehmen oder von geistigem Eigentum erworbenwurden,

• Aufwand aus erworbener, im Entwicklungsprozess befindlicher Forschung und Entwicklung,

• im Zusammenhang mit Unternehmenserwerben anfal -lende Restrukturierungsaufwendungen, sofern es sichum eine „Exit Activity“ im Sinne des SFAS 146 handelt.

Obwohl akquisitionsbedingte Aufwendungen wiederkeh-rende Elemente aus früheren Akquisitionen wie Abschrei-bungen auf akquirierte immaterielle Vermögenswerte beinhalten, umfassen sie auch einen unbekannten Effekt,bezogen auf die Akquisitionen im laufenden Jahr. Diesenunbekannten Effekt können wir nicht genau bestimmenoder planen, bis wir unsere Kaufpreiszuordnung abge-schlossen haben. Weiterhin können akquisitionsbedingteAufwendungen Einmaleffekte beinhalten, die unsere lau-fenden operativen Ergebnisse nicht angemessen wider-spiegeln. Hinzu kommt, dass das Eliminieren von akquisi -tionsbedingten Aufwendungen Vergleiche mit den operati-ven Ergebnissen in der Vergangenheit erleichtert, ebenso

wie Vergleiche mit den operativen Margen von solchenWettbewerbern in unserer Branche, die eine andere Akqui-sitionshistorie aufweisen.

Wir gehen davon aus, dass unsere Non-US-GAAP-Ergeb-nis- und -Margenangaben begrenzt aussagefähig sind, dadie bereinigten Beträge möglicherweise für SAP materiellsind. Daher beurteilen wir unser Wachstum und unsere Ergebnisse grundsätzlich unter Berücksichtigung sowohlder Non-US-GAAP- als auch der US-GAAP-Angaben zuBetriebsergebnis und operativer Marge. Wir empfehlenden Lesern dieses Dokuments, eine vergleichbare Vorge-hensweise zu wählen und unsere Non-US-GAAP-Angabenzu Betriebsergebnis und operativer Marge nur als Ergän-zung zu den nach US-GAAP ermittelten Finanzkennzahlenzu verstehen und nicht als Ersatz oder als höherwertigeKennzahlen.

Als Vergleichsbasis für unseren Ausblick auf das Ge-schäftsjahr 2008 geben wir die Non-US-GAAP-Umsätzesowie das Non-US-GAAP-Betriebsergebnis und die Non-US-GAAP-operative Marge für 2007 an. Diese Werte werden wie folgt zu den nächsten US-GAAP-Angabenübergeleitet:

Mio. €, Nachaußer operative Marge US-GAAP

nicht aus-gewiesene Akqui-Business- sitions-

Objects- bedingte Non-US-GAAP- Support- Aufwen- US-GAAP-

Kennzahl erlöse dungen Kennzahl

Software- und software-bezogene Serviceerlöse 7.427 – – 7.427

Umsatzerlöse 10.242 – – 10.242

Operative Aufwendungen – 7.510 – 61 – 7.449

Betriebsergebnis 2.732 – 61 2.793

Operative Marge aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten 26,7% – 27,3%


Währungsbereinigte VeränderungenInformationen über das Umsatzwachstum der SAP erach-ten wir als eine der zentralen Größen für unsere Investo-ren. Über dieses Wachstum geben Umsatzgrößen auf Basis von US-GAAP zwar Aufschluss, Veränderungen ge-genüber dem Vorjahr werden in diesen Umsatzzahlen jedoch sowohl durch Mengen- und Preiseffekte als auchdurch Währungseffekte beeinflusst. Da wir keine mengen-mäßig standardisierten Produkte und Dienstleistungen verkaufen, können wir nicht durch Angaben zur Anzahl derverkauften Produkt- und Dienstleistungseinheiten über dasmengenmäßige Umsatzwachstum informieren. Um trotz-dem entscheidungsrelevante Informationen zur Beurteilungder Komponenten des Umsatzwachstums zu vermitteln,geben wir das um Währungseffekte bereinigte Umsatz-wachstum an. Ebenso veröffentlichen wir Daten zu be-stimmten währungsbereinigten operativen Ergebnisgrößenund -komponenten. Solche währungsbereinigten Verände-rungen von Umsatz- und Ergebnisgrößen basieren auf den Werten, die sich ergeben, wenn die in den Konzernab-schluss einbezogenen Fremdwährungsabschlüsse nichtmit den Durchschnittskursen des aktuellen Berichtsjahres,sondern mit den entsprechenden Durchschnittskursen desVorjahres umgerechnet werden.

Informationen zu währungsbereinigten Veränderungen vonUmsatz- und Ergebnisgrößen sind mit Einschränkungenverbunden, insbesondere da die eliminierten Währungs -effekte einen wesentlichen Bestandteil unseres Umsatzesund unserer Kosten bilden und unsere Ertragskraft we-sentlich beeinflussen können. Daher beschränken wir dieVerwendung der währungsbedingten Veränderungsdatenauf die Analyse der Mengen- und Preisveränderung als ein Element der Gesamtveränderung einer Finanzkennzahl.Wir beurteilen unser Wachstum und unsere Ertragskraftnicht ohne Berücksichtigung sowohl der währungsberei-nigten Veränderungen als auch der Veränderungen vonUmsatz, Aufwendungen, Ergebnissen und anderen Kenn-zahlen, wie sich diese auf Basis von US-GAAP ergeben.Eine vergleichbare Vorgehensweise empfehlen wir den Lesern dieses Berichts. Dabei sind währungsbereinigteVeränderungen von Finanzkennzahlen nicht als Ersatz,sondern stets als Zusatzinformation zu Umsatz, Aufwen-dungen und Konzernergebnis oder anderen US-GAAP-Kennzahlen anzusehen.

Die Angaben zu den währungsbereinigten Veränderungenvon Umsätzen und Betriebsergebnis weichen wie folgt vonden entsprechenden nicht währungsbereinigten Verände-rungen ab:

VeränderungVeränderung 2007 gegen-2007 gegen- über 2006 –über 2006 – währungs-

US-GAAP- bereinigte Währungs-Werte Werte effekte

% % Prozentpunkte

Softwareerlöse 13 18 – 5

Supporterlöse 11 15 – 4

Subskriptions- und sonstige softwarebezogene Serviceerlöse 41 46 – 5

Software- und softwarebezogene Serviceerlöse 13 17 – 4

Beratungserlöse – 1 2 – 3

Schulungserlöse 7 11 – 4

Sonstige Serviceerlöse 18 23 – 5

Beratungs-, Schulungs- und sonstige Serviceerlöse 1 4 – 3

Sonstige Erlöse 3 7 – 4

Umsatzerlöse 9 13 – 4

Softwareerlöse nach Regionen1):

Region EMEA2) 14 15 – 1

Region Amerika 8 16 – 8

Region Asien-Pazifik-Japan 28 32 – 4

Softwareerlöse 13 18 – 5

Software- und softwarebezogene Serviceerlöse nach Regionen:

Deutschland 7 7 0

Übrige Region EMEA 17 19 – 2

Region EMEA 13 14 – 1

USA 6 16 – 10

Übrige Region Amerika 18 22 – 4


Japan 10 21 – 11

Übrige Region Asien-Pazifik-Japan 25 26 – 1


Software- und softwarebezogene Serviceerlöse 13 17 – 4

Umsatzerlöse nach Regionen:

Deutschland 5 5 0

Übrige Region EMEA 13 14 – 1

Region EMEA 10 11 – 1

USA 4 13 – 9

Übrige Region Amerika 12 15 – 3


Japan 4 14 – 10

Übrige Region Asien-Pazifik-Japan 22 24 – 2


Umsatzerlöse 9 13 – 4

Betriebsergebnis 6 8 – 2

1) nach dem Sitz des Kunden2) Europa/Naher Osten/Afrika


Cash Earnings nach DVFA/SGDie Kennzahl Cash Earnings nach DVFA/SG ist eine vonder Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und AssetManagement standardisierte, um Sondereinflüsse berei-nigte Cashflow-Größe, die finanzwirtschaftliche Vergleichezwischen Unternehmen erleichtern soll.

Die Kennzahl Cash Earnings nach DVFA/SG ist nicht alsErsatz, sondern stets als Zusatz zum Cashflow laut Kapital- flussrechnung, zu anderen Liquiditätskennzahlen sowiesonstigen gemäß US-GAAP ermittelten Kennziffern aufzu-fassen. Die Ermittlung der Kennzahl stellen wir im Kapitel„Investor Relations“ dar.

Free CashflowFree Cashflow ist unserer Ansicht nach eine allgemein an-erkannte, ergänzende Kennzahl zur Messung der Liquidi-tät. Der Free Cashflow entspricht der Finanzmittelverände-rung eines Unternehmens nach Abzug aller Auszahlungen,die für Erhaltung und Erweiterung getätigt wurden. Wir berechnen den Free Cashflow als den „Mittelzufluss auslaufender Geschäftstätigkeit – fortgeführte Geschäftsakti-vitäten“ abzüglich sämtlicher Zugänge zum Sachanlagever-mögen. Ausgenommen sind Zugänge aus Akquisitionen.

Der Free Cashflow ist nicht als Ersatz, sondern stets alsZusatz zum Cashflow gemäß Kapitalflussrechnung, zu anderen Liquiditätskennzahlen sowie sonstigen gemäßUS-GAAP ermittelten Kennziffern aufzufassen.

Der Free Cashflow weicht wie folgt vom Mittelzufluss auslaufender Geschäftstätigkeit gemäß Kapitalflussrechnungab:

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Weltwirtschaftliche EntwicklungDie internationale Konjunkturlage hat sich im Jahr 2007ungeachtet der Turbulenzen an den Finanzmärkten und hohen Rohstoffpreise sowie trotz der Preisrückgänge imImmobiliensektor weiter positiv entwickelt. Diese Einschät-zung vertreten sowohl der Internationale Währungsfonds(IWF) als auch die Organisation für wirtschaftliche Zusam-menarbeit und Entwicklung (OECD) in ihren Analysen Ende des Jahres 2007. Danach stieg das weltweite Brutto- inlandsprodukt (BIP), also die Summe der in allen Ländernerstellten Güter und Dienstleistungen, nach Angaben desIWF um 5,2%, nach 5,5% im Jahr 2006. In den Industrie-ländern rechnet die OECD mit einer Wachstumsrate von2,7% im Jahr 2007, während in den Entwicklungs- undSchwellenländern nach Kalkulationen des IWF die wirt-schaftlichen Aktivitäten um 8,1% zugenommen haben.

Dabei wurde der starke konjunkturelle Aufschwung vonmehreren Schockwellen getroffen. Die in den USA aufge-flammte Hypothekenkrise löste nicht nur in vielen Länderneine signifikante Preiskorrektur an den jeweiligen Immo -bilienmärkten aus, sondern sie traf auch den Finanzsektorempfindlich. So zeigten die Aktienbörsen zum Teil ein-schneidende Kurseinbrüche, während gleichzeitig die Zin-sen am Geldmarkt und die Renditen für weniger bonitäts-starke Kapitalanlagen zeitweise kräftig nach oben schnell-ten. Zudem litt die Weltwirtschaft unverändert unter denhohen Notierungen für wichtige Rohstoffe, und dies beiEnergieträgern ebenso wie bei Metallen, Erzen und land-wirtschaftlichen Produkten.

Gleichwohl hat sich die Konjunktur in der Berichtsperiodelaut OECD als so robust erwiesen, dass sie diese negati-ven Einflüsse vergleichsweise problemlos verkraftete. Dieslag, so die OECD, vor allem auch daran, dass der mittler-weile hohe Beschäftigungsgrad in den Volkswirtschaftender Industrieländer das Haushaltseinkommen und den privaten Konsum deutlich steigen ließ und so das Wirt-schaftswachstum unterstützte. Hinzu kamen die gute Gewinnsituation und Finanzausstattung der Unternehmen.

Aber auch wenn der Wirtschaftstrend weiter aufwärts verlief, so führten die oben beschriebenen Schocks dochzu einer merklichen Verlangsamung der gesamtwirtschaft-lichen Aktivitäten in der zweiten Jahreshälfte 2007. Bei-spielsweise ging die Wachstumsrate in den Industrie -ländern für das vierte Quartal 2007 auf 2,6% pro Jahr zu-rück, verglichen mit 3,2% in der entsprechenden Vor -jahresperiode. Der IWF sieht die Weltwirtschaft seit der zweiten Jahreshälfte am Beginn einer unsicheren und

Mio. € 2007 2006

Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit – fortgeführte Geschäftsaktivitäten 1.950 1.855

Zugänge zum Sachanlagevermögen ohne Zugänge aus Akquisitionen – 400 – 367

Free Cashflow 1.550 1.488


möglicherweise bedenklichen Phase. Die durch die US-Hypothekenkrise ausgelösten Probleme an den Kredit-märkten seien ernsthaft und hätten die Stimmung an denMärkten insgesamt eingetrübt.

In der regionalen Betrachtung rechnet der IWF für die USAwegen der Unsicherheit der Investoren auf dem Finanz-und Immobilienmarkt mit einem Wirtschaftswachstum imJahr 2007 von nur noch 1,9%, nach 2,9% im Jahr zuvor.In der Europäischen Union geht der IWF hingegen von einem BIP-Wachstum von 3,0% im Jahr 2007 aus (2006:3,2%). Danach lag der Zuwachs in Deutschland bei 2,4%(2006: 2,9%). Für die Industrieländer Asiens unterstelltder Währungsfonds sogar einen Anstieg der Wirtschafts-aktivitäten um 4,9% (2006: 5,3%). Wachstumstreiber wa-ren aber auch im Jahr 2007 wieder die Schwellenmärkte(Emerging Markets) und Entwicklungsländer; ihr Beitragzur weltweiten Wirtschaftsleistung stieg im Jahr 2007 –wie auch im Vorjahr – um 8,1%. Die leichte konjunkturelleAbkühlung hatte auch Auswirkung auf die Entwicklung desWelthandels; dieser wuchs im Jahr 2007 nach IWF mit6,6% nicht mehr so kräftig wie im Jahr zuvor (9,2%).

Branchenentwicklung: Entwicklung des IT-Markts im Jahr 2007Ungeachtet der Unsicherheit der Konjunkturentwicklunghat die Nachfrage nach IT (ohne Telekommunikation) imJahr 2007 sogar das Wachstumsniveau des Vorjahresübertroffen. Anhaltende Preisrückgänge bei Hardwareführten zu deutlichen Umschichtungen der IT-Budgets zu-gunsten von Software und IT-Dienstleistungen. Zu dieserEinschätzung kommt das renommierte US-amerikanischeMarktforschungsunternehmen IDC. So stiegen in der Berichtsperiode die IT-Umsätze weltweit um 6,9%, nach6,3% im Jahr 2006. Besondere Dynamik im IT-Bereichstellte IDC dabei wieder im Bereich der Standardsoftware(Packaged Software) fest, der im Jahr 2007 ein Wachstumgegenüber der Vorperiode von 8,8% aufwies, nach 8,0%im Jahr 2006. Branchen- und anwendungsbezogene Soft-warelösungen als Teil des Softwaremarkts zeigten sich miteinem Plus von 7,7% laut IDC unverändert stark (2006:7,3%). Auch der Bereich Services bestätigt mit einem voraussichtlichen Wachstum von 6,2% (2006: 5,7%) seine robuste Verfassung.

Laut IDC wurde die geringere Dynamik in den USA vomunverändert freundlichen Geschäft in Europa und vor allemvon der wiederholt sehr günstigen Marktentwicklung inden Schwellenmärkten kompensiert. Stark war ebenfallsder Umsatz mit Systeminfrastruktur-Software. Dagegenentwickelte sich in der Berichtsperiode die Nachfrage nachHochleistungsservern und traditionellen Workstations imVergleich zu 2006 deutlich schwächer.

Das ebenfalls US-amerikanische IT-Analysehaus Gartnererwartet einen Anstieg der globalen Ausgaben für Informa-tionstechnologie (ohne Telekommunikation) von 9,0% imJahr 2007, nach 5,5% im Jahr 2006.

In der regionalen Betrachtung für das Jahr 2007 sehenIDC und Gartner auf dem nordamerikanischen Markt, aufden etwa 40% des weltweiten IT-Umsatzes (ohne Soft-ware) entfallen, eine Entwicklung, die deutlich unter deminternationalen Durchschnitt lag. So kalkuliert IDC einWachstum in Höhe von 6,5% im Jahr 2007. Messbar wardie Verlangsamung besonders auch bei Hardware undServices, wo das Umsatzplus nur noch 5,7% beziehungs-weise 5,6% betrug. Stark war in Nordamerika weiterhinSoftware mit einem Umsatzplus von 8,9% im Jahr 2007.Eine positive Entwicklung sieht IDC auch beim SegmentAnwendungen und dort besonders bei Lösungen für denPersonaleinsatz, die davon profitieren, dass Unternehmengegenwärtig verstärkt in Informationsmanagement und Datenanalyse investieren.

Eine günstige Entwicklung im Jahr 2007 stellte IDC eben-falls für den westeuropäischen IT-Markt fest, auf den etwa30,9% des weltweiten IT-Umsatzes entfallen. Hier rechnetdas Marktforschungsunternehmen mit einem Anstieg derIT-Nachfrage im genannten Zeitraum von insgesamt 4,8%.Dieses Ergebnis begründet IDC mit der anhaltend positi-ven konjunkturellen Situation dieser Region. Osteuropazeigte sich mit einem Umsatzplus von 17,9% sogar nochdynamischer, wenngleich die dortigen Verkäufe lediglich10,4% des Umsatzes in Westeuropa ausmachten. In denwesteuropäischen Ländern nahm der Softwareabsatz inder Berichtsperiode insgesamt um 8,6% zu, in den osteu-ropäischen um 14,9%. Für Deutschland sieht IDC im Jahr2007 einen Anstieg der IT-Ausgaben von insgesamt 3,8%.Auch der deutsche Branchenverband BITKOM stellte inder Berichtsperiode eine erfreuliche Geschäftsentwicklungim Bereich Informationstechnologie fest.

Das Szenario für die asiatisch-pazifische Region war nachAnalyse von IDC unverändert günstig. So sei der dortigeIT-Markt – mit einem internationalen Anteil von knapp 20%– im Jahr 2007 um 7,5% gewachsen. Dabei blieben Chinaund Indien mit zweistelligen Veränderungsraten die Wachs-tumsmotoren dieser Region. Der japanische Markt nahmlaut IDC nur um rund 2,6% zu. Gartner sieht dort aller-dings nur ein minimales Plus der IT-Ausgaben von 0,2% im Jahr 2007.


Geschäftsentwicklung

Leitziel und Strategie

Trends und generelle RichtungUnser Leitziel und wichtigstes Grundprinzip bleibt unver -ändert: SAP als Marktführer im entstehenden Markt fürGeschäftsprozessplattformen zu etablieren, Geschäfts -innovation durch Informationstechnologie für Firmen undBranchen weltweit zu beschleunigen und so einen positi-ven Beitrag zur Entwicklung der Weltwirtschaft zu leisten.

Unternehmen sehen sich heutzutage immer umfassen -deren und schnelleren Veränderungen ausgesetzt, die Heraus forderungen mit sich bringen, aber auch Chancenbieten. Wertschöpfungsketten in ihrer traditionellen Formmit festen Beziehungen zwischen Abnehmern und Zuliefe-rern brechen weiter auf. An ihrer Stelle entwickeln sich dynamische Netzwerke, in denen die beteiligten Unterneh-men verschiedene Kompetenzen übernehmen (BusinessNetwork Transformation). Unternehmen, die solche Verän-derungen als Chance nutzen und ihre Geschäftsmodellezum eigenen Wettbewerbsvorteil anpassen, haben bessereMöglichkeiten, dauerhaft auf dem globalen Markt erfolg-reich zu sein. Der strategische Einsatz von Informations-technologie wird hierbei mehr und mehr zu einem zentra-len Erfolgsfaktor, nicht nur für große Konzerne, sondernzunehmend auch für mittelständische Unternehmen.

Wir bieten Produkte und Dienstleistungen an, mit denenunsere Kunden Herausforderungen angehen und Chancenerfolgreich nutzen können: • Beschleunigte Innovation: Wir erwarten, dass IT in

den nächsten Jahren eine immer größere Rolle bei der Neugestaltung von Geschäftsmodellen spielen wird.SAP stellt die dafür notwendigen Anwendungen bereit.

• Schnelle Strategieumsetzung: SAP verfügt über jahr-zehntelange Erfahrung mit Geschäftsprozessen undbranchenspezifischen Anforderungen, die in unsereSoftwarelösungen eingeflossen ist. Dieses Fachwissenhilft unseren Kunden, ihrerseits optimale Abläufe undgrößtmögliche Effizienz zu erzielen. In Kombination mitden SAP-Lösungen auf Basis einer Geschäftsprozess-plattform und der serviceorientierten Architektur (Enter-prise Service-Oriented Architecture, Enterprise SOA) ermöglicht dies eine wesentlich schnellere Umsetzungneuer Strategien als bisherige Ansätze.

• Belegschaften im Wandel: Mit SAP-Anwendungen sindunsere Kunden in der Lage, ihre Mitarbeiter als wichtigs-tes Kapital noch wirksamer einzusetzen. Möglich wirddies durch effiziente Personalentwicklung, standortüber-greifende Zusammenarbeit bei komplexen Aufgaben -stellungen und Unterstützung für global verteilte Beleg-schaften.

• Gesellschaftliche Verantwortung auf globaler Basis:SAP-Anwendungen unterstützen die Einhaltung gesetz -licher Bestimmungen und ermöglichen eine verantwor-tungsbewusste, transparente, wertorientierte Unterneh-mensführung, Risikobewertung und Kontrolle.

Zum einen bringen wir diesen Mehrwert unseren Groß -kunden und Firmen aus dem oberen Mittelstand, indem wirunser traditionelles Kerngeschäft erweitern. Zum anderenetablieren wir zugleich ein neues Geschäftsfeld im unterenMittelstand.

Erweiterung des traditionellen KerngeschäftsUnsere Kundenbasis im traditionellen Kerngeschäft be-steht aus globalen Großunternehmen sowie Firmen ausdem oberen Mittelstand (mit 500 bis 2.500 Mitarbeitern).Diese Firmen nutzen entweder die SAP Business Suiteoder SAP Business All-in-One, um Geschäftsabläufe zuautomatisieren und ihre Unternehmensführung und -steuerung zu optimieren.

Wir entwickeln unser Softwareprodukt SAP BusinessSuite entlang spezifischer Geschäftsthemen weiter, um un-seren Kunden die Schaffung von betriebswirtschaftlichemMehrwert zu ermöglichen. Zudem stellen wir unseren Kun-den verstärkt Lösungen zur Datenanalyse und Entschei-dungsvorbereitung zur Verfügung und verbinden struktu-rierte Informationen in SAP-Systemen mit unstrukturiertenInformationen. Unsere Kunden können somit die Produkti-vität ihrer Mitarbeiter erhöhen und weiteren Mehrwert ausden Investitionen in unsere Lösungen erzielen.

Sämtliche Anwendungen der SAP Business Suite sowieSAP Business All-in-One setzen auf einer serviceorientier-ten Architektur für Geschäftsanwendungen auf. EnterpriseSOA mit standardisierten, sofort einsetzbaren EnterpriseServices bietet zum einen Flexibilität, zum anderen aberauch Stabilität, Sicherheit und Skalierbarkeit für Unterneh-menssoftware und verspricht damit schnelle Innovationdurch adaptierte und neue Geschäftsprozesse bei gleich-zeitiger Reduzierung der Gesamtbetriebskosten (TotalCost of Ownership, TCO). Um Enterprise SOA in die Rea-lität umzusetzen, ergänzen wir die TechnologieplattformSAP NetWeaver um funktionsstarke Enterprise Services.


Damit bieten wir unseren Kunden die Möglichkeit, ihre bestehenden IT-Landschaften in eine Enterprise SOA nachdem Prinzip „Enterprise SOA by Evolution“ weiterzuent -wickeln. SAP bietet damit eine integrierte Kombination ausTechnologie-Infrastruktur und sofort verfügbaren Prozess-komponenten an, die auf umfangreichem Branchenwissenbasiert.

In der Zusammenarbeit mit Partnern, Kunden und Entwick-lern verbreitern und vertiefen wir unser Lösungsangebot.Im Laufe der Zeit soll Enterprise SOA somit die gemeinsa-me Grundlage für ein Netzwerk aus Kunden, Partnern undEntwicklern sein, in dem jeder von den Vorteilen profitiert.

Aufbau eines neuen Geschäftsfelds im unteren MittelstandWir bedienen Kunden im oberen Mittelstand (mit 500 bis2.500 Mitarbeitern) bereits erfolgreich mit der Software -lösung SAP Business All-in-One. SAP Business All-in-Oneist speziell für Unternehmen geeignet, die weitreichendeBranchenfunktionen, Funktionstiefe und spezifische Erwei-terungsmöglichkeiten benötigen. Firmen im unteren Mittel-stand (mit 100 bis 500 Mitarbeitern) stellen jedoch andere,spezifische Anforderungen an Softwarelösungen. Für siehat die schnelle Nutzung der IT-Lösungen bei minimalemRisiko und vorhersagbaren Kosten tendenziell einen höhe-ren Stellenwert als spezifische Funktionstiefe. Viele dieserFirmen sehen ihre Anforderungen weder von traditionellenSoftwareangeboten noch von bestehenden On-Demand-Lösungen erfüllt.

Um dieses Marktsegment zu bedienen, haben wir im Jahr 2007 unser Produktangebot um die SoftwarelösungSAP Business ByDesign erweitert. SAP Business ByDesign ist eine neue, umfassende Geschäftssoftware,die vier Hauptziele in den Vordergrund stellt: umfassendesFunktionsangebot, Benutzerfreundlichkeit, Anpassungs -fähigkeit und geringe Gesamtbetriebskosten. Als On- Demand-Lösung wird SAP Business ByDesign vom Kun-den via Internet eingesetzt, verursacht somit wenig Imple-mentierungsaufwand und senkt die IT-Risiken für den Kunden. SAP Business ByDesign enthält Service- undSupportfunktionen und kann vor dem Erwerb kostenfreigetestet werden. Gleichzeitig reduziert sich der Bedarf aneigenen IT-Ressourcen und -Investitionen bei unseren Kunden.

Für Firmen mit weniger als 100 Mitarbeitern bieten wir dieSoftwarelösung SAP Business One an. SAP BusinessOne ermöglicht eine einheitliche Steuerung der wichtigs-ten Geschäftsbereiche von Kleinunternehmen, wie Ein-kauf, Vertrieb und Finanzen.

WachstumsstrategieUnser Wachstumspotenzial wollen wir durch folgendeMaßnahmen erschließen:• Organisches Wachstum: Unsere Wachstumsstrategie

beruht primär auf der internen Weiterentwicklung unse-res Produktportfolios.

• Gemeinsame Innovation: Durch die Erweiterung unseresPartnernetzes unterstützen wir einerseits die Entwick-lung von Lösungen auf Basis von SAP NetWeaver, umInnovationen zu beschleunigen, und nutzen andererseitszusätzliche Vertriebskanäle, um unterschiedliche Markt-und Kundensegmente anzusprechen.

• Gezielte Übernahmen: Ausgewählte strategische Über-nahmen werden weiter unser breites branchenspezifi-sches und -übergreifendes Lösungsangebot um Techno-logien und Funktionen erweitern, die die besonderen Anforderungen unserer Kunden erfüllen. Um speziell imBereich analytischer Anwendungen unser Wachstum zubeschleunigen, haben wir Anfang 2008 das Software -unternehmen Business Objects übernommen. Damitschaffen wir die Basis, um mit weiteren Innovationenden Markt für Business Performance Management anzuführen.

Wesentliche Maßnahmen und Ereignisse

Umsatzziele deutlich übertroffen, Profitabilitätsziele erfülltWir haben im Jahr 2007 in einem unverändert anspruchs-vollen Wettbewerbsumfeld erneut ein deutliches Umsatz-wachstum erzielt und zugleich unsere Profitabilitätsziele,gemessen an der operativen Marge, erreicht. Hierzu trugenalle Regionen bei, wobei insbesondere die sogenanntenBRIC-Länder (Brasilien, Russland, Indien und China) über-durchschnittliche Wachstumsraten aufwiesen.• Unsere zu Jahresbeginn veröffentlichten Zielwerte für

Software- und softwarebezogene Serviceerlöse habenwir deutlich übertroffen. Mit währungsbereinigten zwei-stelligen Wachstumsraten in allen Regionen (bestimmtnach dem Sitz des Kunden) verzeichneten wir ein star-kes Unternehmenswachstum, durch das wir unsere Po-sition gegenüber unseren Wettbewerbern weiter stärkenkonnten. Der Software- und softwarebezogene Service-umsatz stieg im Gesamtjahr 2007 um 13% gegenüberdem Vorjahr auf 7.427 Mio. € (2006: 6.596 Mio. €;2005: 5.955 Mio. €). Ohne Berücksichtigung der Wech-selkurseinflüsse stieg der Software- und softwarebezo-gene Serviceumsatz um 17%. Damit übertrafen wirdeutlich unseren Zielkorridor, den wir zu Jahresbeginnmit währungsbereinigt 12% bis 14% angegeben hatten.


Unsere Softwareerlöse wuchsen im Berichtsjahr um13% auf 3.407 Mio. € (2006: 3.003 Mio. €; 2005: 2.743 Mio. €). Der währungsbereinigte Anstieg betrug18%. Dies ist das stärkste Wachstum unserer Software-erlöse ohne Berücksichtigung der Wechselkurseinflüsseseit dem Jahr 2000.Positiv bemerkbar auf unsere Software- und software -bezogenen Serviceerlöse machte sich die steigendeNachfrage unserer Großkunden nach einer Fortsetzungihrer strategischen Partnerschaft mit SAP im Rahmensogenannter Global Enterprise Agreements. Bis zum Ende des Jahres 2007 haben wir elf dieser Subskripti-onsverträge mit unseren Kunden abgeschlossen. Hierbeikommt es aufgrund der Regeln der US-GAAP ab demAbschluss des Vertrags zu einer ratierlichen Realisie-rung des Umsatzes über mehrere Jahre. Der Gesamt-umsatz erhöhte sich um 9% gegenüber dem Vorjahr auf10.242 Mio. € (2006: 9.393 Mio. €; 2005: 8.509 Mio. €).Ohne Berücksichtigung der Wechselkurseinflüssewuchs der Gesamtumsatz um 13%.

• Die operative Marge belief sich auf 26,7% (2006:27,4%; 2005: 27,5%). Damit erreichten wir unser zuBeginn des Geschäftsjahres gesetztes Profitabilitätsziel,das bei einer operativen Marge zwischen 26,0% und27,0% lag.

• In allen drei Vertriebsregionen wuchsen unsere Soft-ware- und softwarebezogenen Serviceerlöse (bestimmtnach dem Sitz des Kunden) währungsbereinigt im zwei-stelligen Prozentbereich. Während die Software- undsoftwarebezogenen Serviceerlöse in der Region Amerikawährungsbereinigt um 17% wuchsen, verzeichneten wirin den Regionen Asien-Pazifik-Japan und EMEA einenwährungsbereinigten Anstieg von 24% und 14%. Insbe-sondere für Russland und Frankreich verzeichneten wirein deutliches währungsbereinigtes Wachstum der Soft-ware- und softwarebezogenen Serviceerlöse.

• Im Berichtsjahr haben wir mit einem Anstieg von 4 Pro-zentpunkten erneut weitere Anteile am Gesamtumsatzder Anbieter von Core Enterprise Applications hinzuge-wonnen. Unser weltweiter Anteil auf der Basis des Soft-ware- und softwarebezogenen Serviceumsatzes unterdiesen Anbietern erreichte 28,4% zum Ende des Jahres2007. Damit liegen wir beachtliche 12 Prozentpunkte vor unserem nächstgrößeren Mitbewerber. Das Gesamt-volumen des Marktes im Bereich Core Enterprise Applications beziffern wir basierend auf Angaben vonBranchenanalysten auf rund 36,7 Mrd. US$.

• Im Verlauf des Jahres haben wir entsprechend unserenAnkündigungen unser neues Produkt für den MittelstandSAP Business ByDesign vorgestellt und zahlreiche wei-terentwickelte Produkte auf den Markt gebracht. Dazugehören SAP Customer Relationship Management undSAP GRC Risk Management. Insbesondere die Nachfra-ge nach SAP ERP 6.0 ist hoch, zum Jahresende setztenmehr als 5.100 Kunden die Anwendung produktiv ein.Ferner wird unsere Technologieplattform SAP NetWeavervon unseren Kunden sehr gut angenommen. Zum Jah-resende waren bereits über 29.000 Systeme produktiv.

• Mit unserem Geschäftsmodell für das Massengeschäftim Mittelstandssegment waren wir auch 2007 erfolg-reich und konnten unsere führende Marktposition festi-gen. Die Zahl unserer Partner und Kunden im indirektenVertriebskanal ist stark gestiegen: Unser Mittelstands-produkt SAP Business All-in-One nutzen rund 11.350Kunden, was einem Anstieg von 19% gegenüber demVorjahr entspricht. Zudem kletterte die Anzahl unsererVertriebspartner für dieses Produkt gegenüber dem Ge-schäftsjahr 2006 um 17% auf 1.100. Für SAP BusinessOne, unser Produkt für kleine Unternehmen, erhöhtenwir die Anzahl der Partner um 4% auf 1.350. UnserePartner für SAP Business One bedienten zum Jahresen-de 17.780 Kunden, was einer Erhöhung um 39% im Vorjahresvergleich entspricht. Für unser im September2007 vorgestelltes Produkt SAP Business ByDesignhatten wir zum Jahresende bereits über 150 Kunden -projekte und über 50 Partner.

Lösungs- und Serviceportfolio konsequent erweitertAuch im Geschäftsjahr 2007 haben wir wieder verschiede-ne neue oder verbesserte Lösungen in den vier Kernberei-chen unseres Produktportfolios – Unternehmensanwen-dungen, Branchenlösungen, Plattform sowie Angebote fürMittelstand und Business User – auf den Markt gebracht.Einen weiterführenden Überblick über unsere Produktinno-vationen und -erweiterungen geben wir im Abschnitt „Ent-wicklungsergebnisse“ dieses Lageberichts.

Partnernetzwerk erweitertIm Jahr 2007 haben wir unter anderem folgende zukunfts-weisende Partnerschaften geschlossen und Projekte initiiert:• Mit dem US-Unternehmen Cisco Systems Inc. ent -

wickeln wir gemeinsame Lösungen, die Geschäftsan-wendungen und IT-Netzwerke besser aufeinander ab-stimmen. Diese Lösungen sollen für mehr Flexibilität in Geschäftsnetzwerken zwischen Kunden, Partnern,Lieferanten und Mitarbeitern sorgen, die über heteroge-ne, geografisch verteilte Unternehmens- und IT-Systemehinweg zusammenarbeiten.


• Mit Misys, einem britischen Spezialisten für Bankensoft-ware, vermarkten wir gemeinsame Bankensoftware fürdie internationale Handelsfinanzierung. Das Produkt verbindet über die Technologieplattform SAP NetWeaverdie Lösung Misys BankFusion mit zentralen SAP-Kom-ponenten. Finanzinstitute erhalten so eine umfassendeBranchenlösung aus einer Hand und können dadurch dieKomplexität ihrer IT-Infrastruktur reduzieren.

• Mit Callataÿ & Wouters, einem belgischen Softwarean-bieter, kooperieren wir ebenfalls bei einer Software -lösung für den Bankensektor. Gemeinsam vermarktenwir eine Kernbankenlösung für mittelgroße Finanzinstitu-te, die Technologie und Software der SAP mit der Soft-warelösung Thaler von Callataÿ & Wouters kombiniertund so eine Geschäftsprozessplattform für Banken bietet.

• Mit SunGard Data Systems Inc., einem führenden IT-und Softwareanbieter für Finanzdienstleister und öffentli-che Einrichtungen, arbeiten wir gemeinsam an der Erwei-terung serviceorientierter Architekturen für Geschäfts-anwendungen (Enterprise SOA) im Bankensektor. ErstesErgebnis der Zusammenarbeit wird eine sogenannte Asset-Liability-Management-Lösung für das Risiko- undPerformance-Management bei Finanzdienstleistern sein.Die neue Partnerschaft unterstützt Geschäftsprozess-plattformen für Banken und kombiniert die Stärken der SAP-Anwendungen mit denen der BancWare vonSunGard.

• Mit TechniData AG haben wir eine integrierte Software-lösung entwickelt, die Chemieunternehmen dabei unter-stützt, Anforderungen der neuen EU-Verordnung zur Re-gistrierung, Bewertung und Zulassung von Chemikalien(REACH) zu erfüllen. Diese Lösung ist in die bestehendeAnwendung SAP Environment, Health & Safety (SAPEH&S) integriert. Damit ergänzt SAP das GRC-Lösungs-portfolio. Zudem richten wir ein beratendes GRC Execu-tive Advisory Council ein, das die Zusammenarbeit mitPartnern und Kunden intensivieren wird.

• Mit Vistex Inc., einem US-Softwareanbieter, haben wirebenfalls unsere Vertriebspartnerschaft erweitert. Sovertreiben wir jetzt die Vistex-Softwarelösungen für dasRabatt- und Rückvergütungsmanagement weltweit. MitVistex-Lösungen können Lieferanten und Hersteller ausBranchen wie der Konsumgüter- und Lebensmittelindus-trie, der Biotechnologie und dem Handel ihr Preis- undRabattmanagement konsolidieren und weitgehend auto-matisieren.

• Mit dem US-amerikanischen IT-Dienstleister ComputerSciences Corporation (CSC) schlossen wir eine Allianz,um das Kernbankensystem von CSC durch SAP-Techno-logie und -Anwendungen zu ergänzen. Die Zusammen -arbeit hat das Ziel, Finanzinstituten mehr Flexibilitätdurch verbesserte Produktivität, optimale Integration vonGeschäftsprozessen sowie Möglichkeiten zur IT- Konso -lidierung zu bieten.

• Seit Mitte 2007 vermarkten wir die Visiprise-Anwendungzur Fertigungssteuerung, Visiprise Manufacturing, unterdem Namen SAP Manufacturing Execution by Visiprise.Das neue Angebot unterstützt komplexe Fertigungs -prozesse durch Funktionen für die Umsetzung von Pro-duktionsvorgaben, Rückverfolgung und das Qualitäts -management.

• Ein weltweites Reseller-Abkommen vereinbarten wir mitdem kanadischen Unternehmen Nakisa Inc. Im Rahmender Vereinbarung integrieren wir grafische Funktionen für die Mitarbeiterverwaltung von Nakisa in die LösungSAP Human Capital Management (SAP HCM). DieFunktionen unterstützen die grafische Darstellung undVisualisierung der Mitarbeiterorganisation sowie das Talentmanagement zur Besetzung vakanter Schlüssel -positionen.

Übernahmen zur Stärkung des PortfoliosAuch im Geschäftsjahr 2007 haben wir wie angekündigtunser organisches Wachstum um gezielte Akquisitionenzur technologischen und funktionalen Erweiterung unseresLösungsportfolios ergänzt. Wir haben fünf Unternehmendurch die Übernahme der Anteile akquiriert. Von zwei weiteren Unternehmen haben wir die wesentlichen Wirt-schaftsgüter erworben. • Im Februar akquirierten wir das nicht börsennotierte

Unternehmen Pilot Software Inc., einen kalifornischenHersteller von Anwendungen zur Leistungssteuerung imUnternehmen. Die Software wurde bis zur Übernahmeweltweit von 150 Kunden, unter anderem aus den Bran-chen Handel und Finanzdienstleistungen sowie dem öffentlichen Sektor, eingesetzt. Mit Pilot Software erwei-tern wir unser eigenes Portfolio analytischer Geschäfts-anwendungen. Die Lösungen von Pilot Software lieferndem Management alle Instrumente, um die Leistung einesUnternehmens umfassend zu messen, zu bewerten unddurchgängig zu steuern.


• Im Mai erwarben wir das nicht börsennotierte Unter -nehmen Wicom Communications Ltd., einen führendenAnbieter von Softwarelösungen für Contact Center undUnternehmenskommunikation, die rein auf Internet- Protocol-Telefonie (IP-Telefonie) basieren. Mit der Akqui-sition bieten wir unseren Kunden künftig die Möglichkeit,Kommunikationstechnologie noch enger in ihre Unter-nehmenssysteme zu integrieren, Kundenanfragen überalle Kommunikationskanäle effektiver zu bearbeiten undso den Kundenservice nachhaltig zu verbessern. Die Lösung hilft unseren Kunden, bislang isolierte Hard- undSoftwarekomponenten zu verbinden, und ermöglicht diezentrale Steuerung verteilter Prozesse und Ressourcensowie ein konsolidiertes Berichtswesen. Unternehmens-bereiche wie Kundenservice, Marketing, Finanzen undVertrieb können nun besser miteinander verbunden wer-den und Mitarbeiter mit Kundenkontakt erhalten überallZugriff auf dieselben Daten und Informationen, unabhän-gig von ihrem Standort. Über Webservices-basierteStandardschnittstellen kann die Lösung mit SAP CRMintegriert werden.

• Des Weiteren schlossen wir im Mai die Übernahme desnorwegischen Unternehmens MaXware ab. Zum Zeit-punkt der Akquisition hatte der nicht börsennotierte Anbieter von Identitätsmanagementsoftware weltweitrund 300 Kunden aus unterschiedlichen Sektoren wieTechnologie, Fertigung, Rüstung, Energiewirtschaft, Ge-sundheitswesen, Finanzdienstleistungen und öffentlicheVerwaltung. Die MaXware-Lösungen ergänzen die Funk-tionen für Identitätsmanagement der Technologieplatt-form SAP NetWeaver. Damit erhalten unsere Kunden eine durchgängige Plattform, die eine system- und pro-zessübergreifende Verwaltung von Zugriffsrechten er-laubt und die Sicherheit in heterogenen IT-Landschaftenin Echtzeit gewährleistet. Die Kombination von MaXwaresbewährter und leicht konfigurierbarer Identitätsmanage-mentlösung mit den Geschäftsanwendungen und derSAP NetWeaver-Technologieplattform eröffnet Firmenmehr Flexibilität bei der Verwaltung von IT-Zugriffsrech-ten – sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei derZusammenarbeit mit Kunden, Vertriebspartnern und Lieferanten. Ergänzend dazu bietet die SAP-Lösung SAPGRC Access Control umfassende Funktionen und Inhaltefür ein durchgängiges Risikomanagement und die Einhaltung gesetzlicher Auflagen.

• Im Juni kauften wir den nicht börsennotierten US-Soft-wareanbieter OutlookSoft Inc. Mit dem Spezialisten fürFinanz- und Leistungsmanagementsoftware ergänzen wirunser Lösungsportfolio für Finanzleiter der Unternehmenund unterstützen sie damit bei der Optimierung der Unternehmensleistung, dem Risikomanagement und derSteuerung finanzieller Wertschöpfungsketten. Die Per-formance-Management-Lösungen bieten durchgängigeWorkflows für Finanzprozesse, integrierte Prognosean-wendungen (Predictive Analytics) sowie eine umfassendeSammlung vorkonfigurierter Verfahren und Abläufe fürdas Leistungsmanagement. Durch die Integration vonWeb-2.0-Technologien zeichnen sich die Anwendungendurch hohe Bedienerfreundlichkeit aus. Eine breite Palette an Funktionen erleichtert die teamübergreifendeZusammenarbeit.

• Im Oktober akquirierten wir das Lizenz- und Wartungs-geschäft unseres langjährigen Exklusivpartners SAPArabia LLC. Im Zuge der Übernahme haben wir ausge-wählte Vermögenswerte erworben, darunter alle beste-henden Lizenz- und Wartungsverträge mit Kunden, Ver-triebsrechte sowie Warenzeichen. Im Rahmen unsererglobalen Expansionsstrategie haben wir im ersten SchrittNiederlassungen in Dubai und Saudi-Arabien eröffnet.

• Wir haben im Oktober die Wirtschaftsgüter des nichtbörsennotierten indischen Softwareunternehmens YASUTechnologies Inc., eines führenden Herstellers von Systemen für das Business Rules Management (BRM),übernommen. Diese Systeme helfen Kunden dabei, Ge-schäftsregeln zu definieren und umzusetzen. Die Lösun-gen von YASU Technologies werden als Bestandteil desSAP NetWeaver Composition Environment direkt in dieTechnologieplattform SAP NetWeaver integriert. Unter-nehmen erhalten so eine Infrastruktur für ihr BRM undkönnen somit ihre strategischen Ziele konsequent um-setzen. Partner können die neue Lösung direkt in ihreProduktangebote einbinden.

• Im Oktober haben wir bekannt gegeben, sämtliche Anteile an Business Objects erwerben zu wollen. DerKaufpreis beträgt 42,00 € je Aktie; der Preis je ADS entspricht dem US$-Gegenwert des Preises je Aktie aufder Basis des Wechselkurses zum Zeitpunkt des Voll-zugs des Angebots. Das Transaktionsvolumen beläuftsich unter Berücksichtigung der Transaktionsnebenkos-ten auf etwas mehr als 4,8 Mrd. €. Gemeinsam wollenSAP und Business Objects wertschaffende Lösungenfür prozess- und betriebswirtschaftlich orientierte An-wender anbieten. Die Übernahme von Business Objectsist Anfang 2008 erfolgt. Weiterführende Informationenzur Übernahme von Business Objects geben wir im Abschnitt „Maßnahmen und Ereignisse nach Geschäfts-jahresende“ dieses Lageberichts.


• Im November haben wir das nicht börsennotierte Softwareunternehmen Silk Europe N.V., Belgien über-nommen. Silk agiert als Wiederverkäufer von Outlook-Soft-Software in den Niederlanden und Belgien.

Finanzstärke ermöglicht erneut Kapitalmaßnahmen Die positive wirtschaftliche und finanzielle Lage der SAPerlaubte uns, auch im Geschäftsjahr 2007 Kapitalmaß -nahmen im Sinne unserer Aktionäre durchzuführen: • Im September 2007 haben wir das Grundkapital der

SAP AG von 1.269.040.112 € auf 1.246.040.112 € (entspricht 1.246.040.112 Stückaktien mit einem rech-nerischen Nennwert von 1,00 €) durch den Einzug von23 Millionen eigenen Aktien herabgesetzt. Die ordent -liche Hauptversammlung der SAP AG vom 10. Mai 2007hatte den Vorstand zum Erwerb eigener Aktien ermäch-tigt. Die Ermächtigung sieht zugleich vor, dass die vonder SAP AG erworbenen eigenen Aktien ohne weiterenBeschluss der Hauptversammlung eingezogen werdenkönnen. Auf Beschluss des Vorstands der SAP AG haben wir 23 Millionen Stückaktien eingezogen; diesentspricht rund 1,8% des Grundkapitals zum Zeitpunktder Kapitalherabsetzung.

• Im Jahresverlauf 2007 kauften wir etwa 27,3 MillionenAktien zu einem durchschnittlichen Kurs von 36,85 € jeAktie zurück und hatten zum 31. Dezember 2007 über48,1 Millionen eigene Aktien im Bestand.

Unternehmensstruktur und -organisationIm Geschäftsjahr 2007 gab es verschiedene wesentlicheÄnderungen in unserer Unternehmensstruktur und -organisation:• Am 31. Januar 2007 haben wir das Managementteam

des neu geschaffenen globalen UnternehmensbereichsMittelstand (Small Businesses and Midsize Companies,SME) vorgestellt. Unter der Leitung von Hans-PeterKlaey bündeln wir unsere SME-Ressourcen, um den Mit-telstand noch gezielter anzusprechen sowie Geschäfts-potenziale für Kunden und Partner zu erweitern.

• Im Februar 2007 verlängerte unser Aufsichtsrat den Vor-standsvertrag von Henning Kagermann bis zum 31. Mai2009.

• Zum 1. April 2007 verließ unser Vorstandsmitglied Shai Agassi die SAP in gegenseitigem Einvernehmen,um sich verstärkt seinen persönlichen Interessen in denBereichen Umweltpolitik und alternative Energien sowieweiteren Themen zu widmen.

• Im März 2007 wurde Léo Apotheker, President CustomerSolutions & Operations und Vorstandsmitglied, zumstellvertretenden Vorstandssprecher der SAP AG er-nannt.

• Im November 2007 erhielten wir als erstes deutschesUnternehmen eine Zertifizierung des Institute of InternalAuditors (IIA) für unsere interne Revision. Das IIA prüftedie Methoden und Prozesse der SAP-Abteilung GlobalInternal Audit Services (GIAS) auf der Grundlage der„International Standards for the Professional Practice ofInternal Auditing“ und bescheinigte GIAS die Einhaltungaller dieser Standards als im höchsten Maße erfüllt. Diesehr gute Bewertung zeigt, dass die Strukturen, Richt -linien, Verfahren und Prozesse von GIAS den Standardsdes IIA und der Berufsethik in jeder Weise entsprechen.Damit belegt das externe Gütesiegel ein Höchstmaß an Integrität und untermauert die Vertrauenswürdigkeitunserer internen Revision.

Regionale Präsenz erweitert Im Verlauf des Jahres 2007 haben wir die regionale Präsenz der SAP an die neuen Bedürfnisse angepasst, vorallem in unseren Vertriebs- sowie in den Forschungs- undEntwicklungseinheiten.• Mit der Zusammenführung unserer beiden EMEA-Ver-

triebsregionen EMEA Central und EMEA News in einegemeinsame Region EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)wollen wir unser Wachstum bei Großkunden und im Mit-telstand intensivieren. Damit liegt nun die Verantwortungfür die gesamte Region bei Erwin Gunst, Corporate Officer und Mitglied des SAP Executive Council. Mit derZusammenführung haben wir die EMEA-Vertriebsorgani-sation noch stärker auf Wachstumschancen ausgerich-tet, die sich aus der Dynamik grenzüberschreitender Ge-schäftsprozesse ergeben. Ferner wurde Bill McDermott,Corporate Officer und Mitglied des SAP ExecutiveCouncil, zusätzlich zur Vertriebsregion Amerika die Ver-antwortung für die Vertriebsregion Asien-Pazifik-Japanübertragen.

• In den Räumen der SAP Labs im kalifornischen Palo Altohaben wir ein neues Entwicklungslabor eröffnet. In dem„SAP Co-Innovation Lab“ werden künftig neue Techno-logien gemeinsam mit Kunden und Partnern wie Inde-pendent Software Vendors (ISVs), Systemintegratoren(SIs) und Herstellern entwickelt. Neben der Entwicklungbranchenspezifischer Anwendungen und innovativerTechnologien soll das Co-Innovation Lab auch demons-trieren, welche konkreten Wettbewerbsvorteile und Effi-zienzgewinne sich für Unternehmen durch den Wechselzu einer serviceorientierten Architektur für Geschäftsan-wendungen (Enterprise SOA) ergeben. Gründungspart-ner sind Cisco Systems, Hewlett-Packard Company, Intel Corporation und Network Appliance Inc. (NetApp).


• Auch in Indien erweitern wir unsere Entwicklungseinheit.Bereits im Jahr 2006 definierten wir Indien als strate -gischen Schwerpunkt und stellten damit zusätzliche Ressourcen für das Land bereit, um unseren Erfolg indiesem Markt konsequent zu vergrößern. Bereits heutesind die SAP Labs in Indien das größte Forschungs- undEntwicklungszentrum der SAP außerhalb Deutschlands.Für die Erweiterung wollen wir bis zum Jahr 2010 rund 1 Mrd. US$ in Indien investieren.

Wichtige Kundenverträge abgeschlossen; Kundenzahlsteigt auf über 46.100Wir konnten im Laufe des Geschäftsjahres 2007 mehr als8.100 Neukunden gewinnen und haben damit unsere Kun-denzahl auf über 46.100 erhöht. Das Jahr 2007 war dabeivor allem von zahlreichen Produktneuheiten und dem starkerweiterten Lösungsangebot für mittelständische Unter-nehmen geprägt. Mehr als 65% unserer Kunden ordnenwir mittlerweile diesem Segment zu.

Im Jahr 2007 schlossen wir unter anderem mit folgendennamhaften großen und mittelständischen Kunden Verträgeab:• Die chinesische Hauptstadt Peking entschied sich, ihre

Steuerverwaltung mit SAP zu modernisieren, und inte-grierte mit SAP NetWeaver Business Intelligence Infor-mationen aus verschiedenen IT-Systemen. So setzte dienationale Steuerbehörde zunächst im Pekinger Bezirk Xi-cheng die Steuerverwaltungslösung der SAP ein. DasProjekt konsolidiert und vereinfacht die Steuer- und Ein-kommensverwaltung für über ein Fünftel der wichtigstenUnternehmen des Landes.

• Die AOK, Deutschlands größte gesetzliche Kranken ver-sicherung, erweitert ihre Branchenlösung „oscare“, dieauf dem Softwareportfolio SAP for Insurance basiert,um so ihr Leistungsmanagement zu verbessern. Ver -sicherte sollen künftig von kürzeren Bearbeitungszeitenfür Leistungen aus Kranken- und Pflegeversicherungenprofitieren.

• Unilever, ein weltweit tätiger Konsumgüterhersteller, intensivierte seine langjährige Geschäftsbeziehung zuSAP. Unilever hat als erstes Unternehmen seiner Bran-che einen allumfassenden, subskriptionsbasierten, strategisch ausgerichteten und durch eine enge Zusam-menarbeit geprägten Rahmenvertrag mit weltweiten Nutzungsrechten für unsere Software, ein sogenanntesGlobal Enterprise Agreement, mit uns geschlossen. AlsEckpfeiler seiner konzernweiten Umorganisation wirdUnilever SAP ERP und SAP NetWeaver einsetzen. SAPwird damit zum langfristigen strategischen Partner beider Einführung einer serviceorientierten Architektur fürGeschäftsanwendungen (Enterprise SOA) und begleitetUnilever durch den gesamten Umstrukturierungspro-zess.

• Wal-Mart Stores Inc., international tätiger Einzelhandels-konzern, optimiert seine Finanzprozesse mit der Anwen-dung SAP ERP Financials. Damit sollen die vorhandenenSysteme von Wal-Mart Stores an den kontinuierlichenWachstumsprozess von Wal-Mart und die regulatori-schen Rahmenbedingungen angepasst werden.

• Die ESPRIT GmbH, internationale Modemarke, wählteSAP ERP als Plattform für ihre weltweiten Einzel- undGroßhandelsprozesse. Mit den SAP-Anwendungen plantdas Unternehmen, sein internationales Zulieferernetz-werk zu integrieren, die Handels- und Wertschöpfungs-prozesse zu optimieren und das weltweite Unterneh-menswachstum zu unterstützen.

• Die EDEKA-Gruppe, führender deutscher Lebensmittel-einzelhändler, konsolidiert ihre IT-Aktivitäten jetzt mitSoftware von SAP. In diesem Zusammenhang werdenwir auch Technologiepartner von EDEKA mit einem Planungszeitraum bis zum Jahr 2012. Neben Funktionenaus der Branchenlösung SAP for Retail werden auchSAP ERP und die SAP NetWeaver-Plattform zum Einsatzkommen.

• Vodafone Group Plc., führender Mobilfunkanbieter, erweiterte den mit SAP seit 2005 bestehenden Rahmen-vertrag und setzt nun betriebswirtschaftliche Anwendun-gen und Dienstleistungen auf Basis der Unternehmens-software SAP ERP und der SAP NetWeaver-Plattform inseinen weltweiten Konzerngesellschaften ein.

• Hitachi Ltd., weltweit aktiver Hersteller und Anbieter von Elektronikprodukten, entschied sich für die Unter-nehmensanwendung Warenwirtschaftssystem SAP ERP basierend auf der Technologieplattform SAP NetWeaver.Mit dieser Entscheidung wurde auch ein Globalabkom-men vereinbart, nach dem Hitachi umfassenden Zugangzu SAP-Lösungen erhält.


• Dow Corning Corporation, Marktführer bei der Entwick-lung von Produkten auf Siliziumbasis, hat sich für denEinsatz von SAP CRM und der SAP NetWeaver-Techno-logieplattform entschieden. Das Unternehmen integriertdamit seine kundenorientierten Geschäftsprozesse in ei-ner einzigen, durchgängigen SAP-Applikationsplattform.

• Mit dem brasilianischen Ingenieurs-, Bau- und Minen -konzern U&M Mineração e Construção S/A haben wirim August 2007 den zehntausendsten Kunden der Mit-telstandslösung SAP Business All-in-One begrüßen kön-nen. Der Spezialist für Erd- und Grund-, Tage- und Unter-tagebau nutzt die Lösung des brasilianischen SAP-Part-ners Procwork zur Integration seiner Geschäftsprozessesowie als technologisches Fundament seiner regionalenund internationalen Wachstumsstrategie.

• Die Luftfahrtgesellschaft Saudi Arabian Airlines wirdSAP-Lösungen einsetzen, um ihr Geschäftsmodell um-fassend neu auszurichten. Mit der Zusammenführungvon Prozessen werden Geschäftsabläufe des Flugbe-triebs, die Buchführung, das Reservierungsmanagementund das Ticketing sowie das Treibstoffmanagement unddie technische Dokumentation unterstützt.

Finanzierungsprogramm für SAP-Lösungen ausgeweitetDie Einführung von Anwendungssoftware in Unternehmenist oftmals mit erheblichen Investitionen verbunden. UmUnternehmen solche Investitionen zu erleichtern, bietet unser strategischer Partner Siemens Financial ServicesGmbH (SFS) ein Finanzierungsprogramm für SAP-Lösun-gen unter dem Namen SAP Financing an. Die Verfügbarkeitdes Programms in über 45 Ländern und die Verdopplungder Finanzierungsanfragen im Jahr 2007 gegenüber demVorjahr zeugen von einer hohen Marktakzeptanz. Im Jahr2007 wurde dieses Finanzierungsangebot auf große Unter-nehmen ausgeweitet. Jedoch wurden über 70% der Finanzierungen mit mittelständischen Unternehmen – derHauptzielgruppe von SAP Financing – abgeschlossen.Während im Rahmen dieses Programms bisher vornehm-lich Darlehen vergeben wurden, hat SFS das Programmnun um Leasingoptionen erweitert und bietet somit unse-ren Kunden eine höhere Flexibilität für ihre Finanzierung.

Entwicklung der Ertragslage

Neue Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung Wir haben beginnend mit dem ersten Quartal 2007 dieStruktur unserer Gewinn- und Verlustrechnung angepasst,um potenzielle neue Umsatzströme transparenter darstel-len zu können. Den bisherigen Posten „Wartungserlöse“haben wir in „Supporterlöse“ und den bisherigen Posten„Software- und Wartungserlöse“ in „Software- und soft-warebezogene Serviceerlöse“ umbenannt. Als zusätzlicheZeile innerhalb der Software- und softwarebezogenen Serviceerlöse haben wir den Posten „Subskriptions- undsonstige softwarebezogene Serviceerlöse“ hinzugefügt.Dieser neue Posten beinhaltet Subskriptionserlöse, Soft-waremieterlöse, Erlöse aus On-Demand-Angeboten undsonstige softwarebezogene Serviceerlöse. Subskriptions-erlöse werden aus Verträgen vereinnahmt, die sowohlSoftware- als auch Wartungsumsätze beinhalten. Im Rah-men solcher Verträge haben unsere Kunden Zugang zuaktuellen und nicht spezifizierten zukünftigen Produkten.Hierfür entrichten unsere Kunden eine feste monatlicheGebühr über eine bestimmte Periode (in der Regel fünfJahre). Softwaremieterlöse entstehen aus Softwaremiet-verträgen, die ebenfalls Software- und Wartungsumsätzebeinhalten, wobei Kunden lediglich Zugang zu aktuell ver-fügbaren Produkten erhalten. Zu den Erlösen aus unseremOn-Demand-Angebot zählen wir zum Beispiel Erlöse ausder SAP-CRM-On-Demand-Lösung sowie aus unseremneuen Mittelstandsprodukt SAP Business ByDesign, so-fern wir es Kunden im On-Demand-Betrieb zur Verfügungstellen, und Erlöse aus sonstigen Hosting-Verträgen, beidenen unsere Kunden kein jederzeitiges Kündigungsrechtohne wesentliche Vertragsstrafen haben. Zu den sonsti-gen softwarebezogenen Serviceerlösen gehören soft-warebezogene Umsatzbeteiligungen, zum Beispiel aus Ent-wicklungskooperationen. Damit entsprechen die Software-und softwarebezogenen Serviceerlöse der Summe ausSoftwareerlösen, Wartungserlösen und Subskriptions-und sonstigen softwarebezogenen Serviceerlösen.

Des Weiteren haben wir den bisherigen Posten „Service-erlöse“ in „Beratungs-, Schulungs- und sonstige Service-erlöse“ umbenannt. Als zusätzliche Zeile innerhalb derServiceerlöse haben wir den Posten „Sonstige Service -erlöse“ eingefügt. Dieser neue Posten enthält Erlöse ausnicht obligatorischen Hosting-Leistungen, Application Ma-nagement Services (AMS) und Vermittlungsprovisionen.


Nicht obligatorischer Hosting-Umsatz basiert auf Hosting-Verträgen, die dem Kunden ein jederzeitiges Kündigungs-recht ohne Zahlung signifikanter Vertragsstrafen sowiedas Betreiben der Software auf eigenen Systemen erlau-ben. Mittels der AMS unterstützen wir die Anwendungnach der Implementierung, um die IT-Lösung des Kundensowie deren Verfügbarkeit und Leistung zu verbessernund zu optimieren. Vermittlungsprovisionen basieren aufKommissionszahlungen von Partnern, an die wir Kundenvermittelt haben. Damit entspricht der Posten Beratungs-,Schulungs- und sonstige Serviceerlöse der Summe ausBeratungserlösen, Schulungserlösen und sonstigen Serviceerlösen.

Neben den veränderten Erlöspositionen haben wir die entsprechenden Kostenpositionen angepasst.

Umsatzerlöse

Wachstumsziel für Software- und softwarebezogene Serviceerlöse deutlich übertroffenZu Jahresbeginn 2007 setzten wir uns das ambitionierteZiel, die Software- und softwarebezogenen Serviceerlöseim Berichtsjahr ohne Berücksichtigung der Wechselkurs -einflüsse in einer Spanne von 12% bis 14% gegenüberdem Vorjahr zu steigern. Dabei sind wir davon ausgegan-gen, dass rund 2% bis 4% der gesamten Software- undsoftwarebezogenen Serviceerlöse auf Subskriptions- undsonstige softwarebezogene Serviceerlöse entfallen. ImJahresverlauf gaben wir zusätzlich an, dass das Wachstumder Software- und softwarebezogenen Serviceerlöse amoberen Ende der zu Jahresbeginn prognostizierten Spanneliegen würde. Mit einer Steigerung der Software- und softwarebezogenen Serviceerlöse um währungsbereinigt17% (nominal 13%) auf 7.427 Mio. € (2006: 6.596 Mio. €;2005: 5.955 Mio. €) übertrafen wir diese selbst gesetztenUmsatzziele deutlich. Mit dem erneut soliden Anstieg derSoftware- und softwarebezogenen Serviceerlöse erzieltenwir im vierten Jahr in Folge währungsbereinigt zweistelligeWachstumsraten. Der Anteil der Subskriptions- und sons-tigen softwarebezogenen Serviceerlöse an den gesamtenSoftware- und softwarebezogenen Serviceerlösen lag mit2,5% innerhalb der von uns erwarteten Spanne.

Um die eigene Marktposition einzuschätzen, berechnenwir unseren weltweiten Anteil unter den Anbietern von Core Enterprise Applications. Im Vorjahr ermittelten wirden Anteil auf Basis von Softwarelizenzumsätzen. Als Folgeder geänderten Struktur unserer Gewinn- und Verlustrech-nung verwenden wir beginnend mit dem ersten Quartal2007 Software- und softwarebezogene Serviceerlöse alsBasis für die Berechnung dieses Anteils. Nach unsererEinschätzung ist diese Messgröße nun der wichtigste Indikator für die Anteilsberechnung. Gestützt auf Angabenvon Branchenanalysten beziffern wir den Umsatz von CoreEnterprise Applications auf rund 36,7 Mrd. US$. Unserweltweiter Anteil wuchs im Geschäftsjahr 2007 um 4 Pro-zentpunkte gegenüber dem Vorjahr auf 28,4%. DieseStärkung unserer Marktposition sehen wir als Bestätigungunserer Strategie, mit einer klaren und innovativen Produktstrategie, einer fundierten Branchenkenntnis und einem herausragenden Lösungsangebot das Vertrauender Kunden zu gewinnen und in langfristige Geschäftsbe-ziehungen umzuwandeln.

Trotz unserer großen Kundenbasis erzielten wir im Be-richtsjahr auf Basis der Vertragsanzahl im Auftragseingang31% der Softwareerlöse aus Verträgen mit Neukunden(2006: 31%; 2005: 33%). Die Gesamtzahl der Vertrags-abschlüsse für Softwarelizenzen mit einem Wert von über 10 Tsd. € stieg um 18% auf 12.154 Verträge (2006:10.288 Verträge; 2005: 8.820 Verträge). Damit setztesich bei einer Erhöhung unseres Auftragseingangs um10% der bereits in den Vorjahren feststellbare Trend zu einer größeren Anzahl an Verträgen und kleineren Ver-tragsvolumina fort.


4.716 5.184 5.955 6.596 7.427

0% +10% +15% +11% +13%

6.000

4.500

3.000

1.500

0

2003 2004 2005 2006 2007


Softwareerlöse wachsen um 13%Unsere Softwareerlöse wuchsen im Berichtsjahr um 13%auf 3.407 Mio. € (2006: 3.003 Mio. €; 2005: 2.743 Mio.€). Der währungsbereinigte Anstieg betrug 18%. Dies istdas stärkste Wachstum der Softwareerlöse ohne Berück-sichtigung der Wechselkurseinflüsse seit dem Jahr 2000.

Supporterlöse steigen um 11%, Beratungserlöse sinkenum 1%, Schulungserlöse steigen um 7%Unsere Supporterlöse wuchsen im Berichtsjahr um 11%auf 3.838 Mio. € (2006: 3.464 Mio. €; 2005: 3.170 Mio. €).Der währungsbereinigte Anstieg betrug 15%. Wie bereitsim Vorjahr schlossen wir auch im Jahr 2007 weitere soge-nannte Global Enterprise Agreements mit unseren Kundenab. Solche als Subskriptionen gestalteten und Softwaresowie Wartung umfassenden Kundenverträge haben wirim Berichtsjahr mit einem Volumen von etwa 820 Mio. €abgeschlossen, wobei dieses Volumen über einen Zeit-raum von mehreren Jahren als Umsatz realisiert wird. Da-mit betrug die Summe aus Software- und softwarebezoge-nen Serviceerlösen 73% des Gesamtumsatzes (2006:70%), was unserer Zielsetzung entspricht.

Im Beratungsgeschäft konzentrierten wir uns erneut stär-ker auf Profitabilität als auf Wachstum. Die Beratungserlösesanken von 2.249 Mio. € auf 2.221 Mio. € infolge der un-günstigen Veränderung des Wechselkurses um 1% (2005:2.071 Mio. €). Währungsbereinigt verzeichneten wir einenAnstieg von 2%. Unser Schulungssegment profitierte vonder erhöhten Nachfrage nach unseren Angeboten für computergestütztes Lernen (E-Learning). Die Schulungs-umsätze erhöhten sich im Berichtsjahr von 383 Mio. € auf410 Mio. € (2005: 342 Mio. €) um 7% (währungsbereinigt

11%). Auf Basis der währungsbereinigten Veränderung erreichten wir im dritten Jahr in Folge ein zweistelligesWachstum der Schulungserlöse. Die Beratungs-, Schu-lungs- und sonstigen Serviceerlöse stiegen damit um ins-gesamt 1% (währungsbereinigt 4%) auf 2.744 Mio. €(2006: 2.728 Mio. €; 2005: 2.484 Mio. €).

Gesamtumsatz steigt um 9%Vor allem aufgrund des starken Anstiegs der Software-und softwarebezogenen Serviceerlöse erhöhte sich unserGesamtumsatz um 9% (währungsbereinigt 13%) auf10.242 Mio. € (2006: 9.393 Mio. €; 2005: 8.509 Mio. €).Basierend auf dem währungsbereinigten Umsatz ist dasJahr 2007 damit unser drittes Jahr in Folge mit einemzweistelligen Zuwachs im Gesamtumsatz. Erstmals erziel-ten wir einen Jahresumsatz von mehr als 10 Mrd. €.

SoftwareerlöseMio. € | Veränderung zum Vorjahr

2.147 2.361 2.743 3.003 3.407

–6% +10% +16% +9% +13%

2.800

2.100

1.400

700

0

2003 2004 2005 2006 2007


Beratung 2.221

22% | –1% | +2%�

Schulung 410

4% | +7% | +11%�


1% | +18% | +23%�

Software 3.407�

33% | +13% | +18%

Support 3.838�

37% | +11% | +15%

Sonstige 71

1% | +3% | +7%



�2% | +41% | +46%


7.025 7.514 8.509 9.393 10.242

–5% +7% +13% +10% +9%

10.000

7.500

5.000

2.500

0

2003 2004 2005 2006 2007


Steigerung des Umsatzes in allen RegionenIm Berichtsjahr wuchs der Umsatz in allen Regionen wäh-rungsbereinigt im zweistelligen Bereich. Entsprechend unseren Erwartungen zeigten sich die Regionen Amerikaund Asien-Pazifik-Japan dabei wiederholt als Wachstums-treiber. So erzielte die Region Amerika ein Wachstum der Software- und softwarebezogenen Serviceerlöse um9% (währungsbereinigt 17%) auf 2.495 Mio. € (2006:2.282 Mio. €; 2005: 2.021 Mio. €). Die Gesamterlöse indieser Region stiegen 2007 um 6% (währungsbereinigt14%) auf 3.577 Mio. € (2006: 3.385 Mio. €; 2005: 2.996 Mio. €). Zu diesem Anstieg trug das Geschäft inden USA wesentlich bei. Die Software- und softwarebezo-genen Serviceerlöse in den USA stiegen im Berichtsjahrum 6% (währungsbereinigt 16%) auf 1.838 Mio. € (2006:1.726 Mio. €; 2005: 1.553 Mio. €), die Gesamterlöse um4% (währungsbereinigt 13%) auf 2.706 Mio. € (2006:2.609 Mio. €; 2005: 2.340 Mio. €). Auch Lateinamerika erreichte bei den Software- und softwarebezogenen Serviceerlösen und den Gesamterlösen zweistelligeWachstumsraten. Dabei zeigten Mexiko und Brasilien einbesonders erfreuliches Wachstum.

Die Software- und softwarebezogenen Serviceerlöse inder Region Asien-Pazifik-Japan wuchsen 2007 um 19%(währungsbereinigt 24%) auf 959 Mio. € (2006: 803 Mio. €;2005: 740 Mio. €). Der Gesamtumsatz dieser Region lagmit 1.275 Mio. € um 15% (währungsbereinigt 20%) überdem Vorjahreswert von 1.107 Mio. € (2005: 994 Mio. €).Besonders erfreulich war dabei die Entwicklung in den Zu-kunftsmärkten China und Indien mit deutlich über den Kon-zernwerten liegenden Wachstumsraten bei den Software-und softwarebezogenen Serviceerlösen und dem Gesamt-umsatz. Auch Japan verzeichnet einen zweistelligen An-stieg der Software- und softwarebezogenen Serviceerlöseum 10% (währungsbereinigt 21%) auf 340 Mio. € (2006:308 Mio. €; 2005: 294 Mio. €). Der Gesamtumsatz in Japan wuchs um 4% (währungsbereinigt 14%) auf 447 Mio. € (2006: 431 Mio. €; 2005: 406 Mio. €).

Trotz unserer etablierten Marktposition erreichten wir auch in der Region EMEA einen zweistelligen Anstieg desUmsatzes. Dabei lag die Wachstumsrate der Software-und softwarebezogenen Serviceerlöse im Berichtsjahr mit13% über dem entsprechenden Zuwachs im Vorjahr. Währungsbereinigt lag der Anstieg bei 14%. Hierbei erziel-ten vor allem Russland und Frankreich überdurchschnitt -liche Wachstumsraten. Die 2007 in der Region EMEA erzielten Software- und softwarebezogenen Serviceerlösebetrugen damit 3.973 Mio. € (2006: 3.511 Mio. €; 2005:3.194 Mio. €). Der Gesamtumsatz in der Region EMEAbetrug 5.390 Mio. € und lag damit um 10% (währungsbe-reinigt 11%) höher als der Vorjahreswert von 4.901 Mio. €(2005: 4.519 Mio. €). Die Software- und softwarebezoge-nen Serviceerlöse in Deutschland stiegen um 7% auf1.432 Mio. € (2006: 1.342 Mio. €; 2005: 1.237 Mio. €).Den Gesamtumsatz in Deutschland steigerten wir um 5%auf 2.004 Mio. € (2006: 1.907 Mio. €; 2005: 1.810 Mio. €).

Betriebsergebnis und operative Marge

Margenziel erreichtZum Jahresbeginn haben wir angekündigt, dass 2007 einJahr der Investitionen werden sollte, um ein neues Ge-schäftsfeld rund um SAP Business ByDesign aufzubauen.Vor diesem Hintergrund gaben wir an, rund 1 bis 2 Pro-zentpunkte der Marge im Jahr 2007 in zusätzliche Wachs-tumschancen zu investieren. Als Profitabilitätsziel setztenwir uns die Vorgabe, eine operative Marge – also das Verhältnis von Betriebsergebnis zu den Umsatzerlösen –zwischen 26,0% und 27,0% zu erreichen. Mit einer opera-tiven Marge von 26,7% (2006: 27,4%; 2005: 27,5%)


USA 2.706

26% | +4%�


8% | +22%�


9% | +12%�

Japan 447�

4% | +4%


20% | +5%



33% | +13%


erreichten wir dieses Ziel. Entsprechend unseren Erwar-tungen beeinflussten die angekündigten zusätzlichen In-vestitionen mit 125 Mio. € unsere operative Marge negativin Höhe von 1,2 Prozentpunkten. Grund dafür waren derAufbau erforderlicher IT-Infrastruktur, der Ausbau des direkten und indirekten Vertriebskanals sowie erweiterteMarketingaktivitäten.

Die operativen Aufwendungen im Geschäftsjahr 2007 be-trugen 7.510 Mio. €, nach 6.815 Mio. € im Vorjahr (2005:6.172 Mio. €). Der Anstieg im Berichtsjahr von 10% resul-tierte insbesondere aus den gestiegenen Personalkostenals Konsequenz der Erhöhung der Mitarbeiterzahl um4.668 Vollzeitbeschäftigte sowie aus unseren angekündig-ten zusätzlichen Investitionen im Zusammenhang mit SAPBusiness ByDesign.

Parallel zum zweistelligen Wachstum der Summe aus Soft-ware- und softwarebezogenen Serviceerlösen erhöhtensich die Software- und softwarebezogenen Servicekostenüberproportional um 20% aufgrund zusätzlich erworbenerDrittlizenzen und einer weiteren Verstärkung der Support-kapazitäten auf 1.310 Mio. € (2006: 1.091 Mio. €; 2005:983 Mio. €). Damit sank die Software- und softwarebe -zogene Servicemarge von 83,5% im Vorjahr auf 82,4%(2005: 83,5%). Die Software- und softwarebezogene Servicemarge wurde im Geschäftsjahr dabei in Höhe von0,5 Prozentpunkten durch die von uns 2007 angekündig-ten zusätzlichen Investitionen für SAP Business ByDesignbeeinflusst.

Die Beratungs-, Schulungs- und sonstigen Servicekostenbetrugen im Berichtsjahr 2.091 Mio. € (2006: 2.073 Mio. €;2005: 1.925 Mio. €) und stiegen somit um 1%. Der An-stieg der Kosten ist auf die Einstellung neuer Mitarbeiterim Beratungsbereich zurückzuführen. Die Beratungs-,Schulungs- und sonstige Servicemarge sank durch eine

geringere Auslastung in der Beratung infolge der nochnicht voll produktiven neuen Mitarbeiter in diesem Bereichvon 24,0% auf 23,8% (2005: 23,5%). Die Beratungs-,Schulungs- und sonstige Servicemarge wurde im Ge-schäftsjahr dabei in Höhe von 0,5 Prozentpunkten durchdie von uns 2007 angekündigten zusätzlichen Investitionenfür SAP Business ByDesign beeinflusst.

Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (F&E)erhöhten sich im Berichtsjahr um 9% auf 1.458 Mio. €(2006: 1.335 Mio. €; 2005: 1.089 Mio. €). Die F&E-Quote,gemessen als das Verhältnis von F&E-Aufwand zum Um-satz, ist mit 14,2% gegenüber dem Vorjahr konstant ge-blieben. Von der F&E-Quote in Höhe von 14,2% entfielen0,3 Prozentpunkte auf die von uns 2007 angekündigten zusätzlichen Investitionen für unser neues Produkt SAPBusiness ByDesign.

Mit einer Erhöhung um 13% auf 2.162 Mio. € (2006:1.908 Mio. €; 2005: 1.746 Mio. €) entsprach der Anstiegder Kosten für Vertrieb und Marketing dem Anstieg derUmsatzerlöse trotz zusätzlicher Investitionen in den Aufbaudes indirekten Vertriebs für unser Produkt SAP BusinessByDesign und der Einstellung von Mitarbeitern in diesemBereich. Die Kosten für Vertrieb und Marketing wurden im Geschäftsjahr dabei in Höhe von 0,4 Prozentpunktendurch die von uns 2007 angekündigten zusätzlichen Investitionen für SAP Business ByDesign beeinflusst.

Die allgemeinen Verwaltungskosten stiegen im Berichts-jahr im Vergleich zum Umsatz unterproportional um 9%auf 506 Mio. € (2006: 464 Mio. €; 2005: 435 Mio. €). Ursache für den Kostenanstieg war der weitere Aufbauvon Shared Service Centers, die künftig die Effizienz wei-ter steigern sollen. Trotz dieses Anstiegs blieb der Anteildieser Kostengruppe am Umsatz mit 5% konstant.


24,5 26,9 27,5 27,4 26,7

+2,6% +2,4% +0,6% –0,1% –0,7%

24

18

12

6

0

2003 2004 2005 2006 2007

Struktur der operativen KostenMio. € | Prozent | Veränderung zum Vorjahr

Beratungs-, Schulungs- und sonstige Service-kosten 2.091

28% | +1%�

Allgemeine Verwaltungs-kosten 506

7% | +9%�

Forschungs- und Entwicklungskosten 1.458

19% | +9%�

Vertriebs- und Mar - ketingkosten 2.162

�29% | +13%

Software- und software-bezogene Service-

kosten 1.310�

17% | +20%

Sonstige betriebliche Aufwendungen und Erträge 17

�0% | N/A


Betriebsergebnis steigt um 6%Unser Betriebsergebnis erhöhte sich um 6% auf 2.732 Mio. € (2006: 2.578 Mio. €; 2005: 2.337 Mio. €)und stieg damit im Vergleich zum Gesamtumsatz unterpro-portional an. Ursache dafür sind vor allem die zusätzlichenInvestitionen rund um SAP Business ByDesign.

Finanzergebnis

Finanzergebnis gestiegenIm Geschäftsjahr 2007 stieg aufgrund des höheren Zins -niveaus das Zinsergebnis um 13% auf 135 Mio. € (2006:120 Mio. €; 2005: 90 Mio. €). Dagegen haben die Ab-schreibungen auf Minderheitsbeteiligungen das Finanz -ergebnis negativ beeinflusst. Das Hedging des STAR-Pro-gramms hatte im Berichtsjahr keinen Einfluss auf das Finanzergebnis (2006: 7 Mio. €; 2005: –66 Mio. €). ImVorjahr erhöhte sich der Zeitwert des zur Absicherung erworbenen STAR-Hedge und führte durch die damit ver-bundene Aufwertung zu einem unrealisierten Gewinn. Einen entsprechenden Effekt gab es im Berichtsjahr nicht.Insgesamt erhöhte sich das Finanzergebnis somit von 122 Mio. € im Vorjahr auf 124 Mio. € (2005: 11 Mio. €).

Vorsteuerergebnis, Ertragsteuern und Konzernergebnis

Vorsteuerergebnis und Konzernergebnis steigen Unser Ergebnis vor Ertragsteuern wuchs im Berichtsjahrmit 6% genauso stark wie das Betriebsergebnis. Obwohldie effektive Ertragsteuerquote im Berichtsjahr durch gestiegene steuerfreie und niedrig besteuerte Einkünfteaus Beteiligungen und Finanzanlagen positiv beeinflusstwurde, liegt sie mit 32,2% über dem Vorjahreswert (2006:29,9%; 2005: 35,2%). Ursache hierfür ist, dass die Steuer- rate im Vorjahr durch Einmaleffekte, die aus dem Ab-schluss von Betriebsprüfungen in verschiedenen Ländernund aus der Einigung mit Finanzbehörden zu bestimmtensteuerlichen Themen resultierten, besonders niedrig war.

Der Verlust aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitätennach Steuern beträgt im Berichtsjahr 15 Mio. € (2006: 10 Mio. €; 2005: 6 Mio. €) und resultiert aus der zum Verkauf vorgesehenen Geschäftseinheit TomorrowNow. Somit wuchs das Konzernergebnis um 3% und betrug1.919 Mio. € (2006: 1.871 Mio. €; 2005: 1.496 Mio. €).

Aus dem Konzernergebnis abgeleitet ergibt sich das Ergebnis je Aktie, eine der Schlüsselgrößen für Investoren,das im Berichtsjahr mit 1,59 € über dem Vorjahreswertvon 1,53 € lag (2005: 1,21 €). Das Ergebnis je Aktie ausfortgeführten Geschäftsaktivitäten beträgt 1,60 € (2006:1,53 €; 2005: 1,21 €).


1.724 2.018 2.337 2.578 2.732

+6% +17% +16% +10% +6%

2.400

1.800

1.200

600

0

2003 2004 2005 2006 2007

Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten€ | Veränderung zum Vorjahr

0,87 1,05 1,21 1,53 1,60

+112% +21% +15% +26% +5%

1,6

1,2

0,8

0,4

0

2003 2004 2005 2006 2007


Dividende

Dividende steigt erneutWie in den Vorjahren wollen wir unsere Aktionäre ange-messen am Ergebnis des Geschäftsjahres 2007 und anden erzielten Ergebnissteigerungen beteiligen. Daherschlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversamm-lung vor, eine im Vergleich zum Vorjahr um 8,7% erhöhteDividende von 0,50 € (2006: 0,46 €; 2005: 0,3625 €) andie Aktionäre zu zahlen. Damit soll die Ausschüttungsquo-te, hier definiert als Verhältnis zwischen Ausschüttungs-summe und Konzernergebnis, 31% betragen. Sie ist gegenüber dem Vorjahreswert leicht angestiegen (2006:30%; 2005: 30%).

Wird dieser Dividendenvorschlag angenommen, so beträgtdie rechnerische Gesamtausschüttung an die Aktionäreunter Berücksichtigung des Bestands an eigenen Aktienzum Jahresende 2007 599,1 Mio. €. Die tatsächliche Ge-samtausschüttung wird jedoch voraussichtlich von diesemBetrag abweichen, da sich der Bestand an eigenen Aktienbis zum Tag der Hauptversammlung wahrscheinlich nochändert. Außerdem kann sich durch die Bedienung der aktienbasierten Vergütungsprogramme auch das Grund -kapital noch ändern. Die Dividendenausschüttung für dasJahr 2006 betrug 556 Mio. € (2005: 447 Mio. €). Nebender Ausschüttung haben wir durch Aktienrückkäufe im Ge -schäftsjahr 2007 weitere 1.005 Mio. € (2006: 1.149 Mio. €;2005: 454 Mio. €) an unsere Aktionäre zurückgeführt.

Entwicklung der Finanzlage

Cashflow-Entwicklung und Liquiditätslage

Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit steigt um 5%Die gesunde Ertragsentwicklung der SAP im Geschäfts-jahr 2007 wirkte sich auch positiv auf den Cashflow ausfortgeführten Geschäftstätigkeiten aus. Der Mittelzuflussaus laufender Geschäftstätigkeit erhöhte sich vor allemaufgrund der mit dem Konzernergebnis verbundenen gestiegenen Nettoeinzahlungen um 5% auf 1.950 Mio. €(2006: 1.855 Mio. €; 2005: 1.612 Mio. €).

Der Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit belief sich imBerichtsjahr auf 1.392 Mio. € und lag wesentlich über demVorjahreswert (2006: 132 Mio. €; 2005: 574 Mio. €). Einerseits wurden im Jahr 2007 in Zusammenhang mit derAkquisitionsfinanzierung für Business Objects Zahlungs-mittel in Höhe von 550 Mio. € in verfügungsbeschränkteZahlungsmittel der SAP AG umgeschichtet und als Mittel-abfluss ausgewiesen. Andererseits fiel im Berichtsjahr der Mittelzufluss aus der Nettoposition der Wertpapiereund sonstigen Finanz- und Geldanlagen gegenüber demJahr 2006 deutlich geringer aus, da im Jahr 2006 dieseAnlagen in größerem Umfang aufgelöst und umgeschichtetwurden. Ferner fielen die Mittelabflüsse für Akquisitionenetwas höher als im Vorjahr aus.

Aus Finanzierungstätigkeit flossen im Berichtsjahr 1.287 Mio. € (2006: 1.375 Mio. €; 2005: 555 Mio. €) abund damit rund 6% weniger als im Vorjahr. Die gegenüberdem Jahr 2006 um 24% erhöhte Dividendenzahlung voninsgesamt 556 Mio. € (2006: 447 Mio. €; 2005: 340 Mio. €)wurde durch die um 13% gesunkenen Mittelabflüsse fürden Rückkauf eigener Aktien in Höhe von insgesamt 1.005 Mio. € (2006: 1.149 Mio. €; 2005: 454 Mio. €)kompensiert.

Dividende je Aktie€ | Veränderung zum Vorjahr

0,20 0,28 0,36 0,46 0,50

+33% +38% +32% +27% +9%

0,4

0,3

0,2

0,1

0

2003 2004 2005 2006 2007


Konzernliquidität sinkt um 17% Der Zahlungsmittelbestand betrug am Ende des Ge-schäftsjahres 1.608 Mio. € (2006: 2.399 Mio. €; 2005:2.064 Mio. €) und sank somit um 33%. Zu dem Rückganghat die Umschichtung aus der Position Zahlungsmittel undZahlungsmitteläquivalente in die Position Verfügungsbe-schränkte Zahlungsmittel in Höhe von 550 Mio. € beige -tragen. Bei den Verfügungsbeschränkten Zahlungsmittelnhandelt es sich um den Teil der Akquisitionsfinanzierungfür Business Objects, der zum Jahresende 2007 im Rah-men des Übernahmeangebots zur Finanzierung aus unse-ren eigenen Mitteln vorgesehen war. Addiert man zumZahlungsmittelbestand noch Verfügungsbeschränkte Zah-lungsmittel sowie Kurzfristige Wertpapiere und sonstigeGeldanlagen, ergibt sich eine Konzernliquidität in Höhe von2.756 Mio. € (2006: 3.330 Mio. €; 2005: 3.846 Mio. €).Die so ermittelte Konzernliquidität ist, bedingt durch dieAuszahlungen für Aktienrückkauf, Dividenden und Akquisi-tionen, geringer als im Vorjahr.

Um finanziell flexibler zu sein, haben wir im November2004 eine syndizierte Kreditfazilität in Höhe von 1 Mrd. €mit einer internationalen Bankengruppe aufgelegt. DieseKreditlinie vereinbarten wir ergänzend zu den bestehendenbilateralen Kreditlinien und erweiterten somit unseren Finanzierungsspielraum. Im Berichtsjahr nahmen wir dieKreditlinie nicht in Anspruch.

Neben dieser Kreditfazilität verfügte die SAP AG zum Bilanzstichtag 2007 über bilaterale Kreditlinien in Höhe vonetwa 599 Mio. € (2006: 599 Mio. €; 2005: 553 Mio. €). Eine Inanspruchnahme lag zum 31. Dezember 2007, 2006und 2005 jeweils nicht vor. Mehrere Tochterunternehmenim SAP-Konzern verfügen über Kreditlinien in lokaler Wäh-rung mit einem Gesamtvolumen von 44 Mio. € (2006: 109 Mio. €; 2005: 218 Mio. €), die durch Garantien derSAP AG abgesichert sind. Die Kreditlinien dieser Tochter-unternehmen wurden zum Bilanzstichtag mit 27 Mio. €(2006: 26 Mio. €; 2005: 24 Mio. €) in Anspruch genommen.

Des Weiteren verfügten wir zum Bilanzstichtag 2007 übereine Kreditfazilität in Höhe von 4,45 Mrd. €, die als Garan-tie bezüglich des öffentlichen Kaufangebots für BusinessObjects diente. Im Berichtsjahr nahmen wir die Kreditlinienicht in Anspruch.

SAP verfügt derzeit über kein Kreditrating durch Rating-Agenturen. Aufgrund der geringen Fremdkapitalquote desKonzerns in Höhe von 37% (2006: 35%; 2005: 36%) hätte eine durch ein offizielles Rating erzielbare Änderungder Kreditkonditionen voraussichtlich keine wesentliche

Auswirkung auf die Finanzlage des Konzerns. Das Fremd-kapital der SAP besteht zu 83% aus kurzfristigen Verbind-lichkeiten (2006: 83%; 2005: 84%) und zu 17% aus lang-fristigen Verbindlichkeiten (2006: 17%; 2005: 16%). Diekurzfristigen Verbindlichkeiten bestehen zu 46% aus derPosition Sonstige Verbindlichkeiten (2006: 47%; 2005:47%), zu 22% aus Verbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen (2006: 22%; 2005: 20%) und zu 15% aus derPosition Passive Rechnungsabgrenzung (2006: 15%;2005: 13%). Die Sonstigen Verbindlichkeiten beinhaltenzu 73% Sonstige mitarbeiterbezogene Verbindlichkeiten(2006: 73%; 2005: 70%) und zu 18% Verbindlichkeitenaus Steuern (2006: 17%; 2005: 18%).

Finanzmanagement

Globales Finanzmanagement wird zentral gesteuertWir verfügen über ein zentrales Finanzmanagement für dieglobale Liquiditätssteuerung sowie für das Zins- und Währungsmanagement.

Wichtigstes Ziel ist es, eine Konzernmindestliquidität sicherzustellen. Hierzu nehmen die meisten SAP-Gesell-schaften an einem zentralen Cash Management teil. Die liquiden Mittel werden konzernweit zusammengefasst,überwacht und nach einheitlichen Grundsätzen investiert.Mit einem hohen Bestand an liquiden Mitteln und Wert -papieren als strategischer Liquiditätsreserve verbessernwir unsere Flexibilität, Sicherheit und Unabhängigkeit.Über eine syndizierte Kreditlinie in Höhe von 1 Mrd. € so-wie weitere bilaterale Kreditlinien können wir im Bedarfsfallzusätzliche Liquiditätspotenziale nutzen.

Ein liquiditäts- und risikoorientiertes Zinsmanagement inVerbindung mit einer konservativen Anlagestrategie stehtim Vordergrund des globalen Finanzmanagements. Die Liquiditätsreserve steht uns überwiegend kurzfristig zurVerfügung. Geld- und kapitalmarktbedingte Schwankungender Zinssätze beeinflussen unser Zinsergebnis.

Auch das Währungsmanagement erfolgt zentral, wobei wirdas Währungsexposure (offene, das heißt nicht kursgesi-cherte Positionen) auf der Basis von Bilanzpositionen underwarteten Zahlungsströmen in unterschiedlichen Währun-gen wöchentlich ermitteln und bei Bedarf durch geeignetederivative Finanzinstrumente absichern. Wir setzen deriva-tive Finanzinstrumente nicht zu spekulativen Zwecken ein.


Risikominimierung durch FinanzinstrumenteUnsere Vertriebsgesellschaften entrichten monatlich anden Lizenzgeber, das Mutterunternehmen SAP AG, eineLizenzgebühr, die sich nach den erwirtschafteten Soft-ware-, Wartungs- und Subskriptionsumsätzen bemisst.Um Währungsschwankungen dieser meist in lokaler Wäh-rung erfolgenden Zahlungen zu kompensieren, schließenwir Devisentermingeschäfte ab, die in der Regel eine Laufzeit von bis zu 15 Monaten haben. Alle von uns abge-schlossenen Währungssicherungsgeschäfte beziehen sichausnahmslos auf entsprechende Grundgeschäfte.

Das Vergütungssystem der SAP sieht neben dem Fest -gehalt auch variable, am Aktienkurs orientierte Vergü-tungsbestandteile vor. In diesem Zusammenhang bietenwir unter anderem das Stock-Appreciation-Rights-(STAR-)Programm an, das den über einen definierten Zeitraum erzielten Gegenwert von Kurssteigerungen an unsere Mitarbeiter weitergibt. Um das entsprechende Kursrisiko teilweise abzusichern, bedienen wir uns derivativer Finanz -instrumente, die von unabhängigen Kreditinstituten zurVerfügung gestellt werden. Dabei unterliegen sämtlicheVertragsabschlüsse mit Kreditinstituten intern festgelegtenAnforderungen an die Bonität der jeweiligen Kreditinstitu-te. Detaillierte Informationen zum Einsatz von Sicherungs-instrumenten befinden sich im Anhang zum Konzernab-schluss.

Vorschriften für den Einsatz von derivativen Finanzinstru-menten sowie weitere Regelungen und Prozesse im Bereich des Finanzrisikomanagements haben wir in einerweltweit für alle Konzerngesellschaften der SAP-Gruppegültigen Treasury-Richtlinie zusammengefasst.

Geringer VerschuldungsgradUnser Verschuldungsgrad, also der Quotient aus Fremd-kapital und Bilanzsumme, stieg im Jahr 2007 von 35% imVorjahr auf 37% (2005: 36%). Unsere überwiegend ei-genkapitalbasierte Finanzierung schlägt sich unter ande-rem darin nieder, dass die Bankverbindlichkeiten zum Endedes Berichtsjahres lediglich 0,26% der Bilanzsumme betrugen (2006: 0,28%; 2005: 0,27%). Die Eigenkapital-kosten des Konzerns sind im Vergleich zum Vorjahr leichtgestiegen.

Der durchschnittliche Zinssatz für verschiedene Bank kre-dite mit Festzinsvereinbarungen betrug zum 31. Dezember2007 8,03% (2006: 8,08%; 2005: 7,22%). Hierbei handelt es sich überwiegend um kurzfristige Darlehen, dieTochterunternehmen in verschiedenen Fremdwährungenaufgenommen haben, in denen ein anderes Zinsniveauherrscht.

Entwicklung der Vermögenslage

Vermögenswachstum und BilanzstrukturWir haben unsere Bilanzsumme im Jahr 2007 von 9.503 Mio. € im Vorjahr (2005: 9.040 Mio. €) um 9% auf10.366 Mio. € erhöht. Die kurzfristigen Vermögenswertestiegen leicht im Berichtsjahr an, insbesondere bedingtdurch die Erhöhung der Forderungen aus Lieferungen undLeistungen. Gleichzeitig stiegen die langfristigen Vermö-genswerte durch den Erwerb immaterieller Vermögens-werte von Dritten sowie im Rahmen von Akquisitionen.Insgesamt wuchsen die langfristigen Vermögenswerte um25% auf 3.958 Mio. € (2006: 3.179 Mio. €; 2005: 2.520 Mio. €).

Die Außenstandsdauer der Forderungen (Days of SalesOutstanding, DSO), die wir rollierend auf Zwölfmonats -basis ermitteln, sank um zwei Tage auf nun 66 Tage (2006:68 Tage; 2005: 68 Tage). Grund dafür ist die weitere Ver-besserung unseres Forderungsmanagements im Berichts-jahr.

InvestitionenMio. € | Veränderung zum Vorjahr

275 338 504 912 1.100

–11% +23% +49% +81% +21%

1.000

750

500

250

0

2003 2004 2005 2006 2007

KonzernbilanzstrukturProzent

Aktiva Passiva

� Kurzfristig 67 62 29 31

� Langfristig 33 38 6 6

� Eigenkapital 65 63

2006 2007 2006 2007


Das gewachsene Konzernergebnis festigte unsere Eigen-kapitalbasis, die im Jahr 2007 um 367 Mio. € gestiegen ist.Trotz des absoluten Anstiegs sank die Eigenkapitalquote,also der Anteil des Eigenkapitals an der Bilanzsumme, imBerichtsjahr gegenüber dem Vorjahr von 65% auf 63%(2005: 64%), da sich das Eigenkapital gegenüber demVorjahr um 6% erhöhte, während die Verbindlichkeiten um15% anstiegen.

Nicht bilanzierte Vermögenswerte

Marktwert des SAP-Eigenkapitals deutlich über dem BuchwertNicht bilanzierte (immaterielle) Vermögenswerte bilden dieGrundlage für unseren gegenwärtigen und zukünftigen Er-folg. In welchem Ausmaß dies der Fall ist, verdeutlicht einVergleich zwischen der Marktkapitalisierung der SAP AG,die zum Bilanzstichtag 2007 44,3 Mrd. € (2006: 51,0 Mrd. €;2005: 48,5 Mrd. €) betrug, und ihrem bilanziellen Eigen -kapital in Höhe von 6,5 Mrd. € (2006: 6,1 Mrd. €; 2005:5,8 Mrd. €). Diese Differenz ist insbesondere durch sol-che immateriellen Vermögenswerte zu erklären, die wirnach geltenden Rechnungslegungsvorschriften nicht odernicht mit ihren Zeitwerten bilanzieren dürfen. Hierzu gehö-ren beispielsweise unser Kundenkapital (SAP-eigener Kun-denstamm und SAP-eigene Kundenbeziehungen), unsereMitarbeiter und ihr Know-how, unser Partnernetzwerk, un-sere selbst entwickelte Software, die Innovationsfähigkeitdes Unternehmens, die von der SAP entwickelten Marken,allen voran die Marke SAP, sowie unsere Unternehmens-organisation.

Wir haben im Berichtsjahr unternehmensweit unsere Mar-ketingaktivitäten intensiviert, um aktuelle und potenzielleKunden sowie die Öffentlichkeit noch stärker von den be-sonderen Vorzügen unseres Lösungsangebots zu überzeu-gen und gleichzeitig den Wert der Marke SAP zu steigern.Einen Schwerpunkt unserer Marketingaktivitäten bildeten

im Berichtsjahr die Mittelstandslösungen der SAP. Der Erfolg dieser Maßnahmen äußerte sich unter anderem ineinem höheren Bekanntheitsgrad. Der Wert der MarkeSAP rangiert nach einer Untersuchung von Interbrand undder Zeitschrift BusinessWeek in der Rangliste der weltweitwertvollsten Marken (Top 100 Global Brands Scoreboard)im Jahr 2007 wie im Vorjahr auf Rang 34. In diesem Jahrstieg unser Markenwert mit 8% das siebte Jahr in Folge.Interbrand bewertete die Marke SAP mit 10,85 Mrd. US$(2006: 10 Mrd. US$). Im Vergleich mit anderen deutschenMarkenwerten belegten wir damit hinter den Marken Mercedes-Benz und BMW Rang drei.

Das US-amerikanische Magazin Fortune bestätigt diesepositive Bewertung in der Rangliste „America’s Most Admired Companies“. Dort erreichten wir Platz sieben inder Kategorie „Computer Software“.

Wertsteigerung bei weiteren immateriellen Vermögens -wertenAuch unser Kundenkapital entwickelte sich positiv: Im ab-gelaufenen Geschäftsjahr gewannen wir zahlreiche Neu-kunden in den verschiedenen Marktsegmenten und habenbestehende Kundenverbindungen vertieft. Gemeinsam mitunabhängigen Dienstleistern messen wir regelmäßig dieZufriedenheit und Treue unserer Kunden. Die Ergebnissedieser Umfragen zeigen für das Berichtsjahr eine weitereVerbesserung der Loyalität und eine unverändert gute Zufriedenheit unserer Kunden. Weitere Informationen überunsere Neukunden finden Sie im vorangegangenen Ab-schnitt über die neuen Kundenverträge.

Die Maßnahmen zur Wertsteigerung unseres Mitarbeiter-stamms und der SAP-eigenen Software erläutern wir inden folgenden Abschnitten zu den Mitarbeitern und zu For-schung und Entwicklung. Mit dem bereits beschriebenenweiteren Ausbau unserer Vertriebs- und Entwicklungspart-nerschaften haben wir den Wert unseres Partnernetz-werks gesteigert.

Wirtschaftliche Lage zum Jahresende

SAP weiterhin in gesunder VerfassungNicht zuletzt aufgrund der anhaltend positiven Geschäfts-entwicklung im Jahr 2007 präsentierte sich SAP zum Ende des Berichtsjahres weiterhin in einer wirtschaftlichgesunden Verfassung. Hierzu haben neben der positivenKonjunkturentwicklung insbesondere das weitreichendeund innovative Lösungsportfolio, hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die starke Marktstellung, effizienteUnternehmensprozesse und die robuste Profitabilitäts- undLiquiditätssituation beigetragen.

EigenkapitalquoteProzent | Veränderung zum Vorjahr in Prozentpunkten

59 61 64 65 63

+8 +2 +3 +1 –2

60

45

30

15

0

2003 2004 2005 2006 2007


Mitarbeiter

Mitarbeiterzuwachs

Erfolgreiche Geschäftsentwicklung lässt Mitarbeiterzahlweiter steigenSAP stellte im Jahresverlauf 2007 – parallel zur geschäft -lichen Entwicklung – zahlreiche hoch qualifizierte Mitarbei-ter ein, um den bisherigen Unternehmenserfolg zu sichernund die Grundlage für weiteres Wachstum zu schaffen.Unser Ausblick für das Jahr 2007 basierte auf ursprüng-lich rund 3.500 neuen Stellen. Im Jahresverlauf gaben wiran, dass sich die Stellenanzahl um die durch Akquisitionenbedingten Einstellungen weiter erhöhen werde. Tatsächlichbesetzten wir im Jahr 2007 insgesamt 4.668 Stellen, vondenen etwa 500 Stellen auf Akquisitionen entfielen. Ende2007 beschäftigten wir umgerechnet in Vollzeitbeschäftig-te 44.023 Mitarbeiter weltweit (2006: 39.355; 2005:35.873); davon entfallen im Jahr 2007 162 Mitarbeiter aufnicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten und 43.861 Mitar-beiter auf fortgeführte Geschäftsaktivitäten. Alle nachfol-genden Darstellungen von Mitarbeiterzahlen beziehen sichallein auf unsere fortgeführten Geschäftsaktivitäten. Vonden 43.861 Mitarbeitern entfallen 14.749 auf Deutschland(2006: 14.214; 2005: 13.916). Von den Neuzugängen entfallen 485 auf Zugänge durch Unternehmenserwerbe.

Das Durchschnittsalter unserer Mitarbeiter, von denenrund 30% Frauen (2006: 30%) sind, lag im Jahr 2007 beietwa 37 Jahren (2006: 37 Jahre), die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit belief sich auf rund 5,4 Jahre (2006:5,3 Jahre).

Bedingt durch die Ausweitung unserer Geschäftsaktivitä-ten stieg im Bereich Software und softwarebezogene Ser-vices die Beschäftigtenzahl weltweit um 11% auf 5.831(2006: 5.243, 2005: 4.460). In der Forschung und Entwick-lung erhöhten wir die Anzahl der Mitarbeiter um 10% aufnunmehr 12.951 (2006: 11.801; 2005: 10.215). Die Mitar-beiterzahl im Bereich Beratungs-, Schulungs- und sonstigeServices stieg zum Ende des Geschäftsjahres 2007 um11% auf 12.785 (2006: 11.518; 2005: 11.430). Im Ver-trieb und im Marketing waren zum Stichtag 8.282 Mitarbei-ter tätig (2006: 7.050; 2005: 6.426); dies entspricht einemZuwachs von 17%. Der Bereich Allgemeine Verwaltungumfasste zum Ende des Berichtsjahres 2.797 Vollzeitstel-len (2006: 2.472; 2005: 2.261), was einem Anstieg von13% entspricht. Im Bereich Infrastruktur, zu dem wir dieinterne EDV und die Gebäudeverwaltung zählen, verzeich-neten wir einen Mitarbeiterzuwachs von 9% auf 1.215(2006: 1.114; 2005: 1.081).

Die meisten unserer Mitarbeiter (54%) sind in der RegionEMEA beschäftigt, 24% der Mitarbeiter in der RegionAmerika und 22% in der Region Asien-Pazifik-Japan. Inder Region Amerika erhöhte sich die Anzahl der Mitarbei-ter um 17%, in der Region EMEA um 6% und in der RegionAsien-Pazifik-Japan um 24%. Von den 1.520 neuen Voll-zeitbeschäftigten in der Region Amerika entfallen 206 aufAkquisitionen. In der Region EMEA stellten wir 1.315 Voll-zeitbeschäftigte ein. Von den 1.828 neuen Mitarbeitern imasiatisch-pazifischen Raum stellten wir den überwiegendenTeil in Indien (1.021) und China (476) ein.

Mitarbeiterzahl zum Jahresende aus fortgeführten und nicht fortgeführten GeschäftsaktivitätenVollzeitbeschäftigte | Veränderung zum Vorjahr

29.610 32.205 35.873 39.355 44.023

+3% +9% +11% +10% +12%

36.000

27.000

18.000

9.000

0

2003 2004 2005 2006 2007

Mitarbeiter nach Unternehmensbereichen aus fortgeführtenGeschäftsaktivitätenVollzeitbeschäftigte | Prozent | Veränderung zum Vorjahr

Vertrieb und Marketing 8.282

19% | +17%�

Service und Support 18.616

42% | +11%�

Forschung und Entwicklung 12.951

�30% | +10%

Allgemeines und Verwaltung 4.012

�9% | +12%


Unsere Mitarbeiter stammen aus über 120 Ländern. Wirbekennen uns zur gelebten Vielfalt im Konzern und nutzendas damit verbundene Potenzial. Bei SAP fördern und gestalten wir ein Umfeld, in dem wir die Vielfalt von kultu-reller und ethnischer Herkunft, Alter, Geschlecht, sexuellerOrientierung, Geschlechtsidentität sowie geistigen undkörperlichen Fähigkeiten wertschätzen. Unser Global Diversity Office achtet darauf, dass dies so bleibt – unddass der Beitrag jedes Mitarbeiters zum Geschäftserfolgder SAP seine Anerkennung findet. Im Jahr 2007 nahmen2010 Mitarbeiter und Führungskräfte an mehr als 185Schulungen zum Thema interkulturelle Kompetenz teil. Darüber hinaus boten wir mehr als 200 geschlechterspezi-fische Workshops an, in denen über 2.200 Männer undFrauen die gegenseitigen Unterschiede besser verstehenund schätzen lernten.

SAP als Arbeitgeber

SAP zum dritten Mal in Folge Deutschlands bester ArbeitgeberFür uns ist die weltweit erneut hohe Anzahl von Bewerbun-gen auf Arbeitsplätze bei SAP im Jahr 2007 ein deutlichesZeichen, dass wir ein attraktiver Arbeitgeber sind. DieseEinschätzung bestätigen auch externe Auszeichnungen.So wurde SAP im Wettbewerb „Great Place to Work“auch im Jahr 2007 wieder zu Deutschlands bestem Arbeit-geber gekürt. Damit erreichten wir in der Kategorie „Un-ternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern“ zum drittenMal in Folge den Spitzenplatz. Darüber hinaus wurden wirmit dem Sonderpreis für „Gesundheit“ und damit für un-ser umfassendes Programm für Gesundheitsmanagementausgezeichnet. Die Auszeichnung erfolgt auf Basis vonMitarbeiterbefragungen – das Votum des eigenen Perso-nals ist also entscheidend für eine Platzierung, nicht dieBewertung durch eine Jury. Insgesamt nahmen 198 Fir-men jeder Größe und verschiedenster Branchen an derAusscheidung teil, die das Great Place to Work Institute inDeutschland in Kooperation mit dem WirtschaftsmagazinCapital, der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) desBundesministeriums für Wirtschaft und Technologie undweiteren Partnern durchführt. Die Mitarbeiterbefragung er-folgte nach einer eigens entwickelten, standardisierten undinternational eingesetzten Methode durch das Great Placeto Work Institute. 343 Mitarbeiter haben bei SAP anonymdie rund 60 Fragen zu ihrem Arbeitgeber in den fünf Kate-gorien Fairness, Teamorientierung, Glaubwürdigkeit, Stolzund Respekt beantwortet. Das Ranking untermauert auch

die hohe Bedeutung unserer Unternehmenskultur für dieMitarbeiter der SAP: So wurden Eigenverantwortung zurErreichung von Kundenorientierung, Innovation und Quali-tätsbewusstsein sowie das Streben nach erstklassigenProdukten als entscheidende Kriterien für einen „GreatPlace to Work“ genannt. Der Kriterienkatalog deckt dasgesamte Spektrum relevanter Arbeitsaspekte und inner -betrieblicher Beziehungen ab.

Die Identifikation unserer Mitarbeiter mit ihrem Unter -nehmen kam auch in unserer weltweiten Personalumfragezum Ausdruck, die alle zwei Jahre stattfindet:• 91% der teilnehmenden SAP-Mitarbeiter sind von den

Produkten und Dienstleistungen der SAP überzeugt.• 90% stehen hinter den Zielen der SAP.• 86% sind stolz darauf, bei SAP zu arbeiten.• 79% empfehlen SAP als attraktiven Arbeitgeber.

Zudem wurde SAP bei der trendence-Umfrage „Absolven-tenbarometer“ – der wichtigsten und größten Studenten-umfrage in Deutschland – zum zweiten Mal nach 2006 zueinem der beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands insge-samt gewählt. Die Studie wird vom trendence-Institut fürPersonalmarketing durchgeführt. Unter den IT-Unterneh-men erreichten wir Platz eins, nachdem wir 2006 bereitsauf Platz zwei lagen.

Auch in der Rangliste der „100 Best Workplaces inEurope“ waren wir 2007 wieder vertreten. Des Weiterenkam SAP bei einer vom globalen HR-Services-Unter - nehmen Hewitt Associates, The RBL Group und Fortunedurchgeführten Studie unter die „Top 10 European Companies for Leaders“.

SAP Schweiz wurde in der von trendence und der NeuenZürcher Zeitung durchgeführten Umfrage „Schweizer Absolventenbarometer“ zu einem der „Best Employersamong Swiss Junior Staff“ gewählt.

SAP Labs India nahm zum ersten Mal an der Studie„Great Places to Work“ von Businessworld teil und wurdeunter die zehn Spitzenplätze auf Platz acht in Indien ge-wählt. Zudem gewann SAP Labs India den Preis der India-times in der Kategorie „Excellence in Human Resourcesthrough Technology“. In der jährlichen Studie von Hewittwurde SAP Australia & New Zealand zum „Best Employer2006/07“ in der Region Australien/Neuseeland gewählt.SAP Japan erreichte in der erstmals in Japan durchgeführ-ten Studie des Great Place to Work Institute einen Platzunter den Top 20.


SAP Canada wurde von Mediacorp Canada Inc. als einerder besten 50 Arbeitgeber 2007 in der MetropolregionGreater Toronto Area ausgezeichnet. Mediacorp führt dieStudie „Canada’s Top 100 Employers“ durch. Die Aus-wahl der Unternehmen basiert auf Kriterien wie Mitarbei-terkommunikation, Performance Management sowie Schulung und Weiterbildung.

Das Gesundheitswesen der SAP wurde mit dem Unter-nehmenspreis „Move Europe“ gewürdigt, dem ersten europäischen Preis für ausgezeichnetes, ganzheitlichesbetriebliches Gesundheitsmanagement. Für das SAP- Gesundheitswesen ist es im Jahr 2007 bereits der drittePreis für ausgezeichnetes betriebliches Gesundheits -management. Move Europe ist die offizielle Initiative derEU-Kommission. Die in 27 Ländern laufende Kampagnewurde in Deutschland vom BKK Bundesverband und vonder Europäischen Kommission initiiert und verfolgt dasZiel, einen gesunden Lebensstil in der Arbeitswelt sowieden Austausch über betriebliches Gesundheitsmanage-ment auf europäischer Ebene zu fördern.

Unser Unternehmenserfolg basiert auf unseren Mitarbei-tern. Neben ihrer Innovationskraft und ihrem Engagementist der Ausbildungsstand von zentraler Bedeutung. Diemeisten unserer Mitarbeiter verfügen über eine Hoch-schulausbildung in naturwissenschaftlichen, technischenoder wirtschaftswissenschaftlichen Fächern. Um das hoheQualifikationsniveau zu halten, haben wir auch 2007 kon-sequent in Weiterbildung investiert.

Mit dem Ziel, qualifizierte IT-Nachwuchskräfte für denStandort Deutschland und dabei insbesondere für unsereZentrale in Walldorf zu gewinnen, haben wir die im Rahmenunserer umfangreichen globalen „Employer of Choice“-Kampagne im November 2006 gestartete Mitarbeiterwer-bung an deutschen Universitäten erfolgreich fortgeführt.So wurden in einem intensiven Auswahlverfahren die 100 besten IT- und Wirtschaftsabsolventen für unser„SAP Future Team“ ermittelt. Unterschiedliche Maßnah-men von einzelnen Hochschulen, wie Mailing-Aktionen,Roadshows und Infotage am Campus, begleiteten die Aktion, die Teil einer europaweit angelegten Kampagnewar und an verschiedenen Hochschulen und Universitätenin Europa durchgeführt wurde.

Im Rahmen unseres weltweiten Universitätsbündnisseszur Förderung von IT-Talenten sind wir seit Mitte 2007auch an zwei Universitäten in Rumänien und an der SofioterUniversität in Bulgarien vertreten. Durch unser Universi-tätsbündnis ermöglichen wir den Studenten den Zugang zuSAP-Software, praktische Erfahrung in einem aktuellen Arbeitsumfeld und den Zugriff auf ein breiteres Spektruman Lehrmitteln. Gleichzeitig legen wir die Grundlage für eine künftig ausreichende Verfügbarkeit an hoch qualifi-zierten Mitarbeitern.

Aktienorientierte Vergütungen zur Motivation unserer Mitarbeiter Nur hoch motivierte Mitarbeiter können die hochwertigenLeistungen erbringen, die unsere Kunden verlangen. Umsolche Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, bedarfes wettbewerbsfähiger Arbeitsbedingungen. Deshalb bie-tet die SAP ihren Mitarbeitern neben einer angemessenenVergütung auch zahlreiche Zusatzleistungen an. Dazu gehört eine klare Beteiligung am Unternehmenserfolg. ImJahr 2007 erhielten rund 23.600 SAP-Mitarbeiter STARs,dies sind leistungsabhängig vergebene Wertsteigerungs-rechte (Stock Appreciation Rights), deren Wert sich nachder Kursentwicklung der SAP-Aktie richtet. Außerdem er-hielten 2.500 Führungskräfte und ausgewählte Leistungs-träger 7,0 Millionen Wertsteigerungsrechte aus dem Programm SAP SOP 2007 sowie 0,7 Millionen Wertstei-gerungsrechte aus dem Programm Incentive Plan 2010.Mit Aktienkaufprogrammen in 35 Ländern geben wir unse-ren Mitarbeitern die Möglichkeit, vergünstigt SAP-Aktienzu erwerben, und fördern damit das unternehmerischeHandeln im Unternehmen.


Forschung und Entwicklung

Ressourceneinsatz in Forschung und Entwicklung

14% des Umsatzes in Forschung und Entwicklung investiertUnsere derzeit führende Stellung im Markt für betriebs-wirtschaftliche Unternehmenssoftware können wir nur halten, wenn wir unser Produktportfolio permanent weiter-entwickeln. Einen Schwerpunkt unserer Forschung undEntwicklung bildete im Jahr 2007 unser neues ProduktSAP Business ByDesign. Die neue Lösung vervollständigtdas Mittelstandsangebot der SAP, das bereits SAP Business One und SAP Business All-in-One umfasst.

Unsere Forschungs- und Entwicklungskosten erhöhtensich 2007 um 9% auf 1.458 Mio. € (2006: 1.335 Mio. €;2005: 1.089 Mio. €). Die F&E-Quote, also der Anteil derForschungs- und Entwicklungskosten am Gesamtumsatz,betrug 2007 wie schon im Vorjahr 14% (2005: 13%).

Die hohe Bedeutung von Forschung und Entwicklung spie-gelt sich auch in der Struktur unserer Mitarbeiter wider. ImJahr 2007 arbeiteten auf Basis von Vollzeitbeschäftigten12.951 Mitarbeiter in der Entwicklung (2006: 11.801;2005: 10.215). Dies entspricht einem prozentualen Anteilvon 30% aller konzernweiten Mitarbeiter und einer Steige-rung von 10% gegenüber der Zahl der Entwicklungsmitar-beiter im Vorjahr. Von diesen Entwicklungsmitarbeitern be-schäftigen wir 48% (2006: 52%; 2005: 57%) in Deutsch-land, 25% (2006: 22%; 2005: 18%) in unseren starkwachsenden Entwicklungszentren in China und Indien; etwa 27% arbeiten an anderen Standorten (2006: 26%;2005: 25%).

Neben den Personalkosten umfassen die Aufwendungenfür Forschung und Entwicklung insbesondere den Aufwandfür zugekaufte Entwicklungsleistungen.

EntwicklungsergebnisseIm Mittelpunkt unserer Produktentwicklung stand im Jahr2007 die Optimierung unseres Lösungsportfolios. In Zu-sammenarbeit mit unseren Kunden und Partnern haben wirzahlreiche Verbesserungen entwickelt und das Leistungs-spektrum unserer Software erheblich erweitert. In der Folge entstanden umfangreiche neue Lösungen in den vierKernbereichen unseres Produktportfolios: Unternehmens-anwendungen sowie Branchenlösungen, Plattform, Ange-bote für Mittelstand und Business User. Durch ergänzendeAkquisitionen haben wir unser Produktportfolio abgerundet.

Erweitertes Leistungsangebot im Bereich Unternehmens-anwendungen und BranchenlösungenNeben der Weiterentwicklung der Unternehmensanwen-dungen der SAP Business Suite und aller Branchenlösun-gen im Hinblick auf eine serviceorientierte Architektur ha-ben wir unser Leistungsangebot konkret in den folgendenBereichen optimiert: • SAP Enterprise Resource Planning (SAP ERP): Zur Jah-

resmitte 2007 haben wir das zweite Erweiterungspaketfür unsere betriebswirtschaftliche StandardsoftwareSAP ERP vorgestellt. Zu diesem Paket gehören funktio-nale und branchenspezifische Ergänzungen für die Medien-, Versorgungs- und Telekommunikationsindustriesowie für den Handel. Bereits im Dezember 2007 stell-ten wir das dritte Erweiterungspaket vor. Es umfasstFunktionen für Berichts-, Finanz- und Personalwesen sowie Qualitätsmanagement. Durch diese Erweiterungs -pakete können Kunden neue Softwarefunktionen mit geringem Aufwand und ohne einen Releasewechsel ihres vorhandenen ERP-Systems nutzen.

• SAP Customer Relationship Management (SAP CRM):Im Dezember stellten wir die neue Version von SAPCRM – unserer Software für das Kundenbeziehungs -management – vor. Das neue SAP CRM 2007 bietet zu-sätzliche Funktionen und Erweiterungen, insbesondereum Angebote in Echtzeit zu bearbeiten, Verkaufsförde-rungsmaßnahmen zu steuern, Kundenkommunikationmittels E-Mail, Fax und Telefon einheitlich und IP-basiertabzuwickeln sowie um die Controllingmöglichkeiten des Vertriebs zu verbessern. Eine neue, dynamische Benutzeroberfläche mit Web-2.0-Funktionen erlaubt demNutzer, die Kundenbetreuung noch individueller zu ge-stalten. Durch die Übernahme von Wicom, einem führenden Anbieter von IP-basierten Softwarelösungen, und die Integration seiner Produkte in entsprechende SAP- Lösungen verfügen wir nun mit SAP Business Commu -nications Management über ein noch umfangreicheresSoftwareangebot in den Bereichen Kundenservice undUnternehmenskommunikation.

Aufwendungen für Forschung und EntwicklungMio. € | Veränderung zum Vorjahr

872 908 1.089 1.335 1.458

–4% +4% +20% +23% +9%

1.200

900

600

300

0

2003 2004 2005 2006 2007


• SAP Product Lifecycle Management (SAP PLM): Im Be-reich Produktlebenszyklusmanagement haben wir durchdie Weiterentwicklung unserer Lösung die Basis für eine neue Generation von SAP PLM geschaffen. Damitkönnen Fertigungsunternehmen besser auf zwei wesent-liche Trends ihrer Branche reagieren: den raschen tech-nologischen Wandel und die Notwendigkeit, sich ge-meinsam mit Geschäftspartnern durch Innovationen vomWettbewerb zu differenzieren. Unternehmen beschleu -nigen mit SAP PLM zum Beispiel die Einführung neuerProdukte oder arbeiten mit Partnern, Lieferanten undKunden effizienter zusammen.

• SAP Supply Chain Management (SAP SCM): Mit derneuen Version SAP SCM 2007 und den ergänzendenModulen SAP Supply Network Collaboration, SAP Extended Warehouse Management, SAP TransportationManagement sowie SAP Sales & Operations Planninghaben wir das Lösungsportfolio für das Managementvon Lieferketten erheblich erweitert. So können Kundenbeispielsweise die Absatz- und Produktionsplanung ver-einfachen und die Zusammenarbeit zwischen einzelnenBereichen wie Marketing, Produktions-, Absatz- und Finanzplanung deutlich verbessern. Ebenso können Unternehmen nun ihre Handelsprozesse optimieren, dieTransparenz der Prozesse steigern und Kosten reduzie-ren, Überseetransporte optimieren und die Fracht -planung verbessern.

• SAP Supplier Relationship Management (SAP SRM):Auch eine On-Demand-Lösung für das elektronische Beschaffungswesen ist seit 2007 einsatzbereit. Mit SAPE-Sourcing können Unternehmen Beschaffungsprozessewie zum Beispiel Onlineauktionen oder Ausschreibungenschnell und kostengünstig durchführen. Neu auf demMarkt sind auch SAP Contract Lifecycle Managementund SAP Spend Analytics. SAP Contract Lifecycle Management unterstützt die Vertragserstellung und alleweiteren Phasen des Vertragsmanagements, währendSAP Spend Analytics die Analyse von Ausgaben und damit eine effektivere Kontrolle der Beschaffungskostenund der Einhaltung von Richtlinien ermöglicht. Mit SAPSRM lässt sich der gesamte Beschaffungsprozess(Source to Pay) abwickeln.

• SAP Auto-ID Infrastructure: Mit unserer Lösung SAPAuto-ID Infrastructure haben wir eine neue Entwicklungs-runde in der Funkerkennung, der Radio Frequency Identi-fication (RFID), angestoßen. Sie ermöglicht die Nach -verfolgung und Authentifizierung von Produkten: Produkt- informationen von sensoretikettierten Gegenständen(RFID-Daten) können nicht nur aufgenommen und verar-beitet, sondern auch im speziell dafür geschaffenen SAPObject Event Repository gespeichert und verwaltet wer-den. Damit lässt sich zu jedem Zeitpunkt exakt feststel-len, wo sich ein bestimmtes Objekt gerade befindet.

• SAP Manufacturing: Mit der Akquisition von Factory Logic Ende 2006 haben wir das Angebot für die Ferti-gungsindustrie um SAP Lean Planning and Operationserweitert. Fertigungsunternehmen können nunmehr ihreProduktion noch besser und flexibler auf die Nachfragevon Kunden abstimmen. Des Weiteren haben Mitarbei-ter in den Produktionsstätten mit SAP Manufacturing Integration and Intelligence, das aus der Akquisition vonLighthammer stammt, besseren Zugriff auf personalisier-te, entscheidungsrelevante Informationen.

Erweitertes Funktionsspektrum von SAP NetWeaverSAP NetWeaver ist die offene Integrations- und Anwen-dungsplattform, die unsere Kunden dabei unterstützt, ihreTotal Cost of Ownership (TCO) zu senken. SAP NetWeaverführt Menschen, Informationen und Prozesse über alle organisatorischen und technologischen Grenzen hinwegzusammen. Kunden, die eine Enterprise Service-OrientedArchitecture (Enterprise SOA) realisieren möchten, könnenweitere Komponenten von SAP NetWeaver (beispielswei-se SAP NetWeaver Business Intelligence Accelerator oderSAP NetWeaver Master Data Management) einsetzen, um ihre Kernprozesse zu verbessern und zu erweitern.Unsere Technologieplattform SAP NetWeaver haben wirim Jahr 2007 um zusätzliche Funktionen ergänzt. Damitbesitzen IT-Verantwortliche eine noch leistungsfähigerestrategische Technologieplattform, mit der sie ihre IT-Land-schaft standardisieren, konsolidieren und optimieren sowieinnovative Geschäftsprozesse entwickeln und integrierenkönnen. Die neuen Funktionen von SAP NetWeaver kon-zentrieren sich dabei auf die vereinfachte IT-Nutzung fürMitarbeiter, auf eine schnelle Integration von Geschäfts-prozessen, das Design von Anwendungen und Geschäfts-prozessen sowie das Management relevanter Unterneh-mensdaten und den durchgängigen Zugang zu ihnen. Kun-den können nun noch leichter eine leistungsfähige Ge-schäftsprozessplattform basierend auf einer serviceorien-tierten Architektur (SOA) im Unternehmen umsetzen.• SAP NetWeaver Composition Environment: SAP Net-

Weaver Composition Environment ist eine standardisier-te, schlanke und integrierte Entwicklungs-, Modellie-rungs- und Laufzeitumgebung. Entwickler und technischeBerater können mit ihrer Hilfe die Applikationslogik er-weitern und nach den Bedürfnissen der Benutzer neueSichten und Anwendungen auf Basis von SAP-Softwarezusammenstellen. Dieses Angebot steht Kunden undPartnern seit Mai 2007 zur Verfügung.


• SAP NetWeaver Process Integration: Im Dezember2007 lieferte SAP den letzten großen Baustein für eineserviceorientierte Architektur. SAP NetWeaver ProcessIntegration bietet als Weiterentwicklung von SAP Net-Weaver Exchange Infrastructure neue Funktionen für dieFlexibilisierung von Geschäftsprozessen und die Ver -waltung von Enterprise Services. Die Lösung enthält dasEnterprise Services Repository als zentrale Einheit zurDefinition sämtlicher Enterprise Services sowie deren Lifecycle Management. Eine verbesserte Unterstützungvon Standards sowie von Szenarien mit großem Daten-durchsatz rundet die neue Version ab.

• SAP NetWeaver Business Rules Management (BRM):Durch die Übernahme von YASU, einem führenden Anbieter von Systemen für das Management von Ge-schäftsregeln (Business Rules Management), und die Integration seiner Technologie in die Plattform SAP NetWeaver können Unternehmen nun ihre Geschäfts -regeln auch in heterogenen IT-Landschaften konsequentauf alle Geschäftsprozesse anwenden und jederzeit anpassen. Mit zentralen Steuerungs- und Kontrollmög-lichkeiten lassen sich auch gesetzliche Auflagen besserund zuverlässiger erfüllen.

• SAP NetWeaver Identity Management: Mit der Identi-tätsmanagementsoftware des im Mai 2007 übernomme-nen Anbieters MaXware, die in die TechnologieplattformSAP NetWeaver eingebunden und weiterentwickelt wurde, können Unternehmen Aufwand und Kosten fürdie Verwaltung von Zugriffsrechten und Kennwörtern reduzieren.

• SAP NetWeaver Enterprise Search: Seit August 2007können Kunden die Anwendung SAP NetWeaver Enter-prise Search nutzen. Sie ermöglicht dem Wissensarbei-ter die Navigation zwischen wichtigen Geschäftsdaten,indem sie einen nahtlosen, sicheren Zugang zu Informa-tionen und Prozessen aus SAP- und Fremdsystemen gewährleistet. Die Anwendung, die für Portale, Desktop-Widgets, mobile Endgeräte sowie E-Mails zur Verfügungsteht, ermöglicht den Benutzern den Zugriff auf relevan-te Informationen innerhalb der gewohnten Arbeitsum -gebung. SAP NetWeaver Enterprise Search liefert zuver-lässige Suchergebnisse und Vorschläge, die die Rolledes Benutzers im Unternehmen und den betriebswirt-schaftlichen Kontext der Suchanfrage berücksichtigen.

• SAP NetWeaver Mobile: Seit Mai 2007 können die ersten Kunden SAP NetWeaver Mobile nutzen. AlsNachfolger von SAP Mobile Infrastructure umfasst dieKomponente eine neue skalierbare Middleware, eine ver einfachte Verwaltung von Mobillösungen und verbes-serte Sicherheitsfunktionen für mobile Geschäftspro -zesse. Mit neuen Entwicklungswerkzeugen können mo-bile Anwendungen mit minimalem Programmieraufwandbereitgestellt werden. SAP NetWeaver Mobile enthältauch eine plattformunabhängige Laufzeitumgebung fürmobile Lösungen, mit denen Mitarbeiter jederzeit und anjedem Ort auf unternehmenswichtige Daten zugreifenund sie verwenden können, sowohl im Online- als auchim Offlinemodus.

Weiterentwicklung unserer MittelstandslösungenFür unsere zahlreichen Kunden im Mittelstand haben wirim Geschäftjahr 2007 insbesondere folgende Lösungenund neue Releases entwickelt:• SAP Business All-in-One: Anfang 2007 haben wir die

Marktreife für die nächste Generation der Lösung SAP All-in-One erzielt. Die neue Version, SAP BusinessAll-in-One, basiert auf SAP ERP und SAP CRM und bietet mittelständischen Unternehmen die Vorzüge einerserviceorientierten Architektur (SOA) mit höherer Flexi-bilität und einfacherer Bedienbarkeit. Ergänzend zu SAP Business All-in-One haben SAP-Part-ner eine Reihe von komplementären Produkten entwi-ckelt. Damit stehen Kunden mehr als 80 unterschiedli-che Zusätze zu den Leistungen von SAP Business All-in-One zur Verfügung. Zur Jahresmitte 2007 habenwir der Lösung insgesamt 60 SAP Best Practices hin -zugefügt, um die branchenspezifischen Einsatzmöglich-keiten noch weiter zu verbessern. Hierdurch lässt sichdie operative Leistungsfähigkeit von SAP Business All-in-One nochmals steigern.

• SAP Business ByDesign: Mit SAP Business ByDesignhaben wir eine vollständig neue und umfassende On- Demand-Geschäftssoftware für mittelständische Unter-nehmen entwickelt. Die Software, die wir im September2007 dem Markt vorstellten, ergänzt die anderen SAP-Angebote für den Mittelstand. SAP Business ByDesignbesitzt ein breites Funktionsspektrum und bietet nebenBenutzerfreundlichkeit und hoher Anpassungsfähigkeitauch geringe Gesamtbetriebskosten. SAP Business ByDesign richtet sich an Unternehmen mit rund 100 bis500 Mitarbeitern, die besonders wachstumsorientiertsind und bisher noch keine integrierte Unternehmens-software einsetzen.


• SAP Business One: Im Jahr 2007 haben wir SAP Business One um zahlreiche Kernprozesse ergänzt. Soumfasst SAP Business One 2007 neue Finanzfunktio-nen, von der Abstimmung bis zur Berichtserstellung, sowie Anpassungen an lokale Geschäftsverfahren undAnforderungen. Anwenderfreundliche Oberflächen sor-gen für eine bessere Bedienbarkeit und erleichtern denInformationszugriff, während neue, webbasierte Funk -tionen wie „Web CRM“ und „E-Commerce“ auch Geschäftsabläufe über das Internet ermöglichen. Damit verfügen kleinere Unternehmen über eine integrierte Lösung für alle Anforderungen, die dank ihrer hohenSkalierbarkeit ein dynamisches Wachstum unterstützt.

Portfolio für den Business User konsequent erweitertDas Lösungsangebot für den Business User haben wir vorallem durch folgende Produktinnovationen erweitert:• SAP-Lösungen für Governance, Risk and Compliance:

SAP GRC Global Trade Services in der Version 7.2 er-möglicht eine bessere Integration aller im- und export -relevanten Prozesse. SAP Customs Processing for Automated Export Systems (AES), das 2007 die Markt-reife erreichte, unterstützt Unternehmen bei der Einhal-tung der neuen elektronischen Zollabwicklung in Europa.Die Lösung vereinfacht die elektronische Kommunika -tion mit den neuen Zollsystemen in der EuropäischenUnion und lässt sich als Einzellösung oder als Teil derAnwendung SAP GRC Global Trade Services einsetzen.Die neue Version von GRC Process Control unterstütztund vereinfacht mit neuen Funktionen den Management-Zertifizierungsprozess der internen Kontrollen. Die neueLösung SAP GRC Risk Management stellt nun automati-sierte Funktionen bereichsübergreifend für die Risiko -planung, Risikoidentifizierung und -analyse sowie für dieRisikoüberwachung zur Verfügung. SAP GRC AccessControl erleichtert die Verwaltung und die ordnungsge-mäße Erteilung von Zugriffsrechten für IT-Systeme undInformationen.

• Analyseanwendungen Analytic Blueprints from SAP: Mitder Übernahme von Pilot Software haben wir unser Produktportfolio für analytische Geschäftsanwendungendeutlich erweitert. Die neue Technologie ist nun integra-ler Bestandteil unseres Analyseproduktportfolios. Wirbieten unseren Kunden damit ein Instrumentarium, mitdem sie ihre Geschäftsstrategie über alle Abteilungenhinweg umsetzen können. Folglich werden unsere zentralen Anwendungen wie SAP ERP, SAP CRM oderSAP SCM für unsere Kunden noch attraktiver.

• SAP Strategy Management: Mit der Akquisition von Pilot Software haben wir unser Portfolio an Anwendun-gen zur Leistungssteuerung im Unternehmen ergänzt.Mit SAP Strategy Management können die drei zentra-len Unternehmensbereiche des Business PerformanceManagement – betriebswirtschaftliche Kennzahlen, geschäftliche Initiativen und unternehmerische Ziele –gesteuert und kontinuierlich evaluiert werden.

• SAP Business Planning and Consolidation: Durch denKauf des Spezialisten für Finanz- und Leistungsmanage-mentsoftware OutlookSoft haben wir unser Lösungsan-gebot für die Leiter des Finanzbereichs im Unternehmen(Chief Financial Officers, CFO) erweitert. Mit der integrierten Planungs-, Budgetierungs-, Prognose- undBuchhaltungssoftware stehen nun dem Finanz- und Risi-komanagement noch effektivere Kontroll- und Planungs-instrumente zur Verfügung. Auch die Unternehmens -analyse lässt sich so sorgfältiger und detaillierter vor -nehmen.

• Mobile Business: Vor dem Hintergrund einer stark stei-genden Nachfrage nach mobilen Geschäftsprozessenhaben wir neue Lösungen entwickelt und bereits beste-hende Mobilanwendungen erweitert. Mit dem aktuellenAngebot erhalten Mitarbeiter in Unternehmen über por-table Endgeräte von jedem Ort aus umfassenden Zugriffauf alle zentralen Geschäftsprozesse.

• Duet: Die seit 2006 erhältliche Software Duet ermög-licht es dem Wissensarbeiter, aus den vertrauten Micro-soft-Office-Anwendungen heraus auf SAP-gestützte Daten und Geschäftsprozesse zuzugreifen. Das im Märzausgelieferte Erweiterungspaket (Value Pack) enthältwertvolle neue Szenarien für das Vertriebsmanagement,Reisemanagement und die Absatzplanung. Es verein-facht die Systemadministration durch zusätzliche Konfi-gurationstools und unterstützt weitere Sprachen.


Corporate Governance

Corporate-Governance-Grundsätze Noch bevor im Februar 2002 der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) veröffentlicht wurde, hattenwir im Oktober 2001 eigene Corporate-Governance-Grundsätze erstellt. Diese haben wir in der Vergangenheitkontinuierlich überprüft und – soweit erforderlich – an diejeweiligen Änderungen des DCGK angepasst. Bei der letzten jährlichen Überprüfung im Oktober 2007 sind wirzu dem Ergebnis gelangt, dass sich die unternehmensinter-nen Corporate-Governance-Grundsätze inzwischen in ihren wesentlichen Inhalten mit dem DCGK decken oderdurch zwischenzeitlich eingetretene Gesetzesänderungenund Entwicklungen in der Praxis obsolet geworden sind.Durch den Erlass und die stetige Weiterentwicklung desDCGK sowie durch die zunehmende Dichte der gesetz -lichen Regelungen ist letztendlich die Notwendigkeit unter-nehmenseigener Corporate-Governance-Grundsätze entfallen. Im Sinne einer transparenten und insbesondere für ausländische Anleger verständlichen Kommunikationhaben wir uns deshalb entschieden, die eigenen Corporate-Governance-Grundsätze nicht fortzuführen. Zukünftig sollallein der DCGK im Mittelpunkt der Corporate-Governance-Kommunikation der SAP stehen. Ausführliche Informatio-nen über die Einhaltung der Empfehlungen und Anregungendes DCGK finden sich insbesondere in der jährlich abzu -gebenden Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG undim Corporate-Governance-Bericht.

EmpfehlungenAus der von Vorstand und Aufsichtsrat am 27. Oktober2007 abgegebenen Entsprechenserklärung ist ersichtlich,dass wir von den insgesamt 81 Empfehlungen des DCGKvier nicht befolgen. Unsere in der Entsprechenserklärungerklärten Ausnahmen von den Empfehlungen des DCGKlauten:• Keine Festlegung von Altersgrenzen für Vorstands- und

Aufsichtsratsmitglieder• Keine Vereinbarung eines Selbstbehalts beim Abschluss

von D&O-Versicherungen• Wechsel von Vorstandsvorsitzendem oder Vorstandsmit-

glied in den Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz einesAufsichtsratsausschusses ist nicht generell ausge-schlossen

• Keine Berücksichtigung der persönlichen Leistung beider Bemessung der variablen Vergütung des Vorstands-mitglieds

Die Empfehlung gemäß Ziffer 5.4.7 DCGK setzen wir seitder im Dezember 2006 erfolgten Eintragung der entspre-chenden Satzungsänderung um. Der Vorsitz und der stellvertretende Vorsitz im Aufsichtsrat sowie die Mitglied-schaft in Aufsichtsratsausschüssen werden damit in derVergütung der Aufsichtsräte berücksichtigt.

Ferner wurden – wie oben bereits erwähnt – 2007 neueEmpfehlungen in den DCGK aufgenommen. Diese betref-fen im Wesentlichen die Verantwortlichkeit für Compliance,die Regelung der Ressortzuständigkeit in der Geschäfts-ordnung des Vorstands und die Bildung eines Nominie-rungsausschusses im Aufsichtsrat gemäß Ziffer 5.3.3 desDCGK. Wir werden den neu aufgenommenen Empfehlun-gen entsprechen.

AnregungenIm Juni 2007 wurde der DCGK um eine neue Anregung inZiffer 4.2.3 ergänzt, wonach beim Abschluss von Vor-standsverträgen darauf geachtet werden sollte, dass Zah-lungen an Vorstandsmitglieder bei vorzeitiger Beendigungder Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grund einschließlichNebenleistungen zwei Jahresvergütungen nicht über-schreiten (Abfindungs-Cap) und nicht mehr als die Restlauf-zeit des Anstellungsvertrags vergüten. Dieser Anregungwerden wir nur teilweise folgen. Der Aufsichtsrat der SAPhat dem Gebot der Angemessenheit bei Vereinbarungenüber die Vergütung der Vorstandsmitglieder wie auch überAbfindungszahlungen stets Rechnung getragen und wirddies auch in Zukunft tun. Wir sind jedoch der Ansicht,dass es außer in Fällen eines Kontrollwechsels (Change ofControl) nicht praktikabel ist, der neuen Anregung zum Abfindungs-Cap folgend in einen Vorstandsvertrag eineRegelung über die Abfindungszahlung bei vorzeitiger Be-endigung der Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grundaufzunehmen. Eine solche im Vorhinein getroffene Verein-barung widerspräche der Natur des regelmäßig auf dieDauer der Bestellungsperiode abgeschlossenen und imGrundsatz nicht ordentlich kündbaren Vorstandsvertrags.Zudem ließe sich die im Vorstandsvertrag enthaltene Begrenzung der Abfindungshöhe in den entscheidendenFällen – jedenfalls faktisch – nicht ohne Weiteres einseitigvon der Gesellschaft durchsetzen. Im Falle der vorzeitigeneinvernehmlichen Aufhebung eines Vorstandsvertragswerden wir auch zukünftig eine dem Gebot der Angemes-senheit entsprechende Abfindungsregelung mit dem be-troffenen Vorstandsmitglied vereinbaren und damit demGedanken der neuen Anregung des DCGK Rechnung tragen.


Übernahmerelevante Angaben gemäß § 315 Abs. 4 HGB mit Erläuterungen

Als Konzern mit einem Mutterunternehmen, das einen organisierten Markt im Sinne des § 2 Abs. 7 des Wertpa-piererwerbs- und Übernahmegesetzes durch von ihm ausgegebene stimmberechtigte Aktien in Anspruch nimmt,müssen wir im Konzernlagebericht gemäß § 315 Abs. 4 Nr. 1–9 HGB nachfolgende Punkte angeben. Dabei enthal-ten die folgenden Ausführungen auch Erläuterungen zuden Pflichtangaben: • Das Grundkapital der SAP AG beträgt 1.246.258.408 €

und ist eingeteilt in 1.246.258.408 Stück nennwertloseStammaktien. SAP-Aktien sind Stückaktien, die auf denInhaber lauten. Auf jede Aktie entfällt ein rechnerischerNennwert von 1,00 €. Eine Stammaktie gewährt jeweilseine Stimme. In den USA sind unsere Aktien in Formvon American Depositary Receipts (ADRs) notiert.ADRs sind Hinterlegungsscheine nicht amerikanischerAktien, die an den US-Börsen anstelle der Originalaktiengehandelt werden, wobei jeweils ein SAP-ADR eineSAP-Aktie repräsentiert.

• SAP-Aktien sind nicht vinkuliert. Uns sind auch keinesonstigen Beschränkungen in Bezug auf das Stimmrechtoder in Bezug auf die Übertragung von SAP-Aktien bekannt. Die SAP selbst hielt zum Bilanzstichtag 48.064.829 eigene Aktien. Aus eigenen Aktien stehen uns keineRechte und damit auch keine Stimmrechte zu.

• Der Gründeraktionär und Aufsichtsratsvorsitzende Hasso Plattner hält zum 31. Dezember 2007 durch di-rekte und (über von ihm beherrschte Gesellschaften undStiftungen) indirekte Beteiligungen einen Anteil von10,35% am Grundkapital der SAP AG. Für weitere An-gaben zur Eigentümerstruktur der SAP AG verweisenwir auf den Anhang im Konzernabschluss, Textziffer (20).Über die dort angegebenen Beteiligungen hinaus sinduns sonstige direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital, die 10% der Stimmrechte überschreiten, nichtbekannt. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass rund3,67% des Grundkapitals der SAP AG von der Deut-sche Bank Trust Company Americas treuhänderisch gehalten werden, um einen Handel mit ADRs an der NYSE zu ermöglichen.

• Kein SAP-Aktionär ist durch die Satzung der SAP AG ermächtigt, Mitglieder in den Aufsichtsrat zu entsenden.Auch ansonsten verfügt kein Aktionär über Sonderrech-te, die ihm Kontrollbefugnisse verleihen.

Zwei weiteren Anregungen des DCGK folgen wir nicht: • Die Bestellung der Aufsichtsratsmitglieder zu unter-

schiedlichen Zeitpunkten befolgen wir nicht. Es findet beider SAP grundsätzlich eine gleichzeitige Wahl aller An-teilseignervertreter im Aufsichtsrat für eine einheitlicheAmtsperiode statt. Scheidet ein Aufsichtsratsmitgliedvor Ablauf der regulären Amtszeit aus, erfolgen Nach-wahlen unter Anpassung der jeweiligen Bestellungsperi-ode. Dies ist im Hinblick auf eine effiziente und ganzheit-liche Gestaltung der Bestellung und der Zusammenar-beit aller Aufsichtsratsmitglieder sinnvoll.

• Von der Festlegung einer erfolgsorientierten Vergütungfür Aufsichtsräte, die sich auf den langfristigen Unter neh-menserfolg gemäß Ziffer 5.4.7 Abs. 2 DCGK bezieht,hat SAP abgesehen. Wir bezweifeln, dass der langfristigeUnternehmenserfolg für die Aufsichtsratsvergütung dierichtige Grundlage ist und die Aufsichtsräte zu einer bes-seren Motivationslage im Hinblick auf das Unternehmenführt. Bei der SAP ist daher die variable Vergütung andie Dividende gekoppelt und in der Satzung geregelt.Unserer Ansicht nach wird auf diese Art und Weise einetransparente und angemessene Vergütung der Aufsichts- räte gewährleistet, die den gesetzlichen Zuständigkeitender Aufsichtsräte nicht widerspricht.

Internationale Vorgaben Da die SAP an der New Yorker Börse (New York StockExchange, NYSE) notiert ist, unterliegt SAP bestimmtenUS-amerikanischen Kapitalmarktgesetzen sowie beson -deren Regeln der US-amerikanischen Börsenaufsicht Securities and Exchange Commission und der NYSEselbst. Daher führten wir auch in diesem Geschäftsjahr dieUmsetzung der für SAP relevanten Corporate-Governan-ce-Grundsätze fort. Hervorzuheben ist die erstmalige Prü-fung unseres internen Kontrollsystems im Jahr 2006 ge-mäß Section 404 des US-amerikanischen Sarbanes-OxleyAct. Diese wurde durch unseren externen AbschlussprüferKPMG durchgeführt und ergab, dass die für den bei derSEC eingereichten US-GAAP-Konzernabschluss rech-nungslegungsrelevanten Kontrollsysteme zum 31. Dezem-ber 2006 funktionsfähig waren. Auch zum 31. Dezember2007 wird unser entsprechendes Kontrollsystem vonKPMG einer Prüfung unterzogen. Die Prüfung ergab biszum 19. März 2008 keine Anhaltspunkte dafür, dass eszum 31. Dezember 2007 nicht funktionsfähig war.

Hierzu gehören unter anderem der Erwerb zur Abwen-dung eines schweren, unmittelbar bevorstehenden Schadens von SAP sowie der Erwerb zum Angebot anMitarbeiter. Weitere Einzelheiten enthält § 71 Abs. 1 Nr. 1–5 AktG.SAP hielt zum 31. Dezember 2007 48.064.829 eigeneAktien. Unser Vorstand ist berechtigt, die eigenen Ak-tien wiederzuveräußern oder sie einzuziehen. Er ist ge-mäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG unter bestimmten Bedingun-gen insbesondere auch berechtigt, mit Zustimmung un-seres Aufsichtsrats die eigenen Aktien unter Ausschlussdes Bezugsrechts der Aktionäre zu veräußern.Unser Vorstand ist außerdem befugt, Wandel- und Optionsschuldverschreibungen mit Wandlungs- oder Bezugsrechten auf SAP-Aktien mit einem anteiligen Be-trag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 100 Mio. €auszugeben, die durch entsprechende bedingte Kapita-lien gesichert sind. Die vorstehenden Befugnisse desVorstands zur Ausgabe und zum Rückkauf von Aktienund zur Ausgabe von Wandlungs- und Bezugsrechtenauf Aktien sind bei mit SAP vergleichbaren Unternehmenweitgehend üblich. Sie gewähren dem Vorstand die not-wendige Flexibilität und eröffnen ihm insbesondere dieMöglichkeit, SAP-Aktien als Gegenleistung beim Beteili-gungserwerb einzusetzen, Finanzmittel am Kapitalmarktkurzfristig und zu günstigen Konditionen aufzunehmenoder unterjährig Liquidität an die Aktionäre zurückzufüh-ren. Darüber hinaus bestehen weitere bedingte Kapita-lien, die der Erfüllung von Wandlungs- und Bezugsrech-ten dienen, die im Rahmen von aktienorientierten Vergü-tungsprogrammen gewährt wurden. Die hierzu beschlos-senen bedingten Kapitalien beliefen sich zum 31. De-zember 2007 noch auf insgesamt 108.357.548 €. Zum31. Dezember 2007 waren insgesamt 12.840.929Wandlungs- und Bezugsrechte an Teilnehmer der aktien-orientierten Vergütungsprogramme ausgegeben, die infolge der im Dezember 2006 durchgeführten Kapital -erhöhung aus Gesellschaftsmitteln jeweils zum Bezugvon vier neuen Aktien aus bedingtem Kapital berechtigen.SAP ist allerdings berechtigt, diese Rechte alternativ miteigenen Aktien zu bedienen. Das aktienbasierte Vergü-tungsprogramm SAP Stock Option Plan 2002 ermächtig-te jedoch nur bis zum 30. April 2007 zur Ausgabe vonAktienoptionen mit Bezugsrechten auf Aktien der SAPAG aus dem hierfür geschaffenen bedingten Kapital.Das Nachfolgeprogramm SAP SOP 2007 ist ein virtuel-les Aktienoptionsprogramm, in dessen Rahmen lediglichschuldrechtliche Wertsteigerungsrechte ausgegebenwerden. Daher können insoweit keine weiteren Aktien-optionen mit Bezugsrechten auf Aktien der SAP AG anMitarbeiter oder die Mitglieder des Vorstands ausgege-ben werden.


• Arbeitnehmervertreter in unserem Aufsichtsrat dürfenbei Abstimmungen über ihre Entlastung keine Stimm-rechte aus von ihnen gehaltenen SAP-Aktien ausüben.Darüber hinaus existieren keine Stimmrechtsbeschrän-kungen für SAP-Aktien, die von unseren Mitarbeitern gehalten werden.

• Die Voraussetzungen für die Ernennung und Abberufungdes Vorstands sowie die Änderung der Satzung richtensich nach den einschlägigen Regelungen des Aktien -gesetzes. Nach der Satzung der SAP besteht unser Vor-stand aus mindestens zwei Mitgliedern, die gemäß § 84AktG durch den Aufsichtsrat für eine Zeit von maximalfünf Jahren bestellt werden. Der Aufsichtsrat kann ausdem Kreis der Vorstandsmitglieder einen Vorstands -vorsitzenden und einen oder mehrere stellvertretendeVorstandsvorsitzende ernennen. Weiterhin stellt unsereSatzung klar, dass unser Aufsichtsrat stellvertretendeVorstandsmitglieder bestellen kann, die den übrigen Vor-standsmitgliedern bei der Vertretung der SAP AG nachaußen gleichstehen. Die Bestellung zum Vorstand kanngemäß § 84 AktG durch den Aufsichtsrat widerrufenwerden, wenn in Bezug auf das Vorstandsmitglied einwichtiger Grund, etwa eine grobe Pflichtverletzung, vor-liegt. Fehlt ein erforderliches Vorstandsmitglied, so kanngemäß § 85 AktG in dringenden Fällen eine gerichtlicheBestellung erfolgen.

• Die Änderung unserer Satzung erfolgt gemäß §§179,133 AktG durch einen Beschluss der Hauptversamm-lung mit einer Mehrheit von mindestens drei Vierteln desbei der Abstimmung vertretenen Grundkapitals. Die Satzung enthält keine hiervon abweichende Regelung.

• Nach unserer Satzung ist unser Vorstand berechtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital imRahmen bestehender genehmigter Kapitalien zu erhöhen.Zum 31. Dezember 2007 bestanden vier genehmigteKapitalien über insgesamt 480 Mio. €. Detaillierte Informationen zu den einzelnen genehmigten Kapitalien befinden sich im Anhang zum Konzernabschluss, Text -ziffer (20).Am 10. Mai 2007 hat die Hauptversammlung den Vor-stand ermächtigt, bis zum 31. Oktober 2008 SAP-Aktienmit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von insge-samt bis zu 120 Mio. € zu erwerben. Diese Ermächti-gung ist mit der Maßgabe verbunden, dass auf die zu erwerbenden Aktien zusammen mit anderen SAP-Ak-tien, die die SAP bereits erworben hat oder noch besitztoder die ihr zuzurechnen sind, nicht mehr als 10% desGrundkapitals entfallen. Daneben kann SAP in bestimm-ten gesetzlich geregelten Fällen Aktien zurückerwerben.


• Unsere Satzung enthält keine Bestimmung, die dem Vorstand speziell für den Fall einer Übernahmesituationbesondere Befugnisse einräumt.

• Die SAP AG ist an die nachfolgenden wesentlichen Ver-einbarungen vertraglich gebunden, an die im Falle einesKontrollwechsels durch ein Übernahmeangebot Bedin-gungen geknüpft sind:• Um finanziell flexibler zu sein, vereinbarte die SAP AG

im Jahr 2004 mit einer Gruppe von internationalenBanken eine syndizierte Kreditfazilität in Höhe von 1 Mrd. €, die bislang nicht in Anspruch genommenwurde. Der Vertrag enthält eine sogenannte Change-of-Control-Klausel. Diese verpflichtet die SAP AG, den Banken anzuzeigen, falls sie erfährt, dass einePerson oder gemeinsam handelnde Personen im Sin-ne des Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetzesdirekt oder indirekt mehr als 50% der stimmberechtig-ten Aktien erworben haben. Nach Erhalt der Anzeigebesteht bankenseitig das Recht, die Kreditlinie aufzu-heben und die vollständige Rückzahlung der ausste-henden Verbindlichkeiten zu fordern, wenn Banken,die mindestens zwei Drittel des Kreditvolumens reprä-sentieren, die Kündigung verlangen. Wird keine Fort-setzungsvereinbarung getroffen, werden die Aufhe-bung der Kreditlinie und der Eintritt der Rückzahlungs-verpflichtung zu einem näher geregelten Zeitpunktwirksam. Dieser liegt, sofern die SAP AG bestimmteMaßnahmen ergreift, frühestens 30 Tage, höchstensaber 80 Tage nach dem Tag, an dem der Kontrollwech-sel den Banken angezeigt wurde.

• Daneben hat die SAP AG zur Finanzierung der Über-nahme von Business Objects einen bis zum 31. De-zember 2009 befristeten Kreditvertrag über 4,45 Mrd. €abgeschlossen, der eine Change-of-Control-Klauselenthält. Auch diese Klausel verpflichtet die SAP AG,den Banken anzuzeigen, falls eine Person oder ge-meinsam handelnde Personen im Sinne des Wertpa-piererwerbs- und Übernahmegesetzes direkt oder indirekt mehr als 50% der stimmberechtigten Aktienerworben haben. Nach Erhalt der Anzeige besteht vonSeiten des Bankenkonsortiums das Recht, die Kredit -linie aufzuheben und die vollständige Rückzahlung derausstehenden Kreditziehungen zu fordern, wenn Ban-ken, die mindestens zwei Drittel des Kreditvolumensrepräsentieren, die Kündigung verlangen.

• In Vereinbarungen zwischen der SAP AG und ver-schiedenen Banken über bilaterale Kreditlinien, diezum 31. Dezember 2007 einen Umfang von insgesamt599 Mio. € hatten, haben wir im Rahmen von soge-nannten Material-Adverse-Change-Klauseln ein Kündi-gungsrecht für den Fall eingeräumt, dass sich die wirt-schaftlichen Verhältnisse der Gesellschaft wesentlichverschlechtern. Es kann nicht ausgeschlossen werden,dass es im Zusammenhang mit einem Kontrollwechselim Einzelfall zu einer solchen Verschlechterung kommt.Die betreffenden Klauseln sind marktüblich. Die bila -teralen Kreditlinien wurden in der Vergangenheit nur inEinzelfällen für wenige Tage in Anspruch genommen.Bei der gegebenen Liquiditätssituation der SAP AGhätte eine Kündigung der vorgenannten Kreditlinien jedenfalls kurzfristig keine wesentliche Auswirkung.

• Die SAP AG hat verschiedene Kooperationen mit an-deren Unternehmen abgeschlossen, um gemeinsamneue Softwareprodukte zu entwickeln und zu vermark-ten. Diese gemeinsamen Entwicklungs- und Vermark-tungsaktivitäten sind in entsprechenden Verträgen mitden Kooperationspartnern fixiert. Einige dieser Verträ-ge enthalten Klauseln, wonach im Falle des Kontroll-wechsels eine der Parteien, zum Beispiel wenn dieSAP AG von einem anderen Unternehmen übernom-men würde, die Zustimmung der anderen Partei zurÜbertragung des Kooperationsvertrags benötigt oderKündigungsrechte der anderen Partei hinsichtlich derKooperation entstehen. Die meisten dieser Verträgewurden vor Mitte 2006 abgeschlossen und die aus ihnen resultierenden Verpflichtungen sind zum Großteilbereits erfüllt.

Es bestehen Vereinbarungen mit den Mitgliedern des Vor-stands zur Entschädigung im Fall eines Kontrollwechsels.Diese Vereinbarungen, die national und international zu-nehmend üblich sind, sind im Vergütungsbericht beschrie-ben, der integraler Bestandteil dieses Lageberichts ist.Vergleichbare Entschädigungsvereinbarungen mit Mitar -beitern bestehen nicht.


Risikofaktoren und Risikomanagement

Das RisikomanagementAls weltweit agierendes Unternehmen sind wir im Rahmenunserer breit gefächerten Geschäftstätigkeiten verschie -denen Risiken ausgesetzt. Wir definieren Risiken im wei-testen Sinne als die Gefahr, unsere finanziellen, operativenoder strategischen Ziele nicht wie geplant zu erreichen.Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, ist esdaher unerlässlich, die Risiken effektiv zu identifizieren, zuanalysieren und durch geeignete Steuerungsmaßnahmenzu beseitigen oder zu begrenzen. Wir verfügen über einumfassendes Risikomanagement-System, mit dem wir Risiken frühzeitig erkennen und analysieren und entspre-chende Maßnahmen ergreifen können. Dieses System istals integraler Bestandteil unserer Geschäftsprozesse un-ternehmensweit implementiert, umfasst eine Vielzahl vonKontrollmechanismen und ist ein wesentliches Element der unternehmerischen Entscheidungsprozesse. Hierzugehören unter anderem die Erfassung, Überwachung undSteuerung der internen Unternehmensprozesse und Ge-schäftsrisiken, diverse Management- und Kontrollsysteme,ein konzernweit einheitlicher Planungsprozess sowie eineumfassende Risikoberichterstattung. Zur Sicherstellungder Effektivität unseres Risikomanagements, der Transpa-renz und der Aggregation von Risiken im Rahmen der Be-richterstattung haben wir uns für einen unternehmensweiteinheitlichen und integrierten Ansatz zum Managementvon Unternehmensrisiken entschieden. Daher ist das Risikomanagement unternehmensweit in der OrganisationGlobal Governance Risk & Compliance (GRC) mit direkterBerichtslinie zum Finanzvorstand der SAP AG zusammen-gefasst. Diese Organisation hat den Auftrag, • kontinuierlich die Risiken aller wesentlichen Geschäfts -

tätigkeiten mittels eines einheitlichen methodischen Ansatzes zu identifizieren und zu bewerten,

• die Umsetzung der festgelegten Gegensteuerungsmaß-nahmen zu überwachen,

• der Unternehmensleitung regelmäßig über Risiken zu berichten,

• eine risikoangepasste globale Versicherungsstrategie als ein Mittel zur Risikobewältigung zu entwickeln undfortlaufend zu betreuen,

• die Einhaltung der Vorschriften zur Einrichtung und Überwachung eines effektiven internen Kontrollsystemsüber die Finanzberichterstattung gemäß Section 404 desSarbanes-Oxley Act zu sichern sowie

• Informationssicherheit zu gewährleisten.

Im Jahr 2006 haben wir erstmals eine Prüfung unseres internen Kontrollsystems für die Finanzberichterstattungnach den Anforderungen der Section 404 des Sarbanes-Oxley Act vorgenommen. Diese ergab, dass die für denbei der SEC eingereichten US-GAAP-Konzernabschlussrechnungslegungsrelevanten Kontrollsysteme zum 31. De-zember 2006 funktionsfähig waren. Auch zum 31. Dezem-ber 2007 prüfen wir unser entsprechendes Kontrollsys-tem. Die Prüfung ergab bis zum 19. März 2008 keine An-haltspunkte dafür, dass es zum 31. Dezember 2007 nichtfunktionsfähig war. Die zentralen Geschäftsprozesse derSAP AG und der wichtigsten Konzerngesellschaften sowiedie darin enthaltenen Kontrollen haben wir entsprechendden oben genannten Anforderungen dokumentiert. DieKonzernrevision sowie Prozessexperten beurteilen fort-während die Prozesse und deren Dokumentation. Sie tes-ten ebenfalls die Prozesskontrollen hinsichtlich ihrer Kon-zeption und Effektivität. Auch der konzernweit gültige Ver-haltenskodex für Mitarbeiter (Code of Business Conduct)sowie die Überwachung des Vorstands durch den Auf-sichtsrat sind Bestandteile dieses Risikomanagement- Systems.

Unser Risikomanagement-System basiert auf einem ein-heitlichen Risikomanagement-Konzept, dem sogenanntenGlobal Risk Management Framework. Dieses Framework,das unter anderem die Einhaltung der Anforderungen desUS-amerikanischen Sarbanes-Oxley Act sicherstellt, haben wir gemäß internationalen Empfehlungen entwickeltund umgesetzt. Das Global Risk Management Frameworkbesteht aus fünf Hauptbestandteilen: • einer unternehmensweiten, vom SAP-Vorstand erlas -

senen Risikomanagement-Richtlinie,• der Risikomanagement-Organisation als Teil der GRC-

Organisation, • einem unternehmensweit einheitlichen Risikomanage-

ment-Prozessmodell,• einer SAP-weit implementierten Software für die Unter-

stützung der Risikomanagement-Prozesse und• einer unternehmensweiten, kaskadierenden Risiko -

berichterstattung.

Konzernweit einheitliche RisikobewertungIm Rahmen der Risikobewertung betrachten wir die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die Schadenhöhe der Risiken. Dabei setzen wir sowohl quantitative als auchqualitative Methoden ein, die unternehmensweit einheitlichgestaltet sind und damit eine Vergleichbarkeit der Risiko-bewertungen über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg ermöglichen. Entsprechend dem Ergebnis aus Eintrittswahrscheinlichkeit und erwarteter Schadenhöhe geben wir, basierend auf der konzernweit einheitlichen


Risikobewertungsmatrix, eine Einschätzung des Risikosals „hoch“, „mittel“ oder „gering“ ab. Zusätzlich verwen-den wir zum Beispiel stochastische Risikoberechnungs -verfahren wie Value at Risk (VaR), um kontinuierlich dasRisikoprofil im Bereich von Fremdwährungsrisiken, Klage-ansprüchen und Kundeneskalationen zu ermitteln. Simula-tionstechniken wie die Monte-Carlo-Analyse finden imRahmen der Contingency-Berechnung für ProjektangeboteAnwendung.

In anderen Bereichen, die einer quantitativen Beurteilungschwerer zugänglich sind, führen wir auf der Basis deroben genannten einheitlichen Risikobewertungsmatrix qua-litative Risikobewertungen durch. Hierbei schätzen wir dieEinzelrisiken auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und ihreAuswirkung auf Basis eines Bewertungshorizonts von dreiJahren ein und ermitteln eine Risikopriorisierung. EineSteuerung von Risiken durch den Abschluss von Versiche-rungen erfolgt nur dann, wenn wir dies im Hinblick auf denwirtschaftlichen Nutzen als sinnvoll erachten.

SAP-Softwarelösung im Einsatz bei der SAPUm Transparenz über alle im Unternehmensverbund vor-handenen Risiken zu schaffen und zusätzlich das Manage-ment der Risiken sowie das Berichtswesen zu erleichtern,haben wir eine eigene Risikomanagement-Software entwi-ckelt. Alle identifizierten Risiken werden in unserer eigenenLösung SAP Operational Risk Management (SAP ORM)festgehalten und nachverfolgt. Im Rahmen der vierteljähr -lichen Risikoberichterstattung konsolidieren und aggregie-ren wir die in SAP ORM gespeicherten Risikomanage-ment-Informationen und erstatten dem Vorstand darüberBericht. Zusätzlich besteht eine Ad-hoc-Berichtspflicht gegenüber dem Vorstand sowie dem Aufsichtsratsvor -sitzenden bei Identifikation eines Einzelrisikos mit einem erwarteten Verlust von mehr als 100 Mio. €. Risiken miteinem erwarteten Verlust von mehr als 150 Mio. € klassi -fiziert SAP als bestandsgefährdend.

Die Risikomanagement-Richtlinie sowie das Risikomana-gement-Prozessmodell der SAP überprüfen wir jährlichund passen sie bei Bedarf an. Die Einhaltung der Risiko-management-Richtlinie wird durch zielgerichtete Prüfungender Konzernrevision kontrolliert. Die interne Revision über-prüft regelmäßig die Sicherheit des Risikomanagement-Systems und die Effizienz der Risikomanagement-Prozesseund berichtet dem Vorstand über die Ergebnisse. Außer-dem prüft unser Abschlussprüfer jährlich die grundsätz -liche Eignung des Risikomanagement-Systems zur frühzei-tigen Erkennung bestandsgefährdender Risiken im Sinnedes § 91 Abs. 2 AktG.

Die durch das Risikomanagement-System ermittelten undverfolgten signifikanten Unternehmensrisiken führen wir im Folgenden unter der Risikokategorie auf, der sie gemäßder Struktur unseres internen Risikomanagement- Berichtssystems zuzuordnen sind:

Ökonomische Risiken• Der Kauf und die Einführung von SAP-Produkten sind für

viele unserer Kunden mit einer beträchtlichen Investitionverbunden und unterliegen damit einem Investitionsent-scheidungsprozess. Unsicherheiten, ausgelöst durchVeränderungen der politischen, rechtlichen oder gesell-schaftlichen Situation, können sich negativ auf unsereGeschäfte und unsere Vermögens-, Finanz- und Ertrags-lage auswirken, indem sich sowohl die generelle Investi-tionsbereitschaft beim Kauf und bei der Implementierungvon SAP-Produkten verringert als auch die zeitliche Pla-nung solcher Investitionen verzögert. Besondere Gefah-ren gehen in diesem Zusammenhang von den Ländernaus, in denen historisch betrachtet eine gewisse recht -liche und politische Instabilität besteht. Unsere interna-tionale Ausrichtung und die Tatsache, dass wir unsereProdukte auf allen wesentlichen Märkten der Welt anbie-ten, geben uns jedoch die Flexibilität zum Ausgleich regionaler wirtschaftlicher Schwierigkeiten durch eineKompensation auf anderen Märkten. Eine signifikanteBeeinflussung unseres Ergebnisses durch eine Ein -trübung der allgemeinen weltwirtschaftlichen Lage erscheint damit unwahrscheinlich.

• Wir sind von einer weltweit vernetzten Infrastruktur ab-hängig. Eine Störung oder ein Versagen unserer internenSysteme oder der lokalen und regionalen Infrastrukturen,auf denen sie aufbauen, könnte uns daran hindern, dieErbringung unserer Dienstleistungen oder den Vertriebunserer Produkte aufrechtzuerhalten. Naturkatastro-phen, Cyber-Angriffe, Terroranschläge, Pandemien undandere Faktoren außerhalb unserer Kontrolle könntenden regulären Verlauf unserer Geschäftstätigkeiten be-hindern. Sie können sich negativ auf die lokale, regiona-le, aber auch die weltweite Wirtschaft auswirken und sowohl unsere Investitionsentscheidungen als auch dieInvestitionsbereitschaft unserer Kunden beeinträchtigen.Unser Hauptsitz mit den Büros der Vorstandsmitglieder,den wichtigsten Forschungs- und Entwicklungsabteilun-gen sowie weiteren zentralen Unternehmensfunktionenbefindet sich in Baden-Württemberg. Eine Katastrophe,die den Norden Baden-Württembergs betrifft, könnte äußerst schwerwiegende Folgen für unsere Geschäfts-tätigkeit haben. Entsprechende Katastrophen an anderenwichtigen Standorten wie Bangalore (Indien), Ra’anana(Israel), Tokio (Japan), Newtown Square (USA), Palo Alto (USA), Schanghai (China) oder Singapur würden


unsere weltweite Geschäftstätigkeit ebenfalls beein-trächtigen, wenn auch weniger schwer. Das Gebiet, indem sich unser Hauptsitz befindet, wird im Allgemeinennicht von Naturkatastrophen heimgesucht; das Risikovon Cyber-Angriffen, Terroranschlägen, weltweiten Pan-demien oder eines Störfalls in einem der nahe gelege-nen Atomkraftwerke kann jedoch nicht ausgeschlossenwerden. Andere Standorte, an denen sich wichtige Ent-wicklungs- und Infrastruktureinrichtungen der SAP befin-den, sind zum Teil häufiger von Naturkatastrophen be-troffen. Israel ist darüber hinaus Risiken ausgesetzt, dievon der instabilen politischen Lage in der Region herrüh-ren. Eine Katastrophe, in deren Folge wir einen bedeu-tenden Anteil unserer Mitarbeiter verlieren würden oderdie Geschäftstätigkeit an unserem Hauptsitz oder ande-ren wichtigen Standorten beenden oder unterbrechenmüssten, könnte uns daran hindern, unsere regulärenDienstleistungen zu erbringen und den erwarteten Ertragzu erwirtschaften. Allerdings ist durch eine redundanteDatenhaltung und tägliche Datensicherung weltweit gewährleistet, dass unsere zentrale IT-Infrastruktur unddie kritischen Unternehmenssysteme nicht wesentlichbeeinträchtigt werden. Um mögliche Schäden zu mini-mieren und eine abgestimmte, effektive Reaktion derUnternehmensleitung zu ermöglichen, leitet die globaleGRC-Organisation ein weltweites Business-Continuity-Management-Programm mit dem Ziel, die Funktions -fähigkeit unserer Kernprozesse in Krisensituationen sicherzustellen.

• Unsere Produkte und Dienstleistungen vermarkten wirgegenwärtig weltweit in mehr als 120 Ländern. Die Ge-schäftstätigkeit in diesen Ländern ist mit den für interna-tionale Geschäfte üblichen Risiken verbunden. Dazuzählen insbesondere die allgemeine wirtschaftliche oderpolitische Lage der einzelnen Länder, das Aufeinander-treffen unterschiedlicher Steuersysteme, gesetzlicheHürden wie Ein- und Ausfuhrbeschränkungen, Rechts-vorschriften für die Nutzung des Internets oder Richt -linien über die Entwicklung oder Bereitstellung von Soft-ware und Dienstleistungen. In Brasilien, Russland, Indienund China bestehen nach wie vor noch vereinzelt regu -latorische Hemmnisse für einen ungehinderten interna-tionalen Waren- und Geschäftsverkehr, zum Beispiel inForm von Sondersteuern auf grenzüberschreitende Lizenzflüsse oder Einfuhrbeschränkungen. Wir wirkendiesen Risiken durch eine Reihe von Maßnahmen entge-gen, die von einem regelmäßigen Dialog mit Anwalts-kanzleien, Steuerberatern und den Behörden der Gast-länder bis zur Einleitung gerichtlicher Verfahren reichenkönnen. Eine moderate Beeinflussung unserer geplanten

Ergebnisentwicklung durch regulatorische Einschränkun-gen ist dennoch nicht auszuschließen. Für die Mehrzahlunserer wesentlichen Zielmärkte, insbesondere dieMärkte der EU und Nordamerikas, schätzen wir dieseRisiken aufgrund einer mittlerweile fortgeschrittenenKonvergenz der Rechts- und Steuerordnungen als unwahrscheinlich und in ihren Auswirkungen gering ein.

Marktrisiken• Infolge von Unternehmenszusammenschlüssen, des

Erfolgs neuer Entwicklungsmodelle wie der serviceorien-tierten Architektur (SOA) und neuer Bereitstellungsmo-delle wie Software as a Service (SaaS) könnten unsereMitbewerber Marktanteile hinzugewinnen. In diesem Zusammenhang dringen Großunternehmen wie IBM undMicrosoft in unseren Kernmarkt ein und stehen im Bereich SOA im direkten Wettbewerb mit uns. UnsereWettbewerber arbeiten derzeit untereinander oder mitDrittanbietern zusammen oder könnten solche Koopera-tionsbeziehungen in Zukunft aufbauen, um ihre Produktenoch gezielter auf die Anforderungen der Kunden abzu-stimmen. Hieraus können neue Bündnisse zwischenKonkurrenten entstehen, die binnen kurzer Zeit Markt -anteile zu unseren Lasten gewinnen. Als mögliche Folgekönnen Umsatzeinbußen aufgrund der Unsicherheit derKunden und eines erheblich verschärften Wettbewerbsdurch stärkere, etablierte Unternehmen oder neue Mit-bewerber genannt werden. Demgegenüber sind wir davon überzeugt, dass wir mit unserem organischenWachstum und einem wettbewerbsfähigen SaaS-Ange-bot für den Mittelstand über die richtige Strategie fürdieses Wettbewerbsumfeld verfügen. Wir halten dahereine signifikante Beeinträchtigung unseres erwartetenGeschäftsergebnisses durch spürbare Marktanteilszu-wächse unserer direkten Konkurrenten zu unseren Lasten derzeit für unwahrscheinlich. Vielmehr sehen wirin der derzeitigen Konsolidierungsphase der IT-Brancheeine Chance zu einer weiteren Stärkung unserer Markt-stellung. Wir können jedoch nicht ausschließen, dassdurch einen verschärften Preisdruck am Markt die Gewinnsituation signifikant beeinträchtigt werden kann.

• Die anhaltende Tendenz zur Ausgliederung von Ge-schäftsprozessen (Business Process Outsourcing,BPO) und der damit verbundene Markteintritt von Sys-temintegratoren, Beratungsfirmen, Telekommunikations-firmen, Anbietern von Computerhardware und anderenIT-Dienstleistern kann zu einer Verstärkung des Wett -bewerbs führen. Die wahrgenommene Wertschöpfungdurch SAP-Produkte kann bei den Endkunden in demMaße schwinden, in dem BPO-Anbieter ihre Dienstleis-tungen mit SAP-Anwendungen bündeln oder diese


Dienstleistungen mithilfe von Fremdanwendungen bereit-stellen. Da der Großteil unserer erzielten Erlöse gegen-wärtig aus Lizenzverträgen stammt, die direkt mit End-kunden abgeschlossen werden, könnte sich ein verstärk-ter Trend zur Auslagerung von Geschäftsprozessen negativ auf unsere Umsatzerlöse und Ergebnisse auswir-ken. Darüber hinaus kann die Bereitstellung von An -wendungen durch Application Service Providers (ASP)oder über andere SaaS-Modelle zu einem Preisdruck beiSAP-Produkten führen oder den Verkauf von SAP-Pro-dukten anderweitig negativ beeinflussen. Wir begegnendiesen Risiken aktiv, indem wir ein strukturiertes BPO-Partnerprogramm mit wachsendem Geschäftserfolg so-wie eigene On-Demand-Geschäftsmodelle und -Produkt-angebote, wie SAP Business ByDesign, entwickelt haben. Unter Berücksichtigung dieser Maßnahmenschätzen wir für die absehbare Zukunft das Risiko einersignifikanten Beeinträchtigung unserer Umsätze und Ergebnisse durch konkurrierende BPO-Anbieter undSaaS-Modelle nach wie vor als unwahrscheinlich ein.

• Einen erheblichen Anteil unserer Umsatzerlöse generie-ren wir aus unserer großen Bestandskundenbasis. ImFalle nachlassender Zufriedenheit könnten sich unsereBestandskunden entscheiden, ihre Wartungsverträgenicht zu verlängern, keine neuen Lizenz- oder sonstigenVerträge für weitere Produkte oder Dienstleistungen abzuschließen oder den Umfang ihrer Wartungsverträgeherunterzustufen. Dies könnte unsere Umsätze und Er-gebnisse signifikant beeinträchtigen. Auf Grundlage un-serer sehr soliden Geschäftsentwicklung im Bestands-kundengeschäft in den vergangenen Geschäftsjahrenund unserer sowohl bei Analysten als auch bei Kundenanerkannten, zukunftsweisenden Technologiestrategieerscheint dies unwahrscheinlich. Darüber hinaus wird dieZufriedenheit unserer Kunden weltweit genau beobach-tet, damit wir Tendenzen frühzeitig erkennen und vorbeu-gende Maßnahmen ergreifen können.

Risiken der Geschäftsstrategie• Ein wesentlicher Bestandteil unserer Strategie ist der

weitere Ausbau unserer Marktführerschaft im Mittel-stand, indem wir gezielt Mittelstandskunden gewinnen.In diesem Zusammenhang sind die Einführung einesneuen Geschäftsmodells, der Ausbau unseres Partner-netzwerks sowie die Schaffung einer Infrastruktur fürdas Massengeschäft von größter Wichtigkeit. DieseMaßnahmen zur Gewinnung neuer Marktanteile sindstets mit Risiken behaftet, die sich negativ auf unsere Finanz- und Ertragslage auswirken können, abgesehenvon den Risiken, die sich aus der Entwicklung undMarkteinführung neuer Produkte ergeben (vergleiche

auch Produktrisiken). In den vergangenen Jahren habenwir bewiesen, dass wir den mit innovativen Konzeptenverbundenen Risiken erfolgreich entgegenwirken und un-sere Marktführerschaft festigen können. Darüber hinaussind wir davon überzeugt, dass wir die Anforderungenunserer Kunden in Bezug auf eine schnellere Wert-schöpfung durch unsere Produkte, ein minimales Risikound vorhersagbare Kosten erfüllen können. Deshalbschätzen wir das Risiko einer signifikanten Beeinträchti-gung der geplanten Ergebnisentwicklung durch die geplanten Innovationen und neuen Geschäftsmodelle als gering ein.

• Um die Kompatibilität bestimmter Produkte führenderAnbieter von Computersoftware und -hardware sowieTechnologiedienstleister mit den SAP-Produkten sicher-zustellen, haben wir mit zahlreichen dieser Hersteller Kooperationsabkommen abgeschlossen. Über Partner-schaften mit Drittanbietern von Hardware und Software,Systemintegratoren und Beratungsunternehmen habenwir zusätzlich unser Dienstleistungsangebot erweitert.Die meisten dieser Vereinbarungen sind relativ kurz be-fristet und nicht exklusiv. Außerdem haben wir Beziehun-gen für den Weiterverkauf bestimmter SAP-Softwaredurch Drittanbieter etabliert. Diese Drittanbieter und Ge-schäftspartner unterhalten größtenteils ähnliche Verein-barungen mit unseren Konkurrenten und zählen teilweiseauch selbst zu unseren Wettbewerbern. Falls diese Partner bei Auslaufen bestehender Vereinbarungen oderPartnerschaften die Zusammenarbeit mit uns nicht fort-setzen, könnten die Vermarktung von und die Nachfragenach SAP-Software beeinträchtigt werden. Im Zuge derKonsolidierung der Unternehmenssoftwarebranche inden vergangenen Jahren ist es jedoch deutlich einfachergeworden, dieses Risiko abzuschätzen. Wir halten denEintritt eines Risikos, das die erwartete Ergebnisentwick-lung signifikant beeinflusst, für unwahrscheinlich, da Ko-operationsvereinbarungen mit uns sowohl für die großenSystemintegrationshäuser als auch für IT-Infrastruktur -unternehmen wie IBM oder Microsoft auch bei beste-hender Konkurrenzsituation eine effiziente und attraktiveMöglichkeit zur Steigerung ihres eigenen Geschäftser-folgs im Unternehmenssektor bieten. Dies gilt aus unse-rer Sicht auch für die bestehende Vereinbarung mit unserem Konkurrenten Oracle hinsichtlich des Vertriebsvon Oracle-Datenbanklizenzen durch uns, da wir für Oracle der weltweit wichtigste Datenbank-Weiterver -käufer sind.


Personalwirtschaftliche Risiken• Unsere hoch qualifizierten Mitarbeiter und Führungskräf-

te bilden die Grundlage für die Entwicklung und Vermark-tung neuer Produkte, die Vermarktung und Bereitstel-lung von Dienstleistungen für vorhandene Produkte, dieerfolgreiche Führung der Geschäftsabläufe der SAP unddamit den wirtschaftlichen Erfolg. Mitarbeiter langfristigan das Unternehmen zu binden, aber auch neue hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, ist für uns vongrößter Bedeutung. Da alle Unternehmen um hervorra-gend qualifizierte Spitzenkräfte konkurrieren, ist derMarkt für diese Mitarbeiter hart umkämpft. Wettbe-werbsverschärfend wirkt dabei die wachsende Nachfra-ge nach hoch qualifizierten und erfahrenen Fachkräften(zum Beispiel Experten für IT und Beratung). Sollte eineVielzahl dieser Mitarbeiter in kurzem Abstand das Unter-nehmen verlassen und sollten wir keinen entsprechen-den Ersatz finden, könnten unsere Geschäfte beein-trächtigt werden. Vor dem Hintergrund eines verstärktenWettbewerbs um hoch qualifizierte Arbeitskräfte in derIT-Branche gibt es trotz unserer attraktiven Zusatzleis-tungen keine Garantie dafür, dass wir in der Lage sind,entscheidende Leistungsträger langfristig an uns zu bin-den. Allerdings sehen wir aufgrund unserer Attraktivitätals Arbeitgeber auch für 2008 wieder ausgezeichneteChancen, hervorragend qualifizierte Spitzenkräfte mitPotenzial zur Steigerung des Geschäftserfolgs der SAPeinstellen zu können. Qualifizierungsangebote und Wei-terbildungsmaßnahmen, die unter anderem auch eineumfassende Nachfolgeplanung beinhalten, sowie Zu-satzleistungen (leistungsbezogene Vergütungssysteme,arbeitgeberfinanzierte Altersversorgung, langfristig angelegte Anreizprogramme) sollen diesem Risiko ent-gegenwirken. Hinzu kommen die gezielte Förderung vonFührungskompetenzen durch die Weiterbildung von Füh-rungskräften, Mentoren- und Coachingprogramme sowiebesondere Angebote für Spitzenkräfte. Daher schätzenwir das Risiko einer spürbaren Beeinträchtigung der Geschäftsentwicklung durch das Ausscheiden wichtigerFührungskräfte und Mitarbeiter derzeit als gering ein.

Organisations- und Governance-Risiken• Als in Deutschland ansässige und an einer US-amerika-

nischen Börse notierte Aktiengesellschaft unterliegtSAP den Rechtsvorschriften zur Unternehmensführungsowohl des deutschen als auch des US-amerikanischenRechtssystems. So haben wir, wie eingangs erwähnt, in den Jahren 2006 und 2007 die Funktionsfähigkeit un-serer Kontrollsysteme nach den Bestimmungen des Sarbanes-Oxley Act geprüft. Dennoch kann es trotzgrößter Bemühungen unsererseits keine Gewähr dafürgeben, dass es nicht zu Mängeln bei der Einhaltung be-stimmter Vorschriften kommt, zum Beispiel durch betrü-gerisches oder nachlässiges Verhalten einzelner Mit -arbeiter. Aufgrund einer Vielzahl unternehmensinternerKontrollen erachten wir es als unwahrscheinlich, dasswesentliche Fälle dieser Art in Zukunft eintreten, könnendies jedoch nicht vollständig ausschließen. AuftretendeFälle könnten sich in erheblichem Maße negativ auf unser Ansehen und damit auf unsere Geschäfts- und Aktien kursentwicklung auswirken, auch wenn eine exakteQuantifizierung des Risikos aufgrund der Vielzahl anmöglichen Verstößen mit unterschiedlichem Ausmaßschwierig ist. Wir halten uns stets über neue gesetzlicheAnforderungen auf dem Laufenden und sorgen dafür,dass unsere Mitarbeiter die vorgeschriebenen Stan-dards und unseren Verhaltenskodex (Code of BusinessConduct) kennen und einhalten. Im Jahr 2007 haben wirall unsere Programme, die sich auf die Einhaltung vonRichtlinien (Compliance) beziehen, in einem zentralenGlobal Compliance Office zusammengeführt. Ein ChiefGlobal Compliance Officer wurde eingesetzt, um die Einführung unserer Richtlinien sowie entsprechendeWeiterbildungs- und Umsetzungsmaßnahmen unterneh-mensweit zu koordinieren. Die Umsetzungsmaßnahmenwerden überwacht und dokumentiert, um Trends zu ermitteln, Risiken zu analysieren und eine einheitlicheAnwendung der Richtlinien im gesamten Unternehmenzu gewährleisten.


der mit einer Wahrscheinlichkeit von 99% innerhalb vonzehn Tagen nicht überschritten wird. Die nachfolgendeTabelle zeigt den auf Basis des Währungsexposures(verbleibende offene Positionen unter Berücksichtigungder abgeschlossenen Sicherungsgeschäfte) ermitteltenValue-at-Risk-Wert unserer wichtigsten Fremdwährun-gen sowohl zum Geschäftsjahresende als auch im Jah-resdurchschnitt der Geschäftsjahre 2006 und 2007. DieBerechnungen der Jahresdurchschnitte basieren aufZahlen zu den betreffenden Quartalsenden. Der Value-at-Risk-Wert war im Jahresdurchschnitt und zum Ge-schäftsjahresende 2007 bedeutend höher als im Vorjahr.Der Hauptgrund liegt darin, dass die SAP AG den Siche-rungszeitraum von zwölf Monaten auf fünfzehn Monateausgedehnt und mit dem südafrikanischen Rand einesehr volatile Währung zusätzlich in ihr Risikomanage-ment aufgenommen hat. Darüber hinaus ist die Volatilitätin fast allen der für uns wesentlichen Fremdwährungendeutlich angestiegen. Die Value-at-Risk-Werte haben daher 2007 deutlich zugenommen.

• Schwankungen und Rückgänge in unserem Lizenzge-schäft können sich auf Service- und Wartungserlöseauswirken, die in der Regel der Entwicklung der Lizenz -umsätze in zeitlichem Abstand folgen. Ein deutliches Absinken des prozentualen Anteils der Softwareerlöseam Gesamterlös kann sich daher signifikant negativ aufdie Geschäftstätigkeit, die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie den Cashflow auswirken. Um der zu-nehmenden Bedeutung der Supporterlöse und der Sub-skriptions- und sonstigen softwarebezogenen Service -erlöse Rechnung zu tragen, hat das Unternehmen dieSteuerungsgröße Wachstum aus Software- und soft-warebezogenen Serviceerlösen eingeführt. Ergänzendzu dem Schwerpunkt neue Lizenzumsätze haben wirweitere produktbezogene Einnahmequellen erschlossen(zum Beispiel Subskriptionsgebühren), die kontinuierli-che Erlöse versprechen. Als Schwerpunkte der Unter-nehmensentwicklung kristallisieren sich folglich Softwareund softwarebezogene Dienstleistungen heraus, wobeiZusatzangebote wachstumsunterstützend wirken.

Kommunikations- und Informationsrisiken• Wir haben in den vergangenen Jahren eine Reihe von

Maßnahmen ergriffen, um dem Risiko entgegenzuwirken,dass interne, vertrauliche Mitteilungen und Informationenzu brisanten Themen, beispielsweise über künftige Stra-tegien, Technologien und Produkte, fälschlicherweiseoder verfrüht in die Öffentlichkeit getragen werden. Hier-zu zählen unter anderem unternehmensweit verbindlicheSicherheitsstandards und Richtlinien zur internen und ex-ternen Kommunikation, datentechnische Vorkehrungenzur Unterbindung der Weiterleitung vertraulicher internerInhalte über externe Kommunikationsnetzwerke sowiedie Ausgabe besonders verschlüsselter Hardware anMitarbeiter mit regelmäßigem Umgang mit vertraulichenInformationen. Dennoch gibt es keine Garantien dafür,dass diese Schutzmechanismen in jedem Fall greifen.So könnte unsere Marktposition beispielsweise durchdie Veröffentlichung vertraulicher Informationen über diekünftige Ausrichtung der Produktentwicklung ernsthaftgeschädigt werden. Aufgrund der weitreichenden Maß-nahmen, die wir regelmäßig überprüfen, schätzen wirden Eintritt des genannten Risikos als gering ein.

Finanzrisiken• Unsere Bilanz- und Konzernwährung ist der Euro. Ein

beträchtlicher Teil der Geschäfte wird jedoch in anderenWährungen abgewickelt. Daher können sich die periodi-schen Schwankungen einzelner Währungen erheblichauf die Umsatzerlöse und Ergebnisse der SAP auswir-ken. Die Aufwertung des Euro im Verhältnis zu anderenWährungen wirkt sich dabei im Allgemeinen negativ, eine Abwertung des Euro positiv aus. Dementsprechendwirkte sich die relative Kurssteigerung des Euro im Ver-gleich zu Fremdwährungen wie dem US-Dollar und demjapanischen Yen 2007 negativ auf unser Geschäftser-gebnis aus. Wir überwachen potenzielle Währungskurs -risiken auf der Basis von Bilanzpositionen sowie erwar-teten Zahlungsströmen kontinuierlich und verfolgen einekonzernweite Risikomanagement-Strategie unter ande-rem über den bedarfsgerechten Einsatz derivativer Finanzinstrumente. Durch verschiedene Maßnahmen ha-ben wir das Wechselkursrisikomanagement weitgehendbei der SAP AG in Deutschland zentralisiert. Für dieSAP AG quantifizieren wir unter Berücksichtigung dergenannten Risikosteuerungsinstrumente die Währungs-kursrisiken der für uns wesentlichen Fremdwährungen(insbesondere US-Dollar, britisches Pfund, japanischerYen, Schweizer Franken, südafrikanischer Rand, kanadi-scher Dollar, australischer Dollar) regelmäßig mit der Value-at-Risk-Methode. Wir ermitteln hierbei den mögli-chen Ergebnisverlust aus Fremdwährungseinflüssen,

Mio. € 28. Jahres- 29. Jahres-Dezember durchschnitt Dezember durchschnitt

2007 2007 2006 2006

Value at Risk 12,4 13,6 3,8 8,5


• Die Finanzanlagepolitik der SAP basiert auf Regeln fürFinanzanlagen, die in einer weltweit für alle Konzern -gesellschaften geltenden Treasury-Richtlinie zusammen-gefasst sind. Gemäß dieser Richtlinie investieren wir nurin Finanzanlagen von Emittenten mit einem InvestmentGrade Rating. Das gewichtete durchschnittliche Ratingunserer Finanzanlagen beträgt „A“. Die Laufzeit der An-lagen ist überwiegend kurzfristig. Wegen der beschrie-benen vorsichtigen Anlagepolitik sehen wir aktuell keinenennenswerten negativen Effekte aus der Subprime- Krise, die unverbriefte und verbriefte Immobilienkreditean Schuldner mit minderer oder schlechter Bonität be-trifft, auf unsere Finanzanlagen.

• Zur Absicherung zukünftiger Aufwendungen im Zusam-menhang mit dem aktienbasierten VergütungsprogrammSTAR setzen wir derivative Instrumente ein. Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass die aus der Absiche-rung des STAR-Plans anfallenden Kosten die Vorteile,die aus der Absicherung des STAR-Plans resultieren,übersteigen.

Projektrisiken• Die Implementierung von SAP-Software ist häufig mit

einem beträchtlichen Einsatz von Ressourcen seitensdes Kunden verbunden und unterliegt einer Vielzahl vonRisiken, auf die wir oftmals keinen Einfluss haben. Darü-ber hinaus werden einige Projekte von Dritten geleitet,so dass wir nur eine eingeschränkte Übersicht über bestimmte Faktoren wie Implementierungspläne, Kostenund projektspezifische Problemstellungen haben. Eskann nicht immer mit absoluter Sicherheit ausgeschlos-sen werden, dass sich Installationsprozesse hinauszö-gern, Engpässe bei der Verfügbarkeit qualifizierter Bera-ter auftreten oder Projektkosten über die Festpreise hinausgehen, die wir bei einigen Kundenprojekten verein-baren. Erfolglose Implementierungsprojekte können zuKundenregressforderungen führen, Imageschäden nachsich ziehen oder zukünftige Einnahmeverluste verursa-chen. In dieser Risikokategorie verzeichnen wir jedochbereits seit einigen Jahren aus unterschiedlichsten Grün-den einen positiven Trend. Eine signifikante Beeinträch -tigung der erwarteten Geschäfts- und Ergebnisentwick-lung durch Kundenprojektrisiken ist daher unwahrschein-lich. Einerseits setzen unsere Kunden mittlerweile ver-stärkt auf einen modularen Projektansatz zur Optimie-rung ihrer IT-Landschaft. Hierbei treten sequenziell inte-grierte Einzelprojekte mit vergleichsweise niedrigem Risikoprofil zur Abdeckung spezifischer Verbesserungs-potenziale an die Stelle von hochkomplexen und dadurchrisikobehafteten umfangreichen Projekten zur Imple -mentierung flächendeckender IT-Lösungen „auf einen

Schlag“. Andererseits nutzen wir für die Projekte einnahtlos in die SAP-Projektmanagementmethode inte-griertes Risikomanagement und sichern durch abge-stimmte Risiko- und Qualitätsmanagementprogrammedie erfolgreiche Implementierung. Die Risikosteuerungund Risikominimierung in Kundenprojekten ist somit opti-mal in unser gesamtes Risikomanagement-System inte-griert. Die Aufwendungen für Kundeneskalationen sindnach wie vor gering, auch wenn sie im Vergleich zur Geschäftsentwicklung gegenüber dem äußerst niedrigenVorjahresniveau leicht angestiegen sind. Die Zahl dergegen uns gerichteten Klageverfahren aus dem operati-ven Geschäft blieb im Vergleich zum Vorjahr im Wesent-lichen konstant. Unserer Überzeugung nach sind die ver-bliebenen Einzelrisiken durch entsprechende Aufnahmein unsere Finanzplanung ausreichend berücksichtigt. Zusätzlich haben wir uns gegen eine Reihe typischerHaftungsszenarien aus bekannten Projektrisiken in adä-quater Höhe versichert. Risiken, die aus der Implemen-tierung durch Partner herrühren, begegnen wir mit Safe-guarding Services, der Entsendung von Fachexperten in die betreffenden Projekte und der Pflege enger Bezie-hungen zu den Unternehmen, die unseren Partnerpro-grammen wie SAP Alliance angehören.

Produktrisiken• Um neue und erweiterte Produkte zur vollen Zufrieden-

heit der Kunden zu entwickeln, sind teilweise lange Ent-wicklungs- und Testzeiten erforderlich. Dabei unterliegenwir verschiedenen Risiken: Beispielsweise können sichgeplante Markteinführungen verzögern, Marktanforde-rungen nicht komplett erfüllt oder Produkte unseren hohen Qualitätsanforderungen nicht vollkommen gerechtwerden. Auch könnten neue Produkte oder Produkter-weiterungen beim ersten Release noch nicht erkannteFehler enthalten. Um solchen Risiken vorzubeugen, haben wir bereits vor einigen Jahren einen speziellenProzess für Produktinnovationen (Product Innovation Life-Cycle Process) eingeführt, der an mehreren Stellenstrenge Qualitätskontrollen vorsieht. Zusätzlich ergreifenwir im ersten Jahr nach Markteinführung einer neuenSoftwareversion Maßnahmen, um etwaige Mängel in enger Kooperation mit den ersten Käufern des Produktsumgehend zu beheben. Es besteht dennoch keine Ge-währ, dass stets alle Mängel zur vollen Zufriedenheit unserer Kunden behoben werden können. Aus diesemGrund ist es denkbar, dass Kunden in einigen Fällen dieRückerstattung geleisteter Beträge, Schadenersatz,Austausch der SAP-Software oder sonstige Zugeständ-nisse verlangen. SAP-Software wird vorrangig im Rah-men von Anwendungen und Prozessen eingesetzt, diefür die Geschäftsabläufe beim Kunden von zentraler Be-deutung sind. Hierdurch erhöht sich das beschriebene


Risiko bei tatsächlichen oder angeblichen Mängeln unse-rer Produkte und Dienstleistungen. Unsere Vertragstex-te enthalten in der Regel Bestimmungen, die darauf ausgerichtet sind, Gewährleistungsrisiken zu begrenzen.Diese Bestimmungen können jedoch weder alle Even-tualitäten abdecken, noch können wir ihre Gültigkeit imRahmen der jeweils geltenden Rechtsordnung stetszweifelsfrei sicherstellen. Solche Vorfälle können sichnegativ auf unsere Vermögens-, Finanz- und Ertragslagesowie auf unser Ansehen auswirken. Wir wirken den beschriebenen Risiken jedoch durch ein umfangreichesProjektmanagement und Projektmonitoring, strenge undregelmäßige, nach ISO 9001 zertifizierte Qualitätssiche-rungsmaßnahmen sowie Programm-Risikobeurteilungenim Rahmen unserer Produktentwicklung entgegen. Diehierdurch im Allgemeinen erzielte hohe Qualität unsererProdukte wird durch den bereits unter der Risikokate -gorie „Projektrisiken“ beschriebenen geringen Umfangan Aufwendungen für Kundeneskalationen und Klagean-sprüche aus dem operativen Geschäft sowie konstanthohe Kundenzufriedenheitswerte in den von uns regel-mäßig durchgeführten Kundenbefragungen bestätigt. Einesignifikante Beeinträchtigung der geplanten Ergebnisent-wicklung durch Produktmängelansprüche von unserenKunden schätzen wir daher als unwahrscheinlich ein.

• Im Lieferumfang unserer Produkte sind Funktionen ent-halten, die den Schutz und die Sicherheit der Kunden -daten gewährleisten sollen. Jedoch lässt sich ein Trendverzeichnen, nach dem zunehmend Informationssystemeund Softwareanwendungen mit krimineller Absicht undpersönlicher Bereicherungsabsicht angegriffen werden.Gleichzeitig werden immer mehr Anwendungen zur Ver-einfachung von unternehmensübergreifenden Prozessenüber das Internet bereitgestellt. Ungeachtet unserer Sicherheitsfunktionen könnten ein unbefugter Zugriff aufSAP-Produkte und andere durch Angreifer verursachteProbleme vorkommen, wie der Missbrauch vertraulicherInformationen durch Hacker, denen es gelingt, die Sicherheitsvorkehrungen unserer Kunden zu umgehen.Angriffe durch kriminell motivierte Hacker und ähnlicheStörungen können die Sicherheit der von unseren Kun-den gespeicherten und übertragenen Daten gefährdenund im Schadensfall zu bedeutsamen Regressforderun-gen gegenüber SAP führen. Wir begegnen diesem Risiko mit einem mehrstufigen Ansatz. Zum einen bein-haltet unser Entwicklungsprozess Maßnahmen zur Ver-meidung von Sicherheitsproblemen, die bis zur Ausliefe-rung mehrmals überprüft werden. Zum anderen liefernwir alle unsere Anwendungen mit einer Sicherheitsricht -linie aus, die eine bestmögliche Integration in die Sicher-heitsarchitektur des Kunden unter Ausnutzung der von

SAP mit gelieferten Sicherheitsfunktionen ermöglichensoll. Dies wird durch eine eigene Abteilung, die für Pro-duktsicherheit zuständig ist, gewährleistet. Sollte den-noch wider Erwarten ein Sicherheitsproblem innerhalbder SAP-Software bekannt werden, so helfen wir demKunden, den Mangel schnellstmöglich zu beheben. Obwohl SAP umfangreiche Sicherheitstests durchführtund bislang keinen wesentlichen Sicherheitsangriffenausgesetzt war, können Letztere nicht ausgeschlossenwerden.

• Wir haben zahlreiche Technologien von Drittanbietern lizenziert und sie in unser Produktportfolio integriert. Eslässt sich nicht ausschließen, dass die Lizenzen für ein-zelne dieser Technologien entgegen unserem Interessebeendet werden oder wir im Einzelfall nicht in der Lagesind, für unsere Produkte vorteilhafte Lizenzen für Dritt-anbietersoftware zu erhalten. Dies kann zu kurzfristigenSubstitutionsproblemen und zu wesentlich höheren Ent-wicklungsaufwendungen der SAP führen. Dieses Risikoerhöht sich, wenn wir ein Unternehmen oder geistigesEigentum erwerben, dessen Stand an Drittanbieterlizen-zen oder Produktstandards nicht dem SAP-Standard ent-sprechen. Insgesamt schätzen wir das Risiko als geringein. Dennoch kann eine speziell durch Produkte von akquirierten Unternehmen verursachte Beeinträchtigungunseres Ergebnisses nicht ausgeschlossen werden.

• Ein wesentlicher Bestandteil unserer Strategie bestehtdarin, unsere Technologieplattform SAP NetWeaver zer-tifizierten Drittanbietern (Independent Software Vendors,ISVs) als Entwicklungsgrundlage für eigene Anwendun-gen anzubieten. Wenn es SAP nicht gelingt, eine ausrei-chende Anzahl an qualifizierten ISVs für die Lösungsent-wicklung auf Basis unserer Plattform zu gewinnen, könn-te der angestrebte Durchbruch von SAP NetWeaver aufdem Markt verhindert werden. Es besteht auch das Risiko, dass die Mängel minderwertiger Lösungen vonISVs auf uns zurückfallen, unser Ansehen schädigen undsich indirekt negativ auf unsere Geschäfte auswirken.Darüber hinaus könnte die erhöhte Flexibilität von SAPNetWeaver, die die Verwendung von Daten ohne Bezugzu SAP-Software ermöglichen soll, genau wie bei ande-ren offenen Plattformen eine rückläufige Entwicklung derKundennachfrage für bestimmte andere SAP-Softwarenach sich ziehen. Diesem Risiko begegnen wir durch einen ausführlichen, von jedem Drittanbieter zu durchlau-fenden Zertifizierungsprozess, der eine gleichbleibendhohe Qualität zertifizierter Drittanbieter sichern soll. Dawir bereits in der Vergangenheit erfolgreich über 2.000Lösungen von Drittanbietern für SAP NetWeaver zertifi-zieren konnten, schätzen wir das Risiko einer Beein-trächtigung unserer Geschäftsentwicklung derzeit alsgering ein.


Sonstige Betriebsrisiken• Unser geistiges Eigentum schützen wir durch zahlreiche

Maßnahmen. Dazu gehören beispielsweise die Anmel-dung von Patenten und Marken, die Eintragung von Ur-heberrechten sowie die Umsetzung von Verfahren undProzessen zum Schutz unserer Betriebsgeheimnisse.Darüber hinaus ergreifen wir, falls erforderlich, rechtlicheMaßnahmen gegenüber Dritten, die unserer Ansichtnach unsere Rechte an geistigem Eigentum verletzen. Unsere Lizenz- und Vertraulichkeitsvereinbarungen ent-halten entsprechende Bestimmungen. Es lässt sich jedoch nicht garantieren, dass diese Maßnahmen zumSchutz unserer Innovationen ausreichen, um Dritte an einer Verletzung unserer Rechte an geistigem Eigentumzu hindern. Eine solche Verletzung könnte Schäden ver-ursachen, die rechtlich nicht effektiv geahndet werdenkönnen. So bieten beispielsweise die Rechtsordnungenund Gerichte einiger Länder, in denen wir unsere Soft-ware vertreiben, keine effektiven Rechtsmittel, um unsere Rechte an geistigem Eigentum durchzusetzen.

• Jede Software enthält zahlreiche Komponenten oderModule für unterschiedliche Funktionen. Einige dieserFunktionen können mit Rechten an geistigem Eigentumverbunden sein. Wir achten die Rechte Dritter an geisti-gem Eigentum. Im Rahmen unseres Patentprogrammssind wir bereits im Besitz von zahlreichen Patenten undhaben diverse Patente für unsere Innovationen ange -meldet. Dennoch gibt es keine Garantie dafür, dass wirkünftig nicht durch die Patente Dritter von der Nutzungbestimmter Technologien ausgeschlossen werden oderdass wir zur Nutzung dieser Technologien nicht auf ungünstige Lizenzvereinbarungen eingehen oder hoheLizenzgebühren zahlen müssen. In der Vergangenheithaben uns Dritte der Verletzung von Rechten an geisti-gem Eigentum beschuldigt und könnten dies auch in Zukunft tun.

• Im Jahr 2007 wurden mehrere Klagen gegen SAP einge-reicht. Für weitere Angaben zu schwebenden Rechts-streitigkeiten und geltend gemachten Schadenersatzan-sprüchen verweisen wir auf den Anhang im Konzernab-schluss, Textziffer (24). Wir sind der Meinung, dass dieseVorgänge auf unsere Geschäftstätigkeit, Vermögens-und Ertragslage sowie unseren Cashflow keinen wesent-lichen Einfluss haben werden. Allerdings beinhaltet jedesGerichtsverfahren potenzielle Risiken und zieht poten-ziell signifikante Prozesskosten nach sich. Deshalb kön-nen wir nicht mit vollkommener Sicherheit ausschließen,dass diese Vorgänge die Geschäftstätigkeit, die Vermö-gens- und Ertragslage sowie den Cashflow der SAP erheblich negativ beeinflussen. Der endgültige Ausgang

aller laufenden Verfahren ist nicht mit Sicherheit vorher-sehbar. Wir halten es für wahrscheinlich, zunehmend solchen Klagen ausgesetzt zu sein. Die rechtliche Aus -einandersetzung mit begründeten oder unbegründetenAnsprüchen dieser Art kann sehr zeitaufwendig sein undhäufig hohe Prozesskosten verursachen. Solche Verfah-ren können außerdem zur Folge haben, dass die Auslie-ferung unserer Produkte verzögert wird, der Vertrieb unserer Produkte oder Services gerichtlich untersagtwird, wichtige Produkte umfassend oder teilweise neuentwickelt werden müssen und/oder dass wir auf Lizenz-vereinbarungen eingehen und entsprechende Lizenzge-bühren zahlen müssen, die unsere Ergebnisentwicklungsignifikant belasten. Es kann sogar sein, dass solche Lizenzvereinbarungen nicht zu Bedingungen abgeschlos-sen werden können, die für uns akzeptabel sind.

• Als Softwareunternehmen legt SAP besonderen Wertauf den Schutz von vertraulichen Informationen undgeistigem Eigentum. In diesem Zusammenhang bestehtdie Gefahr, dass Personen sich unbefugt Zutritt zu unseren Gebäuden und dadurch Zugriff auf schützens-werte Informationen verschaffen, um diese zum Nachteilvon SAP zu nutzen. Wir haben eine Reihe von physi-schen und organisatorischen Maßnahmen etabliert, wiebeispielsweise mehrstufige Zugangskontrollen, Kamera-überwachung in allen kritischen Bereichen sowie denEinsatz von Sicherheitsdiensten, um einem unbefugtenZutritt gezielt entgegenzuwirken. Aus diesem Grundschätzen wir das Risiko eines Informationsverlustesdurch unberechtigten Zutritt mit wesentlichem Einflussauf unsere Geschäftsergebnisse als gering ein.

• Unsere Kernprozesse, wie Anwendungsentwicklung,Vertrieb, Kundenbetreuung und Finanzgeschäfte sindstark von unserer IT-Infrastruktur (zum Beispiel vonNetzwerk- oder Betriebssystemen) und unseren IT-An-wendungen (beispielsweise SAP ERP oder SAP CRM)abhängig. Ein sicherer und zuverlässiger IT-Betrieb istdaher eine grundlegende Voraussetzung für unseren ge-schäftlichen Erfolg. Angriffe durch schädliche Computer-programme oder Viren, Sabotage durch Hacker, Ausfällebei Umstellungsprozessen (zum Beispiel Upgrades desBetriebssystems oder einer Anwendung), schwere Na-turkatastrophen oder ein Versagen der zugrunde liegen-den Technologie (beispielsweise des Internets) könneneinen Ausfall unserer kritischen Infrastruktur bedingen.Dadurch könnten die Systeme bzw. das Netzwerk derSAP oder der Zugriff auf diese durch Kunden oder Lieferanten unterbrochen werden. Solche Zwischenfällekönnten einen signifikanten Ausfall (Nichtverfügbarkeit),eine Veränderung (Verletzung der Integrität) oder eineWeitergabe (Verstoß gegen die Geheimhaltungspflicht)der Dienstleistungen oder Daten von SAP, Kunden oder


Partnern zur Folge haben, die Produktionsausfälle, Wie-derherstellungskosten sowie Kundenregressforderungennach sich ziehen. Dies würde unserer Geschäftstätigkeiterheblichen Schaden zufügen. Allerdings wird unsere IT-Infrastruktur durch eine Vielzahl von Abwehrmaßnahmengeschützt. Zu nennen sind hier unter anderem hoch -moderne Firewalls, Virenabwehrsoftware, Software zurFeststellung des Eindringens in Rechnersysteme undHochverfügbarkeitslösungen für unsere IT-Landschafteinschließlich der Infrastrukturen für Entwicklung undQualitätssicherung. Die IT-Prozesse werden regelmäßigkontrolliert und sind nach ISO 9001 (Qualitätsmanage-ment) und ISO 27001 (Managementsystem für Informa -tionssicherheit) zertifiziert. So waren unsere wesent -lichen EDV-Systeme im Geschäftsjahr 2007 durch-schnittlich zu 99,83% verfügbar.

• Um unser Geschäft zu erweitern, haben wir in der Ver-gangenheit sowohl Unternehmen als auch Produkte undTechnologien zugekauft. Derartige Erwerbe planen wirauch für die Zukunft. Hierbei setzen wir insbesondereauf die Übernahme von Unternehmen zur gezielten Er-gänzung unseres Produktportfolios, wie beispielsweisebei der Akquisition von OutlookSoft und der Akquisitionvon Business Objects. Zu den in den oben genanntenKategorien beschriebenen Risiken ergeben sich für der-artige Transaktionen zusätzliche Risiken aus der Integra-tion des übernommenen Unternehmens und der betref-fenden Technologien oder Produkte in unsere vorhande-nen Technologien und Produkte, eine mögliche Unterbre-chung der laufenden Geschäftstätigkeit, der Verlust vonwichtigen Fach- und Führungskräften, die unwissentlicheÜbernahme wesentlicher Verpflichtungen des übernom-menen Unternehmens, mögliche negative Auswirkungenauf die Beziehungen zu Partnerunternehmen, Drittan -bietern von Produkten und Technologien oder zu Kundensowie gesetzliche und hier insbesondere kartellrecht -liche Beschränkungen. Hieraus ergibt sich das Risiko einer negativen Auswirkung auf Umsatz und Ertrag. Wirbegegnen den Risiken in Bezug auf Akquisitionen durcheine Vielzahl von methodischen und organisatorischenMaßnahmen. Diese reichen von einer ausführlichentechnischen, operativen, finanziellen und rechtlichenDue-Diligence-Prüfung des zu erwerbenden Unterneh-mens oder Wirtschaftsguts und einer vor Abschluss jedes Erwerbs durchgeführten ganzheitlichen Risikobe-wertung zur Ermittlung wesentlicher Transaktions- undIntegrationsrisiken bis zu einer detaillierten standardisier-ten Integrationsplanung und deren Durchführung durchspezielle Integrationsteams.

• Wie bereits in der Vergangenheit planen wir auch in derZukunft, uns als Venture-Capital-Geber an Technolo-gieunternehmen zu beteiligen. Gegenwärtig arbeiten vieledieser Unternehmen noch mit Verlusten und benötigenKapitalzuführungen durch ihre Investoren. Änderungendes geplanten Geschäftsverlaufs dieser Beteiligungsun-ternehmen können sich negativ auf deren Ergebnisent-wicklung und damit auf den Wert unserer Investitionenauswirken. Darüber hinaus sind Verluste aus Unterneh-mensbeteiligungen nach deutschem Steuerrecht nur ein-geschränkt steuerlich absetzbar, woraus sich negativeAuswirkungen auf unsere Steuerquote ergeben können.Das beschriebene Risiko ist jedoch aufgrund des be-schränkten Umfangs unserer Venture-Capital-Aktivitätenbegrenzt und eine signifikante Auswirkung auf die ge-plante Ergebnisentwicklung damit unwahrscheinlich. Wirwirken diesem Risiko durch eine Diversifikation unseresPortfolios und ein aktives Investitionsmanagement entgegen.

GesamtrisikoprofilUnsere Hauptrisiken lagen gemäß der prozentualen Vertei-lung des Gesamtrisikoprofils 2007 gleichauf in den Risiko-kategorien Projekt- und Produktrisiken und sonstige Be-triebsrisiken. Die Marktrisiken, Risiken der strategischenPlanung und personalwirtschaftlichen Risiken lagen im Berichtsjahr gleichauf an zweiter Stelle. Zusammen stellendie zuvor erwähnten Risikokategorien 82% des relativenAnteils am Gesamtrisikoprofil dar. Alle anderen Risiko -kategorien sind im Vergleich derzeit für SAP von unterge-ordneter Bedeutung.

Keines der im Rahmen unseres Risikomanagement-Sys-tems identifizierten quantifizierbaren Risiken erreichte imBerichtszeitraum den bei SAP festgelegten Schwellenwertfür das Vorliegen eines bestandsgefährdenden Risikos(150 Mio. € erwarteter Verlust). Die von uns im Rahmendes kontinuierlichen, operativen Risikomanagement-Pro-zesses identifizierten quantifizierbaren Risiken führen denpositiven Trend der vergangenen Periode fort. Die Anteileder Risiken mit der Skalierung „hohes Risiko“ und „mittle-res Risiko“ gemäß der bei uns eingesetzten Risikomatrixreduzierten sich 2007 weiter. Die Risiken des Bereichs„hohes Risiko“ lagen zum Ende des vierten Quartals aufeinem Niveau von 2% (2006: 5%), die Risiken im Bereich„mittleres Risiko“ sanken im Berichtsjahr auf 13% (2006:21%). Daraus resultierend stieg der Anteil der Risiken der Skalierung „geringes Risiko“ im Laufe des Jahres aufeinen Wert von 84% (2006: 74%). Nach unserer Über-zeugung weisen die vorstehend identifizierten Risiken daher weder einzeln noch in ihrer Gesamtheit bestandsge-fährdenden Charakter auf. Im Gegenteil entwickelte sich


das Gesamtrisikoprofil der SAP im Verlauf des Geschäfts-jahres 2007 günstig: Aus unserer Sicht überwiegen dienachstehend beschriebenen Geschäftschancen der SAPdeutlich. Angesichts unseres Risikoprofils sind wir zuver-sichtlich, den sich aus den genannten Risiken ergebendenHerausforderungen aufgrund unserer führenden Stellungim Markt, unserer technologischen Innovationskraft, unse-rer engagierten Mitarbeiter sowie unserer strukturiertenProzesse zur Risikofrüherkennung auch im Jahr 2008 erfolgreich begegnen zu können.

Maßnahmen und Ereignisse nach Geschäfts -jahresende

• Im Januar 2008 haben wir Business Objects übernom-men und im Februar das Squeeze-out-Verfahren durch-geführt. Business Objects bietet Lösungen im BereichBusiness Intelligence (BI) an. Die Analysten von Gartnerzählen Business Objects im Leader-Segment der Studie„Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms2008“ zu den führenden Anbietern von BI-Plattformen.Business Objects vertreibt selbst und über ein Partner-netzwerk Technologie, Beratungs- und Schulungsleistun-gen, um kleinen und großen Unternehmen Informationensowie Lösungen für Geschäftsentscheidungen anzubie-ten. Unser neues Tochterunternehmen hat einen zwei ge-teilten Sitz in San José, Kalifornien (USA) und in Paris.Unter Berücksichtigung der zu erwartenden Transaktions -kosten schätzen wir die Kosten für Business Objects aufetwas über 4,8 Mrd. €. In diesen Kosten ist der Nominal-wert der ausstehenden Wandelschuldverschreibung vonca. 0,5 Mrd. € enthalten, die wir im Rahmen der Trans -aktion erworben haben, so dass der auf Eigenkapitaltitelund Derivate entfallende Kaufpreis ca. 4,3 Mrd. € be-trägt. Auf der Basis vorläufiger Bewertungen dürften wirim Rahmen der Akquisition Vermögenswerte in Höhevon 1,9 Mrd. € bis 2 Mrd. € erwerben, darunter iden -tifizierbare Immaterielle Vermögenswerte in Höhe von 0,9 Mrd. € und Zahlungsmittel in Höhe von rund 0,8 Mrd €. Die übernommenen Verpflichtungen ein-schließlich des Nominalwertes der Wandelschuldver-schreibung werden zwischen 1,2 Mrd. € und 1,3 Mrd. €liegen. Der Geschäfts- oder Firmenwert dieser geplan-ten Übernahme dürfte sich auf etwa 3,5 Mrd. € belau-fen, der nicht steuerlich abzugsfähig sein wird. Vor demHintergrund, dass die Bewertung der Vermögenswerte,Verbindlichkeiten und nicht bilanzierten Risiken nochnicht abgeschlossen ist, können sich die angegebenenWerte noch signifikant ändern. Die Zuordnung des Ge-schäfts- oder Firmenwertes zu den Berichtssegmentenhängt von der Managementstruktur nach der Übernah-me ab und ist noch festzulegen. Die Bilanzierung des

Geschäfts- oder Firmenwertes resultiert allein aus derTatsache, dass Synergien und Mitarbeiterstamm keineseparierbaren immateriellen Vermögenswerte im Sinnedes SFAS 142 darstellen und daher nicht separat akti-viert werden können. Wir erwarten für die Geschäftsjahre ab 2009 positiveAuswirkungen auf das gemäß US-GAAP ermittelte Ergebnis je Aktie. Wegen akquisitionsbedingter Einmal-effekte rechnen wir für das Geschäftsjahr 2008 mit einem negativen Einfluss auf das gemäß US-GAAP er-mittelte Ergebnis je Aktie im mittleren einstelligen Euro-cent-Bereich. Weitere erwartete Auswirkungen der Ak-quisition von Business Objects auf unseren Umsatz undunser operatives Ergebnis sind im Abschnitt „OperativeZiele 2008“ dieses Lageberichts beschrieben.Mit diesem Schritt vereinen wir zwei weltweit führendeUnternehmen der IT-Branche. Durch die Zusammenfüh-rung von Business-Objects-Lösungen mit unseren eige-nen Technologien können wir ein einzigartiges Produkt-portfolio für Prozessverantwortliche und Entscheidungs-träger in Unternehmen anbieten, das ihnen eine umfas-sende Sicht auf Unternehmensdaten und damit effektiveEntscheidungsprozesse ermöglicht. Für diese sogenann-ten Business User wollen SAP und Business Objectsgemeinsam hochwertige Lösungen entwickeln undgleichzeitig ihr Bestandskundengeschäft weiter ausbauen.Eine der wichtigsten Komponenten unserer Wachstums-strategie ist es, den Umsatz mit neuen Produkten zusteigern und dabei insbesondere die wachsende Nach-frage im Markt der Business User zu bedienen, der ausunserer Sicht ein enormes Potenzial bietet. Durch dieÜbernahme werden wir unser Wachstum im Business-User-Segment beschleunigen, unsere Wettbewerbs -fähigkeit, insbesondere im Bereich BI-Software, erhöhenund zugleich unserem erklärten Ziel näherkommen, un-ser Marktpotenzial bis 2010 zu verdoppeln.

• Der SAP-Aufsichtsrat berief im Februar John Schwarzzum 1. März 2008 als siebtes Mitglied in den Vorstandder SAP AG. John Schwarz ist der Vorstandsvorsitzendevon Business Objects, einer unabhängigen Geschäfts-einheit unseres Konzerns.

• Im Wettbewerb „Great Place to Work“ wurde SAP imFebruar einmal mehr zu Deutschlands bestem Arbeit -geber gekürt. Damit führen wir das vierte Mal in Folge inder Kategorie „Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitar-beitern“ die deutsche Bestenliste an.

• Zudem haben wir verschiedene Maßnahmen ergriffen,die eine weiterhin positive Geschäftsentwicklung fördernsollen.


Ausblick

Voraussichtliche weltwirtschaftliche EntwicklungDer IWF prognostiziert für das Jahr 2008 eine Fortsetzungdes weltwirtschaftlichen Aufwärtstrends, auch wenn dieGefahren für eine konjunkturelle Abkühlung seit der zwei-ten Jahreshälfte 2007 zugenommen haben. So geht derWährungsfonds von einem Weltwirtschaftswachstum imJahr 2008 von 4,8% aus. Fortgesetzt negative Impulseaus den USA, die anhaltenden Korrekturen in den nationa-len Immobiliensektoren und die weiterhin hohe Volatilitätan den Finanzmärkten trüben das Konjunkturklima nachEinschätzung des IWF ein.

Hinzu kommen erschwerte Finanzierungsbedingungen fürUnternehmen in der Folge der Neubewertungen von Risi-ken und der Konzentration von Kreditvergaben auf bessereBonitäten. Die OECD sieht zudem weiteren Druck von denEnde 2007 bereits recht hohen Rohstoffpreisen. Dessenungeachtet unterstellt die OECD für ihre Mitgliedsländer(Industriestaaten) im Jahr 2008 einen Anstieg der Wirt-schaftsleistung um 2,3% und im Jahr 2009 um 2,4%.Auch die Europäische Zentralbank schreibt im Januar 2008,dass die weltwirtschaftliche Entwicklung insgesamt robustbleibe, da die globalen Auswirkungen der konjunkturellenAbschwächung in den USA durch Wachstumsdynamik anden aufstrebenden Märkten abgemildert würden.

In der regionalen Betrachtung gehen die Wirtschaftsinsti-tute jedoch von einer höchst unterschiedlichen Entwick-lung in den einzelnen Volkswirtschaften aus. Laut IWF sol-len in den USA die anhaltende Krise am Hypothekenmarktund die schwächere Dynamik der privaten Nachfrage das Bruttoinlandsprodukt (BIP), also die in den VereinigtenStaaten erstellten Güter und Dienstleistungen, im Jahr2008 nur um 1,9% steigen lassen. Gleichwohl sieht dieOECD zum Jahresende 2007 keinen Grund zur Annahme,dass die USA im Jahresverlauf 2008 eine Rezession erleben werden. Die Arbeitslosigkeit werde nur moderatzunehmen und die Inflation rückläufig sein. Auch die EZB zeigt sich Anfang 2008 für die USA grundsätzlich optimistisch.

Auswirkungen hat laut IWF die wirtschaftliche Verlangsa-mung in den USA aber auf Länder, die mit der US-Volks-wirtschaft verwoben sind. Zusätzlichen Herausforderun-gen sehen sich diejenigen Länder ausgesetzt, in denen dieKorrekturen auf den Immobilienmärkten noch nicht abge-schlossen sind. Dies sei in einigen Staaten Westeuropasder Fall, so dass der IWF für die Europäische Union insge-samt von einem Anstieg des BIP im Jahr 2008 von nurnoch 2,5% ausgeht.

Auch für das stark exportorientierte Deutschland rechnetder Währungsfonds für den genannten Zeitraum mit einemRückgang der Wachstumsrate von 2,4% im Jahr 2007 auf 2,0% im Jahr 2008. Die OECD geht davon aus, dasssich die wirtschaftlichen Aktivitäten der Länder in derEuro-Zone – zumindest teilweise – im Jahr 2008 weitervon der Entwicklung in den USA abkoppeln werden. Vondem robusten, sich allerdings abschwächenden weltwirt-schaftlichen Wachstum gehen nach Analyse der EZB aufmittlere Sicht weiterhin positive Signale für die Auslands-nachfrage nach Waren und Dienstleistungen des Euro-Währungsgebiets aus.

Dynamischer werden sich nach Einschätzung des IWF imJahr 2008 die Industrieländer Asiens präsentieren, für dieder Fonds ein Wirtschaftswachstum von 4,4% prognosti-ziert, für die asiatischen Schwellenmärkte (Emerging Mar-kets) sogar von 8,8%. Davon entfallen auf China 10,0%und auf Indien 8,4%. Die japanische Wirtschaft hingegensoll nach dieser Prognose nur um 1,7% wachsen.

Laut IWF soll das Welthandelsvolumen zunehmen. Diesessoll im Jahr 2008 um 6,7% wachsen, die OECD geht sogar von einem Plus von 8,1% aus und noch einmal voneinem gleichen Zuwachs im Jahr 2009.

Entwicklung des IT-Markts: Ausblick auf das Jahr 2008Das US-amerikanische Analysehaus IDC sieht für denSektor Informationstechnologie das Jahr 2008 als Phaseeiner gravierenden Trendumkehr. So rechnet IDC mit einem merklichen Rückgang der Zuwachsraten im IT- Geschäft, insbesondere in den USA. Diese Entwicklungwerde die Anbieter veranlassen, verstärkt auf Märkten mit noch nicht ausgeschöpftem Potenzial aktiv zu werden.

Große Anbieter werden sich nach Einschätzung von IDCzudem auf serviceintensive Angebote ausdehnen. Darüberhinaus werde es verstärkt zu Akquisitionen kommen, umdie Position in den sogenannten Zielmärkten abzusichern.Dazu gehören neben den Schwellenmärkten und dem Mittelstand vor allem auch Marktsegmente wie „Softwareon Demand“, Informationsmanagement, Analysesoftwareund spezialisierte Dienstleistungen.


In der Folge sieht IDC im Jahresverlauf 2008 einen Zuwachs im IT-Geschäft von nur noch 5,5 bis 6%, nach6,9% in der Berichtsperiode. Am oberen Ende diesesBandes sieht das US-Marktforschungsinstitut Gartner denZuwachs im IT-Geschäft (ohne Telekommunikation) imJahr 2008, den es mit 6,0% prognostiziert, nach 9,0% imJahr 2007. IDC sieht Gefahren für den IT-Markt vor allemin der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung in den USA undinsbesondere in der Entwicklung auf dem dortigen Immobi-lienmarkt. Einbrüche dort könnten zu einer nennenswertenKürzung der IT-Budgets der Unternehmen führen.

In der regionalen Betrachtung prognostiziert IDC vor diesem Hintergrund für das Jahr 2008 ein Umsatzplus imnordamerikanischen IT-Geschäft (ohne Telekommunika -tion) von 5,5%; Gartner geht vom gleichen Zuwachs aus.

Entsprechend größere Dynamik im IT-Geschäft im Jahr2008 sieht IDC in den Regionen Asien-Pazifik (plus 6,7%),Osteuropa (plus 12,4%) und Lateinamerika (plus 12,9%),wenngleich auch hier gegenüber 2007 meist eine wenigerausgeprägte Expansion zu verzeichnen ist. Die gleicheTendenz prognostiziert auch Gartner; beide Institute sehenallerdings eine weitere Beschleunigung der Expansion inden lateinamerikanischen Ländern. In Westeuropa rechnetIDC mit einem Anstieg der IT-Verkäufe von 5,9%, inDeutschland von 5,2%. Der deutsche BranchenverbandBITKOM prognostiziert nach einer Befragung seiner Mit-glieder eine sehr erfreuliche Geschäftsentwicklung inDeutschland. Gartner rechnet in Westeuropa mit einemPlus von 4,7% im Jahr 2008 für den IT-Markt (ohne Tele-kommunikation).

IDC unterstellt im Segment Mittelstand einen Anstieg derUmsätze mit Informationstechnologie von 8 bis 10% imJahr 2008. Bislang bestand das Produktangebot für mittel-ständische Betriebe meist nur in Standardsoftware fürGroßunternehmen, die entweder geringfügig angepasstoder mit einem Preisnachlass versehen wurde. Nun aberseien die Softwareanbieter verstärkt dazu übergegangen,spezielle, maßgeschneiderte Angebote und Lösungen für dieses Unternehmenssegment zu konzipieren. DieseStrategie verspreche erhebliches Umsatzpotenzial.

Weltweit geht IDC von einem Zuwachs im Geschäft mitHardware von 5,7% im Jahr 2008 aus, bei Dienstleistungen(Services) soll dieses Plus 6,3% betragen. Die Prognosefür Standardsoftware (Packaged Software) sieht einen An-stieg der entsprechenden Ausgaben um 8,5% vor. Spezia-lisierte Anwendungen (Applications) sollen im Jahr 2008dagegen nur um 7,5% zulegen; Gartner hält in diesemSegment allerdings ein Plus von 8,7% für realistisch. Ins-gesamt wird aber nach Einschätzung der beiden im IT-Markt führenden Analysehäuser die Dynamik bei Informa -tionstechnologie mittelfristig insgesamt nachlassen. DieWachstumspotenziale bei Standardprodukten sind nach ih-rer Ansicht weitgehend ausgereizt. Nunmehr müssten sichdie Segmente für spezialisierte Anwendungen (Software)und spezialisierte Einsatzmöglichkeiten (Hardware) ent -wickeln.

Voraussichtliche Entwicklung der SAP

Strategische PerspektivenEs ist unsere strategische Zielsetzung, unsere Marktstel-lung im traditionellen Kerngeschäft weiter auszubauen undden Aufbau eines neuen Geschäftsfelds im unteren Mittel-stand fortzusetzen. Dies versetzt uns in die Lage, den gesamten Markt für Geschäftssoftware für Unternehmenjeder Art und Größe zu bedienen.

Ausbau unseres traditionellen KerngeschäftsUnser traditionelles Kerngeschäft mit globalen Groß -unternehmen und Firmen des oberen Mittelstands bietetwesentliche Wachstumschancen. Enterprise SOA ist dieGrundlage unserer Geschäftsprozessplattform. Auf Basisder Geschäftsprozessplattform bieten wir zusammen mit unseren Partnern ein Netzwerk, das unseren KundenWettbewerbsvorteile durch Flexibilität und Effizienz für ihreGeschäftsmodelle und Prozesse erschließt.

Wir wollen unsere Marktführerschaft im traditionellenKerngeschäft mit globalen Großunternehmen und Firmendes oberen Mittelstands weiter ausbauen. Hierbei gehenunsere Kunden zunehmend langfristige strategische Part-nerschaften mit uns ein. Mit der weiterentwickelten SAPBusiness Suite bieten wir ein Komplettpaket an, das weitüber das Funktionsspektrum einzelner Anwendungen hinausgeht. Zudem werden wir Schwerpunktbranchen (wieFinanzdienstleistungen, Handel, öffentlicher Sektor undKommunikation) gezielt ansprechen. Die Migration unsererKunden von SAP R/3 zur SAP Business Suite untermau-ert unsere starke Position.


Durch aktive Unterstützung unserer Lösungs-, Vertriebs-und Dienstleistungspartner in unserem PartnerprogrammSAP PartnerEdge wollen wir das leistungsfähige Netz fürunsere Kunden weiter stärken. Über dieses gemeinsameNetzwerk können wir unsere Kunden noch umfangreicherund spezifischer bedienen, wovon auch unsere Partnerund wir selbst profitieren werden.

Basis für unser Netzwerk sind Enterprise SOA und die Geschäftsprozessplattform, bestehend aus• Prozesskomponenten, mit denen Enterprise Services

funktionell und wiederverwendbar implementiert werdenkönnen,

• dem Enterprise Services Repository, das Geschäfts -prozess- und Geschäftsobjektmodelle enthält,

• der Technologieplattform SAP NetWeaver, auf der servicefähige Geschäftsanwendungen aufbauen, und

• dem SAP NetWeaver Composition Environment zur Pla-nung und Entwicklung innovativer Geschäftsprozesse.

Zudem wollen wir im Bereich der Business User verstärktwachsen. Anwendungsbeispiele sind Lösungen für Daten-analyse, Unternehmenssteuerung, Compliance oder Risiko -management. Um dieses Wachstum zu beschleunigen, haben wir Anfang 2008 die Firma Business Objects über-nommen. Ein erweiterter Benutzerkreis wird auf SAP- Anwendungen zugreifen, zum Beispiel über Office-Anwen-dungen, wie bei der gemeinsam mit Microsoft entwickel-ten Software Duet, oder über mobile Endgeräte.

Unsere gemeinsam mit Partnern angebotene Lösung SAP Business All-in-One dient schließlich der Absicherungunserer führenden Position im oberen Mittelstand.

Unsere Marktstellung als weltweit führender Hersteller vonUnternehmenssoftware werden wir durch regional nochausgeglichenere Ergebnisbeiträge und eine weitere Steige-rung der Umsatzbeiträge unserer Kernmärkte, aber auchder Wachstumsmärkte, wie etwa in den BRIC-Ländern(Brasilien, Russland, Indien und China), weiter festigen.

Ausbau eines neuen Geschäftsfelds im unteren MittelstandUnsere neue umfassende Geschäftsanwendung SAPBusiness ByDesign richtet sich an Firmen mit rund 100 bis500 Mitarbeitern, die besonders wachstumsorientiert sindund bisher noch keine integrierte Unternehmenssoftwareim Einsatz haben.

Nach Schätzungen der SAP gibt es allein in Deutschlandund den USA etwa 60.000 solcher Firmen mit einem welt-weiten Gesamtmarktpotenzial von mehr als 15 Mrd. US$(rund 11 Mrd. €).

Um dieses Umsatzpotenzial im unteren Mittelstand in denfolgenden Jahren zu erschließen, investieren wir in denJahren 2007 und 2008 über einen Zeitraum von achtQuartalen zusätzlich rund 300 bis 400 Mio. € in Vertriebs-wege, Prozesse, Infrastruktur und Mitarbeiter, die auf neueKundenbeziehungen und ein größeres, diversifiziertesPartnernetz ausgerichtet sind.

Organisches Wachstum und gezielte ÜbernahmenIntegraler Bestandteil unserer Strategie bleibt der einge-schlagene Weg des im Wesentlichen organischen Wachs-tums. Aus diesem Grund werden wir neben Investitionenin Infrastruktur, Vertrieb und Marketing auch weiter in dieEntwicklung unserer Produkte investieren. Darüber hinauserlaubt es unsere Plattformstrategie, das Innovations -potenzial unserer Partner zu nutzen und unseren Kundenzur Verfügung zu stellen. Einzelne Akquisitionen werdenuns helfen, strategische Felder besser abzudecken. Umspeziell im Bereich analytischer Anwendungen unserWachstum zu beschleunigen, haben wir die Firma BusinessObjects übernommen.

Operative Ziele 2008: Profitables WachstumIm Jahr 2008 wollen wir das neue Geschäftsfeld für unserProdukt SAP Business ByDesign und das damit verbun -dene Geschäftsmodell weiter aufbauen. Ferner werden wiruns auf die schnelle Integration von Business Objects unddie damit verbundenen künftigen Chancen im Bereich deranalytischen Anwendungen konzentrieren.


Für das Gesamtjahr 2008 geben wir folgenden Ausblick,dem eine erwartete Steuerrate von 31,0% bis 31,5% zu-grunde liegt und der auf dem Ergebnis aus fortgeführtenGeschäftsaktivitäten nach US-GAAP basiert:• Wir rechnen mit einem Wachstum der Non-US-GAAP-

Software- und softwarebezogenen Serviceerlöse, dieum einmalige Abschreibungen auf die abgegrenztenSupporterlöse aus der Akquisition von Business Objectsvon rund 180 Mio. € bereinigt sind, in einer Spanne von24% bis 27% (ohne Berücksichtigung der Wechselkurs -einflüsse) gegenüber dem Vorjahr (2007: 7,427 Mrd. €).Wir gehen davon aus, dass der Anteil des SAP-Ge-schäfts, ohne den Beitrag der Akquisition von BusinessObjects, mit 12 bis 14 Prozentpunkten zu diesemWachstum beitragen wird.

• Wir erwarten, dass die Non-US-GAAP-operative Marge(ohne Berücksichtigung der Wechselkurseinflüsse), die um einmalige Abschreibungen auf die abgegrenztenSupporterlöse aus der Akquisition von Business Objectsund akquisitionsbedingte Aufwendungen bereinigt ist, in einer Spanne von 27,5% bis 28,0% (Non-US-GAAP-operative Marge 2007: 27,3%) liegen wird.

• In unserer Prognose für die Non-US-GAAP-operativeMarge für das Jahr 2008 sind zusätzliche Investitionen in Höhe von rund 175 bis 225 Mio. € (2007: 125 Mio. €)berücksichtigt, um zusätzliche Marktchancen in neuen,noch unberührten Segmenten im Mittelstand wahrzu -nehmen und ein neues Geschäftsfeld rund um SAPBusiness ByDesign aufzubauen.

• Wir planen, im Jahr 2008 um 4.000 Mitarbeiter (umge-rechnet in Vollzeitbeschäftigte) zu wachsen, wovon voraussichtlich 10% auf Deutschland entfallen werden.In unserer Prognose sind nicht die durch die Akquisitionvon Business Objects bedingten Einstellungen von Mitarbeitern enthalten.

• Wir werden auch im Geschäftsjahr 2008 unsere konse-quente Strategie, Überschussliquidität an die Aktionärezurückzugeben, fortsetzen. Somit beabsichtigen wir auch2008, Aktien zurückzukaufen und unsere Aktionäre – dieZustimmung der Hauptversammlung vorausgesetzt –durch eine Dividende, die einer Ausschüttungsquote von31% entspricht, am Unternehmenserfolg zu beteiligen.

Die für das Jahr 2008 geplanten Sachinvestitionen ohne Akquisitionen, die voll aus dem operativen Cashflow gedeckt werden können, umfassen vor allem die Fertig-stellung neuer Bürogebäude an verschiedenen Standorten.Unsere gesunde Finanzlage soll weiter gestärkt werden.

Dieser Ausblick basiert unter anderem auf den darge -stellten Prämissen der konjunkturellen Entwicklung sowie darauf, dass das Kaufverhalten unserer Kunden sich imRahmen der gewöhnlichen Saisonalität bewegt; somit solldas vierte Quartal wieder am umsatzstärksten werden.

Perspektiven bis 2010 Auch mittelfristig erwarten wir eine positive Geschäftsent-wicklung und weiter steigende Umsätze. Unsere Strategiezielt speziell darauf ab, die Software- und softwarebezo -genen Serviceerlöse (diese beinhalten Softwareerlöse,Wartungserlöse sowie Subskriptions- und sonstige soft-warebezogene Serviceerlöse) zu erhöhen.

Durch den Abschluss unseres Enterprise-SOA-Entwick-lungsplans, mittels dessen nun alle SAP-Lösungen auf einerGeschäftsprozessplattform laufen, durch die Ein führungvon SAP Business ByDesign sowie durch die Übernahmevon Business Objects ergeben sich für uns Möglichkeiten,weitere Märkte zu erschließen. Das Gesamtvolumen vonSoftware- und softwarebezogenen Serviceerlösen derMärkte, in denen wir tätig sind und künftig tätig sein wer-den, wird so nach unserer Einschätzung von derzeit etwa36,7 Mrd. US$ auf über 75 Mrd. US$ im Jahr 2010 wachsen.

Wir streben an, die Anzahl unserer Kunden bis 2010 aufetwa 100.000 zu erhöhen.

In unserem neuen Geschäftsfeld mit SAP Business ByDesign sehen wir im Jahr 2010 ein Marktpotenzial inHöhe von rund 1 Mrd. US$ und erwarten ab 2010 jährlichrund 10.000 neue Kunden. Wir gehen davon aus, dass dieMarge des neuen Geschäftsfelds an die operative Margedes etablierten Geschäftsfelds herangeführt werden kann.Wir erwarten, dass unser etabliertes Geschäftsfeld in dennächsten Jahren zweistellig wächst.


KONZERNABSCHLUSS

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungfür die Geschäftsjahre 2005 bis 2007

Mio. €, sofern im Einzelfall keine abweichende Währungseinheit angegeben ist Anhang 2007 2006 2005

Softwareerlöse 3.407 3.003 2.743

Supporterlöse 3.838 3.464 3.170

Subskriptions- und sonstige softwarebezogene Serviceerlöse 182 129 42

Software- und softwarebezogene Serviceerlöse 7.427 6.596 5.955

Beratungserlöse 2.221 2.249 2.071

Schulungserlöse 410 383 342

Sonstige Serviceerlöse 113 96 71

Beratungs-, Schulungs- und sonstige Serviceerlöse 2.744 2.728 2.484

Sonstige Erlöse 71 69 70

Umsatzerlöse (5) 10.242 9.393 8.509

Software- und softwarebezogene Servicekosten – 1.310 – 1.091 – 983

Beratungs-, Schulungs- und sonstige Servicekosten – 2.091 – 2.073 – 1.925

Forschungs- und Entwicklungskosten – 1.458 – 1.335 – 1.089

Vertriebs- und Marketingkosten (6) – 2.162 – 1.908 – 1.746

Allgemeine Verwaltungskosten – 506 – 464 – 435

Sonstige betriebliche Aufwendungen und Erträge, netto (7) 17 56 6

Operative Aufwendungen – 7.510 – 6.815 – 6.172

Betriebsergebnis 2.732 2.578 2.337

Sonstige Aufwendungen/Erträge, netto (8) 1 – 12 – 25

Finanzergebnis (9) 124 122 11

Ergebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten vor Ertragsteuern 2.857 2.688 2.323

Steuern vom Einkommen und vom Ertrag (10) – 921 – 805 – 818

Auf Anteile im Fremdbesitz entfallender Gewinn – 2 – 2 – 3

Ergebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten 1.934 1.881 1.502

Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten nach Ertragsteuern (11) – 15 – 10 – 6

Konzernergebnis 1.919 1.871 1.496

Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten in € (12) 1,60 1,53 1,21

Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten – voll verwässert in € (12) 1,60 1,53 1,21

Ergebnis je Aktie vom Konzernergebnis in € (12) 1,59 1,53 1,21

Ergebnis je Aktie vom Konzernergebenis – voll verwässert in € (12) 1,59 1,52 1,20

Der nachfolgende Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.


Konzernbilanzzum 31. Dezember des jeweiligen Geschäftsjahres

AktivaMio. € Anhang 2007 2006

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente (13) 1.608 2.399

Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel (13) 550 0

Wertpapiere und sonstige Geldanlagen (13) 598 931

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto (14) 2.895 2.440

Sonstige Vermögenswerte (15) 541 371

Latente Ertragsteuern (10) 125 108

Aktive Rechnungsabgrenzung 76 75

Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte (11) 15 0

Kurzfristige Vermögenswerte 6.408 6.324

Geschäfts- oder Firmenwert (16) 1.423 987

Immaterielle Vermögenswerte, netto (16) 403 263

Sachanlagen, netto (17) 1.316 1.206

Finanzanlagen (13) 89 95

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto (14) 3 3

Sonstige Vermögenswerte (15) 555 533


Aktive Rechnungsabgrenzung 23 23

Langfristige Vermögenswerte 3.958 3.179

Bilanzsumme 10.366 9.503


PassivaMio. € Anhang 2007 2006

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (18) 715 610

Ertragsteuerverpflichtungen 341 261

Sonstige Verbindlichkeiten (18) 1.456 1.298

Rückstellungen (19) 154 163


Passive Rechnungsabgrenzung (5) 477 405

Zur Veräußerung bestimmte Verbindlichkeiten (11) 9 0

Kurzfristige Verbindlichkeiten 3.199 2.773

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (18) 10 34

Ertragsteuerverpflichtungen 90 67

Sonstige Verbindlichkeiten (18) 79 73

Rückstellungen (19) 369 339


Passive Rechnungsabgrenzung (5) 42 55

Langfristige Verbindlichkeiten 663 584

Verbindlichkeiten 3.862 3.357

Minderheitenanteile 1 10

Grundkapital 1.246 1.268

Genehmigtes Kapital: 480 Mio. Aktien und 495 Mio. Aktien per 31. Dezember 2007 und 2006 Ausgegebene und im Umlauf befindliche Aktien: 1.246 Mio. und 1.268 Mio. per 31. Dezember 2007 und 2006

Eigene Aktien – 1.734 – 1.742

Kapitalrücklage 347 332

Gewinnrücklagen 7.159 6.589

Kumuliertes übriges comprehensive loss – 515 – 311

Eigenkapital (20) 6.503 6.136

Bilanzsumme 10.366 9.503



Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen (Comprehensive Income)für die Geschäftsjahre 2005 bis 2007

Mio. € 2007 2006 2005


Währungsumrechnungsdifferenzen (daraus Steuern 2007: 0 Mio. €; 2006: 0 Mio. €; 2005: 0 Mio. €) – 194 – 149 121

Unrealisierte Gewinne/Verluste aus der Marktbewertung von zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten (daraus Steuern 2007: 0 Mio. €; 2006: 0 Mio. €; 2005: 1 Mio. €) – 2 – 8 2

Ergebniswirksame Umbuchung unrealisierter Gewinne/ Verluste aus der Marktbewertung von zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten (daraus Steuern 2007: 0 Mio. €; 2006: –1 Mio. €; 2005: 0 Mio. €) – 1 2 0

Unrealisierte Gewinne/Verluste aus der Marktbewertung von zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten, netto – 3 – 6 2

Unrealisierte Pensionsaufwendungen (daraus Steuern 2007: 1 Mio. €; 2006: 2 Mio. €; 2005: 2 Mio. €) – 1 – 12 –

Unrealisierte Gewinne/Verluste aus Cashflow-Hedges zur Absicherung von Fremdwährungspositionen (daraus Steuern 2007: –6 Mio. €; 2006: –15 Mio. €; 2005: 11 Mio. €) 55 41 – 30

Ergebniswirksame Umbuchung unrealisierter Gewinne aus Cashflow-Hedges zur Absicherung von Fremdwährungspositionen (daraus Steuern 2007: 4 Mio. €; 2006: 4 Mio. €; 2005: 2 Mio. €) – 43 – 10 – 5

Unrealisierte Gewinne/Verluste aus Cashflow-Hedges zur Absicherung von Fremdwährungspositionen, netto 12 31 – 35

Unrealisierte Gewinne aus STAR-Hedges (daraus Steuern 2007: –3 Mio. €; 2006: –13 Mio. €; 2005: –27 Mio. €) 10 37 78

Ergebniswirksame Umbuchung unrealisierter Gewinne aus STAR-Hedges (daraus Steuern 2007: 9 Mio. €; 2006: 39 Mio. €; 2005: 4 Mio. €) – 28 – 111 – 13

Unrealisierte Gewinne/Verluste aus STAR-Hedges, netto – 18 – 74 65

Währungseffekte aus langfristigen Ausleihungen an verbundene Unternehmen (daraus Steuern 2007: 0 Mio. €; 2006: 0 Mio. €; 2005: 0 Mio. €) – 5 – 26 43

Latente Steuern auf direkt im Eigenkapital erfasste Erträge und Aufwendungen 5 16 – 7

Summe des übrigen comprehensive income/loss – 204 – 220 188

Summe des comprehensive income 1.715 1.651 1.684



Entwicklung des Konzerneigenkapitalsfür die Geschäftsjahre 2005 bis 2007

Mio. €, sofern im Einzelfall keine Kumuliertesabweichende Währungseinheit übrigesangegeben ist Kapital- Gewinn- comprehensive Eigenkapital

Grundkapital rücklage rücklagen income/loss Eigene Aktien gesamt

1.1.2005 316 302 4.824 – 279 – 569 4.594

Konzernergebnis 0 0 1.496 0 0 1.496

Übriges comprehensive income/loss, netto 0 0 0 188 0 188

Comprehensive income/loss, insgesamt 0 0 1.496 188 0 1.684

Aktienorientierte Vergütungsprogramme 0 – 36 0 0 0 – 36

Dividendenzahlung 0 0 – 340 0 0 – 340

Einziehung Eigener Aktien 0 0 0 0 0 0

Andere Veränderungen Eigener Aktien 0 48 0 0 – 206 – 158

Ausübung von Aktienoptionen und Wandlungsrechten aus Wandelschuld-verschreibungen 0 42 0 0 0 42

Übrige Veränderungen 0 – 4 0 0 0 – 4

31.12.2005 316 352 5.980 – 91 – 775 5.782


Übriges comprehensive income/loss, netto 0 0 0 – 220 0 – 220

Comprehensive income/loss, insgesamt 0 0 1.871 – 220 0 1.651

Aktienorientierte Vergütungsprogramme 0 18 0 0 0 18


Einziehung Eigener Aktien 0 0 0 0 0 0



Kapitalerhöhung 951 – 135 – 816 0 0 0

Übrige Veränderungen 0 4 1 0 0 5

31.12.2006 1.268 332 6.589 – 311 – 1.742 6.136


Übriges comprehensive income/loss, netto 0 0 0 – 204 0 – 204

Comprehensive income/loss, insgesamt 0 0 1.919 – 204 0 1.715

Aktienorientierte Vergütungsprogramme 0 – 40 0 0 0 – 40


Einziehung Eigener Aktien – 23 0 – 796 0 819 0



Übrige Veränderungen 0 0 3 0 0 3

31.12.2007 1.246 347 7.159 – 515 – 1.734 6.503

Die Entwicklung des Konzerneigenkapitals ist Bestandteil des Anhangs (Textziffer (20)).


Konzernkapitalflussrechnungfür die Geschäftsjahre 2005 bis 2007

Mio. € 2007 2006 2005


Konzernergebnis – nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten 15 10 6

Anteile anderer Gesellschafter 2 2 3

Konzernergebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten vor Minderheitenanteilen 1.936 1.883 1.505

Überleitung von Konzernergebnis vor Minderheitenanteilen auf Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit:

Abschreibungen auf Immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen 261 214 204

Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 1 1 – 1

Ergebnis aus dem Verkauf von Immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagevermögen 1 – 2 – 5

Ergebnis aus dem Verkauf von Wertpapieren und sonstigen Geld- und Finanzanlagen – 2 0 – 1

Zu- und Abschreibungen auf Finanzielle Vermögenswerte 8 0 14

Wertberichtigungen auf Forderungen 0 – 40 – 25

Effekte aus STAR-Hedging 21 – 79 7

Aktienorientierte Vergütungsprogramme inklusive Steuervorteile 13 82 50

Überschüssige Steuervorteile aus aktienorientierten Vergütungsprogrammen 0 – 3 0

Veränderung der Latenten Ertragsteuern 8 – 2 – 16

Veränderung der Forderungen – 521 – 230 – 295

Veränderung sonstiger Vermögenswerte – 322 – 216 – 63

Veränderung von Rückstellungen und Verbindlichkeiten 423 130 164

Veränderung Rechnungsabgrenzungsposten 123 117 74

Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit – fortgeführte Geschäftsaktivitäten 1.950 1.855 1.612

Beteiligungsaufstockung bei Tochterunternehmen – 48 0 – 60

Erwerb konsolidierter Unternehmen abzüglich übernommener Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente – 672 – 504 – 177

Zugänge von Immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen – 401 – 365 – 253

Abgänge von Immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen 27 29 17

Zugänge von Verfügungsbeschränkten Zahlungsmitteln – 550 0 0

Zugänge von Wertpapieren und sonstigen Geld- und Finanzanlagen – 768 – 2.055 – 4.485

Abgänge von Wertpapieren und sonstigen Geld- und Finanzanlagen 1.025 2.765 4.388

Zugänge von sonstigen Finanziellen Vermögenswerten – 20 – 17 – 17

Abgänge von sonstigen Finanziellen Vermögenswerten 15 15 13

Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit – fortgeführte Geschäftsaktivitäten – 1.392 – 132 – 574

Dividendenausschüttung – 556 – 447 – 340

Erwerb Eigener Aktien – 1.005 – 1.149 – 454

Ausgabe Eigener Aktien 156 165 205

Ausgabe neuer Aktien (aktienorientierte Vergütungsprogramme) 44 49 43

Überschüssige Steuervorteile aus aktienorientierten Vergütungsprogrammen 0 3 0

Auszahlungen von Anleihen 0 – 1 0

Aufnahme von Finanzverbindlichkeiten 47 44 338

Tilgung von Finanzverbindlichkeiten – 48 – 43 – 339

Einzahlungen aus der Ausübung derivativer Eigenkapitalinstrumente (STAR-Absicherung) 75 57 39

Erwerb von derivativen Eigenkapitalinstrumenten (STAR-Absicherung) 0 – 53 – 47

Mittelabfluss aus Finanzierungstätigkeit – fortgeführte Geschäftsaktivitäten – 1.287 – 1.375 – 555

Wechselkursbedingte Wertänderungen von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten – 49 – 3 88

Mittelabfluss aus laufender Geschäftstätigkeit – nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten – 12 – 8 – 4

Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit – nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten – 1 – 2 – 9

Mittelabfluss aus Finanzierungstätigkeit – nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten 0 0 0

Mittelabfluss – nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten – 13 – 10 – 13

Nettoveränderung der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente – 791 335 558

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum 1. Januar 2.399 2.064 1.506

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum 31. Dezember 1.608 2.399 2.064



A. Grundlagen des Konzernabschlusses

(1) Allgemeine GrundlagenDer Konzernabschluss der SAP AG und ihrer Tochterun-ternehmen, im Folgenden als „wir“, „unser“, „die Gesell-schaft“, „SAP“ oder „das Unternehmen“ bezeichnet,wurde nach den Vorschriften der US-amerikanischen Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) aufgestellt.

Wir sind ein internationales Unternehmen mit Sitz in Walldorf, Deutschland. Wir entwickeln, vermarkten undvertreiben verschiedene Softwarelösungen, darunter insbesondere betriebswirtschaftliche Softwarelösungen (Enterprise Application Software) für Unternehmen, öffent-liche Einrichtungen, Bildungseinrichtungen und andere Organisationen. Wir bieten zudem Wartung sowie Bera-tungs-, Schulungs- und sonstige Dienstleistungen für unsere Softwarelösungen an (siehe auch Textziffer (28)).

Im 1. Quartal 2007 haben wir die Darstellung der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung geändert und die in den Vor-jahren ausgewiesenen Beträge an die neue Darstellung angepasst. Die zuvor als „Wartungserlöse“ bezeichnetenUmsätze werden nun als „Supporterlöse“ gezeigt. Die als „Lizenzen und Wartung“ klassifizierten Erlöse heißennun „Software- und softwarebezogene Serviceerlöse“.Schließlich wurde innerhalb der „Software- und software-bezogenen Serviceerlöse“ die neue Umsatzkategorie„Subskriptionen und sonstige softwarebezogene Service-erlöse“ eingefügt. Dieser neue Posten beinhaltet Umsätzeaus Subskriptionen, Softwareverpachtung, zeitlich befristeten Lizenzen, Hosting- und anderen On-Demand-Lösungensowie sonstigen softwarebezogenen Leistungen. Die zu-vor als „Serviceerlöse“ bezeichnete Erlöskategorie habenwir in „Beratungs-, Schulungs- und sonstige Service erlöse“umbenannt. Zudem werden die Erlöse der sonstigen Ser-vices jetzt als zusätzlicher Posten innerhalb der Beratungs-und Schulungserlöse ausgewiesen. Ferner haben wir zahlreiche Aufwandskategorien neu klassifiziert und umbe-nannt, um die Entsprechung mit den neuen Erlöskatego-rien zu gewährleisten. Weitere Informationen enthält Textziffer (5).

Alle Beträge im Konzernabschluss sind – sofern im Einzel-fall keine abweichende Währungseinheit angegeben ist –in Millionen Euro („Mio. €“) angegeben.

KONZERNANHANG 2007

Im Laufe des Jahres 2007 haben wir uns entschieden, dasGeschäft bestimmter Tochtergesellschaften zu verkaufen.Die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten dieser Tochter-gesellschaften zeigen wir in der Konzernbilanz für das ab-gelaufene Geschäftsjahr als „zur Veräußerung bestimmteVermögenswerte und Verbindlichkeiten“. Die Ergebnissedieses Geschäftsbereiches für 2007 und die ausgewiese-nen Vorjahre haben wir unter dem Posten „Ergebnisse ausnicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten“ in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechung für alle dargestellten Ge-schäftsjahre separat dargestellt. In der Konzernkapital-flussrechung weisen wir in jeweils separaten Positionenden Mittelabfluss aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivi-täten für die Jahre 2005, 2006 und 2007 aus. Sofern nichtanders vermerkt, beziehen sich die Angaben des Anhangsauf fortgeführte Geschäftsaktivitäten. Eine Beschreibungder nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten befindet sichin Textziffer (11).

Wir agieren in einem dynamischen und sich schnell ver -ändernden Geschäftsumfeld und sind damit Risiken undUnwägbarkeiten ausgesetzt, die nicht in unserem Einfluss-bereich liegen. Der größte Teil der Umsatzerlöse aus derLizenzierung von Software und aus Dienstleistungen wirdin Deutschland, den USA, Großbritannien und Japan er-zielt. Eine dauerhaft schwache Wirtschaftsentwicklung indiesen oder auch anderen Ländern kann sich deshalbnachteilig auf unsere künftigen Umsatzerlöse und opera -tiven Ergebnisse auswirken. Darüber hinaus tätigen wir inbedeutendem Umfang Vertragsabschlüsse in ausländi-scher Währung. Da der Euro die funktionale Währung derSAP AG ist, wird der Konzernabschluss in Euro darge-stellt. Das daraus resultierende Fremdwährungsrisiko un-terliegt einer ständigen Überwachung und ist Gegenstandunseres konzernweiten Fremdwährungsmanagements, imRahmen dessen verschiedene Finanzinstrumente zum Einsatz kommen. Trotzdem können sich durch Fremdwäh-rungsschwankungen, insbesondere in den Währungen US-Dollar, britisches Pfund, japanischer Yen, SchweizerFranken, kanadischer Dollar und australischer Dollar we-sentliche Auswirkungen auf unsere Finanzlage und unseroperatives Ergebnis ergeben.


(2) KonsolidierungskreisZum Kreis der voll konsolidierten Unternehmen gehörenneben der SAP AG alle Tochterunternehmen, bei denender SAP AG unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit derStimmrechte zusteht. SAP konsolidiert keine Zweckgesell-schaften (Special Purpose Entity; SPE), da SAP an keinerZweckgesellschaft finanziell oder anderweitig beteiligt ist.

Alle Unternehmen des SAP-Konzerns erstellen ihren Jahres -abschluss zum 31. Dezember. In allen Jahresabschlüssenfinden in den entsprechenden Berichtsperioden dieselbenBilanzierungs- und Bewertungsmethoden in Übereinstim-mung mit US-GAAP Anwendung. Die Auswirkungen kon-zerninterner Geschäftsvorfälle werden eliminiert.

Die Änderungen des Konsolidierungskreises sind in derfolgenden Tabelle dargestellt. Zu den Zugängen bei denkonsolidierten Gesellschaften zählt ein neu gegründetesUnternehmen, an dem SAP nur 49% der stimmberechtig-ten Anteile hält. Der Mehrheitsaktionär hat mit SAP einenVertrag geschlossen, der es uns ermöglicht, das Unter-nehmen vollständig zu kontrollieren, alle Vorteile zu erhal-ten sowie alle Risiken zu übernehmen. Daher wird diesesUnternehmen wie alle anderen Gesellschaften voll kon -solidiert.

Aus der Veränderung des Konsolidierungskreises im Ge-schäftsjahr 2007 ergaben sich keine wesentlichen Effekte,die eine Vergleichbarkeit mit den Konzernabschlüssen derVorjahre beeinträchtigen. Die Zugänge beruhen auf Neu-gründungen (sieben Unternehmen) und Unternehmens -erwerben (19 Unternehmen). Die Abgänge aus dem Konsolidierungskreis resultieren aus Zusammenschlüssenvon Tochterunternehmen.

Nach der Equity-Methode einbezogene BeteiligungenIm Geschäftsjahr 2007 wurden vier Unternehmen, auf deren Geschäfts- und Finanzpolitik wir zwar keinen beherr-schenden, aber einen maßgeblichen Einfluss ausüben können („assoziierte Unternehmen“), nach der Equity- Methode in den Konzernabschluss einbezogen (2006: fünf Unternehmen).

Voll konsolidierte Tochterunternehmen

Inland Ausland Gesamt

31.12.2006 21 94 115

Zugänge 2 24 26

Abgänge 0 – 2 – 2

31.12.2007 23 116 139

(3) Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

Schätzungen und AnnahmenDie Bewertung von Vermögenswerten, Verbindlichkeitenund finanziellen Verpflichtungen sowie die Ermittlung vonAufwendungen und Erträgen bei der Erstellung des Kon-zernabschlusses erfolgen unter bestimmten Annahmenund Schätzungen. Bei der Ermittlung derartiger Schätzun-gen und Annahmen verwenden wir unter anderem histori-sche Informationen und Plandaten, um Erlöse und Kostensowie die Bewertung von Forderungen, Finanzanlagen, anderen Vermögenswerten und Steuerpositionen zu beur-teilen. Aufgrund von Veränderungen der wirtschaftlichenRahmenbedingungen in den Branchen oder Regionen, indenen wir oder unsere Kunden tätig sind, können die vonuns ursprünglich getroffenen Schätzungen und Annahmenvon den tatsächlichen Ergebnissen abweichen. Dies be-trifft insbesondere die Beurteilung der Höhe von Umsatzund Kosten, die Bewertung und Einbringlichkeit von Forderungen sowie die Bewertung von Beteiligungen undanderen Vermögenswerten und Steuerforderungen.

Unsere Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ist verschie-denen Risiken und Unsicherheiten ausgesetzt. Faktoren,die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage beeinflussenund damit Ursache für eine Abweichung von den Erwartun-gen sein können, sind unter anderem ungünstige Ent wick-lungen der weltwirtschaftlichen Lage, die zunehmendeKonsolidierung und der wachsende Wettbewerb in derSoftwarebranche, Nachfragerückgänge in den wichtigstenAbsatzmärkten in Europa, den USA und Asien sowie Währungskursentwicklungen.


BewertungsgrundsätzeDer Konzernabschluss wurde bis auf folgende Ausnahmenauf der Grundlage der historischen Anschaffungs- oderHerstellungskosten aufgestellt:• Derivative Finanzinstrumente werden mit ihrem Markt-

wert bewertet.• Finanzinstrumente der Kategorie Available-for-Sale

werden mit ihrem Marktwert bewertet.• Verbindlichkeiten für aktienorientierte Vergütungspro-

gramme mit Barausgleich werden mit ihrem Marktwertbewertet.

Angaben zu den bei der Ermittlung der Marktwerte ange-wandten Methoden und Annahmen sind im Anhang unterden Textziffern des Vermögenswerts oder der Verbind -lichkeit zu finden.

UnternehmenszusammenschlüsseWir bilanzieren den Erwerb von Unternehmen und Ge -schäftsbetrieben nach der Erwerbsmethode. Zum Erwerbs -zeitpunkt wird der Kaufpreis den erworbenen Ver mögens -werten sowie den übernommenen Verbindlich keiten zugeordnet.

WährungsumrechnungDie funktionale Währung unserer ausländischen Tochter -unternehmen ist jeweils die lokale Währung. Vermögens-werte und Verbindlichkeiten unserer ausländischen Toch-terunternehmen, deren funktionale Währung nicht der Euroist, werden entsprechend dem Konzept der funktionalen

Währung mit den Mittelkursen zum Bilanzstichtag in Euroumgerechnet, die Aufwendungen und Erträge dagegen mitden Jahresdurchschnittskursen der jeweiligen Perioden.Aus der Währungsumrechnung resultierende Unter-schiedsbeträge werden erfolgsneutral innerhalb des Eigen-kapitals im übrigen comprehensive income/loss erfasst.Währungseffekte aus konzerninternen langfristigen Auslei-hungen beziehen sich auf konzerninterne Fremdwährungs-transaktionen im Zusammenhang mit langfristigen Investi-tionen und werden ebenfalls innerhalb des Eigenkapitalsim übrigen comprehensive income/loss erfasst.

Transaktionen in Fremdwährungen werden in die ent -sprechenden funktionalen Währungen unserer Tochter -unternehmen zu den am Datum der Transaktion gültigenWechselkursen umgerechnet. In den Einzelabschlüssender einbezogenen Unternehmen werden monetäre Ver -mögenswerte und Verbindlichkeiten in Fremdwährung zumStichtagskurs bewertet. Die sich daraus ergebenden Währungseffekte werden innerhalb der sonstigen Aufwen-dungen und Erträge ergebniswirksam erfasst.

Der Mittelzu- bzw. -abfluss aus laufender Geschäftstätig-keit wird mit den Periodendurchschnittskursen in Euro umgerechnet, der Mittelzu- bzw. -abfluss aus Investitions-tätigkeit und Finanzierungstätigkeit dagegen mit dem tat-sächlichen Umrechnungskurs zum Zeitpunkt der jeweiligenTransaktion. Die durch Währungsschwankungen bedingtenzahlungsmittelwirksamen Effekte werden in der Konzern-kapitalflussrechnung separat ausgewiesen.

WechselkurseDie Wechselkurse der für den Konzernabschluss wesent -lichen Währungen haben sich wie folgt verändert:

Gegenwert von 1 € Mittelkurs am Bilanzstichtag Jahresdurchschnittskurs

2007 2006 2007 2006 2005

US-Dollar USD 1,4721 1,3170 1,3777 1,2611 1,2360

Britisches Pfund GBP 0,7334 0,6715 0,6890 0,6800 0,6827

Japanischer Yen JPY 164,93 156,93 161,43 147,02 137,08

Schweizer Franken CHF 1,6547 1,6069 1,6446 1,5757 1,5478

Kanadischer Dollar CAD 1,4449 1,5281 1,4623 1,4296 1,4908

Australischer Dollar AUD 1,6757 1,6691 1,6368 1,6715 1,6246


UmsatzrealisierungUnsere Erlöse stammen aus dem Vertrieb von Software -lizenzen sowie von Support-, Subskriptions-, Beratungs-,Entwicklungs-, Schulungs- und sonstigen Serviceleistun-gen. Der überwiegende Teil unserer Softwareverträge beinhaltet Supportleistungen. Viele andere Verträge um-fassen auch Beratungs- und Schulungsleistungen sowieandere Elemente.

Die Realisierung von Softwareumsätzen erfolgt in Überein-stimmung mit dem Statement of Position 97-2, SoftwareRevenue Recognition („SOP 97-2“), des American Instituteof Certified Public Accountants (AICPA) unter Berücksich-tigung der zugehörigen Ergänzungen. Sofern ein Mehrkom- ponentenvertrag vorliegt, erfolgt die Umsatzrealisierungnach der Residualmethode. Dabei werden für noch zu erbringende Support-, Beratungs- oder sonstige Service-leistungen die in der Zukunft zu realisierenden Umsätzeauf Basis von Standardpreisen ermittelt, vom Gesamtver-tragswert abgezogen und bei der Leistungserbringung realisiert. Mit der Ausnahme von Supportleistungen ent-sprechen die Standardpreise den Marktwerten, zu denendie Lieferungen und Leistungen auch einzeln von uns angeboten werden. Für Lieferungen und Leistungen, die bislang nicht einzeln von uns angeboten wurden, wird einvon der Geschäftsführung festgesetzter Standardpreisverwendet, sofern es wahrscheinlich ist, dass sich dieserPreis vor einem gesonderten Verkauf nicht ändern wird.Wir grenzen den so ermittelten Umsatz für alle noch nichterbrachten Leistungen ab und realisieren den verbleiben-den Restbetrag des vertraglich vereinbarten Gesamtent-gelts, der den bereits erbrachten Leistungen zugerechnetwerden kann, als Umsatz, sofern die übrigen Bedingungendes SOP 97-2 erfüllt sind.

Nach SOP 97-2 ist der Umsatz aus Softwarelizenzen so-fort zu realisieren, sofern keine wesentliche Modifikationoder sonstige wesentliche Anpassung der Software nötigist und alle der folgenden vier Bedingungen erfüllt sind:1. Ein Vertrag ist wirksam zustande gekommen. 2. Die Auslieferung der Software ist erfolgt. 3. Die Lizenzgebühr steht fest. 4. Der Zahlungseingang ist wahrscheinlich.

Wenn die Lizenzgebühr bei Vertragsabschluss noch nichtendgültig feststeht, wird der Umsatz erst realisiert, wenndie Lizenzgebühr fällig wird. Falls der Zahlungseingang beiVertragsabschluss nicht hinreichend wahrscheinlich ist, erfolgt die Umsatzrealisierung erst bei Zahlungseingang.

Grundsätzlich enthalten unsere Softwarelizenzvereinbarun-gen keine Abnahmebestimmungen. Ist im Softwarevertragausnahmsweise eine Abnahme der Software durch denKunden vereinbart, werden Umsätze erst dann realisiert,wenn entweder die Abnahme erfolgt oder die Abnahme-frist abgelaufen ist.

Standardmäßig verkaufen oder lizenzieren wir unsere Soft-ware unbefristet. In einzelnen Vertragsverhältnissen räu-men wir unseren Kunden ein zeitlich begrenztes Nutzungs-recht an der Software ein. Sofern ein Vertrag mit kurzerLaufzeit auch Supportleistungen vorsieht, werden sowohldie Support- als auch die Lizenzerlöse ratierlich über dieVertragsdauer realisiert. Die gleiche Vorgehensweise wirdbei Verträgen mit mehrjährigen Laufzeiten angewendet,sofern die Verträge keine wesentliche Gebühr für die Ver-längerung des Supportvertrags enthalten. Ist eine solchesubstanzielle Verlängerungsgebühr vereinbart, wird derSoftwareerlös, der sich nach der Residualmethode ergibt,nicht über die Vertragsdauer realisiert, sondern sobald die Kriterien gemäß SOP 97-2 vorliegen. Die Erlöse auszeitlich begrenzten Vertragsverhältnissen waren in keinerder in diesem Jahresabschluss dargestellten Perioden signifikant.

Wenn eine Vereinbarung mit dem Kunden das Recht auf nicht näher festgelegte künftige Softwareupdates, -upgrades und -erweiterungen sowie technischen Supportbeinhaltet, wird der Vertrag als Supportleistung behandelt.Supportumsätze werden ratierlich über die Laufzeit desSupportvertrags (im Regelfall ein Jahr) verteilt und in derKonzern-Gewinn- und Verlustrechnung als Supporterlöseerfasst. Im Gegensatz dazu werden Vereinbarungen über nicht spezifizierte, künftig zu erhaltende, zusätzlicheSoftwareprodukte als Subskriptionen kategorisiert. AlleUmsätze aus solchen Vereinbarungen werden ab der Lieferung des ersten Produkts ratierlich über die Vertrags -laufzeit erfasst. In keiner der in diesem Konzernabschlussdargestellten Perioden haben diese Umsatzerlöse einenwesentlichen Umfang.

Umsätze aus Software, die über indirekte Vertriebskanäleverkauft wird, realisieren wir erst zu dem Zeitpunkt, zudem uns ein Nachweis über einen Lizenzvertrag zwischendem Vertriebspartner und dem Endkunden vorliegt. In derVergangenheit haben wir Rückgabe- oder ähnliche Rechteakzeptiert, falls der Vertriebspartner dem Endkunden einsolches Recht eingeräumt hatte, ohne jedoch dazu ver-pflichtet zu sein. Aus diesem Grund grenzen wir Umsätzeab, solange kein Nachweis über einen gültigen Lizenz -vertrag ohne Rückgaberechte vorliegt oder solange dasRückgaberecht nicht erloschen ist.


In Mehrkomponentenverträgen erfolgt die Umsatzrealisie-rung von Beratungs-, Schulungs- und sonstigen Service-leistungen unabhängig von der Realisierung der Software-umsätze, sofern diese Leistungen für die Funktionen derSoftware als nicht wesentlich anzusehen sind.

Bei zeitlich befristeten Lizenzen wird ein Teil der Gebührenauf Grundlage des geschätzten Marktwertes der Support-leistungen als Supporterlös klassifiziert.

Erlöse aus Beratungs-, Schulungs- und sonstigen Service-leistungen werden realisiert, sobald sie erbracht wurden.Die Realisierung von Beratungsleistungen erfolgt auf derBasis von geleisteten und bewerteten Zeiteinheiten und erstattungsfähigen Auslagen oder nach dem effektivenProjektfortschritt („Proportional Performance Method“).Bei unseren Beratungsleistungen handelt es sich in derRegel um die Unterstützung bei der Implementierung derSAP-Standardsoftware, die üblicherweise keine gravierende Modifikation oder sonstige Änderung der Standard -funktionen umfasst.

Bei Vereinbarungen, die gravierende Modifikationen odersonstige Änderungen der Software beinhalten oder bei denen diese Leistungen nicht durch einen Drittanbieter er-bracht werden können, weshalb sie als wesentlich für dieSoftware angesehen werden, erfolgt die Umsatzrealisie-rung abhängig von der vereinbarten Preisstruktur entwe-der auf Basis von geleisteten und bewerteten Zeiteinheitenund erstattungsfähigen Auslagen oder nach der Methodeder Teilgewinnrealisierung („Percentage of CompletionMethod of Accounting“). Als Berechnungsmethode dientdabei das Verhältnis der angefallenen Kosten zu den ge-schätzten Gesamtkosten, die zur Vertragserfüllung aufge-bracht werden müssen. Wenn wir nicht über ausreichendeInformationen verfügen, um den Leistungsfortschritt zumessen oder die vertraglichen Gesamterlöse und Gesamt-kosten zu schätzen, werden die Erlöse und Kosten abge-grenzt und nach Projektende sowie, sofern vereinbart,nach der endgültigen Abnahme durch den Kunden realisiert.Falls der Vertrag Komponenten beinhaltet, die originärnicht nach der „Percentage of Completion Method“ zu bilanzieren sind (zum Beispiel Support und Hosting), wer-den diese Elemente getrennt abgebildet. Voraussetzungist jedoch, dass die Komponenten einen eigenständigenWert haben und Standardpreise hierfür existieren. Sobaldbei einem Vertrag auf Festpreisbasis die geschätzten Ge-samtkosten die Umsätze übersteigen, werden für drohendeVerluste Rückstellungen auf Basis der Vollkosten der leis-tungserbringenden Einheit gebildet.

Insbesondere um branchenspezifische Standardsoftware-lösungen zur Verfügung stellen zu können, haben wir miteinigen Kunden Vereinbarungen über gemeinsame Ent-wicklungsprojekte getroffen. Dadurch können die speziel-len Anforderungen und Erfahrungen der Kunden in derSoftwareentwicklung berücksichtigt werden. In diesen Vereinbarungen stellen die Kunden neben der Zahlung dervertraglich vereinbarten Vergütung in der Regel Projekt -mitarbeiter und Fachwissen zur Verfügung und erhalten imGegenzug Nutzungsrechte für die zukünftige Software -lösung. Wir realisieren Erlöse aus solchen Vereinbarungennach der „Percentage of Completion Method“. Wenn wirnicht über ausreichende Informationen verfügen, um denLeistungsfortschritt zu messen oder die Gesamterlöseund die Gesamtkosten des Vertrags zu schätzen, wird derErlös nach Projektende und, sofern zutreffend, nach Ab-nahme durch den Kunden realisiert.

Annahmen, Risiken und Unsicherheiten, die mit der An-wendung der „Percentage of Completion Method“ undder „Proportional Performance Method“ einhergehen, wirken sich auf die Höhe und die zeitliche Verteilung derausgewiesenen Umsätze und Aufwendungen aus. Zahl -reiche interne und externe Faktoren können unter anderemdie Schätzungen der direkten Kosten und des Auslas-tungsgrads beeinflussen. Änderungen der Schätzungendes bei SAP erreichten Fertigungsgrads, der Vertrags -erlöse und -aufwendungen werden als kumulierte Wert -berichtigung der ausgewiesenen Erlöse des betreffendenVertrags bilanziert.

Erlöse aus Hosting- und anderen On-Demand-Lösungenwerden ratierlich über die Laufzeit des entsprechendenVertrags erfasst. Sie werden gewöhnlich als sonstige Serviceerlöse klassifiziert und sind in allen dargestelltenPerioden nur von untergeordneter Bedeutung.

Auslagen, die den Kunden von SAP in Rechnung gestelltund von diesen erstattet werden, sind in den Support-, Beratungs- und Schulungserlösen enthalten. Dabei ist dieArt der Leistungen, für die Auslagen angefallen sind, aus-schlaggebend.

Zeigt die Historie bei einzelnen Kunden, dass die Erfüllungihrer Verpflichtungen aus Supportverträgen oder Subskrip-tionen unsicher ist, erfolgt eine Ertragsrealisierung erst beiZahlungseingang.

Alle Erlöse werden abzüglich der einschlägigen Umsatz-steuern erfasst.


Forschung und EntwicklungSämtliche Forschungs- und Entwicklungskosten erfassenwir zum Zeitpunkt ihres Anfallens als Aufwand. Entwick-lungstätigkeiten beinhalten einen Plan oder Entwurf für dieHerstellung neuer oder wesentlich verbesserter Produkte.Die „technologische Verfügbarkeit“ unserer Software ist erst kurz vor der Marktreife erreicht. Aufwendungen fürForschung und Entwicklung, die nach dem Erreichen dertechnologischen Verfügbarkeit entstehen, waren un -wesentlich.

Zuwendungen der öffentlichen HandWir erfassen Zuwendungen der öffentlichen Hand, wenneine angemessene Sicherheit dafür besteht, dass wir die damit verbundenen Bedingungen erfüllen und die Zu-wendungen erhalten werden. Dementsprechend werdendie Zuwendungen zum Realisierungszeitpunkt von denAufwendungen für die in den Bedingungen festgelegtenAktivitäten abgezogen.

WerbeaufwendungenAufwendungen für Werbung sind in den Vertriebskostenenthalten und werden zum Zeitpunkt ihres Anfallens alsAufwand verbucht. Zahlungen an Vertriebspartner, die diesen qualifizierte und genehmigte Marketingtätigkeitenermöglichen, werden mit dem Umsatz verrechnet, es seidenn, wir erhalten einen eigenständigen identifizierbarenVorteil für unsere Leistung, dessen Marktwert in ange-messener Weise bestimmt werden kann.

MietaufwendungenWir mieten Sachanlagevermögen, hauptsächlich Gebäudeund Fahrzeuge, wobei das wirtschaftliche Eigentum derVermögenswerte beim Vermieter verbleibt. Der Mietauf-wand wird linear über die Vertragslaufzeit verteilt. Hierbeiberücksichtigen wir bei Inkrafttreten des Vertrags auch bestehende Vereinbarungen über eine Verlängerung, sofern deren Umsetzung wahrscheinlich ist. Anreize für dieVereinbarung eines Mietverhältnisses, wie zum Beispieldie Übernahme bestimmter Kostenelemente des Mietersdurch den Vermieter oder die Vereinbarung von mietfreienZeiten, werden passivisch abgegrenzt und über die Lauf-zeit des Mietverhältnisses verteilt. Gleiches gilt bei ver-traglich im Voraus vereinbarten Mietsteigerungen.

ErtragsteuernLatente Steuern bilden wir nach der bilanzorientierten Ver-bindlichkeitsmethode („Asset and Liability Method“). Wirsetzen aktive und passive latente Steuern auf temporäreDifferenzen zwischen den bilanziellen Wertansätzen fürVermögenswerte und Verbindlichkeiten in der US-GAAP-Bilanz und den entsprechenden steuerlichen Wertansätzenan. Latente Steuern bilden wir darüber hinaus auf steuer -liche Verlustvorträge.

Aktive und passive latente Steuern berechnen wir unterZugrundelegung der gesetzlich verabschiedeten Steuer-sätze für die zukünftigen Geschäftsjahre, in denen wir miteiner Umkehrung der temporären Differenzen rechnen.Die Auswirkung einer Steuersatzänderung auf aktive undpassive latente Steuern erfassen wir in dem Berichts -zeitraum erfolgswirksam, in dem die Steuersatzänderung gesetzlich verabschiedet wird.

Aktive latente Steuern werden wertberichtigt, wenn dieRealisierung der entsprechenden Forderung unwahr-scheinlich ist.

Zinsen auf Ertragsteuern sowie Säumnis- und Verspä-tungszuschläge berücksichtigen wir als Steueraufwand.

2007 haben wir die vom Financial Accounting StandardsBoard (FASB) verabschiedete FASB Interpretation 48,Accounting for Uncertainty in Income Taxes – an Interpre-tation of FASB Statement 109 („FIN 48“) übernommen.Die Neuregelung macht konkrete Interpretationsvorgabenfür den Begriff „more-likely-than-not“ und zur Bewertungvon unsicheren Steuerpositionen im Jahresabschluss, diein der Steuererklärung angesetzt wurden oder voraussicht-lich angesetzt werden. Unsichere Ertragsteuerpositionenkönnten auf Basis der Ansatz- und Bewertungskriterienvon FIN 48 zu einem Ausweis von Steuerrückstellungenoder der Abnahme ausgewiesener aktiver latenter Steuernführen. Als Ansatzkriterium („more-likely-than-not“) ist definiert, dass ein Steuerertrag aus einer unsicheren Steuer- position nur dann realisiert werden darf, wenn die Wahr-scheinlichkeit größer als 50% ist, dass die zuständigeSteuerbehörde in Kenntnis aller relevanten Informationendes Sachverhalts die Steuerposition akzeptiert. Eine unsichere Steuerposition, die die Bilanzierungsgrenze der50%igen Eintrittswahrscheinlichkeit erfüllt, ist mit demhöchsten Betrag anzusetzen, der mit einer mindestens50%igen Wahrscheinlichkeit von der Steuerbehörde tatsächlich anerkannt wird. Die Anwendung von FIN 48hatte keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzern-abschluss. Weitere Informationen enthält Textziffer (10).


Aktienorientierte VergütungsprogrammeMit Wirkung zum 1. Januar 2006 wenden wir die Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften des im Jahr2004 geänderten SFAS 123, Share Based Payment(„SFAS 123R“), an, wobei wir für den Übergang auf dieneue Vorschrift die modifizierte Version der prospektivenMethode („Modified Prospective Transition Method“) nutzen. Nach SFAS 123R werden Rechte mit Eigenkapital-charakter zum Ausgabetag mit ihrem Marktwert bewertet.Eine Folgebewertung in nachfolgenden Perioden findetnicht statt. Rechte mit Fremdkapitalcharakter werden biszu ihrer Bedienung zu jedem Bilanzstichtag mit dem aktuellen Marktwert bewertet.

Wir haben unsere aktienorientierten Vergütungsprogrammebis zum 31. Dezember 2005 in Übereinstimmung mit Accounting Principles Board Opinion 25, Accounting forStock Issued to Employees („APB 25“), nach der Methodedes inneren Wertes der Bezugsrechte bilanziert. Die Erfassung von Personalaufwand für aktienorientierte Ver-gütungsprogramme setzt nach APB 25 voraus, dass amTag der Gewährung der Bezugsrechte der Aktienkurs denfestgesetzten Ausübungspreis übersteigt oder der Aus-übungspreis bei der Begebung nicht feststeht. SFAS 123,Accounting for Stock-Based Compensation („SFAS 123“),und SFAS 148, Accounting for Stock-Based Compensa -tion – Transition and Disclosure – an amendment of FASBStatement No. 123 („SFAS 148“), enthalten Vorschriftenzur Bilanzierung und Erläuterung von aktienorientiertenVergütungsprogrammen, die auf einer Bewertung von Be-zugsrechten zum Marktwert beruhen. Wir haben bis Ende2005 von dem Wahlrecht nach SFAS 123 und SFAS 148Gebrauch gemacht und unsere aktienorientierten Ver -gütungsprogramme in Übereinstimmung mit APB 25 bilan-ziert. Zusätzlich stellen wir für Zeiträume vor Anwendungdes SFAS 123R zum 1. Januar 2006 die nach SFAS 123geforderten Zusatzangaben bereit. Gemäß den Anforde-rungen von SFAS 123 zeigt die nachfolgende Tabelle dieAuswirkungen auf das Konzernergebnis und das Ergebnisje Aktie, die sich ergeben hätten, wenn wir für die Periodenvor dem 1. Januar 2006 unsere ausstehenden Bezugs-rechte nach der in SFAS 123 geregelten Marktwert -methode bilanziert hätten.

Der Effekt aus der Umbewertung der zum inneren Wertbewerteten Rechte mit Fremdkapitalcharakter (STAR 2003,STAR 2004, STAR 2005) auf ihren Marktwert war nichtmateriell, da die Differenz zwischen dem Marktwert unddem inneren Wert der ausstehenden STARs zum 31. De-zember 2005 unwesentlich war. Unter Textziffer (27) geben wir weitere Informationen zu unseren aktienorien-tierten Vergütungsprogrammen.

Comprehensive Income/LossDas comprehensive income/loss umfasst neben dem Kon-zernergebnis das übrige comprehensive income, das alleerfolgsneutralen Veränderungen des Eigenkapitals enthält,die nicht im Zusammenhang mit Transaktionen mit unserenAktionären stehen.

Im Posten übriges comprehensive income weisen wir Un-terschiedsbeträge aus der Währungsumrechnung, unreali-sierte Gewinne/Verluste aus langfristigen konzerninternenFinanzinvestitionen, unrealisierte Pensionsaufwendungen,Gewinne/Verluste aus Cashflow- und STAR-Hedges sowieunrealisierte Gewinne/Verluste aus Schuldpapieren undmarktfähigen Eigenkapitaltiteln, die als Available-for-Saleklassifiziert wurden, aus. Sowohl das übrige comprehensiveincome als auch das comprehensive income/loss werdenin der Aufstellung des comprehensive income/loss gezeigt.

Mio. € 2005

Konzernergebnis gemäß Gewinn- und Verlustrechnung 1.496

Plus Aufwand aus aktienorientierten Vergütungsprogrammen nach Steuern gemäß APB 25 31

Minus Aufwand aus aktienorientierten Vergütungsprogrammen nach Steuern gemäß SFAS 123 138

Bereinigt 1.389

Ergebnis je Aktie (in €)

Unverwässert – gemäß Gewinn- und Verlustrechnung 1,21

Verwässert – gemäß Gewinn- und Verlustrechnung 1,20

Unverwässert – bereinigt 1,12

Verwässert – bereinigt 1,12


Ergebnis je AktieWir ermitteln das unverwässerte und verwässerte Ergeb-nis je Aktie. Das unverwässerte Ergebnis je Aktie errech-net sich mittels Division des Konzernergebnisses, des Er-gebnisses aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten und des Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitä-ten durch die gewichtete durchschnittliche Zahl der sich im Umlauf befindlichen Stammaktien. Das verwässerte Ergebnis je Aktie berücksichtigt zusätzlich den potenziellenVerwässerungseffekt, der aus der möglichen Umwandlungaller ausgegebenen, mit Rechten auf Aktien versehenenund „im Geld“ befindlichen Wertpapiere in Stammaktienresultieren würde.

Zahlungsmittel Zahlungsmittel umfassen Bankeinlagen und liquiditätsnaheVermögenswerte, deren ursprüngliche Fälligkeit wenigerals drei Monate beträgt.

Geld- und FinanzanlagenFinanzanlagen mit einer Ursprungslaufzeit von mehr alsdrei Monaten und einer Restlaufzeit von weniger als zwölfMonaten werden als kurzfristig betrachtet. Finanzanlagenmit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr werden eben-falls als kurzfristig angesehen, wenn sie sehr kurzfristig liquidiert werden können und der Anlage von Zahlungsmit-teln dienen, die dem laufenden Geschäftsprozess zur Verfügung stehen.

Marktgängige Schuldtitel sowie börsennotierte, nicht nachder Equity-Methode bewertete Beteiligungen klassifizierenwir im Falle des voraussichtlichen Haltens bis zur Fälligkeitals Held-to-Maturity-Wertpapiere sowie in allen übrigenFällen als Available-for-Sale-Wertpapiere. Available-for- Sale-Wertpapiere bewerten wir zu Marktpreisen, soferndiese verfügbar sind. Unrealisierte Gewinne und Verlusteaus der Marktbewertung von Available-for-Sale-Wertpapie-ren weisen wir bis zu deren Verkauf, unter Berücksichti-gung von Steuern, als Bestandteil des übrigen comprehen-sive income im Eigenkapital aus. Gewinne oder Verluste,die durch den Verkauf von Wertpapieren realisiert werden,die als Available-for-Sale oder Held-to-Maturity klassifiziertsind, werden unter Abzug der spezifischen Anschaffungs-kosten des einzelnen Wertpapiers ermittelt. Wir halten keine Schuldtitel oder marktfähige Eigenkapitaltitel zu Handelszwecken („Trading-Wertpapiere“).

Beteiligungen an nicht börsennotierten Unternehmen, beidenen keine Möglichkeit zur maßgeblichen Einflussnahmeoder Kontrolle besteht, bewerten wir zu Anschaffungs -kosten. Gewinne und Verluste aus dem Verkauf von Wert-papieren ermitteln wir nach dem Durchschnittskostenver-fahren.

Anteile an assoziierten Unternehmen bewerten wir nachder Equity-Methode. Danach sind die Anschaffungskostender Beteiligung um das anteilige Jahresergebnis des assoziierten Unternehmens sowie um die Abschreibungenauf Vermögenswerte fortzuschreiben, die im Rahmen der Allokation des Unterschiedsbetrags zwischen den Anschaffungskosten und dem Buchwert des Nettovermö-gens erfasst wurden. Der Überschuss der Anschaffungs-kosten für Anteile an einem „at equity“ einbezogenen Unternehmen, der dessen anteiliges bilanzielles Nettover-mögen im Erwerbszeitpunkt übersteigt, wird zunächstMarktwertanpassungen beim übernommenen Vermögenzugeordnet. Einen verbleibenden Restbetrag setzen wir als nicht planmäßig abzuschreibenden Geschäfts- oder Firmenwert an.

Alle börsennotierten Beteiligungen und Schuldtitel sowiealle Kapitalanlagen, die zu fortgeführten Anschaffungs -kosten bilanziert werden, überprüfen wir zumindest aufjährlicher Basis – oder früher – auf ihre Werthaltigkeit, wennwir Kenntnis davon erlangen, dass der Buchwert nicht er-zielbar sein könnte. Bei der Entscheidung, ob die Wertmin-derung einer Anlage als dauerhaft einzustufen ist, berück-sichtigen wir sowohl die Fähigkeit und Absicht, die Anlagebis zur Erholung des Marktwertes zu halten, als auch dieWahrscheinlichkeit, dass der Marktwert den Buchwert derAnlage wieder erreicht. Diese Einschätzung erfolgt unterWürdigung von Ursache, Ausmaß und Dauer des Sinkensdes Marktwertes, Wertveränderungen nach Ende des Ge-schäftsjahres und der prognostizierten Wertentwicklungder Beteiligung. Falls wir ein Sinken des Marktwertes unter den Buchwert als nicht nur vorübergehend einschät-zen, erfolgt eine außerplanmäßige Abschreibung auf denMarktwert, der dann für zukünftige Perioden als neue Anschaffungskosten gilt. Der Wertminderungsaufwandwird saldiert im Finanzergebnis in der Konzern-Gewinn-und Verlustrechnung ausgewiesen. In keiner der darge-stellten Berichtsperioden wurde ein wesentlicher Wert -minderungsaufwand verbucht.

Dividenden und Zinserträge erfassen wir, wenn sie rea -lisiert sind.


Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen weisen wirin Höhe des fakturierten Betrags abzüglich Erlösschmäle-rungen und Wertberichtigungen aus. In diesem Postensind auch nicht fakturierte Leistungen aus Beratungspro-jekten auf Festpreisbasis sowie auf Zeit- und Materialbasisenthalten. Wertberichtigungen auf Forderungen basierenauf bestmöglichen Schätzungen der in unserem Forde-rungsportfolio enthaltenen, wahrscheinlichen Forderungs-ausfälle. Die Höhe der Wertberichtigung bestimmen wirauf Basis eines zweistufigen Ansatzes: Zunächst bildenwir Einzelwertberichtigungen für Kunden mit unzureichen-der Bonität, wenn wir der Ansicht sind, dass wir die gemäß den vertraglich vereinbarten Bedingungen fälligen Beträge wahrscheinlich nicht erhalten werden. Zweitensbeurteilen wir homogene Forderungsportfolios nach ihremAusfallrisiko, das sich primär nach dem Alter der Forde-rung und den in der Vergangenheit festgestellten Forde-rungsausfällen richtet. Falls wir annehmen, dass ein Ver-lust wahrscheinlich ist oder dass wir den fälligen Betragnur teilweise oder gar nicht erhalten werden, bilden wirWertberichtigungen auf Basis der homogenen Forderungs-portfolios. Forderungen buchen wir gegen Wertberichti-gungen aus, wenn sämtliche Möglichkeiten zum Eintreibender Forderungen erschöpft und diese als uneinbringlich zubetrachten sind. Unverzinsliche Forderungen mit Laufzei-ten von mehr als einem Jahr zinsen wir mit dem jeweiligenlandesüblichen Marktzinssatz ab.

Sonstige VermögenswerteUnverzinsliche oder niedrig verzinsliche Ausleihungen anBetriebsangehörige und an Dritte zinsen wir auf den Bar-wert ab. Die Darlehen überprüfen wir im Falle eines Zah-lungsverzugs individuell auf ihre Werthaltigkeit. Gleichesgilt, wenn wir von einer Verschlechterung der Finanzlagedes Darlehensnehmers Kenntnis erlangen, die das Entste-hen von Zahlungsschwierigkeiten wahrscheinlich macht.Wir schreiben außerplanmäßig auf den geschätzten beizu-legenden Wert eines Darlehens ab, wenn wir die vertrags-gemäße Rückzahlung als unwahrscheinlich einstufen.

Die unter den sonstigen Vermögenswerten ausgewiese-nen Ansprüche aus Rückdeckungsversicherungen für Pen-sionen und aktivierte Zuwendungen an den Pensionsfondssetzen wir mit dem versicherungsmathematischen Aktiv-wert einschließlich Prämienzahlungen und garantierter Zinsen an. Das sonstige Umlaufvermögen setzen wir zuAnschaffungskosten an, die aufgrund ihrer Kurzfristigkeitoder der bereits erfolgten Berücksichtigung von Zinsendem Marktwert entsprechen.

Die Vorräte umfassen hauptsächlich Büromaterialien undDokumentationsunterlagen. Vorräte setzen wir zu An-schaffungs- oder Herstellungskosten oder mit dem niedri-geren Marktwert an. Die Herstellungskosten umfassen neben Fertigungslöhnen und Materialeinzelkosten auchMaterial- und Fertigungsgemeinkosten.

Geschäfts- oder Firmenwert Der Geschäfts- oder Firmenwert entspricht dem Über-schuss der Anschaffungskosten eines Unternehmens überden Marktwert der erworbenen Sachanlagen und Immate-riellen Vermögenswerte sowie der übernommenen Ver-bindlichkeiten.

Der Geschäfts- oder Firmenwert unterliegt nicht der plan-mäßigen Abschreibung, sondern wird mindestens einmaljährlich auf Werthaltigkeit überprüft. Darüber hinaus wirdein Werthaltigkeitstest durchgeführt, sofern Ereignisseoder Marktentwicklungen anzeigen, dass der Marktwerteiner Berichtseinheit unter ihren Buchwert gefallen seinkönnte.

Immaterielle Vermögenswerte Erworbene Immaterielle Vermögenswerte mit einer be-stimmbaren Nutzungsdauer werden zu Anschaffungs -kosten aktiviert und über ihre geschätzte Nutzungsdauervon zwei bis zwölf Jahren linear abgeschrieben. Außer-planmäßige Abschreibungen werden vorgenommen, wenninfolge veränderter Umstände eine voraussichtlich dauern-de Wertminderung vorliegt. Sämtliche von uns aktiviertenImmateriellen Vermögenswerte, mit Ausnahme von Ge-schäfts- oder Firmenwerten, verfügen über eine begrenzteNutzungsdauer und unterliegen deshalb einer planmäßigenAbschreibung.

Der Marktwert von noch nicht abgeschlossenen, identifi-zierbaren Forschungs- und Entwicklungsprojekten, die imZuge eines Unternehmenserwerbs übernommen wurden,wird unmittelbar als Aufwand erfasst, sofern weder dietechnische Realisierbarkeit bereits nachgewiesen werdenkann, noch eine zukünftige Verwendungsmöglichkeit besteht.


SachanlagenDie Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstell-kosten bewertet – zuzüglich des Zeitwertes der möglicher-weise im Abgangszeitpunkt zu erwartenden Aufwendun-gen („Asset Retirement Cost“), sofern diese verlässlichgeschätzt werden können, und abzüglich der kumuliertenAbschreibungen. Fremdkapitalzinsen, die für die Finanzie-rung von bestimmten Sachanlagen im Zeitraum ihrer Her-stellung anfallen, werden aktiviert und beginnend mit derFertigstellung über die voraussichtliche Nutzungsdauer derSachanlagen planmäßig abgeschrieben. In den vergange-nen Perioden war der Betrag der aktivierten Fremdkapital-zinsen von untergeordneter Bedeutung.

Die Sachanlagen werden im Regelfall linear abgeschrie-ben. In einzelnen Fällen wird bei Vermögenswerten, derenvoraussichtliche Nutzungsdauer drei Jahre überschreitet,die geometrisch-degressive Abschreibung angewendet.Grundbesitz wird nicht abgeschrieben.

Die Abschreibung von Mietereinbauten erfolgt über die voraussichtliche Nutzungsdauer oder die Laufzeit desMietvertrags, je nachdem, welcher Zeitraum kürzer ist. Beider Bestimmung der Mietvertragsdauer werden Mietver-längerungsoptionen berücksichtigt, sofern ihre Ausübungwahrscheinlich ist.

Wertminderungen der langfristigen VermögenswerteWir überprüfen die Werthaltigkeit unserer langfristigenVermögenswerte – darunter fallen die Sachanlagen sowieerworbene Immaterielle Vermögenswerte außer Ge-schäfts- oder Firmenwerten – wenn aufgrund besondererEreignisse oder der Veränderung von Rahmenbedingun-gen die Möglichkeit besteht, dass der Buchwert eines Ver-mögensgegenstands oder einer Gruppe von Vermögens-werten niedriger ist als die undiskontierten, daraus zu erwartenden künftigen Zahlungsströme. Wird für solcheVermögenswerte eine außerplanmäßige Abschreibung als notwendig erachtet, wird sie in Höhe der Differenz zwischen Buchwert und niedrigerem Marktwert vorge -nommen.

Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte und VerbindlichkeitenLangfristige Vermögenswerte und Veräußerungsgruppen(„Disposal Groups“), die zur Veräußerung bestimmt sind,werden, sobald der Plan zur Veräußerung gefasst wurdeund es wahrscheinlich ist, dass dieser Plan innerhalb einesJahres verwirklicht werden kann und nicht verändert wird,getrennt ausgewiesen. Veräußerungsgruppen enthalten alle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die zur Ver -äußerung in einem Kaufabschluss bestimmt sind. Langfris-tige zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte werdenzum Buchwert oder dem niedrigeren Marktwert abzüglichVeräußerungskosten angesetzt und werden ab dem Tag,ab dem diese Vermögenswerte als zur Veräußerung be-stimmt sind, nicht mehr abgeschrieben.

Aufgegebene GeschäftsbereicheEin aufgegebener Geschäftsbereich wird ausgewiesen,wenn die Aktivitäten und Cashflows eines Unternehmens-bestandteils betrieblich und für die Zwecke der Rech-nungslegung klar abgegrenzt werden können und dieserBereich als zur Veräußerung bestimmt klassifiziert ist oderbereits veräußert wurde. Die betrieblichen Aktivitäten sowie die zugehörigen Cashflows werden (oder wurden)aus dem laufenden Geschäftsbetrieb des Unternehmenseliminiert, und das Unternehmen wird in diesem Unterneh-mensbestandteil nach seiner Veräußerung keine wesent -lichen Aktivitäten aufweisen.

Aktive RechnungsabgrenzungspostenDie aktiven Rechnungsabgrenzungsposten umfassen imWesentlichen geleistete Vorauszahlungen im Rahmen vonSoftwarelizenzen, Miet-, Support- und Lizenzverträgen.Die Auflösung und Erfassung als Aufwand erfolgen in derPeriode, in der der Vertragspartner die Leistung erbringt.

RückstellungenRückstellungen bilden wir, wenn eine Verpflichtung gegen-über Dritten besteht, die Inanspruchnahme wahrscheinlichund die voraussichtliche Höhe des notwendigen Betragszuverlässig schätzbar ist. Die Höhe der Rückstellung pas-sen wir regelmäßig an, wenn uns neue Erkenntnisse oderveränderte Rahmenbedingungen vorliegen.

Unsere Softwareverträge enthalten normalerweise allge-meine Garantiebestimmungen, die die Umsetzung der vonuns angegebenen Spezifikationen durch die Software fürsechs bis zwölf Monate garantiert. Rückstellungen für Gewährleistungen bilden wir zum Zeitpunkt des Verkaufsunserer Software, soweit solche Garantiebestimmungenbestehen. Die Bewertung erfolgt auf Basis von histori-schen Erfahrungswerten.

Nutzungsdauer der Sachanlagen

Gebäude 25 bis 50 Jahre

Mietereinbauten Entsprechend der Mietvertragsdauer

Hardware 3 bis 5 Jahre

Büro- und Geschäftsausstattung 4 bis 20 Jahre

Kraftfahrzeuge 5 Jahre


Rückstellungen für Pensionen und ähnliche VerpflichtungenRückstellungen für leistungsorientierte Pensionsverpflich-tungen ermitteln wir auf Basis versicherungsmathemati-scher Gutachten unter Anwendung des Anwartschafts -barwertverfahrens („Projected Unit Credit Method“) nachSFAS 158, Employers’ Accounting for Defined BenefitPension and Other Postretirement Plans – an amendmentof FASB Statements No. 87, 88, 106, and 132(R)(„SFAS 158“), und SFAS 87, Employers’ Accounting forPensions („SFAS 87“). Die Rechnungsgrundlagen, die derErmittlung der Pensionsverpflichtung sowie des Pensions-aufwands zugrunde liegen, führen wir unter Textziffer (19)auf. SFAS 158 verlangt den Ausweis eines Vermögens-werts oder einer Verbindlichkeit für den über- oder unter -finanzierten Status aller leistungsorientierten Pensionsplä-ne. Durch unvorhergesehene Änderungen der Pensions-verpflichtung oder des Planvermögens sowie durch Ände-rungen der Berechnungsgrundlagen können versiche-rungsmathematische Gewinne und Verluste sowie Planver-mögensgewinne und -verluste entstehen, die wir nicht inder Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung berücksichti-gen. Diese aufgelaufenen und noch nicht erfolgswirksamerfassten Gewinne und Verluste sind in dem Umfang er-folgswirksam zu realisieren, in dem sie am Anfang des Geschäftsjahres einen Korridor überschreiten, der durch10% des höheren Wertes von Pensionsverpflichtung undPlanvermögen bestimmt ist. Der Mindestbetrag, der imlaufenden Geschäftsjahr zu erfassen ist, errechnet sichaus dem ermittelten Überschuss dividiert durch die erwar-tete künftige Dienstzeit der aktiven Mitarbeiter. Sofernnicht verrechnete Nettogewinne und -verluste die dynami-sche Pensionsverpflichtung unter Berücksichtigung künfti-ger Gehaltssteigerungen (PBO) bzw. den höheren Markt-wert des Planvermögens nicht um mehr als 10% über-schreiten, erfassen wir diese nicht verrechneten Nettoge-winne und -verluste als separate Komponente im übrigencomprehensive income/loss nach Steuern.

Verpflichtungen aus beitragsorientierten Plänen passivie-ren wir in Höhe der fälligen, noch abzuführenden Beiträge.

Passive RechnungsabgrenzungspostenDie passiven Rechnungsabgrenzungsposten umfassenhauptsächlich erhaltene Vorauszahlungen für Supportleis-tungen und Beratungs- und Schulungsleistungen unsererKunden sowie abgegrenzte Beträge aus Softwareverein -barungen, bei denen Kunden Nachlässe auf noch nicht gelieferte Komponenten gewährt wurden. Diese Abgren-zungsposten lösen wir auf, wenn die Kriterien zur Umsatz-realisierung erfüllt sind, beispielsweise wenn die entspre-chenden Dienstleistungen erbracht oder die Nachlässe in

Anspruch genommen wurden. Für den kurzfristigen Anteilder Rechnungsabgrenzungsposten erwarten wir eine Auflösung innerhalb der nächsten zwölf Monate.

Derivative FinanzinstrumenteWir nutzen Devisentermingeschäfte vor allem, um Wäh-rungsrisiken aus zu erwartenden Zahlungseingängen ausFremdwährungstransaktionen mit Tochterunternehmen, die in anderen Währungen als dem Euro abgeschlossenwerden, zu reduzieren. Ferner setzen wir Kaufoptionen zurAbsicherung der Cashflow-Risiken aus Änderungen desMarktwerts von Aktien im Rahmen der aktienkursbasiertenVergütungsprogramme (STAR) ein (siehe Textziffer (25)).

Entsprechend SFAS 133, Accounting for Derivative Instruments and Hedging Activities („SFAS 133“), undden zugehörigen Ergänzungen setzen wir derivative Finanz-instrumente in der Bilanz mit ihrem Marktwert an. Markt-wertveränderungen von Derivaten, die die in SFAS 133angeführten Kriterien des Cashflow-Hedgings erfüllen undderen besicherte Grundgeschäfte noch nicht hinreichendkonkretisiert sind, weisen wir in Höhe des Hedge-effekti-ven Anteils, nach Abzug von Steuern, als Bestandteil desPostens übriges comprehensive income/loss aus. Die erfolgswirksame Erfassung der Hedge-effektiven Gewinneoder Verluste erfolgt zeitgleich mit der Ergebniswirkungdes abgesicherten Grundgeschäfts. Den Hedge-ineffektivenTeil der Gewinne oder Verluste aus der Marktbewertungdes Derivats erfassen wir unmittelbar erfolgswirksam. Beider Ermittlung der Effektivität von Cashflow-Hedges zurAbsicherung von Fremdwährungsrisiken eliminieren wirMarktwertänderungen, die auf dem Zeitwert beruhen undsich zum Beispiel in der Differenz zwischen Kassa- undTerminkurs niederschlagen. Diese Wertänderungen wer-den sofort ergebniswirksam erfasst. Finanzinstrumente zurAbsicherung von zukünftigen Zahlungsströmen in Fremd-währung, die die Voraussetzungen zur Anwendung vonCashflow-Hedging nach SFAS 133 nicht erfüllen, bewer-ten wir in jeder Berichtsperiode zu Marktwerten. Darausresultierende unrealisierte Gewinne und Verluste werdenergebniswirksam erfasst.

Eingebettete Derivate werden vom Basisvertrag getrenntund separat bilanziert, sofern die wirtschaftlichen Merkma-le und Risiken des eingebetteten Derivats nicht unmittelbarmit den wirtschaftlichen Merkmalen und Risiken des Ba-sisvertrags verbunden sind, ein eigenständiges Instrumentmit den gleichen Bedingungen wie die des eingebettetenDerivats die Definition eines Derivats erfüllen würde undder Basisvertrag nicht ohnehin zum beizulegenden Zeit-wert bewertet und dessen Änderungen erfolgswirksam erfasst werden.


Eigene AktienEigene Aktien bewerten wir mit ihren Anschaffungskostenund weisen sie im Eigenkapital gesondert aus. Gewinneund Verluste aus einer späteren Weitergabe erfassen wir –nach Ertragsteuern – zugunsten oder zulasten der Kapital-rücklage. Bei Aktieneinzug wurden die über dem rechneri-schen Nennbetrag liegenden Beträge gegen die Gewinn-rücklagen verrechnet.

Neue, noch nicht in Kraft getretene Rechnungslegungs -vorschriftenIm September 2006 hat das FASB den Standard SFAS157, Fair Value Measurements („SFAS 157“), verabschie-det, der eine einheitliche Definition für den Marktwert festlegt, Anwendungsleitlinien zur Marktwertbewertungaufstellt und die Angabepflichten zur Marktwertbewertungerweitert. SFAS 157 ist zwingend anzuwenden für Jahres-abschlüsse bzw. Zwischenberichte für Geschäftsjahre, dienach dem 15. November 2007 beginnen. Die Vorschriftendes SFAS 157 finden prospektive Anwendung beginnendmit dem Geschäftsjahr, in dem sie erstmals umgesetztwerden. Davon wird nur in einigen Ausnahmen durch einebegrenzte Form der rückwirkenden Anwendung abgewi-chen. Wir werden SFAS 157 ab dem Geschäftsjahr 2008anwenden. Basierend auf unseren bisherigen Analysen erwarten wir, dass SFAS 157 keinen wesentlichen Einflussauf unseren Konzernabschluss haben wird.

Im Februar 2007 hat das FASB den Standard SFAS 159,The Fair Value Option for Financial Assets and FinancialLiabilities, Including an amendment of FASB StatementNo. 115 (SFAS 159), verabschiedet, wodurch den Unter-nehmen ermöglicht wird, bestimmte finanzielle Vermögens-werte und Verbindlichkeiten zum Marktwert zu bewerten.Unrealisierte Gewinne und Verluste aus der Bewertungzum Marktwert werden erfolgswirksam erfasst. Die folgen -den Vermögenswerte und Verbindlichkeiten fallen in denAnwendungsbereich von SFAS 159:• bilanzierte finanzielle Vermögenswerte und Finanz -

verbindlichkeiten (mit bestimmten Ausnahmen)• feste Verpflichtungen, soweit sich diese auf Finanz -

instrumente beziehen, die sonst bei Vertragsabschlussnicht bilanziert worden wären

• bestimmte nicht finanzielle Versicherungsverträge • Finanzinstrumente, die durch die Abspaltung eines ein-

gebetteten nicht finanziellen Derivats aus einem nicht finanziellen hybriden Instrument entstehen

SFAS 159 ist auf Geschäftsjahre anzuwenden, die nachdem 15. November 2007 begonnen haben. Wir wendenSFAS 159 nicht vorzeitig an. Wir erwarten, dass wir bei

den Posten, für die wir die Bewertung zum Marktwert planen, keine wesentlichen Auswirkungen auf die nichtrealisierten Gewinne und Verluste haben werden.

Im Dezember 2007 gab das FASB den Standard SFAS141 (überarbeitete Fassung 2007), Business Combinati-ons („SFAS 141R“), heraus. Dieser fordert unter ande-rem, dass die meisten Vermögenswerte inklusive der Geschäfts- und Firmenwerte sowie die Verbindlichkeiten,die im Zuge eines Unternehmenszusammenschlusses erworben werden, und die Minderheitsanteile zum Markt-wert auszuweisen sind. Zusätzlich sind Angaben zu denAuswirkungen des Unternehmenserwerbs auf die Vermö-gens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens offen -zulegen. SFAS 141R gilt für Geschäftsjahre, die nach dem 15. Dezember 2008 beginnen, und ist prospektiv an-zuwenden. Wir ermitteln zur Zeit die Auswirkungen, dieSFAS 141R auf den Konzernabschluss haben könnte.

Im Dezember 2007 gab das FASB den Standard SFAS160, Noncontrolling Interests in Consolidated FinancialStatements, an amendment of ARB 51 („SFAS 160“), heraus. Darin sind die Rechnungslegungs- und Offenle-gungsstandards für Minderheitsanteile („non-controlling interest“) und die Entkonsolidierung von Tochterunterneh-men geregelt. Der Standard stellt klar, dass Minderheits-anteile an einer Tochtergesellschaft im Konzerneigenkapitalauszuweisen sind. Ferner ist in SFAS 160 eine Rech-nungslegungsmethode für Änderungen der Beteiligung derMuttergesellschaft an einer Tochtergesellschaft, die nichtzur Entkonsolidierung führen, festgelegt. SFAS 160 gilt fürGeschäftsjahre, die nach dem 15. Dezember 2008 begin-nen, und ist prospektiv anzuwenden. Wir ermitteln zur Zeitdie Auswirkungen, die SFAS 160 auf den Konzernab-schluss haben könnte.

Das FASB ratifizierte im Dezember 2007 den StandardEITF 07-1, Accounting for Collaborative Arrangements(„EITF 07-1“). In diesem Standard werden Vereinbarungenzur Zusammenarbeit („Collaborative Arangements“) defi-niert und die Anforderungen für den Ausweis von Trans -aktionen zwischen den an der Vereinbarung beteiligtenParteien sowie Dritten geregelt. EITF 07-1 legt auch dieangemessene Darstellung von gemeinsamen Geschäfts-aktivitäten und Zahlungen zwischen den Partnern in derGewinn- und Verlustrechnung fest. Zudem werden Krite-rien zum Umfang der Offenlegung solcher Vereinbarungenfestgelegt. EITF 07-1 gilt für Geschäftsjahre, die nach dem15. Dezember 2008 beginnen. Wir ermitteln zur Zeit dieAuswirkungen, die EITF 07-1 auf den Konzernabschlusshaben könnte.


(4) AkquisitionenIm Geschäftsjahr 2007 haben wir die ausstehenden Aktienvon fünf Unternehmen sowie die einzelnen Wirtschafts -güter („Asset Deal“) zweier Unternehmen erworben. Dieoperativen Ergebnisse der erworbenen Unternehmen sindab dem jeweiligen Akquisitionsdatum in der Konzern- Gewinn- und Verlustrechnung enthalten. Nachfolgend sinddie Akquisitionen des Jahres 2007 aufgeführt:

Alle Transaktionen waren einzeln nicht wesentlich. Die er-worbenen Unternehmen entwickelten und/oder vertriebenSoftware in bestimmten Bereichen, die für uns von strate-gischem Interesse sind. Der gesamte Kaufpreis dieser Akquisitionen wurde bar beglichen. Er betrug nach Abzugder erworbenen Barmittel 671 Mio. € und wurde wie folgtaufgeteilt: 172 Mio. € auf identifizierbare Immaterielle Vermögenswerte mit einer erwarteten Nutzungsdauer zwi-schen einem und zwölf Jahren; 1 Mio. € auf erworbeneForschungs- und Entwicklungsprojekte, die zum jeweiligenErwerbszeitpunkt vollständig abgeschrieben wurden, dadie erworbenen Technologien keinen alternativen zukünfti-gen Nutzen hatten; 18 Mio. € auf das sonstige Nettover-mögen. Die verbleibenden 480 Mio. € entfielen auf denGeschäfts- oder Firmenwert. Hiervon werden voraussicht-lich 205 Mio. € über einen Zeitraum von bis zu 15 Jahrenin voller Höhe steuerlich absetzbar sein.

Mit dem Erwerb des Softwarelizenzierungs- und des Supportgeschäfts unseres Exklusivpartners SAP Arabiakauften wir zudem einige Vereinbarungen und Rechte zu-rück, einschließlich unserer Marke und des bestehendenVertrags für den Exklusivvertrieb. Für das wieder erwor -bene Vertriebsrecht der Software wurde basierend aufdem Marktpreis ein Betrag von 37 Mio. € angesetzt. DieAbwicklung bestehender Rechte und Verträge führte zu einem Verlust von 3 Mio. €, der als Vertriebs- bzw. alsMarketingaufwand verbucht wurde.

Im Jahr 2007 erwarben wir die verbleibenden ausstehen-den Aktien unserer Tochtergesellschaft SAP Systems Inte-gration AG („SAP SI“). Den Erwerb der Aktien der SAP SIhaben wir nach der Erwerbsmethode bilanziert. Der in barbezahlte Gesamtkaufpreis für die 2007 gekauften Aktienvon SAP SI betrug 48 Mio. €. Dabei fand § 327a Abs. 1AktG („Squeeze-out“) Anwendung, wonach wir als Haupt-aktionärin, die mindestens 95% der ausstehenden Aktienhielt, unser Recht ausgeübt haben, die verbleibenden Aktien der Minderheitsaktionäre gegen eine Barabfindungzu erwerben. Der Kaufpreis basierte auf der von SAP

Erworbene Unternehmen Sektor Erworbene Anteile Erwerbsdatum

Pilot Software Inc., Mountain View, Kalifornien (USA) Unternehmen im Privatbesitz Anbieter von analytischen Geschäftsanwendungen 100% 14.2.2007

Wicom Communication Ltd., Espoo (Finnland) Unternehmen im Privatbesitz Anbieter von IP-basierten Softwarelösungen für Contact-Center und Unternehmenskommunikation 100% 7.5.2007

MaXware AS, Lysaker (Norwegen) Unternehmen im Privatbesitz Anbieter von Identitätsmanagement-Software 100% 21.5.2007

OutlookSoft Corp., Stamford, Connecticut (USA) Unternehmen im Privatbesitz Anbieter von Finanz- und Leistungsmanagement-Software 100% 1.6.2007

YASU Technologies Private Ltd. (Indien) Unternehmen im Privatbesitz Hersteller von Systemen für das Business Rules Management Erwerb von(BRM) Wirtschaftsgütern 18.10.2007

SAP Arabia LLC, Jeddah (Saudi-Arabien) Unternehmen im PrivatbesitzEhemaliger Exklusivpartner für den Verkauf von SAP-Software Erwerb vonim Mittleren Osten Wirtschaftsgütern 31.10.2007

Silk Europe N.V., (Belgien) Unternehmen im Privatbesitz Wiederverkäufer von OutlookSoft-Software in den Niederlanden und Belgien 100% 28.11.2007


vorgeschlagenen Barabfindung von 38,83 € je Aktie. Wirhaben 9 Mio. € des Gesamtkaufpreises den Minderheits-anteilen, 2 Mio. € als identifizierbare Immaterielle Vermö-genswerte ausgewiesen und die verbleibenden 37 Mio. €als Geschäfts- oder Firmenwert dem Beratungssegmentzugeordnet. Der aktivierte Geschäfts- oder Firmenwert iststeuerlich nicht abzugsfähig.

Ferner hatten wir in 2007 netto einen Zahlungsmittelab-fluss von 1 Mio. € für erreichte Meilensteine und Earn-out-Bedingungen abzüglich Rückzahlungen aus Escrowkonten.Insgesamt führte dies zu einem Mittelabfluss von 672 Mio. €.

Unsere Kaufverträge beinhalten keine bedingten Kauf-preiszahlungen. Wir evaluieren derzeit noch, ob Eventual-verbindlichkeiten insbesondere im Zusammenhang mitSteuerverbindlichkeiten oder Kundenverträgen, die bereitszum Erwerbsstichtag bestanden haben, noch Anpassun-gen der Eröffnungsbilanz erfordern.

Von der Summe der Kaufpreise aller beschriebenen Transaktionen entfielen 2007 die folgenden Beträge auf erworbene identifizierbare Immaterielle Vermögenswerte:

Der im Jahr 2007 aktivierte Geschäfts- oder Firmenwertwurde unseren Segmenten Produkt, Beratung und Schulung in Höhe von jeweils 430 Mio. €, 76 Mio. € bzw.14 Mio. € zugerechnet.

Im Oktober 2007 haben wir mittels eines Übernahme - angebots für die ausstehenden Aktien von Business Objects S.A. (NASDAQ: BOBJ; Euronext Paris ISIN:FR0004026250 – BOB) unsere Erwerbsabsicht bekanntgegeben. Die Akquisition wurde im 1. Quartal 2008 abge-schlossen und stellt eine wesentliche Akquisition dar.Business Objects bietet Lösungen im Bereich Business Intelligence (BI) an. Business Objects vertreibt selbst undüber ein Partnernetzwerk Technologie, Beratungs- undSchulungsleistungen, um kleinen und großen Unterneh-men Informationen und Lösungen für Geschäftsentschei-dungen anzubieten. Das Unternehmen hat einen zweige-teilten Sitz in San José, Kalifornien (USA) und in Paris. DieAktien werden sowohl an der NASDAQ als auch an derEuronext in Paris gehandelt. Die geplante Akquisition um-fasst dabei sowohl ein Übernahmeangebot nach französi-schem Recht als auch ein Angebot nach amerikanischemRecht für alle Stammaktien von Business Objects, alleAmerican Depositary Receipts („ADRs“), die Stammak-tien von Business Objects repräsentieren, sowie alle vonBusiness Objects ausgegebenen Wandelschuldverschrei-bungen und Optionsscheine. Laut Übernahmevereinba-rung haben wir ein Barangebot in Höhe von 42,00 € jeStammaktie und den gleichen Betrag (42,00 €) in US-Dollarfür die ADRs, 50,65 € je Wandelschuldverschreibung undBeträge zwischen 12,01 € und 24,96 € pro Optionsscheinin Abhängigkeit vom Ausgabedatum unterbreitet, wobeider Euro-US-Dollar-Wechselkurs zum Zeitpunkt der Ab-wicklung der Übernahmeofferte angewandt wurde. Nach-dem wir am 21. Januar 2008 mehr als 50% der Aktien erworben haben, wurde das Übernahmeangebot zu dengleichen Konditionen bis 29. Januar 2008 verlängert. NachBeendigung der verlängerten Angebotsperiode hatten wirmehr als 95% der ausstehenden Aktien erworben. Darauf-hin haben wir einen „Squeeze-out“ eingeleitet, um die Aktien der verbleibenden Aktionäre zu erwerben.

Unter Berücksichtigung der zu erwartenden Transaktions-kosten schätzen wir die Kosten für Business Objects aufetwas über 4,8 Mrd. €. In diesen Kosten ist der Nominal-wert der ausstehenden Wandelschuldverschreibung vonca. 0,5 Mrd. € enthalten, die wir im Rahmen der Transaktionerworben haben, so dass der auf Eigenkapitaltitel und Derivate entfallende Kaufpreis ca. 4,3 Mrd. € beträgt.

Geschätzte Nutzungsdauer

Mio. € Jahre

Kundenverträge 51 4–12

Rechte an geistigem Eigentum 82 5–10

Zurückgekaufte Rechte 37 6

Markennamen 4 1–2

Nicht abgeschlossene Forschungs- 1 Zum Erwerbszeitpunkt und Entwicklungsprojekte als Aufwand erfasst

Gesamt 175


Auf der Basis vorläufiger Bewertungen dürften wir im Rahmen der Akquisition Vermögenswerte in Höhe von 1,9 Mrd. € bis 2 Mrd. € erwerben, darunter identifizierbareImmaterielle Vermögenswerte in Höhe von 0,9 Mrd. € und Zahlungsmittel in Höhe von rund 0,8 Mrd. €. Die über-nommenen Verpflichtungen einschließlich des Nominal-werts der Wandelschuldverschreibung werden zwischen1,2 Mrd. € und 1,3 Mrd. € liegen. Der Geschäfts- oder Firmenwert dieser geplanten Übernahme dürfte sich aufetwa 3,5 Mrd. € belaufen, die nicht steuerlich abzugsfähigsein werden. Vor dem Hintergrund, dass die Bewertungder Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und nicht bilanzier-ten Risiken noch nicht abgeschlossen ist, können sich dieangegebenen Werte noch signifikant ändern. Die Zuord-nung des Geschäfts- oder Firmenwerts zu den Berichts-segmenten hängt von der Managementstruktur nach derÜbernahme ab und ist noch festzulegen. Die Bilanzierungdes Geschäfts- oder Firmenwerts resultiert allein aus derTatsache, dass Synergien und Mitarbeiterstamm keine separierbaren immateriellen Vermögenswerte im Sinnedes SFAS 142, Goodwill and Other Intangible Assets(„SFAS 142“), darstellen und daher nicht separat aktiviertwerden können.

Im Geschäftsjahr 2006 haben wir die ausstehenden Aktienvon drei Unternehmen erworben sowie die einzelnen Wirt-schaftsgüter („Asset Deal“) zweier Unternehmen. Dieoperativen Ergebnisse der erworbenen Unternehmen sindab dem jeweiligen Akquisitionsdatum in unseren Ergebnis-sen enthalten. Alle Transaktionen waren einzeln betrachtetunwesentlich. Die erworbenen Unternehmen entwickeltenund vertrieben Software, die wir als Ergänzung für unserGeschäft einschätzen. Der gesamte Kaufpreis dieser Ak-quisitionen wurde bar beglichen. Er betrug nach Abzug dererworbenen Barmittel 491 Mio. € und wurde wie folgt auf-geteilt: 133 Mio. € auf identifizierbare immaterielle Vermö-genswerte mit einer erwarteten Nutzungsdauer zwischenzwei und elf Jahren; 2 Mio. € auf erworbene Forschungs-und Entwicklungsprojekte, die zum jeweiligen Erwerbszeit-punkt vollständig abgeschrieben wurden, weil die erworbe-nen Technologien keinen alternativen Zukunftsnutzen hat-ten; –36 Mio. € auf Verbindlichkeiten abzüglich erworbe-nen Sachvermögens. Die verbleibenden 392 Mio. € entfie-len auf den Geschäfts- oder Firmenwert. Hiervon waren

1 Mio. € in voller Höhe steuerlich absetzbar. Der im Jahr2006 aktivierte Geschäfts- oder Firmenwert wurde unse-ren Segmenten Produkt, Beratung und Schulung in Höhevon 336 Mio. €, 39 Mio. € bzw. 17 Mio. € zugerechnet,nachdem wir unwesentliche Anpassungen an die Kaufpreisefür Unternehmenserwerbe aus früheren Jahren, die biszum Jahresabschluss 2006 noch nicht endgültig waren,vorgenommen haben.

Von der Summe der Kaufpreise aller beschriebenen Transaktionen entfielen 2006 die folgenden Beträge auf erworbene identifizierbare Immaterielle Vermögenswerte:

Geschätzte Nutzungsdauer

Mio. € Jahre

Kundenverträge 17 2–11

Rechte an geistigem Eigentum 118 5–10

Nicht abgeschlossene Forschungs- Zum Erwerbszeitpunktund Entwicklungsprojekte 2 als Aufwand erfasst

Gesamt 137


B. Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

Die Beratungserlöse stammen hauptsächlich aus der Im-plementierungsunterstützung von Kunden im Zusammen-hang mit der Installation und Konfiguration unserer Soft-wareprodukte. Schulungserlöse umfassen Ausbildungsver-anstaltungen für Kunden und Partner zur Nutzung unsererSoftwareprodukte und zu verwandten Themen.

Zu den Erlösen aus sonstigen Serviceleistungen gehörenErtragsströme aus nicht obligatorischem Hosting und Application Management Services (AMS) sowie Empfeh-lungsgebühren. Die Erlöse aus nicht obligatorischem Hos-ting basieren auf Hostingverträgen, bei denen die Kundendie Hostingvereinbarung jederzeit kündigen und die Soft-ware an ihren Standort verlagern können, ohne aus die-sem Grund eine wesentliche Strafe zahlen zu müssen. Unsere Application Management Services helfen, Anwen-dungen nach ihrer Implementierung zu unterstützen, zu optimieren und zu verbessern. So wird die Verfügbarkeitund Performance der Geschäftsprozesse von Kunden gewährleistet, die sich für eine SAP-zentrierte IT-Lösungentschieden haben. Empfehlungsgebühren basieren aufProvisionen von Partnern, an die wir Kunden weiteremp-fohlen haben. Die Erlöse des Postens Beratungs-, Schu-lungs- und sonstige Serviceerlöse beinhalten unsere Bera-tungs- und Schulungsleistungen sowie die Erlöse aus denSonstigen Serviceerlösen.

Sonstige Erlöse resultieren primär aus Marketingveran -staltungen.

Die Aufgliederungen der Umsatzerlöse nach Segmentenund Regionen stellen wir unter Textziffer (28) dar.

Der Posten Passive Rechnungsabgrenzung umfasst haupt-sächlich erhaltene Vorauszahlungen für Supportservicesund Abgrenzungen von Softwareerlösen. Je nach Verur -sachung erfolgt die Auflösung der Abgrenzungen von Soft-wareerlösen durch Realisierung als Software-, Support-oder Serviceumsatz. Für den kurzfristigen Anteil der Rech-nungsabgrenzungsposten erwarten wir eine Auflösung innerhalb der nächsten zwölf Monate. Eine Auflösung derRechnungsabgrenzungsposten kann zu dem Zeitpunkt erfolgen, zu dem die grundlegenden Voraussetzungen derUmsatzrealisierung erfüllt sind (siehe Textziffer (3)).

(5) UmsatzerlöseSoftwareerlöse resultieren aus den Lizenzgebühren, diewir aus dem Verkauf oder der Lizenzierung von Softwarean Kunden erhalten. Supporterlöse verkörpern den Um-satz, den wir durch Kundensupport und nicht spezifizierteSoftwareupgrades, -updates und -erweiterungen generie-ren. SAP verkauft Kundensupport sowie nicht spezifizierteSoftwareupgrades, -updates und -erweiterungen nicht se-parat. Dementsprechend unterscheiden wir auch innerhalbder Softwareerlöse und der softwarebezogenen Erlösebzw. innerhalb der Softwarekosten und der softwarebezo-genen Kosten nicht zwischen den Komponenten Kunden-support und nicht spezifizierte Softwareupgrades, -updates und -erweiterungen.

Subskriptionen sowie andere softwarebezogene Service-erlöse beinhalten die Erlöse aus Subskriptionen, Software-verpachtung, On-Demand-Lösungen sowie anderen soft-warebezogenen Dienstleistungen. Die Subskriptionserlösestammen aus Verträgen mit einer Software- und einerSupportkomponente. Laut solchen Vereinbarungen erhältder Kunde für gewöhnlich das Nutzungsrecht für die aktu-elle Software sowie nicht näher bestimmte künftige Pro-dukte. Für einen bestimmten Zeitraum – in der Regel fünfJahre – erhalten wir monatlich eine festgelegte Gebühr.Die Softwareverpachtungserlöse stammen aus Software-verpachtungsverträgen, die auch Software- und Support-elemente umfassen können. Hier erhält der Kunde aller-dings nur ein Nutzungsrecht für aktuelle Produkte. Die Erlöse aus unserem On-Demand-Angebot beinhalten bei-spielsweise die SAP-CRM-On-Demand-Lösung, alle künf-tigen On-Demand-Erlöse aus unserem neuen Mittelstands-produkt SAP Business ByDesign sowie Erlöse aus Hos-tingverträgen, die der Kunde nicht jederzeit bzw. nicht ohne eine beträchtliche Vertragsstrafe kündigen kann. ImBereich der softwarebezogenen Dienste stammen unsereErlöse aus softwarebezogenen Verträgen mit Erlösauftei-lung, zum Beispiel unsere Erlösanteile aus gemeinschaft-lich entwickelten Produkten. Daher setzen sich die Erlöseaus Software und softwarebezogenen Diensten aus denSoftwareerlösen, Supporterlösen und unseren Erlösen ausSubskriptionen und anderen softwarebezogenen Dienstenzusammen.


Nachstehend werden Aufwendungen, die in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nach Funktionsbereichendargestellt sind, zusätzlich nach wesentlichen Aufwands -arten aufgeschlüsselt.

Dienstleistungen und MaterialienDie Kosten für erworbene Entwicklungs- und Beratungs-leistungen sowie Materialien setzten sich wie folgt zusam-men:

Vertriebs- und MarketingkostenDie Vertriebs- und Marketingkosten enthalten Aufwen -dungen für Werbung in Höhe von 165 Mio. € (2006: 172 Mio. €; 2005: 185 Mio. €).

Personalaufwand/Anzahl der MitarbeiterDer in den ausgewiesenen Aufwendungen enthaltene Personalaufwand setzte sich wie folgt zusammen:

Im Personalaufwand für die Geschäftsjahre 2007, 2006und 2005 sind Aufwendungen für aktienorientierte Vergü-tungsprogramme enthalten, die unter Textziffer (27) nähererläutert werden.

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter – umgerech-net in Vollzeitbeschäftigte – ist in nachfolgender Tabelledargestellt:

In Teilzeit beschäftigte Studenten der Berufsakademie so-wie Mitarbeiter, die zwar bei uns beschäftigt sind, aber ausverschiedenen Gründen beurlaubt oder freigestellt sind,und Aushilfskräfte sind in den genannten Zahlen nicht ent-halten. Die Anzahl dieser Mitarbeiter ist nicht wesentlich.

Zuwendungen der öffentlichen HandWir haben an Bedingungen geknüpfte Zuwendungen deröffentlichen Hand und ähnliche Zuwendungen in Höhe von16 Mio. € (2006: 11 Mio. €; 2005: 6 Mio. €) entsprechendden entstandenen Kosten in den jeweiligen Funktionsberei-chen aufwandsmindernd vereinnahmt. Alle Bedingungenfür den Erhalt dieser Zuwendungen wurden erfüllt oderwerden mit hinreichender Sicherheit erfüllt. Wir erwarteneinen Zufluss von Zuwendungen der öffentlichen Hand in Höhe von 45 Mio. € für Aufwendungen im Bereich For-schung- und Entwicklung (35 Mio.€), Aufwendungen fürdie Einstellung und Schulung von Personal (1 Mio. €) sowie für Steuervergünstigungen (9 Mio. €), die wir nochnicht vereinnahmt haben, da die Bedingungen von unsnoch nicht erfüllt wurden.

(6) Aufwendungen nach Funktionsbereichen und sonstige Aufwendungen

Mio. € 2007 2006 2005

Aufwendungen für bezogene Leistungen 862 879 828

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 37 32 30

899 911 858

Mio. € 2007 2006 2005

Gehälter 3.603 3.277 2.877

Soziale Abgaben 449 416 379

Aufwendungen für Altersversorgung 122 125 109

4.174 3.818 3.365

2007 2006 2005

Mitarbeiter, umgerechnet in Vollzeitbeschäftigte

– aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten 42.129 37.919 34.483

– aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten 173 134 67


(7) Sonstige betriebliche Aufwendungen und ErträgeDie Sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Erträgesetzten sich in den entsprechenden Geschäftsjahren wiefolgt zusammen:

Die Pauschalwertberichtigung der Forderungen ermittelnwir mithilfe eines systematischen, monatlich durch -geführten Verfahrens auf Basis der ausstehenden Forde-rungen. Zuführungen zu Einzelwertberichtigungen auf Forderungen sind in den Kosten des jeweiligen Funktions-bereichs enthalten. Diese Kosten betrugen 2007 etwa 9 Mio. € (2006: 3 Mio. €; 2005: 9 Mio. €).

Weitere Informationen zu unseren Restrukturierungsakti -vitäten sind in Textziffer (19b) enthalten.

Mio. € 2007 2006 2005

Zuführung zu Wertberichtigungen auf Forderungen 0 0 – 3

Aufwendungen für Abfindungen im Rahmen von Restrukturierungen 0 – 1 – 1

Aufwendungen für unbenutzte Mietfläche im Rahmen von Restrukturierungen 0 0 – 1

Übrige betriebliche Aufwendungen – 1 0 – 3

Sonstige betriebliche Aufwendungen – 1 – 1 – 8

Auflösung von Wertberichtigungen auf Forderungen 3 43 0

Erträge aus Mieteinnahmen 5 5 7

Erträge aus Schadenersatzleistungen 3 2 1

Übrige betriebliche Erträge 7 7 6

Sonstige betriebliche Erträge 18 57 14

17 56 6

(8) Sonstige Aufwendungen und ErträgeDie Sonstigen Aufwendungen und Erträge setzten sich wie folgt zusammen:

Mio. € 2007 2006 2005

Aufwand aus Wechselkursdifferenzen – 379 – 255 – 117

Sonstige Aufwendungen – 16 – 20 – 19

Summe sonstige Aufwendungen – 395 – 275 – 136

Ertrag aus Wechselkursdifferenzen 385 251 78

Sonstige Erträge 11 12 33

Summe sonstige Erträge 396 263 111

Sonstige Aufwendungen/Erträge, netto 1 – 12 – 25


(9) FinanzergebnisDas Nettofinanzergebnis für die Geschäftsjahre zum 31. Dezember setzte sich wie folgt zusammen:

Die Zinserträge enthalten im Wesentlichen Zinsen ausBankguthaben, Wertpapieren sowie sonstigen kurz- undlangfristigen Ausleihungen.

In der obigen Tabelle beinhalten die Erträge aus Wert -papieren und Ausleihungen und die Aufwendungen aus anderen Finanzanlagen und Ausleihungen im Jahr 2007241 Mio. € (2006: 156 Mio. € und 2005: 63 Mio. €) ausder Sicherheitenstellung für bestimmte Kapitalanlagen, bei denen wir alle erhaltenen Erträge aus den Sicherheitenan den Sicherungssteller weiterleiten. Zinserträge aus die-sen Kapitalanlagen enthält der Posten Zinsen und ähnlicheErträge. Wir entscheiden bei Kapitalanlagen im Einzelfall,ob Sicherheiten zu stellen sind. Weder im Jahr 2007 nochin den Jahren 2006 und 2005 haben wir Vermögenswertedurch die Inanspruchnahme von Sicherheiten erhalten.

Informationen zu Gewinnen und Verlusten aus unseren Finanzanlagen, die direkt im Eigenkapital oder in der Ge-winn- und Verlustrechnung erfasst wurden sowie zu Wert-minderungen finden sich unter Textziffer (13). Angaben zu unseren Finanzverbindlichkeiten werden unter Textziffer(18) gemacht. Weitere Erläuterungen zu den Gewinnen/Verlusten aus STAR-Hedges geben wir in Textziffer (25).

Mio. € 2007 2006 2005

Zinsen und ähnliche Erträge 142 124 94

Zinsen und ähnliche Aufwendungen – 7 – 4 – 4

Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen, netto 240 154 63

Aufwendungen aus anderen Finanzanlagen und Ausleihungen – 244 – 157 – 74

Gewinne/Verluste aus STAR-Hedge 0 7 – 66

Verluste aus anderen Finanzanlagen – 6 – 1 – 3

Übriges Finanzergebnis – 10 3 – 80

Beteiligungsergebnis aus assoziierten Unternehmen, die nach der Equity-Methode bilanziert werden – 1 – 1 1

Gesamt 124 122 11

(10) Steuern vom Einkommen und vom ErtragDer Ertragsteueraufwand der jeweiligen Geschäftsjahresetzte sich wie folgt zusammen:

In den Jahren 2007, 2006 und 2005 verabschiedete derdeutsche Gesetzgeber mehrere neue Steuergesetze. ImJahr 2007 gehörte hierzu unter anderem die Unterneh-menssteuerreform 2008, die erhebliche Auswirkungen aufdie Besteuerung von Kapitalgesellschaften hat. Der füruns wichtigste Effekt resultiert aus der Senkung des deutschen Körperschaftsteuersatzes von 25% auf 15%,die ab 1. Januar 2008 gültig ist. Diese Senkung des deut-schen Körperschaftsteuersatzes hatte im Jahr 2007 Aus-wirkungen auf die Berechnung der latenten Steuern, diemit dem Steuersatz zu berechnen sind, der in dem Ge-schäftsjahr gilt, in dem sich die den latenten Steuern zu-grunde liegenden Effekte voraussichtlich umkehren oder

ausgleichen. Die Auswirkungen der in den Jahren 2007sowie 2006 und 2005 verabschiedeten Änderungen derSteuergesetze auf den Konzernabschluss der Geschäfts-jahre 2007, 2006 und 2005 waren nicht wesentlich.

Das Einkommen aus fortgeführten Geschäftsaktivitätenvor Ertragsteuern und Minderheitenanteilen teilt sich wiefolgt auf das In- und Ausland auf:

Der effektive Ertragsteuersatz beträgt im Berichtsjahr2007 32,2% (2006: 29,9%; 2005: 35,2%). In der folgen-den Tabelle wird eine Überleitung der erwarteten Steuer-belastung, ausgehend vom deutschen kombinierten Ertrag-steuersatz der Gesellschaft von derzeit 35,49% (2006:35,66%; 2004: 36,32%), zur tatsächlichen Steuerbelas-tung vorgenommen. Dieser kombinierte Ertragsteuersatzsetzt sich zusammen aus Körperschaftsteuer (nach Be-rücksichtigung der Abzugsfähigkeit der Gewerbesteuer) in

Mio. € 2007 2006 2005

Laufende Steuern – Inland 498 426 515

Laufende Steuern – Ausland 416 381 319

914 807 834

Latente Steuern – Inland 33 0 15

Latente Steuern – Ausland – 26 – 2 – 31

7 – 2 – 16

Ertragsteueraufwand 921 805 818

Mio. € 2007 2006 2005

Inland 1.639 1.519 1.455

Ausland 1.218 1.169 868

2.857 2.688 2.323


Höhe von 21,91% (2006: 21,85%; 2005: 21,62%) zuzüg-lich 5,5% Solidaritätszuschlag hierauf sowie Gewerbe -steuer in Höhe von 12,38% (2006: 12,61% und 2005:13,51%).

Die folgende Tabelle zeigt die aktiven und passiven laten-ten Steuern für die einzelnen Bilanzpositionen jeweils zum31. Dezember:

Die Beurteilung der Werthaltigkeit der aktiven latentenSteuern durch das Management erfolgt anhand der Ein-schätzung, ob es wahrscheinlich („more-likely-than-not“)ist, dass eine aktive latente Steuer zukünftig realisiert werden kann. Letztendlich ist diese Werthaltigkeit davonabhängig, ob in den Zeiträumen, in denen sich die entspre-chenden temporären Differenzen umkehren, ausreichendzu versteuerndes Einkommen erzielt wird. Unter Zugrunde-legung der in der Vergangenheit erzielten zu versteuern-den Einkommen und der zukünftigen Planungen gehen wirdavon aus, dass die aktiven latenten Steuern, die nach Berücksichtigung der zum 31. Dezember 2007 gebildetenWertberichtigungen verbleiben, werthaltig sind. Sollte sichdas erwartete, zu versteuernde Einkommen für den Vor-tragszeitraum in Zukunft mindern, würde dies zu einer entsprechenden Minderung der aktiven latenten Steuernführen.

Zum 31. Dezember 2007 bestehen bei ausländischen Konzerngesellschaften steuerliche Verlustvorträge in Höhevon insgesamt 114 Mio. € (2006: 48 Mio. €), die gegenzukünftiges zu versteuerndes Einkommen verrechnet wer-den können. Davon sind 73 Mio. € Verlustvorträge für US-State-Tax-Zwecke, von denen 43 Mio. € zwischen2023 und 2027 und der verbleibende Betrag innerhalb dernächsten 15 Jahre verfallen werden, wenn sie bis zu die-sem Zeitpunkt nicht genutzt werden. Weitere 9 Mio. € verfallen, wenn sie nicht innerhalb von ein bis sieben Jah-ren genutzt werden. Von diesem Betrag verfallen 1 Mio. €innerhalb von ein bis zwei Jahren und 8 Mio. € innerhalbvon drei bis sieben Jahren. Die verbleibenden 32 Mio. €können zeitlich unbegrenzt genutzt werden.

Auf die aktiven latenten Steuern wurden zum 31. Dezem-ber 2007 bzw. 2006 Wertberichtigungen in Höhe von 8 Mio. € bzw. 10 Mio. € erfasst, um die aktiven latentenSteuern entsprechend den Erwartungen der Realisierbar-keit zu bewerten.

Für zukünftige Steuerbelastungen aus geplanten Gewinn-ausschüttungen von ausländischen Tochtergesellschaftenbestehen passive latente Steuern in Höhe von 17 Mio. €(2006: 9 Mio. €). Diese basieren auf geplanten Ausschüt-tungen in Höhe von 1.335 Mio. € (2006: 297 Mio. €). Zum31. Dezember 2007 verfügen wir über weitere in auslän -dischen Tochtergesellschaften thesaurierte Gewinne inHöhe von ca. 2.249 Mio. € (2006: 2.938 Mio. €), die dau-erhaft im Ausland investiert bleiben sollen und für die deshalb keine passiven latenten Steuern gebildet wurden.Aus Praktikabilitätsgründen wurde auf die mit Unsicher -heiten behaftete Berechnung von Steuereffekten hieraufverzichtet.

Mio. € 2007 2006 2005

Ergebnis aus fortgeführten Geschäfts-aktivitäten vor Ertragsteuern 2.857 2.688 2.323

Erwartete Ertragsteuern 35,49% im Jahr 2007 (35,66% im Jahr 2006, 36,32% im Jahr 2005) 1.014 958 844

Abweichung zu ausländischen Steuersätzen – 47 – 26 – 6

Steuer auf nicht abziehbare Aufwendungen 49 23 19

Ertragsteueraufwand für Vorjahre – 18 – 80 – 6

Effekt auf steuerfreie Einkünfte – 77 – 72 – 40

Sonstiges 0 2 7

Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 921 805 818

Mio. € 2007 2006

Aktive latente Steuern

Immaterielle Vermögenswerte 58 15

Sachanlagen 7 8

Finanzanlagen 39 24

Forderungen 15 12

Verlustvorträge 18 9

Pensionsrückstellungen 39 45

Mitarbeiterbeteiligungsprogramme 23 34

Sonstige Rückstellungen 109 122

Passive Rechnungsabgrenzungsposten 31 33

Sonstige 29 4

368 306

Wertberichtigungen auf aktive latente Steuern – 8 – 10

Aktive latente Steuern 360 296

Passive latente Steuern

Immaterielle Vermögenswerte 55 37

Sachanlagen 31 24

Finanzanlagen 54 23

Forderungen 14 34

Pensionsrückstellungen 27 17

Mitarbeiterbeteiligungsprogramme 2 7

Sonstige Rückstellungen 6 5

Passive Rechnungsabgrenzungsposten 3 5

Sonstige 17 19

Passive latente Steuern 209 171

Latente Steuern, netto 151 125


Unter Berücksichtigung der Steuern, die wir gegen be-stimmte Eigenkapitalpositionen verrechnet haben, setztensich die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag für dieGeschäftsjahre 2007, 2006 und 2005 wie folgt zusam-men:

Angaben zu den Steuereffekten auf die einzelnen Kom -ponenten des Kumulierten übrigen comprehensive income/loss machen wir unter Textziffer (20).

Zum 1. Januar 2007 beliefen sich die unsicheren Ertrag-steuerpositionen, die in den Steuerrückstellungen berück-sichtigt wurden, auf 72 Mio. €. Zum 31. Dezember 2007haben sich die unsicheren Ertragsteuerpositionen um 24 Mio. € auf insgesamt 96 Mio. € erhöht.

Die unsicheren Ertragsteuerpositionen, die sich bei ihrerErfassung auf den effektiven Steuersatz auswirken wür-den, sind nachfolgend aufgeführt.

Zum 31. Dezember 2007 ist der Betrag an Nachzahlungs-zinsen und Verspätungszuschlägen nicht wesentlich. Fürdie aus steuerlicher Sicht wichtigsten Standorte sind inDeutschland die Geschäftsjahre 2003 bis 2007 und in denUSA die Geschäftsjahre 2002 bis 2007 noch Gegenstandvon Prüfungen der Finanzbehörden. Es ist durchaus mög-lich, dass sich der Gesamtbetrag an unsicheren Ertrag-steuerpositionen in den kommenden zwölf Monaten än-dern kann. Wir rechnen jedoch nicht damit, dass sich dieunsicheren Ertragsteuerpositionen innerhalb der nächstenzwölf Monate signifikant verändern werden.

(11) Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte und VerbindlichkeitenDas Betriebsergebnis der TomorrowNow-Gruppe hat eigene identifizierbare Cashflows und wurde daher ausdem Ergebnis der laufenden Geschäftstätigkeit eliminiertund als aufgegebener Geschäftsbereich ausgewiesen.Das Betriebsergebnis, das in früheren Berichtsperiodenausgewiesen wurde, ist ebenfalls als aufgegebener Ge-schäftsbereich umzugliedern. In der nachfolgenden Tabellesind die Beträge aufgeführt, die als aufgegebene Ge-schäftsbereiche umgegliedert wurden:

Mio. € 2007 2006 2005

Ertragsteueraufwand aus laufender Geschäftstätigkeit 921 805 818

Ertragsteueraufwand aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten – 7 – 4 – 1

In der Kapitalrücklage erfasste Ertragsteuern für Mitarbeiter-beteiligungsprogramme 0 – 11 – 23

Im übrigen comprehensive income/loss erfasste Ertragsteuern – 5 – 16 7

909 774 801

Mio. € 2007

Unsichere Ertragsteuerpositionen zum 1.1.2007 72

Zuführungen für das laufende Geschäftjahr 8

Zuführungen für das Vorjahr 18

Einigungen mit Steuerbehörden 0

Wechselkurseffekte – 2

Unsichere Ertragsteuerpositionen zum 31.12.2007 96

Im November 2007 fasste SAP den Entschluss, die Tochtergesellschaft der SAP America Inc. (eine 100%igeTochter der SAP AG) TomorrowNow Inc. zu veräußern und sich aus dem Geschäftsbereich von Wartungsarbeitenfür Produkte Dritter zurückzuziehen. Mit einigen interes-sierten Käufern wurden Verhandlungen aufgenommen. DieVermögenswerte und Verbindlichkeiten der TomorrowNowInc. und der TomorrowNow-Unternehmen in Europa, Australien und Asien, von denen wir erwarten, dass wir sieinnerhalb der nächsten zwölf Monate verkaufen werden,wurden als zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerteund Verbindlichkeiten in der Bilanz gesondert ausgewie-sen.

Mio. € 2007 2006 2005

Umsatzerlöse 14 9 3

Betriebsergebnis – 36 – 23 – 10

Ergebnis vor Ertragsteuern – 22 – 14 – 7

Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 7 4 1

Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten (nach Ertragsteuern) – 15 – 10 – 6


Die folgende Tabelle enthält Einzelheiten zu den wichtigs-ten am 31. Dezember 2007 zur Veräußerung bestimmtenVermögenswerten und Verbindlichkeiten:

(12) Ergebnis je AktieBei der Ermittlung der verwässerten Ergebnis-je-Aktie-Kennzahlen berücksichtigen wir unsere im Rahmen von aktienorientierten Vergütungsprogrammen ausgegebenenWandelschuldverschreibungen und Aktienoptionen, sofernsie einen Verwässerungseffekt haben. Der verwässerndeEffekt wird mithilfe der Treasury-Stock-Methode ermittelt.Bestimmte Wandelschuldverschreibungen und Aktienop-tionen, die im Zusammenhang mit dem LTI-Plan 2000 unddem SAP SOP 2002 gewährt wurden, haben wir nicht in die Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktieeinbezogen, da die Ausübungspreise der Optionen überden durchschnittlichen Börsenkursen der SAP-Aktie in diesen Berichtsperioden lagen. Solche Wandelschuldver-schreibungen und Aktienoptionen entsprächen 2007 nachihrer Wandlung oder Ausübung 37,3 Mio. Stammaktien(2006: 23,6 Mio. Stammaktien, 2005: 25,2 Mio. Stamm-aktien). Die ausstehenden Aktienoptionen und Wandel-schuldverschreibungen sind unter Textziffer (27) aufge-führt.

Mio. € 2007

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto 2

Sonstige Vermögenswerte 4

Kurzfristige Vermögenswerte 6

Geschäfts- und Firmenwert 7

Sachanlagen, netto 1

Sonstige Vermögenswerte 1

Langfristige Vermögenswerte 9

Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte 15

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, netto 1

Sonstige Verbindlichkeiten und Rückstellungen 3

Passive Rechnungsabgrenzungsposten 5

Kurzfristige Verbindlichkeiten 9

Zur Veräußerung bestimmte Verbindllichkeiten 9

2007 2006 2005

Ergebnis aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten in Mio. € 1.934 1.881 1.502

Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien in Mio. – unverwässert 1.207 1.226 1.239

Verwässernde Aktienoptionen in Mio. 3 5 4

Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien in Mio. – verwässert 1.210 1.231 1.243

Ergebnis je Aktie (aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten) – unverwässert in € 1,60 1,53 1,21

Ergebnis je Aktie (aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten) – verwässert in € 1,60 1,53 1,21

Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten nach Ertragsteuern in Mio. € – 15 – 10 – 6

Ergebnis je Aktie (aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten) –unverwässert in € – 0,01 0,00 0,00

Ergebnis je Aktie (aus nicht fortgeführten Geschäftsaktivitäten) –verwässert in € – 0,01 – 0,01 0,00

Konzernergebnis in Mio. € 1.919 1.871 1.496

Ergebnis je Aktie – unverwässert in € 1,59 1,53 1,21

Ergebnis je Aktie – verwässert in € 1,59 1,52 1,20


Die Posten Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente,Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel sowie Geld- undFinanzanlagen setzten sich zum 31. Dezember wie folgtzusammen:

Verfügungsbeschränkte ZahlungsmittelAls Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel klassifizierteGelder zum 31. Dezember 2007 stehen im Zusammen-hang mit einem Guthaben, das als Sicherheit für die imRahmen der Akquisition von Business Objects S.A. aufge-nommenen Kreditfazilität gestellt wurde. Weitere Informa-tionen enthalten die Textziffern (4) und (18).

Schuldtitel und börsennotierte EigenkapitaltitelDie Erlöse aus dem Verkauf von Available-for-Sale-Wert-papieren belaufen sich für das Geschäftsjahr 2007 auf 45 Mio. € (2006: 199 Mio. € und 2005: 0 Mio. €). DerBruttogewinn aus dem Verkauf von Available-for-Sale-Wertpapieren betrug im Geschäftsjahr 2007 2 Mio. €(2006: 0 Mio. €; 2005: 0 Mio. €). Der realisierte Bruttover-lust aus dem Verkauf von Available-for-Sale-Wertpapierenbelief sich im Geschäftsjahr 2007 auf 1 Mio. € (2006: 2 Mio. €; 2005: 0 Mio. €). Aufgrund dieser Verkäufe vonAvailable-for-Sale-Wertpapieren erfassten wir im Ge-schäftsjahr 2007 Gewinne in Höhe von 2 Mio. € (2006: 0 Mio. €; 2005: 0 Mio. €) und Verluste in Höhe von 1 Mio. € (2006: 2 Mio. €; 2005: 0 Mio. €), die zuvor imPosten Kumuliertes übriges comprehensive income/lossausgewiesen wurden.

C. Erläuterungen zur Konzernbilanz

(13) Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel sowie Geld- und Finanzanlagen

Mio. € Zahlungsmittelund Zahlungsmittel- Verfügungsbeschränkte Wertpapiere und

äquivalente Zahlungsmittel sonstige Geldanlagen Finanzanlagen

2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006

Bankguthaben, Schecks, Kassenbestände 546 478 0 0 0 0 0 0

Festgelder 376 1.598 0 0 35 19 0 0

Geldmarktfonds 686 204 0 0 0 0 0 0

Geldmarktpapiere 0 119 0 0 0 0 0 0

Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel 0 0 550 0 0 0 0 0

Fondsanteile (Marktwert) 0 0 0 0 8 0 0 12

Auktionsbasierte Geldmarktpapiere 0 0 0 0 0 155 0 0

Variabel verzinsliche Anleihen („Variable rate demand notes“) 0 0 0 0 0 34 0 0

Sonstige Schuldtitel (Available-for-Sale) 0 0 0 0 549 716 0 0

Verbriefte Schuldtitel (Marktwert) 0 0 0 0 549 905 0 0

Börsennotierte Beteiligungen (Available-for-Sale) 0 0 0 0 0 4 7 10

Nicht börsennotierte Beteiligungen 0 0 0 0 6 3 63 55

Anteile an assoziierten Unternehmen 0 0 0 0 0 0 19 18

Insgesamt 1.608 2.399 550 0 598 931 89 95


Keine unserer Geld- und Finanzanlagen war zum Jahres -ende 2007 und 2006 überfällig. Trotzdem lagen zu diesemZeitpunkt bei einigen unserer nicht börsennotierten Eigen-kapitaltiteln Wertminderungen vor.

Die Werte der Schuldtitel und börsennotierten Eigen -kapitaltitel stellen sich zum 31. Dezember wie folgt dar:

Die Marktwerte der börsennotierten finanziellen Vermö-genswerte, die sich in einer Verlustposition befinden, werden entsprechend der Dauer der Verlustposition wiefolgt untergliedert:

Für das Geschäftsjahr 2007 haben wir auf börsennotierteEigenkapitaltitel Wertminderungen in Höhe von 1 Mio. €(2006: 0 Mio. €; 2005: 0 Mio. €) erfasst. Dementspre-chend wurden die bislang im Eigenkapital erfassten nichtrealisierten Gewinne/Verluste in Höhe von 1 Mio. € (2006:0 Mio. €; 2005: 0 Mio. €) ergebniswirksam umgebucht.

Mio. € Sonstige Beteiligungen und Sonstige Beteiligungen undWertpapiere, die nicht in einer Wertpapiere, die in einer Gesamte sonstige Beteiligungen

Verlustposition sind Verlustposition sind und Wertpapiere

UnrealisierteUnrealisierte Unrealisierte Gewinne/Verluste,

Marktwert Gewinne Marktwert Verluste Marktwert netto

2007

Börsennotierte Beteiligungen (Available-for-Sale) 7 2 0 0 7 2

Börsennotierte Schuldtitel (Available-for-Sale) 172 0 377 2 549 – 2

Fondsanteile 8 0 0 0 8 0

2006

Börsennotierte Beteiligungen (Available-for-Sale) 11 6 3 0 14 6

Börsennotierte Schuldtitel (Available-for-Sale) 227 1 678 2 905 – 1

Fondsanteile 0 0 12 0 12 0

Mio. € Sonstige Beteiligungen und Wertpapiere in einer Verlustposition

Seit weniger als 12 Monaten Seit mehr als 12 Monaten

Unrealisierte UnrealisierteMarktwert Verluste Marktwert Verluste

2007

Börsennotierte Beteiligungen (Available-for-Sale) 0 0 0 0

Börsennotierte Schuldtitel (Available-for-Sale) 363 2 14 0

Fondsanteile 0 0 0 0

2006

Börsennotierte Beteiligungen (Available-for-Sale) 3 0 0 0

Börsennotierte Schuldtitel (Available-for-Sale) 452 1 226 1

Fondsanteile 12 0 0 0


Der Bestand an Schuldtiteln zum 31. Dezember 2007 be-stand aus erstklassigen Schuldverschreibungen. DerRückgang der beizulegenden Zeitwerte unserer Schuldtitelist auf veränderte Marktzinssätze und nicht auf Änderun-gen der Bonität des Emittenten zurückzuführen. Bei derEntscheidung, ob die Wertminderung einer Anlage als dauerhaft einzustufen ist, berücksichtigen wir sowohl dieFähigkeit und Absicht, die Anlage bis zur Erholung des bei-zulegenden Zeitwertes zu halten, als auch die Wahrschein-lichkeit, dass der beizulegende Zeitwert den Buchwert derAnlage wieder erreicht.

Die zum Jahresende geschätzten Marktwerte der auktions-basierten Geldmarktpapiere, variabel verzinslichen Anlei-hen „variable rate demand notes“ und Schuldtitel (ohneFonds) führen wir unten, geordnet nach der Vertragslauf-zeit, auf. Die erwartete Laufzeit kann sich von der Ver-tragslaufzeit unterscheiden, da die Schuldner das Rechthaben können, ihre Verbindlichkeiten vor Fälligkeit mit oderohne zusätzliche Gebühr zu begleichen.

Nicht börsennotierte EigenkapitaltitelZum 31. Dezember 2007 betrug der Buchwert aller nicht börsennotierten Eigenkapitaltitel 69 Mio. € (2006: 58 Mio. €). Zu fortgeführten Anschaffungskosten bilan -zierte nicht börsennotierte Eigenkapitaltitel bestehenhauptsächlich aus Beteiligungen an Venture-Capital-Ge-sellschaften. Sie sind in der oben dargestellten Übersichtnicht enthalten, da für sie in der Regel kein jederzeit be-stimmbarer Marktwert existiert. Im Geschäftsjahr 2007veräußerten wir zwei Beteiligungen (2006: zwei; 2005:drei). Zum Verkaufszeitpunkt betrugen die Buchwerte die-ser Beteiligungen 3 Mio. € (2006: 2 Mio. €; 2005: 1 Mio. €),und es wurden Gewinne in Höhe von 0 Mio. € realisiert(2006: 0 Mio. €; 2005: 1 Mio. €). Zum 31. Dezember2007 planten wir zwei Verkäufe von nicht börsennotiertenEigenkapitaltiteln.

Im Geschäftsjahr 2007 betrugen die Abschreibungen auf-grund dauerhafter Wertminderungen von nicht börsen -notierten Eigenkapitaltiteln 6 Mio. € (2006: 1 Mio. €; 2005:4 Mio. €).

Nach der Equity-Methode einbezogene BeteiligungenDer Überschuss der Anschaffungskosten für Anteile an einem „at equity“ einbezogenen Unternehmen über des-sen anteiligem bilanziellen Nettovermögen im Erwerbszeit-punkt betrug zum 31. Dezember 2007 11 Mio. € (2006:15 Mio. €) und wurde zunächst Marktwertanpassungenbeim übernommenen Vermögen zugeordnet. Der Restbe-trag wurde als Geschäfts- oder Firmenwert angesetzt. Wir halten zwar nicht 20% oder mehr an den Stimmrechts-anteilen der Beteiligungsunternehmen (Procurement Negócios Electrónicos S/A, Rio de Janeiro, Brasilien undArisGlobal Holdings LLC, Stamford, Connecticut, USA),doch erfassen wir diese Beteiligungen nach der Equity-Methode, da wir durch das Innehaben von Vorstandsman-daten einen wesentlichen Einfluss auf die Geschäfts- undFinanzpolitik dieser Unternehmen haben.

In den Geschäftsjahren 2007 und 2006 lagen weder Wert-minderungen noch Wertaufholungen bei unseren nach der Equity-Methode bilanzierten Beteiligungen vor. Dem -zufolge war keine Zuordnung zu den berichtspflichtigenSegmenten erforderlich.

Unser assoziiertes Unternehmen Procurement NegóciosElectronicos S/A“, Rio de Janeiro, Brasilien, mit einemBuchwert von 2 Mio. € wurde in 2007 im Rahmen einesRechtsstreits mit brasilianischen Steuerbehörden als Ga-rantie verpfändet. Im Fall eines für uns nachteiligen Aus-gangs dieses Rechtsstreits, wofür die Wahrscheinlichkeitallerdings als sehr gering eingeschätzt wird, können diebrasilianischen Steuerbehörden von der Sicherheitsleis-tung Gebrauch machen.

Mio. € 2007 2006

Restlaufzeit bis zu 1 Jahr 449 457

Restlaufzeit zwischen 1 und 2 Jahren 100 448

Auktionsbasierte Geldmarktpapiere, variabel verzinsliche Anleihen („Variable rate demand notes“), sonstige Schuldtitel, insgesamt 549 905


(14) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, nettoIn den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sindim Jahr 2007 Forderungen für bereits erbrachte, jedochnoch nicht fakturierte Lieferungen und Leistungen in Höhevon 162 Mio. € (2006: 145 Mio. €) enthalten. In den Ge-schäftsjahren 2007 und 2006 erhielten wir Vorauszahlun-gen in Höhe von 348 Mio. € bzw. 456 Mio. €.

Der Buchwert unserer Forderungen aus Lieferungen undLeistungen ergibt sich zum 31. Dezember wie folgt:

In den Wertberichtigungen für zweifelhafte Forderungenergaben sich folgende Veränderungen:

Aufgrund der breiten Kundenbasis und der Streuung übereine Vielzahl von Branchen und Ländern weltweit ist dieGefahr der Konzentration des Geschäfts und ein darausresultierendes Ausfallrisiko für uns als gering einzuschät-zen. Auf keinen einzelnen Kunden entfielen im Jahr 2007sowie in den beiden Vorjahren Umsätze bzw. Forderungen,die 5% oder mehr des Gesamtumsatzes bzw. der Ge-samtforderungen ausmachten. Die folgende Tabelle gibteinen Überblick über das Ausmaß des in unseren Forde-rungen gegenüber Kunden inhärenten Kreditrisikos:

Bevor Umsätze angesetzt werden, beurteilen wir gemäßSOP 97-2 die Einbringlichkeit aller Forderungen bei Ver-tragsabschluss. Aufgrund dieser Vorgehensweise und un-serer kurzfristigen Zahlungsfristen gibt es keine Hinweisedarauf, dass nicht überfällige Forderungen uneinbringlichsein könnten.

Die Wertberichtigungspauschale für zweifelhafte Forderun-gen wird im Fall von überfälligen Forderungen mittels desunter Textziffer (3) beschriebenen zweistufigen Ansatzesermittelt. Daher werden überwiegend aufgrund von finan-ziellen Schwierigkeiten der Schuldner Einzelforderungen inHöhe von insgesamt 33 Mio. € (2006: 35 Mio. €) als wert-gemindert klassifiziert. Für die verbleibenden überfälligenForderungen in Höhe von 587 Mio. € (2006: 466 Mio. €)bilden wir auf Basis homogener Portfolios Wertberichti-gungen, die sich nach dem Alter der Forderungen und un-seren historischen Forderungsausfällen richten. Weitere Informationen über finanzielle Risiken und unsere Über -wachung dieser Risiken finden sich unter Textziffer (26).

Da der Gesamtbetrag aller Forderungen mit einer Laufzeitvon mehr als zwölf Monaten nicht wesentlich ist, haben wir die langfristigen Forderungen nicht auf den Barwertdiskontiert, da der sich ergebende Abzinsungsbetragebenfalls nicht signifikant wäre.

Nach ihrer Restlaufzeit gliedern sich die Forderungen per31. Dezember wie folgt:

Wir haben in den ausgewiesenen Geschäftsjahren keineForderungsportfolios an Dritte verkauft und haben keineForderungen aus Lieferungen und Leistungen als Kredit -sicherheiten genutzt.

Mio. € 2007 2006

Bruttobuchwert 2.957 2.505

Umsatzkorrigierende Marktwertanpassungen für noch nicht ausgestellte Gutschriften – 38 – 37

Aufwandswirksame Wertberichtigungen auf Forderungen – 21 – 25

Nettobuchwert Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2.898 2.443

Mio. € 2007 2006 2005

Saldo 1.1. 25 73 63

Verbrauch – 8 – 5 – 8

Zuführung 11 7 17

Auflösung – 5 – 48 – 4

Währungsdifferenzen und andere Effekte – 2 – 2 5

Saldo 31.12. 21 25 73

Mio. € 2007 2006

Forderungen, nicht überfällig und nicht wertberichtigt 2.337 2.004

Forderungen, überfällig und einzelwertberichtigt 33 35

Forderungen, überfällig und pauschalwertberichtigt 587 466

Forderungen, pauschalwertberichtigt 587 466

– weniger als 45 Tage überfällig 344 273

– 46 bis 90 Tage überfällig 83 78



– 366 Tage und mehr überfällig 32 24

Mio. € 2007 2006

Kurzfristig 2.895 2.440

Langfristig 3 3

2.898 2.443


(15) Sonstige Vermögenswerte

Weitere Informationen zu unseren derivativen Finanzinstru-menten finden sich unter Textziffer (25). Die Ansprücheaus Rückdeckungsversicherungen resultieren überwie-gend aus mitarbeiterfinanzierten Pensionsplänen, die unterTextziffer (19a) erläutert werden. Die korrespondierendeRückstellung zu den Ansprüchen aus Rückdeckungsver -sicherungen, die im Zusammenhang mit der Altersteilzeit -regelung sowie Arbeitszeitkonten stehen, wird unter denpersonalbezogenen Verpflichtungen (Textziffer (19b)) aus-gewiesen.

Bei den Ausleihungen an Mitarbeiter handelt es sich imWesentlichen um un- oder niedrigverzinsliche Baudarlehenin Höhe eines Nennbetrags von 63 Mio. € im Jahr 2007(2006: 62 Mio. €). Der Effekt aus der Diskontierung derDarlehen an Mitarbeiter auf den Barwert mit dem jeweili-gen Marktzins zum Zeitpunkt der Darlehensgewährung beläuft sich 2007 auf 11 Mio. € (2006: 11 Mio. €). Der Ef-fekt aus der entsprechenden Aufzinsung beträgt 3 Mio. €(2006: 3 Mio. €). Weder Mitarbeitern noch Organmit -gliedern haben wir Darlehen im Zusammenhang mit derAusübung von Aktienoptionen oder der Wandlung vonWandelschuldverschreibungen gewährt.

Ausleihungen an Dritte werden abzüglich der Wertberich -tigung für Kreditausfälle ausgewiesen. Die Wertberichti-gung für Kreditausfälle entwickelte sich wie folgt:

Wir nehmen Einzelwertberichtigungen auf Sonstige finan-zielle Vermögenswerte vor, sobald wir Informationen überfinanzielle Schwierigkeiten der Schuldner erlangen. Zum31. Dezember 2007 gab es keine überfälligen Sonstigenfinanziellen Vermögenswerte, die nicht wertgemindert waren. Weitere grundlegende Informationen über Finanz -risiken und deren Überwachung sind in Textziffer (26) dar-gestellt.

Die Übrigen sonstigen Vermögenswerte enthalten vor -wiegend Zinsforderungen, Steuererstattungsansprüche,Forderungen aus kurzfristigen Darlehen und andere Posi-tionen, deren Einzelbeträge unwesentlich sind.

Mio. € 2007 2006

Kurzfristig Langfristig Gesamt Kurzfristig Langfristig Gesamt

Ansprüche aus Rückdeckungsversicherung für mitarbeiterfinanzierte Pensionen und Altersteilzeit 0 342 342 0 278 278

Ertragsteuererstattungsansprüche 283 36 319 164 12 176

Marktwert STAR-Hedge und sonstige Derivate 146 1 147 117 87 204

Sonstige Forderungen 48 49 97 41 41 82

Aktivierte Zuwendungen an den Pensionsfonds 0 56 56 0 46 46

Ausleihungen an Mitarbeiter 9 43 52 8 43 51

Übrige sonstige Vermögensgegenstände 50 0 50 36 0 36

Forderungen aus Mietkautionen 0 24 24 0 26 26

Ausleihungen an Dritte 0 4 4 1 0 1

Vorräte 5 0 5 4 0 4

541 555 1.096 371 533 904

Mio. € 2007 2006 2005

Saldo 1.1. 1 16 15

Verbrauch 0 10 0

Zuführung 0 0 3

Auflösung 1 5 2

Saldo 31.12. 0 1 16


(16) Geschäfts- oder Firmenwert/Immaterielle Vermögenswerte

Die Zugänge zum Geschäfts- oder Firmenwert resultierenaus unseren Unternehmenserwerben im Jahr 2007 (517 Mio. €), bedingten Kaufpreiszahlungen für Akquisitio-nen in vorherigen Perioden (4 Mio. €) und Kaufpreisan -passungen einschließlich der Auflösung von unsicherenSteuerpositionen (-1 Mio. €). Weitere Informationen überAkquisitionen enthält Textziffer (4).

Mio. € Geschäfts- oder Software und ErworbeneFirmenwert Datenbanklizenzen Technologie Übrige Insgesamt

Historische Anschaffungskosten

1.1.2007 1.084 202 216 37 1.539

Währungsdifferenzen – 81 – 1 – 12 – 5 – 99

Zugänge 520 65 83 90 758

Abgänge 0 – 2 0 – 2 – 4

Umbuchungen in zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte – 7 0 0 0 – 7

31.12.2007 1.516 264 287 120 2.187

Kumulierte Abschreibungen

1.1.2007 97 128 53 11 289


Zugänge 0 26 45 11 82

Abgänge 0 – 2 0 – 1 – 3

31.12.2007 93 151 97 20 361

Nettobuchwert 31.12.2007 1.423 113 190 100 1.826

Gewichtete durchschnittliche Nutzungsdauer in Jahren N/A 3,0 5,2 7,0 5,3


1.1.2006 727 160 194 25 1.106

Währungsdifferenzen – 50 0 – 13 – 3 – 66

Zugänge 407 53 120 16 596

Abgänge 0 – 11 – 85 – 1 – 97

31.12.2006 1.084 202 216 37 1.539


1.1.2006 100 124 109 7 340


Zugänge 0 16 37 6 59

Abgänge 0 – 11 – 85 – 1 – 97

31.12.2006 97 128 53 11 289

Nettobuchwert 31.12.2006 987 74 163 26 1.250


Alle Immateriellen Vermögenswerte – mit Ausnahme desGeschäfts- oder Firmenwertes – werden planmäßig abge-schrieben. Sie teilen sich in folgende drei Anlageklassenauf: Software- und Datenbanklizenzen, Erworbene Techno-logie und Übrige immaterielle Vermögenswerte.

Software- und Datenbanklizenzen dienen überwiegenddem internen Gebrauch. Erworbene Technologie fließthauptsächlich in unsere Produkte ein. Die Zugänge beiden Software- und Datenbanklizenzen resultieren aus ein-zelnen Käufen von Dritten, wobei die Zugänge bei den Positionen Erworbene Technologie und Übrige immateriel-le Vermögenswerte in erster Linie aus Akquisitionen her-vorgegangen sind (siehe Textziffer (4)).

Bei den Übrigen immateriellen Vermögenswerten handeltes sich vor allem um erworbene Markenrechte und Kunden -verträge sowie erworbene, aber noch nicht abgeschlosse-ne Forschungs- und Entwicklungsprojekte, die unmittelbarvollständig abgeschrieben werden. Weitere Informationenenthält Textziffer (4).

Die folgende Tabelle enthält den geschätzten gesamtenAbschreibungsaufwand für die zum 31. Dezember 2007bestehenden Lizenzen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte der nächsten fünf Jahre:

Der Buchwert des Geschäfts- oder Firmenwerts wurdezum 31. Dezember 2007 bzw. 2006 den folgenden Be-richtssegmenten zugewiesen:

Weitere Informationen enthält Textziffer (28).

Mio. €

2008 96

2009 96

2010 71

2011 49

2012 36

Nach 2012 55

Mio. € Davon DavonZugänge im Zugänge im

Segment 31.12.2007 Jahr 2007 31.12.2006 Jahr 2006

Produkt 974 430 618 350

Beratung 409 76 340 40

Schulung 40 14 29 17

Gesamt 1.423 520 987 407


(17) Sachanlagen

Die Zu- und Abgänge unter anderen Anlagen resultieren im Wesentlichen aus der Erneuerung und Erweiterung derIT-Infrastruktur und des Fahrzeugbestands im Rahmen dergewöhnlichen Geschäftstätigkeit.

In allen dargestellten Geschäftsjahren waren die aktivier-ten Fremdkapitalkosten nicht wesentlich.

Während des Geschäftsjahres 2007 betrug der Abschrei-bungsaufwand bei den Sachanlagen 179 Mio. € (2006:156 Mio. €; 2005: 158 Mio. €). Der Großteil des Abschrei-bungsaufwands bezieht sich in allen angegebenen Jahrenauf Vermögenswerte, die als andere Anlagen sowie Be-triebs- und Geschäftsausstattung klassifiziert sind.

Mio. € Grundstücke, grundstücks-

gleiche Rechteund Bauten ein- Andere Anlagen

schließlich Bauten Betriebs- und Geleistete auf fremden Geschäfts- Anzahlungen und

Grundstücken ausstattung Anlagen im Bau Gesamt


1.1.2007 975 1.099 109 2.183

Währungsdifferenzen – 22 – 15 – 2 – 39

Zugänge 82 244 16 342

Abgänge – 10 – 120 0 – 130

Umbuchungen in zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte 0 – 3 0 – 3

Umbuchungen 83 8 – 91 0

31.12.2007 1.108 1.213 32 2.353


1.1.2007 296 681 0 977

Währungsdifferenzen – 7 – 8 0 – 15

Zugänge 32 147 0 179

Abgänge – 10 – 92 0 – 102

Umbuchungen in zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte 0 – 2 0 – 2

31.12.2007 311 726 0 1.037

Nettobuchwert 31.12.2007 797 487 32 1.316


1.1.2006 955 1.046 43 2.044

Währungsdifferenzen – 24 – 19 – 1 – 44

Zugänge 33 191 92 316

Abgänge – 12 – 121 0 – 133

Umbuchungen 23 2 – 25 0

31.12.2006 975 1.099 109 2.183


1.1.2006 287 662 0 949

Währungsdifferenzen – 8 – 12 0 – 20

Zugänge 28 128 0 156

Abgänge – 11 – 97 0 – 108

31.12.2006 296 681 0 977

Nettobuchwert 31.12.2006 679 418 109 1.206


(18) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Sonstige Verbindlichkeiten

der Höhe der Inanspruchnahme. Die Bereitstellungsgebührbeträgt 0,075% pro Jahr auf den nicht in Anspruch ge-nommenen Betrag. Eine Inanspruchnahme lag zum 31. De-zember 2007 nicht vor.

Im Rahmen des Kaufes und mit der Beendigung des„Squeeze-out“-Verfahrens wurde die Kreditlinie freiwilligauf 2,95 Mrd. € reduziert. Dieser Betrag entspricht der Inanspruchnahme zum 18. Februar 2008.

Zusätzlich verfügt die SAP AG zum 31. Dezember 2007über Kreditlinien in Höhe von 599 Mio. € (2006: 599 Mio. €).Eine Inanspruchnahme lag zum 31. Dezember 2007 und2006 nicht vor.

Per 31. Dezember 2007 verfügen einige Tochterunterneh-men über Kreditlinien, die es ihnen ermöglichen, bis zu ei-nem Betrag von 44 Mio. € kurzfristige Kredite in lokalerWährung zum aktuellen Marktzinssatz aufzunehmen(2006: 109 Mio. €). Zum Ende des Geschäftsjahres 2007wurden diese Kreditlinien, für die die SAP AG Garantienübernommen hat, von den Tochterunternehmen zu 27 Mio. €(2006: 26 Mio. €) in Anspruch genommen.

Wir gliedern die Positionen Verbindlichkeiten aus Lieferun-gen und Leistungen und Sonstige Verbindlichkeiten nachihrer Restlaufzeit wie folgt:

Sicherheiten für Verbindlichkeiten werden mit Ausnahmebranchenüblicher Eigentumsvorbehalte und vergleichbarerRechte nicht gestellt. Der durchschnittliche effektive Zins-satz für Bankdarlehen betrug für das Jahr 2007 8,03%(2006: 8,08% und 2005: 7,22%).

Am 5. November 2004 schloss die SAP AG eine Verein -barung über eine revolvierende syndizierte Kreditlinie über1 Mrd. € mit einer anfänglichen Laufzeit von fünf Jahrenab. Die Inanspruchnahme der Kreditlinie ist nicht an dieEinhaltung von Zusatz- oder Nebenvereinbarungen in Formvon Finanzkennzahlen geknüpft. Die Zinssätze im Fall derInanspruchnahme belaufen sich auf EURIBOR oder LIBORfür die jeweilige Währung zuzüglich einer Marge von0,20% bis 0,25% pro Jahr in Abhängigkeit von dem in An-spruch genommenen Betrag. Die Bereitstellungsgebührbeträgt 0,07% pro Jahr auf den nicht in Anspruch genom-menen Betrag. Eine Inanspruchnahme lag zum Ende derGeschäftsjahre 2007 und 2006 jeweils nicht vor.

Am 1. Oktober 2007 vereinbarte die SAP AG eine Kredit -linie in Höhe von 5 Mrd. € (diese Kreditlinie wurde zum 31. Dezember 2007 auf 4,45 Mrd. € herabgesetzt) mit einer Laufzeit bis zum 31. Dezember 2009 mit der Deut-schen Bank. Die Vereinbarung diente ursprünglich der Absicherung des Erwerbsangebots im Zusammenhang mitdem Erwerb von Business Objects S.A. Die Inanspruch-nahme der Kreditlinie ist nicht an die Einhaltung von Zu-satz- oder Nebenvereinbarungen in Form von Finanzkenn-zahlen geknüpft. Im Falle der Inanspruchnahme beträgt derZins im Rahmen dieser Kreditlinie EURIBOR zuzüglich einer Marge von 0,25% auf 0,30% in Abhängigkeit von

Mio. € RestlaufzeitRestlaufzeit zwischen Restlaufzeit Wert am Wert am

bis zu 1 Jahr 1 und 5 Jahren über 5 Jahre 31.12.2007 31.12.2006

Verbindlichkeiten aus bezogenen Leistungen 688 6 0 694 581

Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 27 4 0 31 63

715 10 0 725 644

Sonstige mitarbeiterbezogene Verbindlichkeiten 1.060 6 49 1.115 999

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 25 2 0 27 26

Sonstige Finanzverbindlichkeiten 57 4 0 61 40

Verbindlichkeiten aus Steuern 262 0 0 262 220

Übrige Verbindlichkeiten 52 11 7 70 86

1.456 23 56 1.535 1.371

2.171 33 56 2.260 2.015


(19) RückstellungenNach ihrer Restlaufzeit gliedern sich die Rückstellungenwie folgt:

a) Rückstellungen für Pensionen und ähnliche VerpflichtungenFür die betriebliche Altersversorgung von Mitarbeitern bestehen bei uns im In- und Ausland sowohl beitrags- alsauch leistungsorientierte Zusagen auf Alters-, Invaliden-und Hinterbliebenenleistungen. Zudem sind mehrere aus-ländische unwesentliche Abfindungspläne („Termination Indemnity Plans“), welche die Kriterien für leistungsorien-tierte Pläne erfüllen in den Angaben zu den ausländischenPensionsplänen enthalten. Für unsere Vorstandsmitgliederexistieren individuelle Einzelzusagen. Der Bewertungs-stichtag der deutschen und ausländischen Pensionspläneist der 31. Dezember.

Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflich-tungen setzen sich wie folgt zusammen:

Der Anstieg der Rückstellungen für Pensionspläne undähnliche Verpflichtungen resultiert hauptsächlich aus demAnstieg der Verpflichtungen aus mitarbeiterfinanziertenPensionsplänen. Die unter den Sonstigen Vermögens -werten ausgewiesenen Rückversicherungsansprüche sind entsprechend gestiegen. Weitere Informationen zu denmitarbeiterfinanzierten Pensionsplänen finden sich nach-stehend.

Wir haben zum 31. Dezember 2006 die Bilanzierungsvor-schriften des Standards SFAS 158 eingeführt. Nach Maß-gabe von SFAS 158 muss der Arbeitgeber in der Bilanzden Finanzierungsstatus eines leistungsorientierten Pensi-onsplans ausweisen, der sich aus der Differenz zwischendem Marktwert des Fondsvermögens und dem Anwart-schaftsbarwert unter Berücksichtigung künftiger Gehalts-steigerungen („Projected Benefit Obligation“) ergibt. Dieversicherungsmathematischen Gewinne und Verluste sowie der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand, diewährend der Periode entstanden sind und nicht bereits imRahmen des Gesamtaufwands für die Pensionspläne berücksichtigt wurden, sind im übrigen comprehensive income/loss nach Steuern zu erfassen. SFAS 158 ist prospektiv anzuwenden.

Die Konzernbilanz enthält am Ende der Geschäftsjahre2007 und 2006 die folgenden bedeutenden Komponentenim Zusammenhang mit leistungsorientierten Pensions -plänen:

Mio. € 2007 2006


Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen (Textziffer (19a)) 1 275 276 1 231 232

Sonstige Rückstellungen (Textziffer (19b)) 153 94 247 162 108 270

154 369 523 163 339 502

Mio. € 2007 2006

Pensionsverpflichtungen für inländische Pensionspläne (leistungsorientiert) 2 8

Pensionsverpflichtungen für ausländische Pensionspläne (leistungsorientiert) 38 33

Summe leistungsorientierter Pläne 40 41

Verpflichtungen aus mitarbeiterfinanzierten Plänen 236 191

Summe Pensionspläne 276 232

Mio. € 2007 2006

Barwert der finanzierten Pensionsverpflichtungen – 306 – 297

Barwert der nicht finanzierten Pensionsverpflichtungen – 25 – 19

Barwert der Pensionsverpflichtungen, gesamt – 331 – 316

Verkehrswert des Planvermögens 347 321

Nettowert 16 5

Pensionsrückstellung (nicht/unterfinanziert) – 40 – 41

– davon wesentliche Pensionspläne – 39 – 41

– davon unwesentliche Pensionspläne – 1 0

Vorausbezahlte Pensionen (überfinanziert) 56 46

– davon wesentliche Pensionszusagen 55 45

– davon unwesentliche Pensionszusagen 1 1

– davon Pensionsverpflichtungen im Kumulierten übrigen comprehensive income/loss erfasst 29 28


Leistungsorientierte Pensionspläne und ähnliche Verpflichtungen

Die Höhe der Versorgungszusagen für unsere inländi-schen Pensionspläne bemisst sich im Wesentlichen nachder Beschäftigungsdauer und der Vergütung der einzelnenMitarbeiter.

Die Höhe der Versorgungszusagen aus den Pensions -plänen im Ausland bemisst sich hauptsächlich nach derBeschäftigungsdauer, dem Alter und der Vergütung dereinzelnen Mitarbeiter.

Manche unserer ausländischen Tochterunternehmen sindverpflichtet, ihren Mitarbeitern Abfindungszahlungen un -abhängig von dem Grund der Beendigung der Arbeitsver-

hältnisse zu gewähren. Wir stufen diese Pläne als leistungs -orientierte Pläne ein, sofern die gewährten Leistungennach Beendigung des Arbeitsverhältnisses ihrem Wesennach pensionsähnlichen Vereinbarungen entsprechen. Invielen dieser Verträge ist für die Mitarbeiter eine ein maligeAbfindungszahlung vereinbart, die auf Gehalt, Alter undBeschäftigungsjahren zum Zeitpunkt der Kündigung ba-siert – hierbei spielt der Kündigungsgrund (Pensionierung,freiwilliges oder erzwungenes Ausscheiden) keine Rolle.

In der nachfolgenden Tabelle sind die Änderungen der Bar-werte der leistungsorientierten Pensionsverpflichtungenund des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens auf-geführt. Der Finanzierungsstatus wurde auf die ausgewie-senen Nettobeträge übergeleitet.

Mio. € Inländische AusländischePensionspläne Pensionspläne Gesamt

2007 2006 2007 2006 2007 2006

Veränderung der Pensionsverpflichtungen

Pensionsverpflichtungen per 1.1. 41 43 275 257 316 300

Neu in die Pensionsfußnote aufgenommene Pläne 0 1 7 5 7 6

Dienstzeitaufwand: Barwert der im Jahr erdienten Ansprüche 0 0 38 36 38 36

Zinsaufwand 1 2 11 10 12 12

Arbeitnehmerbeiträge 0 0 3 3 3 3

Rentenzahlungen – 1 – 1 – 15 – 7 – 16 – 8

Versicherungstechnische Gewinne/Verluste – 4 – 4 0 – 5 – 4 – 9

Plankürzungen 0 0 – 5 0 – 5 0

Andere Änderungen 1 0 0 1 1 1

Kursdifferenzen 0 0 – 21 – 25 – 21 – 25

Dynamische Pensionsverpflichtungen (PBO) per 31.12. 38 41 293 275 331 316

Veränderung des Planvermögens

Verkehrswert des Planvermögens per 1.1. 33 29 288 242 321 271

Neu in die Pensionsfußnote aufgenommene Pläne 0 0 0 5 0 5

Tatsächliche Erträge auf das Planvermögen 2 2 11 27 13 29

Arbeitgeberbeiträge 2 3 53 42 55 45

Arbeitnehmerbeiträge – 1 0 3 3 2 3

Rentenzahlungen 0 – 1 – 13 – 7 – 13 – 8

Andere Änderungen 0 0 – 4 0 – 4 0

Kursdifferenzen 0 0 – 27 – 24 – 27 – 24

Verkehrswert des Planvermögens per 31.12. 36 33 311 288 347 321

Unter-/Überdeckung des Fonds – 2 – 8 18 13 16 5

Der Bilanzbetrag ist in folgenden Bilanzposten enthalten:

Vorausbezahlte Pensionen 0 0 55 45 55 45

Rückstellungen für Pensionen (kurzfristig) 0 0 – 1 – 1 – 1 – 1

Rückstellungen für Pensionen (langfristig) – 2 – 8 – 36 – 31 – 38 – 39

– 2 – 8 18 13 16 5


Bei der Ermittlung der versicherungsmathematischen Verpflichtungen für die Pensionspläne im In- und Auslandsowie die sonstigen Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses haben wir an den jeweiligen Bewer-tungsstichtagen folgende Annahmen (gewichteter Durch-schnitt) zugrunde gelegt:

Nachfolgend sind die Komponenten unseres periodischenNettopensionsaufwands sowie die anderen Beträge auf -geführt, die in den Geschäftsjahren 2007, 2006, und 2005im Posten übriges comprehensive income/loss erfasstwurden:

% Inländische Pensionspläne Ausländische Pensionspläne

2007 2006 2005 2007 2006 2005

Abzinsungsfaktor 5,5 4,5 4,0 5,0 4,4 4,2

Gehaltstrend 2–5 2–5 2–7 5,0 4,6 4,9

Mio. € Inländische Pensionspläne Ausländische Pensionspläne Gesamt

2007 2006 2005 2007 2006 2005 2007 2006 2005

Dienstzeitaufwand: Barwert der im Jahr erdienten Ansprüche 0 0 0 38 36 30 38 36 30

Zinsaufwand 1 2 2 11 10 9 12 12 11

Erwartete Zinserträge auf das Planvermögen – 1 – 1 – 2 – 21 – 17 – 14 – 22 – 18 – 16

Amortisation noch nicht verrechneter Planänderungen 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Amortisation nicht verrechneter versi-cherungsmathematischer Gewinne/Verluste 1 2 0 0 1 0 1 3 0

Periodenbezogener Nettopensionsaufwand 1 3 1 28 30 25 29 33 26

Sonstige Veränderungen des Planver-mögens und der Pensionsverpflichtungen, die im übrigen comprehensive income/loss erfasst wurden

Nicht verrechnete Übergangsaufwendungen 0 0 – 0 2 – 0 2 –

Nicht verrechnete versicherungs-mathematische Verluste – 4 10 – 6 16 – 2 26 –

Amortisation nicht verrechneter versicherungsmathematischer Verluste – 1 0 – 0 0 – – 1 0 –

Gesamt im übrigen comprehensive income/loss erfasst – 5 10 – 6 18 – 1 28 –

Gesamter Pensionsaufwand – 4 13 1 34 48 25 30 61 26


Die erwartete Rendite des ausländischen Planvermögensbasiert auf dem gewichteten Durchschnitt der langfristigenErtragserwartungen für jede einzelne Vermögenskategoriedes Gesamtportfolios. Zur Abschätzung der langfristigenErtragserwartungen berücksichtigen wir verschiedene Fak-toren wie beispielsweise die historischen Renditeentwick-lungen und die erwartete Inflation. Die historischen Rendite -entwicklungen und andere relevante finanzielle Faktorenwerden auf Angemessenheit und Plausibilität untersuchtund gegebenenfalls um Sondereffekte bereinigt. So er-folgt zum Beispiel eine Korrektur in Bezug auf die überhöh-ten Aktienrenditen Ende der 90er Jahre. Die zur Diskon -tierung verwendeten Zinssätze werden aus verfügbarenZinssätzen hochwertiger Anleihen mit kongruenter Laufzeitabgeleitet, bei denen Laufzeit und Auszahlungen kongru-ent zu unseren Pensionsplänen sind. Die Portfoliostruktur

Folgende Beträge, die noch nicht als Komponente des periodischen Nettopensionsaufwands berücksichtigt sind,werden im Posten Kumuliertes übriges comprehensive income/loss ausgewiesen.

Für die Berechnung des Nettopensionsaufwands für dieJahre 2007, 2006 und 2005 wurden folgende, grundlegen-de versicherungsmathematische Annahmen getroffen (gewichtete Durchschnitte):

Zusätzliche Informationen zur geschätzten erfolgs -wirksamen Erfassung von periodenbezogenem Netto-pensionsaufwand und anderen im Posten übriges comprehensive income/loss erfassten Beträgen

Wir erwarten, dass die Amortisation von noch nicht ver-rechneten Planänderungen („Prior service cost“) und nochnicht ergebniswirksam erfasstem Übergangsaufwand ausder Erstanwendung von SFAS 87 für die leistungs orientier-ten Pensionspläne vom Kumulierten übrigen comprehensiveincome/loss in den periodenbezogenen Nettopensions -aufwand innerhalb des nächsten Geschäftsjahres nichtwesentlich sein wird.

PlanvermögenWir verwenden die Beiträge zu den inländischen Pensions-plänen ausschließlich zum Abschluss von Rückdeckungs-versicherungen. Die erwartete Rendite des Planvermögensspiegelt somit die erwartete Verzinsung dieser Versiche-rungen wider. Die zur Diskontierung verwendeten Zins -sätze leiten wir von Anleihen mit sehr guter Bonität ab, beidenen Laufzeit und Auszahlungen kongruent zu unserenPensionsplänen sind.

Mio. € Inländische AusländischePensionspläne Pensionspläne Gesamt

2007 2006 2007 2006 2007 2006

Nicht verrechnete Übergangsaufwendungen 0 0 2 2 2 2

Nicht verrechnete Planänderungen 0 0 0 0 0 0

Nicht verrechnete versicherungsmathematische Verluste 5 10 22 16 27 26

Gesamter nicht verrechneter Pensionsaufwand 5 10 24 18 29 28

% Inländische Pensionspläne Ausländische Pensionspläne

2007 2006 2005 2007 2006 2005

Abzinsungsfaktor 4,5 4,0 5,0 4,4 4,2 4,5

Erwartete Rendite des Planvermögens 4,0 4,3 5,5 7,0 6,9 6,9

Gehaltstrend 2–5 2–5 2–7 5,0 4,5 5,0


des ausländischen Planvermögens am 31. Dezember2007 sowie die angestrebte Ziel-Portfoliostruktur ergebensich wie folgt:

Die Anlagestrategien für unsere ausländischen Pensions-pläne variieren in Abhängigkeit von den individuellen Rah-menbedingungen des Landes, in dem der Pensionsplanbe steht. Grundsätzlich verfolgen alle großen ausländischenPensionspläne eine langfristige Anlagestrategie. UnsereAnlagegrundsätze sehen Investitionen in ein risikodiver -sifiziertes Portfolio aus verschiedenen Anlageformen innerhalb der oben genannten angestrebten Ziel-Portfolio-struktur vor.

Zusatzinformationen zur Unterdeckung der Pensions -verpflichtungen

Die dynamischen Pensionsverpflichtungen mit Berücksich-tigung künftiger Gehaltssteigerungen (Projected BenefitObligation, PBO), die dynamischen Pensionsverpflichtun-gen ohne Berücksichtigung künftiger Gehaltssteigerungen(Accumulated Benefit Obligation, ABO) und der beizule-gende Zeitwert des Planvermögens unserer Pensionspläneim In- und Ausland, bei denen die ABO den Wert des Planvermögens übersteigt (Unterdeckung der ABO), sindnachfolgend aufgeführt:

Erwartete Dotierung der Pensionspläne und Pensions-zahlungen

Die erwarteten Beitragszahlungen für 2008 betragen fürdie inländischen leistungsorientierten Pensionspläne 2 Mio. € und für die ausländischen leistungsorientiertenPensionspläne 5 Mio. €. Die Beiträge werden wir voraus-sichtlich durch Barmittel begleichen.

Die in den nächsten zehn Geschäftsjahren zu erwartendenzukünftigen Pensionszahlungen stellen wir in der folgendenTabelle dar:

% Ausländische Pensionspläne

Portfolio- Portfolio-Ziel- struktur zum Ziel- struktur zum

Portfolio- Bewertungs- Portfolio- Bewertungs-struktur stichtag struktur stichtag

2008 (2007) 2007 (2006)

Vermögenskategorie

Aktien 55 54 55 58

Festverzinsliche Wertpapiere 35 36 41 40

Immobilien 3 1 3 1

Rückdeckungs-versicherungen 5 6 0 0

Andere 2 3 1 1

Gesamt 100 100 100 100

Mio. € Auslän-Inländische dische

Pensions- Pensions-pläne pläne Gesamt

2007

Dynamische Pensionsverpflichtung unter Berücksichtigung künftiger Gehaltssteigerungen (PBO) 38 114 152

Dynamische Pensionsverpflichtung ohne Berücksichtigung künftiger Gehaltssteigerungen (ABO) 38 106 144

Verkehrswert des Planvermögens 36 84 120

Unterdeckung der ABO 2 22 24

2006

Dynamische Pensionsverpflichtung unter Berücksichtigung künftiger Gehaltssteigerungen (PBO) 41 109 150

Dynamische Pensionsverpflichtung ohne Berücksichtigung künftiger Gehaltssteigerungen (ABO) 40 101 141

Verkehrswert des Planvermögens 33 77 110

Unterdeckung der ABO 7 24 31

Mio. € Auslän-Inländische dische

Pensions- Pensions-pläne pläne Gesamt

2008 1 12 13

2009 1 13 14

2010 2 15 17

2011 2 17 19

2012 2 19 21

2013–2017 12 129 141


Beitragsorientierte PläneNeben den leistungsorientierten Pensionsplänen bestehensowohl im In- als auch im Ausland beitragsorientierte Plä-ne. Die Beiträge zu solchen Plänen bemessen wir nach ei-nem bestimmten Prozentsatz der Vergütung der jeweiligenMitarbeiter oder nach den von den Mitarbeitern selbst ent-richteten Beiträgen. Aus den beitragsorientierten Plänenergaben sich für das Jahr 2007 Aufwendungen für den Arbeitgeberanteil in Höhe von 93 Mio. € (2006: 92 Mio. €;2005: 82 Mio. €).

Mitarbeiterfinanzierte PläneIn Deutschland unterhalten wir darüber hinaus einen mit -arbeiterfinanzierten Altersversorgungsplan, bei dem derBeitrag durch den Verzicht der Teilnehmer auf einen Anteilihres Gehalts geleistet wird. Im Gegenzug schließen wirLebensversicherungen mit einem Rückdeckungsversiche-rer ab, die eine bestimmte Mindestverzinsung garantieren.Die Höhe des Rückversicherungsanspruchs entspricht unserer Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern ausdem mitarbeiterfinanzierten Altersversorgungsplan (2007:236 Mio. €; 2006: 191 Mio. €). Wir weisen den Anspruchunter dem Posten Sonstige Vermögenswerte aus (siehe Text ziffer (15)).

(b) Sonstige RückstellungenDie Sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:

Die Verpflichtungen im Zusammenhang mit aktienorientier-ten Vergütungsprogrammen umfassen die Verpflichtungenaus unseren bar beglichenen aktienorientierten Vergü-tungsprogrammen: STAR-Programme, Incentive Plan 2010und SAP Stock Option Plan 2007 („SAP SOP 2007“).Weitere Einzelheiten zu den aktienorientierten Vergütungs-programmen sind unter Textziffer (27) aufgeführt.

Die übrigen personalbezogenen Verpflichtungen resultie-ren hauptsächlich aus Rückstellungen für Zeitguthaben,Abfindungszahlungen für Leistungen nach Beendigung desArbeitsverhältnisses, die unter SFAS 112, Employer’s Accounting for Postemployment Benefits („SFAS 112“)fallen, sowie für Jubiläen und Altersteilzeit.

Mio. € 2007 2006


Personalbezogene Verpflichtungen

Verpflichtungen aus aktienbasierten Vergütungsprogrammen 60 38 98 83 51 134

Sonstige personalbezogene Verpflichtungen 56 46 102 46 47 93

Kundenbezogene Verpflichtungen 28 0 28 26 0 26

Restrukturierungsverpflichtungen 1 2 3 2 4 6

Garantie- und Serviceverpflichtungen 3 0 3 3 0 3

Übrige Verpflichtungen 5 8 13 2 6 8

153 94 247 162 108 270


Rückstellungen für Garantien und Service betreffen Leis-tungen, die zukünftig im Rahmen der Gewährleistungszeitzu erbringen sind, oder Arbeiten, die aufgrund unsererSupportverträge anfallen. Wir gewähren für unsere Soft-ware in der Regel eine Gewährleistung für einen Zeitraumvon sechs bis zwölf Monaten und klassifizieren diese Be-träge als kurzfristige Verbindlichkeiten. Die Bewertung derGarantieverpflichtungen erfolgt mit den durchschnittlichenKosten, die im Rahmen der Erfüllung unserer Gewährleis-tungsverpflichtungen entstehen und die wir auf der Basisvon Erfahrungswerten ermitteln. Die Veränderungen der Garantieverpflichtungen für 2007 und 2006 sind imFolgenden zusammengefasst:

Zu den Restrukturierungsmaßnahmen gehören vorzeitigeBeendigungen von Arbeits- und Mietverträgen. Wir bilan-zieren unsere Restrukturierungsaufwendungen gemäßSFAS 146, Accounting for Costs Associated with Exit onDisposal Activities („SFAS 146“). Unsere Rückstellungenfür ungenutzte Mietflächen resultieren überwiegend auskünftigen Mietzahlungen für ungenutzte Mietflächen. Diese Rückstellungen sind bedingt durch langfristige Miet-verträge für Büroflächen, für die wir künftig keine Verwen-dung haben. Die Abfindungszahlungen im Rahmen von Restrukturierungen wurden für einen einmaligen Abfin-dungsplan zurückgestellt.

Die Entwicklung der zugehörigen Rückstellungen stellt sichwie folgt dar:

Die übrigen Verpflichtungen beziehen sich überwiegendauf Renovierungsarbeiten und auf Rückbauverpflichtungen.Wir erfassen den Barwert dieser Verpflichtungen in der -jenigen Berichtsperiode, in der die Verpflichtungen entstanden.

Mio. € 2007 2006

1.1. 3 3

Zugänge 3 3

Inanspruchnahmen 3 3

Auflösung 0 0

31.12. 3 3

Mio. € Unbenutzte Abfindungs-Mietfläche zahlungen

im Rahmen im Rahmenvon Restruk- von Restruk-turierungen turierungen Gesamt

1.1.2007 5 1 6

Zuführung 1 0 1

Inanspruchnahme – 2 – 1 – 3

Auflösung – 1 0 – 1

31.12.2007 3 0 3

– davon kurzfristig 1 0 1

– davon langfristig 2 0 2

1.1.2006 8 2 10

Zuführung 3 2 5



31.12.2006 5 1 6



1.1.2005 11 6 17

Zuführung 2 4 6



Währungseffekte 1 0 1

31.12.2005 8 2 10




(20) Eigenkapital

GrundkapitalDie Anzahl der per 31. Dezember 2007 ausgegebenennennwertlosen Stammaktien (einschließlich eigener Aktien) der SAP AG belief sich auf 1.246.258.408 Stück(2006: 1.267.537.248). Auf jede Aktie entfällt ein rech -nerischer Nennwert von 1 €.

Durch den Einzug eigener Aktien sank die Zahl derStammaktien im Jahr 2007 um 23.000.000 Stück (ent-sprechend: 23 Mio. €). Durch die Ausübung von Options-und Wandlungsrechten, die im Rahmen unserer verschie-denen aktienorientierten Vergütungsprogramme ausge -geben wurden, stand diesem Rückgang eine Zunahme der Stammaktien um 1.721.160 Stück (entsprechend:1.721.160 €) entgegen. Im Jahr 2006 stieg die Zahl derStammaktien um 950.652.936 Stück (entsprechend:950.652.936 €) durch die Ausgabe von Gratisaktien imVerhältnis von eins zu drei im Zusammenhang mit einerKapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln sowie um426.491 Stück (entsprechend: 426.491 €) durch die Aus-übung von Options- und Wandlungsrechten im Rahmenvon aktienorientierten Vergütungsprogrammen.

Unsere Aktien verteilten sich per 31. Dezember 2007 auffolgende Eigentümer:

Genehmigtes KapitalGemäß der Satzung der SAP AG ist der Vorstand berech-tigt, das Grundkapital durch die Ausgabe neuer Stamm -aktien wie folgt zu erhöhen:• Um bis zu insgesamt 60 Mio. € gegen Bareinlage bis

zum 11. Mai 2010 („Genehmigtes Kapital I“). Die Aktiensind den bestehenden Aktionären zum Bezug anzu -bieten.

• Um bis zu insgesamt 180 Mio. € gegen Bareinlage biszum 8. Mai 2011 („Genehmigtes Kapital Ia“). Die Aktiensind den bestehenden Aktionären zum Bezug anzu -bieten.

• Um bis zu 60 Mio. € gegen Bar- oder Sacheinlage biszum 11. Mai 2010 („Genehmigtes Kapital II“). Bei dieserErhöhung ist der Vorstand unter bestimmten Bedingun-gen berechtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats dasBezugsrecht der Aktionäre auszuschließen.

• Um bis zu 180 Mio. € gegen Bar- oder Sacheinlage biszum 8. Mai 2011 („Genehmigtes Kapital IIa“). Bei dieserErhöhung ist der Vorstand unter bestimmten Bedingun-gen berechtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats dasBezugsrecht der Aktionäre auszuschließen.

Von der Ermächtigung des Vorstands zur Kapitalerhöhungim Rahmen des genehmigten Kapitals haben wir im Ge-schäftsjahr 2007 keinen Gebrauch gemacht.

2007 2006

Stamm- Anteil am Stamm- Anteil amaktien Grundkapital aktien Grundkapital

Tsd. % Tsd. %

Hasso Plattner GmbH & Co. Beteiligungs-KG 113.719 9,1 113.719 9,0

Dietmar Hopp Stiftung GmbH 109.869 8,8 109.869 8,7

Klaus Tschira Stiftung gGmbH 78.474 6,3 67.472 5,3

Dr. h. c. Tschira Beteili-gungs GmbH & Co. KG 32.831 2,6 63.331 5,0

Hasso Plattner Förderstiftung gGmbH 15.245 1,2 16.062 1,2

DH-Besitzgesellschaft mbH & Co. KG1) 6.404 0,5 10.200 0,8

Dr. h. c. Tschira und Ehefrau 3.178 0,3 2.000 0,2

Eigene Aktien 48.065 3,9 49.251 3,9

Streubesitz 838.473 67,3 835.633 65,9

1.246.258 100,0 1.267.537 100,0

1) Dietmar Hopp hält alle Anteile an der DH-Besitzgesellschaft mbH & Co. KG.


Bedingtes KapitalDas Grundkapital der SAP AG ist Gegenstand einer be-dingten Erhöhung. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nurinsoweit durchgeführt, wie die Inhaber von Optionsschei-nen oder Wandlungsrechten, die von der SAP AG im Rah-men verschiedener aktienorientierter Vergütungsprogram-me ausgegeben wurden (siehe Textziffer (27)), von ihrenOptions- oder Wandlungsrechten Gebrauch machen. Dienachstehende Tabelle zeigt die Veränderung des beding-ten Kapitals in den Geschäftsjahren 2007 und 2006:

Der Anstieg des bedingten Kapitals im Jahr 2006 in Höhevon 83 Mio. € resultiert aus der Ausgabe von Gratisaktienim Verhältnis von eins zu drei im Rahmen der oben erläu-terten Kapitalerhöhung. Dies führte zu einem Anstieg desbedingten Kapitals im gleichen Verhältnis.

Eigene AktienAm 10. Mai 2007 hat die Hauptversammlung den Vor-stand der SAP AG ermächtigt, bis zum 31. Oktober 2008bis zu 120 Millionen Aktien der Gesellschaft zu erwerbenmit der Maßgabe, dass die zu erwerbenden Aktien zusam -men mit anderen zuvor erworbenen Aktien der Gesell schaft10% des Grundkapitals der SAP AG nicht übersteigen.Obwohl eigene Aktien rechtlich als im Umlauf befindlichanzusehen sind, entstehen aus ihnen keine Dividenden-oder Stimmrechte. Wir sind berechtigt, die eigenen Aktienwieder zu veräußern, einzuziehen oder zur Bedienung von Bezugs- und Wandlungsrechten zu verwenden, die imRahmen von aktienorientierten Vergütungsprogrammenausgegeben wurden. Darüber hinaus sind wir berechtigt,eigene Aktien für den Erwerb von Unternehmen einzu -setzen.

Am 31. Dezember 2007 befanden sich 48 Millionen (2006: 49 Millionen) eigene Aktien in unserem Bestand,auf die ein Anteil am Grundkapital in Höhe von 48 Mio. €(2006: 49 Mio. €) oder 3,9% (2006: 3,9%) entfällt. Im Geschäftsjahr 2007 haben wir im Rahmen des Aktienrück-kaufprogramms insgesamt 27 Millionen Aktien (2006: 28 Millionen Aktien) zu einem durchschnittlichen Kurs von36,85 € pro Aktie (2006: 40,97 €) erworben. Diese Aktienentsprechen einem Anteil am Grundkapital in Höhe von 27 Mio. € (2006: 28 Mio. €) oder 2,2% (2006: 2,2%).Während des Geschäftsjahres haben wir an Mitarbeiter 5 Millionen Aktien (2006: 1 Million Aktien) zu einem durch-schnittlichen Kurs von 28,13 € je Aktie (2006: 29,83 €)übertragen und durch den Einzug eigener Aktien die Zahlder Stammaktien im Jahr 2007 um 23 Millionen Aktien(entsprechend: 23 Mio. €) reduziert. Im Geschäftsjahr 2007haben wir keine American Depository Receipts („ADRs“)erworben (jedes ADR repräsentiert eine Stammaktie derSAP AG). Am 31. Dezember 2007 und am 31. Dezember2006 befanden sich keine ADRs im Bestand der Gesell-schaft.

Mio. € BedingtesKapital

1.1.2006 53

Ausübung – 1

Erhöhung 100

Erhöhung infolge der Kapitalerhöhung 83

Herabsetzung/Aufhebung – 25

31.12.2006 210

Ausübung – 1

Erhöhung 0

Herabsetzung/Aufhebung 0

31.12.2007 209


Kumuliertes übriges comprehensive income/lossDas Kumulierte übrige comprehensive income/loss setztesich am 31. Dezember 2007 wie folgt zusammen:

Währungsumrechnungsdifferenzen umfassen alle Fremd-währungsdifferenzen, die durch die Umrechnung von Jah-resabschlüssen unserer ausländischen Tochterunternehmenentstanden sind. Wir haben die Eröffnungsbilanz für dasGeschäftsjahr 2005 um einen nicht wesentlichen Fehlerkorrigiert, der aus einer vor 2005 erfolgten Abgangs -buchung eines nach der Equity-Methode einbezogenenUnternehmens resultiert. Durch die Anpassung verringertesich die Kapitalrücklage um 20 Mio. € sowie die Gewinn-rücklagen um 6 Mio. €. Dagegen erhöhte sich das Kumu-lierte übrige comprehensive income/loss um 26 Mio. €.

Unrealisierte Gewinne/Verluste aus marktgängigen Wertpapieren enthalten die Änderung des Marktwertesvon Available-for-Sale-Finanzanlagen seit ihrem jeweiligenErwerbsdatum.

Der unrealisierte Pensionsaufwand umfasst versicherungs-mathematische Gewinne und Verluste aus leistungsorien-tierten Pensionsplänen und ähnlichen Verpflichtungen.

Die Gewinne/Verluste aus Cashflow-Hedges beinhaltendie Nettoänderung des Marktwertes der Cashflow-Siche-rungsgeschäfte im Vergleich zu den abgesicherten Trans-aktionen, die noch nicht ausgeführt wurden.

Die Gewinne/Verluste aus STAR-Hedges umfassen dieNettoänderung des Marktwertes der Cashflow-Hedge-In-strumente im Zusammenhang mit dem nicht verrechnetenTeil der ausstehenden STARs (siehe Textziffer (25)).

Die Währungseffekte aus konzerninternen langfristigenAusleihungen beziehen sich auf konzerninterne Fremdwäh-rungstransaktionen im Zusammenhang mit langfristigen Investitionen.

SonstigesDie an die Aktionäre ausschüttbaren Dividenden bemes-sen sich gemäß dem deutschen Aktiengesetz nach demim handelsrechtlichen Jahresabschluss der SAP AG ausgewiesenen Bilanzgewinn. Der Vorstand und der Auf-sichtsrat der SAP AG schlagen der Hauptversammlungvor, 2008 aus dem Bilanzgewinn des Geschäftsjahres2007 eine Dividende in Höhe von 0,50 € je Aktie auszu-schütten.

In den Jahren 2006 und 2005 betrug die Dividende je Aktie 0,46 € bzw. 0,36 € und wurde jeweils im Folgejahrausgeschüttet.

Mio. € Währungseffekteaus langfristigen Kumuliertes

Unterschied aus Marktbewertung Unrealisierte Gewinne/Verluste Gewinne/Verluste Ausleihungen übrigesder Währungs- von Pensions- aus Cashflow- aus STAR- an verbundene comprehensive

umrechnung Wertpapieren aufwendungen Hedges Hedges Unternehmen loss

1.1.2005 – 296 8 – 11 13 9 – 2 – 279

Veränderungen der Periode, netto 121 3 1 – 22 42 43 188

31.12.2005 – 175 11 – 10 – 9 51 41 – 91

Veränderungen der Periode, netto – 149 – 7 – 10 20 – 48 – 26 – 220

31.12.2006 – 324 4 – 20 11 3 15 – 311

Veränderungen der Periode, netto – 194 – 3 0 10 – 12 – 5 – 204

31.12.2007 – 518 1 – 20 21 – 9 10 – 515


D. Sonstige Erläuterungen

(21) Zusatzinformationen zur KapitalflussrechnungDie im Geschäftsjahr 2007 gezahlten Zinsen betrugen 6 Mio. € (2006: 4 Mio. € und 2005: 4 Mio. €). Im gleichenJahr erhielten wir Zinsen in Höhe von 142 Mio. € (2006:124 Mio. €; 2005: 94 Mio. €). Unter Berücksichtigung vonSteuererstattungen wurden im Geschäftsjahr 2007 Ertragsteuern von 811 Mio. € (2006: 866 Mio. €; 2005:976 Mio. €) gezahlt.

Die oben beschriebenen Posten sind als Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit ausgewiesen.

Unser Cashflow aus Investitionstätigkeit enthält große Beträge aus dem Kauf und Verkauf von Beteiligungen. Indiesem Posten werden auch der Kauf und Verkauf markt-gängiger und anderer Available-for-Sale-Wertpapiere aus-gewiesen.

(22) Haftungsverhältnisse Die Nutzungsvereinbarungen für unsere Software beinhal-ten in der Regel eine Klausel zum Schutz unserer Kundenvor Ansprüchen Dritter, die mit der Behauptung geltendge macht werden, dass unsere Software das geistige Eigen- tum Dritter verletzt. Bislang haben wir weder einen wesentlichen Verlust aufgrund solcher Entschädigungsleistungenerlitten noch wesentliche Rückstellungen in unserem Konzernabschluss hierfür passiviert.

Wir räumen in einzelnen Fällen Funktions- oder Leistungs-garantien im Rahmen von gewöhnlichen Beratungs- oderEntwicklungsverträgen ein. Ferner enthalten unsere Soft-wareverträge normalerweise Gewährleistungsklauseln, diebesagen, dass die Software im Einklang mit dokumentier-ten Spezifikationen arbeitet. Diese Klauseln haben eineGültigkeit von sechs bis zwölf Monaten ab Lieferung. DieGewährleistungsverpflichtungen werden auf Basis von Er-fahrungswerten der Vergangenheit bewertet. Einzelheitenhierzu finden sich unter Textziffer (19b).

Angaben zu Haftungsverhältnissen im Zusammenhang mitRechtsstreitigkeiten befinden sich unter Textziffer (24).

Zum Jahresende 2007 und 2006 bestanden keine Garantien für Finanzverpflichtungen Dritter oder Vertrags-erfüllungsgarantien für Leistungen Dritter.

(23) Sonstige finanzielle VerpflichtungenDie sonstigen finanziellen Verpflichtungen betrugen am Ende des Geschäftsjahres 2007 850 Mio. € (2006: 849 Mio. €; 2005: 805 Mio. €) und bestanden im Wesent-lichen aus Verpflichtungen für Miet-, Pacht- und Leasing-verträge in Höhe von 649 Mio. € (2006: 657 Mio. €; 2005:687 Mio €). Gegenstand der Miet-, Pacht- und Leasing -verträge sind hauptsächlich Büroräume, Fahrzeuge sowieBüroausstattung. Zum 31. Dezember 2007 erwarten wir,dass wir in kommenden Geschäftsjahren 16 Mio. € ausUntermietverträgen einnehmen. Zusätzlich sind zum 31. Dezember 2007 finanzielle Verpflichtungen in der Formvon Kaufverpflichtungen in Höhe von 97 Mio. € (2006: 74 Mio. €; 2005: 79 Mio. €) vorhanden. Diese Verpflich-

tungen betreffen hauptsächlich den Bau von Bürogebäu-den, Büroausstattung sowie Kaufverpflichtungen für Fahr-zeuge. Die verbleibenden finanziellen Verpflichtungen inHöhe von 104 Mio. € (2006: 118 Mio. €; 2005: 39 Mio. €)beziehen sich auf verschiedene Verträge mit Dritten. Inder Vergangenheit sind wir den Kaufverpflichtungen ausunserem Bestellobligo in den meisten Fällen nachgekom-men. Finanzielle Verpflichtungen, die sich aus unserenPensionsplänen ergeben, sind unter Textziffer (19a) auf -geführt.


Die zum 31. Dezember 2007 bestehenden Verpflichtungenaus Miet-, Pacht- und Leasingverträgen gliedern sich wiefolgt:

Die Mietaufwendungen für das Jahr 2007 betrugen 209Mio. € sowie 181 Mio. € im Jahr 2006 und 164 Mio. € imJahr 2005.

Die aktivierten Vermögenswerte und die mit diesen ver-bundenen Verpflichtungen unserer Leasingverträge warenin den Jahren 2007 und 2006 von geringem Umfang. Zudem wurden für diese Verträge keine bedingten Miet-zahlungen als Aufwand verbucht und es bestanden keineUntermietvereinbarungen.

Mio. € Miet-, Pacht- und

Leasing- Bestell-verträge obligo

Fällig 2008 157 137

Fällig 2009 119 29

Fällig 2010 98 19

Fällig 2011 80 10

Fällig 2012 58 2

Fällig nach 2012 137 4

(24) Schwebende Rechtsstreitigkeiten und Schadenersatzansprüche

Rechtsstreitigkeiten im Zusammenhang mit Rechten angeistigem EigentumIm September 2006 reichten i2 Technologies US Inc. undi2 Technologies Inc. mit Sitz in den USA (nachfolgend zusammen „i2“) eine Klage gegen uns in den USA ein. i2 behauptet, dass Produkte und Leistungen der SAP einen oder mehrere Ansprüche in sieben Patenten von i2verletzen. i2 hat die SAP auf Zahlung eines nicht konkreti-sierten Schadenersatzes und eine dauerhafte Unterlas-sung verklagt. Wir haben unsere Klageerwiderung im De-zember 2006 eingereicht. Die Gerichtsverhandlung wurdefür November 2008 festgesetzt.

Im Oktober 2006 reichte Sky Technologies LLC mit Sitz inden USA („Sky“) eine Klage gegen uns und Oracle in denUSA ein. Sky behauptet, dass Produkte und Leistungender SAP einen oder mehrere Ansprüche seiner fünf Patenteverletzen. Die Klage lautet auf die Zahlung eines nicht konkretisierten Schadenersatzes und eine dauerhafte Un-terlassung. Wir haben unsere Klageerwiderung im Januar2007 eingereicht. Im Juni 2007 fand ein Gerichtstermin, indem über die Auslegung der Patentansprüche gesprochen(Markman hearing) wurde, statt. Die Gerichtsverhandlungist für Oktober 2008 anberaumt.

Im Januar 2007 reichte die deutsche CSB-Systems AG(„CSB“) eine Klage gegen uns in Deutschland ein. CSBbehauptet, dass Produkte und Leistungen der SAP einenoder mehrere Ansprüche eines deutschen Patents und eines Gebrauchsmusters der CSB verletzen. Die Klagelautet auf die Zahlung eines vorläufigen Schadenersatzesin Höhe von 1 Mio. € und eine dauerhafte Unterlassung.CSB kann die Schadenersatzforderung im Rahmen desVerfahrens erhöhen. Im Juli 2007 hat die SAP ihre Klage-

erwiderung eingereicht, mit der auch die Nichtigkeit desPatents und das Löschungsverfahren des Gebrauchs -musters beantragt worden sind. Die Gerichtsverhandlunghinsichtlich des Verletzungsvorwurfs ist auf den April 2009verlegt worden. Gerichtstermine hinsichtlich der Nichtig-keits- und Löschungsverfahren sind noch nicht festgesetztworden.

Im März 2007 reichten die Oracle Corporation mit Sitz inden USA und einige ihrer Tochtergesellschaften („Oracle“)eine Klage gegen TomorrowNow Inc. und ihre Mutterunter-nehmen SAP America Inc. und SAP AG („SAP“) in denUSA ein. Im Juni 2007 hat Oracle die Klage geändert. Gemäß der geänderten Klage werden Urheberrechtsver-stöße, Verstöße gegen den Federal Computer Fraud andAbuse Act und den California Computer Data Access andFraud Act sowie unlauterer Wettbewerb, vorsätzliche undfahrlässige Störung in Aussicht stehender wirtschaftlicherVorteile und zivilrechtliche Verschwörung behauptet. In derKlage wird behauptet, dass die SAP proprietäre und ur -heberrechtlich geschützte Softwareprodukte und anderesvertrauliches Material, das Oracle zur Dienstleistungs -erbringung für eigene Kunden entwickelt hat, unerlaubt kopiert und sich widerrechtlich angeeignet hat. Die Klagelautet auf den Erlass einer vorläufigen Verfügung auf Unter-lassung und die Zahlung eines nicht konkretisierten Scha-denersatzes einschließlich der Zahlung eines Strafscha-denersatzes. Im Juli 2007 haben die SAP und Tomorrow -Now ihre Klageerwiderung eingereicht. Der Gerichtsterminist für Februar 2009 terminiert worden. Ebenfalls im Juni2007 wurde die SAP davon in Kenntnis gesetzt, dass das US-Justizministerium eine Untersuchung hinsichtlichder genannten Punkte begonnen und von der SAP und TomorrowNow Unterlagen angefordert hat. SAP und


TomorrowNow kooperieren und beantworten die ursprüng-lichen und zusätzlichen Fragen und Dokumentenanforde-rungen des Justizministeriums.

Im April 2007 reichte die Disc Link Corporation mit Sitz inden USA („Disc Link“) gegen uns und 27 andere Beklagtein den USA eine Klage ein. Disc Link behauptet, dass Produkte der SAP einen oder mehrere Ansprüche einesvon Disc Link gehaltenen Patents verletzen. SAP und DiscLink haben den Rechtsstreit einvernehmlich mit Zahlungeines Betrags beigelegt, der nur eine unwesentliche Aus-wirkung auf unsere Geschäftstätigkeit, Vermögenslage,Ertragslage und unseren Cashflow hat.

Im April 2007 reichte die Versata Software Inc., vormalsTrilogy Software Inc., („Versata“) mit Sitz in den USA eineKlage gegen uns in den USA ein. In der Klage behauptetVersata, dass Produkte und Dienstleistungen der SAP einen oder mehrere Ansprüche von fünf von Versata ge-haltenen Patenten verletzen. Mit der Klage macht Versataeinen nicht konkretisierten Schadenersatz und eine dauer-hafte Unterlassung geltend. SAP hat ihre Klageerwiderungim Juli 2007 eingereicht. Ein Gerichtstermin ist für August2009 festgesetzt worden.

Im Juni 2007 hat die SAP gegen die Emergis Technologiesmit Sitz in den USA („Emergis“) bei einem Gericht in denUSA eine Feststellungsklage eingereicht. Mit der Feststel-lungsklage beabsichtigt die SAP, durch das Gericht fest-stellen zu lassen, dass ein Patent von Emergis unwirksamund nicht durchsetzbar ist und dass Produkte und Dienst-leistungen der SAP nicht einen oder mehrere Ansprücheaus diesem Patent verletzen. SAP und Emergis haben denRechtsstreit einvernehmlich mit Zahlung eines Betragesbeigelegt, der nur eine unwesentliche Auswirkung auf un-sere Geschäftstätigkeit, Vermögenslage, Ertragslage undunseren Cashflow hat.

Im August 2007 hat die elcommerce. com, Inc. („elcom-merce“) mit Sitz in den USA gegen die SAP in den USAeine Klage eingereicht. elcommerce behauptet, dass Pro-dukte und Dienstleistungen der SAP einen oder mehrereAnsprüche eines von elcommerce gehaltenen Patents verletzen. Mit der Klage macht elcommerce einen nichtkonkretisierten Schadenersatz und eine dauerhafte Unter-lassung geltend. SAP hat ihre Klageerwiderung im Dezem-ber 2007 eingereicht. Ein Gerichtstermin ist noch nichtfestgesetzt worden.

Im August 2007 hat die SAP gegen i2 eine Klage in denUSA eingereicht. SAP beschuldigt i2, dass deren Produkteeinen oder mehrere Ansprüche aus zwei Patenten der

SAP verletzen und klagt auf Zahlung eines nicht konkreti-sierten Schadenersatzes und eine dauerhafte Unterlas-sung. i2 hat ihre Klageerwiderung im Oktober 2007 einge-reicht. Im März 2008 hat die SAP ihre Klage um ein drittesPatent erweitert, nachdem sie bei Gericht den Antrag eingereicht hatte, die Klage entsprechend zu ändern. DerGerichtstermin wurde für März 2009 festgesetzt.

Im November 2007 hat die Diagnostic Systems Corp.(DSC) mit Sitz in den USA gegen die SAP und andere Be-klagte in den USA eine Klage eingereicht. DSC behauptet,dass Produkte und Dienstleistungen der SAP einen odermehrere Ansprüche eines von DSC gehaltenen Patentsverletzen. Mit der Klage macht DSC einen nicht konkre -tisierten Schadenersatz und eine dauerhafte Unterlassunggeltend. SAP hat ihre Klageerwiderung im Dezember 2007eingereicht. Ein Gerichtstermin ist noch nicht festgesetztworden.

Wir bestreiten alle beschriebenen Vorwürfe entschieden.Wir bilden für solche Fälle Rückstellungen, wenn eine Ver-pflichtung gegenüber Dritten wahrscheinlich entstanden istund die Höhe des entsprechenden Aufwands zuverlässigschätzbar ist. Derzeit sind wir der Ansicht, dass der Aus-gang dieser Klagen, sowohl einzeln als auch insgesamt,keine wesentliche nachteilige Auswirkung auf unsere Ge-schäftstätigkeit, Vermögenslage, Ertragslage und unserenCashflow haben wird. Die gebildeten Rückstellungen sinddaher auch weder einzeln noch insgesamt wesentlich. An-dererseits beinhaltet jedes Gerichtsverfahren potenzielleRisiken und potenziell signifikante Prozesskosten. Deshalbkann nicht mit Sicherheit ausgeschlossen werden, dassdiese Vorgänge auf die Geschäftstätigkeit, die Vermögens-lage, die Ertragslage und den Cashflow der SAP erheb -lichen negativen Einfluss haben. Angesichts der mit denVorgängen verbundenen Unsicherheiten können wir derzeit keine Aussage zur Höhe des möglichen Verlustes machen, der sich bei einem negativen Ausgang dieser Vorgänge einstellen würde.

Andere RechtsstreitigkeitenIm Oktober 2006 informierte die Systems ApplicationsConsultants (PTY) Limited mit Sitz in Südafrika („Secur -info“) das Management der SAP darüber, dass sie beidem High Court in Südafrika eine Klage gegen SAP einge-reicht hat. Mit der Klage machte Securinfo wegen einesbehaupteten Bruches eines Vertriebsvertrags zwischenSAP und Securinfo einen Schadenersatz in Höhe von rund496 Mio. € und eine Unterlassung des Vertragsbruchesgeltend. Securinfo hat im Mai 2007 die Klage zurückge-nommen.


Im Januar 2008 hat Acorn Systms, Inc. („Acorn“) mit Sitz in den USA gegen die SAP AG und die SAP GlobalMarketing („SAP“) in den USA eine Klage eingereicht, dieim März 2008 geändert worden ist. Mit der Klage wird derSAP Vertragsbruch, Betrug, betrügerische Verleitung zumVertragsabschluss, fahrlässige Falschdarstellung, wider-rechtliche Aneignung von Geschäftsgeheimnissen, Ver -stöße gegen den Texas Free Enterprise and Antitrust Actvon 1983 und unlauterer Wettbewerb vorgeworfen. Mitder Klage wird ein nicht konkretisierter Schadenersatz gel-tend gemacht, allerdings behauptet Acorn in der Klage, einen Schaden in Höhe von mindestens 116 Mio. US-Dollarerlitten zu haben. SAP hat ihre Klageerwiderung im Februar2008 eingereicht.

Im März 2008 hat die SAP beim Handelsgericht in Brüsselrechtliche Schritte gegen Acorn eingeleitet, mit dem die SAP das Gericht ersucht, unter anderem festzustellen,dass die SAP keinen Vertragsbruch begangen und sichkeine Geschäftsgeheimnisse von Acorn widerrechtlich angeeignet hat.

Darüber hinaus sind wir im Rahmen unserer gewöhnlichenGeschäftsaktivitäten mit einer Vielfalt von Klagen und Gerichtsverfahren konfrontiert. Wir bilden für solche FälleRückstellungen, wenn eine Verpflichtung gegenüber Drittenwahrscheinlich entstanden ist und die Höhe des entspre-chenden Aufwands zuverlässig schätzbar ist. Derzeit sindwir der Ansicht, dass der Ausgang dieser Klagen, sowohleinzeln als auch insgesamt, keine wesentliche nachteiligeAuswirkung auf unsere Geschäftstätigkeit, Vermögens -lage, Ertragslage und unseren Cashflow haben wird. Diegebildeten Rückstellungen sind daher auch weder einzelnnoch insgesamt wesentlich. Allerdings sind diese Rechts-streitigkeiten mit Unsicherheiten behaftet und unsere ge-genwärtige Beurteilung kann sich in der Zukunft ändern.

(25) Derivative FinanzinstrumenteUm das Risiko aus Währungsschwankungen und das Risiko aus künftigen Cashflows, die im Zusammenhangmit dem STAR-Programm stehen, und aus variablen Zinsvereinbarungen zu begrenzen, nutzen wir derivative Finanzinstrumente. Die Buchwerte der derivativen Finanz-instrumente der SAP stellen sich wie folgt dar:

DevisentermingeschäfteAls global tätiges Unternehmen sind wir im Rahmen unsereroperativen Geschäftstätigkeit Risiken aus Wechselkurs -änderungen ausgesetzt. Hiervon betroffen sind Forderun-gen, Verbindlichkeiten und andere Bilanzposten in Fremd-währung sowie künftige auf Fremdwährung lautendeCashflows, die aus antizipierten Geschäftsvorfällen (inklu-sive konzerninterner Geschäftsvorfälle) resultieren.

Wir begegnen diesem Risiko, sofern es Bilanzposten betrifft, konzernweit in erster Linie mithilfe von Devisenter-mingeschäften. Wir bilanzieren die von uns verwendetenderivativen Finanzinstrumente normalerweise nicht als Teilder Sicherungsbeziehung.

Auch die antizipierten konzerninternen Cashflows inFremdwährung, die aus konzerninternen Lizenzzahlungenresultieren, beinhalten ein Wechselkursrisiko. Die meistenTochterunternehmen der SAP haben mit der SAP AG Lizenzverträge geschlossen, nach denen sie zur Vergabevon Lizenzen für Softwareprodukte der SAP AG an Kun-den innerhalb eines bestimmten Gebiets berechtigt sind.Diese Verträge sehen grundsätzlich als Lizenzgebühr einen Prozentsatz der den Kunden in Rechnung gestelltenSoftware- und Supportentgelte vor. Dieses Entgelt ist vonden Tochterunternehmen innerhalb von 30 Tagen nach Ende des Monats, in dem die entsprechenden Umsätze

Mio. € 2007 2006

Vermögenswerte

Derivative Finanzinstrumente ohne Sicherungs-charakter 60 15

– davon Devisentermingeschäfte 59 15

– davon Zinsswaps 1 0

Derivative Finanzinstrumente mit Sicherungs-charakter (Accounting-Hedge) 87 189

– davon Devisentermingeschäfte 29 18

– davon Aktienoptionen (STAR-Hedge) 58 171

Verbindlichkeiten

Derivative Finanzinstrumente ohne Sicherungs-charakter – 30 – 10

– davon Devisentermingeschäfte – 30 – 10

Derivative Finanzinstrumente mit Sicherungs-charakter (Accounting-Hedge) – 1 – 2

– davon Devisentermingeschäfte – 1 – 2


realisiert wurden, an die SAP AG zu zahlen. Die Abrech-nung der konzerninternen Lizenzgebühren erfolgt in derRegel in der lokalen Währung der jeweiligen Tochterunter-nehmen, um das Wechselkursrisiko bei der SAP AG inDeutschland zu zentralisieren. Dies führt zu einer Bünde-lung des Wechselkursrisikos bei der SAP AG in Deutsch-land, da die Lizenzen auf die jeweilige lokale Währung derTochterunternehmen lauten, die funktionale Währung derSAP AG jedoch der Euro ist.

Um die erwarteten Zahlungen der Tochterunternehmen gegen die beschriebenen Wechselkursrisiken abzusichern,nutzen wir derivative Finanzinstrumente. Hierbei kommenin erster Linie Devisentermingeschäfte zum Einsatz. Abge-sichert werden insbesondere erwartete Cashflows und bestehende konzerninterne Forderungen aus den Ländern,in denen wir umfangreiche Geschäfte tätigen. Hierzu gehö-ren die USA, Großbritannien, Japan, die Schweiz, Kanadaund Australien. Die Laufzeiten der eingesetzten derivativenFremdwährungsinstrumente betragen üblicherweisehöchstens 15 Monate. Sie werden gegebenenfalls erneu-ert, um eine ständige Deckung der zu erwartenden Lizenz-zahlungen bis zum Zahlungseingang zu gewährleisten.

Wir sind der Ansicht, dass der Einsatz von Devisenderiva-ten die vorstehend beschriebenen, aus unserer Geschäfts-tätigkeit auf internationalen Märkten entstehenden Risikenreduziert und bedienen uns derartiger Instrumente aus-schließlich zur Risikoabsicherung und nicht zu Spekulati-onszwecken.

Derivative Fremdwährungsinstrumente werden in der Kon-zernbilanz zum Marktwert angesetzt. Der Marktwert vonFremdwährungsinstrumenten entspricht dem Betrag, denwir erhalten würden oder zu zahlen hätten, falls die Derivatezum Berichtszeitpunkt aufgelöst würden. Der Wert derDerivate wird auf Basis der betreffenden Wechselkurseder Vertragsparteien, der entsprechenden aktuellen Wech-selkurse sowie der einschlägigen Zinssätze berechnet.Gewinne oder Verluste aus Derivaten, welche die Kriteriendes Cashflow-Hedgings erfüllen und als solche ausgewie-sen sind, werden nach Abzug von Steuern direkt im Eigen-kapital ausgewiesen. Die Position wird erfolgswirksam aufgelöst, sobald die zugrunde liegende Transaktion aus-geführt wird. Sobald Forderungen aus der konzerninternenLizenzabrechnung von Software- und softwarebezogenenLeistungen ausgewiesen sind, werden entsprechende Gewinne oder Verluste aus den zugeordneten Derivatenvom übrigen comprehensive income/loss in die sonstigen

Aufwendungen und Erträge umklassifiziert. Danach ent -stehende Gewinne und Verluste aus der Marktbewertungwerden bis zum Ablauf oder bis zur vorzeitigen Glattstel-lung der Derivate direkt als sonstige betriebfremde Auf-wendungen und Erträge realisiert.

In den Geschäftsjahren 2007 und 2006 wurden keine Ge-winne und Verluste aus der Position Kumuliertes übrigescomprehensive income/loss umgebucht, die daraus resul-tierten, dass Cashflow-Hedges beendet wurden, da derEintritt der abgesicherten Transaktion als unwahrscheinlichanzunehmen war. Für diese Sicherungsgeschäfte wurdenin den Jahren 2007 und 2006 keine Ineffizienzen verzeich-net. Vermutlich werden wir 21 Mio. € der Nettogewinne,die im Geschäftsjahr 2007 direkt im Eigenkapital ausgewie -sen wurden, im Jahr 2008 ergebniswirksam ausbuchen.Alle Währungssicherungskontrakte, die zum 31. Dezember2007 gehalten werden, haben eine maximale Laufzeit von15 Monaten.

Währungssicherungskontrakte zur Absicherung von Wech-selkursrisiken aus erwarteten Zahlungsströmen, welchedie Kriterien eines Cashflow-Hedge nicht erfüllen, bilan -zieren wir am jeweiligen Bilanzstichtag mit dem Marktwert.Veränderungen des Marktwertes werden unmittelbar inder Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

STAR-HedgeUm die Cashflow-Risiken aus unseren STAR-Programmenabzusichern (siehe Erläuterungen unter Textziffer (27)), er-werben wir derivative Finanzinstrumente von unabhängigenKreditinstituten.

Am 31. Dezember 2007 und 2006 dienten die folgendenderivativen Finanzinstrumente der Absicherung vonCashflow-Risiken aus den STAR-Programmen 2006 und2005. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu erzielen, wur-den die Zahlen für STAR 2006 und STAR 2005 um dieAuswirkungen der Ausgabe von Gratisaktien im Verhältnisvon eins zu drei bereinigt:


In den Optionsbedingungen werden die acht Bewertungs-zeitpunkte der STAR-Programme mit ihren jeweiligen Ge-wichtungsfaktoren berücksichtigt. Ausführliche Erläuterun-gen hierzu befinden sich unter Textziffer (27). Die Anzahlder Optionen, die an dem jeweiligen Bewertungszeitpunktverfallen, richtet sich nach dem zu diesem Zeitpunkt gültigen Gewichtungsfaktor. Das Auszahlungsdatum derOptionen spiegelt das Auszahlungsdatum der durch die jeweiligen Optionen abgesicherten STAR-Programme wider. In der Gesamtbetrachtung ergibt sich der folgendeeffektive Auszahlungsbetrag pro Option der Bank an uns:Die ersten 12,50 € Wertzuwachs der Aktien über denAusübungspreis der STARs werden zu 100%, die nächs-ten 12,50 € zu 50% und der 25 € übersteigende Betrag zu25% vergütet. Die Optionsbedingungen sehen zwingendeine Glattstellung durch Barausgleich ohne andere Mög-lichkeiten der Glattstellung vor. Diese derivativen Finanz -instrumente weisen wir unter den Sonstigen Vermögens-werten aus.

Mit der Einführung des SFAS 123R zu Beginn des Ge-schäftsjahres 2006 beurteilen wir die Effektivität desSTAR-Hedges auf Basis der Veränderung des Marktwertesfür alle neu ausgegebenen STARs. Veränderungen desMarktwertes, die dem nicht erdienten Teil zuzurechnensind, werden direkt im Kumulierten übrigen comprehensive

income/loss erfasst. Die daraus entstehende passive latente Steuerverbindlichkeit wird separat verbucht. Der imKumulierten übrigen comprehensive income/loss ausge-wiesene Betrag wird mit dem im Laufe der Sperrfrist zu erfassenden Personalaufwand verrechnet.

Im Geschäftsjahr 2007 haben wir ein Nettoergebnis fürden STAR-Hedge in Höhe von 0 Mio. € im Finanzergebniserfasst (2006: Nettogewinn von 7 Mio. €; 2005: Netto ver-lust von 66 Mio. €). Der Personalaufwand für die STAR-Programme erhöhte sich nach Steuern im Geschäftsjahr2007 um 19 Mio. € (verringerte sich in 2006 um 72 Mio. €und 2005 um 59 Mio. €) und das übrige comprehensive income sank nach Steuern um 12 Mio. € (2006: sank um48 Mio. €; 2005: stieg um 43 Mio. €). Weitere Informatio-nen enthält Textziffer (20).

Für die Geschäftsjahre 2007 und 2006 wurden keine Ge-winne und Verluste aus dem Kumulierten übrigen compre-hensive income/loss umgegliedert, die daraus resultierten,dass ein STAR-Hedge wegen wahrscheinlichen Nichtein-tretens der ursprünglich geplanten Transaktionen beendetwurde. Nach unseren Schätzungen werden 9 Mio. € desNettoverlustes, der zum 31. Dezember 2007 im Kumulier-ten übrigen comprehensive income/loss enthalten ist, imnächsten Geschäftsjahr in die Gewinn- und Verlustrech-nung umgegliedert.

ZinsderivateZur Finanzierung des Erwerbs von Business Objects S.A.vereinbarte die SAP AG eine Kreditlinie. Der vereinbarteZinssatz ist variabel und basiert auf dem EURIBOR als Referenzzinssatz. Zur Absicherung der Cash-Flow-Risikenaus den variablen Zinszahlungen haben wir „Deal-contin-gent“ Zins-Swaps sowie Swaptions abgeschlossen. DasVolumen dieser Zinsderivate umfasst nur einen bestimm-ten Teil des Gesamtvolumens der syndizierten Kreditlinie.

Die Gültigkeit der abgeschlossenen (Deal-contingent)Zinsderivate war an das Eintreten des Erwerbs von Business Objects S.A. durch SAP gebunden. Für den Fall,dass SAP Business Objects S.A. nicht erworben hätte,wären die Derivate ohne weitere Verpflichtungen für dieSAP AG storniert worden.

Aufgrund der Unsicherheit des Erwerbs von Business Objects S.A. und die sich daraus ergebende Unsicherheitauf das Darlehen qualifizierten die Derivate zum Stichtagnicht für Hedge Accounting. Daher wurden die Zins-Swapsund die Swaptions zum Marktwert bewertet und die Änderungen des Marktwertes wurden im Finanzergebnisnetto ausgewiesen.

2007 Absicherung von12,0 Mio. STARs 2006

Kauf/ Ausübungs-Verkauf Anzahl preis in €

Kauf 12.000.000 42,12

Verkauf 6.000.000 54,62

Verkauf 3.000.000 67,12

Marktwert zum 31.12.2007: 2 Mio. €

Absicherung von15,2 Mio. STARs 2005


Kauf 15.200.000 30,47

Verkauf 7.600.000 42,97

Verkauf 3.800.000 55,47


2006 Absicherung von12,0 Mio. STARs 2006


Kauf 12.000.000 42,12

Verkauf 6.000.000 54,62

Verkauf 3.000.000 67,12




Kauf 15.200.000 30,47

Verkauf 7.600.000 42,97

Verkauf 3.800.000 55,47




Kauf 12.000.000 33,59

Verkauf 6.000.000 46,09

Verkauf 3.000.000 58,59



(26) Management finanzieller RisikenSAP unterliegt verschiedenen finanziellen Risiken. Unsereweltweite Geschäftstätigkeit sowie unsere Investitions-und Finanzierungstätigkeit sind von Änderungen der Wech-selkurse, der Zinssätze, der Aktienkurse und der Bonitätunserer Vertragspartner betroffen.

Wir überwachen unsere konzernweiten Kredit-, Liquiditäts-,Zins-, Aktienkurs- sowie Wechselkursrisiken und schlie-ßen, sofern notwendig, Sicherungsgeschäfte ab. Das Management finanzieller Risiken wird zentral gesteuertund von internen Richtlinien geregelt.

WechselkursrisikoAls global tätiges Unternehmen sind wir im Rahmen unse-rer operativen Geschäftstätigkeit Risiken aus Änderungenvon Wechselkursen ausgesetzt. Hiervon betroffen sindForderungen, Verbindlichkeiten und andere Bilanzposten inFremdwährung sowie künftige Cashflows in Fremdwäh-rung, die aus antizipierten Transaktionen inklusive konzern-interner Transaktionen resultieren (siehe Textziffer (25)).

Anhand des Value-at-Risk-Konzepts berechnen wir regel-mäßig unsere Risikopositionen aufgrund der Wechselkurseder wichtigsten Fremdwährungen, die wir in den Textziffern(3) und (25) beschreiben. Beim Value-at-Risk-Konzept werden erwartete Verluste aus ungesicherten Fremdwäh-rungspositionen auf Grund von Wechselkursrisiken be-rechnet. Wir ermitteln hierbei für die wichtigsten Fremd-währungen den möglichen Verlust aus Fremdwährungs -einflüssen für eine Haltedauer von zehn Tagen und einemKonfidenzniveau von 99%. Die nachfolgende Tabelle zeigtden ermittelten Value-at-Risk auf Basis nicht abgesicherterWährungsengagements (verbleibende offene Position unter Berücksichtigung der abgeschlossenen Sicherungs-geschäfte) am Geschäftsjahresende sowie im Jahres-durchschnitt der Geschäftsjahre 2007 und 2006.

Die Berechnungen der Jahresdurchschnitte basieren aufden Werten am Quartalsende.

ZinsrisikoAufgrund der kurzen Laufzeiten unserer Anlagen und dersehr geringen finanziellen Verbindlichkeiten besteht fürSAP kein wesentliches Zinsrisiko in Bezug auf finanzielleVermögenswerte oder Verbindlichkeiten (siehe Textziffern(13) und (18)). Die durchschnittliche Restlaufzeit unsererim Anlagevermögen erfassten langfristigen Schuldpapierebeträgt etwa 1,5 Jahre.

Aufgrund des im Rahmen der Akquisition von BusinessObjects S.A. aufgenommenen Darlehens werden wir inZukunft Cashflow-Risiken aufgrund der Variabilität der zukünftigen Zinszahlungen ausgesetzt sein. Für weitere Informationen bezüglich unserer Hedging-Aktivitäten in diesem Zusammenhang verweisen wir auf Textziffer (25).

AktienkursrisikoWir halten Beteiligungen an börsennotierten und nicht bör-sennotierten Unternehmen – jedoch nicht zu Spekulations-zwecken. Die Beteiligungen an börsennotierten Unterneh-men werden auf der Grundlage des aktuellen Marktwertslaufend beobachtet. Ihr Wert schwankt im Rahmen der Volatilität der weltweiten Aktienmärkte. Ein Rückgang derAktienkurse zum 31. Dezember 2007 um 20% würde denWert unserer Beteiligungen an marktgängigen Wertpapie-ren um 1 Mio. € senken (2006: 3 Mio. €).

Beteiligungen an nicht börsennotierten Unternehmen werden einzeln überwacht. Diese Wertpapiere werden zuihren Anschaffungskosten erfasst, da in der Regel keineMarktwerte zu ermitteln sind. Die Werthaltigkeit dieserBeteiligungen wird jährlich überprüft.

KreditrisikoIm Rahmen bestimmter Finanzierungstätigkeiten und unserer Geschäftstätigkeit sind wir einem Kreditrisiko aus-gesetzt, das durch Nichterfüllung von vertraglichen Verein-barungen seitens unserer Vertragspartner entsteht. Wirbegrenzen dieses Risiko durch eine Diversifikation der Geschäftspartner und durch die Festsetzung von Limits,die vorwiegend auf externen Ratings der Geschäftspartnerbasieren. Alle Finanzierungsverträge werden mit großenKreditinstituten abgeschlossen. Dieser Ansatz ist durchdetaillierte Richtlinien für das Management finanzieller Risiken gewährleistet. Gegenüber keinem einzelnen Ge-schäftspartner besteht ein signifikantes Risiko.

Mio. € 2007 2006

Jahres- Jahres-31.12. durchschnitt 31.12. durchschnitt

Value-at-risk 12 14 4 9


Das Kreditrisiko aus unserem operativen Geschäft wirdgetrennt überwacht, wobei wir uns vornehmlich auf externeRatings sowie Erfahrungswerte mit den entsprechendenKunden stützen. Außenstände werden laufend überwacht.Kreditrisiken wird durch Einzelwert- und Portfoliowertbe-richtigungen Rechnung getragen. Hinsichtlich unseres ge-samten betrieblichen Kreditrisikos weisen die Forderungengegenüber einzelnen Kunden nur einen begrenzten Umfangauf, da unser Kundenstamm groß ist und sich auf zahl -reiche Branchen und Länder auf der ganzen Welt verteilt.

Das maximale Kreditrisiko entspricht den Buchwerten unserer finanziellen Vermögenswerte. Bis zum Berichts-zeitpunkt wurden keine bedeutenden Vereinbarungen zur Reduzierung unseres maximalen Kreditrisikos abge-schlossen.

LiquiditätsrisikoLiquiditätsrisiken entstehen aus der möglichen Unfähigkeit,finanzielle Verpflichtungen, beispielsweise gegenüber Lie-feranten oder Mitarbeitern, zu erfüllen. Die konzernweiteLiquidität wird im Allgemeinen von der Abteilung CorporateTreasury überwacht. Neben dem Management des Kapi-taleinsatzes und der liquiden Mittel verringert SAP das Liquiditätsrisiko durch die Einrichtung von Kreditlinien beiverschiedenen Finanzinstituten.

Die SAP AG verfügt über Kreditlinien von 1 Mrd. € bei einem internationalen Bankenkonsortium. Im Berichtsjahrwurden diese nicht genutzt und es ist auch in der Zukunftnicht vorgesehen, diese zu nutzen. Zusätzlich standen der SAP AG am Ende des Geschäftsjahres 2007 bilateraleKreditlinien im Umfang von 599 Mio. € zur Verfügung(2006: 599 Mio. €). Mehrere Tochterunternehmen desSAP-Konzerns unterhielten zudem Kreditlinien in ihrer loka-len Währung. Für die meisten dieser Kreditlinien hat dieSAP AG Garantien übernommen. Diese Kreditlinien wur-den nur in sehr geringem Umfang genutzt.

Am 1. Oktober 2007 vereinbarte die SAP AG eine Kredit -linie mit einer Laufzeit bis zum 31. Dezember 2009 mit derDeutschen Bank. Die Vereinbarung dient der Absicherungdes Erwerbsangebots im Zusammenhang mit dem Erwerbvon Business Objects S.A. und beläuft sich zum 31. De-zember 2007 auf 4,45 Mrd. €. Die Inanspruchnahme derKreditlinie ist nicht an die Einhaltung von Zusatz- oder Nebenvereinbarungen in Form von Finanzkennzahlen ge-knüpft. Weitere Informationen zu den vereinbarten Kredit -linien finden sich in Textziffer (18).

Marktwerte von FinanzinstrumentenWir nutzen in unserem normalen Geschäftsverlauf ver-schiedene Finanzinstrumente. Die Buch- und Marktwerteder Finanzinstrumente der SAP (mit Ausnahme von Forde-rungen aus Lieferung und Leistung und Verbindlichkeitenaus Lieferung und Leistung, deren Marktwerte den jewei -ligen Buchwerten entsprechen), stellen sich wie folgt dar:

Mio. € 2007 2006

Buchwerte Marktwerte Buchwerte Marktwerte

Vermögenswerte

Finanzanlagevermögen und Wertpapiere 652 652 1.007 1.007

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 1.608 1.608 2.399 2.399

Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel 550 550 0 0

Festgelder 35 35 19 19

Ausleihungen 57 57 51 51

Derivative Finanzinstrumente

Devisentermingeschäfte 88 88 33 33

Aktienoptionen (STAR-Hedge) 58 58 171 171

Sonstige derivative Finanzinstrumente 1 1 0 0

Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten – 27 – 27 – 26 – 26

Sonstige finanzielle Verpflichtungen (ohne Derivate) – 11 – 11 – 8 – 8

Derivative Finanzinstrumente

Devisentermingeschäfte – 31 – 31 – 12 – 12


Alle in der obigen Tabelle aufgeführten Finanzinstrumentesind unter den Textziffern (13), (15) und (18) näher be-schrieben. Der Marktwert dieser Instrumente wird wiefolgt bestimmt:• Schuld- und Eigenkapitaltitel: Der Marktwert von Schuld-

und Eigenkapitaltiteln basiert auf den verfügbaren notier-ten Marktpreisen, abgesehen von nicht börsennotiertenBeteiligungen in Höhe von 69 Mio. € und Anteilen an assoziierten Unternehmen in Höhe von 19 Mio. €. Fürdiese bestand zum 31. Dezember 2007 und 2006 keinAbschreibungsbedarf.

• Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, verfü-gungsbeschränkte Zahlungsmittel sowie Festgelder: Aufgrund der kurzen Laufzeiten entspricht der Buchwertvon Zahlungsmitteln, Zahlungsmitteläquivalenten undFestgeldern weitgehend dem Marktwert.

• Ausleihungen, Bank- und Überziehungskredite sowiesonstige finanzielle Verbindlichkeiten: Der Marktwertvon Ausleihungen an Dritte, Bank- und Kontokorrentkre-diten sowie sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten be-stimmt sich durch Abzinsung der erwarteten zukünftigenZahlungsströme unter Verwendung adäquater Zinssätze.Aufgrund der kurzen Laufzeit der Ausleihungen an Dritte,Bank- und Kontokorrentkredite entspricht der Marktwertin etwa dem jeweiligen Buchwert.

• Unverzinsliche oder niedrig verzinsliche Ausleihungen anMitarbeiter zinsen wir auf den Barwert ab und wendendafür den Zinssatz an, den ein Mitarbeiter bei einem Finanzinstitut für ein ähnliches Darlehen zahlen müsste.

• Derivate: Der Marktwert von Devisentermingeschäftenbestimmt sich in Abhängigkeit von den Devisentermin-kursen. Der Marktwert der im Zusammenhang mit demSTAR-Hedge abgeschlossenen Derivate sowie derMarktwert der Zinssicherungen basiert auf Marktwer-ten, die die aktuelle Marktsituation wiedergeben.

Der Marktwert der Finanzanlagen und Wertpapiere sowieder derivativen Finanzinstrumente wird im Allgemeinen fürjeden Vermögenswert auf individueller Basis bestimmt.

(27) Aktienorientierte VergütungsprogrammeDer Gesamtaufwand für aktienorientierte Vergütungspro-gramme betrug im Geschäftsjahr 2007 95 Mio. € (2006:99 Mio. €; 2005: 45 Mio. €). Der korrespondierende Steuer -effekt belief sich im Geschäftsjahr 2007 auf 32 Mio. €(2006: 13 Mio. €; 2005: 14 Mio. €). Wir haben keine Auf-wendungen aus aktienorientierten Vergütungsprogrammenals Vorräte oder Anlagevermögen aktiviert. Im Geschäfts-jahr konnte ein Steuerertrag aus der Ausübung von Aktien-optionen in Höhe von 19 Mio. € (2006: 14 Mio. €; 2005: 7 Mio. €) realisiert werden. Der ab dem Geschäftsjahr2006 erfasste Personalaufwand für aktienorientierte Ver-gütungsprogramme ist infolge der Anwendung der Bilan-zierungsvorschrift SFAS 123R nicht mit dem der Vorjahrevergleichbar. Die neue Bilanzierung erfolgt zu Marktwer-ten. Für die seit dem 1. Januar 2006 erfolgte Anwendungder neuen Vorschrift nutzen wir die modifizierte Version derprospektiven Methode („Modified Prospective TransitionMethod“). Weitere Informationen enthält Textziffer (3).

a) Aktiensparplan für MitarbeiterIm Rahmen von Aktiensparplänen erwerben wir eigeneStammaktien, um diese an unsere Mitarbeiter weiterzu -geben. Die Zuschüsse im Rahmen der Rabatte, die denMitarbeitern im Zusammenhang mit diesen Programmengewährt wurden, haben wir als Personalaufwand erfasst.Im Allgemeinen beschränken sich solche Rabatte auf biszu 15%.

b) Aktienorientierte Vergütungsprogramme mit Barausgleich

1) STAR-Programme (Stock Appreciation Rights) Im März 2007 gewährten wir ausgewählten Mitarbeitern,die im SAP SOP 2007 nicht berücksichtigt werden, rund18,7 Mio. (2006: 14,1 Mio.; 2005: 19,0 Mio.) Wert -steigerungsrechte („Stock Appreciation Rights“; „2007STARs“, „2006 STARs“ und „2005 STARs“). Der Ein-stiegswert der STARs betrug in den Jahren 2007, 2006und 2005 35,71 €, 42,12 € sowie 30,47 € und basierteauf dem Durchschnitt der Schlusskurse der SAP-Stamm-aktie an den 20 Börsentagen nach dem Tag der Veröffent-lichung der vorläufigen Ergebnisse für das abgelaufene


Geschäftsjahr. Die oben aufgeführten Zahlen der in denJahren 2006 und 2005 gewährten STARs und die entspre-chenden Marktwerte zum Zeitpunkt der Gewährung (sieheoben) wurden um die 2006 ausgegebenen Gratisaktien(vgl. Textziffer (23) des Geschäftsberichts 2006) bereinigt.Der Wert der STARs wird über einen Zeitraum von zweiJahren gemessen und für jedes Quartal ermittelt. Die Gewichtung der Wertentwicklung über die acht Quartaleerfolgt wie nachstehend dargestellt:

Maßgebend für den Wert des vierten Quartals ist derDurchschnitt der Schlusskurse der SAP-Aktie im Xetra-Handel an der Frankfurter Wertpapierbörse an den ersten20 Börsentagen nach der Veröffentlichung der vorläufigenJahresergebnisse. Für die Errechnung der übrigen Quar-talswerte ist der Durchschnitt der Schlusskurse der SAP-Aktie im Xetra-Handel der ersten fünf Börsentage nachdem Tag der Veröffentlichung der Quartalsergebnisse derSAP maßgeblich. Die Quartalswerte werden unabhängigvoneinander gemessen und beeinflussen sich daher nichtgegenseitig. Die Basis für den Auszahlungsbetrag je STARergibt sich aus der Differenz zwischen dem Einstiegswertund dem jeweiligen Quartalswert.

Der effektive Auszahlungsbetrag errechnet sich wie folgt:Die ersten 12,50 € Wertzuwachs eines STARs pro Quartalwerden zu 100%, die nächsten 12,50 € Wertzuwachs zu50% und der 25 € übersteigende Betrag wird zu 25% berücksichtigt. Die Begünstigten erhalten ihre Zahlungenfür die 2007 STARs zu gleichen Teilen am 31. März 2009und am 31. Januar 2010. Die Auszahlung des Wertzu-wachses der STARs 2006 erfolgt in zwei gleichen Ratenam 31. März 2008 und am 31. Januar 2009. Vorausset-zung für die Auszahlung von STARs ist, dass der Teilnehmerzu den Auszahlungsterminen des jeweiligen STAR-Pro-gramms weiterhin bei der SAP beschäftigt ist, wobei einigeAusnahmen vorbehalten sind.

Da die STAR-Programme nicht durch Eigenkapitalinstru-mente, sondern durch Barauszahlung bedient werden, bil-den wir auf Basis der Marktwerte der STARs zum Stichtagfür diese Pläne Rückstellungen. Der Marktwert der 2007STARs wurde auf Basis eines Monte-Carlo-Modells be-stimmt. Die erwartete Volatilität basiert auf der implizitenVolatilität der auf unsere Aktien gehandelten Optionen mit

entsprechender Laufzeit und gleichem Ausübungspreis.Für die Ermittlung des Marktwerts zum 31. Dezember wurden folgende Annahmen zugrunde gelegt:

Der Marktwert der STARs 2006 und der STARs 2005 basiert auf aktuellen Marktdaten und spiegelt somit die allgemeinen Markterwartungen wider. Der Marktwert derSTARs entspricht dem Marktwert der Derivate, die wir zur Absicherung des Personalaufwands der STARs 2006und 2005 eingegangen sind, da die Bedingungen derSTARs und der Derivate identisch sind. Personalaufwen-dungen werden über den Zeitraum von der Gewährung der STARs bis zum letzten Auszahlungszeitpunkt erfasstund an Marktwertveränderungen der STARs während desBemessungszeitraums angepasst.

Die Rückstellung (siehe Textziffer (19b)) für die STAR- Programme beträgt zum 31. Dezember 2007 74 Mio. €(2006: 132 Mio. €; 2005: 122 Mio. €) und wird in der Konzernbilanz unter den sonstigen Rückstellungen ausge-wiesen. Als Ergebnis der unter Textziffer (25) erläutertenEffekte des STAR-Hedges betrug der im Geschäftsjahr2007 erfasste Personalaufwand 43 Mio. € (2006: 28 Mio. €;21 Mio. €). Die STAR-Rückstellung zum 31. Dezember2007 sowie der entsprechende STAR-Aufwand resultierenaus den im Rahmen der STAR-Programme in den Jahren2007, 2006 und 2005 gewährten Rechte.

2007 zahlten wir an die Mitarbeiter 61 Mio. € für denSTAR 2005 und 18 Mio. € für den STAR 2004.

Die Höhe der noch nicht erfolgswirksam erfassten Perso-nalaufwendungen für die noch ausstehenden Bezugsrech-te aus den STAR-Programmen ergibt sich aus dem innerenWert der Bezugsrechte zum Ausübungszeitpunkt. Dernoch nicht erfasste Personalaufwand hängt von dem künf-tigen Kurs der SAP-Aktie ab, der sich nicht vorhersehenlässt. Der endgültige Auszahlungsbetrag wird über einenZeitraum von 2,1 Jahren bezüglich des STAR 2007, 1,1 Jahren bezüglich des STAR 2006 und 0,1 Jahren be-züglich des STAR 2005 erfasst.

Gewichteter Faktor pro Quartal

31. März 30. Juni 30. Sep. 31. Dez. 31. März 30. Juni 30. Sep. 31. Dez.

5% 5% 10% 20% 10% 10% 10% 30%

Risikofreier Anlagezinssatz 3,99% bis 4,16% (je nach Laufzeit)

Erwartete Volatilität 27,3%

Durchschnittlich erwartete Dividendenrendite 1,37%


Im Januar 2007 gewährten wir ausgewählten Mitarbeiterneines Tochterunternehmens rund 0,1 Mio. STARs. Die allgemeinen Bedingungen dieses Programms stimmen imWesentlichen mit denjenigen des STAR 2006 überein. Dieses Programm wirkt sich nur unwesentlich auf unsereBilanz und unsere Gewinn- und Verlustrechnung aus. Diefür dieses STAR-Programm gebildete Rückstellung betrugam 31. Dezember 2007 0 Mio. €.

2) Incentive Plan 2010Im Rahmen des Incentive Plan 2010 gewährte unser Un-ternehmen im Januar 2007 ausgewählten Führungskräften0,7 Mio. Wertsteigerungsrechte („Rechte“). Der Planführt zu einer maximalen Ausschüttung von 144,60 € jeWertsteigerungsrecht, falls sich die Marktkapitalisierungder SAP AG bis zum 31. Dezember 2010 verdoppelt. Dieausgegebenen Wertsteigerungsrechte werden automa-tisch ausgeübt, sofern die Voraussetzungen für die Aus-übung erfüllt sind. Der Basiswert der Rechte ist die Basis-marktkapitalisierung von 44.794.067.259 €. Er errechnetsich aus dem durchschnittlichen Xetra-Schlusskurs derSAP-Aktie im Zeitraum zwischen dem 1. Juli und dem 31.Dezember 2005 von 144,60 € (vor Durchführung der Kapi-talerhöhung am 21. Dezember 2006) mal 309.779.165 Aktien (ausgegebene Aktien exklusive eigener Aktien, vorDurchführung der Kapitalerhöhung am 21. Dezember2006).

Für den Incentive Plan 2010 ergibt sich die relevante tat-sächliche Marktkapitalisierung aus dem durchschnittlichenXetra-Schlusskurs einer SAP-Aktie im Zeitraum zwischendem 1. Juli und dem 31. Dezember eines jeden Jahresmultipliziert mit der durchschnittlichen Anzahl der ausste-henden Aktien der SAP AG abzüglich der durchschnittli-chen Anzahl der eigenen Aktien in der betrachteten Periode.Die relevante tatsächliche Marktkapitalisierung wird jähr-lich, jeweils im ersten Monat nach dem Bewertungszeit-raum, berechnet. Erstmals war dies für 2006 der Fall undletztmals wird die Berechnung für 2010 stattfinden.

Die Rechte sind nur ausübbar, wenn sich die SAP-Stamm-aktie im Zeitraum von der Ausgabe der Rechte bis zum 31. Dezember 2010 bzw. bei einer vorherigen Ausübungbis zum 31. Dezember des Jahres, in dem die letztmaligeBewertung erfolgt, besser entwickelt als der GoldmanSachs Software Index („GSTI Software Index“). Damit dieRechte in den Jahren 2006 bis 2009 ausübbar sind, darfdie tatsächliche Marktkapitalisierung überdies nicht weni-ger als 200% des Basiswerts betragen.

Falls die Ausübung zu einem ungerechtfertigen Gewinnführen würde („Windfall Profit“), sind die Rechte nicht ausübbar. Die Entscheidung hierüber trifft der Personal-ausschuss des Aufsichtsrats nach eigenem Ermessen.

Beträgt die relevante tatsächliche Marktkapitalisierungmindestens 200% der Basismarktkapitalisierung und sindauch die anderen Bedingungen erfüllt, beträgt der Aus -zahlungsbetrag je Recht 144,60 €.

Wenn der Anstieg zwischen dem Basiswert und der rele-vanten tatsächlichen Marktkapitalisierung geringer ist, wirddie Auszahlung je Bezugsrecht wie folgt berechnet:

Im Falle einer Auszahlung erhalten die Begünstigten dieZahlung zwölf Monate, nachdem der Personalausschussden Ausübungspreis festgelegt hat.

Der Incentive Plan 2010 wird nicht durch Aktien bedient,sondern durch Barauszahlung. Daher bilden wir für diesePläne Rückstellungen. Die Höhe der Rückstellung bemisstsich nach dem Marktwert der jeweiligen Rechte zum Be-richtszeitpunkt. Personalaufwendungen werden über denZeitraum von der Gewährung der Rechte bis zum Endedes Erdienungszeitraums erfasst und an Marktwertände-rungen des Incentive Plan 2010 während des Bemes-sungszeitraums angepasst.

Der Marktwert der Rechte wird auf Basis eines Monte-Carlo-Modells bestimmt. Die erwartete Volatilität basiertauf der impliziten Volatilität der auf unsere Aktien gehan-delten Optionen mit entsprechender Laufzeit und gleichemAusübungspreis. Für die Ermittlung der Marktwerte zum31. Dezember wurden folgende Annahmen zugrunde gelegt:

Berechnung der Maximaler Aus-Auszahlung je zahlungsbetrag Maximale

Anstieg des Prozentpunkt in Bezug auf den Auszahlung jeAktienkurses des Anstiegs Einstiegswert Bezugsrecht

% % €

0 bis 50 0,00 0 0,00

> 50 bis 80 0,67 20 28,92

> 80 bis 90 3,00 30 43,38

> 90 bis 99,99 5,00 50 72,30

Gesamt 100 144,60





Die Rückstellung für den Incentive Plan 2010 beträgt zum31. Dezember 2007 3 Mio. € (2006: 2 Mio. €).

Die Höhe der noch nicht erfolgswirksam erfassten Perso-nalaufwendungen für die noch ausstehenden Bezugsrech-te aus dem Incentive Plan 2010 ergibt sich aus dem inne-ren Wert der Bezugsrechte zum Ausübungszeitpunkt. Dernoch nicht erfasste Personalaufwand hängt von dem künf-tigen Kurs der SAP-Aktie sowie von bestimmten anderenFaktoren ab, die sich nicht vorhersehen lassen. Der Aus-zahlungsbetrag wird vom 31. Dezember 2007 ausgehendüber einen Zeitraum von maximal drei Jahren erfasst.

3) Virtual Stock Option Plan 2007Im März 2007 gewährte die Gesellschaft 7,0 Millionen virtuelle Aktienoptionen im Rahmen des SAP SOP 2007.Der Plan sieht ausschließlich einen Barausgleich vor undgilt für die Mitglieder des Vorstands der SAP AG sowie für ausgewählte Führungskräfte und Leistungsträger derSAP AG und ihrer Tochterunternehmen. Das Programm ersetzt den im Folgenden beschriebenen SAP SOP 2002.Der Einstiegswert der Rechte des SAP SOP 2007 beläuftsich auf 35,71 € und basiert auf dem Durchschnitt derSchlusskurse der SAP-Stammaktie an den 20 Börsen -tagen nach dem Tag der Veröffentlichung der vorläufigenErgebnisse für das abgelaufene Geschäftsjahr.

Im Rahmen des SAP SOP 2007 erhalten die BegünstigtenWertsteigerungsrechte („virtuelle Optionen“ oder „Rech-te“) auf Basis des Kurses der SAP-Aktie. Durch die Aus-übung der virtuellen Optionen erhalten sie das Recht aufeinen bestimmten Geldbetrag gemäß den Vorschriften undBedingungen dieses Plans.

Die im Rahmen dieses Plans vergebenen Rechte könnenerstmals nach einer Sperrfrist von zwei Jahren nach Aus-gabe der Option ausgeübt werden. Die virtuellen Optionenhaben eine Laufzeit von fünf Jahren. Nach fünf Jahren verfallen die Rechte, falls sie nicht ausgeübt wurden.

Der Ausübungspreis beträgt 110% des Basiswertes. Daher sind die Rechte nur ausübbar, falls der Aktienkursbei der Ausübung um mindestens 10% über dem Einstiegs -wert liegt. Der auszuzahlende Geldbetrag steigt nur bis zueinem Aktienkurs von 200% des Ausübungspreises.

Da der SAP SOP 2007 in bar und nicht durch die Ausgabevon Eigenkapitalinstrumenten beglichen wird, wird eineRückstellung ausgewiesen, die auf dem aktuellen Markt-wert der ausstehenden virtuellen Optionen zum Berichts-zeitpunkt beruht. Der Marktwert der Rechte wird auf Basiseiner binomialen Bewertungsmethode geschätzt. Die erwartete Volatilität basiert auf der impliziten Volatilität derauf unsere Aktien gehandelten Optionen mit entsprechen-der Laufzeit und gleichem Ausübungspreis. Die erwarteteLaufzeit der Optionen wurde auf fünf Jahre festgesetzt. Da keine verlässlichen Daten aus der Vergangenheit vor-handen sind, wurde diese Annahme für das erwartete Ausübungsverhalten zugrunde gelegt. Die Ermittlung derMarktwerte zum 31. Dezember basiert auf den folgendenAnnahmen:

Die Rückstellung für die im Rahmen des SAP SOP 2007gewährten Rechte beträgt zum 31. Dezember 2007 21 Mio. €.

Die Höhe der noch nicht erfolgswirksam erfassten Perso-nalaufwendungen für die noch ausstehenden Bezugsrech-te aus dem SAP SOP 2007 ergibt sich aus dem innerenWert der Bezugsrechte zum Ausübungszeitpunkt. Dernoch nicht erfasste Personalaufwand hängt von dem künf-tigen Kurs der SAP-Aktie sowie von bestimmten anderenFaktoren ab, die sich nicht vorhersehen lassen.

Erwartete Laufzeit 5 Jahre





c) Aktienorientierte Vergütungsprogramme mit Ausgleichdurch Eigenkapitalinstrumente

1) Stock Option Plan 2002In der Hauptversammlung am 3. Mai 2002 wurde der Vorstand zur Auflage des SAP Stock Option Plan 2002(„SAP SOP 2002“) ermächtigt, mit dem Mitgliedern desVorstands der SAP AG, Mitgliedern der Geschäftsführungvon Tochterunternehmen und weiteren ausgewählten Füh-rungskräften und Leistungsträgern der SAP AG und ihrerTochterunternehmen die Möglichkeit eingeräumt wird, Aktienoptionen mit Bezugsrechten auf Aktien der SAP AGzu erhalten. Der SAP SOP 2002 löste den bisherigen LTI-Plan 2000 der SAP AG ab. Im Rahmen des SAP SOP2002 war der Vorstand ermächtigt, bis zum 30. April 2007bis zu 19 Millionen Aktienoptionen auszugeben. Im Ge-schäftsjahr 2007 wurde der SAP SOP 2002 durch denSAP SOP 2007 ersetzt. Im Jahr 2006 wurden die letztenAktienoptionen im Rahmen des SAP SOP 2002 gewährt.

Jede Aktienoption gewährt dem Inhaber das Recht aufden Bezug von vier Aktien der SAP AG gegen Zahlungdes Ausübungspreises. Der Ausübungspreis für eine Aktieentspricht 110% des Basispreises. Der Basispreis ist derdurchschnittliche Börsenkurs der SAP-Stammaktie an derFrankfurter Wertpapierbörse an den letzten fünf Börsen -tagen vor Ausgabe der jeweiligen Aktienoption, ermitteltauf der Basis des arithmetischen Mittels der Schluss -auktionspreise der Aktie im Xetra-Handel. Der Ausübungs-preis entspricht mindestens dem Schlussauktionspreis am Tag vor der Ausgabe der jeweiligen Aktienoption. DieAktienoptionen haben eine Laufzeit von fünf Jahren. DieBezugsrechte können erstmals nach Ablauf einer zweijähri-gen Sperrfrist ausgeübt werden.

Optionen, die dem Vorstand im Rahmen des SAP SOP2002 ab Februar 2004 gewährt wurden, beinhalten eineBeschränkung, wonach der Aufsichtsrat eine Begrenzungder Bezugsrechte beschließen kann, wenn er der Meinungist, dass dem Inhaber durch Ausübung der Option ein un-gerechtfertigter Gewinn zufiele. Dabei handelt es sich ge-mäß der im Plan festgelegten Definition um einen Gewinn,der zusammen mit dem Gewinn vorheriger Ausübungendes Optionsinhabers bezüglich desselben Ausgabeterminsdoppelt so hoch ist wie das Produkt aus (i) der Anzahl dererhaltenen Bezugsrechte des Optionsinhabers und (ii) demAusübungspreis. Die Feststellung eines solchen Gewinnserfolgt anhand der Summe der Differenzen des jeweiligenSchlusskurses der Aktie am Ausübungstag und des Aus-übungspreises für jedes ausgeübte Bezugsrecht. Für den

Fall, dass diese Beschränkung angewendet wird, über-nimmt die SAP AG sämtliche dem Berechtigten in diesemZusammenhang durch Gebühren, Steuern oder sonstigeAbzüge entstandenen Kosten. Die Bezugsrechte sollen nurdann begrenzt werden, wenn der Aufsichtsrat entscheidet,dass die ungerechtfertigten Gewinne aus wesentlichen,außerordentlichen und unvorhersehbaren Entwicklungenresultieren, für die der Vorstand nicht verantwortlich ist.

Der Marktwert der im Rahmen des SAP SOP 2002 ausge-gebenen Optionsrechte wurde zum Gewährungszeitpunktauf Basis des Black-Scholes-Merton-Optionspreismodellsbestimmt. Für Optionen, die in den Jahren 2005 und 2006gewährt wurden, beträgt die erwartete Laufzeit 3,5 Jahre.Da keine verlässlichen Daten aus der Vergangenheit ver-fügbar waren, wurde diese Annahme im Einklang mit der„vereinfachten Methode“ laut Staff Accounting BulletinNo. 107 (SAB 107) gemacht. Bevor die Regelung desSAB 107 herausgegeben wurde, haben wir für die zwischen2002 und 2004 gewährten Optionen eine erwartete Lauf-zeit von 2,5 Jahren unterstellt. Die erwartete Volatilität basiert für die in 2006 und 2005 gewährten Optionen aufder impliziten Volatilität der auf unsere Aktie gehandeltenOptionen sowie für zwischen 2002 und 2004 gewährtenOptionen auf Vergangenheitswerten.

Der Berechnung des Marktwertes der im Rahmen desSAP SOP 2002 ausgegebenen Options- und Wandlungs-rechte wurden folgende Annahmen und Planbedingungenzugrunde gelegt:

2006 2005

Erwartete Dauer bis zur Ausübung (in Jahren) 3,50 3,50

Risikofreier Anlagezinssatz 3,10% 2,82%

Erwartete Volatilität 24% 24%

Durchschnittlich erwartete Dividendenrendite 0,87% 0,65%


Die unter dem SAP SOP 2002 gewährten Optionen habensich im Geschäftsjahr 2007 wie folgt entwickelt:

Der gewichtete durchschnittliche Marktwert zum Ausga be -zeitpunkt der gewährten Optionen betrug im Jahr 200626,47 € (2005: 20,08 €). Der gesamte innere Wert derausgeübten Optionen betrug für das Geschäftsjahr 200759 Mio. € (2006: 46 Mio. €; 2005: 78 Mio. €).

Einen Überblick über den Status der zum 31. Dezember2007 nicht vollständig erdienten Optionen und die Verän-derungen während des Geschäftsjahres 2007 zeigen wirnachstehend:

Zum 31. Dezember 2007 bestanden insgesamt 4 Mio. €noch nicht ergebniswirksam erfasste Kosten, die sich aufnicht erdiente Optionen des SAP SOP 2002 beziehen. Es wird erwartet, dass diese Kosten über einen Zeitraumvon 0,1 Jahren ergebniswirksam erfasst werden.

2) Long Term Incentive Plan 2000 Am 18. Januar 2000 haben die Aktionäre der SAP AG derEinführung des LTI-Plans 2000 zugestimmt. Hierbei handeltes sich um ein aktienorientiertes Vergütungsprogramm für

die Mitglieder des Vorstands, die Geschäftsführung vonTochterunternehmen und ausgewählte Arbeitnehmer, dasden Berechtigten ein Wahlrecht zwischen Wandelschuld-verschreibungen, Aktienoptionen und einer 50/50-Kombi-nation dieser Alternativen einräumt. Ein Berechtigter, dersich für Aktienoptionen entschieden hat, erhielt im Ver-gleich zum Bezug von Wandelschuldverschreibungen die1,25-fache Stückzahl an Aktienoptionen. Jede Wandel-schuldverschreibung hat einen Nominalwert von 1 € undeine Laufzeit von maximal zehn Jahren. Sie berechtigt zumBezug von vier Stammaktien der SAP AG, wobei bestimm-te Sperrfristen zu beachten sind. Der Wandlungspreis entspricht dem im Xetra-Handel notierten Schlusskurs derSAP-Stammaktie am letzten Börsentag vor der Ausgabeder jeweiligen Wandelschuldverschreibung. Jede Aktien-option berechtigt zum Bezug von vier SAP-Aktien. Siekann innerhalb eines Zeitraums von maximal zehn Jahrenausgeübt werden, wobei die gleichen Sperrfristen geltenwie für die Wandelschuldverschreibungen. Der Aus-übungs preis richtet sich danach, inwieweit die Wertent-wicklung der SAP-Aktie im Zeitraum zwischen dem letztenBörsentag vor der Ausgabe der Aktienoption und demletzten Börsentag vor ihrer Ausübung die entsprechendeWertentwicklung des GSTI Software Index übersteigt.Vom Zeitpunkt der Gewährung an können 33% der Optio-nen bzw. Wandelschuldverschreibungen nach zwei Jahren,weitere 33% nach drei Jahren und die rest lichen 34%nach vier Jahren ausgeübt werden. Eine er neute Zuteilungverfallener Optionen und Wandlungsrechte ist nicht möglich.

Bis zum 14. März 2002 wurden im Rahmen des LTI-Plans2000 12 Mio. Wandlungs- und Bezugsrechte ausgegeben.Die Ermächtigung zur weiteren Ausgabe von Wandlungs-und Bezugsrechten wurde in der Hauptversammlung 2002aufgehoben.

GewichteterAnzahl der durchschnittlicher Gewichtete

ausstehenden Ausübungspreis durchschnittliche AggregierterOptionen je Option Restlaufzeit innerer Wert

Tsd. € Jahre Mio. €

Bestand per 1.1.2007 7.446 142,57 2,8 182

Gewährt – – – –

Ausgeübt 1.451 110,87 – –

Verfallen 182 172,51 – –

Bestand per 31.12.2007 5.813 149,54 2,0 41

Vollständig erdiente Optionen zum 31.12.2007 4.160 135,08 1,5 41

Gewichteterdurch-

schnittlicherMarktwert

zum Ge-Anzahl der währungs-

Optionen zeitpunkt

Tsd. €

Noch nicht erdient am 1.1.2006 4.846 29,81

Gewährt 1.842 26,47

Erdient – 2.000 43,61

Verfallen – 147 23,21


Gewährt – –

Erdient – 2.756 20,08

Verfallen – 132 26,26



Die unter dem LTI-Plan 2000 gewährten Wandelschuld -verschreibungen und Optionen haben sich wie folgt entwickelt:

Sämtliche am 31. Dezember 2007 noch ausstehendenWandelschuldverschreibungen und Aktienoptionen könnenausgeübt werden.

Da alle Optionen des LTI-Plans 2000 im Jahr 2006 voll-ständig erdient waren, haben wir im Geschäftsjahr 2007diesbezüglich keinen Personalaufwand ausgewiesen. ImGeschäftsjahr 2006 haben wir für den LTI-Plan 2000 ge-mäß der Fair-Value-Regelung von SFAS 123R einen Perso-nalaufwand in Höhe von 11 Mio. € angesetzt. Der in denVorjahren erfasste Personalaufwand ist nicht vergleichbar,

da er auf dem inneren Wert der Bezugsrechte in Über -einstimmung mit APB 25 (siehe Textziffer (3)) basiert. ImJahr 2005 betrugen die Vergütungsaufwendungen ausdem LTI-Plan 2000 21 Mio. €.

Der innere Gesamtwert der ausgeübten Optionen betrugfür das Geschäftsjahr 2007 5 Mio. € (2006: 27 Mio. €;2005: 23 Mio. €). Der innere Wert der ausgeübten Wandel -anleihen betrug im Geschäftsjahr 2007 0 Mio. € (2006: 6 Mio. €; 2005: 0 Mio. €).

Anzahl der ausste- Gewichteterhenden Optionen/ durchschnittlicher Gewichtete

Wandelschuld- Ausübungspreis durchschnittliche Aggregierterverschreibungen je Option Restlaufzeit innerer Wert

Tsd. € Jahre Mio. €

Aktienoptionen

Bestand per 1.1. 2007 1.010 106,15 4,7 55


Ausgeübt – 119 112,33 – –

Verfallen – 13 111,14 – –

Bestand per 31.12.2007 879 109,92 3,6 28

Wandelschuldverschreibungen

Bestand per 1.1.2007 6.411 202,20 4,2 22


Ausgeübt – 68 150,98 – –

Verfallen – 194 207,12 – –

Bestand per 31.12.2007 6.149 202,61 3,2 0

(28) SegmentinformationIn unserem internen Berichtswesen bilden wir die Unter-nehmenstätigkeit differenziert ab, zum Beispiel nach Tätigkeitsbereich oder Region. Auf Basis dieses Berichts-wesens beurteilt unser Vorstand, der als Hauptentschei-dungsträger für den Erfolg der verschiedenen Geschäfts-bereiche und die Allokation der Ressourcen verantwortlichist, den Geschäftsverlauf unter verschiedenen Gesichts-punkten. Da weder die Aufteilung nach Tätigkeitsbereichennoch diejenige nach geografischen Strukturen dominiert,haben wir festgelegt, dass die operativen Segmente nachTätigkeitsbereichen abgegrenzt werden. Mit den Berei-chen Produkt, Beratung und Schulung verfügen wir überdrei operative Segmente, die nach unseren Produkten undDienstleistungen organisiert sind.

Die Aktivitäten im Produktsegment erstrecken sich aufden Vertrieb und die Lizenzierung unserer Software, maß-geschneiderte Entwicklungsprojekte für Kunden sowie auf die technische Unterstützung („Support“) unsererSoftware. Das Beratungssegment umfasst zahlreicheLeistungen, vor allem aber die Unterstützung von Kundenbei der Implementierung von SAP-Software. Das SegmentSchulung umfasst Ausbildungsveranstaltungen zur Nutzungunserer Softwareprodukte und zu verwandten Themen für Kunden und Partner.

Die bei der Segmentberichterstattung angewandten Rechnungslegungsgrundsätze entsprechen der Beschrei-bung unter Textziffer (3), jedoch führen Unterschiede beider Währungsumrechnung zu geringen Abweichungen


zwischen den Daten des internen Berichtswesens und denentsprechenden Angaben im Konzernabschluss.

Für Zwecke der internen Berichterstattung werden Trans-fers zwischen den einzelnen operativen Segmenten alsReduzierung der Kosten und nicht als interne Umsätze er-fasst. Diese Transfers bestehen hauptsächlich darin, dassMitarbeiter eines Segments auf Projektbasis in einem

anderen Segment eingesetzt werden. Die Transfers wer-den einschließlich bestimmter indirekter Gemeinkosten(aber ohne Gewinnmarge) zu den internen Kostensätzenberechnet.

Der Segmentumsatz und das Segmentergebnis sowie andere wichtige Segmentinformationen sind nachfolgendaufgeführt.

Mio. € Produkt Beratung Schulung Gesamt

2007

Umsatzerlöse der operativen Segmente 7.369 2.369 493 10.231

Sonstige – – – 11

Umsatzerlöse – – – 10.242

Segmentbeitrag 4.300 631 209 5.140

Sonstige Segmentaufwendungen – – – – 2.408

Betriebsergebnis – – – 2.732

Sonstige Aufwendungen und Erträge – – – 1

Finanzergebnis – – – 124

Ergebnis vor Ertragsteuern und Minderheitenanteilen – – – 2.857

Sonstige Informationen

Abschreibungen – 98 – 33 – 4 –

2006







Sonstige Aufwendungen und Erträge – – – – 12





2005







Sonstige Aufwendungen und Erträge – – – – 25






UmsätzeDa die Segmente auf Basis unserer Produkte und Dienst-leistungen klassifiziert sind, stimmen die Beträge der Außenumsätze in den Bereichen Produkt, Beratung undSchulung im Wesentlichen mit den Umsätzen der BereicheSoftware- und Softwaredienstleistungen, Beratung sowieSchulung überein, wie sie in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen sind. Die Unterschiede zwischen den Werten der drei Segmente und den entspre-chenden Positionen in der Konzern-Gewinn- und Verlust-rechnung ergeben sich, da wir im internen BerichtswesenUmsätze demjenigen Segment zuordnen, in dem die Ver-antwortung für die entsprechende Transaktion liegt, undzwar unabhängig von der Klassifizierung der Erlöse. Daherkann der Umsatz des Segments Schulung beispielsweiseBeträge enthalten, die als Umsätze des Softwarebereichsklassifiziert werden.

Sonstige Außenumsätze betrugen im Geschäftsjahr 200711 Mio. € (2006: 10 Mio. €; 2005: 10 Mio. €) und enthal-ten unwesentliche Umsätze, die durch Leistungen erzieltwerden, die nicht unter die Berichtssegmente fallen, sowieWährungsumrechnungsdifferenzen.

SegmentergebnisDas dargestellte Segmentergebnis berücksichtigt die Be-triebsaufwendungen, die den Segmenten direkt oder aufsinnvolle Art und Weise zurechenbar sind. Dazu gehörendie Produktkosten, die Servicekosten sowie die Vertriebs-und Marketingkosten. Den Segmenten nicht direkt bzw.nicht sinnvoll zurechenbare Aufwendungen wie Verwal-tungskosten und andere Aufwendungen des Unterneh-mens sind im Segmentergebnis nicht enthalten. Entwick-lungskosten werden im Segmentergebnis nicht berück- sichtigt, da unser internes Berichtswesen das Ergebnisder Segmente unter Ausschluss der Entwicklungskostenmisst. Aktienorientierte Vergütungsaufwendungen sind für Zwecke des Berichtswesens im Segmentergebnisebenfalls nicht berücksichtigt.

Die jedem Segment direkt zurechenbaren Abschreibungensowie der Anteil der Abschreibungen für Gebäude und IT,der den einzelnen Segmenten auf Basis von Mitarbeiter-zahlen, genutzter Fläche und anderen Messgrößen zu -rechenbar ist, sind im Segmentergebnis berücksichtigt.

Eine Änderung der Schätzparameter für Wertberichtigun-gen für zweifelhafte Forderungen im Geschäftsjahr 2006führte zu einem einmaligen Effekt auf die jeweiligen Seg-mentergebnisse in Höhe von 30 Mio. € (Produkt), 13 Mio. €(Beratung) und 2 Mio. € (Schulung).

Eine detaillierte Aufstellung der nicht zurechenbaren Umsätze und Aufwendungen des Unternehmens enthältfolgende Tabelle:

Die oben aufgeführten Entwicklungs- und Verwaltungs -kosten basieren auf einer Einschätzung des Managementsund entsprechen nicht den korrespondierenden Beträgenin der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung. Die Abwei-chungen gehen vornehmlich darauf zurück, dass das Ma-nagement die Organisationsstrukturen und Kostenstellenstärker berücksichtigt als die Zuweisung der Kosten zuden Funktionsbereichen.

SegmentvermögenDer Vorstand erhält in seiner Funktion als Hauptentschei-dungsträger keine Angaben zum Segmentvermögen. Die Aufteilung des Geschäfts- oder Firmenwerts auf dieSegmente zeigen wir in Textziffer (16).

Geografische AngabenIn den nachstehenden Tabellen sind die Außenumsätzenach dem Sitz der Kunden sowie der Tochterunternehmenaufgegliedert, die für die Umsätze verantwortlich zeichnen.Zudem ist das Anlagevermögen nach Regionen aufge-schlüsselt.

Mio. € 2007 2006 2005

Nicht zugeordnete Segmentaufwendungen:

Beiträge der übrigen Unternehmensteile – 11 – 10 – 10

Forschungs- und Entwicklungsauf- wendungen – aus Management-Sicht 1.769 1.642 1.339

Akquisitionsbedingte Aufwendungen – aus Management-Sicht 555 488 473

Aktienorientierte Vergütungsprogramme 95 99 45

2.408 2.219 1.847


Da unsere Kundenbasis sehr umfangreich ist, leisten einzelne Kunden keine wesentlichen Beiträge zu unseremUmsatz.

Mio. € Umsatzerlöse nach Sitz des Kunden Umsatzerlöse nach Sitz der SAP-Gesellschaft

2007 2006 2005 2007 2006 2005

Deutschland 2.004 1.907 1.810 2.146 2.031 1.906

Übrige Region EMEA1) 3.386 2.994 2.709 3.327 2.959 2.670

Region EMEA 5.390 4.901 4.519 5.473 4.990 4.576

USA 2.706 2.609 2.340 2.689 2.588 2.340

Übrige Region Amerika 871 776 656 865 753 654

Region Amerika 3.577 3.385 2.996 3.554 3.341 2.994

Japan 447 431 406 443 429 402

Übrige Region Asien-Pazifik-Japan 828 676 588 772 633 537

Region Asien-Pazifik-Japan 1.275 1.107 994 1.215 1.062 939

10.242 9.393 8.509 10.242 9.393 8.509

1) Europa, Naher Osten, Afrika

Mio. € Software und softwarebezogene Serviceerlöse Software und softwarebezogene Serviceerlösenach Sitz des Kunden nach Sitz der SAP-Gesellschaft

2007 2006 2005 2007 2006 2005

Deutschland 1.432 1.342 1.237 1.526 1.421 1.303

Übrige Region EMEA1) 2.541 2.169 1.957 2.523 2.169 1.943

Region EMEA 3.973 3.511 3.194 4.049 3.590 3.246

USA 1.838 1.726 1.553 1.825 1.710 1.557


Region Amerika 2.495 2.282 2.022 2.475 2.244 2.023

Japan 340 308 294 336 306 291


Region Asien-Pazifik-Japan 959 803 739 903 762 686

7.427 6.596 5.955 7.427 6.596 5.955


Mio. € Sachanlagen Investitionen in Sachanlagen

2007 2006 2005 2007 2006 2005

Deutschland 923 858 764 216 149 87

Übrige Region EMEA1) 135 133 129 35 1 0

Region EMEA 1.058 991 893 251 150 87

USA 167 152 155 138 95 14


Region Amerika 180 162 164 152 113 47

Japan 4 4 4 0 0 0


Region Asien-Pazifik-Japan 78 53 38 0 0 6

1.316 1.206 1.095 403 263 140



(29) Organe

Vorstand Mitgliedschaft in Aufsichtsräten und anderen vergleich baren in- undausländischen Kontrollgremien von nicht zum SAP-Konzern gehörenden Wirtschaftsunternehmen (Stand 31. Dezember 2007)1)

(mit Ausnahme ehemaliger Vorstandsmitglieder)

Prof. Dr. Henning KagermannVorstandssprecher Aufsichtsrat der Deutsche Bank AG, Frankfurt am MainGesamtverantwortung für die Strategie und Unternehmens- Aufsichtsrat der Münchener Rückversicherungs-entwicklung der SAP, die Produktentwicklung im Gesellschaft AG, MünchenGroßkundensegment, Unternehmenskommunikation, Board of Directors der Nokia Corporation, Espoo, Interne Revision und das Management von Spitzentalenten Finnland (seit 3. Mai 2007)

Léo ApothekerStellvertretender Vorstandssprecher Verwaltungsrat der AXA, Paris, FrankreichVertrieb, Beratung und Schulung, Marketing,Partner Management

Dr. Werner BrandtFinanzvorstand Aufsichtsrat der LSG Lufthansa Service Holding AG, Finanzen und Administration, Shared Services, Neu-IsenburgPatente, Mergers & Acquisitions, SAP Ventures Aufsichtsrat der QIAGEN N.V., Venlo, Niederlande

(seit 20. Juni 2007)

Prof. Dr. Claus E. HeinrichArbeitsdirektorGlobales Personalwesen, Interne IT,SAP-Entwicklungszentren, Interne Geschäftsprozesse

Gerhard OswaldGlobaler Service und Support, SAP Business ByDesign

John Schwarz (seit 1. März 2008)Chief Executive Officer von Business Objects Board of Directors der Synopsys, Inc., Mountain View,Business-Objects-Geschäftseinheit einschließlich Produkt- Kalifornien, USAentwicklung, Markteinführungen sowie Service und Support

Dr. Peter ZenckeAnwendungsplattform, Forschung, Aufsichtsrat der SupplyOn AG, HallbergmoosSAP Business ByDesign, SAP Business One Aufsichtsrat der MeVis Medical Solutions AG, Bremen

(seit 22. August 2007)

Shai Agassi (bis 31. März 2007)Produktentwicklung und Technologie, Branchenlösungen, Produkt- und Branchenmarketing

Die Angaben gelten per 31. Dezember 2007 oder bis zu dem Datum, an dem die Mitgliedschaft im Vorstand der SAP endete.

1) Eine Übersicht über die Mitgliedschaften im Aufsichtsrat oder vergleichbaren Organen bei zum SAP-Konzern gehörenden Unternehmen ist auf Anfrage erhältlich.


Aufsichtsrat Mitgliedschaft in weiteren Aufsichtsräten und anderen vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von nicht zum SAP-Konzern gehörenden Wirtschaftsunternehmen (Stand 31. Dezember 2007) (mit Ausnahme ehemaliger Aufsichtsratsmitglieder)

Prof. Dr. h. c. mult. Hasso Plattner2), 4), 5), 7)

Vorsitzender des Aufsichtsrats

Lars Lamadé1), 4), 7)

Stellvertretender VorsitzenderProject Manager Service & Support

Pekka Ala-Pietilä5)

Co-founder and CEO Blyk Ltd., London, Großbritannien Board of Directors der Pöyry Plc, Vantaa, FinnlandBoard of Directors der CVON Group Limited (UK), London, GroßbritannienBoard of Directors der CVON Limited (UK), London,Großbritannien Board of Directors der CVON Innovations Limited (UK),London, GroßbritannienBoard of Directors der Blyk Services Oy, Helsinki, FinnlandBoard of Directors, CVON Innovation Services Oy, Turku,Finnland (seit 9. Februar 2007)Board of Directors, CVON Future Limited (UK), London,Großbritannien (seit 5. Februar 2007)Board of Directors der HelloSoft Inc., San José, USA (seit 1. Februar 2007)

Thomas Bamberger1), 3) (seit 10. Mai 2007)Leiter Operations Global Service & SupportChief Controlling Officer Research & Breakthrough InnovationChief Controlling Officer Global Service & Support

Panagiotis Bissiritsas1), 2), 6) (seit 10. Mai 2007)Support-Experte

Willi Burbach1), 5), 7)

Developer

Helga Classen1), 4), 7)

Vorsitzende des Betriebsrates der SAP AG und der SAP Hosting AG & Co. KG

Prof. Dr. Wilhelm Haarmann2), 6), 7)

Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Aufsichtsrat der Aareon AG, MainzHAARMANN Partnerschaftsgesellschaft, Rechtsanwälte, Aufsichtsrat der Vodafone Holding GmbH, DüsseldorfSteuerberater, Wirtschaftsprüfer, Frankfurt am Main


Peter Koop1), 5) (seit 10. Mai 2007)Industry Business Development Expert

Dr. Gerhard Maier1), 2), 3)

Development Project Manager

Dr. h. c. Hartmut Mehdorn4)

Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Bahn AG, Berlin Aufsichtsrat der DB Netz AG, Frankfurt am MainAufsichtsrat der DEVK Deutsche Eisenbahn VersicherungLebensversicherungsverein a.G. und der DEVK DeutscheEisenbahn Versicherung Sach- und HUK-Versicherungs -verein a.G., KölnAufsichtsrat der Dresdner Bank AG, Frankfurt am MainAufsichtsrat der DB Magnetbahn GmbH, München

Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c. Dr. Ing. E.h. Joachim Milberg2), 5), 7)

(seit 10. Mai 2007)Vorsitzender des Aufsichtsrats der BMW AG, München Aufsichtsrat der Bertelsmann AG, Gütersloh

Aufsichtsrat der Festo AG, EsslingenBoard of Directors der Deere & Company, Moline, Illinois,USAAufsichtsrat der MAN AG, München (bis 10. Mai 2007)

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. August-Wilhelm Scheer3), 6)

Hochschullehrer an der Universität Saarbrücken Aufsichtsrat der IDS Scheer AG, SaarbrückenAufsichtsrat der imc information multimedia communication AG, SaarbrückenStiftungsrat der Hasso-Plattner-Stiftung für Software -systemtechnik, PotsdamAufsichtsrat der Saarbrücker Zeitung Verlag und Druckerei GmbH, SaarbrückenMitglied des Senats der Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V., MünchenAufsichtsrat der Deutsche Messe AG, Hannover (seit 28. August 2007)

Dr. Erhard Schipporeit3)

Unternehmensberater Aufsichtsrat der Commerzbank AG, Frankfurt am Main (bis 31. Januar 2007)Aufsichtsrat der Talanx AG, HannoverAufsichtsrat der Deutsche Börse AG, Frankfurt am MainAufsichtsrat der HDI V.a.G., Hannover Aufsichtsrat der Hannover Rückversicherung AG, Hannover (seit 3. Mai 2007)Aufsichtsrat der Career Concept AG, München (seit 7. Dezember 2007)Board of Directors der TUI Travel PLC, London, Großbritannien (seit 21. Oktober 2007)


Stefan Schulz1), 5), 6)

Development Project Manager

Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Klaus Wucherer5)

(seit 10. Mai 2007)Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG, München Aufsichtsrat der BSH Bosch und Siemens Hausgeräte

GmbH, MünchenAufsichtsrat der Deutsche Messe AG, HannoverAufsichtsrat der Infineon Technologies AG, MünchenVorsitzender des Verwaltungsrats der Siemens S.A., Lissabon, PortugalVorsitzender des Verwaltungsrats der Siemens Ltd., Peking, ChinaAufsichtsrat der Siemens Ltd., Mumbai, IndienAufsichtsrat der LEONI AG, Nürnberg (seit 3. Mai 2007)

Mitglieder des Aufsichtsrats bis 10. Mai 2007

Bernhard Koller Leiter Ideenmanagement

Christiane Kuntz-Mayr Development Architect

Dr. Barbara Schennerlein Principal Consultant

Dr. Dieter Spöri Leiter der Konzernrepräsentanz für Bundesangelegenheiten der Daimler AG, Berlin

Dr. h. c. Klaus TschiraGeschäftsführer der Klaus Tschira Stiftung gGmbH, Heidelberg

Die Angaben gelten per 31. Dezember 2007 oder bis zu dem Datum, an dem die Mitgliedschaft im Aufsichtsrat der SAP endete.

1) Arbeitnehmervertreter 2) Mitglied des Personalausschusses 3) Mitglied des Prüfungsausschusses 4) Mitglied des Ausschusses gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG 5) Mitglied des Technologieausschusses 6) Mitglied des Finanz- und Investitionsausschusses 7) Mitglied des Präsidialausschusses


Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstands betrugenim Geschäftsjahr 2007 25 Mio. € (2006: 38 Mio. €). Indiesem Betrag sind fixe Bezüge in Höhe von 3 Mio. €(2006: 4 Mio. €), performanceabhängige Bezüge in Höhevon 18 Mio. € (2006: 13 Mio. €) und reguläre aktienbasier-te Vergütungen in Höhe von 4 Mio. € (2006: 5 Mio. €) enthalten. Zusätzlich wurde im Jahr 2006 eine einmaligeaktienbasierte Vergütung in Höhe von 17 Mio. € gewährt.Die reguläre aktienbasierte Vergütung entspricht demMarktwert der 486.594 Aktienoptionen (2006: 170.945),die im Geschäftsjahr an den Vorstand ausgegeben wurden.

Der Aufsichtsrat wird vorbehaltlich der Beschlussfassungder Hauptversammlung am 3. Juni 2008 über die Dividendefür seine Tätigkeit Gesamtbezüge in Höhe von 2 Mio. €(2006: 2 Mio. €) erhalten. In diesem Betrag sind fixe Bezü-ge in Höhe von 1 Mio. € (2006: 1 Mio. €), variable Bezügein Höhe von 1 Mio. € (2006: 1 Mio. €) und Ausschuss -vergütungen in Höhe von 0,08 Mio. € (2006: 0,07 Mio. €)enthalten. Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten für ihre Aufsichtsratstätigkeit keine Aktienoptionen und keineanderen aktienbasierten Vergütungen. Sofern Arbeitneh-mervertreter im Aufsichtsrat Aktienoptionen oder andereaktienbasierte Vergütungen erhalten, resultieren dieseLeistungen aus ihrer Stellung als Arbeitnehmer der SAP AGund sind von ihrer Aufsichtsratstätigkeit unabhängig.

Im Geschäftsjahr 2007 erhielten ausgeschiedene Vor-standsmitglieder Pensionszahlungen in Höhe von 1 Mio. €(2006: 1 Mio. €). Am Ende des Geschäftsjahres 2007 bestanden für ausgeschiedene Vorstandsmitglieder dyna-mische Pensionsverpflichtungen in Höhe von 12 Mio. €(2006: 13 Mio. €).

Weder im Geschäftsjahr 2007 noch in den Jahren 2006oder 2005 gewährten wir Vorschüsse auf künftige Ge-haltszahlungen oder Kredite an Organmitglieder. Wir gingenzugunsten dieser Personen auch keine Haftungsverhält -nisse ein.

Zum 31. Dezember 2007 hielten die Mitglieder des Vor-stands insgesamt 86.515 SAP-Aktien (31. Dezember 2006:287.384) und die Mitglieder des Aufsichtsrats besaßeninsgesamt 128.993.710 SAP-Aktien (31. Dezember 2006:262.623.884).

Detaillierte Informationen zu den Vergütungsbestandteilensowie zum Aktienbesitz von Vorstand und Aufsichtsratlegt die SAP in ihrem Vergütungsbericht offen, der Be-standteil des Konzernlageberichts und des Geschäftsbe-richts (Form 20-F) ist und auf der Internetseite der SAPabgerufen werden kann.


(30) Transaktionen mit nahe stehenden PersonenEinige Mitglieder des Vorstands sowie des Aufsichtsratsder SAP AG sind oder waren in verantwortungsvollen und einflussreichen Positionen in anderen Unternehmentätig (siehe Textziffer (29)), zu denen wir gewöhnliche Ge-schäftsbeziehungen unterhalten. Der Verkauf und Kaufvon Software und Dienstleistungen erfolgt dabei zu Kon -ditionen wie mit fremden Dritten.

Nach seinem Wechsel vom Vorstand in den Aufsichtsratder SAP AG im Mai 2003 schloss Hasso Plattner einenBeratungsvertrag mit der SAP ab, in dessen Rahmen er die SAP berät. Der Beratungsvertrag sieht lediglich die Erstattung angefallener Spesen vor, deren Höhe für dieGeschäftsjahre 2007, 2006, und 2005 für die SAP unwe-sentlich waren.

Hasso Plattner ist alleiniger Gesellschafter der H.P. Betei -ligungs GmbH, die wiederum 90% an der Bramasol Inc.,Palo Alto, USA, hält. Bramasol ist ein Partner der SAP, mitdem wir im Geschäftsjahr 2007 Umsätze getätigt haben,die in allen berichteten Geschäftsjahren unwesentlich waren.

Im März 2005 schlossen wir Verträge mit der Besitzgesell-schaft der Multifunktionsarena Mannheim mbH & Co. KGab, die sich im Besitz der Familie von Dietmar Hopp befin-det. Gemäß diesen Verträgen erhielt die Multifunktionshallein Mannheim den Namen „SAP Arena“. Dies geht einhermit der Berechtigung zur Nutzung des SAP-Logos für bestimmte Zwecke. Wir haben das Recht erhalten, für unsreservierte Sitzplätze in der Arena zu nutzen sowie be -stimmte Veranstaltungen in der Arena abzuhalten. Für SAP entstehen gemäß diesen Verträgen nur unerhebliche Nutzungsgebühren.

Wilhelm Haarmann übte seine Praxis bis zum 1. Januar2006 als Partner der ehemaligen Kanzlei Haarmann Hemmelrath in deren Frankfurter Büro aus. Seit dem 1. Januar 2006 übt er seine Praxis in der HAARMANNPartnerschaftsgesellschaft in Frankfurt aus. Die Entgeltefür die Leistungen der HAARMANN Partnerschafts -gesellschaft waren in allen berichteten Geschäftsjahrenunwesentlich.

Weder im Geschäftsjahr 2007 noch in den Jahren 2006und 2005 hat SAP Darlehen an Mitglieder von Vorstandund Aufsichtsrat vergeben. In den genannten Jahren fan-den auch keine Transaktionen von wesentlicher Bedeutungzwischen der SAP und ihren Hauptaktionären, die unterTextziffer (20) aufgeführt sind, statt.

Wie unter Textziffer (14) erläutert, beträgt der Nominal-wert der Ausleihungen der SAP an Mitarbeiter, die wederdem Vorstand noch dem Aufsichtsrat angehören, per 31. Dezember 2007 insgesamt 63 Mio. € (31. Dezember2006: 62 Mio. €; 31. Dezember 2005: 59 Mio. €). SAP verzeichnet bei Mitarbeiterdarlehen nur unerhebliche Zahlungsversäumnisse. Weder Mitarbeitern noch demVorstand haben wir Darlehen im Zusammenhang mit derAusübung von Aktienoptionen gewährt.


(31) Honorare und Dienstleistungen des Abschlussprüfers Die Aktionäre der SAP AG haben in der Hauptversamm-lung am 10. Mai 2007 die KPMG Deutsche Treuhand- Gesellschaft AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frank-furt am Main/Berlin (KPMG Deutschland), zum Abschluss-prüfer und Konzernabschlussprüfer der SAP AG für dasGeschäftsjahr 2007 bestellt. Für im jeweiligen Geschäfts-jahr erbrachte Prüfungsleistungen und weitere Leistungender KPMG Deutschland und anderer Gesellschaften des weltweiten KPMG-Verbundes sind im SAP-Konzernfolgende Honorare angefallen:

Die Prüfungshonorare umfassen die Honorare, die vonKPMG für die Prüfung des Konzernabschlusses und derJahresabschlüsse der SAP AG und ihrer Tochterunter -nehmen in Rechnung gestellt wurden. Prüfungsnahe Leis-tungen umfassen Bilanzierungshinweise zu durchgeführten

und geplanten Transaktionen und andere Nichtprüfungs-leistungen, die in engem Zusammenhang mit der Abschluss- prüfung stehen. Steuerberatungsleistungen umfassen dieUnterstützung bei der Erstellung von Steuererklärungensowie die Steuerberatung im Zusammenhang mit Konzern-umstrukturierungen, Verrechnungspreisen und anderendurchgeführten und geplanten Transaktionen sowie mit -arbeiterbezogenen Steuerthemen. Zu den sonstigen Leistungen gehören unter anderen Schulungsleistungen.

Für Leistungen der KPMG Deutschland haben wir im Ge-schäftsjahr 2007 insgesamt einen Aufwand von 2,7 Mio. €(2006: 2,9 Mio. €) erfasst. Davon entfielen 2,5 Mio. € aufAbschlussprüfungen (2006: 2,5 Mio. €) sowie 0,002 Mio. €auf Steuerberatungsleistungen (2006: 0,03 Mio. €) und0,2 Mio. € auf sonstige Leistungen (2006: 0,4 Mio. €).

Mio. € 2007 2006 2005

Prüfungshonorare 8,3 7,4 5,2

Honorare für prüfungsnahe Leistungen 0,2 0,6 1,1

Honorare für Steuerberatungsleistungen 0,0 0,1 0,2

Honorare für sonstige Leistungen 0,3 0,4 0,2

8,8 8,5 6,7


Stand 31.12.2007 Umsatz der Jahresüber- AnzahlGesellschaft schuss/Jahres- Eigenkapital der Mitarbeiter

Anteil am im Jahr fehlbetrag (–) Gesellschaft amKapital 20071) 20071) 31.12.20071) 31.12.20072)

Name und Sitz der Gesellschaft % Tsd. € Tsd. € Tsd. €

I. Verbundene Unternehmen

Inland

SAP Deutschland AG & Co. KG, Walldorf 100 2.168.865 518.005 1.092.381 3.479

SAP Systems Integration AG, Dresden4) 100 367.143 66.334 451.754 1.582

SAP Hosting AG & Co. KG, St. Leon-Rot5) 100 91.340 9.258 18.135 243

Steeb Anwendungssysteme GmbH, Abstatt6) 100 66.939 1.766 10.274 208

SAP Passau GmbH & Co. KG, Passau 100 9.152 444 444 1

Wicom Communications GmbH, Aschheim3) 100 596 18 34 4

Virsa Deutschland GmbH, Walldorf4) 100 15 104 – 16 0

SAP Beteiligungs GmbH, Walldorf 100 3 2 40 0

SAP Projektverwaltungs und Beteiligungs GmbH, Walldorf4), 6) 100 0 26.258 329.591 0

SAP Dritte Beteiligungs- und Vermögensverwaltung GmbH, Walldorf4), 6) 100 0 14.251 504.665 0

SAP Portals Europe GmbH, Walldorf4) 100 0 2.776 119.471 0

SAP Investment- und Beteiligungs GmbH, Walldorf 100 0 6 35 0

OutlookSoft Deutschland GmbH, Neuss3), 4) 100 0 6 – 154 0

SAP Beteiligungsverwaltungs GmbH, Walldorf 100 0 0 107 0

eSAP Beteiligungs GmbH, Walldorf 100 0 0 29 0

SAP Hosting Beteiligungs GmbH, St. Leon-Rot 100 0 0 26 0

SAP Foreign Holdings GmbH, Walldorf 100 0 0 26 0

SAP Vierte Beteiligungs- und Vermögensverwaltung GmbH, Walldorf 100 0 0 25 0

SAP Zweite Beteiligungs- und Vermögensverwaltung GmbH, Walldorf6) 100 0 0 25 0

SAP Consulting Beteiligungs GmbH, Walldorf 100 0 – 1 25 0

SAP Portals Holding Beteiligungs GmbH, Walldorf4) 100 0 – 6 639.593 0

SAP Erste Beteiligungs- und Vermögensverwaltung GmbH, Walldorf6) 100 0 – 7 804.854 0

SAP Retail Solutions Beteiligungsgesellschaft mbH, Walldorf 100 0 – 604 12.690 0

Europa (ohne Inland)/Naher Osten/Afrika

SAP (UK) Limited, Feltham, Großbritannien 100 564.583 64.041 136.185 769

SAP France S.A., Paris, Frankreich 100 445.552 34.429 55.226 610

SAP (Schweiz) AG, Biel, Schweiz 100 407.605 65.158 93.569 582

S.A.P. ITALIA Sistemi Applicazioni Prodotti in data processing S.p.A., Mailand, Italien4) 100 254.088 22.672 149.355 462

S.A.P. Nederland B.V., ‘s-Hertogenbosch, Niederlande4) 100 249.206 44.660 197.720 406

Limited Liability Company „SAP CIS“, Moskau, Russland 100 233.605 31.395 87.569 475

SAP Österreich GmbH, Wien, Österreich 100 200.481 22.700 52.941 455

SAP España Sistemas, Aplicaciones y Productos en la Informática, S.A., Madrid, Spanien4) 100 176.533 16.938 103.282 359

SYSTEMS APPLICATIONS AND PRODUCTS IN DATA PROCESSING (NV SAP BELGIUM SA), Brüssel, Belgien4) 100 161.186 13.765 55.426 251

SAP Danmark A/S, Kopenhagen, Dänemark 100 127.693 15.397 25.463 152

Systems Applications Products (Africa) (Pty) Ltd, Johannesburg, Südafrika 100 105.044 – 237 85.559 310

SAP Svenska Aktiebolag, Stockholm, Schweden 100 100.884 8.671 20.487 115

(32) Anteilsbesitz





SAP ČR, spol. s r.o., Prag, Tschechische Republik 100 99.884 15.578 40.196 218

SAP Finland Oy, Espoo, Finnland 100 87.221 10.284 29.814 106

SAP Norge AS, Lysaker, Norwegen 100 64.954 5.599 21.825 88

SAP SSC (Ireland) Limited, Dublin, Irland 100 55.640 1.863 21.987 699

SAP Polska Sp. z o.o., Warschau, Polen 100 55.180 6.542 22.073 129

SAP Portugal – Sistemas, Aplicações e Produtos Informáticos, Sociedade Unipessoal, Lda., Paço de Arcos, Portugal 100 55.128 5.766 35.060 129

SAP Portals Israel Ltd., Ra’anana, Israel4) 100 52.040 13.294 35.140 284

SAP Hungary Rendszerek, Alkalmazások és Termékek az Adatfeldolgozásban Informatikai Kft, Budapest, Ungarn 100 49.528 2.886 15.704 413

SAP Public Services (Pty) Ltd, Johannesburg, Südafrika4) 70 42.105 7.519 21.133 31

SAP Labs Israel Ltd., Ra’anana, Israel 100 40.559 1.227 4.837 334

SAP Türkiye Yazilim Üretim ve Ticaret A.S., Istanbul, Türkei 100 35.272 4.471 10.249 52

SAP Slovensko s.r.o., Bratislava, Slowakei 100 32.143 2.346 20.524 127

SAP HELLAS SYSTEMS APPLICATIONS AND DATA PROCESSING S.A., Athen, Griechenland 100 24.449 2.103 1.278 50

SAP Business Services Center Europe s.r.o., Prag, Tschechische Republik 100 21.289 1.902 2.383 325

SAP LABS France S.A.S., Mougins, Frankreich 100 20.217 1.603 8.781 170

Limited Liability Company „SAP Ukraine“, Kiew, Ukraine 100 16.547 477 6.329 40

SAP Labs Bulgaria EOOD, Sofia, Bulgarien 100 14.634 613 1.760 440

SAP Slovenia d.o.o., Ljubljana, Slowenien 100 11.065 – 285 4.084 25

SAP Romania SRL, Bukarest, Rumänien 100 10.228 – 219 1.235 45

SAP Middle East & North Africa LLC, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate3) 497) 10.088 1.113 62.802 33

SAP Ireland Limited, Dublin, Irland 100 9.030 – 275 – 1.367 17

SAP EMEA Inside Sales S.L., Barcelona, Spanien 100 7.166 281 353 72

SAP BULGARIA EOOD, Sofia, Bulgarien4) 100 6.242 459 1.090 9

SAP d.o.o., Zagreb, Kroatien 100 5.592 – 1.320 – 272 20

SAP Kazakhstan LLP, Almaty, Kasachstan 100 5.064 – 315 738 13

SAP West Balkans LLC, Belgrad, Jugoslawien 100 4.825 – 908 147 39

Merlin Systems Oy, Espoo, Finnland3), 4) 100 3.973 371 458 20

MaXware AS, Trondheim, Norwegen3), 4) 100 3.570 875 16.861 20

TomorrowNow (UK) Ltd., Feltham, Großbritannien4) 100 3.448 – 1.237 – 3.001 16

Wicom Communications Oy, Espoo, Finnland3) 100 3.205 – 3.429 37.123 46

OutlookSoft Limited, London, Großbritannien3), 4) 100 2.721 – 1.226 – 3.413 0

SAP Manage Ltd, Ra’anana, Israel 100 2.662 – 1.342 – 937 31

SAP CYPRUS LTD, Nicosia, Zypern4) 100 1.625 – 66 – 2.158 2

TomorrowNow Nederland B.V., Amsterdam, Niederlande 100 1.444 – 913 – 1.033 10

Systems Applications Products Nigeria Limited, Abuja, Nigeria4) 100 1.041 157 – 952 4

OutlookSoft Italia S.r.l., Mailand, Italien3), 4) 100 1.008 399 – 407 1

OutlookSoft EURL, Paris, Frankreich3), 4) 100 727 308 – 1.853 2

SAP Saudi Arabia Software Trading LLC., Riyadh, Saudi-Arabien3) 51 630 142 7.436 0

OutlookSoft (Suisse) S.A., Nyon, Schweiz3), 4) 100 264 – 236 – 1.831 3

OutlookSoft Nederland, BV, Rotterdam, Niederlande3), 4) 100 252 43 85 0

MaXware UK Ltd, Ascot, Großbritannien3), 4) 100 168 22 132 0

Silk Europe, NV, Diegem, Belgien3), 4) 100 85 – 28 2.126 0

Wicom Communications B.V., DenHaag, Niederlande3), 4) 100 75 1 7 1





SAP UAB (Lithuania), Vilnius, Litauen3) 100 59 – 199 54 3

SAP Estonia OÜ, Tallinn, Estland3) 100 49 44 47 0

Wicom Communications (UK) Ltd., Guildford, Großbritannien3) 100 46 3 1 0

Virsa Systems Limited, Berkshire, Großbritannien4) 100 0 156 66 0

SAP Business, Paris, Frankreich3), 4) 100 0 0 37 0

Merlin Communications Ltd Oy, Espoo, Finnland3), 4) 100 0 0 24 0

SAP Commercial Services Ltd., Valetta, Malta 100 0 0 1 0

SAP Malta Investments Ltd., Valetta, Malta 100 0 0 1 0

Khimetrics LTD, London, Großbritannien4) 100 0 0 0 0

SAP Public Services BEE Investment Trust (Pty) Ltd i.L., Johannesburg, Südafrika4) 100 0 0 0 0

Ithinqcom (Pty) Ltd, Johannesburg, Südafrika4) 100 0 0 – 67 0

Wicom Communications AB, Kista, Schweden3), 4) 100 0 – 1 10 2

Ambin Properties (Pty) Ltd, Johannesburg, Südafrika4) 100 0 – 49 – 321 0

SAP Latvia SIA, Riga, Lettland3) 100 0 – 116 138 3

SAP Saudi Arabia Software Services LLC., Riyadh, Saudi-Arabien3) 100 0 – 449 23.790 8

Millsgate Holding B.V., Amsterdam, Niederlande3), 4) 100 0 0 0 0

Amerika

SAP America, Inc., Newtown Square, Pennsylvania, USA 100 2.501.509 165.731 1.398.187 5.133

SAP Labs, LLC, Palo Alto, Kalifornien, USA4) 100 343.474 8.767 71.190 1.467

SAP Canada Inc., Toronto, Kanada 100 342.570 12.377 154.712 1.003

SAP Public Services, Inc., Washington, D.C., USA4) 100 257.015 29.328 213.487 253

SAP Brasil Ltda, São Paulo, Brasilien 100 247.924 13.584 63.916 733

SAP Global Marketing Inc., New York, New York, USA 100 177.796 1.526 13.398 342

SAP México S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 100 167.084 11.231 33.055 377

SAP Retail, Inc., Scottsdale, Delaware, USA4) 100 142.252 12.257 316.249 323

SAP Andina y del Caribe, C.A., Caracas, Venezuela 100 122.832 – 17.902 – 18.882 291

SAP Governance Risk & Compliance, Inc., Fremont, Kalifornien, USA4) 100 88.476 27.852 304.150 116

SAP ARGENTINA S.A., Buenos Aires, Argentinien 100 83.083 8.603 14.254 396

SAP International, Inc., Miami, Florida, USA4) 100 31.155 2.061 7.155 52

OutlookSoft Corporation, Stamford, Connecticut, USA3), 4) 100 29.090 – 4.358 251.621 146

TomorrowNow, Inc., Bryan, Texas, USA4) 100 15.588 – 14.385 – 13.202 116

Frictionless Commerce, Inc., Cambridge, Massachusetts, USA4) 100 10.476 721 31.782 0

Triversity Corporation, Bristol, Pennsylvania, USA4) 100 4.764 715 5.857 0

SAP Government Support and Services, Inc., Newtown Square, Pennsylvania, USA4) 100 4.061 177 – 737 18

SAP Georgia LLC, Newtown Square, Pennsylvania, USA4) 100 1.058 – 849 9.264 0

MaXware, Inc., King of Prussia, Pennsylvania, USA3), 4) 100 326 – 76 – 547 0

SAP Properties, Inc., Newtown Square, Pennsylvania, USA4) 100 236 – 134 4.862 0

SAP Financial Inc., Toronto, Kanada4) 100 0 30.373 – 9.582 0

SAP Investments, Inc., Wilmington, Delaware, USA4) 100 0 22.979 526.653 0

Frictionless Foreign Holding Company, Cambridge, Massachusetts, USA 100 0 0 0 0

110405, Inc., Palo Alto, Kalifornien, USA 100 0 – 1 14.190 0

Khimetrics Canada, Inc., Montreal, Kanada4) 100 0 – 169 0 0





Asien-Pazifik-Japan

SAP JAPAN Co., Ltd., Tokio, Japan 100 461.255 34.923 206.604 1.348

SAP Australia Pty Limited, Sydney, Australien 100 224.664 20.700 86.739 465

SAP INDIA PRIVATE LIMITED, Bangalore, Indien 100 211.367 37.369 123.293 1.006

SAP (Beijing) Software System Co., Ltd., Peking, China 100 156.757 14.281 46.842 1.741

SAP Asia Pte Ltd, Singapur 100 118.772 2.815 10.927 515

SAP Labs India Private Limited, Bangalore, Indien 100 117.563 5.793 17.821 3.871

SAP Korea Ltd., Seoul, Korea 100 84.015 7.258 19.045 194

SAP MALAYSIA SDN BHD, Kuala Lumpur, Malaysia 100 40.458 3.995 16.796 135

SAP TAIWAN CO., LTD., Taipeh, Taiwan 100 29.023 3.529 6.390 53

SAP SYSTEMS, APPLICATIONS AND PRODUCTS IN DATA PROCESSING (THAILAND) LTD., Bangkok, Thailand 100 28.934 3.292 24.402 50

SAP HONG KONG CO. LIMITED, Hongkong, China 100 27.289 1.845 7.973 60

SAP New Zealand Limited, Auckland, Neuseeland 100 25.151 1.580 14.907 36

PT SAP Indonesia, Jakarta, Indonesien 100 13.281 4.682 5.856 44

SAP PHILIPPINES, INC., Makati, Philippinen 100 12.143 1.197 7.491 33

TIM System Inc., Seoul, Korea4) 100 4.754 906 15.446 31

TomorrowNow Singapore Pte Ltd., Singapur4) 100 1.185 – 492 – 1.568 13

TomorrowNow Australia Pty Ltd, Sydney, Australien 100 1.148 – 190 – 284 7

Virsa Systems Private Limited, Chandigarh, Indien4) 100 651 182 58 0

SAPMarkets Asia Pacific Solutions Pte Ltd, Singapur 100 0 6.939 104 0

SAP INDIA (HOLDING) PTE LTD, Singapur 100 0 – 10 251 0

II. Assoziierte Unternehmen

ArisGlobal Holdings, LLC, Stamford, Connecticut, USA4) 16 16.438 1.447 6.101 725

Procurement Negócios Eletrônicos S/A, Rio de Janeiro, Brasilien4) 17 4.036 48 62 0

Pandesic LLC i.L., Newtown Square, Pennsylvania, USA4) 50 0 0 0 0

Greater Pacific Capital (Cayman), L.P., George Town, Cayman Islands 4 Keine Daten verfügbar


Stand 31.12.2007

Name und Sitz der Gesellschaft

III. Sonstige Beteiligungsunternehmen (Beteiligungsquote ≥ 5%)

Abaco Mobile, Inc., Alpharetta, Georgia, USA

Apriso Corporation, Long Beach, Kalifornien, USA

Avokia, Inc., Toronto, Kanada

Conformia Software, Inc., Sunnyvale, Kalifornien, USA

Dacos Software GmbH, Saarbrücken, Deutschland

Datria Systems, Inc., Englewood, Colorado, USA

Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH, Kaiserslautern, Deutschland

Human Resource Management & Consulting Co., Ltd., Tokio, Japan

Ignite Technologies, Inc., Frisco, Texas, USA

iTAC Software AG, Dernbach, Deutschland

Metallect Corp., Plano, Texas, USA

MVP Strategic Partnership Fund GmbH & Co. KG, München, Deutschland

Onventis GmbH, Stuttgart, Deutschland

OpsTechnology, Inc., San Francisco, Kalifornien, USA

Orbian Corporation Ltd., Hamilton, Bermuda, USA

Particle Computer GmbH, Karlsruhe, Deutschland

Ping Identity Corporation, Denver, Colorado, USA

Powersim Corporation, Herndon, Virginia, USA

Questra Corporation, Redwood City, Kalifornien, USA

Realize Corporation, Tokio, Japan

Reva Systems Corporation, Chelmsford, Massachusetts, USA

Selero, Inc., Denver, Colorado, USA

SocialText, Inc., Palo Alto, Kalifornien, USA

Sonoa Systems, Inc., Santa Clara, Kalifornien, USA

SupplyOn AG, Hallbergmoos, Deutschland

T3C, Inc., Sunnyvale, Kalifornien, USA

Venture-Capital Beteiligung GbR mbH, Stuttgart, Deutschland

Virtual Iron Software, Inc., Massachusetts, USA

Visiprise, Inc., Alpharetta, Georgia, USA

VoiceObjects Inc., San Mateo, Kalifornien, USA

Zend Technologies, Ltd., Cupertino, Kalifornien, USA

1) Diese Werte basieren auf den lokalen US-GAAP-Jahresabschlüssen vor Konsolidierung und zeigen daher nicht den Beitrag der Gesellschaft zum Konzernabschluss. Die Umrechnung in die Konzernwährung erfolgt für das Eigenkapital mit dem Stichtagskurs, für Umsatz und Jahresüberschuss/-fehlbetrag mit dem Jahresdurchschnittskurs.

2) Zum Stichtag 31.12.2007 einschließlich Geschäftsführer.3) Erstmals in den Konzernabschluss einbezogen.4) Mittelbar gehalten.5) Ein Teil der externen Hosting-Umsätze der SAP ist nicht in dieser Zahl, sondern in den

Umsatzerlösen der SAP-Gesellschaften ausgewiesen, die die Hosting-Leistungen vermarkten.6) Gesellschaft mit Ergebnisabführungsvertrag.7) Die restlichen Aktien werden von einem Treuhänder gehalten.


Brandt

Oswald

Zencke

Walldorf, 18. März 2008

SAP AGWalldorf, Baden

Der Vorstand

Kagermann

Apotheker

Heinrich

Schwarz


JAHRESABSCHLUSS DER SAP AGKURZFASSUNG

Gewinn- und Verlustrechnung

Bilanz

Tsd. € 31.12.2007 31.12.2006

Immaterielle Vermögensgegenstände 445.207 188.452

Sachanlagen 816.091 762.096

Finanzanlagen 2.467.938 2.308.995

Anlagevermögen 3.729.236 3.259.543

Vorräte 3.451 3.634

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 2.247.618 1.862.017

Wertpapiere 1.938.319 1.998.316

Liquide Mittel 755.532 874.522

Umlaufvermögen 4.944.920 4.738.489

Latente Steuern 20.793 28.465

Rechnungsabgrenzungsposten 47.134 28.551

Gesamtvermögen 8.742.083 8.055.048

Eigenkapital 5.198.139 5.252.181

Rückstellungen 783.534 746.291

Verbindlichkeiten 2.757.417 2.053.416

Rechnungsabgrenzungsposten 2.993 3.160

Gesamtkapital 8.742.083 8.055.048

Der vollständige, mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers versehene Jahresabschluss der SAP AG wird beim Betreiber des elektronischen Bundesanzeigers eingereicht, dort veröffentlicht und von diesem an das Unternehmensregister weitergeleitet. Er kann als Sonderdruck bei der SAP AG angefordert werden.

Tsd. € 2007 2006

Umsatzerlöse 4.693.983 4.124.469

Sonstige betriebliche Erträge 368.925 320.160

Materialaufwand – 1.631.703 – 1.406.305

Personalaufwand – 927.037 – 933.466

Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen – 165.989 – 119.636

Sonstige betriebliche Aufwendungen – 1.316.041 – 1.098.237

Finanzergebnis 745.964 706.699

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.768.102 1.593.684

Steuern – 492.530 – 409.250

Jahresüberschuss 1.275.572 1.184.434


FÜNFJAHRESÜBERSICHT

SAP-Konzern

Mio. €, soweit nicht anders vermerkt 2003 2004 2005 2006 2007

Umsatz und Ergebnis

Softwareerlöse 2.147 2.361 2.743 3.003 3.407

– davon Region EMEA 1.245 1.292 1.368 1.492 1.697

– davon Region Amerika 627 780 1.024 1.133 1.228

– davon Region Asien-Pazifik-Japan 275 289 3.351 378 482

Software- und softwarebezogene Serviceerlöse 4.716 5.184 5.955 6.596 7.427

Umsatzerlöse 7.025 7.514 8.509 9.393 10.242

Software- und softwarebezogene Serviceerlösquote (Software- und softwarebezogene Serviceerlösquote in % der Umsatzerlöse) 67% 69% 70% 70% 73%

Betriebsergebnis 1.724 2.018 2.337 2.578 2.732

Operative Marge (Betriebsergebnis in % vom Umsatz) 25% 27% 27% 27% 27%

Aufwendungen für aktienorientierte Vergütungsprogramme 130 38 45 99 95

Akquisitionsbedingte Aufwendungen 26 30 34 43 61

Zinsergebnis 43 56 90 120 135

Finanzergebnis 16 41 10 122 124

Ergebnis aus fortgeführten Geschäftstätigkeiten vor Ertragsteuern und Minderheitenanteilen 1.777 2.073 2.323 2.688 2.857

Umsatzrendite (Ergebnis vor Ertragsteuern in % vom Umsatz) 25% 28% 27% 29% 28%

Eigenkapitalrendite (Konzernergebnis in % vom durchschnittlichen Eigenkapital) 33% 32% 29% 35% 31%

Steuern vom Einkommen und vom Ertrag – 693 – 757 – 818 – 805 – 921

Konzernergebnis 1.077 1.311 1.496 1.871 1.919

Liquidität und Kapitalflussrechnung

Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit –fortgeführte Geschäftsaktivitäten 1.499 1.845 1.612 1.855 1.950

Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit –fortgeführte Geschäftsaktivitäten – 1.193 – 748 – 574 – 132 – 1.392

Mittelzufluss/-abfluss aus Finanzierungstätigkeit –fortgeführte Geschäftsaktivitäten – 315 – 388 – 555 – 1.375 – 1.287

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 839 1.506 2.064 2.399 1.608

Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel n/a n/a n/a n/a 550

Wertpapiere und sonstige Geldanlagen n/a n/a 1.782 931 598

Konzernliquidität (Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente/Wertpapiere, Verfügungsbeschränkte Zahlungsmittel und sonstige Geldanlagen); 2003–2004 Liquide Mittel 2.096 3.197 3.846 3.330 2.756

Außenstandsdauer der Forderungen (Days Sales Outstanding – DSO) 76 71 68 68 66


SAP-Konzern


Vermögens- und Kapitalstruktur

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1.771 1.929 2.250 2.440 2.895

Kurzfristige Aktiva 5.380 4.850 6.520 6.324 6.408

Langfristige Aktiva 946 2.735 2.520 3.179 3.958

Kurzfristiges Fremdkapital (inklusive RAP) 2.237 2.592 2.743 2.773 3.199

Langfristiges Fremdkapital (inklusive RAP und Anteilen anderer Gesellschafter) 379 399 515 594 664

Eigenkapital 3.709 4.594 5.782 6.136 6.503

Bilanzsumme 6.326 7.585 9.040 9.503 10.366

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Bilanzsumme) 59% 61% 64% 65% 63%

Verschuldungsgrad (Fremdkapital in % der Bilanzsumme) 41% 39% 36% 35% 37%

Investitionen in Immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen (inklusive Aktivierungen aus Akquisitionen) 275 338 504 912 1.100

Abschreibungen auf Sachanlagen und Immaterielle Vermögensgegenstände 216 210 204 215 263

Innenfinanzierungsquote (Abschreibungen in % der Investitionen) 78% 62% 40% 24% 24%

Mitarbeiter1) und Personalaufwand

Mitarbeiter am Jahresende 29.610 32.205 35.873 39.355 44.023

Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt 29.098 31.224 34.550 38.053 42.302

Personalaufwand 2.937 2.968 3.365 3.833 4.174

Personalaufwand – ohne aktienorientierte Vergütungsprogramme 2.807 2.930 3.320 3.788 4.129

Personalaufwand pro Mitarbeiter – ohne aktienorientierte Vergütungsprogramme in Tsd. € 96 94 96 100 98

Entwicklungsaufwendungen

Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (F&E) 872 908 1.089 1.335 1.458

F&E-Quote (Aufwendungen für F&E in % der Umsatzerlöse) 12% 12% 13% 14% 14%

Mitarbeiter im F&E-Bereich am Jahresende1) 8.854 9.882 10.215 11.801 12.951

1) umgerechnet in Vollzeitbeschäftigte


SAP-Konzern


Kapitalmarktorientierte Kennzahlen

Ausstehende Aktien am Jahresende in Mio.2) 1.262 1.264 1.266 1.268 1.246

Anzahl der gewichteten durchschnittlichen SAP-Aktien –unverwässert in Mio.2) 1.243 1.243 1.239 1.226 1.207

Gewinn je Aktie – fortgeführte Geschäftsaktivitäten in €2) 0,87 1,05 1,21 1,53 1,60

Anzahl der gewichteten durchschnittlichen SAP-Aktien –voll verwässert2) 1.246 1.249 1.243 1.231 1.210

Gewinn je Aktie, voll verwässert – fortgeführte Geschäftsaktivitäten, in €2) 0,87 1,05 1,21 1,53 1,60

Dividende je Stammaktie in €2), 3) 0,20 0,28 0,36 0,46 0,50

Ausschüttungssumme 249 340 447 556 587

Ausschüttungsquote (Ausschüttungssumme in % des Konzernergebnisses)3) 23% 26% 30% 30% 31%

Börsenkurs der SAP-Aktie – Geschäftsjahresende in €2) 33,29 32,85 38,29 40,26 35,53

Börsenkurs der SAP-Aktie – Höchstkurs in €2) 33,50 35,68 39,11 46,86 42,27

Börsenkurs der SAP-Aktie – Tiefstkurs in €2) 16,91 29,03 27,66 34,56 33,37

Börsenkapitalisierung am Jahresende in Mrd. € 42,0 41,5 48,5 51,0 44,3

Rendite einer Anlage in SAP-Aktien4) –Anlagezeitraum 1 Jahr, in % 80,28 – 1,32 17,75 6,00 – 10,60

Rendite einer Anlage in SAP-Aktien4) –Anlagezeitraum 5 Jahre, in % 2,10 – 3,80 4,96 2,60 14,50

Rendite einer Anlage in SAP-Aktien4) –Anlagezeitraum 10 Jahre, in % 36,75 22,88 15,60 16,90 5,20

Cash Earnings nach DVFA/SG5) 1.478 1.606 1.753 2.104 2.241

2) Die in der Tabelle dargestellten Beträge berücksichtigen die Ausgabe von Gratisaktien im Verhältnis 1:3 im Rahmen der Kapitalerhöhung 2006. Die Vorjahreszahlen sind entsprechend angepasst worden.

3) Für das Jahr 2007 vorgeschlagene Dividende unter Berücksichtigung des Bestands an eigenen Aktien zum Jahresende 20074) Annahme: vor 2005 Reinvestition aller Erträge (ohne Steuergutschrift), seit 2005 Reinvestition aller Erträge5) In den Cash Earnings nach DVFA sind jeweils die Zahlen aus fortgeführten Geschäftsaktivitäten berücksichtigt


2007 war ein besonders dynamisches Jahr für SAP. Wirhaben eine grundlegend neue Lösung für den Mittelstandvorgestellt und die größte Akquisition unserer Geschichtein Angriff genommen. Beides zeigt: Wir blicken nach vornund stellen Weichen für die Zukunft. Zugleich haben wirmit Produkt- und Geschäftsmodell-Innovationen das etablierte Kerngeschäft zielstrebig weiterentwickelt undzum Jahresende außerordentlich gute Geschäftszahlenvorlegen können: Zum ersten Mal erzielte SAP mehr als10 Mrd. € Umsatz und zeigte wechselkursbereinigt dasstärkste Wachstum seit sieben Jahren bei einer operativenMarge am oberen Ende des angestrebten Zielkorridors.8.100 Neukunden trugen dazu bei, dass wir unserenMarktanteil nochmals erheblich um vier Prozentpunktesteigern konnten.

War es also ein rundum erfolgreiches Jahr? Leider nicht.Denn als unsere Anteilseigner können Sie mit der Kurs - entwicklung der SAP-Aktie nicht zufrieden sein. Wir sindes auch nicht. Dennoch haben Sie in SAP investiert oderan Ihrer Investition festgehalten. Dafür danke ich allen Ak-tionären im Namen des Vorstands und unserer Mitarbeitersehr herzlich. Wir sind überzeugt, dass dies eine gute Entscheidung ist. Und wir sind überzeugt, dass auch wirgute Entscheidungen getroffen haben, die Ihr Vertrauenrechtfertigen.

Starkes Wachstum aus eigener Kraft

Wir haben den Weg des organischen Wachstums kon -sequent weiterverfolgt und die Erlöse mit Software undsoftwarebezogenen Services – bei konstanten Wechsel-kursen – um 17% gesteigert. Damit konnten wir unserePrognose deutlich übertreffen. Unser Kerngeschäft istkerngesund. Und es ist weiterhin sehr profitabel. Die Anfang 2007 angekündigten zusätzlichen Investitionen fürSAP Business ByDesign haben das Ergebnis zwar be -lastet. Wir sind aber überzeugt, dass sich diese zeitlich begrenzte Investition mittel- bis langfristig auszahlen wird.

Sehr geehrte Aktionäre, verehrte Kunden und Geschäftspartner, liebe Kollegen,

BRIEF AN DIE AKTIONÄREWACHSTUM DURCH INNOVATION

SAP Business ByDesign komplettiert unser Angebot fürden Mittelstand, in dem wir schon seit 2005 Marktführermit SAP Business All-in-One und SAP Business One sind.Dieses neu entwickelte Produkt mit seinem neuartigenGeschäftsmodell ist zugleich unser Einstieg in das On- Demand-Geschäft, wobei SAP Business ByDesign im Gegensatz zu Produkten anderer Hersteller alle relevantenGeschäftsprozesse abdeckt. Unser Portfolio umfasst nun Lösungen für Unternehmen jeder Größe und in jederBranche. Die Branchenexpertise zählt dabei zu den wesentlichen Stärken von SAP.

Um in der Softwarebranche einen wettbewerbsentschei-denden Vorsprung an Know-how und neuen Ideen zu behalten, ist gemeinsame Innovation in einem Netzwerkvon Partnern entscheidend. Wir ergänzen daher unsere eigenen Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen durcheine Vielzahl von Innovationstreibern, von ausgewähltenUniversitäten (nicht zuletzt im Rahmen des University- Alliances-Programms) über Branchenforen und Online- Gemeinschaften bis hin zu dem Mitte 2007 im kalifor -nischen Palo Alto eröffneten Co-Innovation Lab.

Sichere Innovationen für unsere Kunden

Durch die kompromisslose Ausrichtung auf Kundenanfor-derungen und unsere Innovationsführerschaft können wir mit den richtigen Produkten immer wieder neue Werteund Wettbewerbsvorteile für unsere Kunden schaffen.Hier zeigt sich die gewandelte Rolle von Unternehmens-software: Standen früher Effizienz und Kostensenkung allein im Vordergrund, so geht es heute zunehmend auchum neue Wege der Wertschöpfung und rasche Differen-zierung im globalen Wettbewerb. Dies ermöglicht unsereGeschäftsprozessplattform, die auf einer serviceorientier-ten Architektur für Geschäftsanwendungen (EnterpriseSOA) basiert. Dadurch lassen sich Prozessoptimierungenund neue Geschäftsmodelle auch in Unternehmensnetz-werken viel leichter und schneller verwirklichen.


Finanzkalender

2008

30. AprilVorläufige Zahlen zum ersten Quartal 2008

3. JuniHauptversammlung, Mannheim

4. JuniZahlung der Dividende

29. Juli Vorläufige Zahlen zum zweiten Quartal 2008

28. Oktober Vorläufige Zahlen zum dritten Quartal 2008

2009

29. JanuarVorläufige Zahlen zum Geschäftsjahr 2008, Presse-, Analysten- und Telefonkonferenz

20. MaiHauptversammlung, Mannheim

22. MaiZahlung der Dividende

SAP-Geschäftsbericht 2007 – Inhalt 001

INHALT

Vision und WerteBrief an die Aktionäre 002

Vorstand 004Strategie 006

Investor Relations 008Corporate Citizenship 012

Chancen und WachstumProduktportfolio 016

Großkunden 017Plattform für Innovation 019

Mittelständische Unternehmen 021Lösungen für Business User 025

Talente und InnovationMitarbeiter 030

Forschung und Entwicklung 033SAP und Partner 036

Transparenz und IntegritätCorporate-Governance-Bericht 040

Bericht des Aufsichtsrats 047Vergütungsbericht 056

FinanzinformationenBestätigungsvermerk des Abschlussprüfers 074

Konzernlagebericht 075Konzernabschluss 125

Konzernanhang 131Jahresabschluss der SAP AG – Kurzfassung 203

Fünfjahresübersicht 204

Finanzkalender 207Adressen und Publikationen für unsere Aktionäre 208

Impressum 209


Adressen

Konzernzentrale


Tel. +49 6227 74 74 74Fax +49 6227 75 75 75E-Mail [email protected] www.sap.com

Die vollständigen Adressen der Landesgesellschaften und Vertriebspartner finden Sie im Internet unterwww.sap.com/contactsap.

Bei Fragen zu diesem Geschäftsbericht wenden Sie sich bitte an:

Investor RelationsEuropa und Asien:Tel. +49 6227 74 15 51Fax +49 6227 74 08 05E-Mail [email protected] www.sap.de/investor

Nord- und Südamerika:Tel. +1 877 727 78 62Fax +1 212 653 96 02E-Mail [email protected] www.sap.com/investor

PresseTel. +49 6227 74 63 11Fax +49 6227 74 63 31E-Mail [email protected] www.sap.de/press

Publikationen für unsere Aktionäre

Die folgenden Publikationen können bei SAP Investor Relations angefordert werden:

• SAP-Geschäftsbericht (US-GAAP, deutsch, englisch)• IFRS-Konzernrechnungslegung der SAP

(deutsch, englisch)• Jahresbericht Form 20-F (nur englisch)• HGB-Rechnungslegung der SAP AG (nur deutsch)• SAP-Quartalsberichte (deutsch, englisch)• Aktionärsmagazin SAP INVESTOR (deutsch, englisch)

Alle Dokumente sind auch im Internet unterwww.sap.de/investor (deutsch) und unterwww.sap.com/investor (englisch) verfügbar. Dort findenSie auch die wichtigsten Finanztabellen im MS-Excel- Format und weitere Services für Aktionäre.

Umfangreiche Informationen zum Thema Corporate Governance haben wir unter www.sap.de/corpgovernance bereitgestellt. Dort finden Sie unter anderem:

• Satzung der SAP• Entsprechenserklärung der SAP nach §161 AktG zur

Beachtung der Empfehlungen des Deutschen CorporateGovernance Kodex

• Corporate-Governance-Bericht der SAP• Geschäftsgrundsätze für Mitarbeiter (Code of Business

Conduct)• Informationen zu den Organen und Organmitgliedern • Angaben zu meldepflichtigen Wertpapiergeschäften

der Organmitglieder (Directors’ Dealings)• Einladungen und Abstimmungsergebnisse der Haupt -

versammlungen



125

120

115

110

105

100

95

90

85

80

75

70



4.716 5.184 5.955 6.596 7.427

0% +10% +15% +11% +13%

6.000

4.500

3.000

1.500

0

2003 2004 2005 2006 2007


7.025 7.514 8.509 9.393 10.242

–5% +7% +13% +10% +9%

10.000

7.500

5.000

2.500

0

2003 2004 2005 2006 2007


1.724 2.018 2.337 2.578 2.732

+6% +17% +16% +10% +6%

2.400

1.800

1.200

600

0

2003 2004 2005 2006 2007


24,5 26,9 27,5 27,4 26,7

+2,6% +2,4% +0,6% –0,1% –0,7%

24

18

12

6

0

2003 2004 2005 2006 2007


1.077 1.311 1.496 1.871 1.919

+112% +22% +14% +25% +3%

1.600

1.200

800

400

0

2003 2004 2005 2006 2007

SAP-Aktie (Xetra®)




01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02


Übriger Markt 51,9

–5,7%�

SAP 28,4�

+4%

Oracle 16,5�

+1,4%

Microsoft 3,3�

+0,4%



Beratung 2.221

22% | –1% | +2%�

Schulung 410

4% | +7% | +11%�


1% | +18% | +23%�

Software 3.407�

33% | +13% | +18%

Support 3.838�

37% | +11% | +15%

Sonstige 71

1% | +3% | +7%



�2% | +41% | +46%


USA 2.706

26% | +4%�


8% | +22%�


9% | +12%�

Japan 447�

4% | +4%


20% | +5%



33% | +13%

Impressum













Finanzübersicht


Konzernzentrale


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5008

8011

SA

P-G

ESC

HÄ

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BER

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07

INN

OVA

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N N

AC

H M

AS

S

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Konzernzentrale SAP-GESCHÄFTSBERICHT 2007 INNOVATION … · Innovation ﬁndet längst nicht mehr nur in Forschungs- und Entwicklungs - laboren statt. Heutzutage wird von jedem Einzelnen