Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

Leitfaden für Stiftungsräte

Führungsaufgaben/Führungsprozesse

II. Umschlag

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Leitfaden für Stiftungsräte

Führungsaufgaben/Führungsprozesse

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

1. Teil Führungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

I. Beschlussfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

1. Organisation des Stiftungsrats . . . . . . . . . . . . . . . . . 01.1 Wie setzt sich der Stiftungsrat zusammen? . . . . . . 01.2 Wie organisiert sich der Stiftungsrat? . . . . . . . . . 01.3 Wie erfolgt die Beschlussfassung? . . . . . . . . . . . 0

2. Kernaufgaben (nicht delegierbar) . . . . . . . . . . . . . . . 02.1 Geschäftsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.2 Reglemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.3 Beitrags- und Leistungssystem . . . . . . . . . . . . . . . 02.4 Vermögensanlage- und Geschäftspolitik . . . . . . . . 02.5 Jahresrechnung und Jahresbericht . . . . . . . . . . . . 02.6 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.7 Besondere Situationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0(i) Eingeschränkte Risikofähigkeit und

Unterdeckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0(ii) Teilliquidation der Vorsorgeeinrichtung . . . . . . . . 0

3. Wahlen und Ernennungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

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II. Risikomanagement und -analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

1. Unmittelbare Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02. Mittelbare Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

III. Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

1. Gesetzliche Vorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02. Relevante Informationen aus dem

Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.1 Finanzierung/Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.2 Vermögensanlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.3 Rechnungswesen/-legung . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.4 Organisation/paritätische Verwaltung . . . . . . . . . 0

IV. Information an die Destinatäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01. Anspruch auf spontane Information . . . . . . . . . . . . . . . 0

2. Informationsanspruch auf Begehren . . . . . . . . . . . . . 0

V. Kontakt zur Aufsichtsbehörde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

1. Errichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02. Ordentlicher Geschäftsgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

3. Aufhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

VI. Matrix der Führungsaufgaben des Stiftungsrats (Übersicht) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

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2. Teil Führungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

I. Gesamtübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

II. Führungsprozesse im Einzelnen . . . . . . . . . . . . . . . . 01. Erlass reglementarischer Grundlagen . . . . . . . . . . . . 0

1.1 Vorbereitungsarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01.2 Beschlussfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01.3 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01.4 Information/Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . 01.5 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

2. Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.1 Identifizieren der Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.2 Beurteilen der Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02.3 Implementieren von Massnahmen . . . . . . . . . . . . 02.4 Überwachen (Controlling) . . . . . . . . . . . . . . . . . 0(i) Festlegen der Anlagestrategie . . . . . . . . . . . . . . 0(ii) Umsetzen der Anlagestrategie . . . . . . . . . . . . . . 0(iii) Überwachen der Anlagestrategie . . . . . . . . . . . . 0

3. Finanzielle Berichterstattung: Finanzverantwortung . . . 03.1 Vorbereitungsarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03.2 Genehmigung Jahresrechnung . . . . . . . . . . . . . . 03.3 Berichterstattung an Aufsicht und Versicherte . . . . 03.4 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

III. Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

IV. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0

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Vorwort

Die Aufgaben der Stiftungsräte von Vorsorgeeinrichtungen sindin den letzten Jahren immer komplexer geworden. Dies liegt ein-erseits an der Gesetzgebung, die in der beruflichen Vorsorge,durch die 1. BVG-Revision, aber auch durch Bestimmungen zuden Sanierungsmassnahmen sowie durch das Fusionsgesetz inBewegung geraten ist. Ebenso haben diverse ausländische Bör-sengesetze auf die internationalen Rechnungslegungsstandardseingewirkt, was die berufliche Vorsorge in der Schweiz ebenfallsmitbeeinflusst. Schliesslich hat sich die Situation an den Finanz-märkten gegenüber den Neunziger-Jahren vorübergehend starkverschlechtert, was es für die Vorsorgeeinrichtungen zur Heraus-forderung macht, die gesetzliche Mindestverzinsung im Rahmeneines tragbaren Anlagerisikos zu erwirtschaften.

Stiftungsräte stehen somit vor einer grossen Herausforderung. Mitdem «Leitfaden für Stiftungsräte» hat das Amt für berufliche Vor-sorge und Stiftungen des Kantons Zürich (BVS) ein handliches Ar-beitsinstrument entworfen. Mit der Publikation dieser Broschürenimmt das BVS den Artikel 51 Absatz 6 BVG ernst: Das obersteparitätische Organ einer Vorsorgeeinrichtung erhält mit dem Leit-faden eine wertvolle Orientierungshilfe, wie es seine Führungs-aufgabe wahrnehmen kann.

Die Publikation wird sicherlich auch Geschäftsführer und Kon-trollstellen von Vorsorgeeinrichtungen ansprechen. Für Mitarbei-tende, welche Stiftungsräte in ihrer Aufgabe unterstützen, Anla-geberater oder versicherungstechnische Experten, könnte sieebenso hilfreich sein.

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Die Broschüre ist in zwei Teile gegliedert. Ein erster Teil befasstsich mit den Führungsaufgaben von Stiftungsräten, im zweiten Teilwird auf die Führungsprozesse eingegangen. Eine Übersicht dereinzelnen Tätigkeiten von Stiftungsräten je nach Geschäftsfeldrundet den Leitfaden ab. Die Änderungen aufgrund der 1. BVG-Revision, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Kraft treten, sindim Text besonders hervorgehoben. Dies soll die Orientierung be-treffend neuer Pflichten des Stiftungsrats erleichtern. Schliesslichist darauf hinzuweisen, dass die nicht abschliessenden Ausfüh-rungen zu den Aufgaben des Stiftungsrats, sinngemäss auch fürdas oberste Führungsorgan von Genossenschaften und öffentlich-rechtlichen Anstalten gelten.

Mein Dank gilt Hanspeter Konrad, Geschäftsführer des Schwei-zerischen Pensionskassenverbandes (ASIP), der bei der Erarbei-tung des vorliegenden Leitfadens mitgewirkt hat.

Zürich, im April 2004

Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungen des Kantons Zürich

Dr. Erich Peter, LL.M. TaxationAmtschef

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Einleitung

Für den Stiftungsrat als oberstes Führungsorgan ist die Führungder Vorsorgeeinrichtung eine unternehmerische Daueraufgabe,die er vor dem Hintergrund eines sich permanent ändernden Um-feldes wahrzunehmen hat. Er ist dabei diversen Einflüssen ausverschiedensten Richtungen ausgesetzt. Der soziale Wandel, dieEntwicklung der Demographie und der allgemeine Wertewandelkönnen als Einflüsse der Gesellschaft zusammengefasst werden.Die Führungsaufgabe des Stiftungsrats wird aber auch durch dieWirtschaft beeinflusst, insbesondere durch die fortschreitendeInternationalisierung, die Kapitalmärkte, den Arbeitsmarkt unddie Geschäftstätigkeit der Unternehmen. Schliesslich haben aberauch die Politik, insbesondere die Wirtschafts- und Steuerpolitikmit ihrer diesbezüglichen Gesetzgebung, und die technologischeEntwicklung, u.a. mit neuen Informationskanälen, einen wichti-gen Einfluss auf die Tätigkeit des Stiftungsrates.

Die Führungsaufgabe des Stiftungsrats kann schliesslich durch diedrei Grundtätigkeiten Gestalten, Lenken und Entwickeln konkreti-siert werden.

Gestalten hat zum Ziel, basierend auf einer Leitidee, ein Vorsor-gesystem zu realisieren. Die Leitidee lässt sich beispielsweise ausder Personalpolitik des Unternehmens ableiten. So kann Vorsorgeals Teil der betrieblichen Sozialpolitik definiert werden, mit demZiel, personalpolitisch attraktive und qualitätsorientierte Systemezu etablieren, die den Mitarbeitenden soziale Sicherheit, d.h. ei-nen effektiven Mehrwert, gewährleisten. Zu diesem Zweck wer-

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den die notwendigen Träger und Funktionen bestimmt und zu ei-ner einheitlichen Organisation zusammengefügt. Dieser Prozessfindet seinen Niederschlag in verschiedenen Reglementen.

Lenken bedeutet, das geschaffene System immer wieder auf dieErreichung der Ziele auszurichten. Dies bedingt sowohl eine per-manente Auseinandersetzung mit den Umfeldbedingungen alsauch mit dem Zustand der Vorsorgeeinrichtung. Daraus ergibtsich ein laufender Bedarf für die Beurteilung der organisatori-schen Strukturen, der Vorsorgepläne und der Faktoren mit negati-ven Auswirkungen auf die gegenwärtige oder künftige Leistungs-fähigkeit (Vorsorgesicherheit) der Vorsorgeeinrichtung. Je nachErgebnis erfordert dieser Prozess Entscheide und deren Umset-zung.

Entwickeln ist diejenige Führungsaufgabe, welche Anpassungendes Systems und seiner Lenkung zum Inhalt hat.

Diese drei skizzierten Führungstätigkeiten fassen die klassischenbetriebswirtschaftlichen Tätigkeiten wie Planen, Organisieren,Beurteilen (Informationsverarbeitung), Entscheiden (Problemlö-sung), Umsetzen und Kontrollieren (Controlling) zusammen.Nachfolgend werden zunächst die einzelnen Führungsaufgabendargestellt und anschliessend die für den Stiftungsrat relevantenFührungsprozesse erläutert.

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1. TeilFührungsaufgaben

Zum Aufgabenbereich des Stiftungsrats gehören insbesonderedie ordnungsgemässe Durchführung der Vorsorge, die Vertretungder Stiftung nach aussen und die Orientierung der Anspruchs-berechtigten über ihre Rechte und Pflichten (Art. 51 Abs. 2 BVG,Art. 71 Abs. 1 BVG und Art. 49a BVV 2, und aufgrund der 1. BVG-Revision Art. 65a und Art. 86b BVG).

VI. Beschlussfassung

1. Organisation des Stiftungsrats

1.1 Wie setzt sich der Stiftungsrat zusammen?Der Stiftungsrat einer registrierten Vorsorgeeinrichtung istparitätisch, d.h. aus gleich vielen Arbeitgeber- wie Arbeit-nehmervertretern zusammengesetzt (Art. 51 BVG). DerGrundsatz der paritätischen Verwaltung gilt für alle regi-strierten Vorsorgeeinrichtungen und somit auch im Bereichder weitergehenden Vorsorge.

Bei nicht registrierten Vorsorgeeinrichtungen haben dieArbeitnehmer das Recht auf Mitwirkung im Stiftungsrat,und zwar nach Massgabe der geleisteten Beiträge an dieStiftung (Art. 89bis Abs. 3 ZGB).

Das Wahlrecht der Arbeitnehmer setzt einen Arbeitsver-trag mit der Arbeitgeberfirma und die Versicherung beider Vorsorgeeinrichtung voraus. Ist der Arbeitgeber einejuristische Person, kann die Qualifizierung als Arbeitgeber

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resp. Arbeitnehmer unter Umständen schwierig sein. ImZweifel fallen alle Mitglieder der obersten Geschäftslei-tung und Direktoren als Arbeitnehmervertreter ausser Be-tracht, da ihnen als Gesellschaftsorgan Entscheidungsbe-fugnisse in wichtigen Angelegenheiten zustehen und siedie entsprechende Verantwortung tragen.

Durch die Wahl sollen die verschiedenen Kategorien vonArbeitnehmern angemessen im Stiftungsrat vertreten sein.Der Stiftungsrat als das paritätische Führungsorgan hat dieWahl der Arbeitnehmervertreter zu organisieren.

Die Arbeitgebervertreter werden durch den Arbeitgeberbestimmt.

Rentner haben grundsätzlich keinen Anspruch auf Vertre-tung im Stiftungsrat. Bei einem grossen Anteil von Rentnernin der Vorsorgeeinrichtung kann die Rentnervertretung inder Urkunde allerdings vorgesehen werden. Sinnvoll kannes sein, eine Rentnervertretung mit beratender Stimmeoder Rentner als Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreterzu wählen. Im Rahmen der Diskussion über die Massnah-men zur Behebung der Unterdeckung in der beruflichenVorsorge wird die Möglichkeit eines gesetzlichen An-spruchs der Rentner auf Vertretung im Stiftungsrat geprüft.

Zulässig ist auch die Wahl eines Aussenstehenden (z.B.Rentner, Rechtsanwalt) als Arbeitnehmer- oder Arbeitge-bervertreter. Bedingung hierfür ist hingegen, dass die Stif-

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tungsurkunde oder das Reglement diese Lösung ausdrück-lich vorsehen.

1.2 Wie organisiert sich der Stiftungsrat?Das Wahlverfahren des Stiftungsrats sowie die Zusammen-setzung, Konstituierung (inkl. Wahl des Präsidenten undFestlegung der Zeichnungsberechtigung) und Beschlussfas-sung können im Vorsorgereglement oder in einem separa-ten Organisationsreglement festgelegt werden.

Möglich ist bei einer grösseren Vorsorgeeinrichtung auchdie Bildung von Ausschüssen (z.B. für die Vermögensan-lage) oder die Ernennung eines Geschäftsführers (Rege-lung der Kompetenzen in einem Pflichtenheft).

Outsourcing der Verwaltung ist grundsätzlich zulässig(z.B. an eine Aktiengesellschaft), doch muss die Kontroll-funktion durch den Stiftungsrat angemessen wahrgenom-men werden.

1.3 Wie erfolgt die Beschlussfassung?Die Sitzungen des Stiftungsrats erfolgen je nach Bedarf,mindestens aber einmal jährlich, oder wenn die regle-mentarisch bestimmte Anzahl von Mitgliedern die Einbe-rufung verlangt. Der schriftlichen Einladung der Mitgliederdurch den Präsidenten ist die Traktandenliste beizulegen.

Beschlüsse werden grundsätzlich anlässlich der Stiftungs-ratssitzungen gefasst. Regeln weder Urkunde noch Regle-ment das Stimmrecht, wird Vereinsrecht analog angewen-det. Dies bedeutet, dass Beschlüsse mit der Mehrheit derStimmen der anwesenden Mitglieder gefasst werden. Häu-fig ist für bestimmte wichtige Beschlüsse eine qualifizierte

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Mehrheit in der Urkunde oder im Reglement vorgesehen.Über nicht gehörig angekündigte Themen kann ein Be-schluss nur gefasst werden, sofern Urkunde oder Regle-ment dies gestatten.

Urkunde oder Reglement können auch eine Beschlussfas-sung auf dem Zirkularweg vorsehen. Dabei sollte sich derStiftungsrat bereits vorher mit dem Thema auseinanderge-setzt haben. Sofern die Beschlussfassung auf dem Zirku-larweg nicht ausdrücklich in Reglement oder Urkunde ge-regelt ist, braucht es für das gültige Zustandekommeneines Zirkularbeschlusses die schriftliche Zustimmung allerStiftungsratsmitglieder.

Der Stiftungsrat hat auch das Verfahren zu regeln, wie ineiner Pattsituation zu verfahren ist. Er kann beispielsweisevorsehen, dass der Stichentscheid dem Präsidenten zusteht,ein Mediator beigezogen oder ein Schiedsverfahren durch-geführt wird. Liegt der Stichentscheid beim Präsidenten,muss dieser, um die paritätische Verwaltung zu gewährlei-sten, durch das paritätische Organ bestimmt werden. Istdas Verfahren bei Stimmengleichheit noch nicht geregelt,so entscheidet ein im gegenseitigen Einvernehmen be-stimmter neutraler Schiedsrichter. Kommt keine Einigungüber den Schiedsrichter zustande, so wird dieser von derAufsichtsbehörde bezeichnet (Art. 51 Abs. 4 BVG).

1. BVG-Revision

Die 1. BVG-Revision sieht vor, dass abwechslungsweise ein Arbeitnehmer- und

ein Arbeitgebervertreter den Vorsitz des paritätischen Organs führt. Allerdings

kann das paritätische Organ die Zuordnung des Vorsitzes ausdrücklich anders

regeln (Art. 51 Abs. 3 BVG).

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2. Kernaufgaben (nicht delegierbar)

2.1 GeschäftsführungDie Vorsorgeeinrichtungen sind im Rahmen des BVG inder Gestaltung ihrer Leistungen, in deren Finanzierungund in ihrer Organisation frei (Art. 49 Abs. 1 BVG).

Erbringt eine registrierte Vorsorgeeinrichtung mehr als dieBVG Mindestleistungen, d.h. betreibt sie eine umhüllende

Vorsorge, so gelten für die weitergehende Vorsorge nurdie Vorschriften über die paritätische Verwaltung, die Ver-

1. BVG-Revision

Mit Inkrafttreten der 1. BVG-Revision gelten für umhüllende Vorsorgeeinrichtun-

gen gemäss Art. 49 Abs. 2 BVG die folgenden zusätzlichen Bestimmungen des

BVG auch für den Bereich der weiter ge-henden beruflichen Vorsorge:

Definition und Grundsätze der beruflichen Vorsorge sowie des versi-cherbaren

Lohnes oder des versicherbaren Einkommens (Art. 1), zusätzliche Einkäufe für

den Vorbezug der Altersleistung (Art. 13a Abs. 8), Begünstigte bei Hinterlasse-

nenleistungen (Art. 20a), Rückerstattung zu Unrecht bezogener Leistungen

(Art. 35a), Anpassung an die Preisentwicklung (Art. 36 Abs. 2 und 3), Verjäh-

rung von Ansprüchen und Aufbewahrung von Vorsorgeunterlagen (Art. 41), pa-

ritätische Verwaltung (Art. 51), Verantwortlichkeit (Art. 52), Kontrolle (Art. 53),

Interessenkonflikte (Art. 53a), Teil- oder Gesamtliquidation (Art. 53b–53d), Auf-

lösung von Verträgen (Art. 53e), Sicherheitsfonds (Art. 56 Abs. 1 Bst. c und

Abs. 2–5, Art. 56a, 57 und 59), Aufsicht (Art. 61, 62 und 64), Gebühren

(Art. 63a), finanzielle Sicherheit (Art. 65 Abs. 1 und 3, Art. 66 Abs. 4, Art. 67

und 69), Transparenz (Art. 65a), Rückstellungen (Art. 65b), Versicherungsverträ-

ge zwischen Vorsorgeeinrichtungen und Versicherungseinrichtungen (Art. 68

Abs. 3 und 4), Überschussbeteiligungen aus Versicherungsverträgen (Art. 68a),

Vermögensverwaltung (Art. 71), Rechtspflege (Art. 73 und 74), Strafbestimmun-

gen (Art. 75–79), Einkauf (Art. 79b), versicherbarer Lohn und versicherbares

Einkommen (Art. 79c), und Information der Versicherten (Art. 86b).

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antwortlichkeit, die Kontrolle, den Sicherheitsfonds, dieAufsicht, die finanzielle Sicherheit, die Rechtspflege sowiedie Strafbestimmungen (Art. 49 Abs. 2 BVG).

Betreibt eine Vorsorgeeinrichtung nur ausserobligatorische

Vorsorge (vor- oder überobligatorisch), so gelten zu denstiftungsrechtlichen Bestimmungen überdies die Vorschrif-ten über die Verantwortlichkeit, die Kontrolle, den Sicher-heitsfonds, die Aufsicht, die Vermögensverwaltung, dieRechtspflege sowie die Strafbestimmungen (Art. 89 bisAbs. 6 ZGB).

2.2 ReglementeDer Stiftungsrat erlässt reglementarische Bestimmungenüber die Leistungen und die Finanzierung (Leistungs-reglement), die Vermögensanlage (Anlagereglement) so-wie die Organisation und die Verwaltung (Organisations-reglement/Geschäftsreglement) der Vorsorgeeinrichtung.

Die Erarbeitung des Leistungsreglements erfolgt unter Ein-bezug des anerkannten Experten für berufliche Vorsorge.

1. BVG-Revision

Mit Inkrafttreten der 1. BVG-Revision sieht Art. 89 bis Abs. 6 ZGB für ausserobligato-

rische Vorsorgeeinrichtungen ebenfalls einen erweiterten Katalog von Bestimmun-

gen des BVG vor, die zusätzlich zu den stiftungsrechtlichen Vorschriften gelten.

Der Katalog ist mit demjenigen von Art. 49 Abs. 2 BVG für die umhüllende Vor-

sorge allerdings nicht ganz identisch. Im Unterschied zur umhüllenden Vorsorge

gelten folgende Vorschriften des BVG nicht für die ausserobligatorische Vorsorge:

– Rückerstattung zu Unrecht bezogener Leistungen (Art. 35a),

– paritätische Verwaltung (Art. 51), und

– Überschussbeteiligungen aus Versicherungsverträgen (Art. 68a).

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Dieser hat zu prüfen und gegenüber der Aufsichtsbehördezu bestätigen, dass die reglementarischen versicherungs-technischen Bestimmungen über die Leistungen und Fi-nanzierung den gesetzlichen Vorschriften entsprechen (Art. 53 Abs. 2 BVG).

Ferner ist die Kontrolle durch die Kontrollstelle sowie dasVerhältnis zu den Arbeitgebern, zu den Versicherten undzu den Anspruchsberechtigten zu regeln (Art. 50 BVG).

2.3 Beitrags- und LeistungssystemDer Stiftungsrat hat zu entscheiden, ob für die Vorsorge-einrichtung das Beitrags- oder das Leistungsprimat geltensoll. Ferner hat er festzulegen, ob die Vorsorgeeinrichtungdie Deckung der Risiken Alter, Tod und Invalidität der Ver-sicherten selbst übernehmen oder diese ganz oder teil-weise einer der Versicherungsaufsicht unterstellten Versi-cherungsgesellschaft übertragen soll (Art. 67 BVG). Trägtdie Vorsorgeeinrichtung die Risiken selber, muss zudemdie Frage der Rückdeckung unter Einbezug des Expertenfür berufliche Vorsorge geprüft werden (Art. 43 BVV 2).

2.4 Vermögensanlage- und GeschäftspolitikDer Stiftungsrat legt die Ziele und Grundsätze, die Durch-führung und Überwachung der Vermögensanlage nach-vollziehbar so fest, dass es seine Führungsaufgaben voll-umfänglich wahrnehmen kann (Art. 49a BVV 2).

Da es um die Bewirtschaftung anvertrauter Mittel geht,wird die Anwendung treuhänderischer Sorgfalt verlangt.Das bedingt entsprechende Sachkompetenz, Engagementund Umsicht. Nebst fachlich angemessenem Vorgehen ver-langt treuhänderische Sorgfalt überdies auch Transparenz

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und Nachvollziehbarkeit der Überlegungen und Ent-scheide unter den jeweils gegebenen Umständen. DieNachvollziehbarkeit und Transparenz ist eine Vorausset-zung für das effektive Controlling.

Die Erweiterungen der Anlagemöglichkeiten sind gestütztauf ein Anlagereglement möglich, sofern die Einhaltungder Sicherheit und Risikoverteilung in einem Bericht jähr-lich schlüssig dargetan werden kann (vgl. Art. 59 und 50BVV 2).

2.5 Jahresrechnung und JahresberichtDer Stiftungsrat legt die Grundsätze des Rechnungswesensund der Rechnungslegung in Richtlinien oder einem Pflich-tenheft fest und ist für die Erstellung der Jahresrechnungverantwortlich. Die Jahresrechnung besteht aus der Bilanz,der Betriebsrechnung und dem Anhang (Art. 47 f. BVV 2).

2.6 OrganisationWie unter Teil 1, Ziff. I.1.2 vorstehend dargelegt, kannder Stiftungsrat die Organisation der Vorsorgeeinrichtung(d.h. Wahlverfahren, Zusammensetzung, Konstituierungund die Beschlussfassung des Stiftungsrats) im Vorsorge-oder in einem separaten Organisationsreglement festle-gen. Ernennt der Stiftungsrat einen Geschäftsführer oderlässt er die Verwaltung extern führen, sollten die Pflichtenund Kompetenzen dieser Personen schriftlich festgehaltenwerden. Zudem ist der Stiftungsrat für die Kontrolle derangestellten oder beauftragten Personen verantwortlich.

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2.7 Besondere Situationen(i) Eingeschränkte Risikofähigkeit und UnterdeckungEine der Hauptverantwortungen des Stiftungsrats bestehtin der Gewährleistung des finanziellen Gleichgewichtsder Vorsorgeeinrichtung (Art. 65 BVG). Dabei ist derDeckungsgrad der Vorsorgeeinrichtung die massgebendeRichtgrösse. Die Definition des Deckungsgrads findet sichim Anhang zu Art. 44 BVV 2 sowie im Merkblatt desAmtes für berufliche Vorsorge und Stiftungen des KantonsZürich (BVS) «Meldung von Deckungslücken/Massnah-men zu Art. 44 BVV 2».

Wird die Sollgrösse von eigenverantwortlich bestimmtenWertschwankungsreserven nicht mehr erreicht (einge-schränkte Risikofähigkeit der Vorsorgeeinrichtung) oderbesteht gar eine Unterdeckung (Deckungsgrad kleiner als100%), bedeutet dies noch nicht, dass das Erreichen derVorsorgeziele unmittelbar gefährdet ist. In solchen Situa-tionen ist aber der Führungsrhythmus zu intensivieren. DerStiftungsrat hat unter Einbezug des Experten für beruflicheVorsorge, des Anlageexperten sowie der Kontrollstelleeine Situationsanalyse vorzunehmen und die notwendigenzulässigen Massnahmen zu treffen.

Die Vorsorgeeinrichtung unterrichtet die Aufsichtbehördespätestens mit der Einreichung der Jahresberichterstattungüber eine allfällige Unterdeckung und informiert über diedagegen ergriffenen Massnahmen (vgl. Art. 44 BVV 2).

(ii) Teilliquidation der VorsorgeeinrichtungBei einer Teil- oder Gesamtliquidation der Vorsorgeeinrich-tung besteht gemäss Art. 23 des Freizügigkeitsgesetzes(FZG) neben dem Freizügigkeitsanspruch ein zusätzlicher

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Anspruch der Austretenden auf freie Mittel der Vorsorge-einrichtung.

Der Stiftungsrat stellt den Sachverhalt der Teilliquidationund die Höhe von allfälligen freien Mitteln gemäss dem zuerstellenden Status fest und beschliesst den Verteilungs-plan (vgl. Merkblatt BVS «Teilliquidation» sowie das«Schema zu Status für eine Teilliquidation nach FZG»). Mitdem Erlass weiterer Verordnungsbestimmungen im Rah-men der 1. BVG-Revision sind in diesem Bereich Rechts-änderungen möglich.

Vorsorgeeinrichtungen, die sich an den Grundsatz der Bil-anzierung in geschlossener Kasse halten müssen, dürfen indiesem Fall versicherungstechnische Fehlbeträge anteils-mässig abziehen, sofern dadurch nicht das BVG-Altersguthaben geschmälert wird (vgl. Merkblatt BVS «Ver-sicherungstechnische Fehlbeträge und Teilliquidationen,Art. 19 und Art. 23 Abs. 3 FZG»).

1. BVG-Revision

Mit Inkrafttreten der 1. BVG-Revision wird die Teil- oder Gesamtliquidation und

das diesbezügliche Verfahren in den Art. 53b – 53d BVG geregelt (Art. 23

Abs. 2 FZG).

Neu muss die Vorsorgeeinrichtung in ihren Reglementen die Voraussetzungen

und das Verfahren zur Teilliquidation regeln (Art. 53b Abs. 1 BVG). Diese regle-

mentarischen Vorschriften sind der Aufsichtsbehörde zur Genehmigung vorzule-

gen (Art. 53b Abs. 2 BVG).

Zudem muss die Vorsorgeeinrichtung die Versicherten und die Rentner/innen

über die Teil- oder Gesamtliquidation rechtzeitig und vollständig informieren. Sie

muss ihnen namentlich Einsicht in die Verteilungspläne gewähren (Art. 53d

Abs. 5 BVG).

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3. Wahlen und Ernennungen

Der Stiftungsrat beauftragt eine zugelassene Kontrollstelle mitder jährlichen Prüfung der Geschäftsführung, des Rechnungs-wesens und der Vermögensanlage (Art. 53 Abs. 1 BVG).

Ferner erteilt der Stiftungsrat dem anerkannten Experten für

berufliche Vorsorge den Auftrag für die periodische Über-prüfung der Sicherheit, der Gesetzeskonformität der Finan-zierung und der versicherungstechnischen Bestimmungen(Art. 53 Abs. 2 BVG).

Wird ein Geschäftsführer ernannt, empfiehlt es sich, dessenAufgabenbereich und Kompetenzen in einem Pflichtenheftoder in einem Reglement festzuhalten (vgl. Teil 1, Ziff. I.1.2und I.2.6).

Anlageexperten können zur Beratung beigezogen werden,um den Stiftungsrat in der Festlegung der langfristig orien-tierten Anlagestrategie zu unterstützen, ohne selbständigeEntscheidungskompetenz delegiert zu erhalten.

Wird ein externer Vermögensverwalter beauftragt, sollte des-sen Auftrag in einem Pflichtenheft bzw. Reglement, welchesinsbesondere das Reporting an den Stiftungsrat umschreibt,festgehalten werden.

1. BVG-Revision

Mit Inkrafttreten der 1. BVG-Revision ist die Kontrollstelle zusätzlich verpflichtet,

die Einhaltung der Loyalität in der Vermögensverwaltung zu überwachen

(Art. 53 Abs. 5 BVG).

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II. Risikomanagement und -analyse

Im Rahmen der Vermögensverwaltung soll die Sicherheit und eingenügender Ertrag der Anlagen, eine angemessene Verteilungder Risiken sowie die Deckung des voraussehbaren Bedarfs anflüssigen Mitteln gewährleistet werden (Art. 71 Abs. 1 BVG). Beider Vermögensanlage ist in erster Linie darauf zu achten, dassdie Sicherheit der Erfüllung der Vorsorgezwecke gewährleistet ist,insbesondere durch die Würdigung der gesamten Aktiven undPassiven nach Massgabe der tatsächlichen finanziellen Lage so-wie der Struktur und der zu erwartenden Entwicklung des Versi-chertenbestandes.

Über den Bereich der Anlagerisiken hinaus lässt sich als Risiko je-der Faktor verstehen, der geeignet ist, die langfristige Erreichungder Vorsorgeziele zu gefährden.

1. BVG-Revision

Durch die 1. BVG-Revision erhält der Bundesrat die Kompetenz, Bestimmungen zu

erlassen:

– Zur Vermeidung von Interessenkonflikten zwischen den Destinatären und Perso-

nen, welche mit der Vermögensverwaltung betraut sind;

– über die Anforderungen, welche Personen erfüllen müssen, die mit der Anlage

und Verwaltung von Vorsorgevermögen betraut sind;

– über die Offenlegung von Vermögensvorteilen dieser Personen, welche sie im

Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit für die Vorsorgeeinrichtung erzielt haben

(Art. 53a BVG).

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Dies setzt voraus, dass der Stiftungsrat sich der potenziellen Risiko-

faktoren bewusst ist und das damit verbundene Schadenpotenzialrealistisch einschätzt. Daraus resultiert der Handlungsbedarf desStiftungsrats mit dem Ziel, die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikosmit angemessenen Massnahmen zu reduzieren und deren Wirksam-keit regelmässig zu überwachen (Controlling).

1. Unmittelbare Risiken

Die Vorsorgeeinrichtung kann durch das Ergreifen von geeigne-ten Massnahmen unmittelbare Risiken minimieren. Dies gilt ins-besondere für die: – versicherungstechnischen Risiken (u.a. höhere Lebenserwar-

tung, Finanzierung von vorzeitigen Pensionierungen, Nach-zahlungspflicht bei Leistungsprimatplänen)

– Vermögensanlagerisiken (Anlagestrategie, Angemessenheitder Wertschwankungsreserve, Liquiditätsrisiko etc.)

– Verwaltungsrisiken (bspw. Organisation und Durchführungdes Controllings, Outsourcing von Dienstleistungen, Abwik-klungsfehler).

2. Mittelbare Risiken

Weitere Risikofaktoren bestehen im Umfeld der Vorsorgeeinrich-tung. Zu denken ist hierbei insbesondere an:– Veränderungen beim Arbeitgeber (Restrukturierung oder er-

heblicher Personalabbau können eine Teilliquidation bedeu-ten, Lohnerhöhungen erfordern eine Nachfinanzierung imLeistungsprimat, eine ungünstige Ertragslage des Arbeit-gebers kann einen Einfluss auf die Finanzierung der Vorsor-geeinrichtung haben)

23

– Veränderungen des gesellschaftlichen Umfelds (reduzierteSolidaritätsbereitschaft, Interessenkonflikte zwischen Rent-nern und Aktiven, Veränderungen im Betriebs- und Berufs-umfeld)

– Rechtsentwicklung (Gesetzgebung und Rechtsprechung).

III. Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement (QM) ist ein auf die gesamte Organi-sation bezogenes Verfahren, welches sich im Bemühen um stän-dige Verbesserung an den legitimen Bedürfnissen der an den Pro-zessen Beteiligten orientiert.

Es umfasst alle Tätigkeiten des Managements, welche die Quali-tätspolitik, die Ziele und Verantwortungen im Rahmen des Quali-tätsmanagementsystems festlegen. Verwirklicht werden diesedurch Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherungund Qualitätsverbesserung.

Das Qualitätsmanagement soll zum Ziel haben, Abläufe in derOrganisationsstruktur der Vorsorgeeinrichtung so zu planen, zukontrollieren und nötigenfalls zu verbessern, damit das Qualitäts-leitbild (d.h. die gesetzten Ziele und Vorgaben) erfüllt wird.

Delegiert der Stiftungsrat als oberstes Führungsorgan Aufgabenan angestellte oder beauftragte Personen (bspw. Geschäftsfüh-rer), geht es zudem um die Wahrnehmung der mit der Delegationübernommenen Verantwortung bezüglich Instruktion und Über-wachung der Tätigkeiten dieser Personen.

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1. Gesetzliche Vorschriften

Gesetzliche Vorschriften über die Organisation der Vorsor-geeinrichtungen befinden sich in Art. 48 ff. BVG.

2. Relevante Informationen aus dem Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement einer Vorsorgeeinrichtung solldem Stiftungsrat bezüglich der vier Geschäftsfelder (Finan-zierung/Leistung, Vermögensanlage, Rechnungswesen/-le-gung und Organisation/paritätische Verwaltung) u.a. fol-gende Fragen beantworten:

2.1 Finanzierung/Leistung– Wurden die reglementarischen Bestimmungen korrekt

angewendet (wurden die Leistungen korrekt berechnet)? – Wurden die Beschlüsse des Stiftungsrats korrekt umge-

setzt?

1. BVG-Revision

Mit der 1. BVG-Revision wurden in einer ersten Etappe per 1. April 2004 Bestim-

mungen eingeführt, gemäss welchen die Vorsorgeeinrichtung den Grundsatz der

Transparenz zu beachten hat bei der Regelung des Beitragssystems, der Finanzie-

rung, der Kapitalanlagen und der Rechnungslegung (Art. 65a Abs. 1 BVG).

Damit soll unter anderem sichergestellt werden, dass die Informationspflichten

gegenüber den Versicherten erfüllt werden können und das paritätische Organ der

Vorsorgeeinrichtung seine Führungsaufgabe wahrnehmen kann (Art. 65a Abs. 2

BVG).

Mit dieser Bestimmung wurde eine in der Praxis schon heute bestehende Verpflich-

tung gesetzlich statuiert.

25

– Ist die Finanzierung genügend (Berechnungen des Ex-perten für berufliche Vorsorge)?

– Wurde die spontane Information an die Destinatäredurchgeführt?

2.2 Vermögensanlage– Wurden die gesetzlichen Vorgaben (Art. 71 BVG, Art.

49 ff. BVV 2, insbes. Art. 49a und 50 BVV 2) einge-halten?

– Wurden die Anlagegrundsätze (Anlagereglement) ein-gehalten und die Anlageziele erreicht?

– Sind die Anlagegrundsätze aktuell immer noch opti-mal?

– Funktioniert das Reporting? Sind allenfalls Korrektur-massnahmen nötig?

2.3 Rechnungswesen/-legung– Wurden die vom Stiftungsrat erlassenen Richtlinien ein-

gehalten und die Stiftungsratsbeschlüsse korrekt umge-setzt?

– Sind allenfalls Anpassungen der Richtlinien und desPflichtenheftes nötig?

2.4 Organisation/paritätische Verwaltung– Funktioniert die Organisation optimal? – Sind die Kompetenzen richtig verteilt? – Funktioniert die Leistungserbringung?

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

IV. Information an die Destinatäre

Die offene und korrekte Information der Destinatäre ist als ver-trauensbildende Massnahme von grosser Bedeutung. GemässArt. 89bis Abs. 2 ZGB haben die Stiftungsorgane den Begünstig-ten über die Organisation, die Tätigkeit und die Vermögenslageder Stiftung den erforderlichen Aufschluss zu erteilen. Damit stan-den den Destinatären bereits bisher gemäss Gesetz (wie auchaufgrund einer bewährten Praxis) umfassende Informationsrechtezu.

Es kann zwischen spontan und auf Anfrage hin zu erbringendenInformationen unterschieden werden.

1. Anspruch auf spontane Information

Grundsätzlich haben folgende Informationen spontan zu er-folgen: – Beim Eintritt in die Vorsorgeeinrichtung ist den Versicher-

ten das Leistungsreglement abzugeben. Zudem muss dieVorsorgeeinrichtung über die gesetzlichen Informations-und Mitverwaltungsrechte informieren.

1. BVG-Revision

Durch die per 1. April 2004 eingeführten Transparenzbestimmungen soll sicher-

gestellt werden, dass die Informationspflichten gegenüber den Versicherten erfüllt

werden.

Zudem wird neu im Gesetz konkret geregelt, welche Informationen den Versicher-

ten spontan jährlich oder auf Anfrage hin zu liefern sind (Art. 65a und Art. 86b

BVG).

27

– Gemäss Art. 86b BVG und dem angepassten Art. 24 Abs. 1 FZG hat die Vorsorgeeinrichtung den Versichertenjährlich die reglementarische Austrittsleistung und dasBVG-Altersguthaben spontan mitzuteilen. Bis zum Inkraft-treten dieser Bestimmungen am 1. April 2004 musstendiese Daten mindestens alle 3 Jahre mitgeteilt werden.

– Im Falle einer Eheschliessung hat die Vorsorgeeinrichtungden Versicherten auf diesen Zeitpunkt hin ihre Austrittslei-stung mitzuteilen (Art. 24 Abs. 2 FZG).

– Im Freizügigkeitsfall muss die Vorsorgeeinrichtung den Ver-sicherten eine Abrechnung über die Austrittsleistung erstel-len (Art. 8 FZG).

Die Destinatäre sind auch über besondere Sachverhaltespontan zu informieren, wie beispielsweise über eine Orga-nisationsänderung, eine Reglementsänderung, eine Teil- oderGesamtliquidation oder über eine Unterdeckung der Vorsor-geeinrichtung (Grad der Unterdeckung und ergriffene Mass-nahmen).

1. BVG-Revision

Gemäss den mit der 1. BVG-Revision eingeführten Bestimmungen (Art. 86b

Abs. 1 BVG) muss die Vorsorgeeinrichtung ihre Versicherten jährlich in geeigne-

ter Form informieren über:

– die Leistungsansprüche,

– den koordinierten Lohn,

– den Beitragssatz,

– das Altersguthaben,

– die Organisation und Finanzierung sowie

– die Mitglieder des paritätisch besetzten Organs.

Die Vorsorgeeinrichtung muss zudem das paritätisch besetzte Organ von sich aus

orientieren, falls reglementarische Beiträge innert drei Monaten nach Fälligkeit

noch nicht überwiesen worden sind.

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

2. Informationsanspruch auf Begehren

Gemäss der bisherigen Rechtslage (vor Inkrafttreten der 1. BVG-Revision) muss die Vorsorgeeinrichtung den Versi-cherten auf Begehren:– Einsicht in die jährliche Berichterstattung, das Anlagere-

glement und das Organisationsreglement gewähren und– im Falle einer Ehescheidung Auskunft über die Höhe der

Guthaben geben (Art. 24 Abs. 3 FZG).

1. BVG-Revision

Gemäss den mit der 1. BVG-Revision per 1. April 2004 eingeführten Transpa-

renzbestimmungen hat die Vorsorgeeinrichtung den Versicherten zudem auf

Anfrage hin die Jahresrechnung und den Jahresbericht auszuhändigen (Art. 86b

Abs. 2 BVG).

Ebenso hat die Vorsorgeeinrichtung den Versicherten auf Anfrage Informationen

abzugeben über:

– den Kapitalertrag,

– den versicherungstechnischen Risikoverlauf,

– die Verwaltungskosten,

– die Deckungskapitalberechnung,

– die Reservebildung sowie

– den Deckungsgrad (Art. 86b Abs. 2 BVG).

Sammel- und Gemeinschaftseinrichtungen haben zudem das paritätisch besetzte

Organ auf Anfrage hin über Beitragsausstände des Arbeitgebers zu orientieren.

Die Vorsorgeeinrichtung muss das paritätisch besetzte Organ von sich aus orien-

tieren, wenn reglementarische Beiträge innert drei Monaten nach dem vereinbar-

ten Fälligkeitstermin noch nicht überwiesen worden sind (Art. 86b Abs. 3 BVG)

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V. Kontakt zur Aufsichtsbehörde

Gemäss Art. 62 BVG wacht die Aufsichtsbehörde darüber, dassdie Vorsorgeeinrichtung die gesetzlichen Vorschriften einhält, in-dem sie insbesondere die Übereinstimmung der reglementari-schen Bestimmungen mit den gesetzlichen Vorschriften prüft, vonden Vorsorgeeinrichtungen – namentlich über ihre Geschäftstä-tigkeit – periodisch Berichterstattung fordert, Einsicht in die Be-richte der Kontrollstelle und des Experten für berufliche Vorsorgenimmt und Massnahmen zur Behebung von Mängeln trifft.

Damit die Aufsichtsbehörde ihre gesetzlichen Aufgaben wahr-nehmen kann, ist sie auf umfassende und transparente Informa-tionen seitens der Vorsorgeeinrichtung angewiesen.

In der Praxis sind die Kontakte der Vorsorgeeinrichtung zur Auf-sichtsbehörde vielfältiger, als aus dem Gesetz hervorgeht. DasBVS bietet Hilfestellungen an (insbesondere Anleitungen, Arbeits-hilfen und Merkblätter), um dem Stiftungsrat die Erfüllung seinerFührungsaufgabe zu erleichtern. Es können zudem – soweit er-wünscht – Geschäfte auch vor der Beschlussfassung durch denStiftungsrat der Aufsichtsbehörde zur Vorprüfung vorgelegt wer-den.

Grundsätzlich werden die durch die Aufsichtsbehörde bearbeite-ten ordentlichen Geschäfte in Prüfungs- und Genehmigungsge-schäfte unterteilt. Prüfungen sind repressiv, d.h. die Handlungender Vorsorgeeinrichtung kommen auch ohne die Mitwirkung derAufsichtsbehörde zustande und die Aufsichtsbehörde greift nur imFalle von Mängeln ein (Berichterstattung, Reglement und An-schlussvereinbarung). Genehmigungen entfalten eine konstitutiveWirkung, d.h. die Handlungen der Vorsorgeeinrichtung erlangen

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

erst mit der Verfügung der Aufsichtsbehörde Wirkung (Aufsichts-übernahme, Urkundenänderung, Sitzverlegung, Verteilungsplänebei Teil- oder Gesamtliquidation, Aufhebung sowie Teilfusion).

Die im Folgenden dargestellten Sachverhalte erfordern den Ein-bezug der Aufsichtsbehörde.

1. Errichtung

– Eintrag im Handelsregister der öffentlich beurkundeten Stif-tungsurkunde: Das Handelsregisteramt stellt die Urkundemit einem Handelregisterauszug der Aufsichtsbehörde zu.Die Stiftungsurkunde kann vor der notariellen Beurkundungdem Amt zur Vorprüfung vorgelegt werden (vgl. «Merk-blatt zum Ablauf der Errichtung einer Stiftung»).

– Aufsichtsübernahme: die Aufsichtsbehörde fordert die Vor-sorgeeinrichtung auf, allfällige weitere Unterlagen beizu-bringen (insbesondere Reglemente).

– Reglementsprüfung und Prüfung von Anschlussverträgen:

Reglemente (Leistungsreglement, Organisationsreglement,Anlagereglement) sowie Anschlussverträge hat der Stif-tungsrat zusammen mit dem betreffenden Stiftungsratsbe-schluss – sowie im Falle des Leistungsreglements mit der Er-klärung des Experten für berufliche Vorsorge – umgehendzur Prüfung einzureichen (Art. 62 Abs. 1 lit. a BVG, § 2Abs. 4 der Verordnung über die berufliche Vorsorge unddas Stiftungswesen, hiernach VO).

– Eintrag ins Register für die berufliche Vorsorge: Eine Vor-sorgeeinrichtung, die das BVG-Obligatorium durchführt,ist ins Register für die berufliche Vorsorge einzutragen (Art.48 BVG, Art. 5 ff. BVV 1). Der Stiftungsrat hat dazu die er-forderlichen Unterlagen einzureichen (vgl. «Merkblatt zum

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Ablauf der Errichtung einer Stiftung», sowie Formulare«Gesuch um definitive Registrierung (Art. 48 BVG)» und«Bestätigung der anerkannten Experten für berufliche Vor-sorge»).

2. Ordentlicher Geschäftsgang

– Jährliche Berichterstattung: Der Stiftungsrat hat jährlich dievollständige Berichterstattung und periodisch ein versiche-rungstechnisches Gutachten (VTG) einzureichen (Art. 62BVG, § 2 Abs. 1 und 2 VO).

– Besondere Vorkommnisse, welche die Beurteilung derLage der Vorsorgeeinrichtung erheblich beeinflussen, sindder Aufsichtsbehörde sofort zu melden (§ 2 Abs. 5 VO).

– Meldung von Deckungslücken: Deckungslücken und Sanie-rungsmassnahmen sind der Aufsichtsbehörde gemäss demMerkblatt «Meldung von Deckungslücken / Massnahmenzu Art. 44 BVV 2» zu melden. Zudem hat der Stiftungsratim Falle einer Unterdeckung (wie auch bei eingeschränkterRisikofähigkeit) einen ergänzenden Bericht der Kontroll-stelle einzureichen (§ 2 Abs. 3 VO).

– Urkundenänderung und Sitzverlegung: Bei einer Ände-rung der Urkunde (Organisation, Zweck, Sitz etc.) ist dieneue Urkunde zur Genehmigung der Aufsichtsbehörde ein-zureichen (Merkblatt «Urkundenänderung, Unterlagen fürAnträge», Art. 85 und 86 ZGB).

– Reglementsänderung und Anschlussverträge: Neue Regle-mente und Reglementsänderungen (Leistungsreglement,Organisationsreglement, Anlagereglement) sowie An-schlussverträge hat der Stiftungsrat zusammen mit dem be-treffenden Stiftungsratsbeschluss – sowie im Falle des Leis-tungsreglements mit der Erklärung des Experten für

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

berufliche Vorsorge – umgehend zur Prüfung und Vormerk-nahme der Aufsichtsbehörde einzureichen (Art. 62 Abs. 1lit. a BVG, § 2 Abs. 4 VO).

– Teilliquidation: Der Stiftungsrat hat der Aufsichtsbehördeden Verteilungsplan mit den weiteren erforderlichen Unter-lagen zur Genehmigung einzureichen (vgl. Merkblätter«Teilliquidation, Checkliste für die Vollständigkeit der Be-schlüsse bzw. Unterlagen», «Schema zu Status für eineTeilliquidation nach FZG» sowie «VersicherungstechnischeFehlbeträge und Teilliquidation»).

– Teilfusion: Im Falle einer Teilfusion nach Zürcher Praxis(d.h. Übertragung von reglementarisch gebundenem Ver-mögen, zweckgebundenem Vermögen, freien Mitteln so-wie von Kollektivversicherungsverträgen auf eine andereVorsorgeeinrichtung) hat der Stiftungsrat die erforder-lichen Unterlagen einzureichen (vgl. Merkblatt «Übergangvon Teilen der Stiftungstätigkeit/Teilfusion»).

– Streichung im Register für die berufliche Vorsorge: Wenneine Vorsorgeeinrichtung die Leistungen gemäss BVG nichtmehr erbringt, ist sie im Register für die berufliche Vor-sorge zu streichen (Art. 10 BVV 1). Der Stiftungsrat hatdazu der Aufsichtsbehörde die erforderlichen Unterlageneinzureichen (vgl. Merkblatt «Streichung im Register fürdie berufliche Vorsorge»).

3. Aufhebung

– Aufhebung ohne Liquidation (Fusion): Der Aufsichtsbe-hörde sind die in Art. 89 ff. FusG (Fusionsgesetz) aufge-zählten Unterlagen einzureichen (insbesondere Fusionsbi-lanz, Fusionsvertrag, Fusionsbericht sowie Prüfungsberichtder Kontrollstelle und des Experten für berufliche Vor-

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sorge). Ein entsprechende Merkblatt «Fusion» wird vomBVS zur Zeit noch erarbeitet.

– Aufhebung mit Liquidation (Gesamtliquidation mit Vertei-lungsplan): Der Stiftungsrat reicht der Aufsichtsbehördeden beschlossenen Verteilungsplan mit dem Antrag aufGesamtliquidation ein (Art. 23 FZG sowie stiftungsrechtli-che Praxis).

– Aufhebung wegen Vermögenslosigkeit (von Gesetzes we-gen): Zusammen mit der Schlussrechnung ist der Aufsichts-behörde die Aufhebung zu beantragen.

VI. Matrix der Führungsaufgaben des Stiftungsrates (Übersicht)

Im Anhang der Broschüre zeigt eine Übersichtstabelle die Tätig-

keiten des Stiftungsrates und die Geschäftsfelder einer Vorsorge-einrichtung (Verantwortlichkeitsbereiche des obersten Führungs-organs) in der Form einer Matrix auf.

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

I. Gesamtübersicht

Führung ist ein Prozess, der kreisförmig abläuft und immerwieder von vorne beginnt. Nachfolgend werden die zentra-len strategischen Führungsaufgaben des Stiftungsrats alsSumme von Prozessen dargestellt.

Für den Stiftungsrat stehen folgende Führungsprozesse imZentrum:– Erlass reglementarischer Grundlagen (Leistungsreglement,

Organisationsreglement und Anlagereglement)– Risikomanagement

– Finanzielle Berichterstattung

Diese Prozesse beeinflussen unmittelbar die kritischen Er-folgsfaktoren der Vorsorgeeinrichtung und zwar finanzielleStabilität, hohe Zuverlässigkeit in der Leistungserbringung,Profitabilität, Liquidität, Effizienz und Transparenz. Schliess-lich lässt sich an diesen Prozessen auch das Zusammenspielzwischen Stiftungsrat und Geschäftsführung aufzeigen. DieVerantwortung bei diesen Prozessen liegt beim Stiftungsrat.Es sind nicht delegierbare Aufgaben des Stiftungsrats. Dele-giert werden kann hingegen die Grundlagenbeschaffung,d.h. die Aufbereitung der Daten. Der Geschäftsführung ob-liegt es, dem Stiftungsrat die zur Wahrnehmung seiner Füh-rungsaufgabe notwendigen Informationen und Entschei-dungshilfen zeitgerecht und korrekt zukommen zu lassen.Zudem kann auch die Umsetzung einzelner Prozessschrittean die Geschäftsführung delegiert werden.

2. TeilFührungsprozesse

35

II. Führungsprozesse im Einzelnen

1. Erlass reglementarischer Grundlagen

Es liegt sowohl im Interesse der Arbeitnehmer als auch desArbeitgebers, dass der Vorsorgeschutz möglichst weitgehendden Bedürfnissen der Versicherten entspricht (hohe Wert-schätzung durch die Versicherten). Im Rahmen der Gestal-tung des Vorsorgeplans muss der Stiftungsrat daher eineOptimierung des Kosten-/Nutzen-Verhältnisses in der Vorsor-geeinrichtung erreichen:– Konsequente Ausrichtung auf Versichertennutzen (u.a. be-

züglich Organisation, Gestaltung des Leistungsplanes,Dienstleistungen)

Stiftungsrat

– Erlass reglementarischer Grundlagen– Risikomanagement– Finanzielle Berichterstattung

Geschäftsführungsprozesse

– Versichertenverwaltung – Leistungserbringung– Kommunikation– Controlling/Qualitätsmanagement

Unterstützungsprozesse

– Personalführung– Informatik

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

– Gewährleistung eines hohen Informationsstandes der Ver-sicherten

– Sicherstellung einer guten Beratung durch die Geschäfts-führung

– Realisierung mit minimalen Kosten (optimale Ausschöp-fung der Vermögenserträge, minimale Verwaltungskostenund versicherungstechnische Kosten).

Diese Zielsetzungen müssen ihren Niederschlag in den vomStiftungsrat zu genehmigenden Reglementen finden.

Nachfolgende Grafik zeigt die fünf zentralen Komponentendieses Prozesses:

Vorbereitungs- arbeitenControlling

Information Kommunikation

Implementierung

Beschluss- fassung

Grundlagen

ZielsetzungenKon

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Transparenz

Vertrauen

Kosten- und zeitgerechte Leistungserbringung

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ProzessschritteZiele

37

Im Folgenden werden die einzelnen Prozess-Schritte näherbeschrieben:

1.1 VorbereitungsarbeitenDer Stiftungsrat muss für eine erfolgreiche Führung derVorsorgeeinrichtung die erforderlichen Reglemente erlas-sen. Diesbezüglich sind insbesondere folgende organisa-torischen und materiellen Fragen vorgängig zu klären:– Strukturen/Kompetenzen (Wahlverfahren)– Wahl der Rechtsform– Wahl des Primats und des Autonomiegrades bzgl. Risiko– Wahl der Anzahl Vorsorgepläne (BVG, weiter gehende

Vorsorge)– Definition der Finanzierung/Leistungen.

Diese Vorbereitungsarbeiten, die durch die Geschäftsfüh-rung unterstützt werden und in Zusammenarbeit mit demExperten für berufliche Vorsorge erfolgen, bilden dieGrundlage für die Entscheidungsfindung im Stiftungsrat.

1.2 BeschlussfassungEs ist unabdingbar, dass der Stiftungsrat die erwähntenEckwerte eingehend diskutiert und die Ziele der Vorsorgeklar definiert. Zielsetzung ist insbesondere der Erlass desOrganisationsreglements und des Beitrags-/Leistungsre-glements.

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

1.3 ImplementierungDer Stiftungsrat kann die Umsetzung der Beschlüsse an dieGeschäftsführung delegieren. Er hat diesbezüglich eineÜberwachungsaufgabe wahrzunehmen.

1.4 Information/KommunikationIm Interesse einer reibungslosen Umsetzung muss der Stif-tungsrat die Kernbotschaften sowie die zu verwendendenInformationskanäle definieren:– Direkte Information der Versicherten (Reglement evtl. mit

Kurzfassung, Begleitbrief unter Hinweis auf die zentra-len Änderungen)

– Intranet/Internet– Magazin der Vorsorgeeinrichtung– Gestaltung des Versicherungsausweises.Durch proaktive und transparente Kommunikation wirddas Vertrauen der Versicherten in die Vorsorgeeinrichtunggestärkt.

Stiftungsrat

Organisationsreglement• Richtlinien für die Vermögensbewirtschaftung mit

Anhängen für die Bewirtschaftung einzelner Anlage-kategorien

• Mandatsverträge• Verantwortung/Kompetenz

Geschäftsführung

• Controlling-/Überwachungskonzept: Einhaltung der Vorgaben Messung/Vergleich/Beurteilung der Anlageresultate

AnlageAusschuss

Liegenschaften-kommission

Geschäftsführung

LiegenschaftenWertschriftenExterne StelleÜberwachungReporting

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1.5 ControllingMit der Beschlussfassung bzw. Implementierung ist derProzess nicht abgeschlossen. Der Stiftungsrat muss dieGrundlagen ständig à jour halten und wenn nötig revidie-ren. Zu diesem Zweck muss der Stiftungsrat periodischeine Lagebeurteilung vornehmen und allenfalls ein Kon-zept zur Anpassung der Strukturen und/oder Revision derReglemente erstellen. Ziel ist es somit, einen kontinuier-lichen Verbesserungsprozess zu etablieren.

2. Risikomanagement

Die langfristige Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichge-wichts der Vorsorgeeinrichtung ist die wichtigste Aufgabe desStiftungsrats. Die Vorsorgeeinrichtung muss Sicherheit für dieErfüllung der übernommenen Verpflichtungen bieten (Art. 65Abs.1 BVG). Um diese Aufgabe zielgerichtet erfüllen zu kön-nen, benötigt der Stiftungsrat genaue Kenntnisse über die Ri-siken, die das finanzielle Gleichgewicht der Vorsorgeeinrich-tung kurz-, mittel- oder langfristig gefährden können. Relevantsind in diesem Zusammenhang vor allem die oben erwähntenunmittelbaren bzw. mittelbaren Risiken (vgl. 1. Teil, II).

Ziel des Risikomanagements – verstanden als Prozess – ist es,die wichtigsten Risiken für eine Vorsorgeeinrichtung systema-tisch zu erkennen, zu bewerten und letztlich Massnahmenaufzuzeigen, wie man diese Risiken vermeiden oder verhin-dern kann. Der Risikomanagement-Prozess muss kontinuier-lich sein. Je grösser die Eintretenswahrscheinlichkeit und dieTragweite der Risiken für die Vorsorgeeinrichtung sind, destowichtiger ist das Risikomanagement (z.B. bei eingeschränkterRisikofähigkeit oder einer Deckungslücke in der Vorsorgeein-

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

richtung). Dabei geht es darum, durch gezielte vorsorglicheMassnahmen sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch dieAuswirkungen von bestimmten Störereignissen zu vermin-dern. Es liegt jedoch nicht in der Verantwortung des Stif-tungsrats, den mit dem Tagesgeschäft verbundenen Risikennachzugehen oder die operativen Controlling-Massnahmenzu überprüfen. Hingegen muss der Stiftungsrat – basierendauf den Zielsetzungen der Vorsorgeeinrichtung – ein Risiko-konzept etablieren.

Die Kernprobleme, mit denen sich die Vorsorgeeinrichtungenheute auseinander setzen müssen, sind immer stärker mitein-ander vernetzt. Es gilt daher, eine ganzheitliche Risikobe-trachtung der Vorsorgeeinrichtung und ihrer einzelnen Akti-vitäten vorzunehmen. Für den bewussten und systematischenUmgang mit Risiken ist es hilfreich, folgende Prozessschritteeinzuhalten:

Identifizieren der Risiken

Überwachen (Controlling)

Beurteilen der Risiken

Lage

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Korre

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Risikobeeinflussung Risiko

strate

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Risikoinventar

Implementierung von Massnahmen

ProzessschritteZiele

41

2.1 Identifizieren der RisikenGrundlage für die Risikoermittlung ist die Bestimmung der«Gefahren», denen eine Vorsorgeeinrichtung ausgesetztist. Es geht darum, diejenigen Risiken zu identifizieren, diedie Erfüllung der Vorsorgezwecke gefährden. Zu erwäh-nen sind vor allem die Risiken im Zusammenhang mit derVermögensverwaltung (u.a. Veränderung der Risikofähig-keit) sowie die versicherungstechnischen Risiken (u.a.Grundlagen).

2.2 Beurteilen der RisikenIn dieser Phase des Risikomanagement-Prozesses sind dieRisiken separat zu bewerten. Der Stiftungsrat muss dieje-nigen Risiken, die eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeitverbunden mit finanziellen Auswirkungen aufweisen, er-kennen. Ergebnis dieses Prozessschrittes ist die Verab-schiedung einer Risikostrategie, die festhält, wie man mitden einzelnen Risiken umgehen will.

2.3 Implementieren von MassnahmenBei diesem Schritt geht es um die konkrete Ausgestaltungund Implementierung der Massnahmen und Pläne zur Risi-kobeeinflussung (z.B. Beschluss, Schwankungsreserven ineiner bestimmten Höhe zu äufnen, um die Anlagestrategieumzusetzen).

2.4 Überwachen (Controlling)Um lagegerecht handeln zu können, hat der Stiftungsratein effizientes Controlling zu etablieren. Er benötigt ziel-orientierte und entscheidungsrelevante Indikatoren undKennzahlen. Die nachfolgend dargestellte Balanced Sco-recard (Teil 2, Ziff. III) ist ein methodischer Ansatz zur aus-

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

gewogenen Darstellung von Zahlen und qualitativen An-gaben, die aufzeigen sollen, inwieweit der Stiftungsrat diestrategischen Ziele erreicht hat.

Nach diesen grundsätzlichen Ausführungen soll die Bedeutungdes Risikomanagements an einem konkreten Anwendungsfall er-läutert werden. Aufgrund der Tatsache, dass die langfristige Er-haltung des finanziellen Gleichgewichts der Vorsorgeeinrichtungentscheidend ist, hat der Stiftungsrat dem Risikomanagement imAnlageprozess einen besonderen Stellenwert einzuräumen. Ge-mäss Art. 49a und 50 BVV 2 erstreckt sich die Führungsverant-wortung des Stiftungsrats auf alle drei Phasen des Anlageprozes-ses, d.h. auf die Festlegung der Anlagestrategie, ihre Umsetzungund die Überwachung. Der Stiftungsrat hat sich dabei mit derWechselwirkung zwischen Vermögen und Verbindlichkeiten aus-einander zu setzen. Das Management der Aktivseite der Bilanzwird so optimal mit der Beurteilung der versicherungstechnischenRisiken auf der Passivseite verknüpft. Es geht vor allem darum: – ein auf die Vorsorgeeinrichtung zugeschnittenes, individuelles

Finanzierungsziel (erwünschte/minimal notwendige Sollren-dite) unter Beachtung der vorhandenen Reserven zu definieren

– eine zielkonforme und auf die Vorsorgeeinrichtung spezifischeRisikofähigkeit abgestimmte Anlagestrategie zu bestimmen

– die Strategie effizient umzusetzen (u.a. Bereitstellung der nöti-gen Liquidität)

– die Resultate zu überwachen (Controlling) und allenfalls Mass-nahmen (z.B. bei Unterdeckungen) zu treffen.

Der Anlageprozess besteht aus folgenden Schritten:

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(i) Festlegen der AnlagestrategieDer Stiftungsrat muss die Anlagestrategie definieren unddabei die anlagebezogenen und versicherungstechni-schen Risiken eingehend beurteilen. In erster Linie ist dar-auf zu achten, dass die Sicherheit der Erfüllung des Vor-sorgezweckes gewährleistet ist. Die Beurteilung derSicherheit erfolgt dabei vor allem in Würdigung dergesamten Aktiven und Passiven (Asset & Liability Manage-ment) nach Massgabe der tatsächlichen finanziellen Lagesowie der Struktur und der zu erwartenden Entwicklungdes Versichertenbestandes. Im Rahmen dieses ersten Pro-zess-Schrittes gilt es:– die notwendige Liquidität (Zahlungsfähigkeit)– die effektive kassenspezifische Risikofähigkeit– den minimal notwendigen Vermögensertrag

Festlegen der Anlagestrategien

Überwachen der Anlagestrategien

Umsetzen der Anlagestrategien

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Anlageorganisation Vermögensverwaltung Anlageinstrumente

Ziele/Grundsätze

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zu definieren. Basierend auf diesen Daten kann die strate-gische Asset Allocation mittels einer Zielstruktur festgehal-ten werden. Es geht dabei darum, den Anlagemix aufStufe Anlagekategorien (Aktien, Obligationen, Hypothe-ken, Darlehen, Immobilien) zu bestimmen.

In der Regel wird die aktuelle Anlagestruktur von der Ziel-struktur abweichen. Der Stiftungsrat muss daher auch dieFrage beantworten, wie gross diese Abweichungen seindürfen oder sollen (taktische Asset Allocation).

(ii) Umsetzen der AnlagestrategieDer Strategieumsetzung ist besondere Beachtung zuschenken. Der Stiftungsrat hat eine kassenspezifischeOrganisation des Anlageprozesses sicherzustellen. Zielder Anlageorganisation ist es, eine effiziente Arbeitstei-lung zwischen allen am Anlageprozess beteiligten Stellenzu gewährleisten. Die Anlageorganisation muss auf fol-gende Kernfragen Antworten geben:

– Wird die Umsetzung der Strategie delegiert oder selbstumgesetzt? Wer trifft die Anlageentscheide?Zu beachten: Ressourcen, Kenntnisse, Controlling-aspekte, interne/externe Vermögensverwaltung;

– Wer setzt die Entscheide um? Wo liegen die Kernkom-petenzen des Portfoliomanagers? Titelqualität? Einsatzder Anlageinstrumente?Zu beachten: Anlageausschuss, interne/externe Vermö-gensverwalter, aktiver/passiver Anlagestil, Einzel-/Kol-lektivanlagen/Derivate

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– Wer überwacht die Umsetzung?Zu beachten: Stiftungsrat, Anlageausschuss.

(iii) Überwachen der AnlagestrategieUnabhängig davon, wie viele Entscheidungsstufen undinterne/externe Vermögensverwalter in den Anlagepro-zess involviert sind, ist sicherzustellen, dass der gesamteAnlageprozess laufend überwacht wird. Der Stiftungsratist diesbezüglich darauf angewiesen, dass er die benötig-ten Informationen zeitgerecht erhält. Es muss ein Manage-ment-Informationssystem etabliert werden, welches vorallem Antworten auf die folgenden Fragen gibt:– Entsprechen Anlagekonzept und Anlagestrategie den

versicherungstechnischen Bedürfnissen (Entwicklungdes Deckungsgrades)?

– Führt die Anlagestrategie zu den definierten Vermö-genserträgen (Performance Controlling)? Entsprechendie erzielten Renditen den vereinbarten Vergleichsgrös-sen (Benchmarkrenditen)?

– Werden die gesetzlichen Anlagerichtlinien und kassen-spezifischen Vereinbarungen eingehalten (Complian-ce)?

Basierend auf diesen Antworten kann der Stiftungsrat u.a.die Ziel- und Risikokonformität der Anlagestrategie sowiedie Anlageorganisation (Effizienz, Qualität der operativenVermögensbewirtschaftung) beurteilen und Entscheide fäl-len. Dies gilt beispielsweise besonders bezüglich der finan-ziellen Situation der Vorsorgeeinrichtung. Hier muss derStiftungsrat auch bei einer noch gesunden finanziellen Situ-ation – basierend auf dem Risikomanagement-Prozess –rechtzeitig überlegen, welche Massnahmen er bei einer all-fälligen Verschlechterung des Deckungsgrades treffen will.

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3. Finanzielle Berichterstattung: Finanzverantwortung

Der Stiftungsrat ist für die ordnungsgemässe finanzielle Be-richterstattung (Jahresrechnung, Bericht der Revisionsstelle)verantwortlich. Die einzelnen Schritte dieses Führungspro-zesses sind nachfolgender Grafik zu entnehmen:

3.1 VorbereitungsarbeitenDer Stiftungsrat muss das Rechnungswesen zweckmässigorganisieren und eine Finanzplanung erstellen, wozu ne-ben der Budgetierung auch die Liquiditätsplanung gehört.Er muss ferner die Voraussetzungen für die Erstellung derJahresrechnung durch die Geschäftsführung schaffen,d.h.:– die tatsächliche finanzielle Lage ermitteln– die versicherungstechnische Beurteilung und die Über-

prüfung der Anlagestrategie vornehmen.

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Jahresrechnung

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Rechnungswesen, Grundlage für

Jahresrechnung, Situationsanalyse

Berichterstattung

Controlling

ProzessschritteZiele

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Schliesslich hat der Stiftungsrat eine Kontrollstelle (Revi-sionsstelle) für die Prüfung der Geschäftsführung, desRechnungswesens und der Vermögensanlage zu bestim-men.

3.2 Genehmigung JahresrechnungDer Stiftungsrat hat die Jahresrechnung, bestehend aus Bi-lanz, Betriebsrechnung und Anhang, zu genehmigen. DieJahresrechnung muss die tatsächliche finanzielle Lage derVorsorgeeinrichtung aufzeigen.

3.3 Berichterstattung an Aufsicht und VersicherteDer Stiftungsrat muss die Berichterstattung sicherstellen.Fristgerecht hat er der Aufsichtsbehörde die Jahresrech-nung, den Kontrollstellenbericht, allenfalls das versiche-rungstechnische Gutachten und bei Unterdeckung odereingeschränkter Risikofähigkeit auch den ergänzendenBericht der Kontrollstelle einzureichen.

Der Stiftungsrat hat sich auch mit der Art und Weise derKommunikation der Jahresrechnung an die Versichertenauseinander zu setzen. Er sollte beispielsweise einen all-fällig von der Geschäftsführung erarbeiteten Jahresbericht(Kurzbericht) an die Versicherten verabschieden.

3.4 ControllingDer Stiftungsrat hat die Wirkung der im Zusammenhangmit der Genehmigung der Jahresrechnung allfällig einge-leiteten Massnahmen zu überprüfen. In diesem Sinn ver-bessert und beschleunigt ein transparentes Rechnungswe-sen die Aktionsmöglichkeiten des Stiftungsrats.

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

III. Qualitätsmanagement

Um die Führungsprozesse qualitativ zu optimieren (Lernen/Ent-wickeln) ist es entscheidend, dass der Stiftungsrat zeitgerechteund korrekte Informationen erhält, die ihm als Entscheidungs-grundlage dienen. Nachfolgende Grafik zeigt in Anlehnung andas Konzept der Balanced Scorecard ein mögliches Vorgehen(Perspektiven und Messgrössen). Die Scorecard besteht aus unter-schiedlichen und gleich gewichteten Perspektiven. Ausgehendvon der Leitidee und der Strategie der Vorsorgeeinrichtung han-delt es sich somit um ein ausgewogenes Zielsystem von finanziel-len und nichtfinanziellen Perspektiven, deren Berücksichtigung fürdie Erfüllung der Vorsorgeziele notwendig ist (vgl. Teil 1, Ziff. III).Aus der nachfolgend dargestellten Scorecard gehen die für dieerfolgreiche Führung des Stiftungsrats entscheidenden Führungs-perspektiven hervor.

Finanz-Perspektive

Wie steht es um die fianzielle Sicherheit?

Versicherten-Perspektive

Wie sehen uns die Versicherten?

Lern-Perspektive

Wie können wir erfolgreicher werden?

Prozess-Perspektive

Wo müssen wir effizienter, effektiver werden?

Strategie der Pensionskasse

49

Zu jeder dieser Perspektiven sind das strategische Ziel, die Qua-litätskriterien (Messgrössen) und die konkrete Ausprägung (Ziel-wert) zu definieren. Entscheidend ist das Zusammenspiel dieserPerspektiven:

Strategisches Ziel Qualitätskriterien Konkrete Ausprägung

Finanz- – Finanzielle Stabilität – Deckungsgrad – Deckungsgrad >100%perspektive – Soll-Rendite – Benchmarkrenditen – Performance

– Risikofähigkeit

Versicherten- – Zeitgerechte – Deckungsgrad – Deckungsgrad >100%perspektive Leistungserbringung – Zufriedenheit – Performance

– Liquidität der Versicherten– Reserven

Prozess- – Prozessbeschreibungen – Vollständigkeit – Beiträgeperspektive Verbindlichkeit zur Prozessvebesserung

– Risikomanagement – Committment – Investment – ControllingStiftungsrat –Geschäftsführung

Lern- – Kontinuierliche – Kritische – Bereitschaft zuperspektive Verbesserung (Kultur) Auseinandersetzung, Veränderungen

– Hohe Zufriedenheit klare Stellungnahmender Mitarbeitenden

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Amt für berufliche Vorsorge und Stiftungendes Kantons Zürich (BVS)

IV. Fazit

Das sich ständig verändernde wirtschaftliche, soziale, rechtlicheund politische Umfeld stellt hohe Ansprüche an die sozialpartner-schaftliche Führung einer Vorsorgeeinrichtung. Das oberste Füh-rungsorgan, der Stiftungsrat, hat in diesem dynamischen Umfeldmit aufgabengerechten Strukturen Vertrauen in die Vorsorgeein-richtung zu schaffen, Sicherheit sowie Transparenz zu gewähr-leisten und Kommunikationsfähigkeit zu beweisen. Führung ist fürden Stiftungsrat daher eine unternehmerische Daueraufgabe.

Im Rahmen der 1. BVG Revision wird der Aspekt der paritätischenFührung somit zu Recht verstärkt. Zunächst wird festgehalten,dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber das Recht haben, die gleicheAnzahl von Vertretern (sog. Parität) in das oberste Organ der Vor-sorgeeinrichtung zu entsenden. Damit der Stiftungsrat seine Füh-rungsaufgabe eigenverantwortlich wahrnehmen kann, ist grosserWert auf eine gute Ausbildung zu legen. Die 1. BVG Revisionverpflichtet daher die Vorsorgeeinrichtungen, die Aus- undWeiterbildung der Mitglieder des obersten paritätischen Organssicherzustellen. Die Kernprobleme, mit denen sich die Vorsorge-einrichtungen heute befassen müssen, sind immer stärker mitein-ander vernetzt. Im Zentrum steht zweifellos die Vermögensbewirt-schaftung (finanzielle Führung) und damit die langfristigeAufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts der Vorsorge-einrichtung. Um diese Aufgabe zielgerichtet erfüllen zu können,benötigt der Stiftungsrat genaue Kenntnisse über die Risiken,welche das finanzielle Gleichgewicht der Vorsorgeeinrichtungkurz-, mittel- oder langfristig gefährden können. Relevant sind indiesem Zusammenhang vor allem die versicherungstechnischenRisiken sowie Vermögens- und Verwaltungsrisiken (z.B. Durchfüh-rungsfehler).

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Vor diesem Hintergrund ist die sozialpartnerschaftliche Führungeiner Vorsorgeeinrichtung ein gesetzlicher Auftrag, dessen Erfül-lung eine grosse Chance ist, der jedoch zugleich auch entspre-chende Aus- und Weiterbildung verlangt. Dies schafft Sicherheitund die Basis für die vertrauensbildende Kommunikation mit denVersicherten.

In diesem Sinn hat der Stiftungsrat, als leistungsorientiertes Füh-rungsorgan, diese Verantwortung im Interesse der Versichertenvollumfänglich wahrzunehmen.

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III. Umschlag

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