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Lernfragen – Produktion in Netzwerken

Kapitel 1 (Smarte Produktion in Netzwerken)

1. Was macht den Netzwerk Charakter der smart-Produktion aus? Sehen Sie darin ein Leitbild für die Organisation der Autoproduktion?

- der smart hat eine sehr modulare Bauweise, das eigentliche „Smart-Unternehmen“ übernimmt dabei lediglich die Endmontage, also einen sehr geringen Teil der Produktion

o die Endmontage ist dazu noch sehr verkürzt, d.h. sehr wenige Großmodule (35) werden in kürzester Zeit (4,5 h) zusammengefügt

- der Rest des Produktion wird durch Vormontagen und vielfältige andere Fremdleistungen von Lieferanten vollbracht

o 35 Systempartner liefern vorgefertigte Großmodule

o häufig wird just-in-time oder just-in-sequence ans Montageband geliefert

- einige der Systempartner haben sich im Industriepark smartville angesiedelt, direkt neben der Endmontage, ebenso wie drei Logistikunternehmen

- die Systempartner von smart haben ihrerseits wieder über 200 Lieferanten europaweit

- die Systempartner übernehmen 70 % der Entwicklungsaufgaben (Investitionen) und große Teile der Vormontage

- Fertigungstiefe (Anteil der Eigenfertigung) bei smart von 10 % (Vergleich: durchschnittlich 30 % bei europäischen Herstellern)

- Aufgaben von smart konzentrieren sich auf Planung und Steuerung der Endmontage und Produktionsprozesskette sowie das Management der Beziehungen zu den Systempartnern (hohe Beurteilungskompetenz)

- nicht nur Automobil, sondern Mobilitätskonzept (Verträge mit der Deutschen Bahn AG, Avis, Reedereien etc.) (Leistungsbündel)

- smart setzt auf geringe Leistungstiefe, also Spezialisierung bei gleichzeitig intensiver Kooperation mit den am Netzwerk beteiligten Unternehmen

- hinter dem smart steht kein Unternehmen, sondern ein komplexes Netzwerk von Unternehmungen

- ob dieses System auch auf andere Automobilproduktionen anwendbar ist, ist fraglich; stark abhängig von der Strategie eines Unternehmens; Produktion in Netzwerken bringt auch viele Herausforderungen z.B. an das Management mit sich; dennoch werden Netzwerke immer wichtiger in der Produktion

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2. Wie würden Sie Erich Gutenberg (1897-1984) erklären, inwiefern und warum sich heutige Auffassungen von Produktion von seiner Konzeption aus den 1950er Jahren unterscheiden und weiter wandeln?

- Erich Gutenberg (1951/1983):

o Kombination produktiver Faktoren sind der Mittelpunkt der Produktion

o Produktion ist der Prozess der innerbetrieblichen Leistungserstellung

o Elementarfaktoren: (objektbezogene) menschliche Arbeit, Betriebsmittel (Maschinen, Anlagen, Gebäude) und Werkstoffe (Roh-, Halb- und Fertigerzeugnisse, die der Herstellung von Erzeugnissen dienen)

o 80% - 85% des Kapitals war gebunden in Betriebsmitteln à 80% aller Kosten fielen hier an

o Planung und Steuerung der Produktion: dispositiver Faktor

o Produktion ausschließlich Fertigungsbetrieb (nicht Dienstleistungs- oder Leistungsverwertungsbetrieb)

- Mellerowicz (1952) :

o Gutenbergs Begriff der Produktion zu eng gefasst

o dispositiver Faktor/Management bei Gutenberg nur Nebenrolle

- andere (moderne) Begriffsdefinitionen:

o Produktion als Prozess zwischen Beschaffung und Absatz (sehr enge Definition) (z.B. Ausdruck durch Fließbandfertigung)

oder auch

o Produktion als Wertschöpfungsprozess (Werte werden durch betriebliche Arbeit (auch Managementarbeit) geschaffen)

oder auch

o Konsum ist wichtig bei der Produktion: erst durch Konsum(tion) ist das Produkt „vollendet“ und Konsum schafft das Bedürfnis nach neuer Produktion

oder auch

o Produktion als soziales System, in dem und durch das wirtschaftliche Werte geschaffen werden

- Heutige Formen: lean production (schlanke Produktion), Netzwerke; ständiger Wandel der Produktionsstätten/-organisation und daher auch ständige Anpassung des Verständnisses von Produktion; auch sich wandelnde Umwelt/Erkenntnisse bestimmt den Produktionsbegriff (z.B. Produktion als soziales System)

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3. Wie wirken sich unterschiedliche Vorstellungen von „Management“ als Institution, Funktion und Prozess jeweils auf das Verständnis von Produktionsmanagement aus?

- Management als Institution:

o Träger der im Zusammenhang mit der Produktion anfallenden Leistungsaufgaben (auch Verfahren und Instrumente)

o meist gehört zum Produktionsmanagement ein Vertreter der Geschäftsleitung, die Werksleitung und auch die Meister und Teamleiter (auf niedrigerer Ebene)

o Zuständigkeit: Einsatz von sachlichen Ressourcen und Humanressourcen

o auch Einbeziehung in Fragen der Entwicklung, Beschaffung und Logistik

- Management als Funktion:

o alle unternehmensbezogenen und unternehmensübergreifenden Aktivitäten, die Gutenberg „dispositiven Faktor“ nannte

o effiziente und effektive Gestaltung der Produktion als soziales System

- Management als Prozess:

o strategische Planung (Ziele) als Ausgangspunkt; Umsetzung dieser Planung durch Steuerung (von Organisation, Technik und Personaleinsatz) mit anschließender Kontrolle (gibt viel Kritik zu dieser Ansicht von Management)

à das unterschiedliche Verständnis des Managementbegriffs wirkt sich auch auf das Verständnis des Produktionsmanagementbegriffes aus

- Heute:

o Fragen der Produktionsstrategie und –organisation und des Humanressourceneinsatzes wird mehr Aufmerksamkeit gewidmet à Wandel des Managementbegriffes durch unterschiedliche Auffassung der Aufgaben

4. Warum ist die Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen einerseits schwierig, andererseits jedoch prinzipiell nötig? Beurteilen Sie beispielhaft den Grad der Kundenintegration und der Immaterialität von Dienstleistungen, die Sie selbst konsumieren!

- Bsp. smart: Automobil (Sachleistung) ist in Dienstleistungen (Finanzierung, Wartung, Verleih, Software…) eingebettet à Leistungsbündel

- Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen über konstitutive Merkmale:

o Dienstleistungen vs. Sachleistungen:

o Immaterialität vs. Materialität

o mangelnde Standardisierbarkeit vs. Standardisierbarkeit

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o mangelnde Lagerfähigkeit vs. Lagerfähigkeit

o Vertrauenseigenschaften vs. Such- und Erfahrungseigenschaften

o Arbeitsintensität vs. Kapitalintensität

o Integration des externen Faktors (Kunde) vs. keine Integration

à schwierig all diese Faktoren zu unterscheiden und zuzuordnen – nur Richtlinie

- einfachere Unterscheidung (nach Engelhardt et al.) in Leistungsprozess (autonom/integrativ) und Leistungsergebnis (materiell/immateriell) (siehe Abb. 1.3 S.17)

- Netzwerke sind günstig für die Integration von externen Faktoren (Arbeitsteilung, Kooperation, Ko-Produktion), durch zu hohe Komplexität können aber auch Probleme entstehen

5. Zeigen Sie, dass den Risiken der partiellen Systembeherrschung, des Kompetenz-verlustes und der Abhängigkeit bestimmte Chancen von Unternehmungsnetzwerken gegenüber stehen!

- Unternehmensnetzwerke: Eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehung zwischen rechtlich selbständig, wirtschaftlich jedoch zumeist anhängigen Unternehmungen auszeichnet.

Chancen Risiken

Steigerung der strategischen Flexibilität Lock-In durch hoch spezifische Investitionen

Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren Ressourcen und/oder Märkten

Einbuße strategischer Autonomie

Verteilung des unternehmerischen Risikos, insb. bei Diversifikation durch Kooperation

Zurechnung von Verantwortlichkeiten

Senkung von Produktionskosten, insb. durch externe Skalenerträge

Erschwerung strategischer Steuerung

Senkung von Koordinationskosten (z.B. wegen eingespielter Praktiken)

Steigerung von Koordinationskosten (z.B. aufgrund zusätzlichem Verhandlungsbedarf)

Abschöpfung von Regelungsarbitrage (z.B. aufgrund günstiger Tarifverträge)

Senkung des Commitments des Arbeitenden ob mangelnder Identifikationsmöglichkeiten

Interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen

Verlust der Kernkompetenz

Senkung des Kapitalbedarfs Verlust organisationaler Identität und damit

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z.B. .abnehmende Möglichkeit zur Identifikation

Erlangung von neuem Prozesswissen Unkontrollierter Abfluss von Wissen

Kapitel 2 (Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen)

1. Kennzeichnen Sie die idealtypische Form der Koordination des Marktes einerseits und der Unternehmung andererseits! Inwiefern weichen reale Koordinationsformen hiervon ab?

- Wandel der Produktion bedeutet: alle drei Produktionsmöglichkeiten (Markt, Unternehmen, Netzwerk) werden vom Management gleichberechtigt in Betracht gezogen

- Markt (= Fremdleistungsbezug):

o Kennzeichen: vollkommene Konkurrenz (idealtypisch), gleichberechtigte Akteure, Wettbewerb, Eigeninteresse, Selbstregulation durch Preismechanismus

o für Beschaffung von Wissen und Innovationen eher ungeeignet (reale Märkte: je mehr die Form vom idealtypischen abweicht, desto eher ist Beschaffung von Wissen und Innovationen möglich)

o Flüchtigkeit von Beziehungen (reale Märkte: auch länger anhaltende Geschäftsbeziehungen möglich à „unvollkommener Wettbewerb“)

o neben Kunden, Lieferanten und Wettbewerber gibt es in realen Märkten noch Komplementoren (der Kunde schätzt die Leistung eines Unternehmens umso mehr, wenn sie zusammen mit einer Leistung eines anderen Unternehmens verfügbar ist, oder Lieferanten auch an Komplementoren liefern)

o Exit-Option (einfaches Austreten aus den Beziehungen)

- Unternehmungen (=Eigenproduktion):

o Kennzeichen: hierarchische Koordination, Asymmetrie der Machtverteilung (Weisungsbefugnisse/autoritäre Weisung), Ergebnis bewusst geplanter Organisation, Dauerhaftigkeit der Sozialbeziehungen

o Koordination erfolgt mittels organisatorischen Regeln und Normen (Verträge)

o praktische Ausprägungen: Unternehmung, Konzern, öffentliche Betriebe, Verwaltung

o in der Realität umfassen Unternehmungen häufig marktliche Elemente: z.B. Schaffung von Profit-Centern (selbständige Teile des Unternehmens werden erfolgsorientiert geführt)

o Voice-Option (bei Problemen Aussprache möglich)

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à heute oft gleichzeitig Markt, Unternehmung und Netzwerk bei einer Produktion àplurale Organisationsformen (Netzwerke)

2. Was sind die VRIN-Kriterien und welche Logik im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile steckt dahinter?

- Marktorientierter/Industrieökonomischer Ansatz (market based view) vs. ressourcenorientierter Ansatz (resource based view)

- market based view (Michael Porter):

o Es gibt fünf Kräfte, die die Intensität des Wettbewerbs und damit die Attraktivität eines Marktes entscheidend bestimmen. Ein Markt ist umso attraktiver, je…

§ … kleiner die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber in dem Markt oder Marktsegment ist

§ … geringer (aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren) die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber in diesen Markt ist

§ … kleiner die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist

§ … größer die Zahl und Verhandlungsmacht der Lieferanten ist

§ … größer die Zahl der Kunden ist (weil eine fokale Unternehmung dann über eine entsprechende Marktmacht verfügt und „am Markt“ entsprechend hohe oder niedrige Preise durchsetzen kann)

- resource based view (entstanden als Reaktion auf die Einseitigkeit des market based view):

o stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen (materiell und immateriell) eines Unternehmens als mögliche Quelle dauerhaft verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile heraus

o im Zentrum des Managements steht die Identifikation der strategischen Ressourcen

o Kriterienkatalog, den eine Ressource vollständig erfüllen muss, bevor sie als dauerhaft strategische Wettbewerbsvorteile generierend eingestuft wird (VRIN):

§ sie muss einen Wert (Value) für die Unternehmung besitzen (trägt zur Senkung der Kosten bei oder führt zu höheren Erlösen)

§ sie muss knapp (Rare) sein (für Wettbewerber nicht einfach verfügbar; besonders dann erfüllt, wenn sie hochspezifisch ist)

§ sie darf nicht imitierbar (Inimitable) sein (umso eher der Fall, je spezifischer sie ist (zeitaufwendige Entwicklung; im Inneren des Unternehmens verankert; komplex; Schutz: Lizenzen, Copyrights))

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§ sie darf nicht ersetzbar sein (Not substitutable) (durch Substitution können selbst hohe Imitationsbarrieren problemlos umgangen werden)

o alle 4 Bedingungen müssen erfüllt sein, damit man von einer strategischen Ressource (auch „Kernkompetenz“ auf Gesamtunternehmensebene) sprechen kann à sie müssen identifiziert, entwickelt, genutzt und geschützt werden

o resource based view betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung eines Unternehmens und erklärt damit, warum Unternehmen auch unter ungünstigen marktstrukturellen Bedingungen erfolgreich sein können

3. Welche strategischen Potenziale weisen Unternehmungsnetzwerke aus relationaler Perspektive auf? Wie kann die Realisierung dieser Potenziale unterstützt werden?

- „Wer alleine arbeitet addiert, wer intelligent kooperiert, multipliziert.“

- relationaler Ansatz (relational view):

o Interorganisationale Beziehungen (Netzwerkbeziehungen) können unter bestimmten Voraussetzungen eine Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein (ein Unternehmen kann nicht nur auf strategische Ressourcen zugreifen, sondern kann selbst den Charakter einer strategischen Ressource annehmen)

o dafür gibt es ebenfalls einen Kriterienkatalog:

§ die Ressourcen müssen beziehungs- oder netzwerkspezifisch sein (durch Spezialisierung/Co-Spezialisierung)

§ die Ressourcen und Fähigkeiten der Netzwerkunternehmungen müssen komplementär zueinander stehen, so dass es zu Synergien kommt beim Austausch

§ interorganisationale Routinen müssen den Austausch und/oder die Kombination von Ressourcen unterstützen

§ Netzwerksteuerung muss durch eine effektive (nicht nur effiziente) Gouvernancestruktur gestützt werden (Verträge oder andere Vereinbarungen)

o darüber hinaus gibt es 4 beziehungsspezifische Barrieren der Imitation und Substitution; je stärker die einzelnen Barrieren ausgeprägt sind und je stärker sie im Zusammenspiel auftreten, desto größer ist die Chance dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk zu erzielen:

§ wechselseitige Ressourcenverknüpfung (beziehungsspezifische Investitionen führen zu Ressourcenausstattung, die wiederum weitere Investitionen möglich machen/erfordern; interorganisationale Ressourceninterdependenz)

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§ Knappheit an Netzwerkpartnern (besonders mit Blick auf komplementäre Ressourcen und relationale Fähigkeiten den besten Partner finden à first movers advantages)

§ mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen (Trennung der beziehungsspezifischen Ressourcen bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Ressourcenvorteile unmöglich)

§ institutionelle Rahmenbedingungen (regionalspezifische Institutionen (vertrauensbasiert und durch soziale Kontrolle abgesichert) und damit reduzierte Opportunismusgefahr, was zur Senkung von Koordinationskosten führt)

o Unterschied des relational view zum ressource based view:

§ Analyseebene nicht mehr die Unternehmung, sondern das Unternehmensnetzwerk

§ Kernkompetenzen und Wertschöpfungspotential können fest in das Netzwerk eingebettet sein à dauerhafte Wettbewerbsvorteile

o Perspektivwechsel von der Netzwerk-Unternehmung zum Unternehmensnetzwerk

4. Lassen sich die strategischen Alternativen des Make, Buy oder Cooperate auch auf private Haushalte übertragen? Finden Sie Beispiele für Leistungen, die Sie selbst produzieren, beschaffen oder in Kooperation mit anderen erbringen!

- Na klar ☺

o Cooperate:

§ Essen mit Freunden, jeder bringt was mit und zusammen kochen ist effektiver als alleine à mehr Ideen und Spaß

§ Eine Party wird organisiert und jeder ist für einen Teil zuständig (Essen, Dekoration, Musik, Beschäftigung/Spiele…)

o Make:

§ leckeres chinesisches Essen selbst kochen mit frischen Zutaten und Kochbuch

o Buy:

§ Leckeres chinesisches Essen vom Chinesen um die Ecke holen

5. Was ist mit dem Ausdruck „organizing/strategizing“ gemeint?

- Abb. 2.2 S. 38 wichtig! (Externalisierung/Internalisierung)

- neben der Strategie muss man auch immer die Organisation im Blick haben

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o Strategien müssen immer prozessual erfasst werden und in einem organisiertem Kontext stattfinden, auf den sie aber auch zurückwirken

à eng miteinander verbunden und nicht zwei verschiedene Begriffe/Aktivitäten

- bei der Entscheidung Make, Buy or Cooperate sollte beachtet werden:

o Vergleich von Produktionskosten (allein aber nicht ausreichend)

o Transaktions- und Koordinationskosten (auch noch nicht ausreichend)

o strategisch langfristiger Nutzen der Alternativen (wichtig!)

à erst alle drei zusammen können vernünftige Entscheidung herbeiführen

- rekursives Zusammenspiel

- die Strategie beeinflusst unzweifelhaft die Struktur, gleichzeitig aber beeinflusst die Struktur auch die Strategie (denn eine einmal gewählte Organisationsform lässt das Management nur noch bestimmte strategische Alternativen wahrnehmen, bevorzugen oder durchsetzen)

- außerdem: eine Strategie emergiert oftmals erst im Zuge der organisatorischen Realisierung heraus

Kapitel 3 (Make: Die Grundfragen des Produktionsmanagements)

1. Betrachten Sie die Produktionsfunktion vom Typ A und begründen Sie, warum aus wirtschaftlicher Sicht über das technische Optimum hinaus produziert werden müsste!

- verschiedene Typen von Produktionsfunktionen (bauen alle auf sog. Typ A Funktion auf)

- Typ A geht davon aus, dass mit zunehmendem Einsatz von Produktionsfaktoren (r1, r2, …, rn) der Faktorertrag zunächst überproportional (Phase 1), dann ab einem Wendepunkt (W) mit abnehmender Rate wächst (Phase 2), anschließend ein Maximum erreicht (Phase 3) und schließlich, trotz zunehmendem Faktoreinsatz, sinkt (Phase 4) (siehe Abb. 3.1 S. 46)

o weitere Annahmen von Typ A: keine vollständige Substitutionsmöglichkeit eines Produktionsfaktors möglich; vollkommene Homogenität und Teilbarkeit der Produktionsfaktoren

o technisch optimale Nutzung am Ende der Phase 2, da hier das Maximum der Durchschnittsertragsfunktion ist

o das wirtschaftliche Optimum ist am Ende der Phase 3, da hier das Maximum der Gesamtertragsfunktion ist

o aufgrund seiner Annahmen (s.o.) ist Typ A nicht auf die industrielle Produktion anwendbar

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à Gutenberg entwickelt Produktionsfunktion Typ B, später wurden C, D und E entwickelt

- in der Praxis bedient man sich oft einfachen Analysetechniken, Heuristiken und Erfahrungsregeln

- z.B. „Lerngesetz der Produktion/Lerneffekte“ (bei jeder Verdoppelung der Durchführungszahl sinkt die Verbrauchsmenge um 10-30%) (nur möglich, wenn menschliche Arbeit beteiligt ist)

2. Welche Zusammenhänge sehen Sie zwischen der Kapazität, Flexibilität und Robustheit produktionswirtschaftlicher Systeme?

- (Produktions-)Kapazität:

o Maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors in einer bestimmten Zeitperiode (wird aber typischerweise auf ein konkretes Produktionssystem bezogen z.B. eine Werkstatt)

o Unterscheidung in Anlagen-, Personal-, Beschaffungs- und Logistikkapazität

o qualitative(Art und Güte) und quantitative (mengenmäßige Leistungsvermögen) Dimension

o Unterscheidung in Maximal-, Minimal- und Optimalkapazität

§ Maximal- und Minimalkapazität beschreiben technisches Maximum/Minimum

§ Optimalkapazität: Erzielung minimaler Stückkosten

§ Unterauslastung und Überauslastung Verschleiß) führen zu höheren durchschnittlichen Stückkosten à Optimalkapazität wird angestrebt, aber ist schwer erreichbar (Nachfrageschwankungen)

o Ausnutzung der (Optimal-)Kapazität nennt man Kapazitätsauslastungsgrad (smartville bei 92,3 %)

o Anpassung der Kapazität an saisonale Schwankungen heute im Mittelpunkt (variable Arbeitsstationen, innovative Arbeitszeitmodelle)

o je umfangreicher ein Produktionssystem (z.B. Konzern) desto größer sind im Allgemeinen die Möglichkeiten zum Kapazitätsausgleich (Netzwerk besonders günstig, auch für qualitative Anpassung)

o bei Dienstleistungen schwieriger à maximal zu befriedigende Nachfrage sollte gedeckt werden können

- (Produktions-)Flexibilität:

o qualitative (funktional) und quantitative (numerisch) Dimension

o früher ging bei steigender Automatisierung die Flexibilität runter, heute bleibt sie gleich oder steigt sogar (durch moderne Organisationstypen und flexible Automationstechniken)

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o trotzdem wird bewusst auf Automatisierung verzichtet, um Flexibilität zu behalten (z.B. viel Handarbeit in smart-Endmontage)

o kann sich auf Maschine/Werkstatt/Büro, Betrieb/Werk, Unternehmung/Organisation/Netzwerk beziehen (intra- und interorganisationale Flexibilität)

o Unterscheidung in Anlage-, Personal- und Beschaffungsflexibilität

o Überflexibilität verursacht zwar Kosten, sollten aber erhalten bleiben

o Kapazität/Flexibilität = trade off (nur eins geht zu 100%)

- Robustheit:

o hohe Stabilität und geringe Störanfälligkeit der Produktionsprozesse (eher bei den Sachleistungen als Dienstleistungen; zielt eher auf technische als auf ökonomische Effizienz)

- besonders bei unternehmensübergreifenden Prozessen ist das Zusammenspiel von Kapazität, Flexibilität und Robustheit wichtig (Netzwerk)

- Kapazitätsauslastung senkt die Flexibilität; Robustheit steigert die Flexibilität; Robustheit fördert die Kapazitätsauslastung

3. Beschreiben Sie die zwei grundlegenden Alternativen der Abstimmung von Produktion und Absatz! Wie wirken sie sich jeweils auf den Prozess der Produktionsplanung aus?

- Synchronisation oder Emanzipation (welcher Weg präferiert wird, ist abhängig von den Schwankungen des Absatzes)

- Emanzipation (Make-to-Stock):

o erleichtert operativen Produktionsplanungsprozess

o kontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion

o geht einher mit dem Aufbau von Lagern (Pufferfunktion) àLagerhaltungskosten erhöhen Stückkosten

- Synchronisation (Make-to-Order):

o Reduktion von Durchlaufzeiten

o bei schwer prognostizierbaren Absätzen

o Produktion auf Kundenauftrag

o Produktion muss sehr flexibel sein, da Schwankungen von bis zu +/- 40% möglich sind

(siehe Abb. 3.3 S. 55 und Ab. 3.4 S. 56)

- bei Synchronisation: schwankende/flexible Materialbeschaffung (Menge und Art), bei Emanzipation stabile/konstante Materialbeschaffung (Menge und Art)

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- bei Synchronisation flexible Anlagen mit hoher Kapazität, und kleinen Lagern, bei Emanzipation konstante Auslastung der Kapazitäten und große Lager

- bei Synchronisation flexible Arbeitszeiten (Zeitarbeit, Leiharbeiter), bei Emanzipation konstante Arbeitszeiten/Anzahl der Arbeiter

- bei Synchronisation Fertigung von kleineren Losen, bei Emanzipation Fertigung von größeren Losen

4. Reflektieren Sie anhand von größeren Planungen, die Sie selbst angestellt haben (z.B. für eine Reise, ein Studiensemester, eine Feier, etc.), den Unterschied zwischen Simultanplanung und Sukzessivplanung sowie die Möglichkeit einer „optimalen“ Planung!

- Sukzessivplanung: Planung erfolgt Schritt für Schritt (Teilpläne)

- Simultanplanung: Lösung aller Teilaufgaben in einem in sich geschlossenen Modell (Totalmodell)

5. Warum scheint die Managementtheorie besser als die Produktionstheorie zur Fundierung eines modernen Produktionsmanagements geeignet?

- Produktionstheorie bildet Unternehmung nur als Produktionsfunktion ab (Output hängt vom Input, den Produktionsfaktoren und Prozesseinflussgrößen ab) –Management, Organisationsstruktur und -kultur bleiben ausgeblendet (entziehen sich Quantifizierung)

- soziale Systemcharakter wird von der Produktionstheorie nicht erfasst (Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit immer weniger aufrecht erhalten)

- Produktionstheorie ist auf die Unternehmung bzw. den Betrieb oder sogar auf den Arbeitsplatz fokussiert à unternehmensübergreifende Produktionssysteme (z.B. Netzwerke) kommen nicht ins Blickfeld

- Produktionstheorie kann kaum strategisch relevante Aspekte beleuchten

- à zwischen Produktionspraxis und Produktionstheorie klafft eine große Lücke àManagementtheorie (Organisations- und Strategietheorie) liefert das notwendige Verständnis von Werkstatt, Fabrik, Geschäftsbereich, Unternehmung und Unternehmensnetzwerk als Sozialsystem, das sich durch eigenständige Strukturmerkmale auszeichnet und verweist auf die zentralen Ansatzpunkte für ihr Management (diese theoretische Perspektive muss aber noch für das Produktionsmanagement ausgearbeitet werden)

Kapitel 4 (Make: Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie)

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1. Analysieren Sie das Verhältnis von Produktionsstrategien zur Ebene der realen Produktion einerseits und zur Ebene der Unternehmungsstrategie andererseits!

- Strategische Aspekte der Produktion sind zunehmend in die Aufmerksamkeit des Managements gerückt (Einbettung der Produktionsstrategie in die Unternehmensstrategie)

- Um einen Beitrag auf Unternehmensebene leisten zu können, muss das Produktionsmanagement als gleichberechtigter Partner und von Beginn an, an der strategischen Diskussion des Unternehmens teilnehmen.

- Es wird zunehmend nach dem Beitrag der Produktion zur Steigerung des Unternehmenswertes gefragt à oft negativ beantwortet à Auslagerung von Produktion (Produktion im Netzwerk)

- Erfolgstheorien wie der ressourcenbasierte Ansatz oder der relationale Ansatz begründen zwar das strategische Produktionsmanagement, aber entfernen sich weiter von der unmittelbaren Produktion

Ebenen einer Theorie betrieblicher Wertschöpfung (nach Dyckhoff)

à von der Technologieperspektive über die betriebswirtschaftliche Produktionstheorie zur Erfolgstheorie nimmt die Bedeutung der Wahrnehmungen und Präferenzen der Akteure zu (Schaden und Nutzen sind abhängiger von Wahrnehmungen von Input und Output)

- Klärung des Strategiebegriffs: Wohin wollen wir? Wie kommen wir dahin?

- Organisation beeinflusst entscheidend den Verlauf und das Ergebnis der Strategieprozesses: organizing/strategizing

- Strategische Produktionsmanagement ist auf die längerfristige Entwicklung und Ausschöpfung der Erfolgspotentiale der Leistungserstellung gereichtet

- Neuere Konzepte weisen darauf hin, dass die Produktionsstrategie zum Kern der unternehmensstrategischen Überlegungen werden soll

Schaden/Nutzen

Realer Aufwand/Ertrag

Input/Output

Reale Produktion

Erfolgstheorie

Produktionstheorie

Technologie

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- Netzwerke, nicht nur der bloße Einkauf, können dazu führen, dass die Produktion eine strategische Waffe im Wettbewerb wird, denn so kann man dauerhaft verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile sichern

- Strategische Ziele der Produktion: Faktorproduktivität (mengenmäßiger Ertrag), Wirtschaftlichkeit (Output/Input), Rentabilität (Gewinn/Eigenkapital oder Gesamtkapital) à sinnvoll nur bei Vergleichen mit anderen Unternehmen oder anderen Perioden

- Produktionsstrategien:

o Produktion als strategische Waffe

o Competing through Manufacturing

o Lean Production

o Agile Manufacturing

o Strategic Manufacturing

o Web-based Manufacturing / Web-integrated Manufacturing

2. Warum sprechen – gerade auch aus ressourcenorientierter Perspektive – bestimmte Veränderungen auf dem Absatzmarkt für eine zunehmende strategische Bedeutung der Produktion?

Veränderungen auf dem Markt Produktionswirtschaftliche Auswirkungen (Beispiele)

Kürzer werdende Produktionslebenszyklen Häufiger Produktwechsel; weniger Zeit für die Produktentwicklung; weniger Zeit für die Produktoptimierung

Nachfragedifferenzierung (mit dem Wunsch nach größerer Typen- und Variantenvielfalt)

Häufigere Rüstvorgänge; höherer Planungs-und Steuerungsaufwand; höherer Entwicklungsaufwand

Zunehmender internationaler Wettbewerb Wachsendern Preisdruck und damit Druck auf Produktionskosten; schnellere Umsetzung des technischen Fortschritts

Verändertes Kundenverhalten (bzgl. Leistungsmerkmalen, Qualitätsniveau, Lieferzeiten, etc.)

Nachfrage nach individualisierten maßgeschneiderten Lösungen; hohes Qualitätsbewusstsein

- Augenmerk auf die praktische Umsetzung von Produktionsstrategien

- Ressourcenbasierter Ansatz lenkt den Blick (auch des Managements) auf bereits vorhandene Kompetenzen und daraus emergierende Strategien (die dann logischerweise keiner Umsetzung mehr bedürfen)

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- Nur ressourcenbasierter Ansatz (der die unternehmensinternen Kompetenzen im Blick hat) kann begründen, warum der Produktionsbereich den Wechsel vom follower (des Marketingbereichs) zum leader vollziehen soll

3. Was versteht man unter einer hybriden Produktionsstrategie? Vergleichen Sie die individualisierte Massenproduktion mit der dynamischen Produktdifferenzierung!

- Es geht darum die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierungmiteinander zu verbinden

- Porter: eine Unternehmung muss sich zwischen beiden entscheiden, da sie sonst „stuck in the middle“ ist und dies deutlich weniger erfolg versprechend ist

- Heute: beide Strategien möglichst gleichberechtigt verfolgen

- Dies kann entweder simultan (individualisierte Massenfertigung) oder sequentiell (dynamische Produktdifferenzierung) erfolgen

- Individualisierte Massenproduktion (mass customization):

o Kompromiss zwischen Massen- und Variantenfertigung und der kundenindividuellen Auftragsfertigung

o In großen Teilen standardisierte Prozesse werden durch einzelkundenbezogene Wertaktivitäten ergänzt à führt in den Augen der Abnehmer zu einer Individualisierung der Leistungserstellung

o Niedrige Stückkosten werden mit Preiszuschlägen und Kundenbindung verknüpft

o Bsp.: Automobil (Innenausstattung, etc.)

o Dennoch wahrscheinlich höhere Produktions- und Koordinationskosten als bei reiner Massenfertigung (höherer Entwicklungsaufwand, intensivere Kundeninteraktion, Lagerung der Vorprodukte, steigende Dispositionskosten, geringere Arbeitsproduktivität)

- Dynamische Produktdifferenzierung:

o Produkte werden zu niedrigen Kosten aber mit hohem Zusatznutzen für die Kundenwünsche produziert

o Ziel: Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel reduzieren durch den Aufbau von Flexibilitätspotentialen

o Zunehmend in allen Bereichen, die modischen Veränderungen unterliegen

o Voraussetzungen: Einsatz von gut ausgebildetem und flexiblem Personal; Anwendung flexibler Fertigungstechnologien; Nutzung flexibler Organisationsformen; Verständnis als Dienstleister und Fähigkeit zur Kundenintegration

o Höhere Kosten gegenüber der Massenfertigung (auch Koordinationskosten)

- Produktionsnetzwerke am besten geeignet für die Umsetzung hybrider Strategien

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4. Welche individualisierten (d.h. auf Sie persönlich zugeschnittenen) Produkte und Dienstleistungen nutzen Sie selbst? In welcher Form und ab welchem Zeitpunkt erfolgt dabei jeweils die Individualisierung?

- Subways, Friseur, Fitnessstudio (Trainingsplan), Schneiderei, Optiker

à Kundenintegration erst ganz am Ende des Produktionsprozesses

5. Warum legen hybride Strategien eine (verstärkte) Produktion im Netzwerk nahe?

- Durch Verlagerung von Teilen der Produktion auf Kooperationspartner im Netzwerk können die steigenden Koordinationskosten in Grenzen gehalten werden

- Differenzierung über die Qualität und den Preis der Leistung machen eine Produktion (auch) im Netzwerk erforderlich

Kapitel 5 (Make: Produktionsorganisation: Typen, Formen, Konzepte)

1. Erläutern Sie die jeweils klassischen Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion! Inwiefern ist das gemeinsame Auftreten eines Produktionstyps mit einem bestimmten Organisationstyp nahe liegend, keineswegs aber zwingend?

- Drei Produktionstypen werden unterschieden:

- Einzelfertigung

o Leistungen werden individuell nach Kundenwunsch erstellt (Losgröße von 1)

o Zielt auf die Befriedigung individueller Bedürfnisse

o Unterstützt eine Strategie der Differenzierung

o Vergleichsweise aufwendig (aufwendige Fertigungsvorbereitung, gesonderte Materialbeschaffung, multifunktionale Anlagenausstattung, breite Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten)

o Eher bei höherwertigen Diensten und Gütern

- Variantenfertigung

o Zwischen Einzel- und Massenfertigung

o Serien- oder Sortenfertigung

o Serienfertigung:

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§ Trotz prinzipieller technologischer Verwandtschaft noch signifikante fertigungstechnische Unterschiede

o Sortenfertigung:

§ Keine herstellungs- oder rohstoffbedingten Unterschiede (z.B. Bleche unterschiedlicher Stärke)

§ Bei Fließproduktion nennt man es Chargenfertigung

o Kann auftrags- oder marktorientiert sein (aber Trend zur auftragsorientierten Variantenfertigung)

- Massenfertigung

o Sehr hohe Auflagen

o Produktion für den anonymen Markt

o Selten Kosten für die Produktionsvorbereitung (gut prognostizierbare Materialbeschaffung, geringe Lagerhaltung, wenig flexible Anlagen, stetige Kapazitätsauslastung, relativ niedrige Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten, niedrige Stückkosten (economies of scale))

o Gut bei der Kostenführerschaftsstrategie anwendbar

o Bei hochstandardisierbaren Produkten und Dienstleistungen

- Produktionsstrategie steckt den Rahmen für die Wahl d. Produktionstypen ab

- Vier Organisationstypen werden unterschieden:

- Werkstattfertigung

o Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip (gleiche Aufgaben/Maschinen werden räumlich zusammengefasst in Werkstätten))

o Werkstücke durchlaufen in der jeweils erforderlichen Reihenfolge die Werkstätten à Zwischenlager sind unvermeidlich à Puffer

o Vorteil: hohe numerische und funktionale Flexibilität!

o Nachteil: hohe Produktionskosten, Transportkosten, Lagerungskosten, hohe Durchlaufzeiten, hoher Koordinationsaufwand

- Reihenfertigung

o Zwischen Werkstatt- und Fließfertigung

o Produktionslose werden in nach dem Objektprinzip gebildeten Reihen (und damit parallel) bearbeitet

o Zeitliche Abstimmung so, dass keine Lagerung anfällt

o Voraussetzung: Bildung von Teilefamilien, die sich in Bearbeitungsschritten und – maschinen ähneln

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o Eingeschränkte Flexibilität, für standardisierte Güter sinnvoll à näher bei der Fließ- als bei der Werkstattfertigung (bisschen Flexibilität durch Puffer erreichbar)

- Fließfertigung

o Objektbezogene Arbeitsorganisation (Maschinen und Arbeitsstationen sind strikt nach den erforderlichen Arbeitsgängen in fester Reihenfolge angeordnet)

o Oft mit Fließbändern verwirklicht à dann: Fließbandfertigung

o Vorteil: einfachere Produktionsplanung und –steuerung, kürzere Bearbeitungszeiten, Verzicht auf Zwischenlager,

o Nachteil: sehr kapitalintensiv, hohe Fixkosten (auch Personalkosten), geringe Flexibilität, nur für voll ausgereift Produkte sinnvoll (da bei Problemen Produktionsstillstand droht)

o Bei Fließgütern, die durch Prozesse hergestellt werden (Lacke, Stahl…) nennt man es Prozessfertigung (kaum noch menschliche Arbeit notwendig)

- Baustellenfertigung

o Produktionsfaktoren werden „vor Ort“ des zu erstellenden Objektes eingesetzt (Sonderform für Produktion unbeweglicher Güter)

à oft in Unternehmen auch verschiedene Organisationstypen auf einmal vorhanden

- Gemeinsames Auftreten:

o Einzelfertigung oft in der Werkstatt oder Baustelle

o Massenfertigung oft als Fließ- oder Prozessfertigung

o Variantenfertigung in mehreren Organisationstypen denkbar: Werkstatt-, Reihen- oder auch Fließfertigung

2. Verdeutlichen Sie anhand von Dienstleistungen, die Sie selbst nutzen, denUnterschied zwischen High-contact- und Low-contact-Systemen anhand der jeweiligen konkreten Ausgestaltung von Gestaltungsdimensionen!

- Differenzierung nach Intensität der Kundenintegration bzw. -kooperation

- High-contact-Produktionssystem erfordert eine größere Flexibilität als low-contact-Systeme (diese wiederum bieten mehr Gestaltungsmöglichkeiten)

- Siehe Tabelle Buch S. 94

3. Beschreiben Sie mit eigenen Worten die Konzepte Fertigungsinsel, flexibles Fertigungssystem und Fertigungssegment. Worauf gründet jeweils die erhöhte Flexibilität?

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- Realisierung einer Strategie der individualisierten Massenfertigung à eigener Produktionstyp zwischen Einzel-, Varianten- und Massenfertigung à entsprechende Flexibilität durch Organisation oder Technik

- Fertigungsinsel (FI)

o Nach dem Objektprinzip gebildet; fasst Werkstücke zu so genannten Teile-oder Fertigungsfamilien zusammen, die mit den Betriebsmitteln einer räumlich-organisationalen Einheit produziert werden können

o Im Extremfall von kann sie den Prozess von der Rohstoffbearbeitung bis hin zur Endmontage umfassen à produktbezogene Komplettbearbeitung innerhalb einer Organisationseinheit

o Bessere Überschaubarkeit der Produktionsprozesse, Verkürzung der Durchlaufzeiten

o Eingeschränkte Möglichkeit der optimalen Kapazitätsauslastung

o Funktionalität beschränkt sich auf wenige Fertigungsstufen

o Je nach Automatisierungsgrad werden mehr oder weniger viele flexible Fertigungszellen (FZ) eingesetzt (hoch automatisierte Maschine)

o Eine Fertigungsinsel besteht aus einer bestimmten Zahl von Arbeitsstationen und wird von einer Arbeitsgruppe bedient, die über Arbeitsplanung, Werkzeugeinrichtung, Instandhaltung und Qualitätssicherung selbst entscheidet à erhöhte Motivation der Arbeiter

o Musterbeispiel für eine flexible, dezentrale und auf das Prinzip der Gruppenarbeit setzende Organisationsform

o Eigenständige moderne Organisationsform mit Ursprung in der Gruppenfertigung

o Mittlere Anzahl von unterschiedlichen Produkten herstellbar (100-200)

- Flexible Fertigungssystem (FFS)

o Mehrere Arbeitsstationen, die ein größeres Funktionsspektrum abdecken

o Automatisierung des Materialflusses; Steuerung und Überwachung durch Computer

o Zusammenfassung von flexiblen Fertigungszellen, die durch automatisierte Transporteinrichtungen zur Abwicklung des Werkstücktransports verbunden sind

o Technologiebezogene Strategie der Modularisierung

o Moderne Organisationsform

o Nur geringe Anzahl von unterschiedlichen Produkten herstellbar (15-60)

- Fertigungssegmente (FS)

o Erstellung von absatzfähigen Endprodukten

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o Funktional deutlich umfassender als FI, FZ und FFS

o FS können auf spezifische Marktsegmente ausgerichtet werden und eine bestimmte Wettbewerbsstrategie unterstützen (z.B. Kostenführerschaft)

o Realisiert so weit wie möglich das Fließprinzip

o Flexibilität durch geringe Maschinenrüstzeiten, variables Fabriklayout, Gruppenarbeit und breit qualifiziertes Personal

o Modularisierung mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung

o Modularisierung führt zur Bildung von „intraorganisationalen Netzwerken“ (Fabrik in der Fabrik)

à Modulare Konzepte wie FI, FZ, FFS und FS ermöglichen wegen ihrer Flexibilität die Umsetzung hybrider Produktionsstrategien

4. Was versteht man unter Fordismus und Toyotismus? Warum wird der Toyotismus auch als Neo-Fordismus, statt als Post-Fordismus, bezeichnet?

- Fordismus

o Einsatz von Fließbandtechnologien, Entwicklung großer vertikal integrierter Produktionsstätten, betriebliche Sozialpokitik (48 h Woche, 5 $ day)

o Henry Ford hat sich damals am Taylorismus orientiert und diesen umgesetzt, weil er das so markant getan hat, entwickelte sich daraus der Bergriff des Fordismus

o Setzt auf Standardisierung und Technisierung

o Hat bis in die 80er Jahre Bestand

o Taylorismus:

§ Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit (Entlastung)

§ Weitgehende Funktionsteilung bei der ausführenden Arbeit auf der Grundlage von systematischen Arbeits- und Zeitstudien (Objektivierung)

§ Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und Zusammenfassung in einer eigenen Organisationseinheit (z.B. Arbeitsvorbereitung) (Planung)

- Toyotismus

o Lean production (schlanke Produktion)

§ Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter Konzepte

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§ Einrichtung von Gruppenarbeit (lean teams), Verzicht auf sonstiges Personal zur besonderen Verfügung

§ Reintegration von Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in die Gruppen und Kontinuierliche Verbesserungskonzepte (KVP) durch Arbeit in Qualitätszirkeln

§ Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (lean management)

§ Weitgehender Verzicht auf Lager und sonstige Puffer durch Just-in-Time und Fließprinzip, das über Kanban gesteuert wird

§ Outsourcing und Zusammenarbeit mit Zulieferern in auf Kooperation angelegten Produktionsnetzwerken

o Konsequente Kundenorientierung, Auftragsfertigung oder Fertigung von kleinen Losgrößen, Null-Puffer, Just-in-Time, Kanban-Prinzip, Sichtbarmachen von Störungen im Produktionsverlauf, Qualitätszirkel zur weiteren Verbesserung, konsequente Job-Rotation, Einbezug der Zulieferer ins Produktionssystem

o Auch Neo-Fordismus genannt, denn in ihm finden sich Elemente der Re-Taylorisierung wieder (Arbeitsteilung, Routinisierung, Standardisierung in lean teams; KVP à Selbstrationalisierung der Arbeit)

5. Inwieweit kann Produktion in Netzwerken dem Ziel einer gleichzeitigen organisatorischen Standardisierung und Flexibilisierung dienen?

- Durch Prozessorganisation und Projektorganisation

- Prozessorganisation

o Ausrichtung der Unternehmens- und Arbeitsorganisation an zentralen Geschäftsprozessen (Kernprozesse – die Prozesse, die den Wettbewerbsvorteil ausmachen à VRIN Kriterien) à diese Prozesse werden nicht ausgelagert, sondern sollen unternehmensintern in ihrem Ablauf optimiert und standardisiert werden

o Aufgabenzusammenfassung wird buttom-up (von unten nach oben) betrieben und an dem Grundsatz einer möglichst ganzheitliche Organisation der Prozessbearbeitung orientiert

o Bildung von Schnittstellen wird vermieden

à zielt auf Optimierung und Standardisierung der Kernprozesse und leistet gleichzeitig durch Prozessverkürzung und –integration einen Beitrag zur Organisationsflexibilisierung

- Projektorganisation

o Zeitlich begrenzt (im Gegensatz zu Prozessen)

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o Verfolgen Aufgabe mit eigenen Ressourcen, haben ein Ende und werden durch Projektteams bearbeitet

o Dauerhafte Wettbewerbsvorteile möglich durch die Erarbeitung einzigartiger Routinen in der Projektarbeit (die natürlich auf andere Projekt übertragbar sein sollten)

- Organizing/strategizing à Organisationsform ist für Strategie wegweisend und umgekehrt

Kapitel 6 (Make: Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und –steuerung)

1. Was versteht man unter der Durchlaufzeit und warum ist ihre Minimierung ein zunehmend vorrangiges Ziel im Produktionsmanagement? Mit welchen anderen Zielen kann dies in Konflikt stehen?

- Minimierung von Durchlaufzeiten soll zur Bestandsreduzierung und einer möglichst zuverlässigen Termineinhaltung beitragen

- Zielkonflikt zwischen der Optimierung der Kapazitätsauslastung und der Minimierung der Durchlaufzeiten („Dilemma der Ablaufplanung“)

o Optimierung der Kapazitätsauslastung verlangt nach einer möglichst kontinuierlichen Produktion

o Minimierung der Durchlaufzeiten verlangt eine auftragsorientierte und damit meist diskontinuierliche Produktion

à Dilemma oft zu Gunsten der Durchlaufzeiten entschieden

- Durchlaufzeit: kann sich auf jede Art von Prozess beziehen und setzt sich zusammen aus:

o Der Übergangszeit (ZUE) à Transport- und Liegezeiten à machen oft den größeren Teil der Zeit aus à hier meist Ansätze zur Reduzierung

o Der Durchführungszeit (ZDF) à Bearbeitungs- und Rüstzeit

- Weiterer Zielkonflikt im operativen Produktionsmanagement: Sicherung einer hohen Qualität vs. maximale Produktivität

2. Was sind ERP-Systeme? Warum ist man derzeit bestrebt, diese auf unternehmungsübergreifende Prozesse auszuweiten?

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- Enterprise Resource Plannung (ERP) à Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS) das Ressourcen, Produktions- und Logistikprozesse mit einbezieht

- Am weitesten verbreitete ERP System: R/3 von SAP (integriert ebenso Finanzbuchhaltung, Marketing, Vertrieb, Humanressourcenmanagement)

- Durch hohen Integrationsgrad versprechen ERP Systeme zur hohen Prozesssicherheit und niedrigen Lagerbeständen auch noch eine Verkürzung der Durchlaufzeiten

- Neuere Systeme beziehen auch das Internet mit ein

- Derzeit wird an Systemen gearbeitet, die geeignet sind für das Erfassen von unternehmensübergreifenden Prozessen (wie im Netzwerk) à extended Enterprise Resource Planning (eERP) à sie beziehen über verschiedene Systeme Lieferanten und Kunden mit ein (um die Vorteile von ERP Systemen auch auf das gesamt Netzwerk zu übertragen à Durchlaufzeiten, Produktionssicherung…)

3. Zeichnen Sie einen zweistufigen Erzeugnisbaum für einen Kasten Bier!

- Erzeugnisbaum: Zerlegung der Produkte in ihre Bauteile und Einzelteile einschließlich der benötigten Mengen, die dann als „Baum“ graphisch dargestellt werden

4. Vergleichen Sie die Steuerung der belastungsorientierter Auftragsfreigabe mit der Kanban-Steuerung! Wann sind diese Steuerungskonzepte jeweils zweckmäßig?

- Belastungsorientierte Auftragsfreigabe:

o Wird in der Werkstattfertigung angewandt

o Mit diesem Verfahren wird versucht, dem typischen Problem des Trichtermodells in der Werkstattfertigung (zu viele Aufträge sammeln sich an und blockieren die Produktion; siehe Abb. S. 121) zu begegnen

o Er verwendet den Bestand an der Arbeitsstation als zentrale Steuerungsgröße und arbeitet das Problem in zwei Schritten ab:

§ 1. Schritt: Ermittlung des spätmöglichsten Fertigungstermins (Lieferdatum abzüglich durchschnittliche Durchlaufzeit)

§ 2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke eines Arbeitsplatzes überschritten wird (z.B. 200% der durchschnittlichen Kapazität), wenn nicht, dann Auftragsfreigabe

o Widerspricht aber klassischen Erfahrungsregeln (z.B. den Auftrag früher freigeben erhöht nicht die Kapazität, sondern belasten die Werkstatt noch mehr) – ABER: nicht alle dieser klassischen Erfahrungsregeln sind auch richtig

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- Kanban-Prinzip (auf Kanban-Prinzip basierende Just-in-Time-Konzept)

o Wird in der Reihen- und Fließfertigung angewandt

o Zuverlässigkeit der Absatzprognose und zeitgenaue Abstimmung der verschiedenen Teilprozesse sind hier die zentralen Probleme

o Just-in-Time: bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung durch Kundenauftrag veranlasst

o Wirtschaftlich zweckmäßig ist die Kanban-Steuerung nur bei relativ gleichmäßigen Bedarfsverläufen

o Kanban-Prinzip: nachfragegesteuerter Materialfluss nach dem Holprinzip, welches sich über mehrere Produktionsstufen erstreckt; der Abruf der Vorprodukte erfolgt erst zum jeweils spätmöglichsten Zeitpunkt (immer wenn der zentral festgelegt, aber dezentral überwachte Lagerbestand eine bestimmte Höhe überschritten hat) (siehe Abb. S. 124)

5. Inwiefern halten Sie die Built-to-Order-Strategie für visionär oder aber lediglich für eine logische Ausweitung bereits bekannter Strategien?

- Built-to-Order (BTO)à auch Massengüter erst auf Kundenauftrag hin zu produzieren à auftragsorientierte Fertigung

- Vorreiter: DELL; geplant bei Toyota

- BTO macht Prognose bei der Produktionsplanung und –steuerung überflüssig (nicht aber bei der Kapazitätsplanung)

- Angestrebte kurze Lieferzeiten aber nur realisierbar bei Vorfertigung von „Lagerfahrzeugen“

- BTO verlangt nach guter Kontrolle über das gesamte Produktionssystem, einschließlich des Materialmanagements

à realistische wird BTO erst in Verbindung mit der Produktion im Netzwerk

Kapitel 7 (Buy: Grundfragen des Beschaffungsmarktes)

1. Erläutern Sie die sog. Hebelwirkung der Beschaffung! Welche Rolle spielt hierbei der Fremdleistungsanteil? Angenommen, Sie könnten Ihre monatlichen Ausgaben für Lebensmittel um 10 % reduzieren: Hätte dies einen Hebeleffekt für Sie?

- Hebelwirkung geht davon aus, dass Kostensenkung in der Beschaffung auf das Betriebsergebnis übergeht

- Relativ geringe Kostenerhöhung oder –senkung (z.B. 5 %) bei den Beschaffungskosten können zu einer relativ großen Erhöhung/Senkung (z.B: 100

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%)des Gewinns führen (vgl. Abb. 7.1 S.132) à relativ gesehen ein großer Effekt, aber absolut wird der Teil, den man bei der Beschaffung spart, lediglich dem Gewinn hinzuaddiert

- Hebelwirkung kann bei allen Kostenarten auftreten (nicht nur bei den Beschaffungskosten)

- Lebensmittel nehmen großen Teil des Budgets in Anspruch (z.B. 100 €) à wenn dort 10 % gespart werden können (also 10 €), kann man dieses Geld z.B. für die Freizeitaktivitäten verwenden à da diesen ein im Vergleich geringeres Budget zukommt (z.B. 20 €), würde sich durch die 10 % Einsparung (10 €) bei den Lebensmittel das Budget für die Freizeitgestaltung um 50 % heben (auf 30 €)

2. Skizieren Sie Möglichkeiten und Implikationen der Strukturierung von Beschaffungsprogrammen bzw. der Unterscheidung von Beschaffungsobjekten!

- ABC-Analye

o Unterteilung der Güter in A, B und C Güter

o Man ermittelt für jedes Beschaffungsobjekt den mengen- und wertmäßigen Anteil am Beschaffungsprogramm

o A-Güter: Güter mit wertmäßig hohem, mengenmäßig geringem Anteil

o B-Güter: Güter mit mittleren wertmäßigem + mengenmäßigem Anteil

o C-Güter: Güter mit wertmäßig geringem, mengenmäßig hohem Anteil

o A-Gütern in der Beschaffung besondere Aufmerksamkeit widmen, bei C-Gütern (tendenziell Massengüter) nur sehr wenig Aufmerksamkeit

o Auch möglich Lieferanten in A, B, C-Lieferanten zu sortieren (Anteil am Beschaffungsvolumen)

o Problem: mengen- und wertmäßig schwer einzuschätzende Güter werden aus der Betrachtung ausgeschlossen (z.B. Dienstleistungen oder Rechte)

- XYZ-Analyse

o Objekte des Beschaffungsprogramms werden nach ihren Verbrauchs- und Bedarfsläufen eingeteilt, also ihrer Vorhersagegenauigkeit

o X-Güter: gleichförmigen, gut prognostizierbaren Bedarfsverlauf

o Y-Güter: mittlere Vorhersagegenauigkeit

o Z-Güter: sehr unregelmäßigen, zufälligen Bedarfsverlauf

o XYZ-Analyse wichtig für die Wahl des Bereitstellungskonzepts (auch in Kombination mit der ABC-Analyse)

- Beschaffungsobjekte, bei denen keine Vormontage erfolgt: Teile

- Beschaffungsobjekte mit Vormontage beim Lieferanten: Komponenten

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- Beschaffungsobjekt kann bereits eine Funktion des Endproduktes abdecken: Module

- Wenn Module vom Lieferanten autonom entwickelt und montiert werden, speziell für einen Abnehmer: Systeme (hoch komplexe, hochwertige und hoch spezialisierte Beschaffungsobjekte) à eher kooperativ als marktlich koordinierte Beschaffung

- Drei Fragen zur Einteilung:

o 1. Nach der mehr oder weniger hohen Komplexität und Spezifität des Beschaffungsobjekts

o 2. Nach dem mehr oder weniger hohen Anteil von Montage- und Logistikleistungen durch den Lieferanten

o 3. Nach der mehr oder weniger starken Übernahme von Produktentwicklungsleistungen durch den Lieferanten

3. Wie kann man mit Blick auf Beschaffungsmärkte die Aussage verstehen, dass Beschaffung „mehr oder weniger“ marktlich koordiniert ist?

- Beschaffung als über den Einstandspreis koordinierte Deckung eines internen Bedarfs durch ein externes Angebot ist ein im Kern marktlicher Vorgang

- Aber auch weitere Aspekte müssen berücksichtigt werden: Verfügbarkeit des Gutes, Einhaltung des Budgets, Form des Transports, Kommunikation mit dem Lieferanten à diese sprechen für eine begrenzte „Marktlichkeit“ der Beschaffung in der Realität, da sie im klassischen Marktmodell ausgeblendet werden

- Es gibt Rahmenverträge, Wiederholungskäufe, interne Beschaffung (Beschaffung bei Töchterunternehmen), Preis- und Abnahmeverpflichtungen die vertraglich geregelt sind à längerfristige Geschäftsbeziehungen à Unvollkommenheit der Beschaffungsmärkte

- Z.B. die Beschaffung von Systemen ist weniger marktlich koordiniert, denn bei einem hochkomplexen Teil ist die Beschaffung eher kooperativ, denn der Lieferant muss mehr einbezogen werden, besonders wenn er auch entwickeln soll

4. Warum ist Logistik einerseits funktionaler Bestandteil von Beschaffung, andererseits aber auch ein mögliches Beschaffungsobjekt? Mit welchen Kriterien kann man die Qualität logistischer Dienstleistungen definieren?

- Logistik als Querschnittsfunktion:

- Logistik als Dienstleistung, die beschafft werden muss (Transport von Gütern außerhalb des Unternehmens; extern von einen Lieferanten oder Logistikdienstleister erbracht; als externer Faktor)

- Logistik als innerbetrieblicher Ablauf und zur Koordination (innerbetrieblicher Transport/Materialfluss und Informationsflüsse die gemanagt werden müssen à die

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richtigen Objekte in der richtigen Menge am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität zu möglichst geringen Kosten)

- Qualität: auch für logistische Leistungen muss man Qualitätsanforderungen definieren; Kriterien zur Beurteilung:

o Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität (traditionelle Kriterien)

o Lieferzeit, Flexibilität, Informationsbereitschaft

o „Kooperationskompetenzen“ à soll auch in der Lage sein, weitere logistische oder logistiknahe Aufgaben zu übernehmen; Kooperationsbereitschaft durch persönliche Abstimmung; Koordinationsbereitschaft (die Fähigkeit zu Lernen)

o Was rechtfertigt diese Anforderungen? à engere, intensivere und langfristigere Beziehungen als der sonst anonyme Tausch auf dem vollkommenem Marktmodell

5. Beschreiben Sie die sog. Malone-Effekte und diskutieren Sie, ob internetbasierte Technologien eher die Vermarktlichung oder die kooperative Vernetzung unterstützen!

- Electronic Procurement à Beschaffung mit Hilfe des Internets à direkter und einfacher Kontakt zwischen einer praktisch unbegrenzten Zahl von Anbietern und Nachfragern à erhöht die Markttransparenz

- Drei Malone-Effekte, auf die die Effizienzsteigerung bei Electronic Procurement zurückzuführen sind:

o Electronic Communication Effect: Informationen zwischen Marktpartnern können schneller, direkter und kostengünstiger übermittelt werden

o Electronic Integration Effect: Innerhalb der Beschaffungsfunktion eines Unternehmens (auch zwischen Unternehmen) können Daten und Prozesse besser integriert, abgeglichen, aktualisiert und gebündelt werden

o Electronic Brokerage Effect: Die Markttransparenz wird erhöht und damit auch der Marktdruck, sodass günstigere Geschäfte mit einem weiteren, gar globalen Kreis von Marktteilnehmern zustande kommen können

à stärkere Integration und Kooperation von Unternehmungen in einer Wertkette (Prozesse werden füreinander geöffnet und angepasst)

- Bereitstellung von E-Marktplätzen erfordern eine mehr oder weniger intesive Kooperation zwischen den Unternehmungen à auch ein Internetmarkt muss organisiert sein

- Sowohl Vermarktlichung als auch kooperative Vernetzung kann man durch moderne IT unterstützen à es kommt darauf an, wer was wo wann wie beschafft!

Kapitel 8 (Buy: Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie)

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1. Untersuchen Sie mit Hilfe der VRIN-Kriterien die strategische Relevanz der Beschaffung! Warum kommt es besonders auf das Management von Beziehungen an?

- Beschaffung strategisch irrelevant: Kernkompetenzen entwickeln sich, Wettbewerbsvorteile können nicht eingekauft werden (Barney, Ramsay)

- Beschaffung strategisch relevant: unbekannte Lieferanten werden identifizier und entwickelt, exklusiv an das Unternehmen gebunden; Beschaffung für Wettbewerber untransparent und damit unnachahmbar gestalten (Mol)

o VRIN-Kriterien der Beschaffung (nach Mol):

§ Value (Wertvoll): Beschaffung kann durch Beziehungen zu bestimmten Lieferanten Leistungen erwerben (Input), die den vom Kunden wahrgenommenen Wert des Outputs erhöhen; durch effektives Kostenmanagement kann die Beschaffung zu einem besseren Preis-Leistungs-Verhältnis im Absatz beitragen

§ Rare (Selten): durch exklusive Lieferantenbeziehungen können Leistungen erworben werden (Input), die der Konkurrenz nicht zur Verfügung stehen, womit eine Alleinstellung am Markt bei entsprechenden Outputs erreicht wird

§ Inimitable (Nicht-imitierbar): es kann Lieferantenbeziehungen geben, die historisch gewachsen, kausal mehrdeutig und sozial komplex sind, weshalb Konkurrenten diese Beziehungen mit den gleichen Lieferanten und die dadurch ermöglichten Outputs nicht imitieren können; auch die internen Beschaffungsprozesse könnten für die Konkurrenz untransparent und dadurch nicht-imitierbar sein

§ Non-substitutable (Nicht-substituierbar): Lieferanten an die Unternehmung binden, die aufgrund ihrer eigenen dauerhaften Wettbewerbsvorteile nicht durch andere Lieferanten ersetzbar sind und die Leistungen erbringen, die nicht durch andere oder ähnliche Leistungen substituiert werden können; somit wird dann auch der Output der beschaffenden Unternehmung einzigartig; ebenso können entsprechenden unternehmensspezifische Fähigkeiten und Erfahrungen des Personal in der Beschaffungsfunktion einer Unternehmung nicht substituierbar sein

- Resource-based-view: es kommt auf die Verbindung von Lieferantenleistung und internen Ressourcen an

- Realtional-view: ergänzend können auch zwischenbetriebliche Beziehungen eine strategische Ressource darstellen (so dass die Fähigkeit nicht mehr von einem einzigen Unternehmen allein vollständig angeeignet werden kann)

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2. Drei Autofabriken im Ruhrgebiet beziehen einmal im Monat gemeinsam ihren gebündelten Bedarf an Norm-Schrauben (DIN) vom jeweils günstigsten Anbieter weltweit auf Lager. Ordnen Sie dieses Vorgehen mit Hilfe von Sourcing-Stategien ein!

- Sourcing-Strategien: Substrategien der Beschaffung à kombiniert ergeben sie die Beschaffungsgesamtstrategie eines Unternehmens

- Siehe Abb. 8.1 S. 157

o Beschaffungsobjektstrategien: Part Sourcing (einzelne Teile), Component Sourcing (teils vormontierte Komponenten), Modular Sourcing (komplexe Baugruppen), System Sourcing (eigenständige, vom Lieferanten entwickelte Systeme)

o Lieferantenstrategie: Single (ein Lieferant), Dual (zwei Lieferanten), Multiple Sourcing (mehrere Lieferanten) (bezogen auf die Zahl der Lieferanten pro Beschaffungsobjekt) Sole Sourcing (es gibt nur einen Lieferanten zur Auswahl - Monopol)

o Beschaffungsarealstrategien: Local Sourcing (große Nähe zum Lieferanten), Domestic Sourcing (im gleichen Land), Global Sourcing (international, weltweit)

o Beschaffungszeitstrategie: Stock Sourcing (Vorratsbeschaffung), Demand Tailored Sourcing (produktionssynchron – auf Abruf), Just-in-Time (produktionssynchron - sofort) (Länge des Zeitraumes von Anlieferung und Weiterverarbeitung relevant)

o Wertschöpfungsortstrategie: External Sourcing (Lieferant erbringt Leistung in eigener Werkstatt), Internal Sourcing (Lieferant erbringt Leistung vor Ort im Unternehmen oder in unmittelbarer Nähe)

o Beschaffungssubjektstrategie: Individual Sourcing (Nachfrage allein auf Beschaffungsmärkten), Collective Sourcing (mit anderen Unternehmen zusammen beschaffen)

- Aufgabe: Part Sourcing, Multiple Sourcing, Global Sourcing, Stock Sourcing, External Sourcing, Collective Sourcing

3. Was versteht man unter System Sourcing? Halten Sie die Entstehung von bilateralen Monopolen beim System Sourcing für vorteilhaft oder für problematisch?

- System Sourcing à eigenständige, größtenteils vom Lieferanten entwickelte Systeme werden beschaffte

- Intensive Lieferantenkooperation notwendig (Systemlieferanten)

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- Direktlieferanten fallen weg (der Systemlieferant übernimmt die Direktlieferanten inkl. mittelbarer Beschaffungskosten) à Komplexitätsreduktion aus Sicht des beschaffenden Unternehmens, aber auch erhöhte Abhängigkeit

- Systemlieferant übernimmt Montageleistungen und Großteil der Entwicklungsleistungen à intensive und kooperative Beziehungen zu Lieferanten

- Im Idealfall erzielen sowohl Hersteller als auch Zulieferer davon Vorteile für dich selbst und zusammen Netto-Rationalisierungseffekte (Hersteller – Entlastung; Lieferanten – Wirtschaftlichkeit)

- Bilaterales Monopol: der Systemlieferant ist Monopolist (für das System, da es speziell auf den Hersteller zugeschnitten ist) und gleichzeitig ist sein Absatzmarkt ein Monopson (da es nur einen Abnehmer gibt – den Hersteller) à Kostensenkung nicht durch Marktmacht, sondern durch Transparenz und Kooperation erreichbar

4. Warum ist die Möglichkeit des Outsourcings attraktiv? Auf welche Gefahr weist jedoch die Spirale des Outsourcings hin? Welche Konsequenzen hat Outsourcing generell für die Beschaffung?

- Outsourcing: Leistungen die vorher selbst erbracht wurden, werden jetzt an kompetente Lieferanten abgegeben (Übergang vom Make zum Buy) (Outside Resource Using) à Fremdleistungsbezug

- Ein Unternehmen soll erkenne, welche Leistungen sie nicht selbst herstellen sollte, damit sie sich stattdessen auf ihre besonderen Fähigkeiten konzentrieren kann (Konzentration auf Kernkompetenzen)

- Outsourcing hat für die Beschaffung zwei gegenläufige Konsequenzen:

o 1. Entlastung (wenn z.B. viel an Systemlieferanten ausgelagert wurde)

o 2. neue Aufgaben und Herausforderungen (neue Beziehungen entstehen, diese sind meist auch anspruchsvoller (wegen spezifischerer Leistung), zwischenbetriebliche Koordinationsleistungen)

- Kritik: Kernkompetenzen-Kalkül (was sind die Kernkompetenzen?), Versorgungssicherheit kann gefährdet sein

- Spirale des Outsourcing:

o Erfolg von Outsourcingmaßnahmen führt dazu, dass das Unternehmen so viel outsourct, dass Kernkompetenzen gefährdet sind à Outsourcing wird immer wieder fortgesetzt à dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr (Unternehmung wird nicht mehr schlanker, sondern hohl) à Lieferanten werden durch Vorwärtsintegration eventuell zu Konkurrenten (durch Zugewinn an Fähigkeiten)

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5. Begründen Sie – mit Bezug auf Ihren privaten Hausmüll – warum gerade Entsorgungs- und Recyclingaufgaben Kandidaten für Outsourcing und Kooperationen sind!

- Gehören nicht zu den Kernkompetenzen

- Viele Hersteller haben Pflicht zur Rücknahme der Verpackungen oder Altprodukte

- Wenn das Unternehmen selbst recycelt, dann entstehen oft unerwünschte Neben-oder Kuppelprodukte

Kapitel 9 (Buy: Beschaffungsorganisation: Typen, Formen, Konzepte)

1. Welcher Zusammenhang besteht zwischen der (zugeschriebenen) strategischen Bedeutung der Beschaffung und den Möglichkeiten ihrer Verankerung in der Aufbauorganisation?

- Aufbauorganisation der Beschaffung – Gestaltungsmöglichkeiten:

o Eigene Abteilung für Beschaffung (oder mehrere)

o Beschaffungsaufgaben zum Teil auf andere Abteilungen übertragen

o In der Geschäftsführung (Vorstand) eine Position für Beschaffung

o Beschaffung direkt unter der Geschäftsleitung oder unter einer anderen Funktion unterordnen

- Wenn Beschaffung strategische Bedeutung zugewiesen wird, dann steht sie in der Regel relativ weit oben in der hierarchischen Aufbauorganisation

- Funktionale oder divisionale Aufbauorganisation der Beschaffung möglich

o Funktional: Möglichkeit die Beschaffung direkt unter die Geschäftsleitung zu setzen oder sie einer anderen Funktion (z.B: Produktion) unterzuordnen

o Divisional: strukturelle Unterteilung in Sparten nach Produktkategorien oder geografischen Regionen (innerhalb der Sparte stellt sich dann die Frage nach der funktionalen Eingliederung); auch möglich die Beschaffung an einen Stab zu geben, der zentral über den Divisionen steht

o Matrixstruktur: Beschaffung ist Element einer funktionalen Dimension, die sich mit einer divisionalen oder einer weiteren funktionalen Dimension kreuzt à kommunikations- und kostenintensiv

- Frage zwei: zentrale oder dezentrale Beschaffung

o Auf höherer Ebene meist zentral (bessere Möglichkeiten der Bedarfs- und Wissensbündelung, Erhöhung der Nachfrage- und Verhandlungsmacht, Erhöhung der Markttransparenz, Global Sourcing möglich, höherer Professionalisierungsgrad des Beschaffungspersonals, höherer Standardisierungsgrad der Beschaffungstätigkeit, Doppelarbeiten werden

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vermieden, Reduktion der unmittelbaren und mittelbaren Beschaffungskosten)

o Auf untergeordneten Ebenen meistens dezentral (größere Nähe zum operativen Geschäft, kürzere Entscheidungswege, höhere Flexibilität, bessere Kundenorientierung, stärkere technisch fundierte Problemorientierung)

o Hybride Formen: sowohl zentrale als auch dezentrale Beschaffung à Frage nach der Arbeitsteilung und Koordination (unterteilt in Standardprodukte (zentral) und Spezialprodukte (dezentral) (oder Teilung in strategische (zentral) und operative (dezentral) Beschaffung)

2. Beschreiben Sie Zweck und Funktionsweise der Hoechst Procurement International GmbH (HPI)!

- Hybride Beschaffungsorganisation Konzern

- Zentrale Beschaffungsinstanz in Form der Hoechst Procurement International GmbH wurde rechtlich verselbständigt (operatives Beschaffungsgeschäft blieb dezentral bei den Konzerntöchtern) , regelt das strategische Beschaffungsgeschäft zusammen mit einem Lead-Buyer (interner Kunde mit großer Kompetenz) geschäftsübergreifend

- Kernkompetenz: den einzelnen Geschäftsbereichen überlegenes Beschaffungs-Know-how (insbesondere im strategische Bereich)

3. „Mindestens so bedeutsam wie, was beschafft wird, ist, wer es beschafft.“ Welche Erkenntnisse stecken hinter dieser Aussage und warum spielt gerade auch die Organisationalität von Beschaffung eine Rolle?

- Organizational Buying à eine Organisation beschafft (besonders wenn viele Personen auf die Beschaffungsentscheidungen Einfluss nehmen)

- Buying Center à theoretisches Konstrukt zur gedanklichen Zusammenfassung alles am Kaufprozess beteiligten Personen (keine reale Organisationseinheit)

- Beschaffungsentscheidungen oft multipersonal (mehrere Personen) und multitemporal (schrittweise von verschiedenen Rollenträgern zu mehreren Zeitpunkten über einen längeren Zeitraum), auch multiprozessual und multioperativ (verschiedene Teilschritte mit verschiedenen Handlungen), und auch multiorganisational (mindestens zwei Organisationen (Lieferant und Hersteller) beteiligt), außerdem gibt es multiple Ziele à enorme Komplexität

4. Welche Vorteile hat ein In-Supplier gegenüber einem Out-Supplier?

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- In-Supplier: kennen durch bestehende Geschäftsbeziehungen die organisationalen Abläufe eines Abnehmers sehr gut ; hatten schon mehrfach Gelegenheit ihre Kompetenzen und Kooperationsbereitschaft unter Beweis zu stellen; haben bereits etablierte Schnittstellen und eventuell Boundary Spanners mit diesen Abnehmern

- Out-Supplier.: haben noch keine Schnittstellen und Erfahrungen, die ihnen die Geschäfte mit dem jeweiligen Abnehmer erleichtern

à häufig bestehen deshalb Lieferantenbeziehungen über viele Jahre (besonders bei komplexen und spezifischen Produktionen) auch ohne Rahmenverträge

5. Wie wandeln sich mit Konzepten wie Key Supplier Management oder Agenten-basierte Beschaffung die Anforderungen an das Beschaffungspersonal? Wird für Sie persönlich das Tätigkeitsfeld Beschaffung entsprechend attraktiver?

- Key Supplier Management

o Aus dem Marketing übertragene Key Account Management

o „one face to the supplier“ à eine bestimmmte Person/Stelle ist grundsätzlich der erste Ansprechpartner für alle Belange, die einen bestimmten Lieferanten betreffen

o Soll die Zahl der zwischenbetrieblichen Schnittstellen reduzieren

o Ein Key Supplier kann aber nicht für alle Fragen die gleiche fachliche Kompetenz besitzen à Verzögerungen oder Missverständnisse

o Intensive Kooperation mit den Lieferanten, die man langfristig behalten will

o Erweiterung der Arbeitsinhalte des Einkäufers

- Agenten-basierte Beschaffung

o Reduktion der Arbeitsinhalte à routinemäßige Abläufe sollen automatisiert werden

o E-Procurement soweit entwickeln, dass in bestimmten Bereichen Computerprogramme (Agenten) automatisch Bestellvorgänge aushandeln

o Einkäufer sollen sich in Zukunft weniger mit den routinemäßigen Aufgaben beschäftigen und stattdessen indirekte und innovative Aufgaben des Beschaffungsmanagements wahrnehmen

Kapitel 10 (Buy: Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken und Tätigkeiten)

1. Erläutern Sie das Instrument des Material-Erfolgs-Portfolios (MEP)! Wie lässt es sich mit Überlegungen zum Beschaffungsrisiko verknüpfen?

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- Mit dieser Technik kann das gesamte Beschaffungsprogramm systematisch durchleuchtet werden

- Bezieht sich darauf, welche Beschaffungsobjekte langfristig den Erfolg der jeweiligen Unternehmung fördern oder schädigen

- Ein funktionsübergreifendes Team beurteilt jedes Beschaffungsobjekt und Beschaffungsprogramm danach, ob es einen positiven, negativen oder neutralen Einfluss auf Kosten- und Erlöspotentiale hat

- Kostenpotential bildet die eine Dimension des Portfolios, Erlöspotential die andere Dimension

- Jedem Beschaffungsobjekt wird auf beiden Dimensionen ein Wert zwischen -1 und 1 zugewiesen und es kann somit im Portfolio eingeordnet werden (ein Kreis kennzeichnet die Bedeutung des Objektes anhand seines Durchmessers)

- Siehe Abb. 10.1 S. 190

- Einteilung des Portfolios in „Erfolgsobjekte“ und „Misserfolgsobjekte“ à erstere beibehalten und pflegen, letztere vermeiden, ersetzen oder verbessern

- Zwiespältige Objekte (bei einem +, beim anderen -) sind schwer zu beurteilen

- Objekte mit großem Beschaffungsvolumen (große Kreise) müssen besonders beachtet werden

- In der Praxis aber nicht so leicht umsetzbar (z.B. Eliminierung von Reifen bei einemAutohersteller), außerdem hoher Aufwand

- Beschaffungsrisiko als weitere Dimension: Objekte noch zusätzlich nach ihrem Beschaffungsrisiko bewerten

- Tabellen und Grafiken können entscheidungs- und handlungsleitend sein, aber sie können auch operativ ignoriert werden

2. Welches Kalkül steckt hinter der Berechnung der optimalen Bestellmenge? Bei welcher Entwicklung der Bezugsgrößen nähert sich das Ergebnis der Einzelbe-schaffung an?

- In welcher Menge soll ein Objekt beschafft werden?

- Bei kleinen Bestellmengen muss oft bestellt werden und dadurch steigen die mittelbaren Beschaffungskosten; bei großen Bestellmengen steigen die Lagerkosten und Kapitalbindungskosten à gegenläufige Entwicklung von Bestellkosten und Lagerkosten

- Siehe Abb. 10.2 S. 194

- Lagerkosten pro Periode ausrechnen (Lagerbestand * Einstandspreis * Zins- und Lagerkostensatz) (durchschnittliche Lagerbestand = m/2)

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- Bestellfixe Kosten Pro Periode ausrechnen (je häufiger bestellt wird, umso höher sind sie) (Bedarf pro Periode/bestellte Menge pro Bestellung)

- Rechnung der optimalen Bestellmenge siehe S. 195

- Die optimale Bestellmenge nähert sich 1 an (Einzelbeschaffung), wenn der Einstandspreis und der Zins- und Lagerkostensatz pro Periode sehr hoch sind (großer Nenner in der Formel) oder wenn der Bedarf pro Periode und die Fixkosten pro Bestellung sehr gering sind (kleiner Zähler in der Formel)

- Annahmen (gleichzeitig Kritik): konstante Bedarfsmenge, konstante Einstandpreise, in allen Perioden gleiche Verläufe, pauschale Fixkosten und Zins- und Lagerhaltungssätze, unbegrenzte Lagerfähigkeit der Güter

- In der Praxis oft Daumenregeln oder Erfahrungswerte anstatt mathematischer Formeln

3. Stellen Sie mit Hilfe der Critical Path Method die Bereitstellung eines Abendessens (Essen auf dem Teller, Wein im Glas) mit einer Pizza vom Pizzaservice, einer Flasche Wein vom nächstgelegenen Kiosk und Geschirr aus dem eigenen Küchenschrank dar!

- Damit ein Produkt rechtzeitig gefertigt und ausgeliefert werden kann, müssen die benötigten Produktivfaktoren rechtzeitig bestellt werden und dann auch rechtzeitig angeliefert werden

- Disponenten und Einkäufer ermitteln wann Objekte spätestens und frühestens bestellt/geliefert werden müssen, damit eine reibungslose und hochgradig effiziente Produktion möglich ist

- Strukturanalyse à alle relevanten Ereignisse (Kreise) und Aktivitäten (Pfeile) identifizieren und in ihren Zusammenhängen abbilden

- Zeitreihenanalyse à den Aktivitäten wird eine Zeitdauer zugeordnet

- Man identifiziert dann den längsten Pfad aus dem Netzplan (Critical Path) und kommt dann zu dem Zeitpunkt, an dem der Auftrag frühestens abgeschlossen werden kann

- Daraufhin kann man die spätesterlaubten Zeitpunkte für das Eintreten der Aktivitäten feststellen, die nicht auf dem Critical Path liegen à für Beschaffung besonders die spätesterlaubten Bestellzeitpunkte wichtig

- Auf dem kritischen Pfad gibt es keine Pufferzeiten, auf den anderen Pfaden gibt es diese Pufferzeiten

- Kritik: Zeiten nicht immer genau ermittelbar, spätesterlaubte Zeitpunkte vielleicht nicht immer angestrebt (siehe optimale Bestellmenge), oft zu viele Aktivitäten und Ereignisse (zu komplex)

- Abendessen: Zuerst bestellt man die Pizza (Lieferung dauert wahrscheinlich 30 Minuten), dann holt man den Wein aus dem nächstgelegenen Kiosk (15 Minuten), dann holt man das Geschirr aus dem Schrank (5 Minuten), damit hat man sogar noch

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10 Minuten Puffer, falls am Kiosk eine lange Schlange steht, man einen Freund zum quatschen trifft, oder das Geschirr dreckig ist und man noch einen Teller abwaschenmuss (oder noch mal schnell zur Bank muss, weil der Wein so teuer war, dass für die Pizza kein Geld mehr übrig ist)

4. Untersuchen Sie die vier grundsätzlichen Bestellpolitiken bei schwankendem Bedarfsverlauf im Hinblick auf die Vorteilhaftigkeit ihrer informationstechnischen Unterstützung!

- Abb. 10.5 S. 203

- 4 Stellgrößen: t = Bestellzyklus; q = Bestellmenge; s = Bestellgrenze; S = maximale Bestandsmenge

- Vier Bestellpolitiken:

o Bestellrhythmusverfahren:

§ (t,q)-Politik: Bestellrhythmus und Bestellmenge konstant (z.B. alle 7 Tage 2000 Reifen bestellen) à sehr routinemäßig, ABER: Bedarfsschwankungen werden nicht beachtet

à informationstechnische Unterstützung nicht notwendig, da immer dasselbe zum selben Zeitpunkt

§ (t,S)-Politik: Bestellzyklus konstant, fixe maximale Bestandsmenge, Bestellmenge variabel à aufwändiger, da Bestandskontrolle notwendig; mittlere Gefahr von Fehlmengen; eher höherer Bestand

à informationstechnische Unterstützung sinnvoll, da Bestandskontrolle vom PC aus übernommen werden kann und nicht persönlich à verringert Aufwand

o Bestellpunktverfahren:

§ (s,q)-Politik: wenn der Bestand unter die Bestellgrenze fällt, wird eine Bestellung ausgelöst; die Bestellmenge ist immer konstant à hoher Dispositionsaufwand durch Bestandkontrollen; Fehlmengengefahr durch Sicherheitsbestand mittelmäßig

à informationstechnische Unterstützung sinnvoll, da Bestandskontrolle vom PC aus übernommen werden kann und nicht persönlich à verringert Aufwand

§ (s,S)-Politik: Bestandsmenge variabel, Differenz zwischen dem Bestellpunkt s und dem maximalen Bestand S wird gewählt (immer wenn der Bestand unter s fällt, wird er bis S aufgefüllt) à Absinken auf 0 unmöglich (keine Fehlmengen), hoher Dispositionsaufwand durch ständige Bestandskontrolle

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à informationstechnische Unterstützung sinnvoll, da Bestandskontrolle vom PC aus übernommen werden kann und nicht persönlich à verringert Aufwand

- Bei Festlegung der Werte für q,t,s,S, geht man nach der Methode Versuch und Irrtum vor (müssen oft neu angepasst werden wegen Schwankungen, Optimierungsversuchen)

5. „Der schier unendlichen Vielfalt möglicher Beschaffungsmethoden in der Theorie stehen in der Praxis nur einige wenige gegenüber, die Einsatz finden“ (Koppelmann 2003, S. 11). Wie erklären Sie sich diese Diskrepanz?

- Viele funktionieren nur unter Voraussetzungen, die in der Praxis nicht vorhanden sind

- Viele Einkäufer und Disponenten kennen die meisten Methoden nicht oder halten sie für ungeeignet

- Die Methoden könnten zu aufwendig und kostenintensiv sein

- Viele sehen vielleicht ein, dass die Beschaffung strategisch relevant ist, aber die Umsetzung gestaltet sich oft organisatorisch schwierig

Kapitel 11 (Cooperate: Grundfragen des Netzwerkmanagements)

1. Auf welchen zwei grundsätzlichen Wegen kommt es zur Bildung von Netzwerken?

- Unternehmensnetzwerk Definition:

o Stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, eher polyzentrisch, aber oft durch eine oder mehrere fokale Unternehmen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.

- Es kann vom Markt oder von der Unternehmung zur Bildung von Netzwerken kommen

- Ausgehend vom Markt durch Quasi-Internalisierung und ausgehend von der Unternehmung durch Quasi-Externalisierung (Abb. 11.1 S. 210)

- Quasi-Internalisierung: Unternehmen, die bislang nur marktliche oder keine Austauschbeziehungen hatten, können eine Netzwerkkooperation eingehen, indem sie ihre wirtschaftlichen Aktivitäten miteinander koordinieren und damit notwendig mehr oder weniger große wirtschaftliche Abhängigkeit eingehen, ohne jedoch in den Verdacht zu geraten, einheitlich geleitet zu werden à auf diesem Weg entstehen

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Unternehmensnetzwerke, die mit Begriffen wie strategische Allianz, Konsortium oder Arbeitsgemeinschaft bezeichnet werde

- Quasi-Externalisierung: bestehende hierarchische Beziehungen (z.B. Konzernbeziehungen) werden gelockert, Aktivitäten ausgelagert und Dritten übergeben, mit denen sie dann allerdings wieder kooperativ zusammenarbeiten (oft auch Outsourcing, Subcontracting oder Ausgliederung à diese Begriffe lassen auch marktliche Koordination zu) genannt

2. Bei der Ausgestaltung der Funktionen des Netzwerkmanagements kommt es auf Managementpraktiken an. Wie ist diese Aussage zu verstehen? Kann man diese Einsicht z.B. auf das Verhältnis von Studienordnung und praktischem Studium übertragen?

- Funktionen des Netzwerkmanagements:

o Selektionsfunktion: Wer und was soll ins (im) Netzwerk aufgenommen werden (verbleiben)? à Auswahl geeigneter Netzwerkmitglieder im Hinblick auf Kompetenzen und gemeinsame Ziele à Domäne der Zusammenarbeit festlegen

o Allokationsfunktion: Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk verteilt werden? à Zuteilung von Zuständigkeiten, Verantwortung, Kapazitäten, Kapital und Ähnlichem in einem relativ gleichberechtigten Verhandlungs- oder Wettbewerbsprozess

o Regulationsfunktion: Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt werden? à Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit

o Evaluationsfunktion: Wie sollen Kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt und verteilt werden? à Bewertung der Aktivitäten innerhalb eines Netzwerkes

- In allen Funktionen des Netzwerkmanagements kommt es auf die tatsächliche Ausgestaltung des Unternehmensnetzwerkes durch Managementpraktiken an (auf wiederkehrende, oft routinehafte Handlungen des Managements) à mit diesen Praktiken (re-)produziert das Management die Netzwerkstrukturen und gleichzeitig muss es sich auf diese beziehen

- Funktionen des Netzwerkmanagements sind in der Praxis rekursiv aufeinander bezogen (bestimmen einander, z.B. Selektion eines Partners setzt Evaluation voraus)

3. Warum kommt der Selektionsfunktion im Rahmen des Netzwerkmanagements eine herausgehobene Stellung zu? Wie äußert sich dies in Selektionspraktiken?

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- Mit der Wahl der Mitglieder im Netzwerk werden wichtige Vorentscheidungen getroffen (z.B. welche Ziele das Netzwerk verfolgt)

- Selektion findet immer wieder statt, nicht nur einmal (Re-Selektion (Bestätigung), De-Selektion (Ausschluss), Aufnahme zusätzlicher Mitglieder)

- Selektionsfunktion ist zukunftsorientiert

- Selektion erfolgt wechselseitig (Exit-Option der Mitglieder durch ihr Mindestmaß an Autonomie)

- Selektionspraktiken:

o Kriterienkataloge zur Auswahl von Lieferanten

o mehrstufige Auswahlverfahren um schnell von einem großen Kreis potentieller Lieferanten zu einem kleinen übersichtlichen Kreis zu kommen

o Punktbewertungsverfahren (Scoring Modell) (Kriterien werden gewichtet (5 wichtig, 1 unwichtig), dann geprüft in wie weit potentielle Lieferanten diese Kriterien erfüllen (5 gut, 1 schlecht), durch Multiplikation erhält man gewichtete Punktwerte pro Kriterium, die man pro Lieferant aufsummieren kann)

o ganzheitliche Beurteilung der Lieferanten hinsichtlich ihrer Potentiale (Innovationspotentiale, Integrationspotentiale, Verbundpotentiale, Flexibilitätspotentiale)

- siehe Abb. 11.3 S.218

4. Worin unterscheidet sich der prozessorientierte Ansatz der Lieferantenentwicklung vom ergebnisorientierten Ansatz? Unter welchen Bedingungen wird man sich gegen eine Lieferantenentwicklung entscheiden?

- Lieferantenentwicklung: Jede Aktivität die darauf abzielt, die Leistungsfähigkeit und Kompetenz der Lieferanten so zu stärken, dass dieser in der Lage ist, den kurz- oder längerfristigen Ansprüchen eines Abnehmers zu genügen (kann vor oder nach der Selektion erfolgen) (eher bei Lieferanten von A-Gütern oder Erweiterung eines Modullieferanten zu einem Systemlieferanten)

- Ergebnisorientierte Lieferantenentwicklung:

o Lieferantenentwicklungen werden an die Ergebnisse von Lieferantenbewertungen (z.B. Scoring Modellen) geknüpft

o Feedback der Bewertung wird an den Lieferanten gegeben und Ergebnisse diskutiert um dann Vereinbarungen über zukünftige Verbesserungsmaßnahmen zu schließen

- Prozessorientierte Lieferantenentwicklung:

o Ziel ist es die Kompetenz der Lieferanten dauerhaft zu stärken (für eine in Zukunft autonome Lieferantenentwicklung)

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o Mit entsprechend gestalteter Prozessverbesserungen soll sich die Leistungsverbesserung immer weiter fortsetzen

- Keine Lieferantenentwicklung bei:

o Lieferanten von C-Gütern

o Möglichkeit des Mutiple Sourcing (man kann immer wechseln)

o Lieferant will oder kann nicht entwickelt werden

o Das Herstellerunternehmen hat nicht die Fähigkeiten Lieferanten zu entwickeln (Ressourcen fehlen)

o Fehlendes Vertrauen zwischen Lieferant und Hersteller; geringe Kompatibilität der Unternehmenskulturen oder –ziele (Schnittstellen)

5. Erläutern Sie am Beispiel Kooperation/Wettbewerb die Bedeutung von Spannungsverhältnissen für das Netzwerkmanagement!

- Spannungsverhältnis zwischen Autonomie und Abhängigkeit im Netzwerk

- Im Unternehmensnetzwerk dominiert üblicherweise Kooperation über Wettbewerb, da es aber auch marktliche Elemente enthält, ist es nie frei von Wettbewerb; die Konkurrenz wird geschürt, wenn zwei oder mehr Netzwerkpartner ähnliches Leistungsprogramm haben

- Man kann davon ausgehen, dass bei aller Kooperation die Netzwerkteilnehmer in erster Linie ihren eigenen Interessen folgen

- Der Wettbewerb wird in Netzwerken als Option immer mitgeführt (Preisverhandlungen, Lieferbedingungen etc.), besonders bei De-Selektion oder Re-Selektion (neuen Ausschreibungen und Suche nach neuen Partnern)

- Im Netzwerk existieren Wettbewerb und Kooperation meist auf unterschiedlichen Ebenen (in der einen Schnittstelle Kooperation, in dem anderen Geschäftsbereich Wettbewerb)

- ABER: Voice statt Exit (bei Problemen kommt es zuerst zu Verhandlungen und nicht gleich zum Austritt)

Kapitel 12 (Cooperate: Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken)

1. Was versteht man unter einer kollektiven Strategie zwischen Unternehmungen? Wo verfolgen Sie persönlich kollektive Strategien mit anderen? Wie unterscheiden sich interpersonale von interorganisationale Strategien im Prozess ihrer Entwicklung?

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- Kollektive Strategie: ein zwischen mindestens zwei Unternehmen abgestimmtes strategisches Handlungsmuster (z.B. die gemeinsame Entwicklung einer neuen Technologie durch mehrere Hersteller)

- Ziele kollektiver Strategien: Reduktion von Produktions- und Koordinationskosten; Steigerung von Erlösen; Reduzierung von wirtschaftlichen Risiken; proaktive Schaffung einer geeigneten Unternehmensumwelt (durch kollektive Mobilisierung von Ressourcen oder durch Verhaltenabstimmungen lassen sich dort Umweltverhältnisse absichtsvoll schaffen, wo eine einzelne Unternehmung sich ihrer Umwelt fügen müsste)

2. Stellen Sie den Grundgedanken des Supply Chain Managements (SCM) dar sowie die Notwendigkeit erweiternder Perspektiven auf SCM!

- Supply Chain Management (SCM) widmet sich der Frage der Zusammenarbeit in Produktionsnetzwerken (genauer der vertikalen Unternehmenskooperation) entlang der Wertschöpfungskette

- Vision einer Consumer Driven Supply Chain (Pull-Orientierung) àWertschöpfungsprozesse in und zwischen den Unternehmungen sind optimal aufeinander abgestimmt à nur mit interorganisationalen Informationssystemen realisierbar à Ziel: minimale Lagerbestände bei gleichzeitiger Sicherung der Lieferfähigkeit (bullwhip-effekt vermeiden)

- Perspektiven

o Technokratische Perspektive: Supply Chain als Fluss von Materialien und Informationen

o Ökonomische Perspektive: Supply Chain als ein Set rational handelnder Unternehmen

o Symbolisch-kulturalistische Perspektive: Supply Chain als ein in geteilte Sichtweisen und Normen eingebettetes soziales System

- SCM geht über die Optimierung der Material- und Informationsflüsse hinaus à SCM ist mehr als nur ein neues Logistikmanagement, sondern hat strategische Charakter

3. Warum spielt für die Festlegung von Netzwerkdomänen und die Wahrnehmung der Allokationsfunktion im Netzwerk die Frage der Domänenüberlappung eine wichtige Rolle?

- Bei der Selektion (als erste Netzwerkmanagementfunktion) wird neben den Netzwerkpartnern auch schon die Netzwerkdomäne festgelegt (umfasst die Produktion von Sach- und Dienstleistungen und deren Festlegung)

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- Also zweite Netzwerkmanagementfunktion wird die Allokationsfunktion an die Selektion angeknüpft (Aufgabenverteilung) à ebenso wie die Selektion kontinuierlich anzuwenden

- Domänenüberlappung siehe Abb. 12.5 S. 241

o Nicht-Mitgliedschaft (keine Überlappung von Organisations- und Netzwerkdomäne)

o Vollmitgliedschaft (organisationale Domäne ist Bestandteil der Netzwerkdomäne; wird von dieser vollkommen überlagert)

o Teilmitgliedschaft (organisationale Domäne und Netzwerkdomäne überlappen sich teilweise)

o Multiple Mitgliedschaften (organisationale Domäne überlappt sich mit mehreren Netzwerkdomänen)

4. Geben Sie Beispiele für horizontale Kooperationen! Diskutieren Sie, ob und ggf. unter welchen Bedingungen diese Kooperationen auch Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile sein können!

- Horizontale Kooperation: Wettbewerber werden mit einbezogen; Lieferanten derselben Wertschöpfungskette

- Vorteile: Realisierung interner und externer Skalenerträge; bessere Auslastung der Kapazitäten; Kombination unterschiedlicher Kompetenzen; Freisetzung von Kapital für andere wirtschaftliche Aktivitäten

- Vorteile durch Ko-Beschaffung: kurzfristig Skalenerträge; bessere Auslastung der Ressourcen; Einsatz effizienterer Verfahren; Erfahrungskurveneffekte

- Wettbewerbsvorteile aus den auf diese Art und Weise geschaffenen Netzwerkstrukturen ziehen (umso nachhaltiger, je schwieriger diese Strukturen durch Dritte imitierbar oder substituierbar sind)

- Kooperative Kernkompetenz könnte entstehen (durch rekursives Zusammenwirken von Strategie und Organisation)

5. Warum spricht die gleichzeitige Belieferung mehrerer Hersteller durch großeZulieferer gegen die These, dass in den entsprechenden Branchen zukünftig Wettbewerb vor allem zwischen Netzwerken statt nur zwischen Unternehmungen stattfinden wird?

- Produktion im Netzwerk bedeutet selten, dass Zulieferer nur einen Metzwerk angehören (Vollmitgliedschaft); dies kann allerdings der Fall sein, wenn es auf die Setzung von Industriestandards ankommt

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- Die Zulieferer werden die Netzwerke der verschiedene Hersteller verknüpfen (durch Teilmitgliedschaft in verschiedenen Netzwerken)

Kapitel 13 (Cooperate: Organisation von Produktionsnetzwerken)

1. Welche Typen von Unternehmungsnetzwerken lassen sich anhand der Steuerungsform und zeitlichen Stabilität unterscheiden? Was nützt eine solche Typologisierung?

- Steuerungsform: eher hierarchische oder eher heterarchische (Gegenmodell zur monozentrisch angelegten Hierarchie à polyzentrisch) Steuerungsform?

- Zeitliche Stabilität: eher stabiles Netzwerk oder eher dynamisches Netzwerk? (anhand der Dauer und Intensität der Netzwerkbeziehungen zu bestimmen)

- Aus dieser Matrix resultierende Typen von Unternehmensnetzwerken (Abb. 13.1 S. 250):

o Strategische Netzwerke: von einer oder mehreren fokalen Unternehmen strategisch geführt, diese bestimmt den zu bearbeitenden Markt, die heranzuziehenden Strategien und Technologien sowie die Ausgestaltung der Netzwerkorganisation; umfassen Unternehmen unterschiedlicher Größe; Netzwerkführerschaft liegt tendenziell einem dem Endverbraucher nahem Großunternehmen; Koordination durch formelle, vertragliche Regelungen abgesichert; dennoch auch informelle Regeln wichtig; oft international organisiert

o Regionale Netzwerke: aus kleinere und mittleren Unternehmungen; eher mit räumlicher Nähe (manchmal sogar Cluster); zusammen externe Größenvorteile realisieren und Innovationskraft stärken; tendenziell größere Bedeutung von informellen Regeln (als bei strategischen Netzwerken) und emergente Strategien; polyzentrische bzw. heterarchische Organisation (fehlende Netzwerkführerschaft)

o Projektnetzwerke: zeitliche Befristung der (Projekt-) Aktivitäten; Beziehungen bleiben aber oft nach dem Projekt noch latent vorhanden

o Virtuelle Unternehmung: informationstechnisch unterstütztes Projektnetzwerk; Unternehmen arbeiten so zusammen, dass beim Kunden der Eindruck erweckt wird als ob die Leistung von einem integrierten Unternehmung erstellt würde; vor allem Erscheinungsform als „virtuelle Fabrik“

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2. Identifizieren Sie formelle und informelle Regeln, die im Rahmen einer BWL-Lehrveranstaltung praktiziert werden! Warum leiten Regeln nicht nur Praxis an, sondern werden umgekehrt auch nur durch Praxis (weiter)entwickelt?

- Formelle Regelungen: artikuliert (meist schriftlich, vertraglich), meist vorher festgelegt, können offiziell sanktioniert werden

- Informelle Regelungen: implizit; sind meist im Laufe des Geschehens entstanden, nur inoffizielle Sanktionen möglich

- Zusammenspiel von formellen und informellen Regelungen ist zu beachten; beide Arten von Regeln werden ständig angepasst/geändert. Ein rekursiver Prozess zwischen Regeln und Praxis in einer ständigen Weiterentwicklung.

- Regeln im Netzwerk entstehen aus Verhandlungen und seltener aus Anweisungen

3. Vergleichen Sie im Hinblick auf Regeln der Netzwerkorganisation das Toyota-Netzwerk mit dem smart-Netzwerk!

- Regeln im Toyota-Netzwerk

o Förderung sowohl von vertikaler als auch horizontaler Netzwerkkooperationen

o Legen Wert auf die Kooperation der Systempartner untereinander

o Netzwerk mit großer Dichte

o Kollektive Lieferantenentwicklung

o Kollektive Lernen im Netzwerk

o Lean Production (Vermeidung von Slack)

- Regeln im smart-Netzwerk

o Förderung vor allem von vertikaler Kooperation

o Kooperation zwischen den Systempartnern (horizontal) wird nicht gefördert

o Systempartner bekommen Aufgaben für Weiterentwicklung der Systeme àSystempartnermanagement à klare Rollenverteilung bei Projekten

o Risikoteilung und Kostentransparenz im Netzwerk

o Kontinuierlicher Informationsaustausch (operative Ebene)

4. Zeigen Sie anhand von Beispielen, wie sich die Unternehmungsorganisation auf die Netzwerkorganisation auswirken kann, und umgekehrt!

- Mit der Zahl der Netzwerkpartnerschaften nimmt die Zahl der Boundary Spanners in der Unternehmung zu à sie gewinnen an Bedeutung

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- Die Organisationseinheiten nehmen an Bedeutung zu, die wichtig für die Netzwerkaktivitäten sind (z.B. Produktion, Entwicklung…)

- Bei vielen Boundary Spanners überlegen ob Teams gebildet werden sollten

- Zunehmende Entscheidungsdelegation bei der Teilnahme an vielen Netzwerken (die jeweiligen Manager müssen sich so nicht immer mit ihrem Vorgesetzten rückversichern bei Entscheidungen)

- Projektorganisation (gewonnene Erfahrungen können sowohl intern als auch im Netzwerk bei dem nächsten Projekt hilfreich sein)

- Intraorganisationale Projektbeschaffung (Schnittstellenmanagement bei der Systembeschaffung) à Teams bilden à auch günstig für interorganisationale Kooperation à unterstützt Netzwerk

- Organisationskultur (bei interner Vertrauenskultur auch eher Vertrauen zu Netzwerkpartnern)

5. Warum ist mit dem Konzept der modularen Produktionsnetzwerke eine Tendenz zur Globalisierung einerseits und zur Regionalisierung andererseits verbunden?

- Bei einer Produktion in globalen Netzwerken kommt es darauf an, räumlich globale Regeln regional anzupassen; umgekehrt beeinflussen regionale Regulationen die Ausgestaltung so mancher globalen Regelung à eher bei elektro-technologischen Entwicklungen der Fall

- Fertigung in modularen Produktionsnetzwerken organisiert (Trennung von Herstellern und Entwicklern aufgrund von zu hohen Investitionen und begrenzter Kapazitätsauslastung) (marktliche Charakter der Beziehungen zwischen den Akteuren; Beziehungen sind weniger stabil; wechselseitige Abhängigkeit geringer) àbeziehen global Fabriken mit ein à numerisches Flexibilitätspotential und geringe Anforderung an institutionelle Einbettung

- Bildung von regionalen Clustern; Zuliefererparks im die Werke der Endhersteller herum

- Export von Zulieferparks (Produktionsstätten in unmittelbare räumlich Nähe des globalen Endherstellers bringen)

- Globale Vernetzung und regionale Verankerung der Produktion

Kapitel 14 (Cooperate: Operatives Netzwerkmanagement: Rollen und Kontrollen)

1. Was ist der Sinn und Zweck des SCOR-Modells? Nehmen Sie kritisch zu dem darin implizierten Ansatz der Netzwerksteuerung Stellung!

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- Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell)

- Stellt ein branchenunabhängiges Standard-Prozess-Referenzodell und Kennzahlensystem zum Informationsaustausch zwischen Unternehmungen einer Supply Chain dar à Managementinstrument

- Dient zur einheitlichen und möglichst transparenten Beschreibung und Visualisierung von Lieferketten

- Fördert gemeinsames Verständnis von Prozessen und dient als Basis für deren Steuerung

- Abb. 14.2 S. 272

2. Benennen Sie Evaluationsobjekt, -kriterien, -horizont, -subjekt und -anlass von Lehrevaluationen, an denen Sie sich beteiligt haben! Denken Sie darüber nach, wie diese Facetten der Evaluation jeweils auch anders gestaltet werden könnten!

- Evaluationsmodell: einzelne Netzwerkpartner, dyadische Beziehungen, Beziehungsgeflechte, bestimmte Netzwerkprozesse, Ausschnitte des Netzwerks oder auch das Netzwerk als Ganzes

- Evaluationskriterien: klassische Effektivitäts- und Effizienzkriterien, Gerechtigkeitskriterien, Risiken, verschiedenste Indikatoren aus der strukturellen Netzwerkforschung, zum Netzwerk geleistete Beiträge (quantitativ oder qualitativ)

- Evaluationshorizont: kurz-, mittel- oder langfristig

- Evaluationssubjekt: (wer nimmt die Bewertung vor?) Mitglieder des Netzwerkes (gemeinsam oder unilateral), fokale Unternehmung, weniger zentrale Unternehmungen (z.B. Systemlieferant), Banken, Wirtschaftsprüfer, Berater, Analysten, Agenturen, Behörden

- Evaluationsanlässe: anstehende Selektionsentscheidungen, Netzwerkentwicklungsmaßnahmen, Initiativen der Prozessgestaltung, Leistungsbeitragsabgleiche, Verteilung des Netzwerkeffektes

- Evaluation ist kontinuierlicher Prozess

- Re-Evaluation à ein zuvor eingesetztes Beurteilungsverfahren wird nochmals angewandt

- De-Evaluation à Verzicht auf Evalution

3. Warum ist „Beurteilungskompetenz“ in Unternehmungsnetzwerken nicht nur nötig, sondern oft auch problematisch?

- Geringe Fertigungstiefe impliziert eine steigende Notwendigkeit Leistungen beurteilen zu können die von anderen erbracht werden

- „alles können, aber nicht alles tun“

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- Aktivitäten in den Bereichen weiter ausbilden, die wichtig sind (z.B. Elektrotechnik); nicht um selbst zu produzieren, sondern um besser beurteilen zu können à eigenes Wissen ausbauen, auch wenn man die Produktion abgegeben hat

- Häufig muss man, um die eigene Beurteilungskompetenz zu erhalten, in den ausgelagerten Bereichen zu einem Mindestmaß selbst aktiv bleiben à Untergrenze für die Fertigungstiefe

- Wenn man selbst keine Beurteilungskompetenz mehr hat, kann man externe Berater beauftragen à auf Beurteilungskompetenz zurückgreifen (Evaluationsfunktion teilweise auslagern)

- ABER: Wer evaluiert die externen Evaluatoren?

- Relational view: Evaluationskompetenz kann auch als Quelle dauerhaften Wettbewerbsvorteils in den Beziehungen zu den Akteuren vorliegen, die Beurteilungskompetenz haben

4. Erläutern Sie anhand der Funktion „Available-to-Promise“ den Aufbau und die möglichen Vorteile von APS?

- Advanced Planning (& Scheduling) System (APS)

- Unterstützt die gemeinsame Planung und Steuerung der Produktion in Netzwerken à greift auf die ERP-System von den Netzwerkunternehmungen zurück àermöglicht unternehmensübergreifende und simultane Planung und Analyse (praktische Umsetzung noch in den Anfängen) z.B. durch Nachfrage-Prognoseverfahren, Bestandmanagement, Produktionsprogrammplanung, Ressourceneinsatzplanung, Transport- und Tourenplanung

- Available-to-Promise (ATP) und Capable-to-Promise (CTP)

o ATP à feststellen, ob ein neuer Kundenauftrag durch den am gewünschten Liefertermin noch frei verfügbaren Lagerbestand gedeckt werden kann

o CTP à feststellen, ob hierzu erst ein Produktionsauftrag verändert oder neu ausgelöst werden muss, der den Kundenwünschen enspricht

5. Was ist der Grundgedanke einer Supply Chain Balanced Scorecard? Inwiefern fehlen den bisher entwickelten Scorecards dieser Art zumeist eine echte Netzwerkperspektive sowie ein differenziertes Netzwerkverständnis?

- Balanced Scorecard auf zwischenbetrieblicher Ebene: Mehrdimensionale Evaluation von kollektiven Strategien und Prozessen verbunden mit dem Anspruch einer ganzheitlichen Erfassung, Planung und Entwicklung von Unternehmensnetzwerken

- Hauptkategorien: Finanzen, Kunden, (à harte Fakten) Prozesse und Lernen (oder Kooperationsintensität und Kooperationsqualität à weiche Fakten)

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- Supply Chain Balanced Scorecard: Erweiterung der herkömmlichen Balanced Scorecard um einige Zielgrößen und Kennzahlen aus der Logistik à oft ohne echte Netzwerkperspektive à schwierig und aufwendig, da Netzwerk dynamisch und Controlling (Scorecard) auf Stabilität ausgelegt ist

- Netzwerke sind keine Konzerne, bei denen mit einheitlicher Leitung Durchgriffsmöglichkeiten offen stehen (auch nicht beim Controlling), auch wenn es eine fokale Unternehmung gibt à Controlling im Netzwerk eher schwierig

Kapitel 15 (Ausblick: Produktion in Netzwerken: Grenzen und Perspektiven)

1. Erläutern Sie zusammenfassend, warum reale Wertschöpfung in pluralen Formen der Organisation stattfindet!

- Es soll nich das Make oder Buy durch das Cooperate ersetzt werden, sondern es ist notwendig, dass Make und Buy das Cooperate ergänzen (nicht einfacher Ersatz der einen Organisationsform durch eine andere, sondern um Kombinationen dieser Alternativen)

2. Wie ist im Hinblick auf Unternehmungsnetzwerke zu verstehen, dass „context matters“ und „history matters“?

- Context matters: ob Netzwerk oder nicht ist abhängig von der Branche, der Region und Nation, der Forschungsintensität, der Entwicklungsfähigkeit…

- History matters: wie waren die Kontakte mit den potentiellen Netzwerkpartnern vor dem Netzwerk?

3. Warum ist das einseitige Propagieren von organisatorischer Wandlungsfähigkeit –auch im Netzwerkdiskurs – problematisch?

- Die Kompetenz zur Stabilisierung von Prozessen in Netzwerken entlang der Supply Chain ist ebenso wichtig wie die Stabilisierung der horizontalen Kooperation mit Wettbewerbern à immer nur Wandel wäre auch nicht gut

4. Diskutieren Sie Vor- und Nachteile der Produktion in Netzwerken hinsichtlich der Einhaltung von ethischen Standards!

- Umwelt- und Gesundheitsschutz; Produktion in der Dritten Welt

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Zusätzliche Infos:

- Kalkül gegenläufiger Faktoren = trade off

- Bullwhip-Effekt (Peitschenschlag-Effekt) à eine relativ keine Bewegung am einen Ende bewirkt eine sehr viel stärkere Bewegung am anderen Ende (auf Nachfrageschwankungen bezogen – kleine Schwankung, großer Effekt bei den Zulieferern und größerer Effekt bei deren Zulieferern etc.)

- Boundary-Spanners à Personen, die umfassende Kenntnisse von zwei oder mehr Bereichen haben à für die Vermittlung prädestiniert

- Slack à verfügbare, aber nicht benötigte Ressourcen einer Unternehmung

- Spannungsverhältnisse im Netzwerk: Kooperation vs. Wettbewerb; Autonomie vs. Abhängigkeit; Vertrauen vs. Kontrolle; Flexibilität vs. Stabilität

- Das fokale Unternehmen ist das zentrale Unternehmen in einem strategischen Netzwerk und übernimmt die leitenden Aufgaben.

- Risiken der Netzwerkbildung: Risiko der nur partiellen Systembeherrschung, Risiko des Kompetenzverlustes (einschließlich Beurteilungskompetenz), Risiko steigender Abhängigkeit

o Diese Risiken kann man begrenzen durch: Selektion (Re-Selektion, De-Selektion) (un-)geeigneter Partner; Allokation (Re-Allokation, De-Allokation) den Kompetenzen der Partner entsprechend; Rugulation (Re-Regulation, De-Regulation) im Sinne der Entwicklung von formellen und informellen Netzwerkregeln; Evaluation (Re-Evaluation, De-Evaluation) und die geeignete Wahl ihrer Verfahren