Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.04.2016

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Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.04.2016 Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung

Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für

Bachelorarbeiten. Einzelne Themenvorschläge, die einen entsprechenden Vermerk haben,

können auch als Anregung für Masterarbeiten verwendet und ausgebaut werden. Eine

Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des

Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet

werden. Ausdrücklich willkommen sind zudem eigene Themenvorschläge! Sprechen uns hierzu

gerne persönlich an.

1. „Wissensgenerierung in strategischen Allianzen: Wie Praktiken des Wissensmanagements

Innovationen fördern“ .................................................................................................................................... 2

2. Risiken und Herausforderungen grenzüberschreitender M&A .............................................................. 4

3. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen ......................... 5

4. Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter .................................................................................. 6

5. Die Sharing Economy – ein modernes Phänomen? ................................................................................ 7

6. Geschäftsmodelle und Innovationen ...................................................................................................... 8

7. Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy ................................................... 9

8. Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers ................................................................................... 10

9. Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen ........................................................................ 11

10. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen .............................. 12

11. Leadership in Zeiten des demografischen Wandels ......................................................................... 13

12. Integration von Flüchtlingen in Unternehmen: Möglichkeiten und Chancen sowie Risiken und

Praxisbeispiele ............................................................................................................................................... 14

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1. „Wissensgenerierung in strategischen Allianzen: Wie Praktiken des

Wissensmanagements Innovationen fördern“

Dieses Thema ist nur als Masterarbeit zu bearbeiten.

Allgemeiner Hintergrund und Problemstellung der Arbeit

Wissen als Ressource stellt einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar und viele Unternehmen vertrauen

auf strategische Allianzen, um ihre eigene Wissensbasis zu erweitern (Grant, 1996; Grant & Baden‐Fuller,

2004). Besonders in forschungsintensiven Industrien wie der Biotechnologie-Branche sind Kooperationen

mit anderen Organisationen zum Schlüssel geworden, um neues Wissen zu generieren und anzuwenden

(Powell, Koput, & Smith-Doerr, 1996). Während viele Studien die positiven Effekte der Zusammenarbeit in

Allianzen auf Innovationen und Unternehmenserfolg belegen (z.B. Baum, Calabrese, & Silverman, 2000),

zeigen andere Forschungsergebnisse, dass mehr als die Hälfte aller Allianzen scheitert (Dyer, Kale, &

Singh, 2001).

Vor allem steigende Komplexität im Management (z.B. in der Koordinierung) und unzureichende

Implementierung der Wissensmanagement-Agenda stellen Hauptgründe für Probleme im Wissenstransfer

unter den Partnern und Mitarbeitern dar. Um diese Hindernisse zu überwinden, haben

Wissensmanagementpraktiken wachsende Aufmerksamkeit in der Literatur zu Organisationalem Lernen

erhalten. Nach Gray’s (2001) Untersuchung zu Wissensmanagementpraktiken beinhaltet der Begriff

organisationale Routinen, Kontroll- und Koordinationsmechanismen sowie Systeme zur Steuerung von

Wissensprozessen und –resultaten. Konkrete Beispiele für Wissenmanagementpraktiken sind u.a.

Wissensdatenbanken, regelmäßige Meetings zum Wissensaustausch, Meilensteine und Roadmaps, etc.

Obwohl die aktuelle Forschung bereits begonnen hat, die Rolle des Wissensmanagements in strategischen

Allianzen intensiver zu untersuchen, bleiben einige wichtige Fragen bislang unbeantwortet.

Insbesondere der Einsatz von Wissensmanagementpraktiken ist wenig in Verbindung mit der

Lernzielsetzung in den Allianzen gebracht worden. Nach March (1991) lassen sich explorative und

exploitative Lernziele unterscheiden. Exploration bezieht sich auf die Schaffung von neuem Wissen in

Allianzen, während Exploitation die Kombination und Nutzung von bestehendem Wissen in der Allianz

meint. Explorative Wissensgenerierung und exploitative Wissensverwertung sind jedoch konzeptionell

verschieden und benötigen unterschiedliche Instrumente für die erfolgreiche Umsetzung. Zum Beispiel

enthalten explorative Lernaktivitäten einen höheren Anteil an implizitem Wissen, welches eher durch

soziale Mechanismen wie Vertrauen weitergegeben werden kann, während exploitative Lernaktivitäten

mehr explizites Wissen enthält, welches über formale Mechanismen wie Wissensdatenbanken verteilt

werden kann. Weiterhin ist es wahrscheinlich, dass sich der Einsatz von unterschiedlichen

Wissensmanagementpraktiken im Zeitverlauf eines Forschungsprojektes verändert. Auch hierzu fehlen

bisher Untersuchungen, welche die zeitliche Perspektive bei dem Einsatz von

Wissensmanagementpraktiken berücksichtigen.

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Untersuchungsobjekt:

Mit der steigenden Komplexität in der effektiven Nutzung von Wissen steht das Management vor neuen

Herausforderungen, die Lernziele in den strategischen Allianzen erfolgreich umzusetzen. Das

Untersuchungsobjekt dieser Arbeit bilden Forschungsprojekte in der Biotechnologie-Industrie und der

Fokus liegt auf der Identifizierung von Praktiken des Wissensmanagement, welche geeignet sind, um

explorative und exploitative Innovationen in strategischen Allianzen zu fördern. Basierend auf dem

Phasenmodell des Innovationsprozesses untersucht diese Arbeit zudem, wie sich der Einsatz bestimmter

Wissensmanagementpraktiken vom Projektstart bis zum Projektende verändert.

Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung

Neben der Aufarbeitung der einschlägigen Literatur zu den Themen Wissensmanagement und

Innovationen in Strategischen Allianzen sind eigene empirische Erhebungen in kleinen und mittleren

Biotechnologie-Unternehmen zur Ausgestaltung des Wissensmanagements in ihren strategischen

Allianzen durchzuführen. Ziel der Arbeit ist es, Fallstudien über etablierte Wissensmanagementpraktiken

zur Förderung von Innovationen in Forschungsprojekten am Beispiel von Biotechnologie-Unternehmen zu

erarbeiten. Grundlage dieser Fallstudien bilden Interviews mit Experten aus Biotechnologie-

Organisationen, welche aktiv in Forschungsprojekte mit anderen Partnerorganisationen eingebunden

sind.

Ansprechpartner

Die Arbeit wird von der Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung an der Georg-August-

Universität Göttingen betreut. Ansprechpartner am Lehrstuhl ist Dipl.-Kfm. René Abel (Email-Kontakt

über: Rene.Abel@wiwi.uni-goettingen.de).

Einstiegsliteratur

Baum, J. A., Calabrese, T., & Silverman, B. S. (2000). Don't go it alone: Alliance network composition and

startups' performance in Canadian biotechnology. Strategic management journal, 21(3), 267-294.

Dyer, J. H., Kale, P., & Singh, H. (2001). Strategic alliances work. MIT Sloan management review, 42(4), 37-

43.

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge‐based theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2),

109-122.

Grant, R. M., & Baden‐Fuller, C. (2004). A knowledge accessing theory of strategic alliances. Journal of

management studies, 41(1), 61-84.

Gray, P. H. (2001). A problem-solving perspective on knowledge management practices. Decision Support

Systems, 31(1), 87-102.

March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-

87.

Powell, W. W., Koput, K. W., & Smith-Doerr, L. (1996). Interorganizational collaboration and the locus of

innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative science quarterly, 116-145.

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2. Risiken und Herausforderungen grenzüberschreitender M&A

In Zeiten einer zunehmenden globalen wirtschaftlichen Vernetzung nehmen grenzüberschreitende

Mergers & Acquisitions (M&A) einen wichtigen Stellenwert für das Wachstum und den Erfolg von

Unternehmen ein. Empirische Studien belegen jedoch, dass eine Vielzahl grenzüberschreitender M&A

scheitert. Ziel dieser Arbeit ist es, die Risiken und Herausforderungen grenzüberschreitender M&A

aufzuzeigen und praktische Handlungsempfehlungen für die Durchführung dieser Transaktionen

abzuleiten.

Einstiegsliteratur:

Böhringer, A.; Bukowsky, I.; Ebers, M.; Maurer, I. (2006): Herausforderungen grenzüberschreitender M&A.

In: Wirtz, B. W. (Hrsg.): Handbuch Mergers and Acquisitions Management. Wiesbaden: Gabler, S. 131-156.

Lucks, K.; Meckl, R. (2002): Internationale Mergers & Acquisitions – Der prozessorientierte Ansatz. Berlin:

Springer, S. 1-14 und 252-267.

Hitt, M. A.; Pisano, V. (2003): The Cross-Border Merger and Acquisition Strategy – A Research Perspective.

Management Research, 1 (2), S. 133-144.

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3. Institutionelle Distanz als Einflussfaktor der Internationalisierung von Unternehmen

Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Markteintritte sind von einer Vielzahl von Faktoren

abhängig. In der Forschung der letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der institutionellen Distanz

zwischen Ländern als Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz beschreibt Unterschiede zwischen

regulativen, normativen und kulturellen Institutionen zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, das

Konzept vorzustellen und seine Bedeutung für Unternehmen, die in einen ausländischen Markt eintreten

möchten, zu erläutern.

Einstiegsliteratur:

Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of

Management Review, 27(4): 608-618.

Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and

ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise:

Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16, Amsterdam:

Elsevier: 187-221.

Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of

institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1): 84-110.

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4. Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter

Die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche hängt nach Michael E. Porters „Five Forces“-

Framework von fünf unterschiedlichen Einflussfaktoren ab, zu denen z.B. die Bedrohung durch neue

Konkurrenten oder die Verhandlungsstärke von Lieferanten zählen. Diese Kräfte entstehen folglich nicht

nur aus dem Verhalten der bestehenden Wettbewerber, sondern resultieren aus der ökonomischen

Struktur der Branche. Die Stärke der Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial der Branche und ist somit

entscheidend für die Positionierung bzw. die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens innerhalb dieser

Branche. Ziel der Arbeit ist es, anhand des Five Forces Framework zu untersuchen, wie attraktiv der

Markteintritt in eine vom Verfasser selbst gewählte Branche ist. Hierzu soll das Framework theoretisch

aufgearbeitet, auf die entsprechende Branche angewendet und kritisch beleuchtet werden.

Einstiegsliteratur:

Porter, M.E. (2008): Die Strukturanalyse von Branchen. In: Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategien:

Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt: Campus, S. 35-65.

Porter, M.E. (2008): The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86 (1): 78-

93.

Porter, M.E. (1979): How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2): 137-145.

Porter, M.E. (1991): Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12(2): 95-117.

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5. Die Sharing Economy – ein modernes Phänomen?

Auch möglich für Masterarbeiten.

Unter dem Begriff der Sharing Economy ist in den letzten Jahren ein globaler Trend zu verstehen, der

unter der Prämisse der Nachhaltigkeit und sozialen Gerechtigkeit als vermeintlich neues Phänomen

propagiert wird (Heinrichs, 2013). Gerade in der Sharing Economy geht es schließlich nicht mehr um den

Besitz an Gütern oder Leistungen sondern um den Zugang (Botsman & Rogers, 2010).

Doch ist die Idee der Sharing Economy wirklich neu? Sind Tauschen, Teilen und Verleihen erst im Rahmen

der Sharing Economy in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil des Lebens und Wirtschaftens der

Menschen geworden?

Einstiegsliteratur:

Botsman, R.; Rogers, R. (2010) What’s mine is yours. The rise of collaborative consumption. New York.

Brakensiek, S. (2002): Marken und Gemeinheiten in Westfalen und Niedersachsen. Verwaltung –

Bewirtschaftung – Nachhaltigkeit. In: Altenbehrend, J.; Vogelsang, R. (Hrsg.): Kloster-Stadt-Region.

Festschrift für Heinrich Rüthing. Bielefeld, pp. 291-314.

Heinrichs, H. (2013): Sharing Economy: A potential new pathway to sustainability. In: Ecological

Perspectives for Science & Society 22(4), 228-231.

Prass, R. (2003) Allmendflächen und Gemeinheitsnutzung in der bäuerlichen Ökonomie: Neue

Perspektiven zu einem lange unterschätzten Thema. In: Prass, R.; Schlumbohm, J.; Béaur, G.; Duhamelle,

C.: Ländliche Gesellschaften in Deutschland und Frankreich, 18.-19. Jahrhundert. Göttingen, pp. 205-222.

Theurl, T.; Haucap, J.; Demary, V.; Priddat, B. P., Paech, N. (2015): Ökonomie des Teilens – nachhaltig und

innovativ. In: Wirtschaftsdienst 95(2), 87-105.

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6. Geschäftsmodelle und Innovationen

Geschäftsmodelle spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung und Wertschöpfung von Innovationen,

da sich eine Unternehmung explizit oder implizit über „value creation, delivery, and capture mechanisms“

(Teece, 2010: 172) definiert. Die Umsetzung technologischen Potenzials und die Realisierung

ökonomischen Werts charakterisieren dabei ein erfolgreiches Geschäftsmodell, das im Rahmen von

Innovationsmanagement zwischen der technischen und der ökonomischen Domäne zu positionieren ist.

Gelingt es, diese beiden in ausgewogener Balance zu halten, bieten sich effiziente Lösungen an, um

größtmöglichen Nutzen aus Innovationen zu schlagen. So ergeben sich, nachdem eine konzeptionelle

Herleitung von Geschäftsmodellen anhand verschiedener Dimensionen erfolgt ist, folgende

Fragestellungen:

1. Welche Bedeutung haben Geschäftsmodelle im Rahmen von Innovationsmanagement?

2. Wie kann mittels der Geschäftsmodelle größtmöglicher Nutzen aus den Innovationen realisiert

werden, d. h., welche Möglichkeiten ergeben sich aus den Spezifika eines Geschäftsmodells?

Einstiegsliteratur

Adner, R., Kapoor, R. (2010): Value creation in innovation ecosystems: How the structure of technological

interdependence affects firm performance on new technology generations. In: Strategic Management

Journal 31, 306-333.

Chesbrough, H. (2010): Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. In: Long Range Planning

43, 354-363.

Chesbrough, H., Rosenbloom R.S. (2002): The role of the business model in capturing value from

innovation: evidence from Xerox Corporations’s technology spin-off companies. In: Industrial and

Corporate Change 11(3), 529-555.

Hauschildt, J., Salomo, S. (2011): Innovationsmanagement, 5. Aufl., München.

Teece, D. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation. In: Long Range Planning 43, 172-

194.

Tongur, S., Engwall, M. (2014): The business model dilemma of technology shifts. In: Technovation 34,

525-535.

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7. Terror des Teilens? Eine kritische Betrachtung der Sharing Economy

Der von Martin Weitzman (1984) geprägte Begriff der „Sharing Economy“, dem momentan ein enormes

mediales Echo wiederfährt, beeinflusst in den letzten Jahren zunehmend Wirtschaft und Gesellschaft in

Deutschland und besticht durch das Prinzip Tauschen, Teilen und Verleihen. Güter und Dienstleistungen

werden nicht mehr nur gekauft, sondern haben ein temporäres Besitz-, bzw. Verfügungsrecht inne, das

dem Nutzer oder Kunden übertragen wird (Weitzman 1984). Auf diese Weise sollen Ressourcen geschont,

Sozialkapital gestärkt, Wertschöpfung dezentralisiert und Potenzial zur Schaffung neuer Geschäftsideen

umgesetzt werden.

Es mehrt sich aber auch Kritik an der „Sharing Economy“. Diese kritische Perspektive gilt es in dieser

Arbeit zu überblicken und zu analysieren.

Einstiegsliteratur:

Brühn, T., Göätz, G. (2014): Die Modelle Uber und Airbnb: Unlauterer Wettbewerb oder eine neue Form

der Sharing Economy? In: ifo Schnelldienst 67(21), 3-27.

Heinrichs, H. (2013): Im Zeitalter des homo collaborans – Sharing Economy. In: Politische Ökologie 135,

99-106.

Lamberton, C.P., Rose, R. L. (2012): When is ours better than mine? A framework for understanding and

altering participation in commercial sharing systems. In: Journal of Marketing 76( 4), 109-125.

Loske, R. (2014): Neue Formen kooperativen Wirtschaftens als Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung.

Überlegung zur Wiedereinbettung der Ökonomie in Gesellschaft und Natur. In: Leviathan 42(3), 463-485.

Thompson, J. D., MacMillan, I. C. (2010): Business Models: Creating New Markets and Societal Wealth. In:

Long Range Planning 43, 291-307.

Weitzman, M. (1984): The share economy: Conquering stagflation. Harvard University Press.

Yunus, M., Moingeon, B., Lehmann-Ortega, L. (2010): Building Social Business Models: Lessons from the

Grameen Experience. In: Long Range Planning 43, 308-325.

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8. Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers

Es ist weitgehend anerkannt, dass die Verfügbarkeit von Wissen und insbesondere dessen

Weiterverbreitung zwischen Individuen, innerhalb von Organisationen und über Organisationen hinaus,

eine wichtige Rolle für Unternehmen spielt. Nicht alles wettbewerbsrelevante Wissen ist allerdings

grenzenlos für alle verfügbar bzw. lässt sich reibungslos weitergeben. Hierfür sind Barrieren

verantwortlich, die einen Wissenstransfer behindern können. Diese Barrieren können vielfältige Gründe

haben, bewirken aber immer, dass ein erfolgreicher Wissenstransfer unterbunden wird. Ziel dieser Arbeit

soll sein, Barrieren des Wissenstransfers zu beleuchten und Handlungsempfehlungen für eine

Reduzierung oder Aufhebung dieser Barrieren zu geben.

- Welche verschiedenen Arten von Barrieren gibt es?

- Wie verhindern diese Barrieren jeweils einen erfolgreichen Wissenstransfer?

- Wie lassen sich die Barrieren des Wissenstransfers überwinden?

Einstiegsliteratur

Cabrera, A./Cabrera, E.F. (2002): Knowledge-sharing Dilemmas. In: Organization Studies, 23, 5, 687-710

Carlile, P.R. (2002): A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product

Development. In: Organization Science, 13, 4, 442-455

Gupta A.K./Govindarajan, V. (2000): Knowledge Flows within Multinational Corporations. In: Strategic

Management Journal, 21, 473-496

Levinthal, D.A./March, J. G. (1993): The Myopia of Learning. In: Strategic Management Journal, 14, 8, 95-

112

Szulanski, G. (1996): Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the

Firm. In: Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue, 27-43

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9. Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen

Vor dem Hintergrund rasanter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen, erhöhter

Krisenanfälligkeit von Organisationen sowie eines zunehmenden Leistungs- und Konkurrenzdrucks hat die

Thematik 'Konflikte und Konfliktmanagement in Organisationen' wachsende Bedeutung erfahren.

Infolge dieses Bedeutungszuwachses kam es allerdings zu vielfältigen Publikationen unterschiedlichster

Qualität, was zu einer begrifflichen und konzeptionellen Unschärfe und Intransparenz in diesem

Themengebiet führte. Die vorliegende Arbeit soll diese etwas diffuse Forschungslage zum Anlass nehmen,

Konflikte und Konfliktmanagement aus wissenschaftlicher Perspektive systematisch zu beleuchten sowie

neue Trends und Perspektiven aufzuzeigen.

Einstiegsliteratur:

De Dreu, C.K.W./ Gelfand, M. J. (2008): Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics

Across Multiple Levels of Analysis, in: C. K. W. De Dreu/ M. J. Gelfand (Hrsg.), The Psychology of Conflict

and Conflict Management in Organizations, New York et al, S. 3-55.

Regnet, E. (2001): Konflikte in Organisationen – Formen, Funktionen und Bewältigung, 2. Auflage,

Göttingen et al.

Schwarz, G. (2010): Konfliktmanagement - Konflikte erkennen, analysieren, lösen, 8. Auflage, Wiesbaden.

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10. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen

Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu 20.000 Entscheidungen, die sowohl

das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die Wahl des Managers zwischen Brot

und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die Zukunft eines Unternehmens, die

Entscheidung für oder gegen eine Großinvestition hingegen schon. Entscheidungen sind

Wahlmöglichkeiten mindestens zwei verschiedener Alternativen, zwischen denen Individuen sich

entscheiden müssen. Viele Entscheidungen (wie etwa die Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große

Mühe oder sogar ohne sich dessen bewusst zu sein.

Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche Individuen

innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene und in jedem Bereich

eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon, wie gut diese Entscheidungen

sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert.

Vorliegendes Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten Fragen,

wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst werden,

inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und welche Probleme bzw. Fehler

auftreten können.

Einstiegsliteratur:

Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey.

Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey.

Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl., Heidelberg.

Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and Outcome

in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13), S.845-859.

Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the Face of

Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S.43-60.

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11. Leadership in Zeiten des demografischen Wandels

In den meisten westlichen Industrienationen beinhaltet der demografische Wandel folgende

Entwicklungen: Die Menschen werden immer älter, gleichzeitig sinkt die Geburtenrate. Diese

Verschiebungen haben nicht nur Auswirkungen auf private und soziale Lebensbereiche, sie haben auch

Konsequenzen für Organisationen, Führungskräfte und Beschäftigte.

Die Herausforderungen für Unternehmen und deren Führungskräfte werden u.a. darin bestehen,

Arbeitsprozesse und -inhalte an die Bedürfnisse, Kompetenzen und Fähigkeiten einer älter werdenden

Beschäftigtengruppe anzupassen, lebenslanges Lernen zu ermöglichen, Stereotypen gegenüber älteren

Mitarbeitern entgegen zu wirken und die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten. Für Unternehmen wird

es zunehmend bedeutsam, ältere Beschäftigte langfristig zu binden und deren Arbeitsengagement

nachhaltig zu fördern.

Führungskräften als Vermittler zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen kommt dabei

eine herausragende Rolle zu. Nur durch die Einflussnahme im Sinne einer effizienten, altersgerechten und

gesundheitsförderlichen Führung ist es Unternehmen möglich, die Herausforderungen des

demografischen Wandels und die damit verbundenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen,

wettbewerbsfähig zu bleiben und das Potenzial ihrer Mitarbeiter optimal auszuschöpfen.

Daher wird Demografie gerechte Führung, Führungsverhalten, das dazu beiträgt, dass ältere Mitarbeiter

ihren Beruf langfristig motiviert, engagiert und leistungsfähig ausüben, in Zukunft eine grundlegende

Kompetenz erfolgreicher Führungskräfte sein.

Einstiegsliteratur:

Yukl, G. (2012), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2012

Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011

Grote, S. (2014), Die Zukunft der Führung, Braunschweig 2014

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12. Integration von Flüchtlingen in Unternehmen: Möglichkeiten und Chancen sowie

Risiken und Praxisbeispiele

Die Zahl der Flüchtlinge steigt derzeit rasant an. Unter den Flüchtlingen befinden sich teilweise

hervorragend ausgebildete Fachkräfte, viele andere haben noch keine beruflichen Qualifikationen, sind

aber u.U. sehr motiviert und lernbereit. Alles in allem besteht für Unternehmen großes Potenzial,

Flüchtlingen Zukunftschancen in Deutschland zu geben und damit perspektivisch auch einen Beitrag zur

Fachkräftesicherung zu leisten und den Flüchtlingen gleichzeitig eine Chance auf Ausbildung und Arbeit

sowie Teilhabe am gesellschaftlichen Leben zu ermöglichen.

Diese Abschlussarbeit soll prüfen, wie Flüchtlinge in Unternehmen integriert werden können, welchen

Aufenthaltsstatus sie benötigen, wie Beschäftigungs- und Ausbildungsmöglichkeiten aussehen und welche

Beispiele aus der Praxis erfolgversprechend erscheinen.

Einstiegsliteratur:

DIHK, Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V.: Integration von Flüchtlingen in Ausbildung und

Beschäftigung. Leitfaden für Unternehmen, Berlin 2015

Gag, M.; Voges, F. (2014), Inklusion auf Raten. Zur Teilhabe von Flüchtlingen an Ausbildung und Arbeit,

2014

Saaman, W. (2005), Integration durch Identifikation, Leistung durch Bindung an das Unternehmen, Wien

2005