1. controller akademieANHANG 2: Bezeichnungen und Begriffe LexikonIm folgenden finden Sie die wichtigsten Begriffe der Controlling-Fachsprache. Nehmen Sie diese ca. 50 Begriffe,ergnzen Sie um Stichworte, die in Ihrer Branche bzw. Ihrem Unternehmen wichtig und gebruchlich sind und f-gen Sie Ausdrucksweisen Ihrer eigenen Haussprache hinzu - dann haben Sie ein Hauslexikon als Nachschlage-werk.ABC-Analyse: Die ABC-Analyse nimmt eine Einteilung von Lagergtern nach ihrem relativen Anteil am Wert desgesamten Lagerbestandes in A-Gter, B-Gter und C-Gter vor. In der Praxis hat sich gezeigt, da meist ein relativkleiner Teil der Gterarten den Hauptanteil am gesamten Lagerbestandswert reprsentiert (sog. A-Gter). Auf dieControllerarbeit bertragen ist die ABC-Analyse ein Werkzeug, um Prioritten zu bilden. Dadurch, da man Kun-den oder Produkte in die Kategorien A, B und C einteilt, kann man erkennen, wo sich gezielte Manahmen lohnenoder wo detailliert budgetiert werden soll. Die ABC-Analyse ist also ein wichtiges Prinzip, um den Nutzen vonStrukturkosten zu berprfen.Abgrenzungen: Die Abgrenzungen unterscheiden Aufwand und Ertrag aus der Finanzbuchhaltung auf der einenSeite von Kosten und Leistungen in der Kostenrechnung auf der anderen Seite. Nicht in die Kostenrechnung geh-ren Betrge, die nichts mit dem Betriebszweck zu tun haben. Dazu gehren neutrale und auerordentliche Aufwen-dungen und Aufwendungen fr nicht betriebsnotwendige Liegenschaften, aber auch Spenden, Schenkungen undAufwendungen fr Spekulationsgeschfte. Sinngem das Gleiche gilt fr die Abgrenzung von betrieblichen undbetriebsfremden Ertrgen.Zeitliche Abgrenzung wird auch zur Gewinn-Glttung vorgenommen, indem vor allem Kosten von einer Periode indie andere verschoben werden, um nicht allzu gute oder allzu schlechte Ergebnisse vorzulegen. Diese Methode istaber unter Controllern verpnt. Da Controller Abweichungen nicht als Schuldbeweise betrachten, sondern als Anlazum Nachdenken, sollten auch die Ergebnisse nach dem effektiven, ereignisorientierten Kosten- und Erlsanfalleiner Periode dargestellt werden.Zur Zeit besteht die Tendenz, ausgelst durch die Bewertungsvorschriften IAS (International Accounting Standards)und US-GAAP (Generally Accepted Accounting Principles), im (inner-)betrieblichen Rechnungswesen mglichstnur noch aufwandsgleiche Kosten auszuweisen. Dadurch sollen kalkulatorische Kostenarten verschwinden, dafrknnen Abwertungen, z. B. auf Debitoren und Lager, als Kosten bercksichtigt werden. Damit lt sich das nachauen prsentierte Ergebnis leichter mit dem internen abstimmen, aber man vernachlssigt, da mit der Berichter-stattung nach auen und dem betrieblichen Rechnungswesen unterschiedliche Rechenzwecke verfolgt werden.Abweichungen: Abweichungen sind Differenzen zwischen einer Plangre (eventuell Sollgre) und einer Istgreund daher Anla fr Fhrungskrfte, ber mgliche Steuerungsmanahmen nachzudenken und solche auch einzu-leiten. Mit Hilfe der Abweichungsanalyse werden die Ursachen einer Plan - Ist -, bzw. Soll - Ist - Abweichung er-mittelt.Der Begriff Abweichung hat sich etabliert, obwohl damit unbeabsichtigt der Eindruck erweckt wird, man wolle eineSchuld zuweisen. Ersatzweise knnten auch die Begriffe Differenz, Unterschied, Zielerreichungsgrad oder Deltaverwendet werden.Fr die Controllerarbeit, die das Controlling der Manager untersttzen soll, sind smtliche Abweichungen relevant,sowohl diejenigen, die sich im finanzwirtschaftlichen Bereich ergeben als auch solche, die aus reinen Leistungsver-gleichen oder durch die Marktbeobachtung entstehen - also auch Abweichungen bei strategisch relevanten Grenwie Kundenzufriedenheit, Termintreue oder Marktanteil (Balanced Score Card-Denkweise).Activity Based Cost: Es geht um das Erkennen und Benennen. Erkennen ist die Art der Ttigkeit. Ist es eine Ttig-keit/Aktivitt, die verndernd, das zu verkaufende Produkt physisch ausformend, eingesetzt ist? Dann ist diese Akti-vitt und deren Kosten Bestandteil der Produktkosten. Ist es eine Aktivitt, die in einer organisatorischen Manah57

2. controller akademieme besteht - z.B. darin, einen Auftrag zusammenzustellen - ist sie mit ihren kostenmigen Spiegelbildern Bestand-teil der Strukturkosten. Zu Activity Based Cost gehrt die Philosophie, von den Aufgaben/Ttigkeiten und denManahmen her Activities zu planen. Soweit ist ABC verwandt mit Zero Base Budgeting. Die Hauptanwendungensind dort, wo es sich um die weniger fabaren Sachverhalte handelt, die meist im Rahmen der Strukturkosten ange-siedelt sind. Im deutschen Sprachgebrauch kommt Activity Based Cost auch unter der Bezeichnung Prozekosten-rechnung vor.Auftrag: Whrend Kostenstellen den Ort der Kostenentstehung beschreiben, (Wo entstehen die Kosten?) wird invielen Unternehmen zustzlich die Frage gestellt: Fr was sind Kosten angefallen?Der Auftrag ist damit als Kostensammler zu verstehen, auf den zweckgerichtet Kosten und Erlse kontiert werden.Es werden generell innerbetriebliche Gemeinkostenauftrge (wie Messeauftrge, Wartungsarbeiten, Werbeaktio-nen), Investitionsauftrge und Auftrge mit Kostentrgercharakter unterschieden.Beeinflubare Kosten: Beeinflubare Kosten sind Kosten, fr die der Leiter einer Organisationseinheit (Kosten-stelle, Service Center, Profit Center) direkte Verantwortung trgt, da er sie auch selbstndig beeinflussen kann.Dazu gehren diejenigen Kostenarten einer Kostenstelle, die dieser eindeutig zugeordnet werden knnen; auch diedirekt erfabaren sekundren Kostenarten; nicht jedoch geschlsselte Umlagen.Fr die in ihrem Organisationsbereich direkt beeinflubaren Kosten soll jede Fhrungskraft auch die Verantwortungbernehmen. Deshalb mssen die Controller dafr sorgen, da smtliche Kosten des Unternehmens als Einzelkosteneiner Kostenstelle, eines Produkts oder eines Auftrags erfat werden knnen. Das ermglicht auch eindeutiges Re-sponsibility Accounting (Verantwortlichkeitsrechnung).Benchmarking: ist ein Analyse- und Planungsinstrument, das einen Vergleich des eigenen Unternehmens mit demKlassenbesten der Mitbewerber und darber hinaus auch Vergleiche mit branchenfremden (best practice) Unter-nehmen erlaubt. Es ist somit ein Proze, der Produkte, Methoden, Ablufe und Strukturen betrieblicher Funktioneneinem oder mehreren anderen Unternehmen gegenberstellt, um Rationalisierungspotentiale oder Qualitts- undLeistungssteigerungspotentiale aufzudecken.Berichtswesen: Durch die Berichterstattung soll schriftlich, nach Mglichkeit und Bedarf auch mndlich, dargelegtwerden, wieweit einzelne berichtende Einheiten ihre Ziele erreicht haben, wo sie davon abgewichen sind, was diewichtigsten Grnde dafr sind und mit welchen Korrekturmanahmen die Fhrungskrfte vorsehen, die Abwei-chungen zu beseitigen. Ein controllingtaugliches Berichtswesen basiert im Kern auf einer Planungsrechnung, in derdie Unternehmensziele in Zahlen umgesetzt sind.Zum Vergleich mit dem Ziel gehrt die Erwartungsrechnung, die aus der Sicht der jeweils verantwortlichen Fh-rungskrfte aufzeigt, welche Kosten, Erlse oder Leistungen als Folge der Korrekturmanahmen bis zum Periode-nende (meist Jahresende) zum bisherigen Ist zustzlich zu erwarten sind.Die Gestalt des Berichtswesens hngt von den Organisationsstrukturen und den Ablufen im jeweiligen Unterneh-men ab. Es gibt zwar viele Vorschlge fr den Aufbau von Kennzahlensystemen, doch richtet sich die definitiveAufbereitung nach den Bedrfnissen der verantwortlichen Personen im Betrieb. Berichtswesen umfat ausgehendvon den Daten alle formellen internen und externen Informationen, die den (Linien-) Verantwortlichen fr die Er-fllung ihrer Aufgaben zur Verfgung gestellt werden. So verstanden ist Berichtswesen Teil eines Management-Informationssystems ber Finanzen, Kunden Innovationen und Prozesse (Balanced Score Card = Punktekartebeim Golfspiel).Betriebsergebnis: Das Betriebsergebnis oder operative Ergebnis, resultierend aus der Gewinn- und Verlustrech-nung, zeigt, was das Unternehmen mit dem Betriebszweck verdient hat, also vor Abzug von Ertragsteuern und Zin-sen. Es wird auch als EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) bezeichnet. 58 3. controller akademieBetriebsnotwendiges Vermgen: Als betriebsnotwendiges Vermgen bezeichnet man die Aktivseite der Bilanz(Vermgen), bereinigt um alle nicht betriebsnotwendigen (im Proze der Leistungserstellung und -verwertung nichtinvolvierten) oder betriebsfremden Positionen. Fr Zwecke der Unternehmensfhrung ist das vorhandene produkti-ve Potential, sprich das Vermgen von Belang, nicht das investierte Kapital (Finanzierungsseite). Ist eine Bilanzbereinigt, stimmt das betriebsnotwendige Vermgen mit der Bilanzsumme berein.Bewegungsbilanz / Kapitalflurechnung: Die Bewegungsbilanz zeigt die Vernderung der Bestandskonten zwi-schen zwei Bilanzstichtagen (reine Differenzbetrachtung). Es wird detailliert dargestellt, aus welchen Quellen desUnternehmens in der Berichtsperiode Mittel zugeflossen sind (Mittelherkunft) und wofr sie verwendet wurden(Mittelverwendung).Die Mittelherkunft resultiert aus dem Cash Flow, aus Erhhung der Schulden (Aufnahme von Fremd- oder Eigenka-pital) und Abnahme von Vermgensbestnden (Lagerabbau, Verkauf von Anlagen), die Mittelverwendung ergibtsich aus Vermgenszunahmen (Investitionen ins Anlagevermgen, Debitorenwachstum) und Schuldenabnahme(Rckzahlung eines Kredites, Abnahme der Lieferantenverbindlichkeiten). Die Kapitalflurechnung gewhrt somitEinblick in die finanzwirtschaftlichen Vorgnge eines Unternehmens und stellt die Liquidittsvernderungen dar.Die fr die Unternehmensfhrung wichtigste Form der Kapitalflurechnung ist diejenige, die die Vernderung desNettoumlaufvermgens durch das operative Geschft nachvollzieht.Bezugsgren / Leistungsarten: Bezugsgre oder Leistungsart ist der Mastab der Leistung einer am Produkter-stellungsproze beteiligten Kostenstelle. Sie soll die Abhngigkeit der Kostenstellenkosten von der erbrachten Ko-stenstellenleistung verursachungsgerecht darstellen. In vielen Kostenstellen ist die Bezugsgreneinheit die Mitar-beiter- oder die Maschinenstunde. Es kann aber auch sein, da sich die Leistung besser in Stck, Laufmeter, Qua-dratmeter oder Kilogramm etc. messen lt.Break-even-point: Absatzvolumen, bei dem alle Kosten gedeckt sind (Gerade-eben-Punkt, Gewinnschwelle).Budget: Das Budget ist der zahlenmige Ausdruck der Planung - also das Budget von Umsatz, Kosten und Finan-zen. Budget heit nicht, da es auch ausgegeben werden mu, sondern es ist eine Anleitung, eine Leitplanke, umwirtschaftlich hinzukommen. In der Arbeit des Controllers ist das Budget deshalb ein zentrales Konzept, weil hierdie Quelle ist fr den Vergleich mit dem Ist. Das Wort Budget gehrt auch in die Nachbarschaft der Fhrung durchZiele. Eine Zielvereinbarung wie z.B. Umsatz oder Kosten ist im Budget niedergelegt. Deshalb ist ein Budget auchim Konsens zu erarbeiten.Cash-Flow: Finanzielle Manvriermasse, die fr Investitionen, neue Produkte oder neue F & E-Projekte verfgbarist. Der Cash-Flow ist Ausdruck fr die Finanzkraft eines Unternehmens; er besteht aus dem Gewinn zuzglich denAbschreibungen (vereinfacht). Dabei kann es zweckmig sein, das Cash-Flow-Ziel in einem Prozentsatz - also inForm einer Kennzahl - auf den Umsatz auszudrcken. Das Cash-Flow-Ziel ist dann eine Fessel fr die Umsatzex-pansion. Der Umsatz darf nur in dem Ausma expandieren, im dem auch der Cash-Flow mitwchst. Nur so ist diefinanzielle Stabilitt gewhrleistet, d.h. die Fhigkeit, Investitionen aus eigener Kraft zu finanzieren. Nicht seltenwird bei wachsendem Umsatz bersehen, da auch stndig mehr Kapital eingesetzt werden mu, z.B. bei den Kun-denforderungen sowie im Lager.Cash-Flow Statement / Kapitalflurechnung / Mittelflurechnung:Jahresberschu+ Abschreibungen auf das Anlagevermgen+ Zufhrung zu langfristigen Rckstellungen 59 4. controller akademie= Cash Flow I- dazukommende Debitoren (oder umgekehrt)+ abnehmende Bestnde (oder umgekehrt)- dazukommende Werke in Arbeit+ dazukommende Anzahlungen von Kunden+ dazukommende Kreditoren (oder umgekehrt)+ dazukommende kurzfristige Rckstellungen (oder umgekehrt)= Cash Flow II from operations- dazukommende Investitionen (oder umgekehrt)- Tilgung langfristiger Schulden (oder umgekehrt)= Free Cash Flow (nach Zinsen)- Tilgung kurzfristiger Schulden= Vernderung des Kontos Flssige MittelNach IAS 7 sind Ertragsteuer- und Dividendenzahlungen separat darzustellen.Controlling: Controlling bedeutet Steuern oder Regeln. Das heit Fhren zum praktischen Erreichen der vereinbar-ten Ziele. Der Controller sorgt dafr, da jeder sich selber kontrollieren kann im Rahmen der erarbeiteten Ziele undPlne. Controller-Arbeit ist konomische Begleitung fr das Management bei Zielfindung und Zielerreichung. DasControlling betreibt als Fhrung durch Ziele (Management by Objectives) jeder Manager selbst. Der Controller-dienst organisiert das Controlling durch Werkzeuge oder Denkzeuge sowie Anwendungsberatung. Das Controllingals Proze oder Denkweise entsteht durch Manager und Controller im Team.Deckungsbeitrag: berschu des Erlses ber die Produktkosten, also jener Teil des Erlses, den das Produkt nichtfr sich selbst braucht, sondern fr die Regie brig lt, d.h. fr die Deckung der Strukturkosten und - wenn dieRegie gut war - fr den Gewinn. Deckungsbeitrge sind ein verkaufsbezogener Sachverhalt; sie setzen voraus, dafakturiert ist.Deckungsbeitragsrechnung: Management-Informations-System zur Planung und Steuerung der Unternehmung zumGewinnziel mit der Doppelaufgabea) Entscheidungen in ihrer Auswirkung auf den Gewinn besser beurteilen zu helfen (decision accounting),b) Ziele in Zahlen zur Leistungsbeurteilung von Fhrungskrften finden zu helfen (responsibility accounting).Deckungsbeitragsrechnung bedeutet zugleich Marketing-Denkweise, das Denken vom Kunden her. Die Aussage-form der Deckungsbeitragsrechnung macht Marktplanung, technische und organisatorische Strukturen daraufhintransparent, ob sie im Ensemble zum Ergebnisziel fhren.Dispositive Planung: Planung der korrektiven Manahmen als Folge von Abweichungen und Darstellung der zah-lenmigen Auswirkung dieser Manahmen in der Erwartungsrechnung.Einzelkosten: Einzelkosten knnen mittels Beleg einem bestimmten Bezugsobjekt zugeordnet (dahin kontiert) wer-den. Die Bezugsobjekte richten sich je nach dem Auswertungszweck: Produkte, Dienstleistungen, Auftrge, Ko-stentrger, Projekte, Profit Center, Sparten, Kostenstellen (Abteilungen, Regionen, Niederlassungen).Die Kostener-fassung sollte so organisiert werden, da fr smtliche zu belastende Kostenelemente klare Belege und eine eindeu-tige Kontierung bestehen. Die Einhaltung dieser Regel ist die Voraussetzung fr eine verantwortungsgeme Ko-stenrechnung.Erfahrungskurve: Empirisches Gesetz, da bei Verdopplung der Mengen die Kosten je Stck sich um 20 bis 30%reduzieren lassen mten. Das ist der stndige, im einzelnen gar nicht so recht wahrnehmbare, aber sich stets addie-rende Fortschritt (Kaizen). Da haben wir etwas am Rezept X gendert, da am Teilaggregat Y uns etwas Neues ein60 5. controller akademiefallen lassen; dies gab eine Idee fr Produktionsstufe Z usw. Also: Man hat dazugelernt. Dies geschah so etwa auchunter dem Motto: I work better under pressure. Wenn man sich beim Ringen um Marktakzeptanz anstrengen mu,fllt einem auch etwas ein.Erwartungsrechnung: Die Erwartungsrechnung ist die logische Fortsetzung des Soll-Ist-Vergleichs. Darin werdendie Erwartungen der Fhrungskrfte fr die verbleibende Planperiode abgefragt, quantifiziert und qualifiziert, um zuerkennen, ob es bis zum Jahresende (oder bis zum Planende) gelingen wird, die festgelegten Ziele zu erreichen.Gesucht wird das voraussichtliche Ist, weshalb man auch von einer Ist-Wird-Rechnung spricht. Auf der Basis derbisher erreichten Resultate, der gewonnenen Erfahrungen und des noch verbleibenden Plans berlegen sich dieFhrungskrfte Korrekturmanahmen und deren Auswirkungen. In Zusammenarbeit mit Controllern werden diequantifizierten Erwartungen von Kostenstellen, Kostentrgern und Erlstrgern zusammengefat und verdichtet, umbeurteilen zu knnen, ob die finanz- und erfolgswirtschaftlichen Ziele realisierbar sind, bzw. wie gro die Abwei-chung vom Plan nach latest estimate sein wird. Die Erwartungsrechnung beruht auf dem Prinzip der Vorkopplungund ist damit eine zukunftsorientierte Betrachtung - feed forward.Finanzplan: Finanzplanung soll die Liquiditt und die Stabilitt des Unternehmens aufrechterhalten. Im mehrjhri-gen Zeitraum geht es darum, das Verhltnis von Eigen- und Fremdkapital (Stabilitt) unter Bercksichtigung dervorzunehmenden Investitionen und entsprechend den Vorgaben im Leitbild auszugestalten. Es ist also zu berlegen,ob die Zukunft des Unternehmens unter Beibehaltung der Zahlungsfhigkeit finanzierbar ist. Dazu mu man planen,welche Finanzmittel wann in den Planjahren bentigt werden und woher diese wann kommen sollen. Als Instrumenteignet sich die Plan - Kapitalflurechnung (Gestaltung der strukturellen und strategischen Liquiditt).Im kurzfristigen Bereich ist durch geeignete Vorausschau sicherzustellen, da die Zahlungsfhigkeit jederzeit ge-whrleistet ist. Dazu sind ausgehend von den Bilanzbestnden und den Bewegungen in der Gewinn- und Verlust-rechnung die Einzahlungen und die Auszahlungen termingerecht zu planen. Das dabei eingesetzte Instrument ist dasZahlungsbereitschaftsbudget oder der Liquidittsplan mit Erwartungsrechnung (Finanz-Controlling).Gemeinkosten: Gemeinkosten sind das Komplement zu den Einzelkosten. Knnen Kosten einem Bezugsobjekt(z.B. Kostenstelle) eindeutig via Beleg zugeordnet werden, dann sind es Einzelkosten, oder sie fallen fr dieses undandere Bezugsobjekte gemeinsam an, dann sind es Gemeinkosten. Das Gehalt eines Abteilungsleiters einer Produk-tionswerkstatt ist Bestandteil der Einzelkosten dieser Abteilung; dagegen Bestandteil der Gemeinkosten, bezogenauf die Auftrge, die diese Abteilung durchlaufen.Gewinnziel / Gewinnplanung: Das Gewinnziel oder Gewinnbedarfsbudget beinhaltet als Plan alle Anforderungen,die vor Abzug von Ertragsteuern und von Zinsen an den Gewinn gestellt werden. Dazu gehren vor allem: Zinsenfr betriebsnotwendiges Fremdkapital, Ausschttungen fr das Eigenkapital, Ertragsteuern, geplante Zuwendungenan Dritte oder an das Personal, die aus dem Gewinn zu bezahlen sind, geplante Bildung neuer Rcklagen/Reserven(Investition in die Zukunft des Unternehmens), langfristige Rckstellungen, die nicht als Kostenbestandteile be-rcksichtigt wurden.61 6. controller akademieAnforderungen an das investierte betriebsnotwendige Vermgen von: 4,52 Mio.seitens des Personals: Dotierung der Personalfrsorgestiftung80.000seitens der Banken:8 % auf die Hypothek von 0,8 Mio. 64.00010 % auf durchschn.1,6 Mio. kurz- und langfristige Darlehen 160.000seitens der Aktionre: 10 % Dividende auf 1,0 Mio. gezeichnetes Aktienkapital 100.000seitens des Unternehmenszur Existenzsicherung: Zufhrung zu den Rcklagen (Reserven)140.000seitens des Staates: 60 % vom Gewinn vor Ertragssteuern (Beispielsatz)360.000Total Gewinnbedarf: 904.000steuerbarer Gewinn:600.000abz. 60 % Steuern360.000Reingewinn 240.000Dies ergibt einen Ziel-ROI (Return on Investment) von 20%904.000 / 4.520.000 = 20%Der Ziel-Cash Flow (ZCF) setzt sich aus dem Abschreibungsbudget und dem Gewinnbedarfsbudget zusammen.Bezieht man diesen auf das investierte betriebsnotwendige Vermgen, ergibt sich der CF ROI.Innerbetriebliche Leistungen: Innerbetriebliche Leistungen erbringt eine Kostenstelle fr eine andere. Kann derLeistungsaustausch gemessen werden und ist die Menge der bezogenen Leistung von der Istleistung der beziehen-den Stelle abhngig, werden die innerbetrieblichen Leistungen gem Arbeitsrapporten verrechnet. Kann der Lei-stungsaustausch nicht eindeutig gemessen werden, legt man die Kosten nach einem vorgngig festgelegten Schlsselum (Kostenumlage) oder vereinbart einen Versorgungsvertrag (Deckungsziel). Innerbetriebliche Leistungsverrech-nung wird immer mit den Plankostenstzen durchgefhrt, die sich aus der Jahresplanung ergeben. Dadurch wei dieempfangende Stelle, mit welchen Belastungen sie im Laufe des Jahres zu rechnen hat. Abweichungen in der leisten-den Stelle werden nicht weiterverrechnet, da sie nur in den Verantwortungsbereich der leistenden Stelle gehren.Kalkulation: Errechnung von Kosten je Stck oder je Auftrag; dabei Ermittlung der Produktkosten nach Verursa-chung; Zuordnung direkter Strukturkosten nach Inanspruchnahme und allgemeiner Strukturkosten pauschal bzw.nach Tragfhigkeit. Kalkulationen bilden den Einstieg in die Erarbeitung der Preisziele und dienen nach Festlegungdieser Ziele als Preissicherung.Kostenart: Eine Kostenart bezeichnet die Art der in einer Kostenstelle oder in einem Kostentrger auftretendenKosten. Die wichtigsten Kostenartengruppen sind: Personalkosten (Lhne & Gehlter, Zulagen, berzeiten, Temporrpersonal, Sozialleistungen), Materialkosten (Roh- und Hilfsmaterial, Betriebsstoffe, ab Lager bezogene Baugruppen und Einzelteile), Fremdleistungen (Leistungen von Dritten, die nicht zu Material oder Reparaturen gehren) Unterhalts- und Reparaturkosten brige Kosten (Spesen, Reisespesen, Bewirtung, Mieten, Porti, Telefon, usw.) Umlagekosten (Kostenbelastungen von anderen Kostenstellen fr innerbetriebliche Leistungen wie z.B. Gebu-dekosten, Lagerkosten, Leitungs- und Administrationskosten) kalkulatorische Abschreibungen (betrieblich notwendige Abschreibungen fr die in der Kostenstelle installiertenAnlagen und eventuellen Lagerbestnde) kalkulatorische Zinsen (betrieblich notwendige Verzinsung des in einer Kostenstelle investierten Vermgens).Die Kostenartenrechnung erfat und gliedert alle im Laufe einer Periode angefallenen Kostenarten. Die Fragestel-lung lautet: Welche Kosten sind entstanden? Die Kostenartenrechnung ist also keine besondere Art von Rechnung,sondern lediglich eine geordnete Darstellung der Kosten. Die Kostenerfassung geschieht durch die Kontierung derBelege in den vorgelagerten Rechnungswesensystemen (Kreditoren -, Lohn -, Materialbuchhaltung usw.). 62 7. controller akademieKostenstellenrechnung: Die Kostenstellenrechnung ist einer der drei Hauptteile der Kostenrechnung und dient derSteuerung und Kontrolle der Kostenstellenkosten (Kostenstellenbudgets) sowie als Basis zur Berechnung von Ko-stenstzen, Zuschlags- und Verrechnungsstzen fr die Kalkulation. Sie beantwortet die Frage, wo Kosten entstan-den sind oder entstehen sollen. Kostenstellen sind Orte, wo die Kosten entstehen und werden nach den zu verrich-tenden Arbeiten gebildet. Erstes Gliederungskriterium ist der Organisationsplan eines Unternehmens. Fr jedenVerantwortlichkeitsbereich wird mindestens eine Kostenstelle gebildet. Dann ist zu fragen, ob die Leistung derStelle mit einer Bezugsgreneinheit eindeutig gemessen werden kann und ob diese Bezugsgre zudem die Ko-stenverursachung in der Stelle richtig darstellen kann. Wenn nicht, ist eine Aufteilung in mehrere Kostenstellenoftmals sinnvoll.Kostentrgerrechnung: Unter einem Kostentrger versteht man, abhngig vom Auswertungszweck, ein einzelnesStck, einen Auftrag (Kunden- oder Fertigungsauftrag), eine Charge, ein Produkt oder eine Produktgruppe. InDienstleistungsunternehmen sind Kostentrger z.B. ein Projekt, ein Kredit, ein Versicherungszweig (bis zum Ein-zelvertrag), eine Theaterauffhrung, eine Operation im Krankenhaus, ein bearbeiteter Bauantrag in der Stadtver-waltung. Mit der Kostentrgerrechnung soll gezeigt werden, wofr - fr welche Produkte und Leistungen - die Ko-sten entstehen. Man will erkennen knnen, wie hoch die Kosten sind, die ein Produkt als Produktkosten verursachtbzw. als zugeschlsselte Strukturkosten zu tragen hat.Kostentrgerrechnung ist ein Sammelbegriff fr: Kalkulation (Einzelstck- oder Auftragsbetrachtung) Stckkalkulation, Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation eines Auftrags Kostentrgerzeitrechnung (Nachweis der Kosten aller in einer Periode hergestellten Produkte) Plankostentrgerrechnung, Istrechnung, Soll-Ist-Vergleich, Bewertung der Bestandsnderungen.Wenn Kosten und Leistungen exakt pro Fertigungsauftrag erfat werden, kann dieser mitlaufend nachkalkuliertwerden und es ist ebenso mglich, verdichtete Nachkalkulationen fr Kundenauftrge, fr Halb- und Fertigprodukteoder fr ganze Produktgruppen aufzubauen. Die Wahl der untersten hierarchischen Ebene in der Kostentrgerrech-nung (meistens der Fertigungsauftrag) bestimmt den mglichen Detaillierungsgrad der Auswertungen.Der Begriff Kostentrger ist typisch fr absenderorientiertes Denken im Rechnungswesen. Man will smtliche Ko-sten des Unternehmens auf die Kostentrger verrechnen, um erkennen zu knnen, inwiefern diese Kosten auchdurch die Marktpreise gedeckt werden. Dies kann aber nie richtig gelingen, weil kein direkter Verursachungszu-sammenhang zwischen hergestellter und verkaufter Menge und Strukturkosten besteht. Berechnet man in der Ko-stentrgerrechnung die vollen Herstell- oder die Selbstkosten, mu man sich immer darber klar sein, da die ent-stehenden Werte nie exakt sein knnen.Die Nachkalkulation stellt die Istkosten eines Produktes oder Auftrags fest. Mit der Auftragsnachkalkulation wirdermittelt, inwiefern die Istkosten eines Auftrags von den vorkalkulierten Kosten dieses Auftrags abgewichen sind.Kostentreiber (cost driver): Cost driver oder Kostentreiber sind in der Prozekostenrechnung verwendete Einflu-faktoren (Bezugsgren), die die Vernderung bzw. den Anstieg der Strukturkosten darstellen sollen. Dahintersteckt die Denkweise, da die Strukturkosten von den Vorgngen getrieben werden. Wenn z.B. die durchschnittli-che Auftragsgre sinkt, mssen fr den gleichen Umsatz immer mehr Rechnungen geschrieben werden, was beiErschpfung der vorhandenen Kapazitt zu zustzlichem Personalbedarf und damit zu hheren Strukturkosten fhrt.Controller sollen deshalb aufzeigen, wie sich das Anspruchsdenken der Fhrungskrfte (und der Kunden) in Zu-satzleistungen und damit sprungweise in hheren Strukturkosten auswirkt.Kostenwrfel: Stellt die Kostensachverhalte in ihrer Vernetztheit in drei Dimensionen dar: Produktkosten / Struk-turkosten (senkrechte Achse); Beeinflubarkeit kurz- oder langfristig (waagrechte Achse); Einzel- und Gemeinko-sten (Achse in die Tiefe). Der Kostenwrfel ist ein Erklrungsmodell, keine neue Kostentheorie. Fr die 3. Dimen-sion gilt es, die Erfabarkeit zu organisieren, auch durch interne Leistungsverrechung, um mglichst viele Kostenals Einzelkosten darstellen zu knnen. Dadurch wird ihre Beeinflubarkeit erhht. 63 8. controller akademieLeitbild: Das Leitbild bildet die Grundlage der Unternehmensfhrung, indem es den Mitarbeitern die Hauptzieleund die Rahmenbedingungen fr das gesamte Unternehmensgeschehen aufzeigt. Ein klares Leitbild beantwortet dieFrage: Wer wollen wir sein und welche Geschfte wollen wir betreiben? Es ist schriftlicher Ausdruck der Unter-nehmensidentitt (Corporate Identity). Damit wird beschrieben, wie ein Unternehmen sein Verhalten und sich selbstin der ffentlichkeit darstellt. Konsequent gepflegte Unternehmensidentitt fhrt zu hoher Marktgeltung, die einSchlssel zu besserem Markterfolg sein kann.Klrung und Formulierung des Leitbilds gehren zu den Arbeiten der strategischen Planung. Leitbilder dienen derAusrichtung und Motivation aller Mitarbeiter. Entscheidend ist, da die Leitbildinhalte nicht nur dokumentiert,sondern von den obersten Fhrungskrften kommuniziert und vorgelebt werden.Liquiditt: Unter Liquiditt versteht man die Fhigkeit eines Unternehmens, mit vorhandenen Vermgensbestand-teilen allen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachkommen zu knnen. Man unterscheidet die strukturelle oderstrategische Liquiditt, die sich aus dem Nettoumlaufvermgen (Net Working Capital) sowie aus den freien Kredit-limiten ableitet, sowie die dynamische Liquiditt, die mit dem Zahlungsbereitschaftsplan zur kurzfristigen Steuerungder Geldbestnde (Cash Management) herangezogen wird. Das Nettoumlaufvermgen ist die Differenz zwischendem Umlaufvermgen und dem kurzfristigen Fremdkapital und zeigt die finanzielle Manvriemas-se des Unterneh-mens fr das laufende Geschft auf.Manager, Management: Als Manager bezeichnet man ein Mitglied des Unternehmens, das (normalerweise) anderePersonen fhrt. Der Begriff Manager ist nicht an eine bestimmte Hierarchiestufe gebunden. Manager, die auch Ge-schftsleitungsmitglieder sind, sind Executives. Management ist die Fhrung komplexer sozialer Systeme undbedeutet, da die gegenseitigen Beziehungen zwischen Menschen und Sachen in Entscheidungen und in der realenUmsetzung ganzheitlich bercksichtigt werden, also das gesamte System und seine Verbindungen zu seinen Um-welten umfassen.Management-Erfolgsrechnung: Der Managementerfolg ist die Zielgre fr die operative Gesamtttigkeit einesUnternehmens. Er entsteht durch die Addition von Standardergebnis und Saldo des Abweichungsresmees. Im Ab-weichungsresmee werden - als Bestandteil der Kostenrechnung - alle Abweichungen nach Ursachen und Verant-wortungsbereichen zusammengefat, die nicht in der Verkaufserfolgsrechnung enthalten sind. Der Managementer-folg wird daher aus der Verkaufserfolgsrechnung als mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Standardergebnis)und aus der Kostenrechnung zusammengefat. In der Planungsphase stimmen Managementerfolg und Standarder-gebnis berein, da noch keine Abweichungen aus der Kostenrechnung zu bercksichtigen sind.Um vom Managementerfolg zum handels- oder steuerrechtlichen Bilanzergebnis berleiten zu knnen, bentigt manschlielich noch die Abstimmbrcke, in der alle in der fhrungsorientierten Rechnung anders als in der Bilanz be-werteten Positionen aufgefhrt werden. In einer Periode resultiert ein positiver Managementerfolg dann, wenn unterBercksichtigung der Isterlse und der Istkosten ein besseres Ergebnis als das geplante Zielergebnis entsteht. DerManagementerfolg ist somit das Betriebsergebnis nach Bercksichtigung des Zielgewinns.Mengengerst / Wertgerst: Das Mengengerst eines Produktes oder einer Leistung wird durch seine technischenGrunddaten bestimmt. Es findet sich einerseits in der Stckliste (bentigtes Material) und andererseits im Opera-tions- oder Arbeitsplan (Vorgabezeiten in den Kostenstellen und Rstzeiten). Durch Verknpfung mit dem Wertge-rst lassen sich die Material- und die Fertigungskosten einer Einheit oder eines Auftrages berechnen.Eine Stckliste enthlt Information ber die Zusammensetzung eines Produkts und listet die bei der Herstellung zuverwendenden Einkaufs- und Einzelteile sowie die Halbfabrikate auf. Fr jedes dieser Teile wird auch die Vorga-bemenge (im Sinne eines zu erreichenden Ziels) festgehalten.Unter Rstzeit versteht man die Zeit, die in einer Kostenstelle fr das Umrsten einer bestimmten Maschine bentigtwird, damit nachher ein anderes Gut auf dieser Maschine gefertigt werden kann. Rstzeiten definieren die Spezifi-kation des Produkts und gehren zu den Produktkosten.64 9. controller akademieErgnzung zum Mengengerst ist das Wertgerst. Es ist die wertmige Basis zur Kalkulation eines Produkts odereiner Dienstleistung. Dazu gehren: Plan- oder Standardpreise des im zu kalkulierenden Produkt zu verwendenden Materials, Kostenstze der Kostenstellen der Fertigung, eventuell geplante Lohnstze pro Stunde, sofern Einzellhne Auftrgen und Produkten direkt belastet werdenknnen.Moderation: Fr Controller ist Moderation eine Methode und Verhaltensform der Gesprchsfhrung, da sie Mana-ger bei der Entscheidungsfindung untersttzen sollen. Durch Beherrschen und geschicktes Einsetzen verschiedenerModerationstechniken (Brainwriting, Mind Mapping, Kreativittstechniken, begleitend gefhrtes Protokoll, Sit-zungsleitung) knnen Controller das kreative Potenzial von Gruppen frdern und den Ablauf von Entscheidungs-prozessen wirksam lenken.Operative Planung: Sie soll die Frage beantworten, ob wir die Dinge richtig tun. Hier ist richtig ein Adverb,steht also beim Verb und gehrt zum WIE (strategisch: WAS). Die operative Planung enthlt die Manahmen derDurchfhrung und das Budget in Umsatz, Deckungsbeitrag, Kosten und Finanzen. Die strategische Planung gibt deroperativen den Sinn und den Menschen, die daran mitwirken, die Motivation. Die operative Planung sorgt fr dieVerwirklichung auf dem Boden der Tatsachen. Sie dient der nachhaltigen und gezielten Nutzung des Erfolgspoten-zials.Potenzialanalyse: Potenziale sind Fhigkeiten, der Kundschaft ein Problem zu lsen, mglichst besser als es dieWettbewerber knnen. Das Bedeutsame an der Analyse des Erfolgspotenzials besteht darin, da die Einflufakto-ren, von denen der Erfolg abhngig ist, mglichst schon erkannt und beherrschbar gemacht werden sollen, bevoreine Auswirkung im Ergebnis sichtbar ist. Dazu ist eine Liste von Kriterien aufzustellen, die ausdrckt, was dieKundschaft als Problem gelst haben will. Vor den Erfolg - auch zeitlich - sind die Erfolgspotenziale gesetzt.Produktkosten: Produktkosten sind die Kosten, die das zu verkaufende Produkt oder die Dienstleistung selber ver-zehrt; die ihre physische Existenz ausmachen. Den technischen Hintergrund bilden: Stckliste, Rezeptur und Ar-beitsplan. Produktkosten sind von Haus aus je Kalkulationseinheit formuliert - je Stunde, je Stck, je Kilogramm, jeAuftrag. Daraus folgt, da es dazukommende Kosten sind fr eine Einheit mehr. Die Produktkosten werden auchals Grenzkosten oder proportionale Kosten bezeichnet.Profit Center: Ein Profit Center ist ein organisatorischer Bereich, dessen Erfolgsmastab eine Ergebnisgre ist.Allerdings ist hier nicht der Gewinn nach Abzug aller von Zentralbereichen berwlzten Kosten gemeint, sondernein Deckungsbeitrag im System einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Der Deckungsbeitrag als Zielma-stab darf nur solche Komponenten enthalten, die der Profit Center-Leiter beeinflussen kann. Soweit es um Struktur-kosten geht, mten sie direkt fr das Profit Center erfat werden knnen. Ein Profit Center erzielt echten Umsatzvon auen.Prognosen: Prognosen sind Vorhersagen. Es handelt sich um das Ergebnis der Untersuchungen der Marktsituation,das Konkurrenzverhalten, die Umweltdaten. Zu den Prognosen gehrt auch die Extrapolation von Trends aus derVergangenheit in die Zukunft ber den Konjunkturverlauf. Die Prognosen zhlen zur Datenbasis der Unterneh-mensplanung. Man knnte sagen, das Planungsgebude ist auf dem Baugrund der Prognosen errichtet. Der Unter-schied zwischen Planung und Prognosen liegt darin, da Planungen Entscheidungen enthalten ber das, was man tunoder lassen und wie man es durchfhren will.65 10. controller akademieProzekostenrechnung: Die Prozekostenrechnung ist ein auf die indirekten Prozesse entlang der Wertschpfungs-kette fokussiertes Verfahren der Kostenrechnung. Sie ordnet Teil- und Hauptprozessen Kosten zu, plant und ermit-telt in Abhngigkeit von Kostentreibern Kostenstze fr den Prozeoutput. Ihre Ergebnisse knnen zum Kostenma-nagement und zur differenzierten Kostenkalkulation eingesetzt werden. Das Prozekostenmanagement ist Teil einesumfassenden Prozemanagements, das die Optimierung aller Prozesse zum Gegenstand hat.Rentabilitt: Die Rentabilitt drckt ein Verhltnis des Gewinns zu anderen betrieblichen Gren aus, die diesenGewinn miterwirtschaftet haben. So drckt z.B. die Umsatzrentabilitt den Anteil des Gewinns am Umsatz aus, alsowieviel an jeder umgesetzten Mark verdient wurde: GewinnUmsatzrentabilitt = ------------ x 100 UmsatzReturn on Investment: Der Return on Investment ist das, was aus dem Investment zurckkehren soll. Der ROI istdie Darreichungsform des Gewinnziels. Der Gewinn wird auf das investierte Kapital bezogen, weil das einsetzbareKapital einen stets vorhandenen Engpa bildet. Die Kennzahl ROI lt sich zerlegen in zwei Grundkomponenten:ROI = Umsatzrendite x Kapitalumschlag bzw. Brutto-Betriebsergebnis (vor Zinsen und Ertragsteuern) x 100Netto-UmsatzROI =----------------------------------------------------------------------------- x ------------------- Netto-Umsatzinvest. KapitalCF ROI verwendet das Brutto-Betriebsergebnis + die Abschreibungen auf das Anlagevermgen.Selbstkosten: Bei der Kalkulation der Selbstkosten wird ein Angebotspreis (target price) ermittelt, von dem derKalkulator nur allzu leicht annimmt, da er nur vom Kunden zu verlangen sei mit der Bemerkung: Das kostet so-viel bei uns. Das ist keine marketinggerechte Kalkulation. Dazu kommt die Gefahr, da bei schlechter Auslastungdie Strukturkosten sich entsprechend hoch auf die einzelne Einheit trmen. Der routinemige Vollkosten-Kalkulator gert in Gefahr, bei rcklufiger Beschftigung hhere Angebotspreise zu kalkulieren. Marketinggerechtwre der umgekehrte Weg, nmlich zu fragen, ob nicht ein niedrigerer Preis eine grere verkaufte Stckzahl zurFolge hat und damit auch ein greres Volumen an Deckungsbeitrgen zur Deckung der vorhandenen Strukturko-sten.Shareholder Value: Mit dem Shareholder-Value-Ansatz will man eine Antwort auf die Frage erhalten, ob es demManagement eines Unternehmens gelingt, unter Bercksichtigung des bestehenden Geschftes und unter Beachtungder zur Erhaltung der Marktposition notwendigen Investitionen neben einer angemessenen Verzinsung ihresKapitaleinsatzes auch frei verfgbare Cash Flows zu generieren. Dies soll mittels Einsatz der Wertsteigerungsanaly-se (Shareholder Value-Analyse) ermittelt werden. Dazu werden die Free Cash Flows der zuknftigen Perioden, derKapitalkostensatz, der sowohl das Markt- als auch das spezifische Unternehmensrisiko abdeckt, sowie der Resi-dualwert, dargestellt als ewige Rente, bentigt.Ausgegangen wird dabei von folgender berlegung: Wenn nach Bezahlung aller liquidittswirksamen Positionen(inkl. Steuern), aber vor Bedienung des Fremd- und des Eigenkapitals (Zinsen und Ausschttungen), sowie nachAbzug der Investitionen, die zur Erhaltung der Marktgeltung / Marktposition notwendig sind, noch etwas brigbleibt, ist der Unternehmenswert, eben der Shareholder Value, gestiegen. Knackpunkt bei der Bestimmung des FreeCash Flow ist somit die Festlegung der Hhe der fr die Erhaltung der Marktgeltung notwendigen Investitionen.Das Free-Cash-Flow-Konzept kann auch zur Beurteilung von Strategien verwendet werden, indem die freien CashFlows jedes Strategiejahres auf den Entscheidungszeitpunkt diskontiert werden und dann gefragt wird, ob die Stra-tegie zu einem Geldflu-berschu fhre. 66 11. controller akademieEs geht um sogenannteShareholder Value =Unternehmenswert - FremdkapitalWertorientierteBetriebswirtschaft.Unternehmenswert=Gegenwartswert der zuknftigen Free Cash Flows +Wieviel ist das Unter-Residualwertnehmen den Eigent-mern wert? Residualwert=Ewiger Cash Flow / KapitalkostensatzSondereinzelkosten (SEK): Sondereinzelkosten des Vertriebs und der Fertigung sind Kostenelemente, die eindeutigeinem bestimmten Fertigungs- oder Kundenauftrag zugeordnet werden knnen und damit auch in der Kalkulationbercksichtigt werden. Beispiele: Sonderwerkzeuge und Vorrichtungen fr Produkte, spezielle Fracht- oder Werbe-kosten fr einen bestimmten Auftrag oder Kunden.Soll-Ist-Vergleich: Eine typische Aufgabe des Controlling besteht darin, durch regelmige zwischen Start und Zieleingebaute Soll-Ist-Vergleiche Abweichungen rechtzeitig zu erkennen. Die Abweichungen sind Signale, die korrek-tive Manahmen auslsen sollen, um wieder auf Plankurs und schlielich ins Ziel zu kommen. Fr den Controller isteine Analyse der Abweichungsgrnde nach rckwrts weniger bedeutsam als das Veranlassen von Konsequenzennach vorwrts. Deshalb folgt dem Soll-Ist-Vergleich die Erwartungsrechnung.Sollkosten: Ein Begriff aus der flexiblen Plankostenrechnung. Sollkosten sind die auf die Ist-Beschftigung (Ist-Auslastung) umgerechneten Plankosten. Die Formel lautet: (Proportionale Produktkosten x Beschftigungsgrad) +Plan-Strukturkosten.Standards of Performance: Die Standards of Performance (SOPs) gehren zu den Strukturkosten. Sie drckendie Produktivitt von Verwaltungsleistungen aus. Auch sie haben einen Output, der wie bei den Bezugsgren dertechnischen Kostenstellen planbar ist und erfabar gemacht werden kann. Die SOPs helfen mit, Strukturkosten aufihre Angemessenheit zu prfen. Sie sind dazu gedacht, diesen Teil des Leistungsgefges im Unternehmen transpa-rent zu machen. SOPs knnen sowohl quantitativer (Anzahl Buchungen, Bestellungen etc.) als auch qualitativer(Fluktuationsrate, Kundenzufriedenheit etc.) Natur sein.Strategie: Aus dem altgriechischen Wrterbuch geschpft heit Strategie: Art und Weise, das Heer zu fhren;Kunst, Geschicklichkeit. Es bedeutet auch, jemand durch eine Kriegslist zu besiegen. Mit Kriegslist ist in derMarktwirtschaft das Denken in Wettbewerbsvorteilen gemeint. Mit welcher Art von Vorteil setzt man sich einemMitbewerber gegenber an die Spitze, um die Festung Kundschaft zu erobern? Sind es Tiefflugpreise, sind es Diffe-renzierungsstrategien im Sinne besserer Qualitt, besseren Kundendienstes? Sind es Strategien im Sinne des le-benslnglichen Versorgens einer Zielgruppe? Ist es die Strategie des Organisierens der Rumsprech-Effekte oder dieStrategie des Nicht-Auffallens? Ist es die Strategie des Global Players oder ist es die Strategie des Starkseins rundum den Kirchturm?Strategische Planung: Sie soll die Frage beantworten, ob wir die richtigen Dinge tun. Richtig ist, was die Kund-schaft will (attraktiv findet heute, morgen...; dann mte Wachstum drin sein) und richtig ist das, was man selberkann, beherrscht (als Wettbewerbsposition formuliert). Zur strategischen Planung gehren Leitbild, Ziele, Strategi-en. Leitbild ist, was man tun will (welchem Thema und welcher Zielgruppe man treu bleiben will); Ziel ist, wasdabei erreicht werden soll; die Strategie drckt aus, auf welchem Weg (in welcher Art und Weise) das geschehensoll. Es geht um das Schaffen von Erfolgspotentialen nach Produkten, Mrkten, Organisation und Fhrung. 67 12. controller akademieStrukturkosten: Strukturkosten sind Kosten, die den organisatorischen Rahmen abbilden in der Akquisition, in derWerbung, in der Forschung fr neue Produkte, in der Werks-Administration, in der kaufmnnischen Verwaltung, inder Logistik, in der Unternehmenskultur, in der Navigationsfhigkeit des Unternehmens. Auch die Strukturkostensind vorgangsrelevant zu planen, im Verbund mit Standards of Performance (SOPs) fr Qualitten und fr Men-gen. Die Strukturkosten werden auch Fixkosten, Periodenkosten oder Bereitschaftskosten genannt. Sie sind vonHaus aus periodisch formuliert.Target Costing: Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten Zielkostenmanage-ments, das in den frhen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kun-den erlaubten Kosten entwickelt werden, die vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfllen. Im Vorder-grund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung luft ex ante Hand in Hand mit der Pro-duktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.Wirtschaftlichkeitsrechnung: Vorstufe der Investitionsrechnung ist hufig die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Bei ihrhandelt es sich um einen Kostenvergleich zur Verfahrenswahl. Was kostet die Stunde oder das Produkt beim neuenVerfahren? Dabei unterstellt man, als sei bereits investiert worden. Man vergleicht z.B. die Kapitalkosten einesautomatisierten Verfahrens mit den Arbeitskosten eines strker manuell gefhrten Prozesses. In die Wirtschaftlich-keitsrechnung gehren auch die kalkulatorischen Abschreibungen und die kalkulatorischen Zinsen. Es handelt sichmeist um eine Jahresrechnung.Zero Base Budgeting: ZBB bedeutet planen von Anfang an, also von Null her. Man soll Gewesenes nicht einfachextrapolieren. Sinngem soll man nicht um heilige Khe herumplanen, sondern solche auch einmal aufschrecken.Gegen die Idee von ZBB ist, da man sich bei der Budgetierung warm anzieht, also da man mehr beantragt alseigentlich ntig ist. Dazu gehrt die Anti-Regel, da man dann, wenn im Kostenetat noch etwas Luft ist, gegen Jah-resende schnell alles ausgibt, um nchstes Jahr den gleichen Etat wieder zu bekommen. Die ZBB-Methode dientdazu, die Beeinflubarkeit der Strukturkosten zu erhhen.Ziele: Ein Ziel ist ein angestrebter zuknftiger Zustand, der nach Inhalt, Zeit und Ausma genau bestimmt ist. Mankann ein Ziel auch als ein zu erreichendes Resultat sehen. Das Denken und Arbeiten mit Zielen ist eine Vorausset-zung fr wirksames Controlling. Fhrung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) und Controllingwachsen zusammen. Ziele sollen markieren, was zu erreichen ist und sind demnach jedes Jahr neu zu erarbeiten. Ineiner zielorientierten Unternehmenskultur qualifiziert sich diejenige Person als Fhrungskraft, die ihre Ziele genauplant (ohne sich warm anzuziehen) und sie dann auch erreicht. Die Fhrung durch Zielvereinbarung ist der Ziel-setzung berlegen, weil jeder Mitarbeiter in den Zielfindungsproze eingebunden wird, was seine Eigenmotivationund die Akzeptanz der Ziele frdert.68