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Funded under the European Commission’s FP6 (CIT5-2006-028478)
Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft – Unternehmensreaktionen und Auswirkungen auf Beschäftigung und Arbeitsbedingungen
Europäische Konferenz zur Rolle der Sozialpartner in der Energiepolitik
Balatongyörök25. - 29. März 2009
Christoph Hermann, FORBA
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2
Seit 1996 schrittweise Öffnung des Marktes
‚Unbundling‘ (Verteilung von Produktion und Vertrieb)
Einrichtung unabhängiger Regulatoren
Die Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft
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Internationalisierung
Fusionen und Übernahmen
Privates und ausländisches Eigentum
Diversifizierung
Werbung, Verkauf, Handel
Kostenreduktionen
Unternehmensreaktionen
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5 von 6 Fallstudien mehrheitlich in privatem und ausländischem Eigentum
Austria Belgium Belgium Belgium Poland UKCommunal Power
National Power
Mutual Electricity
New Electricity
Eastern Electricity
Capital Power
Regionaler Versorger (als Teil eines Stadtwerkever-bundes); seit 2001 Privatunter-nehmen, aber immer noch 100% in öffentlichem Besitz
Ehemaliger Monopolist; früher schon in Privateigentum, heute allerdings größtenteils in ausländischem Besitz
Traditioneller Herausforderer; früher in öffentlichem Besitz, heute mehrheitlich privat und größtenteils in ausländischem Besitz
Neuer Mitbewerber im Verkauf; Tochtergesell-schaft eines ausländischen Stromversorgers
Regionaler Versorger; zuerst in ein Privatunterneh-men überführt, das sich zu 100% in staatlichem Besitz befand; danach Verkauf an ausländischen Stromkonzern
Regionaler Versorger; durch Börsengang privatisiert, an amerikanischen Investor verkauft und dann an einen französischen Stromkonzern verkauft
Teil eines europäischen Energiekonzerns
Teil eines europäischen Energiekonzerns
Teil eines europäischen Energiekonzerns
Teil eines europäischen Energiekonzerns
Teil eines europäischen Energiekonzerns
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Reorganisation und neue Technologien
Beschäftigungsabbau
Leiharbeit und Überstunden
Bezahlung niedriger Löhne
Intensivierung von Arbeit
Kostenreduktion
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6
Unternehmensentflechtungen
Gründung von Tochterunternehmen
Konzentration
Auslagerungen
Reorganisation
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7
Reorganisation - Überblick
Communal Power
(AT)
National
Power(BE)
Mutual Electricity (BE)
New Electricity (BE)
Eastern Electricity (Po)
Captial Power (UK)
Entflechtungen X X X X
Vertriebsabteilungen oder Tochtergesellschaften
X X X X X X
Inhouse Callcenter X X X X X
Externes Callcenter X
Konzentration X X X X X
Outsourcing X X X X
Insourcing X X
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Massiver Beschäftigungsrückgang auf nationaler und auf betrieblicher Ebene
Rückgang des Anteils an Beamten
Zunahme von Leiharbeit
Zunahme von Teilzeitarbeit in Callcenter
Beschäftigung
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9
Beschäftigung
-55
-50
-45
-40
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
Austria Belgium Germany Poland Sweden UK
Electricity Case studies
%
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Fragmentierung und Dezentralisierung
Zunahme an Haustarifverträgen
Unterschiede zwischen ‚alten‘ und ‚neuen‘ Beschäftigten
Unterschiede zwischen Ex-Monopolisten und Mitbewerbern
Unterschiede zwischen Mutterunternehmen, Tochtergesellschaften und ausgelagerten Bereichen
Industrielle Beziehungen
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Fragmentierung des Beschäftigungssystems
Communal Power(AT)
National Power(BE)
Mutual Electricity (BE)
New Electricity (BE)
Eastern Electricity (PO)
Capital Power(UK)
Niedrigere Löhne für neue Beschäftigte, die nach 2001 auf-genommen wurden (minus 13 %)
Niedrigere Löhne für neue Be-schäftigte die nach 2002 aufgenom-men wurden (zwischen 22 und 34% niedriger)
Niedrigere Löhne für neue Be-schäftigte die nach 2002 aufgenom-men wurden (zwischen 22 und 34% niedriger)
Gleiche Löhne aber niedriger als die der Mitbewerber. Niedrigere Löhne für Beschäftigte im externen Callcenter
Höhere Löhne für ‚neue’ Beschäftigte
Keine oder weniger günstige Pensions-regelungen für Beschäf-tigte, die nach der Privatisierung aufgenom-men wurden
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‚Management by objectives‘ und Zunahme von leistungsabhängiger Entlohnung
Weniger Training und unterschiedlicher Zugang zu Weiterbildung
Weniger manuelle Tätigkeiten, mehr Jobs in
Vertrieb, Handel, IT etc.
Human Resource Management
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Fragmentierung und Integration von Aufgaben
Zunahme von bürokratischen Tätigkeiten
Zunahme der Arbeitsintensität
Überstunden
Arbeitsbedingungen
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Kurzfristige Produktivitätsgewinne
Langfristig kein klarer Zusammenhang
Produktivität
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Produktivität
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Preis ist der wichtigste Qualitätsindikator
Mehrheit (57%) ist mit Preis nicht zufrieden
Verbesserte Erreichbarkeit von customer care, aber keine face-to-face Kommunikation
Mangelnde Investitionen können sich langfristig negativ auf Versorgung auswirken
Qualität
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Qualität
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Wie veränderte sich die Qualität von Elektrizität in den letzten fünf Jahren?
AT BE DE PL SE UK Insge-samt
Wurde besser 12%
13%
9% 25%
18%
14%
15%
Blieb gleich 83%
78%
83%
72%
80%
75%
78%
Wurde schlechter
3% 9% 8% 4% 4% 10%
6%
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19Stieg der Preis von Elektrizität stärker als der Preis von anderen Dingen in den letzten fünf
Jahren?
AT BE DE PL SE UK Insge-samt
Stieg stärker 39%
57%
68%
70%
74%
63%
62%
Stieg nicht stärker
61%
43%
32%
30%
26%
37%
38%
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DAS PIQUE CONSORTIUM
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Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt,Vienna, Austria
Instituut voor de Overheid, K.U.Leuven, Belgium
Wirtschaft- und Sozial-wissenschaftliches Institut (WSI) der Hans-Boeckler-Stiftung, Duesseldorf, Germany
Working Lives Research Institute, Metropolitan University, London UK
Instytut Socjologii, Universytet,Warszawski, Poland
Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA), K.U. Leuven), Belgium
Institutionen för Arbetsvetenskap, Göteborgs Universitet, Sweden
www.pique.at