Loew Clausen 2010 Wettbewerbsvorteile Durch CSR Gutachten FuerBMAS

8/6/2019 Loew Clausen 2010 Wettbewerbsvorteile Durch CSR Gutachten FuerBMAS

1/38

Thomas Loew, Jens Clausen

Wettbewerbsvorteile durch CSR

Eine Metastudie zu den Wettbewerbsvorteilen vonCSR und Empfehlungen zur Kommunikation

an Unternehmen

In Kooperation mit

Berlin, Hannover 2010


2/38

Abstract

The large number of publications which name competitive and other advantages of CSR led to avariety of arguments which is not really helpful for both the experts discussion and for marketingthe concept of CSR. Not all advantages identified are of the same relevance and sometimes

economic considerations are mixed up with rather ethical arguments. In order to convince businessof the benefits it is necessary to provide a clear and authentic message which means to focus onthe real and most relevant competitive advantages of CSR.

This brief study was prepared in September 2009 as an information background for thedevelopment of the German CSR strategy. The authors analysed studies and other scientificpublications which deal with (i) competitive advantages of CSR, (ii) the link between financialperformance and CSR (iii) competitive advantages of environmental management and (iv)competitive advantages of good labour conditions. As table 6 (page 24) shows the competitiveadvantages of CSR are the total of advantages of good labour conditions, environmentalmanagement and further CSR tasks (which could not be analysed in this study). But whereas thelink between good labour conditions and economic performance is proved empirically by Hauser etal (2007), the studies on the link between financial performance and CSR in general do not providethe same positive results.

A closer look shows, that while it is possible to identify certain advantages from the perspective ofenvironmental management, labour conditions or other measures of CSR, these benefits are mostlynot as strong as other competitiveness factors like e.g. the number and strength of competitors,customers and suppliers. Furthermore the advantages identified are not valid for all companies. Ofcourse environmental management is helpful for companies in industries with a high environmentalimpact, a huge body of respective regulation and a high potential of eco-efficiency. But not allindustries are like this. The same is valid for good labour conditions. Many businesses need skilledand active employees but there are also companies where these factors are only relevant for themanagement but not for the majority of the employees.

Obviously CSR is not the golden path to more competitiveness. CSR is responsible governance neither more nor less. CSR does not harm business and generally it helps many businesses andsociety. But CSR is no replacement for good performance in traditional management tasks. Inorder to promote CSR, its benefits should not be exaggerated. And especially for addressing SME

one should better focus on certain CSR aspects such as climate protection or employee motivationthen to talk about CSR in general. We suggest the following arguments:

- Energy efficiency and efficient use of material help to protect the climate and to cut downcost.

- Employees are a relevant success factor. Good working conditions promote motivation,ideas and commitment.

- The challenges our society is facing, such as climate change and demographic change needinnovation. Products which cope with these challenges become more and more competitive.

Further benefits mainly for large companies are the contributions of CSR for the reputation, risk

management and strategy development.

Thomas Loew, Jens ClausenWettbewerbsvorteile durch CSR. Eine Metastudie zu Wettbewerbsvorteilen von CSRund Empfehlungen zur Kommunikation an Unternehmen.Berlin, Hannover 2010

PDF-Download unter www.csr-indeutschland.de und www.4sustainability.org

Institute 4 SustainabilityRungestr. 22-24, D-10179 Berlin, Germany

phone: ++49/(0)30/240 855 32, mail: [email protected]

Borderstep Institut fr Innovation und NachhaltigkeitHausmannstr. 9-10, D-30159 Hannover, Germany

phone: ++49/(0)511/164 03 45, mail: [email protected]
http://www.xn--csr-indeutschland-f12j.de/http://www.xn--csr-indeutschland-f12j.de/http://www.xn--csr-indeutschland-f12j.de/http://www.xn--csr-indeutschland-f12j.de/http://www.4sustainability.org/mailto:[email protected]:[email protected]://www.4sustainability.org/http://www.xn--csr-indeutschland-f12j.de/


3/38

3

bersicht

1

Einleitung ..................................................................................................... 5

1.1 Ausgangssituation.......................................................................... ......................................................... 51.2 Gegenstand .................................................................................................................. ........................... 51.3 Wettbewerbsvorteile und Mehrwert .......................................................... .............................................. 51.4 Zugrunde gelegtes CSR-Verstndnis und Vorgehensweise .................................................................... 6

2 Wettbewerbsvorteile von CSR ...................................................................... 73 Finanzielle Unternehmensperformance und CSR ......................................... 114 Wettbewerbsvorteile durch Umweltschutz ................................................. 155 Wettbewerbsvorteile durch gute Arbeitsbedingungen ................................ 186 Ergebnisse .................................................................................................. 22

6.1 Relevante Wettbewerbsvorteile durch CSR ................................................................. ......................... 226.2 Wettbewerbsvorteile fr KMU ........................................................................................................... ... 236.3 Kommunikation der Wettbewerbsvorteile an KMU ..................................................... ......................... 246.4 Kommunikation der Wettbewerbsvorteile an groe Unternehmen ....................................................... 26

Literatur ........................................................................................................... 28Anhang ............................................................................................................. 31

Danksagung ..................................................... ................................................................. ................................. 31Kommunikation der Wettbewerbsvorteile an KMUBeispiel UK small Business Consortium (2006) ............ 32Kommunikation der WettbewerbsvorteileBeispiele von Unternehmensberatern ........................................... 34

ber die Autoren38


4/38


5/38

Loew, Clausen (2010) Wettbewerbsvorteile durch CSR

5

1 Einleitung

1.1

AusgangssituationEs gibt bereits zahlreiche Publikationen, die Vorteile von CSR fr Unternehmen benennen.Allerdings hat dies mittlerweile zu einer Vielfalt gefhrt, die fr die fachliche wiepolitische Diskussion ber CSR und insbesondere fr die Ansprache von Unternehmennicht immer hilfreich ist. So sind nicht alle angefhrten Vorteile gleichermaen relevant,teilweise sind sie auch nur eingeschrnkt zutreffend. Mitunter berschneiden sich dieArgumente und vereinzelt werden betriebswirtschaftliche berlegungen mit normativ-ethischen Anforderungen vermischt. Schlielich wird meist nicht differenziert, inwieferndie benannten betriebswirtschaftlichen Vorteile auch fr mittelstndische oder gar sehrkleine Unternehmen zutreffen.

Hinzu kommt, dass eine klare, nachvollziehbare Botschaft durch diese Vielfalt nichtvermittelt wird. Vielmehr kann es passieren, dass in Unternehmen der Eindruck entsteht,

man wolle CSR als Allheilmittel darstellen oder die benannten Vorteile seien beliebig.

Um Unternehmen zu berzeugen, gilt es jedoch, klare Botschaften zu vermitteln. Dieserfordert, sich auf die aus fachlicher Sicht wichtigsten und gut vermittelbaren Vorteile zufokussieren.

1.2 GegenstandDas vorliegende Arbeitspapier wurde als Informationsgrundlage fr die Arbeitsgruppe

Frderung der Verbreitung des Themas CSR, insbesondere auch bei KMU des CSR -Forums der Bundesregierung erstellt1. In Anbetracht der oben dargestelltenAusgangssituation enthlt das Papier:

bersichten zu Studien, die die Wettbewerbsvorteile durch CSR-Manahmenbetrachten,

eine Bestimmung der relevanten Wettbewerbsvorteile, eine Ableitung von Aussagen, die auf unterschiedliche Unternehmensgren, also

sowohl auf groe, als insbesondere auch auf KMU, ausgerichtet sind.

1.3 Wettbewerbsvorteile und MehrwertCSR umfasst, etwas vereinfacht gesagt, alle freiwilligen Beitrge von Unternehmen zu

kologischer und sozialer Nachhaltigkeit. Damit schaffen diese Manahmen einenMehrwert fr die Gesellschaft. Unbestritten ist, dass Unternehmen zwar auch Aktivittenentfalten knnen, denen kein betriebswirtschaftlicher Nutzen gegenbersteht, jedoch istdies nur in einem vergleichsweise beschrnkten Umfang mglich. UmfangreicheAktivitten sind nur mglich, wenn dem damit verbundenen Aufwand auch einentsprechender betriebswirtschaftlicher Nutzen gegenbersteht. Ein betriebswirt-schaftlicher Mehrwert wird in den Wirtschaftswissenschaften und entsprechend auch inwirtschaftsnahen Publikationen mit dem Begriff Wettbewerbsvorteil bezeichnet. Wettbe-

1Das CSR Forum der Bundesregierung hat die Aufgabe Empfehlungen an die Bundesregierung frdie nationale CSR-Strategie zu entwickeln. Die nationale CSR-Strategie soll in 2010 verabschiedetwerden. Die vorliegende Studie wurde im September 2009 vom Bundesministerium fr Arbeit undSoziales beauftragt, das als federfhrendes Ressort den Strategieprozess betreut. WeitereInformationen unter www.csr-in-deutschland.de.


6/38


6

werbsvorteile knnen sowohl direkt messbare Vorteile darstellen, wie beispielsweiseerzielte Einsparungen oder Steigerungen des Umsatzes, als auch Faktoren wieMitarbeitermotivation, Reputation, etc. Wenn sich die folgenden Betrachtungen auf dieWettbewerbsvorteile konzentrieren, ist damit nicht gemeint, dass der darberhinausgehende Mehrwert fr die Mitarbeiter und die Gesellschaft weniger relevant seien.

Vielmehr gilt es, diesen nichtkonomischen Mehrwert besser zu erschlieen, indemaufgezeigt wird, dass entsprechende Manahmen nicht den wirtschaftlichenZielsetzungen widersprechen.

1.4 Zugrunde gelegtes CSR-Verstndnis und VorgehensweiseDas von der Bundesregierung berufene CSR-Forum einigte sich im April 2009 auf eingemeinsames Verstndnis zu CSR. Das dazu verffentlichte Papier (CSR-Forum 2009)benennt Markt, Umwelt, Arbeitsplatz und Gemeinwesen als Hand lungsfelder.Diese Handlungsfelder entsprechen einer gesellschaftlichen Sichtweise. Um zu diesenHandlungsfeldern Beitrge zu leisten, knnen Unternehmen Manahmen in den eigenen

Wertschpfungsprozessen z.B. der Produktion, im Bereich der Produktentwicklung, Absatzoder Beschaffung ergreifen. Die Perspektive von Unternehmen ergibt sich also aus der Artund Weise, wie Unternehmen organisiert sind. Diese Ansatzpunkte fr Unternehmen -von Loew und Braun (2006, 2009) ebenfalls als CSR-Handlungsfelder bezeichnet- werdenin Abbildung 1 schematisch dargestellt und mit den vom CSR-Forum der Bundesregierungbenannten Handlungsfeldern verglichen. Es zeigt sich, dass alle vom CSR-Forum derBundesregierung benannten Handlungsfelder abgedeckt werden. Sowohl dieHandlungsfelder des CSR-Forums (gesellschaftliche Perspektive) als auch jene von Loewund Braun (betriebliche Perspektive) sind mit dem CSR-Verstndnis der EuropischenKommission konform.

Abbildung 1: Vergleich der Handlungsfelder nach Loew und Braun mit jenen des CSR-Forums derBundesregierung

Betrieblicher Umweltschutz

kologische Produktverantwortung

Umweltschutz in der Supply Chain

Interessen der Mitarbeiter

Verbraucherschutz undKundeninteressen

Arbeitsbedingungen und Menschenrechtein der Supply Chain

Faire Handels- und Geschftspraktiken(Antikorruption, Umgang mit Lieferanten und Wettbewerbern, Lobbyarbeit, etc.)

Brgerschaftliches Engagement und Untersttzung gesellschaftlicher Entwicklung(Spenden, Unternehmensstiftungen, Volunteering, Frderung Lieferanten, PPP-Projekte, etc.)

Unternehmenswerte(CSR-Werte integriert)

Strategie(Nachhaltigkeitstrends bercksichtigt)

Managementsysteme und Controlling(CSR-Aspekte integriert und Teilsysteme z.B. EMAS, IS0 14001 etc.)

Interne und externe Kommunikation, StakeholderdialogCorporate

CSR-Governance

CSR-Handlungs

felder














Interne und externe Kommunikation, Stakeholderdialog





CSR-Governance

CSR-Handlungs

felder

Umwelt

Arbeitsplatz

Markt

Gemeinwesen

CSRForum

derBundesregierung













CSR-Governance

CSR-Handlungs

felder














Interne und externe Kommunikation, Stakeholderdialog





CSR-Governance

CSR-Handlungs

felder

Umwelt

Arbeitsplatz

Markt

Gemeinwesen

CSRForum

derBundesregierung

Quelle: Eigene Darstellung

Im Folgenden werden die Handlungsfelder von Loew und Braun zugrunde gelegt, da sichdiese Sichtweise aus der Perspektive von Unternehmen fr die Betrachtung derWettbewerbsvorteile besser eignet.

So wird deutlich, dass sich die Wettbewerbsvorteile von CSR zusammensetzen ausWettbewerbsvorteilen, die in den einzelnen Handlungsfeldern wie guteArbeitsbedingungen, betrieblicher Umweltschutz, kologische Produktverantwortung,


7/38


8/38


8

sondern allgemein nach Nutzen und Motivationen gefragt wurde. Wir haben es frsinnvoll gehalten, diese ber Wettbewerbsvorteile hinausgehenden Aspekte in dentabellarischen Auswertungen (z.B. Tabelle 1) beizubehalten, denn Wettbewerbsvorteilesind insbesondere bei kleinen und mittelstndischen Unternehmen nicht das alleinausschlaggebende Motiv fr CSR.

Ermittelte Wettbewerbsvorteile und Motivationen

In der folgenden Tabelle sind die in den betrachteten Studien ermitteltenWettbewerbsvorteile durch CSR nebeneinander gestellt.

Tabelle 1:bersicht zu in Studien ermittelten Wettbewerbsvorteilen von CSR

Quelle Methode (kursiv) undermittelte Wettbewerbsvorteile und Motivationen

Arthur D. Little,Business in theCommunity (2003). The

Business Case forCorporateResponsibility.

Abgeleitet aus einzelnen Fallstudien, einzelnen empirische Befundenund eigenen Erfahrungen.

Reputationsmanagement, Risikomanagement,Mitarbeiterzufriedenheit, Innovation und Lernen, Zugang zu Kapital,Gewinnentwicklung.

MacGillivray et al.(2006). EnhancingEuropeanCompetitivenessthrough CorporateResponsibility.

Auswertung von verschiedenen Datenbasen u.a. AccoutabilityCorporate Responsibility Index, European Innovation Scoreboard undvon SAM erstellte Sustainability Bewertungen zu 200 Unternehmen

Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen CSR undInnovationsleistung.

Bertelsmann Stiftung,Stiftung Familien-unternehmen (2007).Das gesellschaftliche

Engagement vonFamilienunternehmen.

Schriftliche Befragung im April 2007. Ergebnis auf Basis von 103Antworten von Geschftsfhrungen aus Familienunternehmen.

A) Wichtigste Motive (Starke und uneingeschrnkte Zustimmung):

Eigene berzeugung/Familientradition (95%) / Ethische Aspekteallgemein /Mitarbeitermotivation (80%)/ Imageverbesserung/Praktische Problemstellung / Umweltschutz (60%)/ persnlichprgende Erlebnisse / Verantwortungsgefhl/ SteigerungKundenzufriedenheit (57%) / Vorreiterrolle gesellschaftlicheEntwicklung (52%).

B) Bewertung des Nutzens (% starke und uneingeschrnkteZustimmung).

Hhere Mitarbeitermotivation (63%)/ Imageverbesserung (51%)/positive Berichterstattung (Medien) (48%)/ hhereKundenzufriedenheit (36%)/ Einsparung Ressourcen (30%) /Reduktion Emissionen (29%)/ Bessere Zusammenarbeit mit Partnern(22%) / Erweiterung Kundenkreis (14%)/ Verminderung von Risiken(13%)/ Kostenreduktion (9%)/ Steigerung Erlse (6%).

EuropischeKommission (2007).Opportunity andResponsibility - How tohelp more smallbusinesses to integratesocial andenvironmental issuesinto what they do.

Bericht der European Expert Group on CSR and SMEs, alsoFachmeinung von KMU Experten, unter anderem auch auf Studiengesttzt.

Gewinnung und Halten von motivierten Mitarbeitern. /Mitarbeiterentwicklung und Qualifizierung. (Unter anderem auch durchVolunteering) / Halten und Neuerschlieung von Kunden / GuteNachbarschaft; licence to operate / Refinanzierung/ Reputation/Reduzierung von Kosten/ Frderung von Innovationen / Antizipationvon Regulierung.


9/38


9

Grant ThorntonInternational (2008)Corporate SocialResponsibility: anecessity not a choice.

Befragung von Unternehmen in Privatbesitz. Ergebnisse basieren auf7.800 Antworten aus 34 Lndern.

Treiber fr CSR aus Sicht der Befragten (% der Unternehmen, die denjeweiligen Faktor als wichtig einstufen): Recruitment und Halten vonMitarbeitern (65%), Kostenmanagement (insbesondere

Energiekosten)(63%), ffentliche Meinung, Aufbau der Marke (56%),Steuererleichterungen (44%), Die Welt retten (40%), Investorrelations (39%), Druck der Behrden (38%), Druck von Kunden (meistvon Konzernen).

Pohle, Hittner (2008).Attaining sustainablegrowth throughcorporate socialresponsibility.

Globale Befragung von 250 Top-Managern.

Kosteneffizienz (Energieeffizienz, Materialeffizienz)

Risikoreduzierung

Reduzierung Imagerisiken (bei immer grerer Sichtbarkeit)

Differenzierungsmerkmal in den Mrkten im B2C Geschft

Erschlieung Know How von Mitarbeitern

Bessere Ermittlung Kundeninteressen.

Hoffmann, Maa

(2008). CorporateSocial Responsibility alsErfolgsfaktoreinerstakeholderbezogenen Fhrungsstrategie?

Schriftliche Befragung (BDI Mittelstandspannel) n= 1.047

A) Wirtschaftlicher Nutzen von CSR aus Sicht der befragtenUnternehmensvertreter (Skala 1-5):

Verbesserung des Unternehmensbildes in derffentlichkeit (3,6)

Langfristiger Unternehmenserfolg (3,5)

Erhhung der Mitarbeitermotivation/ -Bindung (3,4)

Festigung der Kundenbeziehungen (3,0)

Besserer Zugang zu Krediten / gnstigere Konditionen (2,1) (=geringer Nutzen).

B) Statistischer Befund:

Kein statistischer Nachweis von Wettbewerbsvorteilen, gemessen amBeschftigtenwachstum innerhalb von 3 Jahren.

Clausen, Loew (2009).CSR und Innovation:Literaturstudie undBefragung.

Literaturstudie mit Befragung und ExpertenworkshopEs gibt einen positiven Zusammenhang zwischen CSR undInnovationsleistung.

McKinsey & Company(Hrsg.) (2009). ValuingCorporate SocialResponsibility

Befragung von 238 Finanzvorstnden und Finanzmarktexperten

Reduzierung von Risiken, insbesondere fr das Markenimage

Verbesserung des Risikomanagements

Aufbau von Reputation

Motivation der Mitarbeiter

Anziehung und Halten von Talenten

Entwicklung von neuen Geschften durch neue Produkte und /oderErschlieung neuer Mrkte

Quelle: Eigene DarstellungDie in den Studien benannten Wettbewerbsvorteile lassen sich wie folgtzusammenfassen:

Kosteneffizienz (Energieeffizienz, Materialeffizienz), Risikoreduzierung, Verbesserung Risikomanagement, Aufbau und Schutz der Reputation und ggf. der Marken, Motivation der Mitarbeiter, Anziehung und Halten von Talenten, Frderung von Innovationen, Festigung der Kundenbeziehungen, Entwicklung von neuen Geschften durch neue Produkte und /oder Erschlieung

neuer Mrkte,

Verbesserung der Investor Relations.


10/38


10

Betrachtet man diese Wettbewerbsvorteile, und teilweise auch die Herleitungen in denbetrachteten Studien, dann resultieren die Kostensenkungsvorteile meist ausUmweltschutzmanahmen und die Vorteile bezglich Motivation der Mitarbeiter sowieAnziehung und Halten von Talenten insbesondere aus der Bercksichtigung vonMitarbeiterinteressen. Der Beitrag zur Risikoreduzierung sowie zum Aufbau und Schutz

der Reputation hngt stark damit zusammen, dass CSR eine systematischeBercksichtigung von Risiken in den Bereichen Umweltschutz und sozialen Aspektensicherstellt sowie dazu beitrgt, dass positive Beitrge des Unternehmens in derKommunikation hervorgehoben werden. Hier wirkt sich also eine durch ein CSRManagement herbeigefhrte systematische Vorgehensweise aus.

Aus den Studien, die sich gezielt mit den Motiven und Wettbewerbsvorteilen von CSR frkleine und mittelstndische Unternehmen befasst haben, lsst sich erkennen, dass zwargrundstzlich weitgehend die gleichen Wettbewerbsvorteile relevant sind, jedoch dieRelevanz der einzelnen Vorteile anders eingestuft wird. Bei klein- und mittelstndischenUnternehmen werden insbesondere das Anziehen und Halten von Talenten und dieMotivation ihrer Mitarbeiter als besonders wichtig angesehen. Weniger relevanterscheinen den meisten KUM-Befragungen zu Folge Aufbau und Schutz der Reputationdes Unternehmens und dessen Marken sowie der Beitrag zur Verbesserung desRisikomanagements. Dies erscheint plausibel. Whrend groe Konzerne im Allgemeinenals attraktive Arbeitgeber angesehen werden, haben nicht wenige kleine undmittelstndische Unternehmen oftmals die Herausforderung zu bewltigen, dass sieweniger bekannt sind und die Karrierefrderung wie Karrierechancen als weniger attraktiveingeschtzt werden. Somit ist fr diese Unternehmen die Gewinnung von talentiertenMitarbeitern oft eine besondere Herausforderung. Zudem ist aufgrund der kleinerenUnternehmensgre meist eine viel strkere emotionale Bindung zwischen den oberstenFhrungskrften und der Belegschaft zu verzeichnen als bei multinationalenUnternehmen, was auch dazu beitragen drfte, dass die Faktoren Motivation und

Anziehen, Halten von Talenten in KMU-Befragungen strker betont werden.

Und whrend sich bei groen Konzernen das Interesse an einer guten Reputation oftmalsauf die Marken sowie auf die ffentliche Meinung auf nationaler, europischer oderglobaler Ebene bezieht, ist das Interesse bei klein- und mittelstndischen Unternehmeneher auf gute Beziehungen in der unmittelbaren Nachbarschaft der Standorte, dass heitzu den Nachbarn, den Behrden und der Gemeinde gerichtet.

Da die meisten Untersuchungen das Ziel hatten, die Wettbewerbsvorteile zu identifizierenoder nachzuweisen, werden die Ergebnisse selten relativiert. Eine der Ausnahmen ist dieStudie von MacGillivray et al. (2006), die gezielt den Zusammenhang zwischen CSR undInnovationsleistung betrachtet und nachgewiesen haben. Hier wird explizit daraufhingewiesen, dass es zwar diesen positiven Zusammenhang gibt, jedoch auch ebensoeine nennenswerte Gruppe an Unternehmen existiert, die ohne CSR sehrwettbewerbsfhig ist.

Die Studie von Hoffman und Maa (2008), die im Vergleich zu den anderen Studien einebesonders gute empirische Grundlage hat und wohl auch fr den deutschen Mittelstandreprsentativ ist, kommt zu dem Ergebnis, dass die befragten Fhrungskrfte zwar derAuffassung sind, dass CSR zu Wettbewerbsvorteilen fhrt, sich diese Vorteile jedoch nichtstatistisch nachweisen lassen.

Entgegen den Selbsteinschtzungen der Entscheidungstrger ist CSR anhand vonobjektiven Erfolgsmaen kein Einfluss auf den Unternehmenserfolg nachzuweisen. Essind vielmehr andere Faktoren, die fr das Unternehmenswachstum in aller Regelverantwortlich gemacht werden knnen, darunter die Strategieausrichtung derUnternehmung (Kostenfhrerschaft), die Gre des Unternehmens (Hhe derUmstze), die Dauer der Marktttigkeit und die Branche. [...] Fallbeispiele zeigen,dass es dennoch in Einzelfllen gelingen kann, durch CSR substantielle Markterfolge

zu erzielen. Diese Flle sind jedoch nicht ohne weiteres auf die Gesamtheit allerUnternehmen bertragbar. Die systematische Bercksichtigung vonStakeholderinteressen mittels CSR kann Unternehmen innovative Impulse verleihen


11/38


11

und durchaus auf operativer Ebene zu Problemlsungen beitragen. Dass dem so ist,bezeugen nicht zuletzt auch die Selbsteinschtzungen der Unternehmerinnen undUnternehmer. Die Gesamtperformance der Unternehmen wird hierdurch jedoch nichtwesentlich beeinflusst.

Der empirisch-statistische Befund von Hoffman und Maa (2008) ist ernchternd, stellt erdoch die verschiedenen Untersuchungen, die positive Wettbewerbswirkungen von CSRnachweisen, in Frage. Jedoch ist die Zusammenschau der Befunde von Hoffmann undMaa mit den anderen positiven Ergebnissen hilfreich, um ein differenziertes Bild zuerlangen. Zunchst ist festzustellen, dass es zu dem CSR-TeilaspektMitarbeiterengagement eine empirische Studie gibt, die einen deutlichen Zusammenhangzwischen diesem Engagement und dem Unternehmenserfolg aufweist (Vgl. dieDarstellungen ab Seite 18). Dies ist ein Indiz, dass einige wesentliche Zusammenhngenoch nicht abschlieend geklrt sind. U.a. stellt sich die Frage, wie CSR Engagementsinnvoll gemessen werden kann.3 Unbedingt zu bercksichtigen ist, dass die Situationenund Herausforderungen der Unternehmen von Branche zu Branche und je nachBekanntheit und Gre uerst unterschiedlich sind. Es gibt Branchen, in denen eineinnovative und motivierte Belegschaft ausschlaggebend fr den Unternehmenserfolg ist.Ebenso gibt es jedoch Branchen, in denen die Motivation und das Engagement derMitarbeiter fr den Unternehmenserfolg weniger relevant sind, auch wenn dies vielleichtoftmals nicht so gerne gesagt wird. Das gleiche gilt fr den Bereich Umweltschutz.Whrend in manchen Branchen Unternehmen auf Umweltmanagementsysteme nichtverzichten knnen, sei es, weil sie uerst umweltsensible Produktionsprozesse haben,sei es, weil sie von groen Kunden dazu verpflichtet werden, gibt es ebenso zahlreicheUnternehmen, fr die Umweltschutzfragen kaum wettbewerbsrelevant sind. Fr dieKommunikation von Wettbewerbsvorteilen durch CSR ist dementsprechend zubercksichtigen, dass einzelne der oben genannten Wettbewerbsvorteile bei manchenUnternehmen nicht zutreffen. Auf diesen Sachverhalt hat bereits auch die EuropischeExpertenkommission zu CSR und KMU hingewiesen:Look for and construct the businesscase according to the unique characteristics of each SME, rather than applying the same

formula in all cases. Consider how the precise nature of the enterprise and the context inwhich it operates might affect the possible business case (Europische Kommission2007:36).

3 Finanzielle Unternehmensperformance und CSRInformationslage und Hintergrnde

Es wre ein guter Grund fr die Einfhrung von CSR in Unternehmen, wenn sich diefinanzielle Performance des Unternehmens durch CSR als besser herausstellen wrde.

Der Zusammenhang zwischen CSR und Unternehmensperformance ist vielfltig

untersucht. Theoretisch bauen alle diese Untersuchungen auf der Stakeholdertheorie vonFreeman (1983) auf, die besagt, dass gute Kontakte zu vielfltigen und auch kritischenStakeholdern das Unternehmen gerade in Situationen der Vernderung oder auch vorberraschungen absichern. Das strategische Management sollte im Rahmen von CSRber Konzepte verfgen, die alle externen Krfte bercksichtigen.

3 Zum Beispiel knnte man die Auffassung vertreten, dass ein umfangreicher Auszug der GRI

Anforderungen (GRI 2006) zur Messung herangezogen werden msste, was jedoch beiBefragungen praktisch nicht machbar wre. Aber auch wenn CSR anders gemessen wrde,gehen wir davon aus, dass der Wirkungszusammenhang in der Regel schwach ist (vgl. unterErgebnisse ab S. 22).


12/38


12

Tabelle 2: bersicht zu in Studien ermittelten Zusammenhngen zwischen CSR und finanziellerUnternehmensperformance

Quelle Zusammenhnge zwischen CSR und finanziellerUnternehmensperformance

Orlitzky, Marc; Frank L. Schmidt,Sara L. Rynes (2003). CorporateSocial and FinancialPerformance: A Meta-analysis.

Meta Analyse von 52 Studien mit dem Ergebnis, dass CSRund finanzielle Performance leicht gekoppelt erscheinen, einklarer Ursache-Wirkungszusammenhang aber nichtnachgewiesen werden kann.

Margolis, J. D., & Walsh, J. P.(2003). Misery loves companies:Rethinking social initiatives bybusiness.

Meta Analyse von 127 Studien mit dem Ergebnis, dass dieMehrheit der Studien einen positiven Zusammenhang vonCSR und finanzieller Performance findet. Aber auchgegenteilige Ergebnisse liegen vor. Letztlich scheint derZusammenhang mehrdeutig, komplex und nuanciert zu sein.

Commonwealth of Australia(2003). Corporate Sustainability an Investor Perspective. TheMays Report

Auswertung von 10 Fallstudien mit dem Ergebnis, dass CSRfr Investmentanalysten, Fondmanager und Versicherungenwichtig ist. Der langfristige Charakter von Nachhaltigkeit gibtihr eine Rolle als Leitindikator fr die zuknftige Performance

der Investition.

Bank Sarasin (2008).Nachhaltigkeit undAktienperformance - alte undneue Erkenntnisse zu einemDauerbrenner.

Statistische Untersuchung zum Zusammenhang zwischenNachhaltigkeit und Aktienperformance auf Grundlage derNachhaltigkeitsbewertung europischer und US-Unternehmender Bank Sarasin mit dem Ergebnis, dass keinePerformanceeinbusse durch Nachhaltigkeit eintritt und inbestimmten Fllen (Branchen) und verstrkt in den letztenJahren ein positiver Zusammenhang auftritt.


Wie weit das strategische Management die Herausforderung vonStakeholderkommunikation und Nachhaltigkeit aufgreift, versuchen die Finanzmrkte miteiner Vielzahl so genannter Nachhaltigkeits-Ratings zu ermitteln.4 Der deutsche Rateroekom bewertet z.B. die Verantwortung des Unternehmens gegenber den von denUnternehmensaktivitten betroffenen Menschen (Sozialvertrglichkeit), der Gesellschaftund den Kulturen (Kulturvertrglichkeit) sowie der natrlichen Umwelt(Naturvertrglichkeit). Weiter sind eine Reihe von Instrumenten entwickelt worden, diedas Management intern untersttzten. Hierzu gehren die Sustainable Balanced Scorcard(Schaltegger und Dyllick 2002) und der Sustainable Value Ansatz (Hahn et al. 2007 und2008).


Fr die empirische Forschung ist die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen CSRund finanzieller Performance reizvoll, denn:

die CSR-Aktivitt fr groe Unternehmen wird in Ratings ermittelt, derenErgebnisse zugnglich sind,

die Unternehmensperformance in Form von Gewinn, Aktienkurs, Cash-Flow oderanderen Indikatoren sind quantitativ messbar sowie ebenfalls ffentlich verfgbar.

Margolis und Walsh (2003) werteten nicht weniger als 127 Studien aus, die sich derAnalyse dieses Zusammenhangs widmeten. Obwohl diese Studien aus den Jahren 1972bis 2002 teilweise die gleichen Firmengruppen untersuchten, kamen sie zu positiven wienegativen Ergebnissen. Zwar besttigt das Ergebnis der meisten Studien einen positivenZusammenhang von CSR und Unternehmensperformance, letztlich scheint der

4 Eine aktuelle bersicht findet sich z.B. unterhttp://www.rating-links.de/dir/sonstiges_rating/oeko-rating/.
http://www.rating-links.de/dir/sonstiges_rating/oeko-rating/http://www.rating-links.de/dir/sonstiges_rating/oeko-rating/http://www.rating-links.de/dir/sonstiges_rating/oeko-rating/http://www.rating-links.de/dir/sonstiges_rating/oeko-rating/http://www.rating-links.de/dir/sonstiges_rating/oeko-rating/http://www.rating-links.de/dir/sonstiges_rating/oeko-rating/


13/38


13

Zusammenhang aber mehrdeutig, komplex und nuanciert zu sein. Vergleichsweise klarist mittlerweile, dass eine Auswahl von Aktien nach CSR Gesichtspunkten keinennegativen Einfluss auf die finanzielle Performance des Portfolios haben: Dadurch wirdauch das weit verbreitete Argument widerlegt, ein Nachhaltigkeitsfilter reduziere dieoptimale Auswahl investierbarer Titel und verschlechtere dadurch das Rendite-Risiko-

Verhltnis von nachhaltigen Portfolios. Das Gleiche gilt fr die Argumentation, dassfreiwillige kologische und soziale Initiativen von Unternehmen nicht marktkonform seienund zur Wertvernichtung fhrten (Bank Sarasin 2008). In einigen Studien wird auchhervorgehoben, dass Environmental, Social und Goverance Performance im Detail wichtigsein kann, um in der Anlagestrategie z.B. branchenbezogene Risken zu erkennen und zuvermeiden (Orlitzky et al. 2003, UNEP-FI 2004 und 2006).

Jedenfalls floriert das Geschft mit nachhaltigen Geldanlagen. Der zugehrige Verband,das europische Investmentforum Eurosif (2008) schtzt den Marktanteil von nachhaltigausgerichteten Geldanlagen am gesamten Anlagegeschft auf insgesamt 17,6%, davon3,4% (Core SRI5) mit hohen und 14,2% (Broad SRI) mit niedrigeren Anforderungen.Absolut geht es um die Summe von 512 Mrd. im Core SRI und 2,15 Bil l. im BroadSRI. Dieser Markt ist aus kleinen Anfngen vor der Jahrtausendwende heraus in denletzten 10 Jahren entstanden. Whrend sich der Markt fr allgemeine Publikumsfonds indieser Zeit bestenfalls verdoppelt hat, ist das Volumen der Nachhaltigkeitsfonds auf das20- bis 30-fache gestiegen.

Fr den Anleger bietet sich hier scheinbar eine doppelte Dividende: ein besseresGewissen und ein hherer Profit. Faktisch scheint sich der Erfolg der nachhaltigenGeldanlagen eher im Bereich des Gewissens als im Bereich der Rendite zu bewegen. Seitseiner Einfhrung 1999 hat z.B. der Dow Jones Sustainability Index keine besserePerformance als der MSCI World Index (Abbildung 2).

Abbildung 2: Entwicklung der Aktienindizes DJSI und MSCI von 1999 bis 2009

Quelle: SAM 2009

Nicht besser geht der Vergleich des FTSE4Good Nachhaltigkeitsindex mit dem FTSE100Index von 1996 bis 2005 aus (APO-Bank 2005). Auch hier zeigt sich keineOutperformance.

An einer besseren finanziellen Performance von Unternehmen, die in die Indizesaufgenommen werden (was ja nicht gleichbedeutend mit guter CSR sein muss), darf alsoletztlich gezweifelt werden. Nicht bezweifelt werden kann allerdings der mittlerweileenorme Marktanteil nachhaltiger Geldanlagen (Core SRI und Broad SRI) an allenGeldanlagen. Der Zugang zu Eigenkapital verbessert sich unzweifelhaft fr diejenigen

5 SRI = Social Responsible Investment, also Finanzanlagen bei denen kologische, soziale, ethischeGesichtspunkte bercksichtigt werden.


14/38


14

groen Unternehmen, die in den Ratings gut abschneiden. Damit entwickelt sich derFinanzmarkt fr Grounternehmen eindeutig zu einem wesentlichen Motiv zurEinfhrung, Aufrechterhaltung und Verbesserung von CSR.

Wichtig erscheinen aber auch konzeptionelle berlegungen. So wird allein die

notwendiger Weise langfristige Orientierung von Nachhaltigkeitsstrategien alsinteressanter zustzlicher Indikator bei der Bewertung von Anlagen gesehen(Commenwealth of Australia 2003).

Die in den Studien benannten Wettbewerbsvorteile lassen sich wie folgtzusammenfassen:

grundstzlich keine Belastung der finanziellen Performance durch CSR, in manchen Einzelfllen und Branchen positiver Zusammenhang zwischen CSR

und finanzieller Performance,

Hinweise auf eine zunehmende Bedeutung des Zusammenhangs aufgrund der inletzter Zeit strkeren Bedeutung von Energie und Klimaschutz fr einigeBranchen.


15/38


15

4 Wettbewerbsvorteile durch UmweltschutzInformationslage und Hintergrnde

Im Kontext des betrieblichen Umweltschutzes wird die Frage nach Motiven schon deutlichlnger gestellt als im CSR-Kontext. Dabei beginnt die betriebswirtschaftliche Literatursich etwa ab Mitte der 90er Jahre dem Thema zu widmen, da der systematischebetriebliche Umweltschutz mit EMAS und der ISO 14.001 damals in einer greren Zahlvon Unternehmen eingefhrt wurde. Die fokussierte Untersuchung vonWettbewerbsvorteilen und Strategien ist dabei unserer Kenntnis nach nur zweimalvorgenommen worden (Dyllick et al. 1997 sowie Hitchens et al. 2003), in wesentlichmehr Studien werden aber Fragen nach Motiven oder Vorteilen gestellt, die mit dem Blickauf Wettbewerbsvorteile interpretierbar sind.

Tabelle 3: bersicht zu in Studien ermittelten Wettbewerbsvorteilen von Umweltmanagement

Quelle Methode (kursiv) undermittelte Zusammenhnge zwischen Umweltschutz nachEMAS oder ISO 14.001 und Wettbewerbsvorteilen

Dyllick, Thomas; Belz, Frank;Schneidewind, Uwe (1997).kologie undWettbewerbsfhigkeit.

Fallstudienbasiert werden vier Strategien beschrieben:

Reaktive Marktabsicherung

Interne Kostensenkung

Differenzierung durch kologisch optimierte Produkte

Aktive Entwicklung kologischer Mrkte

Umweltbundesamt (UBA 1999).EG- Umweltaudit in Deutschland.Erfahrungsbericht 1995 bis 1998

Auf Basis von 1228 Fragebgen werden als Nutzeneffekteder EMAS-Teilnahme benannt:

Verbesserte Organisation und Rechtssicherheit

Imageverbesserung

Verbesserte MitarbeitermotivationRessourcenschonung und Kosteneinsparungen u.a.m.

Dyllick, Thomas; Hamschmidt,Jost (2000). Untersuchung vonISO 14.001-zertifiziertenUnternehmen in der Schweiz.

Auf Basis von 158 Fragebgen Schweizer ISO 14.001Teilnehmer werden als Nutzen benannt:

Rechtskonformitt und Risikovorsorge

koeffizienzgewinne

Kostensenkungen

Hitchens, David; Trainor, Mary;Clausen, Jens et al. (2003). Smalland Medium Sized Companies inEurope (Food Industry, TextileFinishing Industry, FurnitureIndustry).

Auf Basis von 844 Fragebgen und 294 Interviews in GB, Dund I wurden folgende Ergebnisse erzielt:

Besonders wettbewerbsfhige Unternehmen fhren nichtmehr Umweltinitiativen durch als wenigerwettbewerbsfhige.

Die Durchfhrung von umweltbezogenen Manahmenreduziert die Wettbewerbsfhigkeit nicht.

Ein positiver Zusammenhang wurde in keiner Branche undin keinem Land gefunden.

Loew, Thomas; Clausen, Jens(2003). Monitoring vonUmweltleistung undUmweltmanagementsystem.

Auf Basis einer 5-jhrigen Lngsschnittuntersuchung mit 20Teilnehmern werden als Nutzen benannt:

Leicht verbesserte Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Leicht verbesserte Geschftsergebnisse

Leicht verbesserte koeffizienz

Bayerisches Staatsministerium frUmwelt, Gesundheit undVerbraucherschutz (Hrsg.)(2004). Umweltschutz rechnet

sich Mit UmweltmanagementKosten sparen.

Anhand von 33 Fallstudien werden Umwelterfolge undKostensenkungen in folgenden Bereichen dargestellt:

Energie, Wasser und Abwasser

Abfall und Recycling

Verkehr und Logistik



16/38


16


Anfang der 90er Jahre galt in erster Linie das Umweltrecht als wesentlicher Treiber vonUmweltschutzaktivitten der Unternehmen. Auf die pauschale Frage nach der Motivationfr betriebliche Umweltschutzmanahmen in ihrer Gesamtheit fand der VDI in den drei

Branchen Chemie, Nahrungsmittel und Bau das Erfllen gesetzlicher Auflagen an ersterStelle (VDI 1999).

Auf der Basis einer Umfrage unter allen EMAS-Teilnehmern mit 1228 Rcklufernermittelte das Umweltbundesamt 1998 folgende schon differenziertere Motive fr dieTeilnahme an EMAS (UBA 1999):

Abbildung 3: Motive fr die Teilnahme an EMAS (Wichtiges Motiv = 10, unwichtiges Motiv = 0)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Produkt- und Prozessinnovationen

Anforderungen von Kunden und Stakeholdern

Kosteneinsparungen

Verringerung von Umweltwirkungen

Minimierung von Umwelt- und Haftungsrisiken

Verbesserung der Betriebsorganisation

Erhhung der Rechtssicherheit

Imagegewinn


Energie und Ressourceneffizienz

Kontinuierliche Verbesserung

Quelle: UBA 1999: 29

Zwei wesentliche Motive treten hier neu in Erscheinung: Energie- und Ressourceneffizienzan zweiter sowie Motivation der Mitarbeiter an dritter Position. Auch der Imagegewinnerscheint wichtig.

Es ist in gewisser Weise paradigmatisch fr die Anwendung von Umweltmanagement-systemen (UMS) Ende der 90er Jahre, dass die (kleinteilige) kontinuierliche Verbesserungals wichtigstes, die (Produkt-) Innovation als unwichtigstes Motiv genannt wurde. Auch

die Kundenanforderungen als zweites Motiv, welches Auswirkungen aufProduktgestaltung haben knnte, wurden von den Unternehmen als vergleichsweiseweniger wichtiges Motiv fr die Gestaltung des UMS eingestuft.

Bei einer Befragung von 100 mittelstndischen Unternehmen (Clausen et al. 2002) aberwurde fr jede Manahme einzeln nach den Grnden fr ihre Durchfhrung gefragt.Erkannt wurde dabei, dass die konomischen Wirkungen umweltorientierter Manahmendeutliche Abhngigkeiten von den Grnden zeigen, aus denen heraus sie durchgefhrtwurden (Clausen und Rubik 2001). So treten beispielsweise bei gesetzesgetriebenenManahmen deutlich mehr konomische Belastungen auf als bei Manahmen, die mitdem Ziel der Kostensenkung begonnen werden.

Augenfllig sind in dieser Untersuchung auch die marktgetriebenen Manahmen. Sie sindzwar mit hohen Kosten verbunden, bringen aber in den Bereichen Absatz, Marktposition

und Wettbewerbsfhigkeit am hufigsten positive Ergebnisse.

Der Drift der Motivationen aus dem Rechtsbereich in die Bereiche Kostenreduktion undMitarbeiter deutet um die Jahrtausendwende auf einen Paradigmenwechsel des


17/38


17

betrieblichen Umweltschutzes in Richtung auf ein Verhalten hin, das sich tendenziellaktiver darstellt und in dem das Management mehr nach Synergien zwischenUmweltschutz und Kostensenkung sucht, als sich passiv nur an rechtlichen Vorgaben zuorientieren.

Auf der Basis einer Umfrage in 158 Schweizer Unternehmen ermittelten Thomas Dyllickund Jost Hamschmidt (2000) die Verbesserung des Images in der ffentlichkeit, dieErlangung des Zertifikates, die Systematisierung bestehender Umweltmanahmen undHaftungsvermeidung/Risikovorsorge als wichtigste Motive der Einfhrung eines UMS. DieWnsche nach einer verbesserten Marktposition (Rang 5), strkerer Innovationsfhigkeit(Rang 6), Erhhung der Kundenbindung (Rang 11) und Frderung umweltbewusstenKonsumverhaltens (Rang 14) lassen hier gegenber anderen Studien sogar eine etwasstrkere Produkt- und Marktorientierung erkennen.

Loew und Clausen (2003) haben mehrere Unternehmen identifiziert, die in ihrerUmweltleistung und in der Ausgestaltung ihres Umweltmanagementsystemsberdurchschnittliche Ergebnisse erzielt haben. In Interviews wurden vier Unternehmennach den Ursachen fr dieses besondere Engagement gefragt. Bei diesen Unternehmen

stellt der Markt nicht den ausschlaggebenden Faktor fr das besondere Engagement imUmweltschutz dar. Je nach Branche interessieren sich die Kunden berhaupt nicht oderallenfalls nur ansatzweise fr das Umweltmanagementsystem. Auf die offene Frage nachunternehmensinternen Ursachen benennen alle Gesprchspartner die Geschftsfhrung,die dem Thema offen gegenber steht, kologisch engagiert ist oder gar

Umweltschutz als strategisches Ziel formuliert hat. In diesen Vorreiterunternehmen istdas Bewusstsein, dass mit Umweltschutz Kosten gesenkt werden knnen, besondersstark ausgeprgt. Zum Teil werden auch qualitative Vorteile wie bessere Beziehungen zuden Behrden oder eine hhere Anpassungsfhigkeit der Mitarbeiter bei der Einfhrungvon neuen Verfahren genannt.

Neuere Arbeiten weisen auch nach, dass sich bestimmte Umweltmanahmen positiv aufden Unternehmenswert bzw. den Shareholder-Value auswirken (Guenster et al. 2006,

Hassel et. al., 2005; Halme/Niskanen, 2001, King und Lenox 2001 sowie Konar undCohen 2001), wobei koeffizienz und das durch Umweltmanagement verbesserteRisikomanagement oft im Vordergrund der Argumentationen stehen.

Die Chance zur Vermarktung neuer und nachhaltiger Produkte wird dagegen von denUnternehmen eher nicht als Ergebnis von Umweltmanagement und CSR wahrgenommensondern als willkommene Vernderung einer letztlich externen Marktnachfrage. Die vonDyllick (1997) eingefhrte kologische Marktentwicklungsstrategie, die als quasihchste Stufe des kologischen Engagements die Vernderung der Mrkte selbst zum Zielhat, bleibt nach Clausen (2004) im konventionellen Umweltmanagement eher eineRanderscheinung und findet sich berwiegend in den Kreisen grner Grndungen wieder,die wie Enercon und andere Windkraftunternehmen ganze Mrkte aus der ko-Nischeheraus geschaffen haben.

Die in den Studien benannten Wettbewerbsvorteile lassen sich wie folgtzusammenfassen:

Kosteneffizienz (Energieeffizienz, Materialeffizienz), Verbesserte Organisation und Erhhung der Rechtssicherheit, Mitarbeitermotivation, Imageverbesserung und Absicherung gegen Reputationsschden, Vereinzelt neue Produkte, mehr Marktanteil, mehr Gewinn.


18/38


18

5 Wettbewerbsvorteile durch gute ArbeitsbedingungenInformationslage

Bei den Studien zu Wettbewerbsvorteilen durch gute Arbeitsbedingungen hebt sich das2006 und 2007 durchgefhrte Forschungsvorhaben Unternehmenskultur, Arbeitsqualittund Mitarbeiterengagement in Deutschland (Hauser et al. 2007) aufgrund des Umfangsder durchgefhrten Befragung deutlich von anderen Studien ab. Neben einer weiterenbergreifenden Betrachtung zu guter Arbeitsqualitt wurden wir aus Fachkreisen noch aufStudien zu Wettbewerbsvorteilen von Diversity6 (Vielfalt) und von familienfreundlicherUnternehmenspolitik hingewiesen. Aus dem Forschungsschwerpunkt zu innovations-frderlichen Unternehmenskulturen des Bundesministeriums fr Bildung und Forschungwurden zwar 16 Projektverbnde mit 83 Teilprojekten gefrdert, jedoch wurde in diesemRahmen weder eine empirische Studie erstellt, noch eine systematischeQuerschnittsauswertung vorgenommen.

Damit liegt fr diese bersicht eine eher kleinere Anzahl an Studien zuWettbewerbsvorteilen durch gute Arbeitbedingungen vor. Es ist davon auszugehen, dasses zu weiteren Teilaspekten guter Arbeitsqualitt, wie z.B. Arbeitssicherheit,Gesundheitsschutz, Vereinbarkeit von Familie und Beruf ebenso Untersuchungenhinsichtlich der damit verbundenen betriebswirtschaftlichen Vorteile gibt, die in der Krzeder verfgbaren Zeit aber nicht schnell genug identifiziert werden konnten. In Anbetrachtder Aussagekraft der vorliegenden Studien wird das Ergebnis der hier vorgenommenenBetrachtungen zu den Wettbewerbsvorteilen durch gute Arbeitsbedingungen u.E. nichteingeschrnkt.

Ergebnisse der Studie zur Stand und Wettbewerbswirkungen vonUnternehmenskultur, Arbeitsqualitt und Mitarbeiterengagement

Fr das Forschungsvorhaben Unternehmenskultur, Arbeitsqualitt und Mitarbeiter-

engagement in Deutschland (Hauser et al. 2007) wurden 314 Unternehmen davon 122kleine (20-99 Ma.) 132 mittelgroe (100-499 Ma.) und 60 groe (ab 500 Ma.)ausgewhlt und dort insgesamt 37.151 Mitarbeiter befragt. Nach Einschtzung ihrerVerfasser stellt diese somit weltweit die grte Studie dieser Art dar (Hauser 2008).

In dem Vorhaben wurden zunchst die Mitarbeiterorientierung im Rahmen derUnternehmenskultur und das Mitarbeiterengagement gemessen (Abbildung 4). Zu denMerkmalen der Mitarbeiterorientierung, die sich besonders positiv auf das Engagementder Mitarbeiter auswirken, gehren die Orientierung ("Wir-Gefhl"), Fairness(vollwertiges Mitglied), Frderung (Wertschtzung), Frsorge (Interesse an der Person),Fhrung, Kompetenz, Integritt (kompetente Leitung und Vertrauen) sowieVernderungsfhigkeit und Innovation (Skills ausbilden).

Das sich so ergebende positive Mitarbeiterengagement drckt sich aus in derBereitschaft, sich positiv gegenber Dritten ber das Unternehmen zu uern, in deremotionalen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und in der Einsatzbereitschaftder Mitarbeiter. Diese Faktoren wiederum tragen nachweislich zum Unternehmenserfolgbei. Zur Messung des Unternehmenserfolgs wurde in der Studie eine nach Branchenstandardisierte EBIT Marge (EBIT/Umsatz) in Kombination mit der Gesamteinschtzungdes Gewinns im Branchenvergleich durch das Management verwendet. Das Ergebnis isteindeutig und besttigt die Erwartungen: Hohes Mitarbeiterengagement wirkt sich positivauf den Unternehmenserfolg aus.

6 Diversity bezieht sich auf die Heterogenitt der Belegschaft u.a. bezglich Geschlecht, ethnischer,kultureller Herkunft, Religion, Alter. Die bersetzung Vielfalt haben wir in unserenBeschreibungen nicht verwendet, weil die Formulierungen dann teilweise nicht eindeutig, bzw.nicht schnell verstndlich sind.


19/38


19

Abbildung 4: Korrelationen zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement undUnternehmenserfolg.

Mitarbeiter-engagementMitarbeiter-engagement

Unternehmens-erfolg

Unternehmens-kultur

r = .32**

N = 135R2 = .31 ***

r = .86*

Quelle: Hauser et al. 2007

Die im Rahmen der Korrelationsanalysen ermittelten Zusammenhnge werden auch vonden befragten Managern besttigt.

Die Bedeutung des Engagements und der dahinterstehenden Unternehmenskulturzeigt sich auch bei der Bedeutung, die die Manager dem Engagement alsWettbewerbsfaktor beimessen. Hiernach gefragt, uern sich die Entscheidereinmtig: 95 Prozent halten das Engagement fr sehr oder auerordentlich wichtigund setzen es damit an die erste Stelle der Faktoren. Verdichtet man die Frage jedochauf die Auswahl nur des wichtigsten Faktors und unterscheidet bei der Antwort nachden besonders erfolgreichen und den weniger erfolgreichen Unternehmen, zeigt sichein interessantes Bild: Die besonders erfolgreichen Unternehmen nennen mit Abstandam hufigsten das Engagement der Mitarbeiter als den wichtigsten Wettbewerbsfaktor(23 Prozent). Die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen geben dem Engagementdagegen nur eine geringe Bedeutung (3 Prozent), sie setzen vor allem auf den Preisals Wettbewerbsfaktor (21 Prozent) (Hauser 2008).

An dieser Stelle sei auch kurz auf eine Kritik an der Studie eingegangen. Reusch (2008)kritisierte, dass viele Aspekte zu oberflchlich abgefragt wrden, so dass das in derStudie dargestellte Bild hinsichtlich der Qualitt der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterund ihrer Zufriedenheit zu positiv gezeichnet sei. Der Zusammenhang zwischen einermitarbeiterorientierten Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Geschftserfolgwird von Reusch jedoch nicht in Frage gestellt.


20/38


20


In der folgenden Tabelle sind ermittelte Wettbewerbsvorteile durch guteArbeitsbedingungen und Teilaspekten davon zusammengestellt.

Tabelle 4: Zusammenhnge zwischen guter Arbeitsqualitt und Wettbewerbsvorteilen

Quelle Methode (kursiv) undermittelte Zusammenhnge zwischen guter Arbeitsqualitt undWettbewerbsvorteilen

Europische Kommission(2005). The BusinessCase of Diversity. GoodPractices in theWorkplace

Zwei schriftliche Befragungen in 25 Mitgliedsstaaten mit insgesamt919 ausgewerteten Fragebgen

Unternehmen ergreifen Diversity-Politiken aus ethischen, rechtlichenund konomischen Grnden. Auch bei Unternehmen, bei denenethische Grnde der ausschlaggebende Treiber fr Diversity-Bemhungen sind, gehen die Unternehmen davon aus, dass dieseauch greifbare Wettbewerbsvorteile mit sich bringen.

Die wichtigsten Wettbewerbsvorteile sind:Rekrutierung und Halten von hoch qualifizierten Mitarbeitern,

Strkung der Reputation allgemein und innerhalb des lokalenUmfelds,

positive Auswirkungen auf Innovationen und Kreativitt,

positive Auswirkungen auf die Erschlieung von neuenMarktsegmenten.

Bundesministerium frFamilie Frauen undJugend (2005). Betriebs-wirtschaftliche EffektefamilienfreundlicherManahmen. Kosten-

Nutzen-Analyse.

Auf Grundlage von Controllingdaten aus 10 Unternehmen wurden dieWirkungen von familienfreundlichen Manahmen analysiert sowierelevante Kostengren fr Fluktuation und lngerfristigeBetriebsabwesenheit ermittelt. Anhand dieser Daten wurde frUnternehmen ein Einsparpotenzial durch familienfreundlicheManahmen ermittelt. Auf der anderen Seite wurden die Kosten fr

ein familienfreundliches Grundprogramm bestehend ausBeratungsleistungen, individuellen Arbeitszeitmodellen, Telearbeitund Kinderbetreuung erhoben.

Ergebnis: Die familienfreundlichen Manahmen fhren zuKostensenkungen und sind profitabel. Eine Modellrechung fr einefiktive Familien GmbH mit 1.500 Mitarbeiterinnen ermittelt beieinem Aufwand fr familienfreundliche Manahmen in Hhe von rund300.000 eine Kosteneinsparung von 375.000 .

Hauser et al. (2007).Unternehmenskultur,Arbeitsqualitt undMitarbeiterengagementin Deutschland.

Untersuchung von 314 Unternehmen auf Basis von 37.151 schriftlichbefragten Mitarbeitern und Interviews mit Fhrungskrften.

Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur wirkt sich positiv aufMitarbeiterengagement aus.

berdurchschnittliches Mitarbeiterengagement wirkt sich positiv auf

den Unternehmenserfolg aus.Riegler und Zettel(2007).Entwicklungsfaktoren frden Auf- und Ausbau voninnovationsfrderlichenUnternehmenskulturenund -milieus. EineEinleitung.

Einschtzung der BMBF Mitarbeiter zu den Ergebnissen des BMBF-Frderschwerpunkts zu innovationsfrderlichenUnternehmenskulturen.

Folgende Ausprgung der Unternehmenskultur sindinnovationsfreundlich: Menschen- und aufgabengerechteOrganisationsstruktur, Bercksichtigung der Mitarbeiterinteressen,insbesondere Stabilitt des Beschftigungsverhltnisses,Anerkennung, Beteiligung und Kompetenzfrderung, vertrauensvolleKommunikation und Kooperation.

Hieraus kann man im Umkehrschluss ableiten, dass diese Aspekteguter Arbeitsbedingungen sich positiv auf die Innovationsfhigkeitauswirken.


21/38


21

Business in theCommunity (2008). Theresponsible Workplace:How to survive andthrive

Schlussfolgerungen auf Basis von zitierten empirischenUntersuchungen, Fallstudien und Expertenmeinungen.

Heterogen (Herkunft, Geschlecht, Alter etc.) besetzte Vorstnde undDiversity bei den Fhrungskrften verbessern die Qualitt derEntscheidungen.

Diversity ermglicht Mangel an qualifizierten Mitarbeitern zuberwinden.

Verantwortungsvolle Arbeitsplatzgestaltung trgt zur Motivation, zumEngagement und zur Gesundheit der Mitarbeiter bei.

Diversity in Innovationsteams steigert die Innovationsfhigkeit.

Schneider et al. (2008).BetriebswirtschaftlicheZiele und Effekte einerfamilienbewusstenPersonalpolitik

Schriftliche Befragung von Betriebssttten in Deutschland mit 960auswertbaren Fllen. Statistische Auswertung.

Familienfreundliche Personalpolitik fhrt zu positiven Auswirkungenauf Bewerberpool, Humankapitalakkumulation,Mitarbeiterproduktivitt, Motivation, Mitarbeiterbindung,Wiedereingliederungskosten, Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten,Kundenbindung, Kosten vakanter Stellen, Bewerberqualitt(Reihenfolge entsprechend der Bedeutung des Vorteils)


Ebenso wie Hauser et al (2007) kommt auch Business in the Community (2008) zu demErgebnis, dass sich eine verantwortungsvolle Gestaltung der Arbeitspltze positiv aufwichtige Wettbewerbsfaktoren auswirkt. Typisch fr die Situation in Grobritannien ist,dass von Business in the Community die Bedeutung von Diversity stark betont wird. DieUntersuchung im Auftrag der Europischen Kommission (2005) befasst sich gezielt mitden Wettbewerbsvorteilen von Diversity.

Vor dem Hintergrund dieser Studien lassen sich folgende Wettbewerbsvorteile durch guteArbeitsbedingungen als nachgewiesen ansehen:

Strkung des Mitarbeiterengagements bzw. der Mitarbeitermotivation, Beitrag zum Unternehmenserfolg, Rekrutierung und Halten von hoch qualifizierten Mitarbeitern, Strkung der Innovationsfhigkeit.


22/38


22

6 Ergebnisse6.1 Relevante Wettbewerbsvorteile durch CSRDie folgende Tabelle 5 zeigt die in den vorhergehenden Abschnitten herausgearbeitetenWettbewerbsvorteile in der Zusammenschau.

Tabelle 5: Landkarte der Wettbewerbsvorteile durch CSR

Wettbewerbsvorteile durch...gute Arbeits-bedingungen

gutenUmweltschutz

weitere CSRManahmen7

CSR gesamt

Kosteneffizienz(Energieeffizienz,Materialeffizienz)

Kosteneffizienz(Energieeffizienz,Materialeffizienz)

Verbesserte

Organisation undErhhung derRechtssicherheit

Risikoreduzierung

(durchVerantwortung inder Supply Chain)

Risikoreduzierung,

VerbesserungRisikomanagement

Strkung desMitarbeiter-engagements

Mitarbeiter-motivation

Mitarbeiter-motivation (durchbrgerschaftlichesEngagement)

Motivation derMitarbeiter

Rekrutierung undHalten von hochqualifiziertenMitarbeitern

Anziehung undHalten von Talenten

Strkung derInnovationsfhigkeit VereinzeltEntwicklung neuerProdukte

Frderung vonInnovationen

Vereinzelt hhereMarktanteile durchbessere oder neueProdukte

Entwicklung vonneuen Geschftendurch neue Produkteund Erschlieungneuer Mrkte

Festigung derKundenbeziehungen

Imageverbesserungund AbsicherunggegenReputationsschden

Schutz derReputation und derMarken (durchVerantwortung inder Supply Chain)

Aufbau und Schutzder Reputation undggf. der Marken

Verbesserung derInvestor Relations

Beitrag zumUnternehmenserfolg


7 Hierzu konnten aus Zeitgrnden keine Studien ausgewertet werden. Die benanntenWettbewerbsvorteile durch Wahrnehmung einer Mitverantwortung fr die Supply Chain wurdenz.B. von Loew (2006) beschrieben.


23/38


23

Wie zu erwarten, summieren sich in den Studien zu Wettbewerbsvorteilen von CSR(Spalte CSR gesamt) diejenigen Vorteile, die durch guten Umweltschutz oder guteArbeitsbedingungen erzielt werden knnen. Die Ergebnisse der manchmal auch wenigerfundiert erscheinenden Untersuchungen zu CSR werden zumindest teilweise durchempirisch gut abgesicherte Untersuchungen in den Handlungsfeldern Arbeitsbedingungen

sowie Umweltschutz besttigt. Die potenziellen Vorteile durch gute Arbeitsbedingungenbetreffen dabei alle Unternehmen. Die potenziellen Wettbewerbsvorteile durch gutenUmweltschutz sind primr in Branchen mit hohen Umweltauswirkungen erschliebar. Diedarber hinaus aufgefhrten Vorteile Festigung der Kundenbeziehungen und

Verbesserung der Investor Relations treffen dagegen eher in einzelnen Branchen oderFallbeispielen zu.

Whrend der Beitrag von guten Arbeitsbedingungen fr den Unternehmenserfolgempirisch nachgewiesen werden kann, ist der Zusammenhang von CSR und finanziellerPerformance weniger eindeutig. Die hier gefundenen Untersuchungen kommen zwar zudem Ergebnis, dass sich CSR (so wie es von den SRI-Ratings gemessen wird) nichtnegativ auf die finanzielle Performance auswirkt. Ein positiver Zusammenhang ist jedochstatistisch nicht generell signifikant nachweisbar. Die Studie der Bank Sarasin (2008)sieht aber rund um die Bereiche Klimaschutz und Energie, besonders in jngster Zeiteinen solchen Zusammenhang entstehen.

Die Erklrung fr diese auf CSR generell bezogen schlechteren Ergebnisse knnte darinliegen, dass die festgestellten Wettbewerbsvorteile zwar bestehen, aber andere Faktoren(nach Porter (1986) z.B. Zahl und Rivalitt der Wettbewerber, Gefahr vonErsatzprodukten, Verhandlungsstrke von Abnehmern und Lieferanten) auf diefinanzielle Unternehmensperformance deutlich strker wirken. Whrend also im Detailnachgewiesen werden kann, dass z.B. Umweltschutz einen Beitrag zu Kostensenkungenleistet und gute Arbeitsbedingungen sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken,ist die aggregierte Wirkung dieser Faktoren nicht so stark, dass sie sich letztlich in derfinanziellen Performance statistisch signifikant niederschlagen wrde. Sie geht vielmehrim Grundrauschen aus Rohstoff- und Energiepreisen, Produktivitt, Wettbewerb undInnovation unter.

CSR ist damit nicht der goldene Pfad zu mehr Wettbewerbsfhigkeit. CSR istverantwortliche Unternehmensfhrung nicht mehr, aber auch nicht weniger. CSR auch das ist sicher schadet dem Unternehmen nicht und ntzt im Regelfall vielen. AberCSR ersetzt nicht die Notwendigkeit, aktuelle und technisch perfekte Produkteanzubieten, die den aktuellen Markttrends und dabei nicht zuletzt auch den Megatrends- preiswert einzukaufen und fr die eigenen Produkte gute Preise zu erzielen. CSR ersetztnicht die Notwendigkeit, effizient und mit hoher Qualitt und niedriger Ausschussrate zuproduzieren. Und CSR ersetzt nicht die Notwendigkeit eines guten Risikomanagements.Im Konzert mit allen diesen Fhigkeiten kann CSR aber ein Schritt zu unternehmerischerExzellenz sein. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

6.2 Wettbewerbsvorteile fr KMUDie Frage, welche der aufgefhrten Wettbewerbsvorteile auch in KMU zutreffen, istletztlich nicht bergreifend zu beantworten. Es wurde bereits angedeutet, dass einzelneWettbewerbsvorteile in bestimmten Branchen weit bedeutender sind als in anderen, wasz.B. fr Fragen der Rechtssicherheit im Umweltkontext gilt. Dieser Vorteil durch CSRspielt also in vielen Unternehmen und damit auch in vielen KMU keine Rolle, dafr kanner aber auch in sehr kleinen Unternehmen mit umweltsensiblen Wertschpfungs-prozessen hchste Bedeutung erlangen.

Andere Vorteile, wie sie z.B. als Kostenvorteile aus Energieeffizienz erwachsen, lassensich sogar im Privathaushalt realisieren und sind unserer Ansicht nach bei den meistenUnternehmen wirksam. Wenngleich das jeweilige Potential sowie die Relevanz gemessenan den Gesamtkosten sehr unterschiedlich sein drfte.


24/38


24

Wieder andere Vorteile, wie die Absicherung der internationalen Reputation und desMarkenimages, betreffen deutlich eher die multinationalen Konzerne als KMU.

Die folgende Tabelle 6 versucht, die mit CSR zusammenhngenden Wettbewerbsfaktorennach ihrer Bedeutung fr KMU zuzuordnen, ohne dass diese Zuordnung aber

branchenbergreifend oder im Einzelfall wirklich belastbar ist. Sie gibt vielmehr eineOrientierung, welche Wettbewerbsvorteile in verschiedenen UnternehmensgrenBedeutung haben knnten.

Tabelle 6: Zuordnung der Wettbewerbsvorteile von CSR auf Unternehmensgren

Gre (Mitarbeiter)

Wettbewerbsvorteil

Multi-national

ber500

499-50 49-20 19-5 4-1


Anziehung und Halten vonTalenten

Kosteneffizienz (Energie-,effizienz, Materialeffizienz)

Frderung von Innovationen

Neue Produkte undErschlieung neuer Mrkte

Risikoreduzierung,Risikomanagement

Aufbau und Schutz von

Reputation und Marken

Verbesserung der InvestorRelations

Legende

Trifft immer/meistens zu

Trifft teilweise zu


6.3 Kommunikation der Wettbewerbsvorteile an KMUEine stichhaltige Argumentation pro CSR, gerade auf die Zielgruppe KMU gerichtet, istnicht einfach und einleitend soll noch kurz auf vier ber die Diskussion vonWettbewerbsfaktoren hinausgehende Sachverhalte hingewiesen werden, die fr dieArgumentation Bedeutung haben.

Zunchst ist wichtig, dass viele Unternehmen und darunter viele KMU ohnehin schonselektiv einzelne Verantwortungen im CSR Kontext engagiert wahrnehmen. So kmmertsich die groe Mehrheit aller Unternehmen um gute Personalentwicklung und flexibleArbeitszeitgestaltung, die Mehrheit aller Unternehmer leistet Spenden und fast die Hlftealler Unternehmer bekleidet Ehrenmter. Umwelt- und ressourcenschonendeProduktionsmethoden sind bei 60% der KMU und ber 75% der groen Unternehmen

gngige Praxis (Hoffmann und Maa 2008). CSR ist fr diese Unternehmen kein neuesKonzept, sondern ein neuer Name fr althergebrachte Verantwortlichkeiten.


25/38


25

Der Begriff Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen und die Abkrzung CSRsind in kleinen Unternehmen oft nicht bekannt. GILDE (2007) stellt in einer Befragungfest, dass 48% von 145 antwortenden KMU den Begriff noch nie gehrt hatten. Somitsollte bei der Ansprache von Wettbewerbsvorteilen zuerst der konkrete Bezug zu demHandlungsfeld (z.B. gute Arbeitsbedingungen) oder zu einer Manahme (z.B.

Energiesparen) hergestellt werden (vgl. auch das Beispiel von UK Small BusinessConsortium (2006) im Anhang).

Weiterhin ist es wichtig sich zu vergegenwrtigen, was KMU daran hindert, ein breitesSpektrum von Manahmen im Rahmen gesellschaftlicher Verantwortungen umzusetzen.Bei Familienunternehmen identifizieren die Bertelsmann Stiftung und die StiftungFamilienunternehmen (2008) zeitliche Belastung als das mit Abstand grte Hemmnis frCSR Manahmen. Im Feld umweltorientierter Manahmen fhren Hitchens et al. (2003)als wichtigste Hemmnisse den Zugang zum notwendigen Investitionskapital sowie dieRentierlichkeit, Managementzeit und Priorittensetzung und letztlich auch den Zugang zuden notwendigen Kenntnissen und Fhigkeiten auf.

Schlielich spielen bei klein- und mittelstndischen Unternehmen im Kontext von CSR

ethische Motivationen oftmals zunchst eine grere Rolle als Wettbewerbsvorteile. Eswerden dann Lsungen gesucht, die konomisch sinnvoll sind (Bertelsmann Stiftung,Stiftung Familienunternehmen 2008, Europische Kommission 2007).

Vor diesem Hintergrund lassen sich zunchst folgende primr an KMU, aber auch anGrounternehmen gerichtete Argumente entwickeln:

1. Energie- und Materialeffizienz schtzen das Klima und senken Kosten.Es ist zur Senkung der Kosten, wie zur Wahrnehmung der Verantwortung zumSchutz der Umwelt, zweckdienlich, Energie und Material sparsam und effizienteinzusetzen. Im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung lassen sich immerwieder kleine Vorteile erzielen. Durch ressourcenschonende Gestaltung neuerProdukte knnen in manchen Mrkten Energie- und Materialeffizienz zu einerwesentlichen Sule der Wettbewerbsfhigkeit werden.

2. Die Mitarbeiter tragen mageblich zum Unternehmenserfolg bei. GuteArbeitsbedingungen frdern die Motivation, Ideen undEinsatzbereitschaft. Es ist Ausdruck der Verantwortung gegenber denMitarbeitern, die Entwicklung ihrer Kenntnisse und Fhigkeiten zu frdern, ihnendie Mglichkeit der bernahme von Verantwortung zu bieten und ihnen durch dieGestaltung der Arbeitspltze und der Arbeitszeiten Entwicklungsmglichkeiten zuschaffen. All dies schlgt sich letztlich in kreativeren, engagierteren undinnovativeren Beschftigten nieder und frdert den Unternehmenserfolg.

3. Nur mit Innovationen knnen die gesellschaftlichen Herausforderungenwie demografischer Wandel oder Klimaschutz gemeistert werden.Produkte, die Lsungsbeitrge leisten, haben gute Zukunftschancen.

Unsere Gesellschaft steht mit dem Klimawandel, der Globalisierung und demdemographischen Wandel vor riesigen Herausforderungen. In vielen Mrktenndern sich Produkte und Produktionsmethoden, andere Mrkte wie z.B. rund umdie regenerativen Energien oder im Bereich seniorengerechter Produkte, entstehenvllig neu. Es ist Ausdruck gesellschaftlicher Verantwortung, den mglichenBeitrag des eigenen Unternehmens zur Entwicklung dieser Mrkteherauszuarbeiten, Strategien und Produkte zu entwickeln und als Produktanbieteroder Zulieferer mit innovativen Produkten aktiv zu werden. Umsatz innachhaltigen Zukunftsmrkten ist Ausdruck von Verantwortung und sichert dieExistenz des Unternehmens.

In allen drei Bereichen systematische Aktivitten zu entwickeln, wird dabei fr KMU oftweder ntig noch mglich sein. Es ist nicht ntig, weil ein Grundstock einschlgiger

Aktivitten bei verantwortlichen Unternehmern ohnehin tgliche Praxis ist. Es ist nichtmglich, weil aufgrund begrenzter zeitlicher und finanzieller Ressourcen nicht beliebigviele Projekte neu angegangen werden knnen.


26/38


26

Fr eine Ausweitung von Aktivitten, die der gesellschaftlichen Verantwortungzugerechnet werden knnen, sind dennoch immer einige Unternehmer ansprechbar. Esgibt immer einige, bei denen etwas mehr geht, die sich im Umbruch oder gar in derKrise befinden und neue Ideen suchen oder die gerade neu eine Leitungsfunktion odergar ein ganzes Unternehmen bernommen haben. Genau diese Gruppen sind

ansprechbar und knnen erreicht werden. Dabei ist der Hinweis darauf, dass durch CSR-Aktivitten auch Wettbewerbsvorteile erschlossen werden, zwar grundstzlich hilfreich,rumt aber die angesprochenen Schwierigkeiten (Zeitmangel) gerade in KMU keineswegsaus.

Vor diesem Hintergrund knnten KMU wohl noch besser erreicht werden, indem hufiganzutreffende Potentiale direkt angesprochen werden. Z.B. xx der elektrischenAggregate sind berdimensioniert und verbrauchen unntig viel Strom. Ein Austauschwrde xx Tonnen CO2 vermeiden und sich im Unternehmen nach durchschnittlich xJahren amortisieren.

6.4

Kommunikation der Wettbewerbsvorteile an groeUnternehmen

In greren und groen Unternehmen gelten die fr KMU schon aufgefhrten Argumentegrundstzlich genauso. Das Ausma der Bedeutung und damit letztlich auch das Ausmader Verantwortung ist allerdings entsprechend dem Umfang wirtschaftlicher Aktivittgrer. Hat ein Personenunternehmer ein Ehrenamt, so ist das eine gute Sache. Nimmteine, tausende von Kpfen umfassende, Belegschaft an einem Corporate VolunteeringProjekt teil, dann wird daraus ein Thema eines CR-Berichtes. Vergisst einHandwerksmeister, Glhbirnen durch Energiesparlampen zu ersetzen, ist das bedauerlich.Die gleiche Unterlassungstat in einem groen Einzelhandelsunternehmen wre einbedeutender kologischer wie konomischer Fehler.

Auch eine ganze Reihe an anderen Faktoren verndert die Relevanz der identifiziertenWettbewerbsvorteile. Reputation und Markenwert spielen bei vielen groen Unternehmeneine groe Rolle gleichzeitig sind aufgrund der Gre die Risiken viel schwerer zuberschauen. Die Renditeanforderungen institutioneller Eigentmer sind meist strkerund kurzfristiger orientiert. Schlielich gibt es viel mehr systematisch gestalteteManagementprozesse und der strategischen Planung wird mehr Raum eingerumt.

Wenn Unternehmensberatungen mit Wettbewerbsvorteilen von CSR argumentieren, wirddaher die konomische Relevanz in den Mittelpunkt gestellt und dementsprechend einVokabular mit einem deutlich betriebswirtschaftlichen Duktus verwendet. Beispiele sindhier im Anhang abgebildet.

Aus Gesprchen mit Beratern ist bekannt, dass fr Unternehmen am Anfang dasInteresse fr Risikomanagement/Risikovermeidung und fr externe Kommunikation

(Reputationspflege) am grten ist.Zustzlich zu den oben fr KMU dargestellten Argumenten sind fr groe Unternehmenfolgende konomische Begrndungen relevant:

1. Verbesserung des Risikomanagements und Reduzierung von RisikenEine systematische wahrgenommene gesellschaftliche Verantwortung hilft,rechtliche und konomische Risiken zu reduzieren und verbessert damit dasRisikomanagement. Indirekt kann dies zu besseren Konditionen beiVersicherungen oder der Kreditvergabe fhren. Insbesondere durch eine verant-wortliche Beschaffung in der Supply Chain knnen Image- und Reputationsrisikenvermieden werden, unter denen manche Grokonzerne (z.B. Nike) schon sehrgelitten haben.

2. Frderung der ReputationDie Kommunikation ber die CSR-Aktivitten des Unternehmens frdert dieReputation wenn es gelingt, die Mehrheit der gesellschaftlichen Akteure in Presse,


27/38


27

Wissenschaft, Politik und Verbnden durch aufrichtige Darstellungen von derRichtigkeit und Bedeutung der Informationen zu berzeugen.

3. Verbesserung des Zugangs zu KapitalEine gute CSR-Praxis, gutes CSR-Reporting und eine gute Kooperation mit den

Ratingorganisationen frdert die positive Bewertung der Nachhaltigkeitsleistungdurch Dritte und ermglicht Aktiengesellschaften die Aufnahme innachhaltigkeitsorientierte Fonds. Auch bercksichtigen zunehmend mehr groeinstitutionelle Anleger, wie z.B. Pensionsfonds SRI-Ratings fr dieRisikoeinstufung. Damit verbessert sich der Zugang zu Kapital.

Fr grere und groe Unternehmen gibt es also einige gute Grnde, CSR nicht nurselektiv sondern systematisch und transparent zu betreiben. Bei ihnen ist auch dieBenennung der Aktivitten als CSR und die Einrichtung einer entsprechendenVerantwortlichkeit auf Ebene der Unternehmensleitung hilfreich, um die Kommunikationmit den Stakeholdern zu vereinfachen.


28/38


29/38


29

Magazine Vol. 13: 122-126.

GILDE (Hrsg.) (2007): Gesellschaftliches Engagement in kleinen und mittelstndischenUnternehmen in Deutschland aktueller Stand und zuknftige Entwicklung. Brssel.

Global CSR Sustainable Business Consulting (o.J.) Is there a business case for CSR? (online)

http://www.global-csr.com/business-case-csr.html(17.9.2009)Global Reporting Initiative (GRI) (Hrsg.) (2006): Sustainability Reporting Guidelines. Amsterdam

Grant Thornton International (Hrsg.) (2008): Corporate Social Responsibility: a necessity not achoice. (Download: www.internationalbusinessreport.com).

Guenster, Nadja; Derwall, Jeroen; Bauer, Rob; Koedijk, Kees (2006): The Economic Value ofCorporate Eco-Efficiency.

Hahn, Tobias; Figge, Frank; Barkemeyer, Ralf (2008): Sustainable Value in derAutomobilproduktion Eine Analyse der nachhaltigen Performance der Automobilherstellerweltweit.

Hahn, Tobias; Liesen, Andrea; Figge, Frank; Barkemeyer, Ralf (2007): Nachhaltig erfolgreichWirtschaften Eine Untersuchung der Nachhaltigkeitsleistung deutscher Unternehmen mit

dem Sustainable Value Ansatz.Halme, M.; Niskanen, J. (2001): Does Corporate Environmental Protection Increase or Decrease

Shareholder Value? The Case of Environmental Investments. In: Business Strategy and theEnvironment, Vol. 5: 30-37.

Hassel, L.; Nilsson, H.; Nyquist, S. (2005): The Value Relevance of Environmental Performance. In:European Accounting Review, Vol. 14: 41-62.

Hauser, Frank (2008): Einsatzbereitschaft wirkt Wunder. In: Personalmagazin 01/08: 22-26.

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher Mona (2007): Unternehmenskultur, Arbeitsqualitt undMitarbeiterengagement in Deutschland. Abschlussbericht. Ohne Ort.

Hitchens, David; Trainor, Mary; Clausen, Jens et al. (2003): Small and Medium Sized Companies inEurope (Food Industry, Textile Finishing Industry, Furniture Industry). Berlin, Heidelberg

New York.

Hoffmann, Marina; Maa, Frank (2008): Corporate Social Responsibility als Erfolgsfaktoreinerstakeholderbezogenen Fhrungsstrategie? Ergebnisse einer empirischen Untersuchung.Bonn.

IRIS Eco-Efficiency Group (IRIS 2000): Environmental Management Systems paper tiger orpowerful tool. Stockholm.

King, Andrew A.; Lenox, Michael J. (2001): Does It Really Pay to Be Green? An Empirical Study ofFirm Environmental and Financial Performance. Journal of Industrial Ecology 5 (1): 105-116.

Konar, S.; Cohen, M.A. (2001): Does the Market Value Environmental Performance? In: Review ofEconomics and Statistics, Vol. 83 (2): 281-289.

Kvistgaard, Morten; Egelyng, Henrik; Frederiksen, Boie S.; Johannesen, Thomas Lyng (2001):Milijstyring og Milijrevision i danske virksomheder. Kobenhagen.

Loew, Thomas (2006): CSR in der Supply Chain: Herausforderungen und Ansatzpunkte frUnternehmen. Berlin.

Loew, Thomas; Ankele, Kathrin; Braun, Sabine; Clausen, Jens (2004): Bedeutung derinternationalen CSR-Diskussion fr Nachhaltigkeit und die sich ergebenden Anforderungen anUnternehmen mit Fokus Berichterstattung. Berlin, Mnster.

Loew, Thomas; Braun, Sabine (2009): CSR-Handlungsfelder - Die Vielfalt verstehen. Berlin.

Loew, Thomas; Braun, Sabine (2006): Organisatorische Umsetzung von CSR: VomUmweltmanagement zur Sustainable Corporate Governance? Berlin.

Loew, Thomas; Clausen, Jens (2003): Monitoring von Umweltleistung undUmweltmanagementsystem 1997 bis 2002. Endbericht an die Hessische Landesanstalt frUmwelt zu den Arbeiten in 2002 und 2003. Berlin.
http://www.global-csr.com/business-case-csr.htmlhttp://www.global-csr.com/business-case-csr.htmlhttp://www.global-csr.com/business-case-csr.html


30/38


30

MacGillivray, Alex; Martens, Hans; Rdiger, Katerina; Vilanova, Marc; Zollo, Maurizio; Begley, Paul;Zadek, Simon (2006). Responsible Competitiveness in Europe - Executive SummaryEnhancing European Competitiveness through Corporate Responsibility.

McKinsey & Company (Hrsg.) (2009). Valuing corporate social responsibility. McKinsey GlobalSurvey Results.

Margolis, J. D.; Walsh, J. P. (2003): Misery loves companies: Rethinking social initiatives bybusiness. Administrative Science Quarterly, 48(2): 268- 305.

Orlitzky, Marc; Frank L. Schmidt, Sara L. Rynes (2003). Corporate Social and FinancialPerformance: A Meta-analysis. Organization Studies 24 (3): 403441.

Perrini, Francesco; Russo, Angeloantonio; Tencati, Antonio; Vurro, Clodia (2009): Going beyond along-lasting debate: What is behind the relationship between corporate social and financialperformance? Mailand.

Pohle, George; Hittner, Jeff (2008). Attaining sustainable growth through corporate socialresponsibility. (IBM Institute for Business Value).

Porter, Michael E. (1986): Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.Frankfurt a.M., New York.

Porter, Michael E.; Kramer, Marke E. (2006): Strategy & Society The Link Between CompetitiveAdvantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.

PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2009): Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen:Nachhaltigkeitsmanagement. Frankfurt.

Reusch, Jrgen (2008): Unternehmenskultur, Arbeitsqualitt und Mitarbeiterengagement: NeueStudie lsst viele Fragen offen.

Riegler, Claudius H.; Zettel Claudio (2007): Entwicklungsfaktoren fr den Auf- und Ausbauinnovationsfrderlichen Unternehmenskulturen und milieus. Eine Einleitung. In: PT-DLR(Hrsg.) (2007): Themenheft Entwicklungsfaktoren fr den Auf- und Ausbauinnovationsfrderlicher Unternehmenskulturen und milieus. Bonn.

Roland Berger (Hrsg.) (2007): Corporate Responsibility, how it can be profitable. Hamburg.SAM (Hrsg.) (2009): Dow Jones Sustainability World Index. August 2009.

Schaltegger, S.; Dyllick, T. (Hrsg.) (2002): Nachhaltigkeit managen mit der Balanced Scorecard.Konzept und Fallstudien. Wiesbaden.

Schaltegger, Stefan (2006): How Can Environmental Management Contribute to ShareholderValue? The Environmental Shareholder Value Approach. In: Schaltegger, Stefan und Wagner,Marcus (Hrsg.) (2006): Managing the Business Case for Sustainability. Greenleaf. Sheffield.

Schneider, Helmut; Gerlach, Irene; Juncke, David; Krieger, John (2008): BetriebswirtschaftlicheZiele und Effekte einer familienbewussten Personalpolitik ForschungszentrumFamilienbewusste Personalpolitik Arbeitspapier Nr. 5. Mnster, Berlin.

Serafin, Rafal; Tatum, Gill; Heydel, Wojciech (2000): ISO 14.001 as an Opportunity for engaging

SMEs in Polands Environmental Reforms. In: Hillary, Ruth (Hrsg.) (2000): ISO 14.001 Casestudies and practical experiences. Greenleaf Publishing. Sheffield.

UK Small Business Consortium (Hrsg.) (2009): Better Business Journey.

Umweltbundesamt (UBA 1999): EG-Umweltaudit in Deutschland. Erfahrungsbericht 1995 bis 1998.Berlin.

UNEP Finance Initiative (Hrsg.) (2004). The Materiality of Social, Environmental and CorporateGovernance Issues to Equity Pricing - 11 Sector Studies by Brokerage House Analysts at theRequest of the UNEP Finance Initiative Asset Management Working Group. Genf.

UNEP Finance Initiative (Hrsg.) (2006): Show Me The Money: Linking Environmental, Social andGovernance Issues to Company Value. Genf.

VDI-Technologiezentrum (1999): Integrierter Umweltschutz. Eine branchenbergreifende Analyse.

Dsseldorf.


31/38


31

Anhang

6.5

DanksagungAufgrund der sehr kurzen Bearbeitungszeit haben wir neben eigenen Recherchendeutsche und internationale Experten gebeten uns kurzfristig auf Studien zuWettbewerbsvorteilen von CSR sowie Teilaspekten davon hinzuweisen. FolgendenPersonen danken wir sehr herzlich fr ihre Hinweise und oftmals auch die Zusendung vonStudien und anderen Quellen:

Joseph Amidor, CivicUSLorraine Bell, Simply CSRWilliam D'Alessandro, Victor House News Co.Thomas Dodd, DG EnterpriseOliver Dudok van Heel, Living Values

Tom Ewart, Network for Business SustainabilityNadine Exter, Doughty Centre and CR Advisory ServicesEliza HeathcoteRuth Hillary, WYG Environment Planning Transport Ltd.Jos Huber, Ministry of Social Affairs and Employment, NetherlandsDr. Christine Jasch, IW sterreichDr. Axel Klein, Akzente Kommunikation und Beratung GmbHShawn MacDonaldTell Muenzing, Performance Consultants InternationalOliver Rehburg, brands & valuesCatherine RubbensDr. Ren Schmidpeter, Bertelsmann StiftungCarolin SchrammKatharina Schwalm-Schfer, Ministerium fr Wirtschaft, Mittelstand und Energie desLandes Nordrhein-WestfalenCoro Strandberg, Strandberg ConsultingChristian Sprute, Stiftung Arbeit und Umwelt der IG BCESune Skadegaard Thorsen, Global CSRJohn SwannickSusie Vernon, Beyond GreenJudith Vitt, Verbraucherzentrale Bundesverband e.V.

Bernd Westphal, IG BCEUwe Wtzel, Verdi

Besonderer Dank gilt Dr. Axel Klein (Akzente) und Sune Skadegaard Thorsen (GlobalCSR-Sustainable Business Consulting), die uns ihre umfangreichen Sammlungen an pdf-Publikationen zu dem Thema zur Verfgung gestellt haben.


32/38


32

6.6 Kommunikation der Wettbewerbsvorteile an KMU Beispiel UK Small Business Consortium (2006)


33/38


33

Quelle: UK small Business Consortium (2006)


34/38


35/38


35

Quelle: Global CSR Sustainable Business Consulting (o.J.)

6.7.2 Beispiel PricewaterhouseCoopers

Quelle: PricewaterhouseCoopers (Hrsg) (2009) Unternehmerische Verantwortung praktischumsetzen: Nachhaltigkeitsmanagement, Frankfurt

8/6/2019 Loew Clausen 2010 Wettbewerbsvorteile Durch C

Documents

Loew Clausen 2010 Wettbewerbsvorteile Durch CSR Gutachten FuerBMAS